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COLEO

GESTO EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como garantir a eficincia

Implantando a Gesto da Qualidade

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SUMRIO
Apresentao ............................................................................. 5 Captulo 1 Questo de sobrevivncia .......................................................... 6 Captulo 2 Por onde comear ................................................................... 14 Captulo 3 Qualidade faz a diferena ......................................................... 24 Captulo 4 ISO 9000 ................................................................................. 42 Captulo 5 Em busca da excelncia .......................................................... 54 Captulo 6 Melhoria contnua ..................................................................... 62 Captulo 7 O que vem por a ..................................................................... 70 Captulo 8 Glossrio das ferramentas ....................................................... 78 Captulo 9 O sucesso depende de todos .................................................. 92 Sobre a autora ......................................................................... 94 Referncias .............................................................................. 95

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Coleo Gesto Empresarial

Como motivar sua equipe Como garantir a eficincia Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o prximo passo Como entender o mercado Como usar a matemtica financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Publicado Prximo A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar A publicar

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APRESENTAO

Qualidade no se ganha. Conquista-se. E qualidade leva eficincia, que, por sua vez, leva qualidade, num crculo virtuoso que gera dividendos para todos: empresa, funcionrio, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Como garantir a eficincia Implantando a Gesto da Qualidade revela a importncia de se buscar a qualidade nas pequenas e mdias empresas e aponta os caminhos para chegar l. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.

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QUESTO DE SOBREVIVNCIA
estrutura e recursos mais restritos. Lembrando que, em muitos casos, a administrao do negcio totalmente informal, guiada pela intuio do proprietrio e dos funcionrios. o mundo no qual sua empresa

Num mercado cada vez mais competitivo, como conquistar e manter o cliente? E, afinal, o que qualidade e como implementar na empresa?

Observe alguns acontecimentos dos ltimos anos: abertura do mercado brasileiro aos produtos importados, globalizao, terceirizao, popularizao da internet, Cdigo de Defesa do Consumidor, cobrana da responsabilidade ambiental e mais recentemente social das empresas. O que tudo isso tem a ver com seu negcio? Os acontecimentos citados acima apenas alguns exemplos, entre tantas questes emergentes esto em seu dia-a-dia: competio crescente, aumento da cobrana e mudanas velozes no mercado. E a tendncia continuar assim. Pequenas e mdias empresas sofrem as mesmas presses das grandes companhias, mas tm

est inserida, e voc no o controla. Ao mesmo tempo, no h como ignorar a realidade nem enfiar a cabea dentro da empresa e fazer sempre da mesma forma, ainda que considere que seu produto ou servio j atenda o consumidor.

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Os desejos e as necessidades dos clientes alteram. So seres humanos mutveis num mundo em constante mudana. A empresa tem de estar apta a satisfaz-los com mais agilidade e eficincia. Isto requer uma Gesto da Qualidade. Ou seja, organizar a empresa de tal modo que o foco seja a satisfao de todos os envolvidos: consumidor, comunidade, funcionrio, fornecedor e proprietrio. ineficazes, formalizando a m qualidade da empresa.

Muitos empreendedores querem implementar a Gesto da Qualidade em tempo recorde. preciso entender que esse trabalho demanda esforo, dedicao, pacincia e persistncia. No adianta queimar etapas.

Mais do que ISO 9000

No Brasil, qualidade se tornou popularmente sinnimo de ISO 9000. No entanto, ter o certificado da srie no se traduz em Gesto da Qualidade. apenas uma ferramenta. H empresas que investem para conseguir a certificao dentro de um plano de marketing e, depois, no conseguem renov-la porque a dita qualidade se esvaiu. Quem busca qualidade apenas de olho num rtulo pode acabar morrendo na praia. Tenha em mente que uma empresa pode fazer a gesto da qualidade de processos

Sem tanta pressa

Muitos empreendedores querem implementar a Gesto da Qualidade em tempo recorde. preciso entender que esse trabalho demanda esforo, dedicao, pacincia e persistncia. No adianta queimar etapas ou pegar atalhos. necessrio investir a longo prazo. Ao mesmo tempo, no nenhum bicho-de-sete-cabeas. Para auxili-lo, existe uma srie de ferramentas prticas. No so frmulas mgicas nem a garantia do sucesso, mas receitas para seguir nesse rumo.

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Investimento real
preciso conhecer o conceito mais amplo da Gesto da Qualidade e utilizar suas ferramentas para assegurar bases slidas rumo ao crescimento e excelncia. Implant-la exige, em primeiro lugar, investimento. Sero recursos bem gastos, se o trabalho for srio. Caso contrrio, pode virar desperdcio de dinheiro, tempo e energia. Para ajud-lo nesse processo, existem muitas dicas, embasadas em slidos conhecimentos traduzidos em midos, que sero apresentadas ao longo deste livro. claro que nada se consegue num passe de mgica ou de um dia para outro. Mas preciso comear.

Ento, d o primeiro passo! Se j estiver nessa trilha, siga em frente, afinal voc sabe que nesse caminho no se pode estagnar.

Afinal, o que qualidade?

Convidamos voc, leitor, para uma breve viagem no tempo, acompanhando como o conceito da qualidade mudou ao longo dos anos. Assim, ser mais fcil compreender quo abrangente esse termo se tornou nos dias de hoje. L no passado, sculos atrs, quando a fabricao de produtos era artesanal e a prestao de servios era quase um sinnimo do mdico que atendia a domiclio, a qualidade estava nas mos e nos olhos do produtor ou prestador de servio.

Qualidade significava o aperfeioamento constante e contnuo de todos os processos, do planejamento ao produto e servio. E todos precisam segurar esse basto, do proprietrio ao operrio.

Avance para os anos da era da industrializao, a partir do sculo XIX. O produto, agora fabricado em srie, passava por uma inspeo para se checar se correspondia s especificaes tcnicas. O controle da qualidade, quando existente, incumbia-se de descartar aqueles produtos que no estavam em con-

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conformidade do produto. Esse foi o grande trunfo da indstria japonesa para se reerguer aps a Segunda Guerra Mundial. Derrotado e destrudo, o pas recebeu dois norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, que foram incumbidos da misso de orientar as lideranas industriais nipnicas para melhorar a reputao de seus produtos e formidade. Mas no tinha o foco de prevenir erros nem de aprimorar a produo. A industrializao se desenvolveu. Com a produo em maior escala, a inspeo passou a ser feita por amostragem. Criaram-se ferramentas para isso, o que levou ao desenvolvimento da questo da qualidade e dos profissionais da rea. No entanto, o foco continuava no atendimento s especificaes tcnicas. conquistar novos mercados. A dupla ensinou aos japoneses que a qualidade no se resumia ao inspetor e sua tarefa de checar a conformidade ou a no conformidade com as especificaes tcnicas. Deming defendia a idia de que qualidade significava o aperfeioamento constante e contnuo de todos os processos, do planejamento ao produto e servio. E todos precisam segurar esse basto, do proprietrio ao operrio. Para

Estratgia de negcio
O sculo XX trouxe uma nova concepo para a qualidade, que deixou de ser apenas a inspeo da

Juran, a qualidade estava associada estratgia empresarial, e no meramente aos mtodos de controle total da qualidade.

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Resultado: os automveis e televisores Made in Japan ganharam o mundo porque conquistaram a preferncia justamente pela qualidade. Nesse caso, porm, uma qualidade que tinha incio desde o planejamento do produto e no se resumia apenas esteira da linha de produo. Quando os carros japoneses invadiram o mercado norte-americano, as montadoras de l reagiram. Elas pediram ao governo barreira importao e conclamaram o povo dos Estados Unidos ao patriotismo dando preferncia compra do produto nacional. Fracassaram. Os norte-americanos queriam a qualidade dos nipnicos. As fbricas norte-americanas foram obrigadas a rever seus processos, a repensar sua gesto. principalmente a partir dos anos 1980 que o novo conceito de qualidade se consolidou definitivamente em todo o mundo. O avano das garantias dos direitos do consumidor, a globalizao e as normas internacionais para um padro mundial, entre outras ocorrncias, ratificaram esta concepo: a qualidade como cultura da empresa, ou seja, um valor para todos os envolvidos.

A transformao
Deming, o guru da qualidade no Japo, escreveu 14 orientaes para chegar l. Ou melhor, para estar nesse caminho, considerando que o trabalho contnuo. A proposta aqui no apresentar um passo a passo.

Cultura da qualidade
Enquanto no Japo Deming e Juran j eram cultuados desde os anos de 1950, nos Estados Unidos, o reconhecimento s aconteceu na dcada de 1980. Por isso, foi

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, isto sim, contribuir para que se entenda o porqu das aes propostas em algumas das tcnicas que sero indicadas nos prximos captulos, a fim de colocar em prtica a Gesto da Qualidade na sua empresa. H diversos outros estudiosos do assunto, com muitos conceitos e tcnicas. Boa parte deles uma variao do que a dupla props. Aproveite a diversidade para escolher o que melhor se ajusta a seu negcio. Mos obra! 4. Acabe com a prtica de negcio 3. Acabe com a dependncia da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa para estabelecer a interiorizao da qualidade do produto. 2. Adote a nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao deve despertar para o desafio, deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana na mudana.

Reorganize a empresa
Apresentamos a seguir os 14 passos listados por Deming para que voc inicie a reorganizao de sua empresa.

compensador baseado apenas no preo. Em vez disso, minimize o custo total. Por exemplo, mude para um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos de confiana e duradouros.

Confira: 1. Crie uma constncia de propsitos para o aperfeioamento dos produtos e servios, com a finalidade de se tornar competitivo, permanecer no negcio e oferecer empregos. 5. Melhore, constante e definitivamente, o sistema de produo e servio, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade. Dessa forma, poder diminuir sempre os custos.

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6. Institua o treinamento no trabalho. que possam surgir durante a produo ou, depois, durante a utilizao do produto ou servio. 7. Institua a liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas, as mquinas e os equipamentos a realizar um trabalho melhor. 10. Elimine os slogans, as exortaes e metas dirigidos aos empregados, pedindo-lhes zero defeito e novos nveis de produtividade. 8. Afaste o medo, de forma que todos possam trabalhar efetivamente para a empresa. 11. Elimine os padres de trabalho (quotas) para quem trabalha no cho da fbrica. Suspenda a 9. Derrube barreiras entre os departamentos. Os colaboradores da rea de pesquisa, projetos, vendas, produo devem trabalhar em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas 12. Derrube barreiras que despojem o trabalhador do orgulho de seu trabalho. A ateno dos administrao por nmeros e metas numricas.

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supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para simples nmeros. Isso significa, entre outras coisas, a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e a suspenso da administrao por objetivos ou por nmeros.

13. Institua um vigoroso programa de educao e de auto-aperfeioamento.

14. Coloque todos da empresa para trabalhar pela transformao. Em outras palavras, a transformao tarefa de todos.

O que voc viu no captulo 1

1 > A importncia de se investir em Gesto da Qualidade. 2 > O desenvolvimento do conceito de qualidade ao longo do tempo. 3 > A qualidade como cultura da empresa e no apenas na linha de produo. 4 > Os 14 pontos bsicos para iniciar a implementao de qualidade na empresa.

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POR ONDE COMEAR

O pontap inicial
Por meio de palestra, apresentao audiovisual ou reunio, exponha para os lderes o significado da Gesto da Qualidade. Numa segunda etapa, escolha um coordenador, que assumir os tra-

Quero mudar, mas como garantir o comprometimento da equipe? Como implementar um programa de qualidade? Como mensurar os resultados?

Comprometimento. Esta a palavra-chave, o incio de tudo.

balhos de implementao do programa e que, juntamente com a diretoria, definir a poltica da

1. Seu comprometimento: em primeiro lugar, voc deve ter o firme propsito de se guiar pelos princpios da Gesto da Qualidade.

qualidade na empresa, seus princpios de atuao e o compromisso com a satisfao dos clientes. Defina a equipe que trabalhar diretamente nas aes a serem

2. O comprometimento de sua equipe: fundamental para a reorganizao da empresa a partir dos princpios da Gesto da Qualidade.

implementadas com a Gesto da Qualidade.

Os bons resultados s sero alcanados se voc e as pessoas nos cargos de comando se convencerem da importncia de mudar e, principalmente, do empenho de todos para isso acontecer.

No abra mo do controle das decises em sua empresa. Tenha em mente que voc e sua equipe so as pessoas de maior conhecimento sobre os negcios da organizao.

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Escolha do coordenador
Esse grupo de trabalho vai precisar de um coordenador. De modo geral, melhor que essa funo seja ocupada por um funcionrio da casa, que pode ser um profissional da direo ou gerncia com o mximo de envolvimento com todas as reas da empresa.

Tenha em mente que voc e sua equipe so as pessoas de maior conhecimento sobre os negcios da organizao.

Entenda que o papel da consultoria restringe-se ao assessoramento ao corpo tcnico e gerencial de sua empresa.

Consultoria externa
Voc pode optar por contratar uma consultoria externa com o intuito de orientar as aes. Caso seja esse o caminho escolhido, importante observar as seguintes recomendaes:

Acompanhe de perto o desenvolvimento dos trabalhos.

No aceite que a consultoria se limite a fornecer um pacote por ela desenvolvido.

Verifique se os trabalhos so rea No abra mo do controle das decises em sua empresa. lizados de acordo com as especificidades de sua organizao.

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Escolha da consultoria
Acompanhe estas dicas na hora de escolher a consultoria:

Pea recomendao de empresas que j contrataram uma consultoria, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar em sua deciso.

Faa a relao custo x benefcio antes de formalizar o contrato.

Observe se o contrato deixa claro os seguintes pontos: os objetivos, a abrangncia dos servios, os recursos envolvidos, o prazo, o preo e a forma de pagamento.

Onde estou, para onde vou

As trs questes abaixo podem parecer simples, porm so fundamentais para sua empresa. E, mais do que ningum, voc deve saber que no fcil respond-las:

No aceite a venda casada consultoria-certificao. Lembre que o organismo de certificao a ser contratado nunca poder ser do mesmo grupo da consultoria. Portanto, escolha uma consultoria que no tenha vnculo com nenhum organismo de certificao. Assim voc estar fortalecendo a credibilidade do documento. Cada uma dessas respostas auxilia a traar um diagnstico da situao atual da empresa, bem como as metas e o planejamento para alcan-las. Onde sua empresa est? Aonde quer chegar? O que voc precisa fazer?

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As respostas vo orientar as decises para o futuro da empresa, alm de detectar as necessidades de alteraes do prprio plano. Uma mudana exige planejamento bem estruturado de acordo com as exigncias do mercado. Responder a essas perguntas tambm vai ajud-lo a estabelecer as metas a serem perseguidas O que eles oferecem de que voc no dispe? O que voc precisa para se igualar a eles? E para super-los?

