Organizarea resurselor umane

SUPORT CURS

CUPRINS Modulul I Resurse umane 1. Structura organizatiei 1.1. Organigrama; 1.2. Regulamentul de organizare si functionare; 1.3. Regulamentul Intern 1.4. Stat de functii 1.5. Stat de personal Machete orientative i Studiu de caz (Regulamentul Intern) 2. Normarearecrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane; Stabilirea atributiilor 2.1. Normarea posturilor conform organigramei 2.2. Recrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane 2.3. Fia postului Machete orientative i Studiu de caz (Fia postului) 3. Formarea i dezvoltarea resurselor umane 3.1. Procedura operaional privind formarea profesional continu 3.2. Planul anual de formare profesional continu 3.3. Realizarea bazei de date pentru ntocmirea unui dos ar profesional Machete orientative i Studiu de caz (Dosarul profesional CV europass) Modulul II: Salarizarea n sistemul bugetar Proceduri operationale 1. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru modul de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale 2. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru operatiunile de intocmire a statelor de plata pentru salarii Modulul III: Delegarea de competente 1. Delegarea cu succes 1.1. Motive ntemeiate pentru delegarea eficient 1.2. Condiiile de baz ale delegrii 1.3. Care dintre sarcini pot fi delegate? 1.4. Importana delegrii din punctul de vedere al managementului de timp Exercitii practice - Criterii pentru o delegare reuit - Motive pentru delegare - Exercitiu: Directive pentru delegare - Lista de control: Delegarea reuit - Trecerea n revist a celor mai importante ntrebri pe tema delegrii

Modulul IV: Managementul riscului 1. Managementul riscurilor 1.1. Riscul n activitatea de management 1.1.1. Definirea riscului i categoriile de risc 1.1.2. Scopul analizei riscului i fazele analizei riscului 1.1.3. Msurarea riscurilor 1.1.4. Registrul de riscuri i componentele sale 1.2. Consideraii asupra mediului de control intern i asupra evalurii riscului 1.2.1. Mediul de control 1.2.1.1. Oamenii i controlul intern 1.2.1.2. Slbiciunea uman 1.2.2.Evaluarea riscului 1.2.2.1. Categorii de obiective 1.2.2.2. Suprapunerea obiectivelor 1.2.2.3. Criterii pentru evaluarea obiectivelor 1.2.2.4. Obiectivele entitii 1.2.2.5. Managementul schimbrii Studiu de caz: Procedura operationala privind managementul riscului

Modulul I Resurse umane 1. Structura organizatiei Oamenii sunt o resurs critic a organizaiei cel puin din dou motive: au ntotdeauna ceva imprevizibil n comportamentul lor i ei sunt cei care gestioneaz celelalte resurse (financiare, materiale) ale organizaiei. Cu toate acestea, nu ntotdeauna s-a acordat importana cuvenit resursei umane a organizaiei. Primele teorii ale organizaiilor - coala clasic sau taylorismul tiinific - promovau o abordare mecanicist a conducerii i priveau angajaii ca for de munc sau mna de lucru care aveau strict sarcina de a executa anumite operaii prestabilite, de a pune n micare anumite maini sau dispozitive tehnologice sau de a executa unele activiti. Astfel au aprut abordrile formale care stipulau c specializarea salariailor i standardizarea activitii, dublate de coordonarea de la vrf a muncii acestora este tipul ideal de organizare pentru realizarea unei activiti eficiente. Omul era astfel redus la un simplu element organizaional din nevoia de a garanta eficiena funcionrii organizaiei. Abordarea formal a managementului ntreprinderii a favorizat apariia unor situaii conflictuale ntre interesele managerului i cele ale salariailor. Din nevoia de a contracara aceast orientare care depersonaliza organizaia s-a nscut n perioada interbelic curentul resurselor umane sau abordarea behaviorist . Aceast nou teorie deplasa atenia de la omul economic la omul social, organizaia fiind un sistem social n care o importan deosebit o are att comportamentul individual ct i comportamentul de grup. Managementul este privit din perspectiv relaionist: omul nu mai este o fiin care produce, care muncete; el este, nainte de orice o fiin care tinde la mplinirea sa ca personalitate. Productivitatea muncii este corelat cu climatul de conducere, bazat pe un stil suportiv, cu interesul i satisfacia individului n munc. Orientarea resurselor umane sau managementul participativ s-a impus dup cel de-al doilea rzboi mondial promovnd ideea unui stil de conducere orientat spre nevoile psihologice i sociale ale salariailor, fcnd necesar proiectarea activitii ntr-o manier care s-i implice i s determine astfel descentralizarea controlului. Studiile acordau o atenie deosebit individului, grupului de lucru i comportamentului oamenilor. Stilul suportiv de conducere, coeziunea grupului i managementul participativ reprezint condiii eseniale pentru creterea eficienei organizaiilor. Ideile promovate de orientarea resurselor umane presupuneau renunarea la practicile tradiionale de conducere ale organizaiei. Organizaia este supus astfel schimbrii i apare necesitatea unei metode care s susin schimbarea. Dezvoltarea organizaional este o strategie de cretere a eficienei organizaiilor prin realizarea unor schimbri pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei. D.O. este considerat drept o strategie de nvare, deoarece o schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dect dac oamenii o neleg i, pe baza nelegerii, o accept. Se preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor ageni sau consultani ai schimbrii specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i a propune soluiile corespunztoare. La nceputul anilor 80 s-a impus abordarea sistemic a resurselor umane care se orienteaz spre creterea potenialului uman i creterea relaiilor sociale din interiorul ntreprinderii. Organizaia apare ca un sistem complex i deschis, format dintr-o serie de subsisteme cu caracter aproape nchis sau total deschis. Prin urmare, nu exist o singur cale corect de a conduce organizaia, astfel nct stilul de conducere trebuie adaptat continuu la cerinele concrete. Aceast

dependen de context a impus necesitatea studiului comportamentului organizaional prin intermediul unor metode i tehnici specifice (observaia direct, observaia participativ, experimentele, anchetele i sondajele de opinie). Resursele umane sunt sursa principal ce asigur competitivitatea organizaiei: sunt valoroase, rare i relativ de nenlocuit. Managementul resurselor umane presupune o mbuntire continu a activitii angajailor n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i din acest motiv este necesar o abordare global, interdisciplinar. O definiie sintetic a managementului resurselor umane ar fi c acesta include toate deciziile i practicile manageriale care influeneaz sau afecteaz direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii. Departamentul de resurse umane desfoar activiti n urmtoarele domenii: personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; salarizare cuprinde stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare; normarea muncii cuprinde elaborarea i revizuirea normelor de munc; evaluarea performanelor salariailor. 1.1. Organigrama Structura organizaiei se refer la modul n care grupurile i membrii individuali ai organizaiei sunt reunii sau organizai pentru a ndeplini munca. Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia trebuie s distribuie munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora. Structura organizaional se refer la modul n care organizaia (1) i mparte munca n sarcini specifice (diviziunea muncii) i (2) realizeaz coordonarea acestora. Organigrama este o reprezentare grafic a structurii unei organizaii care descrie relaiile formale i responsabilitile compartimentelor i posturilor. Ea prescrie toate legturile necesare bunei desfurri a activitii comune, potrivit diferitelor statusuri i roluri ndeplinite de fiecare individ al organizaiei. Organigrama ofer informaii sistematice, extrem de importante i concise asupra tipului i caracteristicilor structurii unei organizaii, ntr-o form uor inteligibil. De ce utilizm organigramele ? ofer informaiile necesare deciziilor asupra structurii organizaionale i alocrii resurselor. Schimbarea managerial este mult mai uoar atunci cnd poi vedea ntreaga organizaie ofer un cadru pentru schimbarea i msurarea efectelor financiare i operaionale. Managerii dispun astfel de un sistem de planificare i feedback care faciliteaz deciziile n ce privete bugetarea, planificarea i modelarea personalului. comunic informaiile referitoare la structur tuturor angajailor. Comunicarea organizaional este facilitat deoarece este mult mai uor pentru oameni s neleag i s asimileze cantiti mari de informaii, atunci cnd sunt prezentate vizual dect atunci cnd apar ca o list de tabele i nume. Publicarea organigramei pe reeaua de intranet ofer tuturor viziunea strategic asupra organizaiei, faciliteaz munca echipelor indicnd clar responsabilitile, statusurile i liniile de autoritate.

1.2. Regulamentul de organizare si functionare; Regulamentul de organizare si functionare este un act juridic elaborat de catre angajator, dar el cuprinde indeosebi precizarea elementelor de structura ale angajatorului - persoana juridica. Sunt stabilite atributiile si conducerea fiecarui departament, sectie, sector, birou, agentie, subunitate, sediu secundar fara personalitate juridica, sucursala etc. Este precizat raportul dintre acestea si organismele de conducere in unitate, luarea deciziilor si aplicarea lor. Regulamentul de organizare si functionare priveste deci mai putin raportul dintre angajator si salariati, ci vizeaza mai mult structura interna a unitatii angajatoare. Regulamentul de organizare si functionare cuprinde norme referitoare la organizarea si functionarea organizatiilor. n unitile de nvmnt, Regulamentul de organizare si functionare este stabilit prin OMECT 49625/2005 n conformitate cu Legea invatamantului nr. 84/1995 republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, si cu Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificarile si completarile ulterioare. 1.3. Regulamentul Intern Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborat cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor, prin care se stabilesc o serie de reguli, in principal disciplinare, aplicabile la locul de munca. Notiunea folosita anterior actualului Cod al muncii era aceea de Regulament de ordine interioara. Contractul colectiv de munca este conventia incheiata in forma scrisa intre patron sau organizatia patronala pe de o parte, si salariati, reprezentati prin sindicate ori in alt mod prevazut de lege, de cealalta parte, prin care se stabilesc clauze privind conditiile de munca, salarizarea, precum si alte drepturi si obligatii ce decurg din raporturile de munca. Asadar, in timp ce regulamentul intern este un act unilateral al angajatorului, contractul colectiv de munca este o intelegere bilaterala intre acesta si salariati. Fireste, si la elaborarea regulamentului intern salariatii, organizati sau nu in sindicat, vor fi consultati, dar, ca act juridic, regulamentul intern ii apartine angajatorului. n unitile de nvmnt, contractul colectiv de munc este stabilit la nivelul Inspectoratelor colare Judeene, n baza contractului colectiv de munca la nivel de ramur nvmnt. La nivelul unitii se ntocmete contractul individual de munc pentru fiecare angajat n parte. 1.4. Stat de functii In limita fondului destinat platii salariilor, aprobat prin bugetul public national, fiecare minister, alte institutii centrale si locale ale administratiei publice defalca fondul pentru unitatile subordonate. Fiecare unitate bugetara isi intocmeste anual statul de functii in raport cu necesitatile activitatii respective, care cuprinde denumirea functiei, gradul sau treapta profesionala, numarul de posturi, nivelul studiilor si nivelul salariilor de baza pe gradatii. Statele de functii pentru unitatile organizate in structura ministerelor si a celorlalte institutii centrale si locale ale administratiei publice se aproba de catre acestea. 1.5. Stat de personal Pe baza statelor de functii se intocmeste statul de personal, care cuprinde numarul maxim de posturi pe grupe de functii si fondul de salarii corespunzator. Statele de personal ale unitatilor bugetare, centralizate de ministere si institutiile centrale si locale ale administratiei publice, se comunica Ministerului Muncii si Protectiei Sociale si Ministerului Finantelor.

Machete orientative i Studiu de caz (Regulamentul Intern) Regulamentul intern este documentul intern al unei organizaii care se ntocmete de ctre angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, dup caz, i care cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii: a) reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii; b) reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii; c) drepturile i obligaiile angajatorului i al salariailor; d) procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor; e) reguli concrete privind disciplina muncii n unitate; f) abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile; g) reguli referitoare la procedura disciplinar; h) modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice. Denumirea logic pentru documentul de fa este Regulament de Ordine Interioar (ROI). Cu toate acestea, legislaia muncii l-a denumit Regulament Intern. Considerm c denumirea stabilit prin legislaia muncii este eronat deoarece orice regulament al unei organizaii este intern, inclusiv Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF). Unii autori i practicieni consider c n Regulamentul Intern sunt cuprinse i structura departamental a organizaiei, inclusiv organigrama. Acest lucru nu ar fi util deoarece Regulamentul Intern este eminamente un document disponibil oricrui angajat, n timp ce structura departamental a organizaiei n toate detaliile sale nu este bine s fie pus la dispoziie dect celor avizai, un document catalogat uneori ca fiind confidenial. n cadrul Regulamentului de Organizare i Funcionare pot fi trecute de asemenea reguli departamentale care nu este bine s fie fcute public. Denumirea de Regulament de Ordine Interioar este mai potrivit deoarece face trimitere direct la faptul c trateaz n principal aspectele ce in de disciplina muncii.

2. Normarearecrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane; Stabilirea atributiilor 2.1. Normarea posturilor conform organigramei n fiecare organizaie, normarea posturilor se stabilete n baza unor criterii specifice elaborate de ordonatorul principal de credite. 2.2. Recrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Recrutarea se declaneaz cnd n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau temporar, n cazul n care apare o necesitate. Totui, chiar i n perioadele de reducere sau sistare a angajrilor, este bine s se pstreze contactului cu sursele exterioare de recrutare, pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Scopurile recrutrii s determine nevoile prezente i viitoare de personal ale organizaiei, n acord cu analiza muncii i strategia de personal s mreasc numrul candidailor pentru joburi calificate cu un cost minim din partea de organizaiei s ajute la creterea ratei de succes a procesului de selecie prin reducerea numrului de candidai mai puin calificai sau supercalificai s reduc probabilitatea ca aplicanii, odat recrutai i selecionai, s prseasc organizaia dup o scurt perioad de timp s responsabilizeze organizaia pentru programe de aciune i alte obligaii sociale i legale n ce privete fora de munc s creasc eficiena organizaiei pe perioade scurte i lungi de timp s evalueze eficiena diferitelor tehnici i locaii de recrutare pentru toate tipurile de aplicani (candidai) pentru joburi n funcie de natura activitii postului pentru care se face recrutarea, aceasta se realizeaz diferit:

Domenii de aplicare Recrutare general Activiti mai puin complexe Munci calificate Funcii de conducere Activiti de specialitate

Modul de organizare Anunuri in presa, radio, TV Oficiul de plasare a forei de munc Universiti Alte organizaii

Recrutare specializat

Cine face recrutarea? n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine departamentului de resurse umane, iar n organizaiile mici sau mijlocii, managerii de la diverse nivele ierarhice. Metode de recrutare Metodele de recrutare sunt mijloacele prin care potenialii angajai sunt atrai n organizaie. Metode interne sunt identificai angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile dintr-o organizaie. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern includ: bazele de date cu angajaii, anunurile despre posturile disponibile i ofertele de candidatur. Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de atragere ntr-o organizaie a candidailor din exteriorul organizaiei. Cea mai convenional metod de recrutare extern este publicitatea, ns poate fi fcut i cu ajutorul unor agenii de recrutare specializate sau cu ocazia unor evenimente speciale sau stagii de practic ale studenilor. Cum se realizeaz anunul de scoatere a postului la concurs ? Scopul anunului este s ajung la ci mai muli dintre cei interesai s participe la concurs. Un anun trebuie s conin: firma / instituia pentru care se face recrutarea postul care urmeaz s se scoat la concurs condiii minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (cv, recomandri, copii dup diplome, etc.) intervalul de timp i locul unde se poate depune dosarul adresa i telefonul pentru informaii necesare Selecia profesional Selecia profesional este procesul prin care se aleg cei mai potrivii candidai pentru un post vacant din organizaie, potrivit unor reguli i criterii bine stabilite. Este o confruntare ntre particularitile postului i particularitile psihologice ale oamenilor. Scopurile seleciei profesionale s contribuie la creterea eficienei organizaiei s asigure organizaia c investiia ei financiar n angajai este recuperabil s evalueze, s angajeze i s repartizeze aplicanii de job, att n interesele organizaiei, ct i ale individului s ajute organizaia s-i ndeplineasc strategiile referitoare la resursele umane optimizarea deciziei de selecie, de predicie a performanei unui individ n funcie de experiena profesional, rezultatele n teste, impresiile formate n cursul interviului, etc. Selecia profesional se realizeaz n mai multe etape: 1. Etapa pregtitoare analiza postului / funciei stabilirea criteriilor de selecie 2. Recrutarea Formularea anunului Constrngeri legale i morale
Candidai care ndeplinesc condiiile 125

i depun candidatura 55

i depun candidatura 55

3. Depunerea candidaturii curriculum vitae scrisoare de motivaie formular de nscriere referine 4. Interviul preliminar verificarea dosarului i a referinelor oferirea de informaii 5. Testarea competenelor profesionale posturi simple prezentarea rezultatelor 6. Evaluarea psihologic probe psihologice prezentarea rezultatelor 7. Interviul aprofundat organizare gril de evaluare 8. Probe situaionale 9. Interviul cu managerul

Trec de interviul preliminar 25

ndeplinesc criterii de competen profesional 15

Sunt cei mai buni 5

De decis 3

Oferta de lucru Variante simplificate ale examenului de selecie profesional Parcurgerea tuturor etapelor de selecie profesional nu este obligatorie n practic. Exist 4 etape respectate i utilizate de majoritatea specialitilor 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Interviul 4. Oferta de lucru n cazul optrii pentru aceast variant simplificat, este necesar respectarea unor condiii minime: Stabilirea unor criterii de selecie eliminatorii i de departajare nainte de nceperea concursului Realizarea interviului de cel puin 2 evaluatori pe baza unui ghid de interviu Evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori pe baza unei grile de evaluare separate Confruntarea i argumentarea punctajelor pentru fiecare dimensiune n parte i stabilirea punctajului final

Interviurile Candidatii ce par potriviti in urma lecturarii CV-urilor sunt chemati la interviu. Un prim aspect important al acestei etape, aspect caruia nu i se acora de obicei o atentie suficienta, se refera la persoana ce face programarile la interviu. Astfel, pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programarile la interviu trebuie sa transmita siguranta de sine, sa cunoasca bine postul concret pentru care face programarile respective, sa dovedeasca discretie si discernamant. Unul dintre motivele pentru care este precizata aceasta idee este si acela ca multi dintre candidati se ghideaza intr-o prima evaluare a unei potentiale pozitii dupa indicatorii paraverbali si metacomunicarea acestei scurte convorbiri. In momentul prezentarii candidatului la interviu, unele entiti prefera ca, inainte de inceperea propriu-zisa a acestuia, sa-i inmaneze un formular standardizat pe care sa-l completeze cu informatii despre sine in rubricile cerute. Unitatea unei asmenea maniere de lucru este aceea ca astfel se pot evidentia date ce nu sunt cuprinse in CV-ul trimis de catre candidat, dar care, din perspectiva angajatorului, sunt importante. Uneori, un astfel de formular poate cuprinde si cateva intrebari pe baza carora va avea loc discutia din interviu. Remarcam ca o astfel de veriga de legatura intre faza CV-urilor si momentul interviului poate fi optionala in cazul anumitor posturi, dar poate deveni obligatorie in altele sau in conditii specifice. In literatura de specialitate, aceasta maneira de obtinere a informatiilor despre candidat constituie, uneori, parte a tipologiei interviurilor. Astfel, patterned-interview este interviul ce urmeaza o linie diretoare predeterminata, intrebari scrise adresate tuturor candidatilor care concureaza pentru ocuparea unui anumit post. In acest mod se pot obtine informatii obiective despre o persoana, dar si o serie de elemente mai putin evidente, cum ar fi: motivatii, atitudini, stabilitatea anterioara etc. Deoarece modul de concepere al unui astfel de interviu scris este unul laborios, in cazul in care intervievatorul nu are pregatire speciala, este de dorit ca forma scrisa sa fie completata cu interviul fata in fata. Interviul propriu-zis se desfasoara pe mai multe registre, intervievatorul accentuand aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Momentul interviului va debuta cu una sau mai multe intrebari introductive care au rolul de a ajuta candidatul sa se destinda. Un plan scurt de interviu poate include: a) aspecte profesionale responsabilitatile anterioare, dificultatile aparute si rezolvarea lor; b)comunicare si interactiune interactiunile necesare pentru desfasurarea muncii, modalitatile folosite pentru rezolvarea unui conflict; c) caracteristici personale; d) optional pentru functiile de conducere actiunile sale in calitate de manager in prezent si in viitor; e) optional pentru posturile de interactiune cu publicul actiunile care sa indice orientarea spre public in trecut si in viitor. Un accent deosebit se pune, de obicei, pe obtinerea unor informatii despre motivele plecarii candidatului in diferitele posturi ocupate in trecut si cu privire la ceea ce il motiveaza. Un instrument mai larg se regaseste in planul de interviu in sapte puncte conceput de Alec Rodger: a) aspecte fizice (defecte care impiedica performarea muncii, agreabilitate generala si de limbaj); b) educatie si experienta (tipul educatiei, experienta de munca, performante);

c) inteligenta generala (manifestarea inteligentei); d) aptitudini speciale (aptitudini mecanice, dexteritate, utilizarea facila a unui vocabular complex, talent la desen, muzica); e) interese (interese intelectuale, practice, sociale, artistice) f) dispozitie generala (influenta asupra altor persoane, stabilitate sau dependenta, incredere in fortele proprii); g) circumstante (integrarea in familie si comunitate, posibila disponibilitate pentru alte posturi). Punctul intati al acestui plan nu implica discriminari de niciun tip; este vorba despre o conditie care se afla in acord cu ocuparea unor anumite pozitii in entitate; de exemplu, o persoana cu dificultati grave de vedere nu poate fi in mod evident paznic. In plus, caracteristicile extraprofesionale (punctele d si e)sunt destul de putin importante pentru o seriede posturi si minimal valorizate la noi, existand prea putine resurse materiale si de timp pentru sustinerea lor. Arii de interes Introducere Educatie Liceu (optional), studii superioare, studii de specializare, cursuri speciale Expertiza si performante - trecute - prezente Relevanta pentru: Prima impresie Crearea unui cadru relaxant, propice pentru interviu Corespondenta studiilor in raport cu postul Profunzimea cunostintelor Motivatia pentru invatare Expertiza manageriala si de munca in echipa Nivelul de desfasurare al muncii Competente, aptitudini Productivitate, eficienta Motivatie pentru postul respectiv Tipul relatiilor interpersonale la munca Nivelul adaptarii pe post si in organizatie Nivelul de insertie sociala Exemple morale parentale Ajustari emotionale si sociale Imaginea de sine Vitalitate Managementul timpului Managementul banilor Abilitati sociale Leadership Valori si scopuri Puncte tari, puncte slabe Sinceritate Motivatie Caracter Autoevaluare obiectiva Atitudini

Viata de familie si comunitara (optional) Familie, comunitate, disciplina, activitati de grup si individuale Activitati si interese prezente - interese, hobby-uri - sanatate, energie - posibilitati de relocare - rezerve financiare Recapitulare Puncte tari ale persoanei Puncte slabe ale persoanei

Incheiere Elemente privitoare la desfasurarea ulterioara a procesului de selectie Despartire cordiala In literatura de specialitate, tipologia interviurilor este suficient de extinsa. Astfel, interviul situational presupune, de asemenea, un set de intrebari inchegate intr-o structura, aplicantii primind spre rezolvare incidente critice care ar putea interveni in munca lor efectiva; intrebarile nu sunt insa focalizate pe comportamentele trecute dezvoltate de catre candidat, ci pe intentiile acestuia. In plus insa, pe langa continutul care se refera la activitatile de munca, exista, practic, raspunsuri preferate (considerate unicele pentru corecte pentru situatia respectiva), raspunsuri ce vor fi ulterior analizate de catre mai multi evaluatori (cei ce folosesc metoda construiesc, de regula, un ghid de acordare a scorurilor la aceste intrebari, ghid in care se bazeaza pe experienta expertilor in acel tip de munca). Astfel, interviul situational presupune mai intai o analiza a job-ului aflat in discutie si presupune identificarea raspunsurilor adecvate si obtinerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea raspunsurilor. Mai multi evaluatori sunt implicati si in interviul-panel; in respectivul caz insa, acest grup de persoane intervieveaza direct candidatul. Avantajele unui astfel de interviu deriva din profunzimea si completitudinea lui, astfel fiecare intervievator poate adresa intrebari de clarificare a unor aspecte ale discutiei, raspunsurile putand fi evaluate de catre toti. Evident, in acest mod se elimina riscul ca ulterior interviului, atunci cand cel care a efectuat interviul va explica optiunea pentru anumiti candidati, sa apara omisiuni sau chiar confuzii. La polul opus, un dezavantaj (posibil), poate fi stresul intervievatului, care ar putea sa nu faca fata interviului (sa nu dea toate informatiile necesare, sa greseasca anumite lucruri practice, etc.); ca o contrapondere la acest dezavantaj, este probabil ca unii angajatori sa observe ca, in multe dintre cazurile de acesti tip, daca un candidat nu este suficient de competitiv in situatiile dificile de intervievare, e posibil sa nu faca fata in viitor in situatiile dificile, nonrutiere de munca. Interviul nondirectiv reprezinta un interviu nestructurat, ce nu urmareste o serie de intrebari prestabilita, intervievatorul chestionand candidatul asupra aspectelor pe care le considera necesare a fi cunoscute la un moment dat. Desi acesti interviu ne permite sa continuam discutia din locul in care o lasa candidatul, asigurandu-se astfel o continuitate, exista o destul de mare probabilitate sa nu obtinem toate informatiile necesare. Interviul secvential presupune, de fapt, o seri de interviuri, cu mai multe persoane intervievatoare, care evalueaza candidatul din puncte de vedere diferite o persoana observa aspecte de personalitate, o persoana deprinderile, o alta persoana cunostintele tehnice etc. de asemenea, exista varianta unui corp comun de interviu, standardizat (pe baza unei grile) intre acesti intervivatori, selectia finalizandu-se dupa ce toti intervievatorii compara grilele comune si discuta pe baza lor. Interviul computerizat este definit de folosirea computerului pentru a realiza o colectare de date despre candidat: Exemplu: Doriti sa aveti un post: 1. part-time (cu mai putin de 40 ore de lucru intr-o saptamana) 2. full time (normal cu 40 ore de lucru pe saptamana)

