Caderno Administração (Produção) RDDI

Tcnico em Administrao
Produo
Luciana Bazante
2013
Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff
Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos
Vice-presidente da Repblica Michel Temer

Ministro da Educao Aloizio Mercadante Oliva Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Marco Antnio de Oliveira Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras
Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira Secretrio Executivo de Educao Profissional Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra Gerente Geral de Educao Profissional Luciane Alves Santos Pula Gestor de Educao a Distncia George Bento Catunda
Coordenao do Curso Morgana Leo Coordenao de Design Instrucional Diogo Galvo Reviso de Lngua Portuguesa Carlos Cunha Diagramao Renata Otero
Sumrio
INTRODUO ................................................................................................... 3 1. COMPETNCIA 01 | CONHECER OS INSTRUMENTOS DE PRODUO ........... 5 1.1 Evoluo Histrica................................................................ 5
1.2 Conceitos iniciais ................................................................... 13 1.3 Instrumentos de produo .................................................... 15 2.COMPETNCIA 02 | DESENVOLVER O CONHECIMENTO DE TCNICAS DE LOCALIZAO, LAYOUT E ARRANJOS FSICOS DE PRODUO ........................ 24 2.1 Sistemas de Produo ........................................................... 24 2.2 Tipos de Sistema de Produo ............................................... 25 2.3 Arranjo fsico (layout) ............................................................ 30 3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE..... 37 3.1 Planejamento e Controle da Produo .................................. 37 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP ................................ 39 3.3 Indicadores de Desempenho ................................................. 48 4. COMPETNCIA 04 | CONHECER AS BOAS PRTICAS EM PRODUO ......... 53 4.1 Tipos de controle................................................................... 53 4.2 Sustentabilidade.................................................................... 56 4.3 Gesto com pessoas .............................................................. 58 4.4 Ergonomia ............................................................................. 60 4.5 Qualidade .............................................................................. 65 REFERNCIAS ................................................................................................. 69 CURRICULUM DA PROFESSORA PESQUISADORA ........................................... 72
INTRODUO
Seja bem vindo disciplina Produo, do curso de Administrao! Discutiremos a importncia dessa disciplina para o Administrador, bem como identificaremos os diversos fatores que contribuem positiva e negativamente no desempenho dos indivduos em relao ao trabalho realizado. Ao longo da disciplina, responderemos a uma srie de questionamentos sobre o tema, bem como outros que podem vir a surgir, como, por exemplo: Qual a relao entre a Produo e a Administrao? O que um processo? O que um modelo de transformao? Qual a importncia do arranjo fsico para a realizao de atividades adequadas? O que produtividade e como medi-la? Quais os fatores relevantes envolvidos na produo? Como melhorar a produo? Pretendemos esclarecer e discutir todas estas perguntas acima e outras mais. Acreditamos que, ao fim da disciplina, voc, prezado (a) aluno, estar apto a respond-las. Mas no apenas isso: ao final, voc, alm de obter o conhecimento terico, entender como todos esses fatores o levaro a administrar adequadamente a Produo. Geralmente, quando se ouve falar em Produo, as pessoas pensam apenas em manufatura. Logo se imagina um local cheio de mquinas, muitas pessoas, insumos, produtos em fabricao, almoxarifados, caminhes, etc. Alis, esse pensamento no est totalmente errado: isso Produo; no entanto, Produo no s isso. Escolas, bancos, hospitais, escritrios, que so todas atividades classificadas como servios, tambm tm a ver com os conceitos e tcnicas que iremos abordar. Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. Ela o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel
Produo
por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas. Pode, ainda, ser entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem em outro com maior utilidade. Ela acompanha o homem desde a antiguidade, quando este polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio domstico. Dessa forma, vamos comear a 1 competncia abordando sobre a evoluo histrica da Produo e conhecendo alguns conceitos importantes para toda a disciplina. Tambm conheceremos uma viso geral sobre sistemas de produo e entenderemos os conceitos de instrumentos e modos de produo, bem como a sua inter-relao. Na 2 competncia, uma vez que j tivemos os conceitos bsicos solidificados na competncia anterior, discutiremos sobre os tipos de sistemas de produo, bem como a importncia que o arranjo fsico representa para uma adequada produo. Na 3 competncia, detalharemos os conceitos de produtividade, eficincia e eficcia e conheceremos sobre as atividades de Planejamento e Controle de Produo - PCP. Entenderemos como mensurar esta produtividade e o conceito de indicadores. Tambm conheceremos sobre sistemas usados no PCP, MRP e a importncia de usar tcnicas para melhorar a produo. Encerramos a disciplina na 4 competncia, quando falaremos sobre as boas prticas de produo. Para uma adequada e eficiente produo, preciso levar em considerao uma srie de fatores, como as condies de trabalho, garantir a qualidade do produto que chega ao cliente, a forma na qual as pessoas interagem no processo, a padronizao das tarefas, entre outros. Bons estudos!
Competncia 01
1. COMPETNCIA 01 | CONHECER OS INSTRUMENTOS DE PRODUO
O conceito de Produo muito maior do que uma ideia de algo fabril, de manufatura, apesar da sua evoluo histrica estar diretamente ligada histria da Indstria. Nesta primeira competncia, vamos conhecer sobre esta evoluo histrica, para entender como chegamos ao conceito atual. A base da nossa disciplina ser sedimentada nesta primeira competncia, quando conheceremos alguns conceitos importantes para toda a disciplina, como os significados de um modelo de transformao, de processo, eficincia e eficcia, entre outros. Por fim, conheceremos sobre os instrumentos de produo e suas caractersticas, bem como as operaes de produo. 1.1 Evoluo Histrica Sempre existiram sistemas de produo: as pirmides egpcias, a Grande Muralha da China e os aquedutos do Imprio Romano nos mostram indcios de produo dos povos da antiguidade.
Veja um rpido vdeo sobre a evoluo da Produo, acessando o link a seguir: http://www.youtub e.com/watch?v=KP WdkYNFQFA
Figura 1 Pirmides do Egito Fonte: Reocites (2013)
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Competncia 01
Figura 2 Muralha da China Fonte: Brasil Escola (2013)
Figura 3 Aquedutos Romanos Fonte: Info Escola (2013)
Com o passar do tempo, alguns homens comearam a ter destaque em algumas tarefas, passando a produzi-las sob encomenda. Surgiam ento os artesos e as primeiras formas de produo organizadas, pois havia prazo de entrega, preo, etc. Vamos conhecer sobre a forma de produo artesanal? A produo artesanal s comeou a entrar em decadncia com a Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os arteses deixam de trabalhar em suas oficinas para serem agrupados nas primeiras fbricas.
Competncia 01
Figura 4 Produo artesanal Fonte: Histria no interior (2013)
Podemos considerar a produo artesanal como a primeira forma de produo organizada, uma vez que os artesos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo prioridades, atendiam especificaes estabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. Como exemplo de produo artesanal, h a empresa Panhard e Levassor, que, em 1894, era considerada a principal companhia automobilstica no mundo. A produo artesanal durou bastante tempo, porm foi substituda por uma nova forma de produo. Voc sabe o que motivou essa mudana?
Figura 5 Carro artesanal da empresa Panhard e Levassor (P&L) Fonte: Cia. De carros (2013).
No ano de 1776, James Watt vendeu o seu primeiro motor a vapor na Inglaterra, o que disparou a chamada Primeira Revoluo Industrial, substituindo a produo artesanal. A partir de ento, passou a ocorrer uma crescente mecanizao das tarefas anteriormente executadas de forma manual.
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Figura 6 Motor a vapor de James Watt Fonte: Site Explicatorium (2013)
Avanos tecnolgicos importantes facilitaram a substituio de mo de obra por capital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento de unidades fabris. Com isso, surgiram novos conceitos como: padronizao dos produtos; padronizao dos processos; treinamento e habilitao da mo-de-obra direta; criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo; desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro; desenvolvimento de tcnicas de vendas. Os sistemas de produo anteriores a 1700 so chamados de sistemas caseiros, uma vez que a produo era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesos orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos. O sistema caseiro foi substitudo com a novidade da Revoluo
Competncia 01
Industrial na Inglaterra, a partir de 1700. O principal elemento revolucionrio foi descoberta da mquina a vapor por James Watt (1764), mencionada anteriormente.
Figura 7 Viso da Revoluo Industrial Fonte: Blog Histria Viva (2013)
No fim do sculo 19, surgiram nos Estados Unidos alguns trabalhos de Frederick Taylor, que era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno era claramente ligada eficincia, para tanto, desenvolveu a chamada Administrao Cientfica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais eficiente. Voc j ouviu falar do Fordismo? O que Frederick Taylor tem a ver com isso? Por volta de 1910, Henry Ford comeou a desenvolver os princpios da produo em massa, a partir da percepo de um potencial mercado consumidor de baixa renda para automveis e de que a produo artesanal no era a melhor maneira de produo para este tipo de consumidor, uma vez que os custos eram elevados. Ford aliou os conceitos da intercambiabilidade de peas (de Whitney) Administrao Cientfica (de Taylor) e acrescenta o conceito de linhas de montagem seriada.
Eficcia: trata do O QUE fazer, de fazer as coisas certas na hora certa. Eficincia: trata de COMO fazer. Fazer certo aquilo que se prope a fazer. Produzir sem erros ou produzir mais com menos recursos (dinheiro, tempo, pessoas envolvidas, etc.). Exemplo: Joo e Maria precisavam comprar 4 tipos de frutas na feira. Joo comprou 4 tipos e gastou R$ 5,00; Maria tambm comprou os 4 tipos e gastou R$ 4,00. Ambos foram eficazes, mas Maria foi mais eficiente que Joo (utilizou menos recursos para alcanar a eficcia).
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Figura 8 Produo em massa do carro modelo T Ford Fonte: Blog Engenharia de produo (2013)
Como resultado, conseguiu fabricar produtos padronizados, com pouca variedade que, a cada aumento de quantidade de produo, reduzia o custo desta. Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indstria que logo se tornou a maior do mundo, por ter sido o primeiro a dominar os princpios da produo em massa. Entre as principais caractersticas da produo em massa, podemos destacar: linhas de montagem; posto de trabalho; estoques intermedirios; monotonia do trabalho; arranjo fsico ou layout; balanceamento de linha; produtos em processo;
