Gestin Estratgica

1. Anlisis Estratgico 1.1 Valores

Jerarquizacin de los valores de la empresa Valor N Ent. Evaluacin de la importancia 2 3 4 5 Prom. Orden de Importancia

Valores Jerarquizados Acorde a su Importancia

1.2 Visin, Misin y Definicin de Productos y Servicios A partir de los valores de la empresa se han fijado los siguientes parmetros de actuacin: a) Misin

b) Visin

c) Definicin de productos y servicios

1.3

ANLISIS EXTERNO

Donde: - AE: Agrupacin Empresarial - FCE: Factores Claves de xito - CS: Capital Social

1.3.1 Anlisis del Sector

1.3.1.1 Anlisis Estratgico: Cinco Fuerzas Competitivas

a)

La rivalidad entre los competidores

b)

Anlisis del poder de negociacin de los proveedores

c)

Anlisis del poder de negociacin de los clientes

d)

Amenaza de productos sustitutos

e)

Amenazas de nuevos ingresos (competidores potenciales)

Ejemplo de Matriz de confrontacin de las cinco fuerzas competitivas Anlisis Estratgico Cinco Fuerzas Competitivas Importancia
Cualidad de lo importante, de lo que es muy conveniente o interesante, o de mucha entidad o consecuencia. (DRAE)

Impacto
Efecto

Rivalidad en el sector entre los actuales competidores Importancia / Impacto Favorable Alta Media Baja
Nmero de competidores (Se solicita el anlisis respecto al nmero de competidores en los principales productos y servicios) Equilibrio entre los competidores (en la proporcin de mercado) Crecimiento del sector (importancia e impacto del crecimiento de nuestro mercado y del sector construccin) Costos fijos de operacin Diferenciacin de los productos o servicios (valoracin del mercado) poca publicidad y preferencias centralistas Costos de cambio (de nuestros productos a otros de la competencia y viceversa) Capacidad instalada (de operacin) Competidores diversos (heterogeneidad en la oferta) no hay actualmente competidores Intereses estratgicos (para el desarrollo del pas y la regin) Barrera de salida (costos econmicos y sociales para dejar el sector) x

Neutro

Negativo

x x

x x

x x

x x

x x x x x x

x x x

Competidores potenciales o Futuros (amenaza de entradas de nuevos competidores) Importancia / Impacto Favorable Neutro Negativo Alta Media Baja
Economas de escala (Aprovechamiento de los recursos tangibles e intangibles en el desarrollo de varios productos o servicio) Curva de aprendizaje (Valor de la experiencia) Diferenciacin del producto o servicio Necesidades de capital para entrar en el mercado Costos de cambio de un sector similar hacia el nuestro Accesos a los fuentes de admisin Patentamiento de productos Acceso favorable a recursos tangibles e intangibles Ubicacin favorable Poltica gubernamental (perdida de beneficios por no ser estatal) Subsidios gubernamentales x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Clientes Importancia / Impacto

Concentracin de organizaciones (ya que nuestros clientes provienen de colegios de mediano desempeo, lo mismo sucede con las organizaciones a la que se les prestan otros servicios) Productos sustitutos (existen carreras con mejor imagen social y mejor marketing, en los otros productos la situacin es algo mejor) Proporcin de la demanda (concentrada en colegios medios, donde se absorbe gran parte de la demanda) Rentabilidad del sector educacional de la FACIC en pregrado Rentabilidad del Sector Construccin (los jvenes se sienten atrado por la rentabilidad del sector) Diferenciacin de los productos de la Facultad Costos de cambio Amenaza de integracin vertical (ser absorbido por nuestros clientes) Informacin sobre el sector Cartera de clientes (No existe un esfuerzo sistemtico respecto a la captacin de nuevos clientes)
Alta Media Baja Favorable Neutro Negativo

x x x x x x x x

x x x x x

Proveedores Concentracin de organizaciones x Productos sustitutos (Es difcil externa o x internamente poder reemplazar a nuestros actuales proveedores) Proporcin de Ingresos y Egresos x Rentabilidad del sector x Diferenciacin del producto x Costos de cambio x Amenaza de integracin vertical Informacin sobre el sector x Cartera de proveedores x Productos sustitutos Cantidad de Sustitutos posibles x Calidad de los sustitutos x Demanda de los sustitutos (Por poca x demanda pueden querer abrir nuevos mercados) Facilidad de imitacin de nuestros x servicios y productos Est potenciado el producto x Son productos o servicios sustentables x x x

