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SUMRIO
APRESENTAO ..................................... 05 1. INTRODUO GESTO DE PESSOAS .............................................................. 07 2. GESTOR DE PESSOAS ........................ 21 3. PLANEJAMENTO EM GESTO DE PESSOAS ...................................................... 27 4. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS ...................................................... 41 5. GESTO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRA ................................................... 53 6. BENEFCIOS SOCIAIS ........................ 67

7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ........................................................ 77 8. AVALIAO DE DESEMPENHO ......... ........................................................................ 103 9. POLTICAS DE REDUNDNCIA .. 115 10. SEGURANA, HIGIENE E MEDICINA NO TRABALHO................................ 121 11. RELAES TRABALHISTAS......... 135 12 DIAGNSTICO DA REA DE GESTO DE PESSOAS E GESTO ESTRATGICA ...................................................... 149 13 TPICOS AVANADOS EM GESTO DE PESSOAS ............................................. 157 CONCLUSO ........................................... 169 REFERNCIAS ........................................ 171 SOBRE OS AUTORES ............................ 181
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Como forma de melhor desenvolver suas atividades, a Administrao divide seus esforos por reas de interesse ou de especializao. Uma dessas reas a de Gesto de Pessoas, que ganhou mais espao e importncia na medida em que a sociedade percebeu o papel indispensvel das pessoas nas relaes sociais de produo e no mbito empresarial. Assumindo a premissa de que toda organizao, independentemente da natureza, porte ou ramo de atividade, depende das pessoas e, ainda, que estas so responsveis por todas as funes administrativas, desde o planejamento at a avaliao de resultados, fundamental que se valorize a rea de Gesto de Pessoas e as suas polticas como forma de assegurar melhores resultados organizacionais. Este livro prope-se a apresentar um conjunto de conhecimentos acumulados pelos seus autores, a partir de variada prtica profissional e experincia universitria em atividades de ensino, pesquisa e extenso.
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APRESENTAO
A Administrao, como cincia social aplicada, atende s demandas do meio social em que atua. Seja na indstria, no comrcio, na prestao de servios ou mesmo em atividades no empresariais, coloca disposio dos seus membros as tcnicas e instrumentos de gesto mais adequados para permitir que o empreendimento atinja os seus objetivos.

A diviso do programa se deu em 13 tpicos, os quais iniciam com os antecedentes histricos, evoluo, prticas e objetivos da gesto de pessoas, perpassando as competncias e papis dos gestores da rea, o planejamento, o recrutamento, a seleo e a integrao, ambientao e socializao das pessoas. Abrange a gesto de cargos, salrios e carreira; os benefcios sociais; treinamento e desenvolvimento do ser humano dentro das organizaes e as avaliaes de desempenho. Destaca as polticas de redundncia; os programas de segurana, higiene e medicina do trabalho, alm das relaes trabalhistas, do diagnstico da rea de gesto de pessoas e, tpicos avanados envolvendo rotinas e clculos trabalhistas e a internacionalizao de gesto de pessoas. Portanto, proporciona uma viso panormica da Gesto de Pessoas e de suas atribuies, apresentando-se tcnicas e abordagens mais adequadas para a execuo das

tarefas sob sua responsabilidade nas empresas contemporneas. Destinado aos cursos de graduao na modalidade de Educao a Distncia cujas grades curriculares abriguem a disciplina de Gesto de Pessoas, nada impede que o livro seja utilizado para os cursos presenciais. O contedo contempla todos os tpicos necessrios ao desempenho de funes na rea, oferecendo tanto mais resultado quanto melhor for explorado nas aulas, consorciando-o com estratgias didtico-pedaggicas de abordagem e aprofundamento, mediante a experincia prtica dos docentes e educandos.

No contexto atual, muitas das atividades tradicionais de Recursos Humanos passaram a ser terceirizadas por empresas que passam a atuar de forma mais estratgica e criam uma cultura organizacional de vanguarda em relao s melhores prticas de gesto. Foi nesse contexto que surgiu a terminologia Gesto de Pessoas para identificar a rea funcional responsvel pela administrao das relaes de trabalho, no mbito empresarial, e desempenha o papel de implementadora das decises no campo. Embora suas aes se reflitam sobre as pessoas vinculadas empresa pelo trabalho, e a terminologia tente expressar a implicao, a priori, este departamento administrativo tem a preocupao primeira de proporcionar o atingimento dos objetivos organizacionais, verificando, em seguida, de que forma o atendimento das demandas individuais e coletivas dos trabalhadores contribuem para o objetivo maior.
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1. INTRODUO GESTO DE PESSOAS

Marcio Luiz Bernardim

Durante muito tempo, a Administrao de Recursos Humanos desenvolveu atividades restritas basicamente ao recrutamento de empregados e administrao do vnculo de trabalho, mediante a aplicao da legislao trabalhista e previdenciria.

Apesar da nova terminologia, h de se questionar sobre o real status quo dessa rea funcional. Ser que as empresas brasileiras j incorporam essa nova viso, em que o papel da rea de Recursos Humanos deixa de ter por objetivo apenas a execuo de funes rotineiras, tais como: admitir e demitir empregados ou gerenciar planos de benefcios sociais? Da Administrao de Pessoal, passando pela Administrao de Recursos Humanos e chegando Gesto de Pessoas, h um longo caminho a ser percorrido, caminho este mais facilmente absorvido pelo mundo acadmico e somente de forma mais gradual, pelo mundo empresarial. J se vo aproximadamente vinte anos desde que um dos estudiosos da Administrao de Recursos Humanos no Brasil alertava para os poucos avanos verificados em termos de estudo e anlise das prticas de recursos humanos:

No temos notado esforos de estudos e pesquisas mais profundos e melhor orientados para anlise da eficcia das prticas em ARH, ou sobre aspectos de comportamento humano e organizacional, com base em nossa cultura, por ramos de atividade, por regio, ou ainda sob influncia de fatores conjunturais modernos. Pesquisas essas que pudessem subsidiar inovaes e mudanas oportunas e consistentes. H muita superficialidade nesse terreno (RESENDE, 1986, p. 19). Assim, este captulo focaliza os antecedentes, a evoluo e os objetivos da Gesto de Pessoas na atualidade.

plantar as barreiras naturais ou sociais da garantia de sobrevivncia. Desse modo, fica mais fcil compreender as relaes existentes entre as formas de produo e os arranjos organizacionais necessrios para a sua consecuo, bem como as relaes sociais que decorrem desses arranjos produtivos, como, por exemplo, as que se estabeleceram no regime de produo escravocrata. Nesse cenrio, naturalizou-se uma relao de supremacia e subordinao entre povos de origens tnicas distintas e/ou entre povos vencidos e vencedores nos contextos de guerra. O quadro 1.1 d uma ideia das demandas, atividades e configuraes da Gesto de Pessoas, em determinadas situaes e perodos histricos da humanidade.

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS

A histria do homem se confunde com a histria do esforo empreendido para a produo da sua existncia. Assim, as dificuldades especficas de cada fase da evoluo da humanidade determinam tambm formas especficas de organizao coletiva, para su-

Quadro 1.1 Caractersticas sociais e organizacionais e prticas de gesto de pessoas incorporadas Povo ou poca Perodo aproximado Prticas de Gesto de Pessoas incorporadas histrica - Contexto - Liderana Sumria - 3.000 a.C.: Primeira grande civilizao. - Sacerdotes faziam todo o trabalho de gesto e controle (atual Iraque) Surgimento da escrita. Egito - 2.500 a.C.: Construo pirmides. - Locomoo, abrigo e alimentao para mais de 100 mil trabalhadores. Hebreu - xodo do Egito. - Normas de conduta, logstica e organizao. Babilnia - 2.000 a.C.: Cdigo de Hamurabi - Legislao sobre famlia, negcios, propriedade e trabalho. Grcia - 500 a.C.: Plato. - Democracia, mtodos cientficos e especializao. Contribuies - 450 a.C.: Ciro, general grego. - Diviso do trabalho, senso de organizao e unidade de comando. militares - 300 a.C.: Alexandre da Macednia. - Pessoal de linha e de staff. - 500 a.C.: Sun-Tzu (A Arte da Guerra); - Tratado militar; Normas de conduta e sistema de mrito. - Sistema formal de seleo. Confcio. China - 120 a.C. - Seleo por nveis (habilidades, conhecimentos, experincia etc.) e avaliao - 219 d.C. feita por um juiz. - 753 a.C. a 476 d.C.: Imprio espalhado - Distribuio de atribuies, descentralizao e hierarquia. Roma pela Europa, frica e sia. - Organizao formal mais antiga, com - Autoridade central e administrao descentralizada. Igreja Catlica aproximadamente dois mil anos. - 476 a 1.450: posse privada da terra e - Posio social por hereditariedade, impedindo a mobilidade social, inibindo Sistema Feudal distribuio de ttulos. a motivao e o esforo e o interesse pelo conhecimento. - Sculo XV: Veneza surge como grande - Controle de horas trabalhadas e custos com salrios; avaliao de Idade Mdia potncia econmica. desempenho. - Servos tornam-se artesos e mestres. - Educao para o trabalho. Sistema Fabril - Guildas: corporaes de artesos, - Indstria sob encomenda. trabalhadores e comerciantes. - Mquinas e equipamentos e trabalho sob contrato. Revoluo - 1760 a 1850: Inglaterra. - Grande indstria; normatizao das relaes de trabalho; organizao dos Industrial - 1850 em diante: Europa, sia e EUA. trabalhadores. FONTE: Sntese a partir de SILVA (2001).

Feito esse esclarecimento, possvel afirmar que as relaes sociais so produes histricas da humanidade e que os arranjos organizacionais esto atrelados aos arranjos produtivos. Em outras palavras, as formas de gesto de pessoas do sculo XXI so diferentes das formas utilizadas em outros momentos histricos porque o modo de produo se modificou, modificando o homem e as suas relaes sociais. Como o sistema de produo hegemnico contemporneo o capitalista, a partir das demandas desse modelo de organizao da produo e do comrcio que se organizam as tcnicas de gesto das pessoas que participam desse processo. Novos conceitos, tecnologias e relaes fazem com que a Gesto de Pessoas se adapte para melhor cumprir a sua funo no interesse da organizao. A partir da Revoluo Industrial, o sistema capitalista impulsionou a configurao das grandes corporaes industriais tais

como ficaram conhecidas durante todo o sculo XX, seja pela infraestrutura necessria, seja pela forma de gesto ou seja pelo tratamento dado ao elemento humano no processo produtivo. O elemento humano, tido hoje como o mais importante fator de produo, conforme se verifica em denominaes como capital humano ou capital intelectual, nem sempre recebeu um tratamento digno dessa importncia, mesmo nos perodos que se seguiram bandeira de luta pela igualdade, liberdade e fraternidade. Muitas so as classificaes, relacionando as etapas de desenvolvimento do pensamento com as abordagens e reflexos sobre o coletivo de trabalhadores. A seguir, apresenta-se um rpido resgate, a partir de fontes diversas, dessa evoluo e suas implicaes: A Revoluo Industrial se consolida em um ambiente socioeconmico, marcado pela Teoria do Liberalis-

mo Econmico, caracterizando-se pela supremacia do mercado sobre o ser humano e utilizao predatria da fora de trabalho. Nesse cenrio, surgiram as reivindicaes dos movimentos operrios e a interveno estatal. Nova fase de desenvolvimento acontece, no primeiro quartel do sculo XX, como reflexo do que se convencionou chamar de Administrao Cientfica. Nessa fase, a autocracia empresarial abrandada e iniciam-se prticas de gesto de pessoas preocupadas com a eficincia, implementando-se os planos de cargos e salrios e instituindo-se as primeiras formas de incentivos. Mesmo assim, verificou-se alto grau de insatisfao dos trabalhadores, o que impactava no moral e na produtividade.
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 O Movimento das Relaes Humanas caracterizou-se por demonstrar a importncia das relaes interpessoais para a melhoria do ambiente de trabalho e, por conseguinte, dos resultados organizacionais. Como consequncia, acentuou-se, nas empresas, o tratamento paternalista das demandas dos trabalhadores com os sistemas de consulta e sugestes e a incorporao de outras vantagens individuais ou coletivas (benefcios). O entendimento, resultante dessa fase, que esse estilo de gesto levou alienao e ao mascaramento dos conflitos entre capital e trabalho. A partir da dcada de 1950, ganharam corpo os estudos na esfera comportamental, anunciando-se o ser humano como o mais importante fator de produo e implemen-

tando-se prticas de gesto mais participativa, com o objetivo de melhorar a performance a partir da experimentao e da criatividade. A famosa dcada perdida, que marcou os anos 1980, teve como consequncia a necessidade de buscar novas explicaes para a saturao dos modelos econmicos e de gesto, o que determinou uma aposta, no conhecimento, como diferencial competitivo. A partir da, vem-se apostando no enriquecimento do trabalho e na valorizao do trabalhador, embora a custa de uma polarizao intensa, com poucos e bem remunerados inseridos e muitos desempregados ou precariamente includos. O futuro da Gesto de Pessoas depende das configuraes sociais, no mbito da produo e das tendncias, no que se re-

fere apropriao dos resultados das unidades de negcios e da diviso internacional do trabalho. Se a chamada Era do Conhecimento representa algo slido que permanecer como referncia das relaes de trabalho s o tempo dir. O que se percebe que duas correntes antagnicas se enfrentam no embate em torno do trabalho. Uma corrente aposta no conhecimento como arma poderosa na arena do enfrentamento entre competidores (empresas contra empresas e trabalhadores contra trabalhadores) pressionados pela necessidade de sobrevivncia em um mundo cada vez mais belicoso. Outra corrente defende que a bandeira do conhecimento no nada mais do que uma nova estratgia do capital para a explorao do trabalho, reivindicando mltiplas competncias e comportamentos de submisso lgica mercantil. De toda sorte, a compreenso da Gesto de Pessoas o passo inicial para quem
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pretende se inserir no mundo do trabalho e, em especial, para quem precisa atuar profissionalmente na rea. Depois da retrospectiva da organizao e gesto do trabalho na histria da humanidade, vale a pena estudar como se deu a evoluo da Gesto de Pessoas no Brasil.

com os pases ricos e mesmo com seus vizinhos subdesenvolvidos. Para efeito didtico, muitos autores apresentam algumas caractersticas que delimitam determinadas fases do desenvolvimento das relaes de trabalho e da gesto de pessoas no Brasil. De acordo com Saldanha (1979), essa evoluo pode ser dividida em quatro fases distintas, a saber: Fase contbil: no havia maiores formalidades e o prprio guarda-livros (contador) era responsvel pela gesto de pessoas, limitando-se a contratar, pagar e demitir os trabalhadores. Fase regulamentar: tm incio com a criao do Ministrio do Trabalho e o esforo de organizao da legislao trabalhista e previdenciria, nos anos 1930. Com a promulgao da Consolidao das Leis Trabalhistas CLT, em 1943, aumen-

ta a preocupao, surgindo a figura do Chefe de Pessoal, normalmente um profissional com formao em direito e amplos conhecimentos de legislao trabalhista. Fase cientfica ou tecnicista: com o surto desenvolvimentista, instalam-se, no Brasil, grandes empresas que utilizam tcnicas de gesto mais modernas. Assim, cria-se o Departamento de Pessoal e a figura do Administrador de Pessoal, que alm de ser expert em legislao trabalhista, tambm precisa ter conhecimentos de administrao, psicologia, estatstica, sociologia, pedagogia etc. Fase das relaes humanas ou administrativa: Os resultados das pesquisas realizadas nos Estados Unidos deflagram a necessidade de maiores cuidados com questes relacionadas satisfao, motivao,
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1.2 EVOLUO E PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS1

Considerando as caractersticas prprias do Brasil, cuja experincia como nao independente se deu mais tarde e que se caracterizou por ter sido o ltimo pas latino-americano a abolir a escravatura, de se imaginar que, tambm, no plano das relaes de trabalho, conviveu por mais tempo com situaes exploratrias e do ponto de vista de gesto bastante atrasadas em comparao
1 Parte deste item foi redigida a partir do artigo publicado por Gomes Filho e Bernardim (2009), conforme dados constantes das referncias.

comunicao, trabalho em equipe e liderana. A essas fases, Marras (2000) acrescenta uma outra, que chama de Estratgica, e que teria relao com o novo estgio em que se encontram as empresas inseridas em um mercado globalizado e altamente competitivo. Nesse estgio, as empresas precisam de envolvimento da Gesto de Pessoas com o planejamento de longo prazo e as decises estratgicas, o que tm ocasionado a passagem do profissional da rea do nvel gerencial ttico para o nvel diretivo estratgico. A esse respeito interessante lembrar, ento, que, no contexto do panorama socioeconmico do sculo XXI, a rea funcional responsvel pelo gerenciamento das pessoas e das polticas voltadas s pessoas nas empresas, vem gradativamente passando a ser tratada, conforme se anunciou na introduo deste captulo, como Gesto de Pessoas. Embora, primeira vista, isso possa parecer

apenas mais um modismo ou uma questo meramente semntica, fato que tambm sinaliza uma preocupao da gesto com o novo conceito e o novo papel do trabalhador nesse contexto. Uma simples anlise da evoluo terminolgica dessa funo administrativa no Brasil esclarece as conotaes que a atividade foi ganhando a cada nova fase de desenvolvimento industrial: Figura 1.1 Evoluo da terminologia utilizada para identificar a funo pessoas no Brasil

mente, o conceito evoluiu para uma abordagem comportamental, depois administrativa ou tecnicista nas dcadas de 1960 a 1990, at chegar a uma nova concepo do homem e do trabalho nesse incio de milnio. Para Chiavenato (2003), essa viso tinha a ver com o conceito de mo-de-obra e da aplicao de energia muscular ao trabalho. Na percepo de Abreu (2006), para que a rea de Recursos Humanos cumpra o seu propsito, deve articular-se de forma permanente, mantendo interaes constantes e tratando os colaboradores numa relao cliente-fornecedor.

FONTE: adaptao livre a partir de fontes diversas (FERREIRA, 1976; CHIAVENATO, 2003; BITENCOURT, 2004). Partindo de uma preocupao puramente contbil-jurdica do incio do sculo XX, conforme as fases indicadas anterior-

Friedman, Hatch e Walker (2000) fazem uma crtica consistente aos empresrios que apresentam um discurso e utilizam prticas incoerentes com essa suposta concepo do ser humano como importante, seus argu-

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mentos so de que os empregadores podem dizer que seus funcionrios esto em primeiro lugar, mas na prtica de aes, como: demitir funcionrios para impulsionar o preo das aes, altos salrios dos executivos, inadequada poltica de destinao de recursos financeiros para treinamento, so indicativos de que o discursos diferente da prtica e, na verdade, os funcionrios so pouco valorizados nas empresas. Taylor e Wacker (1999, p. 31), entendem que as decises de pessoal atualmente no so irracionais; elas so, na maior parte, irracionais ao extremo so saltos de f. A salvao que a relao de trabalho provavelmente ter vida breve. Essa viso fatalista, todavia, no parece estar ainda to prxima de se concretizar, e h autores defendendo que, independentemente da nomenclatura, o que importa que a rea de Gesto de Pessoas esteja preocupada com a gesto da empresa na sua totalidade, contemplando os objetivos empresariais sem

desprezar os trabalhadores. Entende-se que possvel praticar uma gesto orientada para pessoas tanto quanto para resultados, considerando, tambm, o ser humano como um fator estratgico na gesto organizacional. Dentre esses autores, Ulrich (2000) considera os recursos humanos como estratgicos para as empresas inseridas num mundo globalizado e altamente competitivo, de forma que as pessoas que lideram as aes e programas voltados Gesto de Pessoas precisam estar preparadas para a grande responsabilidade que assumem perante a empresa e o coletivo dos trabalhadores. Esse autor cita inmeros exemplos de empresas que apresentaram experincias de transio de uma rea de recursos humanos centrada na infraestrutura para um foco nos resultados, ou da eficincia para a eficcia. Uma condio bsica para esse movimento a mudana da mentalidade funcional em organizaes voltadas para o proces-

so. Para esse mesmo autor, a reengenharia proporcionou um enxugamento da estrutura e flexibilizao de processos, mas, muitas vezes, os gerentes esquecem que a simples mudana de estrutura no suficiente para fazer com que as pessoas abandonem suas mentalidades funcionais e assumam o novo estilo de trabalho, centrado em metas comuns. Em estudo que trata da Gesto de Pessoas, no interior de So Paulo, Curado e outros (1996) traam um perfil do desenho e do funcionamento dessa rea e concluem que o envolvimento com a mudana organizacional expressivo em nvel de suporte gerencial, mas, ainda pouco representativo, no que se refere ao poder de influncia e tomada de decises estratgicas. Esse dado sintomtico da ainda incipiente atuao da Gesto de Pessoas, enquanto parte importante do processo decisrio nas empresas brasileiras. Ainda que haja algumas iniciativas no tocante participao
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nas discusses e o chamamento para assumir responsabilidades, no so assim to comuns os casos em que se configura a efetiva participao dessa rea funcional em decises de maior impacto e influncia sobre os resultados da empresa. Como a simples mudana terminolgica no suficiente, necessrio diagnosticar a realidade concreta da gesto de pessoas nas empresas, para, assim, poder projetar condies mais favorveis realizao dessa nobre tarefa, no mbito das organizaes. Gomes Filho e Bernardim (2009) apresentam o resultado de um diagnstico realizado com as maiores empresas, pelo critrio nmero de empregados, de um municpio de mdio porte do interior do Estado do Paran. Nesse estudo, foram abordados diretamente os profissionais responsveis pela rea de Gesto de Pessoas, os quais responderam a um questionrio que permitiu, entre outras coisas, caracterizar o papel da Gesto

de Pessoas e o perfil do profissional responsvel por ela, chegando-se s nomenclaturas apresentadas no quadro 1.2. Quadro 1.2 Ttulo do cargo do responsvel pela Gesto de Pessoas em empresas de um municpio de mdio porte do interior do Paran Analista de Recursos Humanos Auxiliar de Pessoal Coordenador de Recursos Humanos Encarregado de Administrao de Pessoal Encarregado de Departamento de Pessoal Gerente de Recursos Humanos Supervisor de Recursos Humanos FONTE: Pesquisa emprica de Gomes Filho e Bernardim (2009). As denominaes utilizadas para o cargo do profissional responsvel por essa rea funcional dependem de uma srie de fatores, desde o porte da empresa at a cultura empresarial e o grau de profissionalizao na gesto; tambm refletem o grau de importncia no contexto da hierarquia organizacional,

como gerente, coordenador, encarregado, supervisor. Mas, no caso pesquisado, chama ateno a no utilizao, ainda, da terminologia Gesto de Pessoas, o que no deixa de ser um indicador da fraca sintonia com as prticas mais recentes da rea. Outro aspecto importante a ser observado pela Gesto de Pessoas, o que se refere ao estilo gerencial para atender s demandas das comunidades interna ou organizao. Ulrich (1998) defende a necessidade de redefinir os papis gerenciais a fim de garantir uma atuao estratgica: se as estratgias futuras para a criao de valor devem vir do departamento de RH, novos papis tero de ser definidos para os profissionais dessa rea. Esses novos papis deveriam mover-se de condies e posturas defensivas, bastante comuns na maioria das empresas, para atitudes pr-ativas; de preocupaes operacionais para preocupaes estratgicas; ou ainda, do papel administrativo para o con15

sultivo, dentre outras possibilidades. O aspecto relacionado ao desenvolvimento de papis ser aprofundado no captulo 2 deste livro. Nesse sentido, preciso compreender que a rea de Gesto de Pessoas no pode mais ficar margem da gesto empresarial no seu aspecto global, pois os trabalhadores, foco da rea, que fazem a empresa funcionar. Para tanto, ter a capacidade de diagnosticar e se inserir no contexto empresarial um pr-requisito para a efetividade do trabalho da Gesto de Pessoas. Assim, a anlise ambiental tambm faz parte das atividades de Gesto de Pessoas. Para Gil (2011), o correto diagnstico fomentar o posicionamento dessa rea, no contexto organizacional, e indicar a postura do novo profissional de Gesto de Pessoas nesse cenrio. Segundo ele, so trs os desafios indispensveis no quadro de instabilidade que a empresa contempornea enfrenta:

Ambientais relacionados ao contexto externo da empresa; Organizacionais relacionados ao perfil da gesto de pessoas em funo das caractersticas organizacionais; Individuais vinculados definio do perfil dos trabalhadores e de suas expectativas individuais. Segundo Werther Jr e Davis (1983), os desafios se dividem em internos (relativos ao ambiente interno sob controle da empresa, como filosofia e cultura organizacionais) e externos (sob os quais a empresa tem pouca influncia). Assim, resta Gesto de Pessoas esperar que as variveis se modifiquem e reagir ou prever que mudanas ocorrero e se antecipar a elas, fazendo o planejamento correspondente. No caso dos desafios internos, cabe empresa monitorar os elementos de modo

a agir rapidamente para preservar ou arranjar as condies mais propcias ao atingimento dos seus objetivos. Mesmo em casos aparentemente mais difceis, como no exemplo da filosofia empresarial, cabe Gesto de Pessoas auxiliar na conduo de processos de alterao de foco e escopo. Exemplo foi o processo ocorrido na empresa SEMCO e relatado por Ricardo Semler na obra de ttulo sugestivo Virando a prpria mesa. Entre os desafios externos, Werther Jr e Davis (1983) destacam os tecnolgicos, econmicos, demogrficos, culturais, governamentais, organizacionais, profissionais. Assim, do diagnstico do conjunto de desafios a serem enfrentados no dia a dia que a Gesto de Pessoas estabelecer sua plataforma de trabalho, sem deixar de considerar os aspectos que apresentam-se como dificuldades rea, conforme quadro 1.3.

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Quadro 1.3 Dificuldades bsicas da Gesto de Pessoas Dificuldade Comentrios uma funo de assessoria, cuja atividade Trabalha com meios, com recursos fundamental consiste em planejar, prestar servios intermedirios e no com fins. especializados, assessorar, recomendar e controlar. Trabalha com recursos complexos, Caracterstica natural das pessoas, que vm de fora variveis e diversificados, que so as para dentro da organizao. pessoas. As pessoas esto alocadas em todas as Cada chefe responsvel direto pelos seus reas da empresa, sob a autoridade de subordinados. Assim, a Gesto de Pessoas tem diversos chefes ou gerentes. responsabilidade de linha e funo de staff. A GP no pode controlar facilmente os eventos ou as condies que concorrem para a eficincia, Preocupa-se fundamentalmente com a porque os eventos ou condies so atividades eficincia. das diversas reas da organizao e dependem do comportamento heterogneo dos participantes. Somente com uma clara noo da finalidade Trabalha em ambientes e em condies principal da organizao, com muito esforo e adversas e sobre as quais possui um grau perspiccia, a GP poder conseguir razovel poder de poder e controle muito pequeno. de controle sobre os destinos da organizao. Como os padres dependem do nvel hierrquico, da rea de atividade, da tecnologia aplicada e Os padres de desempenho e de do tipo de tarefa ou atribuio, a avaliao do qualidade das pessoas so extremamente desempenho deve ser feita desde o processo inicial complexos e diferenciados. de seleo e estender-se continuamente ao longo do desempenho cotidiano. A maioria das empresas ainda considera as pessoas A GP no trabalha diretamente com em termos de custos e no em termos de lucros, fontes de receita. como realmente deveriam ser consideradas. A GP est cheia de desafios e de riscos Sempre haver algum grau de incerteza sobre os no controlveis e no previsveis. resultados do trabalho da Gesto de Pessoas. FONTE: Adaptado e atualizado de Chiavenato (2002).

1.3 OBJETIVOS DA REA DE GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas implica na utilizao das funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle, com o intuito de promover a aplicao das pessoas nas atribuies e responsabilidades que lhe so destinadas. Ao mesmo tempo, compete Gesto de Pessoas coordenar esforos para que, mediante o seu trabalho na organizao, as pessoas consigam atingir os seus objetivos individuais. Assim, os objetivos da Gesto de Pessoas derivam dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais e coletivos dos seus colaboradores. Segundo Chiavenato (2002), considerando esses pressupostos de atendimento dos anseios empresariais e pessoais, os principais objetivos da Gesto de Pessoas so: 1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade

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e motivao para realizar os objetivos da organizao. 2. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das pessoas e alcance dos objetivos individuais. 3. Alcanar eficincia e eficcia atravs das pessoas disponveis. Tendo em vista os seus objetivos, a Gesto de Pessoas caracteriza-se por desempenhar atividades fundamentalmente de servio de modo a contribuir para que a empresa atinja seus objetivos com o mximo rendimento, ao mesmo tempo em que busca propiciar aos empregados a mxima satisfao. Nossa poca se caracteriza por constantes mudanas socioeconmicas, polticas, culturais e tecnolgicas. A legislao, por sua vez, reage lentamente. Assim, a Gesto de Pessoas, marcada pelo carter historicamente

ritualista e normativo, que se atinha aplicao das leis, s vezes, demora para acompanhar a evoluo das prticas de gesto. Dado o momento atual, que exige rapidez e flexibilidade na tomada de deciso e implementao de alteraes, a Gesto de Pessoas precisa adotar uma postura mais proativa, deixando de acomodar-se a solues do passado, ainda que recente. Tornou-se comum, nas empresas, utilizar os profissionais de Gesto de Pessoas para atender demandas que no so necessariamente da sua alada ou o so apenas em casos especficos, como as relacionadas soluo de conflitos internos, depois que j no h soluo, organizao de festas e eventos, cuidados relativos assistncia social, entre outras. Tal postura demonstrava certo desconhecimento do importante papel que compete Gesto de Pessoas e, definitivamen-

te, no pode mais prosperar em tempos de globalizao e competitividade intensa. Outro aspecto a ser considerado em termos de Gesto de Pessoas a natureza das atividades e procedimentos a serem adotados. Algumas das tarefas precisaro ser realizadas e estendidas ao coletivo e outras tm relao com a individualidade dos trabalhadores. As tarefas relacionadas a cargos e salrios e condies de trabalho, por exemplo, so naturalmente coletivizantes, pois devem ser planejadas e desenvolvidas levando em considerao a totalidade ou grupos de trabalhadores. De outro lado, atividades de treinamento, avaliao de desempenho e carreira, entre outras, tem relao com as caractersticas individuais dos trabalhadores. O quadro 1.4 permite uma viso global da incorporao gradativa de atividades pela Gesto de Pessoas:

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Quadro 1.4 reas de responsabilidade da funo de pessoal Gerente de Relaes Gerente de Recursos Chefe de Pessoal Industriais Humanos Controle de ponto Controle de ponto Controle de ponto Folha de Pagamento Folha de Pagamento Folha de Pagamento Admisses e Rescises Admisses e Rescises Admisses e Rescises Legislao trabalhista Legislao trabalhista Legislao trabalhista Servios Gerais Servios Gerais Higiene e Medicina Higiene e Medicina Segurana Patrimonial Segurana Patrimonial Segurana Industrial Segurana Industrial Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista Cargos e Salrios Cargos e Salrios Benefcios Benefcios Recrutamento e Seleo Recrutamento e Seleo Treinamento Treinamento Avaliao de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relaes trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional FONTE: Adaptado de Marras (2008). O quadro demonstra a amplitude e a complexidade das responsabilidades, hoje, atribudas Gesto de Pessoas. Assim, no demais lembrar que o sucesso da rea depender da sua capacidade de organizao. Para tanto, dever considerar a necessidade de compatibilizao entre volume e grau de atribuies e responsabilidades com a dispo-

nibilidade de infraestrutura e adequado posicionamento no organograma da empresa. Quanto maior a sua responsabilidade, mais perto dos nveis decisrios centrais dever estar a Gesto de Pessoas, tendo em vista as consequncias que a demora de um distanciamento burocrtico poderia acarretar para a empresa. Considerando que suas atribuies classificam-se em executivas, normativas ou consultivas, aspectos como o porte da empresa, grau de disperso geogrfica e decisria e filosofia, tambm, devem pesar no estabelecimento do desenho organizacional adequado rea de Gesto de Pessoas, o que dever considerar o dimensionamento das infraestruturas fsicas e profissional, quantitativa e qualitativa, para o adequado atendimento das expectativas depositadas sobre a rea.

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des e atitudes que o empregado deveria possuir para ter competncia, ou seja, uma pessoa qualificada para realizar algo. Atualmente a perspectiva de competncia mais ampla, pois parte do pressuposto que no adianta somente o indivduo ter competncia, mas ele deve realizar a entrega do resultado a organizao, ou seja, deve apresentar resultados do trabalho que desenvolve, como defendido por Dutra (2002). Fleury e Fleury (2004a, p. 30) defendem os saberes que os funcionrios devem possuir e entregar para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Conceituam competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico O termo competncia nas organizaes vem sendo estudado, desde 1973, com o pesquisador americano McClelland, como uma perspectiva de conhecimentos, habilidaorganizao e valor social ao indivduo. Nesse contexto, diversos estudos foram realizados pelos pesquisadores da Human Resource Management (SHRM) e da Mi21

2. GESTOR DE PESSOAS
Silvio Roberto Stefano

2.1. Competncias do Gestor de Pessoas

chigan University dos Estados Unidos sobre as competncias requeridas dos profissionais de Recursos Humanos. Os autores Becker, Huselid e Ulrich (2001), citados por Stefano (2008, 2011), relatam os principais resultados dessas pesquisas: Competncia de Recursos Humanos: a competncia refere-se s caractersticas de um indivduo, em termos de conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no trabalho. Em 1992 e 1993, esses autores pesquisaram empresas globais, envolvendo mais de 5.000 participantes. Os resultados salientaram o novo papel estratgico de RH, na virada do sculo XX e incio do sculo XXI. Especificamente, os pesquisadores observaram um aumento drstico no tempo que os profissionais de RH dedicavam a assuntos estratgicos e uma diminuio relativa ao tempo alocado a questes mais tradicionais. A

pesquisa mais recente entrevistou mais 5.000 profissionais, entre 1997 e 1998. Esses resultados revelaram uma profisso em contnua mutao, assumindo cada vez mais um papel estratgico na vida organizacional. Surgindo mais duas competncias que, juntamente com as trs anteriores, so explicitadas a seguir (BECKER, HUSELID, ULRICH, 2001) citadas por Stefano (2008, 2011): 1-) Conhecimento do Negcio: os profissionais de RH agregam valor organizao quando compreendem o funcionamento do negcio. Essa compreenso lhes permite adaptar a rea de RH e as atividades organizacionais s mudanas nas condies empresariais. Apenas conhecendo os recursos financeiros, estratgicos, tecnolgicos e organizacionais da empresa os profissionais de RH sero capazes de desempenhar um

papel importante em qualquer discusso estratgica. 2-) Fornecimento de Prticas de RH: os profissionais de RH devem ser experts nas respectivas especialidades. Conhecer e ser capaz de fornecer prticas inovadoras de RH, no estado-da-arte, refora a credibilidade desses profissionais e assegura-lhes o respeito do restante da organizao. 3-) Gesto da Mudana: as mudanas organizacionais necessrias competio de mercado deve ser impulsionada pelos profissionais de RH. Nesse sentido, necessrio as seguintes capacidades: diagnosticar problemas, cultivar relacionamentos com os clientes, articular a viso da empresa, definir a agenda de liderana, resolver problemas, implementar metas. Essa competncia envolve
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conhecimento (do processo de mudana), habilidades (como agente da mudana) e capacidades essenciais (de promover a mudana) para promover o lado humano da organizao. 4-) Gesto da Cultura: as empresas com culturas fortes (medida pela extenso em que os empregados compartilham os valores da organizao) tendem a atingir nveis de desempenho mais elevados. Os profissionais de RH precisam compreender que eles so os guardies da cultura e que seu impacto vai bem alm das fronteiras funcionais. 5-) Credibilidade Pessoal: seria descrita como a base rochosa em que se apiam os outros pilares (quatro competncias anteriores). As pesquisas realizadas constataram que os profissionais de RH bem-sucedidos

eram tidos como dignos de crdito, tanto dentro como fora da funo. Esse atributo envolve trs dimenses: i) os profissionais vivam os valores da empresa e sejam os guardies da cultura da organizao. ii) os profissionais ganham credibilidade, quando o relacionamento com os colegas baseia-se na confiana recproca. iii) conquistam o respeito dos colegas, quando agem com firmeza, ou seja, sustentar sua opinio com fatos, apresentar ideias e solues espontneas, e estimular o debate sobre temas cruciais. A definio das prioridades para as competncias tambm foi analisada pelos pesquisadores da Michigan University. A pesquisa indicou que o papel de cada uma varia de menos importante para a mais importante, na seguinte ordem: conhecimento do negcio, domnio das prticas de RH, gesto da

cultura, orquestrao da mudana e demonstrao de credibilidade pessoal (BECKER, HUSELID, ULRICH, 2001), citados por Stefano (2008).

2.2. Papis do Gestor de Pessoas

So mltiplos papis que devem ser desempenhados pelos profissionais de recursos humanos para a efetiva gesto de pessoas. De acordo com Ulrich (1998), citado por Stefano (2008), demonstra-se, no quadro 2.1, a definio dos papis, resultado, metfora e atividade.

