Definies de negociao Negociao um processo de comunicao interativo, no qual duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma transao,

, para atender a seus interesses. BERNABEU, Francisco. Negociadores da Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed Cincia Moderna, 2008. Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8 Ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, Negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8 Ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta FISHER, R; URY, W. Como chegar ao sim a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1985. Negociao um processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre sobre diferentes idias e necessidades ACUFF,F. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New York: American Management Association, 1993. 1980. 1980.

INTRODUO A tcnica de negociao consiste na relao estabelecida por uma ou mais pessoa a respeito de um determinado assunto, visando encontrar posies comuns e chegar a um acordo que seja vantajoso para todos. Para comear uma negociao deve existir tambm interesse de ambas as partes envolvidas para tentar chegar a um acordo. preciso ter uma viso clara quando se negocia e firmeza, isso ajuda os negociadores a defender sua proposta. Numa negociao preciso buscar um processo que almeje a satisfao e as necessidades de todos os envolvidos e no apenas o prprio interesse. E para conseguir uma boa negociao deve se fazer um bom estudo prvio do objeto ou servio negociado, pois quando se tem total domnio do assunto se leva vantagem na hora de negociar. Uma negociao adequada exige muita cautela de ambos os lados, digamos que no exista uma frmula geral de um modelo de negociao, mais o importante identificar e estar preparado com um planejamento adequado das situaes a serem discutidas para no gerar conflitos entre as partes envolvidas. A Habilidade de relacionamento com uma forma exata no pode ser esquecida num processo de transao de uma negociao bem sucedida, quando um resultado melhor que o esperado numa negociao, a agregao de valores entre as partes gerar resultado positivo que contribuir para o desenvolvimento de um relacionamento de confiana entre as partes envolvidas. ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS Antes de entrar em uma negociao salarial precisamos primeiramente avaliar como esta nossas atividades dentro da empresa, como metas, objetivos que nos foi passado saber se temos pontos positivos para seguir em frente. Procurar se informar como esta sade financeira da empresa, se esta sendo feita novas contrataes, caso a resposta for sim vale a pena prosseguir. Fazer uma comparao de salrios com de outros funcionrios que fazem funes semelhantes, vai ajudar nos argumentos, fazer uma

pesquisa de mercado de como anda os valores pagos na concorrncia tambm uma boa dica para quem almeja um aumento para que tenha uma noo do que esta sendo pago no mercado a fora, e no pea algo exorbitante elevando demais os valores. Levantar o maior nmero de informaes fundamental, pois caso um argumento no funcione fale outro, mas jamais minta, invente situaes, ou cite problemas pessoais. Fale dos seus planos em relao empresa quais suas expectativas do futuro dentro da organizao, o desejo de aprender e crescer dentro do grupo. Segundo Jacqueline Resch, uma solicitao de aumento antes de um tempo mnimo de empresa ou prximo de um aumento anterior, no muito coerente, salvo algumas excees. Normalmente, as empresas estabelecem um parmetro de um ano e avaliam caso a caso. Vale lembrar que o desempenho de um funcionrio avaliado segundo o parmetro 'metas x comportamento', diz Jacqueline. Isso quer dizer que no basta alcanar ou superaras metas, mas preciso faz-lo de acordo com os valores e atitudes que a empresa adota e privilegia. Aps verificar todas essa situaes hora de marcar uma reunio, mas existem alguns pontos que devem ser seguidos para que a conversa seja firme e objetiva. - Faa uma lista com suas necessidades, estabelea um nvel razovel para salrio, defender sua proposta, como experincia e competncia; - Tenha firmeza, geralmente os negociadores procura escapar com reaes hostis. Faa a oferta e procure manter a proposta at o final, at a outra parte oferecer uma boa razo para voc mudar. - Seja prudente mantenha sua proposta em mente atingir um acordo que satisfaa a ambas as partes esse o objetivo. Pense em outra estratgia caso a discusso esteja longe de um acordo. - Controlar a ansiedade deixe a conversa rolar, conquiste o empregador e ento fale sobre valores. - Quando o empregador faz a proposta antes, voc tem a oportunidade de

revisar sua prpria proposta. - Procure deixar claro que voc est familiarizado com a mdia de salrio do mercado. - No faa ameaas, no tenha comportamentos rgidos ou de ultimatos, mostre que voc vai ouvir e procurar entender o ponto de vista da empresa e que voc espera o mesmo. - Juntos empresa e funcionrio podem decidir qual a proposta mais vantajosa para ambos. - Liste outras necessidades, no apenas a salarial, como diviso de lucros, aes, promoes, ou horrios flexveis. - Tenha um critrio objetivo, como pagamento por experincia, competncia ou tempo de empresa. Procure saber em qual linha voc se encaixa na empresa. H apenas duas respostas para o pedido de um aumento: sim ou no. Todos esperam pela primeira opo. No entanto, preciso estar preparado para receber qualquer uma delas. No h como forar a chefia a te dar aumento. Se insistir muito, pode, inclusive, azedar o relacionamento com o gestor. O no, porm, no sinal de desistncia? Hora de ouvir as razes do chefe e renovar suas metas para uma prxima oportunidade. Questione: o que eu preciso fazer para obter o aumento esperado? Com a resposta, v a busca dele. LISTA DE SITUAES DO FILME: EM BOA COMPANHIA (2004, com Dennis Quaid) No filme citada a Revista Sports Amrica, tendo de um lado Dan, um senhor de 51 anos, substitudo na vaga de chefe de vendas de publicidades na revista por um rapaz de 26 anos (Carter) um rapaz novo com viso ampla e coragem de conhecer novos horizontes ser treinado para o novo emprego, pois o mesmo no possui qualificao adequada para o cargo. Dan aceitou a ser rebaixado de cargo pelo fato da idade no permitir muitas escolhas e pela famlia que precisava muito dele, passou a ser submisso a

