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Por que estamos perdendo tanta gente boa?

um sinal ou mera coincidncia que vrios profissionais de talento vm deixando a firma de arquitetura e engenharia Sambian? O ltimo desertor se recusa a revelar chefe de RH o motivo da insatisfao. E a sondagem do pessoal, feita pela prpria empresa, no diz muito. Quando fica sabendo que outra funcionria estaria pensando em sair, a presidente Helen Gasbarian promove a moa no ato. Como conter a fuga de talentos na Sambian?

A Sambian sempre se orgulhou de ser um excelente lugar para se trabalhar. S que agora est perdendo uma srie de gente talentosa. Qual o problema?

Diretora de recursos humanos do escritrio de arquitetura e engenharia Sambian Partners, Mary Donillo apontou uma confortvel cadeira para Tom Forsythe, diretor assistente de projetos comerciais. O cu de Chicago estava fechado naquela tarde de quinta-feira. Com a escurido l fora, a luz fluorescente da sala parecia brilhar mais do que o normal. Oi, Tom disse Mary, com uma pitada extra de carinho na voz. Fiquei to chateada de saber que voc vai sair. Sei que a deciso j est tomada, que todo mundo j tentou fazer voc voltar atrs. O que eu espero, agora, que voc ajude a gente a entender o motivo. Mary parou, deu um sorriso pesaroso. uma perda enorme, mas quem sabe a gente no aprende algo com isso? Tom nem se mexia na cadeira. Tinha um lado do rosto parcialmente coberto por uma mecha de cabelo negro que escapara do rabo de cavalo. A iluminao acentuava suas olheiras. Tinha uma barba de dias. Com um recm-nascido em casa, provavelmente no vinha dormindo o suficiente, pensou Mary. Bom, voc deve saber que a iniciativa no foi minha disse Tom. O headhunter deles quem me procurou. E que mais vou dizer? Foi uma proposta irrecusvel. Ser admitido j como scio da J&N?! Uma oportunidade dessas no aparece toda hora. meno do nome J&N, Mary piscou involuntariamente. Era uma concorrente, muito maior. No ltimo ano, parecia ter intensificado o ataque ao banco de talentos da Sambian, atraindo gente altamente capaz para o lado negro, como costumava dizer a presidente da Sambian, Helen Gasbarian. Fico feliz por voc , disse Mary, com esforo. Embora preferisse que fosse qualquer empresa, menos essa.

Eu sei. Mary fitou Tom por um momento, tentando achar um jeito de descobrir mais. Nenhuma sada inesperada era boa notcia, mas essa realmente disparara alarmes. Tom estava no pice. Tinha 35 anos e trabalhava havia quase oito na Sambian. A firma sempre fora como uma famlia para ele, mesmo depois de casado e com filhos. Tom ganhara uma leva de prmios de design e era tido, pela presidente da empresa, como um dos profissionais de maior destaque da casa. Mary podia entender o apelo do ttulo de scio. Mas seria s isso? Na Sambian, Tom tinha tanta autoridade quanto teria na J&N, ou mais at. Escolhia os prprios projetos, definia as prprias prioridades. Ser que sabia o quo difcil seria conquistar esse grau de autonomia na nova firma, scio ou no? Tenho certeza de que voc sabia que estava para ser promovido, certo? arriscou Mary. Se no este ano, talvez no prximo. Teria feito diferena se seu salrio tivesse subido mais? Ou, melhor, faria alguma diferena agora? Quero dizer, no h nada de errado em voltar atrs. Voc muito respeitado aqui, Tom, sabia? Tom fitou as prprias mos. Fico contente em saber, Mary disse. S que j aceitei a proposta deles. E, de qualquer forma, bom mudar. Preciso de novos desafios, preciso manter o pique. Mas, Tom, voc nunca perdeu o pique, mais do que ningum. Ser que os projetos ultimamente andam menos desafiantes?Mary evitava perguntar o bvio se o rapaz estava infeliz ali. Tom inclinou a cabea e fitou diretamente os olhos cinzas de Mary, como se lendo os pensamentos da diretora. Fui muito feliz aqui disse. O pessoal maravilhoso. No estou fugindo de nada. s que a oportunidade espetacular, e veio na hora certa. Mary seguiu com o interrogatrio, com as perguntas de praxe. Tom se esquivou. Apenas repetiu o que j tinha dito. Quando encerrou a entrevista e acompanhou o rapaz at a porta, Mary sentiu um certo desnimo. J Tom, ao deixar a sala, rumara para a escada dos fundos. L, sacou o celular e ligou para a mulher. Alyson? Oi. Sim. Voc vai ficar orgulhosa de mim, no abri a boca. Sei, voc tem razo com essa coisa de no fechar portas, mas, sei l, quem se importa a essa altura? Essa empresa pode ser neurtica como quiser. No mais problema meu.

Comunicado chato
Na manh seguinte, Mary logo cedo estava porta de Helen Gasbarian. Ao entrar, viu a executiva fitando a tela do computador, o cenho franzido. No havia nada que Helen mais detestasse do que perder um profissional para a J&N, e sua cara no escondia o fato. Redigindo o comunicado? perguntou Mary, toda gentil. Helen fez que sim. Nada agradvel. Ia enviar o texto neste instante para que voc desse uma olhada. E a entrevista, como foi?

Mary confessou que Tom no revelara muito. Ele no quis explicar por que a grama do vizinho mais verde nem me contar se alguma coisa aqui o estava desagradando. Quando o pai de Helen, Peter Gasbarian, fundara a Sambian, em 1975, a idia era que o escritrio fosse a anttese de gigantes como a J&N. Para erguer uma firma de engenharia e arquitetura de primeira, Peter estava decidido a fazer propostas apetitosas para atrair jovens talentos. Em vez de passar anos dando suporte annimo panelinha de scios de uma firma, na Sambian um jovem podia comear a deixar sua marca imediatamente em projetos interessantes. No por coincidncia, Peter finalmente deixou de fazer planos e tirou a idia do papel quando sua filha nica anunciou que ia estudar arquitetura. Tampouco foi surpresa ver Helen assumir as rdeas com a morte do pai em 1997. quela altura uma arquiteta j premiada, a executiva assumira a misso de aumentar a colaborao entre os profissionais da empresa: arquitetos arrojados, engenheiros, gerentes de contas de clientes. Isso provocara um florescimento geral da inovao. Mais especificamente, o escritrio tivera papel pioneiro no movimento de construo sustentvel. Quando outras firmas de arquitetura por fim abriram um departamento na rea, a Sambian j tinha projetado dezenas de instalaes com o selo LEED. Aproveitando a onda de crescimento, abrira filiais em San Francisco, Nova York e Londres. Helen encarou a diretora de RH. Queria poder colocar a culpa pela perda de Tom em Mary, ou em qualquer outra pessoa. Mas no podia. Olha, desde que meu pai fundou a Sambian, sempre tentamos fazer da empresa um timo lugar para se trabalhar disse, com um suspiro. E acho que tratamos o pessoal muito bem. Qual o problema, ento? Sinceramente, no sei respondeu Mary com cautela, sentindo a estupefao na voz de Helen. Mas quero ir com cuidado, no exagerar na interpretao dessa perda. claro que precisamos descobrir qual a razo, mas talvez no seja uma tendncia, s uma infeliz coincidncia. Muita coisa pode levar algum a deixar o emprego.Helen ponderou o argumento. Bom, isso verdade. O Pat Dougherty voltou para a Irlanda por causa da famlia, a Irena Milkovic decidiu trabalhar por conta prpria. At hoje no entendi muito bem. E agora o Tom vai ser scio de um escritrio grande, tradicional. Helen sacudiu a cabea. Mas no h como fugir do fato de que uma tendncia. Quero saber que providncias temos de tomar para segurar o resto! Tenho c minhas teorias, Helen disse Mary, o mais tranqilizadora possvel. Mas, para saber se h algum fundamento nelas, preciso adiantar a sondagem dos funcionrios este ano. Acho que precisamos de dados novos. Helen voltou a ateno ao computador. Sim, faa a sondagem disse. O mais rpido possvel.

O que andam dizendo...

Dois andares abaixo, na espaosa cozinha da Sambian, o arquiteto Hal Pope e a engenheira Savannah Dorsey esquentavam o almoo no microondas. Estavam chateados. J tinham lido o comunicado com a notcia da sada de Tom. O Tom meio que desanimou quando perdemos aquele contrato da Marko sugeriu Savannah. Ele queria muito que aquele projeto sasse do papel. Que coisa linda, com aquela luz, aqueles vos. E qualquer um podia ver que o preo era justo. O projeto no podia ser melhor concordou Hal. Se ao menos o Paul Bonney tivesse conseguido deixar isso claro completou, num tom de voz mais baixo. Paul Bonney era o diretor de vendas do departamento de arquitetura. Savannah fitou Hal. Voc tambm achou, ? que o discurso dele foi to insosso. Adrienne Perle, outra colega da engenharia, ouviu sem querer a conversa ao parar para pegar talheres. Ele insosso disse Adrienne. E no s ele. uma pena quando algum faz um trabalho de uma criatividade incrvel mas no conta com uma estrutura de apoio para tirar a idia do papel. O pessoal de vendas s quer saber de fechar contrato. Se quiserem saber, acho que por isso que o Tom est saindo. Ele um arquiteto de primeira, mas, se no tiver uma equipe de vendas e marketing de primeira atrs dele, no ningum. aquela rvore que cai no meio da floresta. J tentei dizer ao pessoal l em cima que estamos perdendo foco, mas ningum quer ouvir. Hal sacudiu a cabea. No sei, gente. O Tom fez muita coisa boa. Tinha mais trabalho do que dava conta. Acho que ele olhou pra cima e percebeu que, aqui, no ia avanar to cedo. Ningum na equipe executiva est perto de se aposentar e o comando, do jeito que est, j inchado. Cad o plano de carreira? Adrienne fechou a cara, como quem concordava. J pensaram em quanto ele vai ganhar como scio na J&N? Talvez seja s isso. So dois filhos agora. Ele j deve estar pensando na faculdade. Savannah entrou de novo na conversa. Pode ser, mas seria de imaginar que ele estivesse pensando tambm na qualidade de vida. Vai ver que a Alyson resolveu no voltar a trabalhar. Ali, ele vai estar sempre viajando.

No um teste
Um ms depois, Helen estava conferindo um relatrio de aproveitamento do pessoal quando o telefone tocou. O visor do aparelho mostrou que era de Bob Wortham, o vice-presidente de engenharia. Pela porta aberta, Helen viu que a secretria, Jessie, se preparava para atender a ligao. J peguei, Jessie disse Helen, apanhando o fone. Oi Bob. E a? Acho que vou precisar da sua ajuda. Estou sentindo que h um risco de perdermos a Adrienne. At agora s boato, mas quero enfrentar logo a situao. Helen fez uma careta. A Adrienne? Com razo, no queremos que ela saia. Por que voc no d um pulo aqui?

Assim que desligou, Helen chamou a secretria. Jessie, voc v se a Mary est livre? Se ela tiver um tempinho agora, seria timo. J de p, foi at a janela. Encostou a testa no vidro frio. Na praa l embaixo, um punhado de gente que ainda no almoara se reunia em volta de um trailer de sanduches. Helen fechou os olhos. Mais uma perda para Bob, pensou. Ser que ele era parte do problema? Sacudiu a cabea, se recusando a pensar por a. A melhor sada para conter a fuga de pessoal certamente no seria demitir funcionrios leais. No corredor que levava sala de Helen, Bob encontrou Mary. Quando ouviu o rumor sobre Adrienne, Mary sentiu que o sangue lhe fugia s faces. Vai ser um verdadeiro problema perder a Adrienne disse Bob. Ela est metida num grande projeto, e o cliente a adora. Bob lanou um olhar inquisidor para Mary ao cruzarem a mesa de Jessie. Que mal lhe pergunte, o que est acontecendo? como se nosso pessoal tivesse sendo sugado por vampiros. Ao ouvir os dois entrarem, Helen se voltou para a porta. E ento, Bob disse. Qual , exatamente, o boato? As pessoas esto achando que a Adrienne vai para a J&N trabalhar com o Tom comeou Bob, fechando a porta. Os dois estavam na mesma freqncia. No ficaria surpreso se ele quisesse achar um lugar para ela l. Helen olhou para Mary. No h uma clusula de no-concorrncia? perguntou. Tom supostamente tinha assinado um contrato que o impedia de levar clientes ou colegas para a concorrncia caso deixasse a empresa. H, claro respondeu Mary. Mas difcil aplic-la acrescentou, se arrependendo imediatamente. Eu acho um jeito, pode deixar retrucou Helen. Posso at no ganhar, mas vou dificultar a vida dele. Mary e Bob trocaram um olhar. Helen se voltou a Bob, agora na ofensiva. Ento, embora voc esteja dizendo que isso no seria surpresa, minha impresso que nenhuma medida foi tomada para prevenir essa situao. A executiva no resistiu em dar um cutuco em Mary. E por que voc est esperando os resultados da pesquisa de satisfao para tomar alguma providncia? Mary abriu a boca como que para protestar, mas Helen fez um gesto de impacincia. Tudo bem disse. Vou falar com ela. Vamos ver o que eu posso fazer. Foi at a porta e a abriu. Jessie, pergunte Adrienne Perle se ela tem um tempinho. Quero falar com ela assim que for possvel.Fica, vai? Dez minutos depois, Adrienne apareceu porta de Helen. Com os culos pesados, de grife, era um pouco difcil ler a expresso em seu rosto. J a linguagem corporal revelava ansiedade. No era todo dia que era convocada sala da presidente.

Por alguns instantes, jogaram conversa fora, o que s prolongou o desconforto. Mas Helen foi ao assunto o mais rpido possvel. Adrienne, ouvi um boato alarmante: que voc estaria pensando em ir para outra empresa. Espero seriamente que no seja verdade. Adrienne correu os olhos pela mesinha de centro e, depois, pela sala toda, como se tentasse adivinhar quem teria aberto o bico. Um boato corre depressa aqui disse por fim. Quero que voc me diga a verdade. Com toda a confiana, sem temer represlias disse Helen em tom de splica. Fez uma pausa de efeito O Tom Forsythe procurou voc? Adrienne fez cara de surpresa e sua resposta pareceu, aos olhos de Helen, rpida demais. O Tom no tem nada a ver com isso disse. Quer dizer, a gente se fala, claro. A gente se conhece faz tempo, desde que eu cheguei, cinco anos atrs. Ele , provavelmente, o mais perto que eu j tive de um mentor. Acho que me sinto meio perdida agora que ele saiu. Bom, minha funo garantir que voc no se sinta perdida. A gente gosta muito de voc aqui, queremos que voc esteja contente. No quero que voc sequer pense em sair da empresa. Helen fez outra pausa. Ser que o Bob no podia assumir esse papel de mentor?Com um gesto de desconforto, Adrienne comeou a formular uma resposta cuidadosa. Bom, no que, ... Adrienne se calou e Helen no insistiu. Bom, vamos pensar num jeito de preencher esse vazio. Era bvio que Adrienne no se abrira por completo, mas impossvel dizer o quanto da verdade estava ocultando. claro que, mesmo que Tom estivesse tentando contrat-la, ela no diria. Ao lembrar do tom de desespero de Bob momentos antes, Helen tomou uma deciso. Alis, se me permite, eu mesma vou assumir parte desse papel. Voc acaba de ser promovida!

O que pior?
Helen, isso no pode! A Adrienne ainda est no nvel seis, ela vai se perder nesse cargo.Helen sabia que sua sbita deciso no agradaria a Mary. Ainda assim, ficou surpresa com a intensidade da reao. Tinha, afinal, conseguido segurar Adrienne na empresa. Na hora do desespero preciso tomar medidas drsticas disse Helen em defesa prpria. Pois justamente isso exclamou Mary. Para qualquer pessoa que ouviu o boato, vai parecer um gesto de desespero. E, pior que isso, no justo. Se houver mesmo essa vaga, tem outras pessoas na fila para ocup-la. No justo castigar justamente o pessoal que foi fiel empresa. Que recado estamos dando com isso? Vou dizer que recado isso d. Isso mostra a todos que no somos to presos aos procedimentos de RH que no d para abrir uma exceo para um profissional

talentoso em ascenso. uma mensagem positiva. E, quanto Adrienne, no se preocupe com ela. Todo mundo a adora. Ela no vai fugir da raia.Mary balanou a cabea. No questo de popularidade ou de atitude. Ela ainda no tem toda a qualificao necessria... Bom, nem todo mundo tem interrompeu Helen. s vezes eu acho que a gente d muita importncia para as coisas que no so l to perfeitas. Se a Adrienne estivesse no mercado e mandasse um currculo para c, iramos dizer que ela era perfeita para o posto. verdade ou no?

A voz do povo
Semanas depois das tensas conversas sobre Adrienne, Mary voltou a bater porta de Helen. Estou com os resultados da sondagem disse num tom meio cantado, feliz de ter voltado s boas com a chefe. Mary sentou de frente para Helen e passou executiva uma cpia de um relatrio cheio de grficos. Primeiro vou dizer qual a situao em linhas gerais, certo? No todo, o pessoal da Sambian est bastante satisfeito com quase todo aspecto do trabalho aqui. Helen soltou um grunhido. Sei, sei prosseguiu Mary. Mas quando analisamos os detalhes, a coisa mais matizada. A diretora deu um punhado de exemplos de departamentos cujos resultados divergiam da mdia. E, como sempre, as questes abertas traziam material para reflexo. Em comentrios annimos nos questionrios, um punhado de gente havia se queixado do excesso de peso-morto entre gerentes de projetos. Um funcionrio fazia aluso a certas prima-donas mais interessadas em ganhar prmios do que em respeitar oramentos. O pessoal administrativo era, em sua maioria, neutro. Alguns ficavam chateados por ter de trabalhar de noite ou no fim de semana quando, nas palavras de um deles, algum acima da gente procrastinou. Os benefcios eram bons. Os benefcios eram ruins. Os benefcios favoreciam o pessoal mais novo. O pessoal mais novo no se sentia valorizado o bastante. Helen ouviu durante 20 minutos, quase sempre calada, mas acenando freqentemente com a cabea. Quando Mary lia um comentrio sobre o sortimento de lanches e bebidas na cozinha, interrompeu a diretora. Ah, esse a meu brincou. Mary entrou no jogo. Logo imaginei. Mas no se preocupe, j estou tomando providncias. Sabia, porm, que por ora a chefe ouvira o bastante. Fechou o relatrio e recostou na cadeira. Sei que difcil separar o joio do trigo aqui, mas esse material pelo menos me d mais idias sobre o que perguntar quando estiver falando com cada pessoa individualmente. E isso at poderia bastar respondeu Helen. Desde que respondessem com sinceridade.

O que a Sambian deve fazer para descobrir por que o pessoal est partindo?

Anna Pringle (

Este endereo de e-mail est protegido contra spam bots, pelo que o Javascript ter de estar activado para poder visualizar o endereo de email ) diretora de recursos humanos e organizacionais internacionais da Microsoft. radicada em Dublin.

Helen gasbarian recebeu um alerta. Para segurar gente talentosa, precisa assumir as rdeas. algo particularmente urgente porque Mary Donillo no est dando a Helen a ajuda de que tanto precisa. Se fosse Helen, faria uma avaliao fria e objetiva de Mary. Na ltima entrevista com Tom Forsythe, Mary faz perguntas fracas, d apenas respostas prontas e desiste cedo demais. Mary no cumpre sua funo mais importante: a de guardi do talento na Sambian. Devia saber que corriam o risco de perder Tom. Se tivesse criado um sistema de alerta, talvez o rapaz no tivesse sado. E se no havia como evitar sua partida, devia estar atenta gente volta dele, como Adrienne Perle. Quando Tom partiu, Mary devia ter buscado reconquistar Adrienne. Helen deve pedir que Mary se esfore mais e comece a dar informaes e conselhos necessrios para manter intacto o quadro de talentos da Sambian.

Ainda que Mary fosse mais eficaz, Helen devia estar ouvindo o pessoal. uma tarefa que no pode delegar a ningum, dentro ou fora da empresa. Em organizaes como a Sambian, onde criatividade, inovao e capital intelectual significam vantagem competitiva, os melhores lderes dedicam ao menos 40% do tempo ao pessoal atuam como coach e mentor de outros lderes, reconquistam os principais talentos. Para tanto, Helen e Mary ou quem substituir esta ltima podiam fazer uma campanha para ouvir. Isso significa visitar todo departamento, colher feedback diretamente de supervisores e funcionrios e tomar o pulso da organizao. Helen devia ter discusses abertas com pequenos grupos de gente crucial, em reunies no caf da manh ou similares. um compromisso que deve figurar em sua agenda pelo menos uma vez por semana.

Na Microsoft, uma ferramenta eficaz o blog semanal da vice-presidente de RH. Ali, a executiva trata de temas levantados pelo pessoal, em geral durante visitas que faz para

ouvir, e pede opinies, que podem ser dadas em carter annimo. H pouco, o blog revelou que muitos tinham interesse em trabalhar no exterior, mas achavam difcil se inteirar de oportunidades. Passamos, ento, a divulgar toda vaga internacional existente.

A Sambian tambm devia criar uma poltica de portas abertas para que qualquer um saiba que pode falar com algum acima do chefe se tiver queixas. Helen deve garantir que seguro dar esse passo e que o feedback ser levado a srio. Para que essa poltica funcione preciso processos claros e slidos de RH.

Alm disso, Helen deve garantir aos funcionrios que sabe o que importante para todos e que a proposta de valor da Sambian para o pessoal clara e diferenciada da proposta da concorrncia. Na Microsoft, buscamos ajustar a proposta a necessidades distintas. Necessidades de gente com filhos pequenos, como Tom, no so iguais s de gente mais jovem, solteira. Um pai pode dar mais valor a horrios flexveis mais do que academia de ginstica, digamos. A Sambian tambm devia tentar envolver o pessoal intelectual e emocionalmente e at por meio do ambiente fsico para que tenham prazer em fazer, ali, seu melhor trabalho.

Por ltimo, importante que torne seus lderes responsveis por atrair e reter grandes talentos. Aqui, o exemplo vem de cima. Helen deve deixar claro que, nesse quesito, ela e seus subordinados diretos devem obedecer aos mais altos padres e que quem no conseguir ter de partir. Os sistemas de gesto de desempenho devem ser reformulados para focar os gerentes tanto em resultados comerciais como em metas de gesto de pessoal. Com isso tudo, a Sambian ser capaz de evitar a perda de profissionais.

F. Leigh Branham (

Este endereo de e-mail est protegido contra spam bots, pelo que o Javascript ter de estar activado para poder visualizar o endereo de email ) presidente da consultoria americana de recursos humanos Keeping the People. autor de The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before Its Too Late (Amacom, 2005).

Infelizmente, j vi muitas vezes uma reao desesperada como a de Helen quando gente de talento comea a deixar a casa. Quando a segunda ou terceira pessoa sai, o presidente age no impulso, como fez Helen com Adrienne Perle. No af de conter a sangria, Helen parte para a ao antes de saber suas causas. Mary, a cabea mais fria, tem razo em tentar frear a promoo instantnea de Adrienne. Helen deve respirar fundo, dar um passo atrs e tomar medidas diretas para expor as causas do xodo. Precisa ir muito alm de decifrar as pistas contidas na sondagem superficial do pessoal, aparentemente feita pela prpria firma.

Ao analisar 20 mil questionrios de pesquisas com funcionrios feitas pelo Saratoga Institute, firma de gesto de capital humano do Vale do Silcio, descobri que, em toda sorte de empresa e de setor, vrias coisas podem levar um profissional a partir. s vezes, logo depois de contratada, a pessoa percebe um descasamento entre suas expectativas e a realidade do trabalho ou do local de trabalho. s vezes, o chefe d pouco coaching ou feedback. Ou o profissional pode achar que suas oportunidades ali so limitadas, que no valorizado, que ningum o ouve, que ganha mal. Pode haver um desequilbrio entre vida pessoal e profissional, ou perda de confiana em altos lderes. A maioria das pessoas reluta em falar abertamente com a gerncia sobre qualquer desses fatores da evaso.

No caso da Sambian, vrias dessas questes todas fora do radar exercem um papel, como revela o dilogo entre Hal Pope, Adrienne e Savannah Dorsey. Por no se sentir valorizado por Paul Bonney, diretor de vendas da rea de arquitetura, Tom se deixa atrair por um posto de scio na concorrente e pelos novos desafios. Hal se queixa da falta de sintonia entre arquitetos e pessoal de vendas. O descasamento entre o velho foco da empresa na arquitetura inovadora e a preocupao em fechar contratos pode tornar desiludido um profissional orgulhoso como Tom.

Para chegar raiz do problema, Helen precisa criar uma instncia na qual o pessoal possa expor abertamente sua insatisfao, sem temer represlias. Uma sada seria reunir o pessoal em sesses parecidas s do programa Work-Out da GE, nas quais os funcionrios se dividem em grupos para discutir questes e indicar representantes para fazer recomendaes ao grupo maior.

Uma firma de design com a qual trabalhei vivia uma evaso de pessoal similar da Sambian. Durante uma sesso de work-out, o presidente um engenheiro por natureza introvertido se colocou em posio vulnervel ao subir ao palco e ouvir todo funcionrio que tivesse uma idia. Com base naquilo que ouviu, tomou providncias incluindo elevar salrios a nveis de mercado e alterar as atribuies de vendedores menos eficazes. Com medidas do gnero, ganhou o respeito da fora de trabalho. Em cinco meses, a firma fechara um contrato importante e a evaso fora estancada.

Helen tambm precisa obter a ajuda de Mary, que no est trazendo a informao honesta de que a presidente tanto precisa para conduzir a firma. Contratar algum de fora para ajudar na pesquisa e nas entrevistas finais ajudaria, j que o pessoal dir a um indivduo de fora, de confiana, coisas que talvez no sinta segurana para dizer a um gerente como Mary. nitidamente o caso de Tom. Sem um ambiente no qual o indivduo possa falar abertamente sobre aquilo que o incomoda, at empresas como a Sambian, que j teve seus dias de glria, podem virar uma mera porta giratria.

Jim Cornelius (

Este endereo de e-mail est protegido contra spam bots, pelo que o Javascript ter de estar activado para poder visualizar o endereo de email ) presidente executivo e do conselho da farmacutica Bristol-Myers Squibb.

Helen pode ter herdado do pai o dom para a arquitetura alm da firma, claro , mas no parece ter seu talento para a gesto. Como presidente, sua principal funo atrair e reter excelentes profissionais, o que no vem fazendo.

Sei muito bem o quo difcil o problema, pois vivi situao parecida de fuga de talentos. Em 2006, a Bristol-Myers-Squibb (BMS) viveu dias de caos com a demisso sumria do presidente e do diretor jurdico devido a uma briga de patentes mal administrada. Na poca, era membro independente do conselho. Tendo exercido altos cargos executivos na Guidant e na Eli Lilly, entendia do negcio bem o bastante para aceitar o pedido de assumir em carter interino a presidncia.

Lidar com a agitao do pessoal foi um dos desafios mais difceis que j enfrentei. Na esteira das demisses, os funcionrios ficaram em choque. A cotao das aes caiu e circulavam rumores de que a empresa seria comprada. Dada a queda no moral do pessoal e a proximidade com outros grandes laboratrios farmacuticos na regio de Nova York, a concorrncia tinha grande facilidade em atrair nossa gente. A impresso que haveria um grande xodo. Pior, ningum me conhecia de verdade; teria de conquistar sua confiana do zero. Minha funo, bem parecida de Helen, era restituir a estabilidade e rpido.

Se minha experincia servir de guia, diria a Helen que tome de imediato uma srie de providncias. A primeira simplificar a estrutura gerencial para ter uma noo direta das questes que cada setor da empresa enfrenta. A segunda garantir que a misso da Sambian seja cristalina e que todos na firma a entendam. A terceira assegurar que o pessoal esteja sendo remunerado corretamente.

crucial, ainda, que Helen dedique muito mais tempo a profissionais cruciais. Na nossa empresa, o futuro depende do pessoal de P&D. Tendo trabalhado com gente de P&D em cargos anteriores, consigo entender seu idioma, o que me ajudou na BMS ao me reunir com profissionais de P&D, logo depois das demisses, para discutir questes de cincia e tecnologia. Ao lado do diretor cientfico, at hoje participo de reunies de P&D para discutir a importncia dessa atividade para o futuro da empresa. Alm disso, nossos cientistas sabem que perteno ao comit de cincias e tecnologia e que contam com o total apoio do conselho. Na Sambian, Helen pode usar o idioma da arquitetura

para estabelecer um elo com o pessoal de maior talento e garantir que entende suas preocupaes e seus anseios.

Ao mesmo tempo, sugeriria que Helen e a equipe de liderana tivessem vrias reunies cara a cara com altos gerentes de todos os departamentos incluindo, com a maior freqncia possvel, o pessoal das filiais de San Francisco, Nova York e Londres. Telefonemas, e-mail e teleconferncias no servem; Helen precisa ler a linguagem corporal e a expresso facial dos altos gerentes. Nessas reunies, ela e a equipe devem definir o que a Sambian entende por sucesso e como iro conquist-lo.

Por ltimo, Helen deve comear a soltar e-mails bimensais algo como um boletim do presidente e pedir, neles, feedback, sugestes, idias e queixas, em carter annimo, de qualquer pessoa na empresa. Na BMS, meus boletins geram centenas de respostas sinal inequvoco do envolvimento de todos. Leio o material e respondo ao maior nmero possvel.

Tendo feito isso tudo na BMS, conseguimos derrubar a rotatividade de pessoal a nveis inferiores mdia histrica e atrair alguns astros do setor tudo no prazo de 15 meses. Se Helen fizer o mesmo, possvel que consiga reerguer a Sambian.

Jean Martin (

Este endereo de e-mail est protegido contra spam bots, pelo que o Javascript ter de estar activado para poder visualizar o endereo de email ) diretora executiva do Corporate Leadership Council, rede mundial de diretores de recursos humanos. O conselho uma diviso do Corporate Executive Board, entidade com sede na capital dos EUA, Washington.

O caso da Sambian no inusual. s a fuga de talentos comear para virem as acusaes (A culpa do gerente? do RH?). Altos gerentes reagem com aumento de salrios, promoes, novos projetos e at novos gerentes. Mas so remdios de curto prazo. Podem at retardar uma sada, mas no passam de soluo temporria.Helen precisa entender que um profissional no deserta s gerentes; deserta organizaes. A Sambian precisa curar os males organizacionais que esto tornando o pessoal infeliz. Numa anlise de quatro anos de mais de 100 mil trabalhadores do mundo todo, o Corporate Leadership Council (CLC) descobriu que, embora optem por uma empresa por motivos racionais (salrio melhor, benefcios, oportunidades profissionais), as pessoas ficam e se esforam por razes emocionais.

O fator mais importante para o compromisso emocional um senso de conexo com a misso da empresa. O caso de Tom revela o perigo da incapacidade da Sambiam de estabelecer tal conexo. Quando um projeto que lhe era caro afunda, Tom se desilude por sentir um descasamento entre o rumo que a firma est tomando e suas aspiraes. provvel que o chefe no tenha detectado sua crescente insatisfao por dois motivos: primeiro, por Tom nunca ter tocado no assunto. Dados do CLC mostram que, em mdia, apenas 25% dos profissionais de sada mostraram insatisfao antes de sair. Isso significa que, quando um funcionrio infeliz por fim abre o jogo ao gerente, em geral tarde para reconquist-lo. O segundo motivo para que ningum tenha percebido a insatisfao de Tom que seu desempenho era bom. Na pesquisa do CLC, porm, quase um tero dos indivduos de alto desempenho disse que aquilo que desejam para a prpria carreira no o mesmo que a empresa quer deles.

Para captar melhor os primeiros sinais de descompasso emocional, a Sambiam precisa transmitir uma misso mais clara e informar que contribuio cada pessoa dar a ela. Helen tambm precisa atualizar a misso da firma; termos como criativo e sustentvel talvez j no a diferenciem na mente de profissionais talentosos como Tom. Para renovar o compromisso de gente desiludida com a empresa, uma sada seria organizar sesses mensais de anlise da misso, dirigidas pelo prprio pessoal, para discusso da misso da Sambian e de sua relevncia para o trabalho de cada um.

Outra coisa que segura o pessoal contar com tudo aquilo de que precisam de ferramentas e recursos a apoio gerencial dos superiores para fazer bem o trabalho. Se no tiver certeza que a empresa est alinhada atrs de si, at o mais talentoso dos profissionais pode sentir que seu trabalho ftil.

Por ltimo, o profissional sobretudo o mais jovem tende a permanecer na empresa cuja cultura e cujos valores so de seu agrado. Mary deve fazer auditorias culturais regulares para determinar o vnculo de todos com o ambiente de trabalho. Essas auditorias annimas consistem de um breve questionrio voltado a expor descompassos culturais: Quais so as premissas tcitas sobre a maneira como trabalhamos na empresa?, A seu ver, quem d duro ser recompensado?, A seu ver, outros funcionrios esto comprometidos com seu sucesso e com o da organizao?. Ao comparar respostas a essas questes com dados demogrficos do pessoal, a Sambian pode detectar tendncias. Funcionrios com cinco anos ou mais de casa, por exemplo, podem se sentir desconectados da cultura interna. Esse tipo de estudo, seguido de medidas adequadas da gerncia, pode reduzir ndices de rotatividade em at 87%.

No final, ao garantir que a Sambian apoie ativamente uma misso e uma cultura com as quais o pessoal se sinta comprometido, Helen far com que os grandes talentos da casa e a prpria empresa sobrevivam e prosperem.

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Edward E. Lawler III