Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

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Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. O curso. Este livro. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. certamente. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. pesquise. procure ler este material. Leia. interagir com o professor nas aulas ao vivo. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. com as indicações bibliográficas de cada unidade. por meio da tecnologia da informação e comunicação. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. acompanhe as aulas. afinal. ora oferecido. fará diferença no mundo contemporâneo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). autônoma e. Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. assim. num mundo globalizado e em constante transformação. é preciso estar sempre informado. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. realize as atividades on-line. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. Assim.

contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. Enfim. • Introdução à Administração. Entretanto. mais preciso.O Módulo 3. adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão . Ap res e No Módulo 3. acompanhe assiduamente as aulas. faça os exercícios propostos. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. leia o material antes das aulas. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso.1 Gestão Empresarial. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador.1 Caro(a) Aluno(a). tire suas dúvidas com os professores e os tutores. • Comportamento Organizacional. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito.

Direito Civil. notamos a necessidade de os administradores de empresas. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. Direito do Trabalho. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. Justiça. Assim. Nesse contexto. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito . Direito Comercial. Seguindo esse parâmetro. acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. pelo futuro administrador.Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. Direito Penal. lei. pessoas jurídicas. Direito Econômico. é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. Direito Internacional. Direito do Consumidor. é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. Direito Administrativo. contrato. pautada em indagações de caráter geral. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito. Sob este aspecto. Direito Ambiental. tais como. tais como: Direito Tributário. nos primeiros estudos de uma nova ciência. Por essa dimensão. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional. Assim. Estado. dentre outros. faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica.

quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. . em função dos novos métodos. Por fim e para fins didáticos. Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos. eticidade e operabilidade.com dificuldades. em especial com as novas terminologias. essas primeiras dificuldades. Em seguida. o Direito Constitucional. conceitos e do próprio sistema que até então desconhece. Num primeiro momento. porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. Nesse ponto. . avaliaremos os princípios da socialidade. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais. em especial. sua formação e extinção. estudaremos como as sociedades se formaram. os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. Desse modo. abordaremos a classificação do Direito. Contudo. que se divide em público e privado e. devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas.

. aluno. neste capítulo – e também nos demais –. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país. de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade. Identificar as escolas do pensamento jurídico.Esta primeira unidade. Definitivamente. a compreender melhor a sociedade em que vivemos. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis. quer você goste ou não. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. Analisar as concepções da palavra direito. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. que o Direito é uma ciência que. é imprescindível que você conheça. UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade. analisaremos estas questões. ter que ler livros e códigos intermináveis. não é isso! A ideia principal é mostrar. a formação da sociedade e os chamados novos direitos. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito.

sejam seguidas. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. portanto. que significa “onde há sociedade. há o Direito”. ibi Jus. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. seu fim fatos. 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As instituições mudam. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico. viveríamos na mais completa barbárie! Além disso. a qual. em síntese. pois. Cabe ao Direito fixá-las. o Direito vem sempre consolidar. Não fossem as leis.1  Ordem jurídica. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. (b) a valoração que se dá a essas ciedade. surge a norma (MARTINS. por suas normas. uma vez estabelecidas. que se complementam. oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. 2008). rado. de acordo com os fatos e valores. ou seja. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade. um sisEm tema normativo. sem sustos para os cidadãos em suas relações. o Direito assume uma função verdadeiramente social. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. valores e normas. 2005). evoluem.Introdução ao direito 1. Desta forma. Há. O Direito Positivo é. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. leis que disciplinam os atos humanos. Da le. resultando em normas jurídicas. tem o Direito três à ordem na sociedade. inclusive. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade. veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais. o que vale dizer. valor e norma. Há. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. portanto. O principal é a ordem na sociedade. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. Ubi societas.

nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –. pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra.br>. NASCIMENTO. São. o estudante poderá acessar o site <www. abstrair.Introdução à ciência jurídica . permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. por exemplo.Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso. interesses comuns. 17 EAD-13-AD 3. podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. pois. muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos. como. o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. por exemplo: a sociedade mercantil. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito. Nessa categoria. põe-se em destaque hoje a questão ambiental. o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. o patrimônio cultural etc. a família. dentre outros. O Direito Amambiente. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política. já que ele também se renova. assim. todos ligados a uma relação-base. Direitos Coletivos. Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo. por recaírem sobre bens de toda a coletividade. No âmbito dos Direitos Difusos. no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo. sendo indivisíveis e indisponíveis. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida. o meio ambiente. biental. merece sua identificação própria. consequentemente. 2004).gov. como os Direitos Difusos. Como estas sempre se alteram.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica . implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. os sujeitos têm um médio nível de organização. como.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. Os Direitos Difusos são aqueles que. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO. as regras De direito também se modificam.mma. Direitos Sociais e Direitos Humanos. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais.

Em sentido mais estrito ou específico. pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. É. portanto. sejam políticos.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. em que o Brasil é um dos signatários). as normas consuetudinárias. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). o direito a uma remuneração justa. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por sua vez. o direito ao repouso e ao lazer. em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. o direito de sindicalização. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. econômicos. sociais ou culturais. incluindo: o próprio direito ao trabalho. e não nas normas constitucionais. por exemplo. da globalização. sejam eles civis. como. dos conflitos de massa. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. respeitar os direitos humanos. São direitos típicos do século XX. ao Executivo e ao Judiciário que devem. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade.

cada qual ao seu modo. segundo o texto constitucional.com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1. do coletivo. Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime. ou seja. Coletivos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional.Introdução à ciência jurídica . EAD-13-AD 3.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram. de onde nasce e para onde evolui o Direito. em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas. da cidadania participativa. além do que. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça. Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico. explicar o porquê do Direito. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito.

Neste período. Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. 20 . Atualmente.2. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja. Há exceções. a ideia de justiça é inerente ao homem. segundo a razão humana. no seu raciocínio. o justo por natureza.2. o Direito Natural deve ser aceito. para que. Na realidade. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. juntos. Ou seja. como regra. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus. é um ser justo. Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e. Aliás. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana. que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana. o homem. por natureza. é claro. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana). o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei.Introdução ao direito 1. surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA. mas.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. 2008).1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados.

nesta nova fase. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. ou seja. O juiz vocacionado. Ele passa. para a solução de um determinado caso concreto. basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito. Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas. direito costumeiro.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz. como o que está fora de vigência. polam a letra exclusiva da lei. A lei não pode cobrir todos os fatos e.Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo.) exalta o valor segurança. Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. Importante destacar que o positivismo jurídico (.. Nesse aspecto. baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito. 2008).Introdução à ciência jurídica . na sentença. 2008). O ponto de partida do positivismo é. O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo. pois alcança não só o direito em vigor. 21 EAD-13-AD 3. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA. sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA. 2008). direito histórico. de fato. mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática.. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. as leis de modo geral. deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz. isto é. que disciplinam as relações humanas. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. 2009). interessado. a cercam. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais. por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER. naturais e sociais. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA.

d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. analisaremos rapidamente cada uma delas. Assim.3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”.Introdução ao direito 1. como jussum ou justum. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. É também conhecida como Direito Subjetivo. leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei). respectivamente. aquilo que é conforme uma régua. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico. É também conhecida como Direito Objetivo. Direito como faculdade e Direito como fato social. porém. ordenar” e “o que é conforme a justiça”. Para tanto. devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. a saber: Direito como ciência. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. “mandar. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. • Jus – Para outros. A seguir. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. O Direito seria exigência da Justiça. Direito como justo. estariam ligadas à ideia de Direito. a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. Direito como norma. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pois significam. outras palavras ligadas ao termo jus.

Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM. sob pena de uma determinada punição. As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal. ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor.Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. a utilização da força para o cumprimento de uma regra. Assim. regendo o seu comportamento de modo obrigatório. já que. no Brasil. a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. O Estado não reage a esta ofensa. EAD-13-AD 3. A norma religiosa não possui coercibilidade. se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa). uma pessoa.4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade. se uma pessoa mata alguém. objeto e relação. Entretanto. 2008). A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS. Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. vivemos num regime de liberdade de crença e convicções. ou seja. Por isso. 2005). e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto. cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade.Introdução à ciência jurídica . sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. a punição. que são as pessoas físicas ou jurídicas. 2008). 1. ao contrário do direito. um setor da vida social. Todo direito tem um sujeito. A moral é incompatível com a força. com a punição dos homens. sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 .

construtiva. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói. ções com relação à hermenêutica jurídica. comumente tida como filosofia da interpretação. para que possa ser corretamente compreendida. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto. A palavra provém de Hermes. quando. assim.com. Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender.br>. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito. que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS. em especial. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração. Trata-se de um processo interpretativo permanente. b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. expliDireito e.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas.jus. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . à incar. Etimologicamente. expressar. o uol. na realidade. A atividade do hermeneuta é. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior. descobrir o sentido. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto. a esse deus. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade. A hermenêutica representa outro momento. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga.Introdução ao direito 1.5. e não meramente interpretativa. da norma. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. 2008).

essa omissão é absolutamente clara e manifesta.5. quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador. quais sejam: a analogia. A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica.5. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais. o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito.2  Equidade EAD-13-AD 3. ao tentar solucionar determinado caso.Unidade 1 1. É possível que. 2008). a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam.2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja. por mais cauteloso que ele seja. ele também mostra que a possibi25 .2. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada. todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito. ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica.5. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS. ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. Em outras oportunidades.2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. são contraditórias. Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares. Por vezes. 1.Introdução à ciência jurídica . 1. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. 2008). por vezes. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. e involuntárias. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador. Neste caso. a equidade e os princípios gerais do Direito. quando o legislador efetivamente não previu a situação.

em um processo dialético (DINAMARCO. NASCIMENTO.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. IV) princípio da segurança jurídica. com todos os meios de prova em direito admitidos. 1. 2008). Em consequência. III). 26 . de apresentar suas provas. a honra e a imagem das pessoas. 2004). 1º. Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. III) Princípio da boa-fé. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. a vida privada. serem ouvidas e se defenderem. mas equidistantes delas: ouvindo uma. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra. “são invioláveis a intimidade.2. somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. a antítese) o juiz pode corporificar a síntese. inciso X. por força de seu dever de imparcialidade. como um Estado Democrático de Direito (MARTINS. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art.5. Quando isso ocorrer. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade. II) Princípio da função social. de influir sobre o vencimento do juiz. não pode deixar de ouvir a outra. que consiste no direito de ambas as partes. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. 2008). da Constituição Federal. V) Princípio do contraditório e da ampla defesa. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. em um processo judicial. Segundo o artigo 5º.Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. 2008). 2008). coloca-se entre as partes. que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica.

A jurisdição consiste na busca do Estado. São três as formas de autocomposição (as quais.6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. por meio do Poder Judiciário. O arbitramento consiste na solução do conflito. por uma terceira pessoa. O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. que não esteja envolvido com o problema. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO. de certa maneira.Unidade 1 1. caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las. Assim. c) transação (concessões recíprocas). 2008). podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses. põe fim ao conflito. em termos jurídicos. decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões. em que o próprio indivíduo. abre mão do interesse ou de parte dele. A jurisdição é uma das expressões do poder estatal.Introdução à ciência jurídica . b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão). para a solução do conflito. da sua maneira.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. ou ambas. 27 . que não é o juiz.7  Jurisdição EAD-13-AD 3. 1. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado). Para pacificar uma LIDE. sem a intervenção do Estado. estamos diante de uma LIDE. A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão).

a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. em primeiro plano. em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem. No Estado de Direito. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença. para as partes. não podendo ser revistos ou modificados. 1. Com ele. administração) é precisamente. pela sua própria natureza. só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. como a da generalidade dos países. 5º. inerte. uma vez motivada.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. no sentido de que depende de motivação de uma das partes. inc. 2008). A jurisdição é. não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. sendo que. sem que se possa voltar a discuti-lo. XXXVI). Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis. 2008). inegável será a solução do conflito. o que já ficou definitivamente julgado. A Constituição brasileira. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . Em outras palavras.Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação.

Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. como justo. bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito. Na sequência. EAD-13-AD 3. processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica.Unidade 1 surgimento do Direito. como norma. assim.Introdução à ciência jurídica . 29 . promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas. como faculdade e como fato social). Atividades 01. 02. Por fim. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico. traçamos as inúmeras concepções do Direito. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito.

fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social. Editora Forense. de forma aprofundada. bem como dos seus direitos civis e políticos. à liberdade. 2010. sociais e culturais. de forma clara e precisa. incluindo as disposições transitórias. de pensamento e expressão. na Costa Rica. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. à integridade pessoal e moral. e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. O autor procura trazer nesta obra. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. que compreende o ideal do ser humano livre. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. O tratado. O documento é composto por 81 artigos. Paulo.br>. à educação. os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. da liberdade de consciência e religião. na cidade de San José. como o direito à vida. entre outros. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. 32 ed. que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário). sendo ela de suma importância para um estudo complementar. isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido. trata das garantias judiciais. voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER.jus. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos.stf. devendo ser aprovados em dois turnos. à dignidade. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. foi assinado em 22 de novembro de 1969. Introdução ao estudo do Direito.

Ano passado. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos. Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. No caso do Brasil. Ficou apenas dois anos preso em regime fechado. o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência. com sede na Costa Rica. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). O caso ganhou repercussão internacional e. inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3. quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção. O ex-marido de Maria da Penha.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. A Corte é um órgão judicial autônomo. só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA. em âmbito nacional. sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA.340/2006). Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país. que já a presidiu. cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. colombiano.Introdução à ciência jurídica . a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA). O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa. denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos. que reconheçam sua competência.º 11.340/2006. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11.

Elementos de teoria geral do Estado. São Paulo: Saraiva. GRINOVER. 2. 22. DINIZ. ed. São Paulo: Saraiva. DALLARI. São Paulo: Saraiva. Instituições de Direito Público e Privado. ed. FERRAZ JUNIOR. 2008. DINAMARCO. inciso VI. 2008.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte. Cândido Rangel. Essa determinação está prevista  no artigo 4°. H. São Paulo: Malheiros. 2005. São Paulo: Atlas. 13. 32 . São Paulo: Saraiva. Economia. Tércio Sampaio. Introdução ao Direito. 2008. 10. da Lei Complementar 80/94. ed. 2007. postulando perante seus órgãos). 2. 2008. São Paulo: Saraiva. de A. A ciência do Direito. Teoria geral do Processo. 24. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Ada Pelegrini. 2008. Referências ALBERGARIA. B. CINTRA. A. Compêndio de introdução à ciência do Direito. BENTO BETIOLI. D. ed. M. Ciências Contábeis. Instituições de Direito: para cursos de Administração. 19. como a Corte Interamericana de Direitos Humanos. Antonio Carlos de Araújo. São Paulo: Atlas. Comércio Exterior e Ciências Sociais. ed.  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. ed . GILBERTO.. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. 1980. ed. Nelson Godoy Bassil. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. COTRIM.

VENOSA. ed. 25. P. S. São Paulo: Atlas. Direito Administrativo Brasileiro. Amauri Mascaro. Instituições de Direito Público e Privado. Introdução à ciência do Direito. PINHO. REALE. de. 2008. ed. 2004. Introdução ao estudo do Direito. E. Comercial e do Trabalho. São Paulo: Forense. 8. MONTORO. p. Ruy Rebello. ed. 2000. 2009. Financeiro e Tributário. Ribeirão Preto: Editora COC. São Paulo: Atlas. ed. Sílvio de Salvo. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. E. 2008. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil.Introdução à ciência jurídica . André Franco. 24. Miguel. os principais ramos do Direito Público. EAD-13-AD 3. ed. São Paulo: Saraiva. Introdução ao estudo do Direito. NADER. SOUZA. 2008. tais como. São Paulo: Malheiros. ed. 25. Administração. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 . Instituições de Direito Público e Privado. Na próxima unidade Na próxima unidade. NASCIMENTO. Paulo. ed. 2003. São Paulo: RT. 31 e 32. 1999. 27. 24. Lições preliminares de Direito. Hely Lopes. Direito Constitucional e Administrativo.Unidade 1 MARTINS. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. Direito Econômico. 2. MEIRELLES.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

exercendo seu poder. as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos. sem usar sua condição de poder. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. O Direito Público Externo. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. Todavia. você estará apto a: . a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. Assim. entre si e entre esses e o Estado. ou seja. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. 1999). Por fim. o Direito Público e o Privado. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. Nesse sentido. são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. Do mesmo modo. Existem várias formas de se classificar o Direito. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal. Assim. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. ou seja. Por outro lado.A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo. predominando-se os interesses particulares. teríamos o Direito Público. por sua vez. parte-se para a sua divisão. o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. tem-se o Direito Privado. Nesse contexto.

analisaremos essas questões. bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade. Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário. • Conhecer os ramos do Direito Privado.Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Identificar os ramos do Direito Público.

1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. Tributário. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes. Administrativo.1. é a lei em seu mais alto grau. relativas à organização político-estatal. Já a expressão Constituição possui vários sentidos. Da mesma forma.Unidade 2 Direito público e privado . Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. ou seja. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. coordenando-os e traçando sua base estrutural. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado. Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas. Assim. 1962) 37 EAD-13-AD 3. a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública.Direito público e privado . Por exemplo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . (KELSEN. Civil. definindo o regime político. O primeiro retrata uma organização do Estado.1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado. regidas por normas de ordem pública. Financeiro. em sentido lógico-jurídico. ou seja. Penal). Econômico. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais.Unidade 2 2. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. a Constituição é a norma hipotética fundamental. da Seguridade Social e Processual (Trabalhista.

anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil. povo. Na prática. 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional.stf.Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil. de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. Foi inspirada. pois alterou toda a Constituição de 1967. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil. apoia-se em quatro elementos básicos: território. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil. (PINHO. o estudante poderá acessar o site www. julho de 1934. não é exatamente uma Constituição. Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964. (MARTNS. É a lei Estados Unidos do Brasil. em Conexão: Para maiores informaparte. A quarta foi a Norma NASCIMENTO.jus. Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo.º 1. de 24 de janeiro de 1967. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil.br. A noção jurídica de Estado dos Estados. em 10 de novembro de 1937. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos. de 17 de outubro de 1969. acaba sendo uma Constituição. Contudo. de 24 fundamental de um país. mas uma emenda constitucional. de 5 de outubro de 1988. A Emenda Constitucional n. governo e soberania. estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia . 2004). ção Federal. onde (MARTINS.

que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. criados por lei. criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa. por sua vez. tendo-se em vista a importância do tema.Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. NASCIMENTO. mantém relações concretas com o Direito Constitucional. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. Nesse sentido. Universidade de São Paulo (USP). pois atua com os agentes. no último capítulo. e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública. com personalidade jurídica. O Direito Administrativo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para seu melhor funcionamento. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto. Segundo ele. 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. Autarquias – serviços autônomos. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. 39 EAD-13-AD 3. que requeiram. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). II – Administração indireta. para executar atividades típicas da administração pública. 2.Direito público e privado . gestão administrativa e financeira descentralizada. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). entre outras. o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. A administração pública federal pode ser (PINHO. patrimônio e receitas próprias. 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública. o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles. (MEIRELLES.

sob a forma de sociedade anônima. o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. transporte. deve também ser honesto. 2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional. ou seja. • Moralidade – o ato administrativo. deve guiarse pelos padrões éticos da administração. entre outras. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). ou seja. dentre outras. tendo como finalidade o bem comum. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. como abastecimento de água. Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. a administração pública exercida pela União. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. pelos estados. energia elétrica etc. na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. subjetiva do administrador. • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal.Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . além de atender à lei. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. • Eficiência – o modo de atuação do agente público. não basta ser apenas legal. 3. Conforme a Constituição Federal. criadas por lei para a exploração de atividade econômica. A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei.

quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins. será regulado por leis complementares (. Referida intervenção tem.Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo. estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade.. são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados. caça. de certa forma. por sua vez. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras. 2007).).Direito público e privado . a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. em todas as partes que o compõem. Começaremos com o Direito Econômico. abrangendo as cooperativas de crédito. embora possuam pontos semelhantes. de acordo com o regulado pela Constituição. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista. A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. são legislações esparsas e códigos como o de água. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico. florestal. Inserido no estudo do Direito Econômico. minas etc. pesca. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO. senão vejamos: O sistema financeiro nacional. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. Os fundamentos da ordem econômica – ou seja. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que.2  Direito Econômico. A primeira ocorre.1. que. A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. 41 EAD-13-AD 3. Nesse contexto. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares. a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta. é um limitador da livre iniciativa.. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. por exemplo. a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro.595.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto.º 4. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil. que é considerado uma autarquia federal e tem. do artigo 24 da Constituição Federal. tutelando necessidades públicas. Entre as atividades que o Estado desenvolve. dentre outras. Veremos que as despesas públicas. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda. do Banco do Brasil. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado. Além dessa divisão. o estudo das políticas urbanas. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico.) e outras são complementares. algumas são essenciais (segurança pública. c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. prestação jurídica etc. b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. conforme se verifica no inciso I. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. a lei n. exercidas através de concessionárias. do Banco Central do Brasil. Jefferson Rudy / Folhapress . Por outro lado. Por fim. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias. a receita pública. de 31 de dezembro de 1964. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. protegendo outros itens (secundários).

3º do Código Tributário Nacional. em virtude de sentença judiciária. É o ato de pedir. Precatório provém do latim precatorius. que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito. são analisados pelo Direito Financeiro. ou seja. contudo cabe A previsão do art.Direito público e privado . Logo. instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal.º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. de deprecar. Estadual. senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. 43 EAD-13-AD 3. Estadual ou Municipal. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal). representado pela instituição. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário. 2008). far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. Outros temas. nos conceitos de tributo. exercício do poder de polícia e intervenção econômica. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. O juiz de primeiro grau não ordena. regulamenConstituição relativamente à tada no art. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS. Precatório é o documento em que se pede alguma coisa. 2008). 100 da aqui trazermos a definição da lei. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político. Federal. inseridas no ordenamento jurídico. que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. À exceção dos créditos de natureza alimentícia.

esgoto. ao bem comum (COTRIM. construção e ampliação de partes. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. esgotos pluviais. por exemplo. para se configurar o tributo. obrigatória. abastecimento de água. por fim. Dessa maneira. pavimentação. que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. ampliação de sistema de trânsito rápido. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM. embora integrantes da categoria taxas e impostos. Ainda. ao pagar imposto. por exemplo. Note-se. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. as contribuições de melhoria. Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. E. ou seja. auditor ou procurador. fiscal. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. redes elétricas. Assim. ou seja. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. quando uma pessoa paga Imposto de Renda. túneis. iluminação. porque se destina. pontes. . arborização. de modo geral.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. 2008). viadutos. também se enquadram como espécies do gênero tributo. tributo não é multa e multa não é tributo. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito. alargamento. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. ainda. as taxas. sem margem de discricionariedade do administrador. 2008). A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo.

não se consu45 EAD-13-AD 3. Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico. Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas. proteção contra inundações. que compreende a Previdência Social. preparação.Direito público e privado . (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. 2004). é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical.3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado. CREA. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina. disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. e não exemplificativo. CRM etc. Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. que não são inerentes ao Estado. Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. Por outro lado. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB. execução e consumação). uma vez iniciada a execução.Unidade 2 telefones. a Assistência Social e a Saúde (MARTINS. decorrentes de calamidade pública. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. nem pena sem prévia cominação legal”. contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. 2008). inciso XXXIX. CRC. de guerra externa ou sua iminência. NASCIMENTO. As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias. (c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena.). O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º. Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo. FGTS.1. 2008). De forma bem simples. 2.

ainda que cometido por um só agente. intenção criminosa.072/90. não ocorre o resultado. Os crimes hediondos são definidos na Lei n. 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia . A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. atentado violento ao pudor. o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. negligente (nesta modalidade de culpa. Ainda. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade. extorsão mediante sequestro. genocídio (MARTINS.Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. portanto. estupro. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. extorsão qualificada pela morte. que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. existe omissão. Pode. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. havendo. entretanto. pois não é perito. (b) em legítima defesa. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio. como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado.º 8. por exemplo. ou seja. direito próprio ou alheio. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa. ou seja. 2008). (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual. dirigir um veículo com excesso de velocidade). há uma ação do agente. É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). homicídio qualificado. contudo não de forma específica. latrocínio (roubo seguido de morte). como. cujo sacrifício. deixar de fazer algo. 23 do Código Penal).

Direito público e privado .Unidade 2 nas circunstâncias. Desse modo. como sujeito imparcial. advogado. Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima. (b) receber. e não as penais. não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. Como a jurisdição é função estatal. Por essa razão. Por fim. salvo uma de magistério. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo. investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). que orienta e limita o poder incriminador do Estado. Entende-se em legítima defesa quem. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual. repele injusta agressão. dentre as várias formas de soluções dos conflitos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . usando moderadamente dos meios necessários. como sujeitos parciais e. preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico. isto é. 2008). se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. ainda que em disponibilidade. No entanto. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. outro cargo ou função. Aos juízes é vedado: (a) exercer. e os instrutórios. que se desenvolvem no próprio processo. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade. são estas que devem ser empregadas. a direito seu ou de outrem (MARTINS. que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. ou simples andamento processual. O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. Logo. intervenção de terceiros. não era razoável exigir-se. Processual Penal. são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais. Em suma. a qualquer 47 EAD-13-AD 3. atual ou iminente. Processual do Trabalho e Processual Militar.

salvo por motivo de interesse público. inserido na Organização judiciária brasileira. no Distrito Federal e nos territórios. 98. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a qualquer título ou pretexto. 2008). Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade. d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. ressalvadas as exceções previstas em lei. dependendo da perda do cargo.Introdução ao direito título ou pretexto. nesse período. permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. os tribunais e juízes do trabalho. custas ou participação no processo. antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. 2008). do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. competentes para conciliação. e. e os Estados criarão juizados especiais. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. (b) inamovibilidade. 2008). entidades públicas ou privadas. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. I. nos demais casos. no primeiro grau. da Constituição Federal) (MARTINS. (d) receber. só será adquirida após dois anos de exercício. que. havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. Assim. (c) irredutibilidade de subsídio. de sentença transitada em julgado. julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. auxílios ou contribuições de pessoas físicas. providos por juízes togados. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. ou togados e leigos.

assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo.Unidade 2 A Lei n. todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres. desta forma. enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3. divide-se nessas três grandes áreas: previdência social. sob pena de inconstitucionalidade. instituiu os juizados especiais cíveis e criminais. (b) a ação de despejo para uso próprio. como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. que representa o conjunto de princípios e normas. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS. A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio.099. A Seguridade Social. (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos. como o direito à saúde. 2008). é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. saúde e assistência social. de 6 de setembro de 1995. tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. 2. Contudo. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade.º 9. à assistência social e à previdência social.Direito público e privado . cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica. Ademais. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado.1.

Logo. Elza Fiúza / ABr 2. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados. como as contribuições sociais. por exemplo. Comercial e do Trabalho. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. como. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 . Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil. sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos. Assim. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares.Introdução ao direito usuários.2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares.

em duas partes: geral e especial. jurídicas. dos atos ilícitos. Por outro lado. direito de família e o direito das sucessões. modalidade de sociedades existentes no Brasil. para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária. Os conceitos de empresa.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido. dos fatos e atos jurídicos. 2. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais. também. dos bens e sua classificação. os títulos de crédito. o direito de empresa. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa. 2008). 51 EAD-13-AD 3.2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM. da prescrição e decadência e. O Código de Defesa do Consumidor (CDC).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade. Cumpre ressaltar.078. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares. por sua vez.Unidade 2 2. Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM. do domicílio. dos meios prova.º 8. de 11/9/1990.Direito público e privado .2. bem como seus direitos e deveres. a existência do Direito do Consumidor. que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor. estabelecimento comercial. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. acesse o site do SEBRAE: <www.br>. .com. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações. 2008). O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa.2. por fim.sebrae. o direito das coisas ou reais. instituído pela Lei n. empresário. como o cheque.

