Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

ri o

Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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procure ler este material. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. Leia. Assim.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. assim. realize as atividades on-line. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). acompanhe as aulas. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. autônoma e. num mundo globalizado e em constante transformação. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. interagir com o professor nas aulas ao vivo. é preciso estar sempre informado. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. pesquise. Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . com as indicações bibliográficas de cada unidade. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. Este livro. certamente. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. por meio da tecnologia da informação e comunicação. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. ora oferecido. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. afinal. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. fará diferença no mundo contemporâneo. O curso.

• Comportamento Organizacional. acompanhe assiduamente as aulas. tire suas dúvidas com os professores e os tutores. Entretanto. faça os exercícios propostos. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). • Introdução à Administração. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. leia o material antes das aulas.O Módulo 3. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador.1 Caro(a) Aluno(a). Enfim. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. mais preciso. adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão . Ap res e No Módulo 3.1 Gestão Empresarial. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira.

Direito Penal. Direito do Consumidor. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. Direito Administrativo. Direito Econômico. Direito Ambiental. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. Assim. notamos a necessidade de os administradores de empresas. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito. Assim. nos primeiros estudos de uma nova ciência. lei. Sob este aspecto. Direito do Trabalho. é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. Nesse contexto. Direito Internacional. tais como. pessoas jurídicas. Direito Comercial. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. Estado. pelo futuro administrador.Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. Seguindo esse parâmetro. faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica. pautada em indagações de caráter geral. Por essa dimensão. tais como: Direito Tributário. contrato. dentre outros. Direito Civil. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito . Justiça. acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores.

sua formação e extinção. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. abordaremos a classificação do Direito. . porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. Num primeiro momento. Por fim e para fins didáticos. Em seguida. devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas.com dificuldades. conceitos e do próprio sistema que até então desconhece. o Direito Constitucional. Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. que se divide em público e privado e. os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. eticidade e operabilidade. estudaremos como as sociedades se formaram. em especial com as novas terminologias. Desse modo. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. em função dos novos métodos. avaliaremos os princípios da socialidade. Contudo. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. Nesse ponto. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. em especial. seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. . quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. essas primeiras dificuldades. Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos.

a compreender melhor a sociedade em que vivemos. UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. . não é isso! A ideia principal é mostrar. a formação da sociedade e os chamados novos direitos. ter que ler livros e códigos intermináveis.Esta primeira unidade. que o Direito é uma ciência que. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país. Identificar as escolas do pensamento jurídico. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis. Definitivamente. neste capítulo – e também nos demais –. quer você goste ou não. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. aluno. de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade. Analisar as concepções da palavra direito. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. analisaremos estas questões. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). é imprescindível que você conheça. UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito.

evoluem. resultando em normas jurídicas. Cabe ao Direito fixá-las. que significa “onde há sociedade. valores e normas. portanto. tem o Direito três à ordem na sociedade. surge a norma (MARTINS. inclusive. portanto. 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sem sustos para os cidadãos em suas relações. O principal é a ordem na sociedade. a qual. o Direito vem sempre consolidar.Introdução ao direito 1. por suas normas. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. o que vale dizer. sejam seguidas. valor e norma. Desta forma. Há. (b) a valoração que se dá a essas ciedade. Da le. em síntese. 2008). que se complementam. viveríamos na mais completa barbárie! Além disso. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. ou seja. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. seu fim fatos. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. leis que disciplinam os atos humanos. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade.1  Ordem jurídica. o Direito assume uma função verdadeiramente social. rado. ibi Jus. há o Direito”. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. Não fossem as leis. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais. veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. pois. Ubi societas. de acordo com os fatos e valores. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico. um sisEm tema normativo. Há. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. uma vez estabelecidas. 2005). O Direito Positivo é. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. As instituições mudam. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade.

no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais.mma. NASCIMENTO. por exemplo: a sociedade mercantil. o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. interesses comuns.gov. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO.Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso. permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. São. já que ele também se renova. por exemplo. sendo indivisíveis e indisponíveis. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida. as regras De direito também se modificam. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e. implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente. o patrimônio cultural etc. a família.br>. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. assim. pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra. podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. 17 EAD-13-AD 3.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica . o meio ambiente. nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo. O Direito Amambiente. muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos. Como estas sempre se alteram. 2004).Introdução à ciência jurídica . abstrair. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política. o estudante poderá acessar o site <www. Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”. como. dentre outros. merece sua identificação própria. biental. por recaírem sobre bens de toda a coletividade. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito. Direitos Sociais e Direitos Humanos. Nessa categoria. pois. põe-se em destaque hoje a questão ambiental. os sujeitos têm um médio nível de organização. como.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Os Direitos Difusos são aqueles que. todos ligados a uma relação-base. Direitos Coletivos. consequentemente. como os Direitos Difusos. No âmbito dos Direitos Difusos.

as normas consuetudinárias. sejam políticos. portanto. respeitar os direitos humanos. em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. econômicos. pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. o direito de sindicalização. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). o direito ao repouso e ao lazer. dos conflitos de massa. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. São direitos típicos do século XX. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. Em sentido mais estrito ou específico. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. sejam eles civis. da globalização. em que o Brasil é um dos signatários). como. É. o direito a uma remuneração justa. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. e não nas normas constitucionais. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por exemplo. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. sociais ou culturais.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. ao Executivo e ao Judiciário que devem. por sua vez. incluindo: o próprio direito ao trabalho.

de onde nasce e para onde evolui o Direito. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. além do que. Coletivos. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional. segundo o texto constitucional. Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime. o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos. em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. EAD-13-AD 3. ou seja. explicar o porquê do Direito. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram. da cidadania participativa. do coletivo. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito. Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. cada qual ao seu modo.Introdução à ciência jurídica .com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça.

Aliás. Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina. juntos. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA. o homem. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal. é claro. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. como regra.1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. 20 . Há exceções. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento. surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. Atualmente. 2008). que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana. para que. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. mas. senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados. é um ser justo. Na realidade. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. segundo a razão humana. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus.2.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. o justo por natureza. no seu raciocínio.2. Neste período. Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei. a ideia de justiça é inerente ao homem.Introdução ao direito 1. por natureza. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e. o Direito Natural deve ser aceito. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana. Ou seja. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana).

naturais e sociais. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais. direito costumeiro. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. nesta nova fase. pois alcança não só o direito em vigor. 2008). a cercam.Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. as leis de modo geral. 21 EAD-13-AD 3.) exalta o valor segurança. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. de fato.Introdução à ciência jurídica . direito histórico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA. percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo. isto é. polam a letra exclusiva da lei. 2008). sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA... 2009). O juiz vocacionado. mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática. ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz. baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito. Nesse aspecto. ou seja. para a solução de um determinado caso concreto. Ele passa. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. O ponto de partida do positivismo é. Importante destacar que o positivismo jurídico (. A lei não pode cobrir todos os fatos e. como o que está fora de vigência. basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. interessado. que disciplinam as relações humanas. Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas. deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz. 2008). por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER. na sentença.

Direito como faculdade e Direito como fato social. ordenar” e “o que é conforme a justiça”.Introdução ao direito 1. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”. outras palavras ligadas ao termo jus. É também conhecida como Direito Subjetivo.3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito. como jussum ou justum. Direito como justo. Direito como norma. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. aquilo que é conforme uma régua. porém. • Jus – Para outros. É também conhecida como Direito Objetivo. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”. respectivamente. pois significam. leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei). a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. estariam ligadas à ideia de Direito. “mandar. O Direito seria exigência da Justiça. a saber: Direito como ciência. A seguir. 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. analisaremos rapidamente cada uma delas. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico. Para tanto. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. Assim.

cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade.4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade. 2008).Introdução à ciência jurídica . Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal.Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. no Brasil. 2008). As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). uma pessoa. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico). EAD-13-AD 3. a punição.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 . Por isso. O Estado não reage a esta ofensa. e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto. objeto e relação. ao contrário do direito. 2005). sob pena de uma determinada punição. que são as pessoas físicas ou jurídicas. já que. Todo direito tem um sujeito. se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa). Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. 1. sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. Assim. A moral é incompatível com a força. ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor. Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM. a utilização da força para o cumprimento de uma regra. A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS. ou seja. A norma religiosa não possui coercibilidade. Entretanto. com a punição dos homens. um setor da vida social. sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião. regendo o seu comportamento de modo obrigatório. se uma pessoa mata alguém. vivemos num regime de liberdade de crença e convicções.

br>. construtiva. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito.5.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas.Introdução ao direito 1. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS. Trata-se de um processo interpretativo permanente. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração. à incar.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender. da norma. Etimologicamente. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto. Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas. comumente tida como filosofia da interpretação. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto. A atividade do hermeneuta é. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior. expliDireito e. descobrir o sentido. a esse deus. quando.jus. ções com relação à hermenêutica jurídica. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói. assim. b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. na realidade. e não meramente interpretativa. o uol. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www.com. A hermenêutica representa outro momento. em especial. expressar. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga. para que possa ser corretamente compreendida. 2008). A palavra provém de Hermes.

ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA. quando o legislador efetivamente não previu a situação. ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador. são contraditórias. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. essa omissão é absolutamente clara e manifesta.5. o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito. Por vezes. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. 2008). A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica. É possível que. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica. a equidade e os princípios gerais do Direito. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam. Neste caso. a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam.2  Equidade EAD-13-AD 3.2. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais. por mais cauteloso que ele seja. ele também mostra que a possibi25 .Unidade 1 1. ao tentar solucionar determinado caso. Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares.2. todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito.5. 1. 2008). e involuntárias. quais sejam: a analogia.5. quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador.2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja. 1. Em outras oportunidades. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS. por vezes.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada.Introdução à ciência jurídica .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça.

IV) princípio da segurança jurídica. coloca-se entre as partes. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. em um processo judicial. a vida privada. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS. que consiste no direito de ambas as partes. por força de seu dever de imparcialidade. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. serem ouvidas e se defenderem. 2008). 1. 2008). de apresentar suas provas. da Constituição Federal. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica. como um Estado Democrático de Direito (MARTINS. somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. Segundo o artigo 5º.2. Quando isso ocorrer. 2008). Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. não pode deixar de ouvir a outra.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. 26 . assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. 2004). II) Princípio da função social.Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. inciso X. NASCIMENTO. 2008). a antítese) o juiz pode corporificar a síntese. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra. Em consequência. a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. 1º. em um processo dialético (DINAMARCO. “são invioláveis a intimidade. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade. com todos os meios de prova em direito admitidos. a honra e a imagem das pessoas.5. de influir sobre o vencimento do juiz. III) Princípio da boa-fé. mas equidistantes delas: ouvindo uma. III). V) Princípio do contraditório e da ampla defesa.

27 . de certa maneira.Unidade 1 1. por meio do Poder Judiciário. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão). da sua maneira. para a solução do conflito. abre mão do interesse ou de parte dele. sem a intervenção do Estado. 1. decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões. A jurisdição consiste na busca do Estado. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado). põe fim ao conflito. em que o próprio indivíduo.6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão). O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito. caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las. por uma terceira pessoa. que não esteja envolvido com o problema. podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas. c) transação (concessões recíprocas). em termos jurídicos. estamos diante de uma LIDE. A jurisdição é uma das expressões do poder estatal. que não é o juiz.7  Jurisdição EAD-13-AD 3. Assim. Para pacificar uma LIDE.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. São três as formas de autocomposição (as quais. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO. 2008). ou ambas. O arbitramento consiste na solução do conflito.Introdução à ciência jurídica .

Em outras palavras. a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. para as partes. 2008). Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. inerte. XXXVI).Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação. Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. Com ele. A jurisdição é. inc. em primeiro plano. não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem. o que já ficou definitivamente julgado. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. 1. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. pela sua própria natureza. 5º. administração) é precisamente. 2008). inegável será a solução do conflito. uma vez motivada. só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. sem que se possa voltar a discuti-lo. No Estado de Direito. como a da generalidade dos países. sendo que. no sentido de que depende de motivação de uma das partes. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . A Constituição brasileira. não podendo ser revistos ou modificados.

Introdução à ciência jurídica . Na sequência.Unidade 1 surgimento do Direito. como faculdade e como fato social). traçamos as inúmeras concepções do Direito. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas. bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito. 02. Atividades 01. como norma. o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. como justo. processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e. promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico. EAD-13-AD 3. 29 . Por fim. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito. assim.

de pensamento e expressão. Editora Forense. que compreende o ideal do ser humano livre.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER. sendo ela de suma importância para um estudo complementar. 32 ed. Introdução ao estudo do Direito. na cidade de San José. voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. da liberdade de consciência e religião. à liberdade. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. bem como dos seus direitos civis e políticos. sociais e culturais. foi assinado em 22 de novembro de 1969. incluindo as disposições transitórias. fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal. entre outros. O tratado. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. à dignidade. como o direito à vida.jus. de forma aprofundada. isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. trata das garantias judiciais. à educação. e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. O autor procura trazer nesta obra. O documento é composto por 81 artigos. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana.br>. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. na Costa Rica. 2010. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. Paulo. à integridade pessoal e moral. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social. de forma clara e precisa. devendo ser aprovados em dois turnos. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário). os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito.stf.

Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção. Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país. grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3. No caso do Brasil.Introdução à ciência jurídica . O ex-marido de Maria da Penha. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA. só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA. colombiano. sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano. com sede na Costa Rica. quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. A Corte é um órgão judicial autônomo. denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos. Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n. em âmbito nacional.340/2006.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O caso ganhou repercussão internacional e. O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. Ficou apenas dois anos preso em regime fechado. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos.340/2006). que já a presidiu. A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. Ano passado. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11. que reconheçam sua competência. A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier.º 11. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA). que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência.

2008.. 24. Comércio Exterior e Ciências Sociais. BENTO BETIOLI. ed. 2008. DINAMARCO. Teoria geral do Processo. Elementos de teoria geral do Estado. São Paulo: Saraiva. ed . como a Corte Interamericana de Direitos Humanos. DALLARI. B. ed. 2007. A.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte. Referências ALBERGARIA. 19. Tércio Sampaio. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. Ada Pelegrini. 2005. H. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. Antonio Carlos de Araújo. 2008. 32 . ed. Cândido Rangel. São Paulo: Saraiva. 1980. ed. São Paulo: Malheiros. GRINOVER. Introdução ao Direito. FERRAZ JUNIOR. CINTRA. 22. 2. São Paulo: Saraiva. M. São Paulo: Saraiva. GILBERTO. Ciências Contábeis. COTRIM. postulando perante seus órgãos). A ciência do Direito. ed. ed. Nelson Godoy Bassil. inciso VI. D. Instituições de Direito: para cursos de Administração. Essa determinação está prevista  no artigo 4°. 2008. de A. Instituições de Direito Público e Privado. 2008. DINIZ. Economia. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. São Paulo: Saraiva. da Lei Complementar 80/94. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado.  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 10. 13. 2.

NADER. São Paulo: Malheiros. São Paulo: Atlas. de. MEIRELLES. ed. Na próxima unidade Na próxima unidade. São Paulo: Atlas. Instituições de Direito Público e Privado. 2000. os principais ramos do Direito Público. Direito Constitucional e Administrativo. 2. p. Miguel. S. Amauri Mascaro. E. NASCIMENTO. 1999. ed. Financeiro e Tributário. Ribeirão Preto: Editora COC. ed. São Paulo: Forense. ed. 2008. 2004. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil. Lições preliminares de Direito. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. Administração. 25. PINHO. 2003. 27. 31 e 32. ed. 24. Introdução ao estudo do Direito. EAD-13-AD 3. Introdução ao estudo do Direito.Unidade 1 MARTINS. REALE. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Saraiva. 2008. André Franco. Direito Econômico. Hely Lopes.Introdução à ciência jurídica . Sílvio de Salvo. tais como. 24.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 . São Paulo: Atlas. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. Instituições de Direito Público e Privado. 25. Comercial e do Trabalho. Paulo. SOUZA. VENOSA. 8. Ruy Rebello. 2009. São Paulo: RT. 2008. ed. Introdução à ciência do Direito. P. ed. MONTORO. E.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

1999). Nesse contexto. teríamos o Direito Público. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. Nesse sentido. exercendo seu poder. Existem várias formas de se classificar o Direito. por sua vez. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. o Direito Público e o Privado. são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais. O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. Assim. ou seja. sem usar sua condição de poder. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. Por outro lado. entre si e entre esses e o Estado. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal.A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo. tem-se o Direito Privado. parte-se para a sua divisão. Todavia. predominando-se os interesses particulares. as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos. Do mesmo modo. Por fim. ou seja. o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. Assim. são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. O Direito Público Externo. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. você estará apto a: .

bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade. Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário. • Conhecer os ramos do Direito Privado. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . analisaremos essas questões. • Identificar os ramos do Direito Público.Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado.

Administrativo. (KELSEN. Da mesma forma.1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. ou seja. Assim. Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. O primeiro retrata uma organização do Estado. a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública. em sentido lógico-jurídico. definindo o regime político. Penal). regidas por normas de ordem pública. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. a Constituição é a norma hipotética fundamental. 1962) 37 EAD-13-AD 3.Unidade 2 Direito público e privado . da Seguridade Social e Processual (Trabalhista. Já a expressão Constituição possui vários sentidos. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes. relativas à organização político-estatal. Tributário. Econômico.1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 2 2. Por exemplo. é a lei em seu mais alto grau.1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. Financeiro. coordenando-os e traçando sua base estrutural. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado. ou seja. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais. Civil.Direito público e privado . Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional.

Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964. 2004). governo e soberania. Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo.br.Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil. Contudo. acaba sendo uma Constituição. em 10 de novembro de 1937. de 24 fundamental de um país. não é exatamente uma Constituição. A noção jurídica de Estado dos Estados. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil. de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. A Emenda Constitucional n. onde (MARTINS. Foi inspirada. de 24 de janeiro de 1967. 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional. em Conexão: Para maiores informaparte. apoia-se em quatro elementos básicos: território. de 17 de outubro de 1969. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos.º 1. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil. A quarta foi a Norma NASCIMENTO. mas uma emenda constitucional. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia . pois alterou toda a Constituição de 1967. (MARTNS. Na prática. julho de 1934. ção Federal. (PINHO. anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891.jus.stf. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil. de 5 de outubro de 1988. povo. o estudante poderá acessar o site www. É a lei Estados Unidos do Brasil.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles. que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. O Direito Administrativo. 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. por sua vez. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. patrimônio e receitas próprias. para executar atividades típicas da administração pública. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto. que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública.Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. tendo-se em vista a importância do tema. entre outras. (MEIRELLES.Direito público e privado . A administração pública federal pode ser (PINHO. Nesse sentido. pois atua com os agentes. 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública. para seu melhor funcionamento. NASCIMENTO. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. Segundo ele. criados por lei. criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa. 39 EAD-13-AD 3. Universidade de São Paulo (USP). mantém relações concretas com o Direito Constitucional. o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. no último capítulo. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. II – Administração indireta. gestão administrativa e financeira descentralizada. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. com personalidade jurídica. 2. que requeiram. Autarquias – serviços autônomos.

Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). deve também ser honesto. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. energia elétrica etc. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. pelos estados. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. dentre outras. 2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional. deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. sob a forma de sociedade anônima. como abastecimento de água. entre outras. além de atender à lei.Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei. subjetiva do administrador. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. tendo como finalidade o bem comum. a administração pública exercida pela União. • Moralidade – o ato administrativo. • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. ou seja. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. deve guiarse pelos padrões éticos da administração. • Eficiência – o modo de atuação do agente público. transporte. Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). 3. não basta ser apenas legal. criadas por lei para a exploração de atividade econômica. o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal. na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. Conforme a Constituição Federal. ou seja.

Nesse contexto. por exemplo.1. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2007). A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras. a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. minas etc. Os fundamentos da ordem econômica – ou seja. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. de certa forma. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO. que. embora possuam pontos semelhantes. é um limitador da livre iniciativa.. são legislações esparsas e códigos como o de água. a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados.2  Direito Econômico. A primeira ocorre. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista. A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins. será regulado por leis complementares (. por sua vez.). 2.Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo. senão vejamos: O sistema financeiro nacional. caça. de acordo com o regulado pela Constituição. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. Começaremos com o Direito Econômico. abrangendo as cooperativas de crédito. Inserido no estudo do Direito Econômico. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que. 41 EAD-13-AD 3. pesca. a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta.Direito público e privado . florestal. Referida intervenção tem.. em todas as partes que o compõem. estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade.

dentre outras. Jefferson Rudy / Folhapress . b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda. protegendo outros itens (secundários). do Banco Central do Brasil. Entre as atividades que o Estado desenvolve. Por outro lado. que é considerado uma autarquia federal e tem.º 4.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. Por fim. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. exercidas através de concessionárias. conforme se verifica no inciso I. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. Veremos que as despesas públicas. algumas são essenciais (segurança pública. a lei n. do Banco do Brasil. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. de 31 de dezembro de 1964. a receita pública. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias.595. c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica. o estudo das políticas urbanas. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil.) e outras são complementares. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. prestação jurídica etc. do artigo 24 da Constituição Federal. tutelando necessidades públicas. Além dessa divisão. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado.

em virtude de sentença judiciária. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. regulamenConstituição relativamente à tada no art. exercício do poder de polícia e intervenção econômica. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal. de deprecar. Precatório provém do latim precatorius. ou seja. Logo. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político. far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos. 3º do Código Tributário Nacional. 2008). em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. É o ato de pedir. O juiz de primeiro grau não ordena. que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. nos conceitos de tributo. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal). representado pela instituição. contudo cabe A previsão do art. Estadual ou Municipal. que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito. inseridas no ordenamento jurídico. 100 da aqui trazermos a definição da lei. a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. Outros temas. Precatório é o documento em que se pede alguma coisa. À exceção dos créditos de natureza alimentícia. instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. Federal. são analisados pelo Direito Financeiro. para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. Estadual.Direito público e privado . 43 EAD-13-AD 3. 2008). O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário. senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória.

tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito. o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. as contribuições de melhoria. construção e ampliação de partes. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. de modo geral. porque se destina. viadutos. por exemplo. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura. ou seja. também se enquadram como espécies do gênero tributo. iluminação. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte. esgotos pluviais. redes elétricas. Assim. ou seja. alargamento. E. ainda. ao bem comum (COTRIM. pontes. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. esgoto. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. Ainda. pavimentação. Note-se. sem margem de discricionariedade do administrador. . as taxas. por fim. arborização. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM. Dessa maneira. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. obrigatória. tributo não é multa e multa não é tributo. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). ao pagar imposto. ampliação de sistema de trânsito rápido. 2008). túneis. para se configurar o tributo. fiscal. que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. por exemplo. embora integrantes da categoria taxas e impostos. quando uma pessoa paga Imposto de Renda. 2008). Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. abastecimento de água. auditor ou procurador.

Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico. Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas. inciso XXXIX. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. Por outro lado. que compreende a Previdência Social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação.1. preparação. decorrentes de calamidade pública. 2. execução e consumação). contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB. uma vez iniciada a execução. e não exemplificativo. contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina. NASCIMENTO.). Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. 2004). Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal. CRC. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo. 2008). CRM etc. a Assistência Social e a Saúde (MARTINS.3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado.Unidade 2 telefones. CREA. de guerra externa ou sua iminência.Direito público e privado . De forma bem simples. 2008). proteção contra inundações. FGTS. (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º. disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. não se consu45 EAD-13-AD 3. (c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. nem pena sem prévia cominação legal”. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical. que não são inerentes ao Estado. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena.

(b) em legítima defesa. deixar de fazer algo. havendo.Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. Ainda. 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia . A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. negligente (nesta modalidade de culpa. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. latrocínio (roubo seguido de morte). portanto. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio.º 8. por exemplo. Os crimes hediondos são definidos na Lei n. como. 2008). genocídio (MARTINS. homicídio qualificado. contudo não de forma específica. cujo sacrifício.072/90. ou seja. atentado violento ao pudor. existe omissão. (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. dirigir um veículo com excesso de velocidade). entretanto. extorsão qualificada pela morte. ou seja. não ocorre o resultado. o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. ainda que cometido por um só agente. estupro. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa. direito próprio ou alheio. como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado. intenção criminosa. há uma ação do agente. extorsão mediante sequestro. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade. pois não é perito. É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). Pode. 23 do Código Penal). Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual.

Em suma. Processual Penal. são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais.Direito público e privado . o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. (b) receber. 2008). como sujeitos parciais e. se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. que orienta e limita o poder incriminador do Estado. preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico. Como a jurisdição é função estatal. Aos juízes é vedado: (a) exercer. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. a direito seu ou de outrem (MARTINS. são estas que devem ser empregadas. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo. a qualquer 47 EAD-13-AD 3. Entende-se em legítima defesa quem. salvo uma de magistério. dentre as várias formas de soluções dos conflitos. isto é. não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. como sujeito imparcial. O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. e não as penais. ainda que em disponibilidade. investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). não era razoável exigir-se. Desse modo. advogado. outro cargo ou função. que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). Processual do Trabalho e Processual Militar. Logo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e os instrutórios. intervenção de terceiros. No entanto. Por fim. usando moderadamente dos meios necessários. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio. repele injusta agressão. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade. que se desenvolvem no próprio processo. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. atual ou iminente. Por essa razão.Unidade 2 nas circunstâncias. ou simples andamento processual. Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções.

98. que. dependendo da perda do cargo. no primeiro grau. só será adquirida após dois anos de exercício. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. (b) inamovibilidade. verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. auxílios ou contribuições de pessoas físicas. Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade. do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. nesse período. havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. a qualquer título ou pretexto. permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. (d) receber. da Constituição Federal) (MARTINS. os tribunais e juízes do trabalho. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. 2008). (c) irredutibilidade de subsídio.Introdução ao direito título ou pretexto. 2008). custas ou participação no processo. 2008). antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. inserido na Organização judiciária brasileira. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. no Distrito Federal e nos territórios. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . competentes para conciliação. de sentença transitada em julgado. e os Estados criarão juizados especiais. ou togados e leigos. ressalvadas as exceções previstas em lei. I. providos por juízes togados. entidades públicas ou privadas. nos demais casos. salvo por motivo de interesse público. Assim. e. d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados.

divide-se nessas três grandes áreas: previdência social. enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3. Contudo. desta forma. 2008). como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes. cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio. é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada.º 9. A Seguridade Social. A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. Ademais. como o direito à saúde.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos. O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS. saúde e assistência social. que representa o conjunto de princípios e normas. (b) a ação de despejo para uso próprio. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio. tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade. sob pena de inconstitucionalidade. à assistência social e à previdência social. assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social. 2. instituiu os juizados especiais cíveis e criminais. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social.Unidade 2 A Lei n. todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres.099.Direito público e privado .1. de 6 de setembro de 1995. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado.

por exemplo. como as contribuições sociais. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados. Elza Fiúza / ABr 2.2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 . como. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes. Comercial e do Trabalho. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil. Logo. sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos.Introdução ao direito usuários. Assim.

2008). da prescrição e decadência e. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações.078. a existência do Direito do Consumidor.2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM. os títulos de crédito. dos fatos e atos jurídicos. direito de família e o direito das sucessões. dos meios prova.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. . dos bens e sua classificação. bem como seus direitos e deveres. instituído pela Lei n. empresário. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM. 2008). são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda. modalidade de sociedades existentes no Brasil. por sua vez. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa. Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária. 51 EAD-13-AD 3. que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor. Os conceitos de empresa. regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido.Unidade 2 2. Cumpre ressaltar. do domicílio.Direito público e privado . 2.com. de 11/9/1990.2. Por outro lado. jurídicas.sebrae. também. o direito de empresa. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais. o direito das coisas ou reais. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares. O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa. dos atos ilícitos. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. como o cheque. acesse o site do SEBRAE: <www. em duas partes: geral e especial.br>.º 8.2. O Código de Defesa do Consumidor (CDC). estabelecimento comercial. por fim.

preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares. não perca tempo e busque em nossa bibliografia. em 1943. em 1932. a instituição do salário-mínimo. Atualmente. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT.br>. de 1925. 2005). as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim. em que se encontra reunida a maioria das leis. o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica. a criação do Ministério do Trabalho. e que também não regula <www. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).tst. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado. Logo. mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas. em 1930. em 1940.2. sobre a matéria trabalhista (DOWER. antes esparsas. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado. a organização da Justiça do Trabalho. acesse o site: contratos coletivos. em 1932. como os do Trabalho. em 1936. No Brasil. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias. Ademais. onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho.Introdução ao direito 2. a organização da Justiça do Trabalho. mas se empregado e empregador. como visto. a criação das comissões do salário-mínimo.3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento. bem como na doutrina nacional. É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. em 1939. como a organização profissional. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito.gov.

ed . São Paulo: Atlas. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. Editora Atlas. Economia. 2008. de forma aprofundada. Sérgio Pinto. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado. tais como o Direito Civil. Instituições de Direito Público e Privado. A. Comércio Exterior e Ciências Sociais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. Comercial e do Trabalho. 2008. Você seria capaz de. sendo de suma importância para um estudo complementar. EAD-13-AD 3.Unidade 2 Atividades 01. BENTO BETIOLI. Ciências Contábeis. Introdução ao Direito. 2008. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. Penal. 02. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos. 10.Direito público e privado . 53 . tais como o Direito Constitucional. e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. Tributário. B. Administrativo. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. São Paulo: Saraiva. 8. com as suas palavras. Processual e Internacional público. o autor expõe de uma forma didática. Instituições de Direito: para cursos de Administração. ed. Nesta obra.

______________________. M. 1991. ed. Compêndio de introdução à Ciência do Direito. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . H. A Ciência do Direito. KELSEN. 2. GRINOVER. 1980. 2008. Tércio Sampaio. ed. CINTRA. Antonio Carlos de Araújo. Ada Pelegrini. Elementos de teoria geral do Estado. 24. 2008.  DOWER. 31 e 32. ed. Nelson Godoy Bassil. Instituições de Direito Público e Privado. Direito administrativo brasileiro. Direito administrativo brasileiro. 27. São Paulo: RT. D. ed. André Franco. P. São Paulo: Saraiva. MEIRELLES. ed. Hely Lopes. S. 2008. São Paulo: Saraiva. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Malheiros. 13. Instituições de direito Público e Privado. Teoria geral do processo. FERRAZ JUNIOR. 2000. 24. 2008. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. p. GILBERTO. DINAMARCO.. Teoria pura do Direito. ed. Introdução à Ciência do Direito. ed. 25. 1962. 2007. 16 ed. I. Hans. 2005. 19. São Paulo: Saraiva. ed. ed. COTRIM. RT. Coimbra: Armênio Amado. 2010. MONTORO. 8.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. São Paulo: Malheiros. DINIZ. Cândido Rangel. DALLARI. MARTINS. 22. v. 2. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. ed. de A. 1999.

NASCIMENTO. 25 ed. Ruy Rebello. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. Ribeirão Preto: Editora COC.Direito público e privado . E. Sílvio de Salvo. Administração. 2003. E. SOUZA. São Paulo: Saraiva. 2. 2008.Unidade 2 NADER. 2004. ed. 24. Miguel. Amauri Mascaro. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 . REALE. Lições preliminares de Direito. 2009. as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos. Introdução ao estudo do Direito. 27. 2008. estudaremos o Direito Civil. Paulo. ed. ed. São Paulo: Forense. Na próxima unidade Na próxima unidade. EAD-13-AD 3. PINHO. Instituições de Direito Público e Privado. Introdução ao estudo do Direito. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil. VENOSA. de. São Paulo: Atlas.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

há um capítulo específico para esse tema. Por isso. estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas.Nessa unidade. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. Entender a formação e extinção dos contratos. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. Logo. as simples noções dos princípios da eticidade. Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. como o de pessoa jurídica. você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. Compreender os princípios fundamentais do código civil. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício. bens e contratos. muitas vezes. integram. Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. as atividades rotineiras desse profissional. Estudar a teoria geral dos contratos. Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado. analisaremos essas questões. 3 . A compreensão de alguns conceitos.

como o direito ao casamento. de de lei? Lei.1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente. existem as leis ordinárias. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. ou seja. com força de lei.º 8. à filiação. a doutrina. Já no Direito Penal o costume. que tem caráter geral. Quanto à natureza. Abaixo da Constituição. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. é radicalmente proibido. Em Direito Comercial. constante e reiterada. leis sobre tivo. Por outro lado.213/91) etc. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito. Então. como: o Código Civil.404/76).º 6. As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. a Lei das Sociedades por Ações (Lei n. (MARTINS. contendo regra de Direito Positivo. Nas fontes diretas ou imediatas. 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. como imperativa. sendo produzido por uma prática geral. O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS.Introdução ao direito 3. é a norma contratos. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. Segundo o Código Penal. sobre coisas. as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. É criado espontaneamente pela sociedade. 2008). que são os Códigos de Processo Civil (CPC). 2008). o local donde brota algo. não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões. enquadram-se a lei e o costume. o costume tem considerável importância. 2008). em sentido formal.

Essas decisões.Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito. 2004). ou seja. 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal. quando tomadas em determinado sentido. NASCIMENTO. Enfim. lei n. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003.Direito civil .º 10. Vamos verificar cada um desses princípios. o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza. machista. outros avanços poderiam ter ocorrido. b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. com o advento do Código Civil em vigor. conservador e formalista. 3. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos. representado pelas relações da própria sociedade. passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO.2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3. socialidade e operabilidade. a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento. Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas. que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). De forma ampla. atualmente. NASCIMENTO.406/2002. a investigação doutrinária exerce. 59 . sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO. características que expressavam a época de sua elaboração.Unidade 3 Direito civil . Todavia. Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça.

60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o dever de informação. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa. Em suma. em especial o da dignidade da pessoa humana. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais. Com o surgimento do Código Civil de 2002. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. Em outras palavras.2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. Assim. exprime uma norma ética de conduta. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. autor do fato.2. ou seja. 3. imagine que o advogado.2. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente.Introdução ao direito 3. mesmo antes do contrato. por meio do princípio da eticidade. Assim. deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação. mas causa um dano muito grande. A boa fé objetiva. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva. como. o dever de informação. por meio da função social do contrato.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava. Logo. por exemplo. cabe ao advogado. mero cumpridor das leis. por exemplo. neste caso. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. as possibilidades de o cliente vencer o processo. pela ética. o qual passaria a se nortear pela moralidade. Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. mesmo que não conste expressamente neste contrato. a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. durante sua realização ou depois dele. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes. Esse princípio se manifesta. quando autorizado pela lei. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. na relação contratual. em muitos casos. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas.

Em outras palavras.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações. a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico. lei n. Nesse contexto. são formas de elaborar um código mais operável. o os direitos do nascituro. que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. Assim.406/2002. a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior.1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor. A doação feita ao nascituro valerá.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável. tais como: “Art. Ela inicia-se cebido. EAD-13-AD 3.Direito civil . se ele deixar descendentes. 542. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM. antecipadamente. é provável que nasça com vida. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. Antes do nascimento com vida.º 10. sendo aceita pelo seu representante legal.” “Art. 3. porém.2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. pomaterno. ou seja. Como. parágrafo único. Direito Civil. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres. 1779. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento. Dar-se-á curador ao nascituro. 1609. entre outros. Do mesmo modo. digo Civil protegem o nascituro.” “Art. 2008).3.Unidade 3 3. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo. contudo o exercício desses direitos pode 61 .

O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. sob pena de nulidade de tal ato. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. II – os que. apesar de ter o direito de ação. pois nasceram com vida. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil. 2º do Código Civil). NASCIMENTO. ajuizar ação. relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM. ao nascer com vida. para o louco estar em juízo. mas não têm capacidade de estar em juízo. NASCIMENTO. O Código Civil. Logo. mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. por conta própria. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. Refere-se ao portador de grave insanidade. O menor. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. Se o insano apresentar pequeno . a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. O homem.Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. É nesse sentido que. Segundo o artigo 3º do Código Civil. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. entretanto. por enfermidade ou deficiência mental. podendo. (PINHO. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. 2008). (PINHO. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. devendo ser representadas por uma pessoa capaz. 2008). tutores ou curadores (COTRIM. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. essas pessoas devem ser representadas por seus pais. os atos da vida jurídica. 2004) De acordo com o Código Civil. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. em seu artigo 3º. Por isso.

antes de completar 18 (dezoito) anos. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família. os viciados em tóxicos e os que. Nessa hipótese. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). que consiste na cessação da incapacidade. sem a assistência de curador. vender. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. mesmo por causa transitória. por deficiência mental. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. ou por sentença do juiz. O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. tenham o discernimento reduzido. e não absoluta (COTRIM. (art.) (COTRIM. gasta. IV – os pródigos. Pródigo é a pessoa que. cessará. agindo desordenadamente. Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. 1782 do CC).Direito civil . quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. Porém. como. 63 . dar quitação. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. 2008). a incapacidade: I – pela concessão dos pais. III – os que. hipotecar etc. mediante instrumento público.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica. III – os excepcionais. a lei prevê também alguns casos de emancipação. teremos um caso de incapacidade civil relativa. por exemplo: possa emprestar. desde que assistidas por uma pessoa capaz. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. para os menores.Unidade 3 EAD-13-AD 3. são incapazes. ouvido o tutor. independentemente de homologação judicial. não puderem exprimir sua vontade. fixar domicílio de família etc. esbanja e destrói seu patrimônio. relativamente a certos atos. Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. 2008). sem desenvolvimento mental completo. A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou. ainda. II – os ébrios habituais. se o menor tiver dezesseis anos completos. Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. para os menores. Segundo o artigo 4º do Código Civil. ou de um deles na falta do outro.

IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior.com III – pelo exercício de emprego público efetivo. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 .Introdução ao direito II – pelo casamento. Galdzer / Dreamstime.

Mas. não adquire a capacidade civil. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros.2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. A personalidade. É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro.Unidade 3 EAD-13-AD 3. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). II – se alguém. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. nesses casos. 3. O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. em função deles. desde que. Já em seu sentido jurídico bens são as 65 . tem o seu fim com a morte. a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida. que o ser humano conserva durante a vida. 2008).Direito civil . 7º. A declaração da morte presumida. Se o menor trabalha. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria. com relação aos ausentes – nesses casos. sem decretação de ausência. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. isto é. Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida. 2008). Portanto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. mas não tem economia própria. (COTRIM. o Direito brasileiro admite também a morte presumida. da Constituição). não são mais sujeitos de direto e deveres. XXXIII. além desse tipo de morte. A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS. Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico.3. não for encontrado até dois anos após o término da guerra. a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva. somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações.

–– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. b) por acessão. sem alterar sua substância. por sua vez. acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . qualidade e quantidade (ex. Os bens acessórios são divididos. e inconsumíveis: são os bens duráveis. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo.Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica.: uma saca de feijão). Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. como os utensílios agrícolas. abstrata ou concretamente. b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito. –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. como um livro. c) por destinação. e imóveis: são os que não podem ser transportados. II) produtos. como uma cadeira. como os galhos em relação à árvore. como os alimentos. como um queijo. e infungíveis: não podem ser substituídos. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade. –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. o mar). como as construções. em: I) frutos. III) rendimentos. –– singulares: podem ser individualizados. como uma obra de arte. como os veículos. –– divisíveis: podem ser repartidos. como um veículo.

é atribuída a determinada pessoa. Desse modo. úteis. e voluptuárias. como ruas. por título especial. As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição. como é o caso do prédio das escolas públicas. Nessa linha de raciocínio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento. sendo também utilizado pelo Poder Público. e na forma da lei. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas. A classificação de bens públicos. 67 EAD-13-AD 3. praças e praias.Direito civil .Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias. a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. nos atos da vida jurídica. instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações. como os terrenos da marinha. mas que integra o patrimônio do Estado. como na necessidade de conservação de um imóvel. a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. 3. a vontade humana. c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM. em função de sua importância.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas. aos Estados e aos municípios. 2008). a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. como os melhoramentos. que envolvem o embelezamento do bem. Elas serão representadas.

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

as sociedades. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada. 69 EAD-13-AD 3. Essa função envolve harmonia entre as partes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por lei especial. as organizações religiosas e os partidos políticos. regulado <www. f) boa-fé. concessões mútuas. 2008).Unidade 3 blico. como a Organização das Nações Unidas (ONU). e que altera. fazer ou não fazer. g) supremacia da ordem pública. d) obrigatoriedade. evitando demandas futuras. sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste. 3. c) relatividade. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual. Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda.receita.fazenda. estatutos ou comà abertura de uma empresa. e termina a existência da pesgov. soa jurídica por sua dissolução ou extinção. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste. Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia. e) revisão. a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras. Por outro lado. A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão. são de direito privado: as associações. ou seja.5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. cria ou extingue um direito. Nesta modalidade de contrato. b) consensualismo. as fundações. você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar.br>.Direito civil . atos constitutivos.

será considerado nulo. do testamento. Assim. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito. 54). 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. tais como: (COTRIM. Na fase das tratativas ou negociações preliminares. visando proteger a parte mais fraca (o aderente). como os menores de 16 anos.5. da fiança etc. 423) (COTRIM. ou seja.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. como a compra e a venda de bem móvel). o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão. 2008). do casamento. mas não tem efeito jurídico. pela moral e pelos bons costumes. o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão. Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil. isto é. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. autorizado pelas normas jurídicas. contrato de locação residencial. Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis. bem diferente da minuta. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 3. A minuta. Atualmente. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). A validade dos contratos depende de alguns requisitos. pois não se formou o consenso. No entanto.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art. O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes. pois. desde que possua capacidade civil. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. é instrumento usado nesta fase. É. contrato de trabalho etc. por sua vez.

Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. poderá a outra tê-lo por desfeito. 462 e 466 do Código Civil em vigor. dá-se a conclusão ou formação do contrato. propriamente dita.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. o pagamento com sub-rogação. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. Esta obriga quem a fez. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. 2008). A fase de formação do contrato. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. 2008). com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. praticamente. A resilição bilateral se dá pelo distrato. poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. ou seja. a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução. de extinção das obrigações.Direito civil . Se a parte que deu as arras não executar o contrato. 71 . retendo-as. que exige acordo de vontade das partes. Por meio da disciplina do contrato preliminar. embora possa ser objeto de retratação. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. com a aceitação. de seu cumprimento. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato. entre os artigos. a dação. satisfativas ou não. ocorre com a oferta ou proposta. Incluam-se aí a consignação em pagamento. forma de resilição unilateral. juros e honorários de advogado (MARTINS. cabendo. inclusive. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. De outro lado. na fase preliminar do contrato. Do mesmo modo. Por fim. Podemos ter também. a compensação e outras formas. conforme as hipóteses legais. não havendo retratação. Ainda. o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. a existência de arras ou sinal. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação. caso aquele que fez a oferta não a cumpra. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr.Unidade 3 EAD-13-AD 3.

você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www. mas a capacidade de exercício não o é. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito. socialidade e operabilidade. Ainda. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. indicando quais suas divisões ou classificações. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade. Em seguida. Conceitue pessoa jurídica. aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. Passamos.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas. . poderá o devedor pedir a resolução do contrato.br>. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. Atividades 01. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos.gov. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. com extrema vantagem para a outra. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02.mds. Nos contratos de execução continuada. em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis. ainda. conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno. sua formação e extinção.

São Paulo: Saraiva. 2008. H. 2007. São Paulo: Saraiva. Antonio Carlos de Araújo. BENTO BETIOLI. 10. B. ed. ed. v. 24. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 22. São Paulo: Saraiva. DINAMARCO. III (coleção de Direito Civil). CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. A. ed. trazendo os princípios de formação dos contratos. ed.Direito civil . São Paulo: Saraiva. COTRIM. 2009. D. que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. 19.  EAD-13-AD 3. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. ed. DINIZ. GILBERTO. Ciências Contábeis. São Paulo: Malheiros. 7. GRINOVER.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . de A. CÓDIGO CIVIL. 2008.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES. Carlos Roberto. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. M. 2008. São Paulo: AASP. Elementos de teoria geral do Estado. 4. ed. DALLARI. Ada Pelegrini. 27. Economia. Comércio Exterior e Ciências Sociais. 2007. São Paulo: Saraiva. ed . Editora Saraiva. Contratos e atos unilaterais. Cândido Rangel. 2010. 2008. 2008. Introdução ao Direito. São Paulo: Atlas. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. CINTRA. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. Teoria geral do Processo. Referências ALBERGARIA.

Hans. VENOSA. 2004. Miguel. São Paulo: Saraiva. 1991. 13. Ruy Rebello. 2000. SOUZA. FERRAZ JUNIOR. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. ed. Introdução ao estudo do Direito. Direito administrativo brasileiro. 2003. 2. NASCIMENTO. v. 2008. 24. Sílvio de Salvo. E. A ciência do Direito. Instituições de Direito Público e Privado. S. Teoria pura do Direito. ed. São Paulo: Malheiros. 2. 2. 2008. Amauri Mascaro. São Paulo: RT. MEIRELLES. ed. Administração. MARTINS. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . REALE. P. Paulo. 2009. Direito Administrativo Brasileiro. E. André Franco. 25. de. Instituições de Direito público e Privado. São Paulo: Atlas. Lições preliminares de Direito. Nelson Godoy Bassil. Ribeirão Preto: Editora COC. Tércio Sampaio. 24. São Paulo: Atlas. São Paulo: Forense. KELSEN. ed. 25. MONTORO. I. ed. ed. Introdução à ciência do Direito. 1999. p. 1962. 31 e 32. 8. ______________________. ed. 16. Introdução ao estudo do Direito. 27. 2008. ed. ed. PINHO.São Paulo: Saraiva. 2005. 1980. Coimbra: Armênio Amado. Instituições de Direito Público e Privado.Introdução ao direito DOWER. ed. Hely Lopes. ed: RT. NADER.

as formas de Estado. analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil. Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado. para.Direito civil . estudaremos Direito Constitucional. em seguida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 .Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. EAD-13-AD 3. as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo.

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

o Direito Constitucional se desenvolveu. que o aluno. 4 . • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. portanto. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel. de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. as formas de governo e os sistemas de governo. Posteriormente. • Diferenciar as formas de Estado. Constituição e Direito Constitucional. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. A partir daí a Constituição. Isso fez com que as Constituições Liberais.O termo Direito Constitucional. Já avisamos. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas. pois. ou seja. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. É imprescindível. assim. no início do século XX. Era o surgimento do Estado Social. do próprio Direito Constitucional. especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social.

78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil. previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade. analisaremos estas questões.Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano.

Unidade 4 4. por exemplo. os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade). Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema. estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica. resta-nos. ao serem elaboradas.1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. entre outras coisas. A Constituição. como se verá adiante. por sua vez. compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. 2008). é um documento formal que. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. é uma lei que fere a Constituição. Portanto. o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. uma lei que estabeleça. É imprescindível. Lei Maior. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. nos dias atuais. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. Afinal. EAD-13-AD 3.Direito Constitucional . Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. portanto.Unidade 4 Direito Constitucional . por conta disso. a pena de morte para os crimes contra a vida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . logo é uma lei inconstitucional. de traçar as regras de organização do Estado. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. já que a Constituição tem o objetivo. deve ser plenamente respeitada. dentre outras características. ou seja. Já as leis. assim. Carta Magna. Por isso. não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal. Pois bem. todas as outras leis. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir. dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. sistematiza os poderes do Estado. Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. respeitá-las. ou seja.

essas comunidades começaram a se desentender.Introdução ao direito 4. Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas. regras morais e regras jurídicas. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. O conceito de sociedade deve ser extraído. para que consiga se desenvolver e progredir. c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA. com o tempo. assim. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns. regras culturais. essas comunidades. a brigar entre si. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. Com isso. No entanto. vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS. a vida em grupo é fundamental. ou seja. cuja convivência é disciplinada por regras. a vida estabelecida na mesma região etc. chegamos ao conceito de sociedade. portanto. logo. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. Desde o seu surgimento.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário.1. Foi preciso.

tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. Enfim. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis). ou melhor.Direito Constitucional . sejam elas nacionais ou estrangeiras.Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO. dentro de suas fronteiras. Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território. em que um determinado povo exerce seus o mar territorial. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. Outra observação impor. o espaço aéreo. chegamos ao conceito de Estado. mas este é um conceito incompleto. abrange. É o âmbito de validade continental. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações. mas não somente.Estado num determinado território. a plataforma direitos e o Estado. Estado é isso. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. território e soberania. exerce plenos poderes. população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas. Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado. ou seja. É o elemento humano de um Estado. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território. nesse conceito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 81 O que significa a EAD-13-AD 3. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado.

1. Trocando em miúdos. São unitários os Estados que reconhecem. Por outro lado. França. 2004). Espanha. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. Itália etc. ou seja. Uruguai.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território. As normas legais provindas do governo central. NASCIMENTO. estaremos diante do modelo de Estado Federado. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa. tivermos mais de um poder político. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”.: Portugal. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. se dentro do mesmo território. poderes políticos distintos. Corresponde ao poder político supremo e independente. ou seja. em todo o seu território. Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. teremos o modelo de Estado Unitário. A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. 4. Ex. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é a distribuição de poder dentro do território. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO. nos termos da Constituição.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. sendo considerado o tipo de Estado mais comum.

4. contida na mesma Constituição. 2004). NASCIMENTO. A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade.Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados. Essa forma de Estado. há uma legislação das províncias válida.3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários. pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado. uma vez concordante com a Constituição da República. A par da legislação nacional. No Brasil. hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado).Direito Constitucional . 83 Wikimedia EAD-13-AD 3. Distrito FedeUruguai ral e municípios. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa. Apud PINHO. Estados. nascida nos EUA. como se decorrente de um poder soberano. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON. são entes federados: Estado unitário União.1.

Aliás. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar. Porém. o Presidente da República. o prazo para o exercício das chefias de poderes.Introdução ao direito 4. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar.4  Sistemas de governo Como se sabe. no entanto. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro.1. É o sistema de governo com dupla chefia. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado. ou seja. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado. pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. o Estado possui três poderes: Poder Executivo. ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. Poder Legislativo e Poder Judiciário. em relação ao tempo. Poder Legislativo e Poder Judiciário. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes. Essa explicação foi necessária. 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com maior colaboração ou maior independência entre eles. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. São formas que identificam. O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. modernamente. Para fins didáticos. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. pois o poder do Estado é uno e indivisível. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito.

V – o pluralismo político. 4. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa.Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo. 1º. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Para tanto. 85 EAD-13-AD 3. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal. as formas de Governo e os sistemas de Governo. existe também o Sistema Diretorial ou Convencional. pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local. constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado. A República Federativa do Brasil. II – a cidadania. iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art. III – a dignidade da pessoa humana. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro.Direito Constitucional .

Quanto à forma de governo. internamente. está acima de todas as outras manifestações de poder.jus. que são: a soberania. a cidadania. encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira). mas não possuem soberania. ou seja. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador.stf. não se submete às regras de nenhum outro Estado. ao elaborar a Constituição Federal. ao contrário. <www. a dignidade da pessoa humana. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil. Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. A Federação Brasileira é composta pela União. ou seja. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político. 1º da Constituição Federal. Trata-se da digital sobre o tema. pelo Distrito Federal e pelos municípios. pelos estadosmembros. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. se separar da Federação. que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil. Passaremos agora. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. o Brasil é uma República. ou seja. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder.br>. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. Tribunal Federal. definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado. ainda no art. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . logo. nos termos desta Constituição.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo. não podem se dissolver. como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe.

Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem. Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. não engloba somente o trabalhador subordinado. sem os quais não se pode falar em vida digna. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem. enfim. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. o seu bem-estar. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. ao mesmo tempo. por isso é considerado um sobreprincípio.Direito Constitucional . tratada nesse fundamento. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado. Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana. enquanto empreendedor do crescimento do país. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral. o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos. nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. Estudaremos mais adiante que. ou seja.com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos. com base nesse princípio. mas também aquele que é autônomo e o empregador. mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos. É importante lembrar também que a palavra trabalho. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. mas. um princípio que está acima de todos os outros princípios. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial. o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano.Unidade 4 possam votar e ser votados.

60. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais. também chamados garantias constitucionais. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. garantindo a liberdade de convicção filosófica e. você pode acessar o site: <www. Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. há os remédios constitucionais – processuais –. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. Além desses direitos. parágrafo 4º. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art. E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. 2005). dade ou os indivíduos que compõem. enfim. Ao contrário. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional. coletividades. Aliás. 2005). Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição. A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país. esses direitos não podem ser alterados ou abolidos. ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. certo é que eles jamais serão suprimidos.onu-brasil. também. doutrinas e partidos políticos. IV). 5º da Constituição Federal (DOWER.Introdução ao direito ralidade de ideias.br>. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. Para maiores inforOs direitos são aspectos. crenças.org. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art. 4.3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos.

   –– É assegurada. na forma da lei. como o habeas corpus. pois isso permitirá que você. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós.Unidade 4 consagrados na Constituição. à segurança e à propriedade. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva. fixada em lei. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. –– É livre a manifestação do pensamento. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante. à liberdade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . É um rol extenso. proporcional ao agravo. aos poucos. nos termos desta Constituição. moral ou à imagem. 89 EAD-13-AD 3. listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. Na sequência. além da indenização por dano material. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. à igualdade. inclusive! –. sendo vedado o anonimato. 2008). nos termos da lei. –– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política.Direito Constitucional . o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS. –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. sem distinção de qualquer natureza. garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida. mas que merece ser lido – mais de uma vez. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações. o mandado de segurança. sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. –– É assegurado o direito de resposta. –– Todos são iguais perante a lei.

assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação. no último caso. sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. nos termos da lei. independentemente de censura ou licença. a vida privada. em locais abertos ao público. artística. independentemente de autorização. ou. –– A criação de associações e. ou para prestar socorro. –– São invioláveis a intimidade. vedada a de caráter paramilitar. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. –– Todos podem reunir-se pacificamente. ofício ou profissão. por determinação judicial. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local. sem armas. ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. a de cooperativas independe de autorização. por ordem judicial. permanecer ou dele sair com seus bens. quando necessário ao exercício profissional. podendo qualquer pessoa. nele entrar. científica e de comunicação. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal. salvo em caso de flagrante delito ou desastre. na forma da lei. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. salvo. de dados e das comunicações telefônicas. a honra e a imagem das pessoas. durante o dia.   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo.Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual.

transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. A propriedade atenderá à sua função social. se houver dano. quando expressamente autorizadas. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. assegurada ao proprietário indenização ulterior. No caso de iminente perigo público. –– São assegurados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. –– Aos autores. –– É garantido o direito de propriedade. sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país. A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores. bem como proteção às criações industriais. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. ressalvados os casos previstos nesta Constituição. publicação ou reprodução de suas obras. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. à propriedade das marcas. 91 EAD-13-AD 3. a autoridade competente poderá usar de propriedade particular. pertence o direito exclusivo de utilização. As entidades associativas.Unidade 4 funcionamento. o trânsito em julgado. –– É garantido o direito de herança. no primeiro caso. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. inclusive nas atividades desportivas.Direito Constitucional . exigindo-se. Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado.

–– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados. assegurados: a) a plenitude de defesa. sob pena de responsabilidade. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. salvo para beneficiar o réu. por eles respondendo os mandantes. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. nem pena sem prévia cominação legal. ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. não há crime sem lei anterior que o defina. c) a soberania dos veredictos. na forma da lei. se omitirem. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. civis ou militares. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. sujeito à pena de reclusão. os executores e os que. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– São a todos assegurados.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. A lei não prejudicará o direito adquirido. b) o sigilo das votações. com a organização que lhe der a lei. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada. o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. É reconhecida a instituição do júri. a defesa do consumidor. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível. nos termos da lei. que serão prestadas no prazo da lei. contra a ordem constitucional e o Estado democrático. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. –– A lei penal não retroagirá. podendo evitá-los.

e) suspensão ou interdição de direitos. praticado antes da naturalização. b) de caráter perpétuo. nos termos do art. até o limite do valor do patrimônio transferido. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. entre outras. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. –– Nenhum brasileiro será extraditado. Às presidiárias. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. 93 . EAD-13-AD 3. –– Aos litigantes. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. de acordo com a natureza do delito. c) multa. c) de trabalhos forçados. salvo o naturalizado. as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. em caso de crime comum. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. b) perda de bens. e aos acusados em geral. no processo.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. salvo em caso de guerra declarada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal. e) cruéis. em processo judicial ou administrativo. 84. XIX. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação. são assegurados o contraditório e ampla defesa.Direito Constitucional . com os meios e recursos a ela inerentes. d) prestação social alternativa. d) de banimento. –– São inadmissíveis. na forma da lei. –– Não haverá penas: a) de morte. nos termos da lei. a idade e o sexo do apenado. as provas obtidas por meios ilícitos. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos.

Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante. entre os quais o de permanecer calado. com ou sem fiança. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel.Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público. definidos em lei. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. por ilegalidade ou abuso de poder. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. –– O preso será informado de seus direitos. Não haverá prisão civil por dívida. quando a lei admitir a liberdade provisória. não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. b) para a retificação de dados. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. judicial ou administrativo. A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. à soberania e à cidadania.

são muito importantes –. b) a certidão de óbito. assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência. no âmbito judicial e administrativo.Direito Constitucional . 4.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe. salvo comprovada má-fé. indistintamente.4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional. –– A todos. ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. Por esse motivo. nesta disciplina. buscou-se traçar uma visão também prática. na forma da lei. –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos. a se efetivar na vida das pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . à moralidade administrativa. os atos necessários ao exercício da cidadania. Esteja certo de que todos os brasileiros. devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. definitivamente. você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. ficando o autor. Respeitando-se os aspectos históricos – que. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. EAD-13-AD 3. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento. –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres.

Você seria capaz de. Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988. relacionar esses conceitos? 02. todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. portanto! Atividades 01. responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas). explicar os elementos formadores do Estado? 03. de alguma forma. chegar ao conceito de Estado. ou seja. 96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. É possível. Discorra sobre como foi possível. ou seja. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. Na sequência. Lutemos por isso. com as suas palavras.

Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. Antonio Carlos de Araújo. São Paulo: Saraiva. D. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. de A. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. 2009. Ciências Contábeis. Compêndio de introdução à ciência do Direito. São Paulo: Saraiva. GRINOVER. M. 19 ed. 27.Direito Constitucional . Elementos da teoria geral do Estado. Referências ALBERGARIA. 2008. GILBERTO. ainda. 2007. DINIZ.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. Dalmo de Abre.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . ed. 4. A. ed . DALLARI. Elementos de teoria geral do Estado. B. 2010. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. Teoria geral do Processo. sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. ed. CÓDIGO CIVIL. Economia. São Paulo: Malheiros. BENTO BETIOLI. 22. os sistemas e governo e. as formas de governo.  EAD-13-AD 3. ed. São Paulo: Atlas. H. CINTRA. 2008. Instituições de Direito: para cursos de Administração. 27. 2008. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. Cândido Rangel. COTRIM. São Paulo: AASP. 10. ed. Comércio Exterior e Ciências Sociais. DINAMARCO. São Paulo: Saraiva. 2008. 24. ed. Editora Saraiva. 2008. Introdução ao Direito. 2007. Ada Pelegrini.

1999. São Paulo: Malheiros. P. São Paulo: Atlas. ed. MEIRELLES. 25. A ciência do Direito. Direito administrativo brasileiro. ed. Teoria pPura do Direito. Tércio Sampaio. 2000. E. ed. 24. São Paulo: Atlas. VENOSA. São Paulo: Saraiva. Instituições de Direito Público e Privado. Amauri Mascaro. 2003. ed. São Paulo: Saraiva. NADER. ed.Introdução ao direito DOWER. São Paulo: Atlas. Instituições de Direito Público e Privado. ed. 1980. São Paulo: RT. Lições preliminares de Direito. SOUZA. 2009.: RT. Coimbra: Armênio Amado. Introdução ao estudo do Direito. Paulo. ed. ed. 25. FERRAZ JUNIOR. PINHO. MARTINS. ed. v. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Nelson Godoy Bassil. 2. Sílvio de Salvo. Hely Lopes. de. 2005. 8. 2. Introdução ao estudo do Direito. KELSEN. Miguel. 1991. Administração. 2008. 2. NASCIMENTO. 31 e 32. p. Introdução à ciência do Direito. Ribeirão Preto: Editora COC. São Paulo: Forense. 24. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Atlas. André Franco. ______________________. S. 2008. ed. Hans. 16. MONTORO. I. 1962. 2008. ed. 2004. Ruy Rebello. REALE. E. Instituições de Direito Público e Privado. 13. 27.

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Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório. 2008). podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas. descobrindo novas possibilidades e combinações. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. por ser versátil. Segundo Ferreira (2000). teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. Assim. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios. adapta-se às mudanças de circunstâncias.Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. conforme apresentado na Figura 3. 2009). Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. 108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

– ter um entendimento de como se deve tomar decisões. o mais alto da organização. 109 . os administradores são universais. As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA.Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas.. e são capazes de mudar assim que seja necessário. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. Um bom administrador deve.3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA. 1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais. EAD-13-AD 3. executando ações rápidas quando os problemas aparecem.3. superintendentes e. Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários.Fundamentos da Administração . – ter uma consciência humilde das complexidades da administração. 2009). – saber que tipo de pessoas deve contratar. diretores. Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira. Segundo Bateman e Snell (1998). em algumas organizações. 2009). os conselhos administrativos.. Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico. em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Nele se encontram os presidentes. As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização.

– Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. É geralmente composto por gerentes de divisão. PIETRI Jr. MOSLEY. 28). compras. 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. 2000). contabilidade. Marketing (distribuição. São elas: Operação (produção. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar. chefes. Podem ser classificadas em (MEGGINSON. pesquisa e desenvolvimento. fabricação ou prestação de serviço). 2004b. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. tais como: pessoas. manutenção e atividades jurídicas. vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos. engenharia. Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. orçamento). gerentes de departamento. 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. p. relações públicas.Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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Na próxima unidade. que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los. estudaremos a função Planejamento. tático e operacional.Introdução à administração Dessa forma.

a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas. Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. dando origem aos tipos de planejamento. irá alcançá-los. deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. tático e operacional. Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. Para tanto. você deverá ser capaz de compreender a função planejamento. dando origem ao planejamento estratégico. será realizado um tipo de planejamento diferente. suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. Lembre-se de que. Dessa forma. objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma. você precisará conhecer a função planejamento. Para tanto. tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização.ida Como futuro administrador. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem . mobilizando quais recursos. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. para cada nível administrativo. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade.

pois ela está no início do processo administrativo das empresas. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. vamos discutir detalhadamente cada uma. p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. 120). 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. • Bateman e Snell (1998. A função planejamento tem uma importância especial. Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009. No Tema 1. agir”. de antemão.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. p.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. vamos conceituar a função planejamento. é. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora. • Para Fayol (1994. Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA. previamente. O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. Agora. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. p. são conhecidos os resultados a serem alcançados. desde logo. um grupo. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.Introdução à administração 2. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. Inicialmente. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.

. que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica. Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios. o planejamento precisa ser consistente. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto. Adaptado de Oliveira (2009). podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente. Consolidou a administração por objetivos. Cuidado. Idealizador Alfred Chandler Jr. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa.Funções da Administração: planejamento . Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo. Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico. EAD-13-AD 3. Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico.Unidade 2 Funções da Administração: planejamento . Henri Fayol. 1998). identificou cinco funções administrativas. em 1916..1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento.. 123 . SNELL.Unidade 2 Então. sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN. 2. Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas.

Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. pois essa interligação provoca. Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1998). tático e operacional. A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. SNELL. entre outras) (BATEMAN. Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam. A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. necessariamente. estruturação de projetos. 2. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas. sendo este um fator positivo.3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. principalmente no horário do jantar.

A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar. A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. 2008). ela abrange situações de concorrência e colaboração. Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos. integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único.Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar.Funções da Administração: planejamento . táticos e operacionais. táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3. de maneira coerente. na atualidade. a consistência e a velocidade não sejam sacrificados. como no exemplo da McDonald´s Corporation. A Figura 8 apresenta essa visão. Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. de modo que o controle de qualidade. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 . Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento. deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos.

2009).3.3. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico. preferencialmente de maneira diferenciada.1. devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado). os objetivos. desafios e metas estabelecidos. seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO. no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA. suas vantagens competitivas. 2008).1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração 2. sua participação no mercado. 2008). 2.1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO. a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar. Para analisarmos a situação estratégica de uma organização. mostradas pela Figura 9. ou seja.

taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. Deve-se. • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto. corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades. Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. nesse momento. taxa de retorno do capital investido. • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. controle de mercado. rentabilidade. por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. outros são específicos como. do produto ou serviço. liderança na inovação. por exemplo. vendas.Funções da Administração: planejamento . entre outras. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos. disponibilidade de capital. ou seja. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010). o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio. entre outros. Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. marca forte.

3. maior será a necessidade de analisá-lo. que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. 2. 128 . O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores. Analisando os componentes indicados por cada autor. Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora.2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico. 2008). e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças. Quanto mais competitivo. Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras.1. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise. Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO.Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. complexo e instável for o ambiente. podemos perceber grande semelhança entre eles.

marca forte e baixo custo. Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início. sem sacrificar a qualidade. Em essência.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia. Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook.3. desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora. com uma linha de produtos de alto preço. 129 . • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998). Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. Então. visando a atender diferentes tipos de consumidores. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO. • nível de saturação da concorrência. Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes. EAD-13-AD 3. a Compaq modificou sua estratégia. conforme podemos verificar na Figura 9.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. em 1993. Segundo Maximiano (2008). essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. 2008): • poder dos clientes e fornecedores. com múltiplas linhas de produtos. transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo. • facilidade de entrada de novos concorrentes. A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos.1. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente.Funções da Administração: planejamento . O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação.

Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico. 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. interna e externamente à organização. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas. focando seus pontos fracos. CORRÊA. equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado. a redução de prazos e custos. – Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. É a contínua busca por melhores práticas. JOHNSTON. 2002). o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem. experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008).Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. CHAMBERS. O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. Além disso. sequência das operações. 2007).

1998).Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. p.Funções da Administração: planejamento . Thompson e Strickland III (1990. 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 . Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).91). Confira no link: <http://www. p. apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3.br/index2. possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. bem como de seus níveis Benchmarking. 179). apud Megginson.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a. Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT. SNELL.org.portalbmk.php>. A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças. agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. Mosley e Pietri Jr (1998. por meio da Rede Nacional de da empresa. p. O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. sigla em inglês de Strenghts (Forças). Oportunidades. Weaknesses (Fraquezas).

Essa é a essência da estratégia organizacional.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a. das análises externa e interna da organização. em alguns casos. Missão É a razão de ser da empresa. Com essa definição. 2008). Corresponde à conceituação do horizonte. levando em consideração suas competências e seus recursos. substituindo a ideia de negócio. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente.4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica. complementando ou. 43) 2. Seus principais componentes são: negócio. 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3. com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO. objetivos. p. O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão.1. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes.

br/sobre_ford_missao.com. SNELL.google. Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa. 156) EAD-13-AD 3. p.asp>. deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes.Funções da Administração: planejamento . algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão. Confira a missão da Ford no endereço: <http://www.Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil. ou seja. Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003. ao valor e presa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas. 1998).com. a resultados finais. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 . estabelecem objetivos que refletem ford. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer. ao crescimento da organização. mos) (BATEMAN. ou seja. Acesse: <http://www.br/ conteudos.asp?item=1&secao=7&conteudo=47>.com.br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www.cocacolabrasil.

Introdução à administração Por exemplo.1. Segundo Maximiano (2008). os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. apesar das particularidades de cada organização. identificar o conjunto de negócios.5  Estratégias Nesta etapa. O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores. SNELL. entre os fabricantes de automóveis americanos. 2. 1998). as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada. • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN. mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN. os recursos são identificados. os quais. a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. ou seja. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. neste momento. Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . SNELL.3. 1998).

SNELL. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente. 1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura. a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia.Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008). EAD-13-AD 3.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 . 2008). Para obter sucesso.1. esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação. à cultura organizacional e à liderança apropriados.Funções da Administração: planejamento . à tecnologia. De maneira ampla. administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO.3. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN.6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. aos recursos humanos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação.3.

geralmente uma área funcional. em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático.Introdução à administração uma parte específica da organização. pois considera apenas uma parte da empresa. por depender de orientações gerais do plano estratégico. • apresenta flexibilidade menor. de risco e amplitude menor. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN. 136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo. como marketing ou recursos humanos. SNELL. . 1998). entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). podemos considerar que o planejamento tático. • está relacionado às atividades-fim e de apoio.

3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. por considerar uma parte significativa da empresa. pois considera uma parte significativa da empresa. Segundo Oliveira (2009). Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras. como lotes de produção. Já as decisões re137 . em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo. entre outras (BATEMAN.Unidade 2 2. traçando um paralelo. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. 2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação.Funções da Administração: planejamento . • relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo. • os procedimentos básicos a serem adotados. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter. devido aos dois fatores anteriores. • os resultados finais esperados. • apresenta risco maior. roteiros de entrega. SNELL. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. com foco nas atividades do dia a dia da organização. • apresenta amplitude maior. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente.3. • os responsáveis por sua execução e implementação. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. 1998). EAD-13-AD 3. • os prazos estabelecidos. • é de menor flexibilidade. podemos considerar que o planejamento tático. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia. Normalmente. causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. com detalhes (OLIVEIRA.

os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. uma operação deve atuar continuamente. p. podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades. O Quadro 8 permite visualizar essa situação. não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. Com isso. essa interação deve ser feita de maneira estruturada. 2008). Segundo Oliveira (2009). o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. estando relacionadas a atividades como escala de trabalho. Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. prioridades de produção. isoladamente. 145) 138 . de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA. Dentro de seus limites.

Quais as origens e a importância da função planejamento? 02. Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07.Unidade 2 Atividades 01. 05. Quais as características básicas do planejamento tático? 06. Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3. Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04. Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir. 139 .Funções da Administração: planejamento . Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03.

depois. encontrar fornecedores. p. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia. Teve.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada. Acesse: <http://www. Como Todd logo descobriu.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. teve de montar seu negócio a partir do zero. ao contrário de adquirir uma franquia. Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais. montar o cardápio. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. em 1995. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –. Mas. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food.com. coordenador de área. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. em 1988.administradores. Comece com a declaração de missão. Robbins (2006. contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. Um dia. deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. Todd queria avançar sozinho. escolher uniformes. Rapidamente ele se tornou gerente e. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio. por exemplo. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio.

I. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. publicado em 1990 pela Editora Campus. ed. 2008. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. adapta-se ao contexto da estratégia empresarial. 1998. controle. MAXIMIANO. 2. 10. São Paulo: Atlas. 141 .C. publicado em 1991. 1994. A. R. Administração industrial e geral: previsão. Ribeirão Preto. São Paulo: Atlas. CHIANENATO. SNELL.Unidade 2 Prática. 7. São Paulo: Atlas.. mas que. CORRÊA. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. FAYOL. 6. Carlos A. 2007. ed. 2008. 2008. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Alessandra Henriques. coordenação. Administração: construindo vantagem competitiva. Introdução à teoria geral da Administração. escrito por Adalberto A.Funções da Administração: planejamento . Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra. ed. CORRÊA. ed. Universidade de São Paulo. comando.. S. Almeida. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. T. escrito por Sun Tzu no século IV a. organização. Henrique L. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes. Henri. Rio de Janeiro: Elsevier. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. pela Editora Atlas. escrito por Michael Porter. ed. Fischmann e Martinho I. 2. com adequações. 2003. Referências BATEMAN. 690 p. EAD-13-AD 3. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. 162 f.

Fábio Alher. 2.0. São Paulo: Harbra. C. 2009.A .html>. estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração. 4.Introdução à administração MEGGINSON. JOHNSTON. PIETRI Jr. 2000. ed.1. combinando-os em uma estrutura formal. H. P. São Paulo: Atlas.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. Disponível em: <http://www2. delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. Stuart.standardandpoors. Djalma de Pinho Rebouças de. SLACK. 2010. (1998. Administração: conceitos e aplicações. MOSLEY. D. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S. CHAMBERS. Mosley e Pietri Jr.. De acordo com Megginson. L. 747p. 2002. São Paulo: Saraiva. S.3.. Acesso em: 25 jul. São Paulo: Atlas. p. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. article/2. Administração da produção. organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais.com/portal/site/sp/ps/la/page. ROBBINS.1204856596628. Na próxima unidade.225). 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1998. STANDARD & POOR’S. OLIVEIRA. Robert. P. C. de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. ed. Nigel. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade. Introdução à administração: teoria e prática. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. Administração: mudanças e perspectivas.

e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento. após o planejamento. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver.ida Como futuro administrador. atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas. elas fazem a divisão do trabalho. uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades. existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. Você se lembra que. de impacto e modernas. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem .

utensílios. p. de um trabalho e dos recursos alocados. a ordem das etapas poderá variar. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas.Introdução à administração 3. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida. de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”. 77). 121). • Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. p. como todas as funções da administração. SNELL.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. • Bateman e Snell (1998.28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. Função organização • De acordo com Oliveira (2009. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. • Dividir o trabalho. “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. • Definir os níveis de autoridade. • Desenhar a estrutura organizacional. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. Na administração contemporânea. de um projeto. estruturação e apresentação de um sistema. 1998). capitais e pessoal”. físicos. • Para Fayol (1994. de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. p. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. entre as funções básicas da Administração. 144 . Dependendo das circunstâncias. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN. financeiros. 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

Definiu o papel do dirigente. dar ordens. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3. prover recursos. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. organização. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. coordenação e controle). 3.Unidade 3 Funções da Administração: organização . melhorando a produtividade. p. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. O Quadro 10 apresenta essa relação.Funções da Administração: organização . Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores. segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Estudou a especialização dos trabalhadores. comando. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa.2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização.

Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. leis ou políticas são as mais produtivas. Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Consolidou a autoridade formal. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 . Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada.

A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes. podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. cada vez mais. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado. 147 EAD-13-AD 3. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO.Funções da Administração: organização . interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. O organograma.br/ nização (OLIVEIRA.com. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização. cada vez mais. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior.aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. 3. fornecedores. –– se tornarão mais simples e de fácil atualização. sindicatos. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente.terraforum. representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. • As estruturas organizacionais: –– estarão. segundo Bateman e Snell (1998).3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . apesar de mais amplas e abrangentes. de Felipe Fioravante. da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. –– estarão. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais. 2008). rondecome%C3%A7ar. tendo em vista objetivos comuns.

produção. existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida. Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . recursos humanos. como. A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA. No contexto das estruturas organizacionais tradicionais. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais. em unidades menores. a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol. p. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional. marketing. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. 1998). surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. 2009). territorial.3. 2009). SNELL.1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que. Vamos estudar cada uma delas! 3. de impacto e modernas. entre outros. por produtos ou serviços e por projetos. por exemplo. ou departamentalizada. por clientes. os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN.Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008.

e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. Departamentos de inspeção da planta. Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). cada unidade de trabalho corresponde a um território. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico.Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços. a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. EAD-13-AD 3. 2009). 149 . 1998). Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras. No caso da estruturação territorial ou geográfica. adultos ou de emergência (BATEMAN. 2008. ou em locais diferentes. Por exemplo. com necessidades muito distintas. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. SNELL. 2009). podendo-se administrar melhor cada um individualmente. manutenção e suprimento. Organização funcional Um departamento de compras central. de manutenção e de suprimentos. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes.Funções da Administração: organização . mas têm necessidades diferentes. 2008. Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. ou quando os clientes são iguais. • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. OLIVEIRA. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. que apresentam diferenças importantes entre si. OLIVEIRA. O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto.

tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. com resultado final antecipadamente estabelecido. para uma empresa qualquer. p. a organização é territorial. A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização. o qual.Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. 165). é um trabalho. com data de início e de término. Na Diretoria de Produção. 150 . São exemplos de projetos: projetar e construir instalações. segundo Oliveira (2009). como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. em função da localização das duas fábricas da empresa. Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. como os projetos. são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. em que são alocados e geridos os recursos. Nesse contexto. podemos afirmar que atividades temporárias. é importante conceituar projeto. 2008).

Apesar de não possuírem autoridade linear.3. Shell Oil. Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. também conhecidas pelo termo em inglês Staff. monitorização.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. Texas Instruments.2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios. assessoria. outra dificuldade era a interação das empresas. controle. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando. 2000). empresas multinacionais. As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15). 2009). que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. Nos organogramas. SNELL. consultoria. General Eletric. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. por exemplo. entre outros. 3. Suas aplicações acontecem em hospitais. instituições financeiras. As principais funções do staff são: serviços. 1998). Xerox. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. recomendações e serviços como planejamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 . Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. laboratórios governamentais. EAD-13-AD 3. entre outras. (CHIAVENATO. • Organização matricial Em muitas organizações. como.Funções da Administração: organização . A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial. assessoram as unidades de linha por meio de sugestões. planejamento e controle. a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN. realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica.

Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. financeiros. tecnológicos. Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. financeiros.Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. Com as decisões delegadas em níveis apropriados. a matriz possui pontos fortes e fracos. materiais e equipamento Recursos humanos. Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. tecnológicos. Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão. 152 . financeiros. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. A utilização de recursos é eficiente. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. tecnológicos. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais. materiais e equipamento Recursos humanos.

cada uma delas funciona como um negócio. normalmente. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização.br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma.Funções da Administração: organização . p. Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009). existem três divisões da empresa que funcionam como UEN. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN.nestle. 169) Na Figura 15. Acesse: <http://www. Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009. Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio. Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. a saber: química. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). farmacêutica e rede de farmácias. aplicáveis às atividades de P&D.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa.com. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). Então. aspx>. 153 EAD-13-AD 3. UEN não são.

em sua maioria. –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. desempenham. –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO. e não como departamentos isolados uns dos outros. em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. produtores. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos. cada uma. fornecedores. uma única função. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que. cada 154 . as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. e governança corporativa.Introdução à administração 3. 2008). rede de integração entre empresas.3. considerando a área de produção de uma empresa industrial. Na rede. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. distribuidores. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo. • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira.

proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e. a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike. conselheiros. gera incremento no valor da empresa. consequentemente.pdf >. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA. A Figura 17 apresenta. 1998). estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. Leia o flexibilidade. Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. auditorias (internas e externas) e diretoria executiva. ções entre acionistas. auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. então. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3. de forma geral. SNELL. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa. 1998).Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva. SNELL.Funções da Administração: organização . Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. inovação.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06. É o modelo de administração Acesse: <http://www. uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio. 2009): 155 . a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional.scielo. mesmo que somente para a produção.

o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. para as ações e e de responsabilidade corporativa. Adaptado de Oliveira (2009). pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração.ibgc. dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio. 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . das recomendações para o conselho fiscal. 2009). transparência de informações. Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa. org. m maiores atratividade e valor da empresa. A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa. para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. vernança corporativa (IBGC. o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento. tornar ótima a prestação de contas. igualdade no tratamento dos acionistas. Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa. aspx>. da do controle acionário.br/CodigoMelhoresPraticas. Aborda e gestão. respeito às leis.

de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. EAD-13-AD 3. Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. por produtos ou serviços e por projetos). territorial. O Quadro 14 resume esses aspectos. Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. redes e governança corporativa). o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos. Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. podemos considerar algumas precauções. por clientes.Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional. Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa.Funções da Administração: organização . Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais. 157 . Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. Trabalhar com empowerment. Começar o mais cedo possível o estudo. Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.

O que significa a função organização? 02.] a transferência de atividades de planejamento. por meio de programas de capacitação contínua. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. significa “atribuir poderes a alguém”. uma vez em campo. quer seja a equipes.. O técnico orienta os jogadores. – [.. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva. termo em inglês.. Assim.Introdução à administração O empowerment. mas eles. Atividades 01. procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe. – [. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. absorvendo parte importante das atribuições do chefe.. 283). Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? . de um gestor para um funcionário ou uma equipe. Como o técnico.] a redefinição do papel de chefe. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. quer seja a funcionários de forma individual. o empowerment envolve: – [. O técnico fornece treinamento.] o incremento das competências do funcionário. apoio e orientação. são responsáveis por suas ações.. organização e controle. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos. p. De acordo com Maximiano (2004..

Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06. Todavia.Unidade 3 04. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica. por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.Funções da Administração: organização . Como não tinha auxiliares ou assessoria. Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.

um fator até agora inexpressivo. de forma que permitissem o aumento desta. Criar uma organização fábril mais adequada. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. Depois dessa segunda revisão. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. Para a Direção da empresa. em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização. 2. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. que seria gerente de produção. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. 2. com Departamento de Compras. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. que deveriam atuar conjuntamente. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional.Introdução à administração 1. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. que deixaram a desejar. Além disso. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. Com o forte incremento das atividades sindicais. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. Ao terminar o período de seis meses. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. de acordo com as exigências da Direção da empresa.

e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. o assunto é levado à consideração de seus colegas.Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo. atua como árbrito. Tomadas as decisões. com a participação de todos os membros interessados. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. p. Cada um deles tem a mesma autoridade. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.Funções da Administração: organização . – Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. O engenheiro-chefe preside as reuniões e. Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento. reúne-se o comitê. Chiavenato (2000. pois é questão que reclama a reunião do comitê. 258-260) 161 .

Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. 1994. coordenação. SNELL. 2000. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. São Paulo: Atlas.pdf>. escrito por Henry Mintzberg. T. São Paulo: Atlas.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação. comando. FAYOL. Administração industrial e geral: previsão. São Paulo: Pearson Education do Brasil. ed. controle. 1998.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www.abepro. 162 . Referências BATEMAN.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. S. dimensões e tipologia. – Acesse: <http://www. escrito por Robert Fritz. escrito por Mario Sergio Salerno. ed. organização. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações. publicado pela Editora Thompson Pioneira. Administração: teoria. publicado pela Editora Atlas. Administração: construindo vantagem competitiva. publicado pela Editora Atlas.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699.org. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. processo e prática. I. 10. 3.scielo. Henri.

C. São Paulo: Harbra. PIETRI JR. ed. Disponível em: <http://www. D. São Paulo: Atlas. Acesso em: 25 jul. ed. P. 220). MAXIMIANO. São Paulo: Atlas. 6. Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada. 1998. por meio de uma comunicação eficaz.org. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. da motivação e da liderança das pessoas e equipes. Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à Administração. EAD-13-AD 3.Funções da Administração: organização . PIETRI Jr. ed. Veja a declaração de Andrew Carnegie. estudaremos a função direção. nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. L. H. MOSLEY.aspx>. eficiente e eficaz. Na próxima unidade.. Administração: conceitos e aplicações.br/Home. Introdução à administração: teoria e prática. 2004. São Paulo: Atlas. C. OLIVEIRA. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. nosso comércio. mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 .Unidade 3 IBGC. ______. 2008. 1998. 6. p. 2009. A. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas. 4. que. 2009. MOSLEY. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização. MEGGINSON.. de um processo decisório bem definido.ibgc.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade. comunicação. processo decisório. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. você deverá ser capaz de discutir a função direção. Dessa forma. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho. então. você precisará conhecer a função liderança. Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes. Surge. quais sejam: coordenação. um dos aspectos da função direção. Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. Vamos.ida Como futuro administrador. motivação e liderança. então. a necessidade de elas se integrarem. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. de impacto e modernas? Pois então. por meio da coordenação.

departamentos. Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja.Introdução à administração 4. alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração. é dirigir. • Em cada processo. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos. 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). 211).1  Introdução Segundo Oliveira (2009). a função direção é a mais complexa para ser analisada. estimular as pessoas a serem grandes executores. O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. • Para Fayol (1994. • Para Bateman e Snell (1998). todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza. em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas. direção é tratada como liderança. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. é assegurar a marcha das funções administrativas”. visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. • O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. em 1916. Função direção • De acordo com Oliveira (2009. divisões e a totalidades das organizações. tendo em vista os fins visados. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. dirigir “é conduzir a empresa. 26). p. Para ele. materiais. Henri Fayol. tecnológicos. motivar e comunicar-se com os funcionários. em uma empresa bem coordenada (dirigida). convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. p. Na atualidade. financeiros. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes.

Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos.Funções da administração: direção . tipo de tarefa. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. Não mais usamos os termos chefe. 167 . O Quadro 16 apresenta essa relação. Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. Adaptado de Oliveira (2009). apresentado em 1916 por Henri Fayol. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas. 4. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção. e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A. o qual pode ser adequadamente estruturado. flexibilidade e moral do grupo. criatividade. mas sim líder. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada. sendo a liderança um dos papéis dos administradores. 2009). patrão. implementado e aplicado. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção.Unidade 4 Funções da administração: direção . Estudaram a atuação do “patrão”. clareza. • A qualidade (conhecimento. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA.

finanças. 213). recursos humanos) é o papel da administração. pesquisa e desenvolvimento. 4.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. 213). cada vez mais. ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. transparente nas empresas. p.3. marketing. • A competência diretiva e decisória ficará. comunicação. ou seja. 4.1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. processo decisório. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões. deve haver algum inter-relacionamento e interli2009).3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa. do em consideração aspectos os departamentos. De acordo com atual e futuro (Oliveira. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. “para evitar sua dispersão. zacionais da empresa. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . integração do processo administrativo. A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”. a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão. mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. gação. • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. Chivenato (2000. motivação e liderança. mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação. 2000. p. levansão criadas as unidades organizacionais. Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados.

os diversos conhecimentos. Esse processo ocorre de cima para baixo. então. Vamos. • Coordenação é a capacidade de integrar.Funções da administração: direção . Coordenação • Para Bateman e Snell (1998).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto. Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora. de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação.Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). com método e ordem. conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. 2009). coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. EAD-13-AD 3. de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo. projeto ou sistema. • Para Fayol (1994). 169 . de forma que os resultados esperados sejam alcançados. coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral.

2009. Coordenação de cima para baixo. 402). assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado. O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. p. Por que. • Comunicação é o processo interativo e de entendimento.3.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA. Comunicação • Para Bateman e Snell (1998. não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. Como. O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores. 4. em determinado momento. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que. ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. Para quem deve vir a informação? 170 . 214).Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. 2009). Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora. Quanto deve ser comunicado? • De quem. Quando. 2008). Sem troca de informações. a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. p. informação.

suges171 EAD-13-AD 3. de cima para baixo. Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008). informal. A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação.Funções da administração: direção . ruídos e feedback. canal de comunicação. Em segundo lugar. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. existem os seguintes elementos: emissor.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Formal A comunicação formal. A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. mensagem. 2009). quando permitir a propagação de muitos boatos. Ela poderá ser ruim para a empresa. ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. receptor. de baixo para cima e horizontal. Em qualquer processo de comunicação. Se não há transmissão de um. segundo Oliveira (2009). executivos e prestadores de serviços. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA. Primeiro. se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa. ou será boa. em reação à necessidade de seus funcionários. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. facilitada e controlada.Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. é planejada. de outro não há comunicação. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal.

selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN. à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. 172 . A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo. Em terceiro lugar. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras. neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. negar o rumor se a negação for baseada na verdade. chegando aos mais baixos. muita informação se perde. Nesse caso.Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. fazer comentários públicos. garantir que as comunicações sejam consistentes. SNELL. dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. mas não foram explicadas. 1998). 100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998). Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que.

ou entre pessoas de diferentes departamentos.com. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais. há um problema: como a comunicação é de cima para baixo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. Aqui. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima.Funções da administração: direção . Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN.aberje. o que gera maior motivação e participação. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações.br/>. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. SNELL. muita informação também se perde. dos problemas. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. dos planos e das atitudes dos funcionários.Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. EAD-13-AD 3. além das ideias e sugestões. SNELL. 173 . No site da AERJE. –– Ajuda a solucionar conflitos. Acesse: <http://www. fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas. Além do mais. 1998): –– Permite a partilha de informações. a coordenação e a solução de problemas entre as unidades. –– Ao permitir a interação entre pares.

requerem decisões complexas. outros são muito complexos e. Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. alguns demandam decisões relativamente simples. iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. São situações novas. que poderão exigir novas decisões.3. portanto. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. 2008). bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas. As decisões conduzem a novas situações. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. 2008).3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente.Introdução à administração 4. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. Segundo Oliveira (2009). As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões. o que pode tornar complicada a resolução. além do Administrador. o envolvimento de outras pessoas. as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido. • Falta de tempo. conflito. EAD-13-AD 3. o problema existe no processo produtivo. O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. Mosley e Pietri Jr. Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador. Muitas vezes. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 . Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções. processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco. Megginon. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). falta de estrutura. p. com base em informações insuficientes.Funções da administração: direção . incerteza. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. (1998. ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. é essencial. diversas técnicas foram desenvolvidas.Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora. • Confusão entre informação e opinião. • Decisão precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas.

A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes. sob condições rigidamente controladas. Veja um resumo na figura a seguir! 176 . PIETRI JR. MOSLEY.3. não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes. a atingir os objetivos da organização. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão. tais como salário e equipamentos de trabalho. que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. o qual é afetado pelo nível de motivação deles. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. tais como atendimento a suas necessidades pessoais. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. –– Motivos externos. 4.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem. p. –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado. cada qual com suas necessidades e personalidades distintas. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON. aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização.4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. 1998.

Funções da administração: direção . teórico da escola comporamental da administração.Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. doença. a satisfação 177 Necessidades primárias . a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. estão as necessidades de autorrealização. aptidões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg. desemprego. roubo. apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas. valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. no nível mais alto. outro teórico da escola comportamental da Administração. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade. p. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3. De acordo com Herzberg. e. 270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. propôs a teoria dos fatores. como comer e vestir-se. A pirâmide de Maslow.

você tivesse observado insatisfação. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. mas evita a insatisfação. ou seja. tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos. Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. p. 308). 2000. 2004). a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer.Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. leva à insatisfasua conta. ao contrário. ocorrendo. mas. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico. não leva à satisfação no ambiente de trabalho. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. leva à satisfação. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Observe que o recebimento no dia correto do salário. evita a Mas se. Já a satisfação das necessidades secundárias. pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado.

Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva. com. Acesse: <http://www. é possível motivar as pessoas e as equipes. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. 314). mas o ambiente é insatisfatório.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. somente quando ambos os fatores são atendidos. p. 179 . Observe na figura anterior que.Funções da administração: direção . Ambiente satisfaz. Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam. p. Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004. a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”.3. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam. De acordo com Chiavenato (2000. 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional.administradores. ou seja.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. mas trabalho não é suficiente para motivar.

A figura 27 apresenta o Grid Gerencial. deixando os seguidores fazerem o que querem”. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). De acordo com Megginson. o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. Mosley e Pietri Jr (1998. 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança.Introdução à administração O líder. p. Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. tomam todas as decisões. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. seguido pelo estilo de atuação do líder. é a pessoa que exerce tal influência. 377). portanto. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. em vez de permitir a seus seguidores que participem delas.

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua Aprendizagem

em uma organização.). • Para Fayol (1995). o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. 29). o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. • Para Bateman e Snell (1998. energia. organização e direção. as ordens dadas e os princípios definidos. de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. tempo. Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b). com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). Vamos conceituar a função execução e controle. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário. Assim como a função planejamento. preencher um formulário etc. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado. para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. de qualquer natureza. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. São exemplos de execução (MAXIMIANO. sempre é um processo de execução. • organizar uma equipe. instalações e assim por diante. 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração 5. por meio da comparação com padrões preestabelecidos.1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora. 2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. deve-se utilizar o processo de controle. O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. A atividade. Essa função consome recursos como informações.

p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente. A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento. Algumas vezes. serviços ou ideias. 191 . as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança. Aborda a empresa como uma totalidade.Funções da administração: execução e controle . Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3. organização e direção. A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos.Unidade 5 Funções da administração: execução e controle .Unidade 5 ticas. O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. como um sistema. Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado.

Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998). 2008b). 192 . As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. como seus passos principais. o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. A Figura 25 mostra um sistema de controle típico. Nesse contexto. 1998). ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas.Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). SNELL. Na administração. Nesse sentido. As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN.

• a eventual necessidade de mudar o objetivo. 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização. 5.Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO. Solodovnikov Robert N. O Quadro 24 apresenta essa relação. Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados. Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle. Estudiosos Charles H. esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R. Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3. Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009). é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. • o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.Funções da administração: execução e controle .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação. • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. Wits Vladimir V.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas. ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização. 193 . No ambiente empresarial dos nossos dias. Mcreynolds Alain Bensoussan. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle.

os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização. • Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização. 5. como já dito anteriormente. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida.3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. p.Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer. Segundo Oliveira (2009). 194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados. em relação aos resultados planejados e esperados. inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento. porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000.

motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real.Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3. operacional etc. (BATEMAN. SNELL.Funções da administração: execução e controle . 1998). P. Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira.352-353) 195 . A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000.

[. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava. Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. com farmácias e hospitais. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte. sistema de resposta direta. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável.. Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial. reduzir os custos operacionais de ser departamento. se possível. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento. O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . asma e outras afecções pulmonares.. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala. além de outros possíveis tipos de clientes. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. como ambulatórios de empresas. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas.Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos. para acompanhar os problemas de cada uma. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A...] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone.

Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor. veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. PIETRI JR.Funções da administração: execução e controle . 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. Verificou ainda que. 1998). são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores. entre outras. inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado. Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle. controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. MOSLEY. aproximadamente. • a competitividade está mais acirrada. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total. ou seja. produção enxuta.Unidade 5 bulatórios. Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3. certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência.3. Chiavenato (2000. Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. Segundo Corrêa e Corrêa (2007).1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos. Como exemplos. por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. p. têm-se: controle por observação. just in time. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis. quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. 379-380) 5.

Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização. Externas: quando realizada por um agente externo à organização. MOSLEY. a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado. Podem ser de três tipos: 1. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson. à recomendação de ações. à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. Portanto. à identificação de soluções. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. e 3. 1998. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. p. 198 . PIETRI JR. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. 508). 2. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). investimento de capital.

porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores.Funções da administração: execução e controle . ser globais. é um critério de avaliação (MAXIMIANO. 199 . • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si. Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. Complementando. ser objetivas. ser simples de entender e de se usar. ou seja. ser relevantes. manter seu significado ao longo do tempo. prover feedback em tempo e de forma precisa.2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização. referir-se a metas específicas. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido. Segundo Oliveira (2009).3. 2008b). –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores. dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida.Unidade 5 5. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007). Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. EAD-13-AD 3.

(2000. porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira.Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. Mas ela leva a qualidade muito a sério. 200 . estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. E. 72-74. A empresa mede. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. p. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. 2009). diz Val Verutti. fabricante de materiais de construção. diz um gerente da Granite Rook. p. junho 1994. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. gerente de qualidade da Granite Rook. o volume e o peso de materiais movimentados por hora. sem dispormos de meios de medi-los. Fonte: Baseado em Barrier. Learning the Meaning of Measurement. Nation’s Bussiness. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. M. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”. diz o presidente da empresa.” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. por exemplo. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC).”. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. Robbins. o desempenho dos lucros e a participação de mercado. “Se estabelecermos metas e ideais elevados. “A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas.

Funções da administração: execução e controle . A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. que podem dividirse em indicadores. A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. mas também os fatores que os produzem. chamadas de perspectivas. p. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais. A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC. Ela focaliza quatro dimensões.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. 366) EAD-13-AD 3. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5. A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4. em que cada uma se desdobra em medidas específicas.

A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8. A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva.Introdução à administração 6. Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho.Funções da administração: execução e controle . 203 .Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3.

deve seguir alguns critérios básicos. ser feito no tempo certo. Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www. vi. assim como os indicadores considerados em de cada um deles.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1. 5.fnq.br/>. Leia mais em: <www.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. 368) 204 .fnq. venci. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). ou seja. quais sejam: “focalizar as atividades adequadas. Mosley e Pietri Jr.pdf > PNQ: <http://www.br/site/397/default.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional.org. dentro do custo. também da FNQ. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle. ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado. p.org.org. Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa. ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004. ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei. por meio da troca de conhecimento e experiências. 1998). Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz.ethos.

Funções da administração: execução e controle . SNELL. 1998). Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas. assim como o ambiente. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. são dinâmicos e propõem desafios constantemente. 205 .Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. 03. ou falhar ao motivá-los. se organizar sua equipe de forma inadequada. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. não poderá somente organizar e liderar. Da mesma maneira. Descreva o processo de controle. no papel de gestores. sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. Administradores deverão ser interessados. Atividades 01. Os sistemas internos. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado. não será um gestor eficaz. o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN. O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos. Descreva o processo de execução. Sejam quais forem os resultados. 2008a). Por esse motivo. A cada momento. com base nas informações do controle. Aquele que for um planejador e controlador hábil.

O telescópio ficou pronto em torno de 1986. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80.5 bilhão. 05. de US$ 1. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento. O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas. 07. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio. mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. Um de seus painéis ficou preso. o telescópio começou a ter problemas. Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio.. Para que serve a avaliação de desempenho? 06. Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A principal empreiteira. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação. de São Diego. Porém. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc.Introdução à administração 04. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. algo de errado aconteceu.

que ficou limitado. 6-A. 1990. Can’t Be Fixed from Ground. bloqueando o movimento da antena. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração.Funções da administração: execução e controle . Fairhope. Hubble Unbound. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. 4A. Hubble in Big Trouble. Daí. Paul. GRIZZARD. de que tudo foi feito com cuidado. Depois. Discover July 1990. Então veio o golpe de misericórdia. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. dois giroscópios ficaram desequilibrados. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo. REGER. Em outras palavras. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio. Questões 01. que teve de ser corrigida novamente pelo software. Isso foi corrigido refazendose o software. Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 . explique o que estava errado nesse projeto. Hubble Has Focus FIaw. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. Lewis. p 8. fazendo o telescópio apontar na direção errada. demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. mas foi feito errado”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Mobille (Alabama) Register June 28. descobriram uma falha fundamental.1990. July 14. que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. Infelizmente. Easlern Shore Courier. p. Alabama. Em todo o material. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. p.

do empregado. CHIAVENATO. Acesse: <http://www. Mosley e Pietri Jr (1998.br/moodle/file.com. publicado pela Editora Atlas.admead.administradores. Gomes. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC).br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >. trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle. I. 1998. p. – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson. S. Administração: construindo vantagem competitiva. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional. São Paulo: Atlas. escrito por Josir S. cultura e liderança: evolução. tais como nível de satisfação do cliente.ufla. do fornecedor. transformações e perspectivas.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003. processo e prática. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional.pdf >. Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN. ed. 208 . SNELL. 2000. São Paulo: Pearson Education do Brasil.Introdução à administração 03. T. Entre as características do sistema de controle eficaz. Acesse: <http://www. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC. do acionista e do nível de produtividade. 3. Administração: teoria.

São Paulo: Atlas. 2009. C. São Paulo: Atlas. MAXIMIANO. 4. Introdução à Administração. ed. 1994. EAD-13-AD 3. 2008(b).. ed. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 2008(a). Henri. P. ______. 10. São Paulo: Saraiva. 6. organização. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 2004. CORRÊA. São Paulo: Harbra. controle. C. D. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. ed. H. 2007. 1998. MOSLEY. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Introdução à administração: teoria e prática. ed. Administração industrial e geral: previsão. A. L. comando.Unidade 5 CORRÊA. S. ed. 6. ROBBINS. A. Introdução à Administração. Henrique L. A. OLIVEIRA. 2.Funções da administração: execução e controle . 7.. coordenação. FAYOL. ______. Carlos A. 2000. São Paulo: Atlas. MEGGINSON. São Paulo: Atlas. ed. Administração: conceitos e aplicações. 690 p. Djalma de Pinho Rebouças de. P. Administração: mudanças e perspectivas. PIETRI Jr.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 .

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Na Unidade 7 vamos falar de motivação. Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança. Na Unidade 5. Finalmente. na unidade 9. trataremos da cultura organizacional.Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo. discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional . Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Na Unidade 6. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual.

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Se observarmos ao nosso redor. divertimo-nos no cinema etc. Além disso. Yuri Arcurs / Dreamstime. torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006. fazemos compras em lojas. portanto. Neste contexto. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. p. . 2005). 5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. somos educados em escola. esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. Concluímos. que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. trabalhamos em empresas. Ou seja.

Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. conflitos. estrutura organizacional e estresse no trabalho. o absenteísmo. Segundo Robbins (2002). é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. houve o fortalecimento dos sindicatos. os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. destacando-se entre eles a produtividade. 2002). que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. mas. comunicação interpessoal. estrutura e processos de grupos. aprendizagem. comportamento e poder de liderança. VASCONCELOS. Vale também destacar que. nessa época. a rotatividade e a satisfação no trabalho. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional. percepção. o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. Vamos ver. que. processos de mudanças. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. desde então.Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. 2006). então.

liderança. uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração.Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. essa constatação seja óbvia para nós. a partir dos anos 1930.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos. na época. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas. entre outros. destacando-se entre eles: trabalho em equipe.Fundamentos do Comportamento Organizacional . como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. Rapidamente. ferramentas e técnicas voltados à eficiência. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. 215 . em muitas organizações. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou. Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. 2000). gestão de conflitos. motivação. Ao mesmo tempo. comunicação. 2006). a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização. negociação. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS.Unidade 1 EAD-13-AD 3. Embora. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. hoje.

grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. p. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. de forma geral. Dessa forma. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. p. dizemos que essa organização é eficaz. 216 .1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. Quando uma organização atinge estes objetivos.Comportamento organizacional 1. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. “as organizações são be (2005. 8). 27). Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. 2004. p. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. no quadro a seguir. que a organização almeja alcançar. que podem ser definidos como uma situação desejada. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos. é um “grupo de pessoas que. Vamos visualizar. dizemos que essa organização é eficiente. organizada para atingir objetivos comuns”. De acordo com Lacomp. se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“.

Dentro desse contexto.Fundamentos do Comportamento Organizacional . • o comportamento tem certas causas. e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. Assim. o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. 1. 2002).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração. do ponto de vista formal e informal. • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente. denominado organização. sendo única a experiência de cada indivíduo. o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. sentimentos. 2006). O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. interesses e motivações. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. formado primariamente por pessoas. o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. 2002). sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas. é importante saber identificar as diferenças individuais. 217 EAD-13-AD 3.Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS.

essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. psicologia. filosofia. 7). influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. status social e relações institucionais Teorias sobre poder. na prática. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. sociologia. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. mais profundo. na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada. pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. Por exemplo. 2002). como. ao mesmo tempo.O. 2006). por exemplo. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C.Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. Teorias sobre aprendizagem. No entanto. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. conflito. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. p. psicologia e sociologia. 218 . Ao conhecer essas diversas visões. relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS. permitindo que. o que. motivação. você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. por sua vez. percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados.

emoções. poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. percepção.Fundamentos do Comportamento Organizacional . padrões de comunicação. 4774344sean / Dreamstime. o absenteísmo. sexo. valores. A seguir. formação de equipes eficazes. Segundo Robbins (2002). atitudes.Unidade 1 1. estilos de liderança. processos de trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 . personalidade. estado civil). políticas e práticas de recursos humanos.com EAD-13-AD 3. aprendizagem e motivação. –– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal. as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos. tais como características biográficas (idade. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe.

voluntária ou involuntária (demissão). a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos). Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos. absenteísmo. p. seleção e treinamento de novos funcionários. o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo.4  Produtividade. 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. a rotatividade. Alevtina Guzova / Dreamstime. rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo. Desta forma. transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Ou seja. este certamente se sentirá insatisfeito.com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional 1. este está satisfeito. Mas. A satisfação é definida por Robbins (2002. Quando o funcionário falta.

portanto. 2005). de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA. São eles: diversidade no trabalho e estresse.Fundamentos do Comportamento Organizacional . estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo. antes de entrarmos nessa discussão. 1. a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. Nos capítulos a seguir.Unidade 1 Acabamos de estudar. 2005). Mas. raça/cor. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade. melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA. o absenteísmo.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional. 221 .com EAD-13-AD 3. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral.1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero. 1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista. Bowie15 / Dreamstime. a rotatividade e a satisfação nas organizações.5. deficiência e orientação sexual.

que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. "medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. étnicos. embora não se esgotem nelas (SORRI. 2010). 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. dirimir os efeitos da segregação. Nesse sentido. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. 2010).Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. através da convivência. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. de gênero e outros" pode contribuir para. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. a diversidade deve ser compreendida como um valor. religiosos. A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas. que se torna um dessemelhante. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade. O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. Este respeito pode ser medido em graus. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . seja em uma sociedade ou em uma organização. Não se trata de fazer ufania das diferenças. trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. Ao contrário. ou seja. base da ideia de direitos humanos. 2010). É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes. na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. Assumir medidas afirmativas. a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade.

A convivência.com EAD-13-AD 3. as ações afirmativas visam a atingir. econômico e político. Mas. a participação social.Fundamentos do Comportamento Organizacional . tais como vivencial. educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que.sorri. afinal. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais.2  Estresse Em um mundo em constante transformação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 . Dentro deste contexto. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência.br. cultural. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico. social.com. acesse o site: gados. http://www. Ijansempoi / Dreamstime. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. 2010).Unidade 1 Assim. num crescente.5. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares. a quebra de preconceitos arraieste tema. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção. 1. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo.

em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia.br/ index. Robplexa. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 . Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002.html No entanto. ou até mesmo um nível moderado de estresse. gerará diferentes graus de incerteza. Conexão: Para saber mais sobre este tema. um alto nível de estresse.com.com/ stress. simultaneamente. p. aumentando a intensidade de sua dedicação. se for negativo. nidade. acesse os sites: • http://www. 2002). limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode. conflitos e sensação de desamparo”. obter-se-á o bem estar. assinale a afirmativa correta. b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia. Atividades 01.percebido. mas constante por muito tempo.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca.htm • http://www. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos .558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque. “para muitas pessoas. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade.mentalhelp.estresse. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente. pacitá-las a realizar melhor seu trabalho. Se o equilíbrio for atingido. Tomando como base o conceito de eficácia. como importante e incerto”. Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação.

analise as sentenças e assinale a afirmativa correta. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional. a) As sentenças I.Fundamentos do Comportamento Organizacional . b) As sentenças II e III estão corretas. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. II e III estão corretas. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. como importante e incerto. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. houve quebra no fluxo de trabalho. Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência. O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. I. II. Resposta: C 02. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. 225 EAD-13-AD 3. simultaneamente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . III. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria. A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. c) As sentenças I e II estão corretas.

gerando conclusões erradas ou superficiais. do grupo e dos sistemas organizacionais. por meio de um exemplo. O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. Resposta: B Reflexão Vimos. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo. À primeira vista. na maior parte dos casos. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa. Cabe também ressaltar que. Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS. que parece estar sempre brigado com o mundo. e) Apenas a sentença II está correta. 2002). o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. dificultando a análise do problema e. rotatividade.Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas. Muitas vezes. É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. muitas vezes. neste capítulo. absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. Vamos entender melhor. Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. encontramos um colaborador mal humorado. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional. Mas. 2006).

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. Do ponto de vista da Administração. ainda. mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. questionar: se não dá para generalizar as soluções. em uma das crises. aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação.Unidade 1 EAD-13-AD 3. e não com o trabalho que realiza na empresa. o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. já prescreve a receita. Ao ser examinado por um médico especialista. imediatamente. 227 . e não pressão alta. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça. 2006). que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis. Para solucionar o problema. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso. as causas eram totalmente distintas. Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. Sentindo-se muito bem de saúde. então. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta. muito prestativo. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS.Fundamentos do Comportamento Organizacional . o que faz desaparecer sua dor de cabeça. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. o que o leva. Você. Assim. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. você encontra um amigo. fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. por que. 2002). técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. E. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade. Embora ambos sofressem de dor de cabeça. à emergência do hospital da cidade onde moram. ao procurar o médico. ou seja.

.... ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas.. Mesmo com algumas habilidades reduzidas.. principalmente no mercado de trabalho..3% de 501 a 1... deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho...213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social).. Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes.. também.... Para tentar combater esse preconceito existente..... Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações..5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo.... Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS).... fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência.....Comportamento organizacional Assim. desenvolver e pensar direito...4% de 1. as empresas e as próprias pessoas... mesmo que não intencionalmente.... Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais. pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar...000 empregados.001 empregados em diante.. pode vir a gerar muitos problemas....... são um pouco preconceituosas.. a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade....... portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos....... Incluí-las não é fácil... foram criadas leis de proteção ao deficiente. o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas.... Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente. 93 da Lei 8. mas. às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S)..... De acordo com o art....... às vezes. Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes... 2% de 201 a 500 empregados. de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados. e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência.... A sociedade.

como uma simples rampa de acesso. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual. em muitos casos. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social. e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. graças à Legislação e à constante fiscalização. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. aprender.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ministério da Justiça. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. basta atentar para o fato de que. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção. • educação do empregador. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. pensar. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. por exemplo. Uma parte da redução da capacidade de andar. mas uma necessidade. Isso é fácil de ser observado. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada. • disposição de boas políticas públicas. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. 229 EAD-13-AD 3. falar ou ver está ligada às limitações que possuem.Fundamentos do Comportamento Organizacional . do portador e de sua família.Unidade 1 A lei já está em vigor. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura. e também de cumprimento da legislação em vigor. o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado.

Além disso. em particular entre mulheres de classe média. como. menos representadas estão as mulheres. Isto significa que. Fonte: OLIVEIRA. Isto se deve. como gerentes financeiros. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. como educação. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho. está ocorrendo. posições de chefia. tanto no setor formal quanto no informal. webartigos. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais. entretanto. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. Publicado em 12/02/2007. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. por exemplo. comerciais e de publicidade. saúde e assistência social. também. Data de acesso: 14/08/2010. Em setores tipicamente masculinos. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. na França e na Alemanha.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. em particular nas micro e nas pequenas empresas. Disponível em: http://www. As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970. também. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . casadas e mães de família. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. T. apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. em parte. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. as contratações são menos discriminatórias. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho.html.Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. No Brasil. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos. uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. quanto mais alto o escalão.

pesquisando nos setores industrial e bancário. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. Organização. flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. que focalizam diferenças de gênero. As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. como característica do desempenho das gerentes. encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. dividir o poder e a informação. também. competência. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social. O detalhismo aparece. mostram resultados contraditórios. preocupação com a qualidade do trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade. favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. Quanto mais alto o nível do cargo. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto. nos dois setores. Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. respeito pela individualidade. gerando consenso. Neste caso. no Brasil.Unidade 1 Observa-se também que. Melo (2002).Fundamentos do Comportamento Organizacional . sugerindo mais um defeito que uma qualidade. Estão ocorrendo. Alguns estudos em organizações. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). 231 EAD-13-AD 3. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. entretanto. enfatizando variáveis psicológicas. contrapondo-se ao comportamento feminino. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. que se caracteriza por encorajar a participação. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto. citado por Tchaicovisky e Elizur. outros indicam diferenças significativas entre os sexos. independentemente do sexo de quem chefia.

na atualidade. mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. GALINKIN. esposas. 21(1). mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais. nos últimos anos. Fonte ADAPTADA: MOURÃO. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro. como se observa nos japoneses. Psicologia: Reflexão e Crítica. em resposta a um estímulo”. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. 91-99. que. por exemplo. Apesar das dificuldades. Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. emocional. chefes exigentes. L. mental ou física. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. ou de ampliarem sua atuação profissional. encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais.” No Japão. Guimarães. Em outras palavras. T.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. A. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle. explica Loehr. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. filhas e patroas. segundo as autoras. Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. M. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. F. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. 2008.

Por isso. em sua opinião. em geral por causa da falta de recuperação completa”. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. “devem treinar constantemente. se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. segundo Loehr. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade. é a fonte de estímulo mais poderosa. “Perdemos o equilíbrio. diz o especialista. Segundo Loehr. é o estresse crônico. Assim.Unidade 1 EAD-13-AD 3. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”.Fundamentos do Comportamento Organizacional . todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços.” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. aquele ponto sem volta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira. O mesmo ocorre. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. sentimos medo. diz o especialista. afirma Loehr. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. 233 . sob essa pressão. enfatiza Loehr. as consequências são devastadoras. a própria calma se transforma em tensiva”. na verdade. o panorama muda. afirma ele. que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. O verdadeiro problema. As manifestações do estresse-doença são uniformes. se controlado. Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. porém há as que. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho. o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”. com frequência. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar. Como os atletas. aflora o ressentimento e perdemos o apetite. O estresse não é o inimigo real”. são felizes e sãs. no entanto. diz. é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. Em ambos os casos. afirma. alimentar-se bem. No entanto. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente. que não é resolvido e vira doença. com o profissional que está na mais perfeita calma.

“Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. HSM Management 16 setembro . como todos. mudar de paradigma.. os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. para Loehr. Estresse: herói e vilão. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”. Recursos humanos: princípios e tendências. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. ficaremos fora da carreira”. J. F. observa. o estresse não é um “mal” em si mesmo.outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. São Paulo: Saraiva. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia. ou conscientemente ignorarem. “O trabalho é a atividade principal.” Assim. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”. “Caso contrário. Estresse: herói e vilão. será vítima do estresse-doença”. manifesto esporadicamente. as convalescenças prolongadas. isto é. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício. Por isso. poderão reduzir o estresse.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas. complementa. J. seis dias por semana. com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois. os sinais de alarme que começam a se multiplicar. Em contrapartida. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem. 2005.” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. teremos sucesso”. LOEHR. diz Loehr. prenuncia ele. Ao desequilíbrio se somam os erros. Fonte ADAPTADA: LOEHR. afirma Loehr. ao contrário dos atletas reais. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta. as doenças cada vez mais frequentes. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 . desaparece a diversão e surge o tédio. durante três ou quatro décadas. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres.

A. R. 2006. Daa de acesso: 14/08/2010. ROBBINS. 6.pdf. RIBEIRO. A. SORRI. Psicologia: Reflexão e Crítica. S.webartigos. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. NOGUEIRA.opas. A. EAD-13-AD 3. 1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK. 91-99. ed. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. T. S. OLIVEIRA.br/diversidade. 21(1). 2008. Acesso em 14/08/2010. GALINKIN. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005. F. São Paulo: Prentice Hall. T.Fundamentos do Comportamento Organizacional . O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. São Paulo. 2003. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. L. Disponível em http://www. 2005. São Paulo: Saraiva. Acesso em 14/08/2010. L. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. ed. de. 2002. Disponível em: http:// www.html. Editora Saraiva. Gestão de pessoas. 235 . Comportamento Organizacional.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade. MOURÃO.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1.com. Administração: mudanças e perspectivas. Publicado em 12/02/2007. Disponível em http://sorri. 2006.org. M. ROBBINS.Unidade 1 MAXIMIANO. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva.

Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir. Mediante uma mesma situação. dentro do contexto organizacional. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. Para entender o comportamento individual. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo. do grupo e dos sistemas organizacionais.

a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações. As pessoas são dotadas de personalidades próprias. 2006). o absenteísmo. conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. 2004). dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. dentro do contexto organizacional. 2001). Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional. são profundamente diferentes entre si. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. Assim.O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. no final do século XIX. o absenteísmo. e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. de 2 Você se lembra? Na unidade anterior. as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que. com o pesquisador Hugo Munsterberg. a rotatividade e a . quando colocados em ação. os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO. Mediante uma mesma situação. 2006). para entender o comportamento individual. Além de comportamentos distintos. destacando-se entre eles a produtividade. Posteriormente.

tais como características biográficas (idade.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática. para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. estado civil) e personalidade. o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. adequadamente. coloque várias pessoas. sexo. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. Nesta unidade. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. nada exigirá tanta criatividade. Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. Como descrito anteriormente. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. Agora. com necessidades. entre outras. Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional. na prática? . com personalidade única. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo. totalmente diferentes umas das outras. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. num espaço chamado empresa. em interação constante. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem.

fazendo do uso do benchmarking. mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado.Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas. preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. ainda aquelas empresas que. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3. então.Unidade 2 Comportamento individual .Comportamento individual . Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas. mas se deparam com o fracasso total. adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 . Vamos. Há.

incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”. de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. aptidões. 2. inteligência. MINOR.1. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional 2. potencializando o uso de seus conhecimentos. permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO. que determinam suas preferências e seu temperamento. 2005). A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento. façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO. ao mesmo tempo. 2006). atitudes e variáveis biográficas.2. Numa definição mais simples. Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia.com Para isso. percepção. O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. 2002): personalidade. 2006). pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. Robert Kneschke / Dreamstime. Cada um deles é detalhado a seguir. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS. em função de suas características e competências.

• Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo. 88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade. o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir. Assim.Comportamento individual . ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. Ou seja. os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade. Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. p. MINOR. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. • Terceiro. O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa. Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas. Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. pessoa”. MINOR. os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras. 2003). Segundo Freud. o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN. para ser conside(2002.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Presente no momento do nascimento. ele opera sobre o princípio do prazer. a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. • Segundo.Unidade 2 Robbins • Primeiro. Segundo Freud. 2003). O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce. ego e superego. a personalidade resulta do choque de três forças – id. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos.

Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”.Comportamento organizacional mente consciente. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. Para Freud. medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN. Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. Na abordagem da teoria das características. Além disso. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. Wagner III e Hollenbeck (2006. por isso. 2003). As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. MINOR. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. MINOR. Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento. A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN. preferem o recolhimento. MINOR. MINOR. Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. 2003). a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. por meio do processo de identificação. o superego é formado durante a metade da infância. de uma maneira relativamente permanente e coerente". as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. 2003). A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. Assim. p. 2003). As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO.

Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação. 2002). podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição. Nesse contexto. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. à visão de conjunto e às ideias abstratas. que acreditam controlar o próprio destino. mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”. Robbins (2002. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. ou externos.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. p. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica.Comportamento individual . –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. p. processadas e interpretadas. como a sorte ou o acaso. Robbins (2002. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. ou seja.93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3. VASCONCELOS. A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico. • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. mesmo que as informações disponíveis sejam escassas. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. Robbins (2002. que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. p. As pessoas podem ser de dois grupos: internos. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA.

Robbins (2002. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”. Robbins (2002. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . este tipo de trabalhador é mais rápido. 95). –– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”. aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. p. É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www. Segundo Robbins (2002. ou seja.94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”. p. p. 95). Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso. p. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho.inspiira. “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”. p. raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. Segundo Robbins (2002.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas).94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 2002. os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”. por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança.org com a passagem do tempo. mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los. 95). mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral.3. por exemplo.com EAD-13-AD 3. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS.Comportamento individual . principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações. a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual). 245 . é criticada por muitos estudiosos. Madartists / Dreamstime. 2006). por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO. 2002). que concebeu o conceito de QI. Durante muito tempo.Unidade 2 2. Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. que mede três aptidões principais: numérica. verbal e lógica. que lida com números na organização.

• Musical: competência não apenas para compor e executar peças. 2000). transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual.Comportamento organizacional Atualmente. gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. 2006): • Linguística: domínio. Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação. que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. que significa impul¬so. uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. e com as emoções negativas. movimento (MARRAS. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 . mas também para ouvir e entender. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. Assim. bem como de entender suas relações e princípios. a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. 2000). demonstradas pelo desempenho (MARRAS. 2006). como a raiva. • Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. • Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações. • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual. que são as seguintes (MAXIMIANO. Seguindo esta ideia. Isso significa saber lidar com as emoções positivas. por exemplo. como alegria. • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. 2005).

Comportamento individual . não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . 2006). com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas. desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa. 2003). Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções. fraquezas. necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO. que apresentam desempenho negativo. forças. é possível.Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto. sim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior. sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3.

• Detectar e entender emoções alheias.htm 248 . Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www. vendas. por exemplo. meusite. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser. • Negociar soluções.4. Habilidades interpessoais • Organizar grupos. Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. teimosia e insensibilidade.br/ccivil/testintel. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros. ou para desenhar. basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão. Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar.pro. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. • Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas. • Falta desta habilidade produz arrogância. Mas. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. na verdade.

35). intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais. EAD-13-AD 3. p. É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”.Comportamento individual . “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. muitas vezes. afinal. em termos de aptidões como administrador. 34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. p. força ou características semelhantes”. os autores Wagner III e Hollenbeck (2006. é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. Segundo Robbins (2002.Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer. 249 . o que é aptidão? Assim. Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. p. Segundo Robbins (2002. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. 2005). agilidade. Desta forma. por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”. torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT. Ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. Corroborando com Robbins (2002). a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. Mas. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência. 50). habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função.

2. no quadro a seguir. Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). multiplicação e divisão. resistência cardiovascular e qualidade do movimento. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. 3. • Exercer força muscular contínua no tempo. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. Vamos visualizar. como: puxá-los. com resistência a fadiga (resistência muscular). • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). Segundo o autor. 3. empurrá-los. 250 . a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal.Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais). • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. carregá-los ou baixá-los. 36). levantá-los. subtração. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. a fim de criar soluções para problemas novos. capacidade de raciocínio e visualização espacial. Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. inclusive adição. bem como de aplicar regras matemáticas. O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. 2. habilidade quantitativa. p. Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. braços.

Unidade 2 4. Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo.Comportamento individual . tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas.com EAD-13-AD 3. que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos. Jasther / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 . existem vários testes. pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto. Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36). Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador.

a comunicação formal e informal. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. De acordo com o autor. especialmente do mesmo nível hierárquico. Inclui a criatividade. além de usar o intelecto para formular estratégias. o raciocínio abstrato. bem como o jogo e cintura e a negociação. observa-se que. interesses e atitudes. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. Já nos níveis operacionais.Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional. a visão sistêmica. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. de motivação e uso da autoridade. conforme se sobe na hierarquia. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. Mintzberg (apud DAFT. . um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. MAXIMIANO. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas. o entendimento do contexto. destacando-se as capacidades de orientação. as habilidades são mais importantes. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. de treinamento. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. No entanto. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. o planejamento. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados.

Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente. na maior parte das vezes. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2.aspx esses pontos fracos. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas. neste capítulo. Percepção Como veremos a seguir.5.Comportamento individual . As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. estudaremos qual o conceito de percepção. • Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3. uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras.thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational. melhorando a programação da organização. o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional. • Alocação de recursos: como os recursos. quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária. são limitados. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa. Por exemplo. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais. Percebeu? Portanto. como também alocá-los no tempo. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz.

inclusive contraditórias. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. e não na realidade em si. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. p. dentro de uma organização. 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente. E isso não é diferente dentro das organizações.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso. Assim sendo. Soto (2002. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. os quais veremos a seguir. a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada. 2006. O autor ressalta. Soto (2002. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções. E cada pessoa percebe a realidade de forma única. como afirma Berstein (apud BERGAMINI. muitas vezes. se ouve ou se toca. Aqui ambiente. do mesmo fato ou pessoa”. interpretação. vacionais que discutirão por que o homem trabalha. que. usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo. de tal forma que o transforme numa experiência significativa.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas.. ainda. os administradores e seus subordinados. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê..” . Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção. O na seleção. a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (. Desta forma. Desta forma. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. p. p. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade.

“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002.Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada.67) 2. Por exemplo. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. enquanto a outra fica de bom humor. no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada. porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. Uma das pessoas fica de mau humor. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas. pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa. p. 255 EAD-13-AD 3.5.Comportamento individual . Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê. a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores .1. mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe.

as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. se estamos com fome. 2. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção.5. Por exemplo. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002). objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos. fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver. –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002).5. –– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. –– A intensidade. Por exemplo. o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção. –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). 2. Por exemplo. as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido. ou seja. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons). o tamanho.3. –– Experiências passadas: em geral. Por exemplo. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa.2.Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção.

4.com 2. Por exemplo. a ideia de que todo adolescente é irresponsável. As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente. uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. Por exemplo. • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS. 2002. Jelenap / Dreamstime. em geral. 109) afirma que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. Por exemplo. Bergamini (2006. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são. O observador e o alvo não mudaram. 119). 257 EAD-13-AD 3. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”.Comportamento individual .Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã.5. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. p. • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”.

Por exemplo. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”. • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”.interney. como eu. A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles. Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas.php e faça o teste! 258 . na seleção de candidatos. portanto sei como se sente. Por exemplo. net/testes/teste016. Ou seja. Por exemplo. ele é tímido. p. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. Robbins (2002. certamente este aluno não decepcionará seu professor. ainda. 122) acrescenta.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”. Entre no site http://www. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade. Por exemplo. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”. se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros.

Unidade 2 2. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO. seus atributos e os benefícios que proporcionam. Andriy Solovyov / Dreamstime. empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. MINOR. Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos. que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO. 259 . Dependendo das atitudes de uma pessoa. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva. Atributos são os aspectos ou as características de um objeto. O significado dos estímulos é definido pelas atitudes. pessoas.com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças.Comportamento individual . a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN. Objetos são produtos.6. 2003). 2006). 2003). atitudes e comportamento estão intimamente ligados. baseado nos valores e nas crenças individuais. Por fim. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes.

atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. Nesse sentido. Depois de uma crença. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. 2003). atitudes e comportamentos. Embora sejam estáveis. • Primeiramente. na qual crença. As crenças. 2003). as atitudes expressam valor. ou seja. MINOR. MINOR. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. • Em terceiro lugar. os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. MINOR. • Em segundo lugar. as atitudes também expressam conhecimento. 2003). As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN.Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. Em seu papel de defesa do ego. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. ou seja. 2002). as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. e • Em quarto lugar. . A primeira é por meio da formação direta. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras. podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. Processos distintos causam a formação direta de crenças. a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros.

as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo. 2003). MINOR. A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. Quanto à criação direta de comportamentos. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. 2003). Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. 261 EAD-13-AD 3. O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento.Comportamento individual . A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo. e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. Em relação ao processo de formação direta de atitudes. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva. MINOR. Por exemplo. 2003). três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. MINOR. seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. MINOR. o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN. Mantendo as características do ambiente. verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças.

seguidas pela afeição.Comportamento organizacional As crenças. Em seguida. ocorre o comportamento. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. que é seguida pelo comportamento. o comportamento resulta de sentimentos fortes. MINOR. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. a hierarquia de baixo envolvimento. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão. Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. Como consequência. Por fim. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. sem a intervenção de crenças ou atitudes. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. Em uma situação impulsiva. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. as crenças ocorrem primeiro. o comportamento é influenciado diretamente. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. eles realizam um processo de decisão limitado. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN. as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. Em vez disso. Na hierarquia de alto envolvimento. Na hierarquia de baixo envolvimento. Além disso. a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. Portanto. Como resultado. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Nessa situação. pela formação de atitude. Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. Na hierarquia da influência comportamental. finalmente. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. e de maneira superficial. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. eles formam apenas um número limitado de crenças. A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. Em resumo. Nesses casos. Após a formação de crenças e atitudes. seguido pelo comportamento e.

sexo.” “Funcionários casados mudam menos de emprego.” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens. ele é superado pelas vantagens da experiência.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros.32) analisou estudos sobre a relação entre idade. 2006). 2005). Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual.” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho. o absenteísmo. voltando a subir nos anos seguintes.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego.” “Quanto mais velha a pessoa fica. Para os não profissionais. destacando-se idade. rotatividade e satisfação 263 . absenteísmo. a rotatividade e a satisfação. a satisfação tende a diminuir na meia idade.” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos. Robbins (2002.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade. Afetam muitas dimensões do desempenho humano. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT.” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. Outros estudos indicam que não há diferença. sexo e estado civil com a produtividade.Unidade 2 2. como produtividade. absenteísmo.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade.Comportamento individual .6. experiência (MAXIMIANO.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade. situação conjugal. p.

o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes.Comportamento organizacional Atividades 01. 02. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B . explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas. A Casas Bahia está contratando novos vendedores. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. Tomando como base a situação apresentada.

carregá-los ou baixá-los. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto.Comportamento individual . levantá-los. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva. Ao tomar consciência do resultado. como por exemplo: puxá-los. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos. mas infelizmente não foi aprovado para a vaga. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. braços. Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. empurrá-los. c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. Resposta: E 265 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05.Unidade 2 04. Tomando como base a situação apresentada.

interesses e motivações. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano. sentimentos. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. formado primariamente por pessoas. percepção. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. A disciplina da semiótica tem sido estudada. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. que por sua vez formam grupos formais e informais. desde antes da época de Sócrates. Assim. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. em parte. aptidões. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado. O estudo do comportamento individual ensina que. De fato. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos.Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura. de uma maneira ou de outra. gestos. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. atitudes e variáveis biográficas. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. Assim. Para lidar com as diferenças individuais. inteligência. fotos. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente. mediante uma mesma situação. Signos são palavras.

O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. São Paulo: Prentice Hall. Disponível em: http:// www. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. Eles normalmente incluem questões de linguagem. bem como no processo de contratação. 267 . seleção e desenvolvimento. Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém. ou seja. baixa performance. EAD-13-AD 3. S. Fonte: ADAPTADA: MOWEN. a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas. Avaliações que analisam aptidão. Comportamento do consumidor. Testes de habilidades.thomasinternational. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. Por exemplo. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações).net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo. Data de acesso: 14/08/2010. Embora conhecimento acadêmico seja relevante. MINOR. de números e de raciocínio. M.Comportamento individual . Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade.C. O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo.aspx..Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos. J. plano de sucessão. gestão ineficaz. falta de comunicação. 2003. Fonte: THOMAS.

2003. São Paulo: Futura. G. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 268 . Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 1. J. 1992. MOTTA. L. J. ed. MARRAS. 2005. NEWSTROM.G. Recursos humanos: princípios e tendências. 2003. São Paulo: Prentice Hall. A. São Paulo: Saraiva. Introdução à Administração. Comportamento do consumidor.C. Administração de Recursos Humanos. 2000. RIBEIRO. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. F. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.Comportamento organizacional Referências DAFT. K. 2005. M. F. F. MAXIMIANO. VASCONCELOS. Gestão de pessoas. 6. São Paulo: Thomson Learning. Teoria geral da Administração. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN. São Paulo: Saraiva. Comportamento humano no trabalho. 2006. São Paulo: Prentice Hall.P. 2002. São Paulo: Pioneira.F. LACOMBE. I. GIL. A.. MOTTA. S.C. São Paulo: Atlas. Introdução à organização burocrática.C. São Paulo: Thomson Learning. Administração. MINOR. São Paulo: Atlas. DAVIS. R.F. MAXIMIANO. ed. São Paulo: Atlas. A. 2006. ed. 2. ed.. A. 2004. 2004. J. 6. 2001.P. DESSLER. de.

net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. Editora Saraiva. Testes de habilidades. WAGNER III e HOLLENBECK. São Paulo. São Paulo: Saraiva. Administração: mudanças e perspectivas. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. S. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento organizacional. EAD-13-AD 3. THOMAS. e na obtenção de melhores resultados. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo.Unidade 2 ROBBINS. 2002. ROBBINS.Comportamento individual . S. 2003. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. é interessante também entender o processo de formação destes. minimizando os pontos de gargalo.aspx. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. thomasinternational.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 . Data de acesso: 14/08/2010. Disponível em: http://www. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. 2005.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. quando autogeridas. e na obtenção de melhores resultados. de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. interesses e motivações. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e.Toda organização é um sistema social. sentimentos. formado primariamente por pessoas. como também coletivamente (ROBBINS. Esses aspectos são articulados não só individualmente. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes. altamente motivada para produzir resultados. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. 2002). temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional. minimizando os pontos de gargalo. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. é interessante também entender o processo de formação destes. Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho.

neste capítulo. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização. Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros. (MAXIMIANO. 2006).Comportamento organizacional Agora. Dentro desse contexto. limpeza etc. ruído. podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. ou seja. relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação. reconhecimento pelo trabalho realizado. Então. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa. bom tratamento. Para começar a nossa discussão.

poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização.Comportamento em grupo . os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais). Nos grupos formais.Unidade 3 Comportamento em grupo . com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. 2002). 273 . Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. EAD-13-AD 3. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS. 2002). em função da necessidade de diferentes talentos.Unidade 3 3. interdependentes e interativos. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. criando forças para enfrentar as ameaças. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006). 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”. autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si.1. associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa. que se juntam.

2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização. Crystal Craig / Dreamstime. Normalmente.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. 2006). devido à proximidade física. 2006). à semelhança social. os grupos informais nascem dentro dos grupos formais. por exemplo. como. à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO.com . gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical. e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. 274 Yuri Arcurs / Dreamstime.Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS.

Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. equipes. Ao final deste estágio. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. e o grupo passa a demonstrar coesão. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS. forçastarefa e similares. haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara.Comportamento em grupo . • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. sua estrutura e sua liderança. somente para os grupos temporários. é interessante entender o processo de desenvolvimento destes. 275 EAD-13-AD 3.Unidade 3 3. Os membros aceitam a existência do grupo. Há também conflito sobre quem controlará o grupo. como comissões. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita.

a comunicação se torna mais eficiente. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. que busca. quando as relações interpessoais são fortes. cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Com base nessas informações. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas. 2003). Assim. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. 2003). e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. 3. (RIBEIRO. o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER.Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros.3. reduzindo o nível de falhas e conflitos. 2003). já que eles compartilham de valores e ideias comuns. Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. As normas são importantes porque (ROBBINS. e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. e os empregados têm maior probabilidade de sair. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte.

minoritárias ou impopulares. 2006). Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes. Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS.Unidade 3 Dentro desse contexto. EAD-13-AD 3. Quanto maior o status de um grupo. Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. ficando calados. Finalizando esse item. Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas.4. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS. minoritários ou impopulares (DESSLER. 2006). estrelas de cinema. 3. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. 2003).Comportamento em grupo . que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 . 2002). Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo. 2005). todo grupo possui um líder. Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo. Em contrapartida.

os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN. Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas.1. MINOR.com . MINOR. (3) desenvolvimento de pressões à conformidade. 2003). Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. (2) criação de papéis dentro do grupo. 2003). Por exemplo. Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. informações e das necessidades de expressão de valor.Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo. As normas raramente são ex¬pressas por escrito.4. 3. MINOR. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN. Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência. 2003). 278 Savol67 / Dreamstime. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento.

2003). 2003). Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos. ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele. O segundo é a aceitação íntima. MINOR. Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. O primeiro é a simples submissão. MINOR.4. MINOR. 2003).Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores. 3. 2003). Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo.3. Um desses aspectos é a coesão. É possível identificar dois tipos de conformidade. Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros.4.2. Papéis Quando uma pessoa assume um papel. MINOR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . EAD-13-AD 3. 3. uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN. MINOR. Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN. como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN. as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica. 2003). A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN. 2003). 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN. que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo.Comportamento em grupo . MINOR.

MINOR. A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão. 2003). quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo.4. MINOR. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes. 2003). Asch utilizou pessoas que. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN.4. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão. o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. Na maioria dos casos. MINOR. Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. 2003). 2003). O terceiro aspecto é o tamanho do grupo. MINOR. 3. 2003). MINOR. sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. bem como das características do grupo. Conexão Em uma série de experimentos. 2003). Nessas circunstâncias. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. Contudo. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. MINOR. no experimento. mais ela deseja ser admirada por seus membros. 280 . o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN. obtendo sucesso na indução a respostas erradas.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. 2003). A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade. Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. as pessoas quase não erravam. Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. ao realizar a tarefa em conjunto. MINOR.

Polarização de grupo Por várias décadas. MINOR.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN.Comportamento em grupo .Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual.4. 2003). capacidades e (MOWEN. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares. 2003). A comparação social. Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 .5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. MINOR. uma pesquisa posterior desteste_vocacional. o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. As imagens idealizadas. os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças. MINOR. os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo. 2003).5. posses (MOWEN. EAD-13-AD 3.mundovestibular. que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa. também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN. MINOR. porém.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada. em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. Equipe Em relação ao comportamento coletivo. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos. 2003). os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www. a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças. 3.com. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas.

com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS. que se juntam para cumprir uma tarefa. e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade. 2002) Iqoncept / Dreamstime. mas de diferentes setores.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. os esforços não são coordenados entre si. Iqoncept / Dreamstime.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Organizadas apenas em grupos. a eficiência e as condições do ambiente de trabalho. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores. não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS. NEWSTRON. • multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico.

No verdadeiro trabalho em equipe. ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização. embora os membros possam trabalhar em posições fixas. O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. 2000).6. 2000). 2001).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento em grupo . a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão. deve haver um esforço para cobrir os companheiros. e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. 2007).Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial. Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER. 2005). com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades. 3. A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY. 283 EAD-13-AD 3. Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros. Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas. também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO. 2000). Para isso. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. 2001). 2006). Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas. altamente motivada para produzir resultados. tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. 1995). um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. No contexto das equipes autogeridas.

com . No caso das equipes autogeridas. incentivando o comprometimento entre os membros. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos. a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS. é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. Andres Rodriguez / Dreamstime. bem como com outras equipes.Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas. por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO. deixando-os multifuncionais e polivalentes. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO. No entanto. 2003). • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. • a interação entre os membros da equipe. • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos. 2001). para beneficiar-se da ferramenta. é importante ressaltar que.

As reuniões têm ocorrido uma vez por semana. apoio administrativo. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. • a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. planejamento de férias. requisição de materiais e serviços. A ideia é que esse grupo. • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade.Comportamento em grupo . Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC. Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio. compensação de faltas.Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público. dentro das várias linhas de pesquisa definidas. bem como computadores para realizar suas atividades. suprimentos. seleção. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02. manutenção. Até o momento. treinamento e transferências de pessoal. Atividades 01. e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quem é líder num momento pode ser liderado em outro. dependendo da situação. Os grupos podem ser formais e informais.

tarefa. interesse e amizade. De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. As sentenças I e III são falsas. . As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas. Além disso. as responsabilidades são coletivas. Na verdade. As sentenças I e IV são verdadeiras. mensuráveis e realistas. As sentenças II e III são verdadeiras. Compare os conceitos de grupo de comando. não há uma liderança clara entre os membros. 04. não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. As sentenças IV e V são falsas. de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta. Nas equipes eficazes. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento.

composto por membros de todos os departamentos da organização. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo.Unidade 3 05.Comportamento em grupo . Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios. d) Formação de um grupo. Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa. b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. 287 . leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes. é interessante também entender o processo de formação deles. por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3. Na empresa onde você trabalha. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. 06. minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados. para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. e) Formação de um grupo para estudar astronomia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco. 07.

Reforçando esta ideia. ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. os grupos são mais do que a soma de suas partes. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. a formação de equipes de alta performance é rara. De modo geral. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. cada qual em sua posição. Consequentemente. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe. Na verdade. altamente motivada para produzir resultados. ou uma equipe cirúrgica. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. e estas diferem em suas responsabilidades. ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente. existem três tipos de equipes. quando autogeridas. –– A equipe de duplas de tênis. comprometidas com um objetivo comum. ou equipes de projetos. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. Para Drucker (2001). de acordo com o autor. Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol. ou seja. quando as pessoas entram em um grupo. as pessoas trabalham juntas. –– A equipe de futebol. normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. Segundo Drucker (2001). o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. realizam trabalho em paralelo. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. mas não são interdependentes.Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum.

• O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível. 2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. discutida e analisada por todos os membros. • A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. 289 . é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões.Unidade 3 EAD-13-AD 3. 2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa. e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes. mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance. não em hierarquia. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica. • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. não. e • A competência técnica é reconhecida como importante.Comportamento em grupo .

Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. 2010). no mínimo. um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos). Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas. Como o desempenho da equipe depende. desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. Entretanto. 2010).Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. do desempenho individual daqueles que o compõe. Baseadas nas potencialidades das equipes. 2010). as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al. é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração. ou de alta performance . promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. forçosamente.

quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem. efetivamente. na figura do “chefe” que toma decisões individualmente. Quais são. melhorar a comunicação e. Também na prática observa-se que. a tradição Taylorista-Fordista de produção. A implementação do MBO (Management by Objectives). deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. por conseguinte. as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT. dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes.Comportamento em grupo . 1999). engenharia e manufatura. formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. muitas vezes. Além disso. marketing. por exemplo. o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido. existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. então. que vigorou no século passado.Unidade 3 em funções e departamentos. Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. principalmente. atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. Entretanto. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. podem estar contribuindo especialistas de vendas. uma equipe de alta performance . criar empatia e coesão entre os membros do time. amplamente utilizado pelas empresas. ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970. tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. Seguindo essa tendência. a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos. ou da equipe. profissional. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato.: reuniões improdutivas). ou seja. . e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. Desse modo. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções. aumentando a insegurança. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989). O principal deles. o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos. Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo. ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. a confiança mútua e a comunicação são minadas. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001). • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo. especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex. O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização. Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. Em contrapartida. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis.

nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que. que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado. formado em 1987. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes. O time de nove pessoas. tornando-se difíceis de gerenciar. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. uma gigante do setor alimentício nos EUA. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe. mas. desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. Normalmente. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção. membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas. O autor defende que nada está mais longe da realidade. sem levar em conta o que outros membros do time faziam. Muitas vezes. na prática. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes. essas equipes reconheceram suas falhas. Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. Em vez disso. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .: escolher por razões emocionais. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários. o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. Em alguns casos.Comportamento em grupo . mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. elas saberão como interagir. tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. por afinidades pessoais ou por manter políticas). se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio.

2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho. Disponível em: http://www. criticar..pdf. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. A. e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico. C. • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. A.pg. 294 . mais de US$ 100 milhões. L. a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira. Depois desse sucesso. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. em 1993. Marc Bassin. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. C. LIMA.utfpr. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. • É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe. Equipes de alta performance.edu. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. A. Data de acesso: 14/08/2010. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos. OLIVEIRA. • É necessário discutir. que venderam. • É necessário eliminar formalidades. V. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. a criatividade e até mesmo a honestidade. incluindo suas fábricas. I. questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. Fonte ADAPTADA: BEJARANO. as “Jell-O Pudding Snacks”. PILATTI.

ed. & SMITH.edu. ed. DAFT. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Administração de recursos humanos. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Atlas 2004.Unidade 3 Referências BEJARANO. R. J. K. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. 59-62. J. Data de acesso: 14/08/2010. D. Disponível em: http://www. Equipes de alta performance: conceitos. I. V. R. Organização e métodos: uma visão holística. 2001. São Paulo: Atlas. A. GIL. MAXIMIANO. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. C. DRUCKER. A. 1995. J. DRUCKER.F. PILATTI. 1992. CURY. DAVIS. P. A. Introdução à Administração. 6. 2000.pdf. p.. A. A. K.utfpr. 2. G.Comportamento em grupo . 295 EAD-13-AD 3. L. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 2001. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . São Paulo: Thomson Learning. São Paulo: Futura. 2001. Comportamento humano no trabalho. MARRAS. KATZENBACH. São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. C. 2005. 2000.pg. São Paulo: Pioneira. NEWSTROM. DESSLER. LIMA. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. Equipes de alta performance.. OLIVEIRA. 2003. P. A. Administrando em tempos de grandes mudanças. Administração.

fornecedores.. F.F. RIBEIRO. São Paulo: Saraiva. J. 1. 2003. 2006.F. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. de. Administração.C. 2006. 2002. MONTANA. São Paulo: Atlas. São Paulo: Prentice Hall. S. ROBBINS. São Paulo: Thomson Learning. Teoria Geral da Administração.G. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. Comportamento do consumidor. Gestão de pessoas. Administração: mudanças e perspectivas. MOTTA.C. 2 ed. L. P. São Paulo: Saraiva. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2005.. G. CHARNOV. A. S. MINOR. VASCONCELOS. Quando utilizada de forma adequada. São Paulo: Prentice Hall. I. B. ed.P. ed. clientes. Comportamento organizacional. 6. ROBBINS. A. 2000. S. São Paulo: Saraiva. MORGAN. MOWEN. M.Comportamento organizacional MAXIMIANO. 2003. Imagens da organização. São Paulo: Atlas. Na próxima Unidade Na próxima unidade. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. 2002. comunidade.

Assim. 2000). comunicar não significa apenas falar às pessoas. Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade. No entanto. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação. Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa. tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. significa também ouvi-las. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. . Nesta unidade. Estas informações podem ser simples ou complexas. Comunicar envolve a ideia de partilhar. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida. de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. A mensagem é a unidade de comunicação. • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas. 1997).

Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. 1997). criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. entre outras. pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA. que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. poesia etc. de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA.Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. músicas. 1997). das danças. os rituais de tribos primitivas. O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. (MESQUITA. ou mesmo os hieróglifos. 1997). 1997). Hoje. também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. escultura. armazenar e difundir linguagens como: a fotografia. o cinema. os meios de impressões gráficas. os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. o rádio. passado e presente. Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Em contrapartida. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade.

• Receptor: recebe a mensagem transmitida. ALMEIDA.1. realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. 2004): 299 . que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO. EAD-13-AD 3.Unidade 4 Comunicação Organizacional . O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida.Comunicação Organizacional . 2005). quanto mais clara e objetiva. é sempre importante lembrar que. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT.Unidade 4 4. codificando-a em um determinado código. a fim de transmiti-la. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação. e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação.1. Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem. A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4. decodificando-a.1. Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação. O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI.

havendo um emissor. um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos. Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação. 2000). Esse meio é denominado canal de comunicação. escrito e eletrônico (DAFT. Torna-se evidente que. calor. e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. SELTO.Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções. valores. é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida.1. • Barreiras físicas: barulho.com 4. iluminação. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente. 2004). três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. 300 . 2005). nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO.2. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA. Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação. interesses. Pedro Azevedo / Dreamstime. distância física.

em 301 Serban Enache / Dreamstime. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. entre outros… Na linguagem não verbal. sonoros e visuais sonoros. Os sinais visuais – como dança.Comunicação Organizacional . de ajudas de instrução visuais etc.Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita.). evidente que. Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras. é apenas indireta (MESQUITA. revistas e jornais. de bandeiras. gestos do sinaleiro. linguagens verbal e não televisão etc. escrita. em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo.com . Fica. na comunicação verbal. em uma interação entre pessoas. sinais de trânsito. 1997). consideram-se os sinais visuais. e a segunda. EAD-13-AD 3. Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. por meio de livros.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais. então. rádio. mímica.

4. Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback.Comportamento organizacional determinadas profissões. 2000). mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT. 1997).1. 2005). na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA. 302 Robyn Mackenzie / Dreamstime. prejudicando o processo de comunicação. O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente. principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento.3.com . os sinais não verbais são de capital importância. destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA. SELTO.

Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional. 1994). instruções.2. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO. 2002). e avaliar e revisar o plano. envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas. Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos. políticas de promoção. 2002). tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. políticas de desenvolvimento de pessoal. ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO.Comunicação Organizacional . políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. políticas salariais.2. identificar a função e preenchê-la com profissionais.1. Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação. e seus stakeholders. 4. atualizar. feedback fornecido de forma destrutiva. feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN. 1998). elaborar planos de curto e longo prazos.Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. clientes. com a finalidade de orientar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . feedback atrasado. políticas comerciais/negociais. usar feedback para medir a eficiência. 1994). 4. inconstância. A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração. destacam-se: ausência total. SNELL. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO.

Em toda organização. enxugar as massas informativas. sistema de distribuição inadequado. não apresentando uma visão sistêmica da organização. portarias. 304 . falta de conhecimento pleno do negócio. 2003). Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação. avisos. mudanças institucionais e programáticas. No contexto empresarial atual. programas. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas. segmentar temáticas. defasagem tecnológica da comunicação. regulamentos. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas. • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos. dissonâncias normativas. • necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. projetos de expansão/racionalização da rede. inadequação de linguagens. como falta de clareza na definição de responsabilidades.Comportamento organizacional nização. que devem ser eliminadas. preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. 2002). a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia. movimentos negociais. é comum encontrar problemas de comunicação interna. 2002). resultados de campanhas (BUENO. 2000). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna. e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. produtos e/ou serviços. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. ausência de critérios editoriais (TORQUATO. informações sobre novos lançamentos. excesso de informações. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação. SELTO.

priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas. ou seja. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. • abrir as comunicações ascendentes. 2003). ou seja. procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional. por meio de comunicações especializadas. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. está relacionada à comunicação de objetivos. racionalizar esforços. • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão. 1994).Comunicação Organizacional . • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. 2005). metas. 2002). acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. planos. o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. 2006). ascendente e lateral. tornando a organização sensível às transformações. 305 . • criar climas favoráveis à mudança de realidade. maximizando a força produtiva da organização. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. estratégias. bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. decisões importantes que afetarão o futuro. persuasão e envolvimento. problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO. estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. Assim. • direcionar as ações para as metas principais.Unidade 4 Seguindo esta ideia. • criar elementos de sinergia inter-setores. internamente. já que possui caráter diretivo.

pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa. a consistência entre as mensagens verbais e não verbais. ou seja. o estratégico (MAXIMIANO. 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime. SELTO. a utilização correta dos canais de comunicação.Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. Nesse sentido. bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. 2006).com . podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada. é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. 2000). como o próprio a comunicação descendente nome diz. 2002). ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. que chega a cerca de 25% (TORQUATO. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. do nível operacional para conteúdo da mensagem.

colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO. mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades.Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião.com EAD-13-AD 3. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente. como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa. sem resistência e/ou medo. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. que realmente tem inhorizontal. devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. ou seja. Mechanicman / Dreamstime. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços. contato direto com os dirigentes (DAFT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 . pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes. facilitar a realização de projetos e a execução de processos.Comunicação Organizacional . entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio. do sistema produtivo. É importante lembrar que é quem está na linha de frente. rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais. 2002). tendo a finalidade não só de informar. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração. 2005). destacando-se entre elas: programas de sugestões. bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. 2006).

2. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS. 2002). 2005). reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho. promoção de vendas. criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades.Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações. é de extrema importância que seja ativo. Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. O marketing por meio de uso da propaganda. destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço. observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr. relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional. com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. 2006).2. seduzir clientes potenciais. para que ele cumpra com seu objetivo. focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 . Confidental Info / Dreamstime. normalmente.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto.. PEREZ. 4. Mas. 2003). Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON. intranet. internet. PETER.

Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica. 4. EAD-13-AD 3. Não importa o mecanismo ou canal escolhido. como. mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. 2002). de modo a garantir. dúvidas e sugestões. que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA. 2003). a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção. • divulgar. 2006). e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. 309 .3.4. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. por exemplo. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS. Nesse sentido. de forma clara e objetiva. Comunicação com os fornecedores Normalmente. 2004). os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso. 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações.2. PEREZ. para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO. bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON.2. ao mesmo tempo.Unidade 4 ções dos clientes. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes.Comunicação Organizacional .

é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais. de forma instrumental. Dentro deste contexto. • para informar fatos e conhecimentos. 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. • para identificar e expressar ideias. ALMEIDA. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. ou seja. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações. o líder pode articular a comunicação de várias formas. • para promover relacionamentos. e • de forma imaginativa. que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA. preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS. estimulando a liberdade de pensamento. 1994). Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias.Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI.3. o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. Para melhor desempenhar seu papel. 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. bem como a publicação do Balanço Social. 2003). 1997). desenvolvem projetos sociais. a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira. 4. 2006). por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado. GHISI. • de maneira regulatória para controlar o comportamento.

Comunicação Organizacional .com No exercício de suas funções. 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo. Benseguenia Khaled / Dreamstime. jornais e revistas. como boletins.com EAD-13-AD 3. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional. e • nível coletivo: nesse nível. superintendentes. o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO. • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 .Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. gerentes.

2003). culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita. que atrapalha o entendimento da mensagem. como amor. 1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. ordenando as ideias com clareza. • Evitar atitude verborrágica. 2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. 2006). das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. falar sem parar como se o silêncio fosse um crime. 1992). estimulando o senso público do que é certo ou errado. • Evitar a dicção deficiente. O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. • Preparar o que será dito. • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador. medo ou vergonha. Seguindo esta ideia. A utilização de linguagem rebuscada. humor.Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 . alegria. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. • Utilizar palavras de fácil entendimento. para não parecer arrogante. A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. ou seja. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. no quadro a seguir. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. o que gera distanciamento da plateia. é realizada uma síntese.

envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. • Evitar postura espalhafatosa.2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. p. denominado “O Gorila Invisível”. Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007). a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. chamando excessivamente a atenção do público. aumentando aquilo que não foi dito. 2004). levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS. • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem. ou seja. • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. uma postura muito estática. veja o link: http:// www. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva. energia e talento. EAD-13-AD 3.pipocadebits. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial. Leia e confira! 313 .102. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. 2005).Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. Ele relata um experimento famoso. (DAFT. • Evitar postura tímida. • Evitar atitude hipnotizadora.Comunicação Organizacional . e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes. Saber ouvir exige atenção. causando sonolência na plateia. • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia.html .

p.Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO. mas também aos aspectos não verbais da comunicação.104. • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. • Recapitular o que o transmissor disse. mostrando que está compreendendo a mensagem. 2004). O bom ouvinte é atento não só à fala. • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem. • Evitar a audição seletiva. • Esperar o emissor acabar a mensagem. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. movimentos faciais. palavras e gestos. sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. 314 . • Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. não demonstrando inquietação nem ansiedade. sintetizando sua fala. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007). Finalmente. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. 2002). para tecer comentários. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO. • Apresentar atitude calma.

br/alaic EAD-13-AD 3. Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. com sede em São Paulo." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos".Comunicação Organizacional . acesse o site http://www. tinha tudo para ser um marasmo. "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam".usp. "Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata. vernizes. Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação. 23/03/2006). No entanto. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões." (REVISTA EXAME.eca. diz ele. impressionantes 85% delas foram implementadas. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças. O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. Desse total. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas. elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios. diz.Unidade 4 Atividades 01.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 . diz. "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo.

Hoje. A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem. (Fonte adaptada: Revista Exame. Vão por e-mail muitos documentos importantes. Nos últimos seis anos.Comportamento organizacional 03. Desde agosto do ano passado. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. Na empresa PXT. b) Receptor. Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. que faturou 45 milhões de reais no ano passado. Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. como decisões estratégicas. Infelizmente. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. pode fazer uma contraproposta. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . maio 2007). Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04. que passou a ser transmitida com peso legal. se alguém não está satisfeito com o salário. contratos e avisos de atraso de pagamentos. Além disso. a rede vem usando ferramentas de certificação digital. clientes.

comunidade. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário. 317 EAD-13-AD 3. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência.Comunicação Organizacional . d) As alternativas a. é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor. 2010). b e c estão corretas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . fornecedores. que passou a ter certificação digital. e) Nenhuma das anteriores. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. e) Nenhuma das anteriores 06.Unidade 4 c) Feedback. contribuindo para o desenvolvimento deles. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. Quando utilizada de forma adequada. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. d) Canal de comunicação. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. para captar não só as reclamações. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. clientes. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. como também as sugestões deles. as empresas devem assumir uma atitude educativa.

2010). constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. estratégias organizacionais. isto é. 2010). 2010). mulheres. Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. propaganda corporativa. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. da interação. a organização é um fenômeno subjetivo. O segundo modelo é o interpretativo. comunicação interna e externa (SCROFERNEKER. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. 2010). marketing corporativo. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER. interpretativo e crítico (SCROFERNEKER.Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2010). ou seja. que entende as organizações como culturas. O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. 2010). padronizado e classificado. a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order). Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. englobando relações públicas. os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER. Portanto. Nessa perspectiva. isto é.

É um modelo linear. e que os significados existem apenas na mente das pessoas. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. repassando-o aos demais (SCROFERNEKER. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes. O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. É a comunicação assimétrica em sentido lato. 319 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas. 2010). Diferentemente dos outros modelos. isto é.Comunicação Organizacional . Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. 2010). Portanto. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação. cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente.Unidade 4 EAD-13-AD 3. b) como processo transacional. 2010). simplificado e incompleto. No modelo de controle estratégico. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens. c) como estratégia de controle. (SCROFERNEKER. 2010). Trata-se da distorção sistemática da comunicação. é utilizada a metáfora do “encanamento”. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. “escoa”. 2010). Nesse contexto. através da qual a informação é transferida. Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. como é recebida e entendida. sob essa perspectiva. 2010). Mesmo admitindo o risco de simplificação. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação.

2010). ou seja. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem. 2010). quem decora não se prepara para falar de improviso e. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade. Além da pressão de tentar. a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER. considere ainda que. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. permeando todas as ações organizacionais. entretanto. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. por apresentarem muitos inconvenientes. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. Nessa circunstância. normalmente. enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. Devem ser utilizados em momentos específicos. fica sem condições de manter a sequência da exposição.Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. Dito de forma mais simplificada. Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. enquanto a palavra não surge. por isso. 2010). são os menos indicados. Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. Esses dois recursos. como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. de maneira geral. Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada. lembrar-se da informação. O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo. ali diante da plateia. viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER.

Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente. você deverá ler a frase e. fazer comentários a respeito dela. ampliando. A vantagem do roteiro escrito é que. em seguida. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. A leitura.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude.Unidade 4 EAD-13-AD 3. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. elogiando. Quando. prático e fácil de ser usado. relacionadas pelas frases que serão lidas. com esse recurso. Entre o céu e o inferno. a essência do pensamento que deseja comunicar. devendo ser evitada na maioria dos casos. até que essa parte da mensagem esteja concluída. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. Quando estiver diante da plateia. e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. entretanto. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação. Em tom de brincadeira. discordando. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. E assim. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. É um procedimento muito simples. poderá realizar uma boa apresentação. criticando.Comunicação Organizacional . como é o caso do roteiro escrito. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. concordando. Logo após. Cada frase deverá conter uma ideia completa. restringe-se a situações especiais. com receio de misturar as informações. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. 321 . pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação. continue com o papel na mão. associando com outras informações. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. os comentários forem mais rápidos. entretanto. isto é.

Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. a um recurso de apoio. – Segure a folha ou o cartão naturalmente. numere-os para não se perder. aí tocou o. no escritório da empresa e. sem disfarçar a leitura.. . você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável. O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas.. mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio. R... o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo..uol. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas.. e o cartão de notas.. sempre que desejar. ããããã. ããããã.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85. Esse recurso é diferente do roteiro escrito. enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida.. para exposições mais curtas e simples.Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas.jhtm. Por isso. imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão. ããããã. Disponível em: http://economia. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade. 'ééééé' O gerente estava. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem.. Garanta o sucesso de sua apresentação.com. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação. SUPERDICAS – Recorra.. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade. Fonte: Polito. Observe que os dois recursos são muito diferentes.. você poderá usar um cartão de notas. Consiste em um cartão pequeno. Data de acesso: 15 de outubro de 2008.. – Se usar vários cartões..

" Um "ããããã" aqui. é comum sabermos o que vamos dizer. 'ããããã'. ao conversar normalmente. Provavelmente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . faça uma autoavaliação. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. Tenha muita paciência. Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias. Entretanto. mas aparecem. lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir. Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. Por isso. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". pois. depois de tomar consciência de que você possui o vício. se participarem da fala com muita frequência. Porém. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. Para isso. Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. que fazem parte da mesma família. "ééééé" e outros. Em vista desse fato. Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar.. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". Observe se você. procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto. Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. mais tenderá a usar o "ããããã". Sem nos darmos conta disso. Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar. Em determinadas circunstâncias.Comunicação Organizacional .Unidade 4 O "ããããã". especialmente quando estiver falando ao telefone. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento. Como consequência. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'. enquanto procuramos as palavras. já dirá se você possui ou não o vício. costuma preencher as pausas com esse vício. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. 323 EAD-13-AD 3. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência. Para eliminar o vício do ããããã.. aos poucos conseguirá afastá-lo. podem tirar a concentração dos ouvintes. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras. outro ali não comprometem a qualidade da comunicação.

DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. Fundamentos de ética empresarial e econômica. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. RAMOS.jhtm.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. L. L. São Paulo: Atlas. Tese (Doutora- 324 . São Paulo: Makron Books. São Paulo. ed. Referências ALBRECHT. Dedique-se a eliminar esse vício.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. A. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. 2007. 2. 1995. M. • Faça uma autoavaliação. L. 3. 2001.com. Ética e responsabilidade social nos negócios. grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. Organização. • Se usar o "ããããã". ATTADIA. que. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores. reengenharia. São Paulo: Saraiva. M. ed. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. não corrija na hora – procure só não usar de novo. 2005. P. Acabe com o vício do 'ããããã'. gestão pela qualidade total. São Paulo: Atlas.. benchmarking. ALBRECHT. só atrapalha o resultado da mensagem. ARAÚJO. C. 'ééééé'. C. R. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público.. R. empowerment. K. C. J. Disponível em: http://economia. M. de maneira geral. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. 2005. S. por mais desconfortável que seja. Fonte: Polito. equilibrados e bem-sucedidos.uol. ARRUDA. WHITAKER. C.

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usar expressões que só elas entendem. 5 Objetivos da sua aprendizagem . E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. Você se lembra? de Nesta unidade. Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. como ela funciona. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. assim. com o passar dos anos. o que ela valoriza. o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. é aprendido. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. Certamente. Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional. pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. A organização repassa a seus funcionários. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. com o tempo. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. na realidade. direta ou indiretamente.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional.

do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. de certa maneira. Schein (2001.Comportamento organizacional 5. Aprofundando mais sua própria definição. 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. 2005). É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. 1998). SNELL. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe. • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). suas rios estímulos: da maneira metas e práticas. Quais suas ações. descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. em última análise. Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. pensar e sentir em relação a esses problemas. São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas. Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros. p. e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1. Pode-se dizer que. do (BATEMAN. determinará a maneira como a organização se comportará. perfil do seu criador. a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que.

375) lista sete características básicas que capturam. ela precisa do consenso entre seus funcionários. 331 . precisa da participação de todos. para ser considerada forte. ou seja. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa. Mas. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. na essência.Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo. Gemenacom / Dreamstime.Cultura Organizacional . Uma cultura. Para Robbins (2005). para se adaptar. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar.Unidade 5 Cultura Organizacional . a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização.com EAD-13-AD 3. Robbins (2005.

constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”. criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Johann (2004. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura. basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente. compondo-se. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. Evolução do tema Até a década de 1980. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada. a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. Assim. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. especialmente. averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. p. pressupõe-se pessoas. ela passa a ter um valor por si mesma. que. em última análise. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam.Comportamento organizacional 5. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. na verdade. 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que.2. 2005).

por tabela.Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA. A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização.4. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização. e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. pelo compartilhamento de valores. quando uma organização adquire uma permanência institucional. 2004). b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. 2002). 333 . das instituições. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa. Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. • promover a integração entre seus elementos internos. • Sintetizando. os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. EAD-13-AD 3. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. NOHRIA. 5. BERKLEY 1992).3. condicionando o comportamento dos indivíduos – e. é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização. Assim. É um modo de vida global na organização.Cultura Organizacional .

o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores. 2004). Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e. introjetar seus valores. Compartilhados com os colaboradores. pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação.1. convicções e premissas. os valores e as crenças. sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al. na realidade.Comportamento organizacional Você já se perguntou. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização. com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN. Por isso. principalmente. o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN.Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. normalmente. ao longo do tempo. desta forma. 2004). 2002). os valores e as crenças do fundador são aprimorados. Essa seleção é baseada. 1996). Até que a organização se torne institucionalizada.4. Etapa 3 .

O processo. No caso das empresas brasileiras.2. em algumas circunstâncias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1997). 5. as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE. é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. 1984). Em um primeiro momento. a organização escolhe os funcionários que a comporão. Neste sentido. a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. invalidada. como critério de “desempate”. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO. Se o procedimento apresenta sucesso. Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. com o passar do tempo. com isso. a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações.4.Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos. 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. 2002). conforme vimos anteriormente. que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Se não. EAD-13-AD 3. Porém. o setor de RH assume esta incumbência. o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes. neste sentido. Justamente por isso. existem vários candidatos com este perfil. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e. Não raro. ROBBINS 2001). garante homogeneidade de valores. a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores. FLEURY.Cultura Organizacional . adaptem-se melhor à filosofia da empresa.

alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001. em decorrência de algum fator específico. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização. se não for adequadamente sanado pela organização. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. gerando custos extras de desligamentos e recontratações.3. o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas. não. meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho. Entre eles. p. Assim.4. 2005). O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. 178 – 179) 5. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. Por isso. 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS. Esse desajuste. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores. Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa.

com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional.4. Essa relação pode ser vista na figura abaixo.Cultura Organizacional .1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas. 2003).3. 337 . o encontro e a metamorfose. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada. 383) 5. P. Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime. Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3. Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO.

que irá reforçar atributos valorizados pela organização. o funcionário deve passar por um processo de socialização. 338 . Nesse caso. moldar seu comportamento.4. na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. com isso. Mas este fenômeno raramente acontece. Sean Prior / Dreamstime. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa.3. 5. Encontro O novo funcionário. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho. por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas. após passar pelo processo seletivo. este estágio apenas confirma os seus pressupostos.Comportamento organizacional Nesse sentido. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. Afinal. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa.2. tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário.

Isso gera comprometimento. Desta forma. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros. por exemplo). ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. contrata vários funcionários. -sucedida. normalmente. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador.Unidade 5 5. o funcionário se sente confortável em sua função.5. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação. consolidando-se e representando o que a organização considera certo. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções. 5. por seus fundadores. em muitas situações. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos. então. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização.Cultura Organizacional . Assim.3. as culturas organizacionais são criadas. Esse consenso pode ser criado. Ou: inicialmente a organização não tem consenso. Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente. cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo. processo de socialização bem-sucedido? Assim. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar.4. Com o passar do tempo. é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. com seu trabalho e com a organização. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem.

d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime. b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão. efetivamente. uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas. c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem. Não consegue. Mas será que as organizações conseguem. manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros. portanto. a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter. Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa. coesão entre seus membros. criar culturas uniformes? 340 . mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008).

Porém. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão. 5. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários. Como consequência. Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN. apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3.Cultura Organizacional . O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes. Porém nem sempre isso acontece. coesão interna. mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. 2004). com isso. buscando. com os impactos advindos da globalização.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. Mas o que são culturas dominantes. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime. Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores. a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 . é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários.1. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas.

Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. em absoluto. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização. Buscando mudar esse paradigma. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal. situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN. que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas. desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. Para inserir tais mudanças. instituiu um sistema de promoção por desempenho. Lançava carros insípidos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. Além disso.2. 342 . Finalmente. Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade. 2004).Comportamento organizacional comprador. que expressam valores específicos de um grupo.espmbr/publicacoes 5. 2002). o que não significa. Disponível em www. meras cópias (mal feitas) da Toyota. Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança). Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão. o surgimento de Dentro da empresa. 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante. à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos. muitas vezes. É interessante notar que existe um consenso.Unidade 5 Na maioria das organizações.espmbr/ publicacoes 5. ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições). que leva. aceitação de um novo modelo cultural.Cultura Organizacional . Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. na maioria das vezes. 2004). nas culturas forConexão: tes. ou com competências específicas. se. conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS. Disponível em www. O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). 343 . Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. refletindo a cultura vigente. Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que. Contracultura EAD-13-AD 3. Nas culturas fracas. é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002). • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade. • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens. os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas.3. • Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente. verificacausados por uma (necessária) reestruturação.

• O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional. e vice-versa. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. Peter Hansen / Dreamstime.Comportamento organizacional Normalmente. Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. • Aparentemente há submissão. reduzir ou aguentar essas condições. TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. Nesses casos. em função das experiência negativas vividas. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar. dificilmente a abertamente à cultura dominante.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura. ou produzem o mínimo indispensável. Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . resultando em “guerras” interdepartamentais. organização. ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”.

Em muitas organizações. 345 .Cultura Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa. Isso determina o surgimento de culturas fracas. qual a rotatividade entre os funcionários. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte. SILVA. Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações.4. Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. EAD-13-AD 3. as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização. seu porte. Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. não é claro o que é importante e o que não é. 2006). OLIVEIRA. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas.Unidade 5 5. 2005. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. Para que uma chamadas culturas fracas. qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade. que estão apresentadas no quadro a seguir. forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização.

Relações interpessoais 5. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização. P. • alinhar metas. futuramente. 2004). 2004. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. • criar níveis incomuns de motivação. 2009. Alguns estudiosos (MARRAS.Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. Foco da organização 2. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas. mesmo em ambientes pluralistas. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. Reação a mudanças 8. Forma de gerenciamento de problemas 7. lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. Estado emocional dos funcionários 4. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. Processos de gerenciamento de pessoas 3. JOHANN. 346 . Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. sem necessidade de maior burocracia. • fornecer estrutura de controle. Relações interdepartamentais 6. dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. lealdade e até fanatização. ROBBINS. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN.

fundou a Apple Computers. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares. durante muito tempo. Porém. pode gerar excessiva arrogância. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. Aos 20 anos. Mas essa zona de sombras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso perdurou até 1985. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. sem dúvida. é. Por causa de seu comportamento. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente. o criador da Apple. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto. um gênio.uol. o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários. em alguns casos.com. afastou vários executivos competentes.Cultura Organizacional . Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. sem capital e sem influências importantes. Kotter e Heskett (1994) observam que. Disponível em: http://macmagazine. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável. quando vêm à tona suas zonas de sombras.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. Mesmo seus funcionários sendo competentes. que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa. e demissões em massa eram constantes. A organização logo logrou sucesso. dezenas e dezenas de vezes. Detalhista e obsessivo.br. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3.

• Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. • Oferece estabilidade.Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. técnicas e procedimentos. • Fornece estrutura e controle. • Permite partilhar métodos. • Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários. Quando essa cultura se consolida. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. Quanto mais forte for a cultura da organização. • Menor resistência à mudança. lealdade e comprometimento entre os membros. 348 . Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. • Maior abertura à diversidade. • Funciona como um substituto da formalização. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. • Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. passa a dar suporte aos seus membros. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. sem necessidade de criar regras e regulamentos. maior será seu retardamento cultural. • Gera coesão. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. diminuindo a burocracia. • Permite alinhar metas. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos.

BERKLEY 1992). O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos. • Necessidade de criar procedimentos. 5. estabelecendo padrões de comportamento. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais. Marras (2009. • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros. muitas vezes levando-os ao fracasso. avaliação e imagem da empresa. se articulados adequadamente. • Dificuldade de alinhar metas e objetivos.5. Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). regras para a organização funcionar. CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização.Cultura Organizacional . A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. • Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões. p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 . 5. que.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico.1. p. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. que são transmitidos a todos os membros da organização. • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido. lealdade e comprometimento. NOHRIA. Valores EAD-13-AD 3.5. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização. • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo.

Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders. Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Seriedade e honestidade 5. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. Segurança 8. 291) 350 . Preocupação com a qualidade 7. com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. 1.Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Assistência e desenvolvimento de pessoas 4. posicionamento ético). Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo. Busca pela inovação tecnológica 2. O cliente acima de tudo 6. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo. Imagem da empresa 9. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. Lucratividade 3. Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários. Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. P. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro. preparo e estruturação de mercados consumidores. Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10.

net. zação.Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos.Cultura Organizacional . Com isso. empresa brasileira de cospilares das organizações. “espaço para o tédio e a desesperança”. a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes. fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura. a cultura organizacional oferece No site da organização www2. segundo o autor. Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais. em casos extremos. a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. quando bem gerenciada. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3. • Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). quando reforçados.natura. objetivos e metas sustentáveis. Não existe. seus públicos. desafiadoras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 . a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos. dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. Dessa méticos. equilíbrio e transparência. criatividade. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. Johann (2004) descreve que.

sua empresa.5. se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. Entretanto. Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. Por esses motivos. sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos. 5. líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade. Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. Veja o exemplo da empresa Enron. esse recurso dedicação de seus funcionários. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. qual comportamento origina punição e recompensa. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999). para muitos funcionários recém-contratados. como os riscos que devem ser assumidos.1. seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. mudanças de um mundo A Apple. declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários. com as intensas no setor da informática. alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como. Afinal. por cial competitivo das orgaexemplo. Por meio do modelo dos dirigentes da organização. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente. Afinal. o lendário criador da Apple. como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores. 2009).Comportamento organizacional Num passado recente. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. O disporem dessa devoção. é conhecida pelo alto grau de globalizado. qual a forma adequada de se vestir. Basicamente. longas horas de intensa dedicação nizações. 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esse efeito “espelho” tem vantagens. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos.

poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê). além da própria Casa Branca. O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual.Morgan. quebrar mitos. No caso da Califórnia. suas economias estavam. Além de perderem o emprego. Era um sucesso. A empresa não faliu sozinha. aquelas que lidam direto com o consumidor. por exemplo.br EAD-13-AD 3. Uma rede de cumplicidade foi exposta.comciencia. City Group e J. na maior parte dos casos. investidas em ações da Enron. pois era uma excelente garantia de retorno. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro. revendedores de energia. como a Enron. O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. mesmo nos tempos de crise. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. como Merrill Lynch. além dos principais bancos. enquanto as distribuidoras. poderiam elevar o preço como quisessem. Os empregados da empresa levaram prejuízo. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. Acionistas investiam às cegas.Cultura Organizacional .Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético.P. Dis ponível em: www. Nos anos 1990. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. todos queriam investir em suas ações. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron. Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. Suas ações valorizavam-se a cada mês.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras.

erguem seus punhos para o alo e.5. Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência. que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e o convite para iniciar a reunião. em uníssono. numa grande cidade brasileira.Comportamento organizacional 5. no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. 1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis. Troca de cumprimentos formais. protocolares. já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. p. 3): Recentemente. Já na sala de reuniões. Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil. acompanhada da efusiva participação dos membros. Sua existência. decorada com obras de arte. todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se. Também empresa. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e. Por um momento. eles vão participar de uma importante rodada de negociações. campeonatos internos de futebol). são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. lançam um verdadeiro brado de guerra.2. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. é um claro indício de uma cultura forte. • Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas. dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco.

Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. Señor Abrae gênio difícil. 355 EAD-13-AD 3. em quais circunstâncias. OLIVEIRA. heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores. tornou-se um grande empresário. Para que as histórias sejam aceitas. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. as amizades de seu início. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano. as nada menos que 33 empresas.Unidade 5 5. De camelô.4. De origem judaica. Histórias As histórias organizacionais se referem. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança.Cultura Organizacional . Carismático. 2008. Normalmente. Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. como aconteceram e por que aconteceram. SILVA. p. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional.5. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular. histórias que se Às portas da terceira idade. Eles tornam o modelo atingível e humano. afinal. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação. normalmente. 5. uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos.5. o todos os heróis são canal se consolidou. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram. Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás.3. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização. Disciplinado. alguns autores (CARVALHO. Com o passar do tempo. vanel. de especial. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô. dono de Contudo. 17-20) seus atos. Para Santos o autor.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. • os indivíduos acreditam nas histórias. simbolizando o que a organização tem. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história. Heróis Para Chiavenato (2004). é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão).

prego). As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. os novos funcionários se bem atípicos. socialização (e seis meses de em. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. suas vestimentas. após o processo de cubículos. a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer. possui escritórios centrais vezes. 2000). escritórios. Mas. com o passar do tempo.5. 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização. essa linguagem. a criatividade e a flexibilidade. incorporam-se totalmente a a igualdade. Servem para reforçar valores das organizações.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura.6. Existem poucas salas individuais. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais. O autor destaca que. empresa de transformação e prochave. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por e jargões. muitas dução de alumínio. pessoalA Alcoa. áreas comuns e salas de reuniões. 5. Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. p. essencialmente. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa.Comportamento organizacional 5. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005.5. mesmo para os altos executivos. Outros exemplos são o tamanho dos escritórios.5. Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS. Por isso. E. preservam-na. fornecedores e que. ao aprender essa linguagem.

e) Nenhuma das anteriores. os lucros e as principais realizações sociais. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa. o posicionamento da empresa. deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa. Os rituais fortalecem a cultura de organização. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. (Fonte: Revista Exame. d) A cada dois meses. EAD-13-AD 3. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa. Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil. a evolução do faturamento. mais enraizada a sua cultura. Assinale a alternativa incorreta. 357 . entre outros. c) Culturas fracas. e) Organizações são jovens e pequenas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. Quanto mais jovem a organização. b) Troca de liderança.Cultura Organizacional .Unidade 5 Atividades 01. a) Uma crise dramática. mas as culturas podem ser modificadas. São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa). que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar.

E. em algum lugar. p. II. afinal. Fleury (1996) afirma que. grau de abertura entre os escritórios. não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa. Preste atenção a placas. Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe. Robbins (2000. dependendo do grau de acerto de suas percepções.Comportamento organizacional 03. Observe o ambiente físico. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Caso você não trabalhe. mobília e disposição dos móveis. participam da decisão de contratá-lo? III. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. como vimos. gerentes de outros departamentos. na empresa onde você trabalha. cumprimento de cabelos. Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. irmãos). um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. Identifique. até que ponto outras pessoas. estilo de roupas. a cultura de uma empresa. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. quadros. mãe. 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. além do supervisor imediato. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. para que conheçamos como é. qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações.

estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa. • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. como é entendida pelos funcionários. o perfil do fundador. • Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. De Selma Paschini. quais os obstáculos iniciais superados. • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa. Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos. se são tomadas em grupo. se são lentas ou rápidas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários. A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. Se são tomadas apenas individualmente. a época histórica em que a organização foi criada. Editora Qualitymark.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída. Leitura recomendada EAD-13-AD 3. • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação). • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente).Cultura Organizacional . Como se relacionam os diversos setores da organização. 2007. se demandam um processo formal de estruturação. Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . quem a constituiu. Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios.

instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2007. que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. como diversidade e inclusão. com o aumento da competitividade e da concorrência. os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. Editora Fundo de Cultura. resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas. 2005. Nessa obra. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. Nos anos 1990. discute temas polêmicos. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. demonstrando que. Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. aquisições e alianças interorganizacionais. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. resultante de processos de fusões. De Maria Ester de Freitas. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade. De Marcelo Loyola Fraga.Comportamento organizacional forma sistêmica. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. Na década de 1980. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva. Editora Cengage Learning. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração.

JOHANN. Administração. ed. M.. S. T. 1998. DAFT. 2005 DECENZO. R.A.E. fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos. Referências BATEMAN. FLEURY. L. São Paulo: Makron Books. M. 361 EAD-13-AD 3. 2004. CARVALHO.. ZACCARELLI. Administração de Recursos Humanos. a informatização. Administração: construindo vantagem Competitiva. L. D. S. 6. Cultura e poder nas organizações. Introdução à Teoria Geral da Administração. SNELL.. 2001.. O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. TEIXEIRA. Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste). São Paulo: Campus. (orgs. 1991.L. FREITAS. ed. São Paulo: Saraiva. M. M. São Paulo: Atlas.R. P. D.Unidade 5 de pessoas.).T.G. S. 2003. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. tipologia e impactos. M.T. I. CHIAVENATO.F. São Paulo: Atlas. FISHER. In: FLEURY. M. Rio de Janeiro: LTC.M.L. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. Cultura organizacional: formação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2. R.Cultura Organizacional . 2008.A. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. 1997.M. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. ROBBINS.M. S. São Paulo: Saraiva. KETS DE VRIES. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos.S. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In: HANASHIRO. 1996.M. São Paulo: Atlas.

H. A cultura corporativa e o desempenho empresarial..A. J. São Paulo: Makron Books. MARRAS. 2005. SCHEIN. E. 2001. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. SILVA. HESKETT. Na próxima unidade Na verdade. São Paulo: Futura.P. São Paulo: Saraiva. Comportamento organizacional. J. Dentro desse contexto. 2006.. Guia de sobrevivência da cultura corporativa.P. São Paulo: Saraiva. 362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . E. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. S. São Paulo: Pearson Prentice Hall. Rio de Janeiro: José Olympio. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional. J.L. 1994. S.P. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. ROBBINS. embora seja perene. Administração: Mudanças e perspectivas. 2009 OLIVEIRA.Comportamento organizacional KOTTER. 2000 ROBBINS. J.F.

Cada empresa tem cultura própria. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. Por isso. não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. pode-se dizer que a cultura organizacional. Essas estratégias. e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança. além de propiciar um senso de identidade. contudo. podem chocar-se com a cultura da organização. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. • Conhecer os tipos de mudança. a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização. na medida em que cria distinções entre as organizações. 6 . possui o papel de “definidora de fronteiras”. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. Com as intensas alterações do ambiente de negócios. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança. sendo difícil de ser copiada por outra organização. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. quando modelada adequadamente.

Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. Porém. depois de um tempo. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos. com muitas reclamações e insatisfações. Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. com o intuito básico de se formar uma cultura forte. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mas. os ânimos se acalmam. sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização.Mudança organizacional . descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna. Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas. 365 . Por esse motivo. políticos e culturais (TICHY. afinal. EAD-13-AD 3. • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso. Mudança. Para Carvalho (2008). 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”.Unidade 6 6. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. 1983 apud CARVALHO 2005).1. p.Unidade 6 Mudança organizacional . Ansoff (1990. • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos. planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada. bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. • O aspecto cultural é o que conduz. Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam. a cultura da empresa.

a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER. . Hoje. o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. com a velocidade e a intensidade das mudanças. é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. Neste sentido. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional. E. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. Porém. as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. e não agir como um entrave às mudanças. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. Nesses contextos turbulentos. 1994). HESKETT. adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. Por meio de seus valores básicos. agora. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias. Debra Hughes / Dreamstime. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. Em muitas organizações. as estruturas organizacionais. assim como as estruturas organizacionais.

423) 367 . são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca. 423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança.Mudança organizacional . Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3. Robbins (2005. P.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005.Unidade 6 6.2. as organizações. Para se manterem no mercado. na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais. por uma série de fatores. p.

como pode ser visto no exemplo a seguir. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. tanto estrategicamente quanto culturalmente. para impedir o fracasso da organização em outros setores. mas não aconteceu. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de alguma maneira. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. Após a fusão.com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. Em maio. Cammeraydave / Dreamstime. A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início. E. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias.Comportamento organizacional Como se pode constatar. disse Jeswald Salacuse. Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler. que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler. Por serem tão intensas.

mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle. relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia. Por exemplo. foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. Exemplo: adoção de novas tecnologias. intervenções governamentais não esperadas. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários. "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. "Grande parte do desastre. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas.Mudança organizacional . EAD-13-AD 3. Com isso. disse Salacuse. busca por fornecedores mais adequados à empresa. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente.Unidade 6 da empresa".1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . crises econômicas globalizadas. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. corporativo-culturais de cada um". Exemplo: fenômenos naturais. consequentemente. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz. com o estilo da Chrysler. Assim. 6. mais empresarial e direcionado para o mercado. Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais. como eles reconheceram.3. mudança de foco de negócios. disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural". Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas.

das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização. Sem contar o custo do computador em si. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9.83 dólares. uma vez dominados os meandros técnicos. pesquisadores da IBM verificaram. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 . corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. bem maior que o da máquina de escrever. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina. eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Dez ou quinze anos atrás. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. Quando surgiram os primeiros editores de textos.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9. Assim. neste capítulo. em 1981. é bem provável que. Graças a inovações sustentadas. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. no lugar do computador.44 dólares. no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever.

O setor de automação de escritórios. e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. na Avenida Paulista. foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos.Mudança organizacional .Unidade 6 escrever. Quanto às máquinas de escrever. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades. na década de 1970. 1999. era tarde demais. hoje mal chega a 15%. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. foram vendidas no país 290 000 unidades. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. a ponto de. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. a M1. 130 000. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . em 1965. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque. mas nunca foi muito bem-sucedida. 2 jun. Quando passou a ter sentido. Em 1982. como a máquina elétrica ou a eletrônica. do ponto de vista da Olivetti. Adaptado de “Vítimas da Excelência”. Em 1996. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. em São Paulo. não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. Em 1998. uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. EAD-13-AD 3. a empresa fez tudo certo. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. ter desenvolvido um dos precursores do PC. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Não havia. quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. como o dos nerds de computador. Revista Exame. chamado na época de modelo P101. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. sentido algum em se preocupar com PCs. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. De acordo com os manuais da boa administração.

Corepics Vof / Dreamstime.4.Comportamento organizacional 6.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações. especialmente quando a mudança requerida é muito drástica. seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico). Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações. membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”. são mais indicados para agirem como agentes de mudança. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente.

pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais. 426) 373 . não declarará sua inquietação. tomar medidas de controle e minimização da resistência. é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e. Isso gera medo nas pessoas. p. sair do hábito nos faz resistentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. com as mudanças. A pessoa pode acreditar que. ela perderá fontes de renda. A mudança faz o conhecido ser incerto. por gerar consistência aos padrões da organização. quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações. em primeiro momento. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). assim. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência.Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. Por um lado. Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. emperrando. Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. reclamações ostensivas). A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. seu progresso. essa resistência é positiva. Quando nos confrontamos com mudanças. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo. assim. Afinal. As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças.Mudança organizacional . perda de lealdade e comprometimento com a organização). Por outro lado. Especialmente porque o membro resistente. As pessoas se sentem inseguras. EAD-13-AD 3. Robbins (2005) observa que.

para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. ajudando-os a compreender as causas da mudança.Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. d) Negociação: o agente de mudança pode. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. Assim. P. essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. é possível que a resistência seja minimizada. as normas do grupo atuam de forma limitadora. Quando a organização se confronta com uma mudança. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. As organizações são compostas por partes interdependentes. negociar vantagens. 426) Como pudemos observar.

A cooptação. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Muito tempo. Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito.Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. Participando da tomada de decisões. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso. refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. em contrapartida. não oferece garantias de sucesso. funcionários tendem a ter resistência reduzida. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3.Mudança organizacional . como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência. oneroso. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas.

6. 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005. Assim: cada caso é um caso. Entre eles. 427).6.Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações. o psicólogo Kurt Lewin. Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações. P. como pudemos ver.1. 6. basicamente. têm suas vantagens e desvantagens.6. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização.

com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 . Huhulin / Dreamstime. E. que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes. b) pode-se reduzir as forças restritivas. para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização.Mudança organizacional . Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento. Com esse descongelamento. para sair desse estado de equilíbrio. c) pode-se combinar estas duas abordagens.Unidade 6 Assim. Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo. Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização. que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status).

Porém. 378 . Tiago. anda bastante preocupado. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos. o técnico de seu time.6. dirigente de um time de futebol. 6. não consegue se impor. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. Com isso.6. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização. de tão querido.3. Movimento Nesta etapa. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo. Mopic / Dreamstime.com Nesta etapa.2. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. é muito querido pelos seus jogadores.Comportamento organizacional 6. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário.

379 . com isso. • A seguir. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes. uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas). impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. A mudança não é bem-vista por seus jogadores. poderão originar uma nova cultura a esta organização. ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. Com essas ações. Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento. que têm resistência explícita contra o novo treinador. a importância do empenho.Mudança organizacional . EAD-13-AD 3. se consolidados. Assim. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores). Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores). até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. E. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e.Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. especialmente. Marco. Marco é muito diferente de Tiago: é rígido. Esses novos valores. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. Ronaldo decide agir.

Explique as forças para a mudança. a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança. Explique o conceito de mudança organizacional. 06. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO. 05. Nesse sentido. por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 . Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança.Comportamento organizacional Atividades 04. ou seja. 07. Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. 2003).

1990). 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. de lealdade para com a empresa. • deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados. antes mesmo de sua operacionalização. No entanto. pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. CORRIGAN. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO. 2001). Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO. articulada. evitando situações desnecessárias de tensão. observa-se que. 1996). estrutural. tecnológico ou estratégico da organização.Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho.Mudança organizacional . Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança. 2002). • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. medo e insegurança entre os colaboradores. Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. na prática. planejada e operacionalizada pela empresa.

É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. esta abordagem sugere mudanças em pequena escala. quanto maior a flexibilidade da empresa. Em vez de forçar mudanças radicais extensas. Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER. o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. 2006). maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. 2005). 2006).Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. Nesse livro. 2001). QUINN. 1996). saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. De Eric Abrahamson. 2000). 2007). 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ao mesmo tempo. maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. eliminar fontes de resistência (ATTADIA. LLORÉNS-MONTES. GARCÍA–MORALES. Pode-se dizer que. E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização. 2006. passo a passo. No contexto competitivo atual. Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. LLORÉNS-MONTES. Makron Books. Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. moderna e inovadora. GARCÍA-MORALES. Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER.

principalmente. quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias. Antes de tudo. reestruturação. não muda" com o ideal da "mudança sem dor". média ou pequena. como DTT. os planejamentos estratégicos não implementados. os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações. em muitas situações. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre.Mudança organizacional . De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. seja ela grande.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . reengenharia de processos. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. o interesse pelo tema surgiu. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. EAD-13-AD 3. 2004. reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. O livro orienta gerentes sobre como determinar. Editora Fundo de Cultura. O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. não é destruir e repor através de redução de pessoal. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa.Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. GKN e Sony –. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração. tais mudanças altamente destrutivas. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder.

São Paulo: Atlas. 2003. empowerment. ZACCARELLI. Organização e métodos: uma visão holística. ed.. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva.M. O. 2001. gestão pela qualidade total. Beyond the hype: redescovering the essence of management. D. Organização. I. 1995. D. 2008. Boston: Harvard Business School Press. LAWLER. São Paulo: Atlas. Organização para competir no futuro. L. J. São Paulo: Saraiva. NOHRIA. São Paulo: Makron Books. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. Universidade de São Paulo. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. M. São Carlos. G. E. (orgs. GEROLAMO. R. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A administração entre a tradição e a renovação. A nova estratégia empresarial. 1992. 277 p. TEIXEIRA. benchmarking. M. C. Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO. A. reengenharia. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. L. 1990.L. J. ATTADIA.Comportamento organizacional Referências AKTOUF. ECCLES. CURY. São Paulo.. Tese (Doutorado em Administração). S. 1996. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos.M. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. H.G. Administração e Contabilidade (FEA). BERKLEY. 2. N. ARAÚJO. L.).M. ANSOFF. In: HANASHIRO. 2000.. C.M.. L. GALBRAITH. 2007. Faculdade de Economia.

. São Paulo: Saraiva. A. S. H. KOTTER. Comportamento organizacional. ROBBINS. JOHANN. 1989. Universidade de São Paulo. Poder. São Paulo: Pearson Prentice Hall. J. SROUR. CORRIGAN. 1996. 2004. P. Understanding organizational change. 12. 2002. EAD-13-AD 3. ed. In: Gestão da mudança.R.L. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. Escola de Engenharia de São Carlos. 1999. O que é mito. P. Rio de Janeiro: Elsevier. 1994. A. p. v. Tese de Livre Docência. São Carlos. 3. ROBBINS. R. 2005. Estratégia em ação. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. São Paulo: Atlas. D. G. W. 9. 2000. 10.Unidade 6 KLEINER. KOTTER. F. HESKETT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . 25-31. Comportamento organizacional. 1998. E. S. OLIVEIRA. A.Mudança organizacional . RENTES. J. 1995. Rio de Janeiro: Elsevier. B. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. H. ROCHA. n.R. ed.P. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. L.P. S. LEVY. cultura e ética nas organizações.. Leadership & Organization Development Journal. São Paulo: Prentice Hall. 2005. São Paulo: Makron Books. J. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas.P. São Paulo: Atlas. São Paulo: Brasiliense.

Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. v. Jul/2006. LLORÉNS-MONTES. J. A. indiferença ou improdutividade. J.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. V. GARCÍA–MORALES.. 44. Na próxima unidade Na próxima unidade. vamos discutir sobre motivação. J. 3. p. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Journal of Small Business Management. que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. 334-349. n.

138). saúde. o conforto e o bem-estar. em seu estado psicológico normal. está sempre em busca de algo como. Dessa forma. A autora complementa. carências. . certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. que “é. por exemplo. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde. ainda. Bergamini (2006. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico. conforto. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. o ser humano. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. Ilustrando tal observação. • Entender as teorias de conteúdo de motivação. O ser humano. bem-estar. em condições normais. portanto. Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. p. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. 137). A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação. e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. p. 2006. 2006. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. • Compreender as teorias de processo de motivação. p. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida.

146). para motivar um colaborador. p. Segundo Bergamini (2006. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS. 2000). bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho. Durante muito tempo acreditou-se que.Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. mas na prática a motivação é muito mais do que isso. muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho.

valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269). 2006).Unidade 7 7.Motivação . direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002. interesse ou vontade de perseguir ou realivere. ideia.1. 2004). 152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade. p. a motivação para o p. direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”. esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. A palavra indica o processo p. (MAXIMIANO. A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades. aptidões. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. 2004. a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado. 389 . “a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO.269). Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002. EAD-13-AD 3. 267). que significa mover”. algum tipo de motivo ou razão. 268). mo“um estado psicológico de disposição. Ainda segundo o autor.Unidade 7 Motivação .

a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS. A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 . 2000). indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO. 2006). 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR. Assim. 2004).com Seguindo essa ideia. Corepics Vof / Dreamstime. uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL.Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação.

2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho.1. 2006). 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. sede. 7. abrigo. ou seja. Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow. emocionais e outros perigos como perda de emprego. horário de trabalho flexível. condições seguras de trabalho. intervalos de descanso. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo. Criada pelo psicólogo Abraham H.Motivação . Cada um deles é descrito a seguir.1. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT. finalmente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO. Maslow. 2006). • Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo. na posse de bens materiais. 391 EAD-13-AD 3. No contexto organizacional.1. Modelo ERG. Teoria das Necessidades de McClelland. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. Teoria X e Y e. como fome. No contexto organizacional. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO. sexo e outras necessidades corporais. essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. benefícios como plano de saúde. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana. Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. 2005).Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego. 7. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário.

inclusão no trabalho. reconhecimento e atenção. como respeito próprio. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. participação nas decisões. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. cooperação. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras. No contexto organizacional. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser. No contexto organizacional. participação em projetos. como status. Neste nível. bem como fatores externos de estima. • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima. realização e autonomia. pagamento de prêmios. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. No contexto organizacional. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. promoção. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual.Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade.

seguidas pelas necessidades sociais. Já as necessidades sociais. sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS.psicologado. A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. 1992). Wessam Eldeeb / Dreamstime. NEWSTROM. A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. 2006).Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo.Motivação . de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. 1992). 2000). de estima e de autorrealização (MARRAS. 2000). sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. 2002). Elas são se o site http://www. NEWSTROM. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais. práticas sociais (DAVIS. Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas. 2002). variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra.com EAD-13-AD 3. 393 . sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito.

1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança.2. devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR. Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão. te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades. 2002). 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 7. condições físicas do ambiente de trabalho. cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. segurança no cargo e planos de benefícios. Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. NEWSTROM. ou seja.Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. Exemplos: salário. cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. mas simultânea. mas tem grande aceitação popular (ROBBINS. • Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. 2004). 2002). abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO. propondo três grupos de necessidades (DAVIS. mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL. 2006). Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth). ou seja. 2001). e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização.1. Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow.

Unidade 7 7. de lutar pelo sucesso. A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos.3. Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime.com 395 . de se realizar em relação a determinados padrões. 2006): • Realização: busca da excelência. Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard. EAD-13-AD 3. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas.1.Motivação . As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO. • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade.

pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana. p. Robbins (2002. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados. p. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www.1. McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho. duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa.3. 150). resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . Nesse contexto. no quadro abaixo. e não no indivíduo” (BERGAMINI.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”. e outra baseada em sua teoria motivacional. que detém uma visão positiva da natureza humana. 2006.ibqp. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. que detém uma visão negativa da natureza humana. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe. 153). o problema certamente está na própria organização. sem que haja a necessidade de coação externa e. denominada de Teoria Y. quando isto não ocorre. denominada de Teoria X.Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime.org. ainda.

Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. não gostam de trabalhar e.1. tentarão evitar o trabalho. da mesma forma. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. • As pessoas. precisam ser coagidos. tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação. • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível.Motivação .Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. 2006). podem aprender a aceitar. o oferecimento deste deveria trazer satisfação. dominam o indivíduo. ou até buscar. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional. que dominam. E.4. tais como as necessidades sociais. • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 7. Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir. 2006). diretamente no contexto de trabalho. e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto. a responsabilidade. por natureza. 397 EAD-13-AD 3. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. • Como eles não gostam de trabalhar. quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI. não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. No entanto. O pesquisador esperava que. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. na média. sempre que possível. • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar. de estima e de autorrealização.

proporcionam grande insatisfação. 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. como estilo de supervisão do gerente. eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho. relações pessoais com os colegas. proporcionam alto nível de satisfação. a possibilidade de crescimento. 2006). o reconhecimento pelo trabalho bem feito. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho. . condições físicas e segurança no trabalho. o sentido de realização.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. há fatores que. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. dois tipos de fatores (GIL.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores. Phil Date / Dreamstime. mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. no campo individual motivacional. salário. quando estão ausentes. quando estão presentes. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO. 2006). eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Diferentemente. políticas de gestão de pessoas. Quando os fatores motivacionais estão presentes. o conteúdo do trabalho. De acordo com essa teoria há. Herzberg percebeu que há fatores que. destacando-se as responsabilidades.

Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas. A ausência desses fatores causa insatisfação. mostrando que a motivação vem do trabalho. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho. mas não produz motivação (MARRAS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005. e não do ambiente. essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR. O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3. Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO.Motivação .Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. 2006). A presença desses fatores causa satisfação. mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. p. 2002). 399 .226). A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho. 2000). Nesse sentido. 2004).

desde que estes sejam considerados importantes para elas. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO. Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo.com 7. a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado. é conveniente apresentar as teorias de processo. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação.2. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. Yuri Arcurs / Dreamstime. 7. Assim.2.2.1. 2000). Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas.Comportamento organizacional 7. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2. Quando o objetivo não é alcançado. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento. 2006). Behaviorismo e Teoria da Equidade. comportamentos de frustração. Teoria da Expectativa. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS. Cada um deles é apresentado a seguir. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo.

Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime. 2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo. O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa.Motivação .com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO. • Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3. 2006) por meio de três relações (ROBBINS.

2006). o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO. podendo ser positivo ou negativo. 7. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO. NEWSTROM. enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições. Assim. O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante.3.2. 2006).2. diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento.Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002. O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação. 1992). tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço. Vale destacar também que. 7. os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem. que inibem a repetição do comportamento. distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4. 167). A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada.

trabalho. 1996). Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes. Para ser eficaz. VAN BUREN. 2006). VAN BUREN. Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART. distorção da percepção de outros. enquanto que. facilitadores.3. no mesmo período analisado. Nesse contexto. informação e tecnologia (GEPHART. as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17. O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS. 1992).4%. 1996). 403 EAD-13-AD 3. 2007). Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA.Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime.2% sobre o patrimônio.com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. 7. levando em conta a coerência entre pessoas. os gerentes tornam-se treinadores.Motivação . que otimizam a capacidade de liderança de uma organização. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004). o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico. escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12. NEWSTROM.

• Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. que incluem incentivos financeiros. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. enquanto que. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . identificando suas necessidades. levando em conta o perfil de cada colaborador. • Para ser considerado justo por todos na organização. para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho. deve-se empregar reforços positivos variados. no quadro a seguir. • Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. • Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. são apresentadas.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas. • Para respaldar o sistema motivacional. evitando a insatisfação. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. mas realísticas. • O sistema motivacional deve ser flexível. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. sendo estas materializadas em metas pessoais. Para isso. Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. promovendo melhorias nas condições de trabalho. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. prêmios e rituais de reconhecimento.

Motivação .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. 04. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03. 405 . Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico.Unidade 7 Atividades 01. O que é motivação? 02. crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte. de acordo com as teorias de conteúdo.

Livia de Oliveira et al. RAE electron.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional.scielo. 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004 . o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização. Leituras recomendadas BORGES. e • para respaldar o sistema motivacional. 1. n. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. br/scielo. 3. que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta.1590/S167656482004000100011. Disponível em <http://www. • para ser flexível. Acesso em 17 maio 2010.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. • respeitando as restrições financeiras. Nesse sentido. tornando-o mais consistente. jun. v. São Paulo. passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo. doi: 10. o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável.

VAN BUREN. 1996. ROBBINS. 2002. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. São Paulo: Atlas. Comportamento organizacional. 2007.. C. A. Universidade de São Paulo (USP) DAFT. M. 2003 . 1992.1590/S141565552003000400003.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. 4. São Paulo: Pioneira. Faculdade de Economia. GEPHART. P. 2000. Tese (Doutorado em Administração). n.scielo. São Paulo: Prentice Hall. Referências ATTADIA. 407 . São Paulo: Atlas. p. 2001. n. Building Sinergy: the power of performance work systems.Motivação . 10. Tatiane. L. doi: 10. Curitiba. ed.Unidade 7 TAMAYO. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Comportamento humano no trabalho. 2006. v. São Paulo: Saraiva. M. 277 p. v. NEWSTROM. 2005. 21-32. R. Administração e Contabilidade (FEA). PASCHOAL. br/scielo. 7. 2004. dez. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. K. Acesso em 17 maio 2010. Rev. J. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. L. EAD-13-AD 3. S. Training & Development. Contemp. São Paulo: Futura. MAXIMIANO. Psicologia nas organizações. 50. Administração. E. J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.. A. 6. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. SPECTOR. Disponível em <http://www. DAVIS. Alvaro. Adm. GIL.

que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade.Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. O líder é capaz de comover. Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações. de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural. 408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vamos discutir sobre liderança.

Objetivos da sua aprendizagem 8 . 2000). não só por meio dos poderes formais (GIL. mas. encontrar líderes não é fácil. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações. também. e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. Na prática. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS. Você se lembra? de Nesta unidade. 2003). Outra pesquisa. e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. 79% de melhoria no clima organizacional. 2001). observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. • Compreender as teorias de liderança. apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. em média. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO. Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm. 2006). Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. 74% de redução de custos.

Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo. ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO. Mary Parker Follet. 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2005). Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração. Chester Barnard. a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada. concluiu que a coordenação.Comportamento organizacional 8. Dentro desse contexto. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. consequentemente. ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho. Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração. 2001). e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO.1. Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. 2006). seria mais adequada à administração das organizações. a organização era vista como um sistema técnico. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento. para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. muitas vezes. 2006). no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. 2006). No entanto. em que a organização passa a ser vista como um sistema social. ao destacar a natureza cooperativa das organizações.com Na escola clássica. em vez da coerção. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e.

Liderança . por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar.2. tentando entender quais comportamentos. 2003). pelo grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. 8. considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO. que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO. Essa teoria. uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder. Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. baseadas em biografias e em incidentes críticos. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata. NEWSTROM. 411 EAD-13-AD 3. denominada abordagem dos traços. deu origem a uma série de pesquisas. Assim. 1992). e o líder. traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. Abordagem dos traços Durante muito tempo. 2001). vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS.Unidade 8 Liderança . necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente.Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo.com . 2006). 2002).

Além disso. as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. curiosidade e ousadia. a inteligência. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. paixão. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. Gino Santa Maria / Dreamstime. ou seja. e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA.Comportamento organizacional Nesse sentido. 2003). • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. a autoconfiança. confiança. 2005). Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa. o desejo de liderar. HEILBORN. integridade. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. 2004). a honestidade e integridade. Infelizmente. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho. essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. ou seja. em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento. Assim.

Liderança . a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 . ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa. 8. Em essência. A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL. essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes. (ROBBINS. 2001). a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. 2002).2002). 2003). Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO.com EAD-13-AD 3.3. Amagraphic / Dreamstime. como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS.

2001). O líder é dominador. 2005). Na autocracia. tomar decisões e dividir tarefas. democrático e liberal (DAFT. Isso significa que. destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. baseando as críticas e os elogios em fatos. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. sem nenhuma participação do grupo. Seguindo esta ideia. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. toma as decisões. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. Partindo desses estilos básicos. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos. ao abuso do poder. na prática. Na democracia. O grupo debate as tarefas. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. 2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. 2001). o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. em diferentes graus de intensidade. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado.Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. ou seja. Na Universidade Estadual de Ohio. Quem decide é o grupo. O líder procura ser um orientador da equipe. respectivamente (GIL. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2006). no final dos anos 1940.

enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas. 2006). 2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas. Michael Brown / Dreamstime. A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS.Liderança . Caracteriza.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente. do orçamento e dos padrões de qualidade.Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. 415 . o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. Dentro desse contexto. foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS. demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais. A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz.com EAD-13-AD 3. 2002). também. bem como o cumprimento de prazos.

vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL. 2006).com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. 2001). cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT. John Kounadeas / Dreamstime. O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. 2002). pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo. . orientado para o desenvolvimento. 2005). Como crítica. Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais.Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho.

A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO. Assim. criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. punição). 2002).Liderança . 2005). Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança. recompensa. A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa. 2001). observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT.4. em que não apenas o líder. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo. se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al. • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. 2009).2006). 417 EAD-13-AD 3. 2010). Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE. 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim.Unidade 8 8.1. passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL. Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança. As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança. credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco. ou seja.4. 8.

Tmcnem / Dreamstime.com .Comportamento organizacional 8. sendo que.2. 2001).com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado. O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL. indo do mais diretivo ao mais liberal. que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime. 2002).4. e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes. quanto maior o nível de maturidade.

fae. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas.Unidade 8 Como ponto forte.edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12. • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados. 2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles. De acordo com essa teoria. podendo assumir quatro tipos de comportamentos. apoiador. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al. Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas. 2009). Como ponto fraco. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível.Liderança . o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo. Assim. 2010).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . leia o artigo “Cultura organizacional. 419 EAD-13-AD 3. estilos de antes de tomar decisões. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al. dependendo da situação (ROBBINS. em 1971. 2009). sendo difícil de mensurá-la. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House. esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança. liderança” é um assunto muito popular – com isso. (MAXIMIANO. líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE.4.3. 2006). De acordo com essa teoria. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS. muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto. 2002). o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. 8.

um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. simultaneamente. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa. um alto nível de estresse.4. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. Mas. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. gerará diferentes graus de incerteza. Completando essa visão. “para muitas pessoas. mas constante por muito tempo. 2002). se for negativo. 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . aumentando a intensidade de sua dedicação. Em relação ao estresse. Em um mundo em constante transformação. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. conflitos e sensação de desamparo. afinal.4. 2002). sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS. obter-se-á o bem estar. Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. 2006). No entanto. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. Robbins (2002:558) ressalta que. Se o equilíbrio for atingido.Comportamento organizacional 8. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. ou até mesmo um nível moderado de estresse. como importante e incerto”. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação.

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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mais abrangentes.2. 2007). 2007). 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. todos possuem um forte elo em comum. as competências individuais. em virtude de suas propriedades únicas. contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO.Comportamento organizacional avaliação de desempenho. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. habilidades e processos organizacionais. No âmbito organizacional. 9. métodos e técnicas gestão de pessoas. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. 2004). capacidade essencial e capacidade organizacional. os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que. 2007). Embora haja diferença entre esses termos. ZACARELLI. Desde então. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. TEIXEIRA. Assim. que têm dimensão de grupo. dentro desse contexto. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. tais como: competência essencial. sendo tratado com diferentes nomenclaturas. políticas. carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA. ZACARELLI. competência distintiva. comenta-se. TEIXEIRA. bem como. ZACARELLI. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO. o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. TEIXEIRA. que expressam a dimensão organizacional.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. Dentro desse contexto. adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. 1997). EAD-13-AD 3. Dessa maneira. 9. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. resultando então na competência coletiva. no processo de interação entre pessoas e grupos. é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. 2004). 2004). Para responder a esse novo contexto competitivo. TEIXEIRA. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora. ao longo do tempo. 2007).2001). 1999).3. ou seja. ocorre sinergia e potencialização de recursos. Aprendizagem Atualmente.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário. das competências individuais. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes. 2007). ZACARELLI. mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. pois. capacidades e qualificações. FLEURY. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . TEIXEIRA. 2000). em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. OLIVEIRA JR. as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. da organização. ZACARELLI.

à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. Dessa forma experiência”. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. FLEURY. podendo ser observado. envolvendo mudanças não só no comportamento. Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO. 2004). Partindo desta ideia. mensurado e replicado. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição. 9. pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias. mas também no significado das ações e dos símbolos. FLEURY. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . nossas memórias são regulap.1. 2004) àquilo que aprendemos. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. (FLEURY.Comportamento organizacional Na verdade. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição). considerando não só o comportamento. tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade. e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. como também as crenças e os valores do indivíduo. Neste enfoque. É um processo neural complexo. 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY.3.

Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. ou seja. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães. De acordo com o condicionamento clássico. quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne. embora originalmente ela fosse neutra. Com este experimento. a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS.2. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. depois de um determinado tempo de experimento. Mas. no entanto. 2002). quando. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta. A grande descoberta. mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação. como estímulo condicionado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada.3. Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. Assim. A descoberta dos reflexos condicionados. eles começavam a salivar ao som dela. Na verdade. o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos. que é a base desta teoria. e o toque da sineta. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo.Unidade 9 9. Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. porque. 2002). ocorreu acidentalmente.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. a produção de saliva aumentava consideravelmente. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães. Para dar continuidade ao experimento. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). sem necessariamente a apresentação da carne. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo).

a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS. 2002). com Burrhus Frederick Skinner. Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS). Nesse processo de associação. aprender a dirigir um automóvel”. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria. todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico. Para que haja um ótimo condicionamento.3. Depois de uma série de associações. 9. de maneira que possa prever o UCS.Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”. O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. p. Nos experimentos realizados por Pavlov. Para o CS fornecer informação sobre o UCS.3. como. o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR). Segundo o autor. por exemplo. o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX. Segundo Robbins (2002. ele deve prever a ocorrência deste último. as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). Depois de uma série desses emparelhamentos.39).

2002).3. Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social.4. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável). 2002. “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. este evita ficar de castigo (evita a punição). não é recompensado. 40). –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável). comportamento. P. mas também com os acertos dos outros. dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos. 435 EAD-13-AD 3. a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção. –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo). Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade. ou seja. é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. Por exemplo.Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te. este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável). 9. Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras. a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. se o comportamento não é reforçado. Nesse sentido. as pessoas não só aprendem com os erros dos outros. No entanto. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. p. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS. Por exemplo. p. 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . No entanto. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido. 2006. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento. segundo Skinner. P. 98). Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável. 2002. p. um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão). Wagner III e Hollenbeck (2006. “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”. 9. a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências. “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos.41).Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito.5.3. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca. São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. Por exemplo.40). Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. Por exemplo. de forma que chegar perto vale”. Como a teoria do condicionamento operante. Por exemplo. visando a uma promoção.

Por exemplo. as empresas podem utilizar o reforço positivo.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva. o reforço negativo. provocando no indivíduo uma sensação de confiança. considerada uma fase difícil. 437 . 2000). regredir ou voltar a crescer. • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. em geral. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. dependendo de cada pessoa (STRAUSS. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. que vai crescendo até determinado ponto. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. Para concluir. motivando-o a continuar o programa. ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é. EAD-13-AD 3. 9.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos. SAYLES apud MARRAS.Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. conforme mostra o quadro abaixo.6. o absenteísmo. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas. o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão. A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. os atrasos e os acidentes. em que pode estacionar. Por exemplo.

FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar. Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado. também conhecidas como learning organization. As organizações voltadas ao aprendizado. as organizações devem “aprender a aprender”. conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. SAYLES apud MARRAS (2000) 9. 1990). do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados. • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. 1997). ao contrário. Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS.4. adquirir e transferir conhecimento. • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo. modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN. renovando-se em função das mudanças tecnológicas. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. FLEURY. transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Fase da conquista final. num próximo momento. são capacitadas a criar. é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos.

FLEURY. ocorrendo por meio de caminhos diversos. FLEURY. porque não é uma agregação de aprendizagens individuais. as regras e normas de conduta. 2004). O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização. de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional. Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA. TAKEUCHI. 9. 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa. os procedimentos e manuais operacionais. destacando-se o conhecimento tácito e explícito. e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender. o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas. como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY.Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. EAD-13-AD 3. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. destacando-se a cultura. Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . • Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende. Todavia. isso não leva necessariamente às mesmas soluções. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional. 2004). integrando-as em esquemas coletivos partilhados. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. 439 .1.4. a estrutura. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência. os artefatos e os elementos simbólicos.

as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. FLEURY. Neste nível de aprendizagem. a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. Assim. 9. os indivíduos partilham o conhecimento. 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004). FLEURY. Depois. 2004). formando um ciclo de aprendizagem. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. ou seja. Formas de aprendizagem Vale também destacar que. pela interação com os grupos. finalmente.4. A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas. 2004). com base em suas normas. a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO. reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas. e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização.2. ele supera a lógica matemática. as políticas e os objetivos que os causaram. que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. muda as normas. os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. tanto individual quanto organizacional (FLEURY. Na verdade. FLEURY. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. FLEURY. suas políticas e seus objetivos. além de detectar e corrigir erros. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional. 2004). no contexto organizacional.Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. gerando sinergia. A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem. adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY.

com Conexão: Peter Senge. destacando-se na cultura organizacional. autor do livro “A quinta disciplina”. 441 . Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. memória organizacional. EAD-13-AD 3. • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. • Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização.4. tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual. Acesse o site http://blogmkmconsulting.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal. Entenda um pouco mais suas ideias. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo.Unidade 9 9. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional. wordpress. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor.3.

(1997) F L E U R Y. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 . trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização.4. com a utilização de métodos. da tentativa e erro. TAKEUCHI. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. (1995): F L E U R Y. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes.Comportamento organizacional 9. mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. unidades. • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho. de modo sensorial. Técnicas de aprendizagem Na literatura. que pode ser obtido por meio da experiência direta. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. posições na empresa. F L E U R Y. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas. (1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. (1993) NONAKA. F L E U R Y. são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização.4. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito. • Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas.

Unidade 9 9. relação à verdade. GARCIA. sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. 2004). aplicado e compartilhado entre os membros da organização. Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. Além disso. comportamentos e atitudes. O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS. Para Nonaka e Takeuchi (1997).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. 2000). Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. possuído ou vendido. em vez de algo absoluto. 2007). apropriadas. ZACARELLI. Ele é considerado patrimônio da organização. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações. 2004). Do ponto de vista das organizações. o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados.5. TEIXEIRA. ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA. compromissos. Nonaka e crenças e compromissos. EAD-13-AD 3. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização. devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA. a gestão GARCIA. situações e interações estático e não humano. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. influenciando positivamente julgamentos. que. GARCIA. 2004). 2001). Na prática. o conhecimento gerado tem que ser útil. comprado. Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado.

1997). Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos. TAKEUCHI. TEIXEIRA. tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização. 2007). resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. TAKEUCHI. grupo. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. 9. O conhecimento é criado por indivíduos. 1997). surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças. cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento.1. pendente das pessoas e não organização. Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização.5.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica. interorganização (NONAKA. ZACARELLI. A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA. pode ser generalizado em TAKEUCHI. 1997). Novamente. 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

é baseado em experiências vividas. 1997). procedimentos operacionais. Sua natureza é subjetiva e intuitiva. Conhecimento tácito é pessoal. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos. padrões. O quadro a seguir sintetiza essa classificação. valores e emoções. difícil de formalizar. pode ser facilmente codificado. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA. 1997). o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal. modelos mentais. TAKEUCHI. Dessa forma. 445 . Exemplos: fórmulas matemáticas.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . gerado através da experiência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. e • Dimensão cognitiva: esquemas.: como fazer um bolo. manuais etc. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem.. Ex. o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA. por meio da comunicação. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. É criado sequencialmente. desta forma. específico ao contexto e.: trabalho de um artesão. comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos. habilidade. EAD-13-AD 3. TAKEUCHI. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. Por sua vez. de acordo com os autores.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo. Ex.

tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos. MBAs. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. como ninguém conhece o futuro. e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. FLEURY (2004). 2004). fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”. pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. somente “engrossará” o currículo do colaborador. COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. seus objetivos e processos. cursos de extensão (curta duração). e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO. para conviver com o conflito. p. É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador. quanto mais experiente. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação. O conhecimento empírico advém da experiência profissional. em lugar de buscar a otimização global. Assim. por isso. claramente. a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. E.Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento. 2006).40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada. FLEURY. cursos de pós-graduação. incluindo cursos de nível superior. além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente.

certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. evitando que novas soluções sejam encontradas. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY. evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . cessa a busca de outras possíveis soluções. Assim. 2006). 9. criado e acumulado no nível individual. 2002). 2004). pois. o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA. Por sua vez. É a “voz da experiência”. 2001). é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. No entanto. mas sim como sendo mutuamente complementares. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. interagindo uma com a outra. passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY. que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo.5. OLIVEIRA JR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. 2006).2. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO. 1997).Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. Por meio da articulação de seus elementos. 447 . evitando as incertezas do longo prazo. TAKEUCHI. O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. se a solução já funcionou uma vez. 2001). a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. Na verdade. OLIVEIRA JR. muitas vezes. FLEURY. a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho.

externalização. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. conceitos. 1997): indivíduo. 1997). É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. TAKEUCHI. Através desse processo. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. metáforas. cimento conceitual. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Portanto. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. TAKEUCHI. É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. não estando confinado dentro de um Takeuchi. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. hipóteses ou modelos. 1997): socialização. há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. expresso na forma de analogias. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. combinação e internalização. social que ocorre entre indivíduos. A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. analogia e modelo.Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka.

TAKEUCHI. os gerentes intermediários desempenham um papel-chave.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . 2004). No processo de criação do conhecimento. sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento. EAD-13-AD 3. e • internalização: conhecimento operacional. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente. iniciando-se no nível individual e que vai subindo. a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . FLEURY. o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997). 1997). O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. Por sua vez. A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. sob a forma de documentos. • combinação: conhecimento sistêmico. Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. • externalização: conhecimento conceitual. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas. tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. disseminação e construção da memória (FLEURY. Desta forma. ampliando-se em comunidades de interação. TAKEUCHI. 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. manuais ou histórias orais. induzidos por fatores distintos. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento.Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral.

as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). 450 . • Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. • Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. renovando seus conhecimentos). A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. FLEURY (2004). • Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão. que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. • As informações são estocadas e as experiências passadas.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. propostas e novas soluções para os problemas. • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. • Processos reativos: resolução sistemática de problemas. • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. gerando produtos ou serviços inéditos. observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). por meio do indivíduo. A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY.

com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa. com suas habilidades. Internet etc. os funcionários. uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. telefone. TEIXEIRA. Atividades 01. que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional. 2007). como boletins informativos. Atualmente. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. Explique a teoria de modelagem do comportamento. Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. Explique a teoria do condicionamento clássico. as máquinas). 03. Ele pode ser de maneira formal ou informal. ZACARELLI. 05. pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. Outras organizações ainda servem como exemplo. ZACARELLI. Caracterize a teoria do condicionamento operante. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. EAD-13-AD 3. 02. utilizando uma variedade de caminhos.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. TEIXEIRA. 451 . eventos. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 2007). o segredo industrial (HANASHIRO.

Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al. Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. 12. habilidades. 08. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. por meio da interação e do contato com a realidade. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. 07. Explique o modelo de aprendizagem de Senge. 2007). atitudes. 2004). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY. 09. FLEURY. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento. valores.Comportamento organizacional 06. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras.

que sustentam as competências empresariais (FLEURY. 2001). • Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY. 2004).Unidade 9 Na organização. por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa. sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização. Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido. • Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. reforçando positivamente a aprendizagem. 2007).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante. FLEURY. É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. 453 EAD-13-AD 3. é interessante levar em conta alguns princípios. • Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem. ou seja. bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. 2007).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . OLIVEIRA JR. 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente. sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa.

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