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motivao; sindicatos; manuteno preventiva. A partir de 1927, ltimo ano de produo do modelo T, Ford deparou-se com a demanda em queda. Isto ocorreu porque a empresa General Motors (GM) percebeu que o mercado apresentava uma nova caracterstica: a necessidade de variedade. Desta forma, fazendo uso dos mesmos princpios da produo em massa, mas com um aumento na variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado de automveis, oferecendo carros de cores e modelos variados com um preo um pouco maior do que Ford. A produo em massa fez uma revoluo na indstria, conseguindo economias de escala (os produtos se tornaram acessveis a um maior nmero de pessoas). No decorrer dos anos, no entanto, apareceram as deficincias deste modelo de produo, como a gerao de grandes estoques, a padronizao dos produtos, a alienao do trabalhador e os altos ndices de desperdcio. Como partimos da produo em massa para o Sistema Toyota de Produo? Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia de produo capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e curta vida til dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de acordo com a demanda e reduo dos custos. Desta forma, surgiu o Sistema Toyota de Produo, que comeou a ser desenvolvido a partir de uma visita de Eiji Toyoda, filho do fundador e ento diretor da Toyota, a uma fbrica da Ford nos Estados Unidos. Toyoda voltou de l com a certeza de que no poderia introduzir o modelo de produo americano (produo em massa) no Japo, devido s diferenas culturais, econmicas e geogrficas e tambm por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produo. Sendo assim, o Sistema Toyota de
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Competncia 01
Produo, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, engenheiro de produo da Toyota, pela necessidade de atender demanda. Entre as principais caractersticas do Sistema Toyota de Produo, podemos citar: Just in time; Kanban ( uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel); Fluxo e nivelamento da produo; Eliminao de desperdcios; Clulas de produo; Melhoria contnua (Kaizen); Benchmarking. O Sistema Toyota de Produo foi o modelo de produo que originou a chamada produo enxuta. A produo enxuta pode ser considerada uma espcie de ocidentalizao do Sistema Toyota de Produo, na medida em que trouxe seus princpios e ferramentas para a realidade das empresas ocidentais, a fim de transformar empresas baseadas na produo em massa em empresas enxutas, para sobreviver em tempos de variedade e restrio. Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresceu em importncia a figura do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. As empresas passaram a perceber que deveriam conquistar os seus clientes, oferecendo os produtos e servios que estes desejavam, no simplesmente
Em japons, as palavras para just in time significam no momento certo, oportuno. Uma melhor traduo para o ingls seria o just in time, ou seja, em tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em ingls, significa a tempo, ou seja, no exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes, com uma certa folga. No entanto, o termo, conforme Shingo (1996), sugere muito mais que se concentrar apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superproduo antecipada e da resultar em esperas desnecessrias. Cada processo deve ser abastecido com os itens necessrios, na quantidade necessria, no momento necessrio juston-time, ou seja, no tempo certo, sem gerao de estoque. (ROSSETTI et al., 2008, p. 1)
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enviando produtos ao mercado. Podemos dizer que a busca da satisfao do consumidor o que tem levado as organizaes a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada aos clientes que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo, tamanha a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que sob certos aspectos, um retorno produo artesanal, sem a figura do arteso, mas aliada s modernas tcnicas e tecnologias da produo em massa e da produo enxuta. 1.2 Conceitos iniciais Para entendermos melhor a nossa disciplina, importante conhecermos o prprio conceito de produo, bem como memorizarmos os conceitos de modelo de transformao e processos. Voc sabe o que significa um modelo de transformao? Um sistema de produo pode ser considerado como um processo que recebe entradas (Inputs) e as transforma em sadas (Outputs) com valor inerente. Independente de se produzir um bem ou um servio, isso feito por meio de um processo de transformao. Por transformao entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo para produzir os produtos/servios (outputs). Assim sendo, qualquer atividade de produo pode ser vista conforme o modelo input (entrada) transformao - output (sada) (Slack et. al., 2008).
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Competncia 01
Figura 9 Modelo de Transformao Fonte: Adaptao do livro Administrao da Produo, SLACK, N., et all. Por Luciana Bazante (2013).
Detalhando ainda mais o conceito de modelo de transformao ou processo de transformao, nos deparamos com o prprio conceito de processo.
Figura 10 Detalhamento de processo no Modelo de Transformao Fonte: Adaptao livre, por Luciana Bazante (2013).
Processo o conjunto de meios e atividades inter-relacionados que transformam recursos (entradas) em produtos/servios (sadas). J conhecemos os conceitos de modelo de transformao e processo, mas o que isso tudo tema ver com produo? Produo consiste em adicionar valor aos bens ou servios durante o processo de transformao. A funo produo o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas. Dessa forma, seguindo a viso das empresas orientadas por
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Competncia 01
processos, a inter-relao entre todos os setores (incluindo a Produo) extremamente importante para que a empresa atinja bons resultados. Quando cada setor entende o seu papel e a reao que as suas atividades causam aos demais setores, fica mais fcil que todos definam as suas metas de acordo com o objetivo final da empresa: satisfazer o cliente para alcanar lucro. Nos sistemas de produo de manufatura, as entradas e as sadas so tangveis e a transformao fsica, e o cliente ou consumidor final normalmente no participa do processo de transformao em si, pois recebe o produto depois de pronto. Como exemplo, podemos mencionar este computador pelo qual voc est vendo as aulas. J nos sistemas de operaes de servios, as entradas e sadas podem ser intangveis e as transformaes podem ser no fsicas. O cliente ou consumidor faz parte do processo de transformao, uma vez que os servios s ocorrem quando o cliente o solicita. Como exemplo, podemos mencionar o atendimento de um call Center. Agora que voc j conheceu o conceito de produo, que tal mergulhar um pouco naquilo que compe esse conceito? 1.3 Instrumentos de produo O processo de produo compe-se de trs elementos associados: trabalho, matria-prima e instrumentos de produo. Vamos analisar mais detidamente: 1.3. A Trabalho a atividade realizada pela pessoa que, utilizando os instrumentos de produo, transforma a matria-prima num bem. De acordo com a execuo, o trabalho pode ser classificado como:
Ateno! A interrelao muito importante para aquelas organizaes que desejam assegurar que programaes sejam cumpridas, padres sejam obedecidos e recursos sejam usados de maneira eficaz, de forma que as necessidades dos clientes sejam atendidas.
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Trabalho qualificado: no pode ser classificado sem certo grau de aprendizagem; o trabalho de um torneiro mecnico, por exemplo, enquadrase nesta categoria. Trabalho no qualificado: pode ser feito praticamente sem aprendizagem; como por exemplo, temos o trabalho de servente de pedreiro. Obs.: Tanto a atividade manual (operrio) como a atividade intelectual (desenhista) so trabalhos, desde que tenham como resultado a obteno de bens e servios. 1.3.B Matria-prima Os objetos que, no processo de produo, so transformados para constiturem o bem final so chamados de matria-prima. Ex: as matrias primas de uma costureira so o tecido, a linha, os botes, os colchetes, etc. Todos estes elementos passam a constituir a roupa, de uma maneira ou de outra; se faltar uma destas matrias primas, a costureira no poder produzir o vestido. 1.3.C Instrumentos de Produo Todas as coisas que, direta ou indiretamente, nos permitem transformar a matria-prima num bem final so chamadas Instrumentos de Produo. Ex: no caso da costureira, os instrumentos de produo so a tesoura, a agulha e a mquina de costura. Conhecendo os trs elementos que compem o processo de produo, voc acha que podemos produzir algo sem algum deles?
Antes de serem matrias-primas, esses elementos encontram-se na natureza em forma de recursos naturais. Recursos naturais so os elementos da natureza acessveis e que podem ser incorporados atividade econmica do homem.
Figura 11 Relao entre Trabalho, Matria-prima e Instrumentos de Produo. Fonte: Ebah (2013)
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Como voc deve ter percebido sem matria-prima e sem instrumentos de produo no se pode produzir nada. Eles so os meios materiais para realizar qualquer tipo de trabalho. Por isso, so chamados meios de produo. Segundo a teoria de Karl Marx, meios de produo so o conjunto formado por meios de trabalho e objetos de trabalho - ou tudo aquilo que est no meio da relao entre o trabalho humano e a natureza, no processo de transformao da prpria natureza. Os meios de produo incluem os instrumentos de produo: edifcios de instalao (fbricas, armazns, silos etc.), infraestrutura (abastecimento de gua, fornecimento de energia, transportes, telecomunicaes, etc.), mquinas, ferramentas, etc. Os objetos de trabalho so os elementos sobre os quais o trabalho humano aplicado, so recursos naturais (terra, matrias-primas). Segundo a teoria marxista, a fora de trabalho humana e os meios de produo constituem as foras produtivas, as quais, juntamente com as relaes de produo (sociais e tcnicas), constituem o modo de produo escravagista, capitalista, etc. Cada modo de produo corresponde a uma estrutura social - ou seja, um modo de organizao da sociedade - e um determinado padro de relaes entre os membros da sociedade. Ao modo de produo capitalista, por exemplo, corresponde uma estrutura de classes, na qual a propriedade dos meios de produo determina a posio da burguesia como classe dominante. Ento, vamos conhecer um pouco mais sobre os modos de produo? 1.3.D Modos de produo O modo de produo a maneira pela qual a sociedade produz seus bens e servios, como os utiliza e os distribui. O modo de produo de uma
FORAS PRODUTIVAS = MEIOS DE PRODUO + HOMENS (RELAES DE PRODUO)
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sociedade formado por suas foras produtivas e pelas relaes de produo existentes nessa sociedade. Portanto, o conceito de modo de produo resume claramente o fato de as relaes de produo serem o centro organizador de todos os aspectos da sociedade. Veja agora os tipos de modo de produo: Modo de produo primitiva:
MODO DE PRODUO = FORAS PRODUTIVAS + RELAES DE PRODUO
O modo de produo primitiva designa uma formao econmica e social que abrange um perodo muito longo, desde o aparecimento da sociedade humana. A comunidade primitiva existiu durante centenas de milhares de anos, enquanto o perodo compreendido pelo escravismo, pelo feudalismo e pelo capitalismo mal ultrapassa cinco milnios. Na comunidade primitiva os homens trabalhavam em conjunto. Os meios de produo e os frutos do trabalho eram propriedade coletiva, ou seja, de todos. No existia ainda a idia da propriedade privada dos meios de produo, nem havia a oposio proprietrios x no proprietrios. As relaes de produo eram relaes de amizade e ajuda entre todos; elas eram baseadas na propriedade coletiva dos meios de produo, a terra em primeiro lugar. Tambm no existia o estado. Este s passou a existir quando alguns homens comearam a dominar outros. O estado surgiu como instrumento de organizao social e de dominao.
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Figura 12 Modo de produo primitivo Fonte: Blog Marcelo Gois (2013)
Modo de produo escravista/escravagista:
