Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

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Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . fará diferença no mundo contemporâneo. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. num mundo globalizado e em constante transformação. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. acompanhe as aulas. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. por meio da tecnologia da informação e comunicação. pesquise. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. Leia. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. certamente. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. O curso. realize as atividades on-line. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. assim. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. afinal. Assim. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). procure ler este material.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. é preciso estar sempre informado. autônoma e. interagir com o professor nas aulas ao vivo. ora oferecido. com as indicações bibliográficas de cada unidade. Este livro.

O Módulo 3. Ap res e No Módulo 3. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. acompanhe assiduamente as aulas. • Introdução à Administração.1 Gestão Empresarial. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador. adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão .1 Caro(a) Aluno(a). mais preciso. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). tire suas dúvidas com os professores e os tutores. Entretanto. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. Enfim. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito. • Comportamento Organizacional. faça os exercícios propostos. leia o material antes das aulas. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira.

faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica. Direito Penal. dentre outros. Justiça. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito . Direito Econômico. Assim. Direito do Consumidor. acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. Por essa dimensão. Direito Ambiental. lei. tais como: Direito Tributário. Assim. tais como. Seguindo esse parâmetro. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. contrato. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. nos primeiros estudos de uma nova ciência. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. pautada em indagações de caráter geral.Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional. Sob este aspecto. pelo futuro administrador. Direito Civil. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. Direito Internacional. notamos a necessidade de os administradores de empresas. Direito Comercial. Estado. Nesse contexto. Direito do Trabalho. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito. Direito Administrativo. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores. pessoas jurídicas.

eticidade e operabilidade. Num primeiro momento. em especial. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. abordaremos a classificação do Direito. quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. . porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. Nesse ponto. essas primeiras dificuldades. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais.com dificuldades. Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. sua formação e extinção. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. avaliaremos os princípios da socialidade. estudaremos como as sociedades se formaram. Por fim e para fins didáticos. o Direito Constitucional. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. Desse modo. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. que se divide em público e privado e. Contudo. em função dos novos métodos. Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos. Em seguida. . em especial com as novas terminologias. conceitos e do próprio sistema que até então desconhece. devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas.

Identificar as escolas do pensamento jurídico. neste capítulo – e também nos demais –. . Definitivamente. aluno. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). quer você goste ou não. ter que ler livros e códigos intermináveis. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis. a compreender melhor a sociedade em que vivemos. é imprescindível que você conheça. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. Analisar as concepções da palavra direito. que o Direito é uma ciência que. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país.Esta primeira unidade. analisaremos estas questões. não é isso! A ideia principal é mostrar. UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito. a formação da sociedade e os chamados novos direitos.

tem o Direito três à ordem na sociedade.1  Ordem jurídica. oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. sem sustos para os cidadãos em suas relações. Da le. 2005). por suas normas. Cabe ao Direito fixá-las. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. sejam seguidas. veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. leis que disciplinam os atos humanos. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. valor e norma. há o Direito”. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade. o Direito assume uma função verdadeiramente social. Há. inclusive. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. As instituições mudam. seu fim fatos. que se complementam. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. portanto. o que vale dizer. valores e normas. resultando em normas jurídicas. Ubi societas. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. a qual. rado. Não fossem as leis. o Direito vem sempre consolidar. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. de acordo com os fatos e valores. em síntese. Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade. (b) a valoração que se dá a essas ciedade. Há. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico. portanto. pois. ou seja. 2008). 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . viveríamos na mais completa barbárie! Além disso. que significa “onde há sociedade. surge a norma (MARTINS.Introdução ao direito 1. O Direito Positivo é. uma vez estabelecidas. evoluem. O principal é a ordem na sociedade. ibi Jus. Desta forma. um sisEm tema normativo.

implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política. Como estas sempre se alteram.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e. abstrair. como. como. o patrimônio cultural etc. pois. 2004). pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito. muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos. interesses comuns. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica .Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso. NASCIMENTO. as regras De direito também se modificam. consequentemente. por exemplo. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais. biental. já que ele também se renova. merece sua identificação própria.gov. todos ligados a uma relação-base. dentre outros. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO. por recaírem sobre bens de toda a coletividade. podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. sendo indivisíveis e indisponíveis. Direitos Coletivos. põe-se em destaque hoje a questão ambiental. assim.br>. No âmbito dos Direitos Difusos. Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”. permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo. o meio ambiente. O Direito Amambiente.Introdução à ciência jurídica . como os Direitos Difusos.mma. São. nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que. Nessa categoria. Direitos Sociais e Direitos Humanos. o estudante poderá acessar o site <www. o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo. 17 EAD-13-AD 3. os sujeitos têm um médio nível de organização. Os Direitos Difusos são aqueles que. a família. por exemplo: a sociedade mercantil.

Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. sejam eles civis. respeitar os direitos humanos. ao Executivo e ao Judiciário que devem. sociais ou culturais. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. o direito ao repouso e ao lazer. econômicos. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). o direito de sindicalização.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. portanto. incluindo: o próprio direito ao trabalho. pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. as normas consuetudinárias. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. e não nas normas constitucionais. Em sentido mais estrito ou específico. por sua vez. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. da globalização. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. É. como. o direito a uma remuneração justa. por exemplo. São direitos típicos do século XX. dos conflitos de massa. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em que o Brasil é um dos signatários). sejam políticos.

além do que. ou seja. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram. de onde nasce e para onde evolui o Direito. cada qual ao seu modo.com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1. Coletivos. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça. explicar o porquê do Direito. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas. Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime. o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos. Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos. da cidadania participativa. segundo o texto constitucional.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. EAD-13-AD 3.Introdução à ciência jurídica . do coletivo. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito.

Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. como regra. 2008). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. Ou seja. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA. Na realidade. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo. a ideia de justiça é inerente ao homem. é claro. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana). o homem.Introdução ao direito 1. mas.1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. Há exceções. para que.2. que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana.2. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e. surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei. Neste período. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento. é um ser justo. o justo por natureza. por natureza. o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja. senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados. segundo a razão humana. Atualmente. juntos. 20 . no seu raciocínio. Aliás. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus. o Direito Natural deve ser aceito.

mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática. sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA. direito costumeiro. percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA.Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito. nesta nova fase.Introdução à ciência jurídica . que disciplinam as relações humanas. O juiz vocacionado. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. polam a letra exclusiva da lei. ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER. na sentença. Nesse aspecto. Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas. deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz.. O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo.. naturais e sociais. isto é. pois alcança não só o direito em vigor. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais. 2008). Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. direito histórico. ou seja. basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. 21 EAD-13-AD 3. 2008). O ponto de partida do positivismo é. de fato. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. Importante destacar que o positivismo jurídico (. Ele passa. interessado. como o que está fora de vigência. as leis de modo geral. 2008). a cercam.) exalta o valor segurança. 2009).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A lei não pode cobrir todos os fatos e. para a solução de um determinado caso concreto.

pois significam. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”. porém. leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei). 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução ao direito 1. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. • Jus – Para outros. É também conhecida como Direito Objetivo. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. aquilo que é conforme uma régua. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico.3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”. Direito como faculdade e Direito como fato social. como jussum ou justum. estariam ligadas à ideia de Direito. a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. Direito como justo. Direito como norma. ordenar” e “o que é conforme a justiça”. d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. A seguir. É também conhecida como Direito Subjetivo. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. Assim. analisaremos rapidamente cada uma delas. O Direito seria exigência da Justiça. outras palavras ligadas ao termo jus. a saber: Direito como ciência. respectivamente. Para tanto. “mandar.

As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade. EAD-13-AD 3. 1. 2008). ao contrário do direito. Entretanto. a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). A moral é incompatível com a força. Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM. Assim. objeto e relação. se uma pessoa mata alguém. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico). ou seja. Todo direito tem um sujeito. a utilização da força para o cumprimento de uma regra. ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor. A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS. sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. um setor da vida social. Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. com a punição dos homens. sob pena de uma determinada punição.Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. O Estado não reage a esta ofensa. A norma religiosa não possui coercibilidade. vivemos num regime de liberdade de crença e convicções. Por isso. já que. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal. regendo o seu comportamento de modo obrigatório. 2005). 2008). no Brasil.4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade. a punição.Introdução à ciência jurídica . sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião. se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 . uma pessoa. que são as pessoas físicas ou jurídicas. Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto.

à incar. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior.5. descobrir o sentido. construtiva. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas.jus. assim. Trata-se de um processo interpretativo permanente. para que possa ser corretamente compreendida. comumente tida como filosofia da interpretação. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito. A palavra provém de Hermes. b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. Etimologicamente. expliDireito e. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto.br>. A hermenêutica representa outro momento.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. A atividade do hermeneuta é. que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS. na realidade. a esse deus.com. 2008). o uol. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade.Introdução ao direito 1. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói. e não meramente interpretativa. quando. expressar. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração. da norma. ções com relação à hermenêutica jurídica. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas. em especial. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto.

todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica.5. são contraditórias. Por vezes. A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica.Introdução à ciência jurídica .5. 2008). ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. e involuntárias.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada. 1. quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador. quais sejam: a analogia.2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja.Unidade 1 1. essa omissão é absolutamente clara e manifesta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. por mais cauteloso que ele seja. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam. 2008). a equidade e os princípios gerais do Direito. Em outras oportunidades. por vezes. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam.5. ele também mostra que a possibi25 . É possível que. Neste caso.2  Equidade EAD-13-AD 3. ao tentar solucionar determinado caso. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. quando o legislador efetivamente não previu a situação. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador.2. Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares. 1.2. ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA. o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS.

1. 2008). 2008). Em consequência. 1º. 2008). em um processo judicial.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra. IV) princípio da segurança jurídica. somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. III). por força de seu dever de imparcialidade. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS.5. a vida privada. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. 26 . II) Princípio da função social. que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica. com todos os meios de prova em direito admitidos. 2004). não pode deixar de ouvir a outra. 2008).Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana.2. a antítese) o juiz pode corporificar a síntese. Quando isso ocorrer. V) Princípio do contraditório e da ampla defesa. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. Segundo o artigo 5º. coloca-se entre as partes. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. NASCIMENTO. a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. de apresentar suas provas. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. mas equidistantes delas: ouvindo uma. de influir sobre o vencimento do juiz. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. a honra e a imagem das pessoas. como um Estado Democrático de Direito (MARTINS. da Constituição Federal. em um processo dialético (DINAMARCO. serem ouvidas e se defenderem. “são invioláveis a intimidade. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. que consiste no direito de ambas as partes. inciso X. III) Princípio da boa-fé.

A jurisdição é uma das expressões do poder estatal. O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. Para pacificar uma LIDE. Assim. em termos jurídicos. por meio do Poder Judiciário. ou ambas. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO.Unidade 1 1. por uma terceira pessoa. podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado). A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito. São três as formas de autocomposição (as quais. da sua maneira. 2008). que não esteja envolvido com o problema. 27 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão). decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões. b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão).7  Jurisdição EAD-13-AD 3. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas.6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. c) transação (concessões recíprocas). em que o próprio indivíduo. para a solução do conflito.Introdução à ciência jurídica . estamos diante de uma LIDE. põe fim ao conflito. 1. abre mão do interesse ou de parte dele. caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las. que não é o juiz. A jurisdição consiste na busca do Estado. de certa maneira. O arbitramento consiste na solução do conflito. sem a intervenção do Estado.

A jurisdição é. inerte. 1. não podendo ser revistos ou modificados. em primeiro plano. sem que se possa voltar a discuti-lo. administração) é precisamente. para as partes. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. XXXVI). inc. pela sua própria natureza. Com ele. 5º. como a da generalidade dos países. 2008). o que já ficou definitivamente julgado. Em outras palavras. uma vez motivada. no sentido de que depende de motivação de uma das partes.Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação. 2008). só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. sendo que.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . inegável será a solução do conflito. a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. A Constituição brasileira. em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem. não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. No Estado de Direito.

como faculdade e como fato social).Unidade 1 surgimento do Direito. o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade. Atividades 01. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito. processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e. Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”.Introdução à ciência jurídica .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. traçamos as inúmeras concepções do Direito. Por fim. 02. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica. 29 . bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito. como justo. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas. como norma. EAD-13-AD 3. Na sequência. assim.

na Costa Rica. à educação. que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana. 32 ed. O tratado. O autor procura trazer nesta obra. voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. Editora Forense. entre outros. fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. foi assinado em 22 de novembro de 1969. à integridade pessoal e moral.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. trata das garantias judiciais. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. 2010. da liberdade de consciência e religião. de forma aprofundada. e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. que compreende o ideal do ser humano livre. à dignidade. Introdução ao estudo do Direito. de pensamento e expressão.br>. sendo ela de suma importância para um estudo complementar. na cidade de San José. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos. os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. Paulo. O documento é composto por 81 artigos. devendo ser aprovados em dois turnos.stf. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. bem como dos seus direitos civis e políticos. à liberdade. sociais e culturais. como o direito à vida. de forma clara e precisa. incluindo as disposições transitórias. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário).jus. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social.

O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. que reconheçam sua competência. com sede na Costa Rica. em âmbito nacional. Ano passado. Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país. No caso do Brasil. O ex-marido de Maria da Penha. Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n. denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. Ficou apenas dois anos preso em regime fechado. A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). que já a presidiu. grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos.Introdução à ciência jurídica . quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano. a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA).340/2006. inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA. O caso ganhou repercussão internacional e.º 11. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção. cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. colombiano.340/2006). A Corte é um órgão judicial autônomo. que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier.

22. 32 . Instituições de Direito Público e Privado. 2008. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. 2. São Paulo: Saraiva. BENTO BETIOLI. COTRIM. 2007. 2008. Ada Pelegrini. 2008. 10. GILBERTO. Cândido Rangel. ed. ed. Introdução ao Direito. Elementos de teoria geral do Estado. 1980. 24. Ciências Contábeis.  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. ed. postulando perante seus órgãos). Nelson Godoy Bassil.. DINAMARCO. ed. M. como a Corte Interamericana de Direitos Humanos. Antonio Carlos de Araújo. B. de A. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. Economia. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. H. 19. DALLARI. 2005. CINTRA. Instituições de Direito: para cursos de Administração. ed . Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Tércio Sampaio. Compêndio de introdução à ciência do Direito. FERRAZ JUNIOR. São Paulo: Saraiva. 2008. D. ed. Teoria geral do Processo. 13. 2. DINIZ. Referências ALBERGARIA. São Paulo: Atlas. Essa determinação está prevista  no artigo 4°. inciso VI. A. ed. São Paulo: Malheiros. Comércio Exterior e Ciências Sociais. A ciência do Direito.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. 2008. da Lei Complementar 80/94. GRINOVER.

Lições preliminares de Direito. REALE. Financeiro e Tributário. SOUZA. ed. Hely Lopes. 2. Na próxima unidade Na próxima unidade. NADER. VENOSA. ed. EAD-13-AD 3. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil. ed. p. 2008. P. André Franco. 2009. os principais ramos do Direito Público. 31 e 32. Ruy Rebello. Introdução à ciência do Direito. ed. ed. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. E. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Malheiros.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 . Ribeirão Preto: Editora COC. 24. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: RT.Unidade 1 MARTINS. Instituições de Direito Público e Privado. 25. 24. São Paulo: Saraiva. ed. de. PINHO. Comercial e do Trabalho. 2008. Amauri Mascaro. Administração. São Paulo: Atlas. 2003. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. São Paulo: Atlas. Introdução ao estudo do Direito. MONTORO. 8. ed. 2008. Miguel. 2000. NASCIMENTO. 25. 1999. E. 27. Sílvio de Salvo. MEIRELLES. Paulo. São Paulo: Forense. S. Direito Constitucional e Administrativo. Introdução ao estudo do Direito. São Paulo: Atlas. Direito Econômico.Introdução à ciência jurídica . 2004. tais como.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. Nesse sentido. por sua vez. Assim. Do mesmo modo.A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo. teríamos o Direito Público. a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. O Direito Público Externo. o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. Por outro lado. são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais. Nesse contexto. ou seja. Todavia. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. 1999). predominando-se os interesses particulares. Por fim. entre si e entre esses e o Estado. o Direito Público e o Privado. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. você estará apto a: . exercendo seu poder. Assim. tem-se o Direito Privado. sem usar sua condição de poder. as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos. ou seja. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. Existem várias formas de se classificar o Direito. parte-se para a sua divisão.

• Conhecer os ramos do Direito Privado. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . analisaremos essas questões. bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário.Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado. • Identificar os ramos do Direito Público. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade.

Administrativo. em sentido lógico-jurídico. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes. Assim.Unidade 2 2. O primeiro retrata uma organização do Estado. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. Financeiro. Civil. (KELSEN. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado. regidas por normas de ordem pública. Tributário. Econômico. ou seja. a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública. ou seja.1. Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. a Constituição é a norma hipotética fundamental. Penal). coordenando-os e traçando sua base estrutural.1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado. é a lei em seu mais alto grau. Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. Da mesma forma. Por exemplo. relativas à organização político-estatal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas.Direito público e privado . da Seguridade Social e Processual (Trabalhista. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional.Unidade 2 Direito público e privado . 1962) 37 EAD-13-AD 3. definindo o regime político. Já a expressão Constituição possui vários sentidos.

Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil. em 10 de novembro de 1937. de 24 fundamental de um país. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. de 24 de janeiro de 1967. mas uma emenda constitucional. o estudante poderá acessar o site www.stf. 2004).Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil. de 17 de outubro de 1969. estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia . É a lei Estados Unidos do Brasil.jus. acaba sendo uma Constituição. Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964. anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891.º 1. apoia-se em quatro elementos básicos: território. Contudo. onde (MARTINS. ção Federal. em Conexão: Para maiores informaparte. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil. 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil. Foi inspirada. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil. de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. Na prática. (MARTNS. governo e soberania. não é exatamente uma Constituição. (PINHO. de 5 de outubro de 1988. A quarta foi a Norma NASCIMENTO. pois alterou toda a Constituição de 1967.br. A noção jurídica de Estado dos Estados. julho de 1934. povo. A Emenda Constitucional n.

o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . entre outras. (MEIRELLES. mantém relações concretas com o Direito Constitucional. 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa.Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. Segundo ele. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). O Direito Administrativo. no último capítulo. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto. II – Administração indireta. gestão administrativa e financeira descentralizada. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. com personalidade jurídica. o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles. A administração pública federal pode ser (PINHO. 39 EAD-13-AD 3. criados por lei. 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública. Nesse sentido. para seu melhor funcionamento. que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. NASCIMENTO. por sua vez. que requeiram. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER).Direito público e privado . para executar atividades típicas da administração pública. Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. pois atua com os agentes. tendo-se em vista a importância do tema. patrimônio e receitas próprias. Autarquias – serviços autônomos. 2. Universidade de São Paulo (USP). que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública.

• Eficiência – o modo de atuação do agente público. cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. tendo como finalidade o bem comum. • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal. não basta ser apenas legal. Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). deve guiarse pelos padrões éticos da administração. o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei. energia elétrica etc. deve também ser honesto. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. dentre outras. pelos estados. além de atender à lei. sob a forma de sociedade anônima. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. entre outras. criadas por lei para a exploração de atividade econômica. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 3. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. subjetiva do administrador. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. transporte. a administração pública exercida pela União. • Moralidade – o ato administrativo. na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. Conforme a Constituição Federal. deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. ou seja. ou seja. 2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional.Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). como abastecimento de água.

são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados. a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta. de acordo com o regulado pela Constituição.). caça. embora possuam pontos semelhantes. 2. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. 41 EAD-13-AD 3. Começaremos com o Direito Econômico. a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. Nesse contexto.. abrangendo as cooperativas de crédito. por exemplo. por sua vez. em todas as partes que o compõem. a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico. Referida intervenção tem. estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade. são legislações esparsas e códigos como o de água. A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista. A primeira ocorre. senão vejamos: O sistema financeiro nacional. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que.. A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO.Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pesca. é um limitador da livre iniciativa. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. que. minas etc. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares. Inserido no estudo do Direito Econômico. será regulado por leis complementares (. florestal.2  Direito Econômico.1. Os fundamentos da ordem econômica – ou seja. quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins. 2007).Direito público e privado . de certa forma. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras.

c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. a receita pública. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. que é considerado uma autarquia federal e tem.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. Jefferson Rudy / Folhapress . Além dessa divisão. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda. dentre outras. tutelando necessidades públicas. o estudo das políticas urbanas. algumas são essenciais (segurança pública.º 4.) e outras são complementares. do Banco Central do Brasil. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil. do artigo 24 da Constituição Federal. as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. conforme se verifica no inciso I. Veremos que as despesas públicas. protegendo outros itens (secundários).595. Entre as atividades que o Estado desenvolve. a lei n. de 31 de dezembro de 1964. Por fim. exercidas através de concessionárias. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico. do Banco do Brasil. prestação jurídica etc. Por outro lado.

instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”. 2008). 2008). ou seja. Estadual. Federal. em virtude de sentença judiciária. Outros temas. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal. É o ato de pedir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos. representado pela instituição. 100 da aqui trazermos a definição da lei. contudo cabe A previsão do art. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. 43 EAD-13-AD 3. senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória. O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário. que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito. exercício do poder de polícia e intervenção econômica.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. Logo. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal). nos conceitos de tributo. são analisados pelo Direito Financeiro.Direito público e privado . a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. Precatório provém do latim precatorius. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS. Estadual ou Municipal. À exceção dos créditos de natureza alimentícia. regulamenConstituição relativamente à tada no art. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. Precatório é o documento em que se pede alguma coisa.º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. de deprecar. para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. O juiz de primeiro grau não ordena. em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS. inseridas no ordenamento jurídico. 3º do Código Tributário Nacional. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político.

iluminação. tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito. tributo não é multa e multa não é tributo. fiscal. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte. sem margem de discricionariedade do administrador. Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. as contribuições de melhoria. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. E. viadutos. ainda. 2008). obrigatória. ao bem comum (COTRIM. 2008). quando uma pessoa paga Imposto de Renda. as taxas. pavimentação. Assim. alargamento. porque se destina. abastecimento de água. também se enquadram como espécies do gênero tributo. que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. esgotos pluviais. por exemplo. para se configurar o tributo. por exemplo. construção e ampliação de partes. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. esgoto. auditor ou procurador. embora integrantes da categoria taxas e impostos. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. redes elétricas. . ao pagar imposto. túneis. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. arborização. por fim.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. Note-se. Dessa maneira. Ainda. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura. ou seja. de modo geral. ou seja. pontes. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). ampliação de sistema de trânsito rápido.

(c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social. inciso XXXIX. bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena.1. não se consu45 EAD-13-AD 3. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical. Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal. As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina.3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . NASCIMENTO. proteção contra inundações. disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. De forma bem simples. Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas. 2. contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB. 2004). FGTS. execução e consumação). é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação. Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo. 2008). CREA. 2008).Direito público e privado . de guerra externa ou sua iminência. CRM etc. que compreende a Previdência Social. O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º.). contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. uma vez iniciada a execução. CRC. Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico. que não são inerentes ao Estado. (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. preparação. e não exemplificativo. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. Por outro lado. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. decorrentes de calamidade pública. a Assistência Social e a Saúde (MARTINS. nem pena sem prévia cominação legal”.Unidade 2 telefones.

É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual.072/90.º 8. 2008). portanto. Os crimes hediondos são definidos na Lei n. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa. 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia . como. por exemplo. Pode. (b) em legítima defesa. ou seja. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio. havendo. que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. não ocorre o resultado. Ainda. ou seja. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. genocídio (MARTINS. extorsão qualificada pela morte. negligente (nesta modalidade de culpa. entretanto. deixar de fazer algo. contudo não de forma específica. o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. extorsão mediante sequestro. ainda que cometido por um só agente. cujo sacrifício. como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado. intenção criminosa. pois não é perito. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. atentado violento ao pudor. A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. estupro. dirigir um veículo com excesso de velocidade). existe omissão. direito próprio ou alheio. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade. (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. 23 do Código Penal). latrocínio (roubo seguido de morte).Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. há uma ação do agente. homicídio qualificado.

Entende-se em legítima defesa quem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima. ainda que em disponibilidade. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual.Unidade 2 nas circunstâncias. outro cargo ou função. são estas que devem ser empregadas. o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. Desse modo. não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. usando moderadamente dos meios necessários. No entanto. (b) receber. repele injusta agressão. e não as penais. intervenção de terceiros. Processual Penal. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo. não era razoável exigir-se. a direito seu ou de outrem (MARTINS. salvo uma de magistério. preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio. Aos juízes é vedado: (a) exercer. que se desenvolvem no próprio processo. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. Por fim. 2008). Logo. se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. advogado. Processual do Trabalho e Processual Militar. isto é. Por essa razão. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. ou simples andamento processual. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. como sujeitos parciais e. a qualquer 47 EAD-13-AD 3. que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). investido de autoridade para dirimir a lide (conflito).Direito público e privado . e os instrutórios. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções. como sujeito imparcial. Em suma. são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade. que orienta e limita o poder incriminador do Estado. Como a jurisdição é função estatal. dentre as várias formas de soluções dos conflitos. O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. atual ou iminente.

que.Introdução ao direito título ou pretexto. 2008). julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. (b) inamovibilidade. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. nesse período. ou togados e leigos. de sentença transitada em julgado. (d) receber. ressalvadas as exceções previstas em lei. (c) irredutibilidade de subsídio. do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. I. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. no primeiro grau. salvo por motivo de interesse público. inserido na Organização judiciária brasileira. a qualquer título ou pretexto. 98. 2008). e. d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados. Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade. nos demais casos. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . entidades públicas ou privadas. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. no Distrito Federal e nos territórios. permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. 2008). Assim. dependendo da perda do cargo. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. e os Estados criarão juizados especiais. os tribunais e juízes do trabalho. competentes para conciliação. havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. auxílios ou contribuições de pessoas físicas. custas ou participação no processo. antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. da Constituição Federal) (MARTINS. providos por juízes togados. só será adquirida após dois anos de exercício.

enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3.1. O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS. todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres. assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo.º 9.Direito público e privado . à assistência social e à previdência social. como o direito à saúde. cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica. instituiu os juizados especiais cíveis e criminais. Contudo. saúde e assistência social. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio. é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada. tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio. sob pena de inconstitucionalidade. divide-se nessas três grandes áreas: previdência social. que representa o conjunto de princípios e normas. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. (b) a ação de despejo para uso próprio. desta forma.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social. A Seguridade Social. A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. de 6 de setembro de 1995. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social. 2008). 2. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado.Unidade 2 A Lei n.099. Ademais. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Comercial e do Trabalho. Elza Fiúza / ABr 2. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados. Assim. por exemplo. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 .2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares. Logo. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes.Introdução ao direito usuários. como. como as contribuições sociais. sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos.

078. o direito de empresa. também. Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. por fim. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais. instituído pela Lei n.Direito público e privado . direito de família e o direito das sucessões. são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda.2. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. 2008). empresário. acesse o site do SEBRAE: <www. 51 EAD-13-AD 3.º 8. em duas partes: geral e especial. dos bens e sua classificação. os títulos de crédito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. o direito das coisas ou reais. O Código de Defesa do Consumidor (CDC).2. da prescrição e decadência e. Cumpre ressaltar. de 11/9/1990. dos fatos e atos jurídicos. modalidade de sociedades existentes no Brasil. dos atos ilícitos. a existência do Direito do Consumidor. O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa. 2. jurídicas.sebrae. por sua vez. Os conceitos de empresa. . do domicílio. estabelecimento comercial. Por outro lado. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM. como o cheque. bem como seus direitos e deveres.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido. 2008).com. para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária. regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade.Unidade 2 2.2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares.br>. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações. dos meios prova. que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor.

em 1930. como os do Trabalho. a organização da Justiça do Trabalho. em 1940. em 1932. No Brasil. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado. em 1932.2. a instituição do salário-mínimo. em que se encontra reunida a maioria das leis. preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . a criação do Ministério do Trabalho. o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica.Introdução ao direito 2. em 1936. 2005). É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. em 1939. antes esparsas. bem como na doutrina nacional. mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas. as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. Atualmente. onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho. em 1943. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).gov.br>. colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito.tst. por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim. a criação das comissões do salário-mínimo.3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas. não perca tempo e busque em nossa bibliografia. Ademais. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias. e que também não regula <www. acesse o site: contratos coletivos. como a organização profissional. de 1925. mas se empregado e empregador. a organização da Justiça do Trabalho. Logo. como visto. sobre a matéria trabalhista (DOWER.

2008. Comércio Exterior e Ciências Sociais. e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. Instituições de Direito: para cursos de Administração.Direito público e privado . tais como o Direito Constitucional. tais como o Direito Civil. Nesta obra. Economia. BENTO BETIOLI. São Paulo: Atlas. EAD-13-AD 3. 53 . Administrativo. Instituições de Direito Público e Privado. Sérgio Pinto. Ciências Contábeis.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. o autor expõe de uma forma didática. ed . 2008. ed. 10. Tributário. Editora Atlas. de forma aprofundada. Processual e Internacional público. Introdução ao Direito. 02. sendo de suma importância para um estudo complementar. B. A. com as suas palavras. 2008. Penal. São Paulo: Saraiva. Comercial e do Trabalho. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. 8.Unidade 2 Atividades 01. Você seria capaz de. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos.

25. 31 e 32. São Paulo: Malheiros. MONTORO. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Elementos de teoria geral do Estado. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: Saraiva. 1962. 2008. H. Hans. ed. São Paulo: Saraiva. A Ciência do Direito. ed. Teoria pura do Direito. ed. 2. Teoria geral do processo. RT. São Paulo: Atlas. DINIZ. 22. de A. Cândido Rangel. ed. 2008. 2007. 1991. São Paulo: Atlas. S. DALLARI. 19. ed. São Paulo: RT. CINTRA. 2005. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Compêndio de introdução à Ciência do Direito.  DOWER. 2008.. 2000. I. M. ed. Nelson Godoy Bassil. Coimbra: Armênio Amado. ed. COTRIM. ed. 1980. 24. 2. Instituições de direito Público e Privado. Introdução à Ciência do Direito. ______________________. 8. DINAMARCO. Antonio Carlos de Araújo. KELSEN. GRINOVER. P. 27. ed. GILBERTO. Instituições de Direito Público e Privado. Tércio Sampaio. São Paulo: Saraiva. 2008. MARTINS.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. São Paulo: Saraiva. 13. D. São Paulo: Saraiva. p. 16 ed. MEIRELLES. 1999. v. Ada Pelegrini. 2010. Direito administrativo brasileiro. André Franco. São Paulo: Malheiros. 24. FERRAZ JUNIOR. ed. Hely Lopes.

Direito público e privado . Paulo. São Paulo: Forense. estudaremos o Direito Civil. E. Introdução ao estudo do Direito. Introdução ao estudo do Direito. Instituições de Direito Público e Privado. de. ed. 2008. NASCIMENTO. 2008. ed. 2009. Lições preliminares de Direito. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. ed. SOUZA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 . Amauri Mascaro. Administração. 25 ed. 24. 2003. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil. E. 27. 2004. Sílvio de Salvo. São Paulo: Saraiva. VENOSA. Ribeirão Preto: Editora COC. São Paulo: Atlas. Miguel. 2.Unidade 2 NADER. Ruy Rebello. São Paulo: Atlas. EAD-13-AD 3. Na próxima unidade Na próxima unidade. REALE. PINHO. as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

A compreensão de alguns conceitos. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado. analisaremos essas questões. as atividades rotineiras desse profissional. Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. Logo. bens e contratos. Estudar a teoria geral dos contratos. Por isso. as simples noções dos princípios da eticidade. estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas. integram. você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. como o de pessoa jurídica. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício. Compreender os princípios fundamentais do código civil. 3 . Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. muitas vezes. Entender a formação e extinção dos contratos. há um capítulo específico para esse tema.Nessa unidade.

que tem caráter geral. à filiação.404/76). a Lei das Sociedades por Ações (Lei n. A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. 2008). Nas fontes diretas ou imediatas.º 6. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. contendo regra de Direito Positivo. não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. constante e reiterada. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. Quanto à natureza. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. 2008). (MARTINS. leis sobre tivo. Já no Direito Penal o costume. como imperativa. enquadram-se a lei e o costume. as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. Segundo o Código Penal. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. Por outro lado. é radicalmente proibido. Em Direito Comercial. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS. o costume tem considerável importância. que são os Códigos de Processo Civil (CPC). sobre coisas. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente. O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. existem as leis ordinárias. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito.Introdução ao direito 3. sendo produzido por uma prática geral. 2008). o local donde brota algo. de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões.213/91) etc. em sentido formal. de de lei? Lei. Então. a doutrina. Abaixo da Constituição. É criado espontaneamente pela sociedade. com força de lei. como: o Código Civil. é a norma contratos. a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. como o direito ao casamento. ou seja. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações.º 8.

Essas decisões. machista. 59 .Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito. Todavia. 3. sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003. características que expressavam a época de sua elaboração. Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas. 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade. b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. a investigação doutrinária exerce.406/2002. com o advento do Código Civil em vigor.º 10. Enfim. socialidade e operabilidade. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). quando tomadas em determinado sentido. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos. representado pelas relações da própria sociedade. d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza. passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO. Vamos verificar cada um desses princípios. a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito. que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico. NASCIMENTO. conservador e formalista. Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. ou seja. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. 2004).Direito civil . NASCIMENTO. outros avanços poderiam ter ocorrido. atualmente. De forma ampla.Unidade 3 Direito civil . o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. lei n.2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3.

em especial o da dignidade da pessoa humana. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais. o dever de informação. Logo. por exemplo.2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. por meio do princípio da eticidade. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. durante sua realização ou depois dele.2. a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. Em suma. o dever de informação. as possibilidades de o cliente vencer o processo. autor do fato. mesmo que não conste expressamente neste contrato. por meio da função social do contrato. Esse princípio se manifesta. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. mas causa um dano muito grande. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa. mesmo antes do contrato. 60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Com o surgimento do Código Civil de 2002. Assim. como. pela ética. Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. Em outras palavras. por exemplo.2. cabe ao advogado. na relação contratual. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes. ou seja. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva.Introdução ao direito 3. mero cumpridor das leis. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. 3. o qual passaria a se nortear pela moralidade. imagine que o advogado.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas. quando autorizado pela lei. Assim. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. A boa fé objetiva. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação. em muitos casos. neste caso. exprime uma norma ética de conduta. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente.

2. Ela inicia-se cebido. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento. Antes do nascimento com vida. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. o os direitos do nascituro. tais como: “Art. se ele deixar descendentes. Como. 1609. antecipadamente. digo Civil protegem o nascituro.” “Art. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência. A doação feita ao nascituro valerá.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. pomaterno. porém.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável. Dar-se-á curador ao nascituro. contudo o exercício desses direitos pode 61 .1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor. Assim. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres. que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. parágrafo único. EAD-13-AD 3. sendo aceita pelo seu representante legal.” “Art.º 10. Nesse contexto. Direito Civil.3. são formas de elaborar um código mais operável.Direito civil . é provável que nasça com vida. 1779. Do mesmo modo. a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico. lei n.Unidade 3 3. Em outras palavras. 3. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. entre outros. a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações.406/2002. 2008). ou seja. 542. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo.

Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM. (PINHO. entretanto. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil. É nesse sentido que. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. O menor. Refere-se ao portador de grave insanidade. (PINHO. Logo. 2º do Código Civil). Por isso. por conta própria. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. Se o insano apresentar pequeno . tutores ou curadores (COTRIM. 2008). NASCIMENTO. em seu artigo 3º. essas pessoas devem ser representadas por seus pais. tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. NASCIMENTO. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. por enfermidade ou deficiência mental. são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. mas não têm capacidade de estar em juízo. II – os que. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. Segundo o artigo 3º do Código Civil. apesar de ter o direito de ação. os atos da vida jurídica. podendo. O Código Civil. sob pena de nulidade de tal ato. 2004) De acordo com o Código Civil. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. 2008). não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. O homem. para o louco estar em juízo. ajuizar ação. ao nascer com vida. a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. pois nasceram com vida. devendo ser representadas por uma pessoa capaz.

se o menor tiver dezesseis anos completos. ouvido o tutor. como. 2008). desde que assistidas por uma pessoa capaz. por deficiência mental. O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. agindo desordenadamente. III – os excepcionais. 2008). quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. sem desenvolvimento mental completo. os viciados em tóxicos e os que. dar quitação. tenham o discernimento reduzido. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). para os menores. hipotecar etc. são incapazes. por exemplo: possa emprestar. II – os ébrios habituais.) (COTRIM. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. relativamente a certos atos. cessará. e não absoluta (COTRIM. fixar domicílio de família etc.Direito civil . ou de um deles na falta do outro. III – os que. Pródigo é a pessoa que. Segundo o artigo 4º do Código Civil. Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. ou por sentença do juiz. mediante instrumento público. esbanja e destrói seu patrimônio. a incapacidade: I – pela concessão dos pais. IV – os pródigos. a lei prevê também alguns casos de emancipação. independentemente de homologação judicial. antes de completar 18 (dezoito) anos. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. para os menores. Porém. 1782 do CC). A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou. mesmo por causa transitória. tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. vender. não puderem exprimir sua vontade. Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. gasta.Unidade 3 EAD-13-AD 3. que consiste na cessação da incapacidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. teremos um caso de incapacidade civil relativa. sem a assistência de curador. Nessa hipótese. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. 63 . Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família. ainda. Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. (art.

Introdução ao direito II – pelo casamento.com III – pelo exercício de emprego público efetivo. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 . IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior. Galdzer / Dreamstime.

Já em seu sentido jurídico bens são as 65 . O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria. sem decretação de ausência. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. tem o seu fim com a morte. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. XXXIII.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. 2008). a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva. 7º.3. Portanto. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real. É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”.Direito civil . A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS. 3. da Constituição). além desse tipo de morte. não são mais sujeitos de direto e deveres. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro. desde que. somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações. a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue. 2008). II – se alguém. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida. A personalidade. com relação aos ausentes – nesses casos. Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico. que o ser humano conserva durante a vida. A declaração da morte presumida. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). (COTRIM.2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. Mas. o Direito brasileiro admite também a morte presumida. não adquire a capacidade civil. isto é. em função deles. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida. Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. Se o menor trabalha. nesses casos. não for encontrado até dois anos após o término da guerra. mas não tem economia própria.Unidade 3 EAD-13-AD 3.

e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito. em: I) frutos. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade.: uma saca de feijão). como um livro. como os galhos em relação à árvore. como os alimentos. e imóveis: são os que não podem ser transportados. o mar). acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas. como um queijo. II) produtos. como os veículos. –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. c) por destinação. –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. sem alterar sua substância. e infungíveis: não podem ser substituídos. III) rendimentos. por sua vez. como uma obra de arte. –– divisíveis: podem ser repartidos. –– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. como as construções. Os bens acessórios são divididos. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo.Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica. como uma cadeira. abstrata ou concretamente. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. como um veículo. qualidade e quantidade (ex. b) por acessão. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e inconsumíveis: são os bens duráveis. –– singulares: podem ser individualizados. como os utensílios agrícolas.

como os melhoramentos. por título especial. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. é atribuída a determinada pessoa. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. aos Estados e aos municípios. praças e praias. como na necessidade de conservação de um imóvel. e na forma da lei. a vontade humana. A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas.Direito civil . nos atos da vida jurídica. Elas serão representadas. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM. c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins. e voluptuárias. instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações. úteis.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas. como ruas. 67 EAD-13-AD 3. sendo também utilizado pelo Poder Público. que envolvem o embelezamento do bem. mas que integra o patrimônio do Estado. a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. como os terrenos da marinha. subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento.Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias. como é o caso do prédio das escolas públicas. Desse modo. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. A classificação de bens públicos. b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição. em função de sua importância. As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. 2008). 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. Nessa linha de raciocínio.

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. c) relatividade. as fundações. e termina a existência da pesgov. A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual. e) revisão. são de direito privado: as associações. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste.receita. 3. atos constitutivos. Por outro lado. Essa função envolve harmonia entre as partes. as sociedades. as organizações religiosas e os partidos políticos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e que altera.fazenda. regulado <www.Direito civil . 69 EAD-13-AD 3. você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar. por lei especial. a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras. d) obrigatoriedade.Unidade 3 blico. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar. fazer ou não fazer. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada. estatutos ou comà abertura de uma empresa. como a Organização das Nações Unidas (ONU). f) boa-fé. Nesta modalidade de contrato. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão.br>. g) supremacia da ordem pública. Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. b) consensualismo. Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia. 2008). evitando demandas futuras. cria ou extingue um direito. A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. concessões mútuas. sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste. ou seja. soa jurídica por sua dissolução ou extinção.

3. mas não tem efeito jurídico. As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial. o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. por sua vez. 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. contrato de locação residencial. 2008). ou seja.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art. contrato de trabalho etc. da fiança etc. tais como: (COTRIM. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . será considerado nulo. do testamento. É.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. Assim. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. A validade dos contratos depende de alguns requisitos. como a compra e a venda de bem móvel). o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão. é instrumento usado nesta fase. autorizado pelas normas jurídicas. Na fase das tratativas ou negociações preliminares. isto é. visando proteger a parte mais fraca (o aderente).5. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. bem diferente da minuta. como os menores de 16 anos. pois não se formou o consenso. Atualmente. No entanto. A minuta. desde que possua capacidade civil. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. pois. 423) (COTRIM. O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes. pela moral e pelos bons costumes. Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil. do casamento. 54).

A fase de formação do contrato. praticamente. entre os artigos. inclusive. Se a parte que deu as arras não executar o contrato. Incluam-se aí a consignação em pagamento. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. com a aceitação. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato. de extinção das obrigações. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. retendo-as. De outro lado. embora possa ser objeto de retratação. cabendo. juros e honorários de advogado (MARTINS. satisfativas ou não. propriamente dita. poderá a outra tê-lo por desfeito. de seu cumprimento. que exige acordo de vontade das partes. na fase preliminar do contrato. a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução. conforme as hipóteses legais. Do mesmo modo. 462 e 466 do Código Civil em vigor. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. o pagamento com sub-rogação. dá-se a conclusão ou formação do contrato. Esta obriga quem a fez. o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. não havendo retratação. a existência de arras ou sinal. ocorre com a oferta ou proposta. poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. forma de resilição unilateral. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. 2008). com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. A resilição bilateral se dá pelo distrato. Por fim. Por meio da disciplina do contrato preliminar. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr. 71 . caso aquele que fez a oferta não a cumpra. 2008).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. Ainda. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. a compensação e outras formas. Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. ou seja.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação.Direito civil . Podemos ter também. a dação.

aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. . Passamos. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. Nos contratos de execução continuada. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito.br>. Ainda. você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www. ainda. conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno. com extrema vantagem para a outra. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade. Atividades 01.gov. em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis.mds.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas. mas a capacidade de exercício não o é. poderá o devedor pedir a resolução do contrato. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. indicando quais suas divisões ou classificações. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. Em seguida. sua formação e extinção. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos. Conceitue pessoa jurídica. socialidade e operabilidade.

Compêndio de introdução à ciência do Direito. 10. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. COTRIM. ed. 7. ed. M. 2010.  EAD-13-AD 3. São Paulo: Saraiva. Economia. 2008. DALLARI. H. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. trazendo os princípios de formação dos contratos. 22. São Paulo: Saraiva. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 27. Ciências Contábeis. CÓDIGO CIVIL. São Paulo: Saraiva. Elementos de teoria geral do Estado. Carlos Roberto. BENTO BETIOLI. ed . 2008. Antonio Carlos de Araújo.Direito civil . D. GILBERTO. Ada Pelegrini. Introdução ao Direito. São Paulo: Saraiva. CINTRA. Teoria geral do Processo. 2008. DINIZ. DINAMARCO. v. Cândido Rangel. 2007. São Paulo: Atlas. 4. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. B. 2008. de A.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . Comércio Exterior e Ciências Sociais. 2008. ed. 2009. São Paulo: AASP. São Paulo: Saraiva. 19. que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Malheiros. ed. Referências ALBERGARIA. 24. GRINOVER. Contratos e atos unilaterais. Editora Saraiva. ed. A. ed.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES. 2007. III (coleção de Direito Civil).

Amauri Mascaro. ed. KELSEN. Introdução ao estudo do Direito. 2004. Lições preliminares de Direito. Paulo. ed. 2005. MEIRELLES. São Paulo: Atlas. 2009. I. SOUZA. ed. Ribeirão Preto: Editora COC. Direito administrativo brasileiro. 25. ed. 16. São Paulo: RT. São Paulo: Atlas.São Paulo: Saraiva. 2008. 2003. André Franco. Instituições de Direito público e Privado. 24. Nelson Godoy Bassil. 2. 1999. Instituições de Direito Público e Privado. 1980. REALE. 8. 2008. A ciência do Direito. 1991.Introdução ao direito DOWER. P. NASCIMENTO. Coimbra: Armênio Amado. E. São Paulo: Forense. ed. São Paulo: Atlas. S. ed. Introdução ao estudo do Direito. ed. ed. 31 e 32. ed. ______________________. 2008. São Paulo: Atlas. Direito Administrativo Brasileiro. Administração. Ruy Rebello. Introdução à ciência do Direito. Sílvio de Salvo. FERRAZ JUNIOR. Instituições de Direito Público e Privado. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . v. São Paulo: Malheiros. Hely Lopes. 2. São Paulo: Saraiva. 2000. VENOSA. Teoria pura do Direito. 27. E. 13. Miguel. MONTORO. 1962. Tércio Sampaio. 24. Hans. MARTINS. ed: RT. ed. 2. NADER. 25. p. de. PINHO.

estudaremos Direito Constitucional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 . as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo. em seguida.Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. as formas de Estado.Direito civil . analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil. Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado. EAD-13-AD 3. para.

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. que o aluno. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. pois. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas. É imprescindível. Era o surgimento do Estado Social. Isso fez com que as Constituições Liberais. do próprio Direito Constitucional. • Diferenciar as formas de Estado. que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. no início do século XX. Constituição e Direito Constitucional. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social. o Direito Constitucional se desenvolveu. 4 . de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. Posteriormente. ou seja. Já avisamos. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e.O termo Direito Constitucional. portanto. A partir daí a Constituição. Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. as formas de governo e os sistemas de governo. assim. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel.

bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil. previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade.Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano. analisaremos estas questões. 78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

logo é uma lei inconstitucional. assim. Afinal. ao serem elaboradas. Carta Magna.1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. dentre outras características.Unidade 4 4. por sua vez. dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. resta-nos. o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. EAD-13-AD 3. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema. Portanto. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. sistematiza os poderes do Estado. é uma lei que fere a Constituição. não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal. por conta disso. Lei Maior.Direito Constitucional . entre outras coisas. É imprescindível. compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. respeitá-las. Já as leis. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . como se verá adiante. estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica. todas as outras leis. portanto. ou seja. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. de traçar as regras de organização do Estado. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. Por isso. por exemplo. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade). ou seja. é um documento formal que. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas.Unidade 4 Direito Constitucional . uma lei que estabeleça. A Constituição. já que a Constituição tem o objetivo. nos dias atuais. a pena de morte para os crimes contra a vida. 2008). Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. Pois bem. deve ser plenamente respeitada.

a vida em grupo é fundamental. cuja convivência é disciplinada por regras.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário. Com isso. No entanto. regras morais e regras jurídicas. O conceito de sociedade deve ser extraído. a brigar entre si. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. Foi preciso. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. portanto. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. essas comunidades. regras culturais. chegamos ao conceito de sociedade.1. com o tempo. o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns. essas comunidades começaram a se desentender. Desde o seu surgimento. a vida estabelecida na mesma região etc.Introdução ao direito 4. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais. c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA. assim. logo. para que consiga se desenvolver e progredir. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas. vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS.

Outra observação impor. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis). a plataforma direitos e o Estado.Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. em que um determinado povo exerce seus o mar territorial. chegamos ao conceito de Estado. ou melhor. abrange. Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território. Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas. Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. Estado é isso. população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. mas não somente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dentro de suas fronteiras. ou seja. mas este é um conceito incompleto.Estado num determinado território. É o âmbito de validade continental. território e soberania.Direito Constitucional . É o elemento humano de um Estado. sejam elas nacionais ou estrangeiras. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. 81 O que significa a EAD-13-AD 3. Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território. Enfim. o espaço aéreo. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado. exerce plenos poderes. nesse conceito.

Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. se dentro do mesmo território. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. estaremos diante do modelo de Estado Federado. Trocando em miúdos.1. Itália etc. 2004). São unitários os Estados que reconhecem. tivermos mais de um poder político. é a distribuição de poder dentro do território. A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. Por outro lado. Espanha. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. ou seja. NASCIMENTO. ou seja.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território. Ex. nos termos da Constituição. 4. poderes políticos distintos. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. teremos o modelo de Estado Unitário. Uruguai.: Portugal. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas. As normas legais provindas do governo central. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. em todo o seu território. Corresponde ao poder político supremo e independente.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”. França. sendo considerado o tipo de Estado mais comum.

Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON. A par da legislação nacional. hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado).3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado. pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado. Distrito FedeUruguai ral e municípios. são entes federados: Estado unitário União. como se decorrente de um poder soberano. NASCIMENTO. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade.Direito Constitucional .Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados. Essa forma de Estado.1. 2004). 83 Wikimedia EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . uma vez concordante com a Constituição da República. 4. Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários. Apud PINHO. há uma legislação das províncias válida. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. contida na mesma Constituição. é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa. No Brasil. nascida nos EUA. Estados.

O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. Aliás. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. Porém. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito. Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado. em relação ao tempo. pois o poder do Estado é uno e indivisível. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . no entanto. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo. Para fins didáticos. Essa explicação foi necessária. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar. ou seja. Poder Legislativo e Poder Judiciário. É o sistema de governo com dupla chefia. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento. ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). o Presidente da República. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado. o prazo para o exercício das chefias de poderes. com maior colaboração ou maior independência entre eles. Poder Legislativo e Poder Judiciário. modernamente. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes.1. o Estado possui três poderes: Poder Executivo. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar.Introdução ao direito 4.4  Sistemas de governo Como se sabe. São formas que identificam.

no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo. 4. 1º.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado. iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . II – a cidadania. A República Federativa do Brasil. existe também o Sistema Diretorial ou Convencional. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas. 85 EAD-13-AD 3. constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania.Direito Constitucional . as formas de Governo e os sistemas de Governo. Para tanto. III – a dignidade da pessoa humana. pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local. V – o pluralismo político.Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro.

Quanto à forma de governo. como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe. ou seja. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar. que são: a soberania.br>. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. A Federação Brasileira é composta pela União. está acima de todas as outras manifestações de poder. o Brasil é uma República. <www. mas não possuem soberania. ainda no art. a dignidade da pessoa humana. logo. não podem se dissolver. nos termos desta Constituição. definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado. encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados. ou seja. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo. 1º da Constituição Federal. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. a cidadania. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira). ou seja. ao elaborar a Constituição Federal. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder. se separar da Federação. não se submete às regras de nenhum outro Estado. Passaremos agora. pelos estadosmembros. Tribunal Federal.stf.jus. internamente. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. ao contrário. que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil. pelo Distrito Federal e pelos municípios. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo. Trata-se da digital sobre o tema. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político.

com base nesse princípio. o seu bem-estar. não engloba somente o trabalhador subordinado. enfim. mas também aquele que é autônomo e o empregador. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem. por isso é considerado um sobreprincípio. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. Estudaremos mais adiante que. ou seja. tratada nesse fundamento. Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. mas. ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos. Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem. É importante lembrar também que a palavra trabalho. enquanto empreendedor do crescimento do país. ao mesmo tempo.Unidade 4 possam votar e ser votados. sem os quais não se pode falar em vida digna. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial.Direito Constitucional . mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano. Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana. um princípio que está acima de todos os outros princípios.com EAD-13-AD 3. nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana.

Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art.3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos. a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. esses direitos não podem ser alterados ou abolidos. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. 4. 2005).Introdução ao direito ralidade de ideias. garantindo a liberdade de convicção filosófica e. enfim. Para maiores inforOs direitos são aspectos. ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. Ao contrário. parágrafo 4º. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais. 60. também.org. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. há os remédios constitucionais – processuais –. IV). 5º da Constituição Federal (DOWER. dade ou os indivíduos que compõem. E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. Além desses direitos. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. você pode acessar o site: <www. Aliás. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art. A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição. crenças.br>. Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . certo é que eles jamais serão suprimidos.onu-brasil. 2005). também chamados garantias constitucionais. doutrinas e partidos políticos. coletividades. manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional.

–– Todos são iguais perante a lei. 89 EAD-13-AD 3. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós. –– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política.Unidade 4 consagrados na Constituição. à segurança e à propriedade. na forma da lei. inclusive! –. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante. sem distinção de qualquer natureza. listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. –– É assegurado o direito de resposta. o mandado de segurança. como o habeas corpus. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. nos termos desta Constituição. o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS. além da indenização por dano material. sendo vedado o anonimato.Direito Constitucional . moral ou à imagem. nos termos da lei. É um rol extenso. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva. aos poucos. Na sequência. mas que merece ser lido – mais de uma vez. à igualdade. 2008). –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. –– É livre a manifestação do pensamento. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .   –– É assegurada. proporcional ao agravo. pois isso permitirá que você. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações. sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. fixada em lei. à liberdade.

a vida privada. nos termos da lei. por determinação judicial.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo. sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . no último caso. em locais abertos ao público. salvo em caso de flagrante delito ou desastre.   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz.Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual. de dados e das comunicações telefônicas. podendo qualquer pessoa. sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente. –– São invioláveis a intimidade. por ordem judicial. sem armas. a honra e a imagem das pessoas. independentemente de censura ou licença. científica e de comunicação. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. durante o dia.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho. –– Todos podem reunir-se pacificamente. nele entrar. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. vedada a de caráter paramilitar. ofício ou profissão. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local. –– A criação de associações e. na forma da lei. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal. artística. salvo. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. a de cooperativas independe de autorização. permanecer ou dele sair com seus bens. quando necessário ao exercício profissional. ou para prestar socorro. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação. ou. ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. independentemente de autorização.

–– É garantido o direito de propriedade.Direito Constitucional . se houver dano. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. pertence o direito exclusivo de utilização. publicação ou reprodução de suas obras. As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. As entidades associativas. A propriedade atenderá à sua função social. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores. quando expressamente autorizadas. –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. exigindo-se. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros. –– São assegurados. A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. 91 EAD-13-AD 3. no primeiro caso. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. bem como proteção às criações industriais.Unidade 4 funcionamento. inclusive nas atividades desportivas. ressalvados os casos previstos nesta Constituição. à propriedade das marcas. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. a autoridade competente poderá usar de propriedade particular. –– Aos autores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . assegurada ao proprietário indenização ulterior. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. –– É garantido o direito de herança. No caso de iminente perigo público. tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país. o trânsito em julgado. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente.

ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. b) o sigilo das votações. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados. –– São a todos assegurados. –– A lei penal não retroagirá. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. com a organização que lhe der a lei. por eles respondendo os mandantes. assegurados: a) a plenitude de defesa. podendo evitá-los. que serão prestadas no prazo da lei. É reconhecida a instituição do júri. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. –– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível. sujeito à pena de reclusão. sob pena de responsabilidade. A lei não prejudicará o direito adquirido. salvo para beneficiar o réu. nem pena sem prévia cominação legal. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. se omitirem. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. nos termos da lei. civis ou militares. os executores e os que. não há crime sem lei anterior que o defina.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. a defesa do consumidor. na forma da lei. contra a ordem constitucional e o Estado democrático. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. c) a soberania dos veredictos. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada.

são assegurados o contraditório e ampla defesa. b) de caráter perpétuo. –– Aos litigantes. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. em caso de crime comum. XIX. e) cruéis. –– São inadmissíveis. b) perda de bens. Às presidiárias. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. c) de trabalhos forçados. em processo judicial ou administrativo. e aos acusados em geral. –– Nenhum brasileiro será extraditado. e) suspensão ou interdição de direitos. praticado antes da naturalização. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação. salvo em caso de guerra declarada. as provas obtidas por meios ilícitos. as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. c) multa.Direito Constitucional . na forma da lei. até o limite do valor do patrimônio transferido. d) prestação social alternativa. com os meios e recursos a ela inerentes. de acordo com a natureza do delito. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. d) de banimento. 84. 93 . Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. EAD-13-AD 3.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. no processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. a idade e o sexo do apenado. entre outras. salvo o naturalizado. nos termos do art. –– Não haverá penas: a) de morte. nos termos da lei.

quando a lei admitir a liberdade provisória. quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público. Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante. à soberania e à cidadania. com ou sem fiança.Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. judicial ou administrativo. por ilegalidade ou abuso de poder. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. –– O preso será informado de seus direitos. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. entre os quais o de permanecer calado. b) para a retificação de dados. definidos em lei. A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. Não haverá prisão civil por dívida. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel.

você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento. –– A todos. na forma da lei. EAD-13-AD 3. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. salvo comprovada má-fé. Por esse motivo. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência.4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe. à moralidade administrativa. assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença. O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. indistintamente.Direito Constitucional . os atos necessários ao exercício da cidadania. a se efetivar na vida das pessoas. 4. no âmbito judicial e administrativo. definitivamente. Respeitando-se os aspectos históricos – que. são muito importantes –.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos. –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres. ficando o autor. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. nesta disciplina. Esteja certo de que todos os brasileiros. b) a certidão de óbito. devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. buscou-se traçar uma visão também prática.

96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de alguma forma. com as suas palavras. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. ou seja. Lutemos por isso. responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada. explicar os elementos formadores do Estado? 03. Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas). portanto! Atividades 01. ou seja.Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. Discorra sobre como foi possível. Você seria capaz de. relacionar esses conceitos? 02. Na sequência. É possível. chegar ao conceito de Estado.

Direito Constitucional . as formas de governo. 2010. DINAMARCO. 2008. Elementos de teoria geral do Estado. ed. BENTO BETIOLI. São Paulo: Malheiros. 10. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. ed. São Paulo: AASP. H. Elementos da teoria geral do Estado. Economia. GILBERTO. 27. ed . 22. de A. Referências ALBERGARIA. Instituições de Direito: para cursos de Administração. 2007. COTRIM. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Ada Pelegrini. São Paulo: Atlas. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 2008. ed. Editora Saraiva. GRINOVER. B. DALLARI. os sistemas e governo e. 2008. ed. 4. Ciências Contábeis. 24. sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. D. Compêndio de introdução à ciência do Direito. Cândido Rangel. ed. Introdução ao Direito.  EAD-13-AD 3. Dalmo de Abre. São Paulo: Saraiva. M.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . CÓDIGO CIVIL. Antonio Carlos de Araújo. ainda. São Paulo: Saraiva. A. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. 2008. Teoria geral do Processo. DINIZ.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. São Paulo: Saraiva. CINTRA. 27. 19 ed. 2007. 2009. 2008.

PINHO. André Franco. ed. Sílvio de Salvo. São Paulo: Saraiva. VENOSA. 1999. São Paulo: Atlas. 2004. 8. 2008. ______________________. NADER. A ciência do Direito. 2008. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . E. Amauri Mascaro. Coimbra: Armênio Amado. São Paulo: Atlas. I. Instituições de Direito Público e Privado. 25. SOUZA. Direito Administrativo Brasileiro. 1962. São Paulo: Atlas. ed. ed. NASCIMENTO. Introdução ao estudo do Direito.Introdução ao direito DOWER. Ruy Rebello. 2005. ed. ed. 2. v. P. S. Introdução à ciência do Direito. 2. Hans. São Paulo: Atlas. Direito administrativo brasileiro. MONTORO. São Paulo: Forense. Paulo. 31 e 32. 1991. ed. MEIRELLES. ed. de. Miguel. 2009. ed. Ribeirão Preto: Editora COC. 24. 2. Hely Lopes. Nelson Godoy Bassil. São Paulo: Malheiros. p. MARTINS. Lições preliminares de Direito. FERRAZ JUNIOR. 27. 25. ed. 13. 1980. São Paulo: Saraiva. Instituições de Direito Público e Privado. KELSEN. REALE. 2003. Introdução ao estudo do Direito.: RT. 24. ed. 2008. Tércio Sampaio. Teoria pPura do Direito. Administração. Instituições de Direito Público e Privado. ed. 16. E. 2000. São Paulo: RT.

UU

Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. Assim. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios. Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. conforme apresentado na Figura 3. já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. por ser versátil. descobrindo novas possibilidades e combinações. adapta-se às mudanças de circunstâncias. Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). 2009). • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas.Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. 2008). Segundo Ferreira (2000). O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório.

3. os administradores são universais. e são capazes de mudar assim que seja necessário. 109 . superintendentes e.. 2009). EAD-13-AD 3. executando ações rápidas quando os problemas aparecem. Um bom administrador deve. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. Segundo Bateman e Snell (1998). As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA. – ter um entendimento de como se deve tomar decisões. diretores. Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas. Nele se encontram os presidentes. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz.. em algumas organizações. em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. 2009). os conselhos administrativos. o mais alto da organização.Fundamentos da Administração . Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais. – saber que tipo de pessoas deve contratar. As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização. Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários. 1.Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas. – ter uma consciência humilde das complexidades da administração.3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA.

p. Marketing (distribuição. MOSLEY. p. fabricação ou prestação de serviço). engenharia. compras. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. 2000). 2004b. vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos. gerentes de departamento. É geralmente composto por gerentes de divisão. relações públicas. manutenção e atividades jurídicas. contabilidade. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. 28). 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. – Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. orçamento). Podem ser classificadas em (MEGGINSON. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar. pesquisa e desenvolvimento. PIETRI Jr.Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional. 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tais como: pessoas. chefes. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. São elas: Operação (produção.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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Na próxima unidade. tático e operacional. que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico. estudaremos a função Planejamento. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração Dessa forma. alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los.

a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas. irá alcançá-los. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade. tático e operacional. você deverá ser capaz de compreender a função planejamento. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma. você precisará conhecer a função planejamento. Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. será realizado um tipo de planejamento diferente.ida Como futuro administrador. para cada nível administrativo. Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. Para tanto. mobilizando quais recursos. Lembre-se de que. Dessa forma. dando origem aos tipos de planejamento. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Para tanto. dando origem ao planejamento estratégico. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem . suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento.

No Tema 1. é. previamente. agir”. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. de antemão. p. • Bateman e Snell (1998. • Para Fayol (1994. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. um grupo. apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. pois ela está no início do processo administrativo das empresas. Agora. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. A função planejamento tem uma importância especial. 120). Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA. p. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.Introdução à administração 2. vamos conceituar a função planejamento. 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). Inicialmente. desde logo. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora. 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. vamos discutir detalhadamente cada uma. p. são conhecidos os resultados a serem alcançados.

Unidade 2 Funções da Administração: planejamento . Henri Fayol. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento.Funções da Administração: planejamento . 123 . Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas. Adaptado de Oliveira (2009). identificou cinco funções administrativas. SNELL. Cuidado. sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN... Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico. EAD-13-AD 3. Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico. 2.Unidade 2 Então. Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo. 1998). em 1916. o planejamento precisa ser consistente. podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito. que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica. Idealizador Alfred Chandler Jr.. Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente. Consolidou a administração por objetivos.

principalmente no horário do jantar. sendo este um fator positivo.Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. estruturação de projetos. tático e operacional. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura. necessariamente.3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. 2. Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar. pois essa interligação provoca. entre outras) (BATEMAN. 1998). A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas. SNELL. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam.

na atualidade. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3.Funções da Administração: planejamento . a consistência e a velocidade não sejam sacrificados. Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento. integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único. de maneira coerente. Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. A Figura 8 apresenta essa visão. deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos. de modo que o controle de qualidade. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar.Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar. táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos. 2008). como no exemplo da McDonald´s Corporation. A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 . táticos e operacionais. A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. ela abrange situações de concorrência e colaboração.

Para analisarmos a situação estratégica de uma organização. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização.3. sua participação no mercado. 2008). 2009). seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO.Introdução à administração 2. devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado). desafios e metas estabelecidos. preferencialmente de maneira diferenciada. a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico. no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA.1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. os objetivos. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1. 2008).1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. 2. suas vantagens competitivas. mostradas pela Figura 9.3. Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO. ou seja.

Funções da Administração: planejamento . controle de mercado.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio. ou seja. entre outros. nesse momento. o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. do produto ou serviço. taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação. rentabilidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3. entre outras. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos. por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. por exemplo. vendas. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. outros são específicos como. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010). liderança na inovação. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro. Deve-se. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades. disponibilidade de capital. Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. taxa de retorno do capital investido. marca forte. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto.

Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras.Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. maior será a necessidade de analisá-lo. Quanto mais competitivo. que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. 128 . 2.3. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores. complexo e instável for o ambiente.2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico. e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças. 2008).1. Analisando os componentes indicados por cada autor. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise. Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora. Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO. podemos perceber grande semelhança entre eles.

desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora. Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. Em essência. • nível de saturação da concorrência. visando a atender diferentes tipos de consumidores. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998). Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia. A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos. Segundo Maximiano (2008).3. sem sacrificar a qualidade. • facilidade de entrada de novos concorrentes. essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2.Funções da Administração: planejamento . marca forte e baixo custo. • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos. conforme podemos verificar na Figura 9. a Compaq modificou sua estratégia. Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início. 129 . Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook. Então. transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo.1. com múltiplas linhas de produtos. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente. com uma linha de produtos de alto preço. 2008): • poder dos clientes e fornecedores. em 1993. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO.

O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. sequência das operações. com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . CORRÊA. 2007). o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem. JOHNSTON. O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado. – Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. focando seus pontos fracos. 2002). experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008). CHAMBERS. a redução de prazos e custos. a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico. É a contínua busca por melhores práticas. interna e externamente à organização.Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. Além disso. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas. em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse.

org. Mosley e Pietri Jr (1998.portalbmk. apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3. 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 .Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT. 179). SNELL.php>. Thompson e Strickland III (1990. Confira no link: <http://www.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a. por meio da Rede Nacional de da empresa. sigla em inglês de Strenghts (Forças).Funções da Administração: planejamento . Weaknesses (Fraquezas).br/index2. O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. p. Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças. apud Megginson. agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. Oportunidades. 1998). p. p.91). bem como de seus níveis Benchmarking.

em alguns casos. 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Com essa definição. 43) 2. Essa é a essência da estratégia organizacional.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a.1.4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica. com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. complementando ou. O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão.3. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO. substituindo a ideia de negócio. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes. Missão É a razão de ser da empresa. levando em consideração suas competências e seus recursos. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar. objetivos. 2008). p. das análises externa e interna da organização. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente. Corresponde à conceituação do horizonte. Seus principais componentes são: negócio.

SNELL. 1998).Funções da Administração: planejamento .br/ conteudos.br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>. Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa. estabelecem objetivos que refletem ford. ao crescimento da organização. Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo. algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. mos) (BATEMAN.google. ou seja.br/sobre_ford_missao. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 . deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes.com. ao valor e presa.com. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer.asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. ou seja. 156) EAD-13-AD 3. Acesse: <http://www. p. Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão.com.cocacolabrasil.asp>. a resultados finais. Confira a missão da Ford no endereço: <http://www.Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes.

1998). devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada. SNELL. os recursos são identificados. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN. Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores.3. • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. apesar das particularidades de cada organização. neste momento. SNELL. Segundo Maximiano (2008). 1998).Introdução à administração Por exemplo. os quais. entre os fabricantes de automóveis americanos. ou seja. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. 2.1.5  Estratégias Nesta etapa. os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN. a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. identificar o conjunto de negócios.

administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO. De maneira ampla. a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias. 2008).Funções da Administração: planejamento .6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. à tecnologia.3. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 .1. Para obter sucesso.Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008). SNELL. 1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura. à cultura organizacional e à liderança apropriados. aos recursos humanos.3. esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação.

136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo. geralmente uma área funcional. por depender de orientações gerais do plano estratégico. como marketing ou recursos humanos. de risco e amplitude menor. SNELL. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN.Introdução à administração uma parte específica da organização. . entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). • está relacionado às atividades-fim e de apoio. 1998). • apresenta flexibilidade menor. pois considera apenas uma parte da empresa. Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo. podemos considerar que o planejamento tático.

• relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa. • apresenta risco maior.Unidade 2 2. traçando um paralelo. em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo.3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. EAD-13-AD 3. 1998). Normalmente. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo. • é de menor flexibilidade. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. devido aos dois fatores anteriores. • os resultados finais esperados. podemos considerar que o planejamento tático. roteiros de entrega. Segundo Oliveira (2009).Funções da Administração: planejamento . com detalhes (OLIVEIRA. • os responsáveis por sua execução e implementação. com foco nas atividades do dia a dia da organização.3. entre outras (BATEMAN. • os procedimentos básicos a serem adotados. 2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. • os prazos estabelecidos. causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. por considerar uma parte significativa da empresa. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia. Já as decisões re137 . O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter. SNELL. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. pois considera uma parte significativa da empresa. • apresenta amplitude maior. como lotes de produção.

não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. 145) 138 . os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. p. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA. 2008). Com isso. podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades. O Quadro 8 permite visualizar essa situação.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo. uma operação deve atuar continuamente. o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. Dentro de seus limites. Segundo Oliveira (2009). prioridades de produção. isoladamente. essa interação deve ser feita de maneira estruturada. Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009. considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. estando relacionadas a atividades como escala de trabalho.

05. Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico.Unidade 2 Atividades 01. Quais as características básicas do planejamento tático? 06.Funções da Administração: planejamento .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07. Quais as origens e a importância da função planejamento? 02. Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3. Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir. 139 . Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03. Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04.

Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada.administradores. escolher uniformes. Rapidamente ele se tornou gerente e.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. por exemplo. coordenador de área. em 1988. Comece com a declaração de missão. montar o cardápio. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. p. encontrar fornecedores. Todd queria avançar sozinho. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio. ao contrário de adquirir uma franquia. em 1995. Mas. Como Todd logo descobriu. Um dia. Acesse: <http://www. depois. teve de montar seu negócio a partir do zero. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais. Teve. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –.com. Robbins (2006. deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente.

escrito por Adalberto A. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. coordenação. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 2. 141 . com adequações.. 7. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra. ed. mas que. Henri. escrito por Sun Tzu no século IV a. 10. São Paulo: Atlas.Unidade 2 Prática. T. organização. 162 f. ed. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. Rio de Janeiro: Elsevier. Ribeirão Preto. S. Henrique L.Funções da Administração: planejamento .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. MAXIMIANO. I. 690 p. 1998. 2007. publicado em 1990 pela Editora Campus. CHIANENATO. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. EAD-13-AD 3. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Almeida. R. São Paulo: Atlas. Referências BATEMAN. São Paulo: Atlas. Carlos A. ed. Fischmann e Martinho I. 1994. Alessandra Henriques. 2003. CORRÊA. Introdução à teoria geral da Administração. 2008. pela Editora Atlas. SNELL. ed. adapta-se ao contexto da estratégia empresarial. CORRÊA. ed. São Paulo: Atlas. publicado em 1991. escrito por Michael Porter. comando. 6. FAYOL. controle. 2. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes. Universidade de São Paulo. Administração: construindo vantagem competitiva. Administração industrial e geral: previsão. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza.. A. 2008.C.

Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. ROBBINS. Administração da produção. P. 4. 1998. 2009. São Paulo: Atlas. P. De acordo com Megginson. Introdução à administração: teoria e prática. STANDARD & POOR’S. São Paulo: Harbra... Nigel. ed. Fábio Alher. 2002.3. 2000. organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais. Robert. Djalma de Pinho Rebouças de. D. H. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido.A . OLIVEIRA. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S. Administração: conceitos e aplicações. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. 747p. Mosley e Pietri Jr. 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. S. estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade. Na próxima unidade. assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. article/2.standardandpoors. PIETRI Jr. CHAMBERS. C. São Paulo: Atlas. SLACK. (1998.225). 2. JOHNSTON. Disponível em: <http://www2. combinando-os em uma estrutura formal. Administração: mudanças e perspectivas. delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. São Paulo: Saraiva.1204856596628.html>. L. Stuart.Introdução à administração MEGGINSON. p. 2010.0.com/portal/site/sp/ps/la/page. MOSLEY. Acesso em: 25 jul. ed. C.

assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então. de impacto e modernas. Você se lembra que. após o planejamento. atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros. Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem . elas fazem a divisão do trabalho. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas. existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização.ida Como futuro administrador. uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho.

“é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. • Para Fayol (1994. SNELL. Dependendo das circunstâncias. • Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”.28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”. • Dividir o trabalho. Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. Na administração contemporânea. p. Função organização • De acordo com Oliveira (2009. a ordem das etapas poderá variar. financeiros. atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. • Definir os níveis de autoridade. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN.Introdução à administração 3. utensílios. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida. 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. 144 .1  Introdução Segundo Oliveira (2009). capitais e pessoal”. de um projeto. • Bateman e Snell (1998. como todas as funções da administração. físicos. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. p. 1998). estruturação e apresentação de um sistema. p. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. 77). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. de um trabalho e dos recursos alocados. 121). • Desenhar a estrutura organizacional. entre as funções básicas da Administração.

3. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. organização. coordenação e controle). Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa. Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores. Definiu o papel do dirigente.Unidade 3 Funções da Administração: organização . Estudou a especialização dos trabalhadores. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dar ordens. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade. comando. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões.2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização. melhorando a produtividade. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. prover recursos.Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. O Quadro 10 apresenta essa relação.Funções da Administração: organização . segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar.

Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. leis ou políticas são as mais produtivas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração.Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. Os trabalhos em equipes são importantes. Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas. Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 . Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Consolidou a autoridade formal. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada.

Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO. tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. –– estarão.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização.br/ nização (OLIVEIRA. cada vez mais. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. rondecome%C3%A7ar. O organograma. 147 EAD-13-AD 3. da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. segundo Bateman e Snell (1998).terraforum. 2008). fornecedores. • As estruturas organizacionais: –– estarão. apesar de mais amplas e abrangentes.com.3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais. tendo em vista objetivos comuns. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior. 3. de Felipe Fioravante. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. sindicatos. –– se tornarão mais simples e de fácil atualização. interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . cada vez mais. podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes.aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas.Funções da Administração: organização . Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado.

Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN. produção.1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que. marketing. ou departamentalizada. de impacto e modernas. 1998).Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008. surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. por clientes. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. territorial. 2009). 2009). existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida. como. entre outros. No contexto das estruturas organizacionais tradicionais. os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. em unidades menores. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional. SNELL. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais.3. A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA. Vamos estudar cada uma delas! 3. por produtos ou serviços e por projetos. recursos humanos. por exemplo. p. Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol.

O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto.Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços. 1998).Funções da Administração: organização . • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. 2008. OLIVEIRA. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. ou quando os clientes são iguais. 2009). Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis. mas têm necessidades diferentes. Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras. Organização funcional Um departamento de compras central. que apresentam diferenças importantes entre si. ou em locais diferentes. 2008.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico. adultos ou de emergência (BATEMAN. manutenção e suprimento. Departamentos de inspeção da planta. OLIVEIRA. Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). com necessidades muito distintas. cada unidade de trabalho corresponde a um território. a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. 149 . SNELL. No caso da estruturação territorial ou geográfica. Por exemplo. Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. 2009). EAD-13-AD 3. podendo-se administrar melhor cada um individualmente. de manutenção e de suprimentos.

A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização. 2008). o qual. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. como os projetos. como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. a organização é territorial. é importante conceituar projeto.Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. Nesse contexto. é um trabalho. em função da localização das duas fábricas da empresa. 165). com data de início e de término. segundo Oliveira (2009). Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. com resultado final antecipadamente estabelecido. Na Diretoria de Produção. tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. p. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações. para uma empresa qualquer. são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. podemos afirmar que atividades temporárias. em que são alocados e geridos os recursos. 150 .

instituições financeiras.2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios. planejamento e controle. que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. Suas aplicações acontecem em hospitais. Xerox. Texas Instruments. 3. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. 2009). realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. Apesar de não possuírem autoridade linear. 2000). • Organização matricial Em muitas organizações. laboratórios governamentais. outra dificuldade era a interação das empresas. (CHIAVENATO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 . assessoram as unidades de linha por meio de sugestões. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente.Funções da Administração: organização . Shell Oil.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. Nos organogramas.3. consultoria. empresas multinacionais. como. As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15). Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. também conhecidas pelo termo em inglês Staff. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando. a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. recomendações e serviços como planejamento. SNELL. EAD-13-AD 3. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN. General Eletric. entre outras. A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial. controle. 1998). entre outros. por exemplo. assessoria. As principais funções do staff são: serviços. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. monitorização.

tecnológicos. O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. a matriz possui pontos fortes e fracos. materiais e equipamento Recursos humanos. tecnológicos. Com as decisões delegadas em níveis apropriados. materiais e equipamento Recursos humanos. Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas.Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. 152 . A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão. financeiros. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. A utilização de recursos é eficiente. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. financeiros. financeiros. tecnológicos. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.

br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma. Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). 153 EAD-13-AD 3. UEN não são. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização. normalmente.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. existem três divisões da empresa que funcionam como UEN. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). a saber: química.com. cada uma delas funciona como um negócio. Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009). A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. 169) Na Figura 15. p. aspx>.nestle. farmacêutica e rede de farmácias. aplicáveis às atividades de P&D. Acesse: <http://www. Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio. Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009. Então.Funções da Administração: organização . Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

cada uma. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. em sua maioria. uma única função. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos. e governança corporativa. rede de integração entre empresas. desempenham. fornecedores. e não como departamentos isolados uns dos outros.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira.Introdução à administração 3. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. 2008). –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo. distribuidores. • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que. produtores. Na rede. considerando a área de produção de uma empresa industrial. cada 154 .3. em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente.

br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06.scielo.pdf >. mesmo que somente para a produção. inovação. SNELL.Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva. A Figura 17 apresenta. 1998). Leia o flexibilidade. então. 1998). proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA. conselheiros. Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido. a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional. SNELL. 2009): 155 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. auditorias (internas e externas) e diretoria executiva. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. É o modelo de administração Acesse: <http://www. gera incremento no valor da empresa. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. de forma geral. ções entre acionistas. uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3. consequentemente. a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN. estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN.Funções da Administração: organização .

Adaptado de Oliveira (2009). Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa. Aborda e gestão. das recomendações para o conselho fiscal. igualdade no tratamento dos acionistas. para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. transparência de informações. pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração. o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. tornar ótima a prestação de contas. para as ações e e de responsabilidade corporativa. respeito às leis. vernança corporativa (IBGC. A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa. 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .br/CodigoMelhoresPraticas. o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio. Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa. aspx>. m maiores atratividade e valor da empresa. org. dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente. 2009). da do controle acionário.ibgc.

Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais. Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional.Funções da Administração: organização . da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. redes e governança corporativa). por produtos ou serviços e por projetos). Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais. Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. EAD-13-AD 3. por clientes. Trabalhar com empowerment. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos. Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. O Quadro 14 resume esses aspectos. Começar o mais cedo possível o estudo. territorial. podemos considerar algumas precauções. o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. 157 .

Introdução à administração O empowerment. Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? . procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.... De acordo com Maximiano (2004. O técnico fornece treinamento. uma vez em campo. absorvendo parte importante das atribuições do chefe. Como o técnico. – [. Assim.. são responsáveis por suas ações. Atividades 01. p. o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos. apoio e orientação. mas eles. termo em inglês.. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. O técnico orienta os jogadores. O que significa a função organização? 02. o empowerment envolve: – [. organização e controle.. 283). quer seja a funcionários de forma individual. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. – [. quer seja a equipes. significa “atribuir poderes a alguém”.] o incremento das competências do funcionário. de um gestor para um funcionário ou uma equipe. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. por meio de programas de capacitação contínua. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva.] a transferência de atividades de planejamento. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03.] a redefinição do papel de chefe.

O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção. Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05. Como não tinha auxiliares ou assessoria.Funções da Administração: organização . encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. Todavia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 3 04. por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3.

Depois dessa segunda revisão. que seria gerente de produção. que deixaram a desejar. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. 2. 2. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. Para a Direção da empresa. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. Ao terminar o período de seis meses. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização. Além disso. Com o forte incremento das atividades sindicais. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. que deveriam atuar conjuntamente. em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. com Departamento de Compras. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. de acordo com as exigências da Direção da empresa. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. um fator até agora inexpressivo. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Criar uma organização fábril mais adequada.Introdução à administração 1. O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. de forma que permitissem o aumento desta.

Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento. pois é questão que reclama a reunião do comitê. 258-260) 161 . com a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade.Funções da Administração: organização . é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. p. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. reúne-se o comitê.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa.Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. O engenheiro-chefe preside as reuniões e. e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. Chiavenato (2000. – Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. o assunto é levado à consideração de seus colegas. atua como árbrito. Tomadas as decisões. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo.

Henri.org. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. publicado pela Editora Thompson Pioneira. comando. dimensões e tipologia. São Paulo: Atlas.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www. escrito por Henry Mintzberg. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. Administração: construindo vantagem competitiva. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações. São Paulo: Pearson Education do Brasil. Referências BATEMAN. escrito por Mario Sergio Salerno. publicado pela Editora Atlas. Administração industrial e geral: previsão.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.scielo. organização. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais. 3. ed. FAYOL. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. publicado pela Editora Atlas. escrito por Robert Fritz. Administração: teoria. – Acesse: <http://www.abepro. coordenação. 162 . SNELL. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação. ed. 1994. 2000.pdf>. 10. São Paulo: Atlas.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699. 1998. T. controle. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. I. S. processo e prática.

estudaremos a função direção. eficiente e eficaz. A. MOSLEY. MEGGINSON. da motivação e da liderança das pessoas e equipes. ed. São Paulo: Atlas. Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada. D. São Paulo: Harbra. L. 1998. que. 2004. MAXIMIANO. p. EAD-13-AD 3. Djalma de Pinho Rebouças de. H. nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. 1998. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização. 6.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 . C. Acesso em: 25 jul. São Paulo: Atlas. OLIVEIRA. Veja a declaração de Andrew Carnegie. São Paulo: Atlas.br/Home. 4. 2008. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.. ______. 2009. 220). Introdução à administração: teoria e prática. de um processo decisório bem definido. PIETRI Jr.Funções da Administração: organização . 2009.ibgc. 6.aspx>. Na próxima unidade. Disponível em: <http://www. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. P. Introdução à Administração. MOSLEY. PIETRI JR. ed.Unidade 3 IBGC. por meio de uma comunicação eficaz. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas.org. ed. nosso comércio.. mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON. Administração: conceitos e aplicações. C.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

então. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . você deverá ser capaz de discutir a função direção. Vamos. Surge. processo decisório. quais sejam: coordenação. por meio da coordenação. como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. a necessidade de elas se integrarem. Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. de impacto e modernas? Pois então. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho.ida Como futuro administrador. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção. então. Dessa forma. motivação e liderança. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes. um dos aspectos da função direção. comunicação. como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade. você precisará conhecer a função liderança.

26). todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. 211). em uma empresa bem coordenada (dirigida). em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas.Introdução à administração 4. materiais. Na atualidade. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. a função direção é a mais complexa para ser analisada. p. p. • Em cada processo. Henri Fayol. • O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração. Função direção • De acordo com Oliveira (2009. direção é tratada como liderança. Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. • Para Bateman e Snell (1998). é dirigir. em 1916. • Para Fayol (1994. O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. Para ele.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). financeiros. estimular as pessoas a serem grandes executores. divisões e a totalidades das organizações. é assegurar a marcha das funções administrativas”. motivar e comunicar-se com os funcionários. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. departamentos. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. ou seja. tecnológicos. 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). tendo em vista os fins visados. dirigir “é conduzir a empresa.

167 . sendo a liderança um dos papéis dos administradores. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção. Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos. o qual pode ser adequadamente estruturado. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. 2009). criatividade. Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A. O Quadro 16 apresenta essa relação. mas sim líder. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade.Funções da administração: direção . Adaptado de Oliveira (2009). patrão. Não mais usamos os termos chefe. implementado e aplicado. • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório. Estudaram a atuação do “patrão”. 4. clareza.Unidade 4 Funções da administração: direção . flexibilidade e moral do grupo. tipo de tarefa. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. apresentado em 1916 por Henri Fayol. e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada. • A qualidade (conhecimento.

recursos humanos) é o papel da administração. zacionais da empresa. mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. 4. cada vez mais.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. pesquisa e desenvolvimento. finanças. cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão. do em consideração aspectos os departamentos. p. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões. • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. “para evitar sua dispersão. p. marketing. Chivenato (2000. 4. 213). • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas. • A competência diretiva e decisória ficará. 2000. levansão criadas as unidades organizacionais. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. transparente nas empresas. gação. a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. comunicação.3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa. De acordo com atual e futuro (Oliveira. ou seja.3. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação.1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”. motivação e liderança. processo decisório. integração do processo administrativo. Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 213). A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. deve haver algum inter-relacionamento e interli2009).

Funções da administração: direção . Coordenação • Para Bateman e Snell (1998). coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. então. de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. • Coordenação é a capacidade de integrar. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação. atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo. Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora. • Para Fayol (1994). Vamos. conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. de forma que os resultados esperados sejam alcançados. 2009). Esse processo ocorre de cima para baixo. projeto ou sistema. EAD-13-AD 3. com método e ordem. visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. 169 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto.Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). os diversos conhecimentos. coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral.

p. Para quem deve vir a informação? 170 . Comunicação • Para Bateman e Snell (1998. • Comunicação é o processo interativo e de entendimento. informação. e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA. 2008). Coordenação de cima para baixo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que.Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. Por que.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. p. 4. não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. 214). O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores. 2009. assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado.3. Sem troca de informações. Quando. Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora. em determinado momento. Como. Quanto deve ser comunicado? • De quem. O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. 2009). 402).

ruídos e feedback. existem os seguintes elementos: emissor.Funções da administração: direção .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Em segundo lugar. mensagem. é planejada. facilitada e controlada. em reação à necessidade de seus funcionários. Se não há transmissão de um. de outro não há comunicação. de baixo para cima e horizontal. receptor.Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA. informal. Em qualquer processo de comunicação. canal de comunicação. ou será boa. suges171 EAD-13-AD 3. segundo Oliveira (2009). A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação. Primeiro. de cima para baixo. 2009). ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Ela poderá ser ruim para a empresa. quando permitir a propagação de muitos boatos. executivos e prestadores de serviços. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa. Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008). • Formal A comunicação formal.

A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo. 100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998). Em terceiro lugar. • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. muita informação se perde. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras.Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. 172 . fazer comentários públicos. selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que. dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. 1998). neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. mas não foram explicadas. SNELL. Nesse caso. garantir que as comunicações sejam consistentes. chegando aos mais baixos. à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. negar o rumor se a negação for baseada na verdade.

–– Ajuda a solucionar conflitos. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN. ou entre pessoas de diferentes departamentos. dos planos e das atitudes dos funcionários. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. No site da AERJE.aberje. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima. dos problemas. muita informação também se perde. –– Ao permitir a interação entre pares. –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. 173 . o que gera maior motivação e participação. a coordenação e a solução de problemas entre as unidades. Além do mais. Acesse: <http://www.com.Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais. Aqui.br/>.Funções da administração: direção . fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. SNELL. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. há um problema: como a comunicação é de cima para baixo. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. EAD-13-AD 3. 1998): –– Permite a partilha de informações. além das ideias e sugestões. SNELL.

iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução.3. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . São situações novas. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.Introdução à administração 4. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. As decisões conduzem a novas situações. Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). 2008). requerem decisões complexas. As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO. que poderão exigir novas decisões. 2008). Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. portanto. Segundo Oliveira (2009). outros são muito complexos e. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. alguns demandam decisões relativamente simples. para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente. bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto.

p. é essencial. incerteza. processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco.Funções da administração: direção . • Decisão precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas. ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. falta de estrutura. • Falta de tempo. • Confusão entre informação e opinião. (1998. as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido. conflito. o que pode tornar complicada a resolução. com base em informações insuficientes. Mosley e Pietri Jr. Muitas vezes. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 . Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções. o envolvimento de outras pessoas. diversas técnicas foram desenvolvidas. o problema existe no processo produtivo. além do Administrador. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. EAD-13-AD 3. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões.Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora. Megginon. Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador.

aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização. sob condições rigidamente controladas.3. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. 1998. MOSLEY. tais como atendimento a suas necessidades pessoais. PIETRI JR. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos. Veja um resumo na figura a seguir! 176 . cada qual com suas necessidades e personalidades distintas. que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. p. a atingir os objetivos da organização. –– Motivos externos.4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes. tais como salário e equipamentos de trabalho. 4. o qual é afetado pelo nível de motivação deles. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem. –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado.

a satisfação 177 Necessidades primárias . De acordo com Herzberg. apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas.Funções da administração: direção . outro teórico da escola comportamental da Administração.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg.Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. A pirâmide de Maslow. 270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3. valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. como comer e vestir-se. propôs a teoria dos fatores. p. desemprego. no nível mais alto. teórico da escola comporamental da administração. estão as necessidades de autorrealização. roubo. a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. doença. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade. aptidões. e.

relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. 2000. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. 308). mas evita a insatisfação. tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos. ou seja. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. p. Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. ao contrário. mas. ocorrendo. a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. leva à insatisfasua conta. não leva à satisfação no ambiente de trabalho. leva à satisfação. Observe que o recebimento no dia correto do salário. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. você tivesse observado insatisfação. evita a Mas se. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer. 2004). pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado.Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. Já a satisfação das necessidades secundárias.

ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. De acordo com Chiavenato (2000.3. Ambiente satisfaz. Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam.Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva. é possível motivar as pessoas e as equipes. somente quando ambos os fatores são atendidos. Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>. Acesse: <http://www. a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”. 179 . p. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3. p. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam.administradores. Observe na figura anterior que. mas trabalho não é suficiente para motivar. com. 314). 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional. mas o ambiente é insatisfatório.Funções da administração: direção .

o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático).Introdução à administração O líder. Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. deixando os seguidores fazerem o que querem”. tomam todas as decisões. De acordo com Megginson. – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. portanto. em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. é a pessoa que exerce tal influência. 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 377). p. A figura 27 apresenta o Grid Gerencial. seguido pelo estilo de atuação do líder. Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder. Mosley e Pietri Jr (1998. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão.

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

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02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua Aprendizagem

190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados.Introdução à administração 5. tempo. o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. deve-se utilizar o processo de controle. a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. instalações e assim por diante. • Para Fayol (1995). Essa função consome recursos como informações. de qualquer natureza. sempre é um processo de execução. • Para Bateman e Snell (1998. 29). preencher um formulário etc. O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b).1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. as ordens dadas e os princípios definidos. com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). São exemplos de execução (MAXIMIANO. O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. • organizar uma equipe. organização e direção. energia.). de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho. por meio da comparação com padrões preestabelecidos. Assim como a função planejamento. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário. em uma organização. Vamos conceituar a função execução e controle. o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. 2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado. A atividade. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações.

O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. 191 .Unidade 5 Funções da administração: execução e controle . Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente. como um sistema. A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento. organização e direção. A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos. Algumas vezes. Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3. serviços ou ideias. as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. Aborda a empresa como uma totalidade.Funções da administração: execução e controle . Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado. p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente.Unidade 5 ticas.

Na administração. 192 . ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas. 2008b). As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. A Figura 25 mostra um sistema de controle típico. SNELL. como seus passos principais. 1998).Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN. Nesse contexto. Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998). Nesse sentido. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas.

Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle. Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009). Wits Vladimir V. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle.Funções da administração: execução e controle . 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Estudiosos Charles H. O Quadro 24 apresenta essa relação. ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação. • o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3.Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO. Mcreynolds Alain Bensoussan. • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R. 193 . • a eventual necessidade de mudar o objetivo. Solodovnikov Robert N. esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados. No ambiente empresarial dos nossos dias. 5.

• Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização. os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000. p. em relação aos resultados planejados e esperados. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida. 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento. assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados. 5.Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer. porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. 194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como já dito anteriormente. inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. Segundo Oliveira (2009).3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização. os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas.

(BATEMAN.Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho. motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3. A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho. 1998). P.352-353) 195 .Funções da administração: execução e controle . Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000. operacional etc. SNELL.

reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar.Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos. como ambulatórios de empresas. O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento. além de outros possíveis tipos de clientes. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . reduzir os custos operacionais de ser departamento. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava..] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone. Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas. [. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A. com farmácias e hospitais.. Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores. para acompanhar os problemas de cada uma. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala.. tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro.. se possível. asma e outras afecções pulmonares. sistema de resposta direta.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . produção enxuta. aproximadamente. inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total. por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. Segundo Corrêa e Corrêa (2007).3.1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos. ou seja. Chiavenato (2000. PIETRI JR.Unidade 5 bulatórios. têm-se: controle por observação. Como exemplos. p. Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens. 379-380) 5. • a competitividade está mais acirrada. veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. MOSLEY. • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado. são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores. controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis. 1998). Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência. Verificou ainda que. Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3. just in time. Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor.Funções da administração: execução e controle . entre outras.

Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. PIETRI JR. à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. p. 508). O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson. MOSLEY. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). Externas: quando realizada por um agente externo à organização. 198 . Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. 2. à identificação de soluções. e 3. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas. Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. 1998. à recomendação de ações. a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado. Podem ser de três tipos: 1. investimento de capital. Portanto.

Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação.Funções da administração: execução e controle . 2008b). 199 . Segundo Oliveira (2009). dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos. EAD-13-AD 3. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007).Unidade 5 5. é um critério de avaliação (MAXIMIANO. Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido. ser simples de entender e de se usar.2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização. ser objetivas. porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. prover feedback em tempo e de forma precisa. referir-se a metas específicas. ser relevantes. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa. manter seu significado ao longo do tempo.3. • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si. ser globais. Complementando. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”. –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores. segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores.

Learning the Meaning of Measurement. p. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. diz o presidente da empresa. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. junho 1994. diz um gerente da Granite Rook. Nation’s Bussiness. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. E. fabricante de materiais de construção. sem dispormos de meios de medi-los. 2009). A empresa mede. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”.”. 200 . por exemplo. M. diz Val Verutti. Fonte: Baseado em Barrier. Mas ela leva a qualidade muito a sério. o desempenho dos lucros e a participação de mercado. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. “A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas. “Se estabelecermos metas e ideais elevados.” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. (2000. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. o volume e o peso de materiais movimentados por hora. gerente de qualidade da Granite Rook. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho.Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. p. Robbins. 72-74.

Funções da administração: execução e controle . chamadas de perspectivas. p. Ela focaliza quatro dimensões. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4. que podem dividirse em indicadores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. em que cada uma se desdobra em medidas específicas. A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 . A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. 366) EAD-13-AD 3. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5. mas também os fatores que os produzem. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais.

A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8. A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva.Introdução à administração 6. Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho.Funções da administração: execução e controle . 203 .Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3.

também da FNQ. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle. Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação. Mosley e Pietri Jr.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. 1998). Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz.org. dentro do custo. ou seja.pdf > PNQ: <http://www.fnq. ser feito no tempo certo. ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1. assim como os indicadores considerados em de cada um deles.br/site/397/default. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. 5.org.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa.org.ethos.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004. vi.fnq. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). 368) 204 . quais sejam: “focalizar as atividades adequadas. por meio da troca de conhecimento e experiências. venci. deve seguir alguns critérios básicos. ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei.br/>. ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável. Leia mais em: <www. p.

se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN. Os sistemas internos. 205 . Da mesma maneira. são dinâmicos e propõem desafios constantemente.Funções da administração: execução e controle . Atividades 01. se organizar sua equipe de forma inadequada. Por esse motivo. não poderá somente organizar e liderar. Aquele que for um planejador e controlador hábil. o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos.Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. 1998). ou falhar ao motivá-los. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. com base nas informações do controle.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente. no papel de gestores. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas. O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. Sejam quais forem os resultados. 03. sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. Descreva o processo de controle. assim como o ambiente. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado. Descreva o processo de execução. A cada momento. SNELL. não será um gestor eficaz. Administradores deverão ser interessados. 2008a).

Porém. mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. 05. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc. O telescópio ficou pronto em torno de 1986.. Um de seus painéis ficou preso. de São Diego. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo. de US$ 1. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). Para que serve a avaliação de desempenho? 06. O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores.Introdução à administração 04.5 bilhão. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento. A principal empreiteira. o telescópio começou a ter problemas. Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80. 07. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . algo de errado aconteceu. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Mobille (Alabama) Register June 28.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. GRIZZARD. Discover July 1990. Em outras palavras. Isso foi corrigido refazendose o software. descobriram uma falha fundamental. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 . demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. Hubble Unbound. Infelizmente. mas foi feito errado”. 4A. p 8. Hubble Has Focus FIaw. de que tudo foi feito com cuidado. July 14. Fairhope. Em todo o material. Alabama. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio. Daí. 6-A. que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. que teve de ser corrigida novamente pelo software. REGER. Paul. Depois. explique o que estava errado nesse projeto. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo.Funções da administração: execução e controle .1990. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. Can’t Be Fixed from Ground. bloqueando o movimento da antena. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração. 1990. dois giroscópios ficaram desequilibrados. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. Hubble in Big Trouble. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3. fazendo o telescópio apontar na direção errada. que ficou limitado. Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. p. Easlern Shore Courier. p. Lewis. Então veio o golpe de misericórdia. Questões 01.

cultura e liderança: evolução.com. 208 . p. Entre as características do sistema de controle eficaz. publicado pela Editora Atlas.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >. S. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. ed. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC. São Paulo: Pearson Education do Brasil. tais como nível de satisfação do cliente. trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle. Acesse: <http://www.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003. escrito por Josir S. – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional. Gomes.admead. 1998.br/moodle/file. Acesse: <http://www.Introdução à administração 03. do fornecedor. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson. CHIAVENATO. processo e prática. SNELL. 3. Mosley e Pietri Jr (1998.ufla. do acionista e do nível de produtividade. I. Administração: construindo vantagem competitiva. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional. Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN. Administração: teoria. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC). T. do empregado.administradores. São Paulo: Atlas. 2000.pdf >. transformações e perspectivas.

Funções da administração: execução e controle . Djalma de Pinho Rebouças de. São Paulo: Atlas. ______. L. Administração: mudanças e perspectivas. 6. CORRÊA. D. Henrique L. A. ed. São Paulo: Atlas. Introdução à Administração. MOSLEY.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 . Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Introdução à administração: teoria e prática. P. 7. Introdução à Administração. MAXIMIANO. ed. São Paulo: Atlas. Administração: conceitos e aplicações. 2007. 1998. MEGGINSON. São Paulo: Atlas. 6. ed. comando. ed. coordenação. 2004. EAD-13-AD 3. OLIVEIRA. C. 2008(a). H. ed. ______. 2. Carlos A. São Paulo: Saraiva. P. ed. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. PIETRI Jr. São Paulo: Atlas. ROBBINS. 2008(b). Administração industrial e geral: previsão. A. São Paulo: Harbra. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. organização. 1994. S. 4. São Paulo: Atlas. FAYOL.Unidade 5 CORRÊA. 10. C. A. 2000.. controle. 690 p. 2009. Henri..

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Na Unidade 5. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional . trataremos da cultura organizacional.Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo. Na Unidade 7 vamos falar de motivação. Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança. Finalmente. Na Unidade 6. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. na unidade 9.

.

Yuri Arcurs / Dreamstime. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. Concluímos.Se observarmos ao nosso redor. 2005). esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. . 5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. p. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. Além disso. divertimo-nos no cinema etc. estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações. que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. fazemos compras em lojas. somos educados em escola.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006. Neste contexto. as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. trabalhamos em empresas. portanto. Ou seja.

percepção. VASCONCELOS. Vale também destacar que. 2002). passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. Vamos ver. houve o fortalecimento dos sindicatos. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. mas. processos de mudanças. estrutura e processos de grupos. estrutura organizacional e estresse no trabalho. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade.Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. conflitos. 2006). aprendizagem. nessa época. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. comunicação interpessoal. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional. destacando-se entre eles a produtividade. Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional. Segundo Robbins (2002). a rotatividade e a satisfação no trabalho. os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. o absenteísmo. então. desde então. que. comportamento e poder de liderança.

uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. Ao mesmo tempo. essa constatação seja óbvia para nós. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. comunicação. Rapidamente. hoje.Unidade 1 EAD-13-AD 3. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas. negociação. liderança. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. na época. gestão de conflitos. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. 2006). 2000). motivação. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou. que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal.Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. 215 . em muitas organizações. ferramentas e técnicas voltados à eficiência. Embora. a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. a partir dos anos 1930. entre outros.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. Vamos visualizar.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. 2004. se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“. no quadro a seguir. organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. p. dizemos que essa organização é eficaz. dizemos que essa organização é eficiente. p. de forma geral. 27). 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. Quando uma organização atinge estes objetivos. Dessa forma. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. 8). grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. 216 . “as organizações são be (2005. p. que podem ser definidos como uma situação desejada. organizada para atingir objetivos comuns”.Comportamento organizacional 1. é um “grupo de pessoas que. De acordo com Lacomp. Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. que a organização almeja alcançar. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos.

Dentro desse contexto. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. 1. denominado organização. o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. 2002). O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. sentimentos.Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. interesses e motivações. o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente. sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações. sendo única a experiência de cada indivíduo. A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração. e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social. 2002). mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. formado primariamente por pessoas. as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas.Fundamentos do Comportamento Organizacional . é importante saber identificar as diferenças individuais. 2006). • o comportamento tem certas causas. Assim. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente. do ponto de vista formal e informal. mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. 217 EAD-13-AD 3.

como. por sua vez. você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. 7). Ao conhecer essas diversas visões. na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada. psicologia e sociologia. na prática. conflito. essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C. psicologia. por exemplo. sociologia. O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. 218 . o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados. relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura. filosofia. permitindo que. o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. Por exemplo. influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. motivação. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. 2006).Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. status social e relações institucionais Teorias sobre poder. ao mesmo tempo.O. p. o que. No entanto. 2002). Teorias sobre aprendizagem. mais profundo.

emoções. estado civil). sexo.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional. percepção. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade. personalidade. A seguir. 4774344sean / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 . vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos. padrões de comunicação. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. valores. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe.Unidade 1 1. tais como características biográficas (idade. formação de equipes eficazes.com EAD-13-AD 3. atitudes. processos de trabalho. aprendizagem e motivação. –– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal. estilos de liderança.Fundamentos do Comportamento Organizacional . políticas e práticas de recursos humanos. o absenteísmo. poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. Segundo Robbins (2002).

Comportamento organizacional 1. voluntária ou involuntária (demissão). o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. Mas.com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível.4  Produtividade. Alevtina Guzova / Dreamstime. Quando o funcionário falta. Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos). Desta forma. seleção e treinamento de novos funcionários. A satisfação é definida por Robbins (2002. absenteísmo. Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. a rotatividade. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo. o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos. este está satisfeito. rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento. 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo. este certamente se sentirá insatisfeito. Ou seja. p.

1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional.com EAD-13-AD 3. 2005). deficiência e orientação sexual.Fundamentos do Comportamento Organizacional . melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA. 2005). O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral. portanto.5. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo. raça/cor. 221 . 1. a rotatividade e a satisfação nas organizações.Unidade 1 Acabamos de estudar. de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA. a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. antes de entrarmos nessa discussão. São eles: diversidade no trabalho e estresse. Nos capítulos a seguir. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista. 1. o absenteísmo. Bowie15 / Dreamstime. Mas.

étnicos. A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. através da convivência. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade. Nesse sentido. Assumir medidas afirmativas. para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . seja em uma sociedade ou em uma organização. a diversidade deve ser compreendida como um valor. garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. Ao contrário. 2010). trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. embora não se esgotem nelas (SORRI. É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade.Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade. Não se trata de fazer ufania das diferenças. base da ideia de direitos humanos. O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo. de gênero e outros" pode contribuir para. dirimir os efeitos da segregação. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. que se torna um dessemelhante. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro. religiosos. Este respeito pode ser medido em graus. ou seja. "medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade. 2010). 2010). É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes.

a quebra de preconceitos arraieste tema. cultural.2  Estresse Em um mundo em constante transformação. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares. educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que. 2010). http://www. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. Ijansempoi / Dreamstime.Fundamentos do Comportamento Organizacional .sorri. Dentro deste contexto. as ações afirmativas visam a atingir. acesse o site: gados. A convivência. num crescente. econômico e político. afinal.Unidade 1 Assim. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”.5.com.com EAD-13-AD 3. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção.br. social. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico. a participação social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 . 1. Mas. tais como vivencial.

sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas. Robplexa. ou até mesmo um nível moderado de estresse.percebido. nidade. “para muitas pessoas. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos .br/ index. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade.558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque.htm • http://www. um alto nível de estresse. Se o equilíbrio for atingido.html No entanto. Conexão: Para saber mais sobre este tema.com. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 . aumentando a intensidade de sua dedicação. mas constante por muito tempo. assinale a afirmativa correta.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca. pacitá-las a realizar melhor seu trabalho. p.mentalhelp. como importante e incerto”. se for negativo.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. simultaneamente. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia. limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode. acesse os sites: • http://www. 2002).com/ stress. gerará diferentes graus de incerteza. Atividades 01. obter-se-á o bem estar. conflitos e sensação de desamparo”. Tomando como base o conceito de eficácia. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente.estresse.

Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional.Fundamentos do Comportamento Organizacional . A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. III. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria. 225 EAD-13-AD 3.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. c) As sentenças I e II estão corretas. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. I. a) As sentenças I. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. como importante e incerto. II. A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização. houve quebra no fluxo de trabalho. II e III estão corretas. Resposta: C 02. b) As sentenças II e III estão corretas. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. analise as sentenças e assinale a afirmativa correta. simultaneamente.

e) Apenas a sentença II está correta. O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. na maior parte dos casos. que parece estar sempre brigado com o mundo. por meio de um exemplo. o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. dificultando a análise do problema e. absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. 2006). Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa. do grupo e dos sistemas organizacionais. Resposta: B Reflexão Vimos. À primeira vista. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. muitas vezes. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. neste capítulo. É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. Vamos entender melhor. não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional. gerando conclusões erradas ou superficiais. Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS. Mas. rotatividade. encontramos um colaborador mal humorado. Cabe também ressaltar que. 2002). Muitas vezes. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo.Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas.

quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. então. 2002). ao procurar o médico. por que. Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso. Ao ser examinado por um médico especialista. que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis. 2006).Unidade 1 EAD-13-AD 3. Embora ambos sofressem de dor de cabeça.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. em uma das crises. o que faz desaparecer sua dor de cabeça. o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. as causas eram totalmente distintas. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. Para solucionar o problema. já prescreve a receita. Você. E. o que o leva. mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. imediatamente. 227 . Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. Assim. você encontra um amigo. e não pressão alta. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação. questionar: se não dá para generalizar as soluções. Do ponto de vista da Administração.Fundamentos do Comportamento Organizacional . à emergência do hospital da cidade onde moram. técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. Sentindo-se muito bem de saúde. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta. e não com o trabalho que realiza na empresa. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS. muito prestativo. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade. ou seja. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça. ainda. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão.

Para tentar combater esse preconceito existente.. principalmente no mercado de trabalho.. Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes..... Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações.. mesmo que não intencionalmente... De acordo com o art...... às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S)....000 empregados. Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente.. mas.. Incluí-las não é fácil. são um pouco preconceituosas...001 empregados em diante. Mesmo com algumas habilidades reduzidas.... a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade... e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência.... pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar..213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social)............... Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS).. Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes... ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas......... A sociedade.. de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados..5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos.. 93 da Lei 8. Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais.. foram criadas leis de proteção ao deficiente.....Comportamento organizacional Assim. pode vir a gerar muitos problemas.. Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo..4% de 1. às vezes. o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas... fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência...........3% de 501 a 1.. 2% de 201 a 500 empregados.. deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho. as empresas e as próprias pessoas.. desenvolver e pensar direito. também.

e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. 229 EAD-13-AD 3. em muitos casos. Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção. • educação do empregador. Isso é fácil de ser observado. Uma parte da redução da capacidade de andar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 1 A lei já está em vigor. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social. A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada. por exemplo. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. como uma simples rampa de acesso. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. graças à Legislação e à constante fiscalização. aprender. Ministério da Justiça.Fundamentos do Comportamento Organizacional . do portador e de sua família. e também de cumprimento da legislação em vigor. • disposição de boas políticas públicas. pensar. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. mas uma necessidade. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência. falar ou ver está ligada às limitações que possuem. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. basta atentar para o fato de que. o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado. é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura.

uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. as contratações são menos discriminatórias.Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. T. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. Isto se deve. Data de acesso: 14/08/2010. como. posições de chefia. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. comerciais e de publicidade. Disponível em: http://www.html. em parte. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. como gerentes financeiros. Fonte: OLIVEIRA. também. por exemplo. Isto significa que. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas. menos representadas estão as mulheres. quanto mais alto o escalão. na França e na Alemanha. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. está ocorrendo. Em setores tipicamente masculinos. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. em particular entre mulheres de classe média. Além disso. casadas e mães de família. também. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. Publicado em 12/02/2007. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. saúde e assistência social. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em particular nas micro e nas pequenas empresas. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. webartigos. No Brasil. como educação. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais. entretanto. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos. tanto no setor formal quanto no informal. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais. As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970.

Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. Neste caso. gerando consenso. Estão ocorrendo. dividir o poder e a informação.Fundamentos do Comportamento Organizacional . encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. preocupação com a qualidade do trabalho. também. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social. como característica do desempenho das gerentes. As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. independentemente do sexo de quem chefia. citado por Tchaicovisky e Elizur.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto. outros indicam diferenças significativas entre os sexos. respeito pela individualidade. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. Organização. flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. no Brasil. entretanto. 231 EAD-13-AD 3. Melo (2002). desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. enfatizando variáveis psicológicas. competência. contrapondo-se ao comportamento feminino. avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. que focalizam diferenças de gênero. apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. que se caracteriza por encorajar a participação. a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. pesquisando nos setores industrial e bancário. O detalhismo aparece. Quanto mais alto o nível do cargo. sugerindo mais um defeito que uma qualidade. mostram resultados contraditórios.Unidade 1 Observa-se também que. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. nos dois setores. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. Alguns estudos em organizações. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade.

A. Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle. Guimarães. como se observa nos japoneses. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. emocional. segundo as autoras. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. Psicologia: Reflexão e Crítica. GALINKIN. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . T. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino.” No Japão. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais. nos últimos anos. mental ou física. por exemplo. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. na atualidade. em resposta a um estímulo”. 2008. esposas. ou de ampliarem sua atuação profissional. mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. F. Fonte ADAPTADA: MOURÃO. a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. explica Loehr. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. L. Apesar das dificuldades. chefes exigentes. 21(1). encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. 91-99. mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. que. M. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. Em outras palavras. filhas e patroas.

As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. Como os atletas. o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. segundo Loehr. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. aquele ponto sem volta. é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. No entanto. sob essa pressão. o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”. 233 .Unidade 1 EAD-13-AD 3. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. alimentar-se bem. em sua opinião. O verdadeiro problema. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. o panorama muda. é a fonte de estímulo mais poderosa. é o estresse crônico. todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços. afirma ele. Segundo Loehr. são felizes e sãs. As manifestações do estresse-doença são uniformes. diz. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade. se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. com o profissional que está na mais perfeita calma.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira. no entanto. que não é resolvido e vira doença. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. diz o especialista. diz o especialista. enfatiza Loehr. ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar. na verdade. porém há as que. as consequências são devastadoras. Por isso. se controlado. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. afirma Loehr.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. afirma. “Perdemos o equilíbrio. a própria calma se transforma em tensiva”. em geral por causa da falta de recuperação completa”. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. O estresse não é o inimigo real”. “devem treinar constantemente. O mesmo ocorre.” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. Assim. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”. com frequência. sentimos medo. aflora o ressentimento e perdemos o apetite. Em ambos os casos.

manifesto esporadicamente. J. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. J. teremos sucesso”. Em contrapartida. LOEHR. o estresse não é um “mal” em si mesmo. isto é. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres. “Caso contrário. como todos. ou conscientemente ignorarem. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta. observa. Estresse: herói e vilão. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. para Loehr. F.outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. seis dias por semana. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”.. ao contrário dos atletas reais. será vítima do estresse-doença”. durante três ou quatro décadas. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 . os sinais de alarme que começam a se multiplicar. diz Loehr. as convalescenças prolongadas. “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. 2005. HSM Management 16 setembro . os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. Ao desequilíbrio se somam os erros. afirma Loehr. com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois. São Paulo: Saraiva. Estresse: herói e vilão. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas. ficaremos fora da carreira”. desaparece a diversão e surge o tédio. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. Recursos humanos: princípios e tendências.” Assim. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. complementa.” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. Por isso. Fonte ADAPTADA: LOEHR. poderão reduzir o estresse. prenuncia ele. mudar de paradigma. “O trabalho é a atividade principal. as doenças cada vez mais frequentes. “Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem.

Disponível em: http:// www. EAD-13-AD 3. RIBEIRO. SORRI.org. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. S.pdf. Disponível em http://sorri. 235 . São Paulo: Saraiva. ed. T. 2006. S. 2008. ed. São Paulo. 1. São Paulo: Saraiva. Gestão de pessoas. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005. 6. ROBBINS.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade. 2003. L. A. de. A. 2006.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Editora Saraiva. Acesso em 14/08/2010. O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público. 91-99. R. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicologia: Reflexão e Crítica. T. São Paulo: Atlas. 21(1). ROBBINS. Daa de acesso: 14/08/2010. OLIVEIRA. GALINKIN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK. Disponível em http://www. NOGUEIRA.opas. F.com. São Paulo: Prentice Hall. M. A. Publicado em 12/02/2007.webartigos. Comportamento Organizacional.html. Acesso em 14/08/2010. Administração: mudanças e perspectivas. MOURÃO. L.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. 2002.br/diversidade. 2005.Unidade 1 MAXIMIANO.

serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. dentro do contexto organizacional. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. do grupo e dos sistemas organizacionais.Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir. Para entender o comportamento individual. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Mediante uma mesma situação. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. o absenteísmo. a rotatividade e a . conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. são profundamente diferentes entre si. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. Assim. quando colocados em ação. dentro do contexto organizacional. As pessoas são dotadas de personalidades próprias. 2006). destacando-se entre eles a produtividade. 2004). para entender o comportamento individual. Mediante uma mesma situação. a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações.O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. o absenteísmo. e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO. 2006). no final do século XIX. de 2 Você se lembra? Na unidade anterior. 2001). os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. Além de comportamentos distintos. Posteriormente. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. com o pesquisador Hugo Munsterberg. as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que.

o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. Nesta unidade. com personalidade única. coloque várias pessoas. estado civil) e personalidade. com necessidades. Como descrito anteriormente. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte. nada exigirá tanta criatividade. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. Agora. na prática? . totalmente diferentes umas das outras. para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização. em interação constante. sexo. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. entre outras. tais como características biográficas (idade. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática. adequadamente. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional. num espaço chamado empresa.

Unidade 2 Comportamento individual . então. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3. preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. Vamos. Há. ainda aquelas empresas que.Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas.Comportamento individual .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 . mas se deparam com o fracasso total. adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área. fazendo do uso do benchmarking. mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas.

Numa definição mais simples. Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia. MINOR. 2002): personalidade. em função de suas características e competências. é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS. 2006). que determinam suas preferências e seu temperamento. 2. inteligência. Cada um deles é detalhado a seguir. A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento. percepção. 2005). O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. aptidões. Robert Kneschke / Dreamstime. incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”.com Para isso.1. atitudes e variáveis biográficas. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ao mesmo tempo.Comportamento organizacional 2. potencializando o uso de seus conhecimentos. de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO. 2006). permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO.2.

88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade. 2003). os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras. a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. • Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3. Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. MINOR. O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa. os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade. Segundo Freud. a personalidade resulta do choque de três forças – id. o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. Segundo Freud.Unidade 2 Robbins • Primeiro. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN. ego e superego. • Terceiro. Ou seja. MINOR. • Segundo. o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir.Comportamento individual . O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. p. ele opera sobre o princípio do prazer. pessoa”. Presente no momento do nascimento. Assim. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos. 2003). para ser conside(2002. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas.

de uma maneira relativamente permanente e coerente". por meio do processo de identificação. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. 2003). MINOR. Wagner III e Hollenbeck (2006. A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. 2003).Comportamento organizacional mente consciente. Assim. as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. MINOR. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. p. que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO. MINOR. Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento. 2003). Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. Para Freud. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN. Na abordagem da teoria das características. MINOR. A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. Além disso. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. o superego é formado durante a metade da infância. O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. preferem o recolhimento. 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”. As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003). por isso.

92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. p. Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação. A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. que acreditam controlar o próprio destino. 2002). Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. ou externos. processadas e interpretadas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. Robbins (2002. como a sorte ou o acaso. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”. As pessoas podem ser de dois grupos: internos. podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição. –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA. que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. à visão de conjunto e às ideias abstratas. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. VASCONCELOS. Nesse contexto.Comportamento individual . Robbins (2002. ou seja. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos. p. mesmo que as informações disponíveis sejam escassas. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. Robbins (2002. p.93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3.

Robbins (2002. este tipo de trabalhador é mais rápido. aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. p. “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”. Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso.inspiira. Segundo Robbins (2002. Segundo Robbins (2002. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 95).org com a passagem do tempo. –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. –– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas). p.94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras. mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”. raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho. p. –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação. por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança. Robbins (2002. p. 2002. p. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”. mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los. 95). ou seja.94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 95). É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www. os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”.

a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual). 2006). 245 . é criticada por muitos estudiosos.Comportamento individual . Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. por exemplo. Madartists / Dreamstime.com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral.Unidade 2 2. por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO. 2002). que concebeu o conceito de QI. principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa. que mede três aptidões principais: numérica. que lida com números na organização.3. Durante muito tempo. verbal e lógica. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS.

• Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações. bem como de entender suas relações e princípios. gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. demonstradas pelo desempenho (MARRAS. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. Assim. que são as seguintes (MAXIMIANO. Seguindo esta ideia. Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 . que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. 2000).Comportamento organizacional Atualmente. • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. como a raiva. 2006). Isso significa saber lidar com as emoções positivas. que significa impul¬so. 2005). Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. • Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação. 2000). • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). • Musical: competência não apenas para compor e executar peças. mas também para ouvir e entender. transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual. uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. como alegria. por exemplo. movimento (MARRAS. e com as emoções negativas. 2006): • Linguística: domínio. • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual.

desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior.Comportamento individual .Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto. não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . sim. com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas. Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções. 2006). que apresentam desempenho negativo. é possível. necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. forças. 2003). sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa. fraquezas.

• Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas. na verdade. teimosia e insensibilidade. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser. Habilidades interpessoais • Organizar grupos. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros.4.htm 248 . Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www. meusite. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão. por exemplo. ou para desenhar.pro. Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar. • Detectar e entender emoções alheias.br/ccivil/testintel. • Falta desta habilidade produz arrogância. vendas.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. Mas. • Negociar soluções. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2.

34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. agilidade. EAD-13-AD 3. p. intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais. habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. força ou características semelhantes”. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência. Segundo Robbins (2002. 249 . p. torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT. É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”. de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. afinal. em termos de aptidões como administrador. Mas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. Segundo Robbins (2002. muitas vezes. 2005). os autores Wagner III e Hollenbeck (2006. o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. p. “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. o que é aptidão? Assim. Ou seja.Comportamento individual . 50). Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. Desta forma. é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. Corroborando com Robbins (2002).35). por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”.Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer.

• Exercer força muscular contínua no tempo. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). 250 . 3. braços. • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. 3. 2. carregá-los ou baixá-los. subtração. como: puxá-los.Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais). capacidade de raciocínio e visualização espacial. • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. p. as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. empurrá-los. Segundo o autor. bem como de aplicar regras matemáticas. Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. habilidade quantitativa. Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente. Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. levantá-los. no quadro a seguir. resistência cardiovascular e qualidade do movimento. com resistência a fadiga (resistência muscular). 2. inclusive adição. multiplicação e divisão. a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. Vamos visualizar. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. 36). O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. a fim de criar soluções para problemas novos.

Comportamento individual . que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos. tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas. Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36). pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa. Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. Jasther / Dreamstime. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto.com EAD-13-AD 3. existem vários testes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 .Unidade 2 4. Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador.

o entendimento do contexto. além de usar o intelecto para formular estratégias. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. interesses e atitudes. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. MAXIMIANO. . bem como o jogo e cintura e a negociação. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. as habilidades são mais importantes. Já nos níveis operacionais. destacando-se as capacidades de orientação. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. De acordo com o autor. observa-se que. conforme se sobe na hierarquia. o planejamento. No entanto. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas. especialmente do mesmo nível hierárquico. o raciocínio abstrato. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. a comunicação formal e informal. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. de motivação e uso da autoridade. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. a visão sistêmica. a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. Inclui a criatividade. 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. de treinamento. Mintzberg (apud DAFT.Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional.

Por exemplo. o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa. estudaremos qual o conceito de percepção. Percebeu? Portanto. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa. como também alocá-los no tempo. 2.thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default.aspx esses pontos fracos. • Alocação de recursos: como os recursos. melhorando a programação da organização. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas. quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional. Percepção Como veremos a seguir. neste capítulo.Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente.Comportamento individual . • Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas. Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3. são limitados. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. na maior parte das vezes. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária.5.

O autor ressalta. E cada pessoa percebe a realidade de forma única. os administradores e seus subordinados. Soto (2002. E isso não é diferente dentro das organizações. Desta forma. a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (. se ouve ou se toca. O na seleção. inclusive contraditórias. Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção. interpretação. a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada. usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo. vacionais que discutirão por que o homem trabalha. Desta forma. Assim sendo.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções.. p. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. que. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. muitas vezes. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê. de tal forma que o transforme numa experiência significativa. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. e não na realidade em si.. dentro de uma organização. Aqui ambiente.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas.” . Soto (2002. do mesmo fato ou pessoa”. p. p. 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. ainda. como afirma Berstein (apud BERGAMINI. 2006. os quais veremos a seguir.

255 EAD-13-AD 3. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002. porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato. enquanto a outra fica de bom humor. Uma das pessoas fica de mau humor. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores . Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe. p.5. Por exemplo. mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe.Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada. Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê. pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa.1.67) 2.Comportamento individual . no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa.

–– Experiências passadas: em geral.2. provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer.Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção. Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002). –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. Por exemplo. as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido. fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver. –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade).3. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente. –– A intensidade. 2. as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. 2. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. Por exemplo.5. ou seja. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante.5. –– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002). Por exemplo. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção. o tamanho. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção. se estamos com fome. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons). Por exemplo. objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos.

Por exemplo. Por exemplo. O observador e o alvo não mudaram. • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”. p. 257 EAD-13-AD 3. Bergamini (2006. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. em geral.5. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento individual . 119). p.com 2. a ideia de que todo adolescente é irresponsável.4. Por exemplo. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS. As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente.Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã. 109) afirma que. Jelenap / Dreamstime. • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”. uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”. 2002.

a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”.php e faça o teste! 258 . Por exemplo. p. como eu. A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. certamente este aluno não decepcionará seu professor. Por exemplo.interney. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles. Entre no site http://www. • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”. net/testes/teste016. Robbins (2002. Por exemplo. na seleção de candidatos. 122) acrescenta. ele é tímido. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”. portanto sei como se sente. ainda.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas. Por exemplo. Ou seja. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”.

com EAD-13-AD 3. MINOR. Objetos são produtos. pessoas.Unidade 2 2. O significado dos estímulos é definido pelas atitudes. As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva. a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN.Comportamento individual . 2003). Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. Andriy Solovyov / Dreamstime. Por fim. atitudes e comportamento estão intimamente ligados. baseado nos valores e nas crenças individuais. Atributos são os aspectos ou as características de um objeto. que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO. Dependendo das atitudes de uma pessoa. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes. seus atributos e os benefícios que proporcionam. 2006). empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO. 259 .6.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças. Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos. 2003).

ou seja. podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. as atitudes expressam valor. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN. Nesse sentido. mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. as atitudes também expressam conhecimento. Processos distintos causam a formação direta de crenças. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. atitudes e comportamentos. . As crenças. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. ou seja. na qual crença. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. Embora sejam estáveis. a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros. atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. 2003).Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. 2003). MINOR. Depois de uma crença. • Primeiramente. MINOR. as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras. A primeira é por meio da formação direta. Em seu papel de defesa do ego. MINOR. • Em segundo lugar. • Em terceiro lugar. As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. 2003). e • Em quarto lugar. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. 2002).

Em relação ao processo de formação direta de atitudes. as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças. Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo. MINOR. A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN. 2003).Comportamento individual . 261 EAD-13-AD 3. seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. 2003). verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. Por exemplo. MINOR. Quanto à criação direta de comportamentos. O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado. três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. MINOR. codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003). Mantendo as características do ambiente. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. MINOR.

as crenças ocorrem primeiro. seguidas pela afeição. a hierarquia de baixo envolvimento. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. Na hierarquia da influência comportamental. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão.Comportamento organizacional As crenças. Como consequência. Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. e de maneira superficial. ocorre o comportamento. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. Portanto. Em resumo. o comportamento resulta de sentimentos fortes. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. sem a intervenção de crenças ou atitudes. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. Nessa situação. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. seguido pelo comportamento e. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. Como resultado. Na hierarquia de alto envolvimento. MINOR. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. que é seguida pelo comportamento. pela formação de atitude. as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. Por fim. a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. Após a formação de crenças e atitudes. Em vez disso. finalmente. eles realizam um processo de decisão limitado. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. Em uma situação impulsiva. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . eles formam apenas um número limitado de crenças. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. Além disso. Na hierarquia de baixo envolvimento. Nesses casos. Em seguida. o comportamento é influenciado diretamente.

ele é superado pelas vantagens da experiência.” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores.32) analisou estudos sobre a relação entre idade.” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens. Afetam muitas dimensões do desempenho humano.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros. rotatividade e satisfação 263 . sexo. 2006).” “Quanto mais velha a pessoa fica. experiência (MAXIMIANO. 2005). Outros estudos indicam que não há diferença. o absenteísmo. situação conjugal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais. p. Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual. a rotatividade e a satisfação. voltando a subir nos anos seguintes.” “Funcionários casados mudam menos de emprego.6. destacando-se idade.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. a satisfação tende a diminuir na meia idade.Comportamento individual . como produtividade. absenteísmo. absenteísmo.” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho. Para os não profissionais.” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. Robbins (2002. sexo e estado civil com a produtividade.Unidade 2 2.

explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos. 02. o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B .Comportamento organizacional Atividades 01. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. Tomando como base a situação apresentada. Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. A Casas Bahia está contratando novos vendedores. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas. identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia.

c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. Ao tomar consciência do resultado. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva.Unidade 2 04. a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. como por exemplo: puxá-los. braços. Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. Tomando como base a situação apresentada.Comportamento individual . empurrá-los. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3. levantá-los. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. Resposta: E 265 . mas infelizmente não foi aprovado para a vaga. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos. carregá-los ou baixá-los.

sentimentos. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. formado primariamente por pessoas. Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . desde antes da época de Sócrates. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura.Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. aptidões. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. gestos. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. Assim. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente. percepção. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano. pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. atitudes e variáveis biográficas. que por sua vez formam grupos formais e informais. Assim. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. inteligência. fotos. em parte. Signos são palavras. de uma maneira ou de outra. O estudo do comportamento individual ensina que. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. interesses e motivações. A disciplina da semiótica tem sido estudada. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. De fato. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado. mediante uma mesma situação. Para lidar com as diferenças individuais.

. 267 . J.Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. Disponível em: http:// www. Avaliações que analisam aptidão. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo. bem como no processo de contratação. Data de acesso: 14/08/2010.C. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações). S. Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém. plano de sucessão. ou seja. a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos. baixa performance. O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. de números e de raciocínio. Comportamento do consumidor. O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo. M. Fonte: THOMAS.aspx. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos. EAD-13-AD 3. Por exemplo. falta de comunicação. seleção e desenvolvimento. Fonte: ADAPTADA: MOWEN. São Paulo: Prentice Hall.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. gestão ineficaz. Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade. Testes de habilidades. Eles normalmente incluem questões de linguagem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa.Comportamento individual . 2003. Embora conhecimento acadêmico seja relevante.thomasinternational. MINOR.

ed. LACOMBE. A. 1. MAXIMIANO. 2. MOTTA. 2001. R. de. 2005. DESSLER. 2002..P. F. 2005. 2004. J. 2006. NEWSTROM. São Paulo: Atlas. J..F. VASCONCELOS. A. São Paulo: Thomson Learning. 2006. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. São Paulo: Thomson Learning.C. 268 . São Paulo: Futura.G. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. L. Teoria geral da Administração.Comportamento organizacional Referências DAFT. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Prentice Hall. 2003. MAXIMIANO. RIBEIRO. J. São Paulo: Pioneira. Comportamento do consumidor. 2003. Administração. São Paulo: Atlas. F. K. F. I. M.P. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. G. A. GIL.F. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Prentice Hall. Recursos humanos: princípios e tendências. MINOR. Introdução à Administração. 2004. A. 6.C. Gestão de pessoas. DAVIS. MOTTA. 2000. 1992. ed. ed. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN. ed. S. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva. MARRAS. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.C. São Paulo: Saraiva. 6.

São Paulo: Prentice Hall. 2003.Comportamento individual . Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. Comportamento organizacional. WAGNER III e HOLLENBECK. e na obtenção de melhores resultados. THOMAS. minimizando os pontos de gargalo. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo. S. Administração: mudanças e perspectivas. Editora Saraiva. EAD-13-AD 3. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. São Paulo: Saraiva. São Paulo. thomasinternational.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 .net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Disponível em: http://www.aspx. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. 2005. Testes de habilidades.Unidade 2 ROBBINS. 2002. ROBBINS. é interessante também entender o processo de formação destes. Data de acesso: 14/08/2010. S.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. 2002). O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. minimizando os pontos de gargalo. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional. Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. é interessante também entender o processo de formação destes. e na obtenção de melhores resultados. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. altamente motivada para produzir resultados. como também coletivamente (ROBBINS. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes.Toda organização é um sistema social. . quando autogeridas. sentimentos. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. interesses e motivações. formado primariamente por pessoas. de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho. Esses aspectos são articulados não só individualmente.

Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. ruído. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes. ou seja. Dentro desse contexto. (MAXIMIANO. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo.Comportamento organizacional Agora. neste capítulo. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização. podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Então. Para começar a nossa discussão. bom tratamento. 2006). relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação. limpeza etc. você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. reconhecimento pelo trabalho realizado.

Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização. poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. Nos grupos formais. Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. interdependentes e interativos. • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa.1. EAD-13-AD 3. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais).Comportamento em grupo . em função da necessidade de diferentes talentos. que se juntam.Unidade 3 Comportamento em grupo . 273 . com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006). 2002). autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si. 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”.Unidade 3 3. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. criando forças para enfrentar as ameaças. 2002). Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS.

devido à proximidade física. os grupos informais nascem dentro dos grupos formais. 2006).com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. à semelhança social.Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS. 2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização.com . gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical. à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO. como. Normalmente. por exemplo. e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. 2006). 274 Yuri Arcurs / Dreamstime. Crystal Craig / Dreamstime.

somente para os grupos temporários. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. sua estrutura e sua liderança. 275 EAD-13-AD 3. forçastarefa e similares.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é interessante entender o processo de desenvolvimento destes. Ao final deste estágio. e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe.Comportamento em grupo . • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros. • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. e o grupo passa a demonstrar coesão.Unidade 3 3.2. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Há também conflito sobre quem controlará o grupo. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. equipes. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. como comissões. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo.

e os empregados têm maior probabilidade de sair. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas. 2003). a comunicação se torna mais eficiente. • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros. e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. As normas são importantes porque (ROBBINS. Assim. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . (RIBEIRO. reduzindo o nível de falhas e conflitos. quando as relações interpessoais são fortes.3. cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. Com base nessas informações. e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. já que eles compartilham de valores e ideias comuns. o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. 2003). As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso.Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. que busca. 2003). 3.

minoritárias ou impopulares. 2006). cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. estrelas de cinema. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. ficando calados.Comportamento em grupo . Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo.Unidade 3 Dentro desse contexto. que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. minoritários ou impopulares (DESSLER.4. EAD-13-AD 3. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo. Em contrapartida. seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo. Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS. 2002). 2003). todo grupo possui um líder. Quanto maior o status de um grupo. Finalizando esse item. Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS. vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais. 2005). 2006). Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes. Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. 3. que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 .

MINOR. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN. os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN.Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo. porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. 278 Savol67 / Dreamstime.4. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento.com . Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas. 2003). Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência. Por exemplo. MINOR. 3. Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. (3) desenvolvimento de pressões à conformidade. (2) criação de papéis dentro do grupo. As normas raramente são ex¬pressas por escrito. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN. 2003). 2003).1. MINOR. informações e das necessidades de expressão de valor.

O segundo é a aceitação íntima. MINOR. Um desses aspectos é a coesão.4. MINOR. 2003). Papéis Quando uma pessoa assume um papel.Comportamento em grupo . 3. 3.2. 2003).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . EAD-13-AD 3. 2003). 2003). uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN. MINOR. Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN. MINOR. ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN.Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores. MINOR. Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros. 2003). Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo.4.3. MINOR. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele. 2003). as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica. É possível identificar dois tipos de conformidade. 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN. Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos. O primeiro é a simples submissão. que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo. Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN.

sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. Na maioria dos casos. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. bem como das características do grupo. A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade. obtendo sucesso na indução a respostas erradas. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. MINOR. MINOR. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. Conexão Em uma série de experimentos. o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão. as pessoas quase não erravam. MINOR. 2003). no experimento. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. MINOR. 2003). mais ela deseja ser admirada por seus membros. 2003). A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. Asch utilizou pessoas que. Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN. 2003). 2003). ao realizar a tarefa em conjunto.4. quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo. Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão. MINOR. 2003).4. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. MINOR. MINOR. 280 . o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. 3. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes. O terceiro aspecto é o tamanho do grupo.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. Contudo. Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. 2003). Nessas circunstâncias.

2003). As imagens idealizadas. os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos.5.4. EAD-13-AD 3. 2003).Comportamento em grupo . MINOR. em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. uma pesquisa posterior desteste_vocacional.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN.5. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares. porém. o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN. a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças. Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 . posses (MOWEN. MINOR.mundovestibular. MINOR. capacidades e (MOWEN.Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual. Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. 3.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada. os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas. os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo. Equipe Em relação ao comportamento coletivo.com. A comparação social. que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. Polarização de grupo Por várias décadas. MINOR. 2003). 2003).

Iqoncept / Dreamstime. os esforços não são coordenados entre si. 2002) Iqoncept / Dreamstime. mas de diferentes setores. • multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico. Organizadas apenas em grupos. que se juntam para cumprir uma tarefa. não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS. NEWSTRON. e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a eficiência e as condições do ambiente de trabalho. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores.com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais.

2007). ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização. 3. 2000). altamente motivada para produzir resultados. ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas. 2000). 2001). A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY. No verdadeiro trabalho em equipe. 2001). e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. deve haver um esforço para cobrir os companheiros. um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão. No contexto das equipes autogeridas. Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER. 2000). Para isso. embora os membros possam trabalhar em posições fixas. 283 EAD-13-AD 3. O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. 1995). também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO. Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas.6.Comportamento em grupo . 2006). A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros.Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades. 2005).

a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS.Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas. por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO.com . 2003). são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO. bem como com outras equipes. incentivando o comprometimento entre os membros. No entanto. é importante ressaltar que. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos. • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. deixando-os multifuncionais e polivalentes. • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos. 2001). para beneficiar-se da ferramenta. • a interação entre os membros da equipe. Andres Rodriguez / Dreamstime. No caso das equipes autogeridas.

• a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. apoio administrativo. treinamento e transferências de pessoal. seleção. A ideia é que esse grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público. requisição de materiais e serviços. As reuniões têm ocorrido uma vez por semana. compensação de faltas. O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC. Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. bem como computadores para realizar suas atividades.Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. planejamento de férias. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade. enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3. dependendo da situação. Atividades 01. Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio. manutenção. Os grupos podem ser formais e informais. suprimentos. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02. dentro das várias linhas de pesquisa definidas. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro. Até o momento.Comportamento em grupo .

não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica. As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas. As sentenças II e III são verdadeiras. não há uma liderança clara entre os membros. As sentenças IV e V são falsas. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. As sentenças I e III são falsas. as responsabilidades são coletivas. mensuráveis e realistas. interesse e amizade. de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe. As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. 04. Compare os conceitos de grupo de comando. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta. tarefa. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. . De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos. Nas equipes eficazes. Além disso. As sentenças I e IV são verdadeiras.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. Na verdade.

Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios. minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados. Na empresa onde você trabalha.Unidade 3 05. por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3. 06. é interessante também entender o processo de formação deles. c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. 07. 287 . leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes. Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa. composto por membros de todos os departamentos da organização. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos.Comportamento em grupo . e) Formação de um grupo para estudar astronomia. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. d) Formação de um grupo. b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes.

De modo geral. –– A equipe de duplas de tênis. cada qual em sua posição. Segundo Drucker (2001). como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. de acordo com o autor. ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente. a formação de equipes de alta performance é rara. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. quando as pessoas entram em um grupo. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. os grupos são mais do que a soma de suas partes. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. e estas diferem em suas responsabilidades. Reforçando esta ideia. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. ou seja. Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. ou equipes de projetos. realizam trabalho em paralelo. Para Drucker (2001). ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. existem três tipos de equipes. ou seja. altamente motivada para produzir resultados. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe. quando autogeridas. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. –– A equipe de futebol. as pessoas trabalham juntas. ou uma equipe cirúrgica. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. Na verdade. o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. comprometidas com um objetivo comum. mas não são interdependentes. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. Consequentemente.

Comportamento em grupo . não. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. 289 . • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance.Unidade 3 EAD-13-AD 3. não em hierarquia. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. e • A competência técnica é reconhecida como importante. é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. 2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al. discutida e analisada por todos os membros. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões. • O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica. 2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa. e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. • A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas.

promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas. Baseadas nas potencialidades das equipes.Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos). Como o desempenho da equipe depende. do desempenho individual daqueles que o compõe. 2010). Entretanto. ou de alta performance . cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al. as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. 2010). partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. forçosamente. 2010). Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. no mínimo. Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração.

e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem.Comportamento em grupo . a tradição Taylorista-Fordista de produção. quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. A implementação do MBO (Management by Objectives). Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. Além disso. Quais são.Unidade 3 em funções e departamentos. melhorar a comunicação e. engenharia e manufatura. a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne. uma equipe de alta performance . criar empatia e coesão entre os membros do time. as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT. efetivamente. podem estar contribuindo especialistas de vendas. o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido. atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. principalmente. deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. marketing. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. por exemplo. 1999). formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. amplamente utilizado pelas empresas. por conseguinte. que vigorou no século passado. muitas vezes. Entretanto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Seguindo essa tendência. dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes. ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970. então. Também na prática observa-se que. na figura do “chefe” que toma decisões individualmente.

aumentando a insegurança. Em contrapartida. ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções. e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos. • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo. ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos. a confiança mútua e a comunicação são minadas. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001).: reuniões improdutivas). Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo. especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex. Desse modo. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis. Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. O principal deles. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. ou seja. ou da equipe. Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989). profissional. O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato. .

desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. Em alguns casos. se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe.Comportamento em grupo . membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes. que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção. Em vez disso. uma gigante do setor alimentício nos EUA. que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Muitas vezes. Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. formado em 1987. essas equipes reconheceram suas falhas. tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. por afinidades pessoais ou por manter políticas). tornando-se difíceis de gerenciar. o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação. na prática. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. elas saberão como interagir. sem levar em conta o que outros membros do time faziam. mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. mas. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo. Normalmente. Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. O time de nove pessoas. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. O autor defende que nada está mais longe da realidade.: escolher por razões emocionais.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas.

Fonte ADAPTADA: BEJARANO. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING. OLIVEIRA.pdf. em 1993. L. questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira. PILATTI. C. V. mais de US$ 100 milhões. • É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance. a criatividade e até mesmo a honestidade. Disponível em: http://www. criticar. Depois desse sucesso. LIMA. incluindo suas fábricas. Data de acesso: 14/08/2010.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. as “Jell-O Pudding Snacks”. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. • É necessário eliminar formalidades. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. Equipes de alta performance.pg. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. A. 294 . A. • É necessário discutir. 2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. C. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. Marc Bassin. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. I. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico. e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador. A.utfpr. que venderam..edu.

2000.Comportamento em grupo . P. PILATTI. DRUCKER. DAFT. C.edu. G. A. K. OLIVEIRA. C. J.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2001. J. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. KATZENBACH. 1992. 295 EAD-13-AD 3. MARRAS. D. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. DRUCKER. ed. Administração em tempos de grandes mudanças. A.. A. P.pg. Administração. J. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. NEWSTROM. ed. São Paulo: Atlas. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Organização e métodos: uma visão holística. 59-62. São Paulo: Thomson Learning. p. GIL. CURY.F. I. DAVIS.. V. A. Introdução à Administração. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning. & SMITH. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. Disponível em: http://www. Equipes de alta performance: conceitos. 2005. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Administrando em tempos de grandes mudanças.pdf. R. 1995. K.Unidade 3 Referências BEJARANO. 2001. MAXIMIANO. DESSLER. 2. Administração de recursos humanos. São Paulo: Futura. São Paulo: Atlas 2004. 2001. Data de acesso: 14/08/2010. Equipes de alta performance. 6.utfpr. São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Pioneira. 2000. L. A. Comportamento humano no trabalho. LIMA. A. São Paulo: Atlas. R. 2003.

Administração. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. fornecedores. Gestão de pessoas. ROBBINS. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. 2002. 2003.. São Paulo: Prentice Hall..P.Comportamento organizacional MAXIMIANO. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional. Quando utilizada de forma adequada. MINOR.C. 6. clientes. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas.. MORGAN. M. de. São Paulo: Saraiva. A. 2 ed. G. MOWEN. 2006. MOTTA. RIBEIRO. B. CHARNOV. São Paulo: Atlas.C. ed. Administração: mudanças e perspectivas. 2000. 2006.F. 1. S. P. VASCONCELOS. Comportamento do consumidor. 2002. S.G. São Paulo: Prentice Hall.F. ed. 2003. Na próxima Unidade Na próxima unidade. J. Imagens da organização. São Paulo: Thomson Learning. Teoria Geral da Administração. L. I. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. 2005. comunidade. São Paulo: Saraiva. S. MONTANA. A. São Paulo: Saraiva. F. ROBBINS. Comportamento organizacional.

tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. 2000). comunicar não significa apenas falar às pessoas. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. Estas informações podem ser simples ou complexas. de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. significa também ouvi-las. você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização. A mensagem é a unidade de comunicação. Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal. Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. Nesta unidade. 1997). Comunicar envolve a ideia de partilhar. Assim. A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação. No entanto. podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. . sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO. Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade.

(MESQUITA. entre outras. também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. Em contrapartida. músicas. poesia etc. passado e presente. 1997). o rádio. 1997). de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA. os rituais de tribos primitivas. que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. Hoje. ou mesmo os hieróglifos. o cinema. os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA. assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. armazenar e difundir linguagens como: a fotografia. escultura. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade. 1997). pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas.Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. os meios de impressões gráficas. O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. das danças. 1997).

• Receptor: recebe a mensagem transmitida.1. O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. ALMEIDA.Unidade 4 4. A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4.1. EAD-13-AD 3. que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT. O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida. decodificando-a. é sempre importante lembrar que.Unidade 4 Comunicação Organizacional .Comunicação Organizacional . a fim de transmiti-la. Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem. quanto mais clara e objetiva. realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação.1. 2004): 299 . 2005). e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem. codificando-a em um determinado código.

Esse meio é denominado canal de comunicação. interesses. levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO. nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA. é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida. Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação. e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos. Torna-se evidente que. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente. 300 . SELTO. três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. escrito e eletrônico (DAFT. calor. • Barreiras físicas: barulho. Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação. valores.com 4. 2004).Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções.2. iluminação. 2005).1. Pedro Azevedo / Dreamstime. distância física. 2000). havendo um emissor.

mímica. Os sinais visuais – como dança. em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. sonoros e visuais sonoros. entre outros… Na linguagem não verbal. e a segunda.Comunicação Organizacional . por meio de livros. revistas e jornais. na comunicação verbal. é apenas indireta (MESQUITA. evidente que. em uma interação entre pessoas. sinais de trânsito. EAD-13-AD 3. A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo. 1997). Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. Fica. gestos do sinaleiro. de ajudas de instrução visuais etc. em 301 Serban Enache / Dreamstime. consideram-se os sinais visuais.com .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais. rádio. escrita. linguagens verbal e não televisão etc. então. Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras. de bandeiras.).Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita.

prejudicando o processo de comunicação.1. mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT. O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente.Comportamento organizacional determinadas profissões.com .3. na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA. destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA. Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback. 302 Robyn Mackenzie / Dreamstime. 2005). 4. SELTO. 2000). 1997). principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento. os sinais não verbais são de capital importância.

e avaliar e revisar o plano.2. atualizar. criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação. Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. feedback atrasado. elaborar planos de curto e longo prazos.Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. feedback fornecido de forma destrutiva. e seus stakeholders. envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas. políticas salariais. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. 1994).2. Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional. com a finalidade de orientar. 1994). identificar a função e preenchê-la com profissionais. feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN.Comunicação Organizacional . políticas de desenvolvimento de pessoal. tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. inconstância. políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. políticas comerciais/negociais. 1998). 4.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . políticas de promoção. 2002). Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO. destacam-se: ausência total. SNELL. 2002). A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação. 4. formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos.1. usar feedback para medir a eficiência. instruções. ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO. clientes.

• necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. como falta de clareza na definição de responsabilidades. 2003). inadequação de linguagens. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação. segmentar temáticas. informações sobre novos lançamentos. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas. que devem ser eliminadas. 2002). portarias. mudanças institucionais e programáticas. produtos e/ou serviços. avisos. defasagem tecnológica da comunicação. programas. não apresentando uma visão sistêmica da organização. projetos de expansão/racionalização da rede. ausência de critérios editoriais (TORQUATO. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. SELTO.Comportamento organizacional nização. 2002). enxugar as massas informativas. preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. No contexto empresarial atual. sistema de distribuição inadequado. regulamentos. Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação. 2000). e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. dissonâncias normativas. falta de conhecimento pleno do negócio. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna. resultados de campanhas (BUENO. 304 . movimentos negociais. excesso de informações. Em toda organização. é comum encontrar problemas de comunicação interna. • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos. 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia.

está relacionada à comunicação de objetivos. problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO. metas. racionalizar esforços. Assim. internamente. um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. estratégias. 1994). Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. 2002). 2005). planos. permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional. já que possui caráter diretivo. persuasão e envolvimento. • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão. maximizando a força produtiva da organização. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. ou seja. 2006).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. • direcionar as ações para as metas principais. acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. • criar climas favoráveis à mudança de realidade. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. por meio de comunicações especializadas. • abrir as comunicações ascendentes. ou seja. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. EAD-13-AD 3. 2003).Comunicação Organizacional . estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. ascendente e lateral. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. • criar elementos de sinergia inter-setores. decisões importantes que afetarão o futuro. tornando a organização sensível às transformações. o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos. procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. 305 .Unidade 4 Seguindo esta ideia.

do nível operacional para conteúdo da mensagem. 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime. 2006). a utilização correta dos canais de comunicação. é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional.com . SELTO. a consistência entre as mensagens verbais e não verbais. A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada. pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. o estratégico (MAXIMIANO. podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. 2000). como o próprio a comunicação descendente nome diz. Nesse sentido. que chega a cerca de 25% (TORQUATO. ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. 2002). ou seja.Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa.

Mechanicman / Dreamstime. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração. destacando-se entre elas: programas de sugestões.Comunicação Organizacional . tendo a finalidade não só de informar. mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. do sistema produtivo. 2002). que realmente tem inhorizontal. como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO. É importante lembrar que é quem está na linha de frente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 . facilitar a realização de projetos e a execução de processos.com EAD-13-AD 3. 2006). contato direto com os dirigentes (DAFT. rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais. entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio.Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços. ou seja. bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes. devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. sem resistência e/ou medo. 2005).

Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações. PETER. 2003). Mas. 2006). Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos. reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho. Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. PEREZ. O marketing por meio de uso da propaganda. seduzir clientes potenciais. observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). 2002). 2005). intranet. Confidental Info / Dreamstime.2. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS. relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. promoção de vendas. promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr.2. 4. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON. é de extrema importância que seja ativo. criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades. normalmente. para que ele cumpra com seu objetivo. destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço.. focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 . internet.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. 4.Comunicação Organizacional . • divulgar. de modo a garantir. ao mesmo tempo. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. 309 . 2002). bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON.4. 2003).2.2. Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica. que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. EAD-13-AD 3. a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção. 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações. para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO. como. Comunicação com os fornecedores Normalmente. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. por exemplo. Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. 2006). o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso. de forma clara e objetiva.3. Nesse sentido. 2004). A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes. Não importa o mecanismo ou canal escolhido. mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. dúvidas e sugestões.Unidade 4 ções dos clientes. os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço. PEREZ.

• para identificar e expressar ideias. 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . GHISI. • para informar fatos e conhecimentos. e • de forma imaginativa. 1994). é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais. desenvolvem projetos sociais. de forma instrumental. estimulando a liberdade de pensamento. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações. ALMEIDA.Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI. a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira. • de maneira regulatória para controlar o comportamento. ou seja. 2006). 4. que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA. Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias. o líder pode articular a comunicação de várias formas. • para promover relacionamentos. preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. 1997). 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. 2003).3. Dentro deste contexto. bem como a publicação do Balanço Social. o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado. Para melhor desempenhar seu papel.

superintendentes. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional. jornais e revistas. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos.com EAD-13-AD 3. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. Benseguenia Khaled / Dreamstime. 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo.com No exercício de suas funções.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 . gerentes. e • nível coletivo: nesse nível. como boletins.Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO. • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores.Comunicação Organizacional .

das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. que atrapalha o entendimento da mensagem. 1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. Seguindo esta ideia. • Preparar o que será dito. alegria. é realizada uma síntese. A utilização de linguagem rebuscada. O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita.Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. ordenando as ideias com clareza. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 . como amor. 2003). • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. 1992). • Utilizar palavras de fácil entendimento. medo ou vergonha. humor. no quadro a seguir. • Evitar a dicção deficiente. o que gera distanciamento da plateia. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. 2006). falar sem parar como se o silêncio fosse um crime. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. para não parecer arrogante. • Evitar atitude verborrágica. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador. ou seja. estimulando o senso público do que é certo ou errado. 2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas.

Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. aumentando aquilo que não foi dito. Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007). veja o link: http:// www. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar. • Evitar postura espalhafatosa. Ele relata um experimento famoso.pipocadebits. causando sonolência na plateia. ou seja. levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS. • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia. denominado “O Gorila Invisível”. 2004). Saber ouvir exige atenção. (DAFT. • Evitar atitude hipnotizadora.2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa.html . 2005).102. • Evitar postura tímida. energia e talento. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária. a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. chamando excessivamente a atenção do público. • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. uma postura muito estática. envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO. e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes. EAD-13-AD 3.Comunicação Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial. Leia e confira! 313 . p. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva. • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem.

• Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. • Apresentar atitude calma. não demonstrando inquietação nem ansiedade. 2004). movimentos faciais.Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO. mas também aos aspectos não verbais da comunicação. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007). • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem. sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado.104. • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. sintetizando sua fala. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. • Esperar o emissor acabar a mensagem. • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante. 314 . • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. p. • Recapitular o que o transmissor disse. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. para tecer comentários. 2002). O bom ouvinte é atento não só à fala. Finalmente. mostrando que está compreendendo a mensagem. • Evitar a audição seletiva. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO. palavras e gestos.

" (REVISTA EXAME. "Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado. No entanto. acesse o site http://www.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. diz. vernizes. Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. diz ele. diz.Unidade 4 Atividades 01. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata. Desse total. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos". "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam". com sede em São Paulo." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa. Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas. tinha tudo para ser um marasmo.usp. "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo. elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios.br/alaic EAD-13-AD 3. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões. A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 . 23/03/2006).Comunicação Organizacional . impressionantes 85% delas foram implementadas.eca.

Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. (Fonte adaptada: Revista Exame. pode fazer uma contraproposta. se alguém não está satisfeito com o salário. como decisões estratégicas. que passou a ser transmitida com peso legal. Infelizmente. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. Hoje. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja. Nos últimos seis anos. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. maio 2007). b) Receptor. Desde agosto do ano passado. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. Além disso. A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem. Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que faturou 45 milhões de reais no ano passado. Na empresa PXT. clientes. Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. a rede vem usando ferramentas de certificação digital. contratos e avisos de atraso de pagamentos.Comportamento organizacional 03. Vão por e-mail muitos documentos importantes.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores. 317 EAD-13-AD 3. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário.Unidade 4 c) Feedback. fornecedores. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência. e) Nenhuma das anteriores. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. d) Canal de comunicação. como também as sugestões deles. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. que passou a ter certificação digital.Comunicação Organizacional . as empresas devem assumir uma atitude educativa. para captar não só as reclamações. comunidade. e) Nenhuma das anteriores 06. 2010). d) As alternativas a. b e c estão corretas. Quando utilizada de forma adequada. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. contribuindo para o desenvolvimento deles. clientes. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor.

isto é. a organização é um fenômeno subjetivo. 2010).Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. estratégias organizacionais. marketing corporativo. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. que entende as organizações como culturas. Portanto. 2010). A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. O segundo modelo é o interpretativo. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER. 2010). interpretativo e crítico (SCROFERNEKER. englobando relações públicas. a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. 2010). mulheres. Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. da interação. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER. comunicação interna e externa (SCROFERNEKER. 2010). propaganda corporativa. Nessa perspectiva. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order). padronizado e classificado. isto é. produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER. os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. 2010). Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. ou seja.

2010). um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. como é recebida e entendida. É a comunicação assimétrica em sentido lato. É um modelo linear. 2010). A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. 2010).Unidade 4 EAD-13-AD 3. Diferentemente dos outros modelos. Trata-se da distorção sistemática da comunicação. 2010). Portanto. c) como estratégia de controle. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. isto é. 319 . pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens. “escoa”. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas.Comunicação Organizacional . Nesse contexto. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. 2010). Mesmo admitindo o risco de simplificação. (SCROFERNEKER. Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação. e que os significados existem apenas na mente das pessoas. no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação. sob essa perspectiva. através da qual a informação é transferida. b) como processo transacional. cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. 2010). é utilizada a metáfora do “encanamento”. No modelo de controle estratégico. como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. simplificado e incompleto. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. repassando-o aos demais (SCROFERNEKER.

Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. 2010). quem decora não se prepara para falar de improviso e. como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem. Devem ser utilizados em momentos específicos. enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. são os menos indicados. enquanto a palavra não surge. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. Além da pressão de tentar. fica sem condições de manter a sequência da exposição. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. de maneira geral.Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. permeando todas as ações organizacionais. 2010). 2010). Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações. considere ainda que. viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER. ou seja. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada. Esses dois recursos. Nessa circunstância. entretanto. lembrar-se da informação. a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER. ali diante da plateia. Dito de forma mais simplificada. normalmente. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade. por apresentarem muitos inconvenientes. por isso. Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo.

deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude. com esse recurso. A vantagem do roteiro escrito é que. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações. com receio de misturar as informações. restringe-se a situações especiais. Em tom de brincadeira. entretanto. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação. O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. E assim. continue com o papel na mão. até que essa parte da mensagem esteja concluída. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. discordando. ampliando. Quando. a essência do pensamento que deseja comunicar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. Cada frase deverá conter uma ideia completa. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. Quando estiver diante da plateia. A leitura. associando com outras informações. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. os comentários forem mais rápidos. elogiando. concordando. em seguida. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação. pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação. como é o caso do roteiro escrito. É um procedimento muito simples. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. relacionadas pelas frases que serão lidas. fazer comentários a respeito dela. prático e fácil de ser usado. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. poderá realizar uma boa apresentação. criticando. você deverá ler a frase e. Entre o céu e o inferno. isto é. Logo após. 321 . e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. entretanto. devendo ser evitada na maioria dos casos.Comunicação Organizacional .Unidade 4 EAD-13-AD 3. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente.

Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas. numere-os para não se perder. . Garanta o sucesso de sua apresentação. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas... no escritório da empresa e. SUPERDICAS – Recorra. para exposições mais curtas e simples. mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio. aí tocou o. ããããã. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação.jhtm.Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas. O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas. Esse recurso é diferente do roteiro escrito... Por isso. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala.. ããããã. sem disfarçar a leitura. Consiste em um cartão pequeno. Data de acesso: 15 de outubro de 2008.. sempre que desejar.com. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade... imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo. você poderá usar um cartão de notas.. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem. Observe que os dois recursos são muito diferentes. ããããã. e o cartão de notas. Disponível em: http://economia. você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável. – Segure a folha ou o cartão naturalmente. 'ééééé' O gerente estava. a um recurso de apoio.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85.. Fonte: Polito.. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade. R.uol. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão. enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida... – Se usar vários cartões. o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor.

depois de tomar consciência de que você possui o vício. já dirá se você possui ou não o vício. Para eliminar o vício do ããããã.. mas aparecem. Tenha muita paciência. 'ããããã'. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias. especialmente quando estiver falando ao telefone. procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto." Um "ããããã" aqui. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'. só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar. Provavelmente. Sem nos darmos conta disso. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". faça uma autoavaliação. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras. Em vista desse fato. podem tirar a concentração dos ouvintes. como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. mais tenderá a usar o "ããããã".. Em determinadas circunstâncias. Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. "ééééé" e outros. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. Entretanto. se participarem da fala com muita frequência. ao conversar normalmente. costuma preencher as pausas com esse vício. ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. pois. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. 323 EAD-13-AD 3. outro ali não comprometem a qualidade da comunicação. é comum sabermos o que vamos dizer. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência.Comunicação Organizacional .Unidade 4 O "ããããã". lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir. Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar. aos poucos conseguirá afastá-lo. enquanto procuramos as palavras. Por isso. Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. que fazem parte da mesma família.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. Observe se você. Para isso. Porém. Como consequência. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento.

de maneira geral. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público. ARRUDA. Dedique-se a eliminar esse vício. C. São Paulo: Atlas. C. C.. São Paulo.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. M. 2005.. K. Referências ALBRECHT. Ética e responsabilidade social nos negócios. A. S. não corrija na hora – procure só não usar de novo. R.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. 2005. P. Acabe com o vício do 'ããããã'. C. gestão pela qualidade total.jhtm. RAMOS.uol. DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores. ALBRECHT. ed. L. WHITAKER. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. 2007. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. empowerment. ed. M. Fundamentos de ética empresarial e econômica. Organização. Disponível em: http://economia. reengenharia. ARAÚJO. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. equilibrados e bem-sucedidos. São Paulo: Saraiva. • Se usar o "ããããã". ATTADIA. L. São Paulo: Atlas. 1995. só atrapalha o resultado da mensagem. J. São Paulo: Makron Books. M. L. Tese (Doutora- 324 . 'ééééé'. R. benchmarking. Fonte: Polito. 2001. que. • Faça uma autoavaliação. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo. 2.com. por mais desconfortável que seja. 3.

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o que ela valoriza. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional. Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional. com o tempo. Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. A organização repassa a seus funcionários. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. Certamente. é aprendido.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que. na realidade. Você se lembra? de Nesta unidade. como ela funciona. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional. usar expressões que só elas entendem. 5 Objetivos da sua aprendizagem . com o passar dos anos. direta ou indiretamente. assim.

Comportamento organizacional 5. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. 1998). p. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe. pensar e sentir em relação a esses problemas. do (BATEMAN. do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. 2005). Aprofundando mais sua própria definição. Schein (2001. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que. Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. suas rios estímulos: da maneira metas e práticas. 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros. perfil do seu criador.1. determinará a maneira como a organização se comportará. em última análise. Pode-se dizer que. SNELL. Quais suas ações. São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas. de certa maneira.

Gemenacom / Dreamstime. esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização. precisa da participação de todos. como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. Uma cultura. Para Robbins (2005).Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo.com EAD-13-AD 3. para ser considerada forte. para se adaptar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. na essência.Cultura Organizacional . a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado.Unidade 5 Cultura Organizacional . ou seja. 331 . ela precisa do consenso entre seus funcionários. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. Mas. 375) lista sete características básicas que capturam. Robbins (2005. p.

de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. Assim. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura. pressupõe-se pessoas. Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. especialmente. que. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. compondo-se. 2005). as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”.2. Evolução do tema Até a década de 1980. basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente. ela passa a ter um valor por si mesma. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria. na verdade. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. Johann (2004. constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. p. respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam.Comportamento organizacional 5. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada. em última análise.

3. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. pelo compartilhamento de valores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. NOHRIA. Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa. b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo.4. Assim. EAD-13-AD 3. • promover a integração entre seus elementos internos. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e.Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. condicionando o comportamento dos indivíduos – e. é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização.Cultura Organizacional . BERKLEY 1992). das instituições. 2002). 333 . 2004). quando uma organização adquire uma permanência institucional. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA. É um modo de vida global na organização. os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização. • Sintetizando. e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. 5. por tabela. Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização.

ao longo do tempo. desta forma.4. o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização. Até que a organização se torne institucionalizada. 1996).Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. introjetar seus valores. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. 2004). o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN. Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN. 2002). Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. convicções e premissas.Comportamento organizacional Você já se perguntou. Por isso. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e. Etapa 3 . Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Compartilhados com os colaboradores. os valores e as crenças do fundador são aprimorados. Essa seleção é baseada. Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser.1. os valores e as crenças. 2004). pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). principalmente. normalmente. tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação. sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores. na realidade.

o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes. 5. Em um primeiro momento.4. Justamente por isso. as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. em algumas circunstâncias.2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. o setor de RH assume esta incumbência. Neste sentido.Cultura Organizacional . que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Não raro. 2002). Se o procedimento apresenta sucesso. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos. observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. 1984). bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. Porém. a organização escolhe os funcionários que a comporão. conforme vimos anteriormente. FLEURY. garante homogeneidade de valores. neste sentido. Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores. No caso das empresas brasileiras. com o passar do tempo. Se não. EAD-13-AD 3. a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. como critério de “desempate”. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO. adaptem-se melhor à filosofia da empresa. ROBBINS 2001). a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e. é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. com isso. 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE. invalidada. O processo. 1997).Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. existem vários candidatos com este perfil.

alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. se não for adequadamente sanado pela organização. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001. não. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho. Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa. 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por isso. em decorrência de algum fator específico. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores.4. 2005). gerando custos extras de desligamentos e recontratações. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Entre eles.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. Assim. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas.3. p. 178 – 179) 5. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS. Esse desajuste. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005. Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime. o encontro e a metamorfose. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada. Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa. 2003).com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização. 337 . Essa relação pode ser vista na figura abaixo.4. 383) 5.Cultura Organizacional .1. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional. P. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas. Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3.3.

tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário. por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores. Sean Prior / Dreamstime. após passar pelo processo seletivo. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. Mas este fenômeno raramente acontece. 338 . Afinal. este estágio apenas confirma os seus pressupostos. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. moldar seu comportamento. Nesse caso.2. Encontro O novo funcionário.4.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”.3. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa.Comportamento organizacional Nesse sentido. 5. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas. que irá reforçar atributos valorizados pela organização. com isso. o funcionário deve passar por um processo de socialização. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e. na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma.

4. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros.Cultura Organizacional . Esse consenso pode ser criado. Assim. processo de socialização bem-sucedido? Assim. contrata vários funcionários. Com o passar do tempo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos.5. por seus fundadores. Isso gera comprometimento. ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. então. em muitas situações. com seu trabalho e com a organização. Desta forma. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. consolidando-se e representando o que a organização considera certo. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos.3. Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. Ou: inicialmente a organização não tem consenso. 5. cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação. por exemplo). O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. -sucedida. normalmente.Unidade 5 5. o funcionário se sente confortável em sua função. as culturas organizacionais são criadas. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador.3.

uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos. coesão entre seus membros. b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas. c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem. a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter. Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa. portanto. criar culturas uniformes? 340 . manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros. mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários. efetivamente. d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime. Mas será que as organizações conseguem. Não consegue.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008).

1. Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3. com isso. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários. Porém.Cultura Organizacional . As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização. Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores. O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes. a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas. Como consequência. Porém nem sempre isso acontece.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários. mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. buscando. Mas o que são culturas dominantes. com os impactos advindos da globalização. Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN. 2004). apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. 5. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. coesão interna.

que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios. Além disso. por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização. 2004). antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN. desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. Finalmente. Disponível em www. Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos.Comportamento organizacional comprador.espmbr/publicacoes 5. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança). Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. em absoluto. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas. 342 . meras cópias (mal feitas) da Toyota. Para inserir tais mudanças. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. instituiu um sistema de promoção por desempenho. que expressam valores específicos de um grupo. 2002). As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas.2. de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS. Lançava carros insípidos. o que não significa. situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Buscando mudar esse paradigma.

O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). verificacausados por uma (necessária) reestruturação. • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade. Disponível em www. Contracultura EAD-13-AD 3. na maioria das vezes. • Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão. Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante. 343 . cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. 2004).espmbr/ publicacoes 5. há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS. o surgimento de Dentro da empresa. que leva. Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que. conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas. ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições). os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas.Cultura Organizacional . ou com competências específicas. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002). nas culturas forConexão: tes. refletindo a cultura vigente. Nas culturas fracas. numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. se. muitas vezes. 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos.3. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. É interessante notar que existe um consenso.Unidade 5 Na maioria das organizações. • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens. aceitação de um novo modelo cultural.

ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas. Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. • O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário. • Aparentemente há submissão. Peter Hansen / Dreamstime. em função das experiência negativas vividas. Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas. reduzir ou aguentar essas condições. organização. ou produzem o mínimo indispensável.Comportamento organizacional Normalmente. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. e vice-versa. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar. resultando em “guerras” interdepartamentais. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . Nesses casos. TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. dificilmente a abertamente à cultura dominante.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional.

SILVA.4. Para que uma chamadas culturas fracas. seu porte. Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). 2005. qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. 2006). qual a rotatividade entre os funcionários. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte. Isso determina o surgimento de culturas fracas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa. as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização.Unidade 5 5. forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização. EAD-13-AD 3. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. não é claro o que é importante e o que não é. Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas. Em muitas organizações. OLIVEIRA.Cultura Organizacional . é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade. que estão apresentadas no quadro a seguir. 345 .

dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. sem necessidade de maior burocracia. 2009. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. 2004). ROBBINS.Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas. Foco da organização 2. Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida. futuramente. Relações interdepartamentais 6. Relações interpessoais 5. • fornecer estrutura de controle. • alinhar metas. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. lealdade e até fanatização. JOHANN. Alguns estudiosos (MARRAS. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN. lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais. Processos de gerenciamento de pessoas 3. Reação a mudanças 8. Forma de gerenciamento de problemas 7. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização. P. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. Estado emocional dos funcionários 4. 2004. 346 . • criar níveis incomuns de motivação. mesmo em ambientes pluralistas.

br. Disponível em: http://macmagazine. durante muito tempo. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. Detalhista e obsessivo. sem dúvida. o criador da Apple. fundou a Apple Computers. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. sem capital e sem influências importantes. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente. e demissões em massa eram constantes. um gênio. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só. Isso perdurou até 1985. pode gerar excessiva arrogância. quando vêm à tona suas zonas de sombras. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto. que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa. em alguns casos. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável.Cultura Organizacional . Aos 20 anos. é. afastou vários executivos competentes. A organização logo logrou sucesso. Porém.uol. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. Kotter e Heskett (1994) observam que.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mas essa zona de sombras. Por causa de seu comportamento. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. dezenas e dezenas de vezes. Mesmo seus funcionários sendo competentes. Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs.com. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa.

• Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários. sem necessidade de criar regras e regulamentos. • Menor resistência à mudança. • Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. maior será seu retardamento cultural. • Maior abertura à diversidade. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. • Oferece estabilidade. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores. • Permite partilhar métodos. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. lealdade e comprometimento entre os membros. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão. passa a dar suporte aos seus membros. • Gera coesão.Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. • Fornece estrutura e controle. diminuindo a burocracia. Quando essa cultura se consolida. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. • Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. • Funciona como um substituto da formalização. 348 . técnicas e procedimentos. • Permite alinhar metas. Quanto mais forte for a cultura da organização.

se articulados adequadamente. • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros. • Dificuldade de alinhar metas e objetivos. • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização. que são transmitidos a todos os membros da organização. NOHRIA. O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos.Cultura Organizacional . p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo. 5. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. Marras (2009. avaliação e imagem da empresa. p. Valores EAD-13-AD 3. regras para a organização funcionar. BERKLEY 1992).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais.5.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico. Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 .1. lealdade e comprometimento.5. muitas vezes levando-os ao fracasso. • Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões. estabelecendo padrões de comportamento. 5. • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização. A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. • Necessidade de criar procedimentos. que.

com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. Seriedade e honestidade 5. Assistência e desenvolvimento de pessoas 4. Preocupação com a qualidade 7. Lucratividade 3. 1. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo. preparo e estruturação de mercados consumidores. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. posicionamento ético). Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. P. Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10. Busca pela inovação tecnológica 2. 291) 350 . Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. O cliente acima de tudo 6. Imagem da empresa 9. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro.Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Segurança 8. Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes. Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo.

Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais.Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura. quando bem gerenciada. empresa brasileira de cospilares das organizações. equilíbrio e transparência. segundo o autor. em casos extremos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 . desafiadoras. a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. • Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. zação.natura. “espaço para o tédio e a desesperança”. Com isso. a cultura organizacional oferece No site da organização www2. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. objetivos e metas sustentáveis. Johann (2004) descreve que. seus públicos. Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos. criatividade. Não existe.net. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade.Cultura Organizacional . a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes. fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições. quando reforçados. dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). Dessa méticos.

Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. o lendário criador da Apple. como os riscos que devem ser assumidos. sua empresa. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente.Comportamento organizacional Num passado recente. é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. 2009). Afinal. qual a forma adequada de se vestir. líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade.5. mudanças de um mundo A Apple. Por meio do modelo dos dirigentes da organização. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999). se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. esse recurso dedicação de seus funcionários. alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos. Afinal. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para muitos funcionários recém-contratados. declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários.1. Veja o exemplo da empresa Enron. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. Entretanto. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. qual comportamento origina punição e recompensa. longas horas de intensa dedicação nizações. com as intensas no setor da informática. Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje. por cial competitivo das orgaexemplo. Por esses motivos. é conhecida pelo alto grau de globalizado. O disporem dessa devoção. Basicamente. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. Esse efeito “espelho” tem vantagens. sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos. 5.

Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron. como Merrill Lynch. sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. enquanto as distribuidoras. mesmo nos tempos de crise. quebrar mitos. poderiam elevar o preço como quisessem. revendedores de energia. Uma rede de cumplicidade foi exposta.Cultura Organizacional .Morgan. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. além dos principais bancos. além da própria Casa Branca. Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa. O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. Acionistas investiam às cegas. na maior parte dos casos. Além de perderem o emprego. City Group e J. como a Enron.P. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. Dis ponível em: www.comciencia. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê). aquelas que lidam direto com o consumidor. suas economias estavam. A empresa não faliu sozinha.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . Suas ações valorizavam-se a cada mês. Era um sucesso.Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético. todos queriam investir em suas ações. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual. investidas em ações da Enron. No caso da Califórnia.br EAD-13-AD 3. poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. pois era uma excelente garantia de retorno. Nos anos 1990. por exemplo. Os empregados da empresa levaram prejuízo.

todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se. acompanhada da efusiva participação dos membros. decorada com obras de arte. 1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis.2. numa grande cidade brasileira. Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência.5. • Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. p. é um claro indício de uma cultura forte. campeonatos internos de futebol). eles vão participar de uma importante rodada de negociações. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e. no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS. dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. Sua existência. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. Já na sala de reuniões. lançam um verdadeiro brado de guerra. protocolares. que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em uníssono. Troca de cumprimentos formais. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas.Comportamento organizacional 5. Também empresa. já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. erguem seus punhos para o alo e. Por um momento. e o convite para iniciar a reunião. 3): Recentemente.

uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos. p. em quais circunstâncias. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança. normalmente. OLIVEIRA. Com o passar do tempo. as amizades de seu início. De camelô. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização. Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. afinal.5. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história. Para Santos o autor. Señor Abrae gênio difícil. as nada menos que 33 empresas. Histórias As histórias organizacionais se referem. dono de Contudo. Normalmente. como aconteceram e por que aconteceram.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Para que as histórias sejam aceitas. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. tornou-se um grande empresário. de especial. De origem judaica. simbolizando o que a organização tem. histórias que se Às portas da terceira idade. é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão). é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô.4. Heróis Para Chiavenato (2004). SILVA. alguns autores (CARVALHO.5.Cultura Organizacional . 5.3. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano.Unidade 5 5. Eles tornam o modelo atingível e humano. Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular. insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. • os indivíduos acreditam nas histórias. Carismático. vanel. 17-20) seus atos. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação. 355 EAD-13-AD 3. o todos os heróis são canal se consolidou. 2008. Disciplinado. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram.

por e jargões. Por isso. p. muitas dução de alumínio.Comportamento organizacional 5. 2000). a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer.5. empresa de transformação e prochave.5. 5. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa. as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. após o processo de cubículos. ao aprender essa linguagem. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais. com o passar do tempo. os novos funcionários se bem atípicos. socialização (e seis meses de em. Existem poucas salas individuais. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. Servem para reforçar valores das organizações. Outros exemplos são o tamanho dos escritórios. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. essa linguagem. pessoalA Alcoa. suas vestimentas. escritórios. O autor destaca que. essencialmente. E. prego). possui escritórios centrais vezes. 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização. mesmo para os altos executivos. fornecedores e que. incorporam-se totalmente a a igualdade. Mas.6. preservam-na.5.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura. indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . áreas comuns e salas de reuniões. a criatividade e a flexibilidade. As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso. Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS.

Unidade 5 Atividades 01.Cultura Organizacional . Quanto mais jovem a organização. a) Uma crise dramática. os lucros e as principais realizações sociais. c) Culturas fracas. São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. EAD-13-AD 3. e) Organizações são jovens e pequenas. Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. mas as culturas podem ser modificadas. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa. mais enraizada a sua cultura. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa). que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. 357 . e) Nenhuma das anteriores. (Fonte: Revista Exame. entre outros. o posicionamento da empresa. Assinale a alternativa incorreta. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. d) A cada dois meses. a evolução do faturamento. Os rituais fortalecem a cultura de organização. b) Troca de liderança.

Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. como vimos. Preste atenção a placas. mãe.Comportamento organizacional 03. irmãos). II. estilo de roupas. Identifique. cumprimento de cabelos. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. participam da decisão de contratá-lo? III. qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. além do supervisor imediato. grau de abertura entre os escritórios. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. a cultura de uma empresa. E. Caso você não trabalhe. quadros. gerentes de outros departamentos. mobília e disposição dos móveis. Robbins (2000. um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai. afinal. Observe o ambiente físico. dependendo do grau de acerto de suas percepções. na empresa onde você trabalha. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. até que ponto outras pessoas. em algum lugar. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para que conheçamos como é. 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. p. não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa. Fleury (1996) afirma que.

se demandam um processo formal de estruturação.Cultura Organizacional . Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação). • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários. o perfil do fundador. estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa. se são tomadas em grupo. • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. De Selma Paschini. quais os obstáculos iniciais superados. A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio. Se são tomadas apenas individualmente. • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa. Editora Qualitymark. se são lentas ou rápidas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente). • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. Como se relacionam os diversos setores da organização. a época histórica em que a organização foi criada. 2007. como é entendida pelos funcionários. Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. Leitura recomendada EAD-13-AD 3. Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . • Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios. quem a constituiu.

2005. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. como diversidade e inclusão. com o aumento da competitividade e da concorrência. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. De Marcelo Loyola Fraga. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. De Maria Ester de Freitas. Na década de 1980. os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. resultante de processos de fusões. Editora Fundo de Cultura. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. Editora Cengage Learning. demonstrando que. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio.Comportamento organizacional forma sistêmica. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração. 2007. aquisições e alianças interorganizacionais. resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. discute temas polêmicos. Nos anos 1990. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. Nessa obra. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade.

O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. São Paulo: Campus.M. São Paulo: Atlas. 2008. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas.T. M. Administração de Recursos Humanos. SNELL. D. In: HANASHIRO. ed.S..1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Rio de Janeiro: LTC. 2001. fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos. Administração.M. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.. M. 2. São Paulo: Atlas. KETS DE VRIES. Referências BATEMAN. 1996. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna.A. L. 1998. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos. I.Cultura Organizacional . S. CARVALHO. Administração: construindo vantagem Competitiva. JOHANN. Cultura organizacional: formação.L. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. 1991. M. L. TEIXEIRA. ed.. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. R. M. (orgs. 2003. Cultura e poder nas organizações. Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste). 1997.E. FLEURY. DAFT..G. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. a informatização. 2005 DECENZO. R.Unidade 5 de pessoas. FISHER.L. FREITAS. S. P. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders.F. M. S. M. D. São Paulo: Makron Books. In: FLEURY.M. S. ZACCARELLI. 6.M.).R. T. 361 EAD-13-AD 3.A. 2004. tipologia e impactos. ROBBINS.T. CHIAVENATO.

E. 2001. São Paulo: Pearson Prentice Hall. São Paulo: Makron Books. SCHEIN. 1994.A. embora seja perene.H. São Paulo: Saraiva. 2006. 2000 ROBBINS.Comportamento organizacional KOTTER.. J.F. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva. 2009 OLIVEIRA. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Administração: Mudanças e perspectivas. Comportamento organizacional. HESKETT.P.L.. J. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional. São Paulo: Futura.P. 362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Rio de Janeiro: José Olympio. Dentro desse contexto. J. J. SILVA. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. 2005. ROBBINS.P. E. Na próxima unidade Na verdade. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. S. S. MARRAS.

Com as intensas alterações do ambiente de negócios. e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. contudo. pode-se dizer que a cultura organizacional. • Conhecer os tipos de mudança. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. possui o papel de “definidora de fronteiras”. podem chocar-se com a cultura da organização. quando modelada adequadamente. além de propiciar um senso de identidade. Por isso. Essas estratégias. não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. Cada empresa tem cultura própria. sendo difícil de ser copiada por outra organização. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. 6 . a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização. na medida em que cria distinções entre as organizações. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança.

com muitas reclamações e insatisfações. vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. depois de um tempo. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os ânimos se acalmam. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores.Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão. Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. Porém. com o intuito básico de se formar uma cultura forte. Mas. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos.

1. • O aspecto cultural é o que conduz. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização. • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização. 365 . afinal. 1983 apud CARVALHO 2005). EAD-13-AD 3. Mudança.Unidade 6 Mudança organizacional .Mudança organizacional . a cultura da empresa. uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos. p. é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam. planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. políticos e culturais (TICHY. Para Carvalho (2008).Unidade 6 6. Ansoff (1990. Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas. Por esse motivo. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada. descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”.

agora. Por meio de seus valores básicos. o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. . e não agir como um entrave às mudanças. 1994). Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. Em muitas organizações. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. Hoje. é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional. assim como as estruturas organizacionais. com a velocidade e a intensidade das mudanças. Debra Hughes / Dreamstime. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural. Nesses contextos turbulentos. HESKETT. Porém. E. Neste sentido.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. as estruturas organizacionais. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias.

423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005.Mudança organizacional . são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca. Para se manterem no mercado. Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3. Robbins (2005. P. as organizações. p.2. 423) 367 . na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais. por uma série de fatores. Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável.Unidade 6 6.

Comportamento organizacional Como se pode constatar. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. Em maio. Após a fusão.com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. como pode ser visto no exemplo a seguir. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. para impedir o fracasso da organização em outros setores. Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler. de alguma maneira. tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. tanto estrategicamente quanto culturalmente. Cammeraydave / Dreamstime. Por serem tão intensas. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". E. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler. mas não aconteceu. disse Jeswald Salacuse. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano.

São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. Por exemplo.Mudança organizacional . Exemplo: fenômenos naturais. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários. corporativo-culturais de cada um". como eles reconheceram. intervenções governamentais não esperadas. "Grande parte do desastre.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . disse Salacuse. 6. Com isso. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas. EAD-13-AD 3. disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural".3. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle. Exemplo: adoção de novas tecnologias. Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. com o estilo da Chrysler. mudança de foco de negócios.Unidade 6 da empresa". "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. busca por fornecedores mais adequados à empresa. Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais. foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. Assim. mais empresarial e direcionado para o mercado. mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito. relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia. crises econômicas globalizadas. consequentemente.

é bem provável que. Dez ou quinze anos atrás. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. Sem contar o custo do computador em si. uma vez dominados os meandros técnicos. pesquisadores da IBM verificaram. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação. com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Graças a inovações sustentadas. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização. bem maior que o da máquina de escrever. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 . programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. em 1981.44 dólares.83 dólares. Assim. neste capítulo. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina. Quando surgiram os primeiros editores de textos. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. no lugar do computador. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9.

A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. mas nunca foi muito bem-sucedida.Unidade 6 escrever. sentido algum em se preocupar com PCs. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. Adaptado de “Vítimas da Excelência”. do ponto de vista da Olivetti. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. 2 jun. Não havia. era tarde demais. Em 1982. hoje mal chega a 15%. e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não.Mudança organizacional . quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. ter desenvolvido um dos precursores do PC. Em 1998. De acordo com os manuais da boa administração. Em 1996. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. a M1. Revista Exame. EAD-13-AD 3. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque. na Avenida Paulista. na década de 1970. 1999. foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. Quanto às máquinas de escrever. foram vendidas no país 290 000 unidades. a empresa fez tudo certo. a ponto de. do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. como a máquina elétrica ou a eletrônica. chamado na época de modelo P101.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . em São Paulo. em 1965. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. 130 000. O setor de automação de escritórios. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. Quando passou a ter sentido. como o dos nerds de computador. uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever.

são mais indicados para agirem como agentes de mudança. Corepics Vof / Dreamstime. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico). membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente. seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias.4. especialmente quando a mudança requerida é muito drástica. Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações.Comportamento organizacional 6.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações.

uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. EAD-13-AD 3. A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. essa resistência é positiva. Especialmente porque o membro resistente. Afinal. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo. reclamações ostensivas). As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. perda de lealdade e comprometimento com a organização). Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida.Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. As pessoas se sentem inseguras. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações. por gerar consistência aos padrões da organização. A mudança faz o conhecido ser incerto. 426) 373 . seu progresso. ela perderá fontes de renda. emperrando. é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e.Mudança organizacional . Robbins (2005) observa que. A pessoa pode acreditar que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. com as mudanças. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). p. assim. em primeiro momento. Por outro lado. assim. Quando nos confrontamos com mudanças. não declarará sua inquietação. pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais. Isso gera medo nas pessoas. Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. Por um lado. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. tomar medidas de controle e minimização da resistência. sair do hábito nos faz resistentes. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência.

para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. 426) Como pudemos observar. b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados. P. Quando a organização se confronta com uma mudança. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. é possível que a resistência seja minimizada. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. ajudando-os a compreender as causas da mudança. Assim. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. as normas do grupo atuam de forma limitadora. treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. d) Negociação: o agente de mudança pode.Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. negociar vantagens. essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. As organizações são compostas por partes interdependentes. Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários.

O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança. Muito tempo. funcionários tendem a ter resistência reduzida. refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . Muito útil quando o foco de resistência é poderoso. oneroso. Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários.Mudança organizacional . em contrapartida. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes. não oferece garantias de sucesso. A cooptação. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas.Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. Participando da tomada de decisões. como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência.

6.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005. 6. Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin. Entre eles. P. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações.Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão. 427). basicamente. Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações.6. Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo.1. 6. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. como pudemos ver. têm suas vantagens e desvantagens. o psicólogo Kurt Lewin. Assim: cada caso é um caso.

Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento. Huhulin / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 . Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo. que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status). para sair desse estado de equilíbrio.com EAD-13-AD 3. Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes. b) pode-se reduzir as forças restritivas. Com esse descongelamento. E.Mudança organizacional . para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização. c) pode-se combinar estas duas abordagens. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização.Unidade 6 Assim. que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo.

Movimento Nesta etapa. Porém. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. é muito querido pelos seus jogadores. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. dirigente de um time de futebol. não consegue se impor.Comportamento organizacional 6.2. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos.6. Tiago.3. Com isso. de tão querido.6. 6. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização. Mopic / Dreamstime. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. 378 . anda bastante preocupado.com Nesta etapa. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. o técnico de seu time.

Marco é muito diferente de Tiago: é rígido. Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. Ronaldo decide agir. especialmente. E. A mudança não é bem-vista por seus jogadores. até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. com isso. poderão originar uma nova cultura a esta organização. impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. que têm resistência explícita contra o novo treinador.Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento). EAD-13-AD 3. o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores).Mudança organizacional . para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas). • A seguir. a importância do empenho. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais. Marco. uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e. se consolidados. Assim. Esses novos valores. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. Com essas ações. 379 . uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes.

por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 . Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. 2003). 07.Comportamento organizacional Atividades 04. 06. 05. Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. ou seja. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO. a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança. Explique as forças para a mudança. Nesse sentido. Explique o conceito de mudança organizacional.

tecnológico ou estratégico da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . articulada. No entanto. 1996). Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. de lealdade para com a empresa. estrutural. Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho. observa-se que. 2002). evitando situações desnecessárias de tensão. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social.Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança.Mudança organizacional . • deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. 2001). medo e insegurança entre os colaboradores. • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos. planejada e operacionalizada pela empresa. • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF. na prática. • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. CORRIGAN. pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO. Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO. 1990). antes mesmo de sua operacionalização.

esta abordagem sugere mudanças em pequena escala. E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização. mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. eliminar fontes de resistência (ATTADIA. QUINN. Pode-se dizer que. 2001). Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER. 2006). Nesse livro. 2005). No contexto competitivo atual. passo a passo. Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. 1996). Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER.Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. 2006. quanto maior a flexibilidade da empresa. De Eric Abrahamson. LLORÉNS-MONTES. Makron Books. 2000). moderna e inovadora. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. 2007). LLORÉNS-MONTES. GARCÍA-MORALES. maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. GARCÍA–MORALES. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. Em vez de forçar mudanças radicais extensas. maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. 2006). ao mesmo tempo.

Editora Fundo de Cultura. Antes de tudo. O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração. o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre. De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. não muda" com o ideal da "mudança sem dor". média ou pequena. principalmente. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . como DTT. quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. seja ela grande. EAD-13-AD 3. os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações. reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. em muitas situações. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa.Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias. GKN e Sony –. tais mudanças altamente destrutivas. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. não é destruir e repor através de redução de pessoal. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder. os planejamentos estratégicos não implementados. reengenharia de processos. 2004.Mudança organizacional . reestruturação. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa. o interesse pelo tema surgiu. O livro orienta gerentes sobre como determinar.

Universidade de São Paulo. C. GALBRAITH. BERKLEY. Boston: Harvard Business School Press. 1990. In: HANASHIRO. Organização para competir no futuro.M. TEIXEIRA.. D. 2003. 2008. 2. ARAÚJO. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva.M. (orgs. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. NOHRIA.. Tese (Doutorado em Administração). Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO. benchmarking. ed. E. São Paulo: Atlas. R. M. ANSOFF. CURY. L. São Paulo. G. M.M.G. empowerment. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. Organização. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva.Comportamento organizacional Referências AKTOUF. 2007. gestão pela qualidade total. H. A administração entre a tradição e a renovação. O. 2000. S. D.L. Beyond the hype: redescovering the essence of management. GEROLAMO. L.M. São Carlos. São Paulo: Atlas. ZACCARELLI. J. L. 1992.. A. 2001.). ECCLES. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo: Makron Books. Administração e Contabilidade (FEA).. Organização e métodos: uma visão holística. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. 277 p. LAWLER. Faculdade de Economia. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos. I. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . J. A nova estratégia empresarial. 1995. L. reengenharia. 1996. N. ATTADIA. C. São Paulo: Atlas.

Estratégia em ação. v. cultura e ética nas organizações. ROBBINS. 1999. São Paulo: Makron Books. ROCHA. KOTTER. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas.P. 2005. n. Rio de Janeiro: Elsevier. H. J. 10. São Paulo: Pearson Prentice Hall. Leadership & Organization Development Journal. SROUR.Mudança organizacional . 3. O que é mito. A. EAD-13-AD 3. Understanding organizational change. São Carlos. B. S. J.P. p. 9. JOHANN.L. São Paulo: Prentice Hall. 1989. ed. L. W. 1994. 2000. ROBBINS. P. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. F. KOTTER. E. S. São Paulo: Saraiva. S. Tese de Livre Docência. Rio de Janeiro: Elsevier. São Paulo: Brasiliense. 12.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 ..R. Universidade de São Paulo. LEVY.R. 25-31. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. OLIVEIRA. H. CORRIGAN. In: Gestão da mudança. R. 1998. G.Unidade 6 KLEINER. Comportamento organizacional.P. A. J. P. 2002. 1995. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Atlas.. RENTES. A. HESKETT. ed. D. 2005. 2004. Poder. Comportamento organizacional. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Atlas. Escola de Engenharia de São Carlos. 1996.

. J. 44. J. Jul/2006. indiferença ou improdutividade. Journal of Small Business Management.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. A. Na próxima unidade Na próxima unidade. GARCÍA–MORALES. n. v. vamos discutir sobre motivação. 334-349. p. que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. J. Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. LLORÉNS-MONTES. 3. V. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. em seu estado psicológico normal. em condições normais. Dessa forma. 2006. o conforto e o bem-estar. está sempre em busca de algo como. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde. • Compreender as teorias de processo de motivação. A autora complementa. 137). p. Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico. o ser humano. Bergamini (2006. . p. 2006. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. 138). O ser humano. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. • Entender as teorias de conteúdo de motivação. Ilustrando tal observação. por exemplo. portanto. p. certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. bem-estar. saúde. que “é. ainda. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. conforto. carências. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação.

Segundo Bergamini (2006. p. muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Durante muito tempo acreditou-se que. e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS. 146). pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. 2000). para motivar um colaborador.Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. mas na prática a motivação é muito mais do que isso. bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho.

152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade. “a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus. direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002. Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004. algum tipo de motivo ou razão.269).Unidade 7 Motivação .1. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. aptidões. a motivação para o p. a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado. p.Unidade 7 7. interesse ou vontade de perseguir ou realivere. ideia. mo“um estado psicológico de disposição. esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. 267). direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002.Motivação . (MAXIMIANO. p. 2004). 2004. 389 . 268). 2006). que significa mover”. A palavra indica o processo p. EAD-13-AD 3. Ainda segundo o autor. A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO. valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269).

2000). indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO.com Seguindo essa ideia. a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS. Corepics Vof / Dreamstime. Assim. A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 . 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. 2006). 2004). que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL.Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação. a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR.

• Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo. Maslow. sede. Teoria X e Y e. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego.1. estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2006). • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO. Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. finalmente. essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. sexo e outras necessidades corporais. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana. como fome.Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. No contexto organizacional. benefícios como plano de saúde. horário de trabalho flexível. intervalos de descanso. Criada pelo psicólogo Abraham H. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. ou seja. 2005).Motivação . Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. 391 EAD-13-AD 3.1. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo. Cada um deles é descrito a seguir. Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow. Teoria das Necessidades de McClelland. 2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho. 2006). Modelo ERG. 7. 7. No contexto organizacional. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. condições seguras de trabalho. emocionais e outros perigos como perda de emprego. abrigo.1. na posse de bens materiais.

No contexto organizacional. • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima. participação em projetos. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. pagamento de prêmios. as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual. participação nas decisões. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. realização e autonomia.Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade. cooperação. como respeito próprio. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . No contexto organizacional. inclusão no trabalho. como status. No contexto organizacional. promoção. reconhecimento e atenção. bem como fatores externos de estima. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Neste nível. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento.

Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo. A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. 2000). Elas são se o site http://www. sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. práticas sociais (DAVIS. 393 . NEWSTROM. NEWSTROM. 1992). variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra. de estima e de autorrealização (MARRAS. 2000).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas. 1992). com/site/escolas/humanismo/hieuniversais. seguidas pelas necessidades sociais. 2002). de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. Já as necessidades sociais. 2002). 2006). A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito. sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS. Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS. Wessam Eldeeb / Dreamstime.psicologado.Motivação .com EAD-13-AD 3.

2006). 2002). Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow. Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão. NEWSTROM. propondo três grupos de necessidades (DAVIS. Exemplos: salário. cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. condições físicas do ambiente de trabalho. 2004).Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. 2002). ou seja. ou seja. cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras. segurança no cargo e planos de benefícios. 7. devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR. te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades. Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth). mas simultânea. mas tem grande aceitação popular (ROBBINS. 1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança. mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL. e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização. abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. 2001).1. pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO.2.

Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. de se realizar em relação a determinados padrões.com 395 . A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos. As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO.Motivação . EAD-13-AD 3. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas. Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. 2006): • Realização: busca da excelência.1. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime. de lutar pelo sucesso. • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard.Unidade 7 7.3.

pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7. denominada de Teoria Y. 153). sem que haja a necessidade de coação externa e. resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho. quando isto não ocorre.Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime.3. denominada de Teoria X. no quadro abaixo. p. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. Nesse contexto. que detém uma visão negativa da natureza humana. e outra baseada em sua teoria motivacional.ibqp. o problema certamente está na própria organização. ainda. duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”. 150).org. e não no indivíduo” (BERGAMINI. que detém uma visão positiva da natureza humana. Robbins (2002. p. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados.1.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe. 2006.

Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. tentarão evitar o trabalho. E. Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir.Motivação . podem aprender a aceitar.Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto. • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar.4. de estima e de autorrealização. tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. dominam o indivíduo. por natureza. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. • As pessoas. 2006).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que dominam. o oferecimento deste deveria trazer satisfação. precisam ser coagidos. • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível. • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI. não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. 2006). se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação. não gostam de trabalhar e. diretamente no contexto de trabalho. O pesquisador esperava que. tais como as necessidades sociais.1. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. ou até buscar. No entanto. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI. sempre que possível. • Como eles não gostam de trabalhar. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional. 397 EAD-13-AD 3. a responsabilidade. 7. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. da mesma forma. na média.

mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. De acordo com essa teoria há. Quando os fatores motivacionais estão presentes.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores. dois tipos de fatores (GIL. como estilo de supervisão do gerente. Herzberg percebeu que há fatores que. eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. . o conteúdo do trabalho. 2006). Diferentemente. políticas de gestão de pessoas. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. a possibilidade de crescimento. relações pessoais com os colegas. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO. destacando-se as responsabilidades. salário. 2006). há fatores que. o reconhecimento pelo trabalho bem feito. quando estão presentes. proporcionam grande insatisfação. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho. quando estão ausentes. eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. o sentido de realização. proporcionam alto nível de satisfação. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. no campo individual motivacional. Phil Date / Dreamstime. condições físicas e segurança no trabalho.

2004). 2006). mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. mas não produz motivação (MARRAS. A presença desses fatores causa satisfação. 2000). 399 .Motivação . essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR.226). p. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho. Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005. A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho. Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas. Nesse sentido. O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3. mostrando que a motivação vem do trabalho. e não do ambiente. 2002). A ausência desses fatores causa insatisfação.Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho.

a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado. Teoria da Expectativa. 2000).2.2.com 7. Behaviorismo e Teoria da Equidade. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação. Assim. Yuri Arcurs / Dreamstime.1. Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas. Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento.2.2. 7. desde que estes sejam considerados importantes para elas.Comportamento organizacional 7. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . comportamentos de frustração. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo. 2006). As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS. Cada um deles é apresentado a seguir. é conveniente apresentar as teorias de processo. Quando o objetivo não é alcançado.

e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3. O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa. 2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO. • Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.Motivação . e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais.Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime. 2006) por meio de três relações (ROBBINS. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições. Vale destacar também que. 7. 7. os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem. distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2. Assim. 2006). NEWSTROM. 1992). enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento. que inibem a repetição do comportamento.4. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço. 2006). o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO. O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação. 167).3.Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO. A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada.2. O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante. podendo ser positivo ou negativo. tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS.

que otimizam a capacidade de liderança de uma organização.3.com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004). Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas. distorção da percepção de outros. Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . VAN BUREN. 2006). trabalho. no mesmo período analisado. Nesse contexto. O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS. enquanto que. integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART.4%. 2007). o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico.Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime.Motivação . 1992).2% sobre o patrimônio. Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA. 7. escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17. NEWSTROM. 1996). informação e tecnologia (GEPHART. facilitadores. os gerentes tornam-se treinadores. a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12. 1996). Para ser eficaz. VAN BUREN. 403 EAD-13-AD 3. levando em conta a coerência entre pessoas.

• Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. levando em conta o perfil de cada colaborador. promovendo melhorias nas condições de trabalho. enquanto que. • Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. evitando a insatisfação. são apresentadas. que incluem incentivos financeiros. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas. estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. • Para ser considerado justo por todos na organização. Para isso. A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais. sendo estas materializadas em metas pessoais. SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. no quadro a seguir. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. • O sistema motivacional deve ser flexível. deve-se empregar reforços positivos variados. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho. prêmios e rituais de reconhecimento. • Para respaldar o sistema motivacional. identificando suas necessidades.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. mas realísticas. • Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho.

de acordo com as teorias de conteúdo. crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05.Motivação . O que é motivação? 02. 04.Unidade 7 Atividades 01. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação. Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. 405 .

br/scielo. é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados. 1. jun. v. 3. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta. São Paulo. 2004 . 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional. Livia de Oliveira et al. passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências. Leituras recomendadas BORGES. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo.1590/S167656482004000100011. que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável. o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização. tornando-o mais consistente. RAE electron. • respeitando as restrições financeiras.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional. Disponível em <http://www.scielo. Nesse sentido. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10. • para ser flexível. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. e • para respaldar o sistema motivacional. n.

VAN BUREN. ed. E. MAXIMIANO. Building Sinergy: the power of performance work systems. São Paulo: Pioneira. dez. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 21-32. n.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. São Paulo: Atlas. br/scielo. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Curitiba.Unidade 7 TAMAYO. 277 p. J. GEPHART. São Paulo: Futura. NEWSTROM.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. L. v. Psicologia nas organizações. Disponível em <http://www. 2003 . Administração e Contabilidade (FEA). J. 2001. 7. 2006.. Alvaro. 2007. Training & Development. Tatiane. K. 6. São Paulo. 407 . Universidade de São Paulo (USP) DAFT. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. DAVIS. Adm. ROBBINS.. Tese (Doutorado em Administração). São Paulo: Saraiva. Acesso em 17 maio 2010. Faculdade de Economia. São Paulo: Prentice Hall. 1992. A. 10.scielo. P. A. Comportamento humano no trabalho. Referências ATTADIA. 2005. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. p. GIL. v. M. 50. Contemp. L. 2000. Administração. doi: 10. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2004. PASCHOAL. SPECTOR. 1996.1590/S141565552003000400003.Motivação . EAD-13-AD 3. São Paulo: Atlas. M. 4. R. Rev. S. n. Comportamento organizacional. 2002. C.

Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. O líder é capaz de comover. Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações. 408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vamos discutir sobre liderança. que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade. de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural.

2001). Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm. e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. em média. não só por meio dos poderes formais (GIL. 2006). confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. também. Você se lembra? de Nesta unidade. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. Outra pesquisa. 2003). mas. e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. 74% de redução de custos. Na prática. Objetivos da sua aprendizagem 8 . encontrar líderes não é fácil. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO. observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações. 79% de melhoria no clima organizacional. por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. 2000). • Compreender as teorias de liderança.

Dentro desse contexto. Mary Parker Follet. 2006). ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO. Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. consequentemente. o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. 2006). seria mais adequada à administração das organizações. Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração.Comportamento organizacional 8. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO. No entanto. para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. Chester Barnard. em vez da coerção. no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. 2001). 2006). a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada.com Na escola clássica. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento. Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração. a organização era vista como um sistema técnico. 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. muitas vezes. concluiu que a coordenação. ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho. ao destacar a natureza cooperativa das organizações. Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo. 2005). em que a organização passa a ser vista como um sistema social. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e.1.

Essa teoria. 1992). baseadas em biografias e em incidentes críticos. Abordagem dos traços Durante muito tempo. 2001). NEWSTROM.2. 2002). que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO. vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS. Assim. 8. pelo grupo.Liderança .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. 2003). deu origem a uma série de pesquisas. 411 EAD-13-AD 3. tentando entender quais comportamentos. necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente. e o líder. considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO. 2006). Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder.Unidade 8 Liderança . traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata. denominada abordagem dos traços.com .Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo. por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar.

e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. a inteligência. ou seja. a honestidade e integridade. confiança. as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA. Assim. em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento. HEILBORN. 2003). Gino Santa Maria / Dreamstime. o desejo de liderar. Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa. a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho. paixão. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. 2004). • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. ou seja. Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. a autoconfiança.Comportamento organizacional Nesse sentido. Infelizmente. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Além disso. teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada. 2005). essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. integridade. Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. curiosidade e ousadia. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora.

a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO.3. 2002). a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 . essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes. como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder. Amagraphic / Dreamstime. 2001). (ROBBINS. A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL.2002). Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços.com EAD-13-AD 3. 8.Liderança . ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa. Em essência. 2003).

Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. Na democracia. sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. respectivamente (GIL. Seguindo esta ideia. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos. ao abuso do poder. Isso significa que. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. O grupo debate as tarefas. tomar decisões e dividir tarefas. O líder procura ser um orientador da equipe. os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. Na autocracia. 2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. baseando as críticas e os elogios em fatos. 2001). na prática. O líder é dominador. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. ou seja. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. democrático e liberal (DAFT. toma as decisões. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. Na Universidade Estadual de Ohio. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado. em diferentes graus de intensidade. 2001). Quem decide é o grupo. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. Partindo desses estilos básicos. no final dos anos 1940. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. 2005). A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sem nenhuma participação do grupo. 2006). o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança.

também. do orçamento e dos padrões de qualidade. A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS. demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. bem como o cumprimento de prazos. o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas. foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS. Michael Brown / Dreamstime.com EAD-13-AD 3. Caracteriza.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente.Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. Dentro desse contexto. 2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas. 2006). 415 . A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. 2002).Liderança . e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais.

vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL. cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT.Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. John Kounadeas / Dreamstime. orientado para o desenvolvimento. 2006). O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. Como crítica. 2001). Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais. pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo. 2002). .com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. 2005).

• Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança. 8. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. 2002). 2010).Liderança .4. em que não apenas o líder.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim. 2001). As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança.Unidade 8 8. 2009).2006). Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE. criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo. A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa. que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. ou seja. Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al. 2005). 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL. observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT.4. recompensa. 417 EAD-13-AD 3. A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim. punição). se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas.1. Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler. A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco.

com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado.Comportamento organizacional 8. sendo que. quanto maior o nível de maturidade. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL. 2002). e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes. indo do mais diretivo ao mais liberal. que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS.com . O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores. Tmcnem / Dreamstime. 2001).4.2.

leia o artigo “Cultura organizacional. De acordo com essa teoria. 2002). destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al. 2006). o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. De acordo com essa teoria. apoiador.4.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 8. estilos de antes de tomar decisões. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto. • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados.Unidade 8 Como ponto forte. 2010). dependendo da situação (ROBBINS. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS. Assim. muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. 419 EAD-13-AD 3. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. liderança” é um assunto muito popular – com isso. 2009). podendo assumir quatro tipos de comportamentos. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al. 2009).edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12. líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www. 2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles. o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo. Como ponto fraco.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas.Liderança . em 1971. sendo difícil de mensurá-la. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House.fae. esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança. (MAXIMIANO.3.

limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. Em relação ao estresse. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. Completando essa visão. gerará diferentes graus de incerteza.4. aumentando a intensidade de sua dedicação. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. No entanto. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. Em um mundo em constante transformação. Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa. ou até mesmo um nível moderado de estresse. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. se for negativo. “para muitas pessoas.Comportamento organizacional 8. conflitos e sensação de desamparo. Se o equilíbrio for atingido. afinal. obter-se-á o bem estar. 2002). Robbins (2002:558) ressalta que. 2002). a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. simultaneamente. um alto nível de estresse. 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. 2006). Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas.4. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”. Mas. mas constante por muito tempo. como importante e incerto”. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade. sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS.

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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tais como: competência essencial. que têm dimensão de grupo. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. Assim. 2007). contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. 2007). todos possuem um forte elo em comum. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO. comenta-se. sendo tratado com diferentes nomenclaturas. ZACARELLI. o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. 9. TEIXEIRA. em virtude de suas propriedades únicas. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. as competências individuais. que expressam a dimensão organizacional. Desde então. No âmbito organizacional. ZACARELLI. políticas. competência distintiva. métodos e técnicas gestão de pessoas. dentro desse contexto. Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais. capacidade essencial e capacidade organizacional. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. bem como. 2007). TEIXEIRA. habilidades e processos organizacionais. ZACARELLI. competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. Embora haja diferença entre esses termos. 2004).Comportamento organizacional avaliação de desempenho. e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. mais abrangentes.2. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . TEIXEIRA. carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA.

9. Para responder a esse novo contexto competitivo. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora.2001). capacidades e qualificações. ao longo do tempo. Aprendizagem Atualmente. mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. 2004). as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. das competências individuais. a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO. 2007). TEIXEIRA. em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. 1999). ZACARELLI. da organização. Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. ou seja. Dessa maneira. OLIVEIRA JR. EAD-13-AD 3. TEIXEIRA. 2004). pois. adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. FLEURY.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . resultando então na competência coletiva. 1997). é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. no processo de interação entre pessoas e grupos.3. a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes. ocorre sinergia e potencialização de recursos. por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. 2007).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. Dentro desse contexto.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário. ZACARELLI. 2000).

Comportamento organizacional Na verdade. (FLEURY. e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. 2004). FLEURY. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. mensurado e replicado. pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. Neste enfoque. como também as crenças e os valores do indivíduo. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição. podendo ser observado. considerando não só o comportamento. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade.3. nossas memórias são regulap.1. sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. Dessa forma experiência”. FLEURY. 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento. à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Partindo desta ideia. 2004) àquilo que aprendemos. mas também no significado das ações e dos símbolos. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição). tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. 9. É um processo neural complexo. envolvendo mudanças não só no comportamento. Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO.

o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. A grande descoberta. De acordo com o condicionamento clássico. depois de um determinado tempo de experimento. Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. A descoberta dos reflexos condicionados. ocorreu acidentalmente.2. Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. como estímulo condicionado. Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. que é a base desta teoria. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo. eles começavam a salivar ao som dela.3. 2002). e o toque da sineta. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo). Mas. Com este experimento. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sem necessariamente a apresentação da carne. porque. embora originalmente ela fosse neutra. ou seja. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne. Assim. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães.Unidade 9 9. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS. no entanto. Na verdade. Para dar continuidade ao experimento. a produção de saliva aumentava consideravelmente. mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS. 2002). quando. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada.

3. aprender a dirigir um automóvel”. Segundo o autor. Nos experimentos realizados por Pavlov. Segundo Robbins (2002.Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). 9. A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”. como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico. ele deve prever a ocorrência deste último.3. O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria. Para que haja um ótimo condicionamento. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS. Para o CS fornecer informação sobre o UCS. Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX.39). por exemplo. todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica. a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS). o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. p. como. Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores. o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR). 2002). de maneira que possa prever o UCS. que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. Depois de uma série desses emparelhamentos. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. Depois de uma série de associações. Nesse processo de associação. com Burrhus Frederick Skinner.

Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras. P. a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção. –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável). se o comportamento não é reforçado. “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. No entanto. Por exemplo. este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. comportamento. 40). não é recompensado. –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo). ou seja. dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos. a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. 435 EAD-13-AD 3. Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social. Nesse sentido. 2002). 2002. mas também com os acertos dos outros. as pessoas não só aprendem com os erros dos outros. a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo).Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te. 9.4. este evita ficar de castigo (evita a punição).3. este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável).

9.40). não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS. Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão). Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento. Wagner III e Hollenbeck (2006. 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável. “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos. P.41). –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável.3. “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”. 2002. Por exemplo. Por exemplo. 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2006. segundo Skinner.Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido. a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências.5. Por exemplo. Como a teoria do condicionamento operante. 98). visando a uma promoção. No entanto. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. de forma que chegar perto vale”. Por exemplo. p. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. p. São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. p. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos. dependendo de cada pessoa (STRAUSS.Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. EAD-13-AD 3. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. as empresas podem utilizar o reforço positivo. Por exemplo. considerada uma fase difícil. SAYLES apud MARRAS. o reforço negativo. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. motivando-o a continuar o programa.3. 9. o absenteísmo. Por exemplo.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .6. ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. conforme mostra o quadro abaixo. regredir ou voltar a crescer. A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. que vai crescendo até determinado ponto. • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos. 2000). provocando no indivíduo uma sensação de confiança. os atrasos e os acidentes. Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva. 437 . Para concluir. a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. em geral. Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas. em que pode estacionar.

em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados. num próximo momento. as organizações devem “aprender a aprender”. FLEURY. As organizações voltadas ao aprendizado.4. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos. FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. adquirir e transferir conhecimento. também conhecidas como learning organization. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN. transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. são capacitadas a criar. conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo. renovando-se em função das mudanças tecnológicas. é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. • Fase da conquista final. Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado. 1990). 1997). SAYLES apud MARRAS (2000) 9. do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY. ao contrário. Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS.

Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. isso não leva necessariamente às mesmas soluções. destacando-se o conhecimento tácito e explícito. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender. de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional. o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas. FLEURY. ocorrendo por meio de caminhos diversos. 439 . como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. TAKEUCHI. os artefatos e os elementos simbólicos. EAD-13-AD 3. Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY. 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa. 2004). e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual.4. a estrutura. destacando-se a cultura. • Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização. Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA. O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. 9.1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas. Todavia. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência. as regras e normas de conduta.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . os procedimentos e manuais operacionais. 2004). porque não é uma agregação de aprendizagens individuais. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional. FLEURY.

O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas. FLEURY. formando um ciclo de aprendizagem. a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento. muda as normas.2. que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem. os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. ou seja. no contexto organizacional. adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional. tanto individual quanto organizacional (FLEURY.4. a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. os indivíduos partilham o conhecimento. Formas de aprendizagem Vale também destacar que. Neste nível de aprendizagem. Na verdade. A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. 2004). 9. as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. pela interação com os grupos. finalmente. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. ele supera a lógica matemática. FLEURY. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas. suas políticas e seus objetivos. e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização. com base em suas normas. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. FLEURY. 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros. além de detectar e corrigir erros. Depois. reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. 2004). gerando sinergia. Assim. 2004).Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. as políticas e os objetivos que os causaram. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. FLEURY. 2004).

Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. EAD-13-AD 3. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Entenda um pouco mais suas ideias. • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam.Unidade 9 9. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. • Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização. 441 . tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas.4. destacando-se na cultura organizacional.3. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual. Acesse o site http://blogmkmconsulting. wordpress. memória organizacional. autor do livro “A quinta disciplina”. da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal.com Conexão: Peter Senge.

mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. com a utilização de métodos. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. • Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas.4. (1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. da tentativa e erro. trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. (1997) F L E U R Y. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito.4. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas. (1995): F L E U R Y. F L E U R Y. uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. (1993) NONAKA. • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho. de modo sensorial. são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização. F L E U R Y. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias.Comportamento organizacional 9. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes. TAKEUCHI. que pode ser obtido por meio da experiência direta. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 . posições na empresa. unidades. Técnicas de aprendizagem Na literatura.

Ele é considerado patrimônio da organização. 2007). Além disso. 2004). o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados. possuído ou vendido.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . ZACARELLI. devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA. 2004). 2001). enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. a gestão GARCIA. GARCIA. Nonaka e crenças e compromissos. Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado. comprado. o conhecimento gerado tem que ser útil.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . em vez de algo absoluto. 2000).5. Na prática. EAD-13-AD 3. situações e interações estático e não humano. Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. aplicado e compartilhado entre os membros da organização. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. TEIXEIRA. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização.Unidade 9 9. comportamentos e atitudes. apropriadas. Do ponto de vista das organizações. compromissos. ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica. O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações. influenciando positivamente julgamentos. O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS. que. Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. relação à verdade. 2004). Para Nonaka e Takeuchi (1997). O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças. GARCIA.

2007). pode ser generalizado em TAKEUCHI. Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica. grupo. tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização. TAKEUCHI. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. 1997). Novamente. 1997). fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO. 1997). cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento. A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA.1. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos. Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização. 9. interorganização (NONAKA. TAKEUCHI.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões. TEIXEIRA. pendente das pessoas e não organização. ZACARELLI.5. resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O conhecimento é criado por indivíduos. surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças.

Dessa forma.: trabalho de um artesão. Ex. específico ao contexto e. EAD-13-AD 3. 1997). e • Dimensão cognitiva: esquemas. O quadro a seguir sintetiza essa classificação. gerado através da experiência. Exemplos: fórmulas matemáticas. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA. difícil de formalizar. É criado sequencialmente. Ex. manuais etc. desta forma.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo.: como fazer um bolo. constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos. o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem. TAKEUCHI. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . TAKEUCHI. 1997). 445 . Por sua vez. habilidade. Conhecimento tácito é pessoal. é baseado em experiências vividas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. por meio da comunicação. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal. modelos mentais. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. procedimentos operacionais. padrões. pode ser facilmente codificado. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. valores e emoções. de acordo com os autores. o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal.. Sua natureza é subjetiva e intuitiva.

p. seus objetivos e processos. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos. 2004). A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. claramente. em lugar de buscar a otimização global. E. 2006). e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. somente “engrossará” o currículo do colaborador. incluindo cursos de nível superior. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador. cursos de pós-graduação. tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada. a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como ninguém conhece o futuro. e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO. além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. MBAs. para conviver com o conflito. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação. cursos de extensão (curta duração). fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”.Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento. É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. FLEURY. Assim. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. quanto mais experiente. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY. por isso.40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada. FLEURY (2004). O conhecimento empírico advém da experiência profissional.

TAKEUCHI. pois. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY.5. OLIVEIRA JR. se a solução já funcionou uma vez. 447 .2. evitando que novas soluções sejam encontradas. 2001). É a “voz da experiência”. mas sim como sendo mutuamente complementares. 2002). 2001).Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Na verdade. que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. 1997). evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo. Por sua vez. 2006). FLEURY.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. Assim. muitas vezes. 9. Por meio da articulação de seus elementos. interagindo uma com a outra. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO. O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. No entanto. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. evitando as incertezas do longo prazo. a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho. OLIVEIRA JR. certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. 2004). o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA. 2006). criado e acumulado no nível individual. cessa a busca de outras possíveis soluções. passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY.

cimento conceitual. TAKEUCHI. expresso na forma de analogias. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Portanto. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. metáforas. 1997). Através desse processo. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não estando confinado dentro de um Takeuchi. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. 1997): socialização. social que ocorre entre indivíduos. hipóteses ou modelos. TAKEUCHI. combinação e internalização. externalização. analogia e modelo.Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. conceitos. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. 1997): indivíduo.

Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. e • internalização: conhecimento operacional.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento. 1997). 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. os gerentes intermediários desempenham um papel-chave. Desta forma. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997). sob a forma de documentos. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. manuais ou histórias orais. o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente. a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento. induzidos por fatores distintos. a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. No processo de criação do conhecimento. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. • externalização: conhecimento conceitual. disseminação e construção da memória (FLEURY. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências. tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. • combinação: conhecimento sistêmico. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas. EAD-13-AD 3. o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. TAKEUCHI. ampliando-se em comunidades de interação. iniciando-se no nível individual e que vai subindo. FLEURY.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . 2004). Por sua vez. A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). TAKEUCHI.

• Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. FLEURY (2004). A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. renovando seus conhecimentos). propostas e novas soluções para os problemas. comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão. observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY. tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. • Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. por meio do indivíduo. • Processos reativos: resolução sistemática de problemas. • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados. gerando produtos ou serviços inéditos.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. • Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. • As informações são estocadas e as experiências passadas. que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. 450 .

os funcionários. 03. Ele pode ser de maneira formal ou informal. TEIXEIRA. Outras organizações ainda servem como exemplo.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO. que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização. telefone. Explique a teoria de modelagem do comportamento. 02. Internet etc. Caracterize a teoria do condicionamento operante. 2007). o segredo industrial (HANASHIRO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. eventos. 451 .Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Atualmente. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social. Atividades 01. TEIXEIRA. utilizando uma variedade de caminhos. ZACARELLI. com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. como boletins informativos. ZACARELLI. EAD-13-AD 3. pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. 2007). as máquinas). Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional. e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. Explique a teoria do condicionamento clássico. 05. com suas habilidades.

07.Comportamento organizacional 06. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras. valores. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional. 2004). Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. Explique o modelo de aprendizagem de Senge. 08. ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . 2007). 09. FLEURY. atitudes. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11. habilidades. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. por meio da interação e do contato com a realidade. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. 12. bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento.

• Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa. FLEURY. OLIVEIRA JR. 2007). • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante.Unidade 9 Na organização. que sustentam as competências empresariais (FLEURY. sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização. 453 EAD-13-AD 3. por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa. ou seja. o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. 2004). É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY. 2007). Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL. • Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem. 2001). reforçando positivamente a aprendizagem. bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. • Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. é interessante levar em conta alguns princípios.

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