Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

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Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. acompanhe as aulas. fará diferença no mundo contemporâneo. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. assim. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. com as indicações bibliográficas de cada unidade. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. procure ler este material. Assim. por meio da tecnologia da informação e comunicação.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. ora oferecido. Este livro. pesquise. Leia. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. certamente. Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . afinal. O curso. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). autônoma e. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. é preciso estar sempre informado. realize as atividades on-line. num mundo globalizado e em constante transformação. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. interagir com o professor nas aulas ao vivo. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional.

Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito. tire suas dúvidas com os professores e os tutores. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Entretanto. • Comportamento Organizacional. adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão .O Módulo 3.1 Gestão Empresarial.1 Caro(a) Aluno(a). faça os exercícios propostos. leia o material antes das aulas. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. • Introdução à Administração. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. mais preciso. acompanhe assiduamente as aulas. Enfim. Ap res e No Módulo 3.

Direito Administrativo. contrato. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. lei. nos primeiros estudos de uma nova ciência. faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica. Direito Econômico. tais como: Direito Tributário. pautada em indagações de caráter geral. pessoas jurídicas. Direito Ambiental. Estado. acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. Direito Penal. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito .Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. Direito do Consumidor. tais como. dentre outros. Seguindo esse parâmetro. Justiça. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. Direito Internacional. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. Direito Comercial. Por essa dimensão. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores. Direito Civil. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito. pelo futuro administrador. Assim. notamos a necessidade de os administradores de empresas. Nesse contexto. Assim. Sob este aspecto. Direito do Trabalho. é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional.

seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. que se divide em público e privado e. Desse modo. . porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. Por fim e para fins didáticos. o Direito Constitucional. Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos. essas primeiras dificuldades. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. conceitos e do próprio sistema que até então desconhece. em especial. estudaremos como as sociedades se formaram. quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. Nesse ponto. Contudo. os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. avaliaremos os princípios da socialidade. eticidade e operabilidade. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. em especial com as novas terminologias. abordaremos a classificação do Direito.com dificuldades. em função dos novos métodos. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais. Num primeiro momento. Em seguida. . devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas. sua formação e extinção. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional.

analisaremos estas questões.Esta primeira unidade. que o Direito é uma ciência que. é imprescindível que você conheça. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. não é isso! A ideia principal é mostrar. a formação da sociedade e os chamados novos direitos. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito. ter que ler livros e códigos intermináveis. Identificar as escolas do pensamento jurídico. UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. neste capítulo – e também nos demais –. Analisar as concepções da palavra direito. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. Definitivamente. . de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade. a compreender melhor a sociedade em que vivemos. quer você goste ou não. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. aluno.

valor e norma. a qual. de acordo com os fatos e valores. evoluem. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. O Direito Positivo é. As instituições mudam. em síntese. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. que significa “onde há sociedade. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. tem o Direito três à ordem na sociedade. o Direito vem sempre consolidar. ou seja. 2008). Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade. viveríamos na mais completa barbárie! Além disso.1  Ordem jurídica. leis que disciplinam os atos humanos. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. que se complementam. Há. Ubi societas. resultando em normas jurídicas. portanto. Há. Desta forma. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. uma vez estabelecidas. 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . (b) a valoração que se dá a essas ciedade. surge a norma (MARTINS. Não fossem as leis. Da le. ibi Jus. pois. valores e normas. rado. seu fim fatos. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. o que vale dizer. sem sustos para os cidadãos em suas relações. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais. portanto. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. inclusive. o Direito assume uma função verdadeiramente social. há o Direito”. Cabe ao Direito fixá-las. por suas normas. O principal é a ordem na sociedade. um sisEm tema normativo.Introdução ao direito 1. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. sejam seguidas. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. 2005). oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade.

as regras De direito também se modificam. o patrimônio cultural etc. no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo. Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo. por exemplo: a sociedade mercantil. o meio ambiente. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito. Direitos Sociais e Direitos Humanos. como os Direitos Difusos. já que ele também se renova.mma. consequentemente. Os Direitos Difusos são aqueles que. o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e.Introdução à ciência jurídica . todos ligados a uma relação-base. interesses comuns. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida. por recaírem sobre bens de toda a coletividade. muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso. Direitos Coletivos.br>. 17 EAD-13-AD 3. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais. abstrair. o estudante poderá acessar o site <www. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. como. NASCIMENTO. 2004). pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra. sendo indivisíveis e indisponíveis. Nessa categoria. No âmbito dos Direitos Difusos. como. nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que. podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. Como estas sempre se alteram. põe-se em destaque hoje a questão ambiental. a família. biental. assim. dentre outros. São. por exemplo.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica . o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –. O Direito Amambiente. permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. os sujeitos têm um médio nível de organização.gov. Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO. implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente. merece sua identificação própria. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política. pois.

em que o Brasil é um dos signatários). Em sentido mais estrito ou específico. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). É. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. por exemplo. incluindo: o próprio direito ao trabalho. sejam políticos. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dos conflitos de massa. o direito de sindicalização. em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. sociais ou culturais. da globalização. o direito a uma remuneração justa. econômicos. São direitos típicos do século XX. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. portanto. respeitar os direitos humanos. pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. o direito ao repouso e ao lazer. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. como. por sua vez. e não nas normas constitucionais. ao Executivo e ao Judiciário que devem.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. sejam eles civis. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. as normas consuetudinárias.

em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico. de onde nasce e para onde evolui o Direito.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. Coletivos. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito. Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista. cada qual ao seu modo. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . explicar o porquê do Direito.com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1. segundo o texto constitucional. da cidadania participativa. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional. EAD-13-AD 3. Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas. além do que. o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos. do coletivo. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos. ou seja. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram.Introdução à ciência jurídica .

o homem.Introdução ao direito 1. Neste período. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal. o Direito Natural deve ser aceito.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. 20 . a ideia de justiça é inerente ao homem. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja.2. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana). por natureza. segundo a razão humana. surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento. Ou seja. Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei. no seu raciocínio. Na realidade. Aliás. mas. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. como regra. 2008). Atualmente. o justo por natureza. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA. é um ser justo.2. senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados. juntos. Há exceções. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo.1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus. para que. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e. Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina. que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana. é claro.

O juiz vocacionado. ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz.Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. Importante destacar que o positivismo jurídico (. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA. como o que está fora de vigência. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER. isto é. 2008).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . polam a letra exclusiva da lei. de fato. Ele passa. a cercam. pois alcança não só o direito em vigor. Nesse aspecto.. as leis de modo geral. direito histórico. nesta nova fase. na sentença. Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. para a solução de um determinado caso concreto. O ponto de partida do positivismo é. 2008). 21 EAD-13-AD 3. 2008). O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo. direito costumeiro. mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática.Introdução à ciência jurídica . baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito. que disciplinam as relações humanas.) exalta o valor segurança. naturais e sociais. ou seja. A lei não pode cobrir todos os fatos e. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA.. 2009). deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz. interessado. sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo. Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito.

Direito como justo. Para tanto. aquilo que é conforme uma régua. “mandar. respectivamente. Direito como faculdade e Direito como fato social. pois significam. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. analisaremos rapidamente cada uma delas. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. outras palavras ligadas ao termo jus. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico. O Direito seria exigência da Justiça. É também conhecida como Direito Objetivo. Direito como norma. porém. estariam ligadas à ideia de Direito. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. Assim. a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei).3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito.Introdução ao direito 1. como jussum ou justum. A seguir. • Jus – Para outros. ordenar” e “o que é conforme a justiça”. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”. d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . É também conhecida como Direito Subjetivo. a saber: Direito como ciência.

EAD-13-AD 3. ao contrário do direito. Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. Assim. no Brasil. cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade. A norma religiosa não possui coercibilidade. 2008).Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião. que são as pessoas físicas ou jurídicas. 2008). 1. Por isso. A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS. com a punição dos homens. Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM. regendo o seu comportamento de modo obrigatório. vivemos num regime de liberdade de crença e convicções. ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor. uma pessoa. ou seja. se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa). A moral é incompatível com a força. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico). a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). Entretanto. um setor da vida social. sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. Todo direito tem um sujeito.Introdução à ciência jurídica . As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. a utilização da força para o cumprimento de uma regra. se uma pessoa mata alguém. sob pena de uma determinada punição. 2005).4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 . Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal. já que. O Estado não reage a esta ofensa. e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto. a punição. objeto e relação.

5. expressar. A hermenêutica representa outro momento. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade. comumente tida como filosofia da interpretação. 2008).jus. construtiva. em especial.com. Trata-se de um processo interpretativo permanente. à incar. onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói. que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS.Introdução ao direito 1. o uol. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga. assim. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto. na realidade. descobrir o sentido. a esse deus. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www. Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas. expliDireito e. Etimologicamente. b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. para que possa ser corretamente compreendida.br>. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. e não meramente interpretativa. quando. A atividade do hermeneuta é. ções com relação à hermenêutica jurídica. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. A palavra provém de Hermes. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . da norma.

Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares.5. ao tentar solucionar determinado caso.Unidade 1 1. ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. 1. são contraditórias.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais. quando o legislador efetivamente não previu a situação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. a equidade e os princípios gerais do Direito.2  Equidade EAD-13-AD 3. por mais cauteloso que ele seja. e involuntárias. quais sejam: a analogia. Neste caso. por vezes. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam.Introdução à ciência jurídica . ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. É possível que. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica. o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito. 1. essa omissão é absolutamente clara e manifesta. Em outras oportunidades.2.2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja. ele também mostra que a possibi25 . a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam. quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador. A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica. 2008). Por vezes.5. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS. 2008).5.2. todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito.

mas equidistantes delas: ouvindo uma. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. 2008). “são invioláveis a intimidade. coloca-se entre as partes. serem ouvidas e se defenderem. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. em um processo dialético (DINAMARCO. Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. II) Princípio da função social. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra.Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. por força de seu dever de imparcialidade. NASCIMENTO. que consiste no direito de ambas as partes. a vida privada. com todos os meios de prova em direito admitidos. como um Estado Democrático de Direito (MARTINS. 2008).2. 2004). inciso X. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. III). a antítese) o juiz pode corporificar a síntese.5. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. 2008). IV) princípio da segurança jurídica. somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. V) Princípio do contraditório e da ampla defesa. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade. que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica. de apresentar suas provas. Quando isso ocorrer. a honra e a imagem das pessoas. Segundo o artigo 5º. não pode deixar de ouvir a outra.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. em um processo judicial. Em consequência. da Constituição Federal. 1º. 2008). III) Princípio da boa-fé. de influir sobre o vencimento do juiz. 1. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS. 26 .