x x x x x x x x x x x

x x x

1.3.1.2 Anlisis Estratgico: Estrategia Genrica preferida por la empresa ejemplo

Estrategia Genrica 1. Diferenciacin (Ser los mejores en algn aspecto: calidad, docencia, investigacin, etc.) Fundamentacin Esta debe ser la prioridad, aprovechando las condiciones muy especiales de la zona donde se ubica la carrera y centrada en una docencia aplicada y de calidad. Se debe dar sentido en potenciar la especializacin vinculada al rea minera. La calidad del trabajo realizado es una propaganda permanente en la conciencia colectiva. La diferenciacin debiera potenciar esta estrategia, al identificar a la Unidad con un tipo de enseanza y contenidos que le otorguen un sello diferenciador. Se debe tender a segmentar la oferta de la Unidad en el sentido de lograr un sello en los egresados. Esta estrategia es la menos importante, aunque debe estar vinculada a la sustentabilidad de la unidad.

2. Alta segmentacin del mercado (Ser una Unidad que trabaja con un tipo de alumno) 3. Liderazgo en costos (Ser una Unidad de Carreras con aranceles accesibles)

1.3.1.3 Anlisis de los Grupos Estratgicos Dibujar la cadena de valor del sector. Ejemplo

Identificacin de Principales Fuerzas Competitivas de la Empresa: 1. Competidores: a. Regionales: AQC Construccin & Ingeniera. INGEMIN.EIRL Ltda. GLOBALMAQ Antofagasta.

RMH Calama Ltda. INA- BRONCO Ltda. HEIN Ltda. JBC Ltda. b. Nacionales: FLUOR DANIEL CHILE SALFACORP INGENIRIA Y CONSTRUCCION ICAFAL INGENIERIA Y CONSTRUCCION FE GRANDE TECSA GAMMA MONTAJES INDUSTRIALES INGEPOL POLIMEROS S.A SIGDO KOPPERS S.A. c. Internacionales:FLUOR DANIEL S.A 2. Proveedores o Subcontratistas: a. Proveedores: Hormigones PETREOS S.A SACK S.A SOCODIMA S.A HERTZ Ltda. b. Subcontratistas: AV Servicios (Termofusin) 3. Clientes a. Internos (CCHC): b. Externos: CODELCO CHILE MINERA ESCONDIDA LTDA. ANGLO AMERICAN CHILE DIVISION MANTOS BLANCOS. MINERA SPENCE LTDA. MINERA EL TESORO 4. Productos o Servicios Subtitutos:

1.3.2 Anlisis del Entorno General

1.3.2.1 Dimensin Poltica

1.3.2.2 Dimensin Econmica

1.3.2.3 Dimensin Social

1.3.2.4 Dimensin Tecnolgica

1.3.3 Anlisis del Mercado

1.4. Anlisis Interno 1.4.1 Determinacin de Productos, actividades y competencias esenciales

Productos o Servicios Esenciales

Actividades Esenciales

Competencias esenciales

1.4.2.- Anlisis y desarrollo de la cadena de valor de la empresa ejemplo

2.- Formulacin de estrategias

Ejemplo FODA
1. Mercado demasiado segmentado al cual ofrecer nuestros productos. 3. Generar constantes procesos de benchmarking en el mercado ayudan a mejorar nuestra misma gestin. 2. Reactivacin de la economa, ya pasada la amenaza de la crisis econmica. 3. Gran numero de empresas que ofrecen nuestros productos, aumentan la competitividad. A3 1. Alza en el valor del cobre mantienen activo el desarrollo del rea minera. 2. Alza del precio del petrleo provoca alza en el valor de los materiales como el acero. A2

Ejemplo de resumen de FODA

O1

O2

O3

A1

FORTALEZAS
1. Equipos de trabajo de vasta experiencia profesional. 2. Capacitacin contina de todos los trabajadores de la empresa. 3. Acceso a nuevas Tecnologas y mayor poder de innovacin. F1
Liberar en diferenciacin de productos a partir de la calidad de los mismos. Optimizacin de los diferentes procesos de fabricacin. Gestionar siempre ideas nuevas que generen una ventaja frente a competidores ms cercanos. Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio Desarrollar alianzas estratgicas con empresas nacionales. Liberar en diferenciacin de productos a partir de la calidad de los mismos. Congelar precios de recursos ms incidentes con proveedores.