3. orice este acceptabil 4. pe o perioada prestabilita de timp 1 luna/3 luni (notati perioadaacceptabila)........... Ati mai lucrat in mod direct cu publicul: 1. da 2. nu 3. daca da, numiti ...... Interviul stresant presupune o serie de intrebari directe si provocatoare ce vor crea disconfort candidatului, atitudini defensive, justificative. In acest caz, intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, nervoase, nemultumite de raspunsurile primite, interviul centrandu-se pe analiza comportamentului produs de catre candidati ca urmare a acestui tip de interactiune; scopul interviului sub presiune este acela de a selecta persoane spre angajare petnru posturi ce presupun activitataea in conditii majore de stres si o personalitate care poate face fata cu succes unor astfel de provocari. In conditii normale de lucru insa, folosirea unui astfel de format de interviu se justifica mai putin, candidatul putand parasi organizatia cu o atitudine negativa fata de firma care l-a chemat la acel interviu. De aceea, este vital, pentru a nu se genera o imagine nefavorabila a organizatiei, sa se explice candidatilor, odata cu finalizarea interviului, mecanismul intern al tehnicii care a fost utilizata, precum si motivele folosirii acesteia. In unele cazuri, mai putin intalnite in practica de zi cu zi, tehnica interviului poate propune un interviu colectiv. Pentru aceasta sunt reuniti 8-12 candidati, criteriile de selectie in urma acestei tehnici cuprinzand mai ales componentele relationale, acest moment urmand sa fie dublat de un interviu preponderent axat pe aspectele profesionale, in functie de obiectivele propuse. Orice tip de interviu ar fi folosit, dupa o prima selectie, la al doilea interviu (sau la urmatoarele) este recomandat sa participe managerul in subordinea caruia se afla postul vacant sau sa realizeze chiar el interviul pentru o deplina compatibilizare manager subordonat, respectiv potential angajat cerintele postului. Totusi, indiferent dupa ce criterii ne vom desfasura interviurile si aspectele abordate, practica decanteaza si anumite erori pe care trebuie sa le evitam in timpul interviului: - nu se va incepe interviul cu intrebarle cele mai complicate ori delicate pentru candidat, riscand astfel ca acesta sa se inhibe prematur; interviul trebuie sa fie relaxat, cu ierarhia intrebarilor de la simplu la complex; - nu se va adresa decat o singura intrebare o data, pentru ca subiectul sa aiba posibilitatea de a raspunde si, in plus, sa nu omita a raspunde la diferite aspecte importante; aceasta strategie se opune obiceiului eronat al unor intervevatori de a pune un numar mare de intrebari in cascada fara a lasa candidatul sa raspunda ceea ce il zapaceste pe acesta din urma si il lipseste si pe intervievator de o coerenta a raspunsurilor. - notati imediat informatiile mai tarziu s-ar putea sa apara o discrepanta intre datele existente in realitate si interpretarile dumneavoastra; - pregatiti interviul efectuand si analiza postului, deoarece, in caz contrar, este posibil sa omiteti intrebari care ar conduce la aflarea unor informatii relevante; - nu se vor adresa intrebari vagi, ambigue, reforumlate de cateva ori in fata candidatului (care sa ii dea acestuia senzatia ca este analizat de o persoana neprofesionista) - nu se vor face generalizari pripite (in ceea ce priveste abilitatile candidatului din primele minute ale interviului) referitoare la potrivirea, ori, dimpotriva, lipsa de potrivire a candidatului cu postul;

- vom fi circumspecti in privinta unor aspecte pozitive care nu sunt suficient explicate, chiar in urma intrebarilor suplimentare si care nu pot fi sustinute cu argumente, cu date calitative si cantitative pentru a se demonstra sinceritatea candidatului; - daca vor exista neconcordante intre aspectele verbale si cele non-verbale ale candidatului, acestea vor fi luate in calcul in formarea judecatii de valoare asupra lui (de aceea, intervievatorul trebuie trebuie sa posede o buna cunoastere a potentialitatilor si limitelor comunicarii non-verbale)etc. - nu cereti referinte pana nu il intrebati pe candidat daca puteti sa o faceti... acest lucru ar putea duce la pierderea locului de munca pe care el il ocupa in acest moment. Interviul nu este insa un proces unidirectional in care doar intervievatorul il chestioneaza pe candidat; avem de-a face, mai degraba, cu un mecanism de identificare a unei stari de echilibru intre doua partiale sistemului de interactiuni. De aceea, nu trebuie sa omitem cealalta parte a procesului de selectie evaluarea candidatului cu privire la intervievator si la organizatie. 2.3. Fia postului Postul sau funcia reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat. Analiza funciei sau postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupanii acestora. Rezult c este necesar un demers dublu n analiza postului: Descrierea funciei, finalizat printr-o fi de descriere a funciei / postului; Profilul exigenelor funciei, finalizat printr-o fi a exigenelor postului.

ANALIZA FUNCIEI
(procesul prin care sunt culese datele referitoare la o funcie/post)

DESCRIEREA DESCRIEREA FUNCIEI FUNCIEI

(accent (accent asupra asupra postului postului))

PROFILUL PROFILUL EXIGENELOR EXIGENELOR FUNCIEI FUNCIEI

(accent (accent asupra asupra persoanei persoanei))

Pune Pune n n eviden eviden sarcinile sarcinile,, responsabilitile responsabilitile i i normele asociate unui post normele asociate unui post Trebuie Trebuie s s cuprind cuprind Denumirea Denumirea postului postului Locul de munc Locul de munc Descrierea Descrierea succint succint a a sarcinilor sarcinilor Enumerarea responsabilitilor Enumerarea responsabilitilor Maini, Maini, materiale materiale utilizate utilizate Supervizarea Supervizarea primit/acordat primit/acordat (poziia (poziia i i relaiile relaiile din din organigram) organigram) Condiiile Condiiile de de lucru lucru Posibile pericole Posibile pericole

Furnizeaz Furnizeaz o o list list de de caracteristici caracteristici cerute cerute pentru pentru ocuparea unui post/funcii, incluznd elemente ocuparea unui post/funcii, incluznd elemente legate legate de de aptitudini aptitudini,, cunotine cunotine i i competene competene Trebuie Trebuie s s cuprind cuprind descrierea: descrierea: Nivelului Nivelului de de studii studii cerut cerut Experiena Experiena cerut cerut Competenele Competenele necesare necesare Tipul de formare Tipul de formare presupus presupus Parametrii Parametrii fizici fizici i i fiziologici fiziologici necesari necesari Caracteristici ale raionamentului, Caracteristici ale raionamentului, inteligenei inteligenei Caracteristici Caracteristici psihologice psihologice cerute cerute // contraindicate contraindicate Aptitudini Aptitudini psiho-fiziologice psiho-fiziologice i i psihice psihice Trsturi Trsturi caracteriale caracteriale Alte Alte dimensiuni dimensiuni (motivaie, (motivaie, sim sim de de responsabilitate, spirit de responsabilitate, spirit de iniiativ) iniiativ)

Fia de descriere a postului (esenial n instruirea iniial, promovare, stabilirea retribuiei)

Fia exigenelor postului (esenial n angajare, evaluare)

Ghid de realizare a fielor de post Analiza posturilor de munc i proiectarea fielor de post este o problem care necesit o deosebit atenie. Fia postului este primul pas n activitile de recrutare, selecie, instruire, evaluarea personalului, evaluarea muncii i acordarea/ negocierea salariilor etc. De asemenea, fia de post este un act juridic, ea este verificat n orice activitate de expertiz a personalului, n urma unor incidente sau accidente. n realizarea fielor de post trebuie folosit un personal calificat n aceast activitate i trebuie consultai psihologi specializai n psihologia muncii i comportament organizaional. Proiectarea fielor de post se realizeaz cu ajutorul unei metodologii variate. O procedur minim const n: - analiza organigramei organizaiei i a documentelor aferente postului de munc analizat - intervievarea superiorilor nemijlocii i a celor care sunt n contact cu postul respectiv de munc, - intervievarea mai multor deintori ai postului de munc - observarea direct a activitii deintorului postului. Ca tehnici de analiz a activitii de munc se utilizeaz: grile de observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei de munc, studiul erorilor explicitarea provocat etc. Redactarea datelor colectate se face ntr-o manier ct mai sistematic i clar, iar limbajul utilizat presupune nceperea fiecrei propoziii cu un verb (ex. completeaz, utilizeaz, scrie etc.). De obicei se urmrete urmtoarea secven logic de redactare: - responsabilitate; - sarcin; - activitatea ntreprins; - aciuni. n ceea ce privete structura fiei postului, aceasta are cteva capitole obligatorii care, n funcie de obiectivele urmrite pot fi dezvoltate oferind amnuntele necesare sau schiate.

Machete orientative i Studiu de caz (Fia postului) A. Manager resurse umane (specifica directorului de resurse umane care se regsete normat doar n nvmntul superior) I. Definirea postului Denumirea postului: Manager resurse umane (specifica directorului de resurse umane) Obiectivul specific al postului: Aplic politica de personal a companiei Asigur necesarul de personal al departamentului Asigur un cadru definitoriu pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere i angajai ntocmete rapoarte privitor la situaia personalului din department. II. Integrarea n structura organizatoric: A. Postul imediat superior: Directorul general adjunct B. Postul imediat inferior: Inspectorii de personal, contabil, inspector protecia muncii i protecie civil, maistru instructor atelier coal C. Subordonri: Are n subordine: Inspectorii de personal Este nlocuit de: Inspector de personal nlocuieste pe: nu este cazul D. Relaii: Ierarhice : Director General, Director Executiv, Director Economic, Director Producie, Director Comercial Funcionale : Cu toi angajaii societii, foti angajai, efi de birouri i secii, directori, precum i persoane care doresc s se angajeze n cadrul societii, inspectori ai ITM, etc. Redistribuirea temporar pe alte posturi de munc este posibil numai n cazuri de for major i pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii. E. Relaii de competen i semntur: o utilizeaz resursele financiare ale companiei n scop de recrutare de personal, n limitele de buget convenite o poate recruta personal propriu n limitele bugetului o decide asupra treptelor individuale de remunerare/ salarizare, n conformitate cu grila n uz o poate penaliza personalul cu abateri grave de la normele de conduit cuvenite III. Sarcinile si responsabilitile postului de munc: Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea ntreprinderii Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n incinta ntreprinderii i stabilete data concursului Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor i se asigur de corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic rezultatele candidailor, fcnd parte din comisia de ncadrare i promovare a personalului Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i prevederilor CCM

Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea acestora n organizaie, urmrind la anumite perioade evoluia acestora, din punct de vedere a performanelor profesionale i adaptabilitatea acestora la cerinele societii Elaboreaz Programul de instruire conform solicitrilor efilor de compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare interne si externe, conform acestuia ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri, plecri din societate Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc, prestri servicii, evidena concediilor medicale, pontajul, verific corecta ntocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaiei n vigoare Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post Coordoneaz activitatea de eviden militar, aprare civil i BDS, precum i pe cea de protecie a muncii Realizeaz i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii, privind structura personalului pe diverse categorii de vrst, sex, socio-profesionale, fluctuaia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc. Coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate, urmrind modificrile n structur la organigram i RI Particip la soluionarea conflictelor de munc i plngerilor angajailor i menine o legtur strns cu reprezentanii sindicatelor Elaboreaz proceduri de lucru n cadrul biroului, privind principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanelor profesionale) i se asigur de respectarea acestora de ctre ntreg personalul biroului Rezolv prompt cererile venite din partea celorlali angajai i le trateaz nediscriminatoriu Coopereaz cu ceilali angajai ai biroului i ai societii, colaboreaz cu onestitate cu acestia Menine la standardele unei bune funcionri, aparatele din dotare i anun orice defeciune Oficiului de Calcul Execut calitativ i la termen sarcinile de serviciu Pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii Respect normele de securitate, impuse de societate Se achit la timp de toate responsabilitile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil Respect programul de lucru, conform normelor interne ale societii Respect metodologiile de lucru ale domeniului su de activitate i procedurile de sistem i de lucru, existente n cadrul societii i urmrete ca ntreg personalul din subordine, s le cunoasc i s le respecte Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii compartimentului i urmrete implementarea aciunilor corective Efectueaz instructajul periodic, n domeniul proteciei muncii i PSI Urmrete repartizarea elevilor practicani, pe locuri de munc Realizeaz studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei

Consiliaz managerii privitor la relaiile cu angajaii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc. Consiliaz managerii pentru perfecionarea pregtirii profesionale Stabilete un contact permanent cu reprezentanii angajailor Supervizeaz respectarea normelor de protecia muncii i comunicarea rezultatelor controalelor managerilor Supervizeaz ntreinerea bazei de date a angajailor Particip n echipa de expertizare a accidentelor de munc Prezenta fi conine sarcini minime, alte probleme aprute n cadrul sectorului pe care l conduce urmnd a fi rezolvate operativ astfel nct rezultatele activitii personalului pe care l are n subordine s fie n concordan cu cerinele sarcinilor de producie. IV. Condiiile materiale ale muncii - calculator - telefon - fax - xerox V. Pregtirea necesar postului: De baz: Facultatea de Psihologie sau Facultatea de tiine Economice sau Politehnica De specialitate: specializare n psihologia muncii i organizaionale dobndite prin absolvirea Facultii de Psihologie, Masterat n Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional Cursuri speciale: de legislaia muncii VI. Experiena necesar ocuprii postului: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o pregtire corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu. VII. Acomodarea cu cerinele postului de munc 1. Pentru o persoan debutant n profesie 6 luni 2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3 luni VIII. Competenele locului de munc: cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea Calitii cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc cunoate prevederile Contractului Individual de Munc cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine Interioar posed experien i capacitate profesional corespunztoare postului cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific compartimentului trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i diagnoz cunoate un editor de text pe calculator trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, FOX, Access) trebuie s tie s utilizeze programul Power Point trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview) cunoate legislaia de personal n vigoare posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date, statistic posed aptitudini de interelaionare, capacitatea de a nelege comportamentul uman, de a conduce i de a motiva oamenii

posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare de decizii, iniiativ X. Condiiile postului de munc 1. Program: 8 ore; se pot face i ore suplimentare cnd situaia solicit acest lucru 2. Natura muncii: munca este att individual ct i de grup 3. Deplasri: obinuit, deplasrile privesc aria de acoperire a companiei. Uneori, unele aciuni organizate de companie presupun deplasri la distane mai mari. XI. Salarizare: Salarizarea este n conformitate cu prevederile interne ale societii.

Director general, Ocupantul postului, (Manager resurse umane) B. Manager resurse umane (secretar ef, conform cod COR 123207) I. Identificarea postului: cod COR 123207 II. Descrierea postului: valorificarea resurselor umane ale organizatiei prin politici si strategii de resurse umane, prin dezvoltarea si implementarea programelor de selectie, evaluare, instruire; dezvoltarea organizationala a resurselor umane III. Pozitia in organigrama: - Pozitia superioara: directorul general (director la nivelul entitilor publice) - Pozitiile imediat inferioare: consultantul pe probleme de recrutare si selectie, consultantul pe probleme de instruire, consultantul pe probleme de dezvoltare organizationala, inspectorul de resurse umane, consultantul pe problematica securitatii muncii (secretar, la nivelul entitilor publice) IV. Relatii organizationale: - ierarhice: se subordoneaza directorului general; i se subordoneaza posturile imediat inferioare; - functionale: are relatii de conlucrare cu totalitatea managementului organizatiei; - de reprezentare: reprezinta entitatea in exterior in privinta problemelor de resurse umane V. Atributii si responsabilitati: - constructia si administrarea fiselor de post pentru toti angajatii entitatii - recrutare si selectie - conceperea unor strategii de integrare organizationala - instruire si formare profesionala - evaluarea angajatilor - conceperea unor strategii de motivare a angajatilor - cercetarea culturii si climatului organizational - schimbare si dezvoltare organizationala - managementul carierei - aspecte administrative

 Constructia si administrarea fiselor de post - coordoneaza procesul de elaborare a fiselor de post impreuna cu sefii de compartimente si a fiselor personale (planuri de cariera) in concordanta cu politica organizatiei; - gestioneaza sistemul fiselor de post, asigurand modificarea lor in functie de conditiile externe si interne ce impun restructurarea posturilor Recrutarea si selectia de personal: - elaboreaza politica si procedurile de recrutare si selectie a candidatilor in interiorul organizatiei si le integreaza in strategia si politica globala a organizatiei; supervizeaza respectarea acestora; - dimensioneaza, impreuna cu sefii de compartimente, posturile si necesarul de angajari; - coordoneaza procesele de recrutare a candidatilor potriviti si conduce interviuri pentru diferite posturi; propune candidatii potriviti si angajarea conform criteriilor stabilite; - testeaza (profesional si psihologic) candidatii pentru diferite posturi; - realizeaza si mentine o baza de date cu candidatii potentiali pentru diferite posturi din organizatie. Conceperea unor strategii de integrare organizationala - elaboreaza strategia de integrare organizationala a noilor angajati; - monitorizeaza programele de integrare, acordand feedback si sprijin - evalueaza eficienta programului de integrare si aduce corecturile necesare Instruire si formare profesionala - elaboreaza politica si procedurile de instruire in interiorul organizatiei, in acord cu strategia si politica globala a acesteia; - coordoneaza procesul de identificare a nevoilor de formare si de stabilire a tematicii de instruire - coordoneaza procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare a consultantilor necesari in aria training-ului - administreaza desfasurarea cursurilor organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor de instruire Evaluarea personalului si a posturilor: - elaboreaza politica si procedurile de evaluare in interiorul organizatiei si le integreaza in strategia si politica globala a acesteia; supervizeaza respectarea lor - sprijina prin datele recoltate evaluarea posturilor - sprijina prin datele recoltate evaluarea performantelor angajatilor, realizand chestionare de evaluare, in functie de cerintele organizatiei; - acorda feedback angajatilor in ceea ce priveste evaluarea randamentului lor si recolteaza opiniile lor in legatura cu acestea - mentine baza de date cu privire la evaluarile efectuate Conceperea unor strategii de motivare a angajatilor - stabileste impreuna cu directorii executivi politica de beneficii salariale si nonsalariale (modalitatile de recompensare si cuantumurile lor) - stabileste impreuna cu directorii politica de motivare (materiala si nemateriala) a anagajatilor - colaboreaza cu managerii de compartimentein elaborarea politicii de motivare materiala si nemateriala a personalului

 Cercetarea culturii si climatului organizational: - analizeaza cultura organizationala, identificand aspectele definitorii; - isi adapteaza procesul de recrutare la tipul de cultura organizationala prezent in organizatie - propune anumite modalitati ameliorative ale culturii si climatului organizational - asista managementul in implementarea unor strategii de schimbare a culturii organizationale - identifica sursele de tensiune si elaboreaza strategii de management al stresului in organizatie Schimbarea si dezvoltarea organizationala: - elaboreaza si implementeaza crezul angajatului, codul de conduita, regulamentul de ordine interioara - realizeaza organigrama organizatiei - coordoneaza procesul de diagnosticare a problemelor organizationale prin chestionare, interviuri individuale, focus-group-uri, in vederea gasirii de solutii pentru imbunatatirea acestora - coordoneaza procesul de diagnosticare a altor probleme organizationale, de clarificare a eficientei structurii organizationale, de studiere a claritatii misiunii organizatiei, a strategiilor si obiectivelor sale, a sistemului de comunicare - elaboreaza baze de date in problematica de resurse umane, cuprinzand informatii utile despre angajati, training, cercetari organizationale, incidente critice si alte probleme Managementul carierei: - coordoneaza procesul de elaborare a fiselor de post si a fiselor personale (planuri de cariera) in concordanta cu politica organizatiei - elaboreaza politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare, reprofesionalizare, etc.), prin recrutare interna; - administreaza, impreuna cu managementul direct, programele de management al carierei la nivelul companiei Aspecte administrative - monitorizeaza si organizeaza aplicarea legilor statului roman cu referire la prevederile privind incadrarea in munca, plecarea din organizatie a personalului avizat de managerul direct, etc. - participa la redactarea contractului colectiv de munca- coordoneaza activitatea de protectie a muncii, politica de sanatate profesionala in interiorul organizatiei - coordoneaza activitatea de intocmire a statelor salariale si a fiselor fiscale (daca aceste activitati nu intra in subordinea departamentului financiar-contabil) - organizeaza si coordoneaza activitatea propriului compartiment - rezolva alte probleme de resurse umane (prezentarea de optiuni, ghidarea deciziilor, recomandarea unor cursuri de actiune, eliberarea de adeverinte pentru angajati) Competente personale - studii superioare de specialitate - experienta in domeniu (in functie de dimensiunile activitatii: 1-5 ani) - cunoasterea a cel putin unei limbi straine de circulatie internationala, cunostinte PC - anumite insusiri de personalitate: - capacitati cognitive peste medie: inteligenta, capacitati decizionale obiective, flexibilitatea gandirii, memorie;

- capacitati comunicationale si relationale peste medie: capacitati de ascultare si de transmitere a mesajelor in mod diferentiat, capacitati empatice, inteligenta emotionala, rezistenta la frustrare, sociabilitate; - alte insusiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotarare, adaptabilitate, aservitate, autocontrol, atitudine pozitiva. Conditii de desfasurare a activitatii: - program normal (8 ore, cu precizarea ca in functie de necesitate se vor efectua ore suplimentare); - deplasari in tara si strainatate, in functie de necesitatile implicate de natura postului Mentiuni speciale: - salarizarea conform sistemului de recompensare materiala de la nivelul entitatii - facilitati speciale conform contractului de munca, anexelor la contractul de munca, regelementarilor organizationale

3. Formarea i dezvoltarea resurselor umane 3.1. Procedura operaional privind formarea profesional continu PROCEDURA OPERAIONAL DE FORMARE CONTINUA

Centrul Judetean de asistenta Psihopedagogica Timis Compartimentul Asistenta psihopedagogica si formare continua

Ediia : I Nr.exemplare : 5 Revizia_________________ Nr.exemplare____________

Cod: P.O.F.C. 6

Pagina ________ din ______ Exemplar nr.______________

Se aprob Ins.Sc.Gen Adj Ing.Doru Nichifor

Dir. Lucia Anucuta

Procedur de lucru privind FORMARE CONTINUA 1.Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea i aprobarea ediiei
Elemente privind responsabilii / operaiunea 1 Elaborat Verificat Aprobat Numele i prenumele 2 Natalia Velciov Simona Jugariu Lucia Anucuta Funcia 3 Prof psiholog Coordonator CJAP Director Data 4 10.01.2007 10.01.2007 10.01.2007 Semntura 5

1.1. 1.2. 1.3.

2.Situaia ediiilor i a reviziilor n cadrul ediiilor procedurii operaionale

Ediia sau, dup caz, revizia n cadrul ediiei 1 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. Ediia I Ediia II Revizia 1 Revizia 2 Componenta revizuit 2 Modalitatea reviziei Data de la care se aplic prevedrile ediiei sau reviziei ediiei 4 10.01.2007

3 -

3.Lista cuprinznd persoanele la care se difuzeaz ediia sau, dup caz, revizia din cadrul ediiei procedurii operaionale
Scopul difuzrii 1 Aplicare Exemplar nr. 2 1 Compartiment Funcia Nume i prenume 5 Balaci Ileana Data primirii 6
11.01 .2007

Semntur 7

3.1.

3.2. 3.3.. 3.4.

Aplicare Aplicare Aplicare

1 1 1

3 4 Compartiment Responsabil Asistenta psihopedagogic a Compatiment Coordonator Dezvoltare institutionala Compatiment Respon- sabil Consilierea carierei Compartiment Prof Psiholog Calitatea stilului de viata Compartiment Asistenta sociala I.S.J Timis CJRAE Timis Audit intern Asistent social Inspector Sc.Gen Adj Director

Jugariu Simona Natalia Velciov Dodea Adriana

11.01 .2007 11.01. 2007 11.01. 2007

3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

Aplicare Informare Informare Alte scopuri

1 1 1 1

Lucian Polexie Nichifor Doru Lucia Anucuta

11.01. 2007 12.01. 2007 12.01. 2007

public Sef .serviciu Ana Crasneanu audit public intern

13.01. 2007

4.Scopul procedurii operaionale Formarea continua este unul din sistemele de management al resurselor umane, menit s contribuie la atingerea eficient a obiectivelor organizaiei prin creterea performanei.Scopul politicii de instruire este crearea unui cadru comun pentru aplicarea principiilor de bun practic n Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica, pentru selectarea celor mai eficiente i de calitate modaliti de instruire/formare. Obiectivele formarii/instruirii Obiectivul instruirii/formare este acela de a asista indivizii pentru realizarea sarcinilor i responsabilitilor legate de poziiile lor actuale sau viitoare n modul cel mai eficient, pentru folosirea cunotinelor acumulate prin instruire i a ideilor noi n vederea gsirii i aplicrii de soluii menite a servi interesele organizaiei.Formarea nu trebuie s fie niciodat un scop n sine, avnd n vedere c pentru organizaie este important performana i nu cunotinele.