um rapaz com metade de sua idade, mulher j passada da idade e com um filho a caminho e duas filhas adolescentes, sendo uma j na faculdade. Dan fica muito estressado quando comunicado que ser substitudo por um rapaz bem mais novo que ele, no aceita de inicio receber ordens de uma pessoa sem experincia, mais acaba aceitando ser rebaixado pelo fato da idade e da situao familiar. Ele uma pessoa j com 23 anos de empresa e exerce um cargo de chefia de departamento. Carter ao assumir seu cargo rene sua equipe para uma reunio e explica que para algo ir adiante precisa ter muita sinergia, sincronia e um trabalho em equipe, sempre respeitado cargos e funes de cada um na empresa. Sempre muito positivo em usar as colocaes das palavras ao passar qualquer informao a sua equipe. Carter faz um comentrio com Dan a respeito de demitir outros dois funcionrios (Lawyer e Mrtir), pois os mesmos recebem altos salrios e no esto justificando. Depois da mudana de cargo entre Dan e Carter as coisas mudaram muito na empresa, pois seus superiores s pensavam em lucros e mais lucros e estavam demitindo muitos funcionrios antigos para no terem muitos gastos com pagamentos de altos salrios, os mesmos no estavam preocupados com os sentimentos ou a vida de cada ser humano que ali trabalhavam a muitos anos dedicando cada minuto do seu tempo a empresa. Teddy K, Diretor da Revista, um homem bem posicionado da sociedade, possua outras empresas, mais no tinha viso de comandar uma equipe de verdade, pois ao se deparar com Dan em uma palestra na empresa pressionado a responder um comentrio que Dan faz bem real do que estava acontecendo depois que o mesmo comprou a Revista Sports Amrica. O fato de vender diferentes produtos no significa que devemos agir conforme nossas prprias Leis, os Pases democrticos tem certa obrigao com seus cidados, e por que onde se encaixa tantas demisses existe a obsesso pelo lucro? Teddy K, no teve resposta e deixou todos de boca aberta, assim deixando para cada um pensar na resposta daquela pergunta

que calou a todos. Num mundo de negcios, tudo com sinergia vai bem e sem ela tudo pode afundar. Da para se entender que nas empresas ningum insubstituvel. Dan, pela sua experincia e viso, consegue recuperar seu cargo anterior e recupera sua equipe tambm. Dan Sempre foi positivo e nunca desanimou com as situaes e mudanas dentro da empresa. No seu interior sempre acreditou que tudo voltaria ao normal. ANEXOS Texto 1: Conceito de negociao A negociao um conceito em contnua formao, atravs do qual as duas partes ficam afastadas dos seus pontos de divergncia inicial a qual se consegue chegar a um acordo. A negociao vem sofrendo transformaes intensas desde os ltimos anos, porm muitas publicaes surgiram desde ento, mais a maior parte no tem a preocupao de visar negociao sob um ponto de vista sistmico. Hoje na atualidade a negociao tornou-se uma das mais relevantes habilidades da era moderna, visto que, numa negociao deve-se sempre buscar a satisfao dos lados envolvidos, ampliando a viso sistmica no processo de negociao, onde ela apresenta a viso global, possibilitando enxergar claramente os diferentes envolvidos no processo de negociao direta e indireta, para que os interesses e alternativas sejam suficiente para a soluo dos conflitos. Para melhor identificar uma negociao ter clareza, preparao, investigao, planejamento estratgico e ttica, aps aberto as negociaes necessrio a partilha de posies e interesses para conduzir essas negociaes, explorar as posies, as ofertas e a identificao de ganhos e concesses a descoberta de bases comuns. No existe uma frmula geral de um modelo de negociao, considera-se que elas se centralizam na matriz de resultados do ganha ou perde, aquela

que positiva para ambos os lados da negociao. A identificao ocorrer se notarmos a natureza de algumas aes como posies iniciais extremas, das concesses feitas de forma arbitrria, emprego de tticas, como autoridade ambgua (duvidosa), dos atrasos calculados e mudana de local. Para uma boa negociao ter o conhecimento do seu negcio ajuda a identificar se fez ou no um bom negcio, fica mais fcil transformar caractersticas em solues e benefcios para ambas s partes. A habilidade de relacionamento tambm uma forma exata e no pode ser esquecida num processo de transao, a ideia de ter um modelo de negociao satisfatrio para organizar nosso pensamento na hora de distinguir o que relevante daquilo que efetivamente no . Segundo Fischer e Ury (1985) a negociao um processo de comunicao bilateral com objetivo de chegar a uma deciso conjunta. J Steele (1995) define negociao como o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. Texto 2 Introduo A negociao provavelmente to antiga como a vivncia do homem na sociedade. O desenvolvimento ficou to intenso nos ltimos anos que muitas so as publicaes que tem surgido com a preocupao de enfocar a negociao para a busca de resultados satisfatrios momentneos. Como normal algumas pessoas fazem mais sucesso que as outras pela maneira popular da expresso ter jeito para o negcio. O processo de negociao fundamental para o ser humano alcanar seus objetivos. Para isso deve-se identificar os problemas entre ambas as partes, reunir o desenho do processo, fazer uma anlise para identificao de solues e tomada de decises, implementando um acordo final para que tudo saia como planejado. O estudo sobre a negociao deveria passar pelo desenvolvimento de