Consulta ao consumidor
Nessa etapa importante a realizao de uma pesquisa de satisfao dos clientes. O objetivo estabelecer uma comunicao para que a empresa se posicione em relao ao perfil e s necessidades dos consumidores. Essa pesquisa pode ser feita por meio de uma urna, de uma conversa-consulta num balco, do servio de telemarketing, entre outras ferramentas.

pela empresa.

Ateno integral
Outro benefcio de observar a concorrncia evitar que o empreendedor e a empresa adotem uma posio de comodismo. Mesmo uma empresa lder de segmento deve estar atenta ao risco de ser ultrapassada, por mais vantagem que tenha em relao ao segundo colocado.

Quem so os concorrentes
Verifique o segmento de mercado em que seu produto ou servio se encaixa e reflita sobre as seguintes perguntas:

Quem so seus concorrentes diretos? E os indiretos?

As respostas vo orientar as decises para o futuro da empresa, alm de detectar as necessidades de alteraes do prprio plano. Uma mudana exige planejamento bem estruturado.

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Foco nas pessoas

A implementao do programa de Gesto da Qualidade tem de envolver todos os funcionrios da empresa inclusive os chamados terceirizados, quando houver. Esse envolvimento deve ocorrer em todas as etapas, porm especialmente importante no incio, para que todos tenham conscincia do que a empresa busca, os benefcios e a responsabilidade de cada um no programa. Uma implementao malsucedida do Sistema da Gesto da Qualidade decorre do foco de ateno no estar centrado nas pessoas, mas nos processos, sem envolver aqueles que os executam.

O fator envolvimento
Podemos afirmar que o sucesso da implementao do programa de Gesto da Qualidade depende de trs pilares fundamentais, assim distribudos:

1) Sistemas, softwares representa 5% a 10% do sucesso.

2) Procedimentos corresponde a 10% a 15% do sucesso.

3) Pessoas esse fator responsvel por 80% a 85% do sucesso.

Isso significa que sem o envolvimento das pessoas no h programa bem estruturado que resista aos primeiros meses. Em contrapartida, uma equipe envolvida ser capaz de levar adiante a implementao da Gesto da Qualidade. A prxima questo que se coloca, portanto, : como assegurar o envolvimento das pessoas? A resposta : motive e prepare seus funcionrios.

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Motivao e preparo
O lado humano de uma empresa fundamental para seu sucesso. Geralmente, a maior preocupao com a concorrncia. Mas preciso perceber que, se sua equipe estiver bem preparada e coesa, ela se fortalecer para enfrentar o mercado. como uma batalha na qual a conquista est na fora de cada um daqueles que esto lutando. Definir estratgias para preparar e motivar os colaboradores de sua empresa fator decisivo para o sucesso de tudo que voc administra, produz e vende. Como vimos, investir em pessoas to importante quanto investir em tecnologia. Uma empresa leva vantagem no mercado quando seus colaboradores so produtivos.

Definir estratgias para preparar e motivar os colaboradores de sua empresa fator decisivo para o sucesso de tudo.

espao para que os funcionrios participem ativamente do processo decisrio. Eles precisam se sentir teis e comprometidos com o resultado final. Os gestores tm de assumir a posio de bons ouvintes e promover a interao das equipes, mantendo o necessrio clima de respeito, confiana e cooperao para a motivao e manuteno da melhoria da qualidade. importante reconhecer um trabalho bem-feito. Seu colaborador estar motivado a fazer sempre melhor, a buscar idias criativas e a

Interao constante
Outro fator importante a comunicao interna. preciso estabelecer uma interao entre funcionrios e gestores voltada participao cada vez maior e abertura de

dar sugestes para que a empresa aprimore seus processos. Elogiar, compartilhar e premiar conquistas de seus funcionrios talvez seja a melhor forma de ganhar em produtividade.

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Ambiente de trabalho
As pessoas passam, em mdia, um tero de seu dia na empresa. Por isso, preciso tambm que se busque a melhoria do ambiente de trabalho. Aqui, dois pontos se destacam: organizao e limpeza. A ordem mantida assegura a continuidade das etapas, sensibiliza os funcionrios a colaborarem para a manuteno da qualidade e os conscientiza da constante evoluo e das oportunidades de melhoria. Quanto limpeza, no necessrio explicar que um bom ambiente de trabalho, alm de estar organizado, precisa estar limpo.

Mo na massa
Escolha um modelo de Sistema de Gesto da Qualidade. Uma boa referncia o do conjunto de normas da famlia ISO 9000, tema abordado no captulo 4 deste livro.

Infra-estrutura
A busca pela melhoria dos processos de qualidade requer ateno infra-estrutura. Assim, a logstica deve estar presente:

Por meio do Sistema de Gesto da Qualidade, voc pode identificar os processos da empresa, integrar a equipe e trabalhar para atingir seus objetivos e os objetivos de seus clientes, tendo como meta a

Na movimentao de materiais. No sistema de armazenamento dos produtos. No controle de estoque. Na distribuio, entre outros.

eficcia e a melhoria contnua na produo, no atendimento e a satisfao de seus clientes internos (funcionrios) e externos (fornecedores, clientes e sociedade).

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Indicadores de desempenho
Uma vez implementado um modelo de Gesto da Qualidade, como saber se ele est dando bons resultados? A definio de indicadores da qualidade um aspecto fundamental da Gesto da Qualidade. Esses indicadores so utilizados para mensurar o desempenho da empresa nos mais diversos nveis. Portanto, a avaliao do quesito qualidade depende de um sistema eficaz de indicadores. Ao checar a qualidade e a produtividade, os indicadores proporcionam, entre outros itens:

Por meio do Sistema de Gesto da Qualidade, voc pode identificar os processos da empresa, integrar a equipe e trabalhar para atingir seus objetivos e os objetivos de seus clientes, tendo como meta a eficcia e a melhoria contnua.
Construo de indicadores
Para construir e utilizar esses indicadores de qualidade dentro da empresa, a estratgia que deve ser adotada a de sensibilizar seus funcionrios.

Melhor embasamento s decises da empresa.

As pessoas-chave entre gerentes, e supervisores precisam discutir o gerenciamento de processos e a

Anlise da empresa com o foco em seus problemas e no diretamente nas pessoas envolvidas.

construo dos indicadores. Aps formatar os indicadores, necessrio analisar os processos da empresa e usar os mtodos e

Profissionalizao da relao entre dirigentes e colaboradores.

ferramentas da qualidade para a melhoria dos mesmos. Medir os resultados das aes a

Ambiente de trabalho bem mais saudvel.

nica forma segura de avaliar se os objetivos esto sendo alcanados.

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QUALIDADE FAZ A DIFERENA

Servio Brasileiro de Apoio s Micro, Pequenas e Mdias Empresas (Sebrae www.sebrae.org.br); associaes de micro e pequenas empresas; Cmara de Dirigentes Lojistas

O que a melhoria na qualidade traz de retorno para minha empresa? Quais as diferenas entre a gesto tradicional e a Gesto da Qualidade?

A falta de conhecimento para administrar bem um negcio uma das maiores causas do alto ndice de falncia das pequenas e mdias empresas. Muitas vezes, problemas bsicos passam despercebidos pelo empreendedor. So situaes recorrentes do dia-a-dia que, sem o auxlio de tcnicas especficas, ficam sem correo. Resultado: prejuzos irrecuperveis, tempo perdido e trabalho a ser refeito. O melhor caminho buscar conhecimento ou atualizao sobre gesto de empresas em leituras sobre o assunto, consulta aos rgos do setor, universidades e consultorias. Confira algumas instituies que podem auxili-lo:

(CDLs), entre outros; associaes comerciais; associaes do setor de atuao; associaes de classe (principalmente, para os prestadores de servio); Secretarias de Desenvolvimento instaladas nos municpios e estados; Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (www.mdic.gov.br).

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Espelho, espelho meu

Aqui esto listados problemas identificados diariamente nas pequenas e mdias empresas e que podem ser corrigidos ou evitados com a Gesto da Qualidade. Tambm esto relacionados desafios que podem surgir para a empresa que est implantando essa forma de administrao. Os exemplos foram apresentados pelo Sebrae e pela Federao das Associaes de Micro e Pequenas Empresas, que orientam para as solues. Voc enxerga sua empresa em alguma dessas situaes? Confira como se fosse um exerccio para comear o diagnstico de seu negcio e pr em prtica os conceitos e as ferramentas apresentados neste livro.

Problemas bsicos passam despercebidos pelo empreendedor. So situaes recorrentes do dia-a-dia que, sem o auxlio de tcnicas especficas, ficam sem correo. Resultado: prejuzos irrecuperveis.
zao leva ao desnimo, que pode resultar no mau atendimento e na insatisfao dos clientes.

Soluo: a participao do funcionrio nos projetos de melhoramento da empresa essencial. Desenvolva o esprito de equipe. Os funcionrios devem ser considerados como pontos-base para o negcio, j que atuam em todos os setores. A empresa os funcionrios. Demonstre sentimento de

1. Falta de motivao Muitas empresas no do a ateno necessria aos funcionrios. Eles trabalham sem motivao e no se dedicam como poderiam. A falta de comunicao e de valori-

orgulho da equipe e satisfao pelos trabalhos realizados com responsabilidade e qualidade. A Gesto da Qualidade prev tcnicas de incentivo, de motivao e de treinamento para a equipe.

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2. Segunda casa O ambiente na empresa considerado como a segunda casa dos funcionrios, onde eles passam a maior parte do dia. Porm, na maioria das vezes, a direo da organizao no percebe isso. 3. M recepo s idias Ainda com relao aos funcionrios, h os que gostam de se envolver com assuntos que no tm ligao direta com a prpria funo. Eles tm idias que podem garantir bons resultados para a empresa. Nem sempre existem oportunidaSoluo: entenda que o processo de satisfao dos clientes depende tambm da satisfao dos funcionrios com o ambiente de trabalho. Coloque-se na posio do subordinado e aprenda a escutar. Incentive a interao das equipes e promova um clima de respeito, confiana e cooperao, importante para a motivao e para alcanar os resultados almejados. 4. Desateno s necessidades Muitas vezes no h preocupao com as necessidades de cada funSoluo: todas as idias e sugestes relatadas pelos funcionrios devem ser averiguadas com ateno. E, se for o caso, serem utilizadas no local e no momento corretos. des e realmente boa receptividade para a manifestao de sugestes.

A Gesto da Qualidade induz desde os colaboradores at o dono da empresa a mudarem os costumes. Impem-se desafios que descaracterizam os obstculos e aproximam os colaboradores.

cionrio. Muitas dessas carncias podem estar diretamente ligadas com a empresa. Se elas no forem atendidas, possvel facilmente afetar o rendimento do trabalho.

Soluo: o profissional responsvel pela rea de Recursos Humanos ou, na ausncia dele, voc, dono do

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negcio, precisa estar atento a essas necessidades e auxiliar ou, pelo menos, prestar a devida orientao ao funcionrio. Soluo: a Gesto da Qualidade induz desde os colaboradores at o dono da empresa a mudarem os costumes. So impostos desafios que descaracterizam os obstculos e aproximam os colaboradores, transformando-os em uma equipe cada vez mais coesa.

6. Acmulo de tarefas Empresas que adotam tcnicas da Gesto da Qualidade encontram, de incio, dificuldades ou resistncia na aceitao e compreenso da maioria dos funcionrios que ficam 5. Resistncia a mudanas A maioria dos colaboradores no quer se envolver em mudanas, mesmo que possam beneficiar os negcios da empresa, porque se condicionam com o trabalho dirio j realizado h anos. De modo geral, os funcionrios com mais tempo de casa so os mais resistentes. Isso acontece porque as pessoas apresentam uma tendncia natural ao comodismo, o que se torna um empecilho para o desenvolvimento dos negcios. Soluo: em primeiro lugar, preciso mostrar aos funcionrios que a participao deles fundamental para o sucesso do programa e, por conseqncia, para a prpria sobrevivncia da empresa. incumbidos de participar diretamente da implantao. Isso acontece porque eles devero aprimorar o trabalho j desenvolvido na empresa, dedicar-se ao programa, alm de dividir o tempo com as atividades de rotina.

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Faa-os compreender que, no incio, os novos processos podem parecer complicados, porm, com sua implementao, o trabalho tambm passa a ser uma questo de rotina. Assim, os preceitos da Gesto da Qualidade ficam enraizados no cotidiano da empresa. Quando os resultados positivos so alcanados, eles elevam o grau de comprometimento e percebem que o melhor caminho para todos: empresa, funcionrios e clientes. 8. Ausncia de foco Quando a empresa cresce sem planejamento estratgico e no sabe como lidar com a grande movimentao de clientes e documentos, o empresrio se perde. Muitas vezes, ele acaba investindo em diversos tipos de mercado, 7. Falta de tempo O trabalho, sem uma equipe de direo, pode ficar desorganizado e prejudicado pela falta de planejamento. Em pequenas e mdias empresas, toda a direo costuma ficar por conta do dono, que centraliza o poder de deciso e ainda tem o dia consumido pelas atividades da administrao. No lhe sobra tempo para observar as necessidades e os desejos dos clientes e para organizar a empresa para atend-los sempre sem definir um alvo. Isso prejudica a organizao. Soluo: delegue muitas de suas funes. Com mais tempo, dedique-se gesto estratgica. melhor aes imprescindveis para o sucesso do negcio.

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Soluo: um planejamento estratgico trabalhar com os princpios e diretrizes da empresa. Tudo ser organizado e atualizado de acordo com as necessidades. Outro ponto importante nessa questo que todos os colaboradores compartilhem dos objetivos, tornem-se mais capacitados a tambm tomar decises e emitam opinies para melhorar o desenvolvimento da empresa. Soluo: com a implementao de tcnicas da Gesto da Qualidade, a empresa participa do andamento dos processos e os conhece, tem documentado todos os pro9. Desconhecimento de causa Geralmente, quando ocorre um problema interno, a causa no analisada. Os empresrios se preocupam em resolv-lo sem verificar onde foi sua origem. Ao trabalhar desse modo, achando que a falha foi resolvida, os problemas podem voltar a ocorrer. cedimentos e garante, assim, a qualidade dos produtos e dos servios. Diminui ainda o desperdcio de materiais, dinheiro e tempo. 10. Desorganizao A falta de organizao gera inmeros problemas. Se a pessoa que atua no processo no souber administrar os produtos e os servios, falhas irreparveis podem surgir em qualquer etapa.

Soluo: identifique as causas dos problemas. Com a utilizao de tcnicas da Gesto da Qualidade, voc conseguir descobrir os erros e ir elimin-los com xito para evitar que ocorram novamente.

Quando a empresa cresce sem planejamento estratgico e no sabe como lidar com a grande movimentao de clientes e documentos, o empresrio se perde. Muitas vezes, ele acaba investindo em diversos tipos de mercado, sem definir um alvo.