Na sociedade escravista, os meios de produo (terras e instrumentos de produo) e os escravos eram propriedade do senhor. O escravo era considerado um instrumento, um objeto, assim como um animal ou uma ferramenta. Assim, no modo de produo escravista, as relaes de produo eram relaes de domnio e de sujeio: senhores x escravos. Um pequeno nmero de senhores explorava a massa de escravos, que no tinham nenhum direito. Os senhores eram proprietrios da fora de trabalho (os escravos), dos meios de produo (terras, gado, minas, instrumentos de produo) e do produto de trabalho.
Figura 13 Modo de produo escravista Fonte: Blog Nova Histria (2013)
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Modo de produo asitico:
O modo de produo asitico predominou no Egito, na China, na ndia e tambm na frica do sculo passado. Tomando como exemplo o Egito, no tempo dos faras, vamos notar que a parte produtiva da sociedade era composta pelos escravos, que eram forados, e pelos camponeses, que tambm eram forados a entregar ao Estado o que produziam. Fatores que determinaram o fim do modo de produo asitico: A propriedade de terra pelos nobres; O alto custo de manuteno dos setores improdutivos; A rebelio dos escravos.
Figura 14 Modo de produo asitico Fonte: Blog Wotsir (2013)
Modo de produo feudal:
A sociedade feudal era constituda pelos senhores X servos. Os servos no eram escravos de seus senhores, pois no eram propriedade deles, mas apenas os serviam em troca de casa e comida. Trabalhavam um pouco para o seu senhor e outro pouco para eles mesmos.
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Num determinado momento, as relaes feudais comearam a dificultar o desenvolvimento das foras produtivas. Como a explorao sobre os servos no campo aumentava, o rendimento da agricultura era cada vez mais baixo. Na cidade, o crescimento da produtividade dos artesos era freado pelos regulamentos existentes e o prprio crescimento das cidades era impedido pela ordem feudal. J comeavam a aparecer relaes capitalistas de produo.
Figura 15 Modo de produo feudal Fonte: Ebah (2013)
Modo de produo capitalista:
O que caracteriza o modo de produo capitalista so as relaes assalariadas de produo (trabalho assalariado). As relaes de produo capitalistas baseiam-se na propriedade privada dos meios de produo pela burguesia, que substituiu a propriedade feudal, e no trabalho assalariado, que substituiu o trabalho servil do feudalismo. O capitalismo movido por lucros, portanto temos duas classes sociais: a burguesia e os trabalhadores assalariados. O capitalismo compreende quatro etapas: Pr-capitalismo: o modo de produo feudal ainda predomina, mas j se desenvolvem relaes capitalistas.
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Capitalismo comercial: a maior parte dos lucros concentra-se nas mos dos comerciantes, que constituem a camada hegemnica da sociedade; o trabalho assalariado torna-se mais comum. Capitalismo industrial: com a revoluo industrial, o capital passa a ser investido basicamente nas indstrias, que se tornam a atividade econmica mais importante; o trabalho assalariado firma-se definitivamente. Capitalismo financeiro: os bancos e outras instituies financeiras passam a controlar as demais atividades econmicas, atravs de financiamentos agricultura, indstria, pecuria e ao comrcio.
Figura 16 Modo de produo capitalista Fonte: Ebah (2013)
Modo de produo socialista:
Figura 17 Modo de produo socialista Fonte: Blog Crise Social (2013)
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A base econmica do socialismo a propriedade social dos meios de produo, isto , os meios de produo so pblicos ou coletivos, no existindo empresas privadas. A finalidade da sociedade socialista a satisfao completa das necessidades materiais e culturais da populao: emprego, habitao, educao, sade. Nela no h separao entre proprietrio do capital (patro) e proprietrios da fora do trabalho (empregados). Isto no quer dizer que no haja diferenas sociais entre as pessoas, bem como salrios desiguais em funo de o trabalho ser manual ou intelectual. Por aqui, conclumos a primeira competncia. A seguir, voc estudar a segunda competncia, quando conhecer os tipos de sistema de produo e, tambm, sobre o local fsico onde tudo acontece: o layout.
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Competncia 02
2. COMPETNCIA 02 | DESENVOLVER O CONHECIMENTO DE TCNICAS DE LOCALIZAO, LAYOUT E ARRANJOS FSICOS DE PRODUO
Na primeira competncia, conhecemos o conceito de produtividade, voc lembra? Sendo assim, podemos concluir que, quanto mais produtiva uma empresa conseguir ser, melhor para ela. Nessa competncia, iremos conhecer o significado de sistema de produo e porque o arranjo fsico relevante para que esse sistema seja eficiente e eficaz. A escolha de um arranjo fsico adequado para o tipo de produo e aos recursos envolvidos muito importante para alcanar uma boa produtividade. O contrrio tambm verdadeiro: caso a empresa cometa um erro na escolha do arranjo fsico, pode trazer para si prejuzo, devido a fluxos longos, complicados e que s encarecem a produo. Nessa segunda competncia iremos aprender que o layout interfere diretamente na produtividade da empresa. Uma das principais vantagens de um arranjo fsico bem feito permitir o melhor desempenho dos funcionrios e dos equipamentos fazendo com que o trabalho flua de forma mais fcil. 2.1 Sistemas de Produo Um sistema de produo um conjunto de partes ou subsistemas interligados, cujo objetivo transformar entradas (inputs) em sadas (outputs) na forma de bens e/ou servios, atravs de um processo pr-definido. Cada empresa adota um sistema de produo para realizar suas operaes e produzir seus produtos/servios da melhor maneira possvel, garantindo com isso sua eficincia e eficcia (CHIAVENATO, 1991, pg.13). Segundo Chiavenato (1991), sistema de produo a maneira pelo qual a empresa organiza seus rgos e realiza suas operaes de produo, adotando uma
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Competncia 02
interdependncia lgica entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em que os materiais saem do almoxarifado at chegarem ao depsito como produtos acabados. Devemos sempre ter em mente que a interdependncia entre os setores muito grande e extremamente importante: qualquer alterao em um deles provoca influncia sobre os demais. Todos os setores devem trabalhar de maneira coordenada, balanceados e ajustados entre si. 2.2 Tipos de Sistema de Produo A classificao dos sistemas de produo geralmente baseada no fluxo do produto e de grande importncia ao permitir a classificao de uma grande variedade de tcnicas de planejamento e gesto da produo. So vrios os tipos de sistemas de produo, mas seguem abaixo as classificaes mais comuns: a) Sistemas de produo contnua ou fluxo em linha; Consiste em um sistema de produo onde o equipamento produtivo organizado em uma sequencia conforme os passos envolvidos na fabricao de um produto.
Figura 18 Sistema de produo contnua/em linha Fonte: Portopdia (2013)
- Apresentam uma sequncia linear para fazer o produto ou o servio;
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Competncia 02
- Produtos padronizados que fluem entre os postos de trabalho numa sequencia prevista; - Deve haver balanceamento das etapas para que as mais lentas no retardem a velocidade do processo; Este tipo de sistema pode ser dividido em dois tipos: a.1) Produo em massa (exemplos: indstria automobilstica, txtil, etc.); - Fabricao em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciao relativamente pequeno;
Figura 19 Indstria de produo em massa - txtil Fonte: Sindicato dos Metalrgicos (2013)
a.2) produo contnua (exemplos: indstrias qumicas, celulose, ao, etc.) Caractersticas: - alta eficincia e inflexibilidade; - grandes volumes de produo; - padronizao dos produtos;
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Competncia 02
Figura 20 Produo contnua: indstria de celulose Fonte: Portal do Reflorestamento (2013)
Fatores a serem analisados quando da adoo de Sistema de Fluxo em Linha: - a competio forar o uso da produo contnua por causa da eficincia; - risco de obsolescncia do produto; - risco de mudana tecnolgica no processo de produo (tempo de amortizao); b) Sistemas de produo Intermitente (por lotes ou por encomenda); As situaes intermitentes de produo so aquelas nas quais as instalaes devem ser suficientemente flexveis para manejar uma ampla variedade de produtos e tamanhos, ou onde a natureza bsica da atividade impe mudanas importantes dos insumos. Esse tipo de sistema pode ser em lotes ou por encomenda. b.1) Em lotes caracterizado por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote previamente dimensionado para assim poder atender a um determinado volume de vendas previsto para um dado perodo de tempo. Desse modo, os lotes de produo so produzidos um a seguir do outro. Neste tipo de produo o plano de produo feito antecipadamente,
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Competncia 02
podendo assim a empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de liberdade, ao contrrio do que ocorre no sistema de produo sob encomenda, no qual o plano de produo feito aps o recebimento do pedido ou encomenda. Voc sabia que este tipo de produo em lotes utilizado por uma infinidade de indstrias, tais como txteis, de cermica, de eletrodomsticos, de materiais eltricos, materiais qumicos, etc.?
Figura 21 Produo em lotes indstria de eletrodomsticos Fonte: O dirio da regio (2013)
b.1) Por encomenda Este tipo de fabricao contratada ou feita sob encomenda, produzido especialmente a pedido de um fregus como turbinas, ferramentas e matrizes, maquinaria especial, navios, etc. Os pedidos so em geral de natureza no repetitiva e as quantidades podem variar de uma a centenas de unidades. Neste tipo de produo, cada pedido usualmente gera uma grande variedade de operaes, e o andamento em geral no segue nenhum plano padronizado ou rotineiro. a encomenda ou o pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser planejada e controlada, sendo esta etapa do planejamento e controle de produo muito complexa.
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Competncia 02
Figura 22 Produo por encomenda construo de navio Fonte: Dirio do Pr-Sal (2013)
Como podemos observar no que foi descrito acima, o tipo de produto que vai ser produzido que determina o sistema de produo a ser adotado pela empresa. Em muitos casos, dada diversidade de produtos que uma empresa fabrica ou produz, estas empresas apresentam misturas desses sistemas de produo. Se o produto de grande porte e depende da encomenda do cliente, ento o sistema adotado ser a produo sob encomenda. Se por outro lado, h uma grande variedade de produtos que entram e saem da produo, e que a empresa vende aps estocar, ento o sistema adotado ser a produo em lotes. J se h um ou mais produtos que permanecem em produo por um longo tempo e que a empresa os vende aps estoc-los, certamente o sistema adotado ser de produo continua. c) Sistemas de produo de grandes projetos sem repetio. Produto nico, no h rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequncia predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. - Cada projeto um produto nico. - No h um fluxo do produto. - Produo em baixos volumes e grande variedade. - Processo de longa durao, com incio e fim bem definidos. - Tarefas com pouca ou nenhuma repetitividade. - Intervalos de tempos diferentes.
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Produo
Competncia 02