conceitos e modelos que tenham por objetivo descrever e explicar o processo de negociao de uma maneira mais prtica, na viso de analisar o processo de negociao sob um enfoque sistmico justamente a possibilidade de identificar, com maior clareza, os possveis elementos que influenciam e causam impactos sobre a negociao. Segundo o PMBOK, a qualidade a totalidade das caractersticas de uma entidade que sustenta sua habilidade de satisfazer necessidades descritas ou implcitas. Portanto a percepo dos envolvidos na negociao estar relacionada com suas expectativas. Eles enxergaro sucesso, ou uma negociao de qualidade, a medida que sua percepo do resultado superar sua expectativa inicial. Quando o resultado da negociao melhor que o MACNA, a negociao agregou valor s partes, sendo um resultado positivo que contribui inclusive para ajudar a desenvolver um relacionamento de confiana entre as partes. Ao entrar em uma negociao deve-se definir tanto o resultado ideal que se gostaria de obter em uma negociao, ou seja conseguir total satisfao de suas necessidades (Posio Mxima). Deve-se tambm definir o mnimo que se est disposto a aceitar para chegar em um acordo (Posio Mnima) DESENVOLVIMENTO So vrias as caractersticas para uma boa negociao, para isso deve-se ter muita persistncia (significa no desistir nunca), dedicao (no existe limites para a dedicao), motivao ( transmitida s outras pessoas em forma de bem estar), e autodesenvolvimento (informaes sobre tendncias, busca pelo aprimoramento pessoal, investimento de tempo e dinheiro na melhoria do conhecimento). Os elementos da negociao segundo Fischer (1993) coloca como sendo sete os elementos-chave em uma negociao, muito semelhantes aos sete elementos mencionados por Costa (1993), sendo elas: alternativas: so possveis aes que uma parte pode realizar sem entrar em acordo com

outras partes (diferente de opes, que requerem acordo). Interesses: so as preocupaes, desejos, necessidades, esperanas e temores subjacentes e motivadores das posies, exigncias e pontos de vista das diferentes partes. Opes: so as possveis maneiras de lidar com uma questo que requeira um acordo mtuo das partes, mesmo que no aceitvel para elas. Legitimidade: o critrio pelo qual a justia de um possvel acordo pode ser medida. Compromissos: so declaraes do que a parte pretende fazer no futuro. Comunicao: so as mensagens e os meios pelos quais os negociadores trocam 26 informaes entre si. Relacionamento: o padro de interao entre as partes, tanto no mbito de uma negociao especfica como fora dela. Na opinio de (Hogarth-Scoot, 1999) O poder permite uma viso de como a estrutura do canal pode influenciar o desempenho da negociao. O poder pode ser definido como a habilidade de um ator conseguir de outro ator aquilo que ele deseja. H vrias situaes e opinies diferentes em um processo de negociao, para (Wanderley, 1998, p.21) Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, ideais e posies. A negociao necessria quando duas ou mais partes se defrontam com diferenas de objetivo ou de ponto de vista. Em decorrncia destas diferenas, a negociao envolve um componente fundamental: movimento. O objetivo aqui consiste em induzir a outra parte a deslocar-se de sua posio original em direo a novos objetivos (Steele et alii, 1989, p.3 apud Martinelli e Almeida, 1997, p 30). Numa negociao, conhecer os estilos pessoais das partes envolvidas ajuda na argumentao para expor suas necessidades e propostas. Quando o resultado melhor que o esperado numa negociao, a agregao de valores entre as partes gerar resultado positivo que contribuir para o desenvolvimento de um relacionamento de confiana entre as partes

envolvidas, portanto, os negociadores sempre devem estar atentos na hora do fechamento final da negociao para no gerar atrito. Para isso deve-se usar do bom senso identificando o problema de ambas s partes, reunir o desenho do processo, ter definio e saber analisar cada processo identificando e avaliando alternativas e solues na tomada de decises para melhor acordo de implementao e aprovao para negociar. Segundo Luiz E.M. Pagnez, existem quatro estilos bsicos do perfil de um negociador: reflexivo (valoriza idias), racional (lgico e atento a nmeros), afetivo (valorizando relacionamentos) e o pragmtico (que busca resultados e decises prticas e rpidas). Conforme anlise do autor, as fases e estgios do processo de negociao so as categorias: planejamento e preparao para a negociao, onde o negociador ir colher e reunir informaes necessrias para ter uma boa compreenso do cenrio em que ir trabalhar preliminar, abertura, explorao e encerramento das negociaes. No controle das condies e avaliao, devem-se verificar as ambiguidades e mal-entendidos, propor trocas e formular alternativas e propostas, procurando um acordo aceitvel em relao aos pontos negociados. Consideraes finais Considera-se que a negociao na poca atual deve apresentar ideias inovadoras, tratando de qualidades necessrias e tcnicas de conhecimento entre negociadores. Para o melhor desempenho, o bom negociador deve possuir: pacincia, estar preparado previamente entre as limitaes de tempo e espao das estratgias formuladas pela parte da oposio. O negociador moderno deve apresentar uma ampla cultura geral, com disciplina para facilitar entre as pessoas a boa comunicao, isso ajuda o negociador a munir-se de recursos que o auxiliam na tomada de decises. Na opinio de Robson Veslei: Negociao o processo de alcanar objetivos atravs de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns e conflitantes. A questo que se coloca como faz-lo com a mxima efetividade. E na opinio de Rubens (march 30 th, 2012 at 11:18 pm),

negociao influenciar a outra parte pela comunicao ou ser influenciado por ela. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/pratic a/141003-negociao_salario.shtm www.institutomvc.com.br http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2011/03/31/421678/querpedir-aumento-alguns-erros-podem-comprometer-negociaco.html http://onegociador.com.br/biblioteca/archives/155 http://www.pagnez.com/artigo-Negociacao.php?id_resenha=25 http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Negocia%C3%A7%C3%B5esSalariais/18082.html http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/fundamentos-eprincipios-da-negociacao-segundo-callieres/24848/ http://onegociador.com.br/biblioteca/archives/372 http://pt.scribd.com/doc/12899798/Politicas-de-Mediacao-e-Negociacao-Aula01 http://www.youtube.com/watch?v=50C_CCbzzDI http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estilos-denegociadores-uma-analise-inicial/24850/ http://onegociador.com.br/biblioteca/archives/565#comments LEWICKI, Royl. Fundamentos da negociao. So Paulo: Artes Mdicas Sul Ltda.,2002.PUGLIESI, Mrcio. Conflito, estratgia e negociao. So Paulo: WVC, 2001. ALYRIO, Rovigati; ANDRADE, Rui; MACEDO, Marcelo. Princpios de