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11. Descontrole de gastos Falta, muitas vezes, controle da rentabilidade quando a empresa comea a crescer. O proprietrio perde o controle da situao, um momento em que muito dinheiro gasto sem necessidade. O estoque est sempre em rotatividade. Mas a falta de um produto pode levar perda do cliente, que no gosta de se locomover at o local e no encontrar a mercadoria desejada. perda de tempo e dinheiro.

Soluo: antes de perder o controle da situao financeira da empresa, implante tcnicas de Gesto da Qualidade.

Soluo: neste caso, as tcnicas de Gesto da Qualidade vo auxili-lo a organizar melhor a empresa, para que o estoque esteja com material adequado. Pontos fracos

12. Falta de produto De modo geral, o pequeno empresrio tende a se acomodar, porque a maioria dos produtos que ele compra consegue vender.

e fortes do negcio so avaliados.

13. Viso de curto prazo Diversas empresas demonstram uma viso de curto prazo. No idealizam um planejamento estratgico, com olhar no futuro, e acabam se acomodando no que tm hoje. Vendem o famoso feijocom-arroz e acham que est bom.

Soluo: fique atento s novas tendncias do mercado, porque isso tambm diz respeito a seu empreendimento. No uma questo restrita apenas s grandes com-

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panhias. Atualize-se sempre e, se possvel, crie, inove. Quanto melhor o produto e o servio oferecidos, melhores sero os clientes. A Gesto da Qualidade ajuda o empresrio a estabelecer novas linhas de produo e servio. Beneficia diretamente a empresa e os clientes. Soluo: essencial implantar mtodos que aumentem o contato 14. Falta de conhecimento Sem conhecimento da rea administrativa, financeira ou do prprio negcio da empresa, as chances de haver desperdcios so grandes. Por exemplo, em um restaurante, por falta de planejamento da cozinha, um freezer est localizado ao lado do forno. Resultado: a conta de energia eltrica pode ficar 30% mais alta. com o cliente. O pequeno empresrio, por sua vez, no precisa de muitas estratgias para estabelecer um contato mais prximo com seu consumidor. No caso das pequenas empresas, o contato com os consumidores direto com o proprietrio. Permite acesso constante, propicia uma pesquisa de satisfao ou rejeio e possvel saber as prioridades que os clientes buscam. Aproveite essa facilidade. Soluo: a implantao de tcnicas simples da Gesto da Qualidade permite reduzir custos e otimizar resultados, que possibilitaro o melhor nvel de competncia, produtividade e acesso mais rpido e slido para o crescimento da empresa. 15. Comunicao deficiente Quanto maior a empresa, maior o nmero de consumidores. Nesse caso, a comunicao no feita diretamente com o dono da empresa.

A Gesto da Qualidade ajuda o empresrio a estabelecer novas linhas de produo e servio. Beneficia diretamente a empresa e os clientes.

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16. Pontos fortes e fracos O empreendedor no se d conta dos pontos que favorecem e dos que desfavorecem a empresa. um mesmo local facilitam o trabalho. A perda de tempo para encontrar um produto pode ser evitada se ele tiver etiqueta, por exemplo.

Soluo: com a implantao da Gesto da Qualidade e de algumas tcnicas previstas por ela, o empreendedor se torna capaz de definir o estgio da empresa em relao aos princpios da qualidade e verifica os pontos fortes e fracos para estabelecer o perfil da empresa. Aps o diagnstico, possvel definir aes estratgicas para melhorar os pontos fracos e explorar os pontos fortes.

18. Baguna vista Corredores estreitos, caixas e produtos espalhados que dificultam o acesso prejudicam a circulao e, conseqentemente, o trabalho.

Soluo: coloque tudo em ordem para aproveitar adequadamente os espaos fsicos da empresa. Isso no apenas melhora a imagem do estabelecimento para os clientes, como oferece maior comodidade e conforto para todos o que tam-

17. Acmulo de estoque O pequeno espao fsico da empresa gera desorganizao e acmulo de estoque desnecessrio.

bm qualidade.

19. Prateleiras empoeiradas A limpeza um fator importante e notado a distncia. Prateleiras e

Soluo: um processo fundamental organizar o local de trabalho. Elimine estoques e minialmoxarifados espalhados por diversos ambientes. Produtos devidamente identificados e concentrados em

produtos empoeirados, por exemplo, significam falta de higiene e afasta o consumidor.

Soluo: a limpeza tambm necessria Gesto da Qualidade.

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Alm de organizado, o local precisa estar limpo para se transformar num bom ambiente de trabalho. Estabelea um dia da semana para a limpeza geral de todos os setores. Os clientes agradecem. recomendao de segurana, uma bota de borracha ou um capacete reduzem o ndice de acidentes e proporcionam maior segurana aos funcionrios. Preserve a sade das pessoas que mantm a empresa em pleno vapor. 20. Falta de higiene A falta de higiene dos funcionrios, com roupas sujas e amassadas, por exemplo, no transmite uma imagem positiva da empresa principalmente para os que trabalham com a rea alimentcia. 22. Viso limitada Muitas empresas tm viso limitada e trabalham num mercado restrito. Assim perdem as chances de ampliar os negcios e investir num cliente mais qualificado e informado, com maior poder aquisitivo. Soluo: os funcionrios devem usar roupas ou uniformes limpos e passados. Aqueles que trabalham com alimentao necessitam usar luvas e toucas. A boa apresentao do empregado representa a higiene e imagem da empresa. Soluo: estude a possibilidade de deixar de ser um fornecedor local e passar a ser um fornecedor global ou, para aqueles que no exportam, se tornar um glocal, isto , aquele que atende a necessidades locais com viso globalizada. 21. Risco de acidentes Pequenos acidentes nem sempre so evitados pelas empresas, que podem passar a preveni-los.

Soluo: muitas vezes, uma simples

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O ultrapassado e o avanado
As tcnicas para implantar uma Gesto da Qualidade, como j vimos, comearam a chegar ao Brasil a partir da dcada de 1980, vindas do Japo e dos Estados Unidos. Muitas delas foram adaptadas e novas foram criadas desde ento. Em ltima instncia, elas ajudaram a reorganizar os processos da empresa. Para ficar mais claro como so as mudanas, acompanhe alguns exemplos a partir de questes pontuais. Assim, voc poder compreender melhor a diferena entre a administrao tradicional e a Gesto da Qualidade de uma empresa, a partir da comparao entre os dois tipos.

Situao 1 Clientes versus produtos e servios

Gesto tradicional: o empresrio e os colaboradores tm em mente que os clientes que devem se adaptar aos procedimentos e s rotinas da empresa, para no atrapalhar os processos de trabalho. Assim sendo, os clientes no tm voz para opinar nem reclamar. A empresa no acredita que a opinio deles beneficiar substancialmente o desenvolvimento do negcio. Produtos e servios, desse modo, so estruturados de acordo com os especialistas.

Gesto da Qualidade: a empresa tem conscincia de que o cliente a prioridade em todos os sentidos para sua ascenso. Assim, a organizao no mede esforos para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas, j que eles tendem a se tornar cada vez mais exigentes. Para tanto, so utilizados instrumentos sistemti-

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cos para avaliar o grau de satisfao dos clientes. Isso pode ser feito por meio de uma simples caixa de sugestes e reclamaes ou a partir de conversas diretas com o gerente da empresa, entre outros instrumentos. Os produtos e os servios so desenvolvidos e aperfeioados com base nas necessidades e nos desejos dos clientes. Gesto da Qualidade: todos os trabalhos se desenvolvem em grupo, com clima de cooperao e de incentivo participao. Problemas que surgem na empresa so discutidos em equipe, assim como as decises a serem tomadas. So os funcionrios que mantm o contato mais estreito com os clientes e com as mercadorias, por isso esto sempre a par das situaes

Situao 2 Gerncia participativa

Gesto tradicional: as gerncias das pequenas e mdias empresas centralizam o gerenciamento de todo o trabalho e no contam com a participao direta dos colaboradores. Dessa forma, no existe um estmulo de trabalho no grupo. Outro ponto negativo que se destaca nesses casos com relao s solues de problemas, s tomadas de decises e ao planejamento do trabalho. Por envolver os funcionrios, eles deveriam participar, porm tudo idealizado somente pela gerncia.

que ocorrem no dia-a-dia da empresa. Nesse caso, o papel das chefias atuar como apoiadoras e facilitadoras de suas equipes. Elas discutem os assuntos e ajudam a solucionar problemas.

A empresa tem conscincia de que o cliente a prioridade em todos os sentidos para sua ascenso. Assim, a organizao no mede esforos para atender a todas as necessidades do consumidor final, inclusive, superando suas expectativas.

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Situao 3 Recursos Humanos

Gesto tradicional: o trabalho e a opinio dos funcionrios no so valorizados pela empresa. No h preocupao com a satisfao da equipe que trabalha todos os dias durante, pelo menos, oito horas. Suas necessidades so ignoradas e no h oportunidade para manifestao de idias. Desse modo, o alcance do melhor desempenho de responsabilidade exclusiva do funcionrio.

dono da empresa e os lderes sentem orgulho de sua equipe e demonstram satisfao pelo trabalho realizado com qualidade.

Situao 4 Propsitos
Gesto tradicional: pequenas e mdias empresas montam seus negcios, no entanto, deixam de definir o futuro do empreendimento. A falta de objetivos claros e de metas resulta em disperso de esforos. Resultado: a empresa no consegue concluir as aes idealizadas. O desenvolvimento da

Gesto da Qualidade: consideram-se importantes todos os processos e todos os envolvidos com a empresa. Existe a conscincia de que so os funcionrios que fazem a organizao crescer. Eles so considerados o maior patrimnio do negcio. Com o objetivo de incentivlos a obter melhorias para a empresa e conseqentemente para eles , programas de incentivo, de motivao e de treinamento so amplamente desenvolvidos. O

empresa est voltado exclusivamente a seus pontos fortes.

Gesto da Qualidade: os princpios e as diretrizes so definidos e atualizados com base em processo permanente e com planejamento estratgico. Todos os colaboradores compartilham desse mesmo objetivo que orienta a produo da empresa que foca nas oportunidades do mercado para seu crescimento.

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Uma empresa que cresceu e no se acomodou

Desde seu incio, 16 anos atrs, a fundio Deluma j demonstrava grande preocupao com a qualidade porque trabalhava na fabricao de peas seriadas. Em 1997, o diretorpresidente Devanir Brichesi decidiu implantar o Sistema de Gesto da Qualidade. Contratou um profissional para criar o Departamento de Sistema da Qualidade, alm de uma consultoria para orientar os trabalhos. Em 11 meses, os procedimentos para o Sistema de Gesto da Qualidade estavam implementados e, trs meses depois, a Deluma recebeu a certificao da ISO 9001. O maior desafio era tornar o fluxo operacional mais eficiente. Para isso, a empresa recorreu ao Sistema Kanban. Brichesi buscou um diferencial no mercado: fazer as especialidades no setor, normalmente, trabalhando em pequena escala com grande complexidade. Durante os 12 primeiros anos, fiz uma gesto prpria, e em 1997 levamos essa gesto para os padres e o enquadramento no Sistema ISO, destacou o proprietrio. Os resultados so imensurveis, e as possibilidades de negcios se ampliam. Com a certificao em mos, Brichesi comeou a participar de feiras do setor no Brasil e no exterior e aumentou a participao da Deluma no setor automotivo. O crescimento no levou ao comodismo. O plano estratgico da empresa prev que pelo menos 1,3% das horas trabalhadas sejam destinadas ao treinamento dos 250 funcionrios e 10% do faturamento sejam investidos em equipamentos.

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Situao 5 Aperfeioamento
Gesto tradicional: o comodismo impera na empresa, que, por sua vez, pouco exigente. J que o dinheiro supre as despesas e ainda sobra um pouco, muitos pequenos e mdios empreendedores no se preocupam com o crescimento. Dessa forma, as inovaes ficam fora de cogitao. Alguns comentrios nas organizaes com gesto tradicional so bastante comuns, como: Est bom assim, Sempre fizemos assim e deu certo, Podemos deixar passar mais um pouco. Na prtica, a empresa se limita a eliminar os defeitos.

Situao 6 Gerncia de processos

Gesto tradicional: cada setor atua de modo independente e isolado do restante da empresa, perseguindo os prprios objetivos. As relaes so baseadas na hierarquia e ocorrem sob total controle das chefias. Nesse tipo de ambiente profissional, comum a preocupao em atender e satisfazer o dono da empresa e ser notado por ele. Assim, a qualidade do servio minimizada, e os conflitos entre trabalhadores atrapalham a rotina e a produo da empresa.

Gesto da Qualidade: processos, produtos e servios recebem acompanhamento minucioso. Durante essa verificao, so relatadas as necessidades de mudanas e mensurados os valores dos consumidores. O objetivo primordial superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfao. Procura-se prevenir as falhas.

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Gesto da Qualidade: a diviso por setor no tem relevncia diante do que, para todos, o mais importante: alcanar o objetivo comum de satisfazer os clientes e os demais envolvidos com a empresa. No h fragmentao, e as disputas internas so minimizadas. Priorizam-se as relaes horizontais.

O objetivo primordial superar as expectativas do cliente, buscando reduzir a insatisfao. Procura-se prevenir as falhas.
Situao 8 Garantia da qualidade
Gesto tradicional: os processos no so padronizados nem documentados. No h orientaes precisas

Situao 7 Disseminao de informaes

Gesto tradicional: a comunicao interna no distribuda eficientemente, de modo a informar com preciso e a evitar boatos e distores dos fatos. Cada funcionrio conhece apenas a prpria funo e ignora o quanto sua participao importante em outras reas.

sobre como lidar com a burocracia da empresa. Isso resulta em desperdcio de tempo, dinheiro e ocasiona retrabalho. O controle acontece normalmente onde ocorre o defeito, para corrigi-lo e estabelecer nveis de tolerncia.

Gesto da Qualidade: todos os Gesto da Qualidade: objetivos, planos e negcios da empresa desde que no sejam dados sigilosos so amplamente divulgados para os colaboradores. Eles participam da formulao de idias e se sentem comprometidos com elas. processos so formalizados e documentados. Como conseqncia, a empresa oferece qualidade nos produtos e nos servios e conquista a confiana dos clientes. O controle visa perda zero e fixado no planejamento.

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Situao 9 Erros
Gesto tradicional: os erros geralmente so descobertos depois que

os produtos ou os servios foram concludos. O que piora a situao quando o prprio cliente descobre a falha.