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Quadro 2.1 Definio dos Papis de RH Papel/Funo Resultado Adm. de Estratgias Execuo da de RH estratgia Adm. da InfraEstrutura da Empresa Adm. da Contribuio dos Funcionrios Adm. da Transformao e da Mudana Construo de uma infra-estrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionrios

Metfora Parceiro Estratgico Especialista Administrativo Defensor dos Funcionrios

Criao de uma Agente de organizao renovada Mudanas

Atividade Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial. Diag. Org. Reengenharia de processos de organiz. Servios em comum Ouvir e responder aos funcionrios: prover recursos aos funcionrios Gerir a transformao e a mudana: assegurar capacidade para mudana

zacionais e fazem com que ela acontea efetivamente. Assim, o profissional de recursos humanos auxilia na implantao e aceitao das mudanas, pois atravs de suas aes reduz o tempo entre a concepo e a execuo da estratgia. Garante tambm a satisfao do cliente porque as estratgias, em forma de polticas e prticas, focalizaram o atendimento ao cliente. E obtm desempenho financeiro atravs da execuo eficaz das estratgias estabelecidas. Os novos papis de Recursos Humanos apresentam significativas dimenses estratgicas para as organizaes e para seus colaboradores. O quadro 2.2, a seguir, demonstra a evoluo do pensamento e os papis de RH, citado por Ulrich (2005), apud Stefano (2008).

Fonte: Ulrich (1998, p. 41). Transcrio integral. O papel de Administrador de Estratgias de RH de fundamental importncia, pois visa o alinhamento dos sistemas de RH operacionais estratgia da organizao. O autor afirma que novos papis tero de ser definidos para os profissionais da rea de RH; os mesmos devero ser mltiplos, visando os objetivos organizacionais. De acordo com Ulrich (1998, p. 41), para cumprir o seu papel de Parceiro Estratgico, deve: [...] concentrar-se no alinhamento das estratgias e prticas de recursos humanos s estratgias e prticas da empresa de uma maneira geral, ou seja, as estratgias empresariais devem ser prioridade no departamento de gesto de pessoas. Os Parceiros Estratgicos participam ativamente na definio da estratgia empresarial, identificam e concebem prticas de recursos humanos que se ajustem s estratgias organi-

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Quadro 2.2 Evoluo dos Papis de RH dcada de 1990 e 2000 Anos 1990 Anos 2000 Evoluo do Pensamento Advogado do Os funcionrios so cada vez mais crticos ao sucesso Defensor dos empregado. das organizaes. Foco no Advogado do empregado Funcionrios Desenvolvedor do de hoje. O desenvolvedor do Capital Humano focaliza capital humano. em como os empregados se preparam para o futuro. Prticas de RH so centrais para o valor de RH. Algumas prticas de RH so entregues com a Especialista Perito funcional eficincia administrativa (tal como a tecnologia) Administrativo e outras com as polticas, menus, e as intervenes, expandindo o papel perito funcional. Ser um scio estratgico tem dimenses mltiplas: especialista administrativo, agente de mudanas, Agente de Scio Estratgico gerente de conhecimento e consultor. Ser um agente Mudanas da mudana representa somente uma parte do papel estratgico do scio. Parceiro Scio Estratgico Idem ao acima. Estratgico A soma da liderana dos quatro papis igual, mas um lder de RH tem tambm implicaes para Lder conduzir a funo RH, colaborando com outras funes, assegurar a governana corporativa e monitorar a comunidade de RH. Fonte: Ulrich, D.; Wayne, B. (2005, p. 201). Traduo do pesquisador. Ulrich e Wayne (2005, p. 215) trazem um exemplo interessante das implicaes do desenvolvimento das lideranas de RH onde: A liderana comea do incio, assim os lderes de RH devem conduzir e avaliar a sua prpria funo. E fcil errar. Por exemplo, em uma grande companhia, o RH dirigiu um programa de desenvolvimento de duas semanas de liderana, no qual se gastou alguns dias em cada dimenso dos negcios: finanas, marketing, tecnologia, globalizao e qualidade, e trs horas de RH no sbado

pela manh. A mensagem era bvia: nem mesmo os profissionais de RH consideram RH importante. Quando confrontado com esta observao, o organizador disse que no queria impor o RH nos lderes de negcios. Isso significa que ele no via RH como parte central equao do negcio; ele no estava conduzindo uma perspectiva de potencializao. Os lderes nos negcios compartilham a tendncia humana natural de aprender mais com o que vem do que com o que ouvem, assim essencial estabelecer um bom exemplo. (traduo do pesquisador). As competncias do profissional de RH so necessrias e importantes, para o desenvolvimento e para aplicao dos papis do gestor de pessoas; por outro lado, relevante o entendimento de algumas responsabilidades pela estratgia da organizao e da gesto de pessoas. Ulrich (1998) destaca, ainda, que todos os papis so importantes para o gestor de pessoas. Para cada um desses papis, existem prticas que ajudaro as empresas a con-

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quistarem os seus objetivos. Existem muitas prticas ultrapassadas ainda sendo utilizadas pelas organizaes, outras modernas e complexas. Cabe, assim, cada organizao avaliar quais so as suas necessidades e utilizar as formas de gesto que melhor se adaptarem a sua estratgia.

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3. PLANEJAMENTO EM GESTO DE PESSOAS

Marcio Luiz Bernardim Em um livro, recheado de curiosidades e provocaes, sobre o presente e o futuro das pessoas e tambm das organizaes, Taylor e Wacker apresentam uma srie de prospeces sobre acontecimentos futuros, alguns deles, listados no quadro 3.1.

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Quadro 3.1 Prospeco de acontecimentos a mdio e longo prazos Lapso de Projeo de acontecimentos tempo Seu funcionrio mais importante ir trabalhar para seu maior concorrente. Nos prximos Voc tomar a deciso de mudar de emprego. 500 dias Voc saber que est prestes a ser despedido. Voc estar em uma carreira para a qual jamais teve treinamento/educao Nas prximas formal. 500 semanas As multinacionais tero suas prprias embaixadas. Ser desconhecido ser um smbolo de status. O poder da fuso entre empresas ser on-line. Nos prximos Quem chegar aos 50 anos ter chance superior a 80% de chegar aos cem. 500 meses A lngua antes conhecida como ingls ser a lngua dominante no mundo. FONTE: Taylor e Wacker (1999). Como se v, ainda que nem tudo se confirme, muitas coisas esto mudando em um ritmo bastante veloz, exigindo cada vez mais ateno para que estejamos sintonizados com essas tendncias. No caso das empresas, as mudanas passam necessariamente pela adaptao das pessoas s novas demandas organizacionais, de modo que no sejam elas os empecilhos para o desenvolvimento, mas, ao contrrio, desenvolvam a proatividade como competncia essencial para enfrentar os desafios. Sendo assim considerada, a atividade de planejamento ganha nova importncia, afastando-se de um padro do tipo estmulo-resposta que marcou o sistema tradicional de trabalho, para um modelo do tipo desafio-ao que tende a marcar os novos sistemas de trabalho, produo e comrcio em escala global. O planejamento uma das quatro funes da administrao. No caso da Gesto de Pessoas, refere-se ao esforo relacionado ao processo de deciso quanto ao dimensionamento quantitativo e qualitativo do pessoal

necessrio empresa em funo das suas demandas permanentes ou circunstanciais. Este captulo pretende abordar os cuidados relacionados ao planejamento em Gesto de Pessoas.

3.1 ATRIBUIES E SUBSISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS

Conforme j se estudou, no captulo 2, a Gesto de Pessoas desenvolve as atividades, a partir do desempenho de papis agrupados em determinadas reas funcionais ou subsistemas, a saber: Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Rotinas Trabalhistas, Segurana e Medicina do Trabalho, Avaliao de Desempenho, Gesto da Remunerao, Relaes Trabalhistas etc. Todas as atividades afetas a esses subsistemas demandam, em maior ou menor grau, aes de planejamento, organizao, direo e controle. Este captulo enfatiza as contribuies do planejamento em Gesto de
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Pessoas para a eficincia e eficcia das atividades da rea. Deve-se ter em mente que o planejamento em Gesto de Pessoas no pode prescindir de uma viso global da empresa e da importncia do provimento adequado de pessoas, para o atingimento dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, no d para pensar em recrutamento sem pensar em produo, programar treinamento sem ter em vista a qualidade e assim por diante. Em outras palavras, no d para planejar a seleo de um nmero x de pessoas, para ocupar determinados cargos, sem pensar nas implicaes da contratao desse nmero de pessoas para as outras subfunes ou sistemas. Uma pessoa contratada para ocupar um cargo e responder por determinadas atribuies no ser apenas mais uma a compor o quadro de pessoal. Significa muito mais que isso. Ela passar a compor o quadro de pessoal e trar consigo as suas limitaes, potencialidades e expectativas quanto ao futuro. Logo,

ainda que seja difcil planejar, pensando nas pessoas individualmente, preciso que esse insumo seja considerado no processo de planejamento em Gesto de Pessoas. Quadro 3.2 Insumos individuais e organizacionais no processo de planejamento em Gesto de Pessoas

3.1 TIPOS E MODELOS DE PLANEJAMENTO DE PESSOAL 3.2.1 Diagnstico das condies em que atua a Gesto de Pessoas
Toda atividade de planejamento pressupe, primeiramente, um diagnstico da situao em que se atua, de modo a pro-

Nesse sentido, mais do que uma tarefa determinstica em termos de dimensionamento quantitativo e qualitativo, o planejamento deve considerar que o ser humano que d vida empresa e a razo de ser da rea de Gesto de Pessoas. Fazer a correta leitura do sistema e buscar o equilbrio entre as demandas organizacionais e individuais so, portanto, os desafios da GP.

porcionar aes corretivas ou preventivas em relao ao levantamento realizado. No caso do planejamento em Gesto de Pessoas, o diagnstico deve considerar os aspectos internos e externos, as condies organizacionais e do mercado de trabalho, bem como as projees da organizao em termos de necessidades presentes e futuras e a oferta de profissionais qualificados para
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atender as tendncias de ampliao ou alterao na demanda. Ao iniciar qualquer trabalho de planejamento, preciso considerar a necessidade de levantamento de informaes. Ainda que no sejam completas e absolutamente corretas, so elas que oferecem maior segurana ao processo decisrio. No quadro 3.3, fica evidenciado o trabalho de busca de informaes como parte fundamental do planejamento. Quadro 3.3 Processo de planejamento

Nesse sentido, um dos pontos importantes do planejamento em Gesto de Pessoas o mercado, que pode ser analisado sob a tica das empresas (Mercado de Trabalho - MT) ou sob a tica dos trabalhadores (Mercado de Recursos Humanos - MRH). Da relao entre esses dois mercados, segundo Chiavenato (2002), surgiriam trs situaes: MT > MRH : mercado de trabalho em oferta. MT = MRH : mercado em equil-

A situao que interessa mais diretamente rea de Gesto de Pessoas a do Mercado de Trabalho, que fornece insumos importantes para a tomada de deciso e para o estabelecimento de suas polticas.

brio. no centro da abordagem diagnstica Questo de Abordagem diagnstica planejamento Diagnstico das condies organizacionais e externas e das Onde estamos agora? caractersticas dos empregados. Estabelecimento dos objetivos de recursos humanos, baseados na Onde queremos estar? eficincia e na tica, de acordo com os interesses dos principais acionistas da empresa. Escolha das atividades de recursos humanos e alocao dos recursos Como chegaremos l? necessrios. Como nos samos? Avaliao dos resultados por meio do diagnstico das novas Onde estamos agora? condies, de acordo com os objetivos, e reincio do processo. FONTE: Milkovich & Boudreau (2008, p. MT < MRH : mercado de trabalho 131). em demanda.

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Quadro 3.4 Anlise do mercado de trabalho em situaes de oferta e procura Situao de Oferta Situao de Procura Excesso de vagas. Insuficincia de vagas. Competio maior entre as empresas. Falta de competio entre as empresas. Intensificao das tcnicas de Reduo dos investimentos em recrutamento. recrutamento. Maior rigor no processo seletivo. Abrandamento do processo seletivo. Reduo de investimentos em treinamento. Intensificao do treinamento. nfase no recrutamento externo. nfase no recrutamento interno. Desenvolvimento de polticas de qualificao. Desenvolvimento de polticas de fixao. Orientao para o trabalho e a eficincia. Orientao gerencial para as pessoas. Congelamento dos investimentos em Intensificao de investimentos em benefcios sociais. benefcios sociais. FONTE: Chiavenato (2002), com adaptaes. A anlise das condies do mercado auxilia na compreenso dos fenmenos verificados no cotidiano da empresa. Por exemplo: a dificuldade de contratao de pessoas com determinado perfil profissional pode estar relacionada falta de formao desses profissionais pelo sistema educacional, ou por uma situao conjuntural de superoferta de vagas para essa qualificao. Tal constatao pode requerer, em termos de planejamento de Gesto de Pessoas, um conjunto de aes simultneas para obteno de resultados imediatos e preveno de problemas futuros, que pode compreender, conforme listado no quadro 3.4: o abrandamento (menos rigor) no processo seletivo simultaneamente ao investimento em processos educacionais internos, nfase no recrutamento interno com esforo para treinamento e fixao das pessoas etc. Tambm verdade que essa anlise no pode ser to simplista e os elementos implicados nem sempre so to fceis de serem aferidos, pois o mercado pode estar equilibra-

do para um determinando segmento profissional e pode estar em procura para outro. De qualquer forma, o diagnstico um dos pontos de partida do planejamento, dependendo de sua correta elaborao o grau de acerto das polticas de pessoal. 3.2.2 Modelos de planejamento em Gesto de Pessoas H inmeras possibilidades de organizar o planejamento em Gesto de Pessoas, tendo em vista as caractersticas empresariais e o grau de importncia que ele exerce para a operacionalizao do empreendimento. Enquanto uma empresa de construo civil, que convive com altas taxas de absentesmo e rotatividade, precisa concentrar-se no aspecto quantitativo para cumprir os prazos de entrega dos contratos firmados, uma empresa no ramo petroqumico, por sua vez, depende tanto do aspecto quantitativo, a curto prazo, quanto do aspecto qualitativo permanente.
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Quando a nfase recai sobre o aspecto quantitativo, o Mtodo de Anlise das Sries Temporais apresenta-se como uma importante ferramenta de dimensionamento do quadro de pessoal, conforme passos e elementos apresentados no quadro 3.5. Quadro 3.5 Modelo de planejamento em Gesto de Pessoas utilizando o mto-

Outros modelos podem ser usados, dependendo das caractersticas da empresa em questo e, principalmente, das contingncias em que o planejamento em Gesto de Pessoas utilizado. O quadro 3.6 apresenta outros modelos, alguns genricos e teis a qualquer organizao e outros especficos para determinados segmentos.

do de anlise das sries temporais Passos Elementos considerados Selecionam-se os indicadores que melhor expressem a carga de Seleo de trabalho de cada setor, como volume para a produo, ordens de indicadores servio para a manuteno, lanamentos para a contabilidade, visitas para vendas etc. Anlise das sries Recupera-se uma srie temporal (um, dois ou trs anos, por exemplo) temporais para cada um dos indicadores escolhidos. Classificam-se os meses do ano em grupos que agreguem situao de Autoclassificao ocorrncia plena, superior normal, inferior normal. Identificam-se as atividades/funes e quantidades demandadas para Funes necessrias cada um dos perodos do ano anteriormente classificados. Tomando-se como ponto de partida os meses de ocorrncia plena Consolidao de (normal), indicam-se os meses em que dever ocorrer variaes na variaes necessidades de pessoal (para mais ou para menos). Deciso do comit Deciso colegiada dos gerentes da rea com relao ao oramento, de gerncia lotao, liberao para frias e limites de ausncias. FONTE: Adaptado de Ribeiro (2006).

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Quadro 3.6 Modelos diversos de planejamento em Gesto de Pessoas

de Pessoas, ele no pode deixar de considerar dois conjuntos de anlises do quadro atual de empregados da organizao, conforme quadro 3.7.

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2002). Lanando mo de modelos mais elaborados e mais complexos ou mais simples e menos trabalhosos, o importante entender que sem planejamento as chances de problemas quantitativos e/ou qualitativos relacionados aos trabalhadores da organizao ten-

dem a se agravar, principalmente porque, no sculo XXI, as empresas precisam atuar em um cenrio altamente competitivo e, por isso mesmo, bastante dinmico e desafiador. Assim, segundo Lucena (1995), qualquer que seja o planejamento em Gesto
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Quadro 3.7 Informaes e anlises do quadro de pessoal para efeito de planejamento Quantitativas Qualitativas Distribuio do pessoal existente. Resultados da avaliao de desempenho Distribuio do pessoal por tempo de casa Resultados da identificao de potencial Distribuio do pessoal por tempo no cargo Resultados da avaliao de capacitao Distribuio do pessoal por idade profissional Distribuio do pessoal por nvel de Histrico do pessoal e plano de carreira escolaridade ndice de rotatividade Quadro geral sobre remunerao FONTE: Lucena (1995), com adaptaes.

5%, significa que a empresa s pode contar efetivamente com 95% da sua fora de trabalho naquele perodo. IR para anlise de perdas = (D x 100) / Efetivo Mdio Esse ndice considera apenas as demisses e pode ser desdobrado em Rotatividade Voluntria (demissionrios) ou Involuntria (demitidos). O ndice tambm pode ser aplicado para apurar a Rotatividade Departamental (considera as demisses e admisses / 2 + as transferncias de entrada e sada). 3.3.1.1 Causas da Rotatividade de Pessoal No incomum que as empresas digam que tm baixa rotatividade. Todavia, quando perguntadas sobre em quanto est essa rotatividade, no saibam express-la, simplesmente porque efetivamente no a conhecem, imaginando pela empiria que seja baixa. Assim procedendo, relegam a um segundo plano um aspecto importante do planejamento em Gesto de Pessoas.
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3.3 ROTATIVIDADE E ABSENTESMO

Um aspecto que decorre da aplicao dos modelos de planejamento em Gesto de Pessoas a constatao de que nem sempre a empresa pode contar o tempo todo com todos os seus funcionrios. Se a empresa no considerar a rotatividade e o absentesmo, o seu planejamento de pessoal estar comprometido, com reflexos sobre a quantidade e a qualidade do trabalho realizado. 3.3.1 Rotatividade de Pessoal De forma simples, pode-se dizer que a rotatividade expressa a dinmica do in-

tercmbio de pessoas que uma dada empresa estabelece com o seu ambiente. expressa pela relao percentual entre as admisses e desligamentos com relao ao nmero mdio de empregados dentro de certo perodo de tempo. O ndice calculado com base no volume de admisses e demisses em relao aos recursos humanos disponveis. IR para efeito de Planejamento = ((A + D / 2) x 100) / Efetivo Mdio Esse ndice exprime um percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados do perodo. Se o ndice for, por exemplo, de

Da mesma forma, de nada adianta saber o ndice de rotatividade sem que se apure as suas causas e procure atuar sobre elas, para mant-lo em nveis considerados adequados. Muitas e variadas so as possveis causas da rotatividade. O quadro 3.8 apresenta uma relao de causas que podem estar interferindo na rotatividade de pessoal. Quadro 3.8 Possveis causas da rotatividade de pessoal Internas Situao econmica da empresa. Condies de trabalho. Relaes interpessoais. Cultura organizacional. Estilo de superviso. Poltica de remunerao. Oportunidades de carreira. Recrutamento e Seleo. Treinamento e Desenvolvimento de pessoal. Sistema de avaliao de desempenho. Clima organizacional. As causas internas so aquelas sobre as quais a empresa tem maior poder de ao e, tambm, so as que a empresa tem maior

poder de aferio. Um dos instrumentos teis para essa mediao a Entrevista de Desligamento. Atravs dela, o empregado pode expressar sua opinio, permitindo identificar os problemas existentes ou em potencial. Assim, as informaes colhidas permitem uma anlise situacional e, consequentemente, uma avaliao dos efeitos da poltica de Gesto de Pessoas desenvolvida pela empresa, determinando as alteraes necessrias, com vista a Externas Conjuntura econmica. Dinmica do mercado de trabalho. Grau de competio entre as empresas. Oferta quantitativa e qualitativa de candidatos.

Custos Primrios: so aqueles relacionados diretamente com o desligamento do empregado e sua substituio por outro. Envolve custos de Recrutamento e Seleo (RP, Folha de Pagto do RS, Despesas com Recrutamento, Despesas com Seleo), de Registro e Documentao (Folha Pagto Depto Pessoal, Despesas com Admisso), de Integrao, de Demisso (Resciso e seu processamento). Custos Secundrios: embora de difcil mensurao, so custos indiretos que devem ser considerados. Ex.: Reflexos na Produo (reduo na produo pela falta e pelal substituio do novo empregado, insegurana do substituto e interferncia sobre o trabalho do grupo), Reflexos na Atitude do Pessoal (imagem e atitude negativa do empregado que sai, imagem e atitudes de insegurana do empregado que entra, influncia da alterao sobre o supervisor e sobre os

novas estratgias para reduzir a Rotatividade de Pessoal. 3.3.1.2 Custos da Rotatividade de Pessoal

fornecedores e clientes), Custo Extra-laboral (horas-extras, sobretrabalho pela deficincia do substituto, elevao do custo unitrio do
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produto, tempo do supervisor durante a integrao do substituto). Custos Tercirios: relacionados aos efeitos colaterais, sentidos somente a mdio e longo prazos. Ex.: Custo extra-investimento (aumento de seguros, depreciao, manuteno e reparos em relao ao volume de produo, aumento do custo salarial quanto de um mercado que apresenta dificuldades de recrutamento/seleo), Perdas nos negcios (reflexos na imagem e nos negcios pela possvel perda de qualidade). 3.3.2 Absentesmo O absentesmo ou ausentismo representa a soma das horas de ausncia ao trabalho, independentemente dos motivos. Embora possa ser apurado, considerando todas as faltas ao trabalho, tecnicamente tem mais utilidade quando considera as ausncias em momentos em que os empregados deveriam estar trabalhando, desconsiderando as frias, por exemplo, que representam ausncias previstas em lei.

Muitas so as possveis causas das ausncias, que nem sempre devem-se ao empregado, mas podem estar sendo geradas pelas condies empresariais, como superviso, falta de motivao, condies de trabalho etc. Em geral, as faltas se configuram em situaes concretas de adoecimento, por questes familiares, atrasos, sadas antecipadas e faltas em geral. O ndice deve refletir a porcentagem do tempo no trabalhado em relao ao tempo originalmente planejado para o perodo. IA = (Nmero de Homens-hora perdidos X 100) / EM X N Horas trabalhadas comum apurar dois ndices, de modo a considerar a situao do pessoal ativo ou do pessoal inativo (afastado temporariamente por mais de 15 dias, como por motivo de maternidade, acidentes, licenas, doenas etc.). Tambm importante que se considere as implicaes desses ndices, se onerosos (faltas legais e/ou abonadas) ou no (com desconto em folha de pagamento).

CASO ROTATIVIDADE E ABSENTESMO

Os autores Sarnik e Stefano (2011) desenvolveram uma pesquisa de carter exploratria com dados que foram levantados por meio de pesquisa de campo em empresas de grande porte da cidade de Guarapuava e do Cadastro Geral de Empregos CAGED (2011) do Ministrio do Trabalho. As frmulas utilizadas, nesse estudo, para os clculos de rotatividade e absentesmo, foram: demitidos / mdia de funcionrios do perodo 100 = ndice rotatividade; e a frmula do absentesmo: total de faltas / total de horas 100 = ndice de absentesmo. Os dados de rotatividade e absentesmo foram obtidos por meio de entrevistas realizadas com profissionais de RH de duas empresas da cidade de Guarapuava, referente a junho/2010 maio de 2011, para clculos e anlises.

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Tabela 1 ndice de Rotatividade da 1 empresa Ms Inicio Admitidos Demitidos Junho/2010 673 15 7 Julho/2010 681 11 6 Agosto/2010 686 6 12 Setembro/2010 680 3 1 Outubro/2010 682 4 8 Novembro/2010 678 10 8 Dezembro/2010 680 5 10 Janeiro/2011 675 4 4 Fevereiro/2011 675 19 7 Maro/2011 687 6 11 Abril/2011 682 10 6 Maio/2011 686 6 7 Total 673 99 87 Fonte: Sarnik e Stefano (2011) Tabela 2 ndice de Rotatividade da 2 empresa Ms Inicio Admitidos Demitidos Junho/2010 978 12 9 Julho/2010 981 7 12 Agosto/2010 976 25 17 Setembro/2010 984 17 13 Outubro/2010 988 17 15 Novembro/2010 990 14 9 Dezembro/2010 995 11 10 Janeiro/2011 996 7 20 Fevereiro/2011 983 10 14 Maro/2011 979 12 27 Abril/2011 964 17 5 Maio/2011 976 19 20 Total 978 168 171 Fonte: Sarnik e Stefano (2011)

Final 681 686 680 682 678 680 675 675 687 682 686 685 685

Rotatividade % 1,03 0,88 1,76 0,15 1,18 1,18 1,48 0 1,03 1,61 0,87 1,02 12,81

O ndice de rotatividade de pessoal mostra um valor percentual de empregado que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Observa-se que os ndices das empresas esto elevados, sendo que da 1 empresa est 12,81% a. a., e da 2 empresa 17,51%a. a., um valor acima do considerado pelos especialistas de RH que de 10% a. a. O ndice de absentesmo reflete o percentual de tempo no trabalhado, em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou planejada. O ndice de 1,09% da primeira empresa, pois a segunda empresa no divulgou os dados.

Final 981 976 984 988 990 995 996 983 979 964 976 975 975

Rotatividade % 0,92 1,23 1,73 1,32 1,52 0,91 1 2,02 1,43 2,78 0,52 2,05 17,51

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Tabela 3 ndice de Rotatividade do municpio de Guarapuava-Pr X Paran. Ms Inicio Admitido Demitido Final Rot. Guarap. Pr. (%) Todos os setores Geral Jan/Dez/10 29.617 16.732 14.734 31.615 48,13% 59,20 Jan/Dez/10 Jan/Dez/10 Jan/Dez/10 Jan/Dez/10 Jan/Dez/10 Jan/Dez/10 Jan/Dez/10 35 127 70 1.089 35.406 8.307 229 Extrativa mineral 25 17 43 43,59% Indstria da transformao 57 56 128 43,92% Servio Indstrias de Utilidade Pblica 29 27 72 38,03% Construo Civil 2.237 1.495 1.831 Comrcio 6.003 5.298 36.111 Servios 3.690 3.266 8.731 Administrao Pblica 10 79 160 Agropecuria 1.621 1.577 2.798 102,40 14,82% 38,34% 194,5% 56,81% 36,82 52,61 26,57 108,38 62,00 54,38 9,59 58,20

com nveis elevados, sendo que a primeira empresa apresenta um ndice de 12,81%, e a segunda com 17,51% ano. A empresa com menor ndice tem um quadro de funcionrios com 42,34% do seu total. Os especialistas em RH afirmam que as empresas com ndices acima de 10% a. a. so consideradas com rotatividade elevada e, nas duas empresas, esta rotatividade est acima, mas comparando com a mdia geral de Guarapuava, que est acima de 40%, estas empresas esto em um nvel razovel. Analisando Guarapuava e Paran, observam-se dois pontos importantes: no comrcio, Guarapuava apresenta 14,82% e Paran 62%, e, na rea de administrao pblica, Guarapuava com 194,5% e Paran 9,59%. Essas di-

Jan/Dez/10 2.754 Fonte: Sarnik e Stefano (2011)

Na tabela 3, apresentam-se os ndices da rotatividade dos setores do municpio de Guarapuava-PR versus do estado do Paran, apresentando ndices muito elevados (aproximadamente 50% em quase todos os

setores), no perodo de janeiro a dezembro de 2010. Com a realizao dessa pesquisa, constatou-se que os ndices de rotatividade e absentesmo das empresas analisadas esto

ferenas so muito significativas, acarretando diversos custos. Esses ndices elevados causam uma srie de custos diretos e indiretos como: contratao, treinamento, produtividade, retraba38

lhos, acidente de trabalho, demissional, entre outros custos, no entanto, as empresas que no tomarem medidas para diminuir seus ndices podem estar prejudicando seus resultados operacionais e seus custos. Algumas maneiras de identificar as causas da rotatividade so: pesquisas de desligamento, comit de desligamento e relaes no trabalho entre outras. Medidas para baixar os ndices de rotatividade e absentesmo so: polticas de manuteno e polticas de desenvolvimento de RH, melhoria no clima organizacional, programas de qualidade de vida no trabalho, qualificao das lideranas, entre outros, assim seus funcionrios trabalharo com mais comprometimento com a organizao e conseqentemente diminuiro os ndices de rotatividade e absentesmo. A organizao que realizar o controle de rotatividade e absentesmo estar com uma vantagem em relao aos seus concor-

rentes ou no e seus custos sero baixos e seu lucro vai aumentar. Assim, com medidas de controle da rotatividade e absentesmo, a qualidade dos seus produtos/servios, tambm, pois os funcionrios estaro trabalhando mais motivados na organizao.

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Para Chiavenato (1999), o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especfico. Segundo Ribeiro (2005, p. 52), um sistema de informaes que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais sero selecionados futuros funcionrios da organizao. Tem por finalidade a captao de recursos humanos interna e externamente organizao objetivando municiar o subsistema de seleo de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS, 2003, p. 69). 4.1.1 Etapas do Processo de Recrutamen-

4. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

Marcia Aparecida Zampier

4.1 RECRUTAMENTO
a criao de uma lista de candidatos ao trabalho, de acordo com um plano de recursos humanos (STONER E FREEMAN, 1999).

to a. Planejar o recrutamento ou seja, preencher uma requisio de recursos humanos, informando o mximo possvel sobre a vaga e os pr-requisitos do candidato;

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b. Estudar o mercado de trabalho; c. Utilizar as formas de recrutamento disponveis. O recrutamento deve ser aberto, abrangente, sem imposies de qualquer ordem: sentimentais, emocionais, de parentesco, de amizade, de compaixo, de interesse poltico, de vontade de ajudar ou do que for (RIBEIRO, 2005). 4.1.2 Fontes de Recrutamento 4.1.2.1 Interno Quando a empresa adota poltica de recrutar ou promover internamente. 4.1.2.1.1 Vantagens a. Valorizao dos investimentos em RH; b. Motiva todos os empregados; c. mais rpido porque as pessoas esto disponveis e as vagas so preenchidas mais depressa; d. O custo de admisso praticamente nulo ou em alguns casos bem inferior; -obra.

e. A probabilidade de acerto tende a ser maior, pois as pessoas j so conhecidas e esto adaptadas empresa. 4.1.2.1.2 Desvantagens a. Os funcionrios no escolhidos podem ficar frustrados, prejudicando sua atual produtividade no trabalho; b. Dificuldade de liberao dos funcionrios pela superviso; c. Insuficincia de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento de vagas; d. Quando no for bem estruturado, poder gerar carreirismo, ou seja, o funcionrio deixa de lado a eficincia funcional no exerccio das atividades atuais devido s expectativas de promoo. 4.1.2.2 Externo Quando a empresa vai ao mercado em busca de determinado tipo de mo-de-

4.1.2.2.1 Vantagens a. Traz pessoas com novas experincias, conhecimentos e percepes; b. Aproveita investimentos em recursos humanos de terceiros; c. Renova e enriquece o RH da empresa. 4.1.2.2.2 Desvantagens a. Mais demorado; b. Mais oneroso (caro); c. Afeta a moral dos funcionrios da empresa; d. O ndice de acerto na seleo menor; e. Refora a falta de um plano de carreira na empresa. 4.1.2.3 Misto Quando a empresa mescla as duas formas anteriores. Este o ideal, pois ir buscar a pessoa certa no local certo, para exercer determinada funo de acordo com os requisitos do cargo e o seu perfil.

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De acordo com Marras (2003), o recrutamento pode ser realizado atravs de diversos tipos de fontes, conforme demonstrado no quadro 4.1. Quadro 4.1 Tipos de fontes de recrutamento TIPOS DE FONTES DE RECRUTAMENTO 1. Funcionrios da prpria empresa; 2. Banco de dados interno; 3. Indicaes; 4. Cartazes (internos e externos); 5. Entidades (sindicatos, associaes, etc); 6. Escolas , universidades, cursos, etc; 7. Outras empresas (clientes, fornecedores, etc); 8. Consultorias de recolocaes; 9. Agncias de emprego; 10. Mdia (anncios classificados, rdio, televiso, internet, etc); 11. Consultorias. FONTE: Marras (2003, p. 71). 4.1.3 No se faz recrutamento a. Sem ter consultado a descrio do cargo ou composto essa descrio, caso no exista; b. Esperando que o futuro empregado saiba o que deve fazer;

c. Consultando amigos para saber se conhecem algum capaz de ocupar o lugar, sem esclarecer que o candidato ser submetido a processo seletivo; d. Admitindo um candidato sem faz-lo passar por processo seletivo, confundindo recrutamento, recomendao e seleo como um nico e mesmo processo. O melhor candidato no necessariamente o mais capaz, o mais inteligente, o mais bem dotado. o que melhor convm empresa, isto , o que tem mais potencial de adaptar-se a ela (FARACO, 1982, p. 31).

Segundo Chiavenato (1999), o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo, conforme demonstrado no quadro 4.2. Quadro 4.2- Exigncias do Cargo X Caractersticas do Candidato Exigncias do Caractersticas do Cargo Candidato So as caractersticas o conjunto de que o cargo exige c o n h e c i m e n t o s , do profissional habilidades e em termos de atitudes que cada c o n h e c i m e n t o s , candidato possui habilidades e para desempenhar atitudes para o bom as suas tarefas. desempenho das funes. FONTE: Marras (2003, p. 79). A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso).
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4.2. SELEO DE PESSOAS

o processo mtuo atravs do qual a organizao decide se vai ou no fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide se a aceita ou no (STONER E FREEMAN, 1999, p.282).

O objetivo e aspecto positivo do processo seletivo sero o de escolher os candidatos que preencham os requisitos exigidos pelo cargo e que obtenham resultados satisfatrios nos testes, procedimentos e entrevistas que confirmem essa escolha e que garantam o aproveitamento dos mais adequados e aptos, com potencial para produzir resultados a serem eficazes no posto que devam ocupar na empresa (CARVALHO e NASCIMENTO, 2011). As tcnicas de seleo so agrupadas em 5 categorias; entrevistas, provas de conhecimentos ou capacidades, testes psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. No quadro 4.3, encontram-se as principais etapas de um processo de seleo.

Quadro 4.3- Etapas no Processo de Seleo Procedimentos Propsitos Aes e Tendncias Indica o cargo que o candidato Pede apenas informaes 1. Formulrio de inscrio deseja, d informaes para as que prevejam sucesso no preenchido - Curriculum entrevistas trabalho. Faz perguntas sobre a 2. Entrevistas de triagem Permite uma rpida avaliao experincia, a expectativa de inicial da adequao do candidato salrio, a disposio para ser relocado, etc. Pode incluir testes por Mede as habilidades do computador, anlise candidato para o trabalho e a 3. Testes sua capacidade de aprender grafolgica, estado de sade trabalhando. e capacidade fsica. Contactar o ex-supervisor do candidato (com sua Checa a verdade do que est 4. Investigao da vida permisso) e confirmar as no currculo do candidato ou pregressa no formulrio de inscrio. informaes dadas pelo candidato. Realizada pelo administrador 5. Entrevista de seleo Descobrir mais sobre o a quem o candidato ser aprofundada candidato como indivduo. subordinado. Assegura o desempenho eficaz Geralmente realizado por 6. Exame mdico por parte do candidato. mdico da empresa. Preenche um trabalho ou um Oferece um pacote de 7. Oferta de emprego cargo vago. salrios e benefcios. FONTE: Stoner e Freeman (1999, p. 283).