2.3 Arranjo fsico (layout) Antes de tudo, importante que voc saiba: a palavra inglesa layout significa, em Portugus, desenho, esquema, exposio. Para simplificar, vamos usar o termo arranjo fsico com o significado de layout, tudo certo? Arranjo fsico a manifestao fsica de um tipo de processo. Planejar o layout da instalao significa planejar a localizao desde as mquinas, at os banheiros e, ainda, os fluxos de materiais e pessoas que circulam na empresa. Voc sabia que arranjo fsico no somente uma disposio racional das mquinas ou mveis? Tambm o estudo das condies humanas de trabalho (iluminao, ventilao, etc.), de corredores eficientes, de como evitar controles desnecessrios, armrios e bancadas, etc. O planejamento de um arranjo fsico recomendvel a qualquer empresa, grande ou pequena. Com um bom arranjo fsico possvel obter resultados surpreendentes na reduo de custos de operao e no aumento da produtividade e eficincia. Lembra o significado dessas duas palavras que vimos na primeira competncia? Na implantao de uma nova empresa, esse planejamento muito importante. O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica dos recursos de transformao. De maneira simples, definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquina, equipamentos e pessoas. uma das caractersticas mais evidentes de uma operao produtiva porque aquilo que a maioria de ns nota quando entra em alguma empresa. Tambm determinam a maneira segundo a qual os recursos fluem atravs da operao. Na figura a seguir, voc poder perceber que o arranjo fsico pode ser aplicado a qualquer tipo de negcio, em qualquer tipo de empresa.
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Competncia 02
Figura 23 Layout de um escritrio Fonte: Blog crise social (2013)
O planejamento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio das unidades produtivas em uma organizao. Voc sabia que uma unidade produtiva no apenas um conjunto de mquinas, mas pode ser qualquer coisa que utilize espao: uma pessoa ou uma equipe, um balco, uma mquina, uma estao de trabalho, um departamento, uma escada, um depsito e assim por diante? O objetivo do planejamento do arranjo fsico permitir que os funcionrios e os equipamentos operem com mais eficcia.
Figura 24 Layout de uma fbrica Fonte: Fbrica virtual (2013)
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Competncia 02
As escolhas de um arranjo fsico podem ajudar consideravelmente a comunicao dos planos de produto e das prioridades competitivas de uma organizao. Se um varejista planeja elevar a qualidade de suas mercadorias, o arranjo fsico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo. O arranjo fsico possui muitas implicaes prticas e estratgicas. Alterar um arranjo fsico pode afetar uma organizao e o modo como ela atinge suas prioridades competitivas ao: facilitar o fluxo de materiais e informaes; aumentar a utilizao eficiente de mo-de-obra e equipamentos; aumentar a convenincia do cliente e as vendas em uma loja varejista; reduzir os riscos para os trabalhadores; aumentar a moral dos funcionrios; melhorar a comunicao.
Se o arranjo fsico estiver errado, pode levar a padres de fluxo longos e confusos, estoques de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operao, tempo de processamento longo e altos custos. A primeira deciso a ser tomada definir o tipo de processo (leva em considerao volume e variedade). Em seguida, selecionar o tipo bsico de arranjo fsico, que a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operao. H muitas formas de se arranjarem os recursos produtivos de transformao e podemos encontrar vrios tipos de arranjos fsicos, mas os 4 mais comuns so: Arranjo fsico posicional
A mudana de arranjo fsico pode ser cara, por isso as empresas hesitam em faz-la frequentemente. O melhor estudar bem para no cometer erros de julgamento quanto definio do arranjo.
Tambm conhecido por arranjo fsico por posio fsica, aquele em que o produto permanece estacionrio em uma determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu redor, executando as operaes necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido ao porte do produto ou
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Competncia 02
natureza do trabalho no possvel outra forma de arranjo. So dois os casos bsicos em que o arranjo por posio fixa amplamente utilizado: 1. Quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma impedem outra forma de trabalho: projetos de grandes construes, como estradas, arranha-cus, pontes, usinas hidroeltricas, construes em estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo; 2. Quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente difcil. Este o caso de cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos artesanais como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos delicados ou perigosos etc.
Figura 25 Arranjo fsico posicional ou de posio fsica Fonte: Site Ebah (2013)
Arranjo fsico por processo
As necessidades e convenincias dos recursos transformadores que constituem o processo na operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. Processos similares ou com necessidades similares so localizados juntos, onde ser percorrido um roteiro de processo a processo, de acordo com as necessidades. O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os processos e equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tambm como arranjo funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma
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Produo
Competncia 02
mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos se deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria. um arranjo facilmente encontrado em prestadores de servio e organizaes do tipo comercial. Alguns exemplos: hospitais, servios de confeco de moldes e ferramentas, lojas comerciais etc.
Figura 26 Arranjo fsico funcional ou por processo Fonte: Site Ebah (2013)
Arranjo fsico celular
aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so prselecionados para movimentar-se para uma parte especfica da operao, na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessidades imediatas de processamento se encontram. uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo fsico por processo. Procura unir as vantagens do arranjo fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por produto. A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula, mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o deslocamento ocorre em linha. Alguns gerentes de produo que se referem ao arranjo celular como mini linhas de
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Competncia 02
produo. Alguns exemplos: lanchonete de supermercado, shopping de lojas de fbrica, feiras e exposies etc.
Figura 27 Arranjo fsico celular Fonte: Site Ebah (2013)
Arranjo fsico por produto
Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de informao, segue um roteiro definido no qual a sequncia de atividades requerida coincide com a sequncia na qual os processos foram arranjados fisicamente. Este o motivo pelo qual esse tipo de arranjo tambm chamado de arranjo fsico em fluxo ou em linha.
Figura 28 Arranjo fsico linear ou por produto Fonte: Site Ebah (2013)
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Produo
Competncia 02
No existe um tipo de processo para cada tipo de arranjo bsico, cada tipo de processo pode adotar diferentes tipos bsicos de arranjo fsico. O tipo de operao determina as necessidades de arranjo fsico. Por exemplo, em armazns os fluxos de materiais e custos de retirar itens do estoque so consideraes predominantes. Nas lojas varejistas, a convenincia do cliente e as vendas podem ser predominantes, ao passo que a eficcia das comunicaes e o trabalho em equipe podem ser importantes em um escritrio. A escolha do arranjo fsico depende em grande parte do tipo de processo produtivo. Essa escolha tambm deve levar em considerao fatores como: manter as mquinas e equipamentos acessveis, entender que devem ser concebidos imaginando que a operao ou demanda sofram alteraes futuras, aproveitar espao adequado, segurana e conforto da mo de obra. Voc est concluindo a segunda competncia e est preparado para as informaes da prxima competncia: conhecer os indicadores de produtividade. Voc j aprendeu o conceito de produtividade e que ela est diretamente relacionada sobrevivncia da empresa. Sendo assim, na prxima competncia, voc conhecer porque to importante planejar a produo e control-la.
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Competncia 03
3. COMPETNCIA 03 | CONHECER OS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
As empresas j perceberam que aumentar a produtividade, melhorar a qualidade dos produtos e servios, reduzir custos, aumentando, consequentemente o grau de satisfao do cliente, representa uma viso moderna de mercado globalizado e extremamente competitivo. As formas modernas de gesto tm sua estrutura baseada em decises, fatos, dados e informaes quantitativas. Deste entendimento, surge a famosa frase: "aquilo que no pode ser medido, no pode ser avaliado" e, consequentemente, no h como tomar decises sobre. Neste contexto que surgem os indicadores de desempenho, elemento chave para uma boa gesto, cuja funo evidenciar a necessidade de aes de melhoria, e verificar se as aes implantadas esto produzindo os efeitos desejados, bem como a tendncia dos mesmos. Vamos conhecer abaixo um pouco sobre o Planejamento e Controle da Produo e sistemas comumente usados em suas atividades, bem como sobre a importncia de planejar, medir e gerenciar para o sucesso das empresas. 3.1 Planejamento e Controle da Produo Sempre que so definidos objetivos, necessrio definir tambm planos de como atingi-los, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. Na administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo - PCP. Podemos denominar o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam
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Produo
Competncia 03
comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa. J conhecemos o seu conceito, sendo assim, na figura abaixo voc poder visualizar uma srie de fatores que esto envolvidos no planejamento e controle da produo.
Figura 29 Fluxo de Informaes do PCP Fonte: Departamento de Engenharia de Produo de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (2013)
Vamos simplificar um pouco mais: o PCP controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. Em resumo, o PCP trata dados de diversas reas, transforma-os em informaes, suporta a produo para que o produto seja entregue na data e quantidade solicitada. Podemos dizer que o PCP estar pronto quando forem respondidas as questes a seguir: 1 O que produzir? 2 Quanto produzir?
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Competncia 03
3 Onde produzir? 4 Como produzir? 5 Quando produzir? 6 Com o que produzir? 7 Com quem produzir? A partir da configurao do processo de produo, o PCP ir criar uma carta mapa, documento denominado Plano Mestre de Produo (PMP), que a diretriz de produo. O plano mestre de produo um documento que diz quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido, em determinado perodo. No seu caso, voc est conhecendo um pouco desses conceitos dentro da disciplina de Produo. 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser implantadas e operacionalizadas atravs do auxlio de alguns sistemas. Conhea agora os mais comuns: MRP / MRPII; JIT; OPT A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. Vamos conhecer um pouco mais sobre os conceitos e as principais caractersticas desses sistemas de produo?
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Produo
Competncia 03
3.2.1 MRP/MRP II O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das Necessidades de Materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao. um sistema lgico de clculo que converte a previso de demanda em programao da necessidade de seus componentes. A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obteno de cada um deles, podemos, com base na viso de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter de cada item, de forma que no haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produo. Assim, o MRP como hoje o conhecemos penas se tornou vivel com o advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados. Elementos de um Sistema MRP