Derrubada a resistncia dos funcionrios

Alguns dos funcionrios antigos ficaram receosos quando o Sistema de Gesto da Qualidade comeou na Carci, especializada no desenvolvimento, na fabricao e comercializao de produtos para fisioterapia, reabilitao fsica e sade. A empresa teve de redobrar os esforos para a conscientizao da equipe sobre a importncia do controle de Qualidade e dos processos, mas superar a tradio dos usos e costumes no foi nada simples, o que dificultou o trabalho. O desgaste para a mudana de cultura grande, e a persistncia, a pacincia e a disciplina so peas fundamentais para o sucesso da organizao e do sistema, destacou o gerente administrativo Orlando Melo de Carvalho. As barreiras foram superadas, e a Carci conseguiu implantar o Sistema de Gesto de Qualidade ISO 9001:2000, que busca o aprimoramento constante da empresa mensurando os nveis de satisfao do cliente, conforme determina a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa). O sistema foi instalado por uma equipe tcnica interna, composta de engenheiros e tcnicos, com o auxlio de uma consultoria contratada. Tambm foram adotadas as Boas Prticas de Fabricao, um sistema que garante a qualidade dos produtos para a sade. Segundo Orlando Carvalho, os resultados a cada ano so melhores. Os ndices de satisfao dos clientes aumentaram e isso reflete diretamente em vendas. Ele avaliou que o investimento nos ltimos anos foi compensador devido aos bons resultados obtidos. A Carci iniciou as atividades em 1966 pelo idealismo de seu scio-fundador Ivo de Carvalho, que investiu no negcio prprio. A empresa com 50 funcionrios, hoje, tem inclusive a certificao CE, que atesta o padro de qualidade e possibilita o fornecimento de produtos para a Comunidade Europia. A empresa est de olho agora na conquista da ISO 14000, que atesta a responsabilidade ambiental.

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Gesto da Qualidade: a empresa que utiliza as ferramentas da Qualidade adota medidas para evitar erros e retrabalhos. Dificilmente um cliente encontrar um erro no atendimento dessa organizao. A prioridade prevenir o erro.

Situao 10 Organizao de processos

Gesto tradicional: fica exposta desorganizao dos processos, que podem sujeitar a empresa a multas por no-cumprimento de obrigaes e operaes bsicas e legais.

Gesto da Qualidade: os processos so organizados de forma a no gerar gastos desnecessrios. A empresa est aberta ao mercado e preparada para mudanas.

O que voc viu no captulo 3

1 > Como realizar o diagnstico de sua empresa e adotar um plano de Qualidade. 2 > As diferenas de ao entre uma gesto tradicional e a Gesto da Qualidade.

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ISO 9000
Apesar de o termo ISO ser conhecido, h equvocos sobre o que realmente significa. No Brasil, virou sinnimo de qualidade e passou a ser usado como estratgia de marketing.

O que, afinal, ISO 9000? O que uma empresa de pequeno ou mdio porte ganha com essa certificao? Qual o procedimento para obt-la?

H diversos tipos de certificaes para o produto, para a equipe, para a gesto, entre outras emitidas por vrios organismos. Uma certificao no significa obrigatoriamente superioridade da empresa. Atesta apenas que ela cumpriu as exigncias da norma de um determinado organismo. Mas lgico que isso agrega valor empresa e pode trazer diversos benefcios, como melhoria da produo e aber-

tura de portas no mercado, entre outras vantagens. Para a Gesto da Qualidade, a certificao mais conhecida a do conjunto de normas da famlia ISO 9000. Consideradas referncia para a Gesto da Qualidade, tornaram-se uma excelente ferramenta para implant-la. A ISO 9000 define como organizar a empresa e como documentar essa organizao para que ela caminhe sozinha, ou seja, para que todas as aes sejam conhecidas por meio de seus registros. Isso possibilita ter um raio X detalhadssimo da organizao e melhor-la constantemente.

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ISO 9000 por exigncia dos clientes

A Mauell do Brasil buscou a certificao da srie ISO 9000 para atender exigncia de seus clientes. Para participar de qualquer concorrncia pblica, o primeiro requisito das empresas estatais ser certificado, explicou o gerente industrial da Mauell, Nelson Noriyasu Konno. Como tambm exporta, a empresa teve de se alinhar ao padro internacional de Qualidade. Em 1996, sua matriz na Alemanha foi certificada com a ISO 9001. Dois anos depois, a filial brasileira conseguiu a mesma certificao. Com 45 anos de existncia e presente em todos os continentes, a Helmut Mauell desenvolve produtos eletrnicos de automao e de visualizao de processos. Atende a diversos setores, como telecomunicaes, transportes e energia. Para trabalhar com sua exigente clientela, alm das normas ISO, segue outras tcnicas como as da ABNT, IEC, DIN, CE, entre outras. A filial brasileira foi inaugurada em 1970 e hoje tem 62 funcionrios. O trabalho comeou com o curso da NBR ISO 9000:9. Foi adotado o sistema 5S para organizar o ambiente. Uma consultoria foi contratada para assessorar a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade, que teve incio em abril de 1998. Com a implantao de programas de Qualidade, a empresa conseguiu diversos benefcios, como a reduo das reclamaes dos clientes, dos produtos com defeito e do tempo de fabricao de um produto. Seu custo reduziu e o lucro aumentou.

O que quer dizer ISO

Apesar de o termo ISO ser conhecido, h equvocos sobre o que realmente significa. No Brasil, virou sinnimo de qualidade e passou a ser usado como estratgia de marketing por alguns. ISO, na verdade, a abreviatura de International Organization for Standardization (Organizao Internacional de

Padronizao). Em 1946, representantes de 25 pases, reunidos em Londres, criaram a entidade para padronizar as normas industriais. Um ano depois, a ISO comeava a funcionar com sede em Genebra, Sua, para elaborar, coordenar e divulgar normas tcnicas a serem reconhecidas nos pases integrantes da organizao, entre eles, o Brasil.

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ISO e ABNT
Como uma entidade no governamental vinculada Organizao das Naes Unidas (ONU), a ISO conta com o trabalho de mais de 20 mil especialistas no mundo, reunidos anualmente em grupos tcnicos para analisar, reformular e elaborar normas. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) a representante do Brasil na ISO e o rgo responsvel pela distribuio das normas no Pas.

Normas-padro
O objetivo principal da ISO facilitar o comrcio internacional de produtos e servios, eliminando as barreiras tcnicas e desenvolvendo a cooperao nas reas de economia, tecnologia, cincia e intelecto. Dessa forma, a definio de um conjuntopadro de normas tcnicas reconhecido por milhares de organizaes e milhes de consumidores espalhados em diversos pases propicia a padronizao de um cdigo mundial para os negcios, o idioma ISO. Resultado: empresas diversas de pases diferentes podem se entender melhor na hora de aferir qualidade, trocar informaes sobre os diversos produtos ou servios e fechar contratos. As empresas que adotam as normas ISO recebem uma certificao. uma espcie de diploma. Demonstra sua capacidade de fornecer produtos e/ou servios em conformidade, ou seja, de acordo com os requisitos estabelecidos pelas normas da ISO.

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Depois da Qualidade Total, a vez da ISO 9000

O scio-diretor Marcelo Guerra Lages, da Loc Lav Locadora de Equipamentos para Limpeza, assumiu, ele mesmo, a responsabilidade pela implantao dos princpios da Qualidade em sua empresa. Com a orientao do Sebrae, implementou o Programa de Qualidade Total. Por meio de cursos para os funcionrios, a empresa procurou conscientizar todos sobre a importncia da qualidade no atendimento ao cliente e em todos os seus processos internos. A administrao foi informatizada por uma empresa contratada. Esse trabalho tambm garantiu o registro da performance dos diversos setores. Foram detectados alguns erros, como na separao do material e no atendimento s necessidades dos clientes, que foram corrigidos. A curto prazo, o custo da empresa cresceu. Mas, a mdio e longo prazos, o investimento garantiu reduo de despesas, aumento da eficincia nos processos, incremento do faturamento por funcionrio e maior satisfao do cliente, principalmente com reduo no tempo de atendimento. Com 20 funcionrios, a empresa teve em 2005 faturamento de 1 milho de reais. Agora, a Loc Lav planeja iniciar a implantao do processo de certificao da ISO 9000. Fundada em 1996, a Loc Lav foi adquirida pelos atuais scios em 1998. Desde ento, diversificou a linha de equipamentos para locao e agregou ao portflio a venda de todos os acessrios e produtos usados numa limpeza profissional, alm de comercializar mquinas novas e seminovas.

A famlia 9000
Em 1987, representantes e especialistas de diversos pases conseguiram superar as divergncias e concluir o principal conjunto de normas da ISO a famlia 9000 , para garantir e manter a Gesto da Qualidade de uma empresa. Desde ento, elas so atualizadas e

ganham novas verses. A reviso necessria para acompanhar avanos tecnolgicos, cientficos, entre outras necessidades de atualizao. A verso 2000, por exemplo, deu maior enfoque aos servios, numa resposta ao acelerado crescimento do setor nos ltimos anos.

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As normas ISO
Est na hora de entender a nomenclatura da ISO e seus significados para a empresa.

senta processos para a melhoria contnua com o objetivo de aumentar a satisfao do cliente.

NBR ISO 9004:2000 NBR ISO 9000:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio Foco: estabelecer na empresa os fundamentos do Sistema de Gesto da Qualidade. Ponto-chave: esclarece os termos usados na Gesto da Qualidade e seus fundamentos. Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de Desempenho Foco: melhorar o desempenho para a satisfao no apenas do cliente como de todas as partes envolvidas com a empresa, entre funcionrios, fornecedores e a comunidade em geral. Ponto-chave: fornece diretrizes NBR ISO 9001:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos Foco: a empresa certificada ter a capacidade de atender s exigncias do cliente e estar em constante aprimoramento. Ponto-chave: especifica os requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade quando a organizao necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos ou servios sempre em conformidade com o cliente. Alm disso, apreque consideram tanto a eficcia como a eficincia do Sistema de Gesto da Qualidade.

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Investimento para reduzir reclamaes

Para agregar qualidade a seu produto e reduzir as reclamaes dos clientes, a Agomolas priorizou o trabalho de capacitao e conscientizao profissional. Resultado: a conquista da confiana dos clientes e a consolidao da certificao na Norma NBR ISO 9002:1994, em 2000. Desde ento, a empresa busca a melhoria contnua dos processos produtivos e do Sistema de Gesto da Qualidade. Em 2004, conseguiu a certificao ISO TS 169492002, norma automobilstica. As prximas metas so outras trs certificaes: a 150 PPM, a 5 NC ambas em fase de auditoria e a ISO 14000. Ouvir atentamente as necessidades e exigncias do cliente foi o primeiro passo do trabalho. A partir da, foram direcionados investimentos para treinamentos e capacitao, melhorias nos processos produtivos e de controle de qualidade, agilidade e eficincia nas respostas e solues apresentadas aos clientes. Os resultados foram a reduo a quase zero das reclamaes dos clientes por qualidade, a melhoria no prazo de entrega, a queda dos gastos com a no-qualidade, a valorizao do capital humano, alm da fidelizao e captao de novos clientes. Para orient-la nesses procedimentos, a Agomolas contratou consultores, escolhidos a partir de informaes de outras empresas que j haviam utilizado a consultoria. A Agomolas comeou h 15 anos a fabricar molas de pequeno porte. Depois de ampliar a linha de produtos, atende atualmente a todos os segmentos do mercado, inclusive o de molas especiais para a Marinha e Aeronutica do Brasil.

Gesto da Qualidade
A espinha dorsal da ISO 9000 o Sistema de Gesto da Qualidade, que define a organizao e documentao de todas as aes da empresa, alm do treinamento dos funcionrios e da avaliao de tudo isso para a constante melhoria.

Com o conhecimento e a interpretao das normas, verifique o que j existe na prtica e quais os procedimentos e documentos a serem adotados. Voc pode usar as diversas ferramentas apresentadas no captulo 8 para colocar as normas da ISO 9000 em prtica.

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Como adotar as normas

Confira o passo a passo para sua empresa adotar as normas da famlia ISO.

Gesto da Qualidade apresentadas no Captulo 8 deste livro.

Passo 4 Faa uma avaliao interna do

Passo 1 Adquira as normas NBR ISO 9000:2000, NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9004:2000. Para isso, informe-se na Associao Brasileira de Normas Tcnicas, representante da ISO no Brasil (www.abnt.com.br).

Sistema de Gesto da Qualidade para checar o que j foi implementado.

Passo 5 Para obter a certificao, contrate uma organizao certificadora, que far uma auditoria em sua

Passo 2 Estude as normas.

empresa.

Fase de implementao
Passo 3 Estabelea, implemente e melhore o Sistema de Gesto da Qualidade de sua empresa a partir das diretrizes das normas. Para coloc-las em prtica, recorra s ferramentas de A implementao das normas ISO 9000 pode ser coordenada pelos prprios funcionrios da empresa, desde que estejam capacitados. O trabalho exige conhecimento e uma srie de aes que envolvem toda a equipe. Uma alternativa a terceirizao. Mas os funcionrios da empresa tambm precisam ser capacitados, porque so eles que vo manter o programa. No captulo 2, h dicas para escolher uma consultoria idnea.

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Ferramenta para gesto de negcios

Qualidade no atendimento e produtos fornecidos em dia sempre foram as duas prioridades da Naschold Elementos de Fixao (NEF), fbrica de peas conformadas a frio feitas sob encomenda. Fundada em 1980 e com 20 funcionrios, a empresa no contava com um sistema implementado para isso, o que no garantia a constncia na qualidade. No havia rotinas de Qualidade como aes corretivas ou de melhoria, manuteno planejada, reunies de anlise, entre outras. A preocupao em adotar um programa de Qualidade surgiu em 1997 quando os clientes a maioria do setor automobilstico aumentavam cada vez mais suas exigncias, enviando questionrios e auditorias para a Naschold. Com o auxlio de um consultor, a empresa implementou o Sistema de Gesto da Qualidade e passou a colocar no papel seus procedimentos, elaborando assim o Manual da Qualidade. O prximo passo foi identificar uma empresa de certificao para a auditoria. Em 1999, recebeu a certificao ISO 9002, hoje atualizada para a 9001. Com a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9000, inicialmente buscvamos apenas nos adequar a uma exigncia de mercado, mas os benefcios foram muito maiores do que os inicialmente previstos, avaliou o scio Rolando Naschold. Com o tempo e a melhoria contnua do sistema, verificou-se que a ISO 9000 significava uma excelente ferramenta de gesto do negcio. Rolando destacou que a alta administrao deve estar envolvida na elaborao do manual e na manuteno do sistema. Se o sistema for levado a srio por todos na empresa, os resultados vo aparecendo com o tempo, disse o proprietrio. A norma ISO 9000 estabelece apenas algumas regras, porm quem elabora o Sistema de Gesto da Qualidade a prpria empresa, ou seja, as pessoas que a gerenciam. Sempre que possvel, procuramos adequar as prticas de nossa empresa aos requisitos da norma, evitando ao mximo gerar rotinas desnecessrias. A Naschold agora busca a ISO/TS 16949. Como muitas prticas dessa norma j so realizadas na empresa, a expectativa conseguir a certificao em poucos meses. As despesas com esses programas so superadas com a reduo das no-conformidades dos produtos, a organizao geral da fbrica, a manuteno dos equipamentos e a facilidade para conquistar novos clientes.