É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. 2005). por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim.3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas. mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho. mas se empregado e empregador.Introdução ao direito 2. sobre a matéria trabalhista (DOWER. em 1932. em 1939. a instituição do salário-mínimo. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT. Atualmente. o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica. como visto. bem como na doutrina nacional. como a organização profissional. em que se encontra reunida a maioria das leis. a criação das comissões do salário-mínimo. acesse o site: contratos coletivos. em 1943. em 1936. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento. em 1940. antes esparsas. e que também não regula <www. em 1932. como os do Trabalho. não perca tempo e busque em nossa bibliografia. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . a organização da Justiça do Trabalho. colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias. a criação do Ministério do Trabalho. a organização da Justiça do Trabalho. Logo.tst. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado. preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares. as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático.2. em 1930.gov. No Brasil.br>. de 1925. Ademais.

Penal. Comercial e do Trabalho. Instituições de Direito: para cursos de Administração. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado. Tributário.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. EAD-13-AD 3. Instituições de Direito Público e Privado. tais como o Direito Civil. B. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. Você seria capaz de. sendo de suma importância para um estudo complementar. Processual e Internacional público. São Paulo: Saraiva. de forma aprofundada.Unidade 2 Atividades 01. São Paulo: Atlas. Introdução ao Direito.Direito público e privado . e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. 8. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos. Administrativo. tais como o Direito Constitucional. com as suas palavras. ed. o autor expõe de uma forma didática. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. 10. 02. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Economia. Ciências Contábeis. Editora Atlas. 2008. Nesta obra. BENTO BETIOLI. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. Sérgio Pinto. ed . 2008. 53 . A. 2008.

de A. 22. Teoria pura do Direito. São Paulo: Atlas. MONTORO. I. Direito administrativo brasileiro. MARTINS. São Paulo: Malheiros. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. 2008. Nelson Godoy Bassil. RT. Introdução à Ciência do Direito. Direito administrativo brasileiro. Hely Lopes. 2. Instituições de direito Público e Privado. FERRAZ JUNIOR. 24. 2008. 2000. São Paulo: Malheiros. ed. GRINOVER. São Paulo: Saraiva. GILBERTO. Cândido Rangel. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . André Franco. Coimbra: Armênio Amado. 2010. CINTRA. São Paulo: Atlas. Elementos de teoria geral do Estado. Tércio Sampaio. ed. DALLARI. 16 ed. ______________________. 1991. S. ed. Ada Pelegrini. São Paulo: RT.. 2005. Compêndio de introdução à Ciência do Direito. 31 e 32. ed. ed. DINAMARCO.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 8.  DOWER. p. São Paulo: Saraiva. 1999. P. Hans. KELSEN. 19. ed. Instituições de Direito Público e Privado. ed. H. DINIZ. 2007. COTRIM. 27. São Paulo: Saraiva. v. 13. ed. 24. 25. M. Teoria geral do processo. 1962. São Paulo: Saraiva. 2008. 2. ed. 2008. ed. São Paulo: Saraiva. 1980. Antonio Carlos de Araújo. MEIRELLES. A Ciência do Direito. D.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 . ed. 2. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. Introdução ao estudo do Direito. 2008. E. Administração. REALE. 25 ed. Amauri Mascaro.Direito público e privado . Sílvio de Salvo. ed. 24. Ruy Rebello. as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil. SOUZA. São Paulo: Saraiva. Miguel. São Paulo: Atlas. Introdução ao estudo do Direito. Paulo. 2004. 2009. 2008. 2003. VENOSA. de. 27. PINHO. E. Ribeirão Preto: Editora COC. estudaremos o Direito Civil.Unidade 2 NADER. EAD-13-AD 3. ed. Na próxima unidade Na próxima unidade. Lições preliminares de Direito. NASCIMENTO. São Paulo: Atlas. São Paulo: Forense. Instituições de Direito Público e Privado.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

Por isso. Estudar a teoria geral dos contratos. muitas vezes. A compreensão de alguns conceitos. Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado.Nessa unidade. estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. como o de pessoa jurídica. Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício. Logo. bens e contratos. há um capítulo específico para esse tema. 3 . Entender a formação e extinção dos contratos. Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. as simples noções dos princípios da eticidade. você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. integram. analisaremos essas questões. as atividades rotineiras desse profissional. Compreender os princípios fundamentais do código civil.

não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. Já no Direito Penal o costume. É criado espontaneamente pela sociedade. constante e reiterada.Introdução ao direito 3. leis sobre tivo. de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões. sendo produzido por uma prática geral. com força de lei. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. a doutrina. a Lei das Sociedades por Ações (Lei n.1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. Abaixo da Constituição. Em Direito Comercial. em sentido formal. (MARTINS. que são os Códigos de Processo Civil (CPC). A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. é a norma contratos. Quanto à natureza. como imperativa. existem as leis ordinárias. 2008). 2008). como: o Código Civil. 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Então.404/76). as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais.213/91) etc. sobre coisas. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. Por outro lado. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações.º 8. Segundo o Código Penal. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito. como o direito ao casamento. que tem caráter geral. o local donde brota algo. enquadram-se a lei e o costume. a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. é radicalmente proibido. à filiação.º 6. O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. contendo regra de Direito Positivo. ou seja. Nas fontes diretas ou imediatas. o costume tem considerável importância. 2008). As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. de de lei? Lei. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS.

2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3. d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza. ou seja. que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico.º 10. o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. atualmente.Direito civil . NASCIMENTO.Unidade 3 Direito civil . representado pelas relações da própria sociedade. sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO. Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. Enfim. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos. 3. Todavia.Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito. 2004). passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO. machista. com o advento do Código Civil em vigor. 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal. lei n. NASCIMENTO. Vamos verificar cada um desses princípios. a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito.406/2002. Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas. a investigação doutrinária exerce. Essas decisões. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. De forma ampla. outros avanços poderiam ter ocorrido. 59 . características que expressavam a época de sua elaboração. b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). quando tomadas em determinado sentido. conservador e formalista. socialidade e operabilidade.

pela ética. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais. o dever de informação. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. 60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade. mesmo que não conste expressamente neste contrato. Assim. Em suma. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente. as possibilidades de o cliente vencer o processo. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. Assim. na relação contratual. Esse princípio se manifesta. em especial o da dignidade da pessoa humana. por exemplo. como. por meio do princípio da eticidade. Com o surgimento do Código Civil de 2002. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. em muitos casos. cabe ao advogado. neste caso.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava. o dever de informação. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. imagine que o advogado.Introdução ao direito 3.2. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva. quando autorizado pela lei. por exemplo. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes. mas causa um dano muito grande. A boa fé objetiva. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. 3. deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação. Em outras palavras. Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. por meio da função social do contrato. autor do fato. durante sua realização ou depois dele. mero cumpridor das leis.2. o qual passaria a se nortear pela moralidade. a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. mesmo antes do contrato. Logo. ou seja. exprime uma norma ética de conduta.

3. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. são formas de elaborar um código mais operável. Direito Civil. lei n. 1609. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento. se ele deixar descendentes. Ela inicia-se cebido. A doação feita ao nascituro valerá. Em outras palavras. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. Como. parágrafo único. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. tais como: “Art. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. é provável que nasça com vida.Unidade 3 3. Dar-se-á curador ao nascituro. 542. pomaterno. sendo aceita pelo seu representante legal. 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações. 1779. que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”. ou seja. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo. o os direitos do nascituro. Nesse contexto. porém. a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico. Antes do nascimento com vida.2. digo Civil protegem o nascituro. 2008). contudo o exercício desses direitos pode 61 . Do mesmo modo. a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior.Direito civil .” “Art.406/2002. antecipadamente.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável.1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor. EAD-13-AD 3.º 10. entre outros.” “Art. Assim. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres.

em seu artigo 3º. NASCIMENTO. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. O Código Civil. II – os que. Por isso.Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. devendo ser representadas por uma pessoa capaz. para o louco estar em juízo. 2008). mas não têm capacidade de estar em juízo. mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. por enfermidade ou deficiência mental. a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. O menor. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. ajuizar ação. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. Refere-se ao portador de grave insanidade. 2004) De acordo com o Código Civil. Logo. apesar de ter o direito de ação. podendo. essas pessoas devem ser representadas por seus pais. 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. O homem. Se o insano apresentar pequeno . são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil. pois nasceram com vida. os atos da vida jurídica. (PINHO. por conta própria. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. NASCIMENTO. Segundo o artigo 3º do Código Civil. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. ao nascer com vida. sob pena de nulidade de tal ato. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. tutores ou curadores (COTRIM. (PINHO. entretanto. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. 2º do Código Civil). 2008). É nesse sentido que.

tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. para os menores. 2008). teremos um caso de incapacidade civil relativa. para os menores.Direito civil . por exemplo: possa emprestar. Segundo o artigo 4º do Código Civil. Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. ou de um deles na falta do outro. 1782 do CC). Nessa hipótese. são incapazes. esbanja e destrói seu patrimônio. ou por sentença do juiz. sem a assistência de curador. II – os ébrios habituais. cessará. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. 63 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica. desde que assistidas por uma pessoa capaz. A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou. mediante instrumento público. antes de completar 18 (dezoito) anos. ouvido o tutor. Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. ainda.Unidade 3 EAD-13-AD 3. relativamente a certos atos. sem desenvolvimento mental completo. e não absoluta (COTRIM. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. se o menor tiver dezesseis anos completos. IV – os pródigos. a incapacidade: I – pela concessão dos pais. fixar domicílio de família etc. mesmo por causa transitória. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família.) (COTRIM. tenham o discernimento reduzido. independentemente de homologação judicial. por deficiência mental. III – os que. Pródigo é a pessoa que. (art. a lei prevê também alguns casos de emancipação. gasta. vender. agindo desordenadamente. quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. que consiste na cessação da incapacidade. 2008). os viciados em tóxicos e os que. dar quitação. Porém. hipotecar etc. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). como. III – os excepcionais. não puderem exprimir sua vontade.

IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 .Introdução ao direito II – pelo casamento. Galdzer / Dreamstime.com III – pelo exercício de emprego público efetivo.

somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações.2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. XXXIII. a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva. em função deles. não são mais sujeitos de direto e deveres. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Se o menor trabalha. mas não tem economia própria. com relação aos ausentes – nesses casos. além desse tipo de morte. desde que. Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria. o Direito brasileiro admite também a morte presumida. Portanto. da Constituição). não for encontrado até dois anos após o término da guerra. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real. É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). A declaração da morte presumida. Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico. (COTRIM. 7º. Já em seu sentido jurídico bens são as 65 . 2008). tem o seu fim com a morte. Mas. que o ser humano conserva durante a vida. 2008). O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida.Direito civil . a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue.3. nesses casos. II – se alguém. O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. 3. não adquire a capacidade civil. A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS. sem decretação de ausência. isto é. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. A personalidade.

como uma obra de arte. e inconsumíveis: são os bens duráveis. como os alimentos. como os galhos em relação à árvore. III) rendimentos. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. em: I) frutos. como um queijo. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo. –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. por sua vez.: uma saca de feijão). –– divisíveis: podem ser repartidos. e imóveis: são os que não podem ser transportados. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade. II) produtos. c) por destinação. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Os bens acessórios são divididos. o mar). b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. como as construções. e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito. –– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. como um veículo. como os utensílios agrícolas. sem alterar sua substância. acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas.Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. abstrata ou concretamente. e infungíveis: não podem ser substituídos. b) por acessão. –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. como os veículos. como uma cadeira. qualidade e quantidade (ex. como um livro. –– singulares: podem ser individualizados.

subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento. sendo também utilizado pelo Poder Público. e voluptuárias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . nos atos da vida jurídica. como na necessidade de conservação de um imóvel. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. mas que integra o patrimônio do Estado. b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição. Elas serão representadas.Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias. em função de sua importância. instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações. Nessa linha de raciocínio. Desse modo. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. A classificação de bens públicos. úteis. 3. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM. é atribuída a determinada pessoa. a vontade humana. 67 EAD-13-AD 3. como ruas. c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. que envolvem o embelezamento do bem. como os melhoramentos. como é o caso do prédio das escolas públicas. praças e praias.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas.Direito civil . a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins. como os terrenos da marinha. por título especial. e na forma da lei. a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. aos Estados e aos municípios. 2008).

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

Por outro lado. b) consensualismo. cria ou extingue um direito. por lei especial. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada.br>. evitando demandas futuras. as sociedades.5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão.receita. são de direito privado: as associações. f) boa-fé.fazenda. soa jurídica por sua dissolução ou extinção. Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. e) revisão. d) obrigatoriedade. 3. Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as fundações. como a Organização das Nações Unidas (ONU). regulado <www. g) supremacia da ordem pública. 2008). as organizações religiosas e os partidos políticos. e que altera. você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar. Essa função envolve harmonia entre as partes. sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste. e termina a existência da pesgov. 69 EAD-13-AD 3. c) relatividade. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar.Direito civil . A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. Nesta modalidade de contrato. fazer ou não fazer. a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras.Unidade 3 blico. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste. estatutos ou comà abertura de uma empresa. atos constitutivos. A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda. concessões mútuas. ou seja. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual.

contrato de locação residencial. pois não se formou o consenso.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. do casamento. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito. É. 423) (COTRIM. Assim. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. tais como: (COTRIM.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. é instrumento usado nesta fase. o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão. 54). O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art. Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. pois. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. 3. Na fase das tratativas ou negociações preliminares. bem diferente da minuta. Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis.5. A validade dos contratos depende de alguns requisitos. ou seja. do testamento.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. como os menores de 16 anos. será considerado nulo. contrato de trabalho etc. A minuta. 2008). autorizado pelas normas jurídicas. visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). visando proteger a parte mais fraca (o aderente). pela moral e pelos bons costumes. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . desde que possua capacidade civil. da fiança etc. o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão. Atualmente. mas não tem efeito jurídico. As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial. isto é. como a compra e a venda de bem móvel). No entanto. por sua vez.

na fase preliminar do contrato. 462 e 466 do Código Civil em vigor. ocorre com a oferta ou proposta. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação. retendo-as. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr. Ainda. praticamente. inclusive. Podemos ter também. Incluam-se aí a consignação em pagamento. juros e honorários de advogado (MARTINS.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Do mesmo modo. com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. 2008). poderá a outra tê-lo por desfeito. Por fim. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução.Direito civil . Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. ou seja. entre os artigos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. propriamente dita. a compensação e outras formas. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato. com a aceitação. o pagamento com sub-rogação. 71 . dá-se a conclusão ou formação do contrato. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. a existência de arras ou sinal. cabendo. de seu cumprimento. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente. Esta obriga quem a fez. 2008). o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. de extinção das obrigações. forma de resilição unilateral. A resilição bilateral se dá pelo distrato. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. que exige acordo de vontade das partes. Se a parte que deu as arras não executar o contrato. caso aquele que fez a oferta não a cumpra. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. não havendo retratação. a dação. A fase de formação do contrato. embora possa ser objeto de retratação. De outro lado. satisfativas ou não. poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. conforme as hipóteses legais. Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. Por meio da disciplina do contrato preliminar.

com extrema vantagem para a outra.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas. Ainda.gov. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade.mds. você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. . Nos contratos de execução continuada. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito. ainda. socialidade e operabilidade. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos. Atividades 01. em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis.br>. poderá o devedor pedir a resolução do contrato. indicando quais suas divisões ou classificações. sua formação e extinção. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. Em seguida. aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. mas a capacidade de exercício não o é. conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno. Conceitue pessoa jurídica. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. Passamos.

Antonio Carlos de Araújo. São Paulo: Saraiva. 4. São Paulo: Malheiros.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES. trazendo os princípios de formação dos contratos. A. GRINOVER. Elementos de teoria geral do Estado. M. BENTO BETIOLI. 2007. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 2009. 2007. São Paulo: Atlas. ed. 2008.  EAD-13-AD 3. São Paulo: AASP. Ada Pelegrini. de A. III (coleção de Direito Civil). Editora Saraiva. DINIZ. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 7. Referências ALBERGARIA. 24. 22. 27. São Paulo: Saraiva. 19. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. 10. ed. ed. Introdução ao Direito. Ciências Contábeis. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. 2008. ed. Cândido Rangel. H. v. Teoria geral do Processo. COTRIM. DALLARI. GILBERTO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . 2008. São Paulo: Saraiva. ed. ed. que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. 2008. Economia.Direito civil . CINTRA. Comércio Exterior e Ciências Sociais. CÓDIGO CIVIL. Carlos Roberto. D. 2010. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. DINAMARCO. São Paulo: Saraiva. Contratos e atos unilaterais. B. ed . 2008. São Paulo: Saraiva.

ed. 2. 1999. FERRAZ JUNIOR. Hans. ed. Teoria pura do Direito. ed. SOUZA. Direito Administrativo Brasileiro. 2. MARTINS. São Paulo: Atlas. 1980. André Franco. 1962. MEIRELLES. I. 25. ed. NASCIMENTO. E. ______________________. Paulo. Introdução ao estudo do Direito. P. ed. São Paulo: Saraiva. 2. 13. 2000. Administração. PINHO. 2008. São Paulo: Atlas. Instituições de Direito Público e Privado. 2005. Introdução à ciência do Direito. Instituições de Direito público e Privado. ed. de. Introdução ao estudo do Direito. 27. Ribeirão Preto: Editora COC. Instituições de Direito Público e Privado. Miguel. A ciência do Direito. NADER. 2009. 2004. São Paulo: Atlas. v. 2008. 24. Tércio Sampaio. São Paulo: RT. 24. Direito administrativo brasileiro. 2003. Hely Lopes. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Amauri Mascaro. Ruy Rebello. ed. Lições preliminares de Direito. E. Sílvio de Salvo. São Paulo: Forense. 31 e 32. Nelson Godoy Bassil. 2008. VENOSA. ed: RT. Coimbra: Armênio Amado. S. 25. ed. MONTORO.São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas.Introdução ao direito DOWER. 8. 1991. ed. ed. 16. p. KELSEN. São Paulo: Malheiros. REALE.

estudaremos Direito Constitucional. analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil. as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo.Direito civil . para.Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. em seguida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 . as formas de Estado. Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado. EAD-13-AD 3.

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

Posteriormente. É imprescindível. que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. Isso fez com que as Constituições Liberais. que o aluno. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel. assim. pois. as formas de governo e os sistemas de governo. Já avisamos. • Diferenciar as formas de Estado. 4 . do próprio Direito Constitucional. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social. portanto. o Direito Constitucional se desenvolveu. surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós. • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas. no início do século XX. A partir daí a Constituição. Era o surgimento do Estado Social. Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. ou seja. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e.O termo Direito Constitucional. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. Constituição e Direito Constitucional.

78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade. analisaremos estas questões. bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil.Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano.

não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal. por exemplo. uma lei que estabeleça. EAD-13-AD 3. todas as outras leis. Afinal. já que a Constituição tem o objetivo. deve ser plenamente respeitada. Lei Maior.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . nos dias atuais. 2008).Direito Constitucional . sistematiza os poderes do Estado. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. assim. Pois bem. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. ao serem elaboradas. Já as leis. de traçar as regras de organização do Estado.1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. respeitá-las. é uma lei que fere a Constituição. como se verá adiante. logo é uma lei inconstitucional. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema. por sua vez. compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. Portanto. é um documento formal que. resta-nos. dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. ou seja. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir. a pena de morte para os crimes contra a vida. ou seja. Por isso. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. dentre outras características. os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade).Unidade 4 Direito Constitucional . estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica.Unidade 4 4. entre outras coisas. A Constituição. por conta disso. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. Carta Magna. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. É imprescindível. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas. Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. portanto.

1. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. O conceito de sociedade deve ser extraído. Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas.Introdução ao direito 4. essas comunidades. portanto. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais. ou seja. regras morais e regras jurídicas. No entanto. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. logo. Com isso. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. a brigar entre si. a vida em grupo é fundamental. para que consiga se desenvolver e progredir. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário. Desde o seu surgimento. essas comunidades começaram a se desentender. com o tempo. assim. chegamos ao conceito de sociedade. regras culturais. Foi preciso. a vida estabelecida na mesma região etc. cuja convivência é disciplinada por regras.

Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado. 81 O que significa a EAD-13-AD 3. abrange. Enfim. chegamos ao conceito de Estado. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. Outra observação impor. dentro de suas fronteiras. Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. em que um determinado povo exerce seus o mar territorial.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. É o âmbito de validade continental. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. ou seja. mas não somente. território e soberania. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. sejam elas nacionais ou estrangeiras. nesse conceito. mas este é um conceito incompleto. ou melhor.Estado num determinado território. a plataforma direitos e o Estado. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado. o espaço aéreo. Estado é isso.Direito Constitucional . É o elemento humano de um Estado. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis).Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO. tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. exerce plenos poderes. Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas. Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território.

nos termos da Constituição. NASCIMENTO. sendo considerado o tipo de Estado mais comum. é a distribuição de poder dentro do território. poderes políticos distintos.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. tivermos mais de um poder político. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. Uruguai. Itália etc. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”. Trocando em miúdos. estaremos diante do modelo de Estado Federado. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas.: Portugal. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. ou seja. teremos o modelo de Estado Unitário.1. 2004). França. Ex. São unitários os Estados que reconhecem. As normas legais provindas do governo central. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO. expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa. Espanha. A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. Por outro lado. Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. Corresponde ao poder político supremo e independente. ou seja. 4. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em todo o seu território. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. se dentro do mesmo território.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa.1. 2004).Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados. pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado. Estados.3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado. Essa forma de Estado. como se decorrente de um poder soberano. contida na mesma Constituição. A par da legislação nacional. Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. 83 Wikimedia EAD-13-AD 3. NASCIMENTO. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade. nascida nos EUA. 4. uma vez concordante com a Constituição da República. Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON. Apud PINHO. A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições.Direito Constitucional . há uma legislação das províncias válida. hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado). Distrito FedeUruguai ral e municípios. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. são entes federados: Estado unitário União. No Brasil.

O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. Porém.1. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado.4  Sistemas de governo Como se sabe. no entanto. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em relação ao tempo. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes. pois o poder do Estado é uno e indivisível. com maior colaboração ou maior independência entre eles. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar. modernamente. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). Essa explicação foi necessária. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. o prazo para o exercício das chefias de poderes. Poder Legislativo e Poder Judiciário. pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado. o Presidente da República. ou seja.Introdução ao direito 4. ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). Aliás. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro. São formas que identificam. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento. Para fins didáticos. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito. o Estado possui três poderes: Poder Executivo. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo. Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. Poder Legislativo e Poder Judiciário. É o sistema de governo com dupla chefia. Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado.

II – a cidadania. as formas de Governo e os sistemas de Governo. 1º. III – a dignidade da pessoa humana. no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal. 85 EAD-13-AD 3. pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Para tanto. existe também o Sistema Diretorial ou Convencional. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa. A República Federativa do Brasil. V – o pluralismo político.Direito Constitucional .Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art. 4. constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania.

mas não possuem soberania. Quanto à forma de governo. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar. encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador. que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil. pelo Distrito Federal e pelos municípios.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder. internamente. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. Trata-se da digital sobre o tema. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira). está acima de todas as outras manifestações de poder. como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. ou seja. 1º da Constituição Federal. Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente.jus. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil. pelos estadosmembros. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. Passaremos agora. que são: a soberania.br>. não se submete às regras de nenhum outro Estado. <www. A Federação Brasileira é composta pela União. ao elaborar a Constituição Federal. ainda no art. a cidadania. Tribunal Federal. definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado. se separar da Federação. ao contrário. não podem se dissolver. ou seja. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo. ou seja. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. o Brasil é uma República.stf. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . logo. nos termos desta Constituição. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. a dignidade da pessoa humana.

com EAD-13-AD 3. nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. mas. Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem.Unidade 4 possam votar e ser votados. Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana.Direito Constitucional . Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado. um princípio que está acima de todos os outros princípios. É importante lembrar também que a palavra trabalho. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana. ou seja. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. ao mesmo tempo. o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano. sem os quais não se pode falar em vida digna. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial. o seu bem-estar. tratada nesse fundamento. por isso é considerado um sobreprincípio. o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos. não engloba somente o trabalhador subordinado. enfim. mas também aquele que é autônomo e o empregador. ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos. enquanto empreendedor do crescimento do país. com base nesse princípio. mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem. Estudaremos mais adiante que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 .

manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. crenças. Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. garantindo a liberdade de convicção filosófica e. a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art. dade ou os indivíduos que compõem. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art. Além desses direitos.onu-brasil. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Para maiores inforOs direitos são aspectos. A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país. parágrafo 4º. Ao contrário.br>. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição.3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos. doutrinas e partidos políticos. 4. 2005). Aliás. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais.Introdução ao direito ralidade de ideias. você pode acessar o site: <www. enfim. coletividades. também chamados garantias constitucionais. 60. também. 2005). ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional. certo é que eles jamais serão suprimidos. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. há os remédios constitucionais – processuais –. 5º da Constituição Federal (DOWER. IV).org. E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. esses direitos não podem ser alterados ou abolidos.

aos poucos. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. como o habeas corpus. à liberdade. –– É livre a manifestação do pensamento. além da indenização por dano material. na forma da lei. –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós. 2008). nos termos desta Constituição. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante. mas que merece ser lido – mais de uma vez. pois isso permitirá que você. listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. Na sequência.Unidade 4 consagrados na Constituição. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. –– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política. o mandado de segurança. sem distinção de qualquer natureza. nos termos da lei.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . à segurança e à propriedade. à igualdade. –– É assegurado o direito de resposta. fixada em lei. proporcional ao agravo.   –– É assegurada. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. sendo vedado o anonimato. 89 EAD-13-AD 3. garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida. –– Todos são iguais perante a lei. inclusive! –. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações.Direito Constitucional . sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. É um rol extenso. moral ou à imagem.

Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual. sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por determinação judicial. por ordem judicial. ou. em locais abertos ao público. no último caso. sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. quando necessário ao exercício profissional. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. na forma da lei. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal. independentemente de censura ou licença. permanecer ou dele sair com seus bens. científica e de comunicação.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo. podendo qualquer pessoa. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. –– São invioláveis a intimidade. sem armas. de dados e das comunicações telefônicas. ou para prestar socorro. a de cooperativas independe de autorização.   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz. a vida privada. ofício ou profissão. –– A criação de associações e. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. nos termos da lei. independentemente de autorização. nele entrar. salvo em caso de flagrante delito ou desastre. ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. –– Todos podem reunir-se pacificamente. artística. vedada a de caráter paramilitar. durante o dia. salvo. a honra e a imagem das pessoas. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho.

o trânsito em julgado. no primeiro caso. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. quando expressamente autorizadas. –– Aos autores. –– São assegurados. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. exigindo-se. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. As entidades associativas. ressalvados os casos previstos nesta Constituição. A propriedade atenderá à sua função social. 91 EAD-13-AD 3. tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. –– É garantido o direito de herança.Unidade 4 funcionamento. sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. –– É garantido o direito de propriedade. a autoridade competente poderá usar de propriedade particular. pertence o direito exclusivo de utilização. inclusive nas atividades desportivas. publicação ou reprodução de suas obras. transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. bem como proteção às criações industriais. à propriedade das marcas. No caso de iminente perigo público.Direito Constitucional . –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. se houver dano. Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores. assegurada ao proprietário indenização ulterior. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente.

contra a ordem constitucional e o Estado democrático. nos termos da lei. a defesa do consumidor. É reconhecida a instituição do júri.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. com a organização que lhe der a lei. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. não há crime sem lei anterior que o defina. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. nem pena sem prévia cominação legal. sob pena de responsabilidade. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. podendo evitá-los. civis ou militares. os executores e os que. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. se omitirem. b) o sigilo das votações. salvo para beneficiar o réu. o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sujeito à pena de reclusão. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível. por eles respondendo os mandantes. ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. na forma da lei. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. –– A lei penal não retroagirá. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada. c) a soberania dos veredictos. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. A lei não prejudicará o direito adquirido. –– São a todos assegurados. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. assegurados: a) a plenitude de defesa. que serão prestadas no prazo da lei. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. –– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais.

c) de trabalhos forçados. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. com os meios e recursos a ela inerentes. e aos acusados em geral. praticado antes da naturalização. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. –– Aos litigantes. nos termos da lei. d) prestação social alternativa. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. salvo em caso de guerra declarada. salvo o naturalizado. b) de caráter perpétuo. de acordo com a natureza do delito. Às presidiárias. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. a idade e o sexo do apenado. em processo judicial ou administrativo. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos. b) perda de bens. e) suspensão ou interdição de direitos. Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. EAD-13-AD 3. na forma da lei. até o limite do valor do patrimônio transferido. d) de banimento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal. nos termos do art. são assegurados o contraditório e ampla defesa.Direito Constitucional . c) multa. XIX. –– Nenhum brasileiro será extraditado. 93 . 84. no processo. e) cruéis. as provas obtidas por meios ilícitos. –– Não haverá penas: a) de morte. entre outras. em caso de crime comum. –– São inadmissíveis.

entre os quais o de permanecer calado. b) para a retificação de dados. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. –– O preso será informado de seus direitos. definidos em lei. à soberania e à cidadania. por ilegalidade ou abuso de poder. constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. Não haverá prisão civil por dívida. sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. com ou sem fiança. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel. quando a lei admitir a liberdade provisória.Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. judicial ou administrativo. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária.

indistintamente. são muito importantes –. no âmbito judicial e administrativo. 4. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento. Respeitando-se os aspectos históricos – que. você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. definitivamente. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. a se efetivar na vida das pessoas. –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres. Esteja certo de que todos os brasileiros. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença. buscou-se traçar uma visão também prática. EAD-13-AD 3. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. os atos necessários ao exercício da cidadania. b) a certidão de óbito. –– A todos. na forma da lei. ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural.Direito Constitucional . –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência.4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional. ficando o autor. salvo comprovada má-fé. à moralidade administrativa. Por esse motivo.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe. devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. nesta disciplina.

Na sequência.Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988. 96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Você seria capaz de. Discorra sobre como foi possível. ou seja. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. explicar os elementos formadores do Estado? 03. É possível. todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. chegar ao conceito de Estado. Lutemos por isso. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas). com as suas palavras. responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada. portanto! Atividades 01. ou seja. de alguma forma. relacionar esses conceitos? 02.

sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. 27. CÓDIGO CIVIL. H. 2008. ed .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 .Direito Constitucional . São Paulo: Malheiros. 2009.  EAD-13-AD 3. Introdução ao Direito. as formas de governo. DINIZ. 4. BENTO BETIOLI. 2007. 10.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. GILBERTO. 22. ed. Dalmo de Abre. 2010. DINAMARCO. Teoria geral do Processo. Elementos da teoria geral do Estado. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 2008. 24. São Paulo: AASP. D. DALLARI. São Paulo: Atlas. 19 ed. São Paulo: Saraiva. 27. CINTRA. de A. GRINOVER. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. São Paulo: Saraiva. Cândido Rangel. São Paulo: Saraiva. ed. os sistemas e governo e. 2007. COTRIM. Referências ALBERGARIA. ed. Ada Pelegrini. B. Antonio Carlos de Araújo. São Paulo: Saraiva. Economia. Ciências Contábeis. 2008. Editora Saraiva. 2008. Instituições de Direito: para cursos de Administração. A. Compêndio de introdução à ciência do Direito. ed. São Paulo: Saraiva. Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. 2008. ainda. Elementos de teoria geral do Estado. M. ed. Comércio Exterior e Ciências Sociais.

São Paulo: Malheiros. 1980. Introdução ao estudo do Direito. E. Administração. São Paulo: Atlas. 25. 2008. ed. E. ______________________. Ribeirão Preto: Editora COC. 2. 27. Instituições de Direito Público e Privado. 24. Instituições de Direito Público e Privado. Tércio Sampaio. MARTINS. 31 e 32. ed. KELSEN. São Paulo: Forense. 2. São Paulo: Atlas. MEIRELLES. A ciência do Direito. REALE. I. Direito administrativo brasileiro. 2005. P. Lições preliminares de Direito. Introdução ao estudo do Direito. Introdução à ciência do Direito. André Franco. 2009. ed. p. 24. São Paulo: RT. 1991. 1962. Coimbra: Armênio Amado. ed. Teoria pPura do Direito. NASCIMENTO. Paulo. SOUZA. 2003. 2004. Sílvio de Salvo. ed. Ruy Rebello. Hely Lopes. 2008. ed. Miguel. VENOSA. Hans. v. 2008. 13. ed. São Paulo: Saraiva. de. 1999. ed. FERRAZ JUNIOR. São Paulo: Atlas. NADER. ed. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Amauri Mascaro. Direito Administrativo Brasileiro. 16.: RT. São Paulo: Saraiva. ed. São Paulo: Atlas. 25. Nelson Godoy Bassil. MONTORO. 8. 2. S. 2000.Introdução ao direito DOWER. PINHO. ed. Instituições de Direito Público e Privado.

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Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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conforme apresentado na Figura 3. 108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. 2008). Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. 2009). adapta-se às mudanças de circunstâncias. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios. podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. Segundo Ferreira (2000). Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. por ser versátil.Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas. descobrindo novas possibilidades e combinações. já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório.

– ter um entendimento de como se deve tomar decisões.. Um bom administrador deve.. e são capazes de mudar assim que seja necessário. – saber que tipo de pessoas deve contratar. executando ações rápidas quando os problemas aparecem. As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA. As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização. diretores.3. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades.Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas.3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA. em algumas organizações. 109 . o mais alto da organização. Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz. Nele se encontram os presidentes. EAD-13-AD 3. 2009). – ter uma consciência humilde das complexidades da administração. 1. os conselhos administrativos. Segundo Bateman e Snell (1998). os administradores são universais. 2009). em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas. superintendentes e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais. Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira.Fundamentos da Administração .

2004b. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. gerentes de departamento. orçamento). São elas: Operação (produção. contabilidade. 28). relações públicas. engenharia. – Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. chefes. compras. tais como: pessoas. pesquisa e desenvolvimento. fabricação ou prestação de serviço). vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos. MOSLEY. p. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. 2000). 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Podem ser classificadas em (MEGGINSON. PIETRI Jr. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar.Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional. Marketing (distribuição. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. É geralmente composto por gerentes de divisão. 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. p. manutenção e atividades jurídicas.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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Introdução à administração Dessa forma. que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico. Na próxima unidade. tático e operacional. alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . estudaremos a função Planejamento.

você precisará conhecer a função planejamento. dando origem aos tipos de planejamento. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. tático e operacional. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos.ida Como futuro administrador. dando origem ao planejamento estratégico. Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. mobilizando quais recursos. você deverá ser capaz de compreender a função planejamento. tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem . objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma. suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento. será realizado um tipo de planejamento diferente. Para tanto. deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. Para tanto. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. irá alcançá-los. Dessa forma. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade. Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. Lembre-se de que. a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas. para cada nível administrativo.

é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009. agir”. apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. um grupo. fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. vamos discutir detalhadamente cada uma. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. é. p. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. p. de antemão. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora. O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. desde logo. 120). p. vamos conceituar a função planejamento. Inicialmente. • Bateman e Snell (1998.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa.Introdução à administração 2. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. pois ela está no início do processo administrativo das empresas. Agora. previamente. A função planejamento tem uma importância especial.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se. • Para Fayol (1994. 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . são conhecidos os resultados a serem alcançados. Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. No Tema 1. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas.

Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo. em 1916.Unidade 2 Funções da Administração: planejamento .. Consolidou a administração por objetivos.. podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito. Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico. Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto.Unidade 2 Então. 1998). que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica. 2.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente. SNELL. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa. EAD-13-AD 3. 123 . Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento. Henri Fayol. Adaptado de Oliveira (2009).Funções da Administração: planejamento . Cuidado. Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios.. o planejamento precisa ser consistente. identificou cinco funções administrativas. Idealizador Alfred Chandler Jr. sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN.

Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar.3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. SNELL. Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. estruturação de projetos. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. 2. entre outras) (BATEMAN. A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. pois essa interligação provoca. sendo este um fator positivo. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . necessariamente. principalmente no horário do jantar. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas.Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. tático e operacional. A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura. 1998).

integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único. de modo que o controle de qualidade. deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos. ela abrange situações de concorrência e colaboração. A Figura 8 apresenta essa visão. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar. Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 . As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta. 2008). A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento.Funções da Administração: planejamento . táticos e operacionais. táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. de maneira coerente.Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar. a consistência e a velocidade não sejam sacrificados. na atualidade. como no exemplo da McDonald´s Corporation. A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e.

devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado).3. preferencialmente de maneira diferenciada. mostradas pela Figura 9. ou seja. Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência. 2008). a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. sua participação no mercado.1. suas vantagens competitivas.1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. desafios e metas estabelecidos.1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO. Para analisarmos a situação estratégica de uma organização. os objetivos. 2009). 2008). no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA.Introdução à administração 2.3. 2.

do produto ou serviço. vendas. identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. entre outros. disponibilidade de capital.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio. ou seja. Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. marca forte. Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. outros são específicos como. taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. nesse momento. rentabilidade. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto. • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3.Funções da Administração: planejamento . • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . entre outras. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos. taxa de retorno do capital investido. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro. por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. por exemplo. liderança na inovação. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. Deve-se. o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. controle de mercado. Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades.

Analisando os componentes indicados por cada autor.2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico.3.1. maior será a necessidade de analisá-lo. Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO. que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. 2. complexo e instável for o ambiente. Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras. Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora. Quanto mais competitivo. 128 . e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças. 2008).Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores. podemos perceber grande semelhança entre eles. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise.

Então. • facilidade de entrada de novos concorrentes. Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998). a Compaq modificou sua estratégia. Em essência. Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início. Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. em 1993.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente. conforme podemos verificar na Figura 9. com uma linha de produtos de alto preço.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia. Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação. essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. EAD-13-AD 3. transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo.Funções da Administração: planejamento . • nível de saturação da concorrência. Segundo Maximiano (2008). 2008): • poder dos clientes e fornecedores. marca forte e baixo custo. A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos. com múltiplas linhas de produtos. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO. sem sacrificar a qualidade.1. visando a atender diferentes tipos de consumidores. 129 . • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.

2002). 2007). a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. CHAMBERS. conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. interna e externamente à organização. Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico.Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas. O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. CORRÊA. experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008). É a contínua busca por melhores práticas. O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. sequência das operações. equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado. 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Além disso. JOHNSTON. focando seus pontos fracos. – Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. a redução de prazos e custos. o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem.

Funções da Administração: planejamento . p. p. Confira no link: <http://www. agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. bem como de seus níveis Benchmarking. possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. SNELL. p.br/index2. 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a. Thompson e Strickland III (1990. apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3. Weaknesses (Fraquezas). sigla em inglês de Strenghts (Forças). 179).portalbmk.php>. Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT.91). Oportunidades. A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças.Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. por meio da Rede Nacional de da empresa.org. O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. 1998). Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). apud Megginson. Mosley e Pietri Jr (1998.

objetivos. 2008). levando em consideração suas competências e seus recursos. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO.3. complementando ou. O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão. Essa é a essência da estratégia organizacional. 43) 2. Seus principais componentes são: negócio. em alguns casos. 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . das análises externa e interna da organização.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar. Corresponde à conceituação do horizonte. substituindo a ideia de negócio. p. Missão É a razão de ser da empresa.1. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes. com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente.4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica. Com essa definição.

cocacolabrasil. ou seja. Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão. mos) (BATEMAN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas.Funções da Administração: planejamento .asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. Acesse: <http://www.br/sobre_ford_missao.com. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www. Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003.br/ conteudos. 156) EAD-13-AD 3. ao crescimento da organização.br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>. ao valor e presa. ou seja. algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo.com. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 . 1998).google.asp>. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes. p. Confira a missão da Ford no endereço: <http://www. estabelecem objetivos que refletem ford. a resultados finais.Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil. SNELL. Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa.com.

neste momento. Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada. apesar das particularidades de cada organização. 2. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. identificar o conjunto de negócios. entre os fabricantes de automóveis americanos. as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. SNELL. 1998). ou seja.5  Estratégias Nesta etapa. os recursos são identificados. 1998).3. Segundo Maximiano (2008).Introdução à administração Por exemplo. os quais. SNELL. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN. O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores.1. mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN.

1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura.1. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente.6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. SNELL. aos recursos humanos.Funções da Administração: planejamento . EAD-13-AD 3. 2008). à cultura organizacional e à liderança apropriados. Para obter sucesso. administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia. à tecnologia. esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 .3. b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação. a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2.Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008). De maneira ampla.

Introdução à administração uma parte específica da organização. SNELL. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). 136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo. • está relacionado às atividades-fim e de apoio. podemos considerar que o planejamento tático. entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). • apresenta flexibilidade menor. 1998). por depender de orientações gerais do plano estratégico. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático. como marketing ou recursos humanos. pois considera apenas uma parte da empresa. em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. de risco e amplitude menor. geralmente uma área funcional. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN. . Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo.

2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. • os procedimentos básicos a serem adotados. • os resultados finais esperados. Segundo Oliveira (2009). devido aos dois fatores anteriores. como lotes de produção.3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. por considerar uma parte significativa da empresa. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter. podemos considerar que o planejamento tático. • relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa. causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. 1998). Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. entre outras (BATEMAN. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. Normalmente. SNELL.3. com detalhes (OLIVEIRA. roteiros de entrega.Unidade 2 2. • apresenta amplitude maior. Já as decisões re137 . EAD-13-AD 3. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. traçando um paralelo. • apresenta risco maior. • os responsáveis por sua execução e implementação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia.Funções da Administração: planejamento . em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras. • é de menor flexibilidade. com foco nas atividades do dia a dia da organização. • os prazos estabelecidos. pois considera uma parte significativa da empresa.

isoladamente. 145) 138 . prioridades de produção. 2008). p. Segundo Oliveira (2009). uma operação deve atuar continuamente. Com isso. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. Dentro de seus limites. considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. estando relacionadas a atividades como escala de trabalho. O Quadro 8 permite visualizar essa situação. não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades. Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009. essa interação deve ser feita de maneira estruturada. de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo.

05. 139 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07. Quais as características básicas do planejamento tático? 06. Quais as origens e a importância da função planejamento? 02. Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir. Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03. Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04.Unidade 2 Atividades 01.Funções da Administração: planejamento . Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico. Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3.

Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia. depois. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho.com. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. por exemplo. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. escolher uniformes. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –. coordenador de área. teve de montar seu negócio a partir do zero. Acesse: <http://www. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio. em 1995. Como Todd logo descobriu. Teve. Comece com a declaração de missão. Todd queria avançar sozinho. p. encontrar fornecedores. Mas.administradores. em 1988. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada. Rapidamente ele se tornou gerente e. montar o cardápio. Um dia. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. ao contrário de adquirir uma franquia. Robbins (2006. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente.

A. SNELL. CORRÊA. com adequações. 2. Alessandra Henriques. 7.Funções da Administração: planejamento . ed. Almeida. FAYOL. 1998. Ribeirão Preto. São Paulo: Atlas. Introdução à teoria geral da Administração.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. coordenação.. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. pela Editora Atlas. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. T. 690 p. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. escrito por Michael Porter. MAXIMIANO. 10. Administração: construindo vantagem competitiva. escrito por Adalberto A. São Paulo: Atlas. 6. controle. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Henri.Unidade 2 Prática. 1994. Fischmann e Martinho I. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes. ed. 2. mas que. EAD-13-AD 3. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.C. 2003. Henrique L. 2008. Rio de Janeiro: Elsevier. 162 f. Universidade de São Paulo. comando. São Paulo: Atlas. ed. publicado em 1990 pela Editora Campus. CORRÊA. 2008. S. organização.. 141 . adapta-se ao contexto da estratégia empresarial. Carlos A. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. CHIANENATO. ed. escrito por Sun Tzu no século IV a. Administração industrial e geral: previsão. I. 2007. R. Referências BATEMAN. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. São Paulo: Atlas. ed. publicado em 1991. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra.

2002. p.html>. CHAMBERS. P. PIETRI Jr.. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. C. L.standardandpoors. Acesso em: 25 jul.3. Mosley e Pietri Jr. MOSLEY.225). 4. 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . combinando-os em uma estrutura formal. De acordo com Megginson. de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. Nigel. article/2. OLIVEIRA. 2010. organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais. Introdução à administração: teoria e prática. Na próxima unidade.com/portal/site/sp/ps/la/page. estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração. Stuart. Administração: mudanças e perspectivas.Introdução à administração MEGGINSON.. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido. SLACK.1204856596628. STANDARD & POOR’S. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.0. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. H. (1998. São Paulo: Saraiva. S. C.A . Fábio Alher.1. ed. São Paulo: Harbra. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Atlas. 747p. 1998. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade. Administração da produção. 2000. delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. Disponível em: <http://www2. JOHNSTON. P. 2009. D. assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. ed. ROBBINS.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. São Paulo: Atlas. Robert. Djalma de Pinho Rebouças de. 2.

Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. elas fazem a divisão do trabalho. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades. A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. após o planejamento. definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional.ida Como futuro administrador. e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização. atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros. existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas. de impacto e modernas. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem . Você se lembra que.

• Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. físicos.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). p. utensílios. capitais e pessoal”. a ordem das etapas poderá variar. SNELL. estruturação e apresentação de um sistema. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. p. Função organização • De acordo com Oliveira (2009. 144 . de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. 1998). Na administração contemporânea. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN. atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. • Definir os níveis de autoridade. “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. • Bateman e Snell (1998. p. de um projeto. • Desenhar a estrutura organizacional. • Dividir o trabalho. 77). financeiros. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.Introdução à administração 3. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. como todas as funções da administração. entre as funções básicas da Administração. de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”. • Para Fayol (1994. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. de um trabalho e dos recursos alocados. 121).28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. Dependendo das circunstâncias. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”.

segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. prover recursos.Funções da Administração: organização . 3. Definiu o papel do dirigente. comando.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O Quadro 10 apresenta essa relação. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa.Unidade 3 Funções da Administração: organização .2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização. dar ordens. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade.Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. organização. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. coordenação e controle). Estudou a especialização dos trabalhadores. melhorando a produtividade. Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores. p.

Os trabalhos em equipes são importantes. Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 .Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. Consolidou a autoridade formal. Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas. leis ou políticas são as mais produtivas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.

da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais. O organograma.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização.br/ nização (OLIVEIRA. • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas. 2008).3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. rondecome%C3%A7ar. cada vez mais. tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. de Felipe Fioravante. segundo Bateman e Snell (1998). podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. sindicatos. cada vez mais. apesar de mais amplas e abrangentes. 3. fornecedores. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. tendo em vista objetivos comuns.terraforum. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO. –– se tornarão mais simples e de fácil atualização. interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado. 147 EAD-13-AD 3. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior.Funções da Administração: organização . –– estarão. • As estruturas organizacionais: –– estarão.com. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho.

p. territorial. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional.3. em unidades menores. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais. 1998). como. A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA. marketing. ou departamentalizada. entre outros. 2009). 2009). de impacto e modernas. surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. produção. por clientes.Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008. No contexto das estruturas organizacionais tradicionais. Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN. Vamos estudar cada uma delas! 3. a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol. recursos humanos. por exemplo. Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. por produtos ou serviços e por projetos. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. SNELL. existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida.1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que.

Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. mas têm necessidades diferentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico. Organização funcional Um departamento de compras central. 2008. Por exemplo. com necessidades muito distintas. que apresentam diferenças importantes entre si. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes. OLIVEIRA. Departamentos de inspeção da planta. Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. manutenção e suprimento. No caso da estruturação territorial ou geográfica. SNELL. de manutenção e de suprimentos. adultos ou de emergência (BATEMAN. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. 149 .Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços.Funções da Administração: organização . OLIVEIRA. cada unidade de trabalho corresponde a um território. 2009). A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis. 2009). 2008. Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras. O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto. ou quando os clientes são iguais. EAD-13-AD 3. ou em locais diferentes. Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). podendo-se administrar melhor cada um individualmente. 1998). Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia.

para uma empresa qualquer. Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. 2008). em que são alocados e geridos os recursos. podemos afirmar que atividades temporárias. Na Diretoria de Produção. Nesse contexto. 150 . com data de início e de término. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. com resultado final antecipadamente estabelecido. p. é um trabalho. A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações. 165). em função da localização das duas fábricas da empresa. como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. segundo Oliveira (2009). tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. como os projetos. o qual. é importante conceituar projeto.Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. a organização é territorial.

• Organização matricial Em muitas organizações. 1998). As principais funções do staff são: serviços. por exemplo. outra dificuldade era a interação das empresas. recomendações e serviços como planejamento. a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. General Eletric. As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15).2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios.3. 2000). A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. SNELL. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN. empresas multinacionais. Nos organogramas. planejamento e controle.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 . laboratórios governamentais. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. assessoria. EAD-13-AD 3. também conhecidas pelo termo em inglês Staff. (CHIAVENATO.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. 2009). 3. como. realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. entre outras. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando. Apesar de não possuírem autoridade linear.Funções da Administração: organização . Suas aplicações acontecem em hospitais. Shell Oil. controle. entre outros. Xerox. assessoram as unidades de linha por meio de sugestões. consultoria. monitorização. Texas Instruments. instituições financeiras. A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial.

Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. 152 . materiais e equipamento Recursos humanos. tecnológicos. financeiros. A utilização de recursos é eficiente. tecnológicos. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). tecnológicos. Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. a matriz possui pontos fortes e fracos. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais. financeiros. financeiros. O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. materiais e equipamento Recursos humanos. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. Com as decisões delegadas em níveis apropriados. Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente.Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão.

br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009). Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. 169) Na Figura 15. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. aplicáveis às atividades de P&D. UEN não são. normalmente. Acesse: <http://www. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. Então.com.Funções da Administração: organização . p. Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). 153 EAD-13-AD 3. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. a saber: química. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009. existem três divisões da empresa que funcionam como UEN.nestle. farmacêutica e rede de farmácias. aspx>. cada uma delas funciona como um negócio.

considerando a área de produção de uma empresa industrial. –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. e governança corporativa. –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. cada 154 . Na rede. uma única função.3. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. e não como departamentos isolados uns dos outros. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que. produtores. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. em sua maioria. distribuidores. em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO. 2008). • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente. fornecedores. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira. desempenham. rede de integração entre empresas. cada uma. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo.Introdução à administração 3.

Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. 2009): 155 . de forma geral. É o modelo de administração Acesse: <http://www. A Figura 17 apresenta.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06. 1998). Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido. 1998). gera incremento no valor da empresa. ções entre acionistas.scielo. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa. conselheiros. Leia o flexibilidade.Funções da Administração: organização . auditorias (internas e externas) e diretoria executiva. proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e.Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva. auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. mesmo que somente para a produção. a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN.pdf >. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike. uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio. estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN. então. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. SNELL. inovação. consequentemente. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA. SNELL.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3. a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional.

transparência de informações. Aborda e gestão. o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. respeito às leis. aspx>. o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento. para as ações e e de responsabilidade corporativa. A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa. igualdade no tratamento dos acionistas. vernança corporativa (IBGC.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio. pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração. da do controle acionário. das recomendações para o conselho fiscal. tornar ótima a prestação de contas. 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente. m maiores atratividade e valor da empresa.ibgc. org. para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. 2009).br/CodigoMelhoresPraticas. Adaptado de Oliveira (2009). Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa. Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa.

podemos considerar algumas precauções. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. por clientes. redes e governança corporativa).Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional. Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. por produtos ou serviços e por projetos). Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. O Quadro 14 resume esses aspectos. da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo. Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.Funções da Administração: organização . 157 . territorial. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos. Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. Começar o mais cedo possível o estudo. Trabalhar com empowerment. Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais. EAD-13-AD 3.

] o incremento das competências do funcionário. – [. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. significa “atribuir poderes a alguém”. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva. de um gestor para um funcionário ou uma equipe. mas eles. Assim. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03... o empowerment envolve: – [. 283). De acordo com Maximiano (2004.] a redefinição do papel de chefe. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. Atividades 01. termo em inglês. quer seja a equipes.] a transferência de atividades de planejamento. organização e controle. O técnico fornece treinamento. Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? . Como o técnico. O que significa a função organização? 02. são responsáveis por suas ações.Introdução à administração O empowerment.... o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos. uma vez em campo. absorvendo parte importante das atribuições do chefe. quer seja a funcionários de forma individual. apoio e orientação. por meio de programas de capacitação contínua.. p. – [. procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe. O técnico orienta os jogadores. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas.

Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Como não tinha auxiliares ou assessoria. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06. encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.Funções da Administração: organização . Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3. Todavia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 3 04. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados.

que seria gerente de produção. em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. Criar uma organização fábril mais adequada. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. um fator até agora inexpressivo. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. que deveriam atuar conjuntamente. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. 2. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. que deixaram a desejar. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. Ao terminar o período de seis meses. Para a Direção da empresa. Depois dessa segunda revisão. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. de forma que permitissem o aumento desta. Com o forte incremento das atividades sindicais. O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. de acordo com as exigências da Direção da empresa. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica.Introdução à administração 1. 2. com Departamento de Compras. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. Além disso.

e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.Funções da Administração: organização . 258-260) 161 . Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. O engenheiro-chefe preside as reuniões e. o assunto é levado à consideração de seus colegas.Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. pois é questão que reclama a reunião do comitê. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo. Tomadas as decisões. é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. Chiavenato (2000.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. reúne-se o comitê. com a participação de todos os membros interessados. atua como árbrito. p. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento. – Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. Cada um deles tem a mesma autoridade.

São Paulo: Pearson Education do Brasil. 1994. FAYOL. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais.abepro. comando.org. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. controle. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. publicado pela Editora Atlas. escrito por Henry Mintzberg. I. processo e prática. escrito por Mario Sergio Salerno. Henri. publicado pela Editora Thompson Pioneira. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas. 162 .pdf>. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www.scielo. T. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. publicado pela Editora Atlas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. dimensões e tipologia. Administração: teoria. 3. ed.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699. S.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03. organização. – Acesse: <http://www. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação. SNELL. 2000. Administração industrial e geral: previsão. Referências BATEMAN. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas. escrito por Robert Fritz. 10. 1998. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. ed. coordenação.

MAXIMIANO. C.aspx>. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo: Harbra. ______. 6. por meio de uma comunicação eficaz. P. 2009. L. 2009. MOSLEY. Disponível em: <http://www.br/Home. D. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas. MOSLEY. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. 2004. Veja a declaração de Andrew Carnegie.. 2008..ibgc. Introdução à administração: teoria e prática. nosso comércio. ed. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. PIETRI JR. p. eficiente e eficaz. mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON. Introdução à Administração. ed. da motivação e da liderança das pessoas e equipes. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas. estudaremos a função direção. 1998. Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada.Funções da Administração: organização . 220). nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. 1998. PIETRI Jr. 4. ed. EAD-13-AD 3. 6. Administração: conceitos e aplicações.Unidade 3 IBGC.org. H.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 . Djalma de Pinho Rebouças de. OLIVEIRA. que. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização. Na próxima unidade. de um processo decisório bem definido. MEGGINSON. C. A. Acesso em: 25 jul.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. Dessa forma. de impacto e modernas? Pois então. você deverá ser capaz de discutir a função direção. Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. você precisará conhecer a função liderança. como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função. processo decisório. Vamos. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade. a necessidade de elas se integrarem. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho. quais sejam: coordenação. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. um dos aspectos da função direção. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. Surge. então. então. Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção. motivação e liderança.ida Como futuro administrador. por meio da coordenação. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . comunicação. como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. 211). direção é tratada como liderança. em 1916. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. • O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. dirigir “é conduzir a empresa. motivar e comunicar-se com os funcionários. é dirigir. • Para Fayol (1994.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). • Em cada processo. todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza. estimular as pessoas a serem grandes executores. departamentos. tecnológicos. 26). 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). divisões e a totalidades das organizações. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes. a função direção é a mais complexa para ser analisada. é assegurar a marcha das funções administrativas”. Na atualidade. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. p. p.Introdução à administração 4. visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. ou seja. Para ele. financeiros. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. em uma empresa bem coordenada (dirigida). materiais. Henri Fayol. pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração. Função direção • De acordo com Oliveira (2009. tendo em vista os fins visados. convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. • Para Bateman e Snell (1998). procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos. em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas.

implementado e aplicado. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade. • A qualidade (conhecimento. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada. sendo a liderança um dos papéis dos administradores. flexibilidade e moral do grupo. O Quadro 16 apresenta essa relação. Adaptado de Oliveira (2009). Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção. tipo de tarefa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos. o qual pode ser adequadamente estruturado. criatividade. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA.Unidade 4 Funções da administração: direção . • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório. 167 . mas sim líder. 4. patrão. e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção.Funções da administração: direção . Não mais usamos os termos chefe. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. apresentado em 1916 por Henri Fayol. 2009). clareza. Estudaram a atuação do “patrão”.

marketing. A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. deve haver algum inter-relacionamento e interli2009). processo decisório. 213). A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões. De acordo com atual e futuro (Oliveira. motivação e liderança.1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. do em consideração aspectos os departamentos. • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. cada vez mais. finanças. pesquisa e desenvolvimento. 4. transparente nas empresas. 4. p. levansão criadas as unidades organizacionais. • A competência diretiva e decisória ficará. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. gação. mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. 213). Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados. mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação. p. zacionais da empresa. comunicação.3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa.3. integração do processo administrativo.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão. “para evitar sua dispersão. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas. 2000. Chivenato (2000. a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. recursos humanos) é o papel da administração. ou seja.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto. Vamos. coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação.Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). então. os diversos conhecimentos.Funções da administração: direção . • Coordenação é a capacidade de integrar. 2009). projeto ou sistema. Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora. de forma que os resultados esperados sejam alcançados. a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. • Para Fayol (1994). coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. 169 . de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. Esse processo ocorre de cima para baixo. de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. Coordenação • Para Bateman e Snell (1998). atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo. com método e ordem.

402).3. Para quem deve vir a informação? 170 . 4. 2009). assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado. O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores. não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. Sem troca de informações. 214). Quanto deve ser comunicado? • De quem. 2009. • Comunicação é o processo interativo e de entendimento. p. p. O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. Comunicação • Para Bateman e Snell (1998. ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. Por que. informação. 2008). em determinado momento. Coordenação de cima para baixo.Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que. e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA. Como. Quando.

Primeiro. se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa.Funções da administração: direção . Em qualquer processo de comunicação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de cima para baixo. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal. ruídos e feedback. Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008). facilitada e controlada. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. 2009). Em segundo lugar. A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação. em reação à necessidade de seus funcionários.Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA. ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Se não há transmissão de um. mensagem. Ela poderá ser ruim para a empresa. é planejada. informal. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. • Formal A comunicação formal. de baixo para cima e horizontal. existem os seguintes elementos: emissor. receptor. segundo Oliveira (2009). suges171 EAD-13-AD 3. ou será boa. A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. de outro não há comunicação. quando permitir a propagação de muitos boatos. canal de comunicação. executivos e prestadores de serviços.

Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. chegando aos mais baixos. selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras. • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. SNELL. garantir que as comunicações sejam consistentes. negar o rumor se a negação for baseada na verdade. Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que. fazer comentários públicos. à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. Em terceiro lugar. 1998). mas não foram explicadas. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. 100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998). A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo. 172 . muita informação se perde. Nesse caso.

Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial.Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. No site da AERJE.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe.br/>. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial.aberje. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. muita informação também se perde. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas. Aqui. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. 1998): –– Permite a partilha de informações. SNELL.com. EAD-13-AD 3. 173 . a coordenação e a solução de problemas entre as unidades.Funções da administração: direção . –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. dos planos e das atitudes dos funcionários. Além do mais. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima. –– Ao permitir a interação entre pares. –– Ajuda a solucionar conflitos. dos problemas. o que gera maior motivação e participação. há um problema: como a comunicação é de cima para baixo. SNELL. além das ideias e sugestões. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações. Acesse: <http://www. ou entre pessoas de diferentes departamentos. à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho.

3. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. 2008). Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO. bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . outros são muito complexos e. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. requerem decisões complexas. Segundo Oliveira (2009). alguns demandam decisões relativamente simples. Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução. portanto. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. São situações novas.3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente. que poderão exigir novas decisões. para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto. As decisões conduzem a novas situações. 2008). A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO.Introdução à administração 4.

com base em informações insuficientes. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão. • Falta de tempo. p. Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). conflito. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas. • Decisão precipitada. as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido. EAD-13-AD 3. • Confusão entre informação e opinião. processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. é essencial. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 . O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. Mosley e Pietri Jr.Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora. diversas técnicas foram desenvolvidas. além do Administrador. o que pode tornar complicada a resolução. Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções.Funções da administração: direção . Megginon.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. incerteza. Muitas vezes. (1998. sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador. o problema existe no processo produtivo. o envolvimento de outras pessoas. falta de estrutura.

que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização. –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado. p. a atingir os objetivos da organização. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON. tais como atendimento a suas necessidades pessoais.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem. o qual é afetado pelo nível de motivação deles. 4. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão. PIETRI JR. sob condições rigidamente controladas. não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes.3. cada qual com suas necessidades e personalidades distintas. 1998. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. tais como salário e equipamentos de trabalho. MOSLEY. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes.4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. Veja um resumo na figura a seguir! 176 . –– Motivos externos.

valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. como comer e vestir-se. aptidões. propôs a teoria dos fatores. doença.Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3. outro teórico da escola comportamental da Administração. p. teórico da escola comporamental da administração. roubo. apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas. 270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. A pirâmide de Maslow. e.Funções da administração: direção . desemprego.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade. De acordo com Herzberg. a satisfação 177 Necessidades primárias . no nível mais alto. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. estão as necessidades de autorrealização.

2004).Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. p. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico. não leva à satisfação no ambiente de trabalho. ao contrário. relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. Já a satisfação das necessidades secundárias. tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos. leva à insatisfasua conta. pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado. leva à satisfação. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. 2000. 308). evita a Mas se. Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. você tivesse observado insatisfação. ou seja. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. ocorrendo. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. mas evita a insatisfação. Observe que o recebimento no dia correto do salário. se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer. mas.

179 .br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>. Acesse: <http://www. a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”. mas o ambiente é insatisfatório. Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam. com. ou seja.administradores.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. Ambiente satisfaz. Observe na figura anterior que. somente quando ambos os fatores são atendidos. De acordo com Chiavenato (2000. é possível motivar as pessoas e as equipes. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. 314). p.Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva.3. mas trabalho não é suficiente para motivar.Funções da administração: direção . Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam. 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional. Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004. p.

o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. tomam todas as decisões. A figura 27 apresenta o Grid Gerencial. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. De acordo com Megginson. Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder.Introdução à administração O líder. 377). 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. deixando os seguidores fazerem o que querem”. Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. é a pessoa que exerce tal influência. – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. seguido pelo estilo de atuação do líder. p. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. Mosley e Pietri Jr (1998. portanto. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão.

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua Aprendizagem

2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.). o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. Assim como a função planejamento. Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b). para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho. organização e direção.Introdução à administração 5. instalações e assim por diante. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. sempre é um processo de execução. Vamos conceituar a função execução e controle. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário. a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. preencher um formulário etc. • organizar uma equipe. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado. Essa função consome recursos como informações. com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). 29). de qualquer natureza. 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. em uma organização. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora. • Para Fayol (1995). A atividade. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. deve-se utilizar o processo de controle. as ordens dadas e os princípios definidos. • Para Bateman e Snell (1998. tempo. por meio da comparação com padrões preestabelecidos. São exemplos de execução (MAXIMIANO. O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. energia.

organização e direção. Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente.Unidade 5 ticas. serviços ou ideias. O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. 191 . A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento. as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança. Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado.Funções da administração: execução e controle . Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3. A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos. Aborda a empresa como uma totalidade. como um sistema.Unidade 5 Funções da administração: execução e controle . Algumas vezes.

ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. Na administração. SNELL.Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). Nesse sentido. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. A Figura 25 mostra um sistema de controle típico. o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN. Nesse contexto. 192 . 2008b). 1998). Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas. como seus passos principais. Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998).

193 . • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3. Estudiosos Charles H. Solodovnikov Robert N. Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009). Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Mcreynolds Alain Bensoussan. 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização.Funções da administração: execução e controle . No ambiente empresarial dos nossos dias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização. Wits Vladimir V. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas. O Quadro 24 apresenta essa relação. • a eventual necessidade de mudar o objetivo. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R.Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação. esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. 5. Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados. • o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.

194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. Segundo Oliveira (2009). como já dito anteriormente. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. 5. os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000. em relação aos resultados planejados e esperados. assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados. 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. p. inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. • Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização.Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer.

1998).Funções da administração: execução e controle .352-353) 195 .Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho. A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho. SNELL. (BATEMAN. Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira. operacional etc. motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3. P.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000.

[. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte.. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas. Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor. com farmácias e hospitais. como ambulatórios de empresas. para acompanhar os problemas de cada uma. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento...Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos..] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone. tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite. se possível. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar. reduzir os custos operacionais de ser departamento. além de outros possíveis tipos de clientes. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores. sistema de resposta direta. Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A. asma e outras afecções pulmonares. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava.

Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor. certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência.3. Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens. Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle.1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos. ou seja. 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. PIETRI JR. aproximadamente. 379-380) 5. produção enxuta. Verificou ainda que. p. Segundo Corrêa e Corrêa (2007). são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores.Funções da administração: execução e controle . Como exemplos. inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). 1998). • a competitividade está mais acirrada. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total.Unidade 5 bulatórios. entre outras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . têm-se: controle por observação. por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3. MOSLEY. veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). Chiavenato (2000. Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. just in time. quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado. Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis.

à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. Podem ser de três tipos: 1. Externas: quando realizada por um agente externo à organização. à recomendação de ações.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. p. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). MOSLEY. e 3. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas. Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson. a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado. 2. 1998. 198 . PIETRI JR. 508). Portanto. O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. investimento de capital. à identificação de soluções.

Unidade 5 5.3. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas.2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização. segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores. EAD-13-AD 3. Segundo Oliveira (2009). ou seja.Funções da administração: execução e controle . Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação. ser objetivas. prover feedback em tempo e de forma precisa. –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores. ser simples de entender e de se usar. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa. dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos. ser globais. Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. manter seu significado ao longo do tempo. ser relevantes. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007). • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido. 2008b). Complementando. é um critério de avaliação (MAXIMIANO. 199 . porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. referir-se a metas específicas.

“A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas. por exemplo. Mas ela leva a qualidade muito a sério. o desempenho dos lucros e a participação de mercado.”. estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho. 72-74. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”.” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. E. gerente de qualidade da Granite Rook. Nation’s Bussiness. M. porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira. o volume e o peso de materiais movimentados por hora. diz Val Verutti. p. A empresa mede. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). diz um gerente da Granite Rook. (2000. 200 .Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. Fonte: Baseado em Barrier. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. junho 1994. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. fabricante de materiais de construção. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. p. sem dispormos de meios de medi-los. diz o presidente da empresa. 2009). “Se estabelecermos metas e ideais elevados. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. Learning the Meaning of Measurement. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. Robbins.

mas também os fatores que os produzem. em que cada uma se desdobra em medidas específicas. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 . Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4. 366) EAD-13-AD 3. que podem dividirse em indicadores. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais. A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC.Funções da administração: execução e controle . chamadas de perspectivas. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5. Ela focaliza quatro dimensões.

A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva. A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7. Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração 6. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8.

Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3. 203 .Funções da administração: execução e controle .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho.

org. 1998). ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson. quais sejam: “focalizar as atividades adequadas.fnq. 368) 204 . deve seguir alguns critérios básicos. assim como os indicadores considerados em de cada um deles. por meio da troca de conhecimento e experiências.org.br/site/397/default. ou seja. p.org. Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas. dentro do custo. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado. Leia mais em: <www. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil.pdf > PNQ: <http://www. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004.fnq. Mosley e Pietri Jr.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz. venci. ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável. Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.ethos. 5.br/>. também da FNQ. vi.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa. Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação. ser feito no tempo certo.

Por esse motivo. SNELL. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente. A cada momento. O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos.Funções da administração: execução e controle . Descreva o processo de execução. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. 205 . Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado. Descreva o processo de controle. com base nas informações do controle. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. assim como o ambiente. Sejam quais forem os resultados. ou falhar ao motivá-los. O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. 2008a). não será um gestor eficaz. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. 1998). não poderá somente organizar e liderar. Aquele que for um planejador e controlador hábil. 03.Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. Os sistemas internos. sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. se organizar sua equipe de forma inadequada. Administradores deverão ser interessados. são dinâmicos e propõem desafios constantemente. Da mesma maneira. no papel de gestores. Atividades 01.

A principal empreiteira. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble.Introdução à administração 04.5 bilhão. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio. O telescópio ficou pronto em torno de 1986. Para que serve a avaliação de desempenho? 06. 07. 05. de São Diego. Um de seus painéis ficou preso. algo de errado aconteceu. O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores. Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o telescópio começou a ter problemas. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento. Porém. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas.. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc. de US$ 1. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação.

de que tudo foi feito com cuidado. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração. Paul. Hubble Unbound. Isso foi corrigido refazendose o software. Fairhope. mas foi feito errado”. Questões 01. Infelizmente. fazendo o telescópio apontar na direção errada. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 . explique o que estava errado nesse projeto. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3.Funções da administração: execução e controle .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. REGER. Alabama. Discover July 1990. Em todo o material. Hubble in Big Trouble. Mobille (Alabama) Register June 28. Então veio o golpe de misericórdia. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos. demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. dois giroscópios ficaram desequilibrados. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio. Lewis. Easlern Shore Courier. Depois. July 14. Hubble Has Focus FIaw. que teve de ser corrigida novamente pelo software. Em outras palavras. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. que ficou limitado. p. 1990. Daí. bloqueando o movimento da antena.1990. p 8. GRIZZARD. que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo. Can’t Be Fixed from Ground. p. descobriram uma falha fundamental.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. 4A. 6-A.

1998. 2000.com. Administração: teoria. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC). Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN. do empregado. escrito por Josir S.Introdução à administração 03. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson. Acesse: <http://www. do fornecedor. processo e prática. S. cultura e liderança: evolução. Acesse: <http://www.ufla.br/moodle/file. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. 208 . 3. tais como nível de satisfação do cliente. Administração: construindo vantagem competitiva. SNELL. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional. Mosley e Pietri Jr (1998. São Paulo: Atlas. Gomes. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC. p. publicado pela Editora Atlas.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf >. T. do acionista e do nível de produtividade. transformações e perspectivas. Entre as características do sistema de controle eficaz. – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional. CHIAVENATO.administradores.admead. trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle. I.

1998.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 .. Henrique L. PIETRI Jr. 6. São Paulo: Harbra. MOSLEY. 2008(a).. D. ed. ______. ed.Funções da administração: execução e controle . 7. São Paulo: Saraiva. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. A. ROBBINS. 2000. MAXIMIANO. ed. 4. ed. Introdução à administração: teoria e prática. Administração: mudanças e perspectivas. Administração industrial e geral: previsão. OLIVEIRA. ______. 690 p. organização. 2004. 2007. São Paulo: Atlas. Introdução à Administração. H. controle. C. Introdução à Administração. FAYOL. A. São Paulo: Atlas. C. ed. São Paulo: Atlas. P.Unidade 5 CORRÊA. S. EAD-13-AD 3. Administração: conceitos e aplicações. P. 1994. 2. 10. 2008(b). Henri. São Paulo: Atlas. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 6. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 2009. L. coordenação. Carlos A. CORRÊA. Djalma de Pinho Rebouças de. São Paulo: Atlas. MEGGINSON. São Paulo: Atlas. ed. comando.

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Na Unidade 6. Na Unidade 7 vamos falar de motivação. trataremos da cultura organizacional. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança. Na Unidade 5. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional . Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas.Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração. na unidade 9. Finalmente. discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.

.

estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. fazemos compras em lojas. somos educados em escola. esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Ou seja. . torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações. 5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. Yuri Arcurs / Dreamstime. p. Neste contexto. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. divertimo-nos no cinema etc. as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. Concluímos.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006. 2005).Se observarmos ao nosso redor. trabalhamos em empresas. portanto. Além disso.

Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional. mas. aprendizagem. os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. VASCONCELOS. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. estrutura e processos de grupos. conflitos. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. Vale também destacar que. que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional. então. Segundo Robbins (2002). comportamento e poder de liderança. o absenteísmo. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. percepção. é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. desde então. que. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. 2006). comunicação interpessoal. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. processos de mudanças. nessa época. a rotatividade e a satisfação no trabalho. passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . houve o fortalecimento dos sindicatos. 2002). destacando-se entre eles a produtividade.Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. Vamos ver. estrutura organizacional e estresse no trabalho.

Unidade 1 EAD-13-AD 3. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização. Rapidamente. uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. hoje. Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental.Fundamentos do Comportamento Organizacional .Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . gestão de conflitos. comunicação. liderança. entre outros.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração. em muitas organizações. Embora. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos. motivação. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas. a partir dos anos 1930. além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. Ao mesmo tempo. 2006). 215 . na época. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. essa constatação seja óbvia para nós. 2000). negociação. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. ferramentas e técnicas voltados à eficiência.

De acordo com Lacomp. que a organização almeja alcançar.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional.Comportamento organizacional 1. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. organizada para atingir objetivos comuns”. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos. 8). Vamos visualizar. p. dizemos que essa organização é eficaz. p. “as organizações são be (2005. se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“. Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. 27). que podem ser definidos como uma situação desejada. de forma geral. dizemos que essa organização é eficiente. organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. Dessa forma. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. Quando uma organização atinge estes objetivos. no quadro a seguir. 2004. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. 216 . com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. é um “grupo de pessoas que. p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos.

sendo única a experiência de cada indivíduo. formado primariamente por pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. 2006). o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados.Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS. Dentro desse contexto.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social. A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas. o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. • o comportamento tem certas causas. sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações. mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. sentimentos. é importante saber identificar as diferenças individuais. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente. 2002). denominado organização. 2002). do ponto de vista formal e informal. Assim. 1. O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo.Fundamentos do Comportamento Organizacional . interesses e motivações. 217 EAD-13-AD 3. • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente.

filosofia. Teorias sobre aprendizagem. 2002). relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS. o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. Por exemplo. por sua vez.Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. 2006). pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. motivação. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada. o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. o que. 218 . ao mesmo tempo. você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. p. permitindo que. Ao conhecer essas diversas visões. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. psicologia. como. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. sociologia. percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados. conflito. mais profundo. O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura.O. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). na prática. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. 7). psicologia e sociologia. No entanto. por exemplo. status social e relações institucionais Teorias sobre poder.

processos de trabalho. emoções. formação de equipes eficazes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 .3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional. o absenteísmo. padrões de comunicação. A seguir. –– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal. as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. atitudes. tais como características biográficas (idade. vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos. aprendizagem e motivação. políticas e práticas de recursos humanos.com EAD-13-AD 3. estado civil). estilos de liderança. valores. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização.Fundamentos do Comportamento Organizacional . personalidade. Segundo Robbins (2002). poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. sexo. percepção. 4774344sean / Dreamstime. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe.Unidade 1 1.

se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo. Alevtina Guzova / Dreamstime. A satisfação é definida por Robbins (2002.Comportamento organizacional 1. este certamente se sentirá insatisfeito. a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos). transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. voluntária ou involuntária (demissão). Desta forma. seleção e treinamento de novos funcionários. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo.com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . absenteísmo. a rotatividade. p. o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. Mas. Quando o funcionário falta. o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos.4  Produtividade. Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. Ou seja. 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento. este está satisfeito.

estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo. 1.1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero. deficiência e orientação sexual.5.Unidade 1 Acabamos de estudar. Nos capítulos a seguir. São eles: diversidade no trabalho e estresse. 221 .5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional. portanto. O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade. a rotatividade e a satisfação nas organizações. Bowie15 / Dreamstime. melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA. 2005).Fundamentos do Comportamento Organizacional . 2005). o absenteísmo. Mas. antes de entrarmos nessa discussão.com EAD-13-AD 3. a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. 1. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. raça/cor.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista. de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA.

para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI. 2010). É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. de gênero e outros" pode contribuir para. O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. Este respeito pode ser medido em graus. trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. Ao contrário. A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas.Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. a diversidade deve ser compreendida como um valor. que se torna um dessemelhante. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. religiosos. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. através da convivência. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. Não se trata de fazer ufania das diferenças. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade. Nesse sentido. Assumir medidas afirmativas. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade. base da ideia de direitos humanos. 2010). dirimir os efeitos da segregação. na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo. É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes. 2010). garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. étnicos. ou seja. seja em uma sociedade ou em uma organização. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . "medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. embora não se esgotem nelas (SORRI. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade.

cultural. tais como vivencial.com EAD-13-AD 3. Ijansempoi / Dreamstime. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico. num crescente. a quebra de preconceitos arraieste tema. afinal. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência.Unidade 1 Assim. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais.br.com. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. Mas. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares. http://www.Fundamentos do Comportamento Organizacional . social. acesse o site: gados. Dentro deste contexto. educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que.2  Estresse Em um mundo em constante transformação. 1. A convivência. a participação social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 .5. econômico e político. 2010). qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”.sorri. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. as ações afirmativas visam a atingir.

acesse os sites: • http://www. gerará diferentes graus de incerteza.br/ index.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. Conexão: Para saber mais sobre este tema. conflitos e sensação de desamparo”. p. aumentando a intensidade de sua dedicação. “para muitas pessoas.estresse. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia.com/ stress. nidade. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade. b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia. obter-se-á o bem estar. assinale a afirmativa correta.htm • http://www.558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque. simultaneamente. Se o equilíbrio for atingido. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca. 2002). Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas. mas constante por muito tempo. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos . se for negativo. limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode. um alto nível de estresse. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 . Atividades 01. ou até mesmo um nível moderado de estresse.html No entanto. Tomando como base o conceito de eficácia. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. Robplexa. pacitá-las a realizar melhor seu trabalho.com. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS.percebido.mentalhelp. como importante e incerto”. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação.

225 EAD-13-AD 3. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. analise as sentenças e assinale a afirmativa correta. A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional. I. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria. A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização. b) As sentenças II e III estão corretas. como importante e incerto. III. houve quebra no fluxo de trabalho. Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . II e III estão corretas. II. O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. Resposta: C 02. a) As sentenças I. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera.Fundamentos do Comportamento Organizacional . c) As sentenças I e II estão corretas. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. simultaneamente.

É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. Muitas vezes. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa. na maior parte dos casos. Mas. Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. que parece estar sempre brigado com o mundo. rotatividade. 2002). absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. Cabe também ressaltar que. do grupo e dos sistemas organizacionais. Resposta: B Reflexão Vimos. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo.Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas. não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional. e) Apenas a sentença II está correta. O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. dificultando a análise do problema e. gerando conclusões erradas ou superficiais. 2006). neste capítulo. por meio de um exemplo. muitas vezes. À primeira vista. Vamos entender melhor. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. encontramos um colaborador mal humorado. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS.

2002). Do ponto de vista da Administração. o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. Você. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. o que faz desaparecer sua dor de cabeça. imediatamente.Unidade 1 EAD-13-AD 3. Para solucionar o problema. Ao ser examinado por um médico especialista. E. ainda. muito prestativo. Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. 2006). Sentindo-se muito bem de saúde. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. por que. questionar: se não dá para generalizar as soluções. então. mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. o que o leva. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação. Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade. já prescreve a receita. ou seja. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. Assim. fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. ao procurar o médico. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. e não pressão alta. você encontra um amigo. Embora ambos sofressem de dor de cabeça. 227 . e não com o trabalho que realiza na empresa. que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis.Fundamentos do Comportamento Organizacional . técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. em uma das crises. aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. as causas eram totalmente distintas. à emergência do hospital da cidade onde moram. quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça.

Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes.......... ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas.. às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S). De acordo com o art....213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social)..... principalmente no mercado de trabalho.4% de 1..5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .001 empregados em diante. pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar.....000 empregados... mas. a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade.. 2% de 201 a 500 empregados.... Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações... A sociedade. são um pouco preconceituosas. foram criadas leis de proteção ao deficiente..... Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes. Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente.Comportamento organizacional Assim. o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas.. Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais.. mesmo que não intencionalmente..... também.. Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS). às vezes.....3% de 501 a 1. deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho... as empresas e as próprias pessoas. pode vir a gerar muitos problemas........ 93 da Lei 8... portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos...... desenvolver e pensar direito....... de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados... Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo..... fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência. e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência.... Mesmo com algumas habilidades reduzidas..... Para tentar combater esse preconceito existente. Incluí-las não é fácil.

falar ou ver está ligada às limitações que possuem. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. • disposição de boas políticas públicas. Uma parte da redução da capacidade de andar. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. 229 EAD-13-AD 3. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. basta atentar para o fato de que. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. como uma simples rampa de acesso. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social. Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social. do portador e de sua família. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. • educação do empregador. o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção. graças à Legislação e à constante fiscalização. por exemplo.Fundamentos do Comportamento Organizacional . mas uma necessidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e também de cumprimento da legislação em vigor. em muitos casos. Ministério da Justiça. A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada.Unidade 1 A lei já está em vigor. aprender. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. pensar. Isso é fácil de ser observado.

Isto se deve. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas.Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. Isto significa que. T. saúde e assistência social. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. tanto no setor formal quanto no informal. webartigos. também. por exemplo. entretanto. Fonte: OLIVEIRA. as contratações são menos discriminatórias. comerciais e de publicidade. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. Data de acesso: 14/08/2010. No Brasil. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. como educação. quanto mais alto o escalão. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. casadas e mães de família. uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. menos representadas estão as mulheres. está ocorrendo. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. como gerentes financeiros. em parte. Disponível em: http://www. como.html. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. em particular nas micro e nas pequenas empresas. em particular entre mulheres de classe média. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. posições de chefia. As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. Em setores tipicamente masculinos. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho. Publicado em 12/02/2007. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais. na França e na Alemanha. também. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. Além disso.

no Brasil. também. Organização. que focalizam diferenças de gênero. Neste caso. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto. As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. citado por Tchaicovisky e Elizur. favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. pesquisando nos setores industrial e bancário. 231 EAD-13-AD 3. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. Alguns estudos em organizações. Quanto mais alto o nível do cargo. sugerindo mais um defeito que uma qualidade. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade. contrapondo-se ao comportamento feminino. respeito pela individualidade. independentemente do sexo de quem chefia. que se caracteriza por encorajar a participação. Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. gerando consenso. preocupação com a qualidade do trabalho. nos dois setores. mostram resultados contraditórios. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. dividir o poder e a informação. outros indicam diferenças significativas entre os sexos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O detalhismo aparece. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social.Fundamentos do Comportamento Organizacional . desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. entretanto.Unidade 1 Observa-se também que. enfatizando variáveis psicológicas. Melo (2002). como característica do desempenho das gerentes. flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. Estão ocorrendo. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. competência. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar.

A. Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. 21(1). Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. segundo as autoras. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro. Em outras palavras. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. GALINKIN. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. explica Loehr. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. T. que. Fonte ADAPTADA: MOURÃO. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. chefes exigentes. mental ou física. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. ou de ampliarem sua atuação profissional. como se observa nos japoneses. esposas. emocional. M. L. 91-99. Guimarães. Psicologia: Reflexão e Crítica.” No Japão. F. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento. nos últimos anos. mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. filhas e patroas. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. em resposta a um estímulo”. na atualidade. por exemplo. 2008. Apesar das dificuldades. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle.

afirma Loehr. O verdadeiro problema. todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços. “Perdemos o equilíbrio. No entanto. são felizes e sãs. Em ambos os casos. Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. é o estresse crônico. com o profissional que está na mais perfeita calma. que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. Como os atletas. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie.Fundamentos do Comportamento Organizacional . é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. afirma. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. 233 . o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”. com frequência. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. em sua opinião. sentimos medo. se controlado. Assim. O mesmo ocorre. na verdade. diz o especialista. o panorama muda. diz o especialista. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente. Segundo Loehr. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. sob essa pressão. no entanto. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. aflora o ressentimento e perdemos o apetite.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira. as consequências são devastadoras. segundo Loehr. que não é resolvido e vira doença. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”. o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho.” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. “devem treinar constantemente. em geral por causa da falta de recuperação completa”. aquele ponto sem volta. afirma ele. é a fonte de estímulo mais poderosa. Por isso. enfatiza Loehr. diz. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. a própria calma se transforma em tensiva”. se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. O estresse não é o inimigo real”. porém há as que. alimentar-se bem. As manifestações do estresse-doença são uniformes.Unidade 1 EAD-13-AD 3.

Fonte ADAPTADA: LOEHR. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”. F. 2005. ao contrário dos atletas reais. ficaremos fora da carreira”. manifesto esporadicamente. “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”.. ou conscientemente ignorarem. Estresse: herói e vilão. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 . Estresse: herói e vilão. isto é. desaparece a diversão e surge o tédio.outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia. teremos sucesso”. Em contrapartida. com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois. Recursos humanos: princípios e tendências. como todos. prenuncia ele. Por isso. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”. para Loehr. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. seis dias por semana. as convalescenças prolongadas.” Assim. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem. poderão reduzir o estresse. J. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas. os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. “Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. mudar de paradigma. o estresse não é um “mal” em si mesmo. diz Loehr. J. os sinais de alarme que começam a se multiplicar. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres. afirma Loehr. será vítima do estresse-doença”. as doenças cada vez mais frequentes. “Caso contrário. São Paulo: Saraiva. “O trabalho é a atividade principal. LOEHR. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. HSM Management 16 setembro . complementa.” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. Ao desequilíbrio se somam os erros. observa. durante três ou quatro décadas. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta.

A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. Editora Saraiva. L. OLIVEIRA. T.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade. T. São Paulo: Atlas.org. A. Disponível em: http:// www. Daa de acesso: 14/08/2010.webartigos. ROBBINS. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. 91-99. ed.html.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK.Unidade 1 MAXIMIANO. Disponível em http://sorri. S. 2006. São Paulo: Saraiva. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005.br/diversidade. SORRI.pdf. RIBEIRO. 21(1). 2006. Gestão de pessoas. 2003. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.opas. Acesso em 14/08/2010. 6. Publicado em 12/02/2007. de. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. São Paulo: Saraiva. Psicologia: Reflexão e Crítica. NOGUEIRA. EAD-13-AD 3. Comportamento Organizacional. Administração: mudanças e perspectivas.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público. R. A. M. 1. 2008. São Paulo. 235 . Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. S.Fundamentos do Comportamento Organizacional .com. Disponível em http://www. 2005. Acesso em 14/08/2010. ed. MOURÃO. A. L. São Paulo: Prentice Hall. 2002. GALINKIN. F. ROBBINS.

dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. do grupo e dos sistemas organizacionais.Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dentro do contexto organizacional. Mediante uma mesma situação. serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. Para entender o comportamento individual.

as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que. dentro do contexto organizacional. Mediante uma mesma situação. destacando-se entre eles a produtividade. conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. 2001). primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. o absenteísmo. e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO. com o pesquisador Hugo Munsterberg. As pessoas são dotadas de personalidades próprias. Assim. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. Posteriormente. Além de comportamentos distintos. a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações. Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional. 2004).O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. o absenteísmo. são profundamente diferentes entre si. e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. no final do século XIX. 2006). 2006). para entender o comportamento individual. a rotatividade e a . quando colocados em ação. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. de 2 Você se lembra? Na unidade anterior.

com necessidades. entre outras. Agora. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização. Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. com personalidade única. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. num espaço chamado empresa. sexo. em interação constante. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. tais como características biográficas (idade. totalmente diferentes umas das outras. nada exigirá tanta criatividade. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte. estado civil) e personalidade. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. Nesta unidade. coloque várias pessoas. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. Como descrito anteriormente. o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo. na prática? . Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional. adequadamente. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse.

mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. fazendo do uso do benchmarking.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 . Vamos. então. mas se deparam com o fracasso total. Há. preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. ainda aquelas empresas que.Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3.Comportamento individual .Unidade 2 Comportamento individual . adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área. Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas.

aptidões. pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO.2. ao mesmo tempo. é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2002): personalidade.Comportamento organizacional 2. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. percepção. Numa definição mais simples. Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia.1.com Para isso. 2005). Cada um deles é detalhado a seguir. 2. inteligência. Robert Kneschke / Dreamstime. permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO. A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento. O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. potencializando o uso de seus conhecimentos. 2006). incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”. MINOR. de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. em função de suas características e competências. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. que determinam suas preferências e seu temperamento. 2006). atitudes e variáveis biográficas.

Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. MINOR. 2003). Presente no momento do nascimento. O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce. ego e superego. os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras. MINOR.Comportamento individual . Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3. p.Unidade 2 Robbins • Primeiro. A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. • Terceiro. Segundo Freud. Assim. • Segundo. Ou seja. • Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo. ele opera sobre o princípio do prazer. pessoa”. a personalidade resulta do choque de três forças – id. ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade. o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir. 88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade. Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. para ser conside(2002. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. 2003). O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Segundo Freud. o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas.

medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN. Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. p. Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”. Assim. As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. 2003). 2003). As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. Na abordagem da teoria das características. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. MINOR. o superego é formado durante a metade da infância. Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento. A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Além disso. a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. Para Freud. O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. Wagner III e Hollenbeck (2006. A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. MINOR. 2003). Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. por meio do processo de identificação. por isso. 2003). de uma maneira relativamente permanente e coerente". MINOR. preferem o recolhimento. MINOR. Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele.Comportamento organizacional mente consciente. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN.

processadas e interpretadas.Comportamento individual . ou seja. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. mesmo que as informações disponíveis sejam escassas. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais. Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação. Robbins (2002. 2002). mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. à visão de conjunto e às ideias abstratas. como a sorte ou o acaso. Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. Nesse contexto. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. ou externos. VASCONCELOS. que acreditam controlar o próprio destino. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição. Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. p. p. Robbins (2002. As pessoas podem ser de dois grupos: internos.93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. Robbins (2002. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica. • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. p. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos.

p.org com a passagem do tempo. É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras. Robbins (2002. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 95). –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança. 2002.94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. 95). mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”. p. Segundo Robbins (2002. Robbins (2002. os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”.94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”. raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”. p. –– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”. p. –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação. Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso. mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los. “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”. p. 95).inspiira. Segundo Robbins (2002. ou seja.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas). este tipo de trabalhador é mais rápido.

com EAD-13-AD 3. por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO. 2006). Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa. principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações. Madartists / Dreamstime. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS. verbal e lógica. a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual). que concebeu o conceito de QI. 2002).3.Unidade 2 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral. por exemplo. 245 . que mede três aptidões principais: numérica. é criticada por muitos estudiosos.Comportamento individual . Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. que lida com números na organização. Durante muito tempo.

que significa impul¬so. bem como de entender suas relações e princípios. e com as emoções negativas. 2000). Isso significa saber lidar com as emoções positivas. demonstradas pelo desempenho (MARRAS. • Musical: competência não apenas para compor e executar peças. • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual. 2000). que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. • Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade.Comportamento organizacional Atualmente. como a raiva. que são as seguintes (MAXIMIANO. 2006). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 . e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. mas também para ouvir e entender. transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual. 2006): • Linguística: domínio. gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. como alegria. Assim. Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação. • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. movimento (MARRAS. uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. 2005). Seguindo esta ideia. • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. por exemplo. • Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações.

sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO. 2003). não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . 2006). desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER. necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa. é possível.Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto. forças.Comportamento individual . Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções. que apresentam desempenho negativo. com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas. sim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior. fraquezas.

Mas. Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros.pro. ou para desenhar. meusite. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser.htm 248 . • Falta desta habilidade produz arrogância. teimosia e insensibilidade. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo.4. • Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. • Detectar e entender emoções alheias. por exemplo. basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão.br/ccivil/testintel. Habilidades interpessoais • Organizar grupos. Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. na verdade. • Negociar soluções. Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2. vendas.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. p.35). Segundo Robbins (2002. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. Segundo Robbins (2002. torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT. 34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. Desta forma. Mas. agilidade. Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. p. 249 . os autores Wagner III e Hollenbeck (2006. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência. intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais. em termos de aptidões como administrador. afinal. habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. muitas vezes.Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer.Comportamento individual . É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”. “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. Corroborando com Robbins (2002). de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”. força ou características semelhantes”. Ou seja. p. o que é aptidão? Assim. 50). 2005). EAD-13-AD 3.

habilidade quantitativa. 3. a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal. empurrá-los. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. levantá-los. • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. braços. Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. no quadro a seguir. 250 . 2. como: puxá-los. 3. • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. a fim de criar soluções para problemas novos. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). 36). Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). capacidade de raciocínio e visualização espacial. carregá-los ou baixá-los. multiplicação e divisão. inclusive adição. Segundo o autor. Vamos visualizar. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. p.Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais). Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. resistência cardiovascular e qualidade do movimento. • Exercer força muscular contínua no tempo. com resistência a fadiga (resistência muscular). a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. 2. bem como de aplicar regras matemáticas. subtração.

Unidade 2 4. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto. que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos.Comportamento individual . Jasther / Dreamstime. Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36). Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador. tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 . existem vários testes. pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa.com EAD-13-AD 3.

Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. destacando-se as capacidades de orientação. De acordo com o autor. . 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. conforme se sobe na hierarquia. o raciocínio abstrato. de motivação e uso da autoridade. Inclui a criatividade. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. observa-se que. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. além de usar o intelecto para formular estratégias. No entanto. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Mintzberg (apud DAFT. as habilidades são mais importantes. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. o planejamento. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. Já nos níveis operacionais. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. bem como o jogo e cintura e a negociação. a visão sistêmica. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. a comunicação formal e informal. especialmente do mesmo nível hierárquico. MAXIMIANO. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. interesses e atitudes. o entendimento do contexto. de treinamento.

o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional.Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente. estudaremos qual o conceito de percepção. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. • Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa.aspx esses pontos fracos.thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária. Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3. • Alocação de recursos: como os recursos. Por exemplo. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas. Percebeu? Portanto. uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional.Comportamento individual . neste capítulo. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa. melhorando a programação da organização. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz. Percepção Como veremos a seguir.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz. na maior parte das vezes. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais.5. como também alocá-los no tempo. são limitados.

interpretação.” . dentro de uma organização. O na seleção. Aqui ambiente. e não na realidade em si. os quais veremos a seguir. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. O autor ressalta. de tal forma que o transforme numa experiência significativa. como afirma Berstein (apud BERGAMINI. vacionais que discutirão por que o homem trabalha. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. do mesmo fato ou pessoa”. p. usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. muitas vezes. E isso não é diferente dentro das organizações. Desta forma. a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente. se ouve ou se toca. Soto (2002.. 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional. Desta forma. a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê. que. ainda. E cada pessoa percebe a realidade de forma única.. Soto (2002.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas. inclusive contraditórias. p. os administradores e seus subordinados. 2006. Assim sendo. p. Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso.

no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada.5. pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. enquanto a outra fica de bom humor. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores . Uma das pessoas fica de mau humor. mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe.“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002. mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato. porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. Por exemplo. Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê.67) 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada. p. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas. 255 EAD-13-AD 3.1. a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe.Comportamento individual .

–– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver. as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . 2. –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). –– A intensidade. Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002). Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002). 2. Por exemplo.2. –– Experiências passadas: em geral. Por exemplo. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente. se estamos com fome.5. as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido. objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos.3. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons). provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. Por exemplo.Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção. pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. Por exemplo. o tamanho. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. ou seja. –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses.5. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção.

Jelenap / Dreamstime. p. Por exemplo. em geral. Por exemplo.Comportamento individual . 257 EAD-13-AD 3. Por exemplo. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio.Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS. 2002.5. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”. 109) afirma que. a ideia de que todo adolescente é irresponsável. 119).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente.com 2. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são. • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”. Bergamini (2006.4. p. O observador e o alvo não mudaram. • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”.

122) acrescenta. ele é tímido. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”. Por exemplo. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. Por exemplo. Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. certamente este aluno não decepcionará seu professor. como eu. Por exemplo. p. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles. Por exemplo.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. na seleção de candidatos. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros.interney. se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. portanto sei como se sente. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”. Robbins (2002. ainda. a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade. Entre no site http://www. A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”.php e faça o teste! 258 . • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”. Ou seja. net/testes/teste016. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte.

Andriy Solovyov / Dreamstime. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. Atributos são os aspectos ou as características de um objeto. 2003). Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos. As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva.Comportamento individual . que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO.Unidade 2 2. a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN. O significado dos estímulos é definido pelas atitudes. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes. Objetos são produtos. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO. 259 . 2006).com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças. Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. MINOR.6. 2003). Por fim. atitudes e comportamento estão intimamente ligados. seus atributos e os benefícios que proporcionam. pessoas. Dependendo das atitudes de uma pessoa. baseado nos valores e nas crenças individuais.

os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. na qual crença. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. Processos distintos causam a formação direta de crenças. • Em terceiro lugar. MINOR. 2002).Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. • Primeiramente. As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. A primeira é por meio da formação direta. as atitudes também expressam conhecimento. 2003). as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. Nesse sentido. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras. . As crenças. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. MINOR. • Em segundo lugar. Embora sejam estáveis. As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN. atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. as atitudes expressam valor. e • Em quarto lugar. Depois de uma crença. a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros. 2003). MINOR. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. 2003). atitudes e comportamentos. ou seja. mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. ou seja. Em seu papel de defesa do ego.

seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. 261 EAD-13-AD 3. as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. Quanto à criação direta de comportamentos. O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado. MINOR. Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. MINOR. e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN. 2003). codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN.Comportamento individual . A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. 2003). Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. 2003). três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN. verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. Por exemplo. Mantendo as características do ambiente.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças. MINOR. MINOR. Em relação ao processo de formação direta de atitudes.

A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. Por fim. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. Na hierarquia da influência comportamental. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. Nesses casos. Além disso. o comportamento resulta de sentimentos fortes. eles realizam um processo de decisão limitado. Portanto. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. Em uma situação impulsiva. Em vez disso. a hierarquia de baixo envolvimento. eles formam apenas um número limitado de crenças. seguido pelo comportamento e.Comportamento organizacional As crenças. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. MINOR. Como consequência. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. finalmente. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. Em resumo. Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. Como resultado. e de maneira superficial. sem a intervenção de crenças ou atitudes. Na hierarquia de baixo envolvimento. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. pela formação de atitude. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. Nessa situação. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão. Em seguida. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN. ocorre o comportamento. que é seguida pelo comportamento. Após a formação de crenças e atitudes. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. o comportamento é influenciado diretamente. seguidas pela afeição. a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. as crenças ocorrem primeiro. Na hierarquia de alto envolvimento.

ele é superado pelas vantagens da experiência.” “Quanto mais velha a pessoa fica. situação conjugal. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. p.Comportamento individual .” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. sexo e estado civil com a produtividade.32) analisou estudos sobre a relação entre idade. Para os não profissionais. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade. o absenteísmo. Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais.” “Funcionários casados mudam menos de emprego. absenteísmo. a rotatividade e a satisfação.” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros. Outros estudos indicam que não há diferença. voltando a subir nos anos seguintes. absenteísmo. a satisfação tende a diminuir na meia idade.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens.” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho.” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores. Afetam muitas dimensões do desempenho humano.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade. 2005). experiência (MAXIMIANO. Robbins (2002. destacando-se idade. 2006). como produtividade.Unidade 2 2. sexo.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família.6. rotatividade e satisfação 263 .

identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B . Tomando como base a situação apresentada. Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. 02. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03.Comportamento organizacional Atividades 01. A Casas Bahia está contratando novos vendedores. explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas.

Resposta: E 265 . Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função.Comportamento individual . Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. como por exemplo: puxá-los. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. mas infelizmente não foi aprovado para a vaga. c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. Ao tomar consciência do resultado. braços. empurrá-los. Tomando como base a situação apresentada. carregá-los ou baixá-los. levantá-los.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto. a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos.Unidade 2 04.

atitudes e variáveis biográficas. em parte. mediante uma mesma situação. sentimentos. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. interesses e motivações. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente. de uma maneira ou de outra. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. Signos são palavras. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que por sua vez formam grupos formais e informais. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. De fato. fotos. desde antes da época de Sócrates. inteligência.Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. Para lidar com as diferenças individuais. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano. percepção. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. Assim. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura. formado primariamente por pessoas. O estudo do comportamento individual ensina que. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado. A disciplina da semiótica tem sido estudada. Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. gestos. aptidões. Assim.

net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. baixa performance. S. Fonte: THOMAS. Fonte: ADAPTADA: MOWEN. J. de números e de raciocínio. Comportamento do consumidor.. a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações). O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo. EAD-13-AD 3. São Paulo: Prentice Hall.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa.thomasinternational. ou seja. O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. 2003. M. gestão ineficaz. além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos.Comportamento individual . Embora conhecimento acadêmico seja relevante.C. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo. Avaliações que analisam aptidão. Eles normalmente incluem questões de linguagem. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. Disponível em: http:// www. bem como no processo de contratação. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas. Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém.Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. 267 . Por exemplo. Data de acesso: 14/08/2010. Testes de habilidades. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. seleção e desenvolvimento. MINOR.aspx. plano de sucessão. falta de comunicação. Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade.

6. F. NEWSTROM. MOTTA. 2004. São Paulo: Saraiva. 2006. VASCONCELOS. São Paulo: Atlas. 2003. G. Gestão de pessoas. DAVIS. Teoria geral da Administração. A. ed. ed. L. K.Comportamento organizacional Referências DAFT.P.C.F. A. São Paulo: Thomson Learning. Recursos humanos: princípios e tendências. M. 2001. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. J. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento do consumidor. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Administração de Recursos Humanos. 268 . F. 2000. 2005. A. MOTTA. Introdução à organização burocrática. 6. GIL. J. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.C. MAXIMIANO.C..G. I. 2006. LACOMBE. Administração. São Paulo: Thomson Learning. ed. MINOR. ed. A. S. São Paulo: Saraiva. J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Comportamento humano no trabalho. MARRAS. de. 2004. São Paulo: Futura. São Paulo: Prentice Hall. 2002. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas. DESSLER.. 1992. RIBEIRO. 2003. 2005. 2.F. São Paulo: Pioneira. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN.P. 1. MAXIMIANO. R. F. São Paulo: Atlas.

thomasinternational. Comportamento organizacional. S. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo. Disponível em: http://www.Unidade 2 ROBBINS. EAD-13-AD 3.Comportamento individual . e na obtenção de melhores resultados. 2003. Testes de habilidades.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 . 2005. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. 2002.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. Administração: mudanças e perspectivas. THOMAS. Editora Saraiva. WAGNER III e HOLLENBECK. São Paulo: Saraiva. ROBBINS. minimizando os pontos de gargalo. S. Data de acesso: 14/08/2010. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. São Paulo.aspx. é interessante também entender o processo de formação destes.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Esses aspectos são articulados não só individualmente. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional. interesses e motivações.Toda organização é um sistema social. sentimentos. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização. é interessante também entender o processo de formação destes. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. e na obtenção de melhores resultados. de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. . 2002). Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho. altamente motivada para produzir resultados. formado primariamente por pessoas. O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. minimizando os pontos de gargalo. como também coletivamente (ROBBINS. quando autogeridas.

neste capítulo. 2006). reconhecimento pelo trabalho realizado. (MAXIMIANO. relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação.Comportamento organizacional Agora. bom tratamento. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa. Dentro desse contexto. Para começar a nossa discussão. Então. já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros. limpeza etc. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. ou seja. ruído. Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo.

EAD-13-AD 3. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS. Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. criando forças para enfrentar as ameaças.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006). os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais). 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”. e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa. Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos.Unidade 3 3. 2002). Nos grupos formais. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros. poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida.1. 273 .Comportamento em grupo . em função da necessidade de diferentes talentos. • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. interdependentes e interativos.Unidade 3 Comportamento em grupo . que se juntam. 2002). Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização. autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si. com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas.

2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização. os grupos informais nascem dentro dos grupos formais.com . devido à proximidade física.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO.Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS. como. Normalmente. 274 Yuri Arcurs / Dreamstime. por exemplo. 2006). Crystal Craig / Dreamstime. gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical. à semelhança social. 2006).

275 EAD-13-AD 3.Comportamento em grupo . e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe.2. forçastarefa e similares. haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita. 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. sua estrutura e sua liderança. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização.Unidade 3 3. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. como comissões. equipes. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Ao final deste estágio. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS. • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros. somente para os grupos temporários. Os membros aceitam a existência do grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é interessante entender o processo de desenvolvimento destes. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. e o grupo passa a demonstrar coesão. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. Há também conflito sobre quem controlará o grupo.

que busca.Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando as relações interpessoais são fortes. Com base nessas informações. e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. (RIBEIRO. 2003). cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. já que eles compartilham de valores e ideias comuns. As normas são importantes porque (ROBBINS. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. Assim.3. a comunicação se torna mais eficiente. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros. 2003). As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. 3. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. reduzindo o nível de falhas e conflitos. 2003). e os empregados têm maior probabilidade de sair. o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas.

Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. todo grupo possui um líder. EAD-13-AD 3. Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo. minoritários ou impopulares (DESSLER. 2005). ficando calados. 2006). Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS. vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais.4. cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo. minoritárias ou impopulares. seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo. 3. Em contrapartida. 2003). 2002). que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. 2006).Comportamento em grupo . Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. Finalizando esse item. estrelas de cinema. Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes.Unidade 3 Dentro desse contexto. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. Quanto maior o status de um grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 . Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS.

porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas. (3) desenvolvimento de pressões à conformidade. informações e das necessidades de expressão de valor. Por exemplo. 3. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN. os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN. 278 Savol67 / Dreamstime. 2003). Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência. (2) criação de papéis dentro do grupo. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN. MINOR. Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. MINOR.com . MINOR. As normas raramente são ex¬pressas por escrito. 2003). 2003). Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento.4.Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo.1.

Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN. 2003). 2003). MINOR. O segundo é a aceitação íntima. 3.2.4.3. Papéis Quando uma pessoa assume um papel.Comportamento em grupo . A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN. 2003). 2003). MINOR. as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica. 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN.Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores. como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros. É possível identificar dois tipos de conformidade. ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos. uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN. EAD-13-AD 3. MINOR. Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo. Um desses aspectos é a coesão. O primeiro é a simples submissão. 3. MINOR. 2003). 2003). Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. MINOR. MINOR. que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo.4.

Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. bem como das características do grupo. Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão. Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. O terceiro aspecto é o tamanho do grupo. 2003). Contudo. 2003). MINOR. 2003). 2003). 280 .4. Na maioria dos casos.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. as pessoas quase não erravam. 2003). ao realizar a tarefa em conjunto. MINOR. 2003). MINOR. MINOR. 3. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. mais ela deseja ser admirada por seus membros. A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. MINOR. 2003). Nessas circunstâncias. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. obtendo sucesso na indução a respostas erradas. Asch utilizou pessoas que. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes.4. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN. sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. no experimento. Conexão Em uma série de experimentos. MINOR. A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade. quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo. MINOR. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN.

2003).mundovestibular. Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. EAD-13-AD 3. MINOR. 3. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas. A comparação social. 2003).5. As imagens idealizadas. MINOR. 2003).Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual. os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo. a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças. uma pesquisa posterior desteste_vocacional. 2003). também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN. MINOR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. Equipe Em relação ao comportamento coletivo. posses (MOWEN. os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças. que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa. capacidades e (MOWEN.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada. MINOR. Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 . Polarização de grupo Por várias décadas.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN. o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares.Comportamento em grupo . porém.5.com.4. os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www.

• multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico. não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores. NEWSTRON.com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS. a eficiência e as condições do ambiente de trabalho.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. 2002) Iqoncept / Dreamstime. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que se juntam para cumprir uma tarefa. e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum. Organizadas apenas em grupos. Iqoncept / Dreamstime. os esforços não são coordenados entre si. mas de diferentes setores.

2000). embora os membros possam trabalhar em posições fixas. deve haver um esforço para cobrir os companheiros.Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial. 2001). No contexto das equipes autogeridas. 1995).Comportamento em grupo . Para isso. tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. 2007). No verdadeiro trabalho em equipe. A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros. também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades. 2005). Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER. Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão. O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas. altamente motivada para produzir resultados. A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY. 2006). 283 EAD-13-AD 3. ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização. Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas.6. 2000). ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. 2000). um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. 2001).

são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO. • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. 2001). • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos. bem como com outras equipes. • a interação entre os membros da equipe. 2003). é importante ressaltar que. Andres Rodriguez / Dreamstime. incentivando o comprometimento entre os membros.com . a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS. deixando-os multifuncionais e polivalentes. No caso das equipes autogeridas. é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO.Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas. para beneficiar-se da ferramenta. No entanto. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos.

apoio administrativo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade. suprimentos. O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC. As reuniões têm ocorrido uma vez por semana. treinamento e transferências de pessoal. dentro das várias linhas de pesquisa definidas. A ideia é que esse grupo. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02. compensação de faltas. Até o momento.Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3. dependendo da situação. Os grupos podem ser formais e informais. requisição de materiais e serviços. Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. seleção.Comportamento em grupo . o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público. planejamento de férias. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. • a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. manutenção. Atividades 01. e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio. bem como computadores para realizar suas atividades. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro.

não há uma liderança clara entre os membros. Compare os conceitos de grupo de comando. não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica. Além disso. As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas. tarefa. As sentenças I e III são falsas. As sentenças I e IV são verdadeiras.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. interesse e amizade. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. as responsabilidades são coletivas. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. . de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe. 04. mensuráveis e realistas. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. Nas equipes eficazes. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta. As sentenças II e III são verdadeiras. Na verdade. As sentenças IV e V são falsas. De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos.

b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios.Comportamento em grupo . a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. 287 . minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados.Unidade 3 05. e) Formação de um grupo para estudar astronomia. Na empresa onde você trabalha. por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa. c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. 07. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco. é interessante também entender o processo de formação deles. composto por membros de todos os departamentos da organização. leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. d) Formação de um grupo. para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. 06.

Consequentemente. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. ou seja. ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. comprometidas com um objetivo comum. quando autogeridas. Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. mas não são interdependentes. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol. existem três tipos de equipes. Na verdade. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe. e estas diferem em suas responsabilidades. as pessoas trabalham juntas. De modo geral. normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. ou seja. ou equipes de projetos. o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. altamente motivada para produzir resultados. os grupos são mais do que a soma de suas partes. cada qual em sua posição. como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. de acordo com o autor. ou uma equipe cirúrgica. –– A equipe de futebol. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. Segundo Drucker (2001). quando as pessoas entram em um grupo. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. –– A equipe de duplas de tênis. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências.Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. a formação de equipes de alta performance é rara. Reforçando esta ideia. Para Drucker (2001). realizam trabalho em paralelo.

• A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas. 2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum. é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos. e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes. não. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance.Comportamento em grupo . mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. 289 . discutida e analisada por todos os membros. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões. não em hierarquia. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. e • A competência técnica é reconhecida como importante. • O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. 2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa.

partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. 2010). as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas. Como o desempenho da equipe depende. Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al. Baseadas nas potencialidades das equipes. Entretanto. as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração. do desempenho individual daqueles que o compõe. 2010). promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. 2010). em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. ou de alta performance .Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. forçosamente. um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. no mínimo. falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos).

efetivamente. tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. então. que vigorou no século passado. existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. Entretanto.Comportamento em grupo . marketing. Além disso. formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT. por conseguinte. melhorar a comunicação e. Também na prática observa-se que. a tradição Taylorista-Fordista de produção. deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970.Unidade 3 em funções e departamentos. na figura do “chefe” que toma decisões individualmente. Quais são. engenharia e manufatura. principalmente. muitas vezes. a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne. por exemplo. e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem. quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. A implementação do MBO (Management by Objectives).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Seguindo essa tendência. uma equipe de alta performance . as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido. criar empatia e coesão entre os membros do time. amplamente utilizado pelas empresas. atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. 1999). podem estar contribuindo especialistas de vendas.

o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários. Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989).: reuniões improdutivas). Em contrapartida.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções. O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. ou da equipe. . O principal deles. especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos. a confiança mútua e a comunicação são minadas. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. aumentando a insegurança. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001). ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. profissional. Desse modo. e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. ou seja. • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo. ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo.

o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time. que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. uma gigante do setor alimentício nos EUA. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes. se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe. tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. mas. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas. Em alguns casos. Em vez disso. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes. por afinidades pessoais ou por manter políticas). Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). Muitas vezes. desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos.Comportamento em grupo . O time de nove pessoas. elas saberão como interagir. tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. Normalmente. O autor defende que nada está mais longe da realidade. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. na prática.: escolher por razões emocionais. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo. membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . essas equipes reconheceram suas falhas. que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing. mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. sem levar em conta o que outros membros do time faziam. tornando-se difíceis de gerenciar. Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. formado em 1987. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio.

questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. I. em 1993. Marc Bassin. • É necessário eliminar formalidades. • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance. V. C. A. L. C.pdf. as “Jell-O Pudding Snacks”. Equipes de alta performance. que venderam. a criatividade e até mesmo a honestidade.. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. Fonte ADAPTADA: BEJARANO. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. 2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho.utfpr. OLIVEIRA. 294 .Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. Data de acesso: 14/08/2010. Disponível em: http://www. mais de US$ 100 milhões. A. incluindo suas fábricas. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING. • É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe. criticar. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos.edu. e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador.pg. a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. LIMA. PILATTI. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. A. Depois desse sucesso. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. • É necessário discutir.

2001. Administração. P. 2005. 2000.utfpr. A. 1992. NEWSTROM. KATZENBACH. Administração de recursos humanos. São Paulo: Futura. J. R. Introdução à Administração. 2001. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. A. DAFT.Comportamento em grupo . A. 2001. G. A. 295 EAD-13-AD 3. I. J.. K. CURY. C. Disponível em: http://www. DESSLER. & SMITH.pg. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. 6. 1995.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . D. MARRAS. P.edu. Administrando em tempos de grandes mudanças. L. A. V. São Paulo: Thomson Learning. 59-62. São Paulo: Atlas. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. MAXIMIANO. ed. 2. K. São Paulo: Pioneira. Administração em tempos de grandes mudanças. Equipes de alta performance: conceitos. Data de acesso: 14/08/2010. p. C. R. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.F. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning. 2003. DAVIS. Equipes de alta performance.Unidade 3 Referências BEJARANO. ed.pdf. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas 2004. São Paulo: Prentice Hall. OLIVEIRA. 2000. LIMA. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. J. GIL. DRUCKER.. DRUCKER. A. São Paulo: Atlas. PILATTI.

2005.Comportamento organizacional MAXIMIANO. de.P. ed. 2003. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. ROBBINS. S. CHARNOV. comunidade. M. J. A. Comportamento do consumidor. MOWEN. vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional. São Paulo: Saraiva. Quando utilizada de forma adequada. São Paulo: Saraiva. 2002. Administração. L.F. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores.C. 2002. MOTTA. MONTANA... constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. 2003. Teoria Geral da Administração. S. Imagens da organização. B. 6. 2006. Na próxima Unidade Na próxima unidade. fornecedores.C. P. S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Atlas. MORGAN. clientes. RIBEIRO. Gestão de pessoas.F. São Paulo: Atlas. 1. 2006. ROBBINS. São Paulo: Thomson Learning. I. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall.. A. VASCONCELOS. Comportamento organizacional.G. F. São Paulo: Saraiva. G. São Paulo: Prentice Hall. MINOR. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2000. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. ed.

. No entanto. Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. Assim. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas. você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização. A mensagem é a unidade de comunicação. significa também ouvi-las. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação. 1997). A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal. sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida. Comunicar envolve a ideia de partilhar. Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade. 2000). Estas informações podem ser simples ou complexas. tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. Nesta unidade. comunicar não significa apenas falar às pessoas.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa.

também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. os rituais de tribos primitivas. Em contrapartida. O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. 1997). entre outras. Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. 1997). o rádio. o cinema. de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA. 1997). que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. (MESQUITA. criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. os meios de impressões gráficas. assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. poesia etc. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade. ou mesmo os hieróglifos. músicas. Hoje.Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. das danças. Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1997). os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA. armazenar e difundir linguagens como: a fotografia. escultura. passado e presente. pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA.

EAD-13-AD 3. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação. quanto mais clara e objetiva. codificando-a em um determinado código. que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO.Unidade 4 Comunicação Organizacional . A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4. O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI. a fim de transmiti-la. 2004): 299 .1.1. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. é sempre importante lembrar que. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. 2005). realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida.1. • Receptor: recebe a mensagem transmitida. e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação. O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida. decodificando-a.Unidade 4 4.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem.Comunicação Organizacional . ALMEIDA. Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação. Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente. Torna-se evidente que. distância física. Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação. Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação.com 4. levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA. nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. 2004). é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida. • Barreiras físicas: barulho.2. 2005).Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções. iluminação. valores. um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos. havendo um emissor. três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. 2000). interesses.1. SELTO. calor. 300 . escrito e eletrônico (DAFT. Esse meio é denominado canal de comunicação. Pedro Azevedo / Dreamstime. e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter.

em uma interação entre pessoas. Os sinais visuais – como dança.). Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras. de ajudas de instrução visuais etc.Comunicação Organizacional . revistas e jornais. 1997). e a segunda. em 301 Serban Enache / Dreamstime. os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. entre outros… Na linguagem não verbal. mímica. em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. então. linguagens verbal e não televisão etc. sonoros e visuais sonoros. Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. na comunicação verbal. Fica. consideram-se os sinais visuais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais. rádio. EAD-13-AD 3. é apenas indireta (MESQUITA. escrita.Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita. por meio de livros. sinais de trânsito. A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo. gestos do sinaleiro. de bandeiras. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. evidente que.com .

na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA.3. 302 Robyn Mackenzie / Dreamstime. 2000). 1997). 4.1. destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA. principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento. Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback.Comportamento organizacional determinadas profissões.com . SELTO. O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente. prejudicando o processo de comunicação. mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT. 2005). os sinais não verbais são de capital importância.

2002). A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação. instruções. ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO. atualizar. clientes. 1994). feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN. SNELL. feedback atrasado. políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. 1994). tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. 1998). políticas de desenvolvimento de pessoal. criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação. políticas de promoção. identificar a função e preenchê-la com profissionais.2. Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. 2002). com a finalidade de orientar.2. 4. usar feedback para medir a eficiência. e seus stakeholders. feedback fornecido de forma destrutiva. políticas comerciais/negociais.Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas. destacam-se: ausência total. e avaliar e revisar o plano. inconstância. políticas salariais. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO. elaborar planos de curto e longo prazos. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional.Comunicação Organizacional .1. 4. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração. Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO.

excesso de informações. e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna. produtos e/ou serviços. informações sobre novos lançamentos. é comum encontrar problemas de comunicação interna. que devem ser eliminadas. SELTO. 304 . • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos. • necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação. projetos de expansão/racionalização da rede. 2002). sistema de distribuição inadequado. 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia. 2003). não apresentando uma visão sistêmica da organização. inadequação de linguagens. dissonâncias normativas. regulamentos. a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. ausência de critérios editoriais (TORQUATO. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação. segmentar temáticas. mudanças institucionais e programáticas. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas.Comportamento organizacional nização. falta de conhecimento pleno do negócio. Em toda organização. preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. resultados de campanhas (BUENO. defasagem tecnológica da comunicação. como falta de clareza na definição de responsabilidades. 2000). avisos. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas. programas. enxugar as massas informativas. movimentos negociais. portarias. 2002). No contexto empresarial atual.

estratégias. 305 . • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão. planos. internamente. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. 1994). racionalizar esforços. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. por meio de comunicações especializadas. • direcionar as ações para as metas principais. o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. está relacionada à comunicação de objetivos. Assim. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos.Unidade 4 Seguindo esta ideia. priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas. maximizando a força produtiva da organização. já que possui caráter diretivo.Comunicação Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. persuasão e envolvimento. • abrir as comunicações ascendentes. bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. 2005). 2002). ascendente e lateral. um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. EAD-13-AD 3. acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. ou seja. 2003). tornando a organização sensível às transformações. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO. decisões importantes que afetarão o futuro. metas. ou seja. • criar climas favoráveis à mudança de realidade. permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional. 2006). • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. • criar elementos de sinergia inter-setores.

Nesse sentido. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa. a consistência entre as mensagens verbais e não verbais. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. o estratégico (MAXIMIANO. 2000). bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime. pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. a utilização correta dos canais de comunicação. A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada.Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. do nível operacional para conteúdo da mensagem. ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. SELTO. que chega a cerca de 25% (TORQUATO. 2006).com . ou seja. 2002). como o próprio a comunicação descendente nome diz.

É importante lembrar que é quem está na linha de frente. bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. 2006). facilitar a realização de projetos e a execução de processos. 2002). Mechanicman / Dreamstime. rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais.com EAD-13-AD 3. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração.Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião. ou seja. sem resistência e/ou medo. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente. devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. destacando-se entre elas: programas de sugestões. tendo a finalidade não só de informar. que realmente tem inhorizontal. contato direto com os dirigentes (DAFT.Comunicação Organizacional . mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. 2005). do sistema produtivo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 . colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO. entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços. como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa. pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes.

observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). PETER. Mas.2. seduzir clientes potenciais. promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr. Confidental Info / Dreamstime. Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos. internet. focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 . reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. 2005). com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. 4. Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. para que ele cumpra com seu objetivo. promoção de vendas. 2002). O marketing por meio de uso da propaganda. normalmente. intranet. PEREZ. 2006). criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades. 2003). destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço. relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional. é de extrema importância que seja ativo.Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS.2.. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON.

para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO. Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica. o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso.2. 2002). Nesse sentido. como. Comunicação com os fornecedores Normalmente. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa. PEREZ. 2004).Unidade 4 ções dos clientes. 4. que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA. os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço.Comunicação Organizacional . • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. 309 . Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. por exemplo. A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes. 2006). ao mesmo tempo. mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS.3. de modo a garantir. de forma clara e objetiva. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. dúvidas e sugestões. e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção.4. Não importa o mecanismo ou canal escolhido. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. 2003). 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações. • divulgar. bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON.2.

o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. 2003). e • de forma imaginativa. estimulando a liberdade de pensamento. de forma instrumental. ALMEIDA. desenvolvem projetos sociais. 2006). • para informar fatos e conhecimentos. Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias. por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado. • para promover relacionamentos. a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira.3. Para melhor desempenhar seu papel. preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS. Dentro deste contexto. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI. é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais. 4. o líder pode articular a comunicação de várias formas. ou seja.Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. 1994). que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA. 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. GHISI. • para identificar e expressar ideias. 1997). 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . bem como a publicação do Balanço Social. sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. • de maneira regulatória para controlar o comportamento. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações.

com No exercício de suas funções. jornais e revistas. e • nível coletivo: nesse nível. como boletins.com EAD-13-AD 3. 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo. gerentes. • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores.Comunicação Organizacional .Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 . superintendentes. o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional. Benseguenia Khaled / Dreamstime.

1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita.Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. • Preparar o que será dito. A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. no quadro a seguir. medo ou vergonha. 2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas. • Utilizar palavras de fácil entendimento. A utilização de linguagem rebuscada. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. 1992). humor. ou seja. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. falar sem parar como se o silêncio fosse um crime. estimulando o senso público do que é certo ou errado. o que gera distanciamento da plateia. ordenando as ideias com clareza. Seguindo esta ideia. O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. para não parecer arrogante. 2003). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 . das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. • Evitar a dicção deficiente. é realizada uma síntese. 2006). Para articular de forma efetiva o papel de comunicador. alegria. • Evitar atitude verborrágica. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. como amor. que atrapalha o entendimento da mensagem.

a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007). chamando excessivamente a atenção do público. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar.2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa.html .pipocadebits. veja o link: http:// www. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva. 2005). • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial. levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS. (DAFT.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO. denominado “O Gorila Invisível”. p. • Evitar atitude hipnotizadora. Ele relata um experimento famoso. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. uma postura muito estática. Leia e confira! 313 . EAD-13-AD 3. Saber ouvir exige atenção. e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes. • Evitar postura espalhafatosa. aumentando aquilo que não foi dito.102. 2004). • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. causando sonolência na plateia. energia e talento.Comunicação Organizacional .Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. • Evitar postura tímida. • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem. ou seja.

não demonstrando inquietação nem ansiedade. Finalmente. palavras e gestos. 2002). • Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem. • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. 314 .104. • Apresentar atitude calma. 2004). O bom ouvinte é atento não só à fala. movimentos faciais. • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. • Evitar a audição seletiva. p. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. para tecer comentários. • Recapitular o que o transmissor disse. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007).Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO. mas também aos aspectos não verbais da comunicação. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. • Esperar o emissor acabar a mensagem. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado. sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. sintetizando sua fala. mostrando que está compreendendo a mensagem. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO.

Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação. diz. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata.usp.Unidade 4 Atividades 01." (REVISTA EXAME. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". impressionantes 85% delas foram implementadas. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo. com sede em São Paulo. diz ele. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas. elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças. tinha tudo para ser um marasmo." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa. diz. acesse o site http://www.eca. "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam". Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. vernizes.Comunicação Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. "Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado. No entanto. "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos". Desse total. O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões.br/alaic EAD-13-AD 3. 23/03/2006). A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 .

316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. Desde agosto do ano passado. Hoje. Além disso. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. contratos e avisos de atraso de pagamentos. Vão por e-mail muitos documentos importantes. Infelizmente. clientes. como decisões estratégicas. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja. (Fonte adaptada: Revista Exame. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. maio 2007). pode fazer uma contraproposta. b) Receptor. Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04.Comportamento organizacional 03. que faturou 45 milhões de reais no ano passado. Na empresa PXT. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. se alguém não está satisfeito com o salário. Nos últimos seis anos. A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. que passou a ser transmitida com peso legal. a rede vem usando ferramentas de certificação digital.

d) As alternativas a. como também as sugestões deles.Comunicação Organizacional . de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que passou a ter certificação digital. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. 317 EAD-13-AD 3. clientes. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário. e) Nenhuma das anteriores 06. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores. é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor. b e c estão corretas. fornecedores. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. comunidade.Unidade 4 c) Feedback. e) Nenhuma das anteriores. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. d) Canal de comunicação. contribuindo para o desenvolvimento deles. 2010). Quando utilizada de forma adequada. para captar não só as reclamações. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência. as empresas devem assumir uma atitude educativa.

isto é. Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. ou seja. mulheres. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER. marketing corporativo. 2010). a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order). interpretativo e crítico (SCROFERNEKER. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Portanto. padronizado e classificado. A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. que entende as organizações como culturas. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. Nessa perspectiva. 2010). a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. 2010). O segundo modelo é o interpretativo. estratégias organizacionais. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. a organização é um fenômeno subjetivo. comunicação interna e externa (SCROFERNEKER. 2010). os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. 2010). O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. englobando relações públicas. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER. da interação. Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER.Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. isto é. 2010). propaganda corporativa.

Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação. 2010). é utilizada a metáfora do “encanamento”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas. repassando-o aos demais (SCROFERNEKER. como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. Trata-se da distorção sistemática da comunicação.Unidade 4 EAD-13-AD 3. É a comunicação assimétrica em sentido lato. 2010). no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). Portanto. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. 319 . e que os significados existem apenas na mente das pessoas. No modelo de controle estratégico. um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. b) como processo transacional. “escoa”. 2010). A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. Nesse contexto. pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens.Comunicação Organizacional . como é recebida e entendida. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. isto é. Mesmo admitindo o risco de simplificação. O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. simplificado e incompleto. (SCROFERNEKER. 2010). É um modelo linear. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes. através da qual a informação é transferida. cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente. Diferentemente dos outros modelos. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. 2010). c) como estratégia de controle. sob essa perspectiva. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação. 2010).

Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo. são os menos indicados. permeando todas as ações organizacionais. 2010). a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER.Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Nessa circunstância. normalmente. por isso. ou seja. Esses dois recursos. Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações. entretanto. Devem ser utilizados em momentos específicos. ali diante da plateia. enquanto a palavra não surge. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. 2010). Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. por apresentarem muitos inconvenientes. Dito de forma mais simplificada. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem. Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. 2010). fica sem condições de manter a sequência da exposição. viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER. enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. de maneira geral. considere ainda que. lembrar-se da informação. Além da pressão de tentar. quem decora não se prepara para falar de improviso e.

os comentários forem mais rápidos. a essência do pensamento que deseja comunicar. e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude. concordando. relacionadas pelas frases que serão lidas. pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. continue com o papel na mão. Quando. Entre o céu e o inferno. Cada frase deverá conter uma ideia completa. É um procedimento muito simples. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. você deverá ler a frase e. devendo ser evitada na maioria dos casos.Comunicação Organizacional . ampliando. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente. Quando estiver diante da plateia. discordando. com receio de misturar as informações. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. como é o caso do roteiro escrito. deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação.Unidade 4 EAD-13-AD 3. Logo após. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. associando com outras informações. criticando. entretanto. restringe-se a situações especiais. poderá realizar uma boa apresentação. A leitura. 321 . com esse recurso. entretanto. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. E assim. Em tom de brincadeira. elogiando. prático e fácil de ser usado. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. em seguida. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. A vantagem do roteiro escrito é que. fazer comentários a respeito dela. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. até que essa parte da mensagem esteja concluída. isto é. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação.

Garanta o sucesso de sua apresentação.. no escritório da empresa e.. aí tocou o. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade. ããããã. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão. a um recurso de apoio. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas. sem disfarçar a leitura. Observe que os dois recursos são muito diferentes. R. enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida.... SUPERDICAS – Recorra. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala. – Se usar vários cartões. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação. Fonte: Polito.. para exposições mais curtas e simples. – Segure a folha ou o cartão naturalmente. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo. imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo. e o cartão de notas. o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor. ããããã. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas. Consiste em um cartão pequeno.... você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável. O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas.. 'ééééé' O gerente estava. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade. mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância.. você poderá usar um cartão de notas. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. Data de acesso: 15 de outubro de 2008.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85. sempre que desejar. Por isso.Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas. ããããã. ..jhtm. numere-os para não se perder.com.. Esse recurso é diferente do roteiro escrito.uol. Disponível em: http://economia.

Para eliminar o vício do ããããã. mas aparecem. Como consequência. Em determinadas circunstâncias. depois de tomar consciência de que você possui o vício. Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar. Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. Para isso. outro ali não comprometem a qualidade da comunicação. 323 EAD-13-AD 3. é comum sabermos o que vamos dizer. Provavelmente.Unidade 4 O "ããããã". Sem nos darmos conta disso. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". faça uma autoavaliação.. Observe se você. já dirá se você possui ou não o vício. Entretanto. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. que fazem parte da mesma família. lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir." Um "ããããã" aqui. 'ããããã'. Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias. Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. Tenha muita paciência. especialmente quando estiver falando ao telefone.. Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. Em vista desse fato. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. "ééééé" e outros. ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. mais tenderá a usar o "ããããã". ao conversar normalmente. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras. costuma preencher as pausas com esse vício. procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência. como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". aos poucos conseguirá afastá-lo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pois. só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar. se participarem da fala com muita frequência. Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. enquanto procuramos as palavras. podem tirar a concentração dos ouvintes.Comunicação Organizacional . Por isso. Porém. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'.

grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo. Acabe com o vício do 'ããããã'. R. • Faça uma autoavaliação. S. Ética e responsabilidade social nos negócios. Organização. ARAÚJO. 1995. gestão pela qualidade total.jhtm. Dedique-se a eliminar esse vício. ed.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. 'ééééé'. só atrapalha o resultado da mensagem. por mais desconfortável que seja. C. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público. empowerment. J. ARRUDA. L. P. Fonte: Polito. WHITAKER.. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. São Paulo. ed. M. São Paulo: Atlas. 2007. Fundamentos de ética empresarial e econômica. 2005. A. 2005. L. Disponível em: http://economia. RAMOS. São Paulo: Atlas. Referências ALBRECHT. 3. C. São Paulo: Makron Books. M. benchmarking. R. M. reengenharia. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. C. • Se usar o "ããããã".com. 2.. 2001. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores. não corrija na hora – procure só não usar de novo. ALBRECHT. K. que.uol. C. L. Tese (Doutora- 324 . de maneira geral. equilibrados e bem-sucedidos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. ATTADIA. São Paulo: Saraiva.

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Quando uma organização torna-se institucionalizada. ed. 2006. Data de acesso: 14/08/ 2010. São Paulo: Prentice Hall. 328 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ROBBINS.uol. Perspectivas teóricas da comunicação organizacional. São Paulo: Saraiva.eca. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. 2005. Tratado de comunicação organizacional e política.com. ela passa a ter um valor por si mesma. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. Na próxima unidade Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. L. C. SCROFERNEKER. 2002. 2002.br/alaic/boletin11/cleusa.usp. de. criando um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. R. 1. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Disponível em: http://economia.Comportamento organizacional POLITO.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. São Paulo: Saraiva. 'ééééé'. S. htm. TORQUATO. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa. S. Disponível em: http://www. RIBEIRO. Administração: mudanças e perspectivas. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional. G. ROBBINS. Comportamento organizacional. Gestão de pessoas. Acabe com o vício do 'ããããã'. A.jhtm.

o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. 5 Objetivos da sua aprendizagem . Você se lembra? de Nesta unidade. como ela funciona. Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. o que ela valoriza. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. usar expressões que só elas entendem. é aprendido. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional. E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. com o passar dos anos. Certamente. na realidade. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. direta ou indiretamente. assim. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. A organização repassa a seus funcionários. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional. com o tempo. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas.

Pode-se dizer que. suas rios estímulos: da maneira metas e práticas.1. e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . determinará a maneira como a organização se comportará. perfil do seu criador. É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. 1998). São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas. • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. pensar e sentir em relação a esses problemas. de certa maneira. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe.Comportamento organizacional 5. Schein (2001. em última análise. Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros. a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. SNELL. Aprofundando mais sua própria definição. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. p. do (BATEMAN. Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. Quais suas ações. 2005). 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou.

como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa. ela precisa do consenso entre seus funcionários.com EAD-13-AD 3. para se adaptar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. Gemenacom / Dreamstime.Cultura Organizacional . ou seja. 375) lista sete características básicas que capturam. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. Mas. 331 . Para Robbins (2005).Unidade 5 Cultura Organizacional . p. precisa da participação de todos. na essência. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar.Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo. a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. Robbins (2005. esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização. Uma cultura. para ser considerada forte.

Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. especialmente. de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. que. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria.Comportamento organizacional 5. compondo-se. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. Johann (2004. em última análise. constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. 2005). Evolução do tema Até a década de 1980. 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. na verdade. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam. Assim. ela passa a ter um valor por si mesma. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros.2. as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada. criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pressupõe-se pessoas. p. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada. basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente.

3. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização. condicionando o comportamento dos indivíduos – e. b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA.Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa. EAD-13-AD 3. das instituições.4.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. pelo compartilhamento de valores. Assim. seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. BERKLEY 1992). Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. • Sintetizando. É um modo de vida global na organização.Cultura Organizacional . quando uma organização adquire uma permanência institucional. 333 . Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e. 2004). os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização. por tabela. 5. 2002). NOHRIA. é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização. e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. • promover a integração entre seus elementos internos.

Por isso. os valores e as crenças. o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização. na realidade. Compartilhados com os colaboradores. Até que a organização se torne institucionalizada. 1996). pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2002). ao longo do tempo. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. os valores e as crenças do fundador são aprimorados. principalmente.Comportamento organizacional Você já se perguntou. o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN. 2004).4.1. desta forma.Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al. 2004). normalmente. Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. Essa seleção é baseada. Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. introjetar seus valores. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e. Etapa 3 . tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação. convicções e premissas.

Não raro. Em um primeiro momento. a organização escolhe os funcionários que a comporão. as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. existem vários candidatos com este perfil. bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. com isso. Justamente por isso. conforme vimos anteriormente. garante homogeneidade de valores. No caso das empresas brasileiras. que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. FLEURY. Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores. Porém. o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes.Cultura Organizacional . neste sentido. ROBBINS 2001). como critério de “desempate”. 1984). 5. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e. a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. 1997). 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. invalidada. Se o procedimento apresenta sucesso. a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações. O processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. adaptem-se melhor à filosofia da empresa.Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. EAD-13-AD 3. é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. Neste sentido. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE. em algumas circunstâncias.4. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. 2002). com o passar do tempo. o setor de RH assume esta incumbência. Se não. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos.2.

Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa. Assim.3. em decorrência de algum fator específico. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. se não for adequadamente sanado pela organização.4. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre eles. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. gerando custos extras de desligamentos e recontratações. O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. não. Esse desajuste. 178 – 179) 5. Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001. Por isso. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização. p. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS. 2005). meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho.

com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização.4.1. Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3. P. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional. 383) 5.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005. 337 . Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada. 2003). Essa relação pode ser vista na figura abaixo. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas. o encontro e a metamorfose. Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime.Cultura Organizacional . Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO.

após passar pelo processo seletivo. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas. Sean Prior / Dreamstime. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. moldar seu comportamento. o funcionário deve passar por um processo de socialização. 338 . por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores. que irá reforçar atributos valorizados pela organização. tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário. Afinal. Encontro O novo funcionário. com isso. Nesse caso.Comportamento organizacional Nesse sentido.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho. 5.2. Mas este fenômeno raramente acontece. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa.3. este estágio apenas confirma os seus pressupostos.4. na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”.

Com o passar do tempo. em muitas situações. Desta forma. com seu trabalho e com a organização.Cultura Organizacional . Assim. então. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções. Isso gera comprometimento. o funcionário se sente confortável em sua função.3. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização. Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente. cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. as culturas organizacionais são criadas.3. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. Ou: inicialmente a organização não tem consenso. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar. ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. por exemplo). consolidando-se e representando o que a organização considera certo. 5. Esse consenso pode ser criado. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. normalmente.Unidade 5 5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . processo de socialização bem-sucedido? Assim. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo.4. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador. por seus fundadores.5. contrata vários funcionários. -sucedida.

b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão. efetivamente.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008). coesão entre seus membros. manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros. portanto. Não consegue. a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter. criar culturas uniformes? 340 . Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa. d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas. Mas será que as organizações conseguem. uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos. mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários. c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem.

Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão. 2004). O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes. 5. com isso.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. coesão interna. buscando. Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários. a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 . Mas o que são culturas dominantes. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários.1.Cultura Organizacional . mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização. Como consequência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime. Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN. com os impactos advindos da globalização. Porém. Porém nem sempre isso acontece.

antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN. Lançava carros insípidos. Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade. Finalmente. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. 2002). Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. que expressam valores específicos de um grupo. de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. 342 . instituiu um sistema de promoção por desempenho. em absoluto. Além disso. Buscando mudar esse paradigma. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Disponível em www. que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios. 2004).2. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal.espmbr/publicacoes 5. desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança). meras cópias (mal feitas) da Toyota. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas. o que não significa. Para inserir tais mudanças. desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização.Comportamento organizacional comprador.

na maioria das vezes. o surgimento de Dentro da empresa. • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade.Unidade 5 Na maioria das organizações. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas. se. Disponível em www. há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS.Cultura Organizacional . Nas culturas fracas. que leva. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002). muitas vezes. 2004).espmbr/ publicacoes 5. refletindo a cultura vigente.3. nas culturas forConexão: tes. • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens. conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa. É interessante notar que existe um consenso. numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. aceitação de um novo modelo cultural. verificacausados por uma (necessária) reestruturação. 343 . Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. Contracultura EAD-13-AD 3. Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão. à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos. • Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente. ou com competências específicas. é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições).

organização. • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”. Nesses casos. em função das experiência negativas vividas. resultando em “guerras” interdepartamentais. Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. dificilmente a abertamente à cultura dominante. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas. • Aparentemente há submissão. ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar. ou produzem o mínimo indispensável. e vice-versa. TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. Peter Hansen / Dreamstime. se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. reduzir ou aguentar essas condições. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional.Comportamento organizacional Normalmente.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. • O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário.

Cultura Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa.4. 2005. é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. OLIVEIRA. não é claro o que é importante e o que não é.Unidade 5 5. EAD-13-AD 3. Em muitas organizações. seu porte. Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas. 345 . as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização. qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. 2006). forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização. qual a rotatividade entre os funcionários. que estão apresentadas no quadro a seguir. Para que uma chamadas culturas fracas. SILVA. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). Isso determina o surgimento de culturas fracas. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte.

mesmo em ambientes pluralistas. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas.Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. 346 . lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. • fornecer estrutura de controle. Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida. JOHANN. P. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. Alguns estudiosos (MARRAS. 2004. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN. Estado emocional dos funcionários 4. sem necessidade de maior burocracia. futuramente. dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. ROBBINS. Foco da organização 2. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. 2009. 2004). Reação a mudanças 8. Forma de gerenciamento de problemas 7. lealdade e até fanatização. • criar níveis incomuns de motivação. • alinhar metas. Relações interdepartamentais 6. Relações interpessoais 5. Processos de gerenciamento de pessoas 3. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização.

afastou vários executivos competentes. um gênio. sem dúvida. é. que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa.uol. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso perdurou até 1985. o criador da Apple. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente.Cultura Organizacional . quando vêm à tona suas zonas de sombras. Mas essa zona de sombras. fundou a Apple Computers. dezenas e dezenas de vezes. A organização logo logrou sucesso. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. em alguns casos. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável. Aos 20 anos.com. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. Porém. pode gerar excessiva arrogância. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. Por causa de seu comportamento. A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. Kotter e Heskett (1994) observam que. o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários. Mesmo seus funcionários sendo competentes. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares. sem capital e sem influências importantes. Disponível em: http://macmagazine.br. durante muito tempo. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só. e demissões em massa eram constantes. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3. Detalhista e obsessivo.

• Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. • Permite partilhar métodos. lealdade e comprometimento entre os membros. Quanto mais forte for a cultura da organização. • Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. maior será seu retardamento cultural. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. • Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários. • Permite alinhar metas. • Funciona como um substituto da formalização. passa a dar suporte aos seus membros. possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. 348 . Quando essa cultura se consolida. sem necessidade de criar regras e regulamentos. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores. • Menor resistência à mudança. diminuindo a burocracia.Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. • Gera coesão. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. técnicas e procedimentos. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão. • Fornece estrutura e controle. • Oferece estabilidade. • Maior abertura à diversidade.

Cultura Organizacional . A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. estabelecendo padrões de comportamento. que. muitas vezes levando-os ao fracasso. 5. Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. Valores EAD-13-AD 3. se articulados adequadamente. BERKLEY 1992). 5. CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização. lealdade e comprometimento. • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros. p. Marras (2009. • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização.5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais. O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos. avaliação e imagem da empresa. • Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões. NOHRIA. 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 . • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido. • Dificuldade de alinhar metas e objetivos. • Necessidade de criar procedimentos. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo.5.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico. que são transmitidos a todos os membros da organização. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão.1. regras para a organização funcionar.

preparo e estruturação de mercados consumidores. Imagem da empresa 9. O cliente acima de tudo 6. Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10. Seriedade e honestidade 5. Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. P. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. Busca pela inovação tecnológica 2. Preocupação com a qualidade 7. Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes. Lucratividade 3. Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. posicionamento ético). Assistência e desenvolvimento de pessoas 4. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders. com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. 291) 350 .Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Segurança 8. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários. 1. Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo.

em casos extremos. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade.Cultura Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 . Não existe. quando reforçados.natura. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3. Com isso. seus públicos.Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos. fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições. a cultura organizacional oferece No site da organização www2. “espaço para o tédio e a desesperança”. desafiadoras. Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais. zação. a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. quando bem gerenciada. criatividade. objetivos e metas sustentáveis. dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos. • Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados.net. Dessa méticos. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura. a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. equilíbrio e transparência. Johann (2004) descreve que. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes. empresa brasileira de cospilares das organizações. segundo o autor.

como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. com as intensas no setor da informática. Esse efeito “espelho” tem vantagens. Basicamente. Afinal. qual a forma adequada de se vestir. se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. Afinal.5. 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos. é conhecida pelo alto grau de globalizado. seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. por cial competitivo das orgaexemplo. como os riscos que devem ser assumidos. Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade. mudanças de um mundo A Apple. 2009). declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários. Veja o exemplo da empresa Enron. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. Entretanto. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. para muitos funcionários recém-contratados. O disporem dessa devoção. é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores. Por esses motivos. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999).1. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. qual comportamento origina punição e recompensa. esse recurso dedicação de seus funcionários. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje.Comportamento organizacional Num passado recente. Por meio do modelo dos dirigentes da organização. 5. sua empresa. longas horas de intensa dedicação nizações. o lendário criador da Apple. alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como.

poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. Os empregados da empresa levaram prejuízo. como Merrill Lynch. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual. mesmo nos tempos de crise. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. Além de perderem o emprego. O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. investidas em ações da Enron.Morgan. Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron. pois era uma excelente garantia de retorno. Uma rede de cumplicidade foi exposta.P. A empresa não faliu sozinha. O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. No caso da Califórnia. Suas ações valorizavam-se a cada mês. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. enquanto as distribuidoras. como a Enron.Cultura Organizacional . aquelas que lidam direto com o consumidor. além da própria Casa Branca. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. Nos anos 1990. quebrar mitos.Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro.comciencia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . suas economias estavam. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. todos queriam investir em suas ações. Acionistas investiam às cegas. por exemplo. Era um sucesso. City Group e J. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê). Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa. na maior parte dos casos. sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras. Dis ponível em: www. além dos principais bancos.br EAD-13-AD 3. poderiam elevar o preço como quisessem. revendedores de energia.

são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã. que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Também empresa. e o convite para iniciar a reunião. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. 3): Recentemente.5. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. Sua existência.Comportamento organizacional 5. lançam um verdadeiro brado de guerra. no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se. erguem seus punhos para o alo e. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. protocolares. p. numa grande cidade brasileira. campeonatos internos de futebol). Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS. em uníssono. • Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. Por um momento. acompanhada da efusiva participação dos membros. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. Troca de cumprimentos formais.2. eles vão participar de uma importante rodada de negociações. dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco. é um claro indício de uma cultura forte. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa. Já na sala de reuniões. decorada com obras de arte. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas. já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. 1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis. Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil.

OLIVEIRA. Para que as histórias sejam aceitas. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização. SILVA. 17-20) seus atos.3. as nada menos que 33 empresas. 2008.4. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram. Histórias As histórias organizacionais se referem. é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão). Para Santos o autor. Eles tornam o modelo atingível e humano. De origem judaica.Cultura Organizacional . o todos os heróis são canal se consolidou.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. Carismático. histórias que se Às portas da terceira idade. afinal. Normalmente. de especial. em quais circunstâncias. dono de Contudo. heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores. alguns autores (CARVALHO. normalmente. Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. tornou-se um grande empresário. • os indivíduos acreditam nas histórias. Disciplinado. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. De camelô.5. Heróis Para Chiavenato (2004). Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. Com o passar do tempo. como aconteceram e por que aconteceram. Señor Abrae gênio difícil.Unidade 5 5. vanel. 355 EAD-13-AD 3.5. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança. as amizades de seu início. uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. 5. insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. simbolizando o que a organização tem. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história.

5. Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os novos funcionários se bem atípicos. E.5. após o processo de cubículos. 2000). indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. fornecedores e que. essa linguagem. muitas dução de alumínio. 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização. p. socialização (e seis meses de em. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005. suas vestimentas. escritórios. Mas. Existem poucas salas individuais. áreas comuns e salas de reuniões. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais.Comportamento organizacional 5. empresa de transformação e prochave. ao aprender essa linguagem. 5. essencialmente. Outros exemplos são o tamanho dos escritórios. As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura. com o passar do tempo. as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. incorporam-se totalmente a a igualdade. prego). Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. possui escritórios centrais vezes.5. a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer.6. pessoalA Alcoa. mesmo para os altos executivos. Por isso. preservam-na. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. por e jargões. O autor destaca que. a criatividade e a flexibilidade. Servem para reforçar valores das organizações.

c) Culturas fracas. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. mais enraizada a sua cultura. São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa. que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. a evolução do faturamento. os lucros e as principais realizações sociais. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. EAD-13-AD 3. b) Troca de liderança. mas as culturas podem ser modificadas. Assinale a alternativa incorreta. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa. Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa.Cultura Organizacional . deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. e) Organizações são jovens e pequenas. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Quanto mais jovem a organização. a) Uma crise dramática. 357 . Os rituais fortalecem a cultura de organização. Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. entre outros. (Fonte: Revista Exame.Unidade 5 Atividades 01. e) Nenhuma das anteriores. d) A cada dois meses. o posicionamento da empresa.

Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe. Caso você não trabalhe. em algum lugar. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. p. gerentes de outros departamentos. além do supervisor imediato. cumprimento de cabelos. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. participam da decisão de contratá-lo? III. até que ponto outras pessoas.Comportamento organizacional 03. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. Preste atenção a placas. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. irmãos). qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações. dependendo do grau de acerto de suas percepções. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. quadros. 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. estilo de roupas. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa. mãe. Identifique. afinal. Fleury (1996) afirma que. Robbins (2000. a cultura de uma empresa. para que conheçamos como é. Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. como vimos. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai. II. Observe o ambiente físico. um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. mobília e disposição dos móveis. na empresa onde você trabalha. grau de abertura entre os escritórios. E.

• Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. se são lentas ou rápidas. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa. Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários. se demandam um processo formal de estruturação. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação). Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. Como se relacionam os diversos setores da organização. Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos. como é entendida pelos funcionários. 2007. quais os obstáculos iniciais superados. • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. a época histórica em que a organização foi criada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. se são tomadas em grupo. Se são tomadas apenas individualmente. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente). o perfil do fundador. De Selma Paschini. A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio. • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. Editora Qualitymark. Leitura recomendada EAD-13-AD 3. quem a constituiu.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída. Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios.Cultura Organizacional . estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa.

Na década de 1980. De Maria Ester de Freitas. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. como diversidade e inclusão. Editora Fundo de Cultura. instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. Nessa obra.Comportamento organizacional forma sistêmica. 2005. que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. Nos anos 1990. os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. 2007. demonstrando que. resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas. discute temas polêmicos. aquisições e alianças interorganizacionais. De Marcelo Loyola Fraga." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso. com o aumento da competitividade e da concorrência. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. resultante de processos de fusões. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Editora Cengage Learning. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva.

2004. 2.L. T.L. 1997.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .T. R.). São Paulo: Atlas.F. M..S. M. CARVALHO. 361 EAD-13-AD 3. 2005 DECENZO. JOHANN. L.T.. M. SNELL. TEIXEIRA. DAFT. Administração: construindo vantagem Competitiva. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2001. 1998. In: FLEURY. S. CHIAVENATO.. 6. a informatização. Rio de Janeiro: LTC. KETS DE VRIES. FISHER.M. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Atlas. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. M. Administração. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional.. São Paulo: Makron Books. M. M.Unidade 5 de pessoas. FLEURY.A.M.A. ed. São Paulo: Campus. fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos.M.G. In: HANASHIRO. (orgs. ed. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos. S. R. P. São Paulo: Saraiva. Referências BATEMAN.E. FREITAS. Administração de Recursos Humanos. D. D. 2003.M. ROBBINS. São Paulo: Atlas. I.Cultura Organizacional . ZACCARELLI. São Paulo: Saraiva. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. 2008. Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste). tipologia e impactos. O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. 1996. L. S. Cultura e poder nas organizações. Cultura organizacional: formação. 1991. S.R.

SILVA. J. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional.P. Administração: Mudanças e perspectivas.F. S. 2005. 1994. Dentro desse contexto. embora seja perene.P. J. São Paulo: Saraiva. J. E. São Paulo: Pearson Prentice Hall.Comportamento organizacional KOTTER.H. Rio de Janeiro: José Olympio. J. São Paulo: Saraiva. 2000 ROBBINS. 2006.A. ROBBINS. E. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. HESKETT. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.L. São Paulo: Futura.. MARRAS. 2001. SCHEIN.. S. São Paulo: Makron Books. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Comportamento organizacional. Na próxima unidade Na verdade.P. 362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2009 OLIVEIRA.

Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização. não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança. Por isso. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. quando modelada adequadamente. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. • Conhecer os tipos de mudança. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. na medida em que cria distinções entre as organizações. além de propiciar um senso de identidade. pode-se dizer que a cultura organizacional. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. sendo difícil de ser copiada por outra organização. possui o papel de “definidora de fronteiras”. contudo. Com as intensas alterações do ambiente de negócios. 6 . podem chocar-se com a cultura da organização. Cada empresa tem cultura própria. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança. Essas estratégias.

Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. com o intuito básico de se formar uma cultura forte. depois de um tempo. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos. os ânimos se acalmam. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores. Porém. Mas. com muitas reclamações e insatisfações.Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão.

planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. Para Carvalho (2008). Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas. • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. Por esse motivo. • O aspecto cultural é o que conduz. 365 . 1983 apud CARVALHO 2005).1. bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização.Unidade 6 Mudança organizacional . uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos. políticos e culturais (TICHY. a cultura da empresa. EAD-13-AD 3. Mudança. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada. afinal. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. Ansoff (1990. • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso. é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam.Mudança organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”.Unidade 6 6. p.

é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. assim como as estruturas organizacionais. e não agir como um entrave às mudanças.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. Hoje. Neste sentido. as estruturas organizacionais. Debra Hughes / Dreamstime. 1994). as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. . E. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER. agora. o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização. HESKETT. Nesses contextos turbulentos. adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. Por meio de seus valores básicos. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. Em muitas organizações. Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. com a velocidade e a intensidade das mudanças. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. Porém. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias.

423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança. as organizações. são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca.Unidade 6 6.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. 423) 367 . P. Robbins (2005. p. Para se manterem no mercado.Mudança organizacional . Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3.2. na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais. por uma série de fatores.

com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. de alguma maneira. as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano. Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler. a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler. Após a fusão. para impedir o fracasso da organização em outros setores.Comportamento organizacional Como se pode constatar. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. Em maio. E. tanto estrategicamente quanto culturalmente. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. mas não aconteceu. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. disse Jeswald Salacuse. Por serem tão intensas. Cammeraydave / Dreamstime. como pode ser visto no exemplo a seguir.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. com o estilo da Chrysler. Assim. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. crises econômicas globalizadas. como eles reconheceram. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle. disse Salacuse. intervenções governamentais não esperadas. busca por fornecedores mais adequados à empresa. mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas. consequentemente. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito. Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais. disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural". relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia.Mudança organizacional . "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. Com isso. 6. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente. Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. Exemplo: adoção de novas tecnologias. Por exemplo. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. mudança de foco de negócios. EAD-13-AD 3. Exemplo: fenômenos naturais.3. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. mais empresarial e direcionado para o mercado.Unidade 6 da empresa". em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. corporativo-culturais de cada um". "Grande parte do desastre.

neste capítulo. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9. uma vez dominados os meandros técnicos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Graças a inovações sustentadas. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever.44 dólares. em 1981. das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. Assim. no lugar do computador. é bem provável que. programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação. eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. Quando surgiram os primeiros editores de textos. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 .83 dólares. Sem contar o custo do computador em si. pesquisadores da IBM verificaram. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. bem maior que o da máquina de escrever. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. Dez ou quinze anos atrás.

A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. ter desenvolvido um dos precursores do PC. a empresa fez tudo certo. em 1965. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. era tarde demais. a M1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não.Unidade 6 escrever. do ponto de vista da Olivetti. Revista Exame. na década de 1970. e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. como a máquina elétrica ou a eletrônica. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. sentido algum em se preocupar com PCs. foram vendidas no país 290 000 unidades.Mudança organizacional . 1999. foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. Não havia. Em 1996. Quando passou a ter sentido. uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. 130 000. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. a ponto de. quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. hoje mal chega a 15%. De acordo com os manuais da boa administração. Em 1998. O setor de automação de escritórios. em São Paulo. Quanto às máquinas de escrever. na Avenida Paulista. não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. Em 1982. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades. EAD-13-AD 3. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. como o dos nerds de computador. 2 jun. Adaptado de “Vítimas da Excelência”. mas nunca foi muito bem-sucedida. chamado na época de modelo P101. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque.

Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico).Comportamento organizacional 6. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações.4. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente. seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias. membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”. Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações. são mais indicados para agirem como agentes de mudança. especialmente quando a mudança requerida é muito drástica. Corepics Vof / Dreamstime.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

reclamações ostensivas). Isso gera medo nas pessoas. Por outro lado. com as mudanças.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. As pessoas se sentem inseguras. Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais. p. As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. A mudança faz o conhecido ser incerto. assim. emperrando. perda de lealdade e comprometimento com a organização). seu progresso. uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. A pessoa pode acreditar que.Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. por gerar consistência aos padrões da organização. em primeiro momento. essa resistência é positiva. não declarará sua inquietação. A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Especialmente porque o membro resistente. Por um lado. tomar medidas de controle e minimização da resistência. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. sair do hábito nos faz resistentes.Mudança organizacional . é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e. assim. Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. Afinal. quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações. EAD-13-AD 3. Quando nos confrontamos com mudanças. Robbins (2005) observa que. 426) 373 . ela perderá fontes de renda. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo.

Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários. as normas do grupo atuam de forma limitadora. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. é possível que a resistência seja minimizada. As organizações são compostas por partes interdependentes. treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados. b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. d) Negociação: o agente de mudança pode. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quando a organização se confronta com uma mudança.Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. 426) Como pudemos observar. P. Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. Assim. para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. negociar vantagens. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. ajudando-os a compreender as causas da mudança.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. oneroso. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes. Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3. Participando da tomada de decisões. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança. em contrapartida. refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. funcionários tendem a ter resistência reduzida. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência. Muito tempo. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito.Mudança organizacional . não oferece garantias de sucesso.Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. A cooptação. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo.

o psicólogo Kurt Lewin. têm suas vantagens e desvantagens. como pudemos ver.6.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas. basicamente.6. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização. 427). Assim: cada caso é um caso. 6. 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo.1. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin. P. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão. 6.Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005. Entre eles. Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações.

E.Mudança organizacional . que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status). Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 . Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras.Unidade 6 Assim. para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização.com EAD-13-AD 3. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização. b) pode-se reduzir as forças restritivas. Com esse descongelamento. Huhulin / Dreamstime. Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo. para sair desse estado de equilíbrio. c) pode-se combinar estas duas abordagens. que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo.

dirigente de um time de futebol.Comportamento organizacional 6. Porém.6.6.com Nesta etapa. 378 . Com isso. Tiago. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. Mopic / Dreamstime. 6. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização. Movimento Nesta etapa. de tão querido. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização.2. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança. anda bastante preocupado. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo.3. o técnico de seu time. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. não consegue se impor. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. é muito querido pelos seus jogadores. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário.

Assim. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes. Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. poderão originar uma nova cultura a esta organização. Marco. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. se consolidados.Mudança organizacional . Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores). ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. com isso. a importância do empenho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. A mudança não é bem-vista por seus jogadores.Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. Com essas ações. impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. Marco é muito diferente de Tiago: é rígido. E. Ronaldo decide agir. • A seguir. que têm resistência explícita contra o novo treinador. até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas). Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores). eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais. Esses novos valores. EAD-13-AD 3. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento). uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e. especialmente. 379 . o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento.

a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança. Nesse sentido. 07.Comportamento organizacional Atividades 04. 06. ou seja. por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 . Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança. 2003). Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. Explique as forças para a mudança. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO. Explique o conceito de mudança organizacional. 05.

estrutural. antes mesmo de sua operacionalização. Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. No entanto.Mudança organizacional . na prática. planejada e operacionalizada pela empresa. • deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. 1990). CORRIGAN. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho.Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO. evitando situações desnecessárias de tensão. 2001). • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. 1996). • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. de lealdade para com a empresa. articulada. medo e insegurança entre os colaboradores. • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. observa-se que. tecnológico ou estratégico da organização. 2002). Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO.

2006). É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. Nesse livro. 1996). 2005). Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. eliminar fontes de resistência (ATTADIA. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2000). LLORÉNS-MONTES. 2006). saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER. Pode-se dizer que. moderna e inovadora. No contexto competitivo atual. Makron Books. QUINN. 2007). De Eric Abrahamson. GARCÍA-MORALES. Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. 2006. 2001). Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. LLORÉNS-MONTES.Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. esta abordagem sugere mudanças em pequena escala. Em vez de forçar mudanças radicais extensas. o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. passo a passo. ao mesmo tempo. quanto maior a flexibilidade da empresa. E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização. Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER. GARCÍA–MORALES.

Mudança organizacional . o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração. tais mudanças altamente destrutivas. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. reestruturação. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações. reengenharia de processos. seja ela grande. os planejamentos estratégicos não implementados. média ou pequena. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. GKN e Sony –. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa. em muitas situações. principalmente.Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. como DTT. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. EAD-13-AD 3. O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. O livro orienta gerentes sobre como determinar. não muda" com o ideal da "mudança sem dor". Antes de tudo. não é destruir e repor através de redução de pessoal. Editora Fundo de Cultura. 2004. quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. o interesse pelo tema surgiu.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias.

2000. empowerment. O. C. ECCLES. 2003.. D. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . São Paulo. A administração entre a tradição e a renovação. 2007. GEROLAMO. 2008. São Paulo: Atlas. J.M. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo: Atlas.. Universidade de São Paulo.G.. In: HANASHIRO. Administração e Contabilidade (FEA).M.). M. D.Comportamento organizacional Referências AKTOUF. I. S.L. 1996. 277 p.M. Organização. São Paulo: Makron Books. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. L. reengenharia. Beyond the hype: redescovering the essence of management. GALBRAITH. G. benchmarking. NOHRIA. ATTADIA. Boston: Harvard Business School Press. Organização e métodos: uma visão holística. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. ARAÚJO. Organização para competir no futuro. 1995. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos. ed. A nova estratégia empresarial. N.. ZACCARELLI. Faculdade de Economia. J. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. L. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. gestão pela qualidade total. São Carlos. 2. Tese (Doutorado em Administração). H. ANSOFF. BERKLEY. (orgs. 1990. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. CURY. R. São Paulo: Atlas. L. TEIXEIRA. 1992. A. LAWLER. L. 2001. M. E. C.M. Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO.

B. 3. In: Gestão da mudança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . Escola de Engenharia de São Carlos. Comportamento organizacional. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas.R. 2002. 1994. W. J. 9. P. S. LEVY. D. Rio de Janeiro: Elsevier. CORRIGAN. Poder. SROUR. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. H. RENTES. São Carlos. A. 25-31. 2000. JOHANN. A.P. EAD-13-AD 3. 1995. São Paulo: Brasiliense. ed. ed. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. 1989. ROBBINS.P. S. 1996. 10. HESKETT. p. Understanding organizational change. São Paulo: Atlas. 2004. ROCHA. São Paulo: Prentice Hall. P. 2005. H. 12. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Makron Books. J. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas.Unidade 6 KLEINER. 2005. J.. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. E.. Estratégia em ação.L. São Paulo: Pearson Prentice Hall. O que é mito. ROBBINS.P. 1999. KOTTER. v. OLIVEIRA. 1998. KOTTER.R. n. Leadership & Organization Development Journal. Rio de Janeiro: Elsevier. Comportamento organizacional. F. A. G. R. S. Universidade de São Paulo.Mudança organizacional . cultura e ética nas organizações. Tese de Livre Docência. L.

indiferença ou improdutividade. Journal of Small Business Management. J. Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. GARCÍA–MORALES. Jul/2006. J. v. LLORÉNS-MONTES. n. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Na próxima unidade Na próxima unidade. que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. p. vamos discutir sobre motivação. 3. V.. J. A.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. 334-349. 44.

portanto. certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. carências. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida. está sempre em busca de algo como. que “é. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”. conforto. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. 138). 137). em seu estado psicológico normal. A autora complementa. . saúde. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. Ilustrando tal observação. e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. • Compreender as teorias de processo de motivação. Dessa forma. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. Bergamini (2006. bem-estar. O ser humano. o ser humano. 2006. p. p. por exemplo. em condições normais. p. ainda. o conforto e o bem-estar. 2006. • Entender as teorias de conteúdo de motivação. A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde.

mas na prática a motivação é muito mais do que isso. Segundo Bergamini (2006. pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. Durante muito tempo acreditou-se que. bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho. 146). muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho. p. para motivar um colaborador. e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS.Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2000).

ideia. Ainda segundo o autor.Unidade 7 7.269). interesse ou vontade de perseguir ou realivere. A palavra indica o processo p. 2006). a motivação para o p. (MAXIMIANO. que significa mover”. 2004). 268). algum tipo de motivo ou razão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002. 267). valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269). mo“um estado psicológico de disposição. 152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade. EAD-13-AD 3. Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004.1. p. direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”. 389 . p. aptidões. a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado. 2004. direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. “a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus.Unidade 7 Motivação .Motivação . esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades.

a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR. 2006). Assim. indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO. uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. 2004).com Seguindo essa ideia. Corepics Vof / Dreamstime. que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL. 2000). A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 .Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação. a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS.

Cada um deles é descrito a seguir. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO. como fome. horário de trabalho flexível. Maslow. sede. intervalos de descanso.1.1. 7. Teoria das Necessidades de McClelland.1. 2005). • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário.Motivação . Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. ou seja. • Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego. Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. condições seguras de trabalho. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo. na posse de bens materiais. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. finalmente. benefícios como plano de saúde. 391 EAD-13-AD 3. No contexto organizacional.Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. 2006). 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT. sexo e outras necessidades corporais. No contexto organizacional. 7. emocionais e outros perigos como perda de emprego. 2006). Criada pelo psicólogo Abraham H. abrigo. Modelo ERG. Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO. 2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Teoria X e Y e.

Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade. cooperação. inclusão no trabalho. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. No contexto organizacional. Neste nível. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima. promoção. realização e autonomia. pagamento de prêmios. participação nas decisões. reconhecimento e atenção. bem como fatores externos de estima. No contexto organizacional. No contexto organizacional. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. participação em projetos. como status. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. como respeito próprio.

393 .com EAD-13-AD 3. de estima e de autorrealização (MARRAS. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais. sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS. de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. 2000). Elas são se o site http://www. 2002).psicologado. Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS.Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo. 2006). A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. 1992). Já as necessidades sociais. variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra. 1992).Motivação .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas. 2002). seguidas pelas necessidades sociais. NEWSTROM. sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. práticas sociais (DAVIS. NEWSTROM. sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito. Wessam Eldeeb / Dreamstime. A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. 2000).

mas tem grande aceitação popular (ROBBINS. cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. • Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. ou seja. Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras. mas simultânea. 2001).1. 2002). Exemplos: salário. cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. propondo três grupos de necessidades (DAVIS. NEWSTROM. Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth). ou seja. 2002). segurança no cargo e planos de benefícios. mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL.2. 1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança. e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow. devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR. Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão. condições físicas do ambiente de trabalho. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 7. 2004).Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. 2006). te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades.

Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas.3. As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas. • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade.1. de se realizar em relação a determinados padrões. A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos. EAD-13-AD 3.com 395 .Unidade 7 7. de lutar pelo sucesso. 2006): • Realização: busca da excelência. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO.Motivação . Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta.

McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho. p. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www. 153). McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados.1. ainda. Robbins (2002. denominada de Teoria Y. Nesse contexto. 2006. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. no quadro abaixo. sem que haja a necessidade de coação externa e.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana. duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa.3. denominada de Teoria X.Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime. 150). quando isto não ocorre. e outra baseada em sua teoria motivacional. e não no indivíduo” (BERGAMINI. resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . p. que detém uma visão negativa da natureza humana. que detém uma visão positiva da natureza humana.ibqp.pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7.org.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe. o problema certamente está na própria organização.

o oferecimento deste deveria trazer satisfação. não gostam de trabalhar e. dominam o indivíduo. O pesquisador esperava que. 7. • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. por natureza. tentarão evitar o trabalho.1. tais como as necessidades sociais. e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI. • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. 2006). • As pessoas. Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. ou até buscar. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. diretamente no contexto de trabalho. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional. E.Motivação . não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. de estima e de autorrealização. quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI. • Como eles não gostam de trabalhar. Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir. 2006). Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar. 397 EAD-13-AD 3. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. a responsabilidade. da mesma forma. podem aprender a aceitar.Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. na média.4. tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível. que dominam. precisam ser coagidos. sempre que possível. No entanto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação.

2006). políticas de gestão de pessoas. 2006). salário. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. relações pessoais com os colegas. Phil Date / Dreamstime. há fatores que. eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores. o conteúdo do trabalho. quando estão presentes. como estilo de supervisão do gerente. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho. quando estão ausentes. eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho. destacando-se as responsabilidades. o sentido de realização. proporcionam alto nível de satisfação. Diferentemente. o reconhecimento pelo trabalho bem feito. no campo individual motivacional. De acordo com essa teoria há. condições físicas e segurança no trabalho. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. Herzberg percebeu que há fatores que. 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. Quando os fatores motivacionais estão presentes. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO. dois tipos de fatores (GIL. a possibilidade de crescimento.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. proporcionam grande insatisfação. .

2002). A ausência desses fatores causa insatisfação. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho. mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. A presença desses fatores causa satisfação. mostrando que a motivação vem do trabalho. essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR. 2000). Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO. O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3.226).Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. 399 . Nesse sentido. 2006). mas não produz motivação (MARRAS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005.Motivação . 2004). p. Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas. e não do ambiente. A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho.

Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo.Comportamento organizacional 7. Cada um deles é apresentado a seguir.2.2. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação. Assim. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS. 2000). Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas.2. 7. Quando o objetivo não é alcançado. 2006).2. comportamentos de frustração. Teoria da Expectativa. a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado.com 7.1. Behaviorismo e Teoria da Equidade. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . desde que estes sejam considerados importantes para elas. é conveniente apresentar as teorias de processo. Yuri Arcurs / Dreamstime.

• Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa.com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados.Motivação . 2006) por meio de três relações (ROBBINS. e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais. 2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3. e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo.

que inibem a repetição do comportamento. diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação. 2006). 1992). O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante. enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO.3. 7. NEWSTROM.4. Vale destacar também que. o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO. enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento. 2006). Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço. podendo ser positivo ou negativo. 167). distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada.2.Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002. Assim. 7. os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem. tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS.2.

a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12. Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes. informação e tecnologia (GEPHART. 403 EAD-13-AD 3. 1992). que otimizam a capacidade de liderança de uma organização. Para ser eficaz.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4%. 1996). Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas.Motivação . 2007). 1996).2% sobre o patrimônio. integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART. 2006). os gerentes tornam-se treinadores. 7. VAN BUREN. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004). trabalho. distorção da percepção de outros. levando em conta a coerência entre pessoas. escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. enquanto que. NEWSTROM. Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA.Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime. as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17. VAN BUREN. facilitadores. O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS.3. no mesmo período analisado.com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico. Nesse contexto.

que incluem incentivos financeiros. • Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. são apresentadas. sendo estas materializadas em metas pessoais. identificando suas necessidades. • Para respaldar o sistema motivacional. deve-se empregar reforços positivos variados. evitando a insatisfação. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. • Para ser considerado justo por todos na organização. • Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. Para isso. enquanto que. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. mas realísticas. • Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. • O sistema motivacional deve ser flexível. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. levando em conta o perfil de cada colaborador. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. prêmios e rituais de reconhecimento. no quadro a seguir. estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho. para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho. promovendo melhorias nas condições de trabalho. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas.

crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. 04. O que é motivação? 02. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação. 405 . Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. de acordo com as teorias de conteúdo.Motivação .Unidade 7 Atividades 01.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05.

v. que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. Acesso em 17 maio 2010. 2004 . que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável.scielo. n.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional. Nesse sentido. passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências.1590/S167656482004000100011. • respeitando as restrições financeiras. e • para respaldar o sistema motivacional. jun. tornando-o mais consistente. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. br/scielo. • para ser flexível. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo. o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização. Leituras recomendadas BORGES. 3. São Paulo. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos. Disponível em <http://www. doi: 10. RAE electron. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional. Livia de Oliveira et al. 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. 1.

ROBBINS. 2001. J. SPECTOR. São Paulo: Futura. n. Disponível em <http://www. PASCHOAL. Universidade de São Paulo (USP) DAFT. EAD-13-AD 3. Comportamento organizacional.scielo. Training & Development. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 2007. doi: 10. 2002. Comportamento humano no trabalho. Administração. Psicologia nas organizações. 2003 . 2004. São Paulo: Pioneira. M. GEPHART. 4. São Paulo. dez.VAN BUREN. Contemp..1590/S141565552003000400003. GIL. 407 .. DAVIS. Administração e Contabilidade (FEA). ed. 2005. São Paulo: Prentice Hall. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Rev.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. Adm. Tese (Doutorado em Administração). C. MAXIMIANO. A. 2000. A. 10. n. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.Unidade 7 TAMAYO. 277 p. 1992. 6. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. P. br/scielo. 7. J. Tatiane. Alvaro. v. 21-32. Curitiba. L. 1996. K. M. L. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. v. São Paulo: Atlas. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. 50. São Paulo: Atlas. Building Sinergy: the power of performance work systems. R. Faculdade de Economia. p. 2006. S. São Paulo: Saraiva. Acesso em 17 maio 2010. Referências ATTADIA.Motivação . NEWSTROM. E.

que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade. vamos discutir sobre liderança.Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural. O líder é capaz de comover. 408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações.

Você se lembra? de Nesta unidade.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. 79% de melhoria no clima organizacional. em média. Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. 2003). e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. • Compreender as teorias de liderança. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS. 74% de redução de custos. confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade. observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. também. Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações. Na prática. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. 2006). Outra pesquisa. Objetivos da sua aprendizagem 8 . encontrar líderes não é fácil. não só por meio dos poderes formais (GIL. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. mas. apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. 2001). e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. 2000). Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO.

No entanto. 2006). a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento. em que a organização passa a ser vista como um sistema social. ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO. seria mais adequada à administração das organizações. no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração. o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. 2001). Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração. 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1.com Na escola clássica. para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. 2005). e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO. Mary Parker Follet. Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. a organização era vista como um sistema técnico. consequentemente. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. Dentro desse contexto. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e. 2006). em vez da coerção. concluiu que a coordenação. Chester Barnard. 2006). Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. muitas vezes.Comportamento organizacional 8. ao destacar a natureza cooperativa das organizações. Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo.

tentando entender quais comportamentos. Assim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. e o líder. vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS. que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO. pelo grupo. por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar. 8. 2006). deu origem a uma série de pesquisas. Essa teoria. NEWSTROM.2. 1992). Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder. 2003). considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO.Liderança . Abordagem dos traços Durante muito tempo. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata. baseadas em biografias e em incidentes críticos.com .Unidade 8 Liderança . 2001).Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo. denominada abordagem dos traços. 2002). 411 EAD-13-AD 3. traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente.

paixão. Além disso. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora. em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento. Gino Santa Maria / Dreamstime. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. confiança. Assim. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. 2004). HEILBORN. teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. integridade. a honestidade e integridade. e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA. • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. a autoconfiança. a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. 2005). a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho. o desejo de liderar. Infelizmente. Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. curiosidade e ousadia. e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. ou seja. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE.Comportamento organizacional Nesse sentido. 2003). Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. a inteligência.

2002). 2001). como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS. essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder. ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa. (ROBBINS.3. Em essência. a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO.Liderança .com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 . Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços. 2002). A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL. 2003). a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança. Amagraphic / Dreamstime. 8.

O líder procura ser um orientador da equipe. em diferentes graus de intensidade. o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida.Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. ao abuso do poder. 2006). 2001). O grupo debate as tarefas. A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Na democracia. respectivamente (GIL. sem nenhuma participação do grupo. 2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. 2001). destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. Isso significa que. o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. O líder é dominador. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. democrático e liberal (DAFT. sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. Partindo desses estilos básicos. Na autocracia. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. no final dos anos 1940. baseando as críticas e os elogios em fatos. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. Na Universidade Estadual de Ohio. ou seja. 2005). tomar decisões e dividir tarefas. toma as decisões. Seguindo esta ideia. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado. As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. Quem decide é o grupo. temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança. na prática. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos.

do orçamento e dos padrões de qualidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente. e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais. Dentro desse contexto. foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS. bem como o cumprimento de prazos. também. Michael Brown / Dreamstime. sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas.Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos.Liderança . 2006). 415 . A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS. A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Caracteriza. demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. 2002). o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. 2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas.com EAD-13-AD 3. A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz.

John Kounadeas / Dreamstime. cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT. pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo. O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL. Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais. 2002). Como crítica. orientado para o desenvolvimento. 2005). 2006).com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. 2001).Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. .

Unidade 8 8. em que não apenas o líder. 2010). Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler. Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança. As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança. 2005). Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim. A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. 2002). • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. ou seja. criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. recompensa. credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO.2006). passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas.Liderança . A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco. 2009). 417 EAD-13-AD 3.4. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al. punição). 2001). e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo.1. observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT.4. 8. Assim. Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE.

4. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL.com . 2001). que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS.2. sendo que. 2002).Comportamento organizacional 8. Tmcnem / Dreamstime.com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado. O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes. indo do mais diretivo ao mais liberal. quanto maior o nível de maturidade. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime.

líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE. o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House. leia o artigo “Cultura organizacional. em 1971. dependendo da situação (ROBBINS. 2006). 8.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas.4. destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. 2010). 419 EAD-13-AD 3. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www. 2009). Como ponto fraco. podendo assumir quatro tipos de comportamentos. (MAXIMIANO. liderança” é um assunto muito popular – com isso. 2002). muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al. sendo difícil de mensurá-la. De acordo com essa teoria. De acordo com essa teoria. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto.Liderança .fae. 2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles. estilos de antes de tomar decisões. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS. Assim. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. 2009). esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança.3. • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados. apoiador. o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al.edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12.Unidade 8 Como ponto forte.

na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação.4. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade. 2006). Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa. No entanto. “para muitas pessoas. conflitos e sensação de desamparo. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. 2002). aumentando a intensidade de sua dedicação. Em relação ao estresse. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. obter-se-á o bem estar. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. mas constante por muito tempo. Completando essa visão. gerará diferentes graus de incerteza.4. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS. 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. Mas. afinal. 2002). se for negativo. Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. Robbins (2002:558) ressalta que. um alto nível de estresse.Comportamento organizacional 8. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. Se o equilíbrio for atingido. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. Em um mundo em constante transformação. simultaneamente. como importante e incerto”. ou até mesmo um nível moderado de estresse. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”.

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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que têm dimensão de grupo. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. TEIXEIRA. que expressam a dimensão organizacional. e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. Embora haja diferença entre esses termos. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO.Comportamento organizacional avaliação de desempenho. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. capacidade essencial e capacidade organizacional. 9. o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. todos possuem um forte elo em comum. em virtude de suas propriedades únicas. mais abrangentes. 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . habilidades e processos organizacionais. dentro desse contexto. 2007). tais como: competência essencial. comenta-se. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. 2007). no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais. 2004). as competências individuais. Assim. sendo tratado com diferentes nomenclaturas. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. ZACARELLI. métodos e técnicas gestão de pessoas. políticas. competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. ZACARELLI. ZACARELLI. 2007).2. TEIXEIRA. No âmbito organizacional. contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO. competência distintiva. TEIXEIRA. bem como. Desde então. os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que. carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA.

2007). a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO. 2004). mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY.2001). Para responder a esse novo contexto competitivo. pois. 2007). das competências individuais. adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. Aprendizagem Atualmente. Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. ou seja. 2000). ocorre sinergia e potencialização de recursos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes. as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY.3. capacidades e qualificações. TEIXEIRA. no processo de interação entre pessoas e grupos.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário. 9. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. ZACARELLI. 1999). OLIVEIRA JR. 1997). ZACARELLI. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora. da organização. EAD-13-AD 3. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. ao longo do tempo. 2004). Dentro desse contexto. FLEURY. Dessa maneira.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. resultando então na competência coletiva. por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. TEIXEIRA.

FLEURY. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição). podendo ser observado. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Neste enfoque. 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento. como também as crenças e os valores do indivíduo. à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. Dessa forma experiência”. pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. FLEURY. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. (FLEURY. É um processo neural complexo. nossas memórias são regulap. sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY. considerando não só o comportamento. Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO. 9. 2004). e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade.3. envolvendo mudanças não só no comportamento.1.Comportamento organizacional Na verdade. Partindo desta ideia. 2004) àquilo que aprendemos. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição. mas também no significado das ações e dos símbolos. mensurado e replicado.

A grande descoberta.Unidade 9 9. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação. um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. 2002). embora originalmente ela fosse neutra. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães. eles começavam a salivar ao som dela. Assim. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada. 2002). Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação. ou seja. porque. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo. Para dar continuidade ao experimento. Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. depois de um determinado tempo de experimento. mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS. quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne. ocorreu acidentalmente. e o toque da sineta. como estímulo condicionado. Na verdade.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Mas.2. Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. De acordo com o condicionamento clássico. a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. que é a base desta teoria. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos. quando. no entanto. Com este experimento. depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães.3. o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo). sem necessariamente a apresentação da carne. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a produção de saliva aumentava consideravelmente. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). A descoberta dos reflexos condicionados. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca.

39). o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. 9. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. aprender a dirigir um automóvel”. ele deve prever a ocorrência deste último. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria.3. Depois de uma série de associações.3. Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX. p. A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). 2002). de maneira que possa prever o UCS.Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR). como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. Para que haja um ótimo condicionamento. com Burrhus Frederick Skinner. Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores. o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. por exemplo. todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica. Segundo Robbins (2002. Segundo o autor. Para o CS fornecer informação sobre o UCS. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Nesse processo de associação. Nos experimentos realizados por Pavlov. a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS. que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. como. Depois de uma série desses emparelhamentos. a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS). o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”. A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico.

a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo). 40). a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo). 2002). Por exemplo. Nesse sentido. não é recompensado. 435 EAD-13-AD 3. mas também com os acertos dos outros. a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. se o comportamento não é reforçado. Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social.4. –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável). as pessoas não só aprendem com os erros dos outros. dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos. este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável). Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade.Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te.3. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social. 9. No entanto. “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. 2002. este evita ficar de castigo (evita a punição). P. é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. ou seja. comportamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras.

2002. segundo Skinner. Por exemplo. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. Como a teoria do condicionamento operante. 98). devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS. p.40). Wagner III e Hollenbeck (2006. P. “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”. 9. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido. a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências. visando a uma promoção. Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. 2006. Por exemplo. p. Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento.Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito.3. Por exemplo. No entanto. 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca. um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão). de forma que chegar perto vale”. não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável. Por exemplo. “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos.41). 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável.5.

Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva. em geral. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. Para concluir. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. Por exemplo. em que pode estacionar.6.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é. o absenteísmo. Por exemplo.3. 2000). Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas. EAD-13-AD 3. as empresas podem utilizar o reforço positivo. SAYLES apud MARRAS. o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão. motivando-o a continuar o programa.Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. que vai crescendo até determinado ponto. regredir ou voltar a crescer. 437 . • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos. considerada uma fase difícil. os atrasos e os acidentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. dependendo de cada pessoa (STRAUSS. conforme mostra o quadro abaixo. a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. 9. A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. provocando no indivíduo uma sensação de confiança. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos. o reforço negativo.

é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados.4. as organizações devem “aprender a aprender”. Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado. também conhecidas como learning organization.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. renovando-se em função das mudanças tecnológicas. SAYLES apud MARRAS (2000) 9. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos. modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN. • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo. adquirir e transferir conhecimento. ao contrário. do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY. • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS. são capacitadas a criar. FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar. FLEURY. 1990). conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. num próximo momento. transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. • Fase da conquista final. As organizações voltadas ao aprendizado. 1997).

como combina os conhecimentos e as crenças individuais. a estrutura. porque não é uma agregação de aprendizagens individuais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas. destacando-se a cultura. 2004). Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA.Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência. que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização. o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas. FLEURY. os artefatos e os elementos simbólicos. Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY. de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional. 2004).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 9. TAKEUCHI. O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. as regras e normas de conduta.1. EAD-13-AD 3. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. ocorrendo por meio de caminhos diversos. 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. • Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende.4. destacando-se o conhecimento tácito e explícito. como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY. os procedimentos e manuais operacionais. isso não leva necessariamente às mesmas soluções. FLEURY. 439 . Todavia. e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional.

tanto individual quanto organizacional (FLEURY. Na verdade. as políticas e os objetivos que os causaram.4. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. Neste nível de aprendizagem. 2004). FLEURY. ou seja. muda as normas. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas. Depois. além de detectar e corrigir erros. ele supera a lógica matemática. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. 2004). suas políticas e seus objetivos. A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem. a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento.Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. gerando sinergia. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional.2. pela interação com os grupos. com base em suas normas. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização. que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. formando um ciclo de aprendizagem. finalmente. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros. 2004). reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. FLEURY. FLEURY. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas. A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY. os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. no contexto organizacional. 2004). Assim. Formas de aprendizagem Vale também destacar que. os indivíduos partilham o conhecimento. de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. FLEURY. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. 9. a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO.

• Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização. autor do livro “A quinta disciplina”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. destacando-se na cultura organizacional.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor.Unidade 9 9. 441 .com Conexão: Peter Senge. • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança.4. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento.3. Acesse o site http://blogmkmconsulting. memória organizacional. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo. wordpress. da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. Entenda um pouco mais suas ideias. EAD-13-AD 3. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo.

trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 . • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho.Comportamento organizacional 9. uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. de modo sensorial. mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. (1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. (1995): F L E U R Y. são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização. unidades. com a utilização de métodos. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. que pode ser obtido por meio da experiência direta. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. da tentativa e erro. (1997) F L E U R Y. TAKEUCHI. Técnicas de aprendizagem Na literatura. (1993) NONAKA. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. F L E U R Y. • Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas.4. posições na empresa.4. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas. F L E U R Y.

O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA. ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. possuído ou vendido. 2004). aplicado e compartilhado entre os membros da organização. em vez de algo absoluto.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . comprado. O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças. Nonaka e crenças e compromissos. relação à verdade. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações. compromissos.5. Para Nonaka e Takeuchi (1997).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . 2004). apropriadas. EAD-13-AD 3. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização. Na prática. 2000). sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. 2001). influenciando positivamente julgamentos. GARCIA. comportamentos e atitudes. devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA.Unidade 9 9. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. 2007). Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado. a gestão GARCIA. GARCIA. Ele é considerado patrimônio da organização. 2004). Do ponto de vista das organizações. o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados. Além disso. enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. ZACARELLI. o conhecimento gerado tem que ser útil. TEIXEIRA. situações e interações estático e não humano. Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. que. O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica.

Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. TEIXEIRA. cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento. 1997). Novamente. 1997). tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização. O conhecimento é criado por indivíduos.1.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões. fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO. 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . grupo. interorganização (NONAKA. resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. 1997). TAKEUCHI. ZACARELLI. TAKEUCHI. pode ser generalizado em TAKEUCHI. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. pendente das pessoas e não organização. 2007). Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização. 9. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica. A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA. surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças.5.

O quadro a seguir sintetiza essa classificação. EAD-13-AD 3. específico ao contexto e.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos. TAKEUCHI. desta forma. Ex. é baseado em experiências vividas. habilidade. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal. pode ser facilmente codificado. valores e emoções. Dessa forma. manuais etc. o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal. TAKEUCHI. É criado sequencialmente. Sua natureza é subjetiva e intuitiva. de acordo com os autores. por meio da comunicação. 445 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA.: trabalho de um artesão. padrões. Ex. o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. Exemplos: fórmulas matemáticas. Conhecimento tácito é pessoal. gerado através da experiência. modelos mentais. difícil de formalizar. 1997). Por sua vez. procedimentos operacionais. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. 1997).: como fazer um bolo.. e • Dimensão cognitiva: esquemas.

É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO. E. além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. como ninguém conhece o futuro. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. O conhecimento empírico advém da experiência profissional. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação. somente “engrossará” o currículo do colaborador. 2006). tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos. p. FLEURY (2004). MBAs.Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento. incluindo cursos de nível superior. claramente. A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. em lugar de buscar a otimização global. para conviver com o conflito. cursos de pós-graduação. FLEURY. seus objetivos e processos. fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”. e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. Assim. pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. cursos de extensão (curta duração). COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY.40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador. 2004). por isso. a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quanto mais experiente.

passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY. TAKEUCHI. a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . É a “voz da experiência”. Na verdade. 1997).5. o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA. criado e acumulado no nível individual. Por meio da articulação de seus elementos. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo. se a solução já funcionou uma vez. 9.2. OLIVEIRA JR. que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. interagindo uma com a outra. OLIVEIRA JR. Assim. No entanto. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY. O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. mas sim como sendo mutuamente complementares. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. 2001). Por sua vez. muitas vezes. 2006). a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO.Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes. 2004). pois. 2006). evitando as incertezas do longo prazo. evitando que novas soluções sejam encontradas. cessa a busca de outras possíveis soluções. 2002). é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. FLEURY. 2001). 447 .

conceitos. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. TAKEUCHI. TAKEUCHI. combinação e internalização. cimento conceitual. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. analogia e modelo. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. metáforas. 1997): socialização. há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. não estando confinado dentro de um Takeuchi. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. 1997): indivíduo. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka. Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. externalização. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. Através desse processo. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. Portanto. hipóteses ou modelos. A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. social que ocorre entre indivíduos. É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. 1997). expresso na forma de analogias.

ampliando-se em comunidades de interação. a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. 1997). 2004). A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA. sob a forma de documentos. EAD-13-AD 3. Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. Por sua vez.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). • combinação: conhecimento sistêmico. a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento. Desta forma. FLEURY. TAKEUCHI. 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. induzidos por fatores distintos. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas. • externalização: conhecimento conceitual. disseminação e construção da memória (FLEURY. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. TAKEUCHI.Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. No processo de criação do conhecimento.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento. o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. e • internalização: conhecimento operacional. manuais ou histórias orais. iniciando-se no nível individual e que vai subindo. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências. o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. os gerentes intermediários desempenham um papel-chave. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997).

• Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. 450 . A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. • Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. por meio do indivíduo. tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. • As informações são estocadas e as experiências passadas. as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. propostas e novas soluções para os problemas. contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. gerando produtos ou serviços inéditos. Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY. renovando seus conhecimentos). • Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão. FLEURY (2004). • Processos reativos: resolução sistemática de problemas.

Internet etc. com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. o segredo industrial (HANASHIRO. que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização. TEIXEIRA. ZACARELLI. ZACARELLI. 02. 2007). Outras organizações ainda servem como exemplo. com suas habilidades. Caracterize a teoria do condicionamento operante. como boletins informativos.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. 03. as máquinas). uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. utilizando uma variedade de caminhos. Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. EAD-13-AD 3. telefone. Explique a teoria de modelagem do comportamento. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social. os funcionários. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 451 . TEIXEIRA. pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO. 2007). eventos. Atualmente. Explique a teoria do condicionamento clássico. Atividades 01. 05. Ele pode ser de maneira formal ou informal.

FLEURY. 12. por meio da interação e do contato com a realidade. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . 2004). 09. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional.Comportamento organizacional 06. habilidades. 08. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras. bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al. 2007). valores. Explique o modelo de aprendizagem de Senge. ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY. Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11. 07. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento. atitudes.

• Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem.Unidade 9 Na organização. 2007). 2004). • Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. 453 EAD-13-AD 3. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY. Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido. É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. 2001). sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. FLEURY. 2007). 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . OLIVEIRA JR. sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante. que sustentam as competências empresariais (FLEURY. que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente. por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa. bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. • Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. ou seja. reforçando positivamente a aprendizagem. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa. é interessante levar em conta alguns princípios.

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