Lista de material (BOM): a parte mais difcil e trabalhosa do projeto. Todos os produtos da linha de fabricao devem ser detalhados em todos os seus componentes, subcomponentes e peas. importante manter uma lista de materiais atualizada. Controle de estoques: a informao sobre os estoques disponveis so essenciais para a operao de um sistema MRP. Estoques de segurana devem ser contemplados nos sistemas MRP, a fim de absorver eventuais ocorrncias no previstas, como greves, inundaes, etc. Voc conhecer mais sobre o assunto na disciplina de Estoques.
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Competncia 03
Plano mestre: o plano mestre retrata a demanda a ser atendida, j depurada dos fatores externos. Isto , aquilo que deve ser efetivamente produzido. Por se tratar de uma previso, contm as incertezas inerentes ao futuro. O sistema MRP deve contemplar as possibilidades de alterao nas demandas previstas. Compras: um dos produtos do MRP, como j mencionado, uma relao dos itens que devem ser comprados. A partir dessa listagem o departamento de compras pode atuar. Com o advento das parcerias, grande o nmero de empresas que tm seus sistemas interligados, e os pedidos de reabastecimento so feitos diretamente pelo computador. Trata-se do EDI (Electronic Data Interchange) que atualmente est sendo substitudo com vantagens pela Extranet/Internet. Voc provavelmente j estudou sobre o assunto na disciplina de T.I. Instrumento de planejamento: Permite o planejamento de compras, como j visto, de contrataes ou demisses de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos. Simulao: Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser simuladas e ter seus efeitos analisados. um excelente instrumento para a tomada de decises gerenciais. Custos: Como o MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessrios fabricao, fica fcil o clculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos. Alguns benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque; melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica.
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Competncia 03
O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 30, a seguir.
Figura 30 Fluxo de informaes de um Sistema MRP Fonte: Martins, 1993. Departamento de Engenharia de Produo de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina.
O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. Como a sigla de Manufacturing Resources Planning (MRP) a mesma de Material Requirement Planning (MRP), convencionou-se chamar a primeira de MRP II. Podemos definir MRP II como um sistema de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.
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Competncia 03
Quando se trata de um software baseado em MRP II, fornecida uma quantidade bem maior de dados sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamentos, roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas e respectivo consumo, alteraes no BOM e datas a partir das quais entraro em vigor, etc. O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em especializao e nmeros. 3.2.2 JIT Just In Time Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos. O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. O planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir deste Programa Mestre de Produo.
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Competncia 03
J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 32 exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota.
Figura 31 Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT Fonte: Departamento de Engenharia de Produo de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina (2013)
A filosofia JIT procura fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. Voc sabe em que sentido foi falado aqui sobre "puxar" a produo? Consiste em retirar as peas necessrias do processo anterior, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento,
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Competncia 03
produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha. Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar" a produo. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo. Lembrase desse assunto na primeira competncia? 3.2.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princpios) e um software.
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Competncia 03
Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoques, gargalos e as despesas operacionais. Voc sabe o que um gargalo de produo? Os "gargalos" so todos os pontos dentro de um sistema industrial que limitam a capacidade final de produo. E por capacidade final de produo devemos entender a quantidade de produtos disponibilizados ao consumidor final em um determinado intervalo de tempo. uma designao do componente que limita o desempenho ou a capacidade de todo um sistema, que se diz ter um estrangulamento. Trata-se de uma derivao metafrica do gargalo de uma garrafa, na qual a velocidade de sada do lquido limitada pela dimenso do gargalo. Para exemplificar, imaginemos uma indstria cujo setor de manufatura tenha capacidade para produzir mil unidades por hora de um determinado produto. Se o setor de embalagem dessa mesma indstria for capaz de embalar apenas oitocentas unidades por hora, teremos a um gargalo, uma vez que a linha de produo no poder trabalhar com sua capacidade total, pois o setor seguinte no capaz de embalar todas as peas. Ou ento, caso a produo das mil unidades seja mantida, ser necessrio estocar produtos no embalados, o que significar custos para a empresa. Os princpios da filosofia OPT so: 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, justamente o contrrio da abordagem tradicional. 2. O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema.
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Competncia 03
3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o sistema produtivo. Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo, uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo. 5. Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em um recurso no gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que este limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no deveria ser, igual ao lote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em que os lotes sero processados essencial para uma eficiente operao do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode variar de operao para operao. 9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead time so um resultado da programao e no podem ser predeterminados.
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Competncia 03
Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado os lead time e, portanto, pode programar melhor a produo. Os 9 princpios correspondem a apenas um elemento do OPT, vamos agora conhecer um pouco sobre o software, que composto de quatro mdulos: OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao finita para a frente; BUILDNET: cria e mantm a base de dados utilizada; SERVE: ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados no gargalos; SPLIT: separa os recursos em gargalos e no gargalos. Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas empresas so: Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo; Pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuadas. 3.3 Indicadores de Desempenho Acabamos de conhecer um pouco mais sobre a administrao da produo. Entender sobre PCP essencial para bons resultados de uma empresa. Entre o planejamento e a execuo desse planejamento, muita coisa acontece at se chegar ao produto/servio final. Medir alguns desses acontecimentos extremamente importante para tomar as decises certas para a empresa e a que entram os indicadores de desempenho. Vamos conhecer um pouco sobre eles?
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Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em resultados o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso.
Figura 32 Indicadores de Desempenho como elemento facilitador operacionalizao e tomada de deciso Fonte: GIL, Antnio de Loureiro. Qualidade Total nas Organizaes: indicadores de qualidade, gesto econmica da qualidade, sistemas especialistas de qualidade. So Paulo: Atlas, 1992.
Para que uma organizao possa ser adequadamente gerenciada necessrio que seus gestores possuam um painel de instrumento, com um conjunto de indicadores monitorando o seu desempenho e indicando se est indo bem ou no. Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma meta, que trazido periodicamente ateno dos gestores de uma organizao. Representa informaes quantitativas, teis tomada de deciso, bem como mede e avalia o comportamento dos aspectos principais de produtos e de processos. uma ferramenta bsica para o gerenciamento da empresa e as informaes que fornece so essenciais para o processo de tomada de deciso. Pode ser obtido durante a realizao de um processo ou ao seu final.
No se gerencia o que no se mede; no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Deming
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Competncia 03
Um sistema de indicadores deve estar estruturado de maneira que fornea informaes claras e concisas, adequadas ao usurio das mesmas. A chave do aperfeioamento a medida do nvel atual de qualidade e, a partir da, o estabelecimento de um processo que efetivamente eleve este nvel. Um sistema de indicadores eficaz ajuda a desvendar o relacionamento entre a empresa ou o processo e seus clientes. A preocupao bsica saber se o cliente est satisfeito, e o que podemos fazer para melhorar. Um sistema de medio bem feito resulta em inmeros benefcios ao empresrio e empresa, tais como: Informaes confiveis a respeito do que est certo ou errado na empresa; Identificao de pontos estratgicos e priorizao de esforos em direo a eles; Fornecimento de base para consenso sobre problemas, procedimentos e solues, objetividade da avaliao; Possibilidade de acompanhamento histrico; Definies sobre papis e responsabilidades; Medio de graus de eficincia e eficcia da empresa. Deve haver conscincia de que os indicadores so desenvolvidos a partir do levantamento das aes necessrias para alcanar os objetivos da empresa, ou seja, o gerenciamento do sistema organizacional, pois no surgem ao acaso, e a partir das exigncias dos diversos interessados, uma vez que elas servem para fornecer informaes relevantes sobre o comportamento esperado da empresa como um todo. Voc sabia que so vrios os tipos de indicadores de desempenho? Sim, so vrios! Mas, nesta competncia, vamos manter o foco em dois dos mais usados:
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1) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos. So encontrados dentro dos processos e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios. Servem para identificar e prevenir problemas nos processos, estando ligados intimamente aos indicadores de qualidade. Alguns exemplos de frmulas: ____Total Produzido____ Recursos Utilizados ____ Quantidade de contratos Fechados____ Quantidade de contratos programados - meta X 100
Produtividade = ____Sadas_____ Entradas
2) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio. Tambm conhecidos como indicadores da satisfao dos clientes/usurios, medem como o produto/servio visto pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requisitos dos clientes. Devem ser aplicados para a organizao como um todo, para um processo e/ou uma rea. Devem ser baseados em pesquisas de opinio ou controles, no em impresses ou achismo. Alguns exemplos de frmulas: Total de produtos perfeitos Total de produtos ____ N cartas corretas____ N cartas digitadas X 100 X 100
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Competncia 03
____ Total de sadas erradas____ Total de sadas (produtos/servios) X 100
Voc concluiu a terceira competncia e, com certeza, j aprendeu conceitos muito importantes para a disciplina Produo. No entanto, falta apenas um passo mais: a ltima competncia, onde voc conhecer as boas prticas de produo e entender que o conceito de produtividade envolve muitos fatores. No basta apenas produzir, mas importante considerar as pessoas envolvidas, pensar na satisfao do cliente, na preservao do meio ambiente, etc. Chega de falar, vamos quarta competncia!