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Documentar essencial
Na implementao do Sistema de Gesto da Qualidade na empresa fundamental incluir um processo de documentao das etapas. Para orient-lo, a ISO 9000 prev a elaborao de quatro documentos bsicos: o manual de qualidade, os procedimentos, as instrues e os registros.

certificador vai primeiramente analisar e verificar se est em conformidade. Se aprovado, seguir para a anlise dos demais documentos do sistema. Portanto, esse documento a base do trabalho.

Procedimentos Esse documento descreve os processos da empresa. Lembre-se de que os processos so as atividades

Manual de Qualidade Apresenta o Sistema de Gesto da Qualidade, como a empresa est organizada e como ela funciona. O processo de certificao da empresa ser baseado no Manual de Qualidade. A auditoria do rgo

executadas pela empresa para transformar a matria-prima no produto final.

Instrues Esse documento detalha os procedimentos, orientando sua execuo.

A dica no escolher o certificador apenas pelo menor preo. Devem-se analisar a proposta e o histrico de certificaes realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competncia de seus auditores.

Registros Esse documento descreve os resultados obtidos.

Como obter a certificao

Com o Sistema de Gesto da Qualidade implementado e a norma ISO 9000 em vigor, o prximo passo, se for do interesse da empresa, obter a certificao.

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Para isso, a empresa deve buscar um certificador credenciado pelo Inmetro. O servio de certificao pago e requer auditoria. A dica no escolher o certificador apenas pelo menor preo. Devem-se analisar a proposta e o histrico de certificaes realizadas. Busque um organismo certificador que prove a competncia de seus auditores.

Exemplo de sucesso Auditoria credenciada

Para acessar uma lista de auditorias, a internet pode ser til. H alguns sites que dispem de uma relao de certificadores credenciados. Entre eles: Para encerrar este captulo, vamos relatar a histria de uma empresa do ramo de refrigerantes de So Paulo que optou por manter seu nome em sigilo que deu a volta por cima ao priorizar a qualidade. A certificao do ISO 9000 foi a Centro para Inovao e Competitividade (www.cic.org.br), que dispe de uma lista de auditores registrados e o Cdigo de tica de Auditores. prova de que a empresa encontrou seu rumo.

No caminho certo
At o fim da dcada de 1990, havia no Pas duas grandes marcas que

Inmetro (www.inmetro.gov.br) e ABNT (www.abntcb25.com.br/ cert9000.html), nos quais se pode encontrar uma relao de certificadores credenciados.

disputavam a preferncia do consumidor de refrigerante. Os demais produtores, que ainda empregavam uma tecnologia obsoleta, eram apelidados de tubaineiros.

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Com a estabilidade da moeda e o aumento do consumo interno, uma pequena fabricante arregaou as mangas e investiu em novos processos. Ela contratou tcnicos para a administrao do negcio. Foi revisto o sistema de gerenciamento, com minuciosa anlise do planejamento. A equipe encarregada do desenvolvimento e checagem dos produtos partiu para as aes corretivas. Foi adotado o conceito Sala Limpa, a higienizao total da produo, alm da automatizao nas linhas de envase, rotulagem e lacre sem a interferncia humana. lgico que o processo artesanal deu lugar a uma linha de produo mais dinmica com menor risco de perda. O funcionrio responsvel pelo controle manual da qualidade tcnica do produto que verificava os lotes por amostragem foi substitudo por um sistema de checagem eletrnica, com leitor infravermelho. Dessa forma, apenas um aparelho passou a executar funes que demandariam mais tempo, se feitas a olho nu. Esse equipamento garantiu empresa grande vantagem em relao ao custo-benefcio, o que contribuiu para seu crescimento. As garrafas de refrigerantes mallacradas ou sem rtulos passaram a ser descartadas ainda na esteira, por conta do olhar eletrnico. Com os processos sincronizados, foi adotado o conceito Defeito Zero. Conscientes da evoluo e do potencial da empresa de bebidas, os funcionrios se uniram em torno da idia da busca pela qualidade, apresentando sugestes para a melhoria do todo. A linha de refrigerantes ganhou

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mais qualidade e novos sabores. As embalagens usadas, de cerveja ou de cachaa, foram substitudas por garrafas PET. Para economizar na compra de embalagens, foi adquirida no parque fabril uma sopradora para a produo dos prprios frascos. Os rtulos plsticos substituram os de papel. Com isso, tornaram-se mais resistentes umidade. A ilustrao dos rtulos, mais coloridos, ficou mais atraente principalmente aos olhos das crianas, clientes muito importantes nesse segmento. No relanamento da marca, procurou-se associar valor ao produto, com promoes, distribuio de brindes ou patrocnio de eventos abertos, que contriburam para que a marca, antigamente desprezada, se tornasse popular. Finalmente, a obteno da certificao ISO 9000 foi a evidncia de que a companhia estava no caminho certo. Hoje, essa marca no tem nada mais que lembre os tempos de tubaineira. Ela adquiriu qualidade em suas vrias reas.
1 > A origem, o significado e a importncia da ISO 9000. 2 > As normas da ISO 9000 e seus impactos positivos para a empresa. 3 > O passo a passo para implementar as normas da famlia ISO. 4 > O exemplo de uma empresa de refrigerante que priorizou a qualidade.

O que voc viu no captulo 4

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EM BUSCA DA EXCELNCIA
ISO 9004
A ISO 9004 apresenta diretrizes para a melhoria do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade. O foco otimizar para conquistar a satisfao no apenas do cliente como a de todos os

Como pequenas e mdias empresas podem chegar ao grau de excelncia? Como a ISO 9004? O que o Prmio Nacional da Qualidade?

A Gesto da Qualidade prev a melhoria contnua do desempenho da empresa. O mais alto grau de performance a excelncia. As normas da ISO 9004 e os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) servem como referncias reconhecidas para alcanar o grau mais alto. primeira vista, o nvel de excelncia pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e mdias empresas. Porm, no impossvel chegar l, desde que seja realizado um trabalho de longo prazo, com determinao, dedicao e persistncia. E, lembre-se de que, uma vez no nvel mximo, sempre haver o que melhorar.

envolvidos com a empresa: funcionrios, fornecedores e comunidade.

Rumo ao grau mximo

Os princpios da ISO para chegar ao grau de excelncia so: foco no cliente; liderana; envolvimento de pessoas;

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abordagem de processos; abordagem sistmica para a gesto; melhoria; abordagem para a tomada de decises; benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores. do pela Fundao Nacional da Qualidade, criada em 1991 por 39 Em relao aos princpios da ISO 9004, faa uma anlise procurando desmembrar cada tpico e apliqueos, passo a passo, na estrutura da empresa. Um conselho comear pelo envolvimento de pessoas, princpio que aborda temas como viso futura da organizao, poltica e objetivos, desenvolvimento e modificaes organizacionais, motivao criatividade e inovao e programas de treinamento e de reciclagem, entre outros. organizaes privadas e pblicas justamente para esse fim. O modelo do PNQ baseado no similar norte-americano. Nos anos 1980, um grupo de especialistas analisou empresas bem-sucedidas e apontou o que elas tinham em comum que as destacavam das demais. Essas caractersticas se transformaram em fundamentos para a Excelncia da Qualidade e deram origem ao Malcolm

O nvel de excelncia pode parecer um patamar bem distante para as pequenas e mdias empresas. Porm, no impossvel chegar l.

Baldrige Nacional Quality Award

correspondente, nos Estados Unidos, ao Prmio Nacional da

Reconhecimento do PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade o maior reconhecimento da Excelncia em Qualidade de uma empresa no Brasil. Ele organiza-

Qualidade. Atualmente, o PNQ reconhece a empresa de excelncia e tambm mostra os caminhos para se chegar l. Organizaes de qualquer porte podem participar.

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Critrios de excelncia
As organizaes candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade devem fornecer informaes sobre seu Sistema de Gesto da Qualidade, os processos de melhoria e os resultados alcanados, de acordo com o que solicitado em cada um dos oito critrios de excelncia da premiao: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos; resultados.

Esses critrios so revisados anualmente, a partir da troca de experincias com outras fundaes similares de outros pases. A implementao do Sistema de Gesto da Qualidade para a conquista da excelncia visa principalmente valorizao das pessoas. Nesse caso, a empresa deve introduzir programas de desenvolvimento e capacitao, alm de promover a qualidade de vida dentro e fora da organizao.

Conceito e prtica
Para concorrer ao Prmio Nacional da Qualidade, siga os fundamentos da excelncia que estabelecem os conceitos para as prticas

Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado a curto e a longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao.

da empresa. A seguir, listamos os fundamentos do PNQ para a excelncia.

Viso sistmica Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

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Inovao Implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo.

Liderana e constncia de propsitos Comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao. Capacidade de construir e implementar estratgias, bem como um sistema de gesto que estimule todas as pessoas a Aprendizado organizacional Busca o alcance de um novo nvel de conhecimento por meio de percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. Viso de futuro Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado a curto e a longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao. focar e realizar um propsito comum e duradouro.

Proatividade Capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.

Foco no cliente e no mercado Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.

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Responsabilidade social Atuao baseada em relacionamento tico e transparente a todas as partes interessadas (cliente, fornecedor, funcionrios, proprietrios e comunidade em geral), visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras geraes, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Orientao para resultados Compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao. Abordagem por processos Compreenso e gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as partes interessadas.

Gesto baseada em fatos Tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos identificados.

Anlise de pontos
Uma banca examinadora constituda por especialistas de diversos setores de atividades realiza a avaliao do Sistema de Gesto da Qualidade da empresa candidata ao Prmio Nacional da

Valorizao das pessoas Compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, da motivao e do bem-estar, da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas.

Qualidade, a partir dos critrios e fundamentos definidos pela Fundao Nacional da Qualidade. Todas as empresas inscritas recebem uma anlise detalhada de sua Gesto da Qualidade, com as pontuaes obtidas em cada item, os pontos fortes e como melhorar.

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Palavra de quem j ganhou

O Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum conquistou o Prmio Nacional da Qualidade 2003 na categoria Mdia Empresa. O planejamento estratgico da empresa sempre focou suas aes na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referncia internacional. Os conceitos adotados foram combater o desperdcio, medir resultados, ter responsabilidade social e tica. Desde sua fundao, h 44 anos, o Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum atua no gerenciamento e na construo de empreendimentos residenciais, comerciais e corporativos, exclusivamente no Sistema de Preo de Custo - Grupo Fechado. A construtora detm 90% desse mercado. Atualmente,

O planejamento estratgico da empresa sempre focou suas aes na marca, no cliente e na sustentabilidade para se tornar referncia internacional. Os conceitos adotados foram combater o desperdcio, medir resultados, ter responsabilidade social e tica.
esto sendo construdos 11 empreendimentos em Porto Alegre e na serra gacha, exclusivamente nesse sistema de gesto e gerenciamento. A construtora tem aproximadamente 400 mil metros quadrados edificados. Opera com uma estrutura de 21 funcionrios diretos e 198 terceirizados. Em 1991, o Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum implantou o Programa de Gesto da Qualidade e Produtividade. O maior desafio foi envolver a equipe durante a primeira fase do programa.

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Satisfao do cliente
Cerca de 4,5 mil pessoas, entre colaboradores e fornecedores, foram envolvidos no movimento pela qualidade implementando melhorias de gesto. Os principais fornecedores do Joal tambm aderiram ao programa. Sintonia, entendimento e muito treinamento foram a tnica para que as equipes trabalhassem harmoniosamente integradas. Em 1996, o Joal aderiu ao

Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP) em seus processos de gesto. Em 2002, ganhou o Trofu Ouro, e, nos dois anos seguintes, conquistou o Trofu Diamante, ambos outorgados pelo PGQP. Em 2003, conquistou o PNQ. O balanced scorecard a ferramenta de gesto usada pelo Joal para o acompanhamento das prticas gerenciais. Ele mede resultados e facilita o entendimento do processo de forma eficiente e sem burocracia. Os resultados alcanados na organizao foram expressivos, culminando na melhoria da satisfao dos clientes aumento de 45,3%, em 1997, para 99,7%, em 2005. Os sistemas de gerenciamento da qualidade e ambiental so integrados em todos os processos e instrues de servio. O volume de obras subiu 30% ao ano em cinco anos. Todos os colaboradores recebem treinamento de poltica da qualidade, critrios de excelncia, pro-

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cedimentos operacionais, meio ambiente, sade, segurana, coleta de lixo seletiva e tcnicas de racionalizao de gua e energia. So realizadas aes de responsabilidade social diretamente nas comunidades onde moram os colaboradores. Alm disso, a gesto estratgica de recursos humanos prev participao nos resultados para todos os trabalhadores. O ndice de desperdcio, monitorado desde a fase dos projetos, passando pela construo e conservao do imvel, no chega a 1%, o que resulta em preos de venda altamente competitivos no mercado e em valores de rentabilidade consideravelmente atrativos a seus investidores. O que voc viu no captulo 5
1 > As normas da ISO 9004 e os critrios do Prmio Nacional da Qualidade. 2 > Os princpios da ISO para chegar ao grau de excelncia. 3 > Os critrios de excelncia utilizados pelo PNQ. 4 > O exemplo de uma empresa de engenharia que conquistou o PNQ.

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MELHORIA CONTNUA

Como a filosofia da Mentalidade Enxuta ajuda a acabar com o desperdcio? Na prtica, como se faz mais com menos?
Todo mundo sabe que melhorar sempre o ideal. Na teoria, portanto, no h o que contestar. Mas, na prtica, como realizar a melhoria contnua? A resposta talvez esteja numa expresso em ingls que ganha cada vez mais fora nas empresas: o Lean Thinking (ou Mentalidade Enxuta). Os especialistas no assunto, James Womack e Daniel Jones, utilizaram esse termo para denominar a filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo. O Lean Thinking foca o que valor a partir da tica dos clientes e usurios. Para satisfazer o consumidor, estabelece-se uma seqncia de aes mais eficientes, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos menor esforo humano, menos equipamento, menos tempo e menos espao. O princpio evitar ao mximo o desperdcio. A cadeia produtiva se ajusta a partir da demanda real pelo produto. O sistema garante como resultado a satisfao do consumidor: produto oferecido na hora, com o preo e a qualidade que ele quer. Para a empresa, a experincia bem-sucedida de quem j implementou mostra: menor custo e maior rentabilidade ao negcio.