5.Domeniul de aplicare a procedurii operaionale 5.1.Aceast procedur operaional se refer la activitatea de formare continua a personalului din CJAP Timis 5.2. Compartimentele implicate in activitatea de formare continua sunt:
a. Compartiment Asistenta psihopedagogica b. Compatiment Dezvoltare institutionala c. CompatimentConsilierea carierei d. Compartiment Calitatea stilului de viata e. Compartiment Asistenta sociala

5.3.a)Principalele activitati de care depinde activitatea procedural sunt: Analiza de nevoi Resurse materiale si umane Resurse de timp Identificarea furnizorilor de formare adecvati 5.4.a) Compartimentele furnizoare de date necesare activitatii procedurate sunt Departamentul de formare continua b) Compartimentele beneficiare de rezultate ale activitatii procedurate sunt: - toate compartimentele de activitate ale CJAP Timis c) Compartimentele implicate in procesul activitatii:
a. Compartiment Asistenta psihopedagogica b. Compatiment Dezvoltare institutionala c. CompatimentConsilierea carierei d. Compartiment Calitatea stilului de viata e. Compartiment Asistenta sociala

6.Documente de referin(reglementri) aplicabile activitii procedurale a.Identificarea dispoziiilor legale aplicabile - specificul formarii continue Pentru unele tipuri de formare nu exist obligaia respectrii procedurilor prevzute de lege, dar este obligatorie respectarea principiilor care guverneaz procesul de formare continua. . b.Reglementri de referin aplicabile activitii procedurale Statutul personalului din invatamantul preuniversitar Legea invatamantului Cod de conduita civila Regulamentului cadru privind organizarea i funcionarea centrelor judeene i a cabinetelor de asisten psihopedagogic( O.M.Ed.C. 5418/2005) Codului Etic si Standardului de Calitate in Consilierea Carierei Codului Deontologic al Profesie de Psiholog cu Drept de Libera Practica

7.Definiii i abrevieri ale termenilor utilizai n procedura operaional 7.1.Definiii ale termenilor Nr. crt. 1. Deiniia i/sau, dac este cazul, actul care definete termenul Procedura operaional Prezentarea formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual Ediie a unei proceduri Forma iniial sau actualizat, dup caz, a unei proceduri operaionale operaionale, aprobat i difizat Furnizor de formare Orice furnizor de formare persoan fizic/juridic, de drept public sau privat, ori grup de astfel de persoane cu activitate n domeniul care ofer n mod licit pe pia produse, servicii i/sau formare . 7.2.Abrevieri ale termenilor Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Abrevierea P.O. P.O.F.C E V A Ap. Termenul abreviat Procedur operaional Procedur operaional pentru formare continua Elaborare Verificare Aprobare Aplicare Termenul

2. 3.

8.Descrierea procedurii operaionale 8.1.Generalitati Acest procedur se refer la formarea continua a personalului incadrat in CJAP Timis La baza instruirii/ formarii care fac obiectul acestei proceduri stau urmtoarele principii : - nediscriminarea - tratamentul egal/ sanse egale - transparena - eficiena instruirii/formarii - legalitatea - imparialitatea Tipuri de instruire/formare Instruirea/Formarea poate fi realizata sub form de cursuri - sau instruire la locul de munc (on-thejob), privit ca parte a ndatoririlor zilnice.n situaii optime, timpul alocat instruirii formale este mai redus dect cel alocat instruirii la locul de munc.

2.1.Tipuri de formare/instruire, n funcie de metodologie: nvare individual instruire la locul de munc i secondare (asiten acordat de ctre supervizori i colegi) nvare prin ctig de experien, consecin a activitii zilnice; cursuri informari-privitoare n special la modificri aprute n interior/exterior 2.2.Tipuri de instruire/formare, n funcie de coninut instruire funcional (instruire privitoare la modul de lucru n Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica, politici, proceduri, regulamente etc.); priceperi i aptitudini manageriale i personale; instruire obligatorie (ex.instruirea la angajare); formare in specialitate(psihopedagogica)/perfectionare, specializare diverse (ex.cursuri de limbi strine, contabilitate etc.) 2.3.Tipuri de instruire, n funcie de organizator: instuire /formaren cadrul Centrului; instruire/ formare n cadrul unui proiect; instruire/ formare extern 8. 2.Documente utilizate 8.2.1.Lista si provenienta documentelor Identificarea nevoilor i stabilirea prioritilor la nivel de CJAP : a) cumularea necesitatilor transmise de fiecare departament al CJAP, n care sunt precizate urmtoarele: ce anume avem nevoie; cnd avem nevoie; pentru ce am nevoie; efecte previzionate a se obine in urma formarii/instruirii personalului, raportate la costurile formarii/instrurii b) analiza fiecrei nevoi c) stabilirea prioritilor. 8.2.2.Continutul si rolul documentelor Programul anual al instruirii/formarii personalului din CJAP:. 8.2.3.Circuitul documentelor Nr.crt. Denumire document 1 Analiza de nevoi 2. Lista furnizorilor Cine-l intocmeste Nr.exemplare Data intocmirii Termen de predare Destinatia

3.

de formare/instr uire Programul de formare

8.3.Resurse necesare 8.3.1.Resurse materiale Resursele materiale folosite in derularea activitii de Formare/instruire care fac obiectul acestei procedurii sunt : materiale informatice privitoare la cururile de formare ce urmeaza sa fie derulate , copiator xerox, calculator cu imprimant, materiale de birotic, linie telefonic, etc. 8.3.2.Resurse umane In derularea activitii de instruire/formare continua care fac obiectul acestei procedurii sunt implicae : - persoanele numite prin decizie ca avnd ca sarcin de servici prin fia postului activitatea de formare/instruire - coordoonatorul CJAP - Directorul CJRAE - Toti angajatii 8.3.3.Resurse financiare Pentru instruirea/formarea continuar care fac obiectul acestei proceduri sunt utilizate n limita fondurilor: - sume de la bugetul local - sume de la bugetul de stat - sume din veniturile proprii extrabugetare CJAP si CJARE - sume din sponsorizri sume personale Repartizarea acestor sume se face prin apobarea lor de ctre Consiliul de administraie al CJRAE 8.4.Modul de lucru 8.4.1.PROCEDUR pasi 4.1.Estimarea nevoilor de formare/instruire Planul de instruire al Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica trebuie s se bazeze pe rezultatele evalurii personalului:autoevaluare(ale crei rezultate vor fi communicate n sesiunile de suport i supervizare), evaluare ierarhic (n cadrul sesiunilor de suport i supervizare i a evalurilor periodice de personal). Sistemul de instruire al Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica: va lua n considerare obiectivele organizaiei i nevoile individuale; va permite personalului s selecteze modalitile adecvate de instruire, n colaborare cu Coordonatorul; va ine cont de raportul calitate/pre al instruirilor disponibile; va privi instruirea ca parte integrant a managementului resurselor umane.

4.2.Planificarea instruirii/formarii Coordonatorul va monitoriza planul de instruire pentru fiecare proiect CJAP, n colaborare cu membrii echipei, pe baza bugetului de instruire disponibil; planul de instruire, n funcie de nevoi, va avizat de ctre personalul cu atribuie de control i verificare din instituiile superior ierarhic, dar care va putea fi modificat pe parcurs de ctre acesta. 4.3.Administrarea instruirii/formarii Fiecare coordonator va ine evidena instruirii personalului din subordine; Coordonatorul va ine evidena instruirii la nivel de organizaie pe baza informaiilor primite de la personal; Coordonatorul rspunde de meninerea legturii cu furnizorii de instruire 8.4.2.. Valorificarea rezultatelor activitatii Transferul cunotinelor n practic Transferul este considerat a fi cea mai important faz a procesului de instruire.Dac acest transefer se face cu succes, instruirea i-a atins scopul-acela de a mbunti performana. Monitorizarea efectelor instruirii este n sarcina coordonatorului de proiect i echipei i va fi realizat cu ocazia sesiunilor de suport i supervizare. Rapoarte privind eficiena instruirii vor fi puse la dispoziia Coordonatorului 9.Responsabilitati si raspunderi in derularea activitatii Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Compartimentul (postul)/actiunea (operatiunea) 0 Coordonator compartiment Coordonator CJAP Dir.CJARE Membrii CJAP Membrii CJAP Membrii CJAP Editia I 1 E V A Ap. Ap. Ap. II 2 III 3 IV 4 V 5 VI 6

1. Responsabiliti 1.1. Responsabilitatea Centrului elaborarea planului de instruire/formare, pe baza informaiilor oferite de coordonatorul de proiecte si programe , coordonatorul departamentului de formare continua i personalul din CJAP; cercetarea pieii pentru identificarea oportunitilor de instruire/formare i naintarea propunerilor ctre manageri;

organizarea evenimentelor de instruire/formare supervizarea procesului participarea la proces, n funcie de nevoi evaluarea impactului instruirii/formarii, pe baza informaiilor furnizate de ctre manageri.

1.2. Responsabilitatea personalului cu atributii de coordonare evaluarea nevoilor de instruire, n colaborare cu coordonatorii de proiecte; elaborare de propuneri i naintarea lor ctre coordonatorul CJAP; participare la alctuirea planului de instruire; supervizarea procesului participare, n funcie de nevoi; evaluarea impactului instruirii i informarea coordonatorului despre acesta. Crearea condiiilor pentru transferul cunotinelor n practic. 3.3.Responsabilitile participanilor la instruire/formare dezvoltarea este responsabilitatea fiecrui angajat.Fiecare angajat trebuie s contientizeze ce cunotine, aptitudini, priceperi, competente i sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor.Fiecare este dator s fac cunoscut nevoia sa de instruire/formare supervizorului su. angajaii trebuie s fac dovada de a aplica n munca lor de a transfera ctre colegi cunotinele/experienta acumulate 10.Anexe, inregistrari arhivari Nr. anexa 0 1. 2. Denumirea anexei 1 Elaborat 2 Aproba 3 Numar de Difuzare exemplare 4 5 Arhivare Alte Loc Perioada elemente 6 7 8

3.2. Planul anual de formare profesional continu 3.3. Realizarea bazei de date pentru ntocmirea unui dosar profesional Machete orientative i Studiu de caz (Dosarul profesional CV europass)
FORMULAR A

DATE REFERITOARE LA DOSARUL PROFESIONAL 1. 2. 3. 4. 5. Dosar profesional nr. Functionar public : Numar de referinta: Data intocmirii dosarului profesional: - , cf . Legii HG 432/2004 Autoritatea sau institutia publica care a intocmit dosarul profesional: INSPECTORATUL SCOLAR AL JUDETULUI TIMIS Semnatura SS Indescifrabil

6. Persoana care a ntocmit dosarul profesional Nume si prenume Functia Inspector Resurse Umane

7. Persoana (persoanele) autorizate sa opereze modificri, completri, rectificari Nume si prenume Functia Semnatura Inspector Resurse Umane SS Indescifrabil 8. Persoana (persoanele) autorizate sa certifice datele cuprinse n dosarul profesional Nume si prenume Functia Semnatura SS Indescifrabil

FORUMLAR B DATE CU CARACTER PERSONAL 1. Numele: 2. Numele deinut anterior: 3. Prenumele: 4. Data i locul naterii: 5. Cod numeric personal: 6. Adresa de domiciliu: 7. Adresa de resedinta: 8. Numr de telefon personal: 9. Numr telefon de serviciu: 10. Persoane de contact, pentru situaii de urgenta: Nume si prenume Adresa Nr de tel

11. Numele i prenumele soiei: 12. Numele, prenumele i data naterii copiilor minori: 13. Situaia serviciului militar:

FORMULAR C PREGATIREA PROFESIONALA 1. Studii liceale: Institutia de invatamant Profil / specializare Perioada Data absolvirii Media de absolvire

2. Studii postliceale: 3. Studii superioare de scurta durata: 4. Studii superioare de lung durata: Institutia de invatamant specialitatea Forma de invatamant Durata Perioada Specializarea Data absolvirii Data licenta Media de absolvire

5. Studii postuniversitare: 5.1 studii postuniversitare de specializare 6. Cursuri de formare sau specializare: 6.1 Curs de perfectionare in administratie publica Institutia de invatamant Denumire curs Tip Durata Perioada Specializarea Data absolvirii Media de absolvire

7. Limbi strine cunoscute: Limba straina Scris Vorbit Citit atestat

FORMULAR D EXPERIENTA IN MUNCA Perioada Angajator Angajat pe baza de Functia Responsabil de: Atributii principale Motivul incetarii / modicarii raportului de serviciu sau a contractului individual de munca Alte mentiuni

FORMULAR E ACTIVITATEA DESFASURATA N CADRUL AUTORITII SAU INSTITUTIEI PUBLICE 1. Data numirii n cadrul autoritii sau instituiei publice: 2. Denumirea funciei publice: 3. Compartiment: 4. Modalitatea de ocupare a funciei publice:numire auditor, examen conform OMEN 5105/2000 5. Tipul i numrul act administrativ de numire: Dispozitia 305 / 2000 si Adresa MEN 7641 / 2000, OMEN 5105 / 2000 6. Fia postului nr.1 ( vezi Anexa ) 7. Atribuii delegate ( vezi Anexa ): 8. Alte activiti desfurate: Participarea in comisii Participarea in cadrul colectivelor de munca mixte Participarea in cadrul unor proiecte / programe 9. Exercitarea cu caracter temporar Compartiment Data Nr. Act administrativ

Functia publica 10. Promovare Functia publica

Compartiment

Data

Nr. Act administrativ

11. Mutare in cadrul altui compartiment Functia publica Compartiment Data Nr. Act administrativ

12. Suspendarea raporturilor de serviciu Modalitate 13. Incetarea suspendarii raporturilor de serviciu Data Motiv Cerere nr. Nr. Act administrativ Motiv Perioada Nr. Act administrativ

FORMULAR F

SITUATIA PRIVIND ACORDAREA DREPTURILOR SALARIATE IN ANUL 2004 1. Salariul Cuantum Data stabilirii / modificarii Temei legal Motivul modificarii Nr. Act administrativ

Componente

2.

Alte drepturi salariale

SITUATIA PRIVIND ACORDAREA DREPTURILOR SALARIATE IN ANUL 2005 1. Salariul Cuantum Data stabilirii / modificarii Temei legal Motivul modificarii Nr. Act administrativ

Componente

2.

Alte drepturi salariale

SITUATIA PRIVIND ACORDAREA DREPTURILOR SALARIATE IN ANUL 2006 1. Salariul Cuantum Data stabilirii / modificarii Temei legal Motivul modificarii Nr. Act administrativ

Componente

2.

Alte drepturi salariale

FORMULAR G SITUATIA CONCEDIILOR Nr. Crt Tip concediu Perioada programata Nr. Cerere / certificate Aprobat de / certificate eliberat de

FORMULAR H SITUATIA DISCIPLINARA Nr. crt Abatere disciplinara Cercetata de Nr. Raport comisie de disciplina / propunere superior ierarhic Act administrative de sanctionare Sanctiune disciplinara aplicata Anulata prin Act administrative privind sanctiunea disciplinara

FORMULAR I ACTIVITATEA DESFASURATA IN AFARA AUTORITATII SAU INSTITUTIEI PUBLICE 4. Activitate Stiintifica

FORMULAR J PERSOANE CARE AU AVUT ACCES LA DOSARUL PROFESIONAL Nr. Crt Nume si prenume Functia Semnatura Motiv Acces autorizat de Luat la cunostinta de functionarul public ( dara / semnatura )

ANEXA 1 Descrierea activitii corespunztoare postului

Modulul II: Salarizarea in sistemul bugetar Proceduri operationale 1. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru modul de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale
Entitatea _____________ Compartiment Resurse Umane PROCEDURA OPERATIONALA PRIVIND CONTROLUL MANAGERIAL INTERN PENTRU MODUL DE OCUPARE A UNUI POST VACANT SAU TEMPORAR VACANT CORESPUNZATOR FUNCTIILOR CONTRACTUALE Cod: P.O. _____ Ediia: 1 Nr.de ex. difuzate: 7 Revizia: Nr.de ex. :

Page 48 of 116 Exemplar nr.: 1

1. Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea si aprobarea editiei sau dupa caz, a reviziei n cadrul editiei procedurii operationale Elemente privind responsabilii/ Numele si Functia Data Semnatura operatiunea prenumele 1 2 3 4 5 1.1. Elaborat Manager Resurse Umane 1.2. Verificat Contabil sef/ Director economic 1.3 Aprobat Manager 2. Situatia editiilor si a reviziilor n cadrul editiilor procedurii operationale Data de la care se Componenta revizuita Modalitatea Editia/ revizia aplica prevederile reviziei n cadrul editiei editiei sau reviziei editiei 1 2 3 4 2.1. Editia 1 x x 2.2. Revizia 1 2.3 Revizia 2 3. Lista cuprizand persoanele la care se difuzeaza editia sau, dupa caz, revizia din cadrul editiei procedurii operationale
Scopul difuzarii Exemplar nr. Compartiment Nume si prenume Data primirii

Functia

Semnatura

1
3.1. 3.2. 3.3. Aplicare Aplicare Aplicare

2
1 2 3

3
Resurse Umane TehnicAdministrativ FinanciarContabil

4
Consilier Inginer / Administrator patrimoniu Director economic/ Contabil sef

3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

Evidenta Arhivare Informare Alte scopuri

4 5 6 7

Secretariat Registratura Arhiva Management/ Consiliul Director Audit

Secretar Arhivar Manager / Membrii Consiliul Director Auditor

4. Scop Scopul general Procedura operationala este menita sa contribuie la atingerea eficienta a obiectivelor entitatii prin cresterea performantei si la crearea unui cadru comun pentru aplicarea principiilor de buna practica selectand cele mai eficiente metode. Scopuri specifice 4.1. Stabileste modul de realizare a activitatii, compartimentele si persoanele implicate n activitatea de gestionare a riscurilor n cadrul operatiunilor de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale 4.2. Da asigurari cu privire la existenta documentatiei adecvate derularii operatiunilor de de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale; 4.3. Asigura continuitatea activitatii, inclusiv n conditii de fluctuatie a personalului, n cadrul de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale; 4.4. Sprijina auditul si/sau alte organisme n actiuni de auditare si/sau control, iar pe manager, n luarea deciziei, n cadrul operatiunilor de de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale. 5. Domeniu de aplicare a procedurii operationale Procedura operaional stabilete etapele ce se vor desfura pentru ocuparea posturilor vacante n cadrul entitatii. Fac obiectul acestei proceduri toate etapele ce vor fi parcurse pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul entitatii. Ocuparea unui post vacant sau temporar vacant corespunzator unei functii contractuale se face prin concurs sau examen, n limita posturilor vacante sau temporar vacante prevazute n statul de functii. In cazul n care la concursul organizat se prezinta un singur candidat, ocuparea postului se face prin examen. La concursul organizat pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant poate participa orice persoana care indeplineste conditiile generale si conditiile specifice stabilite prin fisa postului pentru ocuparea respectivei functii contractuale. Poate participa la concursul pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant persoana care indeplineste urmatoarele conditii: - are cetatenia romana, cetatenie a altor state membre ale Uniunii Europene sau a statelor apartinand Spatiului Economic European si domiciliul n Romania; - cunoaste limba romana, scris si vorbit; - are varsta minima reglementata de prevederile legale; - are capacitate deplina de exercitiu; - are o stare de sanatate corespunzatoare postului pentru care candideaza, atestata pe baza adeverintei medicale eliberate de medicul de familie sau de unitatile sanitare abilitate; - indeplineste conditiile de studii si, dupa caz, de vechime sau alte conditii specifice potrivit cerintelor postului scos la concurs; - nu a fost condamnata definitiv pentru savarsirea unei infractiuni contra umanitatii, contra statului ori contra autoritatii, de serviciu sau n legatura cu serviciul, care impiedica infaptuirea

justitiei, de fals ori a unor fapte de coruptie sau a unei infractiuni savarsite cu intentie, care ar face-o incompatibila cu exercitarea functiei, cu exceptia situatiei n care a intervenit reabilitarea. Conditiile specifice pe care trebuie sa le indeplineasca persoana care participa la concursul pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant se stabilesc, pe baza fisei postului, la propunerea structurilor n al caror stat de functii se afla functia vacanta. Conditiile specifice referitoare la studiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante sau temporar vacante care necesita studii superioare ori studii superioare de scurta durata se stabilesc n conformitate cu nomenclatoarele domeniilor si specializarilor din invatamantul universitar de lunga durata si scurta durata, respectiv nomenclatoarele domeniilor de studii universitare de licenta si specializarilor si programelor de studii din cadrul acestora. 6. Documente de referina aplicabile activitatii procedurate 6.1. Reglementari internationale - Dreptul muncii 6.2. Legislatie primara - OG 119/1999 privind controlul intern si controlul financiar preventiv, reactualizata - Codul Muncii - L 284/2010, Lege-Cadru privind salarizarea unitara a personalului platit din fonduri publice - L 285/2010, privind salarizarea n anul 2011 a personalului platit din fonduri publice - HG 286/2011, pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale si a criteriilor de promovare n grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar platit din fonduri publice - Legislatia specifica ministerului 6.3. Legislatie secundara - OMFP 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, reactualizata - OMFP 1389/2006, privind modificarea si completarea Ordinului ministrului finantelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, reactualizata - Ordine de ministru emise pe domeniul Resurse Umane 6.4. Alte documente - Notele interne ale entitatii. 7. Definiii si abrevieri ale termenilor utilizati n procedura operationala 7.1. Definitii Nr.crt. 1 Definiia i/sau, dac este cazul, actul care definete termenul Procedura operaional Prezentarea formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii, cu privire la aspectul procesual Ediie a unei proceduri Forma iniial sau actualizat, dup caz, a unei proceduri operaionale operaionale, aprobat i difuzat Revizia n cadrul unei Aciunile de modificare, adugare, suprimare sau altele ediii asemenea, dup caz, a uneia sau a mai multor componente Termenul

2 3

4 5

Recrutare
Selectie

ale unei ediii a procedurii operaionale, aciuni care au fost aprobate i difuzate Proces prin care sunt atrasi candidatii. Proces prin care sunt identificati cei mai potriviti candidati dintre cei disponibili.

7.2. Abrevieri ale termenilor Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9. 10. 11. Abrevierea P.O. E V A Ap. Ah. L H.G. O.G. O.U.G. OMFP Termenul abreviat Procedur operaional Elaborare Verificare Aprobare Aplicare Arhivare Lege Hotrrea Guvernului Ordonana Guvernului Ordonana de Urgenta a Guvernului Ordin al Ministrului Finanelor Publice

8. Descrierea procedurii 8.1. Generalitati Pentru activitatile din cadrul entitatii publice si, n special, pentru operatiunile economice, aceasta elaboreaza proceduri scrise, care se comunica tuturor salariatilor implicati. Cerintele generale pentru crearea cadrului unitar de realizare a procedurilor operationale sunt: - Entitatea publica trebuie sa se asigure ca, pentru orice actiune si/sau eveniment semnificativ, exista o documentatie adecvata si ca operatiunile sunt consemnate n documente; - Documentatia trebuie sa fie completa, precisa si sa corespunda structurilor si politicilor entitatii publice; - Documentatia cuprinde politici administrative, manuale, instructiuni operationale, check-listsuri sau alte forme de prezentare a procedurilor; - Documentatia trebuie sa fie actualizata, utila, precisa, usor de examinat, disponibila si accesibila managerului, salariatilor, precum si tertilor, daca este cazul; - Documentatia asigura continuitatea activitatii, n pofida fluctuatiei de personal; - Lipsa documentatiei, caracterul incomplet sau/si neactualizarea acesteia constituie riscuri n realizarea obiectivelor; - Intocmirea si urmarirea executarii graficului de circulatie a documentelor la fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publica. Exista doua acceptiuni cu privire la proceduri: - aceea a procedurilor gen norme metodologice, precizari si instructiuni, elaborate de catre entitatea publica pentru organizarea aplicarii unor reglementari de rang superior, aprobate de catre conducatorul entitatii publice sau chiar de catre Guvern; - aceea a metodelor de lucru si a procedurilor scrise, formalizate , specifice pentru fiecare entitate publica, referitoare la activitatile acesteia. Aceste proceduri trebuie sa fie: - scrise, respectiv formalizate. Cunostintele individuale si colective trebuie stocate si puse n ordinea care corespunde scopurilor entitatii publice; - simple si specifice. Procedurile scrise se constituie n instrument de lucru, pentru ca executantii sa cunoasca normele legale ce trebuie respectate, pentru fiecare domeniu al entitatii publice; - actualizate n mod permanent, n functie de evolutia reglementarilor n materie; - aduse la cunostinta executantilor. Procedura operationala = prezentare formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual. Procedura operationala este un model. Modelul prezentat completeaza segmentul instrumentelor de lucru referitoare la activitatile entitatilor publice n domeniul dezvoltarii sistemelor de management si control, procedurile operationale fiind cunoscute n practica si sub alte denumiri: proceduri de proces, proceduri formalizate etc. Entitatile publice, n functie de marimea entitatii, de politica adoptata cu privire la sistemul propriu de management si control, de gradul de dotare, de tipurile de activitati si complexitatea acestora etc., pot utiliza modelul de procedura operationala n forma prezentata, n forme completate si imbunatatite cu noi componente, sau pot elabora proceduri de proces, dupa modelul altor ghiduri intalnite n practica domeniului, cu precizarea ca, indiferent de forma adoptata, trebuie avute n vedere prevederile Standardului de control intern nr. 17 "Proceduri". Pentru o buna gestionare a elaborarii, aprobarii si aplicarii procedurilor operationale, conducatorii entitatilor publice trebuie sa asigure derularea tuturor actiunilor privind elaborarea si/sau dezvoltarea sistemelor de management si control. Procedurile trebuie elaborate, aprobate si aplicate n conditiile cunoasterii si respectarii regulilor de management constituite n cele 25 de standarde de control.