6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. por uma terceira pessoa. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas. em que o próprio indivíduo. A jurisdição consiste na busca do Estado. O arbitramento consiste na solução do conflito. Para pacificar uma LIDE. A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito. Assim. estamos diante de uma LIDE. O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. que não esteja envolvido com o problema. 27 . O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado). São três as formas de autocomposição (as quais. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO. ou ambas. de certa maneira. 2008).7  Jurisdição EAD-13-AD 3. c) transação (concessões recíprocas). por meio do Poder Judiciário. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão). em termos jurídicos. para a solução do conflito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. A jurisdição é uma das expressões do poder estatal.Introdução à ciência jurídica . sem a intervenção do Estado. abre mão do interesse ou de parte dele. põe fim ao conflito. podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses. que não é o juiz. 1.Unidade 1 1. b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão). caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las. da sua maneira. decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões.

Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação. em primeiro plano. para as partes. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. inegável será a solução do conflito. XXXVI). 2008). o que já ficou definitivamente julgado. Em outras palavras. 2008). inerte. 5º. Com ele. sendo que. 1. Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. A Constituição brasileira. administração) é precisamente. não podendo ser revistos ou modificados. só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. No Estado de Direito. sem que se possa voltar a discuti-lo. pela sua própria natureza. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. uma vez motivada. A jurisdição é. a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. no sentido de que depende de motivação de uma das partes. em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . como a da generalidade dos países. inc. Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença.

promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade. 02. Na sequência. como norma. traçamos as inúmeras concepções do Direito. Por fim. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito. bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito. assim. como justo. Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico.Introdução à ciência jurídica . como faculdade e como fato social). EAD-13-AD 3.Unidade 1 surgimento do Direito. processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e. 29 . o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Atividades 01.

O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. incluindo as disposições transitórias. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. à liberdade. 32 ed. sendo ela de suma importância para um estudo complementar. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. na cidade de San José. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social. Introdução ao estudo do Direito. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. sociais e culturais. na Costa Rica. O documento é composto por 81 artigos. da liberdade de consciência e religião. O autor procura trazer nesta obra. trata das garantias judiciais. devendo ser aprovados em dois turnos. que compreende o ideal do ser humano livre.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER. fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. à educação. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário).jus. bem como dos seus direitos civis e políticos.stf. entre outros. de forma clara e precisa. e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. de forma aprofundada. como o direito à vida. de pensamento e expressão. foi assinado em 22 de novembro de 1969.br>. que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana. O tratado. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. à dignidade. à integridade pessoal e moral. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito. por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. 2010. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos. Paulo. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. Editora Forense.

só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA. o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier. cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano.Introdução à ciência jurídica .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que reconheçam sua competência. A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA. colombiano. que já a presidiu. O caso ganhou repercussão internacional e. denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos.340/2006. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. com sede na Costa Rica. em âmbito nacional. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção. O ex-marido de Maria da Penha. que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência. Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n. A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. No caso do Brasil. A Corte é um órgão judicial autônomo. Ficou apenas dois anos preso em regime fechado. a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA). inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país.340/2006). A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3. Ano passado.º 11.

GILBERTO. São Paulo: Saraiva. 2008. 2008. 19. COTRIM. Ciências Contábeis. São Paulo: Saraiva. ed. M. ed. ed. BENTO BETIOLI. 13. Instituições de Direito: para cursos de Administração. Ada Pelegrini. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. CINTRA. A. 2008. 2007. 1980. inciso VI. ed. São Paulo: Saraiva.. Teoria geral do Processo. São Paulo: Atlas. DINIZ. Comércio Exterior e Ciências Sociais. DINAMARCO. H. ed. Cândido Rangel. São Paulo: Atlas. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 2008. da Lei Complementar 80/94. como a Corte Interamericana de Direitos Humanos. Referências ALBERGARIA. de A. A ciência do Direito. 10. Economia. 32 . 2. São Paulo: Malheiros. DALLARI. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. São Paulo: Saraiva. Instituições de Direito Público e Privado. D. 2008.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte. 2005. ed .  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. GRINOVER. Elementos de teoria geral do Estado. FERRAZ JUNIOR. B. 24. São Paulo: Saraiva. Introdução ao Direito. 2. ed. Tércio Sampaio. Antonio Carlos de Araújo. Nelson Godoy Bassil. Essa determinação está prevista  no artigo 4°. 22. postulando perante seus órgãos).

2008. NASCIMENTO. Introdução ao estudo do Direito. Amauri Mascaro. ed. p. 31 e 32. Ruy Rebello. ed. 24. S. São Paulo: Forense. 8. ed. E. 25. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. NADER. André Franco. Direito Econômico. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil. ed. Financeiro e Tributário. P. 25. 2004. 2009. ed. SOUZA.Unidade 1 MARTINS. Sílvio de Salvo. REALE. 2. Ribeirão Preto: Editora COC. São Paulo: Atlas. 2008. Paulo. tais como. 2008. ed. MEIRELLES. Instituições de Direito Público e Privado. Instituições de Direito Público e Privado. de. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Saraiva. São Paulo: RT. 1999. Direito Constitucional e Administrativo. Na próxima unidade Na próxima unidade. PINHO. São Paulo: Malheiros. São Paulo: Atlas. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. Hely Lopes.Introdução à ciência jurídica . VENOSA. EAD-13-AD 3. 27. MONTORO. 24. Miguel. Introdução à ciência do Direito. os principais ramos do Direito Público. ed. 2003. 2000. Comercial e do Trabalho. Introdução ao estudo do Direito. Lições preliminares de Direito. Administração.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 . E. São Paulo: Atlas.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

Por fim. Todavia. Assim. ou seja. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais. ou seja. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. predominando-se os interesses particulares. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. por sua vez. a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. Assim. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. Nesse sentido. O Direito Público Externo. teríamos o Direito Público. o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. o Direito Público e o Privado. Existem várias formas de se classificar o Direito. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. sem usar sua condição de poder. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. Por outro lado. tem-se o Direito Privado. são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal. Do mesmo modo. O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. Nesse contexto.A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo. exercendo seu poder. entre si e entre esses e o Estado. você estará apto a: . parte-se para a sua divisão. 1999). as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos.

• Conhecer os ramos do Direito Privado. • Identificar os ramos do Direito Público. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade. analisaremos essas questões.Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário.

1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. Já a expressão Constituição possui vários sentidos. Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas.Unidade 2 2. Civil.Unidade 2 Direito público e privado . Penal). Administrativo. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional. Tributário. 1962) 37 EAD-13-AD 3. Da mesma forma. a Constituição é a norma hipotética fundamental. Financeiro. Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. (KELSEN. a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública.Direito público e privado . da Seguridade Social e Processual (Trabalhista. ou seja.1. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. Econômico. ou seja. Por exemplo. regidas por normas de ordem pública. em sentido lógico-jurídico. O primeiro retrata uma organização do Estado. Assim. Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. definindo o regime político. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais. coordenando-os e traçando sua base estrutural. é a lei em seu mais alto grau. relativas à organização político-estatal. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado.

Na prática. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil. acaba sendo uma Constituição.jus. governo e soberania. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil.stf. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. povo. de 24 de janeiro de 1967. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil. Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964. 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional. Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo.º 1. (PINHO. em Conexão: Para maiores informaparte. de 17 de outubro de 1969. apoia-se em quatro elementos básicos: território. A noção jurídica de Estado dos Estados. em 10 de novembro de 1937. (MARTNS. pois alterou toda a Constituição de 1967. É a lei Estados Unidos do Brasil. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil. A quarta foi a Norma NASCIMENTO. de 5 de outubro de 1988. 2004). de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. não é exatamente uma Constituição. de 24 fundamental de um país. julho de 1934. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil. anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891. o estudante poderá acessar o site www. mas uma emenda constitucional. ção Federal.Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. Foi inspirada. A Emenda Constitucional n. estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia .br. onde (MARTINS. Contudo.

Segundo ele.Direito público e privado . Nesse sentido. Autarquias – serviços autônomos. (MEIRELLES. pois atua com os agentes. criados por lei. II – Administração indireta. que requeiram. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). tendo-se em vista a importância do tema. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. 2. o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles. para executar atividades típicas da administração pública. e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. no último capítulo. 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. entre outras. Universidade de São Paulo (USP). criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 39 EAD-13-AD 3. NASCIMENTO. o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta. mantém relações concretas com o Direito Constitucional. Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. O Direito Administrativo. para seu melhor funcionamento. A administração pública federal pode ser (PINHO. patrimônio e receitas próprias. por sua vez. gestão administrativa e financeira descentralizada.Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública. com personalidade jurídica. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto.

2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional. energia elétrica etc. deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. transporte. Conforme a Constituição Federal. deve guiarse pelos padrões éticos da administração. • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal. Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). 3.Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. além de atender à lei. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. sob a forma de sociedade anônima. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. subjetiva do administrador. ou seja. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. tendo como finalidade o bem comum. ou seja. • Eficiência – o modo de atuação do agente público. entre outras. deve também ser honesto. A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei. Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). pelos estados. criadas por lei para a exploração de atividade econômica. 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Moralidade – o ato administrativo. dentre outras. como abastecimento de água. não basta ser apenas legal. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. a administração pública exercida pela União.

a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. será regulado por leis complementares (. 2. Nesse contexto. que. embora possuam pontos semelhantes. abrangendo as cooperativas de crédito.). florestal. 41 EAD-13-AD 3. são legislações esparsas e códigos como o de água. a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta. é um limitador da livre iniciativa.. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. 2007). A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. A primeira ocorre. caça. são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados. Começaremos com o Direito Econômico. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Inserido no estudo do Direito Econômico. por sua vez. de acordo com o regulado pela Constituição. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras. senão vejamos: O sistema financeiro nacional.. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO. de certa forma. Os fundamentos da ordem econômica – ou seja. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico.Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista.2  Direito Econômico. a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade. A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. em todas as partes que o compõem. quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins.Direito público e privado . por exemplo.1. Referida intervenção tem. minas etc. pesca.

o estudo das políticas urbanas. a receita pública. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. algumas são essenciais (segurança pública. exercidas através de concessionárias.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. Por outro lado. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias. as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica.) e outras são complementares. protegendo outros itens (secundários). b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. tutelando necessidades públicas. Além dessa divisão.595. c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. Jefferson Rudy / Folhapress . de 31 de dezembro de 1964. conforme se verifica no inciso I.º 4. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional. dentre outras. a lei n. Por fim. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico. do artigo 24 da Constituição Federal. Entre as atividades que o Estado desenvolve. Veremos que as despesas públicas. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. que é considerado uma autarquia federal e tem. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado. do Banco Central do Brasil. prestação jurídica etc. do Banco do Brasil.

º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. 2008). À exceção dos créditos de natureza alimentícia. em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. Outros temas. são analisados pelo Direito Financeiro. de deprecar. Logo. a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. exercício do poder de polícia e intervenção econômica. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. contudo cabe A previsão do art. Federal. regulamenConstituição relativamente à tada no art. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político. Estadual. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. nos conceitos de tributo. para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. 3º do Código Tributário Nacional. Precatório provém do latim precatorius. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. Estadual ou Municipal. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal.Direito público e privado . senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória. 100 da aqui trazermos a definição da lei. É o ato de pedir. far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos. em virtude de sentença judiciária. O juiz de primeiro grau não ordena. inseridas no ordenamento jurídico. representado pela instituição. Precatório é o documento em que se pede alguma coisa. 43 EAD-13-AD 3. ou seja. 2008). instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”. O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal).

Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. por exemplo. viadutos. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. esgotos pluviais. Ainda. sem margem de discricionariedade do administrador. ampliação de sistema de trânsito rápido. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. fiscal. ao pagar imposto. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo. ou seja. tributo não é multa e multa não é tributo. também se enquadram como espécies do gênero tributo. embora integrantes da categoria taxas e impostos. tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito. o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. Dessa maneira. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. alargamento. quando uma pessoa paga Imposto de Renda. auditor ou procurador. construção e ampliação de partes. obrigatória. túneis. pavimentação. redes elétricas. que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. 2008). esgoto. para se configurar o tributo.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. pontes. por fim. abastecimento de água. E. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. arborização. porque se destina. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM. . Note-se. de modo geral. as contribuições de melhoria. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). Assim. ou seja. ainda. 2008). imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. iluminação. por exemplo. as taxas. ao bem comum (COTRIM. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias. A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não se consu45 EAD-13-AD 3. preparação. (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. uma vez iniciada a execução. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. (c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. 2. contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. 2008).). 2004). De forma bem simples. proteção contra inundações. Por outro lado. 2008). Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas. nem pena sem prévia cominação legal”. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. e não exemplificativo. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina. Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo. é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação.1. de guerra externa ou sua iminência.3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado. contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias.Unidade 2 telefones. a Assistência Social e a Saúde (MARTINS. inciso XXXIX. FGTS.Direito público e privado . que compreende a Previdência Social. execução e consumação). bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena. disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. CRM etc. CREA. que não são inerentes ao Estado. decorrentes de calamidade pública. CRC. Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal. Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico. O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. NASCIMENTO.

que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual. Ainda. extorsão mediante sequestro. 2008). o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. extorsão qualificada pela morte. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa. 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia .º 8. ou seja. Pode. homicídio qualificado. atentado violento ao pudor.072/90. ainda que cometido por um só agente. dirigir um veículo com excesso de velocidade). deixar de fazer algo. portanto. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade. como. (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. entretanto. ou seja. existe omissão. pois não é perito. por exemplo. genocídio (MARTINS. (b) em legítima defesa. há uma ação do agente. 23 do Código Penal). não ocorre o resultado. latrocínio (roubo seguido de morte). A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. cujo sacrifício. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio. direito próprio ou alheio. Os crimes hediondos são definidos na Lei n. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. contudo não de forma específica. estupro.Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. havendo. como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado. intenção criminosa. negligente (nesta modalidade de culpa.

como sujeitos parciais e. Aos juízes é vedado: (a) exercer. a direito seu ou de outrem (MARTINS. salvo uma de magistério.Direito público e privado . Entende-se em legítima defesa quem. Como a jurisdição é função estatal. ou simples andamento processual. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual. advogado. investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). outro cargo ou função. são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais. 2008). o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. Em suma. intervenção de terceiros. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade. preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico.Unidade 2 nas circunstâncias. não era razoável exigir-se. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções. que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). são estas que devem ser empregadas. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio. No entanto. Logo. Por fim. isto é.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. atual ou iminente. Processual do Trabalho e Processual Militar. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo. (b) receber. que se desenvolvem no próprio processo. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. que orienta e limita o poder incriminador do Estado. se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. e não as penais. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. dentre as várias formas de soluções dos conflitos. repele injusta agressão. Desse modo. como sujeito imparcial. a qualquer 47 EAD-13-AD 3. Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. e os instrutórios. Por essa razão. ainda que em disponibilidade. Processual Penal. usando moderadamente dos meios necessários.

permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. Assim. nesse período. entidades públicas ou privadas. da Constituição Federal) (MARTINS. auxílios ou contribuições de pessoas físicas. julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. (b) inamovibilidade. nos demais casos. só será adquirida após dois anos de exercício. 2008). (c) irredutibilidade de subsídio. salvo por motivo de interesse público. 2008). inserido na Organização judiciária brasileira. 2008). verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. providos por juízes togados. no primeiro grau. no Distrito Federal e nos territórios. ressalvadas as exceções previstas em lei. que. de sentença transitada em julgado. competentes para conciliação. dependendo da perda do cargo. a qualquer título ou pretexto. os tribunais e juízes do trabalho. e os Estados criarão juizados especiais. I. custas ou participação no processo. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados. ou togados e leigos. Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade.Introdução ao direito título ou pretexto. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. 98. havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. e. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. (d) receber.

que representa o conjunto de princípios e normas. 2. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio. é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada. (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos. A Seguridade Social. à assistência social e à previdência social. (b) a ação de despejo para uso próprio. divide-se nessas três grandes áreas: previdência social.Unidade 2 A Lei n.º 9. todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres. instituiu os juizados especiais cíveis e criminais. enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3. de 6 de setembro de 1995. sob pena de inconstitucionalidade. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. como o direito à saúde. 2008). Contudo. desta forma. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. Ademais. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social. tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio. O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado.099. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes.Direito público e privado .1. A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica. saúde e assistência social.

Assim. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 . Comercial e do Trabalho. como. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes.Introdução ao direito usuários. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos. como as contribuições sociais. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil.2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares. Logo. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares. Elza Fiúza / ABr 2. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados. por exemplo.

o direito de empresa. em duas partes: geral e especial. 2008).sebrae. são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. como o cheque. modalidade de sociedades existentes no Brasil.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido. Cumpre ressaltar. dos atos ilícitos. instituído pela Lei n. dos meios prova. também. direito de família e o direito das sucessões. Os conceitos de empresa. bem como seus direitos e deveres. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa. acesse o site do SEBRAE: <www. dos bens e sua classificação. Por outro lado. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares.2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM.078.º 8. dos fatos e atos jurídicos. regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade.Direito público e privado .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. de 11/9/1990.br>. a existência do Direito do Consumidor. estabelecimento comercial. o direito das coisas ou reais. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM. Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. da prescrição e decadência e.Unidade 2 2. 2008). . 51 EAD-13-AD 3. jurídicas.2. do domicílio. O Código de Defesa do Consumidor (CDC). para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária. por fim. que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor. por sua vez. empresário. 2.2. O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa.com. os títulos de crédito.

não perca tempo e busque em nossa bibliografia. de 1925. sobre a matéria trabalhista (DOWER. em 1930. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. em 1936. em 1939. o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias.gov. a organização da Justiça do Trabalho.br>.Introdução ao direito 2. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares. em 1943. a instituição do salário-mínimo. colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito. acesse o site: contratos coletivos. em 1932.2. Atualmente. e que também não regula <www. No Brasil. bem como na doutrina nacional. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático. as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. como os do Trabalho. em 1940. a criação do Ministério do Trabalho. 2005). Logo. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT. a criação das comissões do salário-mínimo. em 1932. por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim. a organização da Justiça do Trabalho. como visto. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado. mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas.3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas.tst. antes esparsas. em que se encontra reunida a maioria das leis. como a organização profissional. onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho. Ademais. mas se empregado e empregador. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado.

Editora Atlas. ed .Direito público e privado . 2008. e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. São Paulo: Saraiva. Processual e Internacional público. Penal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. de forma aprofundada. o autor expõe de uma forma didática. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. Tributário. 02. ed. sendo de suma importância para um estudo complementar. Instituições de Direito Público e Privado. Introdução ao Direito. 2008. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos. Você seria capaz de. Ciências Contábeis. BENTO BETIOLI. A. Comércio Exterior e Ciências Sociais. 2008. Economia. EAD-13-AD 3. 10.Unidade 2 Atividades 01. Nesta obra. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. Administrativo. com as suas palavras. Comercial e do Trabalho. 53 . Instituições de Direito: para cursos de Administração. Sérgio Pinto. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. tais como o Direito Civil. São Paulo: Atlas. tais como o Direito Constitucional. 8. B.

Hans. MARTINS. André Franco. FERRAZ JUNIOR. I. Direito administrativo brasileiro. MONTORO. São Paulo: Saraiva. ed. 2008. RT. p.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 22. 19. ed. 1999. GRINOVER. 1991. Nelson Godoy Bassil. P. M. 2010. 2008. 2000. Hely Lopes. H. ed. 1980. 16 ed. 31 e 32. 8. CINTRA. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2008. São Paulo: Saraiva. Teoria pura do Direito. A Ciência do Direito. ed. Introdução à Ciência do Direito. COTRIM. D. São Paulo: Atlas. ed. ed. 2007. 25. Cândido Rangel. ed. Antonio Carlos de Araújo. 2. DALLARI. 13. São Paulo: Saraiva. MEIRELLES. São Paulo: Malheiros. ed. Tércio Sampaio. Instituições de Direito Público e Privado.  DOWER. ______________________. KELSEN. Ada Pelegrini. DINIZ. Instituições de direito Público e Privado. São Paulo: RT. 2. Compêndio de introdução à Ciência do Direito. 2008. São Paulo: Malheiros. 24. Elementos de teoria geral do Estado. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Atlas. Teoria geral do processo. 1962.. GILBERTO. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. Coimbra: Armênio Amado. v. S. 24. ed. de A. ed. Direito administrativo brasileiro. 2005. 27. DINAMARCO.

Paulo. Administração. Sílvio de Salvo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 . Miguel. PINHO. 2003. SOUZA. 2008. 2009. ed.Unidade 2 NADER. Ruy Rebello. 2008. 24.Direito público e privado . E. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. 27. São Paulo: Saraiva. as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos. de. 2004. Introdução ao estudo do Direito. São Paulo: Forense. ed. REALE. Lições preliminares de Direito. Introdução ao estudo do Direito. E. NASCIMENTO. Amauri Mascaro. 25 ed. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil. 2. EAD-13-AD 3. estudaremos o Direito Civil. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Atlas. Ribeirão Preto: Editora COC. ed. Na próxima unidade Na próxima unidade. São Paulo: Atlas. VENOSA.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. bens e contratos. Entender a formação e extinção dos contratos. muitas vezes. 3 . Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício. estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas. analisaremos essas questões. Estudar a teoria geral dos contratos. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. integram. Por isso. você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. A compreensão de alguns conceitos.Nessa unidade. como o de pessoa jurídica. Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. as atividades rotineiras desse profissional. há um capítulo específico para esse tema. Logo. as simples noções dos princípios da eticidade. Compreender os princípios fundamentais do código civil.

O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. Segundo o Código Penal. como imperativa. de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões. ou seja. As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. que são os Códigos de Processo Civil (CPC). de de lei? Lei. Abaixo da Constituição. A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. é radicalmente proibido. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. o local donde brota algo. Então. a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. Nas fontes diretas ou imediatas. Quanto à natureza. É criado espontaneamente pela sociedade. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito. Por outro lado. as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. Já no Direito Penal o costume. a Lei das Sociedades por Ações (Lei n. que tem caráter geral. como: o Código Civil. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. o costume tem considerável importância.213/91) etc. é a norma contratos. constante e reiterada. existem as leis ordinárias.Introdução ao direito 3. (MARTINS.404/76).º 6. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS. sendo produzido por uma prática geral. Em Direito Comercial. leis sobre tivo. não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. sobre coisas.º 8. contendo regra de Direito Positivo. a doutrina. 2008). As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. 2008). 2008). enquadram-se a lei e o costume. em sentido formal. como o direito ao casamento. 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. à filiação. com força de lei.

o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza. machista. representado pelas relações da própria sociedade. Todavia. socialidade e operabilidade. atualmente.406/2002. a investigação doutrinária exerce. quando tomadas em determinado sentido. a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos. ou seja. Enfim. 2004). Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. outros avanços poderiam ter ocorrido. NASCIMENTO.Direito civil . Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas. Essas decisões. NASCIMENTO. passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO.Unidade 3 Direito civil . conservador e formalista. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. 3. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito. 59 .Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito. características que expressavam a época de sua elaboração.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003.2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3. 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal. lei n. que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico. sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO. Vamos verificar cada um desses princípios. com o advento do Código Civil em vigor. De forma ampla.º 10.

Com o surgimento do Código Civil de 2002. as possibilidades de o cliente vencer o processo. A boa fé objetiva. quando autorizado pela lei.2. por exemplo. 60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. mas causa um dano muito grande. o dever de informação. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva. durante sua realização ou depois dele. por meio da função social do contrato. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes. por meio do princípio da eticidade. ou seja. 3. em muitos casos. autor do fato. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava.2. a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. Assim. mero cumpridor das leis. exprime uma norma ética de conduta. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. mesmo que não conste expressamente neste contrato. Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. o qual passaria a se nortear pela moralidade. cabe ao advogado. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. por exemplo.Introdução ao direito 3. Logo. em especial o da dignidade da pessoa humana. como. Assim. na relação contratual. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais.2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade. imagine que o advogado. pela ética. neste caso. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa. mesmo antes do contrato. Em suma. o dever de informação. Em outras palavras. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas. Esse princípio se manifesta.

sendo aceita pelo seu representante legal.Unidade 3 3.1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor. porém. 1609. que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. Em outras palavras. 2008). tais como: “Art.º 10.2. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. Antes do nascimento com vida. entre outros. ou seja.” “Art. contudo o exercício desses direitos pode 61 . é provável que nasça com vida. 3.” “Art. pomaterno. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM.Direito civil . a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior. a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. Do mesmo modo.406/2002. A doação feita ao nascituro valerá. lei n. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento. antecipadamente. Dar-se-á curador ao nascituro. Assim. Ela inicia-se cebido. parágrafo único. Direito Civil. Como. Nesse contexto. o os direitos do nascituro. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres.3.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações. digo Civil protegem o nascituro. são formas de elaborar um código mais operável. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. EAD-13-AD 3. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”. 542. se ele deixar descendentes. 1779.

Por isso. 2004) De acordo com o Código Civil. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. os atos da vida jurídica. para o louco estar em juízo. ao nascer com vida. apesar de ter o direito de ação. podendo. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. 2º do Código Civil). Logo. Refere-se ao portador de grave insanidade. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. em seu artigo 3º. relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM. O menor. O homem. devendo ser representadas por uma pessoa capaz. são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. 2008). entretanto. tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. sob pena de nulidade de tal ato. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. (PINHO. mas não têm capacidade de estar em juízo. por conta própria.Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. NASCIMENTO. (PINHO. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. 2008). Se o insano apresentar pequeno . pois nasceram com vida. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. NASCIMENTO. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. Segundo o artigo 3º do Código Civil. tutores ou curadores (COTRIM. ajuizar ação. O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. O Código Civil. II – os que. É nesse sentido que. por enfermidade ou deficiência mental. essas pessoas devem ser representadas por seus pais.

O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. ou de um deles na falta do outro. por deficiência mental. tenham o discernimento reduzido. tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. 2008). ou por sentença do juiz. 63 . Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. a lei prevê também alguns casos de emancipação. se o menor tiver dezesseis anos completos. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família. independentemente de homologação judicial. são incapazes. esbanja e destrói seu patrimônio. hipotecar etc. Nessa hipótese. quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. para os menores. vender. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. e não absoluta (COTRIM. agindo desordenadamente. os viciados em tóxicos e os que. para os menores. por exemplo: possa emprestar. ainda.Direito civil . Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. fixar domicílio de família etc. IV – os pródigos. A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou. Pródigo é a pessoa que. desde que assistidas por uma pessoa capaz. Segundo o artigo 4º do Código Civil. 2008). ouvido o tutor. dar quitação. como. 1782 do CC). que consiste na cessação da incapacidade. III – os excepcionais. gasta. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. a incapacidade: I – pela concessão dos pais. sem a assistência de curador. não puderem exprimir sua vontade. sem desenvolvimento mental completo. (art. mediante instrumento público. relativamente a certos atos. antes de completar 18 (dezoito) anos. III – os que. cessará.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica. mesmo por causa transitória.) (COTRIM. teremos um caso de incapacidade civil relativa. II – os ébrios habituais.Unidade 3 EAD-13-AD 3. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. Porém.

Galdzer / Dreamstime.Introdução ao direito II – pelo casamento. IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 .com III – pelo exercício de emprego público efetivo.

Mas. Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro.3. tem o seu fim com a morte. (COTRIM. não são mais sujeitos de direto e deveres.2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. A declaração da morte presumida. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real.Direito civil . 2008). 3. isto é. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). não for encontrado até dois anos após o término da guerra. O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. Se o menor trabalha. somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida. 2008). Já em seu sentido jurídico bens são as 65 . A personalidade. o Direito brasileiro admite também a morte presumida. não adquire a capacidade civil. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria. Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico. a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue. com relação aos ausentes – nesses casos.Unidade 3 EAD-13-AD 3. da Constituição). desde que. nesses casos. além desse tipo de morte. sem decretação de ausência. II – se alguém. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. XXXIII. A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS. O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida. Portanto. em função deles. que o ser humano conserva durante a vida. mas não tem economia própria. 7º. a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva.

–– divisíveis: podem ser repartidos. como uma obra de arte. por sua vez. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade. b) por acessão.: uma saca de feijão). e imóveis: são os que não podem ser transportados. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. –– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. abstrata ou concretamente. –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. II) produtos. como um queijo. e inconsumíveis: são os bens duráveis. como um veículo. qualidade e quantidade (ex. b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. como as construções. c) por destinação. acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas. em: I) frutos. como uma cadeira. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. –– singulares: podem ser individualizados. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo. como os galhos em relação à árvore. como os veículos. como os alimentos. e infungíveis: não podem ser substituídos. III) rendimentos. como os utensílios agrícolas. o mar).Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica. e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito. sem alterar sua substância. Os bens acessórios são divididos. como um livro.

úteis. aos Estados e aos municípios. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM. 2008). a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. Desse modo. A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas. como é o caso do prédio das escolas públicas. por título especial. Nessa linha de raciocínio. como na necessidade de conservação de um imóvel. a vontade humana. em função de sua importância. como os terrenos da marinha. a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins. mas que integra o patrimônio do Estado. As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. sendo também utilizado pelo Poder Público. c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. 67 EAD-13-AD 3. como ruas. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. A classificação de bens públicos. 3. praças e praias.Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias. instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações.Direito civil . b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição. como os melhoramentos. e voluptuárias. que envolvem o embelezamento do bem. é atribuída a determinada pessoa. nos atos da vida jurídica.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas. e na forma da lei.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento. Elas serão representadas.

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste. evitando demandas futuras.Unidade 3 blico.receita. d) obrigatoriedade. Essa função envolve harmonia entre as partes. f) boa-fé. c) relatividade. 2008). Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. e) revisão. são de direito privado: as associações. cria ou extingue um direito. as fundações. concessões mútuas. A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda. você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar. por lei especial. g) supremacia da ordem pública. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar. A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. atos constitutivos.br>. como a Organização das Nações Unidas (ONU). a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras. ou seja. 69 EAD-13-AD 3. as organizações religiosas e os partidos políticos. fazer ou não fazer. Nesta modalidade de contrato. regulado <www. estatutos ou comà abertura de uma empresa. as sociedades. Por outro lado.5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual. e termina a existência da pesgov.fazenda. 3. soa jurídica por sua dissolução ou extinção.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . b) consensualismo. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste. Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia.Direito civil . e que altera.

5. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito. como a compra e a venda de bem móvel). A minuta. ou seja. O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. 54). tais como: (COTRIM. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial. mas não tem efeito jurídico. autorizado pelas normas jurídicas. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. é instrumento usado nesta fase. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . do casamento. como os menores de 16 anos. Assim.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil. 423) (COTRIM. Atualmente. pois não se formou o consenso. bem diferente da minuta. A validade dos contratos depende de alguns requisitos.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. 3. desde que possua capacidade civil. 2008). da fiança etc. 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. No entanto. por sua vez. contrato de locação residencial. o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. pela moral e pelos bons costumes. isto é. Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis. contrato de trabalho etc. visando proteger a parte mais fraca (o aderente). É. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. do testamento. o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão. será considerado nulo. Na fase das tratativas ou negociações preliminares. pois.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art.

Por fim.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Por meio da disciplina do contrato preliminar. praticamente. inclusive. com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução. A resilição bilateral se dá pelo distrato.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr. satisfativas ou não. ou seja. a dação. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente. De outro lado. poderá a outra tê-lo por desfeito. o pagamento com sub-rogação. 462 e 466 do Código Civil em vigor. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. Esta obriga quem a fez. juros e honorários de advogado (MARTINS. A fase de formação do contrato. de seu cumprimento. que exige acordo de vontade das partes. Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. com a aceitação. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. 2008). retendo-as. Do mesmo modo. o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. conforme as hipóteses legais. não havendo retratação. cabendo. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. Ainda.Direito civil . poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. forma de resilição unilateral. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato. Podemos ter também. ocorre com a oferta ou proposta. Incluam-se aí a consignação em pagamento. a compensação e outras formas. embora possa ser objeto de retratação. dá-se a conclusão ou formação do contrato. caso aquele que fez a oferta não a cumpra. de extinção das obrigações. entre os artigos. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação. propriamente dita. 2008). 71 . Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. a existência de arras ou sinal. na fase preliminar do contrato. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. Se a parte que deu as arras não executar o contrato.

ainda. com extrema vantagem para a outra.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas. Atividades 01. Ainda. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito. sua formação e extinção. aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. socialidade e operabilidade. Em seguida. conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno.gov. . em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis.br>. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos. mas a capacidade de exercício não o é. você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www.mds. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. indicando quais suas divisões ou classificações. poderá o devedor pedir a resolução do contrato. Passamos. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. Conceitue pessoa jurídica. Nos contratos de execução continuada. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade.

B. 2009. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Compêndio de introdução à ciência do Direito.Direito civil . São Paulo: Malheiros. Teoria geral do Processo. Ada Pelegrini. ed. 7. 2008. Contratos e atos unilaterais. 27. São Paulo: AASP. São Paulo: Saraiva. ed . Editora Saraiva. São Paulo: Saraiva. H.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . A. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. III (coleção de Direito Civil). BENTO BETIOLI. ed. Introdução ao Direito. 2007. 2008. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. 2008. 2008. ed. de A. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL.  EAD-13-AD 3. 2010. São Paulo: Saraiva. ed. CINTRA. DALLARI. GRINOVER. que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. COTRIM. trazendo os princípios de formação dos contratos. DINIZ. Cândido Rangel. 22.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES. Antonio Carlos de Araújo. Economia. 10. ed. 2007. D. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. v. GILBERTO. Referências ALBERGARIA. Elementos de teoria geral do Estado. Carlos Roberto. São Paulo: Saraiva. Ciências Contábeis. ed. M. 19. DINAMARCO. CÓDIGO CIVIL. 24. São Paulo: Atlas. 2008. 4. São Paulo: Saraiva.

ed. A ciência do Direito. ed. Instituições de Direito Público e Privado. 2004. 24. ed. Instituições de Direito público e Privado. Nelson Godoy Bassil. 2003. MONTORO. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . SOUZA. Miguel. Administração. ed: RT. 16. NADER. Coimbra: Armênio Amado. REALE. 1999. Hans. São Paulo: Atlas. ed. Ruy Rebello. E. ______________________. 1991. NASCIMENTO. FERRAZ JUNIOR. São Paulo: Atlas. 2008. 1962. São Paulo: Atlas. 2. 27. 25. p. Tércio Sampaio. Teoria pura do Direito. 31 e 32. ed. E. v. 2008. São Paulo: Malheiros. André Franco. PINHO. KELSEN. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: RT. Lições preliminares de Direito. MEIRELLES. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2000. Direito administrativo brasileiro. S. MARTINS. 25. Direito Administrativo Brasileiro. ed.Introdução ao direito DOWER. Introdução ao estudo do Direito. São Paulo: Saraiva. Sílvio de Salvo. Paulo. 8. Ribeirão Preto: Editora COC. 2008. P. VENOSA. Introdução ao estudo do Direito. ed. ed. Amauri Mascaro. de. 24. São Paulo: Forense. Introdução à ciência do Direito. 1980. Hely Lopes. 2009. 2005. ed. 13. 2.São Paulo: Saraiva. I.

analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil.Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 . EAD-13-AD 3. estudaremos Direito Constitucional. as formas de Estado. Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado. em seguida.Direito civil . para.

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

O termo Direito Constitucional. de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. • Diferenciar as formas de Estado. ou seja. 4 . Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. do próprio Direito Constitucional. assim. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. Era o surgimento do Estado Social. o Direito Constitucional se desenvolveu. Posteriormente. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. É imprescindível. A partir daí a Constituição. portanto. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e. especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social. no início do século XX. que o aluno. pois. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. Já avisamos. as formas de governo e os sistemas de governo. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel. Isso fez com que as Constituições Liberais. • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. Constituição e Direito Constitucional.

bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil. 78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . analisaremos estas questões. previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade.Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano.

compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. É imprescindível. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas. nos dias atuais. Carta Magna.Direito Constitucional . os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade). Pois bem. todas as outras leis.Unidade 4 4. estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica. Por isso. 2008). logo é uma lei inconstitucional. assim. é um documento formal que. Afinal. ao serem elaboradas. uma lei que estabeleça. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. por sua vez. entre outras coisas. a pena de morte para os crimes contra a vida. A Constituição. Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. Já as leis. Portanto. dentre outras características. ou seja. sistematiza os poderes do Estado. respeitá-las. portanto. de traçar as regras de organização do Estado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . já que a Constituição tem o objetivo. EAD-13-AD 3. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir. Lei Maior. resta-nos. é uma lei que fere a Constituição.Unidade 4 Direito Constitucional . não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema. deve ser plenamente respeitada. por conta disso.1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. como se verá adiante. por exemplo. dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. ou seja.

regras morais e regras jurídicas. portanto.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário. logo.1. a brigar entre si. com o tempo. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. No entanto. ou seja. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. Foi preciso. para que consiga se desenvolver e progredir. assim. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. Desde o seu surgimento. cuja convivência é disciplinada por regras. Com isso. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais. a vida estabelecida na mesma região etc. regras culturais. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. chegamos ao conceito de sociedade.Introdução ao direito 4. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais. a vida em grupo é fundamental. essas comunidades começaram a se desentender. Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns. c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA. vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS. essas comunidades. O conceito de sociedade deve ser extraído.

abrange.Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO. o espaço aéreo. mas este é um conceito incompleto. chegamos ao conceito de Estado. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. ou melhor. tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. a plataforma direitos e o Estado. mas não somente. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. exerce plenos poderes. em que um determinado povo exerce seus o mar territorial. 81 O que significa a EAD-13-AD 3. ou seja. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis). Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território. Estado é isso. É o elemento humano de um Estado.Direito Constitucional . Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território. dentro de suas fronteiras. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado. nesse conceito. território e soberania. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações. sejam elas nacionais ou estrangeiras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . É o âmbito de validade continental.Estado num determinado território. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. Enfim. população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. Outra observação impor. Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas.

As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO. Trocando em miúdos. Por outro lado. teremos o modelo de Estado Unitário. expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa. Ex. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. ou seja. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. Corresponde ao poder político supremo e independente. nos termos da Constituição. sendo considerado o tipo de Estado mais comum. é a distribuição de poder dentro do território. NASCIMENTO. As normas legais provindas do governo central. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . estaremos diante do modelo de Estado Federado. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas. tivermos mais de um poder político. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”. 2004). São unitários os Estados que reconhecem. em todo o seu território. 4. A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. Itália etc. Espanha.1. se dentro do mesmo território.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território. poderes políticos distintos.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. ou seja. Uruguai.: Portugal. França.

Essa forma de Estado. 4. são entes federados: Estado unitário União.1.Direito Constitucional . é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade.Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados. No Brasil. A par da legislação nacional. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. uma vez concordante com a Constituição da República. nascida nos EUA. NASCIMENTO. A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições. pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado). Distrito FedeUruguai ral e municípios. como se decorrente de um poder soberano. 83 Wikimedia EAD-13-AD 3. Estados.3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado. Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON. Apud PINHO. há uma legislação das províncias válida. contida na mesma Constituição. 2004). Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários.

Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado.1. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. ou seja. em relação ao tempo. o Estado possui três poderes: Poder Executivo. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito. É o sistema de governo com dupla chefia. O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. Essa explicação foi necessária.4  Sistemas de governo Como se sabe. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar. com maior colaboração ou maior independência entre eles. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. o prazo para o exercício das chefias de poderes. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento. o Presidente da República. Poder Legislativo e Poder Judiciário. Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. Para fins didáticos. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. pois o poder do Estado é uno e indivisível. pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Poder Legislativo e Poder Judiciário. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado. ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). no entanto. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar.Introdução ao direito 4. Aliás. São formas que identificam. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro. modernamente. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes. Porém.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania. as formas de Governo e os sistemas de Governo. II – a cidadania. pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local. 1º. 4. Para tanto. III – a dignidade da pessoa humana. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro. V – o pluralismo político. no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo.Direito Constitucional . iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art.Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas. existe também o Sistema Diretorial ou Convencional. A República Federativa do Brasil. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa. 85 EAD-13-AD 3.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado.

internamente. Passaremos agora. definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado. 1º da Constituição Federal. Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. a cidadania. ou seja. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira). ao contrário. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar. se separar da Federação. a dignidade da pessoa humana.stf. ou seja. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político. ou seja. mas não possuem soberania. pelo Distrito Federal e pelos municípios.jus. ao elaborar a Constituição Federal. que são: a soberania. Trata-se da digital sobre o tema. logo. está acima de todas as outras manifestações de poder. o Brasil é uma República. que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil. <www. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo. nos termos desta Constituição. Tribunal Federal. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil. ainda no art. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. não podem se dissolver. A Federação Brasileira é composta pela União. não se submete às regras de nenhum outro Estado. pelos estadosmembros.br>. encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados. como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador. Quanto à forma de governo.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo.

enquanto empreendedor do crescimento do país. ao mesmo tempo. ou seja. o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano. por isso é considerado um sobreprincípio. com base nesse princípio. mas. É importante lembrar também que a palavra trabalho. o seu bem-estar. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado.Direito Constitucional . Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. um princípio que está acima de todos os outros princípios. tratada nesse fundamento. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem.com EAD-13-AD 3. Estudaremos mais adiante que. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana. enfim.Unidade 4 possam votar e ser votados. ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral. nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial. não engloba somente o trabalhador subordinado. mas também aquele que é autônomo e o empregador. mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos. sem os quais não se pode falar em vida digna.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem.

você pode acessar o site: <www. IV).br>. 4. parágrafo 4º. manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. dade ou os indivíduos que compõem. certo é que eles jamais serão suprimidos. 2005). ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. há os remédios constitucionais – processuais –. também chamados garantias constitucionais.3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos. coletividades. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais. Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Além desses direitos. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. 5º da Constituição Federal (DOWER. Para maiores inforOs direitos são aspectos. Aliás. 2005). garantindo a liberdade de convicção filosófica e. também. Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição. esses direitos não podem ser alterados ou abolidos. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional.onu-brasil. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art. Ao contrário.org. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. enfim. E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. doutrinas e partidos políticos. A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país.Introdução ao direito ralidade de ideias. 60. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. crenças. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art.

–– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política. nos termos da lei. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações. sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. –– Todos são iguais perante a lei. moral ou à imagem.Direito Constitucional . sem distinção de qualquer natureza. inclusive! –. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. o mandado de segurança. à segurança e à propriedade.   –– É assegurada. listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante. aos poucos. na forma da lei. proporcional ao agravo.Unidade 4 consagrados na Constituição. nos termos desta Constituição. garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida. além da indenização por dano material. É um rol extenso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– É assegurado o direito de resposta. 89 EAD-13-AD 3. –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. à liberdade. o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS. fixada em lei. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. sendo vedado o anonimato. como o habeas corpus. mas que merece ser lido – mais de uma vez. 2008). Na sequência. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. –– É livre a manifestação do pensamento. pois isso permitirá que você. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva. à igualdade.

sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . podendo qualquer pessoa. permanecer ou dele sair com seus bens. em locais abertos ao público. sem armas. artística.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo. nos termos da lei. na forma da lei. –– Todos podem reunir-se pacificamente. ofício ou profissão.Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual. a de cooperativas independe de autorização. –– A criação de associações e. quando necessário ao exercício profissional. salvo. ou. vedada a de caráter paramilitar. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. por determinação judicial.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho. ou para prestar socorro. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação.   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz. a honra e a imagem das pessoas. no último caso. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local. nele entrar. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. de dados e das comunicações telefônicas. salvo em caso de flagrante delito ou desastre. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. independentemente de censura ou licença. sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente. durante o dia. independentemente de autorização. –– São invioláveis a intimidade. ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. científica e de comunicação. a vida privada. por ordem judicial.

a autoridade competente poderá usar de propriedade particular.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o trânsito em julgado. tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país. à propriedade das marcas. As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. –– Aos autores.Unidade 4 funcionamento. bem como proteção às criações industriais. As entidades associativas. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. No caso de iminente perigo público. assegurada ao proprietário indenização ulterior. A propriedade atenderá à sua função social.Direito Constitucional . sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. –– É garantido o direito de propriedade. –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores. exigindo-se. –– É garantido o direito de herança. ressalvados os casos previstos nesta Constituição. quando expressamente autorizadas. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. se houver dano. Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. pertence o direito exclusivo de utilização. A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. publicação ou reprodução de suas obras. 91 EAD-13-AD 3. –– São assegurados. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. inclusive nas atividades desportivas. no primeiro caso. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente.

nos termos da lei. com a organização que lhe der a lei. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. podendo evitá-los. o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. não há crime sem lei anterior que o defina. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. por eles respondendo os mandantes. sujeito à pena de reclusão. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. –– A lei penal não retroagirá. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . c) a soberania dos veredictos. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível. assegurados: a) a plenitude de defesa. na forma da lei. –– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada. ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. sob pena de responsabilidade. salvo para beneficiar o réu. nem pena sem prévia cominação legal. A lei não prejudicará o direito adquirido. que serão prestadas no prazo da lei. É reconhecida a instituição do júri. –– São a todos assegurados. os executores e os que. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. civis ou militares. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. b) o sigilo das votações. se omitirem. a defesa do consumidor. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. contra a ordem constitucional e o Estado democrático.

84. salvo em caso de guerra declarada. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. EAD-13-AD 3. entre outras. –– Aos litigantes. Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. e) suspensão ou interdição de direitos. as provas obtidas por meios ilícitos.Direito Constitucional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. salvo o naturalizado. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. –– Nenhum brasileiro será extraditado. em caso de crime comum. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. a idade e o sexo do apenado. na forma da lei. de acordo com a natureza do delito. nos termos do art. são assegurados o contraditório e ampla defesa. –– Não haverá penas: a) de morte. d) de banimento. nos termos da lei. –– São inadmissíveis. no processo. as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. d) prestação social alternativa. XIX. com os meios e recursos a ela inerentes. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação. em processo judicial ou administrativo. e) cruéis. e aos acusados em geral. c) de trabalhos forçados. até o limite do valor do patrimônio transferido. Às presidiárias. praticado antes da naturalização. 93 . c) multa.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. b) perda de bens. b) de caráter perpétuo. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos.

Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. à soberania e à cidadania. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. com ou sem fiança. b) para a retificação de dados. sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. Não haverá prisão civil por dívida. constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. judicial ou administrativo. definidos em lei. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. –– O preso será informado de seus direitos. Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária. entre os quais o de permanecer calado. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando a lei admitir a liberdade provisória. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante. não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. por ilegalidade ou abuso de poder. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público.

no âmbito judicial e administrativo. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. buscou-se traçar uma visão também prática. os atos necessários ao exercício da cidadania. você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. indistintamente. Esteja certo de que todos os brasileiros.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. Respeitando-se os aspectos históricos – que. –– A todos.4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional. na forma da lei. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. à moralidade administrativa.Direito Constitucional . assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença. 4. ficando o autor. são muito importantes –. Por esse motivo. –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres. ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. EAD-13-AD 3. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento. definitivamente. salvo comprovada má-fé. nesta disciplina. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência. b) a certidão de óbito. –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos. a se efetivar na vida das pessoas.

explicar os elementos formadores do Estado? 03. relacionar esses conceitos? 02. todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. Lutemos por isso. Você seria capaz de. Na sequência. É possível. Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988. ou seja. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. 96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . chegar ao conceito de Estado. de alguma forma. com as suas palavras. ou seja. Discorra sobre como foi possível. portanto! Atividades 01.Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas). responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada.

2008. de A. ainda. 4.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. São Paulo: AASP. 2008. sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. ed. Ada Pelegrini. DINAMARCO. Antonio Carlos de Araújo. ed . os sistemas e governo e. A. Ciências Contábeis. Dalmo de Abre. Instituições de Direito: para cursos de Administração. São Paulo: Saraiva. COTRIM. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. 19 ed. B.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . São Paulo: Saraiva. Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. ed. M. Cândido Rangel. ed. ed. 24. 2008. GRINOVER. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. GILBERTO. 2009. Editora Saraiva. Economia. H. as formas de governo. 27. BENTO BETIOLI. Comércio Exterior e Ciências Sociais. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 22. Teoria geral do Processo.Direito Constitucional . 2007. Referências ALBERGARIA. São Paulo: Malheiros. Introdução ao Direito. 27. D. DALLARI.  EAD-13-AD 3. 2007. CINTRA. 2010. 2008. DINIZ. 2008. Elementos de teoria geral do Estado. Elementos da teoria geral do Estado. 10. Compêndio de introdução à ciência do Direito. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. CÓDIGO CIVIL. ed.

2008. Ruy Rebello. São Paulo: Atlas. Administração. de. Miguel. 2009. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ed. Paulo. Instituições de Direito Público e Privado. Sílvio de Salvo. KELSEN. São Paulo: Forense. 25. 2. São Paulo: Atlas. ed. 31 e 32. São Paulo: Saraiva. E. 2005. Instituições de Direito Público e Privado. Teoria pPura do Direito. Ribeirão Preto: Editora COC. 2008. v. 24. MONTORO. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. ______________________. VENOSA. 1999. ed. 16. 8. Introdução ao estudo do Direito. A ciência do Direito. SOUZA. ed. Instituições de Direito Público e Privado. Direito Administrativo Brasileiro. 13. NADER.: RT. Hans. P. ed. André Franco. PINHO. Introdução à ciência do Direito. São Paulo: RT. 24. ed. E. Hely Lopes. ed. Amauri Mascaro. 2. São Paulo: Saraiva.Introdução ao direito DOWER. 2004. MEIRELLES. Nelson Godoy Bassil. S. I. p. ed. Introdução ao estudo do Direito. 2008. Lições preliminares de Direito. 2. ed. MARTINS. Direito administrativo brasileiro. FERRAZ JUNIOR. Coimbra: Armênio Amado. 27. 1980. 1991. Tércio Sampaio. 1962. NASCIMENTO. ed. 2003. ed. REALE. 25. 2000. São Paulo: Malheiros.

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Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. 108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios. descobrindo novas possibilidades e combinações. Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. adapta-se às mudanças de circunstâncias. conforme apresentado na Figura 3. 2008). 2009). a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. Segundo Ferreira (2000). Assim. por ser versátil. Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas. podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório.

Segundo Bateman e Snell (1998). executando ações rápidas quando os problemas aparecem. EAD-13-AD 3. e são capazes de mudar assim que seja necessário. Nele se encontram os presidentes. – ter uma consciência humilde das complexidades da administração. 2009). 109 . Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. 2009).. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários.3. – ter um entendimento de como se deve tomar decisões. superintendentes e. o mais alto da organização.3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA. As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização.Fundamentos da Administração . em algumas organizações. Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira. os administradores são universais.Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas. Um bom administrador deve. As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA. os conselhos administrativos. em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais. – saber que tipo de pessoas deve contratar. diretores. 1.. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz.

manutenção e atividades jurídicas. 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pesquisa e desenvolvimento. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. 2004b. MOSLEY. p. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. 28). 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. p. Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. contabilidade. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar. orçamento). relações públicas. PIETRI Jr. vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos. 2000). chefes. Podem ser classificadas em (MEGGINSON. compras. 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. São elas: Operação (produção. gerentes de departamento.Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional. fabricação ou prestação de serviço). Marketing (distribuição. – Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. tais como: pessoas. É geralmente composto por gerentes de divisão. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. engenharia.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los. Na próxima unidade. tático e operacional. estudaremos a função Planejamento. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico.Introdução à administração Dessa forma.

Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas. tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem . Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. dando origem ao planejamento estratégico. Para tanto. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. será realizado um tipo de planejamento diferente. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade. você precisará conhecer a função planejamento. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. mobilizando quais recursos. tático e operacional. Para tanto. Dessa forma. para cada nível administrativo. deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. você deverá ser capaz de compreender a função planejamento.ida Como futuro administrador. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma. suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento. dando origem aos tipos de planejamento. irá alcançá-los. Lembre-se de que.

é. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. desde logo. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. Agora. um grupo. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. p. A função planejamento tem uma importância especial. pois ela está no início do processo administrativo das empresas. Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009. fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. vamos conceituar a função planejamento. O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. 120). p. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. de antemão. são conhecidos os resultados a serem alcançados. agir”. No Tema 1. • Para Fayol (1994. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. Inicialmente. • Bateman e Snell (1998. Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA. 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se. é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. previamente.Introdução à administração 2. p. vamos discutir detalhadamente cada uma.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

2. Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios.. que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa.. Adaptado de Oliveira (2009). EAD-13-AD 3. sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN. Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico. podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente. Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo..Funções da Administração: planejamento .Unidade 2 Funções da Administração: planejamento . 1998). identificou cinco funções administrativas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento. o planejamento precisa ser consistente. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto. SNELL. Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas. Henri Fayol. em 1916. Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico.Unidade 2 Então. Idealizador Alfred Chandler Jr. 123 . Consolidou a administração por objetivos. Cuidado.

SNELL. entre outras) (BATEMAN. 2.Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar. A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura. 1998).3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas. pois essa interligação provoca. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam. tático e operacional. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . principalmente no horário do jantar. estruturação de projetos. sendo este um fator positivo. necessariamente.

na atualidade. como no exemplo da McDonald´s Corporation. 2008). Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar. integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta. de modo que o controle de qualidade. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar. ela abrange situações de concorrência e colaboração. Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos. A Figura 8 apresenta essa visão. táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. táticos e operacionais. A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. a consistência e a velocidade não sejam sacrificados.Funções da Administração: planejamento . deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos. A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3.Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar. Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 . Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. de maneira coerente.

ou seja. sua participação no mercado. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. 2008). 2008). Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. os objetivos. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mostradas pela Figura 9. preferencialmente de maneira diferenciada.Introdução à administração 2. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO. seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO. no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA. suas vantagens competitivas.1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Para analisarmos a situação estratégica de uma organização.1.3.3. 2. Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência. devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado).1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. 2009). a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar. desafios e metas estabelecidos. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico.

identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. taxa de retorno do capital investido.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio. entre outras. • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. disponibilidade de capital. vendas. outros são específicos como. controle de mercado. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. rentabilidade. Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro. Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto. entre outros. Deve-se. por exemplo. ou seja.Funções da Administração: planejamento . Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. liderança na inovação. por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. nesse momento. o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. marca forte.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3. do produto ou serviço. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010).

Quanto mais competitivo. Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora. maior será a necessidade de analisá-lo. e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças.1. que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO.Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. podemos perceber grande semelhança entre eles.3. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores. 2. Analisando os componentes indicados por cada autor.2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico. 2008). Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise. complexo e instável for o ambiente. 128 .

marca forte e baixo custo. 129 . 2008): • poder dos clientes e fornecedores.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO. sem sacrificar a qualidade. Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook. Então. EAD-13-AD 3. A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. • nível de saturação da concorrência. com uma linha de produtos de alto preço. • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos. a Compaq modificou sua estratégia. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente. Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. em 1993. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação. Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes. Em essência. com múltiplas linhas de produtos.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente.Funções da Administração: planejamento . transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo. visando a atender diferentes tipos de consumidores.3. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998). Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início.1. • facilidade de entrada de novos concorrentes. conforme podemos verificar na Figura 9. Segundo Maximiano (2008). desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora.

CHAMBERS. o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem. O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. 2007). a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado.Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. CORRÊA. – Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. focando seus pontos fracos. em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas. experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008). JOHNSTON. É a contínua busca por melhores práticas. Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico. conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. 2002). com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. interna e externamente à organização. a redução de prazos e custos. sequência das operações. Além disso.

apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3. Confira no link: <http://www.Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. 179). A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças. Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). por meio da Rede Nacional de da empresa.Funções da Administração: planejamento . Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT. apud Megginson. p. Oportunidades. Mosley e Pietri Jr (1998. Weaknesses (Fraquezas). p.php>.org. SNELL.br/index2. 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 .portalbmk. 1998). bem como de seus níveis Benchmarking. Thompson e Strickland III (1990.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a.91). possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. p. sigla em inglês de Strenghts (Forças).

com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão.4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica. substituindo a ideia de negócio. em alguns casos.3. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes. Missão É a razão de ser da empresa. Seus principais componentes são: negócio.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a. 2008). 43) 2. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente. levando em consideração suas competências e seus recursos.1. Com essa definição. complementando ou. objetivos. 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essa é a essência da estratégia organizacional. Corresponde à conceituação do horizonte. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar. p. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO. das análises externa e interna da organização.

br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>. ao crescimento da organização. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer. Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão. p.google.Funções da Administração: planejamento . Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003. 156) EAD-13-AD 3. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes.asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. ao valor e presa. a resultados finais. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 . estabelecem objetivos que refletem ford. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo. ou seja. Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa.com.asp>. SNELL.br/ conteudos.br/sobre_ford_missao. Confira a missão da Ford no endereço: <http://www.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas. ou seja.Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil.com. mos) (BATEMAN. algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes. Acesse: <http://www. 1998).com.cocacolabrasil.

Introdução à administração Por exemplo. a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN. identificar o conjunto de negócios. neste momento. os recursos são identificados. SNELL. os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN.3. apesar das particularidades de cada organização.5  Estratégias Nesta etapa. 1998). as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. 1998). O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores. Segundo Maximiano (2008). • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. entre os fabricantes de automóveis americanos. Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . os quais. devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia.1. SNELL. 2. ou seja.

1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura.Funções da Administração: planejamento .1. aos recursos humanos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. SNELL. Para obter sucesso. EAD-13-AD 3. 2008). administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO.3. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN. De maneira ampla. à tecnologia.6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 . a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias.Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008). b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente.3. esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação. à cultura organizacional e à liderança apropriados.

em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo. • apresenta flexibilidade menor. por depender de orientações gerais do plano estratégico. geralmente uma área funcional. como marketing ou recursos humanos. pois considera apenas uma parte da empresa. podemos considerar que o planejamento tático. 1998). SNELL. • está relacionado às atividades-fim e de apoio. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático. .Introdução à administração uma parte específica da organização. de risco e amplitude menor. entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). 136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo.

2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo. • os responsáveis por sua execução e implementação. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. Já as decisões re137 . com foco nas atividades do dia a dia da organização. Normalmente. pois considera uma parte significativa da empresa. EAD-13-AD 3. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. • os resultados finais esperados. • os procedimentos básicos a serem adotados. por considerar uma parte significativa da empresa. 1998). • relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa. Segundo Oliveira (2009). podemos considerar que o planejamento tático.Funções da Administração: planejamento . causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. com detalhes (OLIVEIRA. devido aos dois fatores anteriores.3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. SNELL.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo.Unidade 2 2.3. entre outras (BATEMAN. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia. traçando um paralelo. roteiros de entrega. • é de menor flexibilidade. como lotes de produção. • apresenta risco maior. • apresenta amplitude maior. • os prazos estabelecidos. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais.

estando relacionadas a atividades como escala de trabalho. considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. Com isso. não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. O Quadro 8 permite visualizar essa situação. isoladamente. o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. p. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo. 145) 138 . uma operação deve atuar continuamente. prioridades de produção. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. Segundo Oliveira (2009). podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades. 2008). essa interação deve ser feita de maneira estruturada. Dentro de seus limites. Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009.

Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03. Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07. 05. Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04. Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3. Quais as características básicas do planejamento tático? 06. 139 . Quais as origens e a importância da função planejamento? 02.Funções da Administração: planejamento . Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir.Unidade 2 Atividades 01.

Mas. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada. deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. coordenador de área. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. teve de montar seu negócio a partir do zero.com. Como Todd logo descobriu. Um dia. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio. em 1995. Todd queria avançar sozinho. depois. ao contrário de adquirir uma franquia. Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s.administradores. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Teve. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. p. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia. escolher uniformes. em 1988. por exemplo. Rapidamente ele se tornou gerente e. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. Robbins (2006. encontrar fornecedores. Acesse: <http://www. montar o cardápio. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais. contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. Comece com a declaração de missão. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”.

Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. S. ed. 2008. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra. ed. 2008. São Paulo: Atlas.Unidade 2 Prática. 2. EAD-13-AD 3. 10. controle. 2007. publicado em 1990 pela Editora Campus. SNELL. escrito por Adalberto A. Administração industrial e geral: previsão. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. T. Administração: construindo vantagem competitiva. adapta-se ao contexto da estratégia empresarial. A. Fischmann e Martinho I. coordenação. 2003. escrito por Sun Tzu no século IV a. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes. escrito por Michael Porter. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. comando. 1998. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo: Atlas. R. pela Editora Atlas. FAYOL. ed. CHIANENATO. 2008. 1994. 162 f. com adequações. Referências BATEMAN. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. ed. Henri. Henrique L. 690 p. Universidade de São Paulo. 7. 141 . A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. Rio de Janeiro: Elsevier. Carlos A. Almeida. CORRÊA. ed.Funções da Administração: planejamento .C.. publicado em 1991.. 6. Ribeirão Preto. São Paulo: Atlas. I. 2. organização. Introdução à teoria geral da Administração. CORRÊA. MAXIMIANO. mas que. Alessandra Henriques.

2010. C.1. De acordo com Megginson. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido. São Paulo: Atlas. D. 2002. S. P. Administração: conceitos e aplicações. PIETRI Jr. Nigel.Introdução à administração MEGGINSON. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. 2000. OLIVEIRA. H. delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. ed. STANDARD & POOR’S. (1998. p. Stuart.html>. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S. P. Fábio Alher.A . CHAMBERS. São Paulo: Saraiva.com/portal/site/sp/ps/la/page. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. Na próxima unidade. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade.1204856596628. estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração. Administração da produção. Disponível em: <http://www2. 2.. Acesso em: 25 jul. combinando-os em uma estrutura formal. article/2. SLACK. organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. Mosley e Pietri Jr. Robert. 4. C. ed. MOSLEY.0. ROBBINS.. JOHNSTON. Administração: mudanças e perspectivas. 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. São Paulo: Harbra. Introdução à administração: teoria e prática.3. 1998.225). de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. L. Djalma de Pinho Rebouças de. 747p. São Paulo: Atlas.standardandpoors. 2009.

atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros. Você se lembra que. após o planejamento. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. de impacto e modernas. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem . definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional. assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento.ida Como futuro administrador. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então. e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização. elas fazem a divisão do trabalho. Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho. A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas.