Negociao. So Paulo: Atlas, 2004. MATINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque

CLEGG, Brian.Negociao.Qualitymark, Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Curso Superior de Administrao Atividade Avaliativa - ATPS Tcnicas de Negociao Prof. EAD Renata Dalpiaz Joana Soares de Souza - RA: 3830670383 Rita Izabel Ferreira Bernardo - RA: 4346855375 Talita Gomes da Silva - RA: 4300064184 Ribeiro Preto - SP 2012 Joana Soares de Souza - RA: 3830670383 Rita Izabel Ferreira Bernardo - RA: 4346855375 Talita Gomes da Silva - RA: 4300064184 ATIVIDADE AVALIATIVA ATPS Prof. EAD Renata Dalpiaz Professor tutor presencial Douglas de Castro Silva Professor tutor distncia: Luciano Quevedo Atividade Avaliativa: ATPS apresentado ao Curso Superior de Administrao da Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito para a avaliao da Disciplina Tcnicas de Negociao para a obteno e atribuio de nota da Atividade Avaliativa. Sumrio Introduo Capitulo 1

1.1. Definies de Negociao Capitulo 2 1.2. Conceito de Negociao Captulo 3 1.3. Resumo e Respostas das Questes sobre Negociaes Captulo 4 1.4. A Importncia do Planejamento na Negociao 1.5. Conduta tica no Processo de Negociao 1.6. Roteiro de Preparao para Negociao Salarial Bibliografias Introduo Este trabalho foi desenvolvido durante o curso de ADMINISTRAO na disciplina Tcnicas de Negociao. Hoje a comunicao humana vive o seu auge, possibilitado pela evoluo dos diversos veculos e mdias de comunicao. Assim, medida que se agrega tecnologia e sua interao, aumentam as situaes em que se faz necessrio negociar alguma coisa. Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma caracterstica essencial, uma vez que as mudanas organizacionais advindas da globalizao modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizaes. O objetivo deste trabalho investigar os vrios estilos de negociadores, a partir dos conceitos de negociao elaborados por Martinelli , Casse (1995). Partindo das diferentes teorias da administrao e os estilos propostos, ser enfatizada a importncia do conhecimento de cada um dos estilos para se obter xito nas negociaes. Sero abordados os modelos de Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, procurando salientar as semelhanas e diferenas entre os estilos

elaborados por estes autores. Pode-se perceber que os autores consideram a negociao como um relacionamento que pode vir a se repetir no futuro, sendo importante, que o resultado dessa interao seja satisfatrio para as partes envolvidas. Nesse sentido, tentar conseguir vantagens a qualquer custo sem se importar com a outra parte, ludibriando-a e trapaceando-a pode levar a um sucesso momentneo, concretizadas. Por meio de mtodos e tcnicas de negociao, os interlocutores podero se deter s esferas de convergncia, ampliando e reduzindo as diferenas. Para tanto preciso analisar o fenmeno sob nova tica e sob outras dimenses. As atitudes transparentes tendem a ampliar o grau de confiana, contribuindo, assim, para o entendimento. O negociador orientado para o sucesso das suas negociaes negocia com o interlocutor numa metodologia baseada em procedimentos e em critrios legtimos e objetivos. Captulo 1 1.1. Definio de Negociao: A negociao um fato dirio e inevitvel na vida de todo o ser humano. Ela produto de uma situao contraditria, em que necessrio tomar uma deciso sobre algo em que os direitos de outros esto envolvidos. Negociar no significa enfrentar e harmonizar uma situao entre as partes, para que todos os envolvidos possam obter benefcios. Martinelli (2000), afirma que h dois tipos de negociao: as que nunca mais se repetem e as que apontam para um relacionamento duradouro. No primeiro, pode prevalecer a competio; no segundo, porm, a cooperao igualmente importante. Negociao o processo de alcanar objetivos por meio de um acordo nas situaes em que existem interesses comuns, complementares e opostos, isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, idias e mas poder impedir que futuras negociaes sejam

posies (Martinelli, 2000). Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando o melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas tenham a oportunidade de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais (Casse 1995:). A negociao o processo de comunicao cujo objetivo chegar a um acordo mtuo sobre as necessidades, interesses e desejos divergentes. Negociar significa persuadir. Alm do mais, negociar significa que ambas as partes devem sentir-se satisfeitas com o resultado final. A negociao um repertrio de comportamentos que inclui comunicao, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e administrao de conflitos. Sobretudo significa ter ntida compreenso das prprias motivaes e da outra pessoa. Dessa forma conveniente adotar na definio de negociao a amplitude de possibilidades que o termo envolve, ou seja, toda negociao envolve a relao humana e, de certo modo, uma negociao, envolve compromissos e so estabelecidas condies. Por meio de mtodos e tcnicas de negociao, os interlocutores podero se deter s esferas de convergncia, ampliando e reduzindo as diferenas. Capitulo 2 1.2. Conceito e Estilos de Negociao De acordo com os autores Behr e Lima (1998), as diferentes Teorias da Administrao possuem uma viso de mundo e de homem distintas. Dessa forma, cada abordagem requer um estilo de administrador, de gestor e de lder. As habilidades de negociao podem ajud-los a desempenhar suas atividades conforme a viso de homem e de mundo de cada teoria. As Teorias de Taylor e Fayol partem do princpio de que a motivao do homem econmico para o trabalho baseia-se apenas nos interesses materiais e financeiros. Nesse caso, de acordo com esses autores, o gestor deve adotar um estilo autoritrio.