Indiferent de activitatea la care se refera, o procedura operationala poarta amprenta fiecarui standard de control, din oricare dintre cele 5 elemente-cheie ale controlului managerial, respectiv mediul de control, performanta si managementul riscului, informarea si comunicarea, activitatile de control, auditarea si evaluarea. Conditiile esentiale ale procedurilor operationale stabilesc, printre altele, ca acestea trebuie sa fie scrise si formalizate pe suport hartie si/sau electronic, simple si specifice pentru fiecare activitate, actualizate n mod permanent si aduse la cunostinta executantilor si celorlalti factori interesati. In masura n care dotarea tehnica si pregatirea personalului permit, operatiunile de elaborare, avizare, aprobare, difuzare, utilizare etc. a procedurilor operationale, se pot derula si prin utilizarea sistemelor informatice. In vederea ocuparii unui post vacant sau temporar vacant, entitatea transmite Compartimentului de Resurse Umane propunerea privind organizarea si desfasurarea concursurilor. 8.2. Documente utilizate 8.2.1. Lista si provenienta documentelor Propunerea privind organizarea si desfasurarea concursului de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant, este emis de catre Compartimentul Resurse Umane Anuntul privind desfasurarea concursului Se afiseaza la sediul entitatii sau, dupa caz, pe site-ul entitatii, cu cel putin 30 zile lucratoare inainte de data desfasurarii concursului, de catre Compartimentul Resurse Umane. Act administrativ de constituire a comisiei de concurs si a comisiei de solutionare a contestatiilor (Dispozitie / Decizie), emis de catre Manager/Conducatorul entitatii Dosarul de concurs, cu documentatia solicitata de entitatea publica prin anunt Pentru inscrierea la concurs candidatii vor prezenta un dosar de concurs, care va fi evaluat de catre comisia de concurs n vederea validarii. Proces Verbal de selectie a dosarelor, emis de catre secretarul comisiei de concurs Convocator pentru membrii comisiei de concurs/ comisiei de solutionare a contestatiilor, emis de secretarul comisiei de concurs la solicitarea Presedintelui comisiei. Raportul final al concursului In care se consemneaza rezultatele concursului si este semnat de catre toti membrii comisiei de concurs. Anunt privind afisarea rezultatelor obtinute de candidati la probele concursului, respectiv rezultatele eventualelor contestatii, emis de secretarul comisiei de concurs 8.2.2. Continutul si rolul documentelor Propunerea privind organizarea si desfasurarea concursului de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant, trebuie sa cuprinda urmatoarele: - denumirea functiei contractuale vacante sau temporar vacante; - fisele de post corespunzatoare functiei contractuale vacante sau temporar vacante intocmite si aprobate n conditiile legii; - bibliografia si, daca este cazul, tematica stabilita de conducatorul structurii de specialitate care propune organizarea concursului de ocupare a postului vacant sau temporar vacant; - propuneri privind componenta comisiei de concurs, precum si a comisiei de solutionare a contestatiilor; - tipul probelor de concurs: proba scrisa si/sau proba practica si interviu, dupa caz; - alte mentiuni referitoare la organizarea concursului sau la conditiile de participare. Bibliografia poate cuprinde acte normative, lucrari, articole de specialitate sau surse de informare si documentare expres indicate, cu relevanta pentru functia contractuala vacanta sau temporar vacanta pentru care se organizeaza concursul. Tematica concursului se stabileste pe baza bibliografiei. Anuntul privind desfasurarea concursului Anuntul va cuprinde obligatoriu urmatoarele elemente:

- numarul si nivelul posturilor scoase la concurs, precum si structurile n cadrul carora se afla aceste posturi, denumirea postului pentru care se organizeaza concursul si principalele cerinte ale acestuia stabilite potrivit prevederilor din fisa postului; - documentele solicitate candidatilor pentru intocmirea dosarului de concurs, data-limita si ora pana la care se pot depune acestea, locul unde se depun dosarele de concurs, precum si compartimentul de resurse umane, cu precizarea persoanelor si datelor de contact, inclusiv alte date necesare desfasurarii concursului; - conditiile generale si specifice necesare pentru ocuparea posturilor scoase la concurs; - tipul probelor de concurs, locul, data si ora desfasurarii acestora; - bibliografia si alte date necesare desfasurarii concursului. Bibliografia intocmita de catre structura de specialitate n cadrul careia se afla postul vacant/temporar vacant este transmisa compartimentului de resurse umane si aprobata de conducatorul institutiei. Act administrativ de constituire a comisiei de concurs si a comisiei de solutionare a contestatiilor (Dispozitie / Decizie) Este actul emis de catre Managerul/Directorul entitatii pentru nominalizarea persoanelor cu pregatire si experienta profesionala n domeniul postului pentru care se organizeaza concursul, care vor face parte din comisia de concurs, respectiv din comisia de solutionare a contestatiilor. Atat comisia de concurs, cat si comisia de solutionare a contestatiilor au fiecare n componenta lor un secretar, 2 membri si presedintele comisiei, desemnat din randul membrilor acesteia prin actul administrativ de constituire a comisiilor. Dosarul de concurs: Pentru inscrierea la concurs candidatii vor prezenta un dosar de concurs care va contine urmatoarele documente: - cerere de inscriere la concurs adresata conducatorului autoritatii sau institutiei publice organizatoare; - copia actului de identitate sau orice alt document care atesta identitatea, potrivit legii, dupa caz; - copiile documentelor care sa ateste nivelul studiilor si ale altor acte care atesta efectuarea unor specializari, copiile documentelor care atesta indeplinirea conditiilor specifice; - copia carnetului de munca, conforma cu originalul, sau, dupa caz, o adeverinta care sa ateste vechimea n munca, n meserie si/sau n specialitatea studiilor; - cazierul judiciar sau o declaratie pe propria raspundere ca nu are antecedente penale care sa-l faca incompatibil cu functia pentru care candideaza; - adeverinta medicala care sa ateste starea de sanatate corespunzatoare eliberata cu cel mult 6 luni anterior derularii concursului de catre medicul de familie al candidatului sau de catre unitatile sanitare abilitate; - curriculum vitae; - alte documente relevante pentru desfasurarea concursului. Adeverinta care atesta starea de sanatate contine, n clar, numarul, data, numele emitentului si calitatea acestuia, n formatul standard stabilit de Ministerul Sanatatii. In cazul n care, candidatul declarat admis la selectia dosarelor, a depus la inscriere o declaratie pe propria raspundere ca nu are antecedente penale, are obligatia de a completa dosarul de concurs cu originalul cazierului judiciar, cel mai tarziu pana la data desfasurarii primei probe a concursului. Proces Verbal de selectie a dosarelor , contine date despre persoanele selectate, conform procedurii stabilite si se semneaza de catre toti membrii comisiei. Convocator pentru membrii comisiei de concurs/ comisiei de solutionare a contestatiilor, prin care se convoaca membrii comisiei de concurs, respectiv, membrii comisiei de solutionare a contestatiilor la solicitarea Presedintelui comisiei. Raportul final al concursului, care cuprinde rezultatele finale ale concursului de ocupare a unei functii contractuale vacante sau temporar vacante, care se semneaza de catre toti membrii comisiei

 Anunt privind afisarea rezultatelor obtinute de candidati la probele concursului, respectiv rezultatele eventualelor contestatii, se redacteaza si afiseaza de catre secretarul comisiei. 8.2.3. Circuitul documentelor Managerul/Dirctorul entitatii: - aprob nfiinarea unui post sau transformarea unui post vacant existent n alt post; - aprob conceperea i publicarea anunului de scoatere la concurs a postului vacant; - aprob stabilirea comisiei de concurs, prin act administrativ de numire a comisiei (Decizie/Dispozitie) Comisia de concurs: - selecteaza dosarele de concurs ale candidatilor; - stabileste tipul probelor de concurs: proba scrisa si/sau proba practica si interviu, dupa caz; - stabileste subiectele pentru proba scrisa; - stabileste planul probei practice si realizeaza proba practica; - stabileste planul interviului si realizeaza interviul; - noteaza pentru fiecare candidat proba scrisa si/sau proba practica si interviul; - transmite secretarului comisiei rezultatele concursului pentru a fi comunicate candidatilor; - semneaza procesele-verbale intocmite de secretarul comisiei dupa fiecare etapa de concurs, precum si raportul final al concursului. Secretarul Comisiei de concurs: - primeste dosarele de concurs ale candidatilor, respectiv contestatiile, dupa caz; - convoaca membrii comisiei de concurs, respectiv membrii comisiei de solutionare a contestatiilor, la solicitarea presedintelui comisiei; - intocmeste, redacteaza si semneaza alaturi de comisia de concurs, respectiv comisia de solutionare a contestatiilor, intreaga documentatie privind activitatea specifica a acesteia, respectiv procesul-verbal al selectiei dosarelor si raportul concursului care vor fi semnate de catre toti membrii comisiei; - asigura transmiterea/afisarea rezultatelor obtinute de candidati la probele concursului, respectiv rezultatele eventualelor contestatii; - indeplineste orice sarcini specifice necesare pentru buna desfasurare a concursului Candidat: - depune dosarul de nscriere la concurs; - depune contestaia i verific nregistrarea acesteia. Comisia de analiz contestaii: - solutioneaza contestatiile depuse de candidati cu privire la selectia dosarelor si cu privire la notarea probei scrise, probei practice si a interviului; - transmite secretarului comisiei rezultatele contestatiilor pentru a fi comunicate candidatilor. 8.3. Resurse necesare 8.3.1. Resurse materiale: Se dezvolta pe elementele de logistica: birouri, scaune, rechizite, linii telefonice, materiale informatice, calculatoare personale, acces la baza de date, retea, imprimanta, posibilitati de stocare a informatiilor etc., dar si pe elemente de alta natura, daca specificul activitatii o impune. 8.3.2. Resurse umane Fixeaza compartimentul/compartimentele si/sau persoana/persoanele din cadrul entitatii publice care sunt implicate, prin atributiile/sarcinile de serviciu, n realizarea activitatii procedurate, astfel incat sa se asigure principiul separarii atributiilor persoanelor care au calitatea de ordonator de credite de atributiile persoanelor care au calitatea de contabil. 8.3.3. Resurse financiare Are n vedere prevederea n buget a sumelor necesare cheltuielilor de functionare (achizitionarea materialelor consumabile necesare desfasurarii activitatii, acoperirea contravalorii serviciilor de intretinere a logisticii, plata cheltuielilor cu personalul direct implicat

n activitatea respectiva etc.), dar si a sumelor necesare altor tipuri de cheltuieli proprii unei anume activitati. 8.4. Modul de lucru Desfasurarea concursului pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant din cadrul entitatii se realizeaza prin parcurgerea unor etape: Constituirea comisiilor de concurs si de solutionare a contestatiilor Cu cel putin 15 zile lucratoare inainte de data desfasurarii concursului se constituie comisii de concurs, respectiv comisii de solutionare a contestatiilor, prin act administrativ al managerului/directorului entitatii. Persoanele nominalizate n comisia de concurs si n comisia de solutionare a contestatiilor, cu exceptia secretarului, sunt persoane cu pregatire si experienta profesionala n domeniul postului pentru care se organizeaza concursul. Atat comisia de concurs, cat si comisia de solutionare a contestatiilor au fiecare n componenta lor un presedinte, 2 membri si un secretar. Presedintele comisiei de concurs, respectiv al comisiei de solutionare a contestatiilor se desemneaza din randul membrilor acestora, prin actul administrativ de constituire a comisiilor. Secretariatul comisiei de concurs si secretariatul comisiei de solutionare a contestatiilor se asigura, de regula, de catre o persoana din cadrul compartimentelor de resurse umane ale autoritatii sau institutiei publice organizatoare a concursului, acestea neavand calitatea de membri. Secretarul comisiei de concurs, care poate fi si secretar al comisiei de solutionare a contestatiilor, este numit prin actul administrativ emis de managerul/directorul entitatii. Persoanele desemnate n comisiile de concurs sau de solutionare a contestatiilor trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele conditii: -sa aiba o probitate morala recunoscuta; -sa detina o functie cel putin egala sau echivalenta cu functia contractuala vacanta pentru ocuparea careia se organizeaza concursul; -sa nu se afle n cazurile de incompatibilitate sau conflict de interese. Nu poate fi desemnata n calitatea de membru n comisia de concurs sau n comisia de solutionare a contestatiilor persoana care a fost sanctionata disciplinar, iar sanctiunea aplicata nu a fost radiata, conform legii. Calitatea de membru n comisia de concurs este incompatibila cu calitatea de membru n comisia de solutionare a contestatiilor. Nu poate fi desemnata n calitatea de membru n comisia de concurs sau n comisia de solutionare a contestatiilor persoana care se afla n urmatoarele situatii: - are relatii cu caracter patrimonial cu oricare dintre candidati sau interesele patrimoniale ale sale ori ale sotului sau sotiei pot afecta impartialitatea si obiectivitatea evaluarii; - este sot, sotie, ruda sau afin pana la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre candidati ori cu un alt membru al comisiei de concurs sau al comisiei de solutionare a contestatiilor; - este sau urmeaza sa fie, n situatia ocuparii postului de conducere pentru care se organizeaza concursul, direct subordonat ierarhic al oricaruia dintre candidati. Situatiile de incompatibilitate se sesizeaza de catre persoana n cauza, de oricare dintre candidati, de managerul/directorul entitatii ori de orice alta persoana interesata, n orice moment al organizarii si desfasurarii concursului. Membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de solutionare a contestatiilor au obligatia sa informeze, n scris, cu celeritate, persoanele care i-au desemnat despre aparitia oricarei situatii de incompatibilitate. n aceste cazuri, membrii comisiei de concurs sau ai comisiei de solutionare a contestatiilor au obligatia sa se abtina de la participarea ori luarea vreunei decizii cu privire la concurs.

In cazul constatarii existentei unei situatii de incompatibilitate, actul de numire a comisiei se modifica n mod corespunzator, n termen de cel mult doua zile lucratoare de la data constatarii, prin inlocuirea persoanei aflate n respectiva situatie cu o alta persoana. In cazul n care oricare dintre situatiile de incompatibilitate se constata ulterior desfasurarii uneia dintre probele concursului, rezultatul probei ori probelor desfasurate se recalculeaza prin eliminarea evaluarii membrului aflat n situatie de incompatibilitate sau conflict de interese, sub rezerva asigurarii validitatii evaluarii a cel putin doua treimi din numarul membrilor comisiei de concurs. In situatia n care nu este asigurata validitatea evaluarii a cel putin doua treimi din numarul membrilor comisiei de concurs, procedura de organizare si desfasurare a concursului se reia. In functie de numarul si de specificul posturilor vacante/temporar vacante pentru care se organizeaza concurs, se pot constitui mai multe comisii de concurs. Publicitatea concursului Anuntul privind concursul se afiseaza de catre autoritatea sau institutia publica organizatoare la sediul acesteia si, dupa caz, pe site-ul institutiei, cu cel putin 30 de zile lucratoare inainte de data desfasurarii concursului. In situatia n care autoritatile sau institutiile publice considera necesar, acestea pot asigura publicarea anuntului si prin alte forme de publicitate suplimentare. La anunt se vor anexa conditiile de participare si conditiile de desfasurare a concursului, bibliografia, tematica si alte date necesare desfasurarii concursului. Informatiile prezentate se mentin la locul de afisare pana la finalizarea concursului. In situatia n care anuntul se publica si n presa scrisa, acesta contine doar elementul referitor la denumirea postului pentru care se organizeaza concursul si principalele cerinte ale acestuia, data-limita pana la care se pot depune actele pentru dosarul de concurs si datele de contact ale persoanelor din cadrul compartimentului de resurse umane. In conditiile modificarii unor aspecte referitoare la organizarea sau desfasurarea concursului se face publicitatea modificarii respective prin aceleasi mijloace prin care s-a facut publicitatea concursului. Depunerea dosarului de concurs de catre angajati Pentru inscrierea la concurs candidatii vor prezenta un dosar de concurs. Actele depuse la dosarul de concurs vor fi prezentate si n original n vederea verificarii conformitatii copiilor cu acestea. Desfasurarea concursului pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant corespunzator unei functii contractuale Concursul pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant consta, de regula, n 3 etape succesive, dupa cum urmeaza: - selectia dosarelor de inscriere; - proba scrisa si/sau proba practica; - interviul. Proba practica poate fi introdusa n cazul functiilor contractuale la care este necesara verificarea abilitatilor practice. Se pot prezenta la urmatoarea etapa numai candidatii declarati admisi la etapa precedenta. In vederea participarii la concurs, n termen de 10 zile lucratoare de la data afisarii anuntului, candidatii depun dosarul de concurs. In termen de maximum 3 zile lucratoare de la data expirarii termenului de depunere a dosarelor, comisia de concurs are obligatia de a selecta dosarele de concurs pe baza indeplinirii conditiilor de participare la concurs.

Dupa finalizarea selectiei dosarelor se va incheia un proces-verbal, care va fi semnat de catre toti membrii comisiei. Rezultatele selectarii dosarelor de inscriere se afiseaza de catre secretarul comisiei de concurs, cu mentiunea admis sau respins, insotita de motivul respingerii dosarului, la sediul entitatii. Contestatiile cu privire la rezultatul selectiei dosarelor de inscriere se depun la secretarul comisiei de solutionare a contestatiilor n maximum doua zile lucratoare de la afisarea rezultatelor selectiei dosarelor de catre comisia de concurs. Contestatiile cu privire la rezultatele selectiei dosarelor se solutioneaza si se afiseaza la sediul institutiei organizatoare a concursului n termen de o zi lucratoare de la expirarea termenului de depunere. Proba scrisa consta n redactarea unei lucrari si/sau n rezolvarea unor teste-grila. Prin proba scrisa se testeaza cunostintele teoretice necesare ocuparii postului pentru care se organizeaza concursul. Subiectele pentru proba scrisa se stabilesc pe baza tematicii de concurs, astfel incat sa reflecte capacitatea de analiza si sinteza a candidatilor, n concordanta cu nivelul si specificul postului pentru care se organizeaza concursul. Pentru candidatii la ocuparea aceluiasi post, subiectele sunt identice n cadrul aceluiasi concurs, cu exceptia cazului n care concursul se desfasoara n mai multe serii. Comisia de concurs stabileste subiectele si alcatuieste seturile de subiecte pentru proba scrisa, n ziua n care se desfasoara proba scrisa. Pe baza propunerilor membrilor comisiei de concurs, comisia intocmeste minimum doua seturi de subiecte care vor fi prezentate candidatilor. Membrii comisiei de concurs raspund individual pentru asigurarea confidentialitatii subiectelor propuse. Seturile de subiecte se semneaza de toti membrii comisiei de concurs si se inchid n plicuri sigilate purtand stampila entitatii. Comisia de concurs stabileste punctajul maxim pentru fiecare subiect, care se comunica odata cu subiectele si se afiseaza la locul desfasurarii concursului. In cazul n care proba scrisa consta n rezolvarea unor teste-grila, intrebarile pot fi formulate cu cel mult doua zile inainte de proba scrisa, cu conditia ca numarul acestora sa fie de 3 ori mai mare decat numarul intrebarilor stabilit pentru fiecare test-grila. Intrebarile pentru fiecare test-grila se stabilesc n ziua n care se desfasoara proba scrisa, inainte de inceperea acestei probe. Inainte de inceperea probei scrise se face apelul nominal al candidatilor, n vederea indeplinirii formalitatilor prealabile, respectiv verificarea identitatii. Verificarea identitatii candidatilor se face numai pe baza buletinului, a cartii de identitate sau a oricarui document care atesta identitatea, potrivit legii. Candidatii care nu sunt prezenti la efectuarea apelului nominal ori care nu pot face dovada identitatii prin prezentarea buletinului, a cartii de identitate sau a oricarui document care sa ateste identitatea sunt considerati absenti. Dupa verificarea identitatii candidatilor, iesirea din sala a acestora atrage eliminarea din concurs, cu exceptia situatiilor de urgenta n care acestia pot fi insotiti de unul dintre membrii comisiei de concurs sau de persoanele care asigura supravegherea. Durata probei scrise se stabileste de comisia de concurs n functie de gradul de dificultate si complexitate al subiectelor, dar nu poate depasi 3 ore. La ora stabilita pentru inceperea probei scrise, comisia de concurs prezinta candidatilor seturile de subiecte si invita un candidat sa extraga un plic cu subiectele de concurs. Dupa inceperea comunicarii subiectelor este interzis accesul candidatilor care intarzie sau al oricarei alte persoane, n afara membrilor comisiei de concurs, precum si a persoanelor care asigura secretariatul comisiei de concurs, respectiv supravegherea desfasurarii probei. In incaperea n care are loc concursul, pe toata perioada derularii acestuia, inclusiv a formalitatilor prealabile si a celor ulterioare finalizarii probei, candidatilor nu le este permisa

detinerea sau folosirea vreunei surse de consultare sau a telefoanelor mobile ori a altor mijloace de comunicare la distanta. Nerespectarea acestor prevederi atrage eliminarea candidatului din proba de concurs. Comisia de concurs, constatand incalcarea acestor dispozitii, elimina candidatul din sala, inscrie mentiunea anulat pe lucrare si consemneaza cele intamplate n procesul-verbal. Lucrarile se redacteaza, sub sanctiunea anularii, doar pe seturile de hartie asigurate de entitate, purtand stampila acesteia pe fiecare fila. Prima fila, dupa inscrierea numelui si a prenumelui n coltul din dreapta sus, se lipeste astfel incat datele inscrise sa nu poata fi identificate si se aplica stampila entitatii, cu exceptia situatiei n care exista un singur candidat pentru postul vacant/temporar vacant, caz n care nu mai exista obligatia sigilarii lucrarii. Candidatul are obligatia de a preda comisiei de concurs lucrarea scrisa, respectiv testulgrila, la finalizarea lucrarii ori la expirarea timpului alocat probei scrise, semnand borderoul special intocmit n acest sens. Proba practica consta n testarea abilitatilor si aptitudinilor practice ale candidatului n vederea ocuparii postului vacant sau temporar vacant pentru care candideaza. Proba practica se desfasoara pe baza unui plan stabilit de comisia de concurs, care va include urmatoarele criterii de evaluare: - capacitatea de adaptare; - capacitatea de gestionare a situatiilor dificile; - indemanare si abilitate n realizarea cerintelor practice; - capacitatea de comunicare; - capacitatea de gestionare a resurselor alocate pentru desfasurarea probei practice. In vederea testarii pentru proba practica se pot stabili si alte criterii de evaluare. Aspectele constatate n timpul derularii probei practice vor fi consemnate n scris n anexa la raportul final al concursului, intocmita de secretarul comisiei de concurs, care se semneaza de membrii acestei comisii si de candidat. In cadrul interviului se testeaza abilitatile, aptitudinile si motivatia candidatilor. Proba interviului poate fi sustinuta doar de catre acei candidati declarati admisi la proba scrisa si/sau proba practica, dupa caz. Interviul se realizeaza conform planului de interviu intocmit de comisia de concurs n ziua desfasurarii acestei probe, pe baza criteriilor de evaluare. Criteriile de evaluare pentru stabilirea interviului sunt: - abilitati si cunostinte impuse de functie; - capacitatea de analiza si sinteza; - motivatia candidatului; - comportamentul n situatiile de criza; - initiativa si creativitate. Pentru posturile de conducere planul de interviu include si elemente referitoare la: - capacitatea de a lua decizii si de a evalua impactul acestora; - exercitarea controlului decizional; - capacitatea manageriala. Interviul se sustine, de regula, intr-un termen de maximum 5 zile lucratoare de la data sustinerii probei scrise si/sau probei practice, dupa caz. Data si ora sustinerii interviului se afiseaza obligatoriu odata cu rezultatele la proba scrisa. Fiecare membru al comisiei de concurs poate adresa intrebari candidatului. Nu se pot adresa intrebari referitoare la opiniile politice ale candidatului, activitatea sindicala, religie, etnie, starea materiala, originea sociala sau care pot constitui discriminare pe criterii de sex. Intrebarile si raspunsurile la interviu se inregistreaza sau se consemneaza n scris n anexa la raportul final al concursului, intocmita de secretarul comisiei de concurs, si se semneaza de membrii acesteia si de candidat.