Quando voc multiplica a relao de um indicador por 100, est automaticamente localizando o percentual (%) desse indicador. Ex.:
N cartas corretas_ x 100 N cartas digitadas = % cartas corretas
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Competncia 04
4. COMPETNCIA 04 | CONHECER AS BOAS PRTICAS EM PRODUO
At agora, voc conheceu passos muito importantes para uma adequada produo, com bons resultados para a empresa. Nessa quarta e ltima competncia, aprender um pouco mais sobre outros fatores que devem ser considerados em conjunto com a produo. De que adiantaria uma empresa de cursos atingir a meta de treinar 1.000 alunos por ms, se a qualidade desse treinamento fosse pssima? Voc alimentaria o seu indicador de treinamento, mas os alunos no mais retornariam insatisfeitos com a m qualidade do treinamento. E o que voc diria de uma fbrica que bate o recorde de produo no ms, mas tem o resultado de cinco pessoas acidentadas? Nessa competncia, voc ter resposta a esta pergunta: apenas ter a sada de produtos e servios suficiente ou a empresa deve considerar outros aspectos ao longo do processo? 4.1 Tipos de controle So muitos os tipos de controle que podem ser realizados na produo de bens e/ou prestao de servios, basta empresa escolher aqueles que lhe so mais interessantes. Como exemplos, podem ser citados: o controle dos prazos, do material, dos custos, do trabalho, da qualidade, etc. Neste item vamos abordar especificamente os mecanismos e instrumentos de controle do trabalho, que se subdividem, basicamente, em duas reas: controle das mquinas e equipamentos e controle da mo-de-obra, conforme demonstrado a seguir.
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Figura 33 Tipos de controle mais frequentes A Autora (2013)
Controlar os prazos que so estabelecidos muito importante para os resultados da empresa. A razo de existir da empresa o cliente e se esse no recebe seus produtos ou servios no tempo acordado, no ficar satisfeito e pode vir a no mais fazer negcio com a empresa. Vale ressaltar que tambm importante controlar os prazos dos clientes internos. Para conseguir produtos de qualidade, devem ser tomados cuidados desde o momento em que so selecionados os fornecedores e que os materiais so recebidos, bem como armazenados. Os materiais que so usados na elaborao dos produtos ou servios influenciam diretamente na qualidade daquilo que chegar ao cliente, portanto, implantar controles nos materiais trar grandes benefcios para a empresa. Ora, no pode haver lucro se a empresa gasta mais para produzir do que o custo total do seu produto ou do preo de venda, no ? Se a empresa gastar mais durante a elaborao do produto/servio do que recebe de volta dos clientes, no se sustentar. Se o preo de um produto ou servio for muito alto, o cliente pode no se interessar em comprar. At se voc j vendeu picols quando criana sabe bem de tudo isso! simples: preciso gastar menos para garantir a produtividade da empresa! Lembra o conceito de produtividade? Controlar os custos da empresa, ento, est diretamente ligado produtividade.
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Nesta Competncia, em especial, voc j leu algumas vezes a palavra qualidade. Como cliente, voc gostaria de comprar uma camisa que perde a cor na primeira lavagem? Certamente sua resposta no, pois ningum gostaria. Sendo assim, controlar a qualidade dos processos e dos produtos imprescindvel para manter os clientes e conquistar novos. Por fim, interessante que as empresas controlem os trabalhos realizados. Dentro desse conceito, podemos detalhar o controle da carga de mquina e da carga de mo de obra. Carga de mquina: a quantidade necessria de tempo de funcionamento de uma mquina e/ou equipamento, a fim de cumprir um determinado volume de produo. Nesse sentido, entendemos volume de produo como a atividade a ser executada por (ou com) aquela mquina, representado pelo tempo de fabricao das peas ou produtos que devem ser processados nesse dia de trabalho. Exemplo: uma mquina de costura que precisa ficar 380 minutos funcionando num dia de trabalho para que sejam costuradas 100 calas a um tempo mdio de 3,8 minutos por cala. Carga de mo de obra: significa a determinao dos recursos de mo de obra necessrios para cumprir um determinado programa de produo num especfico perodo de tempo. Exemplo: digamos que para cumprir determinada atividade sejam necessrias 32 horas de trabalho humano. Para realizar esta tarefa num dia de trabalho de 8 horas, portanto, ser necessrio contar com 4 pessoas. O dimensionamento das mquinas e dos equipamentos, bem como a quantificao de pessoas necessrias para operar um sistema produtivo, integra o conjunto de atividades relacionadas funo do Planejamento e Controle da Produo (PCP).
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4.2 Sustentabilidade Voc provavelmente j ouviu falar sobre sustentabilidade, mas conhece o seu significado? Podemos simplificar o seu conceito dizendo que uma caracterstica ou condio de um processo ou de um sistema que permite a sua permanncia, em certo nvel, por um determinado prazo. O uso dos recursos naturais para a satisfao de necessidades presentes no pode comprometer a satisfao das necessidades das geraes futuras. A sustentabilidade nas empresas tem sido foco das discusses sobre a temtica que envolve questes no apenas ambientais, mas que tambm visam o crescente lucro, ou de condies favorveis s indstrias. Uma das perguntas centrais das discusses em torno do desenvolvimento sustentvel das empresas : como possvel torn-las ecologicamente ticas e ao mesmo tempo produtivas (que gerem lucros rpidos)? A forma mais utilizada para tornar a empresa sustentvel , sem dvida, a adoo de projetos sustentveis com vistas na gerao de energia limpa e renovvel, alm de medidas de ordens sociais e ambientais que possam ser vantajosas, como por exemplo, as atitudes que permitam uma gerao de emprego sustentvel nas comunidades que extraiam a matria prima utilizada em uma indstria. Outro exemplo de atitude sustentvel a reeducao dos funcionrios e o treinamento destes para tornar a produo mais ecologicamente tica.
Figura 34 Empresa sustentvel Fonte: Blog Empresa Verde (2013)
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Algumas das aes mais comuns para garantir a sustentabilidade das empresas voc poder conferir a seguir: Coleta seletiva
A reciclagem o termo geralmente utilizado para designar o reaproveitamento de materiais beneficiados como matria-prima para um novo produto.
Coleta seletiva o recolhimento dos materiais que so possveis de serem reciclados, previamente separados na fonte geradora. Dentre estes materiais reciclveis podemos citar os diversos tipos de papis, plsticos, metais e vidros. A implantao de sistemas para a coleta seletiva de lixo uma das solues para a administrao do problema da destinao dos resduos slidos, o lixo, gerado diariamente nas empresas ou nas cidades. A coleta seletiva possibilita a diminuio da quantidade de lixo enviada para aterros sanitrios ou usinas de tratamento de lixo orgnico, o desenvolvimento das indstrias de reciclagem, a diminuio da extrao de recursos naturais, a reduo do consumo de energia e da poluio, e ainda contribui para a limpeza da cidade, para a conscientizao dos cidados a respeito do tema e gera empregos.
Figura 35 Modelos de coletores de resduos slidos Fonte: Blog Unidos por Analndia (2013)
Tratamento de resduos O tratamento de resduos consiste no conjunto de mtodos e operaes necessrias para respeitar as legislaes aplicveis aos resduos, desde a sua
Cores comumente usadas na reciclagem: Azul Papel/Papelo Amarelo Metal Verde - Vidro Vermelho Plstico Marrom Orgnico Cinza - Lixo contaminado que no ser encaminhado reciclagem Preto Madeira Branco - Lixo hospitalar/ sade Laranja Resduos Perigosos Roxo Resduos Radioativos
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produo at o destino final com o intuito de diminuir o impacto negativo na sade humana, assim como no ambiente. Quando falamos sobre coleta seletiva, conhecemos sobre os resduos slidos, que muitos chamam de lixo. A prpria coleta seletiva uma forma de iniciar seu tratamento, separando-os por tipo para que depois sejam destinados para reciclagem, reaproveitamento, etc. No entanto, outro resduo muito comum nas empresas o lquido, tambm chamado de efluentes. J imaginou uma empresa de produtos qumicos que lava os seus tanques com resduos de produtos diariamente? Para onde iria essa gua, para o lenol fretico? No! Isso contaminaria os nossos rios, mares e comprometeria a vida existente nesses ambientes (consequentemente comprometeria as nossas vidas). Sendo assim, tratar tais resduos antes de destin-los ao ambiente importante para promover a sustentabilidade. Treinamento Conscientizar os funcionrios sobre a importncia de mudar seus comportamentos dentro e fora da empresa um dos passos mais importantes para promover a sustentabilidade. Pessoas que tm a conscincia de que precisam preservar o ambiente, de forma que seus filhos e netos possam viver bem, acabam criando um comportamento sustentvel, consumindo apenas o que necessrio, jogando lixo apenas em locais apropriados, etc. 4.3 Gesto com pessoas Entre as dcadas de 50 e 90, surgiu uma nova viso do tratamento das pessoas, criando-se os departamentos de recursos humanos, tratando-as como uma extenso dos demais recursos organizacionais, ou seja, igualandoas em importncia aos recursos financeiros, recursos materiais, recursos fsicos, etc.
Jogue o lixo no lixo! Se voc est com algum lixo na mo, jogue em algum lixeiro. No jogue no meio da rua, nas matas, nas praias, no mar ou nos rios. Voc jogaria lixo no cho da sua sala? Esses lixos/resduos que so jogados em qualquer lugar entopem os bueiros e causam inundao; matam animais sufocados; entre muitos outros malefcios! Tenha um comportamento consciente!
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A partir da, surgem s especializaes da atividade de RH (Recursos Humanos) como recrutamento, seleo, treinamento, cargos e salrios, etc. A partir do incio da dcada de 90, com a espantosa evoluo da tecnologia da informao, o mundo tornou-se uma aldeia global, com informaes mais integradas, rpidas. Mudanas profundas e radicais impactam profundamente toda a humanidade em uma velocidade antes nunca vista. Surgiu uma nova poca: a Era da Informao ou Era do Capital Intelectual. Uma revoluo to grande trouxe um forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Nesse novo contexto, o detentor do capital mais valioso para as organizaes a pessoa passa a ser mais valorizado. A criatividade e inovao passam a ser requeridas. Veio necessidade de tratar a pessoa no mais como um recurso humano equiparado aos demais recursos empresariais, mas como um elemento diferenciado para o sucesso organizacional. O talento a ser descoberto e desenvolvido. O conceito gesto de pessoas surgiu nesse momento. As organizaes passaram a buscar mais do que a satisfao, mas a felicidade dos seus parceiros internos admitindo que, dessa forma, conseguiriam atrair e reter os melhores talentos que seriam os elementos-chave para o seu sucesso. A responsabilidade sobre a atividade de gesto das pessoas deixou de ser centralizada em um rgo de RH e passou a ser descentralizada para cada gestor de negcios, independentemente de sua rea de atuao; este passou a ser gestor de sua equipe. Com a velocidade da mudana, hoje o conceito gesto de pessoas sofreu uma significativa transformao conceitual. Com uma nova gerao entrando no mercado de trabalho, deu-se espao para uma contribuio cada vez mais efetiva do conhecimento desse jovem, ansioso e com ambies legtimas de uma carreira rpida. Seria muito difcil e desafiador fazer a gesto dessas (ou sobre essas) pessoas.