Para a Teoria da Burocracia de Weber o homem organizacional deve apresentar um comportamento padronizado e impessoal, portanto, o gestor apresentar um estilo legalizador. A Teoria de Relaes Humanas afirma que a satisfao do homem social est relacionada com um ambiente feliz e harmonioso. O estilo necessrio a esse tipo de ambiente a do gestor humanista. Na Teoria Comportamentalista o homem administrativo visto como um ser participativo. O estilo de gesto ideal a democrtica e participativa. Na Teoria de Sistemas o gerente deve ser do estilo planejador-ambiental capaz de coordenar os diversos papis que o homem funcional desempenha dentro das organizaes, relacionando-se entre si e tambm com outros ambientes organizacionais. Para a Teoria Contingencial, o homem apresenta iniciativa, inteligncia e criatividade. O estilo de gerencia indicado para esse caso o democrtico, mediador e incentivador, para tirar o mximo de rendimento do homem complexo. Estilos de negociao A negociao um processo natural pelo qual todos passam. Todo ser humano em algum momento da vida se viu frente a uma situao que exigiu algum tipo de negociao. Porm, deve estar claro que nenhuma negociao igual outra, visto que seu objeto principal o ser humano apresenta caractersticas e comportamentos que o tornam diferente. Essas caractersticas e comportamentos, quando evidenciados no momento da negociao, revelam o que a literatura denomina de estilo de negociao. Segundo Martinelli (1998), o uso dos estilos de negociao conveniente para se buscar a resposta para certas questes fundamentais: O que um comportamento efetivo de negociao? Seria um tipo de comportamento de negociao mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, tanto em termos conceituais quanto em termos prticos, no que se

refere ao desenvolvimento de suas habilidades ou para enfrentar uma situao corrente de negociao. Muitas pessoas negociam com base em um estilo e no em uma orientao da questo. Reconhecendo o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as aes que so partes dele. Em geral, os negociadores tm um estilo primrio e pelo menos um secundrio, sendo mais comum a existncia de dois estilos secundrios. A anlise dos estilos primrio e secundrio da outra parte muito importante, inclusive para se enumerarem os passos que os negociadores devem considerar quando estiverem lidando com eles. Os estilos de negociadores apresentados pela maioria dos autores que tratam de negociao inspiraram-se nas teorias motivacionais de Maslow e MacGregor para justificar suas tipologias baseados nas teorias sobre necessidades e fatores higinicos. Assim, acreditam que possvel identificar um tipo predominante de negociador em cada pessoa: Cada pessoa apresenta um estilo caracterstico de negociar e no se pode afirmar que exista um estilo melhor ou mais adequado de negociar, pois cada negociao tem suas peculiaridades que exige atitudes distintas dos negociadores. Para Wanderley (1998), entender comportamentos para poder negociar conforme o estilo do outro negociador faz uma boa diferena. Aquele que conhece o prprio estilo e respeita o do outro leva uma vantagem na negociao, pois, pode trabalhar foras e fraquezas garantindo maiores possibilidades de xito. Quando o negociador conhece o prprio estilo pode potencializar suas foras, visveis, utilizando-as nas negociaes. estratgias Por outro que lado, quando fraquezas tem se conscincia dos seus pontos fracos poder evitar que os mesmos se tornem desenvolvendo para essas transformem em foras. No existe um conceito nico para estilos de negociao, visto que cada pessoa detm um estilo predominante de negociar.

A literatura contempla vrios autores que desenvolveram modelos de estilos de negociao, os quais diferem pouco entre si, como poder ser visto. Dentre os modelos analisados esto os propostos pelos autores: Carl Jung, Bergamini, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira. Modelo de Jung O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivduo tem de controlar ou aceitar o controle em relao ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderarnos outros indivduos com os quais se relaciona. Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivduos combinam o controle com a desconsiderao com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiana no outro. Trabalha em colaborao. Estilo Ardiloso: a desconsiderao aliada deferncia pressupe que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distncia, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociao sempre com base em regras e procedimentos. Estilo Amigvel: o negociador amigvel combina a considerao com a confiana para manter um relacionamento cooperativo e simptico com seu oponente, independente do fato de alcanar ou no seus objetivos. Aplicabilidade de cada estilo: Restritivo: parece sbio quando fundamental se chegar a um acordo. Ardiloso: trabalha bem com questes rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo no prioridade. Amigvel: aplicvel em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritaes. Confrontador: o mais adequado em questes que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

Tticas de negociao de cada estilo: Restritivo - Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua posio. - Rebaixar o oponente: em posio inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade. - Ttica do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questo. Ardiloso: Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiana do outro. - Informaes seletivas: apresenta um nmero grande de informaes com excesso de detalhes para disfarar a ausncia de dados especficos. - Virtudes para encobrir fraquezas: em posio de fraqueza em relao ao outro atribui qualidades a sua posio. Amigvel: Formao de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteo. Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que no fazem parte da agenda. Confrontador: Ttica dos limites reais: definem limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessrios negociao. Modelo de LIFO de Bergamini Bergamini apresenta um modelo de estilo de negociador composto por quatro formas que mostram o comportamento do indivduo diante de situaes de alto e baixo desempenho produtivo. Esse modelo compreende o sistema LIFO (Life Orientation) em que cada estilo possui uma orientao diferente. Estilo d e apia (D/A) orientao receptiva o negociador desse estilo apresenta alto poder de desempenho nos processos de negociao. comprometido com o que lhe atribudo e busca aprimorar seu