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4.2.1 Testes de Seleo De acordo com Carvalho e Nascimento (2011), o instrumento padronizado cuja finalidade consiste em medir objetivamente um ou mais aspectos de uma personalidade total, atravs de amostras de rendimento ou comportamento. Os testes de seleo devem ser elaborados com base nas exigncias do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus:

d. Testes de personalidade; e. Grafologia. 4.2.2 Entrevistas de Seleo Segundo Marras (2003), a entrevista objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego, subsidiando a avaliao do processo seletivo. De acordo com Robbins (2002), as entrevistas so mais valiosas para avaliar a in-

4.2.2.2. Fases de uma Entrevista Estruturada De acordo com Marras (2003), a entrevista estruturada apresenta as seguintes fases: a. Apresentao primeiro contato entre as partes; b. Preparo trabalhar o lado emocional do candidato para deix-lo mais tranquilo e vontade; c. Coleta de dados obter informaes e dados pessoais;

4.2.1.1 Tipos de Testes Principais tipos de testes aplicados em seleo de RH: a. Testes de conhecimento podem ser orais ou escritos envolvendo conhecimentos gerais ou especficos; b. Testes prticos em situaes reais ou simuladas de trabalho; c. Testes psicolgicos de aptides (sensoriais, morais, afetivas, mentais, mecnicas, psicomotoras e visuais);

teligncia, o nvel de motivao e as habilidades interpessoais do candidato. 4.2.2.1 Classificao das Entrevistas Marras (2003) destaca que uma entrevista de seleo, quanto metodologia, pode ser: a. Estruturada: baseia-se num mtodo planejado do que e como fazer ao longo da entrevista; b. No estruturada: no se prende a nenhum planejamento prvio de detalhes individuais.

d. Anlise comportamental entrevistador deve checar ou testar certas caractersticas do candidato; e. Concesso de informaes entrevistador presta ao candidato todas informaes sobre a empresa, o cargo e o superior imediato; f. Aplicao de testes conforme as exigncias do cargo, podem ser: teste prtico, teste situacional, psicolgico (de aptido e de personalidade) e teste grafolgico;
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g. Dinmicas de grupo candidatos reunidos em uma sala sero submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado; h. Anlise global comparativo das informaes de cada candidato; i. Laudo final a sntese de todo o processo seletivo, fornecido pela rea de R&S ao requisitante da vaga; j. Exames mdicos sero realizados pelo candidato escolhido pelo requisitante da vaga. 4.2.2.2 Como Conduzir Entrevistas de Seleo Resumidamente, apresentam-se algumas dicas de como se conduzir uma entrevista de seleo, dicas estas elaboradas com base na experincia profissional e acadmica dos autores. a. Planejar a entrevista, ler a descrio do cargo e suas especificaes e res-

ponsabilidades, ler a solicitao de emprego do candidato, enfim, preparar-se para a entrevista; b. Criar um bom clima para a entrevista local adequado, tempo suficiente, ser amigvel e mostrar interesse, dar ateno total ao candidato; c. Conduzir a entrevista orientada para objetivos conhecer as informaes que necessita colher do candidato e busc-las atravs de perguntas objetivas, analisando a criatividade, personalidade e independncia do candidato; d. Evitar questes discriminatrias ser objetivo e focalizar as questes no cargo e avaliar as qualificaes do candidato em relao ao cargo; e. Responder todas questes importante ouvir e falar; f. Anotar as impresses imediatamente aps a entrevista para poder com-

parar os resultados de diversos candidatos. 4.2.2.3 Fatores que so bem avaliados numa entrevista a. Aparncia pessoal; b. Facilidade de expresso; c. Autoconfiana; d. Intenes do candidato quanto ao emprego; e. Quantidade de sua experincia; f. Conhecimento do trabalho; g. Interesses sociais e hobbies; h. Habilidade durante a conversao; i. Aspectos agradveis ou desagradveis; j. Formao escolar e atualizao de conhecimentos; k. Cultura; l. Domnio de linguagem; m. Conhecimento de idiomas estrangeiros; n. Organizao e apresentao de ideias;
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o. Motivaes quanto ao emprego; p. Rapidez e compreenso durante a entrevista; q. Expectativas futuras; r. Aspectos familiares; s. Estabilidade nos empregos.

sofisticado ou espetacular, mas um pequeno ritual ser significativo. Xavier (2006) comenta, ainda, que, em algumas empresas, a integrao do novo colaborador equipe complicada e at traumtica, pois a pessoa atirada na arena do trabalho sem nenhuma preparao, e o pior, sem conhecer ningum e sem saber a quem recorrer. Chiavenato (1999) destaca que o perodo inicial do empregado em uma empresa uma fase crucial, um perodo lento e difcil de adaptao, no qual a rotatividade de pessoal mais elevada, pois, nesse perodo, cada uma das partes est aprendendo a se ajustar outra, reduzindo as incertezas. Segundo Lacombe (2005, p. 94), a integrao consiste: Em informar ao novo empregado os objetivos, as polticas, os benefcios, as normas, as prticas, os horrios de trabalho da empresa, bem como explicar quem quem na em-

presa, como funcionam os servios de apoio, o que permitido e o que no , que atitudes e comportamentos se esperam dele, entre outras informaes. Shinyashiki (2002, p. 174) define a socializao como: o processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar de um processo contnuo durante sua carreira dentro da organizao. De acordo com Chiavenato (1999, p. 146), socializao a maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao. Segundo Wanous (1992), apud Shinyashiki (2002), a socializao ocorre atravs de estgios, os quais consideram as perspectivas individuais e organizacionais, basea-

4.3 INTEGRAO/AMBIENTAO/SOCIALIZAO
De acordo com Xavier (2006), a entrada de um novo colaborador um evento significativo, no s em sua vida profissional como tambm na prpria estrutura do grupo em que ele vai trabalhar. preciso celebrar a entrada do novo empregado, pois a celebrao cria um clima favorvel, que afetar positivamente tanto o comportamento do novo colaborador quanto preparar o esprito dos que integram a equipe. Dentro das condies da empresa e da sua cultura, deve-se criar uma cerimnia ou ritual que valorize a entrada do novo colaborador. No preciso ser nada

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dos em eventos que ocorrem e, no somente, na passagem do tempo, como se constata no quadro 4.4. Quadro 4.4- Modelo de socializao e seus estgios Confirmao ou desconfirmao das expectativas. Confronto Conflito entre necessidades pessoais de trabalho e climas e aceitao Estgio 1 organizacionais. da realidade Descoberta dos aspectos pessoais reforados, dos no organizacional reforados e dos punidos pela organizao. Iniciao das tarefas no novo cargo. Definio dos papis interpessoais com respeito aos colegas e ao chefe. Obteno de Aprender a lidar com a resistncia s mudanas. Estgio 2 clareza de papel Congruncia entre a auto-avaliao do novato e a da organizao. Aprender como trabalhar com dado grau de estrutura e ambiguidade. Aprender os comportamentos congruentes com os da organizao. Resoluo de conflitos no trabalho e entre interesses de Localizao dentro e de fora do trabalho. Estgio 3 no contexto Comprometimento com o trabalho e com a organizao, organizacional estimulado pelo desafio do trabalho no primeiro ano. Estabelecimento de uma auto-imagem alterada, de novos relacionamentos interpessoais e adoo de novos valores. Obteno de estabilidade e comprometimento organizacional. Deteco Alto nvel de satisfao geral. de sinais de Estgio 4 Sentimento de aceitao mtua. socializao bem Envolvimento com o trabalho e motivao interna. sucedida Envio de sinais de aceitao mtua entre o novato e a organizao. FONTE:Wanous (1992) apud Shnyashiki (2002, p. 176).

Portanto, fundamental ter um programa de integrao de novos colaboradores, para ajud-los a se adaptarem mais rapidamente organizao. Se a empresa tem um programa formal, todos os gestores devem apoiar e participar e, se ela no possui, cada gestor pode implantar um programa em sua rea para melhor receber novos funcionrios (XAVIER, 2006). 4.3.1 Processos Formais de Integrao/ Ambientao/Socializao Segundo Ribeiro (2005), o departamento de recursos humanos ou a chefia imediata devem tomar algumas providncias para receber o novo colaborador, a saber: Comunicar segurana e recepo (portaria) o nome do novo funcionrio, para que ele no tenha de passar pelo constrangimento de ser barrado; Providenciar se for o caso, uniforme, macaco, botinas e equipamentos de proteo individual;
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 Providenciar os equipamentos necessrios para o trabalho do novo funcionrio, tais como: mesa, cadeira, computador, material de escritrio, etc.; Providenciar uma pasta com as informaes necessrias para ser entregue ao novo funcionrio. De acordo com Xavier (2006), os processos formais de integrao em empresas mais organizadas usualmente supem: a. Explanao adequada sobre: A empresa, com breve histrico, misso, viso, valores e descrio de seus produtos; O organograma e a localizao do departamento em que o novo colaborador vai trabalhar; Polticas, processos e normas gerais da empresa; Normas de segurana; Sistemas de comunicao;

Benefcios e Servios para os empregados. b. Visitas As instalaes gerais; As reas que se relacionam com o departamento em que o colaborador vai trabalhar; A toda a organizao. c. Exerccios eventuais de segurana, demonstraes, etc. d. Distribuio de folhetos, regulamentos e manuais explicativos. e. Apresentao a pessoas ou reas relevantes. 4.3.2 Avaliaes O novo colaborador deve ser acompanhado e avaliado, durante todo o perodo de sua experincia, como uma forma de ajuda na sua adaptao e, tambm, para definir sobre sua efetivao na empresa ou seu desligamento (RIBEIRO, 2005).

Ao final do perodo de experincia, importante realizar uma avaliao do desempenho do funcionrio, observando os seguintes quesitos: A adaptao dele ao trabalho e aos clientes; O interesse que ele demonstra pelo trabalho; Como est o relacionamento dele e sua integrao ao grupo; Sua capacidade de aprendizagem; As possibilidades dele dentro da empresa.

CASO: MERCADO DE TRABALHO E EMPREGABILIDADE: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATRIO, EM GUARAPUAVA, EM 2011

Um exemplo interessante para tratar dessa temtica foi a pesquisa desenvolvida por Del Mouro e Stefano (2011) que teve como objetivo principal analisar as principais
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dificuldades encontradas pelas pessoas na busca de emprego na cidade de Guarapuava - PR, bem como verificar os nveis de qualificao e especializao dos indivduos, sob a percepo dos candidatos s vagas, no perodo de maro a abril de 2011. Foram aplicados questionrios de auto-relato a 97 candidatos a emprego que compareceram agncia do trabalhador, no municpio analisado, no perodo de maro a abril de 2011, ou seja, indivduos que entraram no critrio de desemprego aberto, no qual somente pessoas que, no perodo de referncia, estavam disponveis para trabalhar e realmente procuraram emprego. Os questionrios foram entregues de forma aleatria, contendo trinta e trs questes. As primeiras dezenove visavam identificar o perfil dos candidatos a emprego, as dificuldades de insero no mercado de trabalho e os pilares da empregabilidade, adaptado de Minarelli (1995); as dez questes

seguintes objetivavam analisar a importncia das competncias individuais para os sujeitos pesquisados; e as quatro ltimas questes identificavam os dados gerais dos respondentes. Por meio da pesquisa, foi obtido o perfil dos entrevistados, cuja maioria do sexo masculino (68,48%), estado civil, casado (43,48%), idade entre 26 a 33 anos (40,22%) e escolaridade, superior incompleto (33,70%). Em relao pergunta da situao atual do candidato a emprego, foi levantado que 26,09% buscavam o primeiro emprego, 17,39% j estavam empregados, 11,96% eram trabalhadores autnomos, 4,35% empresrios e 40,22% desempregados. Pode-se observar que a maioria dos respondentes encontrava-se desempregada. Outro fato relevante que 33,70% estavam empregados, eram autnomos ou empresrios procurando outras ocupaes. Deste modo, muitos indivduos buscam novas atividades ou necessi-

tam complementar suas rendas com novas ocupaes. Outro aspecto analisado foi o tempo em que os candidatos encontravam-se desempregados, onde 20,29% disseram estar h alguns dias, 55,07% responderam que estavam desempregados h alguns meses e 24,64% h alguns anos, o que demonstrou que o candidato a emprego havia permanecido um longo perodo para se inserir, novamente, no mercado de trabalho. Sobre os fatores que atrapalham na hora da entrevista, verificou-se que so diversos os fatores que dificultam a entrada das pessoas no mercado de trabalho, porm a falta de qualificao foi o principal fator (34,78%). Em relao ao preparo para a entrevista, observou-se que 65,22% dos entrevistados se consideram pouco ou razoavelmente preparados. Isso mostra que os candidatos a emprego esto conscientes da falta de prepa50

rao, porm, de algum modo, no tomam providncias, fato este que pode vir a prejudic-los no momento da seleo das empresas, quanto ao preenchimento das vagas disponveis. A respeito das formas de seleo adotadas pela empresa no ltimo emprego, verificou-se que a entrevista (37,93%) a principal ferramenta utilizada pelo departamento de recursos humanos no processo de seleo de pessoas, e, na anlise anterior, o processo que a maior parte no se considera preparada. Outro aspecto da pesquisa foram as reservas financeiras para perodos de dificuldades. Observou-se que, entre os respondentes, 84,09% no possuem reserva financeira, sendo um fator prejudicial na empregabilidade. Quanto ao nmero de horas em cursos, treinamento, palestras, seminrios, congressos, nos ltimos 12 meses, contatou-se

que 18,60% dos entrevistados investiram, acima de 40 horas, em atualizao profissional. Isso demonstra uma deficincia no processo de capacitao profissional. Sobre o motivo da falta de participao em cursos, treinamentos, palestras, seminrios e congressos, observou-se que a maioria alega falta de dinheiro (44,90%). Deste modo, o que pode estar acontecendo a pouca oferta de cursos profissionalizantes gratuitos ou a falta de informao por parte dos desempregados, quanto a cursos disponveis. Entre as principais causas do grande nmero de desempregados em Guarapuava, os pesquisados apontaram: 56,38% devido falta de candidatos capacitados, demonstrando que os candidatos tm conscincia da importncia desse fator, 22,35% grande exigncia das empresas, 14,89% ao alto custo para contratao de funcionrios, devido aos impostos, e 6,38% falta de uma Poltica de

Governo onde a prefeitura disponibilize, sem nenhum custo, para os candidatos de baixa renda, cursos, palestras e outros programas de qualificao profissional. As empresas esto cada vez mais exigentes em termos de qualificao e capacitao de seus novos funcionrios. Novos equipamentos e mquinas exigem maior qualificao para a operao. Com relao ao que mais dificulta a contratao de um novo empregado no mercado de trabalho, 40,22% dos pesquisados apontaram a falta de qualificao profissional como sendo a maior causa, 18,48% salrios e benefcios a serem pagos, 16,3% polticas governamentais, 15,22% o baixo crescimento das empresas e 9,78% idade. Portanto, o quesito mais exigido, na percepo do empregado, o investimento em qualificao profissional. Quanto restrio financeira, somente 16,48% afirmaram possuir restries, portanto, a maioria no possui restrio de
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crdito. Esse fator pode ser causado pelo prprio desemprego e, isso, poder ser o impedimento para uma nova contratao. Outro aspecto pesquisado foi a rede de contatos para auxlio na insero no mercado de trabalho, onde verificou-se que a maioria (55,43%) no possui uma ampla rede de relacionamento, que, hoje, conhecida por networking, sendo um aspecto salutar para que o indivduo tenha maior sucesso na sua insero no mercado de trabalho, atravs dessa rede de relacionamentos que possui. Os resultados demonstram que os itens referentes aos conhecimentos, o que obteve maior frequncia foi o conhecimento de atualidades, pois a informao, nos dias de hoje, fundamental para que o indivduo alcance melhores resultados competitivos. J com relao importncia das habilidades requeridas, os entrevistados afirmaram que o mais importante ter iniciativa para o trabalho, seguida de postura tica profissional,

em nvel interno e externo, e viso global da empresa. Pode-se observar que a percepo do profissional pesquisado que o mercado busca colaboradores que ajam proativamente, sejam ticos e possuam viso sistmica.

no havendo necessidade de identificao na pesquisa. interessante que futuras pesquisas sejam realizadas, em cidades de mesmo porte, para a comparao entre os dados.

Concluses
O presente estudo demonstrou que a empregabilidade um fator em que o indivduo deve buscar se aprimorar, para alcanar o sucesso profissional. necessrio que o mesmo conhea quais os pilares que norteiam as relaes entre trabalho e oportunidade de emprego e aes que devem ser tomadas para o alcance da empregabilidade. Este trabalho demonstra a dinmica que existe entre os relacionamentos no mercado de trabalho, as expectativas individuais e organizacionais e as diversas formas de se pensar as relaes entre trabalho e oportunidade de emprego. Uma limitao encontrada o fato de alguns respondentes sentirem-se inibidos, mesmo
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reiras e Salrios, conforme a especificidade de seu negcio, visando manter e desenvolver os melhores talentos. Partindo desse pressuposto, este captulo utilizar, com o suporte, diversos autores, como: Oliveira (2011), Pontes (2008), Coopers & Lybrande (1997), Hiplito (2002), Dutra (2001; 2002).

5.1 ANLISE, DESCRIO E AVALIAO DE CARGOS

5. GESTO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRA

Silvio Roberto Stefano Marcia Aparecida Zampier A Gesto de Cargos, Salrios e Carreira um tema complexo e fundamental na Gesto de Pessoas, nas organizaes. Tanto empresas privadas quanto organizaes pblicas devem gerir seus colaboradores, utilizando modernas ferramentas de Cargos, Car-

Pontes (2008) e Oliveira (2011) destacam a importncia do desenho, descrio, anlise e avaliao dos cargos com a administrao de cargos de uma organizao. A administrao de cargos um segmento da Administrao de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor administr-los (DUTRA, 2001).
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Atravs da administrao de cargos so definidos os principais elementos e critrios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remunerao, benefcios, entre outros. Portanto, atravs da anlise, da avaliao e da descrio de cargos que as demais reas iro desenvolver seus processos e, dessa forma, operacionalizar suas atividades essenciais. Devido diviso do trabalho e, consequente especializao funcional, as necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao, seja em quantidade ou em qualidade, so estabelecidas por meio de um esquema de descrio e especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos, preocupam-se com os requisitos necessrios ao ocupante. Assim, os cargos so preenchi-

dos de acordo com essas descries e especificaes (DUTRA, 2001; 2002). Alguns conceitos so importantes para se entender a Administrao de Cargos: Quadro 5.1 Elementos da Administrao de Cargos Aspecto Cargo Funo

cargo so divididas em quatro grandes reas: mental (conhecimentos tericos ou prticos necessrios para desempenhar as funes), responsabilidades (por erros, superviso, dinheiro, informaes, mquinas e equipamen-

Conceito a ocupao oficial do colaborador. Agregado de Funes. sua atribuio especfica, ou conjunto de atribuies. o conjunto de elementos que requer esforo humano para Tarefa determinado fim. a atividade executiva por um indivduo. Classificao Junior, Pleno, Senior. o estudo que se faz para relatar informaes sobre as tarefas Anlise do Cargo componentes do cargo e suas especificaes do seu ocupante. Descrio de cargo o relato das tarefas descritas de forma organizada. o relato dos requisitos, responsabilidades dos ocupantes do Especificao de cargo cargo. Grupo Ocupacional o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho. tos), fsicos (aspectos fsicos como: esforo, concentrao, destreza, fora), condies de trabalho (rudo, temperatura, ventilao, umidade, luminosidade). J os grupos ocupacionais podem ser: gerenciais (diretores, executivos, supe-

Fonte: Adaptado de Oliveira (2011) e Pontes (2008). Os requisitos para ocupar um cargo dependem do nvel de complexidade das funes que ir demandar. Segundo Pontes (2008), normalmente as especificaes do

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rintendentes), profissionais de nvel superior (administrador, advogados, engenheiros, mdicos, contadores, etc), pessoal de nvel tcnico (segurana no trabalho, desenhistas, laboratorista, etc), pessoal administrativo (assistentes, auxiliares, recepcionistas, etc), grupo operacional (operadores, mecnicos, pedreiros, etc). A descrio de cargos trata do relato do contedo do cargo, sendo o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros existentes na empresa (PONTES, 2008). A anlise dos cargos levanta quais so os requisitos que o cargo impe ao seu ocupante, estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e condies exigidas do cargo.

As fases para a anlise de cargos so: a coleta de dados; a descrio e especificao de cargos; a escolha dos fatores; funo; grupo ocupacional e as tarefas. Segundo Oliveira (2011) e Pontes (2008), os principais mtodos para descrio e anlise de cargos so: Observao Direta: para cargos simples e repetitivos; Questionrio: mais econmico e abrangente; Entrevista Direta: mais flexvel e produtiva; Mtodos Mistos: a combinao de mtodos para eliminar desvantagens. Apresenta-se, a seguir, um modelo de descrio de cargos, com base em Pontes (2008, p. 87-88):

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Ttulo do cargo: Analista de Cargos e Salrios Unidade: Recursos Humanos Descrio Sumria: Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais, processamentos de aumentos e reajustes salariais. Descrio Detalhada: - Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao. - Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial. - Desenvolve pesquisas salariais, definindo formulrios. - Analisa solicitaes de reajustes e aumentos salariais. - Acompanha as negociaes coletivas para reajustes salariais. Especificaes: 1) Instruo: formao escolar curso superior completo em Administrao;
2) Conhecimentos: tcnicas de administrao de salrios, estatstica, mercado de traba-

1. Determinao dos cargos a serem descritos; 2. Elaborao do organograma de cargos e posicionamento; 3. Elaborao do cronograma de trabalho; 4. Escolha dos mtodos a serem aplicados; 5. Seleo dos fatores de especificaes; 6. Dimensionamento dos fatores de especificaes; Graduao dos fatores de especificaes. Fase de Preparao: a fase onde as pessoas, esquemas e materiais de trabalho devero ser preparados 1. Recrutamento, seleo e treinamento dos analistas; 2. Preparao do material; 3. Sensibilizao do ambiente; 4. Coleta prvia de dados.
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lho e de recursos humanos;

3) Experincia: 4 anos no cargo; 4) Iniciativa/complexidade: tarefas no padronizadas, exigindo iniciativa. 5) Responsabilidade por dados confidenciais: salrios, benefcios, etc. 6) Responsabilidade por erros: documentao, folha de pagamento, recursos financei-

ros da organizao.

7) Responsabilidade por contatos: com colaboradores, gerentes, representantes de ou-

tras empresas, sindicatos, ministrio do trabalho, etc.

Data da elaborao: ___/___/____ Fonte: Pontes (2008, p. 87-88).

8) Condies de trabalho: normal de escritrio.

Reviso: Planejamento: o trabalho cuidadosamente planejado do incio ao fim.

De acordo com os mesmos autores, as fases da anlise de cargos envolvem trs etapas:

 Fase de Execuo: faz a coleta de dados a respeito dos cargos e a redao da anlise 1. Coleta de dados; 2. Triagem dos dados; 3. Redao provisria; 4. Apresentao da redao para supervisor; 5. Redao definitiva; 6. Apresentao aprovao final. Dutra (2001; 2002) e Pontes (2008) destacam que a avaliao de cargos so tcnicas para comparao de cargos para estabelecer uma estrutura lgica, equitativa, justa e aceitvel, ou seja, o estabelecimento do valor relativo a cada cargo, constituindo uma hierarquia entre eles, na organizao. Os principais mtodos de avaliao de cargos so: da redao para

mtodos no quantitativos (escalonamento e categorias predeterminadas) e mtodos quantitativos (comparao por fatores e avaliao por pontos). Escalonamento: comparao entre cargos global e sinttica, em funo do critrio escolhido, como base de referncia. Categorias Predeterminadas: variao do escalonamento considerando cargos com caractersticas comuns. Comparao de Fatores: uma tcnica que adota o princpio do escalonamento, os cargos so comparados detalhadamente com fatores de avaliao. Avaliao por Pontos: uma tcnica analtica (cargos so comparados atravs de fatores de avaliao) e

uma tcnica quantitativa (so atribudos valores numricos para cada elemento ou aspecto do cargo) e um valor total obtido pela soma dos valores numricos. 1. Escolha dos fatores de avaliao; 2. Ponderao dos fatores de avaliao; 3. Montagem da escala de pontos; 4. Montagem do manual de avaliao de cargos; 5. Avaliao dos cargos da curva atravs salado manual de avaliao; 6. Delineamento rial; 7. Definio das faixas salariais. Pontes (2008) afirma que, independentemente do mtodo escolhido, para avaliao dos cargos, desejvel que seja realizada por um Comit ou Comisso de Avaliao de Cargos, que tem como objetivos tcnico

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(equilbrio e uniformidade das avaliaes em todas as reas da organizao); poltico (representante de todas as reas, as avaliaes sero aceitas sem restries). Dutra (2001; 2002) destaca que so diversos os benefcios da avaliao de cargos, como: Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organizao; Permite definir os diferentes nveis de competncia, a vista das atribuies e responsabilidades de cada cargo; Permite definir critrios relativos nos processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, desempenho etc.; Permite definir critrios e estruturar o sistema salarial; Promove a motivao da mo de obra nos planos psicolgicos e produtivos.

5.2 PESQUISA E POLTICAS SALARIAIS

Oliveira (2011, p. 431) conceitua salrios como a contraprestao devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado. Dessa forma, entende-se salrio como o pagamento de um trabalho, medida do valor de um indivduo na organizao. O mesmo autor relata que existe o salrio nominal (contratual registrado na carteira de trabalho), salrio global ou remunerao (conjunto de valores alm do valor registrado em carteira de trabalho. Ex.: adicionais, hora extra, auxlios, prmios, gratificaes, abonos, comisses, etc), salrio mnino (conforme Art. 7 da Constituio Federal do Brasil), salrio do menor aprendiz (no poder ganhar menos que meio salrio mnimo por ms), salrio de empregado substituto (art. 450 e art. 461 da CLT, o salrio dever ser o mesmo).

Pontes (2008) comenta que o composto salarial deve levar em considerao fatores internos e fatores externos organizao. Na administrao de salrios, cada cargo tem seu valor e deve-se remunerar com justeza e equidade. A pesquisa salarial o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor empresarial (PONTES, 2008, p. 247). De acordo com o mesmo autor, a pesquisa salarial envolve diversas pesquisas internas e externas e visa o equilbrio interno e equilbrio externo. Ela pode ser realizada: Pesquisa atravs: a) questionrios, b) visitas a empresas, c) reunies com especialistas de salrios, d) telefonemas com especialistas; Seleo dos cargos de referncia; Seleo das empresas participantes; Coleta de dados; Tabulao e tratamento de dados. Oliveira (2011) e Pontes (2008) afirmam que a poltica salarial o conjunto dos
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princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, sobre a remunerao de seus empregados. Deve-se atentar para: O Contedo: a) estrutura de cargos e salrios, b) salrios de admisso para classes salariais, c) previso de reajustes salariais (legal-dissdios coletivos, ajustes coletivos espontneos e reajustes individuais). So fontes de informaes para pesquisa salariais: os editais de concursos pblicos com os salrios e os cargos disponibilizados, os conselhos de classe profissional, as empresas especializadas de recrutamento e seleo de pessoal, os rgos dos governos estaduais de contratao de pessoal, o CAGED do Ministrio do Trabalho e Emprego, sindicatos de empresas, sindicatos de trabalhadores, associaes comerciais, alm das empresas do mesmo ramo de atividade

que so convidadas a participar da pesquisa salarial.

As organizaes pblicas como prefeituras, autarquias, governos estadual e federal, rgos do executivo, legislativo e judicirio, normalmente, possuem plano de cargos e salrios implementados, que devem ser aprovados pelas cmaras municipais, ou assembleias legislativas, ou cmara e o senado federal. Nas empresas privadas o plano deve ser aprovado pela diretoria da empresa, considerando a disponibilidade financeira presente e futura da instituio, bem como seus critrios e objetivos. Sua implementao deve ser amplamente divulgada para os colaboradores, inclusive recomenda-se a disponibilizao do plano a todos os funcionrios. Segundo Pontes (2008), o plano de cargos e salrios apresenta as seguintes vantagens: Permite ao trabalhador enxergar a trajetria que tem pela frente, em

5.3 PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Para Pontes (2008), o plano de cargos e salrios um conjunto de regras e normas, que estabelece os mecanismos de gesto de pessoal das empresas. So importantes instrumentos gerenciais para as questes relacionadas remunerao e carreira profissional dentro de uma organizao. O plano de cargos e salrios um instrumento importante para as organizaes e para seus colaboradores, pois apresenta uma perspectiva de crescimento funcional e salarial com regras estabelecidas, normalmente relacionadas avaliao de desempenho, qualificao profissional, nvel de instruo, tempo de empresa, habilidades e competncias adquiridas e utilizadas no trabalho, entre outras.

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termos de evoluo salarial e sua perspectiva de carreira. A carreira do trabalhador deve comear no processo de ingresso no exerccio do cargo e prosseguir atravs do desenvolvimento profissional e de sua atuao dentro da empresa, seguindo at sua aposentadoria. Ao adotar um esquema regulador de administrao de cargos, carreiras e salrios, a Empresa busca: a. garantir algumas definies bsicas que ajudam a estruturar a gesto; b. fornecer resposta aos empregados quanto demanda por transparncia e critrios de equidade na ascenso funcional e salarial; c. permitir adequao ao mercado, pois ao balizarem a remunerao pelos cargos, rigorosamente definidos, viabilizam a comparao com outras instituies correlatas.

Etapas do Plano Salarial Anlise de cargos (contedo) Avaliao dos cargos (identificao da importncia relativa) Tendncias Salariais Estrutura Salarial Enquadramento Salarial Sistema de utilizao e manuteno do plano salarial Elaborao e aprovao do plano de cargos e salrios Apresentao do manual de cargos e salrios

dista de administrao, em que padronizao, a repetio e a simplificao das atividades formavam os pilares do processo de eficientizao operacional. A intensa transformao ocorrida no ambiente empresarial, aps 1970, exigiu das organizaes maior capacidade de adaptao a ambientes mutveis, principalmente pelo surgimento de concorrncia em nveis globais. De acordo com Hiplito (2002), o modelo de remunerao baseado em cargos tem se tornado insustentvel uma vez que as organizaes passavam a cobrar das pessoas atualizao constante, flexibilidade, mobilizao e pr-atividade e, ao mesmo tempo, continuavam com um sistema de remunerao que, por sua rigidez e inflexibilidade, no acompanhava a dinmica das atividades organizacionais. Deste modo, o modelo baseado em cargos pressupunha a necessidade de estabili60

5.4 NOVAS ABORDAGENS DE CARGOS E SALRIOS

a. Os modelos tradicionais de remunerao baseados em cargos Segundo Hiplito (2002, p.77), os pressupostos que orientaram o surgimento da sistemtica funcional (por cargos) de compensao nasceram da lgica taylorista-for-

dade para tornar-se vlido, e tem se mostrado pouco operante num ambiente mutvel, onde a flexibilidade e a adaptabilidade so fundamentais para a sobrevivncia das organizaes. Este novo cenrio comeou a alterar as premissas para a elaborao de sistemas de gesto de pessoas. b. Os modelos de remunerao baseados em competncias Segundo Dutra (2001), a partir da premissa de que o desenvolvimento das pessoas pode ser identificado pela capacidade de assumir atribuies e responsabilidades de maior complexidade, e como esta maior complexidade tende a fazer com que o indivduo agregue mais valor organizao, possvel e indicado, tambm, que a remunerao possa se basear nos padres de complexidade. Isto embasa o conceito do deslocamento do foco de importncia do cargo para a pessoa que ocupa o cargo, ou seja, o indivduo e toda

sua potencialidade de aprendizado e melhorias nas entregas que deve ser recompensado, e no o cargo que ele ocupa. No sentido de associar competncias ao campo da remunerao, Hiplito (2002) menciona alguns efeitos perversos da utilizao da vertente conceitual de competncias como estoque ou inputs para efeitos remuneratrios. Na viso do autor, deve-se recompensar por competncias a partir de sua manifestao concreta e real (a entrega), ou seja, mediante a observao dos comportamentos das pessoas e dos resultados obtidos. Logo, para balizar as diferenas salariais, necessrio desenvolver gabaritos ou degraus para caracterizar a evoluo da complexidade, corroborando o modelo proposto por Dutra (2001), utilizado no caso a ser discutido neste estudo. Deste modo, inserida anteriormente nas sistemticas de avaliao de cargos, a complexidade passa a ser utilizada na estrutu-

rao dos critrios associados s competncias (gabaritos), uma vez que o foco desloca-se para as contribuies dos indivduos.

5.5 TIPOS DE GERAES

Atualmente as organizaes enfrentam vrios desafios e, um deles, o de lidar com grupos de trabalhadores heterogneos, sendo a idade, uma dessas diversidades e a responsvel por gerar comportamentos peculiares a cada faixa etria. Segundo Kullock (2011, p. 1), o conceito de geraes engloba o conjunto de indivduos nascidos em uma mesma poca, influenciados por um contexto histrico, determinando comportamentos e causando impacto direto na evoluo da sociedade. De acordo com Veloso, Dutra e Nakata (2008) e Prates (2011), h diferenas de atitudes perante a vida e o trabalho, de acordo com as geraes de cada profissional

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ativo. As geraes so ento classificadas por esses autores em: a. Gerao Baby boomers: nascidos entre 1946 e 1964 Esto mais motivados, so otimistas e workaholics. Procuram oportunidades de insero econmica em diversas ocupaes no campo do trabalho social. Esses profissionais aplicaram seus esforos escolares em carreiras que prometiam facilidades na busca de posies garantidas no universo empresarial. Eles valorizam o status e a ascenso profissional dentro da empresa. Viram a 2 Guerra Mundial acabar e tinham o desejo de reconstruir o mundo e, por isso, o desejo de estabilidade, de segurana, ou seja, de buscar um emprego no qual pudessem iniciar sua carreira, crescer e se aposentar. Assim, o trabalho era a razo de viver dessas pessoas, permanecendo numa mesma empresa por 30 ou 40 anos.

b. Gerao X: nascidos entre 1965 e 1977 Essa gerao teve por ideais lutar pela liberdade e pela paz. Adotam postura de ceticismo e defendem ambiente de trabalho mais informal e hierarquia menos rigorosa. Buscam desenvolver habilidades para melhorar a empregabilidade, tendo em vista que no h mais estabilidade no trabalho, atualmente. Para eles, o trabalho apenas necessrio para pagar suas contas, no existindo tanto apelo emocional como no caso dos baby boomers. Em mdia, esses profissionais permanecem no mesmo emprego por um perodo que varia entre 10 e 15 anos. c. Gerao Y: nascidos entre 1978 e 1992. J encontraram a globalizao como uma realidade. Cresceram em contato com as tecnologias de informao e so mais individualistas. Defendem suas opinies e prio-

rizam o lado pessoal em relao s questes profissionais. Para essa gerao, o trabalho uma forma de satisfazer seus desejos de consumo. Normalmente, eles permanecem no mesmo emprego por um perodo de 4 a 6 anos. d. Gerao Z: nascidos a partir de 1993. No sabem como seria o mundo sem a internet e a interatividade que a mesma proporciona. Eles gostam de ser desafiados, so impacientes e querem que as coisas aconteam muito rapidamente, talvez, por isso, permaneam em uma empresa por no mximo 3 anos. Para Vasconcelos et al (2010), este cenrio empresarial exige o repensar de polticas e prticas de gesto de pessoas, principalmente no que diz respeito administrao de carreiras. Afinal, os estudos relacionados carreira devem considerar no somente a

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estrutura oferecida pela organizao para a ascenso profissional, mas tambm as diversas ambies, que so especficas da faixa etria do trabalhador (VELOSO, DUTRA e NAKATA, 2008, p. 1).

cional (administrada pela empresa), moderna (auto-gerenciamento da carreira). A carreira pode ser estruturada de vrias formas: - cargos (trajetrias de carreiras) e segmentos de carreiras (enfoque o indivduo); *linha hierrquica, em Y, linha especializada, generalista, paralelas e mista. Estrutura atravs de segmentos de carreiras (DUTRA, 2001, 2002): O cargo apresentado de forma ampla e genrica; Importante a capacitao do indivduo (e no o cargo ocupado); Baseado nos conceitos da curva da maturidade; Requisitos calados por maturidade, na competncia e experincia do indivduo; Estrutura mais combina preceitos modernos de qualidade, produtividade e flexibilidade. Tipo de carreira por linha Hierrquica:

a mais rgida, perdendo espaos para as metodologias mais modernas; Fator inibidor do desenvolvimento profissional; No leva em conta as metas ou desejos individuais; Promoo pode ser castigo para um tcnico bem sucedido profissionalmente. Tipo de carreira em Y: Pressuposto a mobilidade e a ascenso profissional; Aumenta a estrutura organizacional, valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais de carreira do empregado; Salrios iguais aos nveis gernciais e tcnicos, os nveis ger. podem receber a gratificao por funo. Tipo de carreira por linha de especializao: Plano de desenvolvimento em sua rea de atuao;
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5.6 PLANEJAMENTO DE CARREIRA: INDIVIDUAL X ORGANIZACIONAL

De acordo com Dutra (2001; 2002), os Planos de Carreiras tem como objetivo o desenvolvimento profissional dos empregados. Visam valorizao do homem; a contribuir e se comprometer com os objetivos da organizao; a confiana mtua. Os fatores que podem ser considerados: - disposio do profissional para se qualificar e - oportunidades que lhe so oferecidas. Segundo Dutra (2002), o Planejamento de Carreira tem a perspectiva tradi-

Amplamente empregada; Propicia o desenvolvimento do empregado, porm sem entrosamento e maior conhecimento com outras reas. Tipo de Carreira por linha Generalista: Propicia o crescimento do profissional atravs do conhecimento prtico em reas diferentes; Promoes verticais so mais lentas e a integrao entre reas maior; Profissionais de nvel superior. Tipo de Carreira Paralela: Carreira paralela uma sequncia de posies, que uma pessoa pode assumir no interior de uma organizao, orientada em duas direes, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial, sendo o acesso aos maiores nveis de remunerao e de reconhecimento oferecidos pela empresa garantido em qualquer uma das direes escolhidas (DUTRA, 2001).