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A forma inteligente de compromet-las ter uma gesto com elas. Uma maior intensidade nas interaes relativas ao processo decisrio de modo que as pessoas se sintam parte do processo de gesto, participando da definio das polticas, das estratgias, da concepo dos projetos e processos e no s executando-os; fornecendo um espao significativo para o exerccio da criatividade e inovao. Sendo assim, envolver as pessoas essencial para obter bons resultados. Capacit-las, escut-las, proporcionar benefcios, preocupar-se com seu bem estar e segurana, passaram a ser aliados da produtividade.
Figura 36 Pessoas alavancando os resultados Fonte: SIFE CEFET RJ
4.4 Segurana do Trabalho A segurana do trabalho, alm de ter exigncia legal, uma obrigao moral das empresas. No se deve mais pensar em fornecer os EPIs necessrios ou garantir condies adequadas de trabalho apenas para cumprir a lei, mas sim por entender que a preocupao com as pessoas deve ser genuna. No se pode falar de produtividade sem falar de segurana. Uma empresa no pode ser considerada produtiva se infringir as suas normas e proporcionar muitos acidentes para que seja possvel atingir as suas metas.
EPI: Equipamento de Proteo Individual. Exemplos: capacete, luva, protetor auricular, etc.
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Ergonomia um conjunto de cincias e tecnologias que procura a adaptao confortvel e produtiva entre o ser humano e o seu ambiente de trabalho, procurando adaptar as condies de trabalho s caractersticas do ser humano, resultando no princpio mais importante da ergonomia: adaptar o trabalho ao homem. As atividades que exigem movimentos repetitivos, fora excessiva, posturas estticas ou inadequadas, digitao por tempo prolongado, entre outras, podem levar a dores musculares. Esses tipos de atividades sem alternncia, pausas para descanso e/ou mudanas de postura podem ser prejudiciais. possvel trabalhar com maior segurana e conforto adotando-se algumas medidas simples, baseadas em exerccios de alongamento e de relaxamento muscular, que ajudam tambm a diminuir o estresse, a fadiga, corrigir a postura e reduzir as chances de leses. A ergonomia como cincia teve sua origem em estudos e pesquisas na rea da Fisiologia do Trabalho, mais especificamente na fadiga e no consumo energtico provocado pelo trabalho. Estes estudos tiveram como objetivo diagnosticar os problemas que causavam a fadiga no trabalho e, consequentemente, procurar solues que pudessem eliminar e/ou minimizar este sintoma. Na Inglaterra, durante a 1 Guerra Mundial (1914 a 1917), fisiologistas e psiclogos foram chamados para colaborar no setor industrial como recurso para aumentar a produo de armamentos com a criao da Comisso de Sade dos Trabalhadores na Indstria de Munies, em 1915. Com o fim da guerra, esta comisso foi transformada no Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial, que por sua vez, realizou diversas pesquisas sobre o problema da fadiga na indstria.
Voc sabe o que significa a palavra ergonomia? Na sua origem, esta palavra significa: ERGO = trabalho; NOMOS = regras; ou seja, um conjunto de regras para se organizar o trabalho de forma eficiente e eficaz.
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Em 1929, tal Instituto foi reformulado e passou a se chamar Instituto de Pesquisa Sobre Sade no Trabalho, sendo o campo de atuao e abrangncia das pesquisas em Ergonomia. Nele foram realizadas pesquisas sobre posturas no trabalho e seus efeitos, carga manual e esforo fsico, seleo e treinamento de trabalhadores, bem como, foram analisadas as consequncias das condies ambientais tais como, iluminao, ventilao, etc., na sade e no desempenho do indivduo no trabalho, delineando desde ento a necessidade de agregao de conhecimentos interdisciplinares ao estudo do trabalho. Durante a 2 Guerra Mundial (1939 a 1945), a utilizao de equipamentos e instrumentos blicos, de concepo complexa e de alta tecnologia, exigia dos operadores, habilidades acima de suas capacidades e em condies ambientais desfavorveis e tensas no campo de batalha. Em funo do elevado nmero de problemas encontrados decorrentes da inadequao ergonmica nos projetos de design dos equipamentos, instrumentos, painis e consoles de operao, os esforos foram redobrados para adequar estes produtos s necessidades operacionais, capacidade e limitaes dos usurios, pilotos, controladores e operadores, objetivando a melhoria no desempenho, reduo da fadiga e dos acidentes. Nasceram a as primeiras aplicaes prticas da ergonomia; na concepo de projetos de design de produtos e postos de trabalho. Na atualidade, percebe-se que a maioria dos problemas ergonmicos est exatamente onde sempre esteve: no projeto das mquinas, dos equipamentos, das ferramentas, do mobilirio e do posto de trabalho e, evidentemente, agravados pelas inadequaes relativas organizao do trabalho. Desta forma, se no houver a adaptao ergonmica do posto de trabalho os problemas ergonmicos continuaro a existir. Estes problemas podem ser minimizados com aes paliativas, tais como ginstica laboral, pausas durante
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a jornada de trabalho, reduo da jornada de trabalho, rotatividade de tarefas, etc., mas jamais eliminados em sua totalidade, pois, com estas aes no se combate causa e sim o efeito.
Figura 37 Exemplo de ginstica laboral Fonte: ACH (2013)
Tendo como premissa, portanto, que a conquista da qualidade dos produtos ou servios e o aumento da produtividade s ser possvel com a qualidade de vida no trabalho, a questo da ergonomia no posto de trabalho e do sistema de produo no mais apenas uma necessidade de conforto e segurana, mas sim uma estratgia para a empresa sobreviver no mundo globalizado, bem como para atender requisitos legais e estatutrios que regem as leis dos pases. Levando em considerao o processo de desenvolvimento pelo qual passam os setores industriais e de servios em nosso pas com o processo de automao e informatizao, a adequao ergonmica dos postos de trabalho
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e do sistema de produo so necessidades imediatas e necessrias ao bom desempenho das organizaes. Com o processo de globalizao que estamos vivendo, a organizao para sobreviver precisa tornar-se mais competitiva, portanto necessrio que ela modernize seus recursos de infraestrutura, tais como mquinas, equipamentos, ferramentas, bem como os processos e mtodos de execuo do processo produtivo. Para isso necessrio que se qualifique e capacite os seus colaboradores e proporcione boas condies de trabalho aos mesmos. A qualidade e a produtividade do produto ou do servio esto intimamente ligadas ao posto de trabalho e ao sistema produtivo, e estes devero estar ergonomicamente adequados aos operadores, para que possam realizar suas tarefas com conforto, eficincia e eficcia, sem causar danos sade fsica, psquica e mental.
Figura 38 7 erros no escritrio Fonte: Ncleo Health Care (2013)
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Vale salientar que a questo ergonmica em uma empresa no se restringe a realizar a anlise ergonmica para atender a NR-17 de ergonomia do Ministrio do Trabalho, como muitos profissionais da rea de Segurana do Trabalho fazem e conhecem e, muito menos, a preveno das chamadas doenas ocupacionais, tais como as Leses por Esforo Repetitivo (LER) e Doenas Ocupacionais Relacionadas ao Trabalho (DORT). Mas ateno: a ergonomia no a nica forma de preveno de acidentes, pois as empresas devem capacitar os seus funcionrios a agirem de forma segura, a usarem os EPIs, a no desativarem protees das mquinas, a manejarem de forma segura carros, caminhes, motocicletas, etc. Ainda, as empresas devem proporcionar processos seguros aos seus colaboradores, sempre pensando em produtividade de forma a respeitar as condies humanas. 4.5 Qualidade Nunca se falou tanto em Qualidade e Produtividade como nos tempos atuais. Por que ser? Na verdade, a Qualidade e a Produtividade sempre existiram, com maior ou menor importncia e intensidade nas empresas. Acontece que a constante evoluo do mundo moderno e, principalmente, o rpido desenvolvimento da tecnologia, fizeram com que se abrisse um canal muito fluente de informaes (como exemplo, o computador, os satlites, a televiso, a telefonia, etc.). Com a informao, o cliente passou a ficar muito mais conhecedor de seus desejos e mais exigente, como tambm as empresas descobriram mais rapidamente o que seus concorrentes esto fazendo de melhor. Da, a busca contnua de uma melhor qualidade e produtividade. Voc lembra-se do conceito de produtividade? Uma interpretao errnea de tal conceito a organizao buscar o seu crescimento sem levar em conta a qualidade do que est sendo produzido ou do servio que est sendo
No Brasil, as Normas Regulamentadoras, conhecidas como NRs, regulamentam e fornecem orientaes sobre procedimentos obrigatrios relacionados segurana e medicina do trabalho. Existem cerca de 35 NRs e essas normas so citadas no Captulo V, Ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). A NR 17 trata sobre ergonomia.
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ofertado, pois de que adianta aumentar a quantidade de exigncias de um colaborador, se este tambm produzir mais defeitos em consequncia do aumento do esforo? Ou ento a empresa se preocupar somente com o aumento da quantidade produzida ou da oferta de servios e no levar em conta o retorno de produtos defeituosos do campo, o aumento da reclamao dos clientes e os custos de assistncia tcnica, por exemplo, decorrentes do aumento da produo com baixa qualidade? Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. Para uma pessoa o preo pode influenciar na percepo de qualidade, para outra, pode ser o prazo de entrega, etc. No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. Voc sabia que a qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas vises? Sim, a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidos ao produto, estando, em alguns casos, ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, estes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal
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forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade.
Figura 39 Algumas prticas da qualidade Fonte: Cummins (2013)
O cliente no avalia se um produto e ou servio possui qualidade apenas pelo preo, ou por determinada caracterstica, pelo contrrio, a qualidade determinada quando o produto e ou servio atingem a expectativa do cliente. A definio de qualidade deve sempre estar relacionada com a satisfao do cliente. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Lembra-se dos indicadores? Todo
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o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. Um dos pilares da qualidade a padronizao. importante desenvolver padres escritos para que as pessoas saibam o que se espera delas e como se espera que elas realizem. A padronizao, ainda, distribui e nivela o conhecimento dentro da empresa, de forma clara e precisa. Alm disso, com os padres estabelecidos, se torna possvel estabelecer controles e indicadores, por exemplo, para estudar as causas dos problemas e entender como resolv-los, de forma a aumentar a produtividade. Por fim, a qualidade tem como premissa a melhoria contnua: nunca algo est to bom que no possa ser melhorado! A empresa deve buscar reduzir custos, melhorar seus processos, desenvolver tcnicas para levantar o moral das pessoas, proporcionar melhorias aos produtos existentes, etc. Voc chegou at aqui, ao final da disciplina Produo! Como foi essa jornada? Certamente, iniciou a primeira competncia se perguntando que relao a disciplina Produo teria com o curso de Administrao. Agora, concluindo a ltima competncia, voc conquistou mais uma etapa do seu crescimento, ganhou mais conhecimento que ser aplicado em sua vida profissional. Continue empenhado (a) nas prximas disciplinas e muito sucesso em tudo aquilo que realizar!
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Produo
CURRICULUM DA PROFESSORA PESQUISADORA