desempenho sistematicamente. algum com quem se pode contar nos momentos difceis. Sob presso torna-se perfeccionista e incapaz de uma negativa independente da situao em que se encontra. Estilo toma e controla (T/C) orientao exploradora age para atingir metas e alcanar objetivos. Em situaes de desempenho produtivo, lidera e dirige com esprito aberto e inovador de forma rpida e cooperativa. Em queda de desempenho torna-se coercitivo e chama para si a responsabilidade de fazer inclusive o trabalho dos outros, pois a ele compete fazer com que as coisas aconteam. Estilo mantm e conserva (M/C) orientao acumuladora seu estilo lento prioriza mais a qualidade do que a quantidade. Em fase produtiva meticuloso. Em crise torna-se frio e ausente, analisa profundamente uma questo passando s vezes do momento ideal de tomar a deciso. antigo e avesso a inovaes. Estilo adapta e negocia (A/N) orientado para trocas voltado para relacionamento, procura sempre a aceitao do grupo. Em situaes de bom desempenho aborda os problemas, porm recua mediante argumentos convincentes. Em baixo desempenho torna-se inconveniente e at mesmo infantil. Sob presso abre mo de suas convices para evitar maiores conflitos. Modelo de Marcondes Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987), Marcondes (1993) identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado negociar adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor, enquanto que para Marcondes, o negociador, alm de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele. Segundo anlise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificaes de anlise de comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores:

 Os negociadores so considerados ativos quando empreendem aes em relao ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista. Os negociadores so receptivos quando incita o outro participao, fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questo. Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmao e persuaso so considerados ativos. Estilo Afirmao o negociador alcana seus objetivos usando a assertividade. Estilo Persuaso caracteriza-se pelo uso da informao e do raciocnio para atingir metas e alcanar objetivos. So considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligao e atrao. Estilo Ligao o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. Estilo Atrao o negociador usa vrios comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitaes perante o outro e enfatizar as qualidades do outro. Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociao, quando a negociadora peca pela carncia ou pelo excesso. Desse modo: Afirmao demais se torna imposio; e de menos, indefinio. Persuaso demais se torna rigidez; e de menos, inconsistncia. Ligao demais se torna altrusmo; e de menos, egosmo. Atrao demais se torna seduo; e de menos, frieza. Modelo de Gottschalk Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociao:

 Estilo Duro O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto est convencido de que necessrio que os outros mudem. Para esse estilo os resultados tm que ser atingidos num tempo especfico. Estilo Caloroso Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mtuas. Estilo dos Nmeros Negociadores com esse estilo so analticos, conservadores, reservados e orientados para a resoluo de questes complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metdica e apresentam anlises detalhadas, buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a considerao em relao aos outros muito alta. Estilo Negociador flexvel, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciao pela sua capacidade de resolver situaes difceis. Como negociador aprecia ter o controle da situao e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatrios para ambas as partes. Modelo de Matos Estilo Racional centrado em idias e orientado para os objetivos que espera alcanar, discute as questes levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente est atento a fixao de pontos convergentes que dem objetividade a discusso e levem ao acordo. Estilo Socivel motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laos afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociao se desviar para assuntos aleatrios, causando perda de tempo, saturao e desgaste. Estilo Metdico centrado no processo de discusso, est sempre atento aos regulamentos e a legislao especfica, o que o torna pouco flexvel s

mudanas. o comportamento tpico do tecnocrata. Na negociao reserva o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais, passando depois para a essncia do problema com propostas claras e incisivas. Estilo Decidido voltado para a soluo rpida dos problemas, no costuma perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensveis da questo para solucion-la prontamente, porm, o excesso de objetividade pode levar a omisso de pontos importantes, percepo desviada e conseqentemente a um diagnstico equivocado. Modelo de Mrcio Miranda Para o autor Mrcio Miranda (2000), na negociao no existem regras e tudo negocivel. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociao. Estilo Diretivo ou empresarial: Negociadores com esse estilo so orientados para metas, no gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos relacionados a eficincia, rentabilidade e economia de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos. Estilo Socivel ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses negociadores a imagem pblica muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser amigveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitao contagiante. Estilo Afvel ou o bem-relacionado: Apreciam solues que propiciem estabilidade, tranqilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organizao a qual est ligado. Estilo Metdico ou perfeccionista: Do nfase para dados, fichas e registros precisos de tudo que diga respeito ao assunto que est sendo tratado. Valorizam provas e evidncias constatveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na deciso a tomar.

- Modelo de Junqueira Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociao predominante que necessrio saber identificar, para que possa ser aperfeioado e utilizado com maior eficincia. Por intermdio da anlise de caractersticas do comportamento dominante, condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. Catalisador Tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Esse estilo orientado para idias. Pessoas com esse perfil so empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atrarem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo que muitas vezes pode ser visto como superficial exclusivista e difcil de crer, pois costuma prometer coisas que no pode cumprir, pois algumas vezes traa metas que no pode cumprir. Sob tenso, fala alto e rpido; agita-se e explode. Apoiador Tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. Esse estilo est voltado para relacionamentos. visto como uma pessoa amvel, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio s outras pessoas, leal e de confiana. No gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber ateno e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer no e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impresso que est sendo levado na conversa. Porm, sob tenso, concorda, mas depois no cumpre. Pode apresentar resistncia passiva ou no se manifestar. Controlador Tambm designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente so pessoas decididas, eficientes, responsveis, rpidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, no se importando com as pessoas. Muitas vezes