F2

F3

DEBILIDADES
1. Falta de capital para poder expandir nuestro mercado. 2. Maquinarias, equipos y tecnologas de alto costo, para acceder a maquinaria propia. 3. No contar con un nmero de profesionales que nos permita llevar varios proyectos en paralelo. D1
Generar alianzas estratgicas con entidades financieras

D2

Generar alianzas estratgicas con entidades financieras

D3

IV.- Cuadros necesarios para el Proceso de Formulacin Estratgica

Objetivos

Valioso

Rareza

Imitabilidad

Ocupabilidad

Anlisis VRIO en base a los principales recursos y kaizen tecsa Delta kaizen tecsa Delta kaizen tecsa Delta kaizen tecsa Delta capacidades de la empresa Experiencia y conocimientos que posee el personal. 4 5 -1 3 4 -1 3 4 -1 5 5 0 Personal identificado con la empresa. 4 5 -1 4 5 -1 3 4 -1 5 5 0 Capital humano de excelencia. 5 5 0 5 5 0 4 5 -1 5 5 0 Relaciones estratgicas con proveedores. 5 5 0 5 5 0 4 5 -1 5 5 0 Poseer maquinaria de vanguardia y propia. 4 5 -1 4 5 -1 5 5 0 5 5 0 Estandarizacin de los procesos. 5 5 0 4 5 -1 5 5 0 5 5 0

Ejemplo de receta de Negocio

Anlisis y descripcin de activos y pasivos intangibles.

a) Activos Intangibles. La experiencia de nuestros subcontratos. Las buenas relaciones con proveedores. La mejora continua de nuestros procesos. El reconocimiento de la empresa en el medio. Orientacin de la organizacin hacia el cliente. La capacidad de nuestros profesionales. La capacidad tcnica de nuestro Personal. Nuestra gestin de comunicacin entre mandantes, proveedores, clientes, administrativos y empleados, con nuestra empresa. b) Pasivos Intangibles. Falta de de maquinaria y equipos propia mediante leasing. Bajo nivel cultural de los trabajadores. Falta autocontrol mas riguroso. Disminucin de conflictos internos

Determinacin de Objetivos estratgicos a partir del FODA y del benchmarking con el mejor competidor en base al VRIO y de la Receta de Negocio

N 1 2

Objetivo Estratgico Capacitar al personal en gestin de proyectos Mejorar la Gestin de la calidad

Perspectiva del Cuadro de mando Formacin y crecimientos Procesos Internos

Implementacin del Cuadro de Mando 1. Determinacin de Objetivos asociados a la perspectiva econmicafinanciera 2. Determinacin de Objetivos asociados a la perspectiva del cliente 3. Determinacin de Objetivos asociados a la perspectiva de los Procesos Internos 4. Determinacin de Objetivos asociados a la perspectiva de Formacin y 1 Crecimiento -

Capital humano

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

I. Perspectiva Financiera
Objetivos Medida ndice E Metas Responsable Plan de Accin (iniciativas)

CPI Mejorar la rentabilidad de los proyectos

ndice de costos del valor ganado

Cpi>1

Director del proyecto

Capacitar al personal en la gestin de proyectos. Implementar la metodologa del valor ganado para el control integral de proyectos. Implementar el uso de ERP para la gestin del proyectos.

II. Perspectiva Cliente

Objetivos Medida ndice E Metas Responsable Plan de Accin

III. Perspectiva de los Procesos Internos

Objetivos Medida ndice E Metas Responsable Plan de Accin

IV. Perspectiva de Formacin y Crecimiento

Objetivos Medida ndice E Metas Responsable Plan de Accin

Mapa Estratgico Ejemplo