 Notarea probelor si comunicarea rezultatelor Pentru probele concursului punctajele se stabilesc dupa cum urmeaza: - pentru proba scrisa punctajul este de maximum 100 de puncte; - pentru proba practica punctajul este de maximum 100 de puncte; - pentru interviu punctajul este de maximum 100 de puncte. Anterior inceperii corectarii lucrarilor la proba scrisa, fiecare lucrare va fi numerotata, cu exceptia cazului n care exista un singur candidat pentru ocuparea postului vacant/temporar vacant. Notarea probei scrise, a interviului sau a probei practice se face, de regula, n termen de maximum 3 zile lucratoare de la finalizarea fiecarei probe. Lucrarile de la proba scrisa, cu exceptia cazului n care exista un singur candidat pentru ocuparea postului vacant/temporar vacant, se corecteaza sigilate. Punctajele se acorda de catre fiecare membru al comisiei de concurs n parte, pentru fiecare lucrare scrisa, si se noteaza n borderoul de notare. Acordarea punctajului pentru proba scrisa se face pe baza mediei aritmetice a punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei de concurs. Lucrarile care prezinta insemnari de natura sa conduca la identificarea candidatilor se anuleaza si nu se mai corecteaza. Mentiunea anulat se inscrie atat pe lucrare, cat si pe borderoul de notare si pe centralizatorul nominal, consemnandu-se aceasta n procesul-verbal. In situatia n care pentru o lucrare se inregistreaza diferente mai mari de 10 puncte intre punctajele acordate de membrii comisiei de concurs, lucrarea se recorecteaza de catre toti membrii acesteia. Procedura recorectarii se reia ori de cate ori se constata ca exista diferente mai mari de 10 puncte intre punctajele acordate de membrii comisiei de concurs. Se interzice desigilarea lucrarilor anterior recorectarii. Lucrarile scrise, dupa acordarea punctajelor finale, se desigileaza. Punctajele obtinute de fiecare dintre candidati si mentiunea admis ori respins se afiseaza la sediul autoritatii sau institutiei organizatoare a concursului astfel incat sa se asigure ramanerea a cel putin doua zile lucratoare pana la sustinerea urmatoarei probe, pentru depunerea si solutionarea unor eventuale contestatii. Sunt declarati admisi la proba scrisa candidatii care au obtinut: - minimum 50 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea functiilor contractuale de executie; - minimum 70 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea functiilor contractuale de conducere. Interviul si/sau proba practica se noteaza pe baza criteriilor prevazute si a punctajelor maxime stabilite de comisia de concurs pentru aceste criterii prin planul de interviu, respectiv planul probei practice. Membrii comisiei de concurs acorda, individual, punctaje pentru fiecare dintre criteriile prevazute. Punctajele se acorda de catre fiecare membru al comisiei de concurs n parte, pentru fiecare candidat, si se noteaza n borderoul de notare. Sunt declarati admisi la interviu si/sau proba practica candidatii care au obtinut: - minimum 50 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea functiilor contractuale de executie; - minimum 70 de puncte, n cazul concursurilor organizate pentru ocuparea functiilor contractuale de conducere. Punctajul final se calculeaza ca medie aritmetica a punctajelor obtinute la proba scrisa si interviu. Punctajele finale ale concursului, n ordine descrescatoare, vor fi inscrise intr-un centralizator nominal, n care se va mentiona pentru fiecare candidat punctajul obtinut la fiecare dintre probele concursului. Centralizatorul nominal se semneaza pe fiecare pagina de fiecare dintre membrii comisiei de concurs. Comunicarea rezultatelor la fiecare proba a concursului, inclusiv a rezultatelor finale ale concursului, se face prin mentionarea punctajului final al fiecarui candidat si a sintagmei admis sau respins, prin afisare la locul desfasurarii concursului si, dupa caz, pe site-ul

institutiei. Comunicarea rezultatelor finale se face n termen de maximum 3 zile lucratoare de la data sustinerii ultimei probe. Se considera admis la concursul pentru ocuparea unui post vacant/temporar vacant candidatul care a obtinut cel mai mare punctaj dintre candidatii care au concurat pentru acelasi post, cu conditia ca acestia sa fi obtinut punctajul minim necesar. La punctaje egale are prioritate candidatul care a obtinut punctajul cel mai mare la proba scrisa, iar daca egalitatea se mentine, candidatii aflati n aceasta situatie vor fi invitati la un nou interviu n urma caruia comisia de concurs va decide asupra candidatului castigator. In situatia n care nu s-a organizat proba scrisa, la punctaje egale are prioritate candidatul care a obtinut punctajul cel mai mare la proba practica, iar daca egalitatea se mentine, candidatii aflati n aceasta situatie vor fi invitati la un nou interviu n urma caruia comisia de concurs va decide asupra candidatului castigator. Rezultatele finale ale concursului de ocupare a unei functii contractuale vacante sau temporar vacante se consemneaza n raportul final al concursului. Solutionarea contestatiilor Dupa afisarea rezultatelor obtinute la selectia dosarelor, proba scrisa sau proba practica, dupa caz, si interviu, candidatii nemultumiti pot face contestatie, n termen de cel mult 48 de ore de la data afisarii rezultatului selectiei dosarelor, respectiv de la data afisarii rezultatului probei scrise ori a interviului, la sediul autoritatii sau institutiei publice organizatoare a concursului, sub sanctiunea decaderii din acest drept. In situatia contestatiilor formulate fata de rezultatul selectiei dosarelor, comisia de solutionare a contestatiilor va verifica indeplinirea de catre candidatul contestatar a conditiilor pentru participare la concurs n termen de maximum o zi lucratoare de la expirarea termenului de depunere a contestatiilor. In situatia contestatiilor formulate fata de rezultatul probei scrise, probei practice sau a interviului comisia de solutionare a contestatiilor va analiza lucrarea sau consemnarea raspunsurilor la interviu doar pentru candidatul contestatar n termen de maximum o zi lucratoare de la expirarea termenului de depunere a contestatiilor. Comisia de solutionare a contestatiilor admite contestatia, modificand rezultatul selectiei dosarelor, respectiv punctajul final acordat de comisia de concurs, n situatia n care: - candidatul indeplineste conditiile pentru a participa la concurs, n situatia contestatiilor formulate fata de rezultatul selectiei dosarelor; - constata ca punctajele nu au fost acordate potrivit baremului si raspunsurilor din lucrarea scrisa sau punctajele de la interviu nu au fost acordate potrivit planului de interviu, intrebarilor formulate si raspunsurilor candidatilor n cadrul interviului; - constata ca punctajele nu au fost acordate potrivit baremului probei practice; - ca urmare a recorectarii lucrarii de la proba scrisa, respectiv a analizarii consemnarii raspunsurilor la interviu, candidatul declarat initial respins obtine cel putin punctajul minim pentru promovarea probei scrise sau a interviului. Contestatia va fi respinsa n urmatoarele situatii: - candidatul nu indeplineste conditiile pentru a participa la concurs; - punctajele au fost acordate potrivit baremului si raspunsurilor din lucrarea scrisa sau punctajele de la interviu au fost acordate potrivit planului de interviu, intrebarilor formulate si raspunsurilor candidatilor n cadrul interviului; - punctajele au fost acordate potrivit baremului probei practice. Comunicarea rezultatelor la contestatiile depuse se face prin afisare la sediul entitatii, imediat dupa solutionarea contestatiilor. Candidatul nemultumit de modul de solutionare a contestatiei se poate adresa instantei de contencios administrativ, n conditiile legii. Entitatea pune la dispozitia candidatilor interesati, la solicitarea acestora, documentele elaborate de comisia de concurs, respectiv de comisia de solutionare a contestatiilor, care sunt

informatii de interes public, cu respectarea confidentialitatii datelor care fac referire la ceilalti candidati, inclusiv a datelor cu caracter personal, potrivit legii. Orice candidat isi poate consulta, la solicitarea sa, lucrarea scrisa individuala redactata n cadrul probei scrise a concursului, dupa corectarea si notarea acesteia, n prezenta secretarului comisiei de concurs. Suspendarea, amanarea si reluarea concursului In cazul n care, de la data anuntarii concursului si pana la afisarea rezultatelor finale ale acestuia, managerul/directorul entitatii n al carei stat de functii se gaseste postul pentru care se organizeaza concursul este sesizat cu privire la nerespectarea prevederilor legale privind organizarea si desfasurarea concursului, se va proceda la verificarea celor sesizate cu celeritate. n cazul n care se constata ca nu au fost respectate prevederile legale sau cand aspectele sesizate nu pot fi cercetate cu incadrarea n termenele procedurale prevazute de lege, desfasurarea concursului va fi suspendata. Suspendarea se dispune de catre managerul/directorul entitatii, dupa o verificare prealabila, n regim de urgenta, a situatiei n fapt sesizate, daca se constata existenta unor deficiente n respectarea prevederilor legale. Sesizarea poate fi facuta de catre membrii comisiei de concurs ori ai comisiei de solutionare a contestatiilor, de catre oricare dintre candidati sau de catre orice persoana interesata. In situatia n care, n urma verificarii realizate, se constata ca sunt respectate prevederile legale privind organizarea si desfasurarea concursului, acesta se desfasoara n continuare. In situatia constatarii necesitatii amanarii concursului, entitate se obliga: - sa anunte, prin aceleasi mijloace de informare, orice modificare intervenita n desfasurarea concursului; - sa informeze candidatii ale caror dosare au fost inregistrate, daca este cazul, prin orice mijloc de informare care poate fi dovedit. Candidaturile inregistrate la concursul a carui procedura a fost suspendata sau amanata se considera valide daca persoanele care au depus dosarele de concurs isi exprima n scris intentia de a participa din nou la concurs la noile date.

9. Responsabiliti Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Compartimentul (postul)/aciunea (operaiunea) 0 Resurse Umane Tehnic-Administrativ Financiar - Contabil Secretariat Registratura Arhiva Management/ Consiliul Director Audit Ediia I 1 Ap Ap Ap E A I I Ediia II 2 3 4 5 6

10. Anexe - Diagrama operaiunilor, responsabilitilor i riscurilor 11. Cuprins Numarul componentei in cadrul procedurii operationale 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Denumirea componentei din cadrul procedurii operationale Coperta Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea si aprobarea editiei sau, dupa caz, a reviziei n cadrul editiei procedurii operationale Situatia editiilor si a reviziilor n cadrul editiilor procedurii operationale Lista cuprizand persoanele la care se difuzeaza editia sau, dupa, caz, revizia din cadrul editiei procedurii operationale Scopul procedurii operationale Domeniul de aplicare a procedurii operationale Documentele de referinta aplicabile activitatii procedurale Definitii si abrevieri ale termenilor utilizati n procedura operationala Descrierea procedurii operationale Responsabilitati si raspunderi n derularea activitatii Anexe, inregistrari, arhivari Cuprins

Pagina

Anexa nr. 1

Diagrama operaiunilor /responsabilitilor la nivelul entitii

Operaiuni, responsabiliti

Organizarea recrutrii personalului (Manager/Director, secretar)

Organizarea concursului (Manager/Director, comisia de concurs, secretar)

Susinerea probei scrise (comisia de concurs/contestaii, secretar)

Incadrarea (Manager/Director, Consilier Resurse Umane/Secretar)

2. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru operatiunile de intocmire a statelor de plata pentru salarii
Entitatea _____________ Compartiment Secretariat
PROCEDURA OPERATIONALA PRIVIND CONTROLUL MANAGERIAL INTERN PENTRU OPERATIUNILE DE INTOCMIRE A STATELOR DE PLATA PENTRU SALARII

Ediia: 1 Nr.de ex. difuzate: 6 Revizia: Nr.de ex. : Page 65 of 116 Exemplar nr.: 1

Cod: P.O. _____

1. Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea si aprobarea editiei sau dupa caz, a reviziei in cadrul editiei procedurii operationale Nr. Crt. Elemente privind responsabilii/ operatiunea Semnatura Numele si prenumele Functia Data

1.1. 1.2. 1.3

1 Elaborat Verificat Aprobat

3 Consilier Resurse Umane Manager Resurse Umane / Director adjunct Manager/Director

2. Situatia editiilor si a reviziilor in cadrul editiilor procedurii operationale Editia/ revizia in cadrul editiei 2.1. 2.2. 2.3 1 Editia 1 Revizia 1 Revizia 2 Componenta revizuita Modalitatea reviziei 3 x Data de la care se aplica prevederile editiei sau reviziei editiei 4

2 x

3. Lista cuprizand persoanele la care se difuzeaza editia sau, dupa caz, revizia din cadrul editiei procedurii operationale Scopul difuzarii 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 1 Aplicare Aplicare Informare Evidenta Arhivare Alte scopuri Exemplar nr. 2 1 2 3 4 5 6 Compartiment 3 Resurse Umane Financiar Contabil Management Registratura / Secretariat Arvhiva Audit Nume si prenume 5 Data primirii 6

Functia 4 Consilier Director economic/ Contabil Sef Manager/Directo r Secretar Arhivar Auditor

Semnatura 7

4. Scop Scopul general Procedura operationala este menita sa contribuie la atingerea eficienta a obiectivelor entitatii prin cresterea performantei si la crearea unui cadru comun pentru aplicarea principiilor de buna practica selectand cele mai eficiente metode. Scopuri specifice 4.1. Stabileste modul de realizare a activitatii, compartimentele si persoanele implicate n activitatea de intocmire a Statelor de plata pentru salarii 4.2. Da asigurari cu privire la existenta documentatiei adecvate derularii operatiunilor intocmire; 4.3. Asigura continuitatea activitatii, inclusiv n conditii de fluctuatie a personalului, n cadrul operatiunilor de intocmire a Statelor de plata pentru salarii; 4.4. Sprijina auditul si/sau alte organisme n actiuni de auditare si/sau control, iar pe manager, n luarea deciziei, n cadrul operatiunilor de intocmire a Statelor de plata pentru salarii. 5. Domeniu de aplicare a procedurii operationale Procedura se aplica de catre Compartimentul Resurse Umane si definete etapele care vor fi parcurse n calcularea salariilor personalului precum i modificarea acestora n functie de legislatia specifica; procedura se aplica pentru intreg personalul angajat al entitatii. a) Aceast activitate depinde de activitatea compartimentului: - Resurse Umane b) De aceast activitate depind compartimentele entitatii, conform organigramei. 6. Documente de referina aplicabile activitatii procedurate 6.1. Reglementari internationale - Dreptul muncii 6.2. Legislatie primara - OG 119/1999 privind controlul intern si controlul financiar preventiv, actualizata - Codul Muncii - L 284/2010, Lege-Cadru privind salarizarea unitara a personalului platit din fonduri publice - L 285/2010, privind salarizarea n anul 2011 a personalului platit din fonduri publice - HG 286/2011, pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale si a criteriilor de promovare n grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar platit din fonduri publice 6.3. Legislatie secundara - OMFP 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, actualizata - OMFP 3512/2008, privind documentele financiar contabile, actualizata - Ordine de ministru emise pe domeniul Resurse Umane 6.4. Alte documente - Notele interne ale entitatii. - Regulamentul de Organizare si Functionare - Regulament Intern

7. Definiii si abrevieri ale termenilor utilizati n procedura operationala 7.1. Definitii Nr. crt. 1. Termenul Procedura operaional Deiniia

2. 3.

Prezentarea formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual Ediie a unei proceduri Forma iniial sau actualizat, dup caz, a unei proceduri operaionale operaionale, aprobat i difizat Revizia n cadrul unei Actiunile de modificare, adaugare, suprimare sau altele editii asemenea, dupa caz, a uneia sau a mai multor componente ale unei editii a procedurii operationale, actiuni care au fost aprobate si difuzate Termenul abreviat Procedur operaional Elaborare Verificare Aprobare Aplicare Arhivare Lege Ordin al Ministrului Finanelor Publice

7.2. Abrevieri ale termenilor Nr.crt. Abrevierea 1. P.O. 2. E 3. V 4. A 5. Ap. 6. Ah. 7. L 8. OMFP

8. Descrierea procedurii operationale 8.1. Generalitati Pentru activitatile din cadrul entitatii publice si, n special, pentru operatiunile economice, aceasta elaboreaza proceduri scrise, care se comunica tuturor salariatilor implicati. Cerintele generale pentru crearea cadrului unitar de realizare a procedurilor operationale sunt: - entitatea publica trebuie sa se asigure ca, pentru orice actiune si/sau eveniment semnificativ, exista o documentatie adecvata si ca operatiunile sunt consemnate n documente; - documentatia trebuie sa fie completa, precisa si sa corespunda structurilor si politicilor entitatii publice; - documentatia cuprinde politici administrative, manuale, instructiuni operationale, check-listsuri sau alte forme de prezentare a procedurilor; - documentatia trebuie sa fie actualizata, utila, precisa, usor de examinat, disponibila si accesibila managerului, salariatilor, precum si tertilor, daca este cazul; - documentatia asigura continuitatea activitatii, n pofida fluctuatiei de personal; - lipsa documentatiei, caracterul incomplet sau/si neactualizarea acesteia constituie riscuri n realizarea obiectivelor; - intocmirea si urmarirea executarii graficului de circulatie a documentelor la fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publica. Exista doua acceptiuni cu privire la proceduri: - aceea a procedurilor gen norme metodologice, precizari si instructiuni, elaborate de catre entitatea publica pentru organizarea aplicarii unor reglementari de rang superior, aprobate de catre conducatorul entitatii publice sau chiar de catre Guvern; - aceea a metodelor de lucru si a procedurilor scrise, formalizate , specifice pentru fiecare entitate publica, referitoare la activitatile acesteia.

Aceste proceduri trebuie sa fie: - scrise, respectiv formalizate. Cunostintele individuale si colective trebuie stocate si puse n ordinea care corespunde scopurilor entitatii publice; - simple si specifice. Procedurile scrise se constituie n instrument de lucru, pentru ca executantii sa cunoasca normele legale ce trebuie respectate, pentru fiecare domeniu al entitatii publice; - actualizate n mod permanent, n functie de evolutia reglementarilor n materie; - aduse la cunostinta executantilor. Procedura operationala = prezentare formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual. Procedura operationala este un model. Modelul prezentat completeaza segmentul instrumentelor de lucru referitoare la activitatile entitatilor publice n domeniul dezvoltarii sistemelor de management si control, procedurile operationale fiind cunoscute n practica si sub alte denumiri: proceduri de proces, proceduri formalizate etc. Entitatile publice, n functie de marimea entitatii, de politica adoptata cu privire la sistemul propriu de management si control, de gradul de dotare, de tipurile de activitati si complexitatea acestora etc., pot utiliza modelul de procedura operationala n forma prezentata, n forme completate si imbunatatite cu noi componente, sau pot elabora proceduri de proces, dupa modelul altor ghiduri intalnite n practica domeniului, cu precizarea ca, indiferent de forma adoptata, trebuie avute n vedere prevederile Standardului de control intern nr. 17 "Proceduri". Pentru o buna gestionare a elaborarii, aprobarii si aplicarii procedurilor operationale, conducatorii entitatilor publice trebuie sa asigure derularea tuturor actiunilor privind elaborarea si/sau dezvoltarea sistemelor de management si control. Procedurile trebuie elaborate, aprobate si aplicate n conditiile cunoasterii si respectarii regulilor de management constituite n cele 25 de standarde de control. Indiferent de activitatea la care se refera, o procedura operationala poarta amprenta fiecarui standard de control, din oricare dintre cele 5 elemente-cheie ale controlului managerial, respectiv mediul de control, performanta si managementul riscului, informarea si comunicarea, activitatile de control, auditarea si evaluarea. Conditiile esentiale ale procedurilor operationale stabilesc, printre altele, ca acestea trebuie sa fie scrise si formalizate pe suport hartie si/sau electronic, simple si specifice pentru fiecare activitate, actualizate n mod permanent si aduse la cunostinta executantilor si celorlalti factori interesati. In masura n care dotarea tehnica si pregatirea personalului permit, operatiunile de elaborare, avizare, aprobare, difuzare, utilizare etc. a procedurilor operationale, se pot derula si prin utilizarea sistemelor informatice. 8.2. Documente utilizate 8.2.1. Lista si provenienta documentelor Contractul colectiv de munc este contractul n temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite salariu.Contractul individual de munc se ncheie n form scris pe durat nedeterminat sau determinat n condiiile prevzute de lege. Obligaia de a ncheia contractul de munc n form scris revine angajatorului (Legea nr.130/1999 privind unele msuri de protecie a persoanelor ncadrate n munc cu modofocrile ulterioare) Actul adiional la contractul de munc, reflect modificarea contractului de munc n timpul executrii acestuia. Actul adiional se ncheie n termen de 15 zile de la data ncunotiinrii n scris a salariatului

 Statul de plat Se semneaza, pentru confirmarea exactitatii calculelor, de catre persoana care determina salariul cuvenit si intocmeste statul de salarii. Coloanele libere din partea de retineri a statelor de salarii urmeaza a fi completate cu alte feluri de retineri legale decat cele nominalizate in formular. Pentru centralizarea la nivelul unitatii a salariilor si a elementelor componente ale acestora, inclusiv a retinerilor, se pot utiliza aceleasi formulare de state de salarii. Platile facute in cursul lunii, cum sunt: avansul chenzinal, lichidarile, indemnizatiile de concediu etc. se includ in statele de salarii, pentru a cuprinde astfel intreaga suma a salariilor calculate si toate retinerile legale din perioada de decontare respectiva. Foaia colectiv de prezen, se ntocmete ntr-un singur exemplar care st la baza ntocmirii statelor de plat Condica de prezena, se ntocmete ntr-un singur exemplar de compartimentul resurse umane din cadrul entitatii Ordin de deplasare, se ntocmete ntr-un exemplar, pentru fiecare deplasare, de persoana care urmeaz a efectua deplasarea precum i pentru justificarea avansurilor n vederea procurrii de valori materiale n numerar 8.2.2. Continutul si rolul documentelor Contractul colectiv de munc Contractul de munc trebuie s cuprind urmtoarele clauze generale: - identitatea prilor; - locul de munc sau, n lipsa unui loc de munc fix, posibilitatea ca salariatul s munceasc n diverse locuri; - sediul, sau dup caz, domiciliul angajatorului; - atribuiile postului; - riscurile specifice postului; - data la care contractul urmeaz s-i produc efectele; - n cazul unui contract de munc pe durat determinat sau al unui contract de munc temporar, durata acestora; - durata concediului de odihn la care salariatul are dreptul; - condiiile de acordare a preavizului de ctre prile contractante i durata acestuia; - salariul de baz. Alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum i periodicitatea plii salarilui la care salariatul are dreptul - durata normal a muncii, exprimat n ore/zi i ore /sptmn; - indicarea contractului colectiv de munc ce reglementeaz condiiile de munc a salariatului; - durata perioadei de prob. Actul adiional la contractul de munc Modificarea contractului individual de munc pentru care trebuie s se ncheie act adiional se refer la urmtoarele elemente: durata contractului, locul muncii, felul muncii, condiiile de munc, salariul, timpul de munca sau timpul de odihn. Actul adiional mai trebuie s cuprind cel puin urmatoarele elemente :data ncheierii acestuia, denumire angajator, i elementele de identificare a acestuia, reprezentantul angajatorului i funcia acestuia n cadrul instituiei, numele i prenumele angajatului, adresa acestuia, documente de identificare ale acestuia, elemente din contractul individual de munc care se modific i nscrierea noului coninut al acestora, data de cnd urmeaz s si produc efectele, modoficarea pentru care se ntocmete actul adiional, semntura angajatorului, semntura angajatului.

 Statul de plat Serveste ca: - document pentru calculul drepturilor banesti cuvenite salariatilor, precum si al contributiilor si al altor sume datorate; - document justificativ de inregistrare in contabilitate. Se intocmeste intr-un exemplar sau in doua exemplare, dupa caz, lunar, pe sectii, ateliere, servicii etc., pe baza documentelor de evidenta a timpului lucrat efectiv, a documentelor de centralizare a salariilor individuale pentru muncitorii salarizati in acord etc., a evidentei si a documentelor privind retinerile legale, a listelor de avans chenzinal, concediilor de odihna, certificatelor medicale. Continutul minimal obligatoriu de informatii al formularului este urmatorul: - denumirea unitatii, sectiei, serviciului etc.; - denumirea formularului; intocmit pentru luna, anul; - numele si prenumele; venitul brut; contributia individuala de asigurari sociale; contributia individuala la bugetul asigurarilor pentru somaj; contributia pentru asigurari sociale de sanatate; cheltuieli profesionale; venitul net; deducere personala de baza; deduceri suplimentare; venitul baza de calcul; impozitul calculat si retinut; salariul net; - semnaturi: conducatorul unitatii, conducatorul compartimentului financiar-contabil, persoana care il intocmeste. Foaia colectiv de prezen Servete ca document centralizator privind evidena timpului de munc a salariatului, a orelor suplimentare, orelor de noapte, concediu de odihn, concedii de boal, maternitate, nvoiri i concediu fra salariu, absene nemotivate Coninutul minim obligatoriu: - denumirea unitii; - secia pentru care se ntocmete; - luna pentru care se ntocmete; - abrevieri ce stau la baza ntocmirii documentelor; - tabel centralizator care va cuprinde urmtoarele coloane : nr.crt, nr.matricol, numele i prenumele salariatului., meseria/funcia, orele separate pe zile calendaristice, totalul orelor lucrate ore suplimentare cu 75% i respectiv cu 100% i orele de noapte, total ore nelucrate, orele de ntrerupere, ultima coloan este mprita i cuprind4 concedii de boal, accidente de munc, nvoiri, concediu fra salariu, absene nemotivate. Condica de prezena Servete ca document obligatoriu n care angajatul semneaz la nceputul i sfritul programului consemnarea orelor suplimentare, orelor de noapte, concedii de odihn, concedii boal, accidente n munca, maternitate, nvoiri, concediu fr salariu, absene nemotivate. Conine minim obligatoriu :denumirea instituiei, secia pentru care se ntocmete documentul, n interior se vor scrie numele i prenumele salariailor , funcia ziua luna anul, semntura ora plecrii, absene nemotivate (pentru personalul didactic auxiliar i nedidactic) pentru personalul didactic cindica de prezena cuprinde Orarul claselor pe zile ore specialitai, subiectele leciilor ., semnatura profesorilor, confirmarea directorului i a secretarului. Ordin de deplasare Servete ca : - dispoziie ctre persoana delegat s efectueze deplasarea; - document pentru decontarea de ctre titulatul de avans a cheltuielilor efectuate; - document pentru stabilirea diferenelor de primit sau restituit de titularul de avans; - document justificativ de nregistrare n contabilitate;

Coninutul minimal obligatoriu de informaii: denumirea unitii, denumirea i nr. Formularului, numele i prenumele i funcia persoanei delegate, scopul, destinaia i durata deplasrii, tampila unitii, semntura conductorului unitii, data(ziua i ora plecrii, ziua i ora sosirii,semntura conductorului unitii, data depunerii decontului, penalizri, avans de decontare, cheltuieli efectuate (felul actului i emitentul, nr.i data actului), nr. si data chitanei pentru restituirea sumei, diferena de primit. Semnturi: conductorul entitatii, persoana care acorda viza de CFP, persoana care verific decontul, eful de compartiment, titularul de avans. 8.2.3. Circuitul documentelor Contractul colectiv de munc Nu circula si se arhiveaza la Compartimentul Resurse Umane. Actul adiional la contractul de munc Nu circula si se arhiveaza la Compartimentul Resurse Umane Statul de plat Circul : - la persoanele autorizate s exercite controlul financiar preventiv i s aprobe plata (exemplarul 1); - la casieria unitatii pentru efectuarea plilor (expl.1); - la compartimentul financiar contabil pentru nregistrarea n contabilitate(expl.1); - la compartimentul care a ntocmit statele de salarii(expl.2), care va servi la acordarea vizei atunci cnd se solicit plata salariilor neridicate. Se arhiveaz : - la compartimentul financiar contabil, separat de celelalte acte justificative de plai (expl.1); - la compartimentul care a intocmit statele (expl.2) Foaia colectiv de prezen Circul: - la persoana care l ntocmete; - conducerea unitii care l aprob; - document justificativ care st la baza ntocmirii statelor de plat; Se arhiveaz la serviciul financiar contabil /secretariat; Condica de prezena Nu circul; se arhiveaz la compartimentul resurse umane din cadrul instituiei publice; Ordin de deplasare Circul : - la persoana mputernicit s dispun deplasarea, prin semnare; - la persoana care efectueaz deplasarea; - la persoanele autorizate de unitatea unde s-a efectuat deplasarea s confirme sosirea si plecarea delegatului; - la compartimentul financiar cintabil pentru verificarea decontului, pe baza actelor justificative anexate la acesta de ctre titular la ntoarcerea din deplasare; - la persoana autorizat s exercite controlul financiar- preventiv. Se arhiveaz la compartimentul financiar contabil. 8.3. Resurse necesare 8.3.1. Resurse materiale: Se dezvolta pe elementele de logistica: birouri, scaune, rechizite, linii telefonice, materiale informatice, calculatoare personale, acces la baza de date, retea, imprimanta, posibilitati de stocare a informatiilor etc., dar si pe elemente de alta natura, daca specificul activitatii o impune. 8.3.2. Resurse umane Fixeaza compartimentul/compartimentele si/sau persoana/persoanele din cadrul entitatii publice care sunt implicate, prin atributiile/sarcinile de serviciu, n realizarea activitatii

procedurate, astfel incat sa se asigure principiul separarii atributiilor persoanelor care au calitatea de ordonator de credite de atributiile persoanelor care au calitatea de contabil.