so vistos como insensveis impacientes e mandes. Quando submetidos tenso costumam ameaar e tornam-se tirnicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenas individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros. Analtico Tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Geralmente, so pessoas srias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crtica. Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes conhece o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Tm habilidade para avaliar pessoas e situaes. Esto voltados para procedimentos. Costumam tomar decises somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vo ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas teimosos e pessoas que escondem o jogo no revelando informaes relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam as decises na esperana de fazer melhor e com mais segurana. Quando submetidos tenso, calam-se e se retiram. Consideraes finais. O conhecimento dos diversos modelos e estilos de negociao deve-se compreender que so tentativas de enquadrar os indivduos, por meio da anlise dos comportamentos que eles apresentam. A classificao dos negociadores no deve ser rgida, pois possvel que uma mesma pessoa apresente em diferentes momentos caractersticas que contemplem mais de um estilo. Todos os autores citados classificam o comportamento do negociador em quatro estilos bsico, que quando comparados apresentam muitas semelhanas. Percebe-se que os estilos: Restritivo (Jung), Toma e Controla (Bergamini), Diretivo (Mrcio Miranda), Controlador (Junqueira) e Duro (Gottschalk) so muito similares.

Os estilos Confrontador (Jung), D e Apia (Bergamini), Racional (Matos), Socivel (Mrcio Miranda), Catalisador (Junqueira) e Negociador (Gottschalk), so muito semelhantes. Os estilos Ardiloso (Jung), Mantm e Conserva (Bergamini), Metdico (Matos), Metdico (Mrcio Miranda), Analtico (Junqueira) e Dos Nmeros (Gottschalk), mantm uma identidade em comum. Os estilos Amigvel (Jung), Adapta e Negocia (Bergamini), Socivel (Matos), Afvel (Mrcio Miranda), Apoiador (Junqueira) e Caloroso (Gottschalk) tambm apresentam praticamente as mesmas caractersticas. Deve-se ressaltar que o estilo Socivel de Matos e o estilo Socivel de Mrcio Miranda, apesar de apresentarem a mesma designao, so completamente diferentes quando se analisam as suas caractersticas. Enquanto um orientado para relacionamentos, trabalho em equipe e laos afetivos, o outro aprecia ser reconhecido e se sentir influente, se aproximando muito do estilo Catalisador de Junqueira. Oliveira (1994) questiona os estilos de negociao pelo fato de partirem de descries muito simples do comportamento humano e por tomarem aspectos bastante bvios da conduta dos indivduos; e a seguir, apresentaos como modelos completos para avaliar o comportamento dos indivduos. Alerta, ainda para o risco de que: As pessoas esto continuamente fazendo avaliaes de outras pessoas, ajuizando-as por sua aparncia e maneirismo pessoais, escutando o que elas dizem e observando o que fazem em diversos contextos, e depois relacionando todas essas observaes com suas prprias teorias implcitas da que personalidade, as avaliaes inferindo disposies do persistentes de e motivaes outrem so subjacentes. Existe, contudo, um vastssimo acervo de provas indicativas de subjetivas comportamento extremamente passveis de erro, e que at numa situao razoavelmente bem estruturada, como uma entrevista, a rigorosa exatido de avaliaes mnima".

Deve-se estar atento para no esquecer que os estilos apresentados pelos autores so modelos meramente descritivos da personalidade. Isso significa que numa determinada circunstncia o negociador pode apresentar determinadas caractersticas de comportamento, o que no significa que esse comportamento seja predominante na maior parte do tempo em circunstncias diferentes. Ao descrever e tentar quantificar o nvel de preparao que a pessoa possui para lidar com negociao, faz-se, na realidade, uma abordagem descritiva e comportamental. Pois so tentativas de fundamentar uma descrio que pretende abranger aspectos relevantes da personalidade dos indivduos, partindo apenas de uns poucos comportamentos do negociador. No entanto, um primeiro e grande problema que aparece quando se tenta fazer isso que as concluses decorrentes dessas observaes sempre se baseiam numa viso apenas parcial, quando no reducionista, de uns poucos comportamentos, que acabam sendo elevados categoria de determinantes da personalidade dos indivduos. Para Oliveira (1987), os problemas advindos disso so evidentes: a) Correm-se o risco de ignorar outros comportamentos do indivduo, que podem ser to ou mais importantes que aqueles. b) No se levam em conta, igualmente, as motivaes internas do indivduo, que originam esses comportamentos. c) Ignoram-se, ademais, as condies externas que operam sobre o indivduo e que favorecem a expresso de determinados comportamentos, mas no de outros. Wanderley (1998) alerta ainda para o cuidado com os rtulos: No rotule os outros e lembre-se de que pior do que rotular os outros rotular a si mesmo e se engessar. Assim, pense em termos de tendncia e probabilidade, e no de certeza absoluta. Sempre h espao para o imprevisto. Captulo 3

1.3. Resumo e Respostas das Questes sobre Negociaes Resumo O negociador tem por funo dar a melhor soluo possvel, aceitvel e sem prejuzos para ambas as partes . Negociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando o melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas tenham a oportunidade de apresentar toda sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais (Casse 1995: ). A negociao o processo de comunicao cujo objetivo chegar a um acordo mtuo sobre as necessidades, interesses e desejos divergentes. Negociar significa persuadir. Alm do mais, negociar significa que ambas as partes devem sentir-se satisfeitas com o resultado final. A negociao um repertrio de comportamentos que inclui comunicao, marketing, psicologia, sociologia, firmeza e administrao de conflitos. Sobretudo significa ter ntida compreenso das prprias motivaes e da outra pessoa. Dessa forma conveniente adotar na definio de negociao a amplitude de possibilidades que o termo envolve, ou seja, toda negociao envolve a relao humana e, de certo modo, uma negociao, envolve compromissos e so estabelecidas condies. Por meio de mtodos e tcnicas de negociao, os interlocutores podero se detiver s esferas de convergncia, ampliando e reduzindo as diferenas. Questes Como conseguir sucesso em uma negociao? Se negociador conhece o prprio estilo pode potencializar suas foras, utilizando-as nas negociaes. Quando tem conscincia dos seus pontos fracos poder evitar que os mesmos se tornem visveis, desenvolvendo estratgias para que essas fraquezas se transformem em foras. Que habilidades so essenciais?