Tipo de Carreira Mista: Vrios da organizao. tipos de carreiras simultaneamente, melhor adequar realidade

partida, 100% dizem estar satisfeitas com a funo e atividades que desenvolvem e oportunidades de crescimento, cerca de 70% discordam em ter dificuldades de conquistar uma vaga que favorea a mesma situao de salrio, reconhecimento e prestgio em outras instituies que no pertenam ao setor pblico, mostrando-se inseguras, quanto a estes aspectos, somente 30% das entrevistadas. Conforme resultados obtidos atravs da pesquisa, a exemplo quando abordadas questes da remunerao frente capacidade e esforos dedicados ao trabalho, observa-se que as docentes, mesmo que estejam em um ambiente de estabilidade, ainda no se encontram satisfeitas com seus ganhos, 60% das entrevistadas apresentam estar insatisfeitas ou muito insatisfeitas, pode-se atribuir este resultado ao fato de as docentes acreditarem trabalhar alm dos ganhos obtidos, da mesma forma acreditando ter uma capacidade profis-

CASO: Cargos, Carreiras e Salrios: Um Estudo Em Instituio De Ensino Superior Pblica

O estudo desenvolvido, por Uemura, Verri e Stefano (2010), em uma Instituio de Ensino Superior Pblica do Paran, teve como objetivo principal analisar a satisfao e expectativas das docentes em relao a cargos, carreiras e salrios. Foram realizadas entrevistas com 10 docentes no ms de dezembro de 2010 e desenvolvida uma anlise bibliomtrica da temtica. Verificou-se aspectos de satisfao e insatisfao em relao aos assuntos tratados. Os resultados apresentados apontam que 70% das docentes afirmam estar insatisfeitas com seus rendimentos, em contra

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sional superior que possibilitaria obter remunerao maior atingida no momento. Em outro aspecto, 60% das pesquisadas dizem estar insatisfeitas e 10% muito insatisfeitas, referem-se remunerao versus custo de vida, contra 30% que demonstram estar indiferente, fato este que pode ser reflexo da cidade de residncia destas docentes, que no so a mesma, desta forma, apresentando caractersticas diferentes com relao ao custo de vida. Um dado interessante da pesquisa o fato de que 60% se dizem indiferentes ou satisfeitas com o valor em dinheiro recebido ao final de cada ms de trabalho, mostrando-se insatisfeitas somente 40% das mesmas. Esse resultado revela as diferentes percepes que as docentes tm com relao aos seus rendimentos, se comparados a outras situaes de mercado, a exemplo como foi utilizado o custo de vida, contudo, o que se observa que, na sua grande maioria, as

docentes encontram-se relativamente satisfeitas com seus ganhos. Quanto a questes da variedade de atividades realizadas, oportunidade de atuao na rea, como tambm de promoo, as docentes apresentam um ndice de 80% de satisfao, o que revela que as polticas adotadas pela IES esto agradando as docentes, mesmo que tenha uma forma engessada de atuao, ou seja, por questes legislativas, ainda tem uma autonomia relativamente pequena para a tomada de decises na rea de recursos humanos, mas, mesmo assim, dentro se seu campo repleto de limitaes, ainda, capaz de criar aes que favorecem a satisfao do seu quadro de colaboradoras. Apresentaram-se dados relevantes, quando perguntado sobre a satisfao e percepo sobre outras variveis, 70% das docentes discordam, ou discordam totalmente, sobre uma possvel dificuldade em ganhar um salrio to bom comparado ao atual, caso

venham a se desligar da IES pblica, reflexo este por acreditarem ter possibilidade de alcanar tais rendimentos em outros gneros e crerem na capacidade profissional, apresentada na anlise 01. Da mesma forma, no acreditam que estariam prejudicando a vida profissional, representado por 70% das respostas, e terem dificuldades em conseguir outro emprego, que garanta prestgio e respeito apresentados, em um ndice de 60% a 70%. Somente 30% das docentes se mostram inseguras quanto a conseguir outro emprego que garanta o rendimento atual, como tambm o respeito e prestgio, proporcionado pela IES pblica. Esses resultados apontam que a maior vantagem em estar vinculada a IES pblica seria a segurana, ou seja, a estabilidade proporcionada legalmente, pois os outros fatores, de acordo com os dados apresentados, no so fatores chaves da satisfao das docentes.

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marcada principalmente pelo aprofundamento da diviso do trabalho. Ainda que se possa questionar os reflexos dessa nova concepo de trabalho e de novo modelo de produo, so inegveis os aspectos positivos, ao menos para os pases que primeiro ingressaram nessa nova ordem, permitindo avanar sobre a regulao mnima das relaes de trabalho e assegurar classe trabalhadora condies mais dignas e menos exploradoras. Uma das crticas que se sobressaem que os trabalhos foram reduzidos a emprego, um conceito estreito e limitado. Apesar disso, as relaes de trabalho passaram a ser disciplinadas por uma legislao que foi se modernizando conforme a demanda e as novas condies socioeconmicas. Alm disso, os ganhos de escala e a ampliao dos lucros, decorrente da organizao cooperativa do trabalho no interior das fbricas, chegou ao ponto de permitir a implementao de novas ferramentas de gesto e at a melhoria dos
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6. BENEFCIOS SOCIAIS
Marcio Luiz Bernardim

6.1 OS BENEFCIOS NO CONTEXTO DA REMUNERAO

O trabalho compreendido no mbito das mudanas provocadas pela Revoluo Industrial e, portanto, como produtor de riqueza, passou por uma mudana significativa

pagamentos feitos pelas empresas aos trabalhadores. Assim, surgiram novas formas de remunerao, at que se chegasse ao que hoje se convencionou chamar de benefcios extra-salariais e direitos sociais (trabalhistas e previdencirios), que so o foco deste captulo. Para Chiavenato (2003, p. 240), benefcios sociais so as facilidades, as convenincias, as vantagens e os servios sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao indireta concedida a todos os empregados (como uma condio de emprego) independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remunerao direta (salrio especfico para o cargo ocupado), em funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante. A principal caracterstica dos benefcios, ento, est no esforo empresarial de satisfazer determinadas necessidades indivi-

duais ou coletivas, com objetivos econmicos ou sociais, o que caracteriza uma forma de remunerao indireta. Logo, os benefcios so concedidos em funo da condio de emprego, e no, necessariamente, em funo do desempenho (WHERTER & DAVIS, 1983).

qualificao. Hoje, essa lgica no prospera, reconhecendo-se os benefcios como parte do mix salarial e, logo, que deve atender s necessidades dos trabalhadores em geral, sem deixar de observar, obviamente, as peculiaridades de cada grupo profissional. As necessidades intrnsecas, por sua vez, relacionam-se a fatores motivacionais que esto localizados no plano da sociabilidade e da autorrealizao. Essas caractersticas foram historicamente associadas aos trabalhadores administrativos e de superviso, embora se reconhea, hoje, fazerem parte das expectativas de todo trabalhador, independentemente da sua atividade no mbito da empresa. Benefcios que proporcionem interao e reconhecimento individual e coletivo so exemplos de ateno s necessidades intrnsecas. Nesse sentido, para facilitar a compreenso, aplicabilidade e impactos, costuma-se fazer uma classificao dos benefcios.
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6.2 CLASSIFICAO
Em geral, os benefcios so formas complementares de remunerao, que se norteiam pelo atendimento de necessidades dos trabalhadores. Tais demandas esto pautadas por motivaes intrnsecas ou extrnsecas. As necessidades extrnsecas das pessoas, tradicionalmente melhor trabalhadas pelas empresas, porque mais fceis de serem diagnosticadas, tm relao com a carncia no plano fisiolgico, como alimentao, abrigo, sade, segurana etc. Por esse carter, historicamente, estiveram mais associadas aos trabalhadores da base da pirmide hierrquica, tendo em vista ocuparem funes de menor

Para Marras (2000), eles guardam relao com o grau de exigibilidade, podendo ser classificados em compulsrios e espontneos. Os compulsrios esto vinculados a exigncias legais ou decorrem de acordos ou convenes coletivas de trabalho, enquanto os demais so praticados voluntariamente pela empresa, objetivando atender algumas necessidades dos trabalhadores, diversificar as formas de remunerao e aumentar o grau de atratividade de candidatos a emprego. O quadro 6.1 permite uma viso mais ampla da classificao dos benefcios, considerados, a partir de sua natureza, exigncia e objetivos.

Quadro 6.1 Classificao dos benefcios sociais Quanto Classificao Exemplos 13. Salrio, Frias, Aposentadoria, Auxlio-doena, Horas Legais Extras. Exigncia Gratificaes, Seguro de vida, Emprstimos, Assistncia Espontneos mdica. Monetrios Complementao salarial, Reembolsos, Frias, 13 Salrio. Natureza No-monetrios Alimentao, Servio social, Seguro de vida, Transporte. Complementao de aposentadoria, Assistncia mdica, Assistenciais Emprstimos em situaes emergenciais. Objetivos Recreativos Incentivos em atividades esportivas, culturais e de lazer. Estacionamento, Horrio mvel, Servios bancrios ou de Supletivos correio. FONTE: Adaptado de Chiavenato (2002). Nos Estados Unidos, segundo estudos de Dessler (2003), costuma-se classificar os benefcios em: Pagamento por tempo no trabalhado, como seguro-desemprego, frias e feriados. Benefcios de segurana, como seguro de sade e licena maternidade. Benefcios de aposentadoria, como seguridade social e planos de penso. Servios aos funcionrios, como creches subsidiadas, bolsas de estudo e aconselhamento jurdico e pessoal. A classificao didtica melhora a percepo da pertinncia e da efetividade de um plano de benefcios, mas tambm importante manter uma gesto segura do plano, sem deixar de considerar elementos como relao custo-benefcio, causa-efeito e impactos oramentrios.

6.3 PLANEJAMENTO
Assim como qualquer demanda empresarial, a rea de Gesto de Pessoas tam69

bm precisa dedicar-se ao planejamento das suas atividades. Em se tratando de atividades, que envolvem o comprometimento financeiro permanente, como o caso da gesto salarial e de benefcios, o planejamento deve ser feito com o requinte e o detalhamento necessrios, de modo que os recursos necessrios instituio de um benefcio, por exemplo, sejam corretamente previstos e detalhadamente provisionados, sob pena de se criar problemas ao invs de oferecer solues para a administrao. No caso dos benefcios, no se pode negligenciar os objetivos do plano. Para Milkovich e Boudreau (2000), o que leva as empresas a adotarem um plano de benefcios : i) a competitividade, incluindo custo/benefcio; ii) o atendimento da legislao; iii) as escolhas das pessoas que trabalham para a organizao e que considerem suas necessidades e preferncias. Sem perder de vista tais objetivos e fazendo uma prospeco em diversos autores

estrangeiros, Chiavenato (2002) alerta para a necessidade de se observar alguns princpios para a instituio de benefcios, conforme disposto no quadro 6.2. Quadro 6.2 Princpios balizadores dos

organizao quanto ao empregado; aplicveis do ponto de vista econmico-financeiro; planejados, custeados e administrados de forma compartilhada. Toda forma de remunerao deve

benefcios sociais nas empresas ser muito bem planejada e dimensionada pela Princpio Caractersticas No deve ser criado nenhum benefcio sem que haja uma estimvel perspectiva de retorno para a organizao. A empresa deve ser capaz Do retorno do de controlar os custos dos benefcios, para verificar se tambm est se investimento beneficiando com os mesmos ou se eles representam meramente gastos, sem contrapartida por parte dos empregados. prefervel que o custeio dos benefcios seja compartilhado entre a empresa e os beneficiados. Na medida do possvel, deve haver solidariedade tanto no custeio quanto na administrao dos benefcios. Alguns itens do plano de benefcios ficaro sob a responsabilidade da Da mtua empresa (servio social, transporte e outros), enquanto outros podem responsabilidade ficar sob a responsabilidade dos empregados (seguro de vida subsidiado, cooperativa de consumo etc.). Uma participao relativa do empregado, ainda que mnima, importante no sentido de torn-lo corresponsvel e ao mesmo tempo interessado pela sua manuteno. Devem satisfazer uma necessidade real. Devem beneficiar o maior grupo possvel de colaboradores. Deve-se evitar a conotao de paternalismo benevolente. Outros Os custos devem ser mensurveis, alicerando-se em fontes de custeio slidas e garantidas. FONTE: Adaptado de Chiavenato (2002). Dessa exposio, conclui-se que os benefcios precisam ser: vantajosos tanto Gesto de Pessoas, pois a percepo dos indivduos que tudo aquilo que eles recebem em troca, pelo trabalho dedicado empresa,
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funciona como uma recompensa, independentemente da forma em que ofertada, se direta (em forma de salrio) ou indireta (em forma de benefcios ou outras vantagens). Em estudo que aprofunda a discusso em torno das recompensas oferecidas aos trabalhadores e o grau de satisfao dos mesmos em relao a elas, Beer e Walton (1997) esclarecem que esse equacionamento no fcil e depende de uma srie de fatores que a organizao precisa aprender a gerenciar. Dentre esses fatores, destacam: A satisfao do indivduo com as recompensas est, em parte, relacionada expectativa e quantia recebida. A satisfao do funcionrio tambm afetada pela comparao com outras pessoas em cargos e organizaes semelhantes. Os colaboradores frenquentemente interpretam de forma incorreta a recompensa de outros, tendendo a

superestimar as recompensas de colegas em cargos semelhantes e superestimar o seu desempenho. A satisfao, de modo geral, resulta de um conjunto de recompensas e no de uma recompensa nica. Tais constataes remetem necessidade de se tomar cuidado, tanto na atribuio salarial quanto na definio de benefcios, em especial, daqueles atrelados s necessidades intrnsecas, tendo em vista os elementos subjetivos envolvidos no planejamento e na percepo dos trabalhadores em relao s recompensas institudas no mbito empresarial.

pesquisa nacional realizada com 216 empresas, em 2003, e os dados de pesquisa realizada em municpio de mdio porte do interior do Paran, reunindo 83 empresas, entre 2004 e 2007:

6.4 CUSTOS E IMPACTOS

O rol de benefcios praticados pelas empresas vai se ampliando, tornando-se clssicos aqueles implementados pela maioria das empresas, conforme se verifica no estudo comparativo abaixo, resumindo dados de
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Quadro 6.3 - Comparativo dos benefcios praticados por empresas selecionadas % de empresas que % de empresas que Benefcio praticam - pesquisa praticam - pesquisa nacional local Plano de Sade 100 58 Auxlio alimentao 99 67 Seguro de Vida 94 43 Complementao de auxlio-doena 80 8 Plano odontolgico 75 24 Benefcio farmcia 73 18 Previdncia privada 70 13 Emprstimos 70 10 Check-up 62 Programas especiais para aposentadoria 12 Auxlio Educao 33 Vale Transporte 17 Participao nos lucros e resultados 17 Auxlio creche 17 Auxlio funeral 11 Desconto produtos empresa 10 Aluguel ou auxlio moradia 6 FONTE: Pesquisa local de Veloso e Bernardim (2008) e Pesquisa nacional de Towers Perrin (2003). Da pesquisa nacional relatada s foram divulgadas as incidncias de dez benefcios selecionados, motivo pelo qual no aparecem, na tabela, alguns benefcios bastante populares e registrados na pesquisa local. Os resultados demonstram que, apesar das diferenas na amplitude da amostra e no porte das empresas pesquisadas, alguns benefcios despontam como bastante praticados pela maioria delas. Entre eles esto o

plano de sade, auxlio-alimentao e seguro de vida, praticados por 100, 99 e 94%, respectivamente, das empresas da pesquisa nacional, e por 58, 67 e 43%, respectivamente, das empresas da pesquisa local. Por outro lado, na pesquisa local, que contempla empresas de menor porte que as includas na pesquisa nacional, alguns benefcios ganham menor destaque, como o caso, a ttulo de exemplo, de complementao de auxlio-doena, previdncia privada e emprstimos, que so praticados por 80, 70 e 70%, respectivamente, das empresas da pesquisa nacional, e por 8, 13 e 10%, respectivamente, das empresas da pesquisa local. Em sntese, pode-se dizer que a gesto da remunerao, a includos os benefcios, est intimamente relacionada capacidade financeira das empresas e s prticas do mercado, sendo mais agressiva quando o mercado de recursos humanos mais quali-

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ficado e onde o mercado de trabalho mais aquecido. Um dos problemas dos benefcios que eles so oferecidos tradicionalmente em forma de pacotes que atendem, conforme as caractersticas, determinados funcionrios ou grupos funcionais. Assim sendo, praticamente no h possibilidade de escolha, por parte dos funcionrios, dos benefcios que mais lhes interessam. Essa situao acaba se configurando como um problema num momento em que as empresas abandonam sistemas de trabalho mais rgidos e comeam a trabalhar com arranjos de trabalhos mais coerentes com a nova realidade empresarial, conforme demonstrado por Coopers & Lybrand (1996): Por causa das mudanas organizacionais, que determinaram o achatamento das estruturas hierrquicas e a valorizao do trabalho grupal.

Em funo do aumento da diversidade no ambiente de trabalho, que incorpora novos perfis de trabalhadores, como jovens solteiros com filhos, casais sem filhos, trabalhadores mais velhos e solteiros etc. Em decorrncia da presso sobre os custos dos planos, que decorre do descompasso entre padro de oferta e de custo e expectativa de qualidade e de uso por parte dos funcionrios. Assim, apesar do empenho das empresas, uma queixa comum que nem sempre os benefcios concedidos por elas atendem realmente s necessidades dos trabalhadores. Para Schuster & Zingheim (1996), isso se justifica pelo hbito que as empresas tm de criar benefcios muito mais em funo das prticas do mercado do que propriamente em funo do atendimento das necessidades dos trabalhadores.

Para equacionar essa situao, algumas empresas tm passado a se preocupar com a criao de programas de benefcios flexveis, dando certa liberdade de escolha aos trabalhadores que, assim, elegeriam aqueles julgados mais interessantes no apenas a partir de uma tica econmica, mas tambm em funo das facilidades que proporcionam. Tais empresas, de maior porte e, portanto, com maior infraestrutura, concentram-se na fase de planejamento e criao de programas flexveis, dirigidos a grupos especficos de trabalhadores e de acordo com os seus interesses. Apesar dessa tendncia, ainda so poucas as empresas que adotam essa prtica. Segundo pesquisa realizada pela Consultoria Mercer (LOPES & BARONCELLI, 2002) com 189 empresas nacionais e multinacionais, apenas 3% adotam algum programa de benefcios flexveis, embora 25% delas tenham de-

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clarado que j realizaram algum estudo para adotar tal prtica. Segundo estudo da Coopers & Lybrand (1996), as maiores dificuldades dos planos flexveis seriam: O custo de implantao do sistema, que inclui o desenvolvimento, a comunicao e o desenvolvimento do sistema de informao. O custo de manuteno, que envolve melhoria contnua e acompanhamento da utilizao, custo e satisfao dos beneficiados. O risco de utilizao excessiva de algum benefcio oneroso. A perda de escala de alguns benefcios, o que pode incorrer na penalizao de determinados grupos funcionais. Nesse sentido, importante calcular os custos e os impactos da criao de benefcios na empresa, valendo-se de algumas per-

guntas bsicas que podem ajudar no dimensionamento do plano: ser adotado o modelo tradicional de benefcios ou o modelo flexvel? Quais as caractersticas dos benefcios, monetrios ou no? Sero extensivos a familiares e dependentes? Que critrios devero ser observados para a oferta (universalidade, permanncia, mrito etc.)? Tero reflexos sobre outras verbas remuneratrias? Sobre eles incidiro recolhimentos de Contribuio Previdenciria, FGTS, IRRF? Dessa forma, o trabalho anterior implantao bastante importante para minimizar a ocorrncia de infortnios em funo de eventual ampliao do grupo beneficiado, integrao a verbas indenizatrias, indexao a indicadores externos, custos adicionais no previstos etc. Ao contrrio do que se possa imaginar, os benefcios podem ter um impacto significativo nos custos totais com pessoal, o que depende do porte da empresa, do tipo de

organizao, da localizao, do grau de competio pelos recursos humanos disponveis, do mix de remunerao utilizado pela empresa, entre outras questes. Alm do custo para a empresa, um pacote de benefcios pode ter impactos diferentes sobre os trabalhadores, dependendo de como so ofertados e do perfil salarial dos trabalhadores beneficiados. O quadro 6.4 apresenta um exemplo desse impacto.

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Quadro 6.4 Exemplo de clculo do impacto de benefcios sobre o salrio

6.5 BENEFCIOS FLEXVEIS

De acordo com Boog e Boog (2002, p. 399), os benefcios flexveis consistem: Na concesso de um conjunto de benefcios que tm como princpio o reconhecimento das necessidades de cada indivduo, considerando o grupo familiar em que ele se insere. Alinham-se com os padres de mercado, o efetivo controle dos custos, a busca do comprometimento dos empregados com o processo de gesto e a elevao do seu grau de satisfao. A vantagem desses benefcios, para os empregadores, em relao aos custos, pois possibilitam maior controle e, para os empregados, incluem a capacidade de selecionar os benefcios que so mais valiosos para cada indivduo. Boog e Boog (2002, p. 398) fazem o seguinte comentrio a respeito dos benefcios flexveis: Quando os benefcios so concedidos gratuitamente, no h
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mensurao pelo empregado de sua real necessidade e, portanto, no h a avaliao deles. Quando se tem de pagar pelos benefcios recebidos, mesmo que sejam quantias irisrias, ou quando se tem de escolher alguns deles, o processo de tomada de deciso completamente diferente. Para os autores citados, um programa de benefcios flexveis pode ser uma ferramenta importante na atrao e na reteno de talentos-chave, at porque permite ao empregado mudar a escolha de benefcios ao longo do tempo, medida que muda sua necessidade de certos benefcios.

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 o famoso C H A: Conhecimento = intelectual Habilidade = operacional Atitude = vontade de fazer corretamente importante ter em mente que o treinamento: No a soluo para todos os problemas; Representa um investimento para

7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Marcia Aparecida Zampier Treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas otimizao da atuao profissional (MARRAS, 2003, p. 145).

melhorar a capacidade das pessoas em produzir lucros; Serve para integrar as pessoas e melhorar o ambiente; Recicla e amplia a viso que as pessoas tm a respeito dos problemas profissionais. Milkovich e Boudreau (2010, p. 338) apresentam os seguintes conceitos de treinamento e desenvolvimento:

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Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais.

7.1 PROJETO DE TREINAMENTO: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES, PROGRAMAO, EXECUO E AVALIAO DE RESULTADOS

De acordo com Chiavenato (1999), Boog e Boog (2002) e Marras (2003), os principais passos necessrios para a execuo de um treinamento eficiente so: a. Levantamento de necessidades; b. Planejamento da formao; c. Programao dos treinamentos; d. Execuo dos treinamentos; e. Avaliao dos resultados; f. Execuo das tarefas; g. Avaliao de desempenho; h. Repetio do ciclo.

7.1.1 Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)

um diagnstico que deve ser realizado em toda a organizao e conter o mximo de informaes (CHIAVENATO, 1999), tendo em vista que gerentes e equipes de RH devem ficar atentos aos tipos de treinamentos adequados, aos setores onde so necessrios, a quem precisa deles e aos mtodos que proporcionaro melhor os CHAs de que os funcionrios precisam (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2005, p. 136). Para ter certeza de que o treinamento oportuno e focalizado nas prioridades, Bohlander, Snel e Sherman (2005) destacam que preciso avaliar as necessidades por meio das seguintes anlises: a. Anlise da empresa visando agir de acordo com sua filosofia, objeti-

Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. importante que se distingua educao de instruo e treinamento, pois, segundo Carvalho e Nascimento (2011), a Educao: geral, prepara para a vida, visa formao geral; a Instruo: a formao escolar em seus vrios graus de ensino e o Treinamento: particular, prepara para o trabalho, visa formao especfica.

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vos e polticas, efetua-se um exame do ambiente, das estratgias e dos recursos da organizao para ento, determinar onde deve incidir a nfase ao treinamento; b. Anlise das tarefas conhecer os cargos e saber como o trabalho deve ser executado pelos funcionrios, possibilitando, assim, determinar que contedo de programa de treinamento deve ser realizado; c. Anlise do comportamento anlise dos conjuntos de habilidades, conhecimentos e atitudes que so necessrios para o empregado exercer suas funes, assim, determina-se os indivduos que necessitam de treinamentos especficos.

7.1.2 Planejamento e Programao da Atividade de Treinamento

De acordo com Boog e Boog (2002, p. 130), um planejamento cuidadoso e detalhado bsico para o sucesso do trabalho. Assim, todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e planejadas, desde o recurso a ser empregado at participantes, local, data, horrio, etc. Portanto, o planejamento e a programao servem para buscar respostas para as seguintes questes: a. Quem deve ser treinado? b. Quem vai treinar, treinador ou instrutor? c. Em que treinar (assunto ou contedo do treinamento)? d. Onde treinar (local fsico, rgo ou entidade)?

e. Como treinar (mtodos e recursos necessrios)? f. Quando treinar (poca e horrio)? g. Quanto treinar (volume, durao ou intensidade)? h. Para que treinar (objetivos e resultados esperados)?

7.1.3 Execuo do Treinamento

a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 157). Nessa fase, deve-se, primeiramente, escolher os mtodos e tcnicas de treinamentos adequados para que os CHAs sejam aprendidos e desenvolvidos. Por isso, importante conhecer todos os mtodos e tcnicas existentes.

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7.1.3.1 Mtodos de Treinamento Segundo Chiavenato (1999), mtodo um conjunto de etapas que vai da apresentao do assunto avaliao da aprendizagem e dividem-se em: 7.1.3.1.1 Mtodos para Funcionrios em Cargos No-Gerenciais De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005), ampla a variedade de mtodos disponvel para treinar funcionrios de todos os nveis, dentre os quais se destacam: Treinamento no Local do Trabalho o mtodo pelo qual os funcionrios recebem experincia prtica com instrues de seu supervisor ou outro treinador. Segundo os autores citados, esse mtodo tem 3 desvantagens: a) falta de um ambiente de treinamento estruturado; b) pouca habilidade de treinamento do supervisor ou outro colaborador e c) ausncia de critrios de desempenho de trabalho bem-definidos.

Para solucionar esses problemas, Bohlander, Snell e Sherman (2005) sugerem: a. Desenvolver metas realistas e/ou medidas para cada rea de treinamento; b. Planejar um esquema de treinamento especfico para cada trainee, incluindo estabelecer perodos para avaliao e feedback; c. Ajudar os supervisores a estabelecer uma atmosfera no ameaadora, que seja propcia aprendizagem; d. Conduzir avaliaes peridicas, aps o trmino do treinamento, para impedir regresses. Treinamento Profissionalizante Sistema de treinamento em que um trabalhador que esteja ingressando em ofcios qualificados como maquinista, tcnico de laboratrio, eletricista, entre outros, ou seja, para pessoas que esto entrando no mercado de trabalho, recebe instruo e experincia,

tanto dentro quanto fora do emprego, nos aspectos prticos e tericos do trabalho. Treinamento Cooperativo e Estgios a. Cooperativo Programa de treinamento que combina a experincia prtica no trabalho com aulas de educao formal. Normalmente tem conexo com alunos de faculdades. b. Programas de Estgios Programas promovidos conjuntamente por faculdades, universidades e outras organizaes que oferecem aos estudantes a oportunidade de ganhar experincia na vida real, enquanto permite a eles descobrir como se sairo em organizaes de trabalho. Instruo de Sala de Aula Esse mtodo de treinamento permite que um nmero mximo de alunos/funcionrios seja orientado por um mnimo de instrutores. Ele deve ser usado especialmente
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ao treinamento nas reas em que as informaes possam ser apresentadas em palestras, demonstraes, filmes e videoteipes, ou por meio de instruo por computador. Instruo Programada Tambm chamado de aprendizado autodirigido, envolve o uso de livros, manuais ou computadores. Esse treinamento individualizado e consiste em repassar um segmento de informao ao treinando, que dever responder uma pergunta, por escrito ou internet. Se ele acertar a resposta segue para o prximo passo. Se a resposta tiver errada, ele ter informaes adicionais e tentar novamente. Simulao s vezes, impraticvel ou no aconselhvel treinar funcionrios nos equipamentos que sero usados no trabalho. Os autores citam como exemplo: treinar funcionrios para dirigir avies, foguetes e outros equipamentos caros e altamente tcnicos.

Esse mtodo d nfase ao realismo dos equipamentos. 7.1.3.1.2 Mtodos de Treinamento para Desenvolvimento Gerencial O desenvolvimento difere um pouco do treinamento, no sentido de que seu objetivo ampliar a experincia de um indivduo e fornecer uma viso de longo prazo do papel dos indivduos na organizao (BOHANDER, SNELL e SHERMAN, 2005). Os mtodos usados para o desenvolvimento de gerentes diferem em termos dos princpios de aprendizado que eles incorporam e de sua adequao para oferecer vrios conhecimentos, habilidades e aptides. De acordo com os autores mencionados, os mtodos consistem em: Experincias no Local do Trabalho O desenvolvimento de gerentes, no local de trabalho, deve ser bem organizado, supervisionado e desafiador para os partici-

pantes. Entre os mtodos utilizados destacam-se: a. Coaching Envolve um fluxo contnuo de instrues, comentrios e sugestes do gerente para o subordinado. b. Substituies programadas Preparam um indivduo para assumir o trabalho de gerente, ganhando experincia na conduo de funes importantes para o trabalho. c. Rotao de cargo Fornece, por meio de uma variedade de experincias de trabalho, o conhecimento ampliado e o entendimento exigido para gerenciar mais efetivamente. d. Transferncia lateral Movimentao horizontal por diferentes departamentos, juntamente com a progresso ascendente na organizao. e. Projetos especiais e comits de juniores Fornecem uma oportu81

nidade para os indivduos se envolverem no estudo dos atuais problemas organizacionais e em atividades de planejamento e tomada de decises. f. Aprendizado prtico Libera os gerentes para trabalharem, em tempo integral, em projetos com outros na organizao. Em alguns casos, o aprendizado prtico combinado a instrues, discusses e conferncias em salas de aula. g. Reunies de staff Permitem aos participantes tornarem-se mais familiarizados com problemas e eventos que ocorrem fora de sua rea imediata, expondo-os s ideias e pensamentos de outros gerentes. h. Progresso de carreira planejada Utiliza todos esses mtodos diferentes para fornecer aos funcionrios o treinamento e o desenvol-

vimento necessrios para passar por uma srie de empregos que exigem nveis cada vez mais altos de conhecimentos e/ou habilidades. Seminrios e Conferncias Seminrios e conferncias so teis para reunir grupos de pessoas para treinamento e desenvolvimento. Podem ser usados para comunicar ideias, polticas ou procedimentos, para levantar pontos de debate ou discutir questes. Ao participar de seminrios, eles aprendem a identificar mudanas interpessoais e organizacionais, a tornarem-se mais efetivos em seus relacionamentos interpessoais e em seus grupos de trabalho, entre outros temas que variam de comunicaes a planejamento estratgico. Estudo de Caso Com este mtodo, usando exemplos documentados ou problemas da prpria organizao (se o treinamento for interno), os

participantes aprendem a analisar (separa) e sintetizar (compor) fatos, para ter cincia das diversas variveis em que as decises gerenciais se baseiam e, em geral, para aprimorar suas habilidades de tomada de deciso. Jogos Gerenciais ou Empresariais Experincias de treinamento ganharam vida e tornaram-se mais interessantes por meio de jogos gerenciais ou empresariais, nos quais os participantes tm a tarefa de tomar uma srie de decises que afetam uma organizao hipottica. Os efeitos que cada deciso tem em cada rea dentro da organizao podem ser simulados com um computador programado para o jogo. Sua vantagem o elevado grau de participao que ela requer. Role Playng ou o Desempenho de Papel Esse mtodo consiste em assumir as atitudes e o comportamento ou seja, fazer o papel de outros, muitas vezes de um

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supervisor e de um subordinado que estejam envolvidos em um problema em especfico. Ao atuar na posio de outra pessoa, os participantes podem aprimorar sua capacidade de entender e lidar com os outros, assim como podem aprender como aconselhar os outros, ajudando-os a ver situaes de um ponto de vista diferente. Modelagem Comportamental Abordagem que demonstra o comportamento desejvel e d aos treinandos a chance de praticar e desempenhar aqueles comportamentos e receber feedback. 7.1.3.2 Tcnicas de Treinamento De acordo com Marras (2003), tcnica um procedimento didtico empregado pelo instrutor, cuja finalidade contribuir para a realizao de parte da aprendizagem do treinando a que se prope o mtodo. Marras (2003) e Carvalho e Nascimento (2011) citam as seguintes tcnicas de treinamento: de:

Reunio de Debates ou Discusso em Grupo Discusso e deciso sobre problemas de formao ligados ao trabalho dos participantes, discusso essa liderada por um participante indicado pelo prprio grupo. mais indicada para pequenos grupos (em mdia entre 6 a 8 participantes). Essas reunies podem ser aplicadas com sucesso, nas seguintes situaes: Anlise e discusso de ideias e interesses profissionais afins; Motivao dos treinandos para encaminhamento e soluo de temas ligados ao processo de formao; Criao e manuteno de um ambiente mais informal na discusso de problemas de formao. O instrutor tem a responsabilidade Definir de forma bastante clara os objetivos da discusso em grupo;

Fazer com que os integrantes do grupo de debate se identifiquem com o problema a ser analisado; Encaminhar ao lder indicado pelo grupo um plano contendo todos os tpicos orientadores do debate. Demonstrao Como tcnica de capacitao, constitui uma comprovao prtica de um enunciado terico, ou a concretizao de uma teoria de ensino, do funcionamento ou uso de aparelhos, equipamentos, bem como a execuo de uma operao qualquer. Na demonstrao, o instrutor mostra como se executa determinadas partes de uma tarefa, fazendo com que os treinandos, logo a seguir, exercitem o que lhes foi transmitido pela prtica do servio. Para que a demonstrao seja eficaz, o instrutor deve: Elaborar um esquema de demonstrao, provendo os pontos crticos
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no seu desenvolvimento, e material necessrio para a mesma; Ter mo todos os elementos necessrios para a demonstrao; Evitar circunstncias que possam perturbar a ateno dos treinandos; Comprovar, antes, o bom funcionamento da aparelhagem e de todo o material, para evitar imprevistos de ltima hora; Providenciar para que a demonstrao seja vista e acompanhada por todos; Seguir sempre o caminho mais curto e mais simples para uma demonstrao. Dramatizao uma tcnica baseada na representao dramatizada ou teatralizada de situaes reais de trabalho. Seus principais objetivos so:

Avaliar e fixar melhor o conceito de aprendizagem; Proporcionar comportamento profissional desinibido nos treinandos; Corrigir a aprendizagem mal efetivada; Favorecer a criatividade do grupo de treinandos na soluo de problemas prticos; Proporcionar aos treinandos condies psicolgicas mais favorveis para a discusso de problemas profissionais; Representar solues indicadas para uma situao de treinamento, com a finalidade de os treinandos sentirem e perceberem os contrastes, chegando a uma soluo adequada para o problema manifestado. Brainstorming Tcnica Criativa Significa tempestade cerebral, tor de ideias OU ginstica para o cre-

bro. uma tcnica de treinamento de pequenos grupos (mximo de 10 participantes), cuja finalidade central produzir novas ideias para encaminhar sugestes, visando solucionar questes e problemas ligados ao processo de formao profissional. Para que uma sesso de brainstorming possa funcionar eficazmente, preciso que: O tema a ser analisado seja bem claro para todos os participantes; Seja aplicada a um problema simples, evitando-se encaminhar assuntos complexos que exijam desdobramentos em sua anlise. Os participantes do brainstorming devem levar em conta os seguintes pontos: A imaginao livre bem recebida, ainda que as ideias lhes paream absurdas; Humor e mentes abertas;
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 Trata-se de produzir o mximo de ideias num mnimo de tempo. Pede-se quantidade mais do que qualidade. A crtica e a autocrtica de uma ideia esto rigorosamente proibidas; necessrio ouvir as ideias dos outros, e, a partir dessas ideias, fazer associaes livremente: (...) isto me faz pensar em.... Painel Trata-se de uma tcnica que rene vrios especialistas (entre 3 e 6) analisando determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. Os membros do painel debatem a matria de forma a mais descontrada possvel, sob a orientao do instrutor ou coordenador. Os principais objetivos de um painel so: a. Complementar a assimilao de um determinado assunto j apresentado no treinamento;

b. Proporcionar maior descontrao s discusses sobre o tema, motivando mais o auditrio; c. Permitir aos assistentes conhecer opinies as mais diversas de especialistas ligados ao assunto em discusso. Os 2 tipos de painel mais utilizados no treinamento so: a. Painel Simples formado pelo coordenador, especialistas e treinandos. O coordenador deve abrir a sesso, apresentar os especialistas, comunicar os objetivos, orientar como ser a participao dos treinandos e encerrar a sesso. Os especialistas discutem as questes, fazem um resumo de suas ideias . Os treinandos, encaminham perguntas ao coordenador que as repassar aos especialistas que os respondero.

b. Painel com Interrogadores a nica diferena do anterior que os treinandos faro as perguntas diretamente aos especialistas. Simpsio O simpsio uma tcnica de treinamento que adota os mesmos critrios e caractersticas que o painel. Sua nica diferena por ser mais formal que o painel, tendo em vista que tem como finalidade encaminhar um trabalho de pesquisa e reflexo entre seus participantes. Palestra Dever ser utilizada quando: Comunicao de conhecimentos conceituais, introduzindo determinados assuntos; O n de treinandos for muito grande; introduzido um novo mtodo ou tcnica de treinamento;

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 Se desejar vender a ideia de novos mtodos e tcnicas de trabalho. O apresentador precisa: Dominar inteiramente o tema a ser exposto; Adaptar sua preleo s necessidades de quem ouve; Estimular debates com o auditrio; Encaminhar aos ouvintes, se possvel, um roteiro da palestra contendo os pontos principais do assunto a ser transmitido; Preparar-se e evitar: cacofonia (n, t, etc), gestos, apresentao, postura, dinmicas, piadas, dicas e encerramento. 7.1.4 Avaliao do Treinamento De acordo com Marras (2003, p. 159), essa etapa, tem a finalidade de aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela organizao.

Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005) e Carvalho e Nascimento (2011), os nveis de avaliao dos treinamentos so: a. Nvel de reaes procura aferir as impresses, opinies e atitudes do treinando face ao treinamento que recebe; b. Nvel de aprendizagem visa obter respostas objetivas e atualizadas sobre em que medida os treinandos aprenderam realmente os fatos, princpios e mtodos que estavam includos no treinamento; c. Nvel de comportamento seu foco est em verificar se aps o treinamento os funcionrios demonstraram mudanas de comportamento no trabalho; d. Resultados do treinamento essa avaliao deve ser feita pelo prprio treinando ao trmino do programa de formao a que foi submetido;

e. Custos do treinamento anlise da relao custo x benefcio do treinamento A observao do fenmeno da assimilao num processo de treinamento e seus efeitos sobre os treinandos, realizados por Strauss & Sayles, demonstra a curva de aprendizagem dentro das organizaes, e, est representada na a figura 7.1.

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FIGURA 7.1- Curva da Aprendizagem de Strauss & Sayles

ou a reciclagem dos conhecimentos adquiridos.

7.1.5 Custos do Treinamento

A contabilizao dos custos necessria para um controle efetivo que permita uma anlise comparativa e para que se estabelea uma relao custo x benefcio favorvel. De acordo com Marras (2003), os custos podem ser efetuados da seguinte forma: a. Custo Total: o conjunto de investimentos realizados pela empresa,
FONTE: Marras (2003, p. 163).

Na fase C, h um estacionamento indicando um retrocesso na velocidade da assimilao, denominado de falso patamar, porque pode dar a parecer que o aprendizado chegou ao final, quando no verdade, pois, ainda h espao para uma assimilao efetiva. A fase D corresponde fase da conquista final, onde o treinando consegue terminar, a contento, a aprendizagem a que se propunha. J a fase E, representa o feedback

envolvendo todos os custos diretos e indiretos. b. Custo hora / homem: reflete o custo do treinamento considerando-se o fator tempo

De acordo com Marras (2003), a fase A a considerada mais difcil porque o treinando acredita no conseguir atingir os seus objetivos de assimilar os conhecimentos e, por isso, pode cair em desnimo e desistir do treinamento. Depois de vencida a primeira fase, o treinando se torna confiante e motivado com seu aprendizado, por isso a curva ascende.

Onde: Ct = custo total Tt = total treinandos Th = total horas

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c. Custo per capita: reflete quanto a empresa investiu em cada treinamento.

7.2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA, EDUCAO A DISTNCIA E E-LEARNING

clientes, fornecedores, franqueados e at da comunidade. Para Eboli (2002, p. 192), um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto de pessoas por competncias. De acordo com Meister (1999), apud Mascarenhas (2008, p. 214), universidade corporativa um guarda-chuva estratgico para desenvolver e educar funcionrios, clientes, fornecedores e a comunidade, a fim de cumprir as estratgias empresariais da organizao. Portanto, a universidade corporativa uma maneira de formar, integrar e consolidar a base de conhecimentos da empresa, tornando tal base acessvel a seus funcionrios (VERGARA, 2000, p. 182). Ferraz (2002) destaca que as universidades corporativas garantem o processo de aprendizado constante nas organizaes, tornando explcito o saber tcito que permeia toda a organizao. Assim, a partir da recicla88

7.2.1 Universidade Corporativa

Onde: Cpc = custo per capita Ct = custo total Tt = total treinandos Os custos de treinamento envolvem normalmente 3 classes distintas: a. Despesas com Pessoal: salrios, honorrios, hospedagem, alimentao, transporte, horas extras, gratificaes, etc. b. Despesas com Material: material didtico, tais como: apostilas, livros, transparncias, fitas de vdeo, equipamentos, material de escritrio, etc. c. Despesas Diversas: aluguel de salas, equipamentos, pagamento de instrutor, etc. De acordo com Eboli (2002), a Universidade Corporativa surgiu, no final do sculo XX, como o setor de maior crescimento no ensino superior e resultante: organizaes flexveis, era do conhecimento, rpida obsolescncia do conhecimento, empregabilidade para a vida toda, ao invs de emprego para toda a vida e, educao para estratgia global formar pessoas com viso global e perspectiva internacional dos negcios. Segundo Vergara (2000, p. 182), universidade corporativa um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade, abrigado pelo ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de funcionrios,

gem dos conhecimentos dos colaboradores, a organizao acaba se reciclando, tornando-se mais moderna e adaptada aos desafios do mercado. Entre os objetivos da universidade corporativa encontra-se o desenvolvimento contnuo das competncias dos colaboradores e, consequentemente, da organizao, para manter-se em patamares elevados de sucesso (MASCARENHAS, 2008). Segundo Eboli (2002, p. 194), a misso de uma UC de formar e desenvolver os talentos na gesto dos negcios, promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao, assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contnua. A mesma autora, em 2004, declarou que as principais razes que levam as empresas a criar as Universidades Corporativas so: Valores conhecimentos, habilidades e competncias sero a base da vantagem competitiva dos negcios, por isso se deve investir no desenvolvimento dos empregados;

Imagem externa tima ao se dizer: Nosso pessoal est sendo treinado em nossa prpria Universidade; Imagem interna prestgio. Ferraz (2002) destaca que as UC difundem a cultura empresarial de forma constante e consistente, multiplicando o conhecimento e motivando os profissionais, facilitando o desempenho e garantindo um clima que favorece a inovao. De acordo com Eboli (2004), a Universidade Corporativa possui 7 princpios de sucesso, a saber: a. Competitividade: Valorizar a educao como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciao da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. b. Perpetuidade: Entender a educao no apenas como um processo de desenvolvimento e realizao do

potencial existente em cada colaborador, mas tambm como um processo de transmisso da herana cultural, a fim de perpetuar a existncia da empresa. c. Conectividade: Ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o pblico interno e externo. d. Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fcil uso e acesso, propiciando condies favorveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. e. Cidadania: Estimular o exerccio da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de constru-la e modific-la, e de atuar pautados por postura tica e socialmente responsvel.
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f. Parceria: Entender que desenvolver continuamente as competncias dos colaboradores uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleam parcerias internas (com lderes e gestores) e externas (instituies de nvel superior). g. Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negcio. As Universidades Corporativas podem ou no ter sede fsica, pois o que lhe d suporte o processo e no a estrutura fsica. Assim sendo, ela pode ter cursos a distncia, presenciais na sede ou em instituies de ensino. Entretanto, elas no oferecem qualquer diploma ou certificado com validade acadmica, exceto, quando a empresa oferece cursos em parceria com instituies de ensino, reconhecida e credenciada e que valide seus cursos (VERGARA, 2000). Principais empresas que j implementaram sistemas educacionais, pautados

pelos princpios e prticas de Universidade Corporativa, citados por Vergara (2000) e Eboli (2004): Disney, Motorola, McDonalds, Xerox, Abril, Accor, Ambev, Amil, Banco do Brasil, Banco Ita, Caixa Econmica Federal, Carrefour, BNDES, Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elma Chips, Embraer, Embratel, Fiat, Ford, Globo, GM, GVT, Habbibs, IBM, Inepar, Metr-SP, Microsiga, Natura, Nestl, Petrobrs, Lojas Renner, Sadia, Souza Cruz, TAM, Unibanco, Unimed, Visa, Volkswagen, entre outras.

onde professores e alunos esto separados espacial e/ou temporalmente. ensino/aprendizagem onde professores e alunos no esto normalmente juntos, fisicamente, mas podem estar conectados, interligados por tecnologias, principalmente as telemticas, como a Internet. Mas tambm podem ser utilizados o correio, o rdio, a televiso, o vdeo, o CD-ROM, o telefone, o fax e tecnologias semelhantes (MORAN, 2002). Segundo Maia e Meirelles (2002), a educao a distncia no recente e nem um novo fenmeno, pois existe, h mais de um sculo, desde os cursos de correspondncias, passando pelos Telecursos e, chegando, hoje, ao desenvolvimento e adoo de tecnologias, cada vez mais sofisticadas de comunicao, as quais oferecem um mtodo mais robusto de ensino. As instituies que oferecem cursos a distncia utilizam de diversas ferramentas para facilitar o aprendizado dos participantes,
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7.2.2 Educao a Distncia - EAD

A educao a distncia uma modalidade de aprendizagem em que a comunicao e a construo de conhecimentos pode acontecer com a participao de pessoas em locais e tempos distintos (EDUCACAOADISTANCIA.ORG.BR). De acordo com Moran (2002, p. 1), educao a distncia o processo de ensino-aprendizagem, mediado por tecnologias,

dentre elas, destacam-se: o uso de material impresso, udio, vdeos, CD-ROM, DVDs, canais de TV, e-mails, livros e e-books, computadores, internet, intranet, extranet, webconferncias, teleconferncias, aulas presenciais, entre outros. A educao a distncia pode ser feita nos mesmos nveis que o ensino regular. No ensino fundamental, mdio, superior e na ps-graduao. mais adequado para a educao de adultos, principalmente, para aqueles que j tm experincia consolidada de aprendizagem individual e de pesquisa, como acontece no ensino de ps-graduao e, tambm, no de graduao (MORAN, 2002). As geraes de EaD, para Moore e Kearsley (2008), apud Vilaa (2010), podem ser sinteticamente observadas no quadro 7.1:

Recursos Instrucionais e tecnolgicos bsicos Primeira Ensino por correspondncia Materiais impressos, livros, apostilas Transmisso por rdio e Segunda Rdio, vdeo, TV, fitas cassetes televiso Materiais impressos, TV, rdio, telefone, fitas Terceira Universidades abertas cassetes Quarta Teleconferncia Teleconferncia interativa com udio e vdeo Internet, MP3, ambientes virtuais de Quinta Internet/Web aprendizagem (MOODLE), vdeos, animaes, ambientes 3D, redes sociais, fruns, etc. FONTE: Moore e Kearsleu (2008) apud Vilaa (2010, p. 95). (2011) e apresentada para ilustrar os aspecGerao Forma De acordo com Vilaa (2010), necessrio que professores e estudantes estejam informados sobre as caractersticas e potencialidades dessa modalidade de ensino, de forma a evitar conceitos equivocados e, at mesmo, crenas e preconceitos. tos que devem ser considerados, para a qualidade nessa modalidade de ensino: O objetivo principal foi analisar a satisfao dos alunos e tutores, bem como suas expectativas com relao ao Programa Nacional de Administrao Pblica (PNAP), da Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO), desenvolvidos a partir de agosto de 2010. Foram aplicados questionrios, tanto para tutores quanto para os acadmicos, contendo aspectos relacionados ao alcance
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Quadro 7.1 Geraes de EAD

CASO: SATISFAO COM EAD

Apresenta-se a seguir, o caso de uma avaliao de satisfao com o Ensino a Distncia na UNICENTRO. Essa pesquisa foi desenvolvida por Ishida, Stefano e Andrade

dos objetivos iniciais dos cursos, preparao e domnio de contedo por professores e tutores, horrios e atendimento dos tutores, materiais disponibilizados, ambiente Moodle, webconferncia e grau de satisfao com os cursos, alm de informaes sobre idade, gnero, escolaridade. Para os tutores, incluiu questes relacionadas a novos treinamentos e metodologia de treinamento. Tais questes tiveram como objetivo verificar o grau de satisfao e a qualidade que os acadmicos e tutores esto com os cursos do PNAP. A pesquisa abrangeu acadmicos dos trs cursos de especializao, sendo eles, Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade, e foi aplicada, com o auxlio de tutores e professores dos cursos, no dia 02 de abril de 2011, j que os alunos, tutores e professores estavam presentes, nos Polos, para aplicao de uma avaliao. Ao total foram aplicados 72 questionrios, incluiu acadmicos dos oito polos. Considerando que h

1182 acadmicos cursando as especializaes, em oito cidades, optou-se por escolher aleatoriamente 3 (trs) acadmicos de cada curso, em cada polo. Quanto aos tutores, o questionrio foi aplicado pelos pesquisadores, no dia 09 de abril de 2011, e totalizou 50 respondentes, sendo que 32 so tutores presenciais e 18 so tutores a distncia, os quais estavam reunidos para participarem de um curso de capacitao. Os tutores pertenciam s trs especializao, no qual h 34 tutores presenciais e 37 a distncia.

atendimento administrativo e suporte tcnico prestado. Entre os principais aspectos que obtiveram melhor avaliao entre os acadmicos, esto o atendimento dos tutores, a facilidade de acesso ao ambiente Moodle e domnio do contedo e preparo dos professores para ministrarem as disciplinas. Para os tutores, os aspectos que obtiveram bons ndices foram os relacionados com os contedos apresentados, pois acreditam que estes esto alinhados ao objetivo dos cursos, ao bom relacionamento com os professores, compatibilidade das avaliaes e s atividades complementares, pois os tutores utilizam o ambiente Moodle para compartilhar informaes. Com relao aos pontos a melhorar, o mais citado foi a web conferncia, em que acadmicos e tutores acreditam que, se essa aula presencial fosse realizada no mesmo dia que a prova da disciplina, haveria um maior nmero de pessoas participando, visto que,
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Resultados
Com base na anlise das informaes, percebeu-se que, tanto tutores quanto acadmicos, esto satisfeitos com a forma como os cursos do PNAP da UNICENTRO esto sendo oferecidos, em relao aos professores, contedos e materiais, tutores,

atualmente, as web conferncias acontecem no meio de semana, o que pode dificultar a presena daquelas pessoas que so de fora da cidade, ou que trabalham.

mitir, atravs da Internet ou Intranet, informaes e instrues aos alunos visando agregar conhecimento especifico. E-learning uma modalidade de ensino a distncia que possibilita a auto-aprendizagem, com a mediao de recursos didticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes suportes tecnolgicos de informao, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculado atravs da internet. Bastos (2003) destaca que o e-learning corporativo contempla toda a interatividade que a internet oferece, com a possibilidade de personalizar cursos segundo a capacidade e conhecimento de cada funcionrio, para otimizar o treinamento e o tempo que os funcionrios dispem. Duas das principais caractersticas do e-learning so a interatividade e a colaborao, pois, em uma sala de aula virtual, todos interagem entre si sobre o assunto em pauta, podendo trocar ideias e chegar a con-

cluses. Essa interao pode ser considerada sncrona, que ocorre quando os participantes e instrutores do curso tem dia e horrios determinados para estarem conectados em tempo real, por meio de um chat ou numa sala de aula virtual e, assncrona, quando os participantes realizam atividades em dias e horrios de sua convenincia, independentemente da presena do professor ou instrutor e dos demais integrantes da turma (SOELTL, 2002). No e-learning, as etapas de ensino so pr-programadas e divididas em mdulos, e so utilizados diversos recursos como o e-mail, textos e imagens digitalizadas, sala de bate-papo, links para fontes externas de informaes, vdeos e teleconferncias, entre outras. O treinamento com o e-learning pode ser montado pela prpria empresa ou por qualquer dos fornecedores desse tipo de soluo j existentes no mercado (FELIPINI, 2011). De acordo com Bastos (2002), o e-learning no se limita facilidade de acesso, mas
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7.2.3 E-Learning

Segundo Soeltl (2002, p. 234-235), o e-learning a forma mais utilizada para expressar o aprendizado pela internet em todo o mundo, sendo assim definido: A maneira alternativa de adquirir conhecimento atravs de recursos tecnolgicos oferecidos com a implementao dos computadores e suas interligaes atravs das redes internas das empresas, tambm conhecidas como intranet, que recebe o nome de extranet quando expandida para atender parceiros comerciais e se integra ao ambiente externo por meio da internet, formando uma grande cadeia de compartilhamento de conhecimentos. Felipini (2011, p. 1) relata que e-learning o ensino realizado atravs de meios eletrnicos. basicamente um sistema hospedado no servidor da empresa que vai trans-

permite a difuso de contedos atualizados, dinmicos e personalizados, proporcionando melhores experincias de aprendizado. Ele tambm estimula a colaborao entre os alunos, seus pares, facilitadores e tutores. Na viso desse autor, as pessoas formadas a distncia desenvolvem uma mentalidade diferente em relao ao estudo, pois assumem responsabilidades, tm participao ativa em sua formao, e devem estabelecer prioridades e disciplinar-se em seus estudos. Alm de tudo isso, o e-learning permite s organizaes obterem reduo de custos com deslocamentos e estadias dos funcionrios, pois eles podero acessar as informaes no horrio e local que desejarem, afinal, elas esto disponveis a todos, em tempo real. No quadro 7.2, esto algumas das vantagens e desvantagens do e-learning.

Quadro 7.2 Vantagens e Desvantagens do E-learning

Desvantagens do E-learning - A tecnofobia ainda est presente em - Rpida atualizao dos contedos. significativa parcela da populao. - Personalizao dos contedos - Necessidade de maior esforo para transmitidos. motivao dos alunos. - Facilidade de acesso e flexibilidade de - Exigncia de maior disciplina e autohorrios. organizao por parte do aluno. - A criao e a preparao do curso on-line - O ritmo de aprendizagem pode ser , geralmente, mais demorada do que a da definido pelo prprio utilizador/formando. formao. - No gera a possibilidade da existncia de - Disponibilidade permanente dos cumplicidades e vnculos relacionais, que contedos da formao. somente o processo de interao presencial permite. - O custo de implementao da estrutura - Custos menores quando comparados para o desenvolvimento do programa de formao convencional. E-learning alto. - Dificuldades tcnicas relativas Internet - Reduo do tempo necessrio para o e velocidade de transmisso de imagens e formando. vdeos. - Possibilidade de formao de um grande - Limitaes no desenvolvimento da nmero de pessoas ao mesmo tempo. socializao do aluno. - Limitaes em alcanar objetivos na rea afetiva e de atitudes, pelo empobrecimento - Diversificao da oferta de cursos. da troca direta de experincia entre professor e aluno. FONTE: <http://www.prof2000.pt/users/acr/materiais/ead/elearn2.htm>. Acesso em 15/10/11.

Vantagens do E-learning

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7.3 APRENDIZAGEM INDIVIDUAL X ORGANIZACIONAL E GESTO DO CONHECIMENTO

A literatura de aprendizagem organizacional teve como incio os estudos da Psicologia, no nvel individual e, posteriormente, agregou estudos de outras reas das cincias humanas. Esta perspectiva assume que o indivduo a fonte primria da aprendizagem e responsvel pela criao das estruturas organizacionais (BASTOS et al., 2002). J em 1985, Fiol e Lyles destacaram que grande parte desta literatura no se aplicava aos estudos de aprendizagem organizacional, uma vez que instituies e indivduos so tipos diferentes de entidades (WEICK, 1991). A partir de ento, os estudos de aprendizagem no nvel individual e organizacional desenvolveram-se com referenciais distintos, muito embora se reconhea sua inter-relao.

Em ambas as abordagens, o conceito de aprendizagem reafirma-se como essencial para a compreenso de como as organizaes evoluem ao longo do tempo, tendo em vista que um conceito dinmico que incorpora a noo de mudana contnua e que integra a esfera individual, grupal e organizacional (ANTONELLO, 2005).

De acordo com Prange (2001), os autores precursores que consideram o indivduo como sujeito da aprendizagem, so: Cangelosi e Dill (1965), Argyris e Schon (1978), Ducan e Weiss (1979). Kim (1998) define aprendizagem individual como um ciclo no qual a pessoa assimila um novo dado, reflete sobre as experincias passadas, chega a uma concluso e, em seguida, age, ou seja, ela traduzida como mudana de comportamento. O autor argumenta ainda que a aprendizagem abrange a aquisio de habilidades e a capacidade de compreenso de uma experincia, portanto, no basta adquirir informaes e possuir habilidade para utiliz-las, preciso agir e compreender as atitudes. Assim, aprender pode significar confirmar ou conservar uma prtica, pode corresponder a pequenas melhorias, a uma mudana radical, a pequenas mudanas agregadas que geram uma transformao

7.3.1 Aprendizagem Individual

Para Sordi e Azevedo (2008), a organizao incapaz de aprender sozinha, pois depende de seus funcionrios e colaboradores, afinal, o indivduo que dotado da capacidade de aprender. Portanto, a aprendizagem envolve os nveis individual, de grupo e se consolida na organizao quando so institucionalizadas novas prticas gerenciais e operacionais (SILVA e GODOI, 2006, p. 65; FLEURY e FLEURY, 2004a; SHRIVASTAVA, 1983).

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maior e pode levar, inclusive, autodestruio (SCHOMMER e SANTOS, 2008). No que diz respeito aprendizagem de adultos, Merriam e Cafarella (1999), apud Moraes e Hoeltgebaum (2003), afirmam que ela segue diferentes orientaes tericas, onde a abordagem behaviorista enfoca o comportamento observvel e prega que a aprendizagem ocorre pelo condicionamento ou pela administrao de reforos positivos ou negativos, enquanto que os cognitivistas defendem que os processos mentais so controlados pelos aprendizes. J a humanista advoga que a aprendizagem ocorre por meio da interao social entre os indivduos e o ambiente. Para a orientao da aprendizagem social, a aquisio ocorre por meio da observao do comportamento de outros indivduos dentro de um contexto social. A abordagem construtivista, por sua vez, pautada na premissa de que a aprendizagem um processo de construo de significados, em que ocor-

re interao entre o aprendiz e a experincia (MERRIAM e CAFARELLA, 1999 apud SILVA, 2008). A aprendizagem experiencial faz parte da perspectiva construtivista, em que os indivduos constroem seus conhecimentos por meio da reflexo dos significados de suas experincias dentro de um contexto temporal-scio-cultural no qual elas ocorrem (SILVA, 2008, p. 34). Jarvis (1987, p. 164) afirma que a aprendizagem a transformao de experincia em conhecimento, habilidades e atitudes. Ele considera que a aprendizagem maior do que a aquisio ou criao de conhecimento, envolvendo tambm habilidades e atitudes. Para ele, a aprendizagem vista de forma mais ampla, como a transformao da experincia. Enquanto a aprendizagem informal no trabalho ocorre atravs da experincia e requer algumas caractersticas pessoais,

como: proatividade, reflexo crtica e criatividade (FLEURY e FLEURY, 2004b), os empresrios desenvolvem o conhecimento atravs de quatro habilidades de aprendizagem distintas, quer seja, experimentando, refletindo, pensando ou agindo (KOLB, 1984; POLITIS, 2005). A aprendizagem, no local de trabalho, feita informalmente, sem estrutura, sem planejamento e adaptado situao e ao indivduo. Esse treinamento informal, no local do trabalho, inclui rotao de trabalho, aprendizagem, substituio e programas formais de mentoria, leituras, vdeos, seminrios, cursos online, grupos de atividades e estudos de casos (HEILMANN, 2007). De acordo com Didier e Lucena (2008a), os indivduos aprendem por intermdio da execuo de certas atividades e pelo estabelecimento de relacionamentos sociais com determinados sujeitos, em circunstncias especficas.
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Assim, Argyris e Schn (1978) descrevem a aprendizagem organziacional envolvendo a identificao e correo de erros em cujo processo a empresa pode realizar suas polticas e alcanar os seus objetivos. Para eles, o aprendizado individual para se tornar organizacional, precisa ser compartilhado e incorporado s imagens das organizaes sustentadas por seus membros em senso coletivo, ou seja, a aprendizagem se efetua por intermdio dos indivduos, porm s se cristaliza nas rotinas e aes institucionais (ARGYRIS e SCHN, 1978; SHRIVASTAVA, 1983), por isso importante estudar a aprendizagem organizacional.

envolvendo todas as formas de aprendizagem formais e informais no contexto organizacional, alicerado em uma dinmica de reflexo e ao sobre as situaes-problema e voltado para o desenvolvimento de competncias gerenciais. A aprendizagem organizacional engloba um conjunto de contedos (saberes tcnicos, procedimentais e modos de fazer), mas compreende, sobretudo, processos (intercmbio mtuo, reteno e disseminao/ utilizao). De acordo com Easterby-Smith e Arajo (2001), a aprendizagem considerada como um processo tcnico ou social. A viso tcnica supe que a aprendizagem organizacional diz respeito ao processamento eficaz, interpretao de, e, resposta a. Informaes tanto de dentro como de fora da organizao. Essas informaes podem ser quantitativas ou qualitativas, mas encontram-se, em geral, explcitas e so de domnio pblico.

Argyris e Schn (1978) apresentaram os conceitos de ciclos de aprendizagem, os quais so denominados de simples e duplo. A aprendizagem de ciclo simples relativa mudana incremental, quando uma organizao testa novos mtodos e tticas e persegue uma retroalimentao rpida sobre suas consequncias, para ser capaz de fazer ajustamentos e adaptaes contnuos. J a aprendizagem de ciclo duplo associada a transformaes radicais, que podem envolver mudana fundamental na direo estratgica, possivelmente ligada substituio de pessoal snior e ampla reviso de seus sistemas. A viso social focaliza a maneira pela qual as pessoas atribuem significado a suas experincias de trabalho. Assim, a aprendizagem algo que emerge de interaes sociais, normalmente no mbito natural de trabalho, sendo considerada socialmente construda. Nesse caso, a aprendizagem ocorre por meio de trocas informais entre os experientes e os
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7.3.2 Aprendizagem Organizacional

Segundo Antonello (2005, p. 27), aprendizagem organizacional : Um processo contnuo de apropriao e gerao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e organizacional,

pouco experientes, e pelo uso de anedotas e histrias de luta. A aprendizagem vista como um artefato cultural, ou seja, como parte de uma cultura organizacional, onde a aprendizagem algo que acontece no dentro da mente dos indivduos, mas como resultado da interao entre as pessoas. Ela se manifesta no modo como as pessoas se comportam quando esto trabalhando com outras, e esses padres de comportamento so normalmente aprendidos por novatos na comunidade, pelo processo de socializao (EASTERBY-SMITH & ARAUJO, 2001). Na prtica, a aprendizagem organizacional dividida em dois grupos distintos e discrepantes: o prescritivo, formado pelos consultores que se interessam pela forma como as organizaes devem fazer, e o analtico, constitudo pelos acadmicos que se in-

teressam em entender como as organizaes aprendem, em vez de como deveriam aprender (ANTONELLO, 2005). A mesma autora declara que a aprendizagem organizacional s tem sentido, em administrao, se associada mudana, haja intencionalidade ou no, e pode unir nveis diferentes de anlise: individual, grupal e organizacional. Assim, possvel identificar 6 focos para serem abordados: socializao da aprendizagem individual, processo-sistema, cultura, gesto do conhecimento, melhoria contnua e inovao, que esto envolvidos por uma perspectiva mais ampla da noo de mudana. Para Antonello (2005), abordar o tema sobre aprendizagem organizacional implica procurar compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem com os desafios cotidianos

que se impem em suas atividades de trabalho. Portanto, sua investigao nas organizaes importante para que se possa compreender os processos de mudana organizacional e, tambm, para que se possa, neles, intervir. As organizaes aprendem quanto tm capacidade para serem sensveis s necessidades do meio (interno/externo), quando so capazes de utilizar o saber adquirido para incrementar a eficcia de suas respostas e de responder criativamente quando detectam erros. O sucesso na aprendizagem organizacional depende da habilidade da organizao de ver as coisas de formas diferentes, obter novos insights e compreenses, e adotar novos padres de comportamento. Portanto, a anlise da aprendizagem nas organizaes envolve considerar o processo de aprendizagem do indivduo, o con-

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texto organizacional, a cultura, os sistemas e estruturas, e tambm o ambiente mais amplo de mercado e do setor de atuao da organizao. De acordo com Fiol e Lyles (1985), a aprendizagem o processo de unir, expandir e desenvolver dados, informaes, conhecimentos e saberes. A aprendizagem organizacional pode ser considerada tambm como um processo de mudana no estado do conhecimento, implicando sua aquisio, disseminao, refinamento, criao e implementao de conhecimento; como a habilidade para adquirir informao diversa e compartilhar entendimento comum de forma que este conhecimento possa ser explorado. Percebe-se, ento, a necessidade de se estudar a gesto do conhecimento, dentro das organizaes.

7.3.3 Gesto do Conhecimento

Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), em uma economia onde a nica certeza a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura o conhecimento. Quando os mercados transformam-se, as tecnologias proliferam, os competidores multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite, as empresas bem sucedidas so as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organizao e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Primeiramente, necessrio verificar as diferenas entre informao e conhecimento. A informao consiste em diferenas que fazem diferena, portanto, um meio necessrio para extrair e construir o conhecimento. Ela consiste num fluxo de mensagens.

O conhecimento diz respeito a crenas e compromissos; uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica, por isso est relacionado ao. Percebe-se ento, que o conhecimento criado pelo fluxo de informao, ancorado nas crenas e compromissos do seu detentor (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Berger e Luckmann (1966) argumentam que as pessoas, que interagem em um determinado contexto histrico e social, compartilham informaes a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes. Takeuchi e Nonaka (2008) relatam que o novo conhecimento comea sempre com o indivduo, e tornar o conhecimento pessoal disponvel para os outros, a atividade central da empresa criadora de conhe-

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cimento. Assim, a criao do conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da organizao. De acordo com os autores, existem dois tipos diferentes de conhecimento: o explcito e o tcito. O conhecimento explcito formal e sistemtico, por isso pode ser facilmente comunicado e compartilhado. O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar e de comunicar aos outros. Consiste em habilidades tcnicas: o tipo de habilidade informal, difcil de determinar, captada no termo know-how. Takeuchi e Nonaka (2008, p. 45) declaram que: Converter o conhecimento tcito em explcito significa encontrar uma forma de expressar o inexpressvel. Infelizmente, um dos instrumentos mais poderosos da administrao para fazer isso tambm um dos mais frequentemente desconsiderados: a reserva de

linguagem figurativa e de simbolismo que os administradores podem extrair para articular suas intuies e insights. O pressuposto de que o conhecimento criado por meio da interao entre o conhecimento tcito e o explcito permite postular quatro modos diferentes de converso do conhecimento, os quais, segundo Nonaka e Takeuchi (1997) so: a. De conhecimento tcito em conhecimento tcito socializao. A socializao um processo de compartilhamento de experincias. O segredo para a aquisio do conhecimento tcito a experincia. Um indivduo pode adquirir conhecimento tcito diretamente de outros, sem usar a linguagem, mas sim atravs da observao, imitao e prtica e, tambm por sesses de brainstorming. b. De conhecimento tcito em explcito externalizao. A exter-

nalizao um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. O modo de externalizao da converso do conhecimento normalmente visto no processo de criao do conceito e provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. A externalizao a chave para a criao do conhecimento, pois cria conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito. Portanto, a escrita uma forma de converter o conhecimento tcito em explcito. c. De conhecimento explcito em conhecimento explcito combinao. Os indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de meios como documentos, reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas. d. De conhecimento explcito para tcito internalizao. A inter100

nalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito e est intimamente relacionada ao aprender fazendo. Para que o conhecimento explcito se torne tcito, necessria a verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais. Percebe-se que uma organizao no pode criar conhecimento sozinha, pois o conhecimento tcito dos indivduos constitui a base da criao do conhecimento organizacional. Assim, o conhecimento organizacional um processo em espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes, como se constata na figura 7.2.

FIGURA 7.2- Espiral de Criao do Conhecimento Organizacional

FONTE: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82). Portanto, a funo da organizao, no processo de criao do conhecimento organizacional, fornecer o contexto apropriado para facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em nvel individual (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

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cantilismo quando os burgueses e os nobres avaliavam os resultados das expedies as ndias e principalmente a partir da revoluo industrial, onde passou-se a avaliar mais sistematicamente os resultados do trabalho. A avaliao do desempenho humano teve seus primeiros registros com os jesutas na amrica com relatrios de trabalho, depois com o servio pblico americanos, no sculo XIX, sendo difundido aps as primeiras formas de organizao do trabalho de Taylor e Fayol. Atualmente, todas as organizaes realizam avaliaes de desempenho. Podem ser informais, sem nenhum critrio estruturado, no popular olhometro, mas os gestores realizam em algum momento algum tipo de avaliao de seus empregados. Outras organizaes, estruturadas, com maior formalismo e polticas estruturadas de gesto de pessoas realizam formas complexas de avaliao de desempenho humano e realizam formas adequadas de feedback ao trabalhador.
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8. AVALIAO DE DESEMPENHO
Silvio Roberto Stefano
8.1 PRESSUPOSTOS E APLICAO

A avaliao sempre ocorreu na humanidade, desde os primeiros registros da escrita, algum tipo de avaliao sempre esteve presente. No feudalismo, quando os senhores feudais avaliavam seus vassalos, no mer-

Os sistemas de avaliao de desempenho visam diversos objetivos: avaliar o real desempenho do colaborador; verificar potenciais talentos; apontar necessidades de treinamento; transferncia de funcionrios para melhor adequao do perfil do trabalho; ascenso no plano de cargos e salrios e at possibilidades de desligamento. Hiplito e Reis (2002) citam que o foco das avaliaes podem ser: aferio de potencial; anlise comportamental; desenvolvimento profissional e a realizao de metas e resultados. Nesse sentido, Marras (2009) relata que, atravs de um sistema de avaliao de desempenho, uma empresa visa administrar a mensurao de trs campos organizacionais: 1) Campo de resultados (metas de trabalho em determinado tempo); 2) Campo do conhecimento (volume de informaes e

conhecimentos do trabalho que executa); 3) Campo do comportamento (mensura os valores, as atitudes e os comportamentos dos funcionrios). Pontes (2010, p. 28) destaca as principais diferenas entre avaliao de cargos, avaliao de potencial e avaliao de desempenho: Quadro 8.1 Diferenas entre Avaliao: Cargos, Potencial e Desempenho
Avaliao de Cargos Estabelece uma hierarquia dos cargos na empresa. No tem relao com a pessoa que ocupa o cargo.

organizao e sua complexidade, cultura organizacional, sistema de gesto de pessoas, centralizao de decises, etc. Pontes (2010) relata que as principais formas de aplicao do processo de avaliao envolvem: avaliao pelo gestor; autoavaliao; avaliao de subordinados; avaliao de pares; avaliao pelo cliente; avaliao 360 graus. A avaliao do gestor a mais comum de ocorrer.
Avaliao de Desempenho Avalia o comportamento, competncias ou resultados da pessoa tendo como parmetro alvos desejados.

Avaliao de Potencial

Avalia a capacidade (competncias) da pessoa em termos do seu futuro profissional na empresa.

Fonte: Pontes (2010, p. 28).

8.2 TIPOS E MODELOS

Uma pergunta que sempre realizada pelos funcionrios: quem avalia o desempenho? Depende muito do tipo de

Os mtodos de avaliao de desempenho humano podem ser classificados como: mtodos clssicos e mtodos contemporneos, como exemplificado no quadro 8.2:

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Quadro 8.2 Comparativo dos Mtodos de Avaliao de Desempenho Mtodos Clssicos Mtodos Contemporneos nfase da nfase da nfase da Avaliao: nfase da Avaliao: Passado Avaliao: Futuro Avaliao: Futuro Passado e Futuro - Pesquisa de Campo; - Incidentes Crticos; - Avaliao por - Acompanhamento - Frases Descritivas; Objetivos; - Competncias e Avaliao de - Escala Grfica; - Avaliao de Resultados - Escolha Forada; Atividades - Comparao Binria; - Atribuio de Graus Fonte: Pontes (2010, p. 46). Apresenta-se, a seguir, uma breve descrio das caractersticas dos principais mtodos de avaliao do desempenho nas organizaes: Observao direta Araujo (2006) e Milkovich e Boudreau (2000) referem-se ao mtodo como um complemento dos outros mtodos, embora parea um tanto ultrapassada, a observao direta ainda utilizada, inclusive por algumas funes de mais alta tecnologia e encontra espao significativo na vida das organizaes. Escalas grficas De acordo com Marras (2009) e Dessler (2003), trata-se de um mtodo simples, em que a avaliao baseia-se em um grupo de fatores (aspectos) pr-estabelecidos, determinantes daquilo que a organizao define como desempenho, onde so graduados em uma escala que vai do mnimo ao mximo e que recebero um valor em pontos, onde a pontuao final identifica a performance final comparativamente ao esperado. Incidentes crticos

Segundo Marras (2009) e Dessler (2003), o sistema concentra-se em determinar os pontos fortes e fracos do avaliado, apontando exemplos excepcionalmente bons ou indesejveis, comportamentos extremos, sem analisar os aspectos da personalidade. O mtodo de incidentes crticos exige muita sensibilidade do lder para sua aplicao. Deve ser concentrado somente no incidente e nunca no aspecto da personalidade que originou a situao. A anotao dos fatos deve ser constante para que no passem despercebidos e a aplicao do mtodo em conjunto com outra metodologia mais moderna tem maior validade que sua aplicao isolada (PONTES, 2010). Mtodo comparativo Este mtodo se utiliza de anlises comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Escolhe-se um aspecto a ser avaliado e atravs da comparao entre funcionrios, faz-se
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a soma do nmero de vezes que o funcionrio teve a melhor classificao. Escolha forada Segundo Marras (2009) e Decenzo e Robbins (2001), o mtodo consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos, por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem atribudas, um tipo de lista de verificao em que a pessoa deve escolher entre duas ou mais afirmaes. Avaliao por Objetivos (APO) Este instrumento foi inicialmente proposto por Peter Drucker, em 1954, com a ideia de promover uma maior participao entre o avaliador e o avaliado, proporcionando uma maior autonomia no processo, em que a avaliao baseada no desempenho de acordo com o atingimento das metas estabelecidas (PONTES, 2010). O mtodo, com o passar do tempo, foi ganhando uma nova roupagem, sendo co-

nhecido tambm como Avaliao Participativa por Objetivos (APPO), Gerenciamento por Objetivos e Gesto por Objetivos. Bohlander, Snell, Sherman (2005, p. 234) afirmam que o gerenciamento por objetivos uma filosofia gerencial que classifica o desempenho com base nas metas alcanadas pelos funcionrios, estabelecidas de comum acordo entre funcionrio e gerente. Avaliao por competncias A prtica de avaliao por competncias tem sido muito utilizada, principalmente, quando associada a outros mtodos. Pontes (2010) afirma que o formato ideal do modelo de avaliao de competncias requer, alm do conceito, o mapeamento de indicadores de desempenho, que seriam os aspectos importantes para cada competncia escolhida, para poder avaliar e chegar concluso se a pessoa tem ou no a competncia estabelecida.

Esse sistema de avaliao deve ser utilizado para nortear os gestores a realizarem um planejamento que busque o alinhamento entre suas competncias tcnicas e comportamentais reais existentes no quadro de pessoal e as esperadas pela organizao para o desempenho das atividades exercidas. Balanced Scorecard (BSC) Os mtodos mais tradicionais estiveram atrelados especificamente na perspectiva financeira e com base nas situaes passadas. J o sistema BSC foi desenvolvido pelos americanos Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, com foco na estratgia organizacional (PONTES, 2010). Segundo Araujo (2006), uma das vantagens do BSC a possibilidade da criao de procedimentos e no apenas a avaliao dos j existentes, e pelo fato de o mesmo
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implicar uma relao de causa e efeito, jamais se tem a crena de que a organizao possui uma vantagem competitiva eterna tendo como foco melhorias contnuas. O BSC no apenas um conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave de sucesso. As diversas medidas que o compem devem representar uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente e que estabeleam um conjunto de relaes de causa e efeito, a fim de descrever a estratgia e a trajetria do alcance de objetivos organizacionais. Avaliao 360 graus A avaliao 360 graus tambm conhecida por feedback 360 graus, feedback de mltiplas fontes, avaliao multiviso, entre outros nomes, tem sido cada vez mais empregada pelas organizaes, pois permite a avaliao sob uma viso de diversas fontes de

informao, tornando, assim, o mtodo mais preciso e completo. Segundo Pontes (2010), essa avaliao permite que o avaliado compare suas percepes pessoais (auto-avaliao) com as percepes das pessoas com as quais interage (lder, pares, subordinados e clientes), em relao ao seu desempenho. Como a avaliao advm de vrias fontes, o instrumento enriquecido, tornando mais fidedignas as informaes em relao ao desempenho do avaliado. Para Pontes (2010), a maior limitao do mtodo a subjetividade. Um mesmo fator ou competncia pode vir a ser interpretado de forma totalmente diversa por duas ou mais pessoas. De acordo com Pontes (2010), a avaliao 360 graus tem como pressuposto central o desenvolvimento da competncia

das pessoas por meio de feedbacks de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, cuja finalidade a de que os lderes possam elaborar um plano de melhorias para suprir suas deficincias.

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QUADRO 8.3 - Problemas existentes na aplicao da avaliao de desempenho MILKOVICH DECENZO e LACOMBE e IVANCEVICH e BOUDREAU ROBBINS (2001) HEILBORN (2008) (2000) (2003) Problemas com padres Glorificao Erro de Lenincia Subjetivismo de avaliao Abrandamento Efeito de halo Unilateralidade Efeito de halo Condescendncia ou Severidade Erro de semelhana Tendncia Central rigidez Tendncia de Baixa motivao do Erro de tendncia Efeito Halo centralizao avaliador central Falta de memria Erro por recenticidade Tendncia Central (ou recenticidade) dos fatos Supervalorizao Presses Inflacionrias Efeitos contrrios da avaliao Tendncia pessoal Substitutos inapropriados Falta de tcnica (esteretipo; parecido do desempenho comigo) Teoria da atribuio Fora do hbito Posies contrrias FONTE: Milkovich e Boudreau (2000); Decenzo e Robbins (2001); Lacombe (2003); Ivancevich (2008). Segundo Marras (2009), todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s crticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral, muito mais de questes ligadas diretamente quele que avalia do que ao instrumento propriamente dito. Todo programa de avaliao de desempenho deve ser utilizado de forma a subsidiar todos os demais subsistemas de recursos humanos. A Avaliao de Desempenho assume papel relevante na gesto de pessoas, se bem conduzida e aplicada.

De acordo com Perazzolo (2007), a avaliao no est isolada dentro da organizao. Faz parte de um sistema integrado de gesto de pessoas. Polticas de agregar, desenvolver e manter a fora de trabalho precisam estar coerentes e transparentes a todos. Cabe lembrar que nenhuma prtica organizacional, como o caso do processo de avaliao, deve ser vista como uma situao resolvida em definitivo. As crticas e correes constituem elementos essenciais para o aprimoramento do processo, tornando-se mais adaptado s transformaes da organizao. Sempre haver resistncia, quando se tratar de avaliao entre indivduos, e as principais razes, que resultam em uma percepo negativa de tais mtodos, no esto em sua ineficcia, e sim nas falhas ocorridas no processo, tais como, a escolha inadequada da ferramenta, a falta de clareza nas definies dos indicadores, m preparao dos envolvidos para a utilizao do instrumento,
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e na forma inadequada de realizar o feedback. Segundo Pontes (2010), as inmeras controvrsias ocorrem pela implantao de metodologias inadequadas s reais necessidades organizacionais.

De acordo com o mesmo autor, os objetivos do feedback podem ser vrios, de acordo com o processo de avaliao e as polticas de gesto de pessoas da empresa, como: melhorar a comunicao entre lder e o funcionrio; fornecer ao funcionrio condies para sua melhoria; fornecer indicadores de desempenho; informaes de como o funcionrios est desempenhando suas tarefas; propiciar desenvolvimento profissional; reduzir ansiedades e incertezas, etc. Segundo Pontes (2010) o processo de feedback envolve algumas etapas, como: A entrevista de Avaliao de Desempenho: um processo formal que envolve as fases de preparao do entrevistador (lder); preparao do entrevistado (funcionrio) e discusso do desempenho. A preparao do entrevistador, para manter uma comunicao eficaz, deve ser franca e especfica em re-

lao ao real desempenho do funcionrio. necessrio fazer uma relao do que ser tratado na entrevista, como: exemplifique, conhecimento, trabalhos realizados, pontos positivos e negativos e potencial de desenvolvimento. A preparao do entrevistado: a entrevista deve ser marcada com antecedncia, falar seus resultados obtidos e suas limitaes, exemplifique, reflita sobre o crescimento profissional, etc. A discusso do desempenho a fase final. Pode ocorrer alguma tenso, mas a comunicao deve ser eficaz e atingir seus objetivos. O elogio e a repreenso so necessrios no processo do feedback, servem para destacar comportamento positivo e comportamento negativo do funcionrio (PONTES, 2010).
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8.3 PROCESSO DE FEEDBACK

O sistema de avaliao de desempenho deve contemplar um eficiente processo de feedback ao avaliado e organizao. Pontes (2010, p. 187) afirma que o feedback a comunicao para fornecer informaes sobre como percebida a atuao de quem est ouvindo e se a forma dessa atuao pode estar afetando o trabalho de outras pessoas. O feedback pode ser formal (entrevista para discusso de desempenho) como informal (no dia a dia). Dessa forma, entende-se o feedback como uma anlise construtiva do desempenho e do potencial do funcionrio (PONTES, 2010, p. 187).

CASO: AVALIAO DESEMPENHO NA UEL

Oliveira, Gonalves e Stefano (2011) realizaram uma pesquisa com os Agentes Universitrios da Universidade Estadual de Londrina. Teve como objetivo principal analisar a percepo dos Agentes Universitrios da UEL em relao implantao da Avaliao de Desempenho Individual instituda pela Lei n 15.050/2006 e regulamentada pela Resoluo Conjunta n 001/2008 SETI/SEAP. Os fatores avaliados encontram-se dispostos, no anexo II da Resoluo Conjunta n 1 SETI/SEAP, conforme demonstra o quadro 8.4.

Quadro 8.4 FATORES AVALIADOS FATORES E SUAS DESCRIES 1- Compartilhamento das Informaes Capacidade de compartilhar as informaes de modo que os servios no fiquem prejudicados e limitados presena do responsvel pela atividade. 2- Comprometimento a disposio para a ao e para o esforo em prol da Instituio, a dedicao e maneira pela qual coloca seu potencial a servio do setor. 3- Credibilidade e Confiana As informaes e servios prestados pelo avaliado so precisos e transmitem credibilidade e confiana. 4- Administrao do Tempo Considera a assiduidade, a pontualidade, interrupes durante o perodo de trabalho e cumprimento os prazos para a realizao das atividades. 5- Planejamento Capacidade de visualizar e organizar as seqncias de aes necessrias para atingir os objetivos/metas e estimar prazos e recursos requeridos. 6- Capacidade para Resolver Problemas Procura alternativa vivel para solucionar os problemas e imprevista, para alcanar os objetivos esperados. 7 - Comportamento tico Atitude de respeito para com a pessoa, integridade, senso de justia, impessoalidade e discrio nas aes. 8 - Utilizao das ferramentas e recursos materiais Leva em considerao fatores de custos, disponibilidade, uso correto e cuidados para com as ferramentas e recursos, observando as normas e padres internos necessrios para exercer suas atividades. 9 - Qualidade do Trabalho Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos prazos estabelecidos.

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10 Conhecimento do Trabalho Conhecimento terico e pratico das atividades sob sua responsabilidade, aplicando os procedimentos, normas e padres internos necessrios. 11 Adaptabilidade Capacidade de ser flexvel as mudanas, conseguindo adaptar-se as novas demandas e prioridades, de forma produtiva. 12 Iniciativa Antecipar-se aos problemas e disposio para agir diante de situaes novas ou rotineiras. 13 Criatividade Propor ideias novas e buscar solues alternativas para aperfeioar o trabalho sob sua responsabilidade a partir dos recursos disponveis. 14 Relacionamento Interpessoal a capacidade de interagir com as pessoas, respeitando as caractersticas, ideias e opinies diferentes, sem criar atritos desnecessrios. 15 Responsabilidade Assume tarefas e suas implicaes e/ou consequncias. Compreende seriedade, dedicao, disciplina, pontualidade. 16 Organizao a capacidade de estruturar os recursos materiais, humanos e financeiros, visando consecuo dos objetivos traados. 17 Qualidade no atendimento ao usurio Procura conhecer e entender as necessidades do usurio, buscando solues de acordo com as normas vigentes de forma gil e cordial. 18 Administrao de Conflitos a capacidade de lidar com opinies divergentes e procurar solucionar conflitos e condies adversas no ambiente de trabalho. 19 Comunicao Expressar-se, nas diversas formas, de maneira clara, objetiva e adequada, bem como ser capaz de ouvir o outro e dar respostas consistentes. 20 - Trabalho em Equipe Habilidade de interagir e manter o bom relacionamento com seus pares, superiores, subordinados (se houver) e usurios. Busca alternativa e contribui para a atuao positiva dos demais. Consegue lidar com as diferenas e est sempre disposto a cooperar. Fonte: Anexo II da Resoluo Conjunta n 001/2008-SETI/SEAP.

Dos 20 (vinte) fatores, para avaliao, enumerados acima, apenas 5 (cinco) so considerados fixos e avaliados para todos os Agentes Universitrios, os quais so: comportamento tico, comunicao, credibilidade e confiana, qualidade do trabalho e qualidade no atendimento ao usurio. Os demais itens so considerados variveis, uma vez que cada Agente Universitrio deve escolher outros 5 (cinco) fatores entre os 15 (quinze) restantes para ser avaliado, completando os 10 (dez) fatores da avaliao de desempenho. O CESA (Centro de Sociais Aplicadas) da UEL composto por 35 (trinta e cinco) Agentes Universitrios distribudos entre as Classes I, II e III. Do total de 35 (trinta e cinco) servidores, apenas 18 (dezoito) responderam o questionrio aplicado de forma aleatria, com relao ao perfil demogrfico, correspondendo a 51, 43% do total de servidores do CESA. Em relao ao perfil dos Agentes Universitrios respondentes, verificou-se
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que: a classe I, 37,5% so do sexo feminino e 62,5% so do sexo masculino. A mesma porcentagem 37,5 e 62,5% correspondem s idades entre 31 e 40 anos e acima de 40 anos, respectivamente. Todos o agentes universitrios pesquisados de nvel I trabalham na UEL h mais de 10 anos. Outrossim, 87,5 % desses mesmos agentes tem nvel de escolaridade de graduao sendo que o restante 12,5% possui ensino mdio. Em relao ao estado civil, 37,5% so casados e 62,5% so solteiros. Partindo para os dados dos agentes universitrios da Classe II, 66% so do sexo masculino e 34% do gnero oposto. Quanto faixa etria, 84% tem idade acima dos 40 anos e 16% com idade entre 31 e 40 anos. Alm disso, 66% tem graduao e 34% com ensino mdio. Todos os agentes universitrios de nvel II, que responderam ao questionrio, trabalham na UEL h mais de 10 anos. Quanto ao estado civil, 50,1% so casados,

16,3% divorciados, 16,3% vivos e 16,3% so solteiros. Quanto aos agentes universitrio da Classe III, vale ressaltar que 33%, ou seja, 2 agentes dos que responderam ao questionrio esto em estgio probatrio o que significa que no participaram do processo de avaliao de desempenho ainda, portanto, no se enquadravam como respondentes do questionrio. Dos 67% restantes verificouse que 75% so do sexo feminino e 25% do sexo oposto. Ainda, 50% tem idade entre 31 e 40 anos e o restante tem idade acima de 40 anos. Sobre o nvel de escolaridade 25% tem ensino fundamental, 25% tem graduao e 50% tem ensino mdio. Sobre o tempo de trabalho na UEL, 50% esto na UEL h menos de 7 anos e os outros 50% esto trabalhando h mais de 10 anos. Destes, 75% so casados e 25% so divorciados. A avaliao geral do processo de avaliao de desempenho, os Agentes Uni-

versitrios de nvel I, quando perguntados, 12,5% consideram timo o referido processo; 12,5% consideram ruim; 12,5% pssimo; 25% avaliam o processo como sendo bom e 37,5% avaliam o processo como regular. J os agentes universitrio de nvel II, 66% consideram o processo como bom e 34% consideram o mesmo como regular. Os agentes universitrios de nvel III quando foram perguntados sobre o processo de Avaliao de Desempenho, utilizado pela UEL, 50% o consideraram bom, 25% timo e 25% regular. A ferramenta de avaliao utilizada teve, em sua maioria, a concordncia de forma positiva a respeito de diversos enfoques, com mais de 69% de respostas concordantes. Porm, recebeu uma pontuao de discordncia (12%) de destaque em 4 quesitos: o processo de avaliao confivel (n9), feedback (n7) e informaes necessrias para a realizao da avaliao (n 7), mtodo mais democrtico
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e participativo (n5). Isso demonstra que o mtodo precisa de mais ateno na aplicao e na capacitao dos usurios, buscando expor de forma clara as etapas da avaliao, seus resultados e de que forma eles sero utilizados na carreira, bem como a questo dos pares que avaliam. Observa-se que 55,5% dos respondentes concordam parcial e totalmente com o mtodo de Avaliao utilizado considerando que o mesmo cumpre com os objetivos propostos. E, 61% dos respondentes concordam parcial e totalmente quanto avaliao de desempenho acompanhando a produtividade e dando subsdios. O que garante ao mtodo uma avaliao favorvel quanto aos seus objetivos. Na percepo de 61% dos entrevistados, o mtodo de avaliao 360 graus oferece resultado mais fiel. Sendo a mesma porcentagem para a congruncia entre resultado da avaliao e desempenho real. Refletindo

que parte dos avaliados considerada o resultado obtido na avaliao como prximo do desempenho real. Verifica-se que 77% dos entrevistados consideram o processo burocrtico, e 66% concordam que o mtodo de avaliao de desempenho um mero formalismo. Logo, observa-se que h discrepncia entre os resultados obtidos na tabela 5 e tabela 6, uma vez que os respondentes consideraram o processo de avaliao de desempenho apresenta um resultado condizente com a realidade, ao mesmo tempo que o consideram burocrtico e mero formalismo. Vrios podem ser os motivos, uma suposio pode ser referente ao processo ter sido realizado em blocos, por exemplo, algumas avaliaes de outros anos esto sendo realizadas em um nica vez, devido a problemas de sistema, o que na percepo dos avaliados consiste em um mero formalismo. Segundo informaes obtidas, pelo setor de Recursos Humanos da UEL, o

processo de avaliao de desempenho entrou em vigor em 2006, razo pela qual o sistema ainda no estava adaptado s exigncias legais. Assim, o processo de avaliao de desempenho dos Agentes Universitrios foi realizado de uma nica vez, a fim de sanar a fase de adaptao. A partir de 2011, o processo ser aplicado de forma adequada, correspondendo 1 (uma) avaliao de desempenho por ano, o que, somadas ao final de 3 (trs) anos e tirada a mdia aritmtica, corresponder ao desempenho dos servidores.

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de modo a minimizar os reflexos sobre o clima organizacional e a imagem da empresa e sobre a vida do trabalhador demitido. A Gesto de Pessoas desenvolve atividades que se caracterizam, em alguns casos, como normativas, em outros como executivas, ou ainda como consultivas. Por tais caractersticas e pela natureza mesma da rea, que trabalha com pessoas, mas que no tem responsabilidade de linha sobre elas, natural que no tenha controle estrito sobre o am-

9. POLTICAS DE REDUNDNCIA
Marcio Luiz Bernardim Embora as relaes sejam planejadas, para serem duradouras, inevitvel que haja situaes que levem ao rompimento dos vnculos, no sendo diferente no caso da relao entre trabalhador e empresa. J que as demisses so, em algum momento, inevitveis, a poltica de redundncia preocupa-se com a gesto dessa situao,

biente em que se do as relaes de trabalho ou sequer tenha conhecimento amplo das condies que ocasionam contrataes ou demisses. Ainda assim, recairo sobre a Gesto de Pessoas os problemas gerados no ambiente de trabalho, em funo da falta de planejamento das atividades, inconsistncia na execuo das polticas de pessoal ou falhas na conduo dos processos de trabalho, inclusive no caso do processo demissional. Por esse motivo, importante que se invista tem115

po e dinheiro no planejamento e execuo do processo demissional, independentemente da sua motivao.

Tendo em vista a dinmica empresarial e a velocidade das mudanas no mercado globalizado, essas situaes ocorrem, em maior ou menor grau, tambm cada vez com maior intensidade. Segundo Ribeiro (2006, p. 251), a redundncia ocorre quando: - o cargo desaparece. Exemplo: demisso sem substituio;

to e desenvolvimento, sem contar os custos direitos relacionados resciso de contrato, para perceber que a demisso deve ser evitada tanto quanto possvel. O quadro 9.1 apresenta um conjunto de princpios que devem ser observados, caso a demisso seja inevitvel. Quadro 9.1 Princpios a serem observados em relao s demisses Respeito dignidade humana. Valorizao da avaliao de desempenho. Equilbrio entre os fatores associados ao tempo de servio (como experincia) e juventude (como iniciativa). Limitao dos custos econmicofinanceiros ao custo humano das demisses. Reduo das demisses a partir do investimento permanente em recrutamento e seleo e capacitao tcnico-gerencial. Busca persistente da compatibilizao entre os objetivos individuais e organizacionais. Conciliao entre a eficincia profissional e a natureza humana. FONTE: Macedo (1992), com adaptaes. O desligamento de um trabalhador deve ser conduzido de forma profissional e tica, de modo a preservar as relaes para
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9.1 PLANEJAMENTO DO PROCESSO DEMISSIONAL

Assim como no caso da admisso, muitos tambm so os motivos que levam ao rompimento do contrato de trabalho, entre eles: Por iniciativa do trabalhador: insatisfao de toda ordem (salarial, com a superviso, com as condies de trabalho etc.), motivaes externas (mudana de residncia, familiares, perspectivas de melhoria), entre outras. Por iniciativa da empresa: insatisfao com o indivduo (quantidade ou qualidade do trabalho, comportamento etc.), mudanas no ambiente de trabalho (novas exigncias, tecnologias ou processos que alteram o perfil do cargo), entre outras.

- mudana radical do cargo, com exigncias diferentes das cumpridas pelo ocupante atual do cargo;

- o ocupante do cargo no tem condies de receber novo treinamento para ser aproveitado em outras funes. No demais lembrar que a demisso deve ser o ltimo recurso, haja vista o desgaste e o impacto que ela exerce sobre o moral dos trabalhadores e o custo que representa para a empresa. Basta lembrar do esforo de recrutamento e seleo, da preocupao com a ambientao e integrao do novo funcionrio, dos investimento em treinamen-

alm do contrato de trabalho. Se assim no for, a demisso agravar situaes relacionadas ao processo demissional, tanto para o trabalhador quanto para a empresa. O trabalhador poder enfrentar problemas de ordem econmica (com a perda temporria dos salrios at que consiga uma nova colocao), de ordem social (com o cessamento do sistema de assistncia e proteo empresarial), de ordem psicolgica (com a sensao de incompetncia, incompreenso ou injustia). Todos esses problemas manifestam-se atravs de situaes concretas, que vo desde as dificuldades financeiras at os casos de adoecimento e depresso. A empresa, por seu turno, poder enfrentar diversas dificuldades, que vo desde a perda da capacidade produtiva propriamente dita (pela falta do trabalhador demitido at que se encontre um substituto), at as situaes de desembolso (quando o custo da

demisso significativo) e/ou de prejuzo imagem perante comunidade. A prtica de alguns anos de atuao com Rotinas Trabalhistas permite apresentar algumas dicas importantes no que se refere ao processo rescisrio: nos casos de reduo de quadro envolvendo muitos trabalhadores prefervel que as demisses sejam feitas em bloco, evitando que se estendam por um perodo maior e prejudiquem ainda mais o clima organizacional; alertar os supervisores sobre os empregados com garantia de emprego (afastados por doena/acidente, maternidade, cipeiros, representantes sindicais etc.) e propor a utilizao de critrios-padro que sejam claros e transparentes para a demisso (desempenho, tempo de servio na em-

presa, idade, tempo de servio para aposentadoria, impacto salarial etc.); nesses casos de demisso em massa, com reflexos sobre a imagem da empresa, negociar com a diretoria uma compensao adicional pela demisso; um exemplo a manuteno do plano de sade por algum tempo depois da resciso, conforme opo de alguma empresas. evitar que a demisso ocorra no retorno de perodos de recessos ou frias, pois isso desperta no empregado a sensao de ter sido trado pela empresa; assim como a deciso final no momento da contratao tomada pela chefia imediata, tambm no momento da demisso a deciso final e a comunicao defe ser feita, de forma sincesa e transparente, pela superviso;
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 a rea de Pessoal deve esclarecer sobre todas as verbas de pagamentos e descontos que constaro da resciso; algumas empresas atendem aos pedidos de carta de apresentao e outras no; interessante discutir com a diretoria a pertinncia de se atender essa solicitao dos empregados; vale a pena auxiliar nos encaminhamentos ps-resciso, como contagem de tempo de servio para efeito de aposentadoria, orientaes quanto ao seguro-desemprego etc.; propor diretoria alguma recompensa adicional nos casos de trabalhadores com muitos anos de casa e que so referncia para os demais trabalhadores. Assim como h empresas que utilizam servios de headhunting para a seleo de profissionais altamente qualificados, tambm

seria conveniente utilizar servios de outplacement nos casos de demisso desses mesmos profissionais. Esse servio visa encontrar opes de recolocao para profissionais que, embora qualificados e ocupantes de posies-chave dentro da empresa, por algum motivo precisam ser dispensados. O outplacement pode ser feito diretamente pela rea de Gesto de Pessoas, embora seja mais comum ser realizado por empresas especializadas, que cobram pelos servios prestados. A principal preocupao da empresa, ao contratar esse servio, dar um tratamento vip a profissionais que ocuparam cargos estratgicos na empresa e que, por isso, tiveram acesso a informaes sigilosas e conhecem processos internos que podem causar transtornos empresa, caso sejam divulgados. Vale lembrar que a empresa que demite no tem a obrigao de buscar uma nova colocao para o empregado demitido.

A ideia de minimizar os impactos da demisso dadas as circunstncias em que ela ocorre. Assim, segundo Dessler (2003, p. 263), o mais correto seria denominar esse trabalho de aconselhamento de carreira e capacitao para busca de emprego para funcionrios dispensados, embora, reconhea que ficaria mais complicado. Outplacement Consiste no aconselhamento, apoio, orientao e estmulo ao profissional demitido, preparando-o tcnica e psicologicamente para as oportunidades de mercado, bem como para o planejamento de sua carreira. (RHPORTAL, 2011). Headhunters Agncias especiais de emprego contratadas por empresas para procurar talentos de alta administrao... esses cargos incluem posies executivas e tcnicas mais cruciais. (DESSLER, 2003, p. 82).

9.2 RESCISO
A relao de trabalho uma relao contratual e precisa ser documentada com a
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elaborao do Termo de Resciso de Contrato de Trabalho, que ser assinado por representante da empresa e pelo trabalhador, com assistncia do respectivo sindicado profissional ou rgo do Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE (nos casos em que o contrato vigia h mais de um ano). Dessa forma, a resciso reveste-se de valor jurdico e contbil, para todos os fins, registrando as verbas de pagamentos e descontos previstas em lei e/ou combinadas entre as partes, e constituindo-se em documento fiscal para efeito de reteno e recolhimento de encargos trabalhistas e previdencirios. O quadro 9.2 relaciona os principais aspectos a serem observados por ocasio da resciso de contrato de trabalho.

Quadro 9.2 Providncias por ocasio da resciso do contrato de trabalho Momento Providncia Comunicar oficialmente a demisso, mediante o Aviso Prvio (30 dias antes) ou sua respectiva indenizao (quando a empresa resolve demiti-lo imediatamente). Reter a Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS, para baixa do vnculo de emprego. Solicitar a devoluo de equipamentos, uniformes e/ou documentos da empresa que estavam na posse do empregado. Recolher ou tornar sem efeito documentos de identificao em nome da Antes da empresa, como crachs, cartes de visita ou representao, procuraes etc. resciso Checar todas as verbas relacionadas a proventos e descontos. Verificar a situao do empregado com relao a dvidas/descontos em folha. Elaborar o Termo de Resciso de Contrato de Trabalho, a baixa na CTPS, a Declarao de Rendimentos para efeito de Imposto de Renda e outros documentos, como o Formulrio de Seguro Desemprego. Fazer reserva financeira para a resciso junto Tesouraria. Agendar no rgo do MTE ou sindicato o dia de homologao, especialmente quando envolver um grande nmero de rescises. Devolver a CTPS baixada, vias da resciso e do seguro desemprego. No Fazer a homologao no sindicato profissional ou rgo do MTE, quando momento necessrio. da resciso Fazer a entrevista de desligamento.* Providenciar remessa de cpia da resciso Contabilidade/Tesouraria. Providenciar o recolhimento dos encargos trabalhistas e previdencirios (contribuio previdenciria, Fundo de Garantia por Tempo de Servio Depois da FGTS, Imposto de Renda Retido na Fonte IRRF, valores ao sindicato e/ demisso ou associao de funcionrios etc.). Comunicar rgos externos, quando o demitido atuava como procurador, representante, comprador/vendedor da empresa. * alguns defendem que a entrevista de desligamento seja feita logo aps a comunicao da demisso; outros acham melhor que ocorra mais tarde, para evitar que o demitido manifeste opinies movido por sentimentos de revolta/angstia.
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A resciso de contrato de trabalho precisa contemplar uma srie de direitos e obrigaes previstos na legislao, de acordo com o enquadramento da resciso. O quadro 9.3 apresenta as situaes relacionadas aposentadoria ou iniciativa da empresa. Quadro 9.3 Verbas devidas segundo o tipo de resciso de contrato de trabalho Situao Saldo Salrios

ria e FGTS sobre as verbas acima elencadas, excetuando-se as duas ltimas e considerando que somente sobre o Aviso Prvio Trabalhado incidem encargos. Inmeras so as outras situaes de resciso e detalhes de incidncia, por iniciativa do trabalhador, trmino de contrato ou acordo. Frias prop. * 13 Salrio Multa Saque 40% FGTS FGTS

Aviso Frias Prvio vencidas

Aposentadoria Despedida com justa causa Despedida sem justa causa Extino da empresa Trmino contrato a prazo FONTE: Fhrer & Fhrer (2001, p. 112113). *somente se o empregado tiver mais de um ano de servio na empresa. Na elaborao da resciso de contrato, o rgo responsvel pelas Rotinas Trabalhistas dever observar as incidncias de Imposto de Renda, Contribuio Previdenci-

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lho so um grande problema para o trabalhador, empresas e a sociedade como um todo. Segundo o Ministrio da Previdncia Social - M.P.S. (2011), no ano de 2010, a Previdncia Social concedeu 4,6 milhes de benefcios, dos quais 84,3% eram previdencirios, 7,6% acidentrios e 8,1% assistenciais. Comparando com o ano de 2009, a quantidade de benefcios concedidos cresceu 3,7%, com aumento de 5,2% nos benefcios urbanos e queda de 0,9% nos benefcios rurais.

10. SEGURANA, HIGIENE E MEDICINA NO TRABALHO

Silvio Roberto Stefano Os estudos e pesquisas a respeito de higiene e segurana dos trabalhadores e do ambiente laboral comearam a evoluir, a partir da Revoluo Industrial, quando surgiram as primeiras leis trabalhistas visando proteger o ser humano quanto a acidentes e possveis doenas ocupacionais. Os acidentes de traba-

Os benefcios concedidos clientela urbana atingiram 76,8% e os concedidos clientela rural somaram 23,2% do total. As espcies mais concedidas foram o auxlio-doena previdencirio, o salrio-maternidade e a aposentadoria por idade, com, respectivamente, 41,0%, 12,3% e 12,2% do total. O valor total dos benefcios concedidos em 2010 atingiu R$ 3,58 bilhes, valor que representou um acrscimo de 12,5% em relao ao ano anterior, com os benefcios ur121

banos crescendo 13,1% e os benefcios rurais 9,3%. Considerando o valor dos benefcios, as espcies mais concedidas foram todas previdencirias: o auxlio-doena, a aposentadoria por tempo de contribuio e a aposentadoria por idade, cujas participaes foram de 43,9%, 9,9% e 9,4%, respectivamente (M.P.S., 2011). Esses dados de benefcios concedidos de benefcios acidentrios e auxlios-doena devido a doenas do trabalho so alarmantes e necessitam de medidas para sua eliminao ou reduo drstica. Essas medidas so estabelecidas pelas Normas Regulamentadores e Programas de Preveno apresentadas a seguir.

As Normas Regulamentadoras so expedidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego M.T.E. e tem validade nacional, totalizando trinta e quatro atualmente. Elas encontram-se publicadas e atualizadas no site: http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm conforme relao descrita no Quadro 10.1 a seguir: Quadro 10.1 Normas Regulamentadores e Aspectos Gerais Norma Regulamentadora N 34 - Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo e Reparao Naval Norma Regulamentadora N 33 - Segurana e Sade no Trabalho em Espaos Confinados Norma Regulamentadora N 32 - Segurana e Sade no Trabalho em Estabelecimentos de Sade Norma Regulamentadora N 31 - Segurana e Sade no Trabalho na Agricultura, Pecuria Silvicultura, Explorao Florestal e Aquicultura Norma Regulamentadora N 30 - Segurana e Sade no Trabalho Aquavirio Norma Regulamentadora N 30 Anexo I - Pesca Comercial e Industrial Norma Regulamentadora N 30 - Anexo II - Plataformas e Instalaes de Apoio Norma Regulamentadora N 29 - Segurana e Sade no Trabalho Porturio Norma Regulamentadora N 28 - Fiscalizao e Penalidades Norma Regulamentadora N 27 - Revogada pela Portaria GM n. 262, 29/05/2008 Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no MTB Norma Regulamentadora N 26 - Sinalizao de Segurana Norma Regulamentadora N 25 - Resduos Industriais Norma Regulamentadora N 24 - Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho Norma Regulamentadora N 23 - Proteo Contra Incndios Norma Regulamentadora N 22 - Segurana e Sade Ocupacional na Minerao Norma Regulamentadora N 21 - Trabalho a Cu Aberto Norma Regulamentadora N 20 - Lquidos Combustveis e Inflamveis

10.1 NORMAS REGULAMENTADORAS E PROGRAMAS DE PREVENO

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Norma Regulamentadora N 19 - Explosivos Norma Regulamentadora N 18 - Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo Norma Regulamentadora N 17 - Ergonomia Norma Regulamentadora N 17 Anexo I - Trabalho dos Operadores de Checkouts Norma Regulamentadora N 17 Anexo II - Trabalho em Teleatendimento / Telemarketing Norma Regulamentadora N 16 - Atividades e Operaes Perigosas Norma Regulamentadora N 15 - Atividades e Operaes Insalubres Norma Regulamentadora N 14 - Fornos Norma Regulamentadora N 13 - Caldeiras e Vasos de Presso Norma Regulamentadora N 12 - Segurana no Trabalho em Mquinas e Equipamentos Norma Regulamentadora N 11 - Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais Norma Regulamentadora N 11 Anexo I - Regulamento Tcnico de Procedimentos para Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Chapas de Mrmore, Granito e outras Rochas Norma Regulamentadora N 10 - Segurana em Instalaes e Servios em Eletricidade Norma Regulamentadora N 09 - Programas de Preveno de Riscos Ambientais Norma Regulamentadora N 08 - Edificaes Norma Regulamentadora N 07 - Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional Norma Regulamentadora N 07 - Despacho SSST (Nota Tcnica) Norma Regulamentadora N 06 - Equipamentos de Proteo Individual - EPI Norma Regulamentadora N 05 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes Norma Regulamentadora N 04 - Servios Especializados em Eng. de Segurana e em Medicina do Trabalho Norma Regulamentadora N 03 - Embargo ou Interdio Norma Regulamentadora N 02 - Inspeo Prvia Norma Regulamentadora N 01 - Disposies Gerais Fonte: http://portal.mte.gov.br/legislacao/normas-regulamentadoras-1.htm acesso em 28/11/2011.

Segundo a Previdncia Social - M. P. S. (2011), h uma premncia na adoo de polticas pblicas voltadas preveno e proteo contra os riscos relativos s atividades laborais. Muito alm dos valores pagos, a quantidade de casos, assim como a gravidade geralmente apresentada como consequncia dos acidentes do trabalho e doenas profissionais, demonstram a necessidade emergencial de construo de polticas pblicas e implementao de aes para alterar esse cenrio. O tema preveno e proteo contra os riscos derivados dos ambientes do trabalho e aspectos relacionados sade do trabalhador felizmente ganha a cada dia maior visibilidade no cenrio mundial. Para a preveno, o fator humano fundamental, pois os trabalhadores em todas as dimenses da empresa precisam se sentir

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como pertencentes empresa, e necessitam desenvolver um sentido de segurana, alm de sentirem que trabalham em um ambiente seguro e saudvel. Com isso, a empresa iria obter a colaborao do trabalhador e consequentemente a diminuio de acidentes de trabalho (OIT, 2010). De acordo com Marras (2000), a preveno de acidentes no trabalho um programa de longo prazo que tem como finalidade, antes de qualquer coisa, conscientizar o trabalhador a proteger sua prpria vida e a dos companheiros por meio de aes seguras e de uma reflexo sobre as condies inseguras de trabalho que poderiam lev-lo a eventuais acidentes. Portanto, a preveno pode ser considerada mais como um programa educativo de constncia e de fixao de valores do que um programa tcnico. O autor

ainda cita que um programa de preveno de acidentes deve estar amparado sob dois aspectos fundamentais: o aspecto humano com a preocupao centrada no bem-estar e na preservao da vida do trabalhador; e o aspecto econmico, pois os custos decorrentes de faltas ao trabalho causadas por acidentes e os custos respectivos que os acidentes podem gerar para a empresa so muito altos. Os principais programas preventivos que as organizaes devem cumprir so destacados nas NRs: 9 Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA; Nr. 7 Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO; Nr. 18 Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria de Construo PCMAT; Programa de Proteo Respiratria (fornecimento de EPIs); Programa de Conservao

Auditiva PCA; Programa de Preveno e Controle de Perdas PCP; Perfil Profissiogrfico Previdencirio PPP. Segundo Stefano, Gonalves, Schwab e Limongi-Frana (2011), os principais programas podem ser sintetizados no Quadro 10.2, a seguir:

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Quadro 10.2 - Programas Preventivos e suas descries Programas Preventivos Descrio Programa de Preveno de Riscos Este programa tem por objetivo, definir uma metodologia de ao que garanta a preservao Ambientais PPRA NR 9 da sade e integridade dos trabalhadores face aos riscos existentes nos ambientes de trabalho. Programa de Controle Mdico de Sade Este programa especifica procedimentos e condutas a serem adotadas pelas empresas em Ocupacional PCMSO - NR 7 funo dos riscos aos quais os empregados se expem no ambiente de trabalho. Seu objetivo prevenir, detectar precocemente, monitorar e controlar possveis danos sade do empregado. Programa de Condies e Meio Ambiente Estabelece condies e diretrizes de segurana do trabalho, para as obras e atividades relativas de Trabalho na Industria de Construo construo civil. Tendo como objetivo garantir a integridade fsica e a sade dos trabalhadores. PCMAT NR 18 Programa de Proteo Respiratria Este programa visa o controle de doenas ocupacionais provocadas pela inalao de poeiras, PPR fumos, nvoas, fumaas, gases e vapores. Atravs de preveno e utilizao de EPIs. Programa de Conservao Auditiva Este programa deve estar diretamente ligado ao PPRA e PCMSO. O mesmo deve ser PCA implantado como medida de controle, segurana e acompanhamento dos trabalhadores expostos a rudos, vibraes e exposies qumicas no ambiente de trabalho. Programa de Preveno e Controle de Este programa envolve medidas preventivas, como objetivo de evitar a ocorrncia de perPerdas -PCP das e tambm aes corretivas. Perfil Profissiogrfico Previdencirio o documento histrico laboral individual do trabalhador, que se destina a informar o INSS PPP sobre a efetiva exposio do trabalhador a agentes nocivos. O formulrio deve ser preenchido pelas empresas que exercem atividades que exponham seus empregados a agentes nocivos qumicos, fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais sade ou integridade fsica. O PPP deve ser preenchido para a comprovao da efetiva exposio dos empregados a agentes nocivos, para o conhecimento de todos os ambientes e para o controle da sade ocupacional de todos os trabalhadores. Fonte: Adaptado do Manual de Legislao Atlas, Segurana e Medicina do trabalho, 2007. Previdncia Social, 2008, apud Stefano, Gonalves, Schwab e Limongi-Frana (2011, p. 273-274).

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10.2 CIPA, MAPA DE RISCOS, EPIS E EPCS

Stefano, Gonalves, Schwab e Limongi-Frana (2011) relatam que a NR 5, dispe sobre a Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA, onde esta tem por objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho. Tal Comisso obrigatria nas empresas, sendo constituda por representantes do empregador e dos empregados. A CIPA trabalha como um intermediador entre a diretoria e os colaboradores, promovendo, assim, a segurana deles. Isto evidencia a importncia da participao dos colaboradores na elaborao de medidas preventivas, no uso de EPIs e em outras medidas. A CIPA tem um mandato de um ano, podendo ocorrer uma reeleio, sendo que os

funcionrios participantes possuem um ano de estabilidade, aps o final do mandato, o presidente indicado pelo empregador e os representantes dos empregados escolhero entre os titulares o vice-presidente (NR 5). Ela ter por atribuies elaborar o Mapa de Riscos da empresa, elaborar um plano de trabalho de segurana e sade no trabalho, realizar reunies de avaliao e controle de metas, colaborar com o desenvolvimento e implementao do PPRA e PCMSO, promover anualmente a Semana Interna de Preveno de Acidentes do Trabalho SIPAT, entre outras dispostas na NR 5. As atribuies da CIPA segundo a Portaria n. 32, do Departamento Nacional de Segurana e Higiene do Trabalho, de 29 de novembro de 1968, diz que a CIPA tambm deve analisar as estatsticas que devero constar de atas das reunies. O artigo 16 da

referida Portaria diz que das estatsticas devero constar os seguintes dados: 1. Nmero de empregados. 2. Nmero de acidentes, com perda de tempo ocorrido no ms. 3. Nmero de dias perdidos com os acidentes. 4. Nmero de homens -horas trabalhadas. 5. Coeficiente de Freqncia. 6. Coeficiente de Gravidade. A CIPA deve promover a Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho - SIPAT. Trata-se de uma semana dedicada preveno de acidentes e doenas ocupacionais. uma das atividades obrigatrias para todas as Comisses Internas de Preveno de Acidentes do Trabalho, devendo ser realizadas com frequncia anual. A Legislao da SIPAT est prevista na Portaria n 3.214, NR-5. Segundo Stefano, Gonalves, Schwab e Limongi-Frana (2011), obrigao das empresas, que ofeream riscos sa-

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de de seus colaboradores, o fornecimento gratuito de Equipamentos de Proteo Individual EPI (NR 6). Os EPIs so destinados proteo dos usurios contra os riscos no local de trabalho. Cabe ao empregador fiscalizar e cobrar o seu uso. Alguns dos mais comuns so: protetor auricular, culos de segurana, botas, avental (roupas especiais), luvas, mscaras com filtro, capacetes, suporte para ps, suporte para monitores entre outros. Esses equipamentos devem ter o Certificado de Aprovao (CA), que expedido pelo rgo nacional competente em segurana e sade no trabalho do Ministrio do Trabalho e Emprego. Um mapa de riscos envolve uma apresentao em forma de uma figura dos riscos do ambiente laboral, conforme o exemplo apresentado, a seguir, na figura 10.1:

Figura 10.1 Nvel e tipos de Riscos

Fonte: Normas regulamentadoras. Os EPIs so os equipamentos de proteo individual, como: botas, luvas, mscaras, protetores auriculares, capacetes, aventais, culos, etc. Depende muito da atividade que o trabalhador esteja executando, ele dever utilizar os EPIs especificados, de acordo com a NR 06. Devem ser fornecidos pelo empregador ao funcionrio gratuitamente, periodicamente, com treinamento para sua utilizao e fiscalizao do seu uso correto. A figura 10.2 destaca alguns EPIs muito utilizados pelos trabalhadores:

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Figura 10.2 Equipamentos de Proteo Individual

utilizao, se for o caso, e a fiscalizao da sua correta utilizao.

10.3 SERVIOS ESPECIALIZADOS SESMT

A norma regulamentadora n 4 trata dos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho. Sua abrangncia so todas as organizaes que possuam trabalhadores contratados pela C.L.T. O nmero de componentes do SESMT vinculado ao nmero total de trabalhadores do estabelecimento e ao nvel do risco da atividade principal da organizao. A mesma norma apresenta a relao Fonte:http://www.hotfrog.com.br/Empresas/L-L-EQUIPAMENTOS-PARA-PROTE%C3%87%C3%83O-INDIVIDUAL acesso em 28/11/2011 da Classificao Nacional de Atividades Econmicas - CNAE (Verso 2.0)*, com correspondente Grau de Risco GR, para fins de Os EPCs so os equipamentos de proteo coletiva como placas de sinalizao, faixas de sinalizao, extintores diversos, cones de sinalizao, andaimes, entre outros. Depende muito da atividade da empresa: construo civil, industria, comrcio, servios, etc. Os EPIs os EPCs devem estar disponveis no ambiente de trabalho de forma gratuita, com treinamento especfico para sua dimensionamento do SESMT, que varia de 1 menor risco at 4 maior risco de acidentes ou doenas do trabalho. O dimensionamento dos SESMT detalhado na figura 10.3, a seguir:
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Figura 10.3 Dimensionamento dos SESMT

Fonte: Norma regulamentadora n. 4, p.27, site: http://portal.mte.gov.br/data/files/8A7C812D308E21660130D26E7A5C0B97/nr_04.pdf acesso em 28/11/2011.

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A equipe do SESMT da empresa dever ser paga pela organizao e tem diversos objetivos e funes estabelecidas nas Normas Regulamentadoras.

10.4 ACIDENTES DE TRABALHO E SUAS CONSEQUNCIAS

De acordo com M.P.S. (2011), define-se como acidente do trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados especiais, provocando leso corporal ou perturbao funcional, permanente ou temporria, que cause a morte, a perda ou a reduo da capacidade para o trabalho. Nesse mesmo entendimento, o M.P.S. (2011) entende que o acidente do trabalho, a doena profissional e a doena do trabalho, equiparam-se, tambm, ao acidente do trabalho: o acidente ligado ao trabalho que, embora no tenha sido a causa nica, haja contribudo

diretamente para a ocorrncia da leso; certos acidentes sofridos pelo segurado no local e no horrio de trabalho; a doena proveniente de contaminao acidental do empregado no exerccio de sua atividade; e o acidente sofrido a servio da empresa ou no trajeto entre a residncia e o local de trabalho do segurado e vice-versa. O quadro 10.3, a seguir, destaca alguns conceitos e tipos de acidentes caracterizados pela Legislao Brasileira: Quadro 10.3 Tipos de Acidentes e suas Caractersticas Acidentes Tpicos

A Organizao Internacional do Trabalho (OIT, 2011) destaca que, em 2008, ocorrem cerca de 270 milhes de acidentes de trabalho e cerca de dois milhes de mortes por ano, em todo o mundo. Segundo o Ministrio da Previdncia Social (M.P.S., 2011), o Brasil, no ano de 2010, totalizou mais de 701 mil acidentes, tendo mais 414 mil acidentes tpicos, 94 mil de trajeto e mais 15 mil registros de doena de trabalho, conforme tabela 10.1, a seguir:

so os acidentes decorrentes da caracterstica da atividade profissional desempenhada pelo acidentado Acidentes de Trajeto so os acidentes ocorridos no trajeto entre a residncia e o local de trabalho do segurado e vice-versa Acidentes Devidos so os acidentes ocasionados por qualquer tipo de doena Doena do Trabalho profissional peculiar a determinado ramo de atividade considerado pela Previdncia Social Acidentes Liquidados corresponde ao nmero de acidentes cujos processos foram encerrados administrativamente pelo INSS, depois de completado o tratamento e indenizadas as sequelas Assistncia Mdica corresponde aos segurados que receberam apenas atendimentos mdicos para sua recuperao para o exerccio da atividade laborativa Fonte: http://www.mpas.gov.br/conteudoDinamico.php?id=1161 acessado em 28/11/2011.
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Tabela 10.1 - Quantidade total de acidentes do trabalho, por situao do registro e motivo - 2008/2010

Fonte: http://www.mps.gov.br/conteudoDinamico.php?id=1162 acesso em 28/11/2011

A preveno de acidentes um benefcio tanto econmico quanto social, a segurana do trabalho pode ser considerada como um bom investimento, pois os resultados de se obter um bom ambiente de trabalho por meio da preveno dos acidentes so: mais produo por meio da estabilidade dos trabalhadores; mais equilbrio e nimo no grupo causado pela falta de mal-estar que os

acidentes provocam; menor perda de tempo, de materiais e menos reparo em mquinas; e, melhor ambiente social na comunidade (Zocchio, 1996). Os acidentes de trabalho podem causar vrias consequncias para o trabalhador, para a empresa e para a sociedade. As principais so apresentadas no quadro 10.4, a seguir:

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Quadro 10.4 Consequncias do Acidente de trabalho e suas caractersticas compreende os segurados que ficaram temporariamente incapacitados para o exerccio de sua atividade laborativa em funo de acidente ou doenas do trabalho. Durante os primeiros 15 dias consecutivos Incapacidade ao do afastamento da atividade, caber empresa pagar ao segurado Temporria empregado o seu salrio integral. Aps este perodo, o segurado dever ser encaminhado percia mdica da Previdncia Social para requerimento do auxlio-doena acidentrio. refere-se aos segurados que ficaram permanentemente incapacitados para o exerccio laboral. A incapacidade permanente pode ser de dois tipos: parcial e total. Entende-se por incapacidade permanente parcial o fato do acidentado em exerccio laboral, aps o devido tratamento psicofsico-social, apresentar seqela definitiva que implique em Incapacidade Permanente reduo da capacidade. Esta informao captada a partir da concesso do benefcio auxlio-acidente por acidente do trabalho. O outro tipo ocorre quando o acidentado em exerccio laboral apresentar incapacidade permanente e total para o exerccio de qualquer atividade laborativa. corresponde a quantidade de segurados que faleceram em funo do bitos acidente do trabalho. Fonte: http://www.mpas.gov.br/conteudoDinamico.php?id=1161 acessado em 28/11/2011. De acordo com Stefano, Gonalves, Schwab e Limongi-Frana (2011), necessrio efetuar os controles estatsticos dos acidentes e so utilizados os coeficientes de frequncia e gravidade. O Coeficiente de Frequncia (C.F.) significa o nmero de acidente com afastamento que possa ocorrer em cada milho de horas/homens trabalhadas. O mesmo pode ser calculado mensalmente ou anualmente. O clculo mensal realizado por meio do nmero de acidentes com afastamento ocorridos durante o ms e pelo total de horas/ homem trabalhadas durante este perodo.

O Coeficiente de Gravidade (C.G.) diz respeito o nmero de dias computados por acidentes com afastamento em cada milho de horas/homem trabalhadas. Assim como o C.F. pode ser calculado com base em um ms, com os dias computados e o total de horas/ homens trabalhadas neste perodo. O C.G. anual calculado a partir da soma dos meses do ano e pelo total de horas/ homem trabalhadas durante esse tempo. As frmulas para clculo podem ser assim descritas:

As

principais

causas

de

aci-

dentes de trabalho, no trabalho, so: a falta de conscientizao dos empresrios e trabalhadores para a importncia da preveno dos acidentes e doenas do traba132

lho; formao profissional inadequada; jornadas de trabalho prolongadas; longos perodos de transporte incmodo e fatigante (nas grandes cidades); alimentao do trabalhador imprpria e insuficiente; prestao de servio insalubre em jornadas de trabalho destinadas s atividades normais; grande quantidade de trabalhadores sem o devido registro como empregados; alta rotatividade da mo-de-obra e abuso na terceirizao de servios (AYRES; CORRA, 2001), apud Stefano, Gonalves, Schwab e Limongi-Frana (2011).

truo civil da cidade de Londrina, apresenta dados preocupantes, no setor, que um dos campees de Acidentes de Trabalho. Neste levantamento, observou-se que as principais causas dos acidentes foram: distrao com 35,5% dos casos, presa (27,3%), no utilizao de equipamentos de segurana (16,5%), acaso (14,9%), improviso (2,5%) e desobedincia ordem recebida (2,5%). Um dado importante, apresentado pela pesquisa, mostra a falta de treinamento ou a resistncia de alguns trabalhadores, que 42,2%, ou seja, quase metade dos entrevistados que sofreram acidente de trabalho no estavam usando o equipamento de segurana, mesmo sabendo que importante o uso dos mesmos, conforme reconheceram 97,4% dos entrevistados. Com respeito ao treinamento, 63,8% dos entrevistados passaram por treinamentos sobre a forma correta de utilizar

os equipamentos de segurana, apenas 34,5% afirmaram nunca ter feito nenhum tipo de treinamento. Dos acidentes sofridos, as leses mais comuns so as ocorridas nas mos (27,2%), nos ps (12,8%), nas pernas (11,2%) e nos braos (11,2%). E os acidentes aconteceram em sua maioria no incio da semana, segunda-feira (10,3%) e no final da semana, sexta-feira (11,2%). Quanto etapa da obra em que ocorreram os acidentes, faz-se comum a fase da estrutura (26,7%), limpeza do terreno (20,8%), alvenaria (16,7%) e cobertura (10%). Com respeito natureza das leses sofridas, um nmero considervel foi de cortes (36,7%), luxaes (17,5%) e fraturas (12,5%). Para que os acidentes de trabalho diminuam, a OIT (2010) prope mudanas que se tornaro mais efetivas com a integrao do trabalho conjunto das empresas, dos governos, dos trabalhadores, das entidades e
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CASO: Acidentes No Trabalho E Programas De Preveno Em Uma Empresa De Construo Civil

Uma pesquisa realizada pelo Sindicato da Indstria da Construo Civil do Norte do Paran (SINDUSCON), em 2007, visando efetuar um levantamento do cenrio de acidentes de trabalho ocorridos na cons-

da sociedade no geral, em favor no s do desenvolvimento organizacional, mas principalmente em favor do desenvolvimento humano. preciso reforar as condies culturais e sociais e tambm melhorar as condies de trabalho encontradas nas organizaes, atravs de medidas preventivas por meio da eliminao do ato ou condio insegura de trabalho. O que a OIT (2010) prope o combate ao acidente de trabalho por meio de analis-lo sob os mais distintos aspectos que poderiam ser voltados aos fatores psicolgicos, comportamentais, tcnicos, entre outros.

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trabalho, muitas das vezes com custos altssimos. Tecnicamente a rea de Relaes Trabalhistas surgiu para planejar e organizar as relaes internas ou externas entre os representantes da empresa (capital) e dos funcionrios (trabalho) na inteno de se observar as normas que disciplinam essa relao, mas tambm de se antecipar aos conflitos que dela decorrem. Esse trabalho de intermediao entre capital e trabalho pode se efetivar diretamente pela atuao da rea de Gesto de Pessoas na rotina de trabalho empresarial ou mediante atividades especficas, como nos casos de representao em uma determinao negociao sindical, assessoramento ao setor jurdico na conduo de acordos ou cumprimento de determinaes judiciais. natural que nas relaes de trabalho, hoje, bem mais maduras que no passado, persistam situaes de desequilbrio entre interesses, s vezes, antagnicos ou surjam situaes que demandem habilidades de
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11. RELAES TRABALHISTAS

Marcio Luiz Bernardim Dentre as funes da Gesto de Pessoas, a de Relaes Trabalhistas certamente uma das mais negligenciadas pelas pequenas e mdias empresas, conforme se atesta pelo grande impacto do contencioso trabalhista no total dos custos com pessoal. Isto ocorre porque o desgaste nas relaes entre trabalhadores e empresa provoca litgios durante ou depois do encerramento do contrato de

gesto de conflitos, conduo de negociaes e fechamento de acordos. Em um passado no muito distante, Yoder (1969, p. 17), assim, relatou a preocupao das relaes de trabalho: O mago das relaes de emprego e o cenrio de todos os problemas de administrao o processo de emprego. Este , em si mesmo, um processo distintivo e nico. Nele, os cidados politicamente livres voluntariamente trabalham para outros cidados livres, executando operaes em que eles podem ter relativamente pouco interesse pessoal, como meio de fazer a vida. Esses trabalhadores livres aceitam a liderana de administradores que eles podem no respeitar, reconhecendo que tais administradores podem haver-se indicado a si mesmos para postos de chefia. Cria assim o processo algumas relaes que no so prontamente explanveis em termos de outras associaes comuns de pessoas livres. Pertinente a colocao do autor no que se refere necessidade de um campo especfico para cuidar dessas relaes, bastante

diferentes do perodo em que se estabelecia uma relao naturalmente entre superiores e subordinados, como na poca da escravido. Nesse sentido, a pergunta que permanece : que tipo de gesto das relaes de trabalho demandado nas empresas contemporneas organizadas sob diversos arranjos de trabalho? A resposta para essa pergunta no to simples, tendo em vista a dinmica do mercado de trabalho e a fluidez das relaes, no sculo XXI, que no poupam sequer os vnculos afetivos mais tradicionais como sempre foram os familiares. Dessa forma, ainda que se verifique uma tendncia de flexibilizao das relaes de trabalho, seja pela via legal, seja pela utilizao de formas alternativas de contratao, o que norteiam as aes da rea de Gesto de Pessoas, ainda, so as relaes de trabalho regradas pela legislao trabalhista e previdenciria especfica e fiscalizadas por

rgos criados exclusivamente para esse fim, como o Ministrio do Trabalho e Emprego e a Justia do Trabalho. Nesse sentido, e de forma resumida, o quadro 11.1 apresenta os campos de trabalho do profissional que se dedica s Relaes Trabalhistas. Quadro 11.1 Campos de trabalho da rea de relaes trabalhistas Contatos com rgos de representao dos trabalhadores Contatos com rgos de representao patronal Negociaes de Acordos Coletivos de Trabalho Negociaes de Convenes Coletivas de Trabalho Planejamento e implementao de um programa contnuo de relaes trabalhistas Anlise da temperatura organizacional Conduo de palestras Assessoria cpula organizacional Acompanhamento de dissdios e julgamentos Acompanhamento e assessoria ao contencioso trabalhista FONTE: Marras (2008), com adaptaes.
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11.1 REPRESENTAO DOS TRABALHADORES E EMPRESRIOS

Segundo a legislao brasileira, que teve impulso na Era Vargas, a partir das dcadas de 1930 e 1940, as empresas fazem-se representar nas instncias legais e nos espaos de negociao coletiva pelos seus respectivos sindicatos, o mesmo ocorrendo com os trabalhadores. So muitos os dispositivos disciplinadores da criao e atuao dos sindicatos. O quadro 11.2 apresenta uma sntese dos artigos da Consolidao das Leis do Trabalho, CLT, que tratam da organizao sindical no Brasil.

Quadro 11.2 Coletnea de artigos da CLT sobre a organizao sindical no Brasil Artigo Sntese lcita a associao para fins de estudo, defesa e coordenao dos interesses 511 econmicos ou profissionais de empregadores, empregados, trabalhadores autnomos e profissionais liberais. So prerrogativas dos sindicatos: representar os interesses gerais da respectiva categoria; celebrar convenes coletivas de trabalho; eleger os seus representantes; 513 colaborar com o Estado no estudo e soluo de problemas relacionados categoria; impor contribuies aos seus associados; fundar e manter agncias de colocao (somente sindicatos profissionais). So obrigaes dos sindicatos: colaborar com o Estado no desenvolvimento da solidariedade social; prover assistncia judiciria aos associados; promover a conciliao dos dissdios de trabalho; manter no quadro, na medida do possvel, um 514 assistente social; promover a fundao de cooperativas de crdito e de consumo (somente sindicatos profissionais); fundar e manter escolas de alfabetizao e prvocacionais (idem). Cada base territorial, fixada pelo Ministrio do Trabalho, ter apenas um sindicato 516 profissional ou de categoria econmica. O sindicato ter uma diretoria de no mnimo trs e no mximo sete membros 522 eleitos pela assemblia geral, mais trs conselheiros fiscais. 533 Associaes sindicais de grau superior so as federaes e confederaes. A criao de uma federao requer a adeso de pelo menos sindicatos de mesma 534 categoria econmica ou profissional. As confederaes precisam contar com a adeso de pelo menos trs federaes e 535 tero sede na capital federal. Os empregadores so obrigados a proceder aos descontos solicitados pelos 545 sindicatos e desde que autorizados pelos trabalhadores, exceto no caso da contribuio sindical, que independe de autorizao. A contribuio sindical ser recolhida anualmente, de uma s vez, no importe: de um dia de salrio, no caso dos trabalhadores; de 30% do maior valor de referncia 580 fixado pelo Poder Executivo, no caso dos profissionais liberais e autnomos; mediante a aplicao em tabela progressiva incidente sobre o capital social, no caso das empresas.
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O desconto dos empregados ocorrer no ms de maro. O recolhimento dos profissionais liberais dever ser feito em fevereiro e dos 583 avulsos em abril. 587 O recolhimento dos empregadores dever ser feito em janeiro. O montante da contribuio sindical arrecadada ter a seguinte destinao: 5% para a confederao; 15% para a federao; 60% para o sindicato; 20% para a 589 conta Emprego e Salrio. (vide alterao pela Lei 11648/2008 comentada no item 11.3 deste captulo) FONTE: compilao a partir de compndio da legislao brasileira organizado por Mannrich (2007). Como se v, o sindicalismo brasileiro nasceu sob a tutela do Estado e assim continua, conforme comprovam, por exemplo, a obrigatoriedade do imposto sindical (que na verdade recebe o nome de contribuio), independentemente de estar o trabalhador ou a empresa associados a um sindicato. ampliao do comrcio e pelos novos arranjos produtivos. No incio, as corporaes representavam o interesse dos trabalhadores, que eram eles prprios os donos dos meios de produo. Com o tempo, a ampliao do comrcio incorporou um novo personagem: o intermedirio entre o produtor e o consumidor. Mais adiante, com o advento do sistema fabril, rompeu-se com o sistema de produo domstica ou corporativa, acomodando-se o sistema em duas classes distintas: a dos trabalhadores a dos proprietrios dos meios de produo (mais tarde chamados capitalistas). Essa separao determinou o surgimento de

582

associaes que representavam os interesses distintos desses grupos. Como os rgos de representao dos trabalhadores representavam o grupo mais fraco, no mbito das relaes de trabalho, passaram por trs fases at que chegassem maturidade e relativa autonomia: fase da proibio, fase da tolerncia e fase do reconhecimento. No h nada mais representativo da Fase da Proibio do que a clebre Lei de Chapelier (1791), nascida no bojo da Revoluo Francesa e que, entre outras coisas, proibia os cidados do mesmo estado social ou profisso, os trabalhadores e companheiros de uma mesma arte qualquer, de se reunirem, designarem presidente, secretrio ou sndico, lavrar registros, tomar resolues, sancionar regulamentaes sobre seus direitos comuns, vedando, ainda, as corporaes administrativas ou municipais de receberem qualquer solicitao ou petio sob o nome de um grupo profissional (BERNARDIM, 1994, p. 19).

11.2 RELAES SINDICAIS

A intermediao do sindicato no plano das negociaes coletivas entre capital e trabalho no to recente assim. A histria do sindicalismo remonta s primeiras experincias de organizao dos trabalhadores, ainda durante as mudanas deflagradas pela

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Assim, de uma fase puramente proibitiva, os sindicatos foram conquistando o seu espao nas relaes sociais, mas com marcas de duas concepes distintas: sistema sindical corporativista, com objetivos de pacificao e cooperao entre capital e trabalho; sistema liberal, que pressupe sindicatos livres poltica e economicamente e com direito universal de greve. O cenrio em que se manifestam as relaes sindicais no Brasil, portanto, est marcado por um processo de luta entre as classes, e ao mesmo tempo por uma grande interferncia do Estado, seja pelo disciplinamento dessas relaes, seja pela palavra final de carter impositivo, quando as partes no chegam a um acordo sobre as matrias de interesse.

XXI, est relacionada ao grau de importncia e legitimidade que os trabalhadores ou os empregadores lhe atribuem. O quadro 11.3 apresenta as principais motivaes dos trabalhadores para a associao. Quadro 11.3 Motivaes comuns para

dro 11.2, d margem a uma discusso sobre a atuao e o financiamento dos sindicatos no Brasil. Uma das polmicas refere-se unicidade sindical, ou seja, a legislao s permite um sindicato por categoria econmica

filiao sindical dos trabalhadores Surge da constatao de que sozinho no conseguir se proteger das ameaas encontradas na relao de trabalho, tais como: condies Segurana de trabalho inadequadas, precria relao com chefia, instabilidade no emprego. Tenta dar resposta necessidade de se sentir como parte de um grupo que defende interesses comuns e que, at certo ponto, cria uma sensao Participao de participao e de democracia. Percepo de que, se no puder ser reconhecido no ambiente de trabalho, Reconhecimento pelo que pelo que produz, ter que ser reconhecido pela participao ou at militncia no sindicato. Apesar das mudanas econmicas das ltimas dcadas, muitos ainda Benefcios acreditam que o sindicato desenvolve e tem um papel assistencial importante, seja no lugar da empresa, seja do prprio Estado. O sindicato apresenta-se como uma oportunidade de liberao pessoal, Status realizao e reconhecimento pblico. FONTE: Adaptado de Lobos (1998). O fato de haver um amplo disciplinamento da estrutura e funcionamento dos rgos de representao sindical no Brasil, conforme artigos da CLT constantes do quaou profissional em determinado territrio estabelecido pelo Ministrio do Trabalho e Emprego. Enquanto grande parte defende a permanncia dessa restrio, alguns acham
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11.3 ESTRUTURA SINDICAL

A pertinncia da atuao das associaes sindicais, na sociedade do sculo

que deveria ser permitida a criao de tantos sindicatos quantos os trabalhadores ou empresrios julgassem pertinentes para defender os seus interesses, o que estabeleceria uma competio salutar entre aqueles que pretendessem representar os interesses da classe. No que se refere ao financiamento sindical, tambm h um grupo, embora restrito, que entende que o sindicato no pode depender do imposto ou contribuio sindical compulsria, conforme funcionamento atual. Segundo as normas atuais, o sistema sindical mantido mediante trs fontes de receita: Contribuio sindical prevista no artigo 580 da CLT. Contribuio confederativa prevista no Art. 8, Inciso IV, da Constituio Federal. Contribuio assistencial, reforo sindical ou reverso salarial prevista no Art. 513, alnea e, da CLT.

Os argumentos daqueles que criticam a compulsoriedade da contribuio sindical relacionam-se ao fato de que esse sistema contribui para a existncia de sindicatos de fachada e para uma relao entre trabalhadores e sindicato (no caso da representao profissional) muito tnue. Para tanto, sugerem uma contribuio negocial, estabelecida de comum acordo entre sindicato e trabalhadores, o que j foi inclusive contemplado em projeto de lei, mas ainda no avanou. Um elemento novo na estrutura sindical foi o reconhecimento das centrais sindicais, que tinham um histrico de articulao com os sindicatos, em alguns casos, desde o incio do sculo XX. Conforme os critrios estabelecidos pela Lei 11.648/2008, receberam o reconhecimento oficial as seguintes centrais: Central nica dos Trabalhadores CUT.

Fora Sindical. Unio Geral dos Trabalhadores UGT. Nova Central Sindical dos Trabalhadores NCST. Central dos Trabalhadores e Trabalhadoras do Brasil CTB. Central Geral dos Trabalhadores do Brasil CGTB. A lei que reconheceu as centrais sindicais tambm determinou uma nova redao para o Art. 589 da CLT, que trata da distribuio dos valores arrecadados com a contribuio sindical dos trabalhadores, conforme demonstra a figura 11.4.

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Quadro 11.4 Distribuio do montante arrecadado com a contribuio sindical Com o reconhecimento rgo Antes das centrais sindicais Confederao 5 5 Central sindical 10 Federao 15 15 Sindicato 60 60 Conta Especial 20 10 Emprego e Salrio FONTE: Lei 11.648/2008. dos trabalhadores em %

A Justia do Trabalho atua e se organiza, conforme o disposto no Art. 114 da Constituio Federal, que estabelece como suas competncias processar e julgar: I as aes oriundas da relao de trabalho; II as aes que envolvam exerccio do direito de greve; III as aes sobre representao sindical; IV os mandados de segurana, habeas corpus e habeas data, quando o ato questionado envolver matria sujeita sua jurisdio; V os conflitos de competncia entre rgos com jurisdio trabalhista; VI as aes de indenizao por dano moral ou patrimonial, decorrentes da relao de trabalho;

VII as aes relativas s penalidades administrativas impostas aos empregadores pelos rgos de fiscalizao das relaes de trabalho; VIII a execuo das contribuies sociais previstas no art. 195, I, a, e II (contribuies previdencirias incidentes sobre a folha de pagamentos, de responsabilidade da empresa ou do trabalhador); IX outras controvrsias decorrentes da relao de trabalho. A Justia do Trabalho desenvolve suas atividades, a partir de ritos prprios e das seguintes instncias:

11.4 JUSTIA DO TRABALHO E MINISTRIO DO TRABALHO

A estrutura administrativa e jurdica, especializada na execuo das polticas pblicas e na mediao dos conflitos de ordem trabalhista, passou a ser montada, a partir da dcada de 1930, com a criao do Ministrio do Trabalho e da Justia do Trabalho.

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Quadro 11.5 Estrutura e instncias da Justia do Trabalho no Brasil

Enquanto a Justia do Trabalho um rgo do Poder Judicirio, o Ministrio do Trabalho e Emprego um rgo especializado do Poder Executivo, exercido por pessoa escolhida pelo Presidente da Repblica, que dispe da estrutura constante do quadro 11.6.

FONTE: Compilao a partir de compndio da legislao brasileira organizado por Mannrich (2007).

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Quadro 11.6 Estrutura organizacional do Ministrio do Trabalho e Emprego no Brasil

Para tanto, e com o objetivo de cumprir suas funes, a Superintendncia se vale de diversos servios auxiliares organizados em Gerncias, Agncias, Divises, Setores, Sees e Ncleos, localizados diretamente na capital ou nos municpios do interior.

11.5 NEGOCIAES COLETIVAS

Cabe ao rgo de Gesto de Pessoas, por intermdio da rea de Relaes Trabalhistas, coordenar e conduzir os trabalhos de diagnstico das demandas coletivas, conduzindo as negociaes com os trabalhadores, com seus representantes internos (Comisses FONTE: Ministrio do Trabalho e Emprego (2011). A Portaria Ministerial 153, de 12 de fevereiro de 2009, que instituiu o Regimento Interno das Superintendncias Regionais do Trabalho e Emprego, definiu no Arti 1. que compete a elas : a execuo, superviso e monitoramento de aes relacionade Fbrica ou Comisso Interna de Prevendas a polticas pblicas afetas ao Ministrio do Trabalho e Emprego na sua rea de jurisdio, especialmente as de fomento ao trabalho, emprego e renda, execuo do Sistema Pblico de Emprego, as de fiscalizao do trabalho, mediao e arbitragem em negociao coletiva, melhoria contnua nas relaes do trabalho, e de orientao e apoio ao cidado, observando as diretrizes e procedimentos emanados do Ministrio. o de Acidentes, por exemplo) ou externos (associaes ou sindicatos). As grandes negociaes coletivas, que ocorrem de tempos em tempos, (normalmente a cada dois anos), do origem a documentos que disciplinam as obrigaes e direitos das partes envolvidas, conforme classificao do quadro 11.7.
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Quadro 11.7 Caractersticas das negociaes coletivas de trabalho Conveno Coletiva Acordo Coletivo de Dissdio Coletivo de de Trabalho - CCT Trabalho ACT Trabalho DCT Sindicato ou Federao da Mediao/ Empresa(s). categoria econmica. julgamento da Justia Sindicato ou Envolvidos Sindicato ou do Trabalho por falta Federao dos Federao de acordo entre as trabalhadores. da categoria partes. profissional. Diversas sobre Diversas sobre Diversas sobre questes salariais, questes salariais, questes salariais, condies de condies de condies de Clusulas trabalho e outros trabalho e outros trabalho e outros direitos e obrigaes direitos e obrigaes direitos e obrigaes das partes. das partes. das partes. Periodicidade De um a dois anos. De um a dois anos. De um a dois anos. Resulta do impasse entre os Apenas os trabalhadores e seus Todos os trabalhadores empregadores e/ trabalhadores da(s) categorias ou seus respectivos das categorias profissionais sindicatos/ Beneficiados/ profissionais abrangidas pelo federaes na Implicados e as empresas Acordo e as soluo das das categorias empresas signatrias, negociaes, o que econmicas e no a totalidade dos faz com que a Justia representados. profissionais daquela do Trabalho atue categoria. como mediadora, tomando a deciso.

Pelas suas caractersticas de trabalho ao Estado, nas suas diversas instncias (Unio, Estados ou Distrito Federal, Municpio), os servidores pblicos no celebram acordos coletivos ou convenes coletivas, negociando suas condies de trabalho diretamente com o ente estatal para o qual trabalham. Isso no quer dizer que estejam impedidos de constituir e se associar a sindicatos, conforme assegurado pela Constituio Federal, Art. 37, ou de fazer greve. A restrio celebrao de acordos e convenes no se aplica aos funcionrios de sociedades de economia mista e outras empresas que prestam servio pblico em carter particular, que se regem pelas normas aplicveis s empresas privadas em geral. A negociao trabalhista envolve diversas fases que precisam ser observadas pelo profissional responsvel pela rea de

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Relaes Trabalhistas, de modo a proporcionar um resultado final, adequado aos interesses da empresa que ele representa, sem que isso represente necessariamente prejuzo aos trabalhadores. Segundo Marras (2007), o processo contempla as seguintes etapas: Planejamento contempla o: i) plano operacional, que tem a preocupao de preparar a negociao, identificar os negociadores e fazer o cronograma do processo de negociao; ii) plano ttico, que implica na previso dos embates, iniciativas, reaes e posies a serem defendidas; iii) plano estratgico, que deve considerar as diretrizes recebidas da empresa e os resultados a serem atingidos, sem descuidar dos custos, imagem da empresa, limites de negociao e outras estratgias organizacionais.

Reconhecimento quando as partes iniciam as discusses sobre as questes que as levaram a negociar. Consideradas as discusses de sondagem e reconhecimento do terreno e do clima em que se dar a negociao. Negociao quando as partes expem concretamente os seus pontos de vista sobre os itens negociados, comunicando e argumentando sobre as possibilidades e limites de aceitao/concesso. Formalizao representa a fase em que, terminada a negociao propriamente dita, redigido o texto que expressa o resultado das negociaes e que configura na forma de Acordo ou Conveno Coletiva de Trabalho.

Na fase de Planejamento da Negociao, devem ser considerados os objetivos da empresa em relao negociao, e as diretrizes a serem traadas para que os objetivos sejam atingidos, conforme exemplos contidos no quadro 11.7.

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Quadro 11.7 Exemplos de objetivos da empresa no processo de negociao coletiva Relacionado com a sobrevivncia da empresa, mas depende das condies Evitar greve em que se d a negociao e o cenrio econmico em que ela se processa. Respeitar Embora seja impossvel dimensionar plenamente os custos de uma restries negociao coletiva, recomendvel que se tenha parmetros dos custos financeiras mnimos inevitveis e dos custos mximos suportveis pela empresa. Preservar o Considerar as relaes da empresa com a comunidade, sem perder de equilbrio das vista as suas peculiaridades, mas somente assumindo compromissos que condies a mdia das empresas do seu segmento ou regio teriam condies de ambientais assumir. Evitar clusulas Concentrar-se nas reivindicaes que atendem s necessidades do coletivo polticas de trabalhadores, evitando discusses de cunho poltico-ideolgico. Melhorar o Aproveitar o momento da negociao para estabelecer um relacionamento relacionamento maduro e profissional com os representantes dos trabalhadores, evitando futuro com o mgoas que se transformem em agressividade e desrespeito aos pontos sindicato acordados. Incluir O acordo que resultar da negociao coletiva obrigar os signatrios aos reivindicaes seu cumprimento, de modo que pode tambm a empresa tomar iniciativas patronais de incluir ou substituir clusulas de seu interesse. Considerando que a negociao pode se estender por um longo perodo, e que os objetivos iniciais podem se alterar durante o processo, preciso que Atender o negociador da empresa tenha perspiccia e cuidado para que, ao final, diretrizes o resultado da negociao esteja o mais prximo possvel dos objetivos superiores fixados pela empresa. FONTE: Adaptado de Lobos (1998). No que se refere fase de Formalizao, deve-se alertar que no h possibilidade de acordos ou convenes sem um texto escrito, devidamente assinado pelas partes e depositado no Ministrio do Trabalho e Emprego. O Art. 613 da CLT estabelece os elementos mnimos obrigatrios para o texto do Acordo ou Conveno Coletiva de Trabalho, a saber:

designao dos sindicatos ou empresas acordantes; prazo de vigncia; as categorias ou classes de trabalhadores abrangidas; as condies ajustadas para reger as relaes individuais de trabalho durante sua vigncia; as normas para a conciliao das divergncias eventualmente surgidas na aplicao de seus dispositivos; as disposies sobre a sua prorrogao e/ou reviso de seus preceitos; os direitos e deveres dos trabalhadores e das empresas, e as penalidades para os sindicatos, os trabalhadores e as empresas, em caso de violao das prescries. Em estudo crtico, realizado com seis sindicatos profissionais, localizados em um municpio de mdio porte do interior do Paran, e mais duas federaes representantes
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de trabalhadores, classificou-se as clusulas de acordos ou convenes coletivas de trabalho em seis categorias, conforme demonstra o quadro 11.8. Quadro 11.8 Estudo de classificao das

A concluso a que se chegou, no estudo citado, que, no perodo de dez anos, houve uma mudana nas negociaes, que passaram a se concentrar mais em itens com implicao econmica, social e previdenciria

e menos em itens com caractersticas legais, sindicais e protocolares, conforme demonstra o quadro 11.9. Quadro 11.9 Participao dos tipos de clusulas nos ACTs e CCTs em % do total Clusulas Legalistas ou redundantes Sindicais Protocolares Econmicas Sociais Previdencirias Dcada de 1980 26,0 10,0 20,0 23,0 18,0 3,0 Dcada de 1990 20,0 9,0 13,0 30,0 17,0 11,0

clusulas de ACTs e CCTs Clusulas Caractersticas Incorporam ao texto matrias j ordinariamente legalizadas. Comum a expresso conforme determina o artigo/lei.... Tm o fim de reforar e tornar conhecido o dispositivo legal. Legalistas ou Facilitam a consulta do dispositivo. redundantes So redundantes porque mesmo no estando escritas, automaticamente teriam que ser observadas pelas partes por j terem sido contempladas em textos legais. Disciplinam determinados compromissos entre empregado e sindicato, empresas e sindicatos ou sindicatos entre si, como o reconhecimento Sindicais de uma taxa de interesse das partes, a assistncia do sindicato aos seus representados etc. Estabelecem rotinas e procedimentos. Protocolares Estabelecem prazos, criam obrigaes protocolares etc. Geram direitos e obrigaes pecunirias s partes. Econmicas Criao de uma vantagem, estabelecimento de uma multa etc. Estabelecem condies que implicam na melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores. Sociais No constituem obrigao financeira direta, mas melhoram as condies de trabalho, de lazer, segurana etc. Instituem benefcios previdencirios aos trabalhadores. So exemplos as indenizaes, a assistncia no caso de sinistros. Previdencirias Tambm assim consideradas as clusulas que estabelecem garantia de emprego. FONTE: Bernardim (1994).

FONTE: Bernardim (1994). Abaixo apresentam-se alguns exemplos das clusulas encontradas no estudo: Legalistas ou redundantes: Os empregados novos no podero receber salrio superior aos empregados antigos da mesma funo. Sindicais: As empresas obrigam-se liberao de trs diretores eleitos
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para atuao sindical, no limite de um por empresa. Protocolares: As partes procuraro solues conciliatrias para o cumprimento da Conveno, evitando-se tanto quanto possvel a interposio de reclamatrias. Econmicas: O adicional noturno ser de 25% sobre a hora diurna. Sociais: As empresas obrigam-se dispensa do trabalho por quatro dias no caso de morte de ascendente ou descendente. Previdencirias: As empresas recolhero o equivalente a 1% do salrio mnimo, por empregado, para que o sindicato mantenha aplice de seguro de vida aos empregados.

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podem contribuir para a gerao de vantagens competitivas sustentveis. De acordo com Milkovich e Boudreau (2010), a abordagem diagnstica comea examinando as condies das empresas. As condies de interesse particular para a administrao de RH encontram-se em trs amplas categorias: ambiente externo, ambiente organizacional e situao dos empregados. Ambiente Externo (macro e micro ambiente): As aes da administrao de RH so profundamente influenciadas por condies do lado de fora da empresa. Essas condies so muitas e variadas, as mais Marcia Aparecida Zampier Silvio Roberto Stefano Castillo e Pastor (2003) afirmam em suas pesquisas, nas organizaes espanholas, que fundamental a modernizao do planejamento contingente da direo dos recursos humanos. Os sistemas de recursos humanos importantes seriam a crescente presso da competio, tanto local como global, e o dramtico desenvolvimento tecnolgico. Alm da incessante mudana das polticas governamentais. No ambiente globalizado, as polticas governamentais tendem a ter impacto ainda maior sobre a administrao de RH em outros pases.
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12 DIAGNSTICO DA REA DE GESTO DE PESSOAS E GESTO ESTRATGICA

Nos fatores legais pode-se analisar: alteraes na Constituio Federal, mudanas na CLT, Acordos Coletivos e Individuais de trabalho; Alteraes nas Normas Regulamentadoras - NRS; Nova Lei de Estgio; Licena Maternidade 6 meses; Lei Menor Aprendiz; Assdio Moral; P.L.R. (Acordos Coletivos); Cotas P.N.E. Portadores de Necessidades Especiais, etc. Em fatores polticos interessante verificar: Esfera Municipal - monoplio (supermercados, transporte coletivo); Falta concurso pblico; Mudana de Governo; Incentivos para novos empreendimentos; Lei Seca (bares, restaurantes); Fiscalizao Municipal; Associaes Comerciais. Esfera Estadual: Mudana de governo; Reajustes salariais; Novos cargos comissionados; Impostos e Incentivos. Esfera Federal: Impostos IPI; Investimentos PAC; Bolsas de estudo e trabalho. Os fatores sociais destacam-se: Reintegrao dos Presidirios; Projetos de

Acessibilidade; Responsabilidade Socioambiental Organizacional; Incluso social; Migrao regional; Voluntariado; Educacional: centros de formao; Aumento da Escolaridade; Aumento da Faixa Etria da populao, etc. Os fatores econmicos so de suma importncia para qualquer organizao, os principais a serem analisados em relao a gesto de pessoas so: Aumento da renda do trabalhador; Inflao (aumento ou queda); Taxa Selic/juros; Cotaes de Moedas; Financiamentos empresa e populao; Maior parcelamento de Prestaes; Aumento Classe C; Aumento Consumo, etc. Os fatores culturais so: Crenas (trabalho ou no sbados); Roupas, tatuagens, linguagem; alimentao, bebidas, etc. Fatores tecnolgicos podem afetar diretamente o negcio dependendo do ramo de atividade empresarial como: aumento da robotizao, automatizao, Globalizao; Redes sociais; Novos empregos, postos de trabalho com

maior qualificao; Novos hards e softwares; Treinamento a Distncia; etc. Por fim, em fatores ambientais pode-se observar: desastres ambientais (tsunani Japo, Furaces, Vulco no Chile; Clima favorvel ou no (seca, chuva, frio, calor); Sustentabilidade Ambiental, Social e Econmica; Novos empregos no 3 setor, rea ambiental, social; Novos empreendimentos; Novas legislaes ISO 14000, 26000, etc. Ambiente Organizacional: Vrias condies organizacionais afetam diretamente as decises na rea de RH: as estratgias e os objetivos da empresa, a situao financeira, a tecnologia e a cultura organizacional, por exemplo. A natureza dessas condies especficas influenciam as decises tomadas pelos administradores de RH. Situao dos empregados: Os empregados de uma organizao diferem entre si por suas habilidades, experincias, necessidades, atitudes e motivao. Saber como so os indivduos que formam a massa de tra150

balho fundamental para quase todas essas aes. Os executivos devem levar em conta essas caractersticas na hora de estabelecer objetivos e decidir sobre as atividades de RH. As atividades de RH podem afetar o ambiente externo (como uma mudana no mercado de trabalho com um aumento de oferta de empregos), o ambiente organizacional (tal como a identificao da estratgia mais adequada s habilidades e motivao dos funcionrios) e os empregados individualmente.

Dentre os principais indicadores para a rea de RH encontram-se: desempenho, produtividade, treinamentos, absentesmo, rotatividade, satisfao no trabalho, comprometimento, acidentes de trabalho, pesquisas de clima organizacional e de qualidade de vida no trabalho. relevante fazer uma anlise na descrio e avaliao de cargos e salrios (interno e externo), o mesmo em relao aos benefcios sociais oferecidos aos colaboradores (legais e espontneos); analisar o acordo coletivo e conveno coletiva de trabalho; as polticas de recursos humanos sobre: treinamento, salrios, contratao, demisses, desempenho; colaboradores. promoes, programas benefcios, de higiene etc. e Verificar a sistemtica de avaliao de segurana no trabalho e integrao de novos

12.2 PONTOS FORTES X PONTOS A MELHORAR

Oliveira (1997) destaca que, na anlise interna da organizao, so determinados os pontos fortes - vantagens controlveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente e os pontos fracos (a melhorar) que so as desvantagens controlveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente. Nesse item, deve-se levantar todos os pontos fortes e fracos da organizao no que diz respeito gesto de pessoas. Verifica-se quais as polticas adotadas pela empresa e a satisfao dos funcionrios para com elas. Aquelas em que os funcionrios esto satisfeitos devem ser fortalecidas, ou seja, mantidas. E, aquelas que forem consideradas fracas devem ser analisadas e melhoradas, no ape-

12.1 INDICADORES
As organizaes podem medir vrias caractersticas de seus empregados. Os profissionais de RH fornecem as orientaes que determinam o que e como medir. Tais informaes so importantes para o atingimento das metas organizacionais e dos funcionrios (MILKOVICH; BOUDREAU, 2010).

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nas para satisfao dos seus colaboradores, mas tambm como forma de obter vantagem competitiva no mercado, diferenciando-se pela excelncia de sua mo-de-obra. Alguns exemplos de Pontos Fortes e Pontos a Melhorar em uma empresa do setor industrial de Guarapuava, no ano 2011: Pontos Fortes a. Higiene e segurana (possui programas estruturados e ativos); b. Clima organizacional (pesquisa realizada com fatores entre bom e timo); c. Plano de cargos e salrios (estruturado com critrios estabelecidos e prticos). Pontos A Melhorar a. Falta de planejamento de R.H. (contrata-se e demite-se sem planejamento a longo prazo); b. Recrutamento no estruturado (sem divulgao e captao de talentos);

c. Processo de seleo (realiza-se somente entrevista sem formalizao e critrios estabelecidos); d. Falta da descrio de cargos (no atualizada e sem distribuio correta de atividades); e. Treinamento de novos funcionrios (no estruturado, somente os funcionrios mais velhos ensinam os contratados); f. Processo demissional (no existe entrevistas demissionais, relatrios, formalizao de informaes); g. Rotatividade (acima de 30% ano); h. Avaliao de desempenho (no existe formalizao, periodicidade, critrios estabelecidos, feedback, etc).

trabalho, como proposto por Anthony et al (1996), apud Albuquerque (2002): a. Concepo Tradicional (Estratgia de Controle): ser humano como fator de produo, como mais um recurso e como nmero; b. Concepo Transformada (Estratgia de Comprometimento): ser humano como pessoa, como parceiro efetivo na busca dos objetivos organizacionais e de agregao de valor sociedade. Essas vises devem ser consideradas e afetam profundamente a forma da realizao da gesto estratgica de pessoas nas organizaes. O quadro 12.1 apresenta uma sntese dessas concepes. Quadro 12.1 Concepo Tradicional X Transformada de Modelos de Gesto de Pessoas

12.3 GESTO DE PESSOAS: CONTROLE X COMPROMETIMENTO

relevante destacar que existem duas posies sobre o ser humano no

152

Fonte: Albuquerque (2002, p. 39). Na concepo tradicional, a estrutura organizacional caracteriza-se por apresentar uma alta hierarquizao, onde o pensar e o fazer ocupam posies distintas entre si. A produo em massa e a organizao do trabalho apia-se na especializao, o trabalho realizado individualmente e o sistema de controle do trabalho enfatizado de forma explcita. A concepo transformada, por sua vez, apresenta um sistema onde os nveis hierrquicos so reduzidos, incentiva-se a reduo de chefias intermedirias e busca uma interao entre o pensar e o fazer. A produo organiza-se de forma mais flexvel, exigindo menos especializao e conseqentemente um enriquecimento do trabalho e em grupo, onde o controle se d implicitamente pelo prprio grupo. O nvel de educao e formao, requerido na concepo tradicional, era mnimo, suficiente para lidar com um trabalho automatizado e especializado. A poltica de
153

emprego focada no cargo estimula um emprego a curto prazo. Na concepo transformada, o nvel de formao alto, coerente com as demandas necessrias para a realizao de um trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia; o foco est no encarreiramento flexvel, enfatizado em um emprego a longo prazo. As relaes de trabalho, na forma controlada, eram de independncia para quem empregava, visto que o ser humano era facilmente substitudo, o que na forma comprometida se d de outra maneira, pois passa a existir uma relao de confiana mtua e de interdependncia. A participao dos empregados nas decises da organizao alta e as relaes sindicais buscam o dilogo e a convergncia de interesses na estratgia de comprometimento, enquanto uma baixa participao nas decises e um sindicato mais voltado divergncia de interesses so observados na concepo tradicional (ALBUQUERQUE, 2002).

As polticas de Recursos Humanos, na antiga concepo, orientam-se na estrutura de cargos vigentes, com foco de curto prazo e carreiras rgidas. Na nova concepo, o foco est na valorizao dos talentos na empresa e na criao de condies favorveis motivao individual; investe-se na construo da carreira, sendo esta flexvel e passvel de mudana, alm de oferecer incentivos atrelados a resultados (ALBUQUERQUE, 2002). As caractersticas da concepo transformada envolvem as principais polticas de gesto de pessoas que as organizaes devem possuir: contratao de pessoal (perfil desejvel, recrutamento e seleo para uma viso de carreira), treinamento e desenvolvimento (de forma ampla e abrangente), carreira (flexvel, longo prazo e ampla), progresso salarial (baseada em competncias, habilidades e entregas de resultados), incentivos (grupais, simblicos e reconhecimento). Albuquerque (2002) enfatiza a importncia da estratgia de recursos humanos

ser baseada na concepo transformada ou de comprometimento, ao invs da concepo tradicional ou de controle, considerando as pessoas como parceiros da organizao, como um investimento para conseguir melhores resultados empresariais. Afirma tambm que a participao no processo de formulao estratgica condio fundamental para a obteno do comprometimento das pessoas sobre os objetivos organizacionais.

12.4 ALINHAMENTO ESTRATGICO GP E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Castillo e Pastor (2003) entendem que a estratgia de recursos humanos um conjunto de processos dirigidos e atividades compartilhadas pelos funcionrios que permitem resolver os aspectos do negcio relativos as pessoas, e estas trabalham para ajudar a conseguir os objetivos da organizao. Deve-se considerar que o processo de gesto estratgica envolve a viso, a formu154

lao, a implementao e a avaliao de resultados, coloca-se em evidncia vrias questes ligadas com o lado humano da organizao (Albuquerque, 2002), apud Stefano, Gonalves e Valori (2011). A base para a formulao da estratgia o processo de planejamento estratgico, sendo que normalmente envolvem decises de alto impacto e despendem grande volume de recursos na busca dos objetivos globais da empresa. Trata-se de um processo e no de um plano, uma vez que existe uma sequncia interativa de etapas que permite organizao refletir, discutir e definir seus propsitos e suas estratgias fundamentais. O quadro 12.2 apresenta as etapas do processo de formulao de uma estratgia organizacional e, ao seu lado, concomitantemente, a estratgia da ARH.

Quadro 12.2 INTEGRAO DA ESTRATGIA DE RH NA ESTRATGIA DA EMPRESA

Fonte: ALBUQUERQUE (2002, p. 41) apud Stefano, Gonalves e Valori (2011, p. 333).

155

Nesse sentido, as estratgias da empresa e de recursos humanos devem estar integradas, onde as anlises dos fatores externos e internos do suporte aos objetivos globais da organizao. relevante o feedback ou retroalimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo de formulao e implementao das estratgias. Castillo e Pastor (2003) afirmam que a metodologia para o trabalho das estratgias de recursos humanos envolvem: as anlises estratgicas (objetivos de RH, Anlises Internas e Anlises Externas); A formulao do planejamento estratgico de RH (planos de aes); e Implantao Estratgica (execuo dos planos, controle e autoria de recursos humanos).

156

13.1.1 Proventos 13.1.1.1. Salrio De acordo com Oliveira (2010, p. 44), salrio a contraprestao devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado. Ele pode ser pago mensal, quinzenal, semanal ou diariamente. O pagamento mensal deve ser efetuado at o quinto dia til do ms subsequente ao vencido, de acordo com o art. 459, 1, da CLT, alterado pela Lei 7.855/89. 13.1.1.2. Adicionais 13.1.1.2.1. Insalubridade

13 TPICOS AVANADOS EM GESTO DE PESSOAS

Marcia Aparecida Zampier

Segundo Oliveira (2010, p. 49), sero consideradas atividades insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos.
157

13.1 ROTINAS E CLCULOS TRABALHISTAS FOLHA DE PAGAMENTO

Grau mni- Grau mdio mo 10% salrio mnimo 20% salrio mnimo

Grau mximo 40% salrio mnimo

2010, p. 51). Esse percentual corresponde a 30% do salrio do funcionrio. Ex.: Um funcionrio que tenha um salrio base de R$ 1.000,00 receber de periculosidade R$ 300,00. 13.1.1.2.3 Noturno Trabalho executado entre as 22 horas de um dia s 5 horas do dia seguinte, para trabalhadores urbanos. Para trabalhadores na agricultura, o horrio das 21 horas s 5 horas. Para trabalhadores, na pecuria, das 20 horas s 4 horas do dia seguinte. Cada hora trabalhada durante o perodo noturno ser paga com um acrscimo de 20%. Uma hora noturna no equivale a 60 minutos, mas sim a 52 minutos e 30 segundos, salvo para os rurais, que ser de 60 minutos mesmo.

Ex.: Um funcionrio que trabalha 220 horas por ms e recebe um salrio de R$ 1.200,00, sempre que trabalhar durante a noite, dever receber o adicional noturno. Para fazer o clculo precisamos saber o valor de sua hora diurna para depois calcular o valor de sua hora noturna. Sua hora de trabalho diurna corresponde a: 1200/220 = 5,46. J sua hora noturna equivale a: 1200/220 + 20% = 6,55 ou 5,46 +20 % = 6,55. Para calcular o adicional basta que saibamos quantas horas noturnas o funcionrio realizou durante o ms. 13.1.1.2.4 Hora Extra Segundo Oliveira (2010, p. 45): A durao normal do trabalho poder ser acrescida de duas horas, mediante acordo escrito entre empregador e empregado, ou mediante acordo coletivo ou conveno coletiva de trabalho, devendo obrigatoriamente o empregador pagar,

Algumas convenes determinam que a base de clculo do adicional de insalubridade o piso da categoria, devendo ser respeitada. Ex.: Um funcionrio que receba um salrio base de R$ 800,00 e trabalhe em ambiente insalubre (20%), dever receber, alm do seu salrio, mais R$ 109,00 de insalubridade. Esse adicional inclusive deve fazer parte do clculo de frias e 13 salrio. 13.1.1.2.2 Periculosidade So consideradas atividades perigosas aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamveis ou explosivos, em condies de risco acentuado (OLIVEIRA,

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pelo menos, mais 50% sobre a hora normal. Quando o funcionrio recebe adicional noturno, insalubridade ou periculosidade, esses adicionais faro parte da base para o clculo das horas extras. Portanto, primeiramente calcula-se os adicionais, depois, calcular as horas extras. Ex1.: Um funcionrio que ganha R$ 1000,00 por ms e realizou 10 horas extras diurnas, com acrscimo de 50%, dever receber quanto de horas extras? Primeiramente calculamos o valor de sua hora de trabalho: 1000/220 = 4,55. Depois aplicamos o percentual de 50% = 4,55 + 50% = 6,83. Da multiplicamos pela quantidade de horas extras realizadas no ms: 6,83 x 10 = 68,33. Ex. 2: Caso esse mesmo funcionrio tambm receba periculosidade de 30%, qual o valor de suas horas extras?

Primeiro calculamos o valor da periculosidade: 1000 x 30% = 300,00 Somamos a periculosidade ao valor do seu salrio base = 1.300,00 Calculamos o valor de sua hora de trabalho: 1300/220 = 5,91. Agora aplicamos o percentual de 50%: 5,91 + 50% = 8,87. Multiplicamos esse valor por 10 = 8,87 x 10 = 88,70. 13.1.1.2.5 Descanso Semanal Remunerado (DSR) Entende-se, por descanso semanal remunerado, os domingos e feriados. Os quais devem ser pagos normalmente como se o funcionrio tivesse trabalhado. Para os mensalistas, o valor do DSR j vem englobado em seu salrio mensal. Para os diaristas ou horistas a remunerao do repouso equivale a um dia normal de trabalho. Sendo a jornada varivel, a remunerao cor-

responder a 1/6 do total das horas trabalhadas durante a semana. Ex.: Um empregado que trabalha 220 horas por ms, num ms com 30 dias corridos, 25 dias teis e 5 feriados, com salrio de R$ 1.000,00. Calcule as horas trabalhadas e o DSR. Horas trabalhadas: 220/30 x 25 = 183,33. DSR: 220/30 x 5 = 36,67. Valores das horas trabalhadas: 1000/220 x 183,33 = 833,32. Valor do DSR: 1000/220 x 36,67 = 166,68. 13.1.1.2.6 Reflexos das comisses, das horas extras e do adicional noturno no DSR Comisses auferidas no ms / n dias teis (inclusive sbados) x n de DSR Horas extras / n dias teis (inclusive sbados) x n de DSR Adicional noturno do ms / n dias teis (inclusive sbados) x n de DSR Ex.: ms de 30 dias corridos = 25 dias teis e 5 DSR 5/25 = 0,2 20% = reflexo sobre os adicionais p/ DSR.
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Um funcionrio que ganha R$ 1.000,00 por ms e realizou 10 horas extras diurnas com acrscimo de 50%, dever receber quanto de reflexos sobre as horas extras? Primeiramente calculamos o valor de sua hora de trabalho: 1000/220 = 4,55. Depois aplicamos o percentual de 50% = 4,55 + 50% = 6,83. Da multiplicamos pela quantidade de horas extras realizadas no ms: 6,83 x 10 = 68,33. O valor dos reflexos sobre as horas extras ser: 68,33 x 20% = 13,67. 13.1.1.2.6 Salrio-Famlia uma importncia paga, mensalmente, pela empresa, junto com o salrio do empregado e, de acordo com as regras da previdncia social, somente tem direito os empregados que tiverem filhos at 14 anos ou invlidos e que recebam salrios inferiores aos estabelecidos pela previdncia e atualizados anualmente.

Para que o funcionrio recebe o salrio-famlia, precisa entregar empresa, cpia da certido de nascimento dos filhos e, tambm, das carteirinhas de vacinao, para crianas at 6 anos e, comprovao semestral de frequncia escola dos filhos, entre 7 e 14 anos (OLIVEIRA, 2010). 13.1.2 Descontos 13.1.2.1 INSS O empregador deve descontar o INSS de cada empregado, mensalmente, em folha de pagamento, em percentuais que variam de 8%, 9% e 11%, de acordo com o salrio de contribuio determinado pela previdncia social e atualizado anualmente (Ver tabela referente ao ano de 2011, adiante neste captulo). Segundo Oliveira (2010, p. 53), o INSS incide sobre: o salrio mais horas extras, adicional de insalubridade, periculosidade, adicional noturno, dirias para viagem acima de 50% do salrio percebido, 13 sa-

lrio e outros valores admitidos em lei pela previdncia social. 13.1.2.2 IRRF Segundo Oliveira (2010, p. 58), a tributao do imposto de renda sobre os rendimentos do trabalho assalariado incidem sobre: salrios, ordenados, subsdios, honorrios, adicionais, vantagens, abonos, bonificaes, gorjetas, gratificaes, 13 salrio, prmios, participao nos lucros e resultados, comisses, vantagens por transferncia de local de trabalho entre outros. Assim sendo, o IRRF sobre os rendimentos ser calculado mensalmente de acordo com tabela especfica da receita federal, disponibilizada em seu site e apresentada adiante, neste captulo. 13.1.2.3 Vale Transporte O desconto do vale transporte corresponde a 6% do salrio base do funcionrio. O valor excedente do transporte ser pago pela empresa.
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Ex.: Um funcionrio que receba um salrio de R$ 750,00 poder ter no mximo um desconto de R$ 45,00 referente a vale transporte. 13.1.2.4 Faltas Injustificadas O empregado que faltar injustificadamente durante o ms receber o seu salrio proporcional aos dias trabalhados. O clculo dever ser feito da seguinte forma: salrio base / 30 dias do ms = 1 dia de trabalho, o qual corresponde a 1 dia de falta. Alm do dia que o funcionrio faltou, a empresa pode descontar do funcionrio o seu DSR daquela semana, dependendo da poltica adotada pela empresa. Ex.: Um funcionrio mensalista com um salrio de R$ 1000 faltou numa segunda-feira, sem justificativa, e a empresa resolveu descontar alm do dia que faltou, mais o seu dsr. Efetue os clculos das faltas.

Horas trabalhadas: 220/30 = 7,33 x 24 = 176 1000/220 x 176 = 800,00 Horas DSR: 220/30 x 4 = 29,33 1000/220 x 29,33 = 133,32. Horas Faltas: 7,33 1000/220 x 7,33 = 33,31 Horas DSR faltas: 7,33 1000/220 x 7,33 = 33,31 13.1.2.5 Contribuio Sindical Os empregadores so obrigados a descontar na folha de pagamento de seus colaboradores a contribuio sindical, a qual deve ser repassada aos sindicatos de cada categoria profissional. Esse desconto ocorre anualmente, no ms de maro, e corresponde a um dia de servio (OLIVEIRA, 2010). Os empregados que forem admitidos, aps o ms de maro, e que ainda no recolheram a devida contribuio, sofrero o desconto no ms subsequente ao da admisso. sindical.

Ex.: Um empregado que percebe um salrio de R$ 1.500,00 ter que pagar a contribuio sindical no ms de maro. Qual ser o valor desse desconto? 1500 / 30 = 50,00 de contribuio 13.1.3 Tabelas ano base 2011 Atualizadas anualmente 13.1.3.1 Salrio Mnimo Ano base 2011 13.1.3.2 Salrio Famlia Salrio Base At 573,91 De 573,92 a 862,60 Vlr. 29,43 20,74 Vlr. 545,00

Esses valores so vlidos para cada filho de at 14 anos ou invlidos de qualquer idade.

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13.1.3.3 Contribuio Previdenciria Salrio de Contribuio At 1.107,52 De 1.107,53 a 1.845,87 Alquotas 8% 9%

13.1.3.4 FGTS A empresa deposita mensalmente 8% da remunerao do funcionrio em sua conta de FGTS na CEF. 13.1.4 Exemplo 1. Como funcionrio da empresa Beta, Pedro tem um salrio base de R$ 4.000,00 mais o adicional de periculosidade, por trabalhar em rea de risco. Ele no recebe horas ex-

De 1.845,87 a 3.691,74 11% FONTE: Portaria Interministerial MF/MPS 407/2011, de 14 DE JULHO DE 2011 DOU DE 19/07/2011. Teto de contribuio de INSS = 406,09 3.691,74 x 11% 13.1.3.4 IRRF Base de Clcu- Alquota lo em R$ At 1.499,15 De 1.499,16 at 2.246,75 De 2.246,76 at 2.995,70 De 2.995,71 at 3.743,19 Acima de 3.743,19 % 7,5 15 22,5 27,5 Parcela a Deduzir do Imposto em R$ 112,43 280,94 505,62 692,78

tras porque a empresa trabalha com banco de horas. Pedro tem como dependentes a esposa, 1 filho de 10 anos e 1 filho de 22 anos que estudante universitrio e no trabalha. Como Pedro reside prximo empresa no faz uso de vale transporte. Calcule a folha de pagamento do ms de julho considerando que Pedro fez uma retirada de R$ 600,00 como adiantamento salarial.

A deduo por dependente de R$ 150,69.

162

13.2 INTERNACIONALIZAO DE GESTO DE PESSOAS

Bohlander, Snell e Sherman (2005) relatam que a gesto de pessoas internacional coloca maior nfase em funes e atividades como transferncia, orientao e servios de traduo, para facilitar a adaptao dos funcionrios a um ambiente novo e diferente, fora de seu pas. A assistncia aos funcionrios nas questes fiscais, movimentao bancria, administrao de investimentos, aluguel de casa enquanto esto a servio da empresa e a coordenao das visitas ao pas de origem tambm so oferecidas pelo departamento de Demonstrao dos clculos realizados para elaborao da folha de pagamento; Proventos: 5.200,00 Horas trabalhadas = 220/30 x 26 = 190,67 4000/220 x 190,67 = 3.466,73 Horas DSR = 220/30 x 4 = 29,33 4000/220 x 29,33 = 533,27 Adic. Periculosidade = 4000 x 30% = 1.200,00 Descontos: 1.489,43 Adiantamento salarial = 600,00 INSS: 3.467.40 x 11% = 381,42 IRRF: 5.200 381,42 = 4.818,58 150,69 x 3 = 452,07 4.818,58 452,07 = 4.366,51 4.366,51 x 27,5% - 692,78 = 508,01. Pagamento do Pedro: 3.710,57 FGTS do Pedro: 5.200 x 8% = 416,00 recursos humanos. Para abordar esse tema, importante apresentar algumas explicaes de termos utilizados como: a. Expatriados ou cidados do pas de origem: funcionrios do pas natal que so enviados para tarefa internacional;
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b. Cidados do pas anfitrio: funcionrios que so nativos do pas anfitrio; c. Pas anfitrio: pas em que uma corporao internacional opera; d. Cidados de outros pases: funcionrios que so naturais de um pas que no o pas de origem ou do pas anfitrio; e. Gerente global: gerente preparado para dirigir um negcio internacional; f. Autorizao para trabalhar ou visto: documento do governo concedendo ao indivduo estrangeiro o direito de procurar emprego; g. Repatriao: processo de transio de funcionrios, ao retornarem de uma misso internacional. Como funcionam os processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e remunerao internacional?

H trs fontes de contratao de funcionrios para o preenchimento de cargos nas operaes internacionais. A primeira delas a empresa enviar profissionais de seu pas de origem, so os expatriados. Em segundo lugar, pode contratar entre os cidados do pas anfitrio e a terceira opo contratar cidados de outros pases. Cada uma dessas trs fontes de contratao de profissionais no exterior apresenta vantagens e desvantagens, como se verifica no quadro 13.1. Quadro 13.1 Comparao das Vantagens nas fontes no Exterior Cidados do pas anfitrio

FONTE: Bohlander, Snel e Sherman (2005, p. 439). Nos estgios iniciais da expanso internacional, as organizaes, muitas vezes, enviam expatriados para estabelecer atividades e para trabalhar com governos locais. Nos estgios posteriores da internacionalizao, a tendncia passar gradativamente a contratar mais cidados do pas anfitrio. Com relao ao recrutamento, praticamente todos os pases tm restries a empregar estrangeiros ou a dar vistos de trabalho a eles. No nvel de executivos, as emCidados de outros pases

Cidados do pas de origem Talento disponvel dentro da prpria empresa Maior controle Experincia na empresa Mobilidade Experincia fornecida a executivos corporativos

Custo menor Preferncia de governos do pas anfitrio Conhecimento profundo do ambiente e da cultura Facilidade da lngua

Experincia ampla Viso internacional Domnio de vrias lnguas

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presas recorrem a agncias de headhunters ou caa-talentos. Para cargos de menor nvel, os procedimentos so mais informais. O processo de seleo para posies internacionais deve enfatizar fatores diferentes de emprego, dependendo da extenso do contato exigido com a cultura local e do grau em que o ambiente estrangeiro difere do ambiente domstico. Uma das tarefas mais difceis que muitas empresas enfrentam encontrar funcionrios capazes de atender s demandas do trabalhar em um ambiente estrangeiro. H vrias etapas envolvidas na seleo desses indivduos, como por exemplo: a. Auto-seleo: em que os funcionrios devem pensar nos prs e contras das atribuies internacionais, avaliando se esse trabalho deve ou no fazer parte de sua carreira profissional, candidatando-se ento uma vaga no exterior;

b. Criar um cadastro de candidatos: a empresa rene os dados dos candidatos para posies internacionais, os quais devem conter: disponibilidade, domnio de lnguas estrangeiras, preferncias por pas e habilidades; c. Acesso a habilidades bsicas: os gerentes devem avaliar cada candidato quanto ao preparo tcnico e gerencial para executar a tarefa; d. Maior acesso a habilidades e a atributos: incluem: flexibilidade, maturidade e estabilidade emocional, empatia pela cultura, domnio da lngua, habilidades de comunicao, desembarao e iniciativa, habilidades diplomticas, competncia tcnica e experincia profissional e internacional. Os mtodos de seleo mais usados pelas corporaes que operam internacional-

mente so entrevistas, centros de avaliao e testes. Algumas entrevistam tambm os cnjuges dos funcionrios, antes de escolh-los. O contedo dos programas de treinamento e desenvolvimento que preparam funcionrios para trabalhar no exterior envolvem: treinamento de lngua estrangeira, treinamento cultural, avaliao e acompanhamento do desenvolvimento de carreira e administrao da vida pessoal e familiar. Muitas empresas tambm adotam programas de desenvolvimento destinados especificamente a facilitar a repatriao para ajudar os funcionrios a se ajustarem vida no pas natal e tambm para assegurar que o conhecimento e a experincia do expatriado sejam plenamente utilizados quando de sua volta ao pas de origem. Com relao avaliao de desempenho dos expatriados, deve ser realizada no pas de origem e no pas anfitrio e normalmente, utiliza-se da avaliao de 360 graus, a
165

qual avalia o aprendizado individual e o organizacional durante o perodo de trabalho do funcionrio no estrangeiro. Quanto remunerao, em culturas individualistas, como a norte-americana, os planos de remunerao muitas vezes enfocam o desempenho e a realizao individuais. Entretanto, em culturas orientadas coletivamente, como as do Japo e Taiwan, os planos de pagamento focalizam mais a equidade interna e as necessidades pessoais. Assim, os planos de pagamentos podem diferir com base em uma dimenso cultural: o individualismo, como se constata no quadro 13.2.

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Quadro 13.2 Individualismo e Estratgias de Remunerao Individualismo Valores dominantes Realizao pessoal Egosmo Independncia Atribuies individuais ALTO Lcus interno do controle Crena na criao do prprio destino Relacionamento funcional Realizao de equipe Aspectos corporativos As organizaes no so compelidas a zelar pelo bem estar total dos funcionrios Estratgias de Remunerao Remunerao por desempenho Recompensas por realizao individual nfase na equidade externa Recompensas extrnsecas como indicadores importantes do sucesso pessoal nfase em objetivos de curto prazo Tentativas feitas para identificar as contribuies individuais

Pases de amostra Estados Unidos

Gr-Bretanha

Os funcionrios cuidam de interesses individuais Sistemas explcitos de controle necessrio para assegurar o cumprimento e evitar grandes desvios das normas organizacionais

Canad

Nova Zelndia Cingapura

Desempenho do time como critrio importante Organizaes comprometidas com Pagamento por tempo de Sacrifcio pelos outros um alto nvel de envolvimento na vida servio utilizado pessoal dos trabalhadores Dependncia do grupo Recompensas intrnsecas social essenciais BAIXO Atribuies de grupo Lcus externo de controle Crena na mo do destino Relacionamento moral
FONTE: Bohlander, Snel e Sherman (2005, p. 457).

Coria do Sul

Fidelidade empresa Sistemas de controle normativos, em vez de formais, para assegurar o cumprimento das normas

Equidade interna como a chave na orientao das polticas de remunerao

Indonsia

Necessidade pessoal como fator Japo no pagamento recebido

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168

reunir os vrios aspectos relacionados Gesto de Pessoas, os quais esto contemplados no Programa da disciplina de Gesto de Pessoas, trabalhada no curso de Administrao presencial e a distncia - EAD da referida IES Instituio de Ensino Superior. Assim sendo, encerramos este livro com o sentimento de dever cumprido, pois em seus 13 captulos procuramos repassar conhecimentos adquiridos ao longo de nossas vidas profissionais, acadmicas, de docncia e pesquisa, proporcionando uma viso panormica da rea de Gesto de Pessoas e suas atribuies. Desejamos a todos uma tima leitura e um excelente aproveitamento!

CONCLUSO
Este livro surgiu da necessidade de abordar em um nico material, o mximo do contedo de gesto de pessoas. em momento algum pretende substituir outros da rea, afinal, sua criao est atrelada ao Projeto TICs Tecnologia, Informao e Comunicao, da UNICENTRO Universidade Estadual do Centro Oeste, em parceria com a UAB Universidade Aberta do Brasil, com o intuito de

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ANTONELLO, C. S. A metamorfose da aprendizagem organizacional: Uma reviso crtica. In: RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos horizontes da gesto: Aprendizagem organizacional e competncias. Porto alegre: Bookman, 2005. ARAJO, L. C. G. de Gesto de Pessoas: Estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.
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SILVIO ROBERTO STEFANO, Doutor em Administrao pela FEA/USP SP. Mestre em Administrao (Gesto de Negcios) pela UEL/UEM. Graduado em Administrao pela UEL. Professor Adjunto de graduao e ps-graduao da Universidade Estadual do Centro-Oeste UNICENTRO. Coordenador de Cursos de Ps-Graduao. Experincia profissional na rea pblica e privada exercendo cargos executivos e desenvolvendo diversos trabalhos de consultoria e capacitao. Contato: professor-silvio@hotmail.com MRCIO LUIZ BERNARDIM, Com formao em Administrao, Contabilidade e Letras, tem especializao em Gesto de Pessoas e mestrado em Educao, desenvolvendo estudos nas linhas de mercado de trabalho e formao profissional e juventude, escola e trabalho, entre outras. Tendo atuado como perito judicial e exercido diver181

SOBRE OS AUTORES
MARCIA APARECIDA ZAMPIER, Mestre em Administrao CEPPAD-UFPR. Especialista em Gesto Contempornea de Pessoas e Graduada em Administrao, ambos pela UNICENTRO. Professora de graduao e ps-graduao da UNICENTRO. Experincia profissional na rea privada, no Departamento de Recursos Humanos. Contato: marciazampier@gmail.com

sos cargos em empresas pblicas e privadas, atualmente professor do Curso de Administrao da Universidade Estadual do Centro-Oeste UNICENTRO, localizada no interior do Paran. Contato: marcio@unicentro.br

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