8.3.3. Resurse financiare Are n vedere prevederea n buget a sumelor necesare cheltuielilor de functionare (achizitionarea materialelor consumabile necesare desfasurarii activitatii, acoperirea contravalorii serviciilor de intretinere a logisticii, plata cheltuielilor cu personalul direct implicat n activitatea respectiva etc.), dar si a sumelor necesare altor tipuri de cheltuieli proprii unei anume activitati. 8.4. Modul de lucru Planificarea operaiunilor i aciunilor activitii: Stabilirea drepturilor salariale, in conformitate cu prevederile legale in vigoare Intocmirea statelor de plat: - stabilirea timpului efectiv lucrat si operarea lui n stat, - determinarea salariului de baz din timpul efectiv lucrat, - calcularea sporurilor n funcie de salariul de baz realizat, - stabilirea salariului brut, - determinarea reinerilor n funcie de salariul brut, - stabilirea salariului net al persoanei angajate. Modificarea drepturilor salariale: - emiterea deciziei de modificare a drepturilor salariale, - nregistrarea deciziei de modificare - comunicarea deciziei compartimentelor entitatii si personalului in cauza - avizarea de legalitate de catre consilierul juridic al entitatii Valorificarea rezultatelor activitii - completarea cartilor de munca - listarea fluturasilor si comunicarea drepturilor salariale ale personalului. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. Responsabilitati Compartimentul (postul)/aciunea (operaiunea) 0 Resurse Umane Financiar - Contabil Secretariat Registratura Arhiva Management/ Consiliul Director Audit Ediia I 1 Ap Ap E A I I Ediia II 2 3 4 5 6

10. Anexe, inregistrari, arhivari - Anexa nr. 1: Diagrama flux Procedura privind intocmirea statelor de salarii - Anexa nr. 2: Stat de salarii

11. Cuprins Numarul componentei in cadrul procedurii operationale 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Denumirea componentei din cadrul procedurii operationale Pagina

Coperta Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea si aprobarea editiei sau, dupa caz, a reviziei n cadrul ediiei procedurii operaionale Situaia ediiilor si a reviziilor n cadrul ediiilor procedurii operaionale Lista cupriznd persoanele la care se difuzeaz ediia sau, dupa, caz, revizia din cadrul editiei procedurii operaionale Scopul procedurii operaionale Domeniul de aplicare a procedurii operaionale Documentele de referinta aplicabile activitatii procedurale Definitii si abrevieri ale termenilor utilizai n procedura operaional Descrierea procedurii operaionale Responsabiliti si rspunderi n derularea activittii Anexe, nregistrri, arhivri Cuprins Diagrama flux n PO ntocmirea statelor de plat.

1 2 3 4 5 6 7 8 20 21 22 23 24

Anexa 1: Diagrama flux Procedura privind intocmirea statelor de salarii

Modulul III: Delegarea de competente 1. Managementul timpului si delegarea 1.1.Delegarea cu succes 1.1.1 Motive ntemeiate ale delegrii eficiente Exist diverse motive pentru care este bine s delegai n mod consecvent. Muli conductori au dificulti n a ceda sarcini sau responsabiliti. Poate au dobndit experien negativ n acest sens i gndesc, c i aa ei ar putea rezolva mai bine problema respectiv. Poate c nu doresc s rite eventualitatea unei greeli din partea colaboratorului. Pn i dorina de a fi apreciat poate duce la a prefera evitarea delegrii, pentru c cel ce are mult de lucru se simte de multe ori important i semnificativ. Alte impedimente n calea delegrii sunt orgoliul, frica de concuren, obsesia de a avea totul sub control i multe altele. Delegarea corect are ns mult mai multe avantaje dect dezavantaje. n cele ce urmeaz sunt expuse cinci motive bine ntemeiate pentru ca pe viitor s delegai mai mult munc n direcia colaboratorilor. - realizai rezultate mai bune n munc - ctigai timp pentru lucrurile eseniale - v stimulai colaboratoarele i colaboratorii - recoltai apreciere ca persoan conductoare - avei mai puin stress Putei obine rezultate mai bune n munc prin delegare pentru c nu putei fi la fel de bun n toate domeniile. Ct de bun ai fi, exist activiti pe care pur i simplu altcineva le face mai bine. i n aceasta nu este nimic ru, e o ans a dumneavoastr! Este raional ca s v formai o echip de for de munc capabil, pentru astfel prin delegare putei realiza rezultate mai bune. Proiecte mai mari nici nu sunt posibile dect prin combinarea diverselor competene, pe acestea nici nu le-ai putea lua singur n piept. Delegarea v face i pe dumneavoastr s fii mai bun. Delegnd sarcini i rspunderi, avei posibilitatea de a v concentra asupra competenelor dumneavoastr de importan central i astfel s devenii din ce n ce mai bun n abilitile de care dispunei. Timpul liber l putei folosi concentrndu-v asupra prilor tari pe care le dezvoltai, sau v putei aborda punctele slabe. Prin delegare v stimulai colaboratorii. n momentul n care le ncredinai sarcini, le ntrii ncrederea n sine. Stimulai iniiativa proprie i le dai posibilitatea de a-i lrgi continuu abilitile i competenele. Cel ce practic delegarea efectiv, recolteaz recunoatere n poziia sa de factor conductor. Dac tii s delegai efectiv, admiraia celorlali v este garantat. A ti s delegi este o adevrat caracteristic de succes a factorilor de conducere. Prin delegare eficient v putei reduce ncrcarea i stressul. i n final, dar nu n ultimul rnd capacitatea delegrii v servete i igienei psihice, prin evitarea stressului i a fenomenului de burnout. Dac distribuii sarcini ctre colaboratori n mod consecvent, v reducei ncrcarea, ceea ce previne suprasolicitarea. V simplificai viaa i nvai s dai drumul lucrurilor. Toate acestea sunt n favoarea dumneavoastr pe termen scurt i pe termen lung.

1.1.2. Condiiile de baz ale delegrii Pentru a putea delega cu succes trebuie s fie date anumite condiii de baz. Delegarea corect se bazeaz n esen pe urmtoarele patru componente: - ncredere - transparen - comunicare - control i feedback ncrederea formeaz fundamentul unei delegri eficiente. Fr ncredere reciproc pur i simplu nu este posibil delegarea. n sensul abordat aici, ncrederea comport dou aspecte diferite. Pe de o parte ca for de conducere trebuie s avei ncredere n colaboratorii dumneavoastr. Pe de alt parte, pentru o delegare cu succes este necesar ca subordonatul s v ntmpine cu ncredere. Trebuie s v ncredei n colaborator i s avei convingerea c el va putea s rezolve sarcina. Dac v lipsete aceast ncredere, v va fi greu s cedai sarcini. Poate gndii aa: ncrederea e bun, controlul e mai bun. i exact despre aceast muchie de cuit e vorba: controlul este important, mai ales atunci cnd dumneavoastr purtai rspunderea. Dar delegarea nseamn i cedarea prii de responsabilitate. Dac credei c nimeni nu este n stare s rezolve problema dat, atunci delegarea este dinainte condamnat la eec. Pur i simplu nu putei s controlai totul. Nici nu acesta este sensul lucrurilor. Cutai-v persoane capabile i nvai s avei ncredere n ei. Exersai acest lucru, exersai s oferii avans de ncredere ctre alte persoane. Este neaprat necesar ca cei cu care lucrai s v acorde ncredere. Trebuie s avei curajul s le spunei dac o problem v suprasolicit, dac avei nevoie de sprijin sau dac v-a scpat o greeal. Aici depind multe de reacia dumneavoastr. Dac devenii rapid nestpnit sau nerbdtor, nu se poate dezvolta o atmosfer stimulativ. Creai o atmosfer constructiv de deschidere i sprijin i o cultur sntoas n privina greelilor i a criticii. Fr transparen rspunderea proprie de-abia dac e posibil. Cel care urmeaz s preia sarcina dumneavoastr trebuie mai puin s tie exact ce are de fcut, ci nainte de toate el trebuie s tie ce se urmrete prin acea aciune. Hotrtor este ca toi cei implicai s cunoasc obiectivul aciunii. Numai n acest fel putei face ca participanii s participe cognitiv i s aib ansa de a aciona i de a lua decizii de sine stttor. Este nevoie deci de: - Informarea suficient referitor la sarcina de rezolvat, ct i privind tot ce este important pentru rezolvarea ei. - Indicaii clare privind ateptrile dumneavoastr, totodat suficient spaiu de aciune, pentru ca sarcina s poat fi ndeplinit aa cum crede de cuviin cel ce o rezolv, - Informaii despre sensul i scopul sarcinii, pentru numai cel ce cunoate obiectivul l i poate atinge. - Cunoaterea importanei sarcinii n contextul proiectului, pentru numai astfel e posibil ca cei care colaboreaz s vad dincolo de nasul lor. Din pcate muli factori de conducere de coal veche susin prerea c subordonaii nu trebuie s tie multe ei n-au dect s fac ceea ce li se spune. Aceast atitudine are mai de-a face cu o delegare efectiv dect mult mai degrab cu modul de lucru prin distribuire simpl de ordine. n caz ideal, persoanele ctre care delegai problema o ndeplinesc mai bine dect dumneavoastr. i vei realiza acest lucru numai dac avei atitudinea potrivit fa de colaboratori. Dac dai ordine, vei avea subordonai, care n cel mai bun caz vor face exact ceea

ce le spunei. Dac ns avei curajul de a delega, vei avea colaboratori care gndesc mpreun i care dezvolt soluii de sine stttor. Pentru a realiza acest lucru, trebuie s fii pregtii s punei la dispoziie toate informaiile importante i de asemenea s comunicai imediat noile orientri ce se creioneaz n decursul proiectului. Comunicarea este al treilea element al delegrii cu succes. Fr o comunicare deschis i efectiv nu se poate. Comunicarea efectiv nseamn c ne asigurm de urmtoarele aspecte: toate informaiile importante s ajung exact acolo unde este nevoie de ele - toate informaiile sunt nelese efectiv n mod corespunztor inteniilor - pentru a realiza acest lucru, trebuie s dezvoltai un sistem de comunicare funcional. Dac apelai n acest scop la dialoguri personale, la intranetul dumneavoastr, la telefon sau la circulare, rmne la latitudinea dumneavoastr, respectiv a situaiei date n cadrul autoritii din care facei parte. Controlul i feedbackul sunt alte aspecte importante ale unei delegri bune. Dac delegai sarcini, aceasta nu nseamn c nu mai trebuie s v interesai de loc de rezultate. Printre altele trebuie s aflai pentru dumneavoastr dac strategia de delegare pe care ai practicat-o este raional i folositoare, de asemenea i s aflai dac cei implicai au fcut fa n rezolvarea problemei. Este vorba despre un control constructiv sub aspectul elurilor, pe care dumneavoastr ca autoritate, departament sau oficiu le urmrii. Din acest motiv este foarte folositor ca s se elaboreze eluri concrete, n aa fel, nct s se poat vedea rapid dac obiectivele au fost sau nu atinse. n acest mod devine posibil un control relativ lipsit de sentimente i un feedback constructiv. Gndii-v mai nti la faptul c cei cu care colaborai trebuie i ei mai nti s se obinuiasc cu noua rspundere care li s-a ncredinat. Desigur mereu e posibil s se ntmple greeli. ns atunci cnd controlul i critica se fac din perspectiva unor obiective mprtite (comune), exist posibilitatea ca toi s trag nvminte. 1.1.3. Care sunt sarcinile care pot fi delegate? n capitolele de pn acum s-a discutat ndeaproape din ce motive se face delegarea, cum o putei face. Se pune acum ntrebarea de fapt ce anume putei delega i care sunt aspectele crora trebuie s li se acorde mai mult atenie n cazul anumitor sarcini delegate. Ca regul general: delegabile sunt (aproape) toate problemele. Dac luai n considerare activitatea conductorilor autoritilor, vei vedea uor, c foarte multe sarcini ce apar n administraia public pot fi delegate. Delegarea este precedat de o analiz. Pentru ca s v putei decide care sunt sarcinile pe care le putei delega trebuie mai nti s v creai o imagine de ansamblu asupra a tot ce trebuie s rezolvai. Putei face un brainstorming notndu-v toate sarcinile care v vin n minte. n scopul identificrii ntregului spectru de sarcini pe care l avei putei lua n considerare organigrame i regulamentul interior al autoritii, indicaii i ordine. n plus putei elabora un plan sptmnal sau lunar, notnd toate sarcinile pe care le avei. n cadrul acestei analize vei identifica diferite domenii de probleme ca de ex.: - sarcini de rutin, care apar periodic - sarcini unice pe termen scurt - activiti complexe i dificile - pretenii orientate ctre persoana dumneavoastr - aciuni pe care dorii s le desfurai personal n orice eventualitate n fiecare administraie exist sarcini de rutin. Ele se caracterizeaz prin aceea c derularea lor se repet n acelai mod. Majoritatea sarcinilor de rutin le poate delega majoritatea

conductorilor, pentru c indicaiile n acest caz sunt simplu de dat i exist un risc sczut ca ceva s nu reueasc. ns, atenie! Dac delegai ntotdeauna numai aceste sarcini nepretenioase ctre una i aceeai persoan colaboratoare, s-ar putea ntmpla ca pe termen lung s producei frustrare. Exist oameni care sunt dispui s execute pe durat lung aceeai activitate. Dar majoritatea oamenilor se plictisesc repede i la un moment dat ei sunt n mod clar sub-solicitai. Motivaia sufer n egal msur sub efectul sub-solicitrii ca i sub influena suprancrcrii. Acordai deci atenie faptului ca alturi de sarcinile de rutin s gsii mereu pentru fiecare din colaboratori sarcini de rezolvat care i solicit, i provoac - desigur nu zilnic, dar din cnd n cnd. n acest fel v meninei colaboratorii motivai. La orice loc de munc exist sarcini-unicat neprevzute. Se ntmpl de multe ori c ne aterizeaz pe masa de lucru probleme care provoac reacia Ei, asta chiar c nu trebuie s-o fac chiar eu! poate fi vorba de ex. despre vreun email sau scrisori care cer rspuns, documente care trebuie doar ndosariate, dar au ajuns ntr-un fel acolo sau alte sarcini mai mici sau mai mari pentru ndeplinirea crora de fapt nu este nevoie de dumneavoastr. Dac delegai asemenea probleme, de multe ori se pune ntrebarea dac nu cumva delegarea v ia mai mult timp sau e mai complicat dect dac le rezolvai repede singur. Este de mare avantaj dac avei n preajm pe cineva care lucreaz att de independent nct s observe i s rezolve asemenea chestiuni. Aceasta v elibereaz de o grij. Uneori ns este pur i simplu mai eficient s pui mna singur. Cnd e vorba despre delegarea unor sarcini importante i complexe, trebuie s acordm atenie urmtoarelor aspecte. n planul dumneavoastr sptmnal vor mai aprea o serie de sarcini despre care credei c trebuie s le rezolvai personal sau la care inei neaprat s participai. Fac parte dintre acestea: - sarcini complexe care presupun cunotine speciale de profesie - sarcini de prestigiu, - planificri de proiecte cuprinztoare, - sarcini legate de situaii de criz, - alte sarcini. Chiar i aici exist cel puin sarcini pariale, care sunt ntotdeauna delegabile. Dac v inei la curent colaboratorii n mod sistematic i consecvent privind proiectele mari care v stau n fa, dac-i informai nainte de toate despre cele mai importante interdependene, atunci este posibil delegarea chiar a unor probleme complexe i dificile. n acest caz este bine s formulai mpreun cu colaboratorul obiective pariale foarte concrete i s revenii cu ntrebri privind eventuale complicaii care pot emerge sau dac cumva este nevoie eventual de vreun sprijin. E bine s o facei nu cu aer de control ci mai degrab n mod interesat i gata de a ajuta dar nu v impunei. Dup cum am mai spus, trebuie s-i acordai colaboratorului o doz de ncredere. Cum s tratai sarcinile care sunt legate de persoana dumneavoastr? Poate fi vorba de ex. despre invitaii la recepii, scrierea unor articole de specialitate sau solicitri ce vi se adreseaz pentru a ine conferine, sau altele asemntoare. De regul acestea sunt sarcini pe care trebuie s le rezolvai personal, pentru c suntei solicitat ca atare. Dar i aici exist cteva posibiliti de a face ca alte persoane s le execute n locul dumneavoastr. Aa de ex. se poate ca odat s trimitei pentru a v ine locul un reprezentant sau un colaborator care conform convingerii dumneavoastr este calificat n problema respectiv i pe care ai dori s-l stimulai i s-l avansai. Desigur aceste lucruri trebuie decise de la caz la caz. n fiecare caz trebuie s selecionai cu grij persoana care preia sarcina

dumneavoastr , pentru c un rezultat nesatisfctor se poate reflecta n mod negativ asupra persoanei dumneavoastr. La sarcinile pe care dorii s le rezolvai personal, avei n vedere urmtoarele. Sunt n discuie sarcini pe care pur i simplu le-ai face cu plcere. Alegei cu grij aceste activiti, pentru c nu vrei s avei prea mult de lucru. Ne poate cdea uneori greu s lsm pe altcineva s fac un lucru pe care l-am face cu plcere noi nine, mai ales dac n general ne iubim munca. Totui se impune necesitatea unei selecii. ntocmii-v clar lista de prioriti a obiectivelor pe care s le mai atingei i alegei apoi cu atenie lucrurile pe care le vei rezolva personal. Numai n acest fel putei s evitai surmenajul. 1.1.4. Importana delegrii sub aspectul managementului de timp Dac ne preocupm de tema delegrii, nu putem evita s ne ocupm i de cea a managementului de timp. Delegarea de sarcini constituie un aspect important al managementului de timp. Invers, se poate spune, c un management de timp reuit presupune delegarea cu succes a sarcinilor. Delegarea i managementul timpului se gsesc ntr-o relaie de interdependen indisolubil. Din acest motiv, n cele ce urmeaz delegarea de sarcini se va discuta sub aspectului managementului de timp. Managementul timpului const n capacitatea de a folosi cel mai bine timpul ce st la dispoziie. Managementul timpului trateaz problemele ce emerg atunci cnd un numr mare de sarcini trebuie rezolvate ntr-un cadru de timp limitat. Managementul timpului cuprinde o serie de strategii i tehnici. De fapt termenul de management al timpului (self-management) nu este cel mai potrivit, pentru c timpul trece orice am face. Esenial este cnd vorbim de managementul timpului, de fapt managementul comportamentului nostru. Cnd vorbim despre managementul timpului, vorbim de fapt despre n primul rnd despre o form a managementului de sine. n fond, managementul timpului, respectiv managementul de sine const n evaluarea sarcinilor sub aspectul modului cum le tratm. Acest principiu de baz este ilustrat n figura de mai jos.

A se analiza obiectivele/sarcinile

da

Obiectiv/sarcin neaprat necesar?

nu

eliminare

da

Se impune ca eu s fiu activ pentru realizare?

nu

delegare

da

Lucrez n mod potrivit asupra sarcinii/obiectivului?

nu

raionalizare

Tema managementului de timp se dezbate deseori sub diverse aspecte, ca de ex. obiective, consideraii globale, prioriti, plan, motivaie. Privind managementului de timp din perspectiva delegrii, se constat c stabilirea prioritilor constituie un domeniu foarte important. n cele ce urmeaz se discut unele tehnici de stabilire de prioriti. Cnd se stabilesc prioriti, aceasta const n a analiza sarcinile n ceea ce privete importana i urgena lor. Sarcinilor li se atribuie deci prioriti. Ordinea de prelucrare a sarcinilor rezult din nivelul de prioritate. n efortul de stabilire a prioritilor, urmtoarele tehnici s-au dovedit a duce la reuit. a) Metoda ABC La aceast metod toate sarcinile se ncadreaz n trei categorii. Analiza conduce la urmtoarea clasificare: A = foarte important, prioritate ridicat B = prioritate mijlocie C = prioritate redus b) Principiul Pareto; denumit i metoda 80 : 20 Aceast metod de analiz provine de la Vilfredo Frederico Pareto. Ea afirm c n 20% Din timpul ce st la dispoziie pot fi rezolvate 80% din sarcinile ce ne stau n fa. Restul de 20% de sarcini necesit 80% din timpul prevzut. Toate sarcinile trebuie analizate i

prioritizate din perspectiva acestui principiu. n urma acesteia trebuie s nu ne mai ocupm de problemele care nu aduc plusvaloarea corespunztoare. n loc deci, de a ne strdui s rezolvm 100% sarcinile, ne concentrm s ndeplinim 80% dintre ele n mod intit, ceea ce se poate realiza n doar 20% al cadrului de timp i de munc. Pentru ilustrare un exemplu obinuit: 80% din rezultatele tuturor dezbaterilor se obin n 20% din timpul afectat edinelor. Figurativ, metoda Pareto poate fi ilustrat dup cum urmeaz.

Regula 80 : 20 sau: Principiul Pareto Timp 20 % Rezultate 80 %

80 %

20 % Timp Rezultate

c) Principiul Eisenhower Aceast metod i are originile la fostul preedinte american Dwight D. Eisenhower. n baza ei, se face diferena ntre lucrurile importante i neimportante, respectiv cele urgente de cele care nu sunt urgente. Toate sarcinile se distribuie pe baza criteriului importanei i al urgenei n patru ptrate. Sarcinile din ptratul neimportant/ne-urgent se ignor. Axa Y descrie importana sarcinii. Cu ct mai sus se regsete o sarcin, cu att mai important este. Dac se regsete n partea de jos, ea este neimportant. Axa X ilustreaz caracterul de urgen al sarcinii. Dac o sarcin se regsete n partea dreapt, ea este urgent. Dac se regsete mai n stnga, ea este mai puin urgent. Rezult astfel patru posibiliti de combinare a factorilor importan i urgen. Fiecrei sarcini i se atribuie un anumit mod de prelucrare.

Acest lucru se ilustreaz dup cum urmeaz: Sarcini B I M P O R T A N A a se programa sau a se delega sarcini A a se rezolva imediat

Sarcini C Coul de hrtie delegare

URGENA d) Managementului de timp de generaia a 4.-a La aceast metod, cvadranii Principiului Eisenhower se schimb ntre ei. Ideea de baz a acestei metode stau sistemul de valori, elurile i idealurile, imaginaia i voina oamenilor Conductorului se concentreaz prin capacitate vizionar, intuiie, selectare i exploatarea potenialelor. Aceste abiliti conduc la o aciune pro-activ i la dezvoltarea de organizaii care nva. Pro-activ nseamn c aciunile nu sunt doar reacii la solicitri, ci ele devin posibile prin crearea pe baza principiilor proprii de anse de aciune i de perspective pentru viitor. Acest lucru nu este posibil dect ntr-o organizaie care nva continuu , n care se ndeplinesc sarcini care pregtesc, care ncheag obiective, care construiesc, care dezvolt structuri.
Spre deosebire de metodele enumerate mai sus, care sunt elaborate mai degrab pentru uzul de zi cu zi, instrumentul de planificare de generaia a patra propune o sub-structurare sptmnal a sarcinilor.

urgent I: i m p o r z a n t i Sarcini A II.

ne-urgent Sarcini B

Crize, cauze urgente, proiecte cu termene, stabiliri de termene, etc. ntrebare: Ce anume trebuie fcut imediat? (se face imediat sau se deleg imediat) III: Sarcini C

Prevenire, identificarea de noi potenialuri, analize de risc, dezvoltarea de noi obiective, viziuni i imagini-ghid, dezvoltare de reea ntrebare: Ce se dorete a fi fcut? (se face sau se deleg) IV: 0

c h t w i c h t i g

Coresponden, convorbiri telefonice, rapoarte, ntreruperi, alte sarcini ntrebare: Ce s nu fac acum respectiv ce s nu face eu acum? (se face mai trziu, respectiv se deleg acum sau mai trziu)

Lucruri obinuite, anumite corespondene, apeluri telefonice, altele ntrebare: Care sunt lucrurile total lipsite de importan? Ce trebuie ignorat? (nu se face nimic)

Prin reducerea lucrrilor/sarcinilor din cvadranii III i IV ctigai timp mai mult pentru activitile din cvadranii I i II. Dup reaezarea corespunznd metodei time-management generaia a 4-a cvadranii dumneavoastr ar putea arta dup cum urmeaz:

cvadrant II cvadrant I

cvadrant III

cvadrant IV

n concluzie, se poate spune c delegarea de sarcini trebuie ntotdeauna s fie precedat de analiza activitilor. Independent de metoda de evaluare aleas, decizia privind ntrebarea referitoare la a se putea a trebui delegat sau nu o sarcin, depinde n mod hotrtor de prioritizarea ei. Delegarea corespunztoare i reuit este un factor important i sub aspectul managementului de timp. Un time-management bun presupune delegarea reuit, iar delegarea bun este o expresie a administrrii reuite a timpului.