 necessrio se flexvel, comprometido, integrado e orientado para resultados. Como negociador aprecia ter o controle da situao e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatrios para ambas as partes. Qual o papel do negociador neste processo? Dar a melhor soluo possvel, aceitvel e sem prejuzos para ambas as partes. Capitulo 4 1.4. A Importancia do Planejamento da Negociao O planejamento da negociao muito importante, pois atravs dele que obtemos informaes necessrias sobre o acordo, na formulao de um roteiro e na preparao para o desenvolvimento da negociao tendo por objetivo prever e tentar resolver os eventuais problemas que podero ocorrer durante o processo de transao. Planejamento processo de busca de equilbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de empresas, instituies, setores de trabalho, organizaes grupais e outras atividades humanas. Para o sucesso em uma concesso, a preparao de um roteiro de como ser colocada as idias, essencial. O sucesso de uma negociao depende em grande parte da preparao. A anlise prvia permite esclarecer o que se quer conseguir e o que precisa a contraparte. Desta maneira, pode-se ter em mente que concesses se podem fazer para que o acordo funcione. Para ser eficaz o negociador deve conhecer e utilizar adequadamente a metodologia do processo da permuta, que envolve as variveis: Informaes, Tempo e Poder. Estarmos bem preparados com o Mximo de informao que pudermos sobre o processo em questo ns garante uma melhor chance de tempo em relao ao outro conhecer bem o campo a ser acordado, exercer seu poder de barganha para alcanar o seu objetivo, Tentar administrar conflitos

quando presentes para melhor gerir uma negociao rentvel para ambos os lados. As habilidades essenciais para uma negociao eficaz concentrar-se nas idias, discutir as proposies, proporcionar alternativa a outra parte, ser objetivo no equacionamento dos problemas, apresentarem propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, ter conscincia que se permuta o tempo todo, saber interpretar o comportamento humano e as reaes pessoais, saber separar o relacionamento pessoal dos interesses, evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo e ter flexibilidade. O papel do negociador neste processo atravs do uso dessas habilidades chegarem a uma concesso do tipo ganha-ganha, gerando satisfao mtua para as partes envolvidas no tratado levando relacionamentos duradouros. Planejamento um processo que as pessoas e as organizaes utilizam para administrar suas relaes com o futuro. 1.5. Conduta tica no Processo de Negociao Quando se negocia, podem-se obter mais do que se deseja. As pessoas ou empresas procuram alcanar o mximo de vantagem sobre outras pessoas,

acreditando que se o Outro lado obter menos (dinheiro, benefcio ou valor), elas estaro em vantagem. Isso, No entanto, no sempre verdadeiro. Ambas as partes precisam estar satisfeitas para que novos acordos sejam estabelecidos. Num processo de negociao, preciso estabelecer um relacionamento duradouro entre as partes envolvidas. Nota-se, porm que os dilemas ticos esto no centro de muitos encontros de concesses. Muitas pessoas mentem, enganamos outros sobre algo nas negociaes. Existem dois tipos de comportamentos nos processos de negociao que so ticos e antiticos. Um profissional tico e aquele que se faz conhecer por suas aes, por suas respostas; ele no deixa a menor sombra de dvida sobre

suas aes, no age intencionalmente honesto. 1.6. Roteiro de preparao para negociaes salariais A negociao por um salrio mais elevado uma das mais complicadas que envolvem a relao de emprego, mas essencial para lhe manter motivado e feliz no desempenho de suas funes, diante do reconhecimento do trabalho realizado. Felizmente, com informao e boa preparao voc ter melhores possibilidades de negociar um salrio mais elevado com resultados positivos. Observe as orientaes abaixo: -Faa um levantamento de mercado. - Descubra qual a faixa salarial da sua funo na regio para utilizar a informao em sua prpria negociao; - Prepare uma amostragem de dados relativos sua produtividade. - Faa grficos demonstrando o quanto voc economizou para a empresa ou aumentou sua eficincia e faturamento. Este seu principal elemento de permutao. -Faa o acordo pessoalmente. Marque uma reunio com seu chefe ou departamento responsvel para isso. - Voc nunca deve pedir um aumento de salrio por telefone, e-mail ou outro meio impessoal; -Oua com ateno uma eventual contra proposta. -Considere cuidadosamente comentrios e sugestes que lhe sejam passados. Pergunte se necessitar de esclarecimento; -Jamais mencione uma melhor oferta de emprego em outra empresa se no estiver disposto a aceit-la, pois a reao poder no ser positiva; - Tenha uma atitude positiva ao longo da reunio. Se voc no demonstrar acreditar em si mesmo ou no que oferece empresa, o interlocutor tambm no acreditar.

-Por fim, tenha ateno ao momento que a empresa vive antes de tentar pedir um aumento. Se o momento for de crise, pode ser melhor esperar por um cenrio mais favorvel. Bibliografias: MARCONDES, Odino. Como chegar a excelncia em negociao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. MARTINELLE, Dante Pinheiro e ALMEIDA, Ana Paula. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao 6 a. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MIRANDA, Mrcio. Negociando para Ganhar. 4 a. ed. So Paulo: 2000. OLIVEIRA, Marco A. Negociao: novos e velhos malabarismos. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao Total: