PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES

STEFANIA ALBORNOZ MUOZ CAROLINA GALEANO CAEZ LUDY LOPEZ SALAZAR

UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES ADMINISTRACION DE EMPRESAS PLANEACION ESTRATEGICA SAN JUAN DE PASTO 2012

PLAN ESTRATEGICO PICANTERIA IPIALES

STEFANIA ALBORNOZ MUOZ CAROLINA GALEANO CAEZ LUDY LOPEZ SALAZAR

PRESENTADO A: KAROLA LOPEZ

UNIVERSIDAD DE NARIO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRTIVAS Y CONTABLES ADMINISTRACION DE EMPRESAS PLANEACION ESTRATEGICA SAN JUAN DE PASTO 2012
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CONTENIDO Pg. INTRODUCCIN 1.PRESENTACIN DE LA EMPRESA 1.1 HISTORIA 1.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS 2.DIRECCIONAMIENTO ACTUAL 2.1 MISIN 2.2 VISIN 2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS 2.4 POLITICAS CORPORATIVAS 2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO 3.DIAGNOSTICO 3.1 Externo 3.1.1 Anlisis Ambiental 3.1.2 P.O.A.M 3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 3.2 DIAGNOSTICO INTERNO 3.2.1CAPACIDADES 3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) 3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)
3

7 8 8 9 10 10 10 10 10 11 14 14 14 41 42

43 43 55 58

3.3 MATRIZ DOFA 3.4 MATRIZ MPC 3.5 ANALISIS DE VULNERABILIDAD 4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 4.1 MISION 4.2 VISION 4.3 POLITICAS 4.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS 4.5 VALORES CORPORATIVOS 5. FORMULACIN ESTRATGICA 5.1 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) 5.2 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA) 5.3 MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB) 5.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 5.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 5.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE) 6. PLAN OPERATIVO CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRFIA Y NETAGRFIA

59 64 69 70 70 70 70 71 72 74 74 76

79 81 82

83 86 88 91

TABLA DE CUADROS Pg.

Crecimiento poblacional Perfil de Oportunidades y Amenazas (P.O.A.M) Matriz de Evaluacin de Factores Externos (M.E.F.E) Matriz de Perfil de Capacidad Interna (P.C.I) Matriz de Perfil de Evaluacin de los Factores Internos (M.E.F.I) Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (D.O.F.A) Matriz de Perfil Competitivo (M.P.C) Transformacin de puntales en amenaza Matriz de vulnerabilidad MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA) MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB) MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE) TABLA DE INDICADORES

20 41 42 55 58 60 64 67 69 74

76 79 80 83 87

TABLA DE IMGENES Pg. Fotografa No. 1 Fotografa No. 2 Fotografa No. 3 Fotografa No. 4 Percepcin actual de la disponibilidad de crdito Tasas de inters y precios de activos Producto interno bruto municipal, subsectores econmicos Tasa de ocupacin Pasto Trimestre mvil Enero-Marzo 2003-2012 Poblacin total censada por rea y sexo, segn grupos de edad Tamao promedio del hogar en Nario y Colombia Censo 1993 vs censo 2005 Distribucin de recursos por sector Evolucin de la inversin en ACTI e I + D Establecimientos de comercio, segn sector econmico 2010 Produccin agrcola 2009 Nmero de comerciantes, segn sector econmico 2011 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA) NMERO DE COMERCIANTES SEGUN SECTOR ECONOMICO 2011 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 77 78 81 82 25 29 34 38 39 40 74 11 11 12 13 15 16 17 22 24

INTRODUCCIN La gerencia estratgica es un proceso que permite a una empresa tomar acciones creativas y audaces para generar mejoras, asumiendo la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan decidiendo que se quiere hacer y cmo se debe hacer es decir tomando una actitud proactiva, de ah que La gerencia estratgica constituye un conjunto de acciones que le permiten a la empresa afianzar su misin y por consecuencia su visin, adicional a esto La gerencia estratgica representa una herramienta que le permite al estratega coordinar esfuerzos para el alcance ptimo de objetivos. Por otra parte la gerencia estratgica sirve de puente para el correcto funcionamiento del que hacer administrativo consistente en el ciclo PHVA; La gerencia estratgica es de vital importancia en todo tipo y tamao de empresas, su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza, as como tambin, el por qu estn all, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. As como tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para determinar si esta ser la ruta ms efectiva para desempear la visin y la misin empresarial, dentro de este proceso se hace necesario que la empresa identifique fortalezas y oportunidades y se valga de las mismas para contrarrestar sus debilidades y amenazas, este proceso involucra el establecimiento de objetivos, metas, polticas, que lleven a incrementar la competitividad y productividad de la empresa.

De aqu surge la necesidad de realizar un plan estratgico en el Restaurante tpico nariense PICANTERIA IPIALES ubicado en el centro de la ciudad de San Juan de Pasto, ya que se realiz un plan estratgico entre los aos 1995 y 1998 y en la actualidad no se conoce de forma precisa los factores internos y externos a los cuales se enfrenta la empresa, por eso se hace necesario identificarlos por medio de un diagnostico con el fin de crear estrategias que estn encaminadas al mejoramiento del negocio as como

tambin a mejorar su posicin competitiva en el mercado y por ende incrementar su rentabilidad.

1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA

PICANTERIA IPIALES es un restaurante tpico nariense, una sociedad familiar constituida como persona natural representada legalmente por la

seora Esperanza Guerrn quien es la madre del administrador en la sede de Pasto el seor Carlos Ariel Garreta Guerrn. Ubicada en el centro de la ciudad de San Juan de Pasto, PICANTERIA IPILAES se caracteriza por brindar al pblico un plato tpico nariense derivado de la papa denominado, Lapingacho. Su mercado objetivo abarca personas de estrato tres en adelante de la ciudad de San Juan de Pasto 1.1 HISTORIA El restaurante Picantera Ipiales abri sus puertas al pblico en los aos de 1986, su fundadora es la seora Esperanza Guerrn de Garreta. En sus

inicios la empresa solo era un saln que tena una pizarra escrita con tiza que deca se vende tortillas con frito, una de las razones principalmente que motivo a la seora Esperanza para iniciar su negocio fue el de dar el debido sustento para sus hijos, puesto que para la poca su esposo haba fallecido, razn que la motivo a encargarse del negocio y de su familia. Aunque el local estaba en una casa antigua era un sitio central que favoreci el crecimiento del negocio, luego de algunos aos de funcionamiento del negocio con el remanente de capital que produjo se levant el edificio donde actualmente funciona el restaurante. Tiempo despus se vio la necesidad de organizar el negocio, para lo cual se defini el nombre PICANTERIA IPIALES por que la fundadora es procedente del municipio de Ipiales.

Hoy en da la administracin de la empresa es llevada a cabo por los hijos de la propietaria el seor Carlos en la sede principal y su hermana Karen Yamile Garreta Guerrn en la sede Bogot, acompaados de su madre que sigue muy de cerca los movimientos de la empresa. Actualmente la empresa ha ampliado su mercado pues tiene una sucursal en la ciudad de Bogot en el barrio Chapinero aprovechando la colonia nariense que se encuentra radicada en ese lugar y se ha encargado de agregar variedad a sus productos, pues ha pasado de vender solo lapingachos a vender los mismos acompaados de carne, hornado, pollo, maz tostado adems ensaladas de verduras que acompaan estos platos. En lo relacionado con infraestructura la empresa se ha preocupado por el hecho de que en cada sitio donde ejecuta sus funciones sea patrimonio de la empresa, es por esto que tanto en la ciudad de Bogot como en Pasto cuenta con un local propio y en este ciudad el edificio consta de tres pisos, donde desarrolla sus funciones y adicional a esto genera ingresos no operacionales. 1.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Se encamina principalmente a ofrecer el plato tpico regional nariense, con recetas tradicionales: Lapingachos con pollo Lapingachos con carne Lapingachos con hornado Lapingachos con salchichn Plato Vegetariano Maz tostado

2. DIRECCIONAMIENTO ACTUAL

2.1 MISIN Ofrecer el plato tpico regional nariense lapingachos, una receta muy tradicional de esta casa con el fin de ofrecer a propios y visitantes, una alternativa diferente en lo que es la comida tpica regional, posicionando este plato dentro de la variedad de la comida tpica nariense. 2.2 VISIN Ser un restaurante tpico que a un mediano o largo plazo posicione esta marca y por ende este plato tpico regional en mercados donde se encuentren perfiles de consumidor similares que gusten de la papa, de sus recetas y de sus derivados y por lo tanto conquistar estos mercados. 2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS (1995) Posicionar el plato nariense a nivel regional. Lograr el desarrollo del producto. Diversificacin el producto. 2.4 POLITICAS CORPORATIVAS Hubo plan estratgico entre los aos 1995 y 1998 se cumplieron los objetivos propuestos en su momento, tales como posicionamiento del plato, del restaurante, diversificacin ya que anteriormente solo se ofrecan lapingachos con lomo de cerdo.

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2.5 REGISTRO FOTOGRAFICO Fotografa N 1

Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES; 4 de Septiembre de 2012

Fotografa N 2

Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de Septiembre de 2012

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Fotografa N 3

Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de Septiembre de 2012

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Fotografa N 4

Fuente: Pgina Web de la PICANTERIA IPIALES RESTAURANTE; 4 de Septiembre de 2012

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3. DIAGNOSTICO

3.1 EXTERNO 3.1.1 Anlisis Ambiental ENTORNO ECONMICO:

En contraste con el complejo y poco prometedor panorama econmico internacional, Colombia cuenta actualmente con un crecimiento positivo de su balanza comercial. Pero contar tambin para el 2012 con variables internas desfavorables, como por ejemplo el incremento de la inflacin y de la tasa de inters, un elevado dficit fiscal, una tendencia revaluacioncita del peso y un importante retroceso en materia de seguridad 1. Por el hecho de formar parte del pas la relacin es directa, es conveniente destacar los procesos empricos que se llevan a cabo en la ciudad de San Juan de Pasto y como este municipio presenta una economa empresarial caracterizada por el gran predominio de las empresas familiares o microempresas. A continuacin se describen las variables que forman parte de este entorno: Disponibilidad de crdito: En cuanto a la disponibilidad de crdito, el porcentaje de quienes percibe una alta disponibilidad de crdito actual contina bajando (Grfico, panel A), pasando de 81,5% en la encuesta de enero de 2012 a 76,5% en la presente. As, este valor es menor en 5,0 pp al registrado en la pasada encuesta y 7,5 pp con respecto a los resultados de abril de 2011. La percepcin de baja disponibilidad de crdito tambin disminuye, ubicndose en 12,3%.

Consultado en: http://www.portafolio.co/opinion/blogs/valoracion-empresas/perspectivas-economicas-2012 Fecha: 21 sep.

12 Hora: 12:43 pm

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Al igual que en la encuesta de enero de 2012, todos los acadmicos y encuestados consideran que actualmente la disponibilidad de crdito es alta2. Al encontrar disponibilidad de crdito en el sector financiero se considera esta variable como una oportunidad mayor.

Nivel de tasas de inters La tasa de inters es el porcentaje al que est invertido un capital en una unidad de tiempo. Las tasas de inters de colocacin son aquellas que aplican para los diferentes tipos de crditos y productos que otorgan las diferentes entidades financieras. De acuerdo con la informacin disponible en el Boletn de indicadores econmicos el nivel de tasa de inters de los aos 2000 al 2011 es el siguiente:
2

Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/publicaciones/report_emisor/2012/re_156.pdf Fecha: 21 sep. 12

Hora: 12:17 pm

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Fuente: http://www.banrep.gov.co/documentos/seriesestadisticas/informes/bie.pdf3 Teniendo en cuenta los datos que presentan la tasa de inters de colocacin del crdito comercial es notorio como el porcentaje de dicha tasa de presenta un escenario favorable ya que este indicador ha venido disminuyendo ao tras ao por lo que existe mayor posibilidad de acceder a crditos que le permitan invertir en diferentes proyectos. Por lo anterior se considera como una oportunidad mayor.

3 Consultado en: http://www.banrep.gov.co/documentos/series-estadisticas/informes/bie.pdf Fecha: 21 sep. 12 Hora: 10:49 am

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Crecimiento del PIB Producto interno bruto municipal, subsectores econmicos4

4 Universidad de Nario; FACEA; CEDRE. (2011) CUENTAS ECONOMICAS DEL MUNICIPIO DE PASTO 2005 2008 CUENTAS CONSOLIDADAS Y RESULTADOS GENERALES. San Juan de Pasto. Prisma Impresores Pag: 25

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Esta variable es la medida que la mayora de los economistas prefieren emplear cuando estudian el bienestar per cpita y cuando comparan las condiciones de vida o el uso de los recursos en varios pases. En Colombia el sector de servicios ha tenido un gran desarrollo en los ltimos aos, casi el 60% de los flujos extranjeros son dirigidos al sector, lo que ha hecho que este represente cerca del 50% del PIB de la nacin5.

El Producto Interno Bruto, PIB, con respecto al subsector de hoteles y restaurantes presenta crecimiento para el ao 2008 con respecto a los aos anteriores. Estas cifras representan que el sector es mas dinmico, por lo tanto dichos incrementos representan una oportunidad mayor.

Reforma tributaria:

El ministerio de hacienda ha presentado, en compaa de la DIAN un borrador de la anunciada reforma tributaria para el ao 2012; con esta reforma se busca aumentar el recaudo del impuesto, y recuperar alrededor de 5 Billones de pesos; esta reforma empezara a regir a partir del mes de Julio y tiene los siguientes puntos, que aunque se encuentran en borrador, da una nocin clara de lo que se pretende hacer:

I.V.A a ms productos

En la actualidad el Estatuto Tributario tiene una amplia lista de exenciones del cobro de este impuesto. se aplicar un IVA del 5% a carne, pescado, leches, quesos, pap, cebollas, hortalizas, frutas, avena, maz, arroz, sorgo, caa de azcar, sal, tomates, caf, harina de trigo, entre un lista extensa.

5Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Sector-Servicios-Colombia/3684151.html Fecha: 2012-09-12 Hora: 3:36pm

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El ministro de Hacienda, Juan Carlos Echeverry dijo que un impuesto de IVA del 5% que se le va a cobrar a ciertos alimentos de la canasta familiar, se devolver solamente a los ms pobres hasta un 10% con un mecanismo que no se ha definido.

El incremento del IVA hace que el precio de las materias primas del restaurante se aumente y por lo tanto tambin aumenta el precio del producto final que ofrece Picantera Ipiales, teniendo en cuenta que se carga ese valor solo a algunos alimentos y que el impuesto no es muy alto esta variable es un amenaza menor.

Nivel de inflacin

En 2010, la inflacin se mantuvo cercana al punto medio del rango meta (2,0% a 4,0%) definido por la Junta Directiva del Banco de la Repblica. Las mayores presiones inflacionarias se evidenciaron en el ltimo trimestre como resultado del aumento imprevisto en los precios de los alimentos y de algunos bienes y servicios regulados. Las principales causas fueron la fuerte ola invernal y el incremento en los precios internacionales de algunos productos bsicos, como petrleo, maz y trigo, entre otros. Por las razones mencionadas anteriormente se considera la inflacin como una amenaza mayor.

ENTORNO SOCIAL:

El incluye diferentes factores como el nivel de crecimiento de la poblacin, el ingreso per cpita. Los diferentes estilos de vida, niveles de educacin, salud y bienestar social y que a partir de este tipo de factores se hace posible tomar decisiones y medidas respecto al comportamiento y caractersticas de la poblacin. A continuacin se describen las variables que forman parte de este entorno:
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Crecimiento de la poblacin6 AO POBLACIN 2010 1.639.560 2011 1.660.062 2012 1.680.795

Las cifras del cuadro anterior muestra el incremento de la poblacin en los ltimos aos. Se considera como una oportunidad menor porque el incremento en la poblacin en los ltimos aos hace referencia a un incremento en la tasa de natalidad pero esto tambin representa que un porcentaje de la poblacin est entrando en el rango que representa el nicho de mercado el cual est definido en un intervalo de edades que se encuentra entre los 25 y 45 aos. Ingreso per cpita Para el ao 2011 el ingreso per cpita fue de $ 559.692 2012, el ingreso per cpita para el departamento
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y para el de Nario

se ubic en $686.181 pesos colombianos8, al considerar este valor se determina que la variable es una amenaza menor ya que se ve un incremento pero en realidad la variacin del salario mnimo no fue muy significativa y los valores anteriores son una referencia un promedio por decirlo de alguna manera.

6 Consultado en: http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=75&Itemid=72 Fecha: 2012-0912 Hora: 5:00 pm 7 Consultado en: http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=jwnuEx2NcHA%3D&tabid=1263 Fecha: 2012-09-12 Hora: 5:07 pm 8 Consultado en: http://www.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373 Fech:2012-09-12 Hora: 5:15 pm

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Hbitos de consumo9 En cuanto a los hbitos de consumo de la poblacin de San Juan de Pasto se tiene una gran variedad gastronmica, lo que ms se destaca es: Amasijos: Las pambazas (pan tradicional), las hallullas (pan de dulce tradicional), las empanadas de harina, las empanadas de aejo, las hojaldras o tortillas de harina, lapingachos, pastel de queso (pastelillos elaborados en hojaldre blando dulce), las orejas (hojaldre slido y azcar), las berlinas (especie de donut o dona en forma larga con dulce por dentro), los quimbaletes, producto a base de harina de trigo, una especie de pastel cocinado al vapor, en hojas de achira, con aguardiente para agregar un sabor anisado, lapingachos, tipo de pasteles a base de papa.

Bebidas: Los hervidos: Bebidas calientes preparadas a base de jugo de frutas, usualmente lulo, mora, o maracuy, y licor tipo aguardiente o chapil. Si se preparan con infusin de canela se denominan "canelazos". El champs.

Entradas y Platos fuertes: Cuy, frito, hornado, trucha arcoris, juanesca, sopas y guisados de ollocos, habas tostadas o cocinadas, tamal, sopa poleada y el locro.

9 Consultado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Gastronom%C3%ADa_de_San_Juan_de_Pasto fecha: 2012-09-12 Hora: 5:30 pm

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Dulces y Postres: Dulce de Chilacun o Papayuela, helados de paila, quimbaletes, las almendras de leche, las colaciones de azcar (bombones coloreados de caramelo batido con ans), el dulce grueso o como se la conoce en la ciudad "melcocha" (mezcla de panela y man), los alfajores (hechos con miel de panela y harina de maz). Los anteriores son los platos tpicos de la regin pero no son los que generalmente se consumen ya que se disfruta de este tipo de comidas en ocasiones especiales u ocasionalmente por lo tanto es considerado como una amenaza menor. Nivel de empleo10 Tasa de ocupacin Pasto Trimestre mvil Enero - Marzo 2003 2012

10 Consultado en: http://www.cenac.org.co/apc-aa-files/bfa6177b81c83455250e861305d7a28f/documento-pasto_narinoagosto-12.pdf Fecha: 2012-09-12 Hora: 5:38 pm

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Aparentemente los niveles de empleo se han incrementado, pero la situacin que se vive en San Juan de Pasto muestra un escenario completamente diferente porque el nivel de delincuencia e inseguridad es bastante alto. El ndice de desempleo en San Juan de Pasto en vez de disminuir aumenta porque la ciudad siente los efectos del desempleo de las zonas rurales del departamento de Nario. Por falta de oportunidades laborales, muchos de los campesinos que tienen alguna ocupacin viven con menos del salario mnimo. Las estadsticas son contundentes el 90 por ciento de las personas rurales que tienen algn trabajo en actividades agropecuarias, mineras o tursticas, son informales. Es decir qu e no reciben un aseguramiento en salud, pensiones, ni siquiera reciben posiblemente un salario mnimo. Entonces se mantienen de pronto ocupadas, pero en unas condiciones que no garantizan sus condiciones mnimas de seguridad y de ingresos para satisfacer las necesidades bsicas que requiere una familia en Nario11. Por los motivos anteriormente mencionados se considera esta variable como una amenaza mayor, ya que la poblacin no cuenta con el dinero necesario para cumplir con sus necesidades bsicas menos aun para comer por fuera de su casa, es un lujo que no est dentro de su presupuesto.

11 Consultado en: http://www.ecospoliticos.com/news.php?id=595 Fecha: 21 sep. 12 Hora: 1: 51 pm

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Distribucin de la poblacin por edad PASTO 12 POBLACION TOTAL CENSADA POR AREA Y SEXO, SEGN GRUPOS DE EDAD

En el cuadro anterior es posible observar como la poblacin que forma parte del nicho de mercado el cual est en un intervalo de los 25 a los 45 aos es un nmero considerable pero la poblacin de edades menores estn presentes en un nmero mayor y por esta razn se considera que se han incrementado el nmero de hogares y por lo tanto se disminuye el consumo de alimentos por fuera del hogar ya que el dinero se destina a otro tipo de gastos por esta razn la variable es considerada una amenaza menor.

12 Consultado en: http://www.pasto.gov.co/index.php?option=com_content&view=article&id=1197&Itemid=8 Fecha: 201209-13 Hora: 7:16 pm

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Tamao del grupo familiar 13

Esta variable es considerada como amenaza mayor ya que de acuerdo a las estadsticas del DANE del ao 2005 los grupos familiares se han incrementado lo cual afecta el rendimiento de la Picantera Ipiales debido a que en el momento de formar parte del sector familiar disminuye el poder adquisitivo por los gastos que representa una familia. Actitud frente a la calidad y el servicio El emprendimiento en los empresarios exitosos de San Juan de pasto se puede evidenciar a travs de la identificacin de las historias vividas por ellos, entre las cuales se pueden destacar las siguientes:

13Consultado en: http://www.cenac.org.co/apc-aa-files/bfa6177b81c83455250e861305d7a28f/documento-pasto_narioabril-12.pdf Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:26 pm

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HOTEL CUELLARS: JOSE PLUTARCO CUELLAR ZAMBRANO Como todo gerente previsivo, anhela un buen futuro para su hotel y por ello ha medido su futuro en trmino de tres aos. Por esta razn ha realizado ampliaciones en la sala de espera, en recepcin, en el comedor, los salones de eventos que han ascendido a varios millones de pesos y que ha sido financiada con recursos propios y con recursos provenientes de un crdito diferido a 3 aos. Con esto se espera que el incremento del 51% en el nivel de huspedes se mantenga y tienda a subir para seguir compitiendo con calidad y no con precios y continuar trabajando basados en su misin de mantener a los clientes trabajando en equipo. PANADERIA Y PASTELERIA DE LA MERCED La empresa se acoge a la aplicacin de las normas de calidad basadas en los controles crticos, y aunque no pueden cumplir con la totalidad de las normas exigidas para los restaurantes a gran escala, que implican desde la produccin de los insumos utilizados en cada uno de los productos, hasta la obtencin del producto final, se trabaja en procura de comprar las materias primas de mxima calidad y utilizar la mano de obra ms especializada para producir lo mejor. HISTORIA DE LA INSTITUCIN UNIVERSITARIA CESMAG El reto que ahora enfrenta es proyectar la nueva imagen de una institucin que trabaja por el bienestar de la comunidad que ms lo necesita, con la ayuda de los cientos de colaboradores que integran la I.U. CESMAG y cuyo nico fin es brindar una educacin de calidad para Nario, Cauca, Putumayo y Norte del Ecuador para seguir cumpliendo con el postulado de formar HOMBRES NUEVOS PARA TIEMPOS NUEVOS.

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La disciplina, factor de xito entre los empresarios de Pasto, es la que se considera como ingrediente esencial para la creacin de parmetros de aseguramiento de la calidad de los resultados, desde el punto de vista del orden, cumplimiento y uso de un mtodo que facilite el trabajo al equipo. Las empresas que son exitosas en Pasto se han caracterizado por brindar bienes, productos y/o servicios de calidad, con lo cual siguen afianzando su buen nombre que se convierte en un activo que es intangible, pero logra ubicarse en la mente de los consumidores14. En la ciudad de Pasto se manejan ndices de calidad en las principales empresas de la regin por lo que es considerada una amenaza mayor ya que esto indica que la competencia como la PANADERIA Y PASTELERIA DE LA MERCED maneja estndares de calidad que deben igualarse o superarse.

ENTORNO POLTICO:

En el mbito poltico y social actualmente en Colombia estamos viviendo episodios de violencia, injusticia y desigualdad que afectan a poblaciones marginadas y vulnerables, pueblos indgenas, afrocolombianos, mujeres, nios, unos millones de desplazados internos y los campesinos pobres 15 . Esto repercute en todos los rincones del pas. A continuacin se describen las variables que forman parte de este entorno:

14 Consultado en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp1/exitpasto.htm fecha: 21 sep. 12 Hora: 2:23 pm 15 Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Situaci%C3%B3n-Politico-Social-Colombia-2011/3707161.html Fecha: 21 sep. 12 Hora: 3:46 pm

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Plan econmico del gobierno Dentro del total del proyecto de presupuesto de inversin para la vigencia 2012, el departamento de Nario cuenta con recursos por $1.153.329 millones. Adicionalmente, el departamento podra acceder a recursos por demanda por un monto estimado de $81.563 millones. De esta manera, el total de recursos potenciales a los que puede acceder el departamento, dependiendo de su gestin ante las autoridades competentes, es de $1.234.892 millones. La mayor cantidad de estos recursos se concentra en los sectores de Proteccin Social, Transporte, Accin Social, Minas y Energa y Educacin.16 Es considerada como una oportunidad mayor ya que el gobierno ha destinado una buena parte del presupuesto a los aspectos sociales de la poblacin lo que se ve reflejado en subsidios que hacen que el poder adquisitivo de la poblacin pastusa se incremente.

16 Consultado en: www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=pib+en+nario+2012+&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjAB&url=http://www.dnp.gov .co/LinkClick.aspx?fileticket=TCO8BU4eMvM%3D&tabid=1373&ei=JfVQUKXKYn48gTtqoG4Ag&usg=AFQjCNFMdS0JK00h9aXEbff54qxvNtqNiA Fecha: 2012-09-13 Hora: 7:59 pm

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Reforma laboral A finales del 2002 el Congreso de la Repblica aprob la ley 789, conocida como la reforma laboral que entr vigencia en Colombia en el 2003. Contiene un componente de medidas de proteccin social (subsidios al desempleo, capacitacin, formalizacin del empleo, etc.), introdujo importantes modificaciones en el funcionamiento del mercado laboral, al reducir los costos de despido, modificacin al contrato de aprendizaje y flexibilizar la jornada laboral. El debate ha estado dominado por tres posturas ideolgicas, a saber: Unos argumentan que la reforma ha contribuido a aumentar la demanda del trabajo y a impulsar la recuperacin de la inversin privada.

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Colombia ha crecido en los ltimos aos por encima del promedio histrico nacional (4.5%). El crecimiento que se est dando no genera el suficiente empleo ni es de calidad.17 Por esta razn es considerada una oportunidad ya que todas las garantas de la reforma ofrecen seguridad al empleado por lo que su desempeo es mucho ms eficiente, pero se considera como oportunidad menor porque la demanda de trabajo disponible en el mercado no es de calidad. ENTORNO TECNOLGICO:

La actividad tecnolgica influye en el progreso social y econmico y ambiental. Segn un estudio realizado por la revista the Economist y patrocinado por la organizacin Business Software Alliance (BSA), Colombia se ubica en el puesto 52 entre 66 pases, con una calificacin total de 25, 4 puntos sobre 100. Colombia sale bien librado al brindar un ambiente propicio para la generacin de negocios tecnolgicos y establecer un entorno legal claro para el avance del sector. No obstante, falla en puntos relevantes como capital humano, infraestructura y entorno de investigacin y desarrollo18. Las variables que lo integran son las siguientes: Herramientas de gestin administrativa Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar19. Las herramientas permiten la eficiencia dentro de una compaa as como tambin mejorar la conducta de los empleados a la hora de realizar sus actividades dentro de la empresa ya sea la de vigilar el rendimiento o corregir algn problema que se haya ocasionado. Algunas de las herramientas son:
17 Consultado en: http://www.buenastareas.com/ensayos/Reforma-Laboral-Ley-789-De-2002/1824780.html Fecha: 201209-15 Hora: 7:51 am 18 Consultado en: http://prezi.com/ydadck1lwosv/colombia-entorno-tecnologico/ Fecha: 21 sep. 12 Hora: 3:58 pm 19 Consultado en: http://www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indg.htm#4 Fecha: 21 sep. 12 Hora: 5:14 pm

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Diagrama de Pareto ("pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha).

Diagrama de causa y efecto (espina de pescado). Histograma (grfica de una variable en forma de barras) Estratificacin Hojas de verificacin Diagrama de dispersin Corridas y grficas de control.20

Son muchas las herramientas disponibles y actualmente se pueden aplicar incluso aplicando software que facilitan el uso de las mismas pero no existe personal dispuesto a aplicarlo por desconocimiento principalmente, por esta razn se considera como una oportunidad menor. Tecnologa bsica en la empresa Para empezar, habra que decir que la gran mayora de los restaurantes en el mundo dividen la tecnologa de sus establecimientos en dos grandes campos: Back of the house, que abarca aquellos programas o software relacionados con la parte administrativa; y Front of the house, que se refiere a los sistemas POS (Point of Sale, por sus siglas en ingls), y tiene que ver con el software que usa el establecimiento y los aparatos inalmbricos.

20 Consultado en. http://www.buenastareas.com/ensayos/Herramientas-De-Gestion-Administrativa/3784082.html Fecha: 2012-09-15 Hora: 5:00 pm

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En ese sentido, el primer trmino abarcara sistemas de gerencia para colaborar con la adquisicin de materia prima, manejar inventarios y mens, controlar costos de porcentajes en comidas y bebidas, reportar las propinas, manejar los recursos humanos y, por ltimo, generar reportes financieros. El segundo, por su parte, estara relacionado con el sistema que realiza todas las operaciones del restaurante. Como dice Juan Carlos Otoya, gerente general de Zeus Tecnologa, Front of the house es el sistema de punto de venta y atencin al cliente. Todo lo que tiene que ver con domicilios, toma de pedido y facturacin, entre otros. Back of the house, por su parte, es lo que est detrs: contabilidad, inventario, costos y nmina. Las ventajas de tener una tecnologa Back of the House bien organizada son evidentes. Este sistema cuenta con programas que permiten, por ejemplo, tener control sobre el inventario de los productos en su restaurante y la adquisicin de materia prima. El Front of the house se refiere al sistema en el punto de venta (POS), que debe ser lo bastante fuerte para soportar los rigores del trajn diario, y lo suficientemente verstil para realizar de manera eficiente tareas como la orden y entrada de pedidos21. Esta tecnologa es sinnimo de facilidad y ahorro por lo que adquirirlas y aplicarlas es una inversin muy provechosa por estos motivos se considera como una oportunidad mayor.

21Consultado en: http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-28/especial-tecnologia/tecnologia-de-punta-2.htm Fecha: 21 sep. 12 Hora: 6:45 pm

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Adecuacin de la tecnologa Nario es un departamento rezagado del resto del pas y lo que en muchos departamentos es considerado como un aspecto normal para Nario es un lujo, un ejemplo de esto es el gas natural que en el resto del pas es un servicio pblico y en esta regin apenas es un proyecto, El Alcalde de Pasto Harold Guerrero Lpez, conjuntamente con el Gobernador de Nario, presentarn el prximo 1 de agosto un proyecto al Ministerio de Minas, para la construccin de un gasoducto desde la ciudad de Popayn hasta Pasto, iniciativa que ya tiene la aceptacin del gobierno central y que resolver el problema de desabastecimiento de gas en la capital de Nario.22 Por las condiciones que presenta el entorno la variable se define como una amenaza mayor. Nivel de inversin en tecnolgica

Observatorio colombiano de Ciencia y Tecnologa para el tema de inversin el Observatorio colombiano de Ciencia y Tecnologa (OCyT) adelanta, por quinto ao consecutivo, el proyecto de medicin de la inversin nacional en Actividades de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (ACTI) en el pas. De acuerdo con la metodologa establecida en el 2006 para tal fin, se ha logrado la colaboracin de diversas entidades en el diligenciamiento de formularios especficos diseados para capturar la informacin de los siguientes tipos de de ONG,

organizaciones: entidades gubernamentales, universidades, investigacin y desarrollo tecnolgico, hospitales y

centros clnicas,

asociaciones y agremiaciones profesionales e instituciones privadas sin fines de lucro (IPSFL) al servicio de las empresas.

22 Consultado en: https://www.facebook.com/notes/alcald%C3%ADa-de-pasto/pasto-tendr%C3%A1-gasnatural/402892693080243 Fecha: 2012-09-15 Hora: 5:44 pm

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La informacin sobre inversin presentada en esta seccin se expresa en millones de pesos de 2009. El ao 2010 se calcula con presupuestos y estimaciones proporcionadas por las entidades encuestadas23.

El departamento presenta una evolucin considerable en la inversin de ciencia y tecnologa lo que representa que se integra a los procesos de desarrollo del pas. la tecnologa esta disponible asi que esta variable se presenta como una oportunidad mayor.

ENTORNO COMPETITIVO:

En cuanto al anlisis del MODELO DE LAS CINCO FUERZAS de Michael Porter radica principalmente en analizar el entorno donde se desenvuelve la organizacin y por consecuente las oportunidades y amenazas que se evidencian para la empresa teniendo en cuenta su alrededor, es por esto que para el presente apartado se analiza tres fuerzas del modelo que son las que vienen a aplicar dentro de este anlisis como son el riesgo del ingreso de competidores potenciales, poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre las firmas establecidas.
23 Consultado en: http://www.ocyt.org.co/html/boletines/Narino.pdf Fecha:21 sep. 12 Hora: 8:04 pm

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RIESGO DEL INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES En cuanto a lo relacionado con el riesgo del ingreso de competidores potenciales se menciona principalmente que LA PICANTERIA IPIALES se desenvuelve en un negocio donde la entrada de restaurantes de la misma naturaleza se hace fcil, indicando esto que no existen barreras para el mismo, o por lo menos las barreras no son tan delimitadas que imposibiliten el ingreso al negocio, por tanto tal riesgo es elevado en este aspecto. Cuando se habla de los tems relacionados con esta fuerza segn el economista Joe Bain se debe mencionar lo que tiene que ver con la lealtad de la marca, ventajas de costo absoluto y economas de escala, de esta forma en LA PICANTERIA IPIALES en cuanto a lo relacionado con la lealtad a la marca se evidencia principalmente una lealtad dbil por parte de los consumidores, ya que se puede observar que hace algn tiempo ha surgido un restaurante con similar actividad denominado Chancholandia que ha tenido gran acogida en la comunidad pastusa. Por otro lado en cuanto a lo relacionado al plato tpico de la regin llamado cuy, el solo hecho de conocer al departamento de Nario por este plato hace que se prefiera el mismo y se desven clientes hacia sitios que ofrezcan este plato. Otro de los aspectos por el cual se considera una lealtad de marca dbil es por la inexistencia de la debida publicidad que permita el posicionamiento del plato de Lapingacho en la mente del consumidor como identidad regional. En cuanto a lo relacionado al tem de ventajas de costo absoluto se puede mencionar que en LA PICANTERIA IPIALES, no se evidencia de forma determinante tal hecho puesto se trata de un empresa familiar donde las cosas se hacen de forma emprica, los procesos no estn en su totalidad definidos dificultando a si la reduccin de costos, vale mencionar que la empresa est trabajando para llegar a lograr este tem, pues se ha encargado de desarrollar sus funciones en lugares propios y de manejar unos niveles de endeudamiento.
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Ya para lo relacionado con la economa de escala cabe resaltar que la PICANTERIA IPIALES en una empresa familiar, no tiene procesos estandarizados lo que imposibilita el desarrollo de un economa de escala, al tratarse de un empresa que trabaja con productos perecederos debe hacer un esfuerzo considerable por mantener su nivel de inventarios en una situacin indicada, de no ser as incurra en costos mayores. De forma general en cuanto al riesgo de ingreso de competidores potenciales como ya se mencion es elevado, fcilmente se puede ingresar o salir del negocio pues no implica costos de gran magnitud, evidencia de esto es la numerosa cantidad de competidores indirectos que tiene el restaurante entre los ms reconocidos se encuentra CUYES LA CUARENTA, TIPICUY, TULPACINGA, CUYQUER entre otros un competidor directo CHANCHOLANDIA. RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS Esta fuerza est determinada principalmente por tres factores que son la estructura competitiva, las condiciones de la demanda y las barrearas de salida, de esta forma PICANTERIA IPIALES tiene un estructura competitiva fragmentada, pues el sector se caracteriza por contener muchas empresas pequeas, por lo cual ninguna est en posicin de dominar la industria, sin embargo en cuanto a lo relacionado con el nivel de precios que manejan las empresas de este sector se puede decir que varan dependiendo la calidad del producto y del sitio adems del status que se maneje. Para lo relacionado con las condiciones de demanda se menciona principalmente que sta se caracteriza por ser una demanda tendencial, obedece mucho a fechas especiales en el ao, como lo son da de la madre, del padre, de la familia, carnavales, entre otros, sin embargo segn el concepto del gerente esta demanda ha ido creciendo considerablemente como evidencia de eso se muestra la apertura de una sucursal en la ciudad de Bogot.

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Para el tem de barreras de salida se debe recalcar que PICANTERIA IPIALES no tiene planes de salir del negocio, por el contrario su proyeccin es de expandirse y posicionar su producto en otros mercados, en caso de presentarse la necesidad de salir del negocio las barraras principales que enfrentara serian la de los vnculos emocionales con la empresa, puesto que se trata de un negocio familiar que viene desde hace muchos aos y tiene un valor sentimental considerable, otra barrera que enfrentara sera la de los elevados costos fijos de salida. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES Para el caso de la PICANTERIA IPIALES el poder de negociacin de los compradores se considera medio, puesto que a pesar de que en la regin existen restaurantes tpicos diferentes a la PICANTERIA IPIALES en casi la totalidad de restaurantes no es caracterstico encontrar el producto principal Lapingacho, sino que por el contrario abunda el Cuy como plato tpico, lo que hace que la PICANTERIA tenga un valor diferenciador a la hora de la eleccin por parte del consumidor. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Para este caso el poder de negociacin de los proveedores es mnimo, puesto que entre la materia prima que utiliza la PICANTERIA IPIALES se encuentra la papa, maz y carnes y dado que estos son productos abundantes en la regin entonces la empresa puede elegir libremente a sus proveedores y exigir buena calidad en sus productos, adicional a esto la empresa se constituye como un cliente importante por la cantidad de materia prima que demanda a sus proveedores hecho que hace que la prefieran. En este entorno las variables ms representativas se definen de la siguiente forma:

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Movilidad del sector: se refiere principalmente a la entrada y salida de restaurantes de sector, segn datos de la cmara de comercio 24 el nmero de establecimientos de comercio ha incrementado en un 18,8% y ms precisamente el de hoteles y restaurantes en un 18,7% en comparacin a aos anteriores, se evidencia que las barreras de salida y entrada de los competidores en el sector son mnimas, sin embargo la empresa considera este hecho para afianzar su negocio aprovechando la buena posicin en el mercado que posee por lo cual se considera una oportunidad.

Fuente: anuario estadstico 2010, Cmara de Comercio de Pasto, pg. 19

Proveedores del sector: se refiere a los proveedores de materia prima a la empresa, principalmente proveedores de papa, maz y carnes, el departamento de Nario se caracteriza por ser productor principalmente de papa25, situacin que favorece al restaurante facilitando la consecucin de materia prima para el desarrollo de su actividad. Por lo cual esta variable es considerara una oportunidad.

24 Anuario Estadstico Movimiento del Registro Pblico 2010 25 Programa Nacional de Asistencia Tcnica para el Fortalecimiento de las Polticas de Empleo, Emprendimiento y Generacin de Ingresos en el mbito Regional y Local

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Fuente: Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Anuario Estadstico 2008. La posicin competitiva y la intensidad de la competencia: segn el sector que se encuentra ubicada PICANTERIA IPIALES, se menciona

principalmente al competidor directo CHANCHOLANDIA, e indirectos como CUYES LA CUARENTA, TIPICUY, CUYQUER, TULPACINGA como principales; para este sector de hoteles y restaurantes se registran segn el anuario estadstico de 2011 1631 comerciantes en la ciudad de Pasto de esta forma se asume una saturacin ms precisamente en el aspecto de restaurantes tpicos de la regin, aunque los cuales no se consideran

como competencia directa si ofrecen al plato de LAPINGACHOS y por lo cual se considera una amenaza.

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Fuente: anuario estadstico de Cmara de comercio Pasto, 2011. Los clientes del sector: se refiere principalmente a aquellos que consumen el plato tpico regional Lapingacho, se caracterizan por aquellos que prefieren lo regional, justamente por tratarse de una regin diversa con referencia a platos, la gente en cuanto a comida se decide por lo de la regin, evidencia de esto es la posicin que asume el administrador de la PICATERIA IPIELES RESTAURANTE con una participacin en el mercado del 80% en lo relacionado con los lapingachos y un 30% en lo referente con el segmento en general de comida tpica regional, por estas caractersticas se considera una Fortaleza.

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3.1.2 Matriz de impacto del perfil de amenazas y oportunidades (POAM)

FACTORES EXTERNOS ENTORNO ECONMICO Disponibilidad de crdito Nivel de tasas de inters Crecimiento del PIB Reforma tributaria Nivel de inflacin ENTORNO SOCIAL Crecimiento de la poblacin Ingreso per cpita Hbitos de consumo Nivel de empleo Distribucin de la poblacin por edades Tamao del grupo familiar Actitud frente a la calidad y el servicio ENTORNO POLTICO Plan econmico del gobierno Reforma laboral ENTORNO TECNOLGICO Herramientas de gestin administrativa Tecnologa bsica en la empresa Adecuacin de la tecnologa Nivel de inversin en tecnolgica ENTORNO COMPETITIVO Movilidad del sector Los proveedores del sector Los clientes del sector La posicin competitiva y la intensidad de la competencia X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Oportunidad Amenaza Impacto Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor

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3.1.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

MEFE FACTORES EXTERNOS CLAVES Nivel de tasas de inters Crecimiento del PIB Nivel de inflacin Nivel de empleo Ingreso per cpita Hbitos de consumo y estilos de vida Actitud frente a la calidad y el servicio Plan econmico del gobierno Herramientas de gestin administrativa Tecnologa bsica en la empresa Adecuacin de la tecnologa Nivel de inversin en tecnologa Movilidad del sector Los clientes del sector La posicin competitiva y la intensidad de la competencia
PONDERACIN

0,04 0,03 0,1 0,1 0,11 0,05 0,1 0,03 0,05 0,04 0,12 0,05 0,03 0,05 0,1 1,00

CALIFICACION 4 4 1 1 2 3 1 4 3 4 2 4 4 4 1

RESULTADO PONDERADO 0,16 0,12 0,1 0,1 0,22 0,15 0,1 0,12 0,15 0,16 0,24 0,2 0,12 0,2 0,1 2,24

Segn el resultado de esta matriz 2,24 se puede mencionar que PICANTERIA IPIALES se encuentra en un entorno donde las amenazas son mayores a las oportunidades, sin embargo al tratarse de un resultado elevado se puede decir que el restaurante no se enfrenta a amenazas mayores, por el contario son

amenazas menores, lo que indica que en gran parte las amenazas se estn haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades permitiendo que la empresa mejore su posicin en el mercado.

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En cuanto a las variables ponderadas en esta matriz se puede identificar principalmente el ingreso per-cpita, la actitud frente a la calidad y el servicio, la adecuacin de la tecnologa y la posicin competitiva de la competencia, variables que se determinan como una amenaza y su ponderacin mayor o igual uno, pues resultan de gran importancia en el sector, las variables consideradas como oportunidades tienen una ponderacin menor o igual a 0,05 lo que hace que el resultado de calificacin de estas sea bajo, sin embargo las ultimas se encuentran en mayor cantidad en el anlisis y ubican a la PICANTERIA IPIALES como una empresa con unas oportunidades considerables para el desarrollo de sus actividades.

Es por lo anterior que PICANTERIA IPIALES independientemente de que esta matriz indique unas amenazas mayores a las oportunidades puede desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades de su entorno, sin dejar de lado que actualmente se desenvuelve en un sector de rpido crecimiento pero con condiciones hostiles.

3.2 DIAGNOSTICO INTERNO

3.2.1 CAPACIDADES

Capacidad Gerencial Y Organizacional. Al analizar esta capacidad en la Picantera Ipiales se puede apreciar una relacin entre el numero debilidades y fortalezas, enfatizndose en que las debilidades identificadas se asocian con la capacidad gerencial que la Picantera tiene ya que est entre sus funciones debe cumplir con el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar, ante lo cual se ha llegado a la conclusin que existe una escasa planeacin de las acciones y los pasos posteriores para la evaluacin y retroalimentacin de sus resultados.
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Adems la planeacin estratgica que se ha llevado en la empresa se ha realizado hace mas de 17 aos con lo cual se puede dar cuenta que la empresa no ha estado actuando de manera proactiva sino de manera reactiva ante los cambios que ella y su entorno han tenido, esto ha hecho que se desaprovechen ciertas oportunidades y que algunas variables que podran convertirse en fortalezas sean debilidades que perjudican a la empresa en sus resultados.

Por otro lado y referente a la capacidad organizacional si se pueden apreciar ciertos de sus aspectos como fortalezas ya que por la experiencia y de una forma emprica se ha trabajado por mejorar el ambiente organizacional adems de temas relacionados con el personal.

Capacidad Competitividad y de Mercados. Frente a este tipo de capacidad lo que se puede notar es que la empresa tiene grandes debilidades en lo relacionado a los mercados, ya que a pesar de que ella conoce e identifica fcilmente, quienes son sus clientes y a quien va orientado su producto no se ha establecido una investigacin de mercados que permita conocer de manera ms objetiva si esto realmente se ajusta a la realidad, ya que se han identificado las necesidades por las sugerencias realizadas por los clientes, pero no a travs de otros medios. Adems no se han establecido planes estratgicos de mercadeo y por tanto no se ha asignado presupuesto orientado al mismo, adems de no establecer estrategias concretas de publicidad. Pese a estas falencias la empresa reconoce su posicin en el mercado en el que se encuentra, aunque esta podra mejorar.

Capacidad Financiera. En cuanto a la capacidad financiera el gerente menciona que se obtienen ingresos suficientes y justificables para seguir operando. Adems se debe tener en cuenta la alta carga impositiva que la empresa enfrenta lo cual hace que se aumenten sus egresos.

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Capacidad De Produccin,

Investigacin Y Desarrollo. Las fortalezas

identificadas se relacionan con las variables de la planta de la empresa aunque es importante anotar que el gerente menciona ciertas falencias, las debilidades

encontradas estn relacionadas a la tecnologa que ella maneja que comparada con la tecnologa usada por el sector, es algo obsoleta por la grande inversin que esta requiere, inversin que por los niveles actuales de endeudamiento no se siente en la capacidad de realizar, por lo cual no tiene una amplia adaptabilidad a los cambios reduciendo as los ndices de productividad de la empresa.

DESCRIPCION DE LAS VARIABLES

CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL

Uso de pensamiento estratgico: en cuanto a esta variable se puede decir que no se posee planes estratgicos que plasmen ese pensamiento y que por tanto se pueda hacer una ejecucin y evaluacin de los resultados, pese a ello si se han establecido estrategias de mejoramiento como la diversificacin de productos. Por tanto es una debilidad. Declaracin de la misin institucional: la empresa carece de una misin clara, objetiva y establecida que d a conocer tanto a clientes internos como externos su que hacer, como consecuencia de ello no se muestra dentro de las instalaciones su misin como si lo realizan otras empresas del mismo subsector. Es considerada como una debilidad Asignacin de recursos con base en metas: en esta variable la empresa si ha establecido algunas metas a cumplir y los recursos para su ejecucin, pese a ello la es menor ya que estas metas no se encuentran plasmadas y por ende no se hace un seguimiento minucioso a los recursos que permita obtener mejores resultados. Es una fortaleza

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Adecuada estructura organizacional: esta variable constituye para la empresa en una debilidad debido a que no est plasmada y por tanto no se da a conocer en la empresa. Delegacin y descentralizacin: es una fortaleza, por cuanto se delegan tareas secundarias, que permitan agilizar los procesos, se cuenta con una participacin activa de los empleados, adems que se descentralizan algunas actividades pero la toma de decisiones est en manos de la duea del restaurante y su equipo colaborador. Cargos significativos estimulantes bien remunerados: esta se constituye en una fortaleza ya que en los puestos establecidos en la empresa existe una buena remuneracin as como una continua participacin en algunos procesos que hacen que el empleado se sienta estimulado con lo que recibe como pago de su trabajo, pese a ello falta capacitacin y programas establecidos de motivacin adicionales que estimulen mas a los empleados. Ambiente interno organizacional: se considera como una fortaleza porque el ambiente para las personas que laboran en la empresa es favorable, existen buenas relaciones entre el gerente y los empleados, as como entre los empleados y sus compaeros, creando un ambiente familiar donde prima la unidad, el respeto y la responsabilidad. Estilo gerencial participativo: se considera una fortaleza, por cuanto se tienen en cuenta las opiniones de los empleados ms significativos de la organizacin para la toma de decisiones, adems se les da un lugar muy importante a los empleados dentro de la organizacin con el fin de que ellos puedan sentirse motivados y puedan desempear mejor sus labores.

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Uso de herramientas modernas de gerencia: se considera una debilidad en cuanto a esta variable puede decirse que el estilo de la gerencia es un tanto emprico y no existe un establecimiento de herramientas como la planeacin

estratgica, anlisis de problemas, anlisis exhaustivo del entorno, lo cual hace que la empresa en un futuro se enfrente a problemas grandes que puedan significar perdidas ya que el entorno se ha convertido muy competitivo y no es tan equilibrado como si lo era hace unos aos. Sistema de comunicacin de doble va: se considera una fortaleza, por cuanto existe una amplia comunicacin de respeto y cordialidad entre la gerencia y los empleados, tomando en cuenta sus opiniones y sugerencias para la toma de la decisin final que est en manos de la duea y del gerente. Sistema de compensacin e incentivos: es una debilidad por cuanto no se tiene establecido un sistema en este aspecto, segn lo mencionado por el gerente a cada empleado se le paga su salario pero no seala el pago de incentivos. Promocin del talento personal: es una debilidad por cuanto no existe tal promocin en el restaurante, el personal permanece en sus cargos ya que se los contrata con los conocimientos y habilidades requeridas. Desarrollo de programas de formacin y capacitacin: es una debilidad porque los programas de formacin y capacitacin se encuentran dbiles y solo se cumple con lo que sanidad requiere que son capacitaciones sobre manipulacin de alimentos, pero no existen otros programas que lleve a los empleados a mejorar lo que producen.

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Seleccin de personal: la seleccin de personal se determina como una fortaleza debido a que en la empresa se selecciona el personal que se necesita el cual debe contar con la capacitacin y experiencia que se requiere para el puesto. Adems de ello se cuenta con un banco de datos proporcionado por el Sena lo cual hace que se tenga al personal que se necesita en el momento indicado, sin embargo no se mencionan pruebas sicolgicas de seleccin de personal. Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios: se considera como una debilidad ya que para ello existe como principal barrera altos los costos que esto significa para la empresa, adems no existen una planeacin estratgica que le permita

conocer mejor su entorno y poder ser proactivo en lugar de reactivo. Nivel de conocimiento de los roles individuales: se considera como una fortaleza ya que cada empleado conoce el papel que desempea en la empresa y las funciones que debe realizar. Conocimiento de la empresa del negocio: es una fortaleza ya que la empresa fue fundada en los aos 1986, es decir tiene 26 aos de trayectoria, esto le ha permitido que tenga un conocimiento mayor del negocio por la experiencia adquirida en estos aos por parte de la duea y los administradores que por ser los hijos han permanecido estables durante un periodo considerable y conocen el negocio de comida tpica regional. CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS

Participacin en el mercado frente a los competidores: es una fortaleza debido a que la participacin en el mercado de la Picantera por el anlisis sacado de la experiencia el gerente cree que en comida tpica regional es del 30% y especficamente en lo relacionado al Lapingacho es del 80%. Esto permite

concluir que es alta ya que no existen muchos lugares que el gerente considere como competencia directa y que ofrezcan el producto con las mismas condiciones de calidad y status, sin embargo es importante tener en cuenta que la empresa
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desconoce la competencia directa que se est presentando en cuanto a producto y que ha estado tomando acogida como lo es Chancholandia Picantera. Realizacin y uso de Investigacin de mercados: la investigacin parte del anlisis de algunos cambios en el entorno y las acciones de los consumidores. Permite generar un diagnstico acerca de los recursos, oportunidades, fortalezas, capacidades, debilidades y amenazas de una organizacin. En el restaurante no se ha realizado una investigacin de mercados sino que basan en la experiencia y sentido comn teniendo en cuenta la opinin del cliente para poder tomar las decisiones adecuadas. Fijacin de presupuestos y evaluacin de cumplimiento: se considera una debilidad ya que se realizan presupuestos y provisiones basados en la

experiencia que tiene la duea del negocio y el gerente, se menciona que se realizan los presupuestos cubriendo la compra de materia prima y las deudas que tiene el restaurante. Hace referencia que se debe tener en cuenta que las ventas son cclicas y el manejo de presupuestos anuales se hace un poco complicado. Es una debilidad. Evaluacin de costos de mercadeo: se considera una debilidad, se puede observar que en la empresa el mercadeo no hace presencia, no se ha realizado la inversin necesaria en mercadeo por lo cual hay que colocar mayor atencin porque esta es una de las razones por las cuales mas fracasan las Mipymes. Definicin de rentabilidad por productos, mercados, territorios: se puede definir como una fortaleza ya que la rentabilidad obtenida en los diferentes

productos y mercados es similar, por territorios la rentabilidad de la empresa en Pasto le ha permitido mantenerse en el mercado con la intencin de seguir creciendo ya que hasta el momento ha logrado penetrar con un nueva sede en Chapinero Bogot.

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Evaluacin y programas de servicio al cliente: se considera una debilidad pese a que la empresa se ha esforzado por ofrecer un buen servicio y atencin al cliente, no ha aunado sus esfuerzos en crear programas que le permitan hacer una evaluacin y control sobre este proceso, solo se realiza una evaluacin de manera directa entre empleado y cliente, pero no se hace un seguimiento evaluativo que permita hacer una retroalimentacin de esos resultados. Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios: se considera una fortaleza, ya que los clientes que frecuentan el lugar pueden observar los productos que el restaurante ofrece ya que existe en un lugar muy estratgico una exhibicin fotogrfica tanto de productos como de precios, aunque cabe resaltar que falta que el cliente conozca la lnea para vegetarianos que el restaurante lanzo por necesidad del cliente. Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados: esta se ha considerado como un fortaleza, ya que las referencias de los clientes que han frecuentado el lugar ellos han sentido satisfaccin con el servicio prestado y por tal razn siguen frecuentando este lugar, sin embargo no se ha hecho un seguimiento formal que permita determinar los niveles de satisfaccin del cliente. Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto: es una debilidad ya que en este aspecto se observa que la Picantera no ha establecido claros objetivos publicitarios, ni programas de publicidad, que le permitan obtener mayores resultados. Evaluacin de impacto de publicidad: es una debilidad porque frente a esta variable igual que en anteriores, no se ha realizado un seguimiento formal a los impactos.

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CAPACIDAD FINANCIERA

Capacidad de inversin en nuevos proyectos: se considera como una fortaleza menor ya que si se ha hecho la inversin en algunos proyectos como el tan mencionado local en Chapinero-Bogot, aunque falta gran inversin en microproyectos principalmente mercadeo que traeran grandes beneficios a la empresa, ante lo cual el gerente muestra inters y menciona la disponibilidad de invertir pero en proyectos micro que no requieran grandes egresos, teniendo en cuenta los pasivos que ha adquirido la empresa. Nivel de liquidez: es una debilidad , teniendo en cuenta que esta variable est en funcin de la estacionalidad del negocio hay momentos en los que se encuentra en ceros y hay que recurrir las provisiones, por otro lado han surgido cambios que han afectado el nivel de liquidez, se menciona un 70% de pasivos y un 30% de activos. Nivel de endeudamiento: es una debilidad ya que el nivel de endeudamiento existente en la empresa es alto el gerente menciona que es de un 70%, esto se asocia entre otras situaciones a la inversin realizada en la sede ChapineroBogot, sin embargo y pese a que el nivel de endeudamiento es alto la empresa ha podido cumplir con la obligacin adquirida. Capacidad de obtencin de crdito: es una fortaleza ya que por el buen nombre de la empresa en las entidades crediticias y por los activos que ella posee la capacidad de obtencin de crdito es alta por tal razn tiene la capacidad de poder tener crdito en el momento en que se requiera. Elaboracin de presupuesto: es una fortaleza, cabe resaltar que los presupuestos se realizan de manera emprica, en los cuales se tiene como objetivo primordial el pago de pasivos y la adquisicin de materias primas, adems de ello el gerente realiza provisiones para aquellos momentos en que los niveles de liquidez son bajos y se necesita efectivo de manera inmediata.
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Administracin de presupuesto: Se considera como una fortaleza. El presupuesto no se realiza tcnicamente sino de manera emprica, se le da ms importancia en la destinacin del presupuesto a la compra de materia prima as como tambin el pago de pasivos. Adems el gerente manifiesta que esperan que los ingresos que se obtengan en Bogot cubran los egresos de la sede y en un futuro de la sede Pasto. Auditora financiera: es una fortaleza ya que la propietaria lleva un gran control mensual entre la duea, el gerente y la contadora sobre la parte financiera de la Picantera, demandando buenos resultados sobre las inversiones realizadas. CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO

Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio: se considera como una fortaleza ya que al realizar una observacin y un anlisis conjunto con el administrador se puede observar que las instalaciones se consideran adecuadas para prestar un servicio de calidad y que sea de agrado al cliente. Actualizacin de tecnologa frente al sector: es una debilidad, por cuanto no se ha realizado la adecuacin de la tecnologa que actualmente maneja la competencia, el gerente menciona los altos costos para ello, adems no desea realizar una inversin en dicha actualizacin porque podra ser una inversin que no se justificara en el largo plazo, ya que espera que el proyecto de el gas natural en el municipio se ejecute para hacer los cambios pertinentes al mismo. Flujo de operaciones en la prestacin del servicio: Es considerada como una fortaleza. Pese a que no se ha plasmado el flujo de operaciones, estas si se tienen claras y se han hecho ciertos ajustes a lo largo de los aos de la prestacin del servicio, sin embargo es importante tener en cuenta que se debe hacer algunas restructuraciones para lograr la eficiencia y eficacia en un nivel mayor, disminuyendo el tiempo de espera.

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Pronostico sistemtico por demanda del servicio: se considera una debilidad por cuanto el restaurante no posee un pronstico de la demanda que permita identificarla, se debe tener en cuenta que la demanda est sujeta a las diferentes pocas y fechas especiales del ao. Proveedores de la empresa: se consideran como una fortaleza debido a que el restaurante maneja platos que principalmente usan como materia prima papa, maz y carnes, por lo que los proveedores se encuentran fcilmente en la ciudad sin incurrir en mayores costos. Sistema de control de calidad de operaciones- servicios: en lo relacionado al sistema de control de calidad de operaciones no existen un manual de operaciones que le permita llevar a cabo la actividad de manera organizada garantizando la eficiencia y eficacia de la misma. Se debe tener en cuenta que Un manual de operaciones para un restaurante se basa en crear un sistema de procedimientos estndares de rutina, es decir plasmar en un sistema todo lo que se hace paso a paso de tal forma que se convierta en una rutina y se pueda Desarrollar seguir previa capacitacin al pie de la letra y as estandarizar tanto las recetas de su restaurante como el servicio de los meseros. El manual de operaciones del restaurante cubrir generalmente las siguientes categoras:

Men (carta) del restaurante y manejo de la cocina. Manejo y Operacin del rea de comedor. Manejo y Operacin de la barra del bar. Administracin del personal. Compras e inventario. Capacitacin de empleados. Manejo higinico de los alimentos. La Seguridad. La comercializacin: el Marketing y promociones.
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Manejo y Operacin financiera y comercial. Manejo de materiales. Mantenimiento de instalaciones26.

Por otro lado relacionado a los sistemas de calidad del servicio del restaurante tienen que ver con la satisfaccin que percibe el cliente por la atencin recibida, la eficiencia del servicio recibido y la manera en que este fue entregado, para conocerla se deben hacer encuestas que den resultados ajustados a la realidad, tomando una muestra representativa de clientes. De esto se concluye que el restaurante no cumple con estos sistemas de calidad ya que se realizan evaluaciones de la calidad, pero sin hacer uso de herramientas que permitan obtener mejores resultados. Indicadores de productividad: Los indicadores de productividad son aquellas variables que nos ayudan a identificar algn defecto o imperfeccin que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos 27. Con base a lo anterior el restaurante no tiene

establecidos sus indicadores en forma clara y no hace la evaluacin de forma objetiva. Es una debilidad. Sistema de prevencin de accidentes y desastres: es una fortaleza por que cuenta con lo exigido por las entidades encargadas de ello.

26 Consultado en: http://www.menuspararestaurantes.com/manual-de-operaciones/ Fecha: 20 Sep. 12 Hora: 3: 40 pm. 27 Consultado en: http://es.workmeter.com/blog/bid/172634/Indicadores-de-productividadQu%C3%A9-son-y-c%C3%B3moanalizarlos. Consultado: 20 Sep. 2012 Hora: 3:45 pm.

54

3.2.2 MATRIZ DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

FACTORES INTERNOS CAPACIDAD GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL Uso de pensamiento estratgico Declaracin de la misin institucional Asignacin de recursos con base en metas Adecuada estructura organizacional Delegacin y descentralizacin Cargos significativos estimulantes bien remunerados Ambiente interno organizacional Estilo gerencial participativo Uso de herramientas modernas de gerencia Sistema de comunicacin de doble va Sistema de compensacin e incentivos Promocin del talento personal Desarrollo de programas de formacin y capacitacin Seleccin de personal Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios Nivel de conocimiento de los roles individuales Conocimiento de la empresa del negocio x x x x x x x x x x X x x X X x X x x x x X X x x x x x x x x x X X Fortaleza Debilidad Impacto

Mayor Menor Mayor Menor Mayor Menor

55

CAPACIDAD COMPETIVIDAD Y DE MERCADOS Participacin en el mercado frente a los competidores Realizacin y uso de Investigacin de mercados Posicionamiento en el sector en el que compite la Empresa Fijacin de presupuestos y evaluacin de cumplimiento Evaluacin de costos de mercadeo Definicin de rentabilidad por servicios, mercados, Territorios Evaluacin y programas de servicio al cliente Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios Prestados Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, Presupuesto Evaluacin de impacto de publicidad CAPACIDAD FINANCIERA Capacidad de inversin en nuevos proyectos Nivel de liquidez Nivel de endeudamiento Capacidad de obtencin de crdito Elaboracin de presupuesto 56 X x x x x x x x x x x x x x x x X X X X X X X x X x x X X X

Administracin de presupuesto Auditora financiera CAPACIDAD DE PRODUCCION, INVESTIGACION Y DESARROLLO Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio Actualizacin de tecnologa frente al sector Flujo de operaciones en la prestacin del servicio Pronostico sistemtico por demanda del servicio Proveedores de la empresa Sistema de control de calidad de operacionesservicios Indicadores de productividad Sistema de prevencin de accidentes y desastres X X

x x

X X X x x x x

x x x x X x X X

57

3.2.3 MATRIZ DE PERFIL DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

Resultado FACTORES INTERNOS Uso de pensamiento estratgico Cargos significativos estimulantes bien remunerados Seleccin de personal Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios Participacin en el mercado frente a los competidores Fijacin de presupuestos y evaluacin de cumplimiento Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados Nivel de liquidez Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio Actualizacin de tecnologa frente al sector Sistema de control de calidad de operaciones- servicios TOTAL Ponderacin Calificacin Ponderado 0,09 0,05 0,1 0,12 0,08 0,06 0,12 0,08 0,07 0,08 0,15 1 2 3 3 1 3 2 3 2 4 1 1 0,18 0,15 0,3 0,12 0,24 0,12 0,36 0,16 0,28 0,08 0,15 2,14

58

Interpretacin del Resultado

La ponderacin del resultado da un resultado total de 2,14 el cual est por debajo del resultado 2.5 el cual determina si la empresa con las estrategias que ha venido practicando, derivadas de sus fortalezas puede hacer frente a sus debilidades. Es este caso lo que se puede observar es que las debilidades son mayores y ms significativas que las fortalezas y que las estrategias utilizadas hasta el momento no han sido las ms adecuadas y por lo tanto no cubren con las necesidades del negocio, por tanto debe de haber algunas mejoras para reducir las debilidades y as tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas para tener un mejor resultado.

3.3 MATRIZ DOFA

FORTALEZAS: Seleccin de personal, Participacin en el mercado frente a los competidores, Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados, Conocimiento de los clientes sobre la oferta de servicios, Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio DEBILIDADES: Declaracin de la misin institucional, Adecuada estructura organizacional, Evaluacin y programas de servicio al cliente, Objetivos publicitarios definidos programas de publicidad presupuesto, Actualizacin de tecnologa frente al sector OPORTUNIDADES: Nivel de tasas de inters, Hbitos de consumo y estilos de vida, Plan econmico del gobierno, Nivel de inversin en tecnologa, Los clientes del sector AMENAZAS: Nivel de inflacin, Nivel de empleo, Ingreso per cpita, Actitud frente a la calidad y el servicio, Adecuacin de la tecnologa

59

MATRIZ DOFA FO PICANTERIA IPIALES FORTALEZAS (F) OPORTUNIDADES (O) 1.Seleccin de personal 1. Plan econmico del gobierno 2.Participacin en el mercado frente a 2.Hbitos de consumo y estilos de vida los competidores 3.Nivel de satisfaccin de los clientes 3.Los clientes del sector sobre los servicios prestados 4.Conocimiento de los clientes sobre la 4. Nivel de inversin en tecnologa oferta de servicios 5.Instalaciones apropiadas para la 5. Nivel de tasas de inters prestacin del servicio ESTRATEGIAS (F1)(O1) Contratar personal menor de 28 aos que actualmente haya egresado del SENA aprovechando la ley del Primer Empleo, siendo a si beneficiario de excepcin en el pago de los aportes parafiscales y otras contribuciones de nmina (el nueve por ciento (9%) del total de la nmina). (F2)(F4)(O2) Publicar en los peridicos Diario del Sur y Extra, bonos que al sumar 10 de ellos el cliente se haga acreedor a un plato de cerdo al horno con ensalada y lapingachos acompaado de gaseosa La Cigarra. (F3)(O3) Disear un men para el restaurante en el que se incluyan el portafolio de productos y sus precios as como tambin la nueva opcin de men infantil, este men debe estar disponible en espaol y en ingles de tal forma que permita que los turistas que llegan a la picantera puedan realizar su pedido sin dificultad. (F5)(O4)(O5) Aprovechar la disponibilidad de crdito y adquirir un prstamo de $9.730.000 con el fin de hacer una remodelacin a la cocina de tal forma que cumpla con los requisitos de una cocina industrial facilitando la satisfaccin de la demanda en un menor tiempo.

60

MATRIZ DOFA DO DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) 1.Declaracin de la misin institucional 1.Los clientes del sector 2.Adecuada estructura organizacional 2.Nivel de tasas de inters 3.Evaluacin y programas de servicio al 3.Hbitos de consumo y estilos de vida cliente 4.Objetivos publicitarios definidos, 4.Nivel de inversin en tecnologa programas de publicidad, presupuesto 5.Actualizacin de tecnologa frente al 5.Plan econmico del gobierno sector ESTRATEGIAS (D1)(O3) Establecer la misin institucional de la empresa, teniendo en cuenta los hbitos de consumo y estilos de vida de la poblacin la cual prefiere platos tpicos en la regin. (D2) (D3) (O1) Disear una base de datos del personal que trabaja en temporadas en las que se presenta mayor demanda, no solo para estas pocas sino tambin para disponer de los datos de dicho personal para poder llamarlos y solicitar sus servicios cuando sean necesarios. (D4) (O1) (O4) Incrementar la publicidad del nuevo men, esta publicidad estar disponible en las redes sociales como facebook y twitter, en donde tambin se har publicidad de los bonos presentes en los peridicos Diario del Sur y Extra. (D5) (O5) Presentar proyectos de desarrollo ante el gobierno relacionado con infraestructura los cuales estn alineados con los propsitos principales del plan de desarrollo municipal, con el propsito fundamental de acceder a beneficios como la adquisicin de insumos y materias primas a menor costo.

61

MATRIZ DOFA DA DEBILIDADES (D) 1.Declaracin de la misin institucional AMENAZAS (A) 1.Actitud frente a la calidad y el servicio 2.Adecuada estructura organizacional 2.Nivel de empleo 3.Evaluacin y programas de servicio al 3.Ingreso per cpita cliente 4.Objetivos publicitarios definidos, programas 4.Nivel de inflacin de publicidad, presupuesto 5.Actualizacin de tecnologa frente al sector 5.Adecuacin de la tecnologa ESTRATEGIAS (D4)(A1)(A5) Realizar pautas publicitarias en radio en la emisora Tropicana Estreo en las que se dirn mensajes como: Hornado con lapingachos y una Cigarra, mmm que rico! (Esa misma campaa se realizar con los diferentes platos). (D3) (A1) Capacitar el personal en etiqueta, de tal forma que se mejore la atencin al cliente e incremente el prestigio de la empresa. (D3) (A2) Aprovechar el Festival de cuy para promocionar los productos del restaurante, con el propsito de mejorar el reconocimiento del Lapingacho en el mercado de los platos tpicos de la regin. (D5) (A1) Disear una base de datos con los clientes del restaurante, especificando clientes preferenciales, el nmero de veces que consume en el restaurante, la frecuencia de la misma y sus preferencias, con el propsito de brindar cortesas de maz tostado, enviar felicitaciones en fechas especiales y cumpleaos.

62

MATRIZ DOFA FA FORTALEZAS (F) AMENAZAS (A) 1.Seleccin de personal 1.Nivel de empleo 2.Participacin en el mercado frente a 2.Nivel de inflacin los competidores 3.Nivel de satisfaccin de los clientes 3.Actitud frente a la calidad y el servicio sobre los servicios prestados 4. Conocimiento de los clientes sobre la 4.Ingreso per cpita oferta de servicios 5.Instalaciones apropiadas para la 5.Adecuacin de la tecnologa prestacin del servicio ESTRATEGIAS (F1) (F3) (A3) Medir los tiempos que se emplean en los procesos de elaboracin de los platos as como tambin en lo relacionado con la atencin al cliente y luego de esto fijar estndares especficos y ptimos los cuales se deben llevar a cabo en los procesos anteriormente mencionados por parte de cada uno de los empleados y de cumplirse ser acreedores a los debidos reconocimientos. (F5) (A3)Decorar las mesas con ilustraciones alusivas al men del restaurante y el espacio interior del local decorarlo con fotografas de paisajes representativos de la regin y mensajes relacionados con la filosofa de la empresa. (F4) (A4) Desarrollar un sistema de puntos (cada peso es equivalente a un punto) que superado los $100.000 mensuales puedan ser redimibles en el plato de mayor consumo del cliente. (F2) (A4) Establecer alianzas estratgicas con el sector hotelero, para promocionar la imagen de la regin y as incursionar en un nuevo mercado representado por turistas y/o empresarios, que van a suplir la escases de demanda local del producto. (F4) (A2) Para cada fin de mes presentar un men especial, aprovechando que los ingresos en los clientes por esa poca son mayores hacer que el cliente consuma este menu acompaado de un descuento en el mismo del 5% del valor total, permitiendo mayor liquidez para empresa.

63

3.4 MATRIZ MPC

RESTAURANTES TIPICOS NARIENSE VARIABLES Sistema de control de calidad de operaciones- servicios Actualizacin de tecnologa frente al sector Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados Participacin en el mercado frente a los competidores Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto Precio Uso de pensamiento estratgico TOTAL PONDERACIN PICANTERIA IPIALES CAL. PON. 2 2 4 3 2 2 2 0,22 0,28 0,6 0,6 0,24 0,32 0,24 2,5 CUYES DE LA CUYQUER TULAPCINGA CHANCHOLANDIA 40 CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON. CAL. PON. 2 2 2 2 1 2 1 0,22 0,28 0,3 0,4 0,12 0,32 0,12 1,76 2 3 3 2 2 2 1 0,22 0,42 0,45 0,4 0,24 0,32 0,12 2,17 1 1 3 1 1 2 1 0,11 0,14 0,45 0,2 0,12 0,32 0,12 1,46 2 2 4 3 2 2 1 0,22 0,28 0,6 0,6 0,24 0,32 0,12 2,38

0,11 0,14 0,15 0,2 0,12 0,16 0,12 1

64

Entre los competidores principales de PICANTERIA IPILES se ha identificado a CUYQUER, TULPACINGA, CHANCHOLANDIA Y CUYES LA CUARENTA ; Segn el resultado de esta matriz se puede observar que PICANTERIA IPIALES es el ms fuerte en este aspecto pues su puntaje asciende a 2,58 por encima de sus competidores, sin embargo se puede ver tambin que el resultado mas

prximo lo tiene CUYES LA CUARENTA con un puntaje de 2,43 con un diferencia de 0,12; inicialmente se menciona que no existe un competencia directa sin embargo cuando comparamos a LA PICANTERIA IPIALES con CUYES LA CUARENTA se evidencia porcentajes iguales en cuanto a las variables de sistema de control de calidad de operaciones -servicios, actualizacin de tecnologa frente al sector, nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados, participacin en el mercado frente a los competidores y objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad, presupuesto por lo cual la empresa debe fortalecer estos renglones, y mantener el nivel de diferencia en cuanto a el uso de pensamiento estratgico que es la variable que le fortalece. 3.5 MATRIZ DE VULNERABILIDAD Al realizar un anlisis del negocio se han identificado ciertos factores

fundamentales de desarrollo, los cuales en determinado momento si no se hace un adecuado manejo se pueden convertir en amenazas para el logro de los objetivos organizacionales planteados. Por lo dicho se muestra la importancia de llevar a cabo la evaluacin de las consecuencias de situaciones desfavorables para la empresa que se puedan presentar en caso de que las variables que sirven de pilar para el crecimiento se vuelvan amenazas. Con este anlisis se puede estar preparado ante la concurrencia de dichas situaciones hipotticas.

65

VARIABLES QUE SE HAN IDENTIFICADO COMO PUNTALES Uso de pensamiento estratgico Flexibilidad Participacin en el mercado Calidad Nivel de inversin Planeacin Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados Servicio al cliente Liquidez Talento Humano

66

TRANSFORMACION DE LOS PUNTALES EN AMENAZAS

PUNTAL Uso de pensamiento estratgico Flexibilidad

AMENAZA

IMPACTO

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 0,9 0,7 9 6,3

CAPACIDAD DE REACCION 5 3

No usar pensamiento estratgico Usar pensamiento estratgico en un nivel medio o bajo Rigidez ante situaciones internas y externas de la empresa Dificultad para adaptarse a los cambios Sentirse cmodo con la situacin actual Participacin en el Baja participacin en el mercado mercado Prdida de la participacin en el mercado Calidad Menor calidad en comparacin con la competencia Menor calidad a la requerida por el cliente Menor calidad a la exigida por instituciones competentes Nivel de inversin Poca o ninguna capacidad de inversin Planeacin No existe planeacin Planeacin informal No se lleve a cabo No se evalu Planeacin desactualizada Planeacin incompleta Planeacin incoherente Nivel de El cliente no se siente satisfecho satisfaccin de los Bajo nivel de satisfaccin de los clientes clientes sobre los Decrecimiento de la satisfaccin del cliente servicios prestados Servicio al cliente Inadecuado servicio al cliente No se tienen en cuenta las opiniones del cliente No se le da el lugar que merece el cliente en la 67

10 9

0,7

5,6

10

0,3

0,7

6,3

10

10

10 10

0,6 0,5

6 5

7 6

Liquidez Talento Humano

organizacin Descortesa. Carencia de amabilidad Mala atencin y servicio Negligencia Iliquidez Insolvencia Inadecuado T.H Alta rotacin Baja motivacin Altos niveles de conflicto Baja capacitacin Baja experiencia Malas relaciones No se adapta a los cambios No es participativo Conformista No es carismtico Mala actitud

10

0,8

0,6

5,4

68

CUADRANTES MATRIZ DE VULNERABILIDAD

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 2 4 6 8 10

Impacto por Probabilidad de Ocurrencia

Capacidad de Reaccion

ANALISIS DEL CUADRANTE Como se puede observar en el anterior grafico, el Restaurante tras el anlisis de vulnerabilidad se encuentra en el cuadrante II PELIGRO, ya que cinco de sus variables estn en este cuadrante estas son: 3) Participacin en el mercado, 6) Planeacin, 7) Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados, 9) Liquidez, 10) Talento Humano de sus variables. Adems la variable 1) Uso de pensamiento estratgico se encuentra entre el cuadrante I que es indefensa y II peligro. Con la posicin en este cuadrante se puede decir que aunque la empresa tiene un cierto grado de respuesta aun no est preparada para asumir el impacto y la ocurrencia de la amenaza, por lo tanto es necesario tomar acciones inmediatas que mejoren su capacidad de reaccin.

69

4. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Teniendo en cuenta que la misin y la visin de la Picantera Ipiales no se encuentran realizadas formalmente, sino que se tiene una breve idea de ellas se hace necesario replantearla en su totalidad y no evaluarla sino hacer una propuesta en la que se cumpla con aspectos importantes como son los

productos que se ofrecen resaltando el ms importante, preocupacin por el crecimiento, su filosofa relacionada a los valores y aspiraciones, preocupacin por la imagen pblica. Esto de manera que se integren en ellas los aspectos fundamentales, permitiendo que sean comprensibles e inspiradoras no solo para su lectura, sino que lleven al compromiso y la accin en la empresa. 4.1 MISION: Somos un restaurante tpico nariense lder en la regin, que ofrece a propios y visitantes su especialidad LAPINGACHOS exquisitas tortillas de papa a la plancha acompaado de otras delicias del departamento, brindando la mayor satisfaccin a nuestros clientes con atencin de calidez y servicio oportuno. 4.2 VISION: Incrementar la participacin en el mercado de comida tpica nariense, adoptando estndares de calidad y diferenciacin frente a la competencia as como identificar nuevas reas de mercado en las que podamos penetrar. 4.3 POLITICAS:

Garantizar la mxima calidad en la elaboracin de nuestros platos Realizar un estricto control a los insumos Prestar servicios de excelencia Asegurar el orden, higiene y mantenimiento de todas las instalaciones
70

Mantener una actitud continua de amabilidad y calidez por parte de toda la organizacin Conservar una excelente presentacin personal portando con propiedad el uniforme del restaurante Alcanzar un servicio rpido y eficiente siempre cuidando cada paso del proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.

4.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS:

Brindar productos de excelente calidad. Impulsar el desarrollo de nuevos productos Generar una utilidad operacional de por lo menos un 23% sobre las ventas y una utilidad, antes de impuestos, de por menos 15% sobre ventas28. Lograr una ganancia suficiente para financiar la empresa, que adems permita crear valor para nuestros accionistas y proveer los recursos necesarios para alcanzar los otros objetivos corporativos.

Modernizar los equipos de produccin para garantizar la productividad y el permanente control del proceso, con la mxima flexibilidad y calidad Facilitar al talento humano la oportunidad de mejorar su calidad de vida. Desarrollar los procesos de seleccin del talento humano, para que se integre con entusiasmo a los desafos de la organizacin y del mercado Satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos y externos. Flexibilizar la organizacin para hacerla cada vez ms gil y competitiva Implementar el sistema de control de la calidad y mejoramiento continuo.

28

Valores determinados por las expectativas del gerente.

71

4.5 VALORES CORPORATIVOS:

Calidad: prestar un servicio de la mejor manera, haciendo bien las cosas, evitando redundar en procesos y procedimientos, cuidando cada uno de los detalles, y as lograr un producto Excelente.

Compromiso: llevar a cabo los diferentes procesos y productos encaminados en encontrar la satisfaccin propia pero sobre todo de nuestros clientes. Haciendo las cosas con la idea y el sentimiento de lograr el mejor resultado posible.

Profesionalismo:

Entregarnos

plenamente

las

tareas

responsabilidades que nos son encomendadas sin escatimar tiempo o esfuerzo y dando siempre lo mejor de nuestra capacidad, involucrndonos a fondo en cada tarea con la motivacin de que en ello se sustenta el crecimiento de La Picantera Ipiales.

Honestidad: Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades diarias, buscando ser ejemplo para los dems. Asi como tambin corresponder a la confianza que la empresa ha depositado en nosotros, observando una conducta recta y honorable en nuestras actividades cotidianas. Sin dejar de lado que se debe respetar, cuidar y hacer un uso adecuado y racional de todos los valores y recursos tcnicos, materiales, econmicos e informativos que se nos han encomendado para la realizacin de nuestro trabajo.

Respeto: Sostener y promover permanentemente relaciones humanas cordiales, respetuosas y armoniosas con los clientes proveedores, jefes, colaboradores y compaeros de trabajo. Respetar la diversidad y pluralidad de opiniones, convicciones e ideas dentro de Picantera Ipiales,
72

reconociendo en el dilogo la herramienta esencial para la construccin de consensos, la identificacin del bien comn y la solucin de conflictos y diferencias.

Lealtad: Manifestar fidelidad y congruencia con la misin, filosofa y valores de la empresa en nuestro desempeo cotidiano e invertir hasta el tope de nuestra capacidad, talento y esfuerzo en el logro de los objetivos estratgicos de la misma, a travs de las funciones, proyectos y tareas de nuestro puesto de trabajo. Demostrar hacia el interior y exterior de nuestro trabajo un sano y franco sentimiento de identificacin, orgullo y defensa del nombre, prestigio e intereses de Picantera Ipiales, como muestra de fidelidad y sentido de pertenencia laboral y profesional.

Eficacia: Buscar la excelencia en el trabajo diario, alcanzando los niveles de calidad requerido por nuestro clientes, ofreciendo una atencin esmerada que permita diferenciarnos de la competencia, trabajando en todo momento para alcanzar los objetivos que previamente se han definido. Entregar el trabajo con oportunidad y sin errores, optimizando nuestros tiempos de entrega e imprimiendo nuestro mejor esfuerzo para obtener resultados de calidad.

73

5. FORMULACIN ESTRATGICA 5.1 MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL (MPD) PICANTERIA CHANCHOLANDIA IPIALES Participacin en el mercado frente a los competidores Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios Prestados Objetivos publicitarios definidos, programas de publicidad Presupuesto Movilidad del sector Adecuacin de tecnologa frente al sector La posicin competitiva de la empresa Actitud frente a la calidad y el servicio PROMEDIO 4 4 2 2 2 3 3 20 2,86 4 3 2 1 2 2 2 2,29

RESULTADO DE LA MATRIZ MPC PICANTERIA IPIALES RESULTADO DE LA MATRIZ MPC CHANCHOLANDIA

2,5 1,46

74

En cuanto al resultado que se puede evidenciar en la Matriz MPD se encuentra que PICANTERIA IPILES tiene un resultado por encima de CHANCHOLANDIA PICANTERIA en 0,57, y en lo relacionado con la ventaja competitiva de igual forma PICANTERIA IPIALES se ubica por encima de CHANCHOLANDIA PICANTERIA con un valor de 0,99, en este orden de ideas la PICANTERIA IPIALES se ubica en el cuadrante Medio-Medio y CHANCHOLANDIA

PICANTERIA en Medio -Bajo. De esta forma PICANTERIA IPIALES deber desarrollar estrategias relacionadas con penetracin de mercado, desarrollo mercado y/o desarrollo de producto

denominndose estas como intensivas, resaltando aqu que CHANCHOLANDIA PICANTERIA y PICANTERIA IPIALES presentan calificacin igual en variables como Participacin en el mercado frente a los competidores, Objetivos

publicitarios definidos, programas de publicidad Presupuesto y Adecuacin de tecnologa frente al sector y calificaciones diferentes a las variables restantes. PICANTERIA IPIALES deber mejorar o por lo menos mantener sus esfuerzos orientados en cuanto a la satisfaccin del cliente, con el propsito de aprovechar esta ventaja frente a CHANCHOLANDIA PICANTERIA, pues actualmente tiene una ponderacin mayor a su competencia directa, de igual forma el diseo de estrategias que permitan prestar atencin a la posicin competitiva de la empresa y la actitud frente al servicio, todo lo anterior con el propsito de aprovechar aquellos factores donde es mejor que su competencia directa.

75

5.2 MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN (PEYEA)

Variables FF Capacidad de inversin en nuevos proyectos Nivel de liquidez Nivel de endeudamiento Auditora financiera Promedio VC Participacin en el mercado frente a los competidores Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio Sistema de control de calidad de operaciones- servicios -3 -2 -2 -4 Promedio -2,75 FI Disponibilidad de crdito Movilidad del sector Adecuacin de la tecnologa Nivel de inversin en tecnolgica Promedio EA Nivel de inflacin Adecuacin de la tecnologa La posicin competitiva y la intensidad de la competencia Actitud frente a la calidad y el servicio -5 -5 -5 -4 Promedio -4,75
76

4 3 2 5 3.5

4 4 2 4 3,5

EJE X EJE Y

0,75 -1,25

El restaurante PICANTERIA IPIALES en la matriz PEYEA presenta una posicin competitiva, sin embargo la lnea de inclinacin de la misma matriz indica que la empresa compite bastante bien en una industria inestable, pues ha logrado mantenerse alrededor de 26 aos en el mercado. En cuanto a lo relacionado con estrategias la empresa podra elegir entre

integracin horizontal, hacia adelante y hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto y asociacin.

77

5.3 MATRIZ DE GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (GCB) NMERO DE COMERCIANTES SEGUN SECTOR ECONOMICO 201129

El cuadro anterior permite determinar cmo el sector de hoteles y restaurantes presenta 1631 empresas registradas y su crecimiento es del 10,4 % este valor hace referencia a la Tasa de Crecimiento de la Industria. A continuacin se presenta la Posicin de Participacin Relativa en el Mercado de los diferentes platos que ofrece Picantera Ipiales a sus clientes:

29 Consultado en: CMARA DE COMERCIO. Anuario Estadstico 2011. Pag 24. Fecha: 20 de octubre de 2012 Hora: 9:05 p.m. 78

Plato Lapingachos con pollo Lapingachos con carne Lapingachos con hornado Lapingachos con salchichn Plato Vegetariano Maz tostado

Ventas ao 2010 ventas ao 2011 $ $ $ $ $ $ 21.649.000 16.457.000 25.400.000 $ $ $ 33.772.440 22.381.520 45.974.000

Participacin en el mercado con base en el ao anterior 36% 26% 45% 8% 15% 34%

3.148.000 $ 3.431.320 18.732.000 $ 22.103.760 12.564.000 $ 18.971.640

No 1 2 3 4 5 6

PLATO Lapingachos con pollo Lapingachos con carne Lapingachos con hornado Lapingachos con salchichn Plato Vegetariano Maz tostado

POSICIN DE PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO 36% 26% 45% 8% 15% 34%

79

Los lapingachos con pollo, con carne, con hornado, el plato vegetariano y el maz tostado se ubican en el cuadrante tres en el que se presenta un mercado de crecimiento bajo y cuota de mercado alta, por lo que se denominan vacas lecheras, estos platos son generadores de liquidez, ya que necesitan de grandes inversiones.

Son productos que llevan un tiempo considerable en el mercado por lo que puede decirse que cuentan con una gran experiencia acumulada, y por lo tanto al ser antiguos representan menores costos, como consecuencia de esto hay mejores ingresos. Estos platos han permitido el sostenimiento de la Picantera Ipiales, asi como tambin la recuperacin de las inversiones realizadas. Son muchos los productos ubicados en este cuadrante asi que se pretende aplicar desarrollo de producto y de mercado principalmente en el plato denominado lapingachos con hornado mejorando su presentacin sirvindolo en un plato que lo haga distintivo, que llame la atencin del cliente, y enfocarlo a nuevos mercados acompandolo de ensaladas y as este plato sea incluido en el men de personas que prefieren la comida ms saludable. El plato de lapingachos con salchichn se ubica en el cuadrante IV, tiene una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea, por lo que recibe el nombre de producto perro, este plato presenta reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. No presenta mucha rentabilidad porque su cuota de mercado es muy baja, buena parte de los recursos que son generados por los productos determinado vaca lechera son invertidos en el producto hueso por lo que se considera que est inmovilizando recursos de la Picantera Ipiales, por lo cual se est considerando retirarlo del mercado, se evaluara su comportamiento por los prximos tres meses y de acuerdo con los resultados se proceder a tomar la decisin ms conveniente.

80

5.4 MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

En la anterior matriz se puede observar que la Picantera Ipiales se encuentra en el cuadrante V, debido a que el factor ponderado de la MEFI (Factores Internos) es de 2,14 y los de la MEFE (Factores Externos) es de 2,24 esto muestra que es necesario que la empresa sea administrada con estrategias resista. La penetracin de mercados y el desarrollo de productos son dos estrategias que se recomiendan sean asumidas. 5.5 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) Para esta Matriz se tiene en cuenta el Crecimiento de la Industria y la Posicin Competitiva de la empresa que anteriormente en la matriz GCB se haba determinado que el crecimiento de la industria de Hoteles y Restaurantes promedio para los ltimos tres aos es del 10,4 %. 30 En cuanto a la posicin competitiva de La Picantera Ipiales tomada de la Matriz PEYEA con respecto a las Ventajas competitivas (Vc) es de -2, 75. De acuerdo con los datos anteriormente mencionados la Matriz de la Gran Estrategia es la siguiente:
30 CMARA DE COMERCIO. Anuarios Estadsticos 2009, 2010 y 2011.

81

La Picantera Ipiales se ubica en el cuadrante II, por lo cual se considera que necesita evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. An cuando la industria est creciendo, Picantera Ipiales no es capaz de competir en forma eficaz y debe determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como Picantera Ipiales est ubicada en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, se considera aplicar la penetracin de mercado elevando el gasto publicitario y ofreciendo muchas promociones de ventas de los diferentes platos, en fechas especiales. Adems la Picantera Ipiales cuenta con productos que estn en la etapa de madurez, lo que se considera como ventaja ya que el mercado no est saturado con el producto principal que son los lapingachos acompaados de comida tpica.
82

5.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (MCPE)

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PALNEACION ESTRATEGICA PENETRACION DE DESARROLLO MERCADO DE MERCADO FACTORES CLAVES DE XITO PONDERACION P.A FORTALEZAS Seleccin de personal Participacin en el mercado frente a los competidores Nivel de satisfaccin de los clientes sobre los servicios prestados Instalaciones apropiadas para la prestacin del servicio DEBILIDADES Uso de pensamiento estratgico Flexibilidad y adaptabilidad a los cambios Nivel de liquidez Actualizacin de tecnologa frente al sector OPORTUNIDADES Hbitos de consumo y estilos de vida Tecnologa bsica en la empresa Movilidad del sector Los clientes del sector AMENAZAS Nivel de inflacin Ingreso per cpita Actitud frente a la calidad y el servicio La posicin competitiva y la intensidad de la competencia SUMA TOTAL DEL PUNTAJE DE ATRACCION 2 1 2 1 3 4 4 4 1 2 1 1 4 2 4 1 4 4 3 4 2 1 4 4 8 2 8 1 12 16 12 16 2 4 4 4 133 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 4 8 3 8 3 12 16 16 16 3 6 3 4 122 4 4 4 3 4 4 4 2 2 1 2 4 8 4 8 3 12 16 16 8 2 2 2 4 117 3 3 3 4 4 4 4 2 12 12 12 8 3 1 3 9 3 12 4 1 3 2 12 3 9 8 P.A.T P.A P.A.T

DESARROLLO DE PRODUCTO P.A P.A.T

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Esta matriz sirve para sugerir las mejores estrategias alternativas, La MCPE usa la informacin obtenida de la MEFE, la MEFI, la matriz del perfil competitivo, sumadas a la matriz DOFA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG estrategias alternativas en forma objetiva. Las estrategias evaluadas en la MCPE son: Penetracin de Mercado, Desarrollo de Mercado y desarrollo de producto, estas estrategias han sido determinadas de acuerdo al anlisis que de la matriz MCPE. La calificacin que obtuvieron las estrategias es la siguiente: Penetracin de Mercado: 133 Desarrollo de Mercado: 122 Desarrollo de producto: 117 De acuerdo con los resultados obtenidos se tomara la estrategia de Penetracin de Mercado. Esta es la estrategia que resulta ms atractiva, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar. La estrategia de penetracin en el mercado consiste en incrementar la participacin de la empresa de distribucin comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio bsico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los clientes actuales compren ms del producto de la empresa, atrayendo a los clientes de la competencia o atrayendo a clientes potenciales. Se hace necesario incrementar los esfuerzos de mercadeo, con el propsito de mejorar la participacin de mercado de sus productos.

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6. PLAN OPERATIVO Opcin macro estratgica: Penetracin de Mercado

OBJETIVOS CORPORATIVOS TACTICAS Medir la calidad en los procesos de elaboracin de los platos as como tambin en lo relacionado con la atencin al cliente y luego de esto fijar estndares especficos y ptimos. RESPONSAB LES METAS INDICADOR FUENTE Y/O HERRAMIENTA

Brindar productos de excelente calidad.

La parte administrativa, personal de cocina y los meseros.

Ofrecer platos de excelente calidad, permitiendo un mnimo de 97% de pedidos satisfechos, del total de pedidos en el mes.

Calidad de los Pedidos Generados

Encuesta de satisfaccin al cliente

Modernizar los equipos de produccin para garantizar la productividad y el permanente control del proceso, con la mxima flexibilidad y calidad

Aprovechar la disponibilidad de crdito y adquirir un prstamo de $9.730.000 con el fin de hacer una remodelacin a la cocina de tal forma que cumpla con los requisitos de una cocina industrial facilitando la satisfaccin de la demanda en un menor tiempo.

Gerente y Contador

Optimizacin del tiempo entre pedidos, mximo 20 minutos.

Tiempos de 31 proceso

Encuesta de satisfaccin al cliente

Lograr una ganancia suficiente para financiar la empresa, y proveer los recursos necesarios para alcanzar los otros objetivos
31

Cada fin de mes presentar un men especial, haciendo que el cliente consuma este men, que tendr un descuento del 5%, permitiendo mayor liquidez para la empresa.

Gerente

Lograr que las utilidades anuales se incrementen en un 5%.

Margen en operaciones

Evaluacin comparativa del nivel de ventas del ao anterior con respecto al ao que est siendo

Este indicador debe calcularse tomando muestras aleatorias de total de pedidos.

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corporativos. Desarrollar los procesos de seleccin y capacitacin del talento humano, para que se integre con entusiasmo a los desafos de la organizacin y del mercado.

evaluado. Capacitar el personal en etiqueta, de tal forma que se mejore la atencin al cliente e incremente el prestigio de la empresa. Gerente y personal nuevo y antiguo. Incrementar la satisfaccin del cliente en un 10% al finalizar el primer semestre de 2013. Con el sistema de puntos (cada peso es equivalente a un punto) al superar los $100.000 mensuales, al menos un 5% de los clientes puedan redimir el bono. Mejorar el servicio y corregir de manera oportuna las fallas presentes en el proceso.

Satisfaccin al cliente

Encuesta de satisfaccin al cliente

Fidelizar a los clientes de forma tal que estos nos prefieran frente a la competencia.

Los clientes fieles se hagan acreedores a dos platos en el mes al redimir sus puntos.

Gerente y el contador.

Efectividad en el sistema de bonos

Base de datos que registra el nmero de clientes que compran en la picantera.

Implementar el sistema de control de la calidad y mejoramiento continuo.

Realizar evaluaciones de los diferentes procesos cada trimestre y realizar las correcciones pertinentes

Gerente con su equipo asesor

Efectividad de los procesos de atencin al cliente aplica

formula

Informe final del gerente y su equipo de trabajo.

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6.1 TABLA DE INDICADORES

INDICADOR Calidad de los Pedidos Generados FORMULA Pedidos Generados sin Problemas X 100 Total de pedidos Promedio de tiempo entre pedidos # de muestras aleatorias DESCRIPCIN Nmero y porcentaje de pedidos generados sin necesidad de informacin adicional Mide el tiempo que transcurre en la entrega de un pedido Mide las ganancias operacionales en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos Mide el nmero de clientes satisfechos con el servicio Mide el nmero de clientes que reclamaron el bono. CATEGORIA El indicador es medido porcentualmente (%) APLICACIN

Mensualmente

Tiempos de proceso en atencin al cliente Margen en operaciones

El indicador es medido en tiempo/pedido El indicador es medido porcentualmente (%).

Semanalmente

Utilidad operacional X100 Ventas netas

Trimestralmente

Satisfaccin al cliente

Efectividad en el sistema de bonos

Cliente satisfecho x 100 Total clientes Clientes que hicieron efectivo el bono X100 Total de Clientes ganadores Numero quejas resueltas X100 Total de quejas

El indicador es medido porcentualmente (%). El indicador es medido porcentualmente (%). El indicador es medido porcentualmente (%).

Quincenalmente

Mensualmente

Semanalmente

Efectividad de los procesos en atencin al cliente

Mide el nmero de quejas y reclamos por procesos.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES Por medio del diagnstico realizado en la empresa se pudo identificar a nivel interno las fortalezas y debilidades y a nivel externo las oportunidades y amenazas, con el fin de poder determinar la posicin actual de la empresa, adems de conocer de manera ms profunda el contexto en el cual se encuentra la empresa. El direccionamiento actual de la empresa no se encontraba estructurado ni formalizado, por eso se hizo necesario realizar el redireccionamiento de la empresa tomando como base las ideas planteadas por el gerente. Con base en la evaluacin de los factores internos y externos se pudo determinar que las fortalezas que posee el restaurante son mayores a las debilidades lo cual le ha permitido tener una parte representativa del mercado de comida tpica regional y las amenazas son mayores a las oportunidades sin embargo estas no son representativas en comparacin a los beneficios que las oportunidades representan para La Picantera. La trayectoria de alrededor de 26 aos en el mercado regional sirviendo a propios y turistas un plato a base de papa Lapingachos, acompaados de otras delicias de la regin le ha permitido posicionarse en la mente de los clientes de comida tpica regional, como uno de los principales sitios en al momento de escoger un restaurante de esta categora. Se identificaron como competidores indirectos principales del restaurante PICANTERIA IPIALES ha CUYQUER, TULPACINGA, CHANCHOLANDIA Y CUYES LA CUARENTA, respecto a la evaluacin comparativa con estas empresas de variables relacionadas a Sistema de control de calidad de operaciones- servicios, tecnologa, Nivel de satisfaccin de los clientes, Participacin en el mercado, Objetivos publicitarios, Precio y Uso de pensamiento estratgico, el restaurante es el ms fuerte con relacin a su competencia.
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La

posicin competitiva y el grado de atractividad del mercado de IPIALES, con referencia a su competidor directo

PICANTERIA

CHANCHOLANDIA PICANTERIA es mayor. El restaurante PICANTERIA IPIALES presenta una posicin competitiva, compitiendo en una industria inestable, en la que ha logrado mantenerse alrededor de 26 aos. La empresa cuenta con tres productos que generan liquidez y necesitan de poca inversin denominados vacas lecheras, estos son los lapingachos con pollo, con carne, con hornado, el plato vegetariano y el maz tostado, ellos han permitido el sostenimiento de la Picantera Ipiales, as como tambin la recuperacin de las inversiones realizadas. Por otro lado los lapingachos con salchichn es denominado producto hueso porque presenta reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento, no presenta mucha rentabilidad porque su cuota de mercado es muy baja. La estrategia a aplicar en el restaurante PICANTERIA IPIALES es la de penetracin de mercado, as se buscara mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo, de igual forma la empresa cuenta con la disponibilidad de recursos financieros y de talento humano para este propsito. Para el caso del Restaurante PICANTERIA IPIALES se ha determinado indicadores de CALIDAD DE PEDIDOS GENERADOS, TIEMPOS DE ATENCION AL CLIENTE, MARGEN EN OPERACIONES, SATISFACCION AL CLIENTE, EFECTIVIDAD EN EL SISTEMA DE BONOS, EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS DE ATENCION AL CLIENTE, quedando estos en la etapa de formulacin, por ende la aplicacin y evaluacin de los mismos depende de la ejecucin del plan estratgico actual.

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RECOMENDACIONES: Se recomienda desarrollar la estrategia de Penetracin de Mercado, ya que esta es la estrategia que resulta ms atractiva, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar. Implementar el grupo total de estrategias propuestas, evaluando de manera continua sus resultados e ir retroalimentando el sistema para as ir tomando las medidas correctivas de una manera ms eficaz y eficiente. Definir las funciones de manera que cada miembro de la empresa

comprenda a profundidad su puesto y como este se ubica y relaciona con su entorno inmediato y dentro de la empresa. Delegar algunas funciones que estn a cargo del gerente, las cuales no hacen parte directa de la labor gerencial, para que de este modo pueda ocuparse de actividades o proyectos trascendentales de la empresa. Formalizar por medio de documentos que sirvan de respaldo, las actividades trascendentales que el restaurante realice de manera que esto pueda servir de respaldo en un futuro para la toma de decisiones

especificando cada componente de los diferentes procesos que se realizan en la empresa. Renovar el plan estratgico acorde a las necesidades que el entorno exija para que se pueda obtener los resultados esperados de la actividad econmica. Reconocer la competencia directa que tiene en la actualidad como lo es Chancholandia Picantera, porque podra disminuir la participacin en el mercado que actualmente tiene el Restaurante. Se hace necesario tomar acciones inmediatas que mejoren su capacidad de reaccin, frente a la posibilidad de que las variables identificadas como pilar para el crecimiento se puedan en un momento convertir en amenazas.

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