Anexa I Criterii pentru o delegare reuit 1. Este foarte important a se face delegarea n mod ct posibil de timpuriu. n momentul n care tii care sunt problemele de rezolvat, punei-v ntrebarea care dintre ele pot fi i trebuie s fie delegate. 2. Cu ocazia delegrii avei n vedere abilitile i capacitatea colaboratorilor/colaboratoarelor (angajailor). Pentru rezolvarea competent a sarcinilor delegate trebuie s selectai numai colaboratori care sunt n stare s le duc la bun sfrit. De asemenea, colaboratorii respectivi trebuie s dispun de capaciti nc libere. 3. Cu ocazia delegrii avei n vedere i motivaia colaboratorilor. Celui care este motivat i caut sarcini i provocri noi, este bine s i se ncredineze sarcini noi suplimentare. Delegarea este n acelai timp o posibilitate de stimulare a colaboratorilor i de calificare a lor pentru sarcini viitoare mai pretenioase. 4. Pe ct posibil delegai sarcini sau lucrri complete. Evitai delegarea unor sarcini izolate. 5. Explicai colaboratorilor dvs. relaiile dintre sarcinile delegate. Este bine s facei referire la caracterul de durat sau de unicitate al delegrii. 6. Sarcinile de acelai fel este bine s fie delegate permanent pe ct posibil aceluiai colaborator. 7. Asigurai-v de aspectul c acei colaboratori crora intenionai s-le delegai sarcinile, sunt n stare respectiv doresc s o preia. 8. S nu vi strecoare greeala de a delega n acelai timp i n mod independent indiferent din ce motiv - aceeai sarcin ctre doi colaboratori. 9. Cu ocazia delegrii trebuie neaprat s se manifeste grija ca simultan cu delegarea sarcinii s fie transferate i competenele necesare pentru ndeplinirea ei. 10. Oferii-le colaboratorilor instruciuni i informaii ct se poate de precise i complete despre sarcina ce le revine i verificai dac problema delegat a fost neleas exact. Colaboratorii pot s fac numai ceea ce le-ai spus, nu ceea ce v-ai imaginat n legtur cu executarea sarcinii. Clarificai semnele de ntrebare. 11. Un aspect foarte important n decursul delegrii este s explicai sensul i scopul aferent sarcinilor. Acest lucru stimuleaz motivaia colaboratorilor i concretizeaz obiectivul urmrit n decursul executrii. 12. n situaia delegrii unor sarcini cu caracter mai complex sau foarte cuprinztor este de ajutor s se distribuie sarcina delegat eventual sub form scris. 13. Lucrri complexe i cuprinztoare, precum i sarcinile noi, se deleg cel mai bine innd cont de urmtoarele reguli: a) pregtii colaboratorul pentru noile sarcini. b) Explicai sarcinile ce se deleg n mod detailat i complet. c) Eventual facei o demonstraie practic sau explicai cum ai proceda dumneavoastr. d) Permitei colaboratorului s imite munca i corectai-l la nevoie. e) Lsai-l pe colaborator s execute munca i controlai-l periodic, respectiv solicitai s vi se prezinte rezultatele intermediare.

14. Stabilii termene de scaden. Convenii cu colaboratorii dvs. asupra termenelor. Evitai termenele nerealist de strnse, de-asemenea i pe cele nefiresc de largi. Clarificai n mod asumat ce trebuie ncheiat pn cnd. Reinei pe ct posibil n scris termenele de scaden, i pe cele intermediare. 15. La delegarea sarcinilor mai pretenioase sau a unor proiecte ntregi este de multe ori indicat de a se califica angajatul pentru problema respectiv nou. Formarea profesional continu trebuie s se situeze n timp aproape de delegarea noii sarcini. 16. Este important pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii delegate, ca angajatul s aib acces la toate informaiile necesare. Avei grij, ca toate acele informaii s fie disponibile. 17. Nu intervenii n derularea sarcinii fr un motiv important sau urgent. Dac o facei, anulai delegarea. 18. Transmitei colaboratorilor mereu sentimentul c n caz de ntmpinare de dificulti pot apela la dvs. pentru sfat i sprijin. 19. Convenii cu colaboratorul asupra unor termene la care s fii informat despre modul cum progreseaz munca desfurat. Convenii de-asemenea asupra faptului, ca n situaii n care intervin evenimente neprevzute care afecteaz serios activitatea, trebuie s fii imediat informat. 20. Controlai rezultatul sarcinii transferate i informai imediat colaboratorul despre rezultatul verificrii. 21. Dac munca este dus la bun sfrit, nu uitai s ludai colaboratorul. Dac avei obiecii referitoare la prestaie, exercitai critic constructiv a punctelor slabe i a eecului.

Anexa II Exerciiu Motive pentru delegare

Apreciai ct la sut dintre manageri ar aprecia motivele enumerate mai jos drept foarte importante sau moderat importante Motive pentru delegare Dezvoltarea de abiliti i a ncrederii n sine a colaboratorilor/colaboratoarelor Crearea pentru colaboratori a posibilitii de a trata problemele rapid mbuntirea deciziilor pe baza apropierii de problem Creterea angajamentului colaboratorilor ntr-o anumit problem A face ca munca s devin mai interesant pentru colaboratori. Reducerea ncrcrii managerului n scopul utilizrii mai eficiente a timpului. Pentru satisfacerea superiorilor care solicit mai mult delegare. Descrcarea de sarcini neplcute. Altele: (v rog s le numii) Altele: (v rog s le numii) Altele: (v rog s le numii) Valori procentuale

Anexa III. Directive pentru delegare

n care dintre cazuri este indicat delegarea?

Sarcina poate fi rezolvat mai bine de ctre colaborator (calitate) Sarcina este urgent, dar nu de prioritate ridicat (descrcare) sarcina este important pentru cariera colaboratorului/colaboratoarei (promovare) sarcina este adecvat capacitii colaboratorului (provocare) delegarea de sarcini mbucurtoare i de sarcini neplcute (corectitudine) sarcini care nu fac parte din miezul sarcinilor superiorului (rol)

Cum s se fac delegarea? Comparai pentru aceasta criteriile unei delegri reuite

Sarcini suplimentare ale delegrii A se informa ceilali colaboratori despre delegarea ce a avut loc Progresul sarcinii delegate se controleaz n mod adecvat Grija ca informaiile necesare pentru ndeplinirea sarcinii delegate s fie obinute de ctre colaborator Sprijin i ajutor dar fr retragerea delegrii A se nva din greeli

Anexa IV: Lista de control Delegarea reuit Partea I: Consideraii premergtoare Avei reineri profunde n raport cu delegarea? Ai efectuat un bilan al activitilor dvs. i ai verificat care dintre sarcinile dvs. ar putea fi delegate n scopul creterii efectivitii dvs.? Avei ncredere n colaboratorii/colaboratoarele dvs.? tii exact care dintre sarcinile dvs. vrei s le delegai? Este clar pentru dvs. care obiectiv se leag de care dintre sarcini? Avei cunotin ce fel de abiliti i cunotine sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor respective? Suntei contient de cunotinele i abilitile colaboratorilor dvs.? cine ce poate? V-ai pus ntrebri n legtur cu cel mai potrivit moment pentru delegarea sarcinii respective? i ai prevzut timpul necesar pentru delegare? da parial nu Observaii

Partea II: Stabilirea domeniului delegrii Ai decis asupra ntrebrii: care sunt sarcinile pe care vrei s le delegai? Ai analizat ce fel de abiliti i cunotine sunt necesare pentru rezolvarea problemelor concrete? Cunoatei exact proporiile i limitele sarcinilor de delegat? V-ai edificat asupra aspectului privind obiectivele legate de aceste sarcini? Partea III: Selectarea colaboratorilor Ai selectat unul sau mai muli colaboratori pentru a li se delega sarcini? V sunt cunoscute cunotinele concrete i abilitile acestor colaboratori i cunoatei competenele de care ei dispun? Ai selectat pentru fiecare dintre sarcini pe acel colaborator care sub aspectul cunotinelor i al abilitilor este cel mai potrivit pentru rezolvare problemei date? Ai verificat dac cel pe care lai ales pentru o sarcin dispune de capacitate sub aspectul volumului de munc cu care este deja ncrcat? Colaboratorii selectai mai au nevoie nainte de transferul sarcinii asupra lor de vreo pregtire ca de ex. un curs de formare continu? Dispunei de un plan alternativ pentru cazul n care colaboratorul selectat nu ar putea s preia sarcina?

da

parial

nu

Observaii

da

parial

nu

Observaii

Partea IV: Convorbirea despre delegare Ai reflectat asupra ntrebrii legate de cel mai potrivit moment pentru desfurarea discuiei de delegare? tii cum s v ngrijii de o atmosfer pozitiv i relaxat de discuie i cum s motivai colaboratorul n direcia sarcinii ce urmeaz a i se delega? Ai descris sarcina i obiectivele ce trebuie atinse n mod cuprinztor i clar? Ai explicat colaboratorului motivele (fundalul) i i este cunoscut importana sarcinii n contextul general? Ai comunicat colaboratorului motivele ce v-au determinat ca s-l alegei pe el pentru aceast sarcin? Ai discutat mpreun cu colaboratorul vizat toate obiectivele pariale i ai definit toate Milestones i Benchmarks? Sunt create toate condiiilecadru pentru ndeplinirea n toat regula a sarcinii i ai discutat acest aspect cu colaboratorul? Ai explicat colaboratorului, c i se vor pune la dispoziie responsabilitile, mputernicirile i competenele corespunztoare? A obinut colaboratorul toate informaiile necesare de care are nevoie? Ai discutat de pe acum toate dificultile i sursele de eroare ce se ntrevd pentru a le putea evita de pe acum? Ai dat de neles c suntei disponibil n caz de ntrebri

da

parial

nu

Observaii

suplimentare sau probleme ivite pe parcurs? Ai vorbit despre modul cum se va desfura munca i despre controlul succesului? Ai putut n decursul convorbirii s v asigurai dac problema a fost neleas? Avei impresia c angajatul abordeaz sarcina nou cu motivaie? Sunt clar stabilii termenii de scaden (pentru rezultate intermediare, respectiv finale)? tie colaboratorul ce are de fcut n cazul cnd constat c sarcina nu poate fi rezolvat n termenul convenit? Partea V: Controlul i feedback-ul Ai lsai colaboratorului o anumit libertate de aciune n rspundere proprie pentru ndeplinirea sarcinii delegate simultan cu controlul exercitat? Reuii s implicai colaboratorul n procesul de control n aa fel nct el s nu aib impresia c intervenii? Suntei informat nu numai la termenele convenite despre modul cum colaboratorul se descurc cu problema respectiv? A fost nevoie de intervenie la momentul critic cnd aciunea amenina s dea n eec i rezultatul n ansamblu a fost periclitat? Au fost lucrrile ncununate de succes i rezolvate efectiv, respectiv au fost atinse obiectivele propuse? da parial nu Observaii

V-ai ludat colaboratorul pentru munca reuit i ai exprimat mulumirile corespunztoare? Ai analizat mpreun cu colaboratorul motivele atingerii obiectivului respectiv motivele devierii de la obiectiv? n caz de reclamaii ai cntrit lipsurile i eecurile n mod constructiv? Ai fost permisiv la critica viznd comportamentul dvs. de conductor? Ai putut s privii constructiv critica adresat comportamentului dvs. de conductor? Ai evaluat mpreun cu colaboratorul care sunt experienele i noile nvminte pe care le-ai dobndit? Au fost discutate i convenite eventuale posibiliti de mbuntire pentru viitor? Ai putut eventual dvs. prin intermediul delegrii sarcinilor s nvai ceva? Ce anume? Comunicare? Comportament de conductor? Colaboratori?

Anexa V: Trecerea n revist a celor mai importante ntrebri pe tema delegrii ntrebare CE este de fcut? Sarcini, sarcini pariale, proiecte, msuri, rezultat, dificulti CINE s o fac? competen, capacitate, experien, apreciere valoric, ncredere, promovare N CE SCOP se face? Sensul i scopul acestei sarcini, informaii de context, elucidarea contextului general, ce se ntmpl dac sarcina nu e ndeplinit sau e prost ndeplinit? CUM s se procedeze? Prescripii, directive, indicaii, recomandri, valori ale experienei, informaii, costuri etc. CU CE? Mijloace auxiliare, documentaie, planuri, acte, Sprijin intern i/sau extern CND? Cnd trebuie nceput lucrul? Pn cnd el trebuie ncheiat? Termene intermediare, control i sprijin Observaii

Modulul IV: Managementul riscului 1. Managementul riscului 1.1. Riscul n activitatea de management 1.1.1. Definirea riscului i categoriile de riscuri 1.1.1.1. Definirea riscului Riscul reprezint orice eveniment, aciune situaie sau comportament cu impact nefavorabil asupra capacitii entitii publice de a realiza obiectivele. 1.1.1.2. Categorii de riscuri a. riscuri de organizare: n aceast categorie se includ riscuri produse ca urmare a lipsei unor responsabiliti precise; insuficienta organizare a resurselor umane; documentaie insuficient i neactual b. riscuri operaionale Se ntlnesc n situaia nenregistrrilor n evidenele contabile; pstrarea i utilizarea necorespunztoare a arhivei; lipsa unui control asupra operaiunilor cu risc ridicat. c. riscuri financiare Constau n pli nesecurizate; nedetectarea operaiunilor cu risc financiar. d. riscuri generate de schimbri legislative, structurale, manageriale etc. 1.1.1.3. Componentele riscului Componentele riscului sunt: - probabilitatea de apariie; - nivelul impactului, respectiv gravitatea consecinelor i durata acestora. 1.1.2. Scopul analizei riscului i fazele analizei riscului Analiza riscurilor reprezint o etap important i are drept scop: - s identifice pericolele ce pot aprea n structura auditat; - s identifice dac este organizat controlul intern i dac acesta rspunde nevoilor de prevenire, eliminare sau minimizare a pericolelor; - s evalueze structura controlului intern al entitii. Fazele care trebuie urmrite n analiza riscurilor sunt urmtoarele: - analiza activitii entitii auditate; - identificarea i evaluarea riscurilor inerente; - verificarea existenei controalelor interne, a procedurilor de control intern precum i evaluarea acestora; - evaluarea punctelor slabe, cuantificarea i mprirea lor pe clase de risc. 1.1.3. Msurarea riscurilor Msurarea riscurilor depinde de probabilitatea de apariie a riscului i de gravitatea consecinelor evenimentului. Pentru realizarea msurrii riscurilor, se utilizeaz drept instrumente de msurare, criteriile de apreciere. Msurarea probabilitii Criteriile utilizate pentru msurarea probabilitii de apariie a riscului, sunt: a) aprecierea vulnerabilitii entitii; b) aprecierea controlului intern. Probabilitatea de apariie a riscului variaz de la imposibilitate la certitudine i este exprimat pe o scar de valori pe trei niveluri: - probabilitate mic; - probabilitate medie; - probabilitate mare. a) Aprecierea vulnerabilitii entitii

Pentru a efectua aprecierea, auditorul va examina toi factorii cu inciden asupra vulnerabilitii domeniului audiabil, cum ar fi: - resursele umane; - complexitatea prelucrrii operaiilor; - mijloacele tehnice existente. Vulnerabilitatea se exprim pe trei nivele: - vulnerabilitate redus; - vulnerabilitate medie; - vulnerabilitate mare. b) Aprecierea controlului intern Aprecierea controlului intern se face pe baza unei analize a calitii controlului intern al entitii, pe trei niveluri: - control intern corespunztor; - control intern insuficient; - control intern cu lipsuri grave. Msurarea gravitii consecinelor evenimentului (nivelul impactului). Nivelul impactului reprezint efectele riscului n cazul producerii sale i se poate exprima pe o scar de valori pe trei niveluri: - impact sczut; - impact moderat; - impact ridicat. 1.1.4. Registrul de riscuri i componentele sale Registrul de riscuri este un tabel cu riscurile care au fost identificate; coninutul acestuia are tendina de a crete responsabilitatea examinrii periodice i gestionrii permanente a tuturor riscurilor. Componente eseniale: obiectivul, riscul, responsabilul, impactul, probabilitatea i expunerea aferente unui risc inerent, aciunea de ameliorare i stadiul acelei aciuni, impactul, probabilitatea i expunerea aferente unui risc rezidual. Componente suplimentare: Data la care a fost revizuit ultima dat fiecare risc; legturi cu (dependente de) principalele obiective de activitate; istoria fiecrui risc; culori n conformitate cu expunerea inerent i rezidual Conducerea fiecrei organizaii trebuie s aib o ierarhie a obiectivelor la fiecare nivel i subunitate, pn la obiectivele operaionale individuale. Riscul inerent i rezidual Riscul inerent este expunerea la un risc specific fr a se lua n considerare nici o msur pentru gestionarea sau reducerea acestuia. Riscul rezidual este expunerea la un risc specific dup ce s-a luat n considerare msura luat pentru gestionarea sa, presupunnd c msura este eficient. 1.2. Consideraii asupra mediului de control intern i asupra evalurii riscului 1.2.1. Mediul de control Pentru a nelege mai uor aceste aspecte, prezentm n detaliu componentele sistemului de control intern i factorii cheie ce influeneaz aceste componente dup modelul COSO:

1.2.1.1. Oamenii i controlul intern Proiectarea sistemului de control intern nu este doar un exerciiu intelectual. Cei ce proiecteaz sistemul de control intern trebuie s fie contieni c sistemul va fi operat de oameni i c oamenii vor fi afectai de el. Misiunile de control influeneaz aciunile oamenilor; mecanismele de control nu dicteaz absolut aciunile oamenilor. Oamenii trebuie s fie influenai pozitiv pentru a respecta sistemul nu dominai de ameninri n cazul unui comportament negativ. n toate organizaiile, managementul trebuie s fie atent la orice semnal ce indic probleme n mediul de control organizaional. Aceast atenie nu trebuie transformat ntr-o atmosfer de suspiciune; ns nici un semnal nu trebuie ignorat. Elementele care influeneaz mediul de control i la rndul lor sunt influenate de el sunt: filozofia i stilul de management; integritate i valori etice i angajamentul pentru competen. Filozofia i stilul de management afecteaz modul n care este condus o organizaie i dicteaz tipurile de risc pe care i le asum i, astfel, impactul su asupra sistemului de control intern. Demonstrarea integritii i valorilor etice ale managementului este critic pentru calitatea sistemului de control intern. Managementul trebuie s evite abordarea gen f ce zice popa, nu ce face popa n afaceri. Managementul nu poate atepta un nivel mai nalt de integritate dect cel demonstrat prin aciunile proprii. Oamenii trebuie s fie competeni pentru a-i ndeplini sarcinile. Competena deriv din studii i din pregtire profesional. Acestea sunt dou lucruri diferite. Studiile au caracter conceptual i abordeaz teoria general. Pregtirea profesional este specific organizaiei. 1.2.1.2. Slbiciunea uman Oamenii: - nu neleg ntotdeauna instruciunile date; - nu i ndeplinesc ntotdeauna atribuiile conform instruciunilor, sau - nu comunic mereu cu ceilali, incluznd aici oferirea de instruciuni adecvate. Proiectarea i comunicarea sistemului de control intern trebuie s ia aceti factori n considerare. Un sistem proiectat adecvat va direciona oamenii ctre rezultatele dorite cu ndrumare bine enunat; sistemul necesit feed-back din partea celor ce i vor ndeplini responsabilitile. Oamenii din trane adesea dein viziuni interne ce pot face procesul mai eficace i eficient. n plus, aceti oameni sunt de obicei primii care identific circumstanele n schimbare ce neag valoarea procedurilor existente i cer modificri sau examinri pentru a face fa noilor condiii. Sistemele de control intern includ Politici i practici de resurse umane ca subcomponent a mediului de control. Aceste politici i practici contribuie la asigurarea faptului c personalul competent este angajat, pregtit, remunerat i promovat corespunztor. Pertinena verificrilor experienei angajailor i aciunile de remediere la plecare conform politicilor i practicilor aprobate, sunt caracteristici ale acestor mecanisme de control. Fidelizarea angajailor i criteriile de promovare, evaluarea performanei, codul etic i alte linii directoare de comportament contureaz un mediu de control ce ncurajeaz diversitatea contribuiei fr anarhie organizaional. Nu este o idee nou aceea ca angajaii trebuie s i cunoasc responsabilitile i limitele de autoritate. Angajaii trebuie s tie ce sunt autorizai s fac i unde nceteaz autoritatea lor. n aceeai msur, trebuie s cunoasc responsabilitile ce corespund autoritii lor.

1.2.2. Evaluarea riscului Evaluarea riscului nseamn identificarea i analiza evenimentelor i condiiilor (riscurilor) ce pot mpiedica atingerea obiectivelor entitii. Printr-o evaluare adecvat, entitatea poate determina modalitile de reducere sau de eliminare a impactului acestor riscuri. 1.2.2.1. Categorii de obiective Obiective operaionale: se refer la standardele create pe plan intern de eficien i eficacitate operaional. Obiective financiare: sunt stabilite n afara entitii i tind s fie o povar egal asupra tuturor entitilor; rezultatele financiare sunt n legtur cu obiectivele operaionale. Obiective de conformitate: sunt stabilite n afara entitii, dar abilitatea de a ndeplini standardele stabilite se afl n activitatea de control a entitii, aadar entitatea i stabilete obiectivele pe baza standardelor stabilite n exterior. Aceste standarde includ practici corecte de creditare, protecia muncii i a sntii, protecia mediului, concediul medical .a.m.d. 1.2.2.2. Suprapunerea obiectivelor n multe cazuri, obiectivele se suprapun ceea ce nseamn c deservesc mai multe scopuri. Fiecare obiectiv are riscurile sale i ramificaiile fiecrui risc trebuie luate n consideraie pentru a asigura ndeplinirea obiectivului. 1.2.2.3. Criterii pentru evaluarea obiectivelor Evaluarea riscului este examinarea posibilitilor de a nu atinge obiectivele entitii. n evaluarea riscului, un numr de criterii trebuie aplicate obiectivelor. Obiectivele trebuie s fie astfel: - complementare i relaionate Dac obiectivele nu se completeaz reciproc, primul risc este deja identificat. Obiectivele contradictorii conduc la eecul unuia sau al amndurora. Legtura dintre obiectivele entitii este mijlocul principal de asigurare a obiectivelor complementare. Legturile trebuie s fie att pe orizontal ct i pe vertical n interiorul organizaiei adic, obiectivele prilor subordonate organizaiei trebuie s se potriveasc cu obiectivele nivelurilor superioare ale entitii. n aceeai msur, obiectivele de marketing trebuie s fie corelate cu obiectivele de producie. - compatibile cu capacitile i prospeciile entitii Obiectivele trebuie s fie compatibile cu capacitile i prospeciile entitii, altfel sunt condamnate s eueze din start. Dac resursele nu sunt disponibile sau dac obiectivul vizat depete ateptrile rezonabile, inevitabil exist un risc asociat obiectivului ntruct acesta este de neatins nc dinainte de a ncepe. - compatibile cu obiectivele i funciile unitilor operaionale Obiectivele unei entiti trebuie s fie n concordan cu cele ale unitilor sale operaionale i cu funciile entitii, i obiectivele acestor subuniti cu cele de la nivelul entitii. Dac o entitate nu ia n consideraie obiectivele subunitilor subunitilor sale, obiectivele ce intr n conflict la nivel subordonat probabil vor eua. De asemenea, orice obiective stabilite la nivel de entitate ce intr n conflict cu obiectivele subunitilor vor avea probleme de execuie la nivelul subordonat. 1.2.2.4. Obiectivele entitii Obiectivele entitii ar trebui s fie: - defalcate n sub-obiective - complementare cu strategia general a organizaiei i

- legate de activitile entitii Aceste afirmaii par evidente, ns necesit o continuare. Obiectivele deriv din strategii largi. Sub-obiectivele sunt legate de activitile subunitilor n care vor fi ndeplinite obiectivele. Sub-obiectivele include stabilirea de scopuri i se pot face referiri la linii de produs, marketing, finane i obiective de profit. Din nou, aceste obiective sunt clasificate ca operaionale (eficien i eficacitate), de raportare financiar i de conformitate. Obiectivele operaionale se pot referi fie la forele specifice ale pieei sau la programele de producie ntr-o unitate pentru a ndeplini scopul entitii de a obine profit. Obiectivele de raportare financiar fiind stabilite n exterior sunt n general aceleai la toate nivelurile. Obiectivele de conformitate sunt de asemenea standarde externe i sunt aceleai pentru uniti, entitate i competiie. 1.2.2.5. Managementul schimbrii Anumite circumstane necesit o atenie special. Toate elementele schimbrii constituie riscuri pentru ndeplinirea obiectivelor entitii. Cu toii suntem contieni c schimbarea este un risc constant i unul care accelereaz constant. Managementul schimbrii este un aspect extrem de important al evalurii riscului i este critic pentru o entitate avnd un control intern efectiv. Elementele schimbrii sunt ntr-o lupt continu cu obiectivele planificate ale organizaiei.

Studiu de caz: Procedura perationala privind managementul riscului

Entitatea _____________ Compartiment Management PROCEDURA OPERATIONALA PRIVIND MANAGEMENTUL RISCULUI Ediia: 1 Nr.de ex. difuzate: 5 Revizia: Nr.de ex. :

Cod: P.O. _____

Page 25 of 116 Exemplar nr.: 1

1. Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea si aprobarea editiei sau dupa caz, a reviziei n cadrul editiei procedurii operationale Elemente privind responsabilii/ operatiunea 1 Elaborat Verificat Aprobat Numele si prenumele 2 Functia 3 Sefi compartimente Manager adjunct Manager/Director Data 4 Semnatura 5

1.1. 1.2. 1.3

2. Situatia editiilor si a reviziilor n cadrul editiilor procedurii operationale Data de la care se Componenta revizuita Modalitatea Editia/ revizia aplica prevederile reviziei n cadrul editiei editiei sau reviziei editiei 1 2 3 4 2.1. Editia 1 x x 2.2. Revizia 1 2.3 Revizia 2 3. Lista cuprinzand persoanele la care se difuzeaza editia sau, dupa caz, revizia din cadrul editiei procedurii operationale
Scopul difuzarii Exemplar nr. Compartiment Nume si prenume Data primirii

Functia

Semnatura

1
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Aplicare Evidenta Arhivare Informare

2
1 2 3 4

3
Toate compartimentele Secretariat Registratura Arhiva Management/

4
Sefi compartimente Secretar Arhivar Manager /

3.5.