Endereo para acessar o CV: http://lattes.cnpq.br/7271290941628448
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Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff

Governador do Estado de Pernambuco Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-presidente da Repblica Michel Temer

Vice-governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Figura 1 Pirmides do Egito Fonte: Reocites (2013)

Figura 2 Muralha da China Fonte: Brasil Escola (2013)

Figura 3 Aquedutos Romanos Fonte: Info Escola (2013)

Figura 4 Produo artesanal Fonte: Histria no interior (2013)

Figura 6 Motor a vapor de James Watt Fonte: Site Explicatorium (2013)

Figura 7 Viso da Revoluo Industrial Fonte: Blog Histria Viva (2013)

MODO DE PRODUO = FORAS PRODUTIVAS + RELAES DE PRODUO

Figura 12 Modo de produo primitivo Fonte: Blog Marcelo Gois (2013)

Modo de produo escravista/escravagista:

Figura 13 Modo de produo escravista Fonte: Blog Nova Histria (2013)

Figura 14 Modo de produo asitico Fonte: Blog Wotsir (2013)

Modo de produo feudal:

Figura 15 Modo de produo feudal Fonte: Ebah (2013)

Modo de produo capitalista:

Figura 16 Modo de produo capitalista Fonte: Ebah (2013)

Modo de produo socialista:

Figura 17 Modo de produo socialista Fonte: Blog Crise Social (2013)

Figura 18 Sistema de produo contnua/em linha Fonte: Portopdia (2013)

- Apresentam uma sequncia linear para fazer o produto ou o servio;

Figura 20 Produo contnua: indstria de celulose Fonte: Portal do Reflorestamento (2013)

Figura 21 Produo em lotes indstria de eletrodomsticos Fonte: O dirio da regio (2013)

Figura 23 Layout de um escritrio Fonte: Blog crise social (2013)

Figura 24 Layout de uma fbrica Fonte: Fbrica virtual (2013)

Arranjo fsico por processo

Arranjo fsico celular

Figura 27 Arranjo fsico celular Fonte: Site Ebah (2013)

Arranjo fsico por produto

Produtividade = ____Sadas_____ Entradas

Figura 33 Tipos de controle mais frequentes A Autora (2013)

Figura 34 Empresa sustentvel Fonte: Blog Empresa Verde (2013)

Figura 36 Pessoas alavancando os resultados Fonte: SIFE CEFET RJ

Figura 37 Exemplo de ginstica laboral Fonte: ACH (2013)

Figura 38 7 erros no escritrio Fonte: Ncleo Health Care (2013)

Figura 39 Algumas prticas da qualidade Fonte: Cummins (2013)

%E2%80%93-fonte-de-materia-prima-para-o-papel-e-celulose.html. Acesso em Mar 2013.

CURRICULUM DA PROFESSORA PESQUISADORA

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