• Definir os níveis de autoridade. Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. utensílios. • Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas. como todas as funções da administração. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. estruturação e apresentação de um sistema. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida. • Dividir o trabalho. p. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. 77). p.28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. financeiros. 1998). de um projeto. entre as funções básicas da Administração. Na administração contemporânea. SNELL. “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. • Desenhar a estrutura organizacional. atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. • Bateman e Snell (1998. Dependendo das circunstâncias. capitais e pessoal”. Função organização • De acordo com Oliveira (2009. físicos. • Para Fayol (1994.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). p. 121). a ordem das etapas poderá variar. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”. de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN. de um trabalho e dos recursos alocados. 144 . de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.Introdução à administração 3.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dar ordens.Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. melhorando a produtividade. comando. organização. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores.2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização. segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. 3. prover recursos. O Quadro 10 apresenta essa relação.Funções da Administração: organização . Definiu o papel do dirigente. p. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema.Unidade 3 Funções da Administração: organização . Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa. coordenação e controle). Estudou a especialização dos trabalhadores. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3.

Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. Consolidou a autoridade formal. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 . Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. Os trabalhos em equipes são importantes. leis ou políticas são as mais produtivas. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.

de Felipe Fioravante. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado. sindicatos. tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. rondecome%C3%A7ar.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização. • As estruturas organizacionais: –– estarão.Funções da Administração: organização . –– se tornarão mais simples e de fácil atualização. O organograma. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas. interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. fornecedores. tendo em vista objetivos comuns. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior. 147 EAD-13-AD 3. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. 2008).br/ nização (OLIVEIRA. cada vez mais. 3.aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. cada vez mais. segundo Bateman e Snell (1998). • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes.com. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO. podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. –– estarão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais.terraforum. apesar de mais amplas e abrangentes.

p. de impacto e modernas. entre outros. Vamos estudar cada uma delas! 3. SNELL. 1998). A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais. Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN. recursos humanos. ou departamentalizada. a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional.Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008. existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida. marketing. como. os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. produção.3.1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que. 2009). territorial. 2009). por exemplo. No contexto das estruturas organizacionais tradicionais. por clientes. em unidades menores. surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. por produtos ou serviços e por projetos.

Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. 149 . Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. OLIVEIRA. 2009). Por exemplo. que apresentam diferenças importantes entre si. de manutenção e de suprimentos. cada unidade de trabalho corresponde a um território. No caso da estruturação territorial ou geográfica. SNELL. e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. Organização funcional Um departamento de compras central. Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. 1998). Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. EAD-13-AD 3. Departamentos de inspeção da planta. ou em locais diferentes.Funções da Administração: organização . com necessidades muito distintas. A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. podendo-se administrar melhor cada um individualmente. 2009). 2008. mas têm necessidades diferentes. Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes.Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços. ou quando os clientes são iguais. OLIVEIRA. adultos ou de emergência (BATEMAN. manutenção e suprimento. O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico. 2008. • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis.

Nesse contexto.Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. com resultado final antecipadamente estabelecido. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações. 165). Na Diretoria de Produção. o qual. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. p. é importante conceituar projeto. Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. em função da localização das duas fábricas da empresa. para uma empresa qualquer. é um trabalho. em que são alocados e geridos os recursos. tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. com data de início e de término. são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização. podemos afirmar que atividades temporárias. como os projetos. a organização é territorial. como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. 2008). 150 . segundo Oliveira (2009).

planejamento e controle. 2009).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 . As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15). entre outros. 2000). controle. a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. por exemplo. Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. entre outras. outra dificuldade era a interação das empresas. monitorização. consultoria. também conhecidas pelo termo em inglês Staff. como. (CHIAVENATO. Apesar de não possuírem autoridade linear. instituições financeiras.Funções da Administração: organização .3. 1998). que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. recomendações e serviços como planejamento. Suas aplicações acontecem em hospitais. Nos organogramas. Texas Instruments. As principais funções do staff são: serviços. realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. laboratórios governamentais. assessoram as unidades de linha por meio de sugestões. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando.2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios. empresas multinacionais. assessoria. 3. EAD-13-AD 3. General Eletric. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. SNELL.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial. Shell Oil. • Organização matricial Em muitas organizações. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN. Xerox.

Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). materiais e equipamento Recursos humanos. os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. tecnológicos. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. financeiros. Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. A utilização de recursos é eficiente. financeiros. 152 . Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. tecnológicos. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais. a matriz possui pontos fortes e fracos. A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão. tecnológicos. materiais e equipamento Recursos humanos. financeiros. O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. Com as decisões delegadas em níveis apropriados.

Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização. Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios.br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma. UEN não são. farmacêutica e rede de farmácias. a saber: química. existem três divisões da empresa que funcionam como UEN. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. p.Funções da Administração: organização . Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio. cada uma delas funciona como um negócio. normalmente. Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. Acesse: <http://www. Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009). aspx>. aplicáveis às atividades de P&D. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. Então.com.nestle. Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). 169) Na Figura 15.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 153 EAD-13-AD 3.

2008). cada 154 . • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente. podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO. distribuidores. uma única função.3. –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. e governança corporativa. produtores. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada. –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. fornecedores. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. rede de integração entre empresas. Na rede.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira. • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. e não como departamentos isolados uns dos outros.Introdução à administração 3. cada uma. desempenham. considerando a área de produção de uma empresa industrial. em sua maioria. as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo.

uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. inovação. proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e. auditorias (internas e externas) e diretoria executiva. ções entre acionistas. de forma geral. 1998).scielo.Funções da Administração: organização . Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike. 2009): 155 . auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. mesmo que somente para a produção. É o modelo de administração Acesse: <http://www. então.Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva. SNELL. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo.pdf >. a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional. consequentemente. estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN. SNELL. conselheiros. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN. 1998). A Figura 17 apresenta. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA. gera incremento no valor da empresa. Leia o flexibilidade. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa.

br/CodigoMelhoresPraticas. Adaptado de Oliveira (2009). para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. transparência de informações. Aborda e gestão. para as ações e e de responsabilidade corporativa. tornar ótima a prestação de contas. 2009). pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração. aspx>. Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa. dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio.ibgc. Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa. da do controle acionário. das recomendações para o conselho fiscal. igualdade no tratamento dos acionistas. m maiores atratividade e valor da empresa. vernança corporativa (IBGC. A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa. respeito às leis. o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento. org.

Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. podemos considerar algumas precauções. Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais.Funções da Administração: organização .Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional. Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. Trabalhar com empowerment. 157 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. redes e governança corporativa). Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. O Quadro 14 resume esses aspectos. por produtos ou serviços e por projetos). o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo. Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. Começar o mais cedo possível o estudo. por clientes. territorial. EAD-13-AD 3.

procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva.. uma vez em campo. Assim. – [.] o incremento das competências do funcionário. De acordo com Maximiano (2004. Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? .. – [. termo em inglês. O técnico orienta os jogadores.] a redefinição do papel de chefe. quer seja a equipes. O técnico fornece treinamento. quer seja a funcionários de forma individual. são responsáveis por suas ações. absorvendo parte importante das atribuições do chefe.. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o técnico.. Atividades 01. por meio de programas de capacitação contínua. apoio e orientação. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. 283). significa “atribuir poderes a alguém”. p. o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos. o empowerment envolve: – [.] a transferência de atividades de planejamento.Introdução à administração O empowerment. O que significa a função organização? 02. organização e controle. de um gestor para um funcionário ou uma equipe.. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. mas eles.

O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Como não tinha auxiliares ou assessoria. Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05.Unidade 3 04.Funções da Administração: organização . Todavia. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06. encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica.

de forma que permitissem o aumento desta. 2. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. que deveriam atuar conjuntamente. Para a Direção da empresa. 2. com Departamento de Compras. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. Ao terminar o período de seis meses. Com o forte incremento das atividades sindicais.Introdução à administração 1. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Criar uma organização fábril mais adequada. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que deixaram a desejar. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. Além disso. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. um fator até agora inexpressivo. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. que seria gerente de produção. de acordo com as exigências da Direção da empresa. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. Depois dessa segunda revisão. O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional.

o assunto é levado à consideração de seus colegas.Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. pois é questão que reclama a reunião do comitê. – Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. Cada um deles tem a mesma autoridade. O engenheiro-chefe preside as reuniões e. Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento. reúne-se o comitê. e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo. p. é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. Tomadas as decisões. Chiavenato (2000. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. com a participação de todos os membros interessados. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. atua como árbrito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. 258-260) 161 .Funções da Administração: organização .

Administração: teoria. S. 1994. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. controle. dimensões e tipologia.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação. FAYOL. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. 2000. Administração: construindo vantagem competitiva. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações.abepro.org. – Acesse: <http://www. T. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. Referências BATEMAN. 10.scielo. São Paulo: Pearson Education do Brasil. escrito por Mario Sergio Salerno. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. São Paulo: Atlas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO. ed. SNELL. escrito por Robert Fritz. processo e prática. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. Henri. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais. I. publicado pela Editora Atlas. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. 162 . 3. Administração industrial e geral: previsão.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www. publicado pela Editora Thompson Pioneira. escrito por Henry Mintzberg. 1998. São Paulo: Atlas. comando.pdf>. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699. publicado pela Editora Atlas.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03. organização. ed. coordenação.

mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON.org. estudaremos a função direção. 6. 2008. PIETRI JR.Unidade 3 IBGC. C. São Paulo: Atlas.Funções da Administração: organização . 220). 2004. MOSLEY. OLIVEIRA. D. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas. Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada. ed. H. EAD-13-AD 3. eficiente e eficaz. A. de um processo decisório bem definido. Administração: conceitos e aplicações. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. São Paulo: Harbra. PIETRI Jr. Introdução à Administração. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas. MEGGINSON. 2009. Acesso em: 25 jul. 1998. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. Na próxima unidade. C. Djalma de Pinho Rebouças de. MAXIMIANO. 2009.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 . por meio de uma comunicação eficaz. MOSLEY. São Paulo: Atlas.. da motivação e da liderança das pessoas e equipes. p. P. 1998. Veja a declaração de Andrew Carnegie. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização.. nosso comércio. 4.br/Home. que. ______. 6.aspx>.ibgc. L. ed. Introdução à administração: teoria e prática. Disponível em: <http://www. ed.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

a necessidade de elas se integrarem. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. por meio da coordenação. você deverá ser capaz de discutir a função direção. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. um dos aspectos da função direção. Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes.ida Como futuro administrador. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . comunicação. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção. Surge. como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. processo decisório. de impacto e modernas? Pois então. então. você precisará conhecer a função liderança. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade. Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. então. quais sejam: coordenação. Vamos. como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função. Dessa forma. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho. motivação e liderança.

todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração. O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. motivar e comunicar-se com os funcionários. direção é tratada como liderança. em 1916. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. departamentos. • Em cada processo. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. • Para Bateman e Snell (1998). 211). Função direção • De acordo com Oliveira (2009. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes. Henri Fayol.Introdução à administração 4. dirigir “é conduzir a empresa. é assegurar a marcha das funções administrativas”. Na atualidade. ou seja. tecnológicos. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