Alte scopuri

Consiliul Director/ Consiliul de Administratie Audit

Membrii Consiliul Director / Consiliul de Administratie Auditor

4. Scop Scopul general Procedura operationala este menita sa contribuie la atingerea eficienta a obiectivelor entitatii prin cresterea performantei si la crearea unui cadru comun pentru aplicarea principiilor de buna practica selectand cele mai eficiente metode. Scopuri specifice 4.1. Stabileste modul de realizare a activitatii, compartimentele si persoanele implicate n activitatea de gestionare a riscurilor n cadrul operatiunilor de management al riscului 4.2. Da asigurari cu privire la existenta documentatiei adecvate derularii operatiunilor de management al riscului; 4.3. Asigura continuitatea activitatii, inclusiv n conditii de fluctuatie a personalului, n cadrul operatiunilor de management al riscului; 4.4. Sprijina auditul si/sau alte organisme n actiuni de auditare si/sau control, iar pe manager, n luarea deciziei, n cadrul operatiunilor de management al riscului 4.5. Scopul acestei proceduri este gestionarea unitar i eficient a riscurilor la nivelul entitatii precum i ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri. 5. Domeniu de aplicare a procedurii operationale Procedura este obligatorie, dup aprobare, pentru tot personalul de conducere/coordonare din cadrul entitatii n cadrul procesului de implementare a managementului riscului. Procedura se utilizeaz de ctre toate compartimentele din cadrul entitatii, n scopul gestionrii riscurilor care pot afecta atingerea obiectivelor generale ale entitatii i a obiectivelor specifice ale compartimentelor din cadrul instituiei. 6. Documente de referina aplicabile activitatii procedurate 6.1. Reglementari internationale 6.2. Legislatie primara - OG 119/1999 privind controlul intern si controlul financiar preventiv, actualizata 6.3. Legislatie secundara - OMFP nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv, actualizata; - OMFP nr. 912/2004 pentru modificarea i completarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea cfp, aprobate prin OMFP nr. 522/2003 - OMFP 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial

- OMFP 1389/2006, privind modificarea si completarea Ordinului ministrului finantelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial 6.4. Alte documente - Fia postului aferent fiecrui post implicat n furnizarea de date pentru ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri, precum i fia postului persoanelor desemnate cu ntocmirea i actualizarea acestui instrument de lucru utilizat n gestionarea riscurilor. 7. Definiii si abrevieri ale termenilor utilizati n procedura operationala 7.1. Definitii Nr. crt. 1. Termenul Procedura operaional Deiniia

2. 3.

4. 5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Prezentarea formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual Ediie a unei proceduri Forma iniial sau actualizat, dup caz, a unei proceduri operaionale operaionale, aprobat i difizat Revizia n cadrul unei Actiunile de modificare, adaugare, suprimare sau altele editii asemenea, dupa caz, a uneia sau a mai multor componente ale unei editii a procedurii operationale, actiuni care au fost aprobate si difuzate Disponibilitate la risc Cantitatea de risc pe care o instituie este pregtit s o accepte sau la care este dispus s se expun ntr-un anumit moment Expunerea la risc Este definit ca fiind reprezentat de consecinele, ca o combinaie dintre probabilitate i impact, pe care la poate resimi instituia n raport cu obiectivele prestabilite, n cazul n care riscul se materializeaz Factor de risc Situaie/fapt/condiie reprezentnd motivul care st la baza riscului i care declaneaz manifestarea acestuia Gestionarea riscurilor Component a managementului riscului ce constituie un ansamblu de activiti riguros definite i organizate, care permit administrarea i monitorizarea eficient a riscului Impact Efectul produs n cazul cnd un risc se materializeaz Nivelul de risc Probabilitate Registrul de riscuri Responsabilul de risc Cuantificarea combinaiei dintre impact i probabilitate, definit ca produsul acestora Posibilitatea ca un anumit eveniment/risc s aib loc sau s se materializeze Instrument de lucru care cuprinde sub forma unui tabel elementele necesare gestionrii eficiente a riscurilor Persoan cu funcie de conducere/coordonare a unui

13.

Risc

14. 15.

Risc inerent Risc rezidual

compartiment din cadrul Ageniei, desemnat s gestioneze riscurile existente, corespunztor nivelului ierarhic deinut, n scopul atingerii obiectivelor crora le sunt asociate respectivele riscuri O problem (situaie, eveniment etc.) care nu a aprut nc, dar care poate apare n viitor, caz n care obinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninat sau potentat. n prima situaie, riscul reprezint o ameninare, iar n cea de-a doua, riscul reprezint o oportunitate. Riscul reprezint incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o combinaie ntre probabilitate i impact Expunere cauzat de un anumit risc nainte de a fi luat vreo masur de atenuare a lui Expunere cauzat de un anumit risc dup ce au fost luate msuri de gestionare a lui, presupunnd c msurile au fost eficace Termenul abreviat Procedur operaional Elaborare Verificare Aprobare Aplicare Arhivare Lege Ordin al Ministrului Finanelor Publice Control financiar preventiv propriu Control financiar preventiv delegat

7.2. Abrevieri ale termenilor Nr.crt. Abrevierea 1. P.O. 2. E 3. V 4. A 5. Ap. 6. Ah. 7. L 8. OMFP 9. CFPP 10. CFPD

8. Descrierea procedurii 8.1. Generalitati Pentru activitatile din cadrul entitatii publice si, n special, pentru operatiunile economice, aceasta elaboreaza proceduri scrise, care se comunica tuturor salariatilor implicati. Cerintele generale pentru crearea cadrului unitar de realizare a procedurilor operationale sunt: - Entitatea publica trebuie sa se asigure ca, pentru orice actiune si/sau eveniment semnificativ, exista o documentatie adecvata si ca operatiunile sunt consemnate n documente; - Documentatia trebuie sa fie completa, precisa si sa corespunda structurilor si politicilor entitatii publice; - Documentatia cuprinde politici administrative, manuale, instructiuni operationale, check-listsuri sau alte forme de prezentare a procedurilor; - Documentatia trebuie sa fie actualizata, utila, precisa, usor de examinat, disponibila si accesibila managerului, salariatilor, precum si tertilor, daca este cazul; - Documentatia asigura continuitatea activitatii, n pofida fluctuatiei de personal; - Lipsa documentatiei, caracterul incomplet sau/si neactualizarea acesteia constituie riscuri n realizarea obiectivelor;

- Intocmirea si urmarirea executarii graficului de circulatie a documentelor la fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publica. Exista doua acceptiuni cu privire la proceduri: - aceea a procedurilor gen norme metodologice, precizari si instructiuni, elaborate de catre entitatea publica pentru organizarea aplicarii unor reglementari de rang superior, aprobate de catre conducatorul entitatii publice sau chiar de catre Guvern; - aceea a metodelor de lucru si a procedurilor scrise, formalizate , specifice pentru fiecare entitate publica, referitoare la activitatile acesteia. Aceste proceduri trebuie sa fie: scrise, respectiv formalizate. Cunostintele individuale si colective trebuie stocate si puse n ordinea care corespunde scopurilor entitatii publice; simple si specifice. Procedurile scrise se constituie n instrument de lucru, pentru ca executantii sa cunoasca normele legale ce trebuie respectate, pentru fiecare domeniu al entitatii publice; actualizate n mod permanent, n functie de evolutia reglementarilor n materie; aduse la cunostinta executantilor. Procedura operationala = prezentare formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual. Procedura operationala este un model. Modelul prezentat completeaza segmentul instrumentelor de lucru referitoare la activitatile entitatilor publice n domeniul dezvoltarii sistemelor de management si control, procedurile operationale fiind cunoscute n practica si sub alte denumiri: proceduri de proces, proceduri formalizate etc. Entitatile publice, n functie de marimea entitatii, de politica adoptata cu privire la sistemul propriu de management si control, de gradul de dotare, de tipurile de activitati si complexitatea acestora etc., pot utiliza modelul de procedura operationala n forma prezentata, n forme completate si imbunatatite cu noi componente, sau pot elabora proceduri de proces, dupa modelul altor ghiduri intalnite n practica domeniului, cu precizarea ca, indiferent de forma adoptata, trebuie avute n vedere prevederile Standardului de control intern nr. 17 "Proceduri". Pentru o buna gestionare a elaborarii, aprobarii si aplicarii procedurilor operationale, conducatorii entitatilor publice trebuie sa asigure derularea tuturor actiunilor privind elaborarea si/sau dezvoltarea sistemelor de management si control. Procedurile trebuie elaborate, aprobate si aplicate n conditiile cunoasterii si respectarii regulilor de management constituite n cele 25 de standarde de control. Indiferent de activitatea la care se refera, o procedura operationala poarta amprenta fiecarui standard de control, din oricare dintre cele 5 elemente-cheie ale controlului managerial, respectiv mediul de control, performanta si managementul riscului, informarea si comunicarea, activitatile de control, auditarea si evaluarea. Conditiile esentiale ale procedurilor operationale stabilesc, printre altele, ca acestea trebuie sa fie scrise si formalizate pe suport hartie si/sau electronic, simple si specifice pentru fiecare activitate, actualizate n mod permanent si aduse la cunostinta executantilor si celorlalti factori interesati. In masura n care dotarea tehnica si pregatirea personalului permit, operatiunile de elaborare, avizare, aprobare, difuzare, utilizare etc. a procedurilor operationale, se pot derula si prin utilizarea sistemelor informatice.

8.2. Documente utilizate ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri Persoanele desemnate cu ntocmirea i actualizarea Registrului de Riscuri constituie un dosar care va cuprinde toate documentele primite, referitoare la ntocmirea i actualizarea Registrului de Riscuri; Persoanele desemnate cu ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri deschid Registrul de riscuri ntr-un singur exemplar i efectueaz nscrierile n acest registru, de regula saptamanal de la primirea exemplarului nr. 1 al formularelor 1-5 de la Anexa 3, pe baza datelor din acestea. Completarea i actualizarea Registrului de riscuri se va face numai de ctre persoanele nsrcinate n acest sens. La sfritul fiecrei pagini a Registrului de riscuri se va nscrie obligatoriu meniunea Intocmit cu precizarea gradului profesional, sau funciei, dup caz, a numelui i prenumelui, urmat de semntura persoanelor care completeaz i actualizeaz Registrul de riscuri; Persoanele desemnate cu ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri din cadrul entitatii vor colora dup completare coloanele 7 i 13 ale Registrului de riscuri, pentru fiecare poziie, cu urmtoarele culori corespunztor urmtoarelor intervale valorice, astfel: - Culoarea verde pentru intervalul cuprins ntre (1-3), reprezentnd risc sczut; - Culoarea galben pentru intervalul cuprins ntre (3-6), reprezentnd risc mediu; - Culoarea roie pentru intervalul cuprins ntre (6-9), reprezentnd risc ridicat. 8.3. Resurse necesare 8.3.1. Resurse materiale Se dezvolta pe elementele de logistica: birouri, scaune, rechizite, linii telefonice, materiale informatice, calculatoare personale, acces la baza de date, retea, imprimanta, posibilitati de stocare a informatiilor etc., dar si pe elemente de alta natura, daca specificul activitatii o impune. 8.3.2. Resurse umane Fixeaza compartimentul/compartimentele si/sau persoana/persoanele din cadrul entitatii publice care sunt implicate, prin atributiile/sarcinile de serviciu, n realizarea activitatii procedurate, astfel incat sa se asigure principiul separarii atributiilor persoanelor care au calitatea de ordonator de credite de atributiile persoanelor care au calitatea de contabil. 8.3.3. Resurse financiare Are n vedere prevederea n buget a sumelor necesare cheltuielilor de functionare (achizitionarea materialelor consumabile necesare desfasurarii activitatii, acoperirea contravalorii serviciilor de intretinere a logisticii, plata cheltuielilor cu personalul direct implicat n activitatea respectiva etc.), dar si a sumelor necesare altor tipuri de cheltuieli proprii unei anume activitati. 8.4. Modul de lucru Managerul va desemn prin Decizie scrisa persoana/persoanele care va/vor ntocmi i realiza Registrul de riscuri, precum i responsabilii de risc; Persoana/persoanele responsabil/responsabile cu ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri transmit/(e) o not intern responsabililor de risc n care solicit identificarea activitilor din cadrul compartimentului condus/coordonat; Fiecare responsabil de risc direct identific toate activitile desfurate de personalul din subordine/coordonare; Fiecare responsabil de risc analizeaz fiele posturilor aferente personalului din subordine/coordonare;

Fiecare responsabil de risc ntocmete n 2 exemplare o list cu activitile desfurate efectiv de personalul din subordine/coordonare, conform modelului de la Anexa 3; Fiecare responsabil de risc identific, n funcie de specificul i particularitile compartimentului, mpreun cu personalul din subordine/coordonare, obiectivele corespunztoare activitilor nscrise n formularul de la Anexa 3; Fiecare responsabil de risc analizeaz obiectivele/atribuiile cuprinse n Regulamentul de Organizare i Funcionare al entitatii, stabilite pentru fiecare domeniu specific de care rspunde; Responsabilii de risc identific, mpreun cu personalul din subordine/coordonare, riscurile inerente care pot afecta desfurarea activitilor i realizarea obiectivelor specifice domeniului de competen; Responsabilul de risc elaboreaz n 2 exemplare un tabel cuprinznd obiectivele specifice i riscurile asociate acestora, conform modelului din Anexa 3; Managerul entitatii convoac o edin de analiz, avnd ca scop discutarea coninutului Tabelelor cuprinznd obiectivele specifice i riscurile asociate acestora, n vederea identificrii tuturor obiectivelor pe care urmeaz s le realizeze entitatea i a riscurilor ce pot afecta ndeplinirea acestor obiective; La sfritul acestei edine de analiz, se ntocmete, de ctre persoana special desemnat, un proces-verbal, ntr-un singur exemplar; Fiecare responsabil de risc prezint managerului entitatii, Tabelul cuprinznd obiectivele specifice i riscurile asociate acestora, n vederea analizrii i avizrii; Fiecare responsabil de risc aduce la cunotina personalului din subordine/coordonare Tabelul cuprinznd obiectivele specifice i riscurile asociate acestora, avizat, pentru a fi n msur s fac propuneri fundamentate care vor fi incluse n Planul de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente; Responsabilul de risc stabilete pe baza unei grile de apreciere, menionat n formularul de la Anexa 3 nivelul impactului i probabilitii producerii pentru fiecare din riscurile inerente identificate i acceptate de ctre managerul entitatii, n urma edinei de analiz, iar prin combinarea celor dou variabile determin nivelul de risc inerent; Responsabilul de risc nscrie valorile celor dou variabile (impactul sau probabilitatea), precum i nivelul de risc inerent n Baza de calcul ce va fi ntocmit n 2 exemplare, conform modelului din formularul de la Anexa 3; Fiecare responsabil de risc, n urma unor consultri cu personalul din subordine/coordonare, ntocmete n 2 exemplare un Plan de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente, conform modelului din formularul de la Anexa 3; Managerul entitatii convoac o edin de analiz, avnd ca scop discutarea Planurilor de aciune pentru a vedea dac, prin punerea acestora n aplicare, riscurile inerente vor fi reduse la un nivel care s asigure realizarea n mod cert a obiectivelor stabilite. La sfritul acestei edine de analiz este ntocmit un proces-verbal de ctre persoanele nsrcinate n acest sens; Responsabilii de risc prezint managerului entitatii Planul de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente, n vederea analizrii i avizrii; Fiecare responsabil de risc aduce la cunotina personalului din subordine Planul de aciune aprobat, n vederea implementrii aciunilor de minimizare a riscurilor inerente identificate i acceptate; Fiecare responsabil de risc stabilete pe baza grilei de apreciere menionat n formularul de la Anexa 3 nivelul impactului i al probabilitii pentru riscurile reziduale rezultate

dup aplicarea msurilor de minimizare a riscurilor inerente identificate i acceptate, iar n urma nmulirii celor dou variabile determin nivelul de risc rezidual; Fiecare responsabil de risc, ntocmete n 2 exemplare, naintea ndeplinirii termenului de 6 luni de la ultima revizuire a riscurilor inerente, Situaia privind stadiul implementrii aciunilor de minimizare i evaluarea riscurilor reziduale din cadrul fiecrui compartiment din entitate, conform modelului din formularul de la Anexa 3 pe care o prezint spre analiz managerului entitatii; La mplinirea termenului de 6 luni de la ultima revizuire, managerul entitatii analizeaz mpreun cu managerul adjunct i toi responsabilii de risc Situaiile privind stadiul implementrii aciunilor de minimizare i evaluare a riscurilor reziduale din cadrul entitatii. Analiza se face pe baza Registrului de Riscuri prezentat de conductorul compartimentului n subordinea cruia se afl persoana/persoanele desemnat/desemnate cu ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri. Scopul analizei este de a evalua efectul aciunilor de minimizare i implicit rezultatul gestionrii riscurilor. La sfritul edinei de analiz, se ntocmete ntr-un singur exemplar, un proces verbal de ctre persoana nsrcinat n acest sens; Responsabilul de risc nmneaz persoanei/persoanelor care ntocmete/ntocmesc i actualizeaz Registrul de riscuri exemplarul nr. 1 al formularelor 1-5 de la Anexa 3 n termen de 48 de ore de la nregistrarea, avizarea i aprobarea documentelor respective, pstrnd exemplarul nr. 2 al acestor anexe; Conductorul compartimentului n subordinea cruia se afl persoana desemnat cu ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri nmneaz persoanei/persoanelor care ntocmete/ntocmesc i actualizeaz Registrul de Riscuri, la terminarea fiecrei edine de analiz avnd ca tem gestionarea riscurilor, procesul-verbal al edinei respective. Managerul entitatii: - analizeaz i avizeaz documentaiile prezentate de responsabilii de risc i persoana/persoanele responsabile cu ntocmirea/actualizarea Registrului de riscuri; - verific semestrial revizuirea riscurilor inerente i actualizarea Registrului de riscuri; - aprob Planurile de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente. Managerul adjunct al entitatii: - analizeaz i propune spre avizare documentaiile prezentate de responsabilii de risc i de persoana/ persoanele responsabile cu ntocmirea/actualizarea Registrului de Riscuri; - asigur realizarea legturilor funcionale ntre structurile entitatii i n procesul de implementare a managementului riscului n cadrul entitatii - propune spre aprobare Planurile de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente, dup caz. Personalul din subordinea responsabililor de risc - face propuneri fundamentate n vederea definitivrii Planului de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente pentru fiecare compartiment. Conductorul compartimentului n subordinea cruia se afl persoana desemnat cu ntocmirea i actualizarea Registrului de riscuri - verific modul n care au fost completate coloanele Registrului de riscuri, precum i concordana dintre coloanele respective; - verific existena tuturor documentelor ce stau la baza nscrierii din Registrul de riscuri.

Persoana/persoanele responsabile cu ntocmirea/actualizarea Registrului de riscuri - ntocmete/ntocmesc procesele verbale ale edinelor de analiz; - constituie un dosar care va cuprinde toate documentele primite, referitoare la ntocmirea i actualizarea Registrului de Riscuri; - deschide/deschid Registrul de riscuri ntr-un singur exemplar i efectueaz nscrierile n acest registru pe baza datelor din formularele anexe; Responsabilul de risc - ntocmete i prezint managerului entitatii Planul de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente; - transmite exemplarele completate ale anexelor Registrului de riscuri ctre persoana/persoanele responsabile cu ntocmirea/actualizarea Registrului de riscuri. Dispoziii finale Procedura va fi difuzat personalului care este implicat n procesul de implementare a managementului riscului la nivelul entitatii. Actuala procedur va fi revizuit n cazul n care apar modificri organizatorice sau ale reglementrilor legale cu caracter general i intern pe baza crora se desfoara activitatea entitatii. 9. Responsabiliti Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Compartimentul (postul)/aciunea (operaiunea) 0 Toate compartimentele Secretariat Registratura Arhiva Management/ Consiliul Director Audit Ediia I 1 Ap E A I I Ediia II 2 3 4 5 6

10. Anexe - Lista de difuzare a procedurii - Lista reviziilor - LISTA activitilor desfurate n cadrul direciei generale/direciei/serviciului/biroului/ compartimentului (dup caz) - Tabelul cuprinznd obiectivele specifice i riscurile inerente asociate, la nivelul compartimentului - Baz de calcul pentru evaluarea riscurilor inerente identificate n cadrul compartimentului - Planul de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente identificate n cadrul compartimentului - Situaia privind stadiul implementrii aciunilor de minimizare i evaluarea riscurilor reziduale din cadrul compartimentului - Registrul de riscuri

ANEXA 1 LISTA de difuzare a procedurii Nr. Crt. Gradul profesional/ Numele i Funcia prenumele Semntura Data lurii cunotin la

Conductorul compartimentului emitent:

ANEXA 2 Lista reviziilor Nr crt Natura modificrii Varianta iniial Revizuirea Cauza modificrii Modificarea completarea sau abrogarea............. Data intrrii n vigoare

Conductorul compartimentului emitent:

ANEXA 3 Formulare 1. LISTA activitilor desfurate n cadrul compartimentului (dup caz) Nr. Crt. 0 1 2 3 0 1 2 3 0 1 2 3 Denumirea activitii Denumirea postului cruia Poziia postului n i corespunde activitatea tatul de funcii I Activiti de coordonare/conducere/control 1 2 3

II Activiti de execuie 2

III Alte activiti 2

2. Tabelul cuprinznd obiectivele specifice i riscurile inerente asociate, la nivelul compartimentului Nr. Crt. Denumirea obiectivelor specifice Denumirea activitii/activitilor corespunztoare obiectivelor specifice 2 Denumirea riscurilor inerente asociate obiectivelor i activitilor corespunztoare acestora 3

0 1 2 3

Denumirea compartimentului: Numele, prenumele i funcia deinut de responsabilul de risc Not: 1. Fiecrei activiti desfurate i va corespunde obligatoriu cel puin un risc inerent. 2. n acest tabel vor fi incluse i acele obiective identificate, ce nu sunt precizate n Regulamentul de Organizare i Funcionare, cu modificrile i completrile ulterioare. 3. Se elaboreaz n 2 exemplare.

3. Baz de calcul pentru evaluarea riscurilor inerente identificate n cadrul compartimentului.......... Nr. Crt. 0 1 2 3 Denumirea riscurilor inerente 1 Impactul aferent riscului inerent 2 Probabilitatea aferent riscului inerent 3 Nivelul de risc inerent (col. 2x col.3) 4

Denumirea compartimentului: Numele, prenumele i funcia deinut de responsabilul de risc Not 1. Impactul reprezint consecina asupra rezultatelor/ obiectivelor, dac riscul s-ar materializa. Dac riscul este o ameninare, consecina asupra rezultatelor este negativ, iar dac riscul este o oportunitate, consecina este pozitiv. Impactul va fi apreciat pe baza unei scri de evaluare astfel: 1= nivel sczut al impactului; 2 = nivel mediu al impactului; 3 = nivel ridicat al impactului. 2. Probabilitatea reprezint posibilitatea sau eventualitatea ca un risc s se materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat apreciativ sau prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o astfel de evaluare. Probabilitatea va fi apreciat pe baza unei scri de evaluare identice: 1= nivel sczut al probabilitii; 2 = nivel mediu al probabilitii; 3 = nivel ridicat al probabilitii. 3. Nivelul fiecrei variabile va fi stabilit pe baza datelor existente n cadrul componentei organizatorice, avnd n vedere frecvena cu care s-au manifestat riscurile respective ntr-un interval de timp anterior, ori anticiprile de manifestare pentru perioada urmtoare. 4. Se elaboreaz n 2 exemplare.

4. Planul de aciune pentru minimizarea riscurilor inerente identificate n cadrul compartimentului Nr. Crt. Denumirea riscurilor inerente Denumirea aciunii de minimizare a riscului inerent Persoana/persoanele responsabile cu implementarea aciunii de minimizare a riscului inerent 3 Data limit de implementare a aciunii de minimizare a riscului inerent 4

0 1 2 3

Denumirea compartimentului Nume i prenume, funcia de conducere deinut Not 1. Col. 1 trebuie s fie identic cu col.1 din Formularul nr. 3 Anexa 3. 2. n col. 3 se precizeaz gradul profesional sau funcia, dup caz i numele persoanei/ persoanelor responsabil/ responsabile de implementare. 3. Se elaboreaz n 2 exemplare.

5. Situaia privind stadiul implementrii aciunilor de minimizare i evaluarea riscurilor reziduale din cadrul compartimentului Nr. crt. Denumirea riscurilor interne 1 Denumirea aciunii de minimizare a riscurilor interne 2 Stadiul de implementare a aciunilor de minimizare 3 Data ultimei revizuiri a riscurilor inerente 4 Impactul dup aciunea de minimizare 5 Probabilitatea dup aciunea de minimizare 6 Nivelul de risc rezidual (col. 5 x col.6) 7

0 1 2 3

Denumirea compartimentului Nume i prenume, funcia de conducere deinut

NOT: 1. Col. 1 trebuie s fie identic cu col. 1 din Formularul nr. 4 Anexa 3; 2. Col. 2 trebuie s fie identic cu col. 2 din Formularul nr. 4 Anexa 3; 3. n col. 3 se nscrie n funcie de stadiul de implementare implementat, parial implementat, neimplementat; 4. n col. 4 se nscrie data cnd a avut loc edina de analiz a stadiului implementrii aciunilor de minimizare a riscurilor inerente; 5. Impactul i probabilitatea vor fi apreciate pe baza scrilor de evaluare prezentate la pct. 1, 2 i 5 din Nota la PG011/F4. 6. Nivelul fiecrei variabile va fi stabilit n funcie de efectele pe care le-au avut aciunile de minimizare asupra riscurilor inerente, resimite fie prin reducerea frecvenei de apariie, fie prin diminuarea consecinelor acestor riscuri asupra ndeplinirii obiectivelor stabilite. 7. Se elaboreaz n 2 exemplare.

0 1
Nr. crt. Obiectivul Riscurile inerente pentru fiecare obiectiv

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Responsabilul de risc Imapctul aferent riscului inerent Probabilitatea producerii riscului inerent Nivelul de risc inerent (col.3 X col.4) Aciunea de minimizare a riscului inerent Stadiul de implementare a aciunii de minimizare Impactul aferent riscului rezidual rezidualProbabilitatea producerii riscului Nivelul de risc rezidual (col. 8 X col. 9) Data ultimei revizuiri a riscului inerent

6. Registrul de riscuri

ntocmit:

Responsabil cu ntocmirea i actualizarea registrului de riscuri

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Polirom, Iai 6. 7. Stanciu, tefan, Ionescu, Mihaela, Leovaridis, Cristina, Stnescu, Dan (2003), Managementul resurselor umane, Editura comunicare.ro, Bucureti *** Management organizaional, Fundaia Estuar, 2005 Zlate, Mielu (2004), Tratat managerial, Editura Polirom, Iai de psihologie organizaional-

Johns, Gary (1999), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana (2002), Managementul resurselor umane, Institutul European, Iai Pnioar, Georgeta, Pinoar, Ion-Ovidiu (2005), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai West, Michael A. (2005), Lucrul n echip (lecii practice), Editura