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Crescimento gradativo e consistente

Com apenas uma secretria e um office-boy, Francisco Cavalcante cuidava da administrao do escritrio e ainda respondia pela execuo de todos os servios oferecidos aos clientes nas reas de treinamento e consultoria financeira. Com o aumento gradativo do trabalho, foi necessrio reforar a equipe. Hoje, 11 anos depois de iniciado o prprio negcio, so 7 consultores e mais 12 profissionais de apoio. A expanso da Cavalcante Consultores Financeiros imps trs grandes desafios: Cavalcante durava, em mdia, 16 horas e custava 1,6 mil reais por inscrio. O material didtico disposio dos participantes inclua uma apostila impressa e uma calculadora financeira. Hoje, o mesmo treinamento ocorre em 8 horas por 1,1 mil reais por inscrio. A apostila e as planilhas de clculo so entregues em CD ou disquete. O uso do computador agilizou a resoluo dos casos prticos e aumentou a eficcia do aprendizado. A reduo do treinamento de dois para um dia diminuiu os custos com aluguel de espao e alimentao, entre outros. Manter os custos do escritrio sob controle. Melhorar a produtividade. Oferecer servios acima da expectativa. Tambm houve reduo nos gastos com reproduo de materias didticos impressos. O lucro da empresa cresceu com o aumento do nmero mdio de participantes nos treinamenAssim, diversos processos foram revistos. Uma consultoria de 40 horas deveria ser reduzida para 30 horas alcanando os mesmos (ou at superiores) nveis de resultado. Um treinamento-padro apresentado pela tos, o que resultou em benefcio para o usurio, que paga 30% menos na taxa de inscrio. O ganho na satisfao do cliente foi medido pela queda das reclamaes e pela freqncia mdia no treinamento, que dobrou.

Origem do modelo
A filosofia do Lean Thinking foi criada pela empresa automobilstica japonesa Toyota, nos anos 1950, quando o grande desafio era superar as companhias norte-americanas, muito maiores e mais eficien-

tes. Todo o trabalho foi idealizado com o objetivo de investir num programa eficiente que diminusse desperdcios e custos de produo, reduzisse o tempo de produo e aumentasse a quantidade de entregas em prazos reduzidos.

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Mais com menos

Com seu modelo menos mais, o desafio proposto pela Toyota era, em linhas gerais, conseguir garantir:

Inovao organizacional
Naquela poca, as empresas priorizavam a rapidez nos processos e no respeitavam as necessidades e os limites dos trabalhadores. A partir do modelo da Toyota, o proces-

1. Os servios e produtos que os clientes buscam... 2. ... No momento exato que eles querem... 3. ... Com os preos que eles esto dispostos a pagar... 4. ... Com qualidade superior... 5. ... E menores custos... 6. ... Para garantir, assim, maior rentabilidade no negcio.

so de automao dos equipamentos foi instalado nas fbricas. Assim, durante a dcada de 1970, o Japo conquistou avanos na produo automobilstica justamente utilizando o Sistema Toyota de Produo, o que assegurou o sucesso tambm das indstrias japonesas. Ou seja, a inovao organizacional se mostrou to importante quanto o avano tecnolgico.

Aplicao do Lean Thinking

Desenvolvido originalmente para a indstria de manufatura, o Sistema Toyota de Produo tem conquistado espao em empresas de diferentes portes e em diversos setores com a denominao

Lean Thinking.
O termo lean origina-se do livro

A Mquina que Mudou o Mundo,

no qual os autores Womack e

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Para sobreviver, preciso melhorar sempre

Quem no possui um Sistema de Qualidade certificado no fornece para a cadeia automotiva. Ao constatar essa realidade, a Melida buscou as certificaes da ISO 9002, em seguida, da QS 9000 e, atualmente, da ISO TS 16949 2002, norma especfica do setor automotivo. A empresa desenvolve, fabrica e monta peas injetadas em materiais termoplsticos. Tem 290 funcionrios, divididos em trs turnos. O faturamento lquido ao ano de 22 milhes de reais. Todos os procedimentos para as certificaes foram executados pela equipe interna, que recebeu treinamento de empresas especializadas. A certificao significou a padronizao dos processos, a diminuio dos refugos, a administrao da rea industrial atravs dos processos produtivos melhorando a performance industrial e reduzindo os custos. Com menor quantidade de produtos com defeitos, diminuiu a perda com o desperdcio. Alm disso, houve reduo no tempo de fabricao de um produto. Com os clientes, o benefcio foi duplo: maior satisfao, evidenciada pela queda nas reclamaes, e a conquista de novos compradores. Liobino Dias de Farias, gerente do departamento de Qualidade, afirma que manter um sistema de Qualidade certificado um investimento muito alto, no entanto visto como um requisito para a sobrevivncia no segmento de auto-peas.

Jones analisaram um abrangente estudo da indstria automobilstica mundial realizado pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Ganhou destaque no livro o desempenho do Sistema Toyota de Produo, que apresentava grandes vantagens em produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. A aplicao desse modelo, segundo os autores, era responsvel pelo alto

desempenho da indstria automobilstica japonesa diante das concorrentes norte-americanas e europias. A seguir, no livro Lean Thinking (traduzido por A Mentalidade

Enxuta nas Empresas), a dupla de

autores mostra exemplos da utilizao do Lean Thinking entre empresas de diversas atividades como caminho para a sobrevivncia no sculo XXI.

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Os cinco princpios
Entre os diversos princpios do

Lean Thinking, podemos destacar

cinco pontos:

1. Valor Definir o valor o ponto de partida para a Mentalidade Enxuta. Muitos empresrios pensam que

Diagnstico de desperdcio
Em meio extensa bibliografia sobre temas para melhorar o desempenho da empresa, destaca-se o manual Learning to See (Aprendendo a Enxergar, em portugus), escrito por Mike Rother e John Shook. Os autores mostram como executivos e gerentes podem analisar o fluxo de materiais e de informaes em todas as etapas do produto ou servio e identificar as atividades que agregam valor e aquelas que no agregam. A partir desse diagnstico, torna-se possvel, segundo os autores, detectar os pontos onde ocorrem desperdcios portanto, perdas para a empresa para corrigi-los.

essa tarefa cabe exclusivamente empresa. Na verdade, o cliente quem define o valor, e cabe empresa buscar a satisfao e cobrar um preo adequado para se manter no negcio. Desse modo, aumentam-se os lucros, reduzem-se os custos e melhora-se a qualidade.

2. Identificao do fluxo de valor preciso separar os processos da produo ou do servio em trs grupos:

O que gera valor. O que no gera valor. O que no gera valor, mas importante para a manuteno dos processos e da qualidade.

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Os processos que no geram valor devem ser eliminados imediatamente. Mesmo observando a produo, as empresas continuam a focalizar reduo de custos, nmeros e indicadores a curto prazo, e ignoram os processos reais de fornecedores e revendedores. O ideal observar todo o processo, desde a criao do produto at a concretizao da venda. 5. Perfeio o estgio no qual um processo definido pelo cliente como valor puro e sem qualquer desperdcio. A busca do aperfeioamento deve 3. Fluidez aos processos e s atividades A idia mudar o pensamento dos funcionrios de produzir somente dentro dos prprios departamentos. Constituir o fluxo contnuo a melhor alternativa para isso, porque esse processo tem efeito imediato na reduo do tempo de concepo dos produtos, de processamento de pedidos e nos estoques. ser idealizada por todos os envolvidos na empresa montadores, fabricantes, distribuidores e revendedores , de forma que haja conhecimento integral de todo o processo. Com isso, a criao de valores ser feita em conjunto e com sucesso. A busca de melhorias primordial. dade de produtos no estoque da fbrica, o que geralmente feito por meio de descontos e promoes. O consumidor puxa o produto, eliminando a produo em excesso e valorizando-o.

4. Produo puxada A empresa no tem a necessidade de empurrar os produtos para o consumidor e diminuir a quanti-

Na verdade, o cliente quem define o valor, e cabe empresa buscar a satisfao e cobrar um preo adequado para se manter no negcio.

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Cultura de excelncia
A proposta que as coisas sejam feitas procurando a excelncia no apenas para atingirmos um objetivo pontual e, sim, que seja parte de nosso jeito de trabalhar, de pensar, de agir. assim que Regina Viglizzo, diretora de Operaes e Qualidade da Actionline do Brasil, explica a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade na empresa. A prestadora de servios, com 600 funcionrios, atua com um centro inteligente de relacionamento com clientes e prospects. Os servios consistem em operaes ativas de venda, atendimento a clientes, incentivo, fidelizao, alm de receptivas de alta complexidade (laboratrios farmacuticos, indstrias de manufatura etc.). O incio da implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade foi em 1999, com a contratao de recursos para fazer a escuta das gravaes e prestar feedback aos operadores. A rea cresceu, foram estabelecidos procedimen-

tos de monitoria, e a cultura de controlar a qualidade foi inserida na empresa. Com o tempo, os prprios operadores solicitavam feedbacks a respeito de suas ligaes. Uma supervisora e mais monitores foram contratados, sendo desenvolvido um trabalho intenso em parceria com a rea de Operaes. Em maio de 2005, em funo da crescente sofisticao e das exigncias do mercado, criou-se uma diretoria especfica para a Qualidade com a misso de colocar a empresa em nvel de excelncia em servios e no relacionamento com o cliente. As diretorias de Qualidade e Operaes foram unificadas para garantir a abordagem de Customer Service e Quality

Assurance no dia-a-dia operacional.

Profissionais especializados com experincia em normas de Qualidade, como COPC, ISO e Seis Sigma, fazem parte da equipe interna, o que permitiu aproveitar algumas das prticas existen-

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tes e criar um sistema de gesto prprio voltado s necessidades, realidade e estrutura da empresa. O modelo recebeu o nome de Sistema de Evoluo de Resultados (SER). Outra metodologia que faz parte do SER o Business Intelligence, que contribui para alavancar resultados, diminuir custos e melhorar o desempenho com os clientes. A cultura do pessoal operacional est sendo mudada gradativamente para garantir sua correta absoro. A empresa quer, em primeiro lugar, amadurecer o sistema de gesto e criar uma cultura interna de excelncia para depois pensar na aplicao de uma norma e obter uma certificao. A Actionline quer melhorar as tarefas comuns de um centro de contato: qualidade, pontualidade e preciso no envio de relatrios e resultados operacionais. O foco criar um diferencial para os clientes ao se colocar como parceiros no xito dos resultados de suas unidades de negcios. O que voc viu no captulo 6
1 > A origem do Lean Thinking a partir do Sistema Toyota de Produo. 2 > A importncia de evitar desperdcios e de fazer mais com menos. 3 > Os grandes princpios do Lean Thinking.

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O QUE VEM POR A

As empresas fortalecem sua imagem, potencializam a marca e obtm maior divulgao na mdia.
O que voc tem com isso

Por que a responsabilidade social diz respeito a mim? Quais os benefcios da ISO Verde? O que minha empresa ganha com tudo isso?

Com a competio acirrada do mercado, nem s de qualidade nos produtos ou servios sobrevive uma empresa. Para garantir a clientela, preciso cada vez mais agregar valor para diferenci-los da concorrncia. Por isso, a Gesto da Qualidade deve envolver tambm duas reas que, nos ltimos anos, tm gerado ressonncia no Brasil e no mundo: Responsabilidade Social e Gesto Ambiental. Muitas companhias, principalmente as grandes, j incorporaram esses valores. As pequenas e mdias empresas no podem ficar margem, porque tambm sofrem as mesmas presses da comunidade e se submetem s mesmas regras e leis do mercado.

primeira vista, parece exagero falar de Responsabilidade Social e Gesto Ambiental quando o assunto garantir a eficincia de sua empresa. Mas no bem assim. Os investimentos da iniciativa privada em aes sociais tm crescido exponencialmente. As empresas esto descobrindo que ter atuao socialmente responsvel com seus empregados, fornecedores, clientes e na comunidade onde esto instaladas proporciona a elas uma srie de ganhos institucionais, promocionais e comerciais. As empresas fortalecem sua imagem, potencializam a marca e obtm maior divulgao na mdia, reconhecimento pblico e apoio de empregados e parceiros.

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Responsabilidade Social
Eficincia significa, alm de gerar um produto ou servio de qualidade, tomar medidas para que a empresa assegure o melhor para todos a sua volta, da moa do cafezinho ao cliente internacional. Por meio da Responsabilidade Social, as organizaes se aproximam das comunidades e buscam excelncia no exerccio dessa prtica sem perder seus lucros.

Ao premiada
Um bom indicador do crescimento da rea de Responsabilidade Social entre as empresas brasileiras so os ttulos de reconhecimento pelas boas aes implementadas. Diversas instituies elaboram sistemas de acompanhamento e avaliao para eleger os projetos que merecem ser reconhecidos. Entre as vrias premiaes, podemos citar o Selo Empresa Cidad (Cmara Municipal de So Paulo), Top Social ADVB (Associao

Alta produtividade
Muitas empresas brasileiras contribuem para o bem-estar da comunidade em que atuam, sejam elas micro, pequenas ou mdias. Em 1998, segundo dados do Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (Ipea), 67% das empresas da regio Sudeste promoveram atividades sociais voltadas para a comunidade. Elas justificaram que o relacionamento com a comunidade era importante e ser socialmente responsvel aumentava a lucratividade, a motivao interna e a produtividade.

dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), Prmio Eco (da Cmara Americana de Comrcio) e o Selo Empresa Amiga da Criana (Fundao Abrinq).

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Todos ganham
Responsabilidade Social no uma questo de modismo nem restrita s grandes companhias. Hoje em dia, a empresa ser responsvel socialmente to importante quanto assegurar a qualidade, dispor de tecnologia e demonstrar capacidade de inovao. A regra vlida mesmo para os pequenos empreendedores. Os investimentos destinados s aes de Responsabilidade Social se revertem para a empresa de um modo pouco mensurvel, mas fundamental: o fortalecimento da reputao corporativa e da marca. E todos ganham com isso: proprietrio do negcio, funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade em geral.

Como implementar
Tudo muito bom, tudo muito bonito. Mas, na prtica, como se faz para uma empresa ter essa chamada Responsabilidade Social? Vamos l. Primeiro, a empresa deve ser vista como uma rede de relacionamentos entre stakeholders associados ao negcio. Para trocar em midos, os stakeholders so indiv-

Tudo muito bom, tudo muito bonito. Mas, na prtica, como se faz para uma empresa ter essa chamada Responsabilidade Social?

duos, grupos, organizaes e instituies que afetam a existncia e as operaes da companhia, ou so afetados por ela. Conhecer as expectativas dos stake-

holders (pblico) essencial para

sustentar o projeto de Responsa-

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Uma histria recente e de futuro promissor

A partir dos anos 1990, as empresas comearam a mudar seu comportamento em relao s questes sociais. Os empreendedores entendem que fatores como desemprego, excluso social, fome, pobreza, criminalidade e baixos ndices de sade e educao afetam diretamente seus negcios e sua qualidade de vida. Da a multiplicao de aes e projetos privados em benefcio das comunidades, especialmente daquelas que esto localizadas a seu redor. Ao mesmo tempo que se multiplicam, essas aes ganham contornos profissionais. H quem diga que executivos passaram do exerccio da pura filantropia para a prtica da filantropia de alto rendimento alm de cumprir seu papel, as empresas privadas obtm retorno para seu negcio, ampliam a comunicao com o mercado e melhoram a imagem institucional. Na dcada de 1950, definiu-se Responsabilidade Social como a obrigao do homem de negcios de adotar orientaes, tomar decises e seguir linhas de ao que sejam compatveis com os fins e valores da sociedade. O tema ganhou amplitude e se tornou o compromisso da empresa com a sociedade. Esse compromisso expresso por meio de atos e atitudes que afetam positivamente a comunidade de seu entorno ou a sociedade em geral. nesse sentido que a empresa assume obrigaes de carter moral, alm das estabelecidas em lei, mesmo que no diretamente vinculadas s suas atividades, mas que possam contribuir para o desenvolvimento da sociedade. No Brasil, as primeiras discusses sobre Responsabilidade Social aconteceram em meados da dcada de 1970 na Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa, com o objetivo de promover o debate sobre o balano social.

bilidade Social a ser implementado na organizao. A empresa deve se comunicar com seu pblico por meio de cartas de compromissos, sendo transparente e relatando o que est fazendo. Deve tambm estabelecer internamente um cdigo de tica para

toda a equipe, com o objetivo de manter a confiana pblica na reputao da empresa, alm de evitar prejuzos financeiros. Desse modo, a empresa est preparada para implementar um projeto de Responsabilidade Social que seja srio e duradouro.

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Normas sociais
As normas inglesas BS 8800 e AS 8000 destinam-se rea social. A primeira se refere garantia das condies adequadas de sade e segurana aos empregados. A AS 8000 mais especfica, atualizada e trata da explorao da mo-deobra infantil e da mo-de-obra fabril nas unidades operacionais da empresa e de seus fornecedores. No Brasil, a norma ABNT NBR 16000 formulada pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas em conjunto com o Instituto Ethos de Responsabilidade Social compreende, alm dos requisitos da AS 8000, a especificao da metodologia para um

Sistema de Gesto da Responsabilidade Social. Ela mostra os elementos de um sistema eficaz e passvel de integrao com outros processos da empresa como o Ambiental e da Qualidade.

Cadeia produtiva
A ABNT NBR 16000 serve de parmetro para a Gesto da Responsabilidade Social e prev auditorias e certificaes, participao nos lucros e cdigos de conduta. Vale destacar que a Responsabilidade Social abrange os diversos setores de uma empresa e atravessa a cadeia produtiva e de consumo, envolvendo os fornecedores e compradores. o chamado comrcio tico que determina seleo, capacitao e fidelizao de fornecedores ticos nas diversas dimenses: econmica, ambiental e social. Envolve tambm o comprador, que, por meio dos critrios de consumo, pode se tornar cliente de uma marca e descartar outra que no lhe parea responsvel socialmente.

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Responsabilidade Ambiental
Os cuidados com o meio ambiente no so mais uma preocupao restrita apenas legislao para deixar a empresa em ordem perante s leis ambientais , mas uma questo maior, um compromisso com a sociedade. O uso dos recursos naturais de forma sustentvel, com o intuito de minimizar a poluio e reduzir o desperdcio, tambm se reverte em economia para a empresa, na boa imagem da marca e tem o poder at de interferir diretamente nas oportunidades de negcios. rgos financeiros internacionais, como o BID, assim como o mercado internacional, exigem por parte das empresas o preenchimento de relatrios ambientais.

A ISO Verde
Popularizadas como ISO Verde, as normas da srie ISO 14000 orientam para uma transformao no modo de pensar e agir empresarial em relao responsabilidade das empresas diante das questes ambientais. Adotar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA), previsto na ISO 14000, beneficia a prpria empresa, uma vez que fornece parmetros para a melhoria contnua proposta pela Gesto da Qualidade. Nesse caso especfico, torna-se uma poderosa ferramenta para alavancar o desempenho nas aes voltadas ao meio ambiente.

Processo de gerenciamento
Como a ISO 9000, a srie ISO 14000 composta da norma ISO 14001 (a

Adotar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA), previsto na ISO 14000, beneficia a prpria empresa, uma vez que fornece parmetros para a melhoria contnua.

nica norma que permite a certificao) e de um conjunto de normas complementares. No uma norma de produto ou de performance. um processo de gerenciamento das atividades da organizao que tm impacto no ambiente.

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A certificao ISO 14000 confere credibilidade ao Sistema de Gesto Ambiental de sua empresa. Obter a certificao significa que seu SGA foi avaliado por uma entidade reconhecida e de acordo com os requisitos da norma ISO 14001. Uma vez certificada com a ISO Verde, a empresa adquire um diferencial competitivo e pode se beneficiar do aumento da confiabilidade do cliente. importante lembrar que o sistema prev melhoria contnua. Ou seja, o rgo certificador realiza auditorias peridicas. Caso a empresa descumpra os requisitos da norma, perde a certificao. Elaborao de objetivos, metas e programas ambientais. Definio da poltica e das diretrizes ambientais para a empresa. Cumprimento da legislao e das normas previstas. Uso racional das matrias-primas e dos insumos. Cuidado com a sade e a segurana dos trabalhadores. Minimizao dos danos ambientais.

Como implementar
Em sua implementao, o Sistema de Gesto Ambiental engloba os seguintes aspectos:

rgo certificador
A escolha do rgo certificador deve estar baseada na indicao e preferncia dos prprios clientes. Dar incio ao processo para a certificao requer a implantao e manuteno de procedimentos do melhoramento dos aspectos ambientais da empresa, referentes aos seguintes pontos:

Definio da estrutura funcional e alocao de pessoas qualificadas.

Medio e registro de dados ambientais como: consumo de gua, energia e combustvel, gerao de resduos, lixo e despejos, emisso de poluentes, consumo de diversos produtos (papel, impressos e plsticos, entre outros).

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Organizao de banco de dados ambientais.

Elaborao de um inventrio de leis, normas e regulamentaes ambientais que se relacionem a sua atividade.

Treinamento e conscientizao e ambiental na empresa.

Elaborao e divulgao de orientaes ambientais para fornecedores, consumidores e funcionrios.

Quem o responsvel
A estrutura a ser criada e a responsabilidade de gerenciamento das questes ambientais da empresa vo depender do tamanho e do ramo de atividade. O ideal dispor de um profissional com experincia no setor e que saiba equilibrar os , interesses da empresa e as demandas ambientais. Ele deve cuidar das atividades que envolvam o planejamento do SGA e realizar a interface com a empresa, os funcionrios e os demais envolvidos no processo. O que voc viu no captulo 7
1 > As razes de a empresa investir em Responsabilidade Social e Gesto Ambiental. 2 > Como implementar a Responsabilidade Social na empresa. 3 > A norma ABNT NBR 16000 para a Gesto de Responsabilidade Social. 4 > A ISO 14000 para o Sistema da Gesto Ambiental.

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GLOSSRIO DAS FERRAMENTAS

Tudo sob medida
De modo geral, as ferramentas e os mtodos se complementam muitos deles tambm podem ser utilizados para diferentes fins. Por exemplo, a tcnica do bench-

O que 5S, Seis Sigma ou benchmarking? Existe algum mtodo ou sistema melhor para minha empresa? Como fazer a escolha certa?

marking pode auxiliar tanto na

Antes de implementar o Sistema de Gesto da Qualidade na empresa, surge uma dvida comum a todos os empreendedores: Quais as melhores ferramentas e os mtodos mais eficientes disponveis para minha empresa? Lembre-se de que o Sistema de Gesto da Qualidade no uma frmula fechada. Ele prev a padronizao, avaliao e correo dos processos para a melhoria contnua e a satisfao de todos os envolvidos com a empresa. Assim sendo, o importante saber escolher, dentre tantas ofertas, as que melhores se ajustam sua empresa, s suas necessidades e s suas metas. anlise de processos como na identificao de problemas ou priorizar a causa do problema. Este captulo apresenta um panorama geral dessas ferramentas e suas aplicaes. No o objetivo aqui relacionar todas as tcnicas existentes, mas sim apresentar algumas que podem fazer a diferena em sua empresa.

Este captulo vai mostrar como essas ferramentas e esses mtodos do Sistema de Gesto da Qualidade vo atuar sobre os processos, os problemas, as causas e as solues.

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Definio de termos
Conhea a seguir a definio dos termos tcnicos a serem utilizados neste captulo. So conceitos simples, mas que no custa explicar para evitar dvidas.

Processos: so conjuntos de ativi-

Como usar este captulo

Qualquer evento na empresa desde o uso dos copinhos descartveis de caf at a dinmica empregada na linha de produo passvel de ocorrer de uma forma diferente, que pode ser melhor ou pior, dependendo das escolhas que foram feitas em relao s ferramentas e aos mtodos utilizados. Este captulo vai mostrar como essas ferramentas e esses mtodos do Sistema de Gesto da Qualidade vo atuar sobre os processos, os problemas, as causas e as solues dos mais variados eventos. Aqui cabe uma ressalva: possvel alterar as indicaes apresentadas nas prximas pginas de acordo com as necessidades ou as metas de sua empresa.

dades que transformam a matriaprima que a empresa tem, recebe ou compra no produto ou servio que ela vende.

Problemas: falhas ou desvios decorrentes dos processos que precisam ser corrigidos.

Causa: o que gera o problema.

Soluo: o que liquida com o problema.

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Nome aos bois

Apenas para dar uma viso ampla, esto listados a seguir as ferramentas e os mtodos comumente aplicados nas empresas. Caso voc no conhea muitos desses termos, no se preocupe. Neste momento, o objetivo apenas apresentar a nomenclatura das ferramentas e mostrar em que reas cada uma delas pode ser utilizada. Uma explicao mais detalhada de alguns mtodos e ferramentas ser realizada na seqncia deste captulo.

Benchmarking Reengenharia Anlise de valor

Para padronizao e melhoria Trilogia Juran Ciclo PDCA

Para conhecer os processos 5W1H Fluxograma Histograma Benchmarking Indicadores

Para identificar problemas Mtodos de Gesto 5S Seis Sigma Desdobramento da Funo da Qualidade (QFD) Avaliao dos indicadores Benchmarking Pesquisas, entrevistas, inspees Brainstorming Diagrama de Pareto

Neste momento, o objetivo apenas apresentar a nomenclatura das ferramentas e mostrar em que reas cada uma delas pode ser utilizada.

Para priorizar problemas Folha de verificao Diagrama de Pareto Matriz GUT Tcnica de Grupo Nominal (TGN) Fluxograma Brainstorming

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O que , para que serve

Agora, vamos aprofundar as informaes sobre esses mtodos e ferramentas, a comear pelo 5S.

5S
O movimento 5S teve origem no Japo, nos anos 1960, dentro de um movimento de recuperao econmica e industrial aps a Segunda Guerra Mundial. chamaPara identificar causas Brainstorming Diagrama de causa e efeito (ou Diagrama de Ishikawa, como tambm conhecido) Carta de controle do 5S porque cada fase de implantao representada por uma palavra iniciada pela letra S. Esse mtodo japons aterrissou no Brasil nos anos 1990 e, desde ento, tem ganhado novas verses. O Sebrae, por exemplo, batizou a Para priorizar causas Tcnica de Grupo Nominal (TGN) ferramenta como DOlho, que trabalha com os conceitos descarte, organizao, limpeza, higiene e Para identificar solues Brainstorming Diagrama de disperso Diagrama de Pareto Benchmarking 1. seiri (organizao); 2. seiton (ordenao); 3. seisou (limpeza e higiene); Para desenvolver solues 5W2H 4. seiketsu (padronizao); 5. seitsuke (disciplina). ordem mantida. Os 5S so:

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O 5S pode ser empregado para diversas finalidades como:

Seis Sigma
Mtodo de gesto para alcanar a meta do Defeito Zero. O Seis Sigma

melhoria do ambiente de trabalho; reduo de custos; conservao de energia; preveno de acidentes; melhoria da produtividade.

visa aumentar a capacidade crtica e analtica dos profissionais da empresa, para que eles possam resolver problemas e atingir metas desafiadoras. Sigma, na linguagem estatstica, a medida da variao em relao

O mtodo prope que, por meio da mudana no ambiente de trabalho, os funcionrios sejam mobilizados, o que garante benefcios para as pessoas e para a empresa. No fundo, o que o mtodo prope que a modificao do ambiente seja um espelho da mudana na maneira de pensar do funcionrio.

mdia. Quando se refere a um processo de negcio, representa o nmero de defeitos que provavelmente ocorrero por milho de oportunidades. Nesse caso, quanto maior o sigma, menor a quantidade de defeitos. Um desempenho Seis Sigma equivale a 3,4 defeitos por milho.

Benchmarking
Esta ferramenta prope a comparao de sua empresa com outras de referncia do mesmo setor com o objetivo de buscar a melhoria contnua. Na prtica, com o benchmar-

king, o empreendedor analisa e

lista os pontos em que os concorrentes so mais fortes e o que a

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empresa em questo deve fazer para super-los. O trabalho de anlise de produtos, servios e processos em relao s lderes do mercado deve ser constante. Tem incio com o planejamento da ao, como definir o objeto e a equipe de estudo. Em seguida, parte para a coleta de informaes sobre a concorrente mais competitiva ou a lder do mercado e a anlise das comparaes. As duas ltimas etapas so adaptao e busca de melhorias. des dos clientes. A etapa de controle inclui a avaliao do desempenho e das metas. Esse balano e o levantamento do que falta para atingir as metas o foco da melhoria, ao prevista na terceira fase.

O Seis Sigma visa aumentar a capacidade crtica e analtica dos profissionais da empresa, para que eles possam resolver problemas e atingir metas desafiadoras.

Trilogia Juran
Para Joseph Juran, norte-americano guru da Qualidade no Japo nos anos 1950, a Gesto da Qualidade se divide em uma trilogia fundamental:

Fluxograma
Esta ferramenta demonstra a seqncia de determinado processo. O fluxograma permite identificar se existem problemas em alguma etapa que devem ser soluciona-

planejamento; controle; melhoria.

dos para que o fluxo de trabalho caminhe de modo eficiente. Para pr em prtica o fluxograma, devese esmiuar o processo, descreven-

Na etapa de planejamento, o objetivo desenvolver produtos e processos para atender s necessida-

do suas etapas e as atividades de cada uma delas. Isso possibilitar acompanhar seu fluxo.

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Ciclo PDCA
um mtodo utilizado para a manuteno (padronizao) e a melhoria dos processos. As aes previstas podem ser adotadas em cada um dos processos da empresa, porque est associado ao planejamento, implementao, ao controle e melhoria de um produto ou servio. O nome desse ciclo deriva de palavras em ingls e quer dizer: planejar (plan) + fazer (do) + checar (check) + ao (action).

Tambm conhecido como Ciclo de Shewhart (sobrenome de seu idealizador) ou Ciclo de Deming (sobrenome do responsvel por seu desenvolvimento). Acompanhe o intuito de cada uma das quatro etapas:

Planejar Estabelecimento de objetivos e processos necessrios para fornecer resultados, de acordo com os requisitos do cliente e das polticas da empresa.

Fazer Momento de pr em prtica o planejamento. Ou seja, treinar e executar os processos. Para a equipe que tambm participou da etapa anterior a de planejamento , o treinamento previsto nesta fase pode ser dispensvel.

Checar Monitoramento e avaliao dos processos e produtos executados em relao s polticas, aos objetivos e aos requisitos propostos.

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disperso e Diagrama de Pareto, entre outras.

Alerta: os indicadores no devem ser usados para uma caa s bruxas, personificando erros e culpando funcionrios. Ao agir dessa forma, perdem-se a colaborao e o envolvimento da equipe.
o momento de comparar a diferena (ou no) entre o que foi planejado e o que foi feito baseado em fatos e dados.

Indicadores
So utilizados para medir ndices, como o de qualidade, capacidade e produtividade. A dica documentar tudo para acompanhar os indicadores, identificar problemas e adotar aes corretivas. Alerta: os indicadores no devem ser usados para uma caa s bruxas, personificando erros. Ao agir assim, perdem-se a colaborao e o envolvimento da equipe. Pior: criar resis-

Agir Se, nas fases anteriores, no houve diferena entre o que foi planejado e o que se fez, esta etapa do PDCA deve ser utilizada para padronizar o processo. Caso contrrio, ser necessrio executar aes especficas para promover a melhoria do desempenho do processo.

tncia dos funcionrios para implementar a Gesto da Qualidade.

Reengenharia
Significa promover mudanas drsticas, com a reestruturao dos processos, sem querer aproveitar o que j est implantado.

Histograma
Vrias ferramentas so utilizadas para executar as quatro fases do mtodo do ciclo PDCA, como um grfico de barras que cruza um dado com um determinado perodo, mostrando a distribuio de freqncia.

brainstorming, Diagrama de

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5W1H
Uma tcnica para conhecer melhor os processos e, assim, padronizlos. Tambm pode ser utilizada para implementar solues. uma espcie de check-list que pode ser empregada para garantir que a operao seja conduzida com segurana por parte das chefias e dos subordinados. Os 5W correspondem aos seguintes termos em ingls:

1. What (o que) Por exemplo: o que deve ser feito para implantar a soluo?

Variaes da 5W1H
Existem tambm variaes mais atuais do 5W1H como:

2. Who (quem) Por exemplo: quem vai implementar a soluo? 5W2H, que inclui o How much (quanto custa).

3. Where (onde)

5W3H, que inclui, alm do How

much, o How many (quantos).

4. When (quando) Ao responder essas perguntas, voc 5. Why (por que) pode padronizar o processo ou traar um plano de ao para solucioO 1H corresponde a: How (como) nar um problema ou promover uma melhoria, por exemplo.

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Brainstorming
Numa traduo livre, a palavra originria do ingls significa tempestade de idias. uma ferramenta que pode ser utilizada para os mais diversos fins. Funciona assim: rene-se, por exemplo, um grupo de pessoas e coloca-se uma questo direcionada para identificar problemas num determinado processo. As pessoas devem falar tudo o que vem cabea, sem qualquer tipo de censura dos envolvidos, inclusive comentrios ou risadas. A proposta obter o maior nmero de idias. Recomenda-se que o grupo tenha a participao de 5 a 12 pessoas que sejam voluntrias e se defina um tempo curto para a atividade. Um facilitador orienta a tempestade de idias com a apresentao de um enfoque.

Matriz GUT
Pode ser usada em conjunto com o

brainstorming. As idias levantadas

durante a tempestade de idias sero priorizadas por meio da matriz GUT, que apontar a gravidade, urgncia e tendncia que determinado ponto pode adquirir no futuro. Cada problema recebe uma nota de 5 a 1, em ordem decrescente de importncia, a partir dos critrios:

gravidade; urgncia; tendncia.

As notas, ento, so multiplicadas. Dado ponto, por exemplo, classificado como: gravidade (nota 4), urgncia (5), tendncia (4).

Resultado: 4 x 5 x 4 = 80

Brainwriting
uma variao do brainstorming, em que os funcionrios, em vez de falar, escrevem suas opinies a respeito do tema apresentado.

Os problemas mais graves so aqueles cujas notas se aproximem do valor mximo de 125. As notas mais altas referem-se a pontos a serem tratados com prioridade.

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Diagrama de causa e efeito

Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama espinha-de-peixe. Agrupa as causas dos problemas por similaridade. Para executar o diagrama, promove-se um grupo de discusso para descrever os problemas e as possveis causas. A seguir, so agrupadas as causas de acordo com suas similaridades. Esse procedimento permite buscar solues melhor direcionadas.

previamente listadas por meio de outras ferramentas (como brains-

torming ou Diagrama de causa e

efeito) , selecionam-se pela TGN aquelas mais provveis. A seleo feita por critrios de pontuao. Veja como ela funciona de acordo com a quantidade de questes:

De 1 a 19 elementos em anlise Cada integrante deve selecionar apenas 4 elementos e pontuar de 4 a 1, em ordem decrescente de importncia e sem repetir a nota. As notas de cada elemento de todos os integrantes sero somadas. As principais causas do problema recebem as maiores notas.

De 20 a 34 elementos em anlise Selecionam-se 6 elementos, e as notas variam de 1 a 6. O procedimento adotado o mesmo.

Tcnica de Grupo Nominal (TGN)

A partir de uma relao de causas para determinado problema

De 35 a 50 elementos em anlise Selecionam-se 8 elementos, e as notas variam de 1 a 8. O procedimento adotado o mesmo.

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Matriz Bsico
Ferramenta usada para priorizar solues ou processos. Na verdade, bsico uma sigla que significa:

Estratificao
Ferramenta para desdobrar dados e analis-los, como as possveis causas de um problema. Um grfico de barras montado para visualizar os

B = benefcios (obtidos, por exemplo, com a soluo). A = abrangncia (da soluo) . S = satisfao dos funcionrios (com a soluo). I = investimento necessrio para a soluo. C = cliente externo satisfeito. O = operacionalidade da soluo.

dados da questo em anlise.

Carta de controle
um grfico para acompanhar a variabilidade de um processo, a partir do cruzamento da qualidade com o tempo. Anote as flutuaes do limite superior do controle de qualidade, o limite inferior e a mdia. Para ter uma referncia,

Funciona por um sistema de pontuao, que varia de 5 a 1, em ordem decrescente de importncia, para cada item citado. No caso do investimento, quanto menor a nota de cada soluo proposta, maior a estimativa de investimento necessrio. Ou seja, quanto mais onerosa a soluo, menos recomendada se torna. Ao final, somam-se as notas. A soluo com maior nmero de pontos a mais indicada para o problema em questo.

marque no grfico tambm os limites de especificao apresentados no projeto do processo a partir das necessidades dos clientes. Uma variao mais acentuada mostra em que ponto atacar.

Folha de verificao
Num determinado perodo de tempo, anota-se quando ocorre o problema em questo. A folha de verificao mostra a freqncia do problema. Porm, no considera seu peso nem nvel de importncia.

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Diagrama de disperso
Este diagrama cruza duas variveis, sem necessariamente uma relao de causa e efeito. Possibilita visualizar a alterao de uma varivel a partir da modificao de outra. Exemplo de cruzamento: dias com temperaturas elevadas versus variao da produo.

Grfico de Pareto
Economista italiano, Vilfredo Pareto (1848-1923) notabilizou-se pelo estudo da desigualdade da distribuio de riquezas. Chegou concluso de que 80% da riqueza estava concentrada nas mos de 20% das pessoas, enquanto 80% da populao dividia os 20% restantes. Essa relao ficou conhecida como a regra dos 80/20 ou Princpio de Pareto. O Grfico de Pareto utilizado para ajudar a priorizar problemas ou causas. A principal vantagem desse grfico de barras sua fcil visualizao, o que permite identificar os problemas ou as causas mais importantes.

Just-in-time
Sistema que ajusta o fluxo de produo, no qual as peas so fornecidas ao processo seguinte somente na medida do necessrio, com pequeno armazenamento prvio. O sistema just-in-time o resultado natural do controle estatstico da qualidade, que, por sua vez, significa controle estatstico da velocidade da produo.

Kanban
Sistema que permite o controle visual ao longo das vrias etapas de fabricao de um produto.

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Sopa de letrinhas
So muitas as siglas quando o assunto qualidade. Confira o significado das mais comuns:

CEP: Controle Estatstico de Processos

CEQ: Controle Estatstico da Qualidade

CQ: Controle de Qualidade

GQT ou TQC: Gerncia (ou Gerenciando) pela Qualidade Total

Kaizen: significa melhoramento contnuo. Melhoria contnua compreende a conjugao dos ciclos

PQM's: ferramenta de anlise e avaliao de processos

TPM: Manuteno da Produtividade Total (equipamentos)

O que voc viu no captulo 8

1 > O significado de alguns mtodos e ferramentas de Gesto da Qualidade.

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O SUCESSO DEPENDE DE TODOS

dos com a empresa proprietrios, funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade em geral. Questes emergentes, como preservao do meio ambiente e responsabilidade social, chegam ao mundo dos negcios como valor agregado. Por

Chegamos ao ltimo captulo, mas no ao final da histria. Agora, voc quem vai dar continuidade a ela, fazendo mais por sua empresa

O cobertor de uma pequena ou mdia empresa costuma ser curto. Puxa de um lado, falta do outro. Quando o que se ganha cobre os custos e gera lucro, j motivo para comemorar. Agora, sobrar para investir falar de poucos. Por isso, a palavra investimento pode assustar. Ainda mais quando no para um retorno imediato. Mas sem investir no h como prosperar ou mesmo sobreviver. As cobranas por qualidade produto ou servio melhor pelo menor custo s aumentam num mundo cada vez mais competitivo e repleto de opes. Oferecer qualidade estar em contnua melhoria e focar na satisfao de todos os envolvi-

exemplo: o produto ecologicamente correto que reduz poluio e evita desperdcio pode ganhar a preferncia do cliente porque para ele isso tambm significa qualidade. Entender essa dimenso deixa claro que no se trata apenas de apostar em tecnologias avanadas, admitir profissionais superqualificados ou contratar consultorias com promessas milagrosas.

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A marca da qualidade
Imprime-se qualidade em cada atividade, a todo momento, numa busca constante por melhorias: reduo de custos, eliminao de defeitos, aumento de produtividade, aumento da rentabilidade, inovao da produo... Ufa, isso e muito mais (ainda tem mais!) faz parte da qualidade. Parece impossvel chegar l? De modo algum, quando qualidade se torna uma rotina no trabalho. Mais do que uma obsesso doentia, a Gesto da Qualidade e a admininistrao da empresa devem estar intrinsecamente relacionadas. Como vimos, diversas ferramentas, tcnicas e conceitos foram criados para auxili-lo a pr tudo em prtica. Normas e prmios para a qualidade tambm mostram o caminho, como a srie ISO 9000. Porm, no se iluda. No uma equao previsvel, como se aplica

A regra : j que vai investir tempo, esforo e recursos, faa direito. Para esse trabalho, o envolvimento de toda sua equipe fundamental. A Gesto da Qualidade no funo de uma s pessoa.
Outra iluso tratar a Gesto da Qualidade como uma estratgia de marketing, prtica nada incomum nos casos das certificaes ISO 9000. Esse procedimento sinnimo de dinheiro perdido, porque desse modo a sustentao rara. A regra : j que vai investir tempo, esforo e recursos, faa direito. Para esse trabalho, o envolvimento de toda sua equipe fundamental. A Gesto da Qualidade no funo de uma s pessoa ou um departamento ou ainda uma deciso sua como administrador. Um profissional ou grupo pode ser designado apenas para coordenar as aes. O sucesso, porm, vai depender de todos os funcionrios.

x ferramentas, em y tempo, pagase z e o resultado ser w. Nesse caso, o resultado depende de n outros fatores!

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SOBRE A AUTORA
Gisele Kakuta
Jornalista, com 13 anos de experincia em jornal, rdio, internet e assessoria de imprensa. Sua atuao em pases, cidades, mdias e reas diferentes contribuiu para aguar ainda mais a curiosidade e o empenho em buscar conhecimento. Caractersticas que a levaram a iniciar, h quatro anos, o trabalho como jornalista especializada em Economia.

SOBRE O CONSULTOR
Jos Aurlio Antunes
Engenheiro qumico com carreira de 18 anos nas empresas ICI, Zeneca, BASF, Dystar (qumica), Arteb (autopeas) e GIII (qumica txtil) nas reas de planejamento, logstica, produo, marketing e financeira. Autodefinese como generalista com capacidade de adaptao, viso global e experiente na implementao de projetos e processos de sistema de gesto.

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SAIBA MAIS
Abrindo a Empresa para o Consumidor. Maria Lucia Zlzke. Editora Qualitymark, 1997. 5S no Brasil A Base para a Qualidade Total. Haroldo Ribeiro. Editora Casa da Qualidade, 1997. Gerenciamento da Qualidade Total. John S. Oakland. Editora Nobel, 1997. Gerenciamento pelas Diretrizes. Vicente Falconi Campos. Editora INDG, 2004. Gesto da Qualidade. Isnard Marshall Junior, Agliberto Alves Cierco, Alexandre Varanda Rocha e Edmarson Bacelar Mota. Editora FGV, 2005. Gesto de Qualidade Teoria e Prtica. Edson Pacheco Paladini. Editora Atlas, 2004. ISO 9000:2000 Conhecendo e Implementando. Oceano J. Zacharias. Editora Quality, 2001. Qualidade simplesmente Total Uma Abordagem Simples e Prtica da Gesto de Qualidade. Luciano Raizer Moura. Editora Qualymark, 2003.

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EDITORES Domingo Alzugaray Ctia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray

Diretor Editorial: Carlos Jos Marques Operaes: Diretor Gregorio Frana Circulao: Gerente Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra Servios Grficos: Gerente Industrial Joo Cesar Maciel

COLEO

GESTO EMPRESARIAL
2006 Gold Editora Ltda., So Paulo (Brasil) 1a Edio Todos os direitos reservados. Redao: Gisele Kakuta Consultoria: Jos Aurlio Antunes Edio: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonalves Reviso: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc Colaboradores: Cristiane Toschi, Maria Luiza Bello, Nina Liesenberg, Raquel Santos e Vilma Gomes ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-856-4
COMERCIALIZAO Trs Comrcio de Publicaes Ltda. Rua William Speers, 1.212 So Paulo SP Brasil DISTRIBUIO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 Rio de Janeiro RJ Brasil

IMPRESSO Editora Trs Ltda. Rodovia Anhanguera, km 32,5 Cajamar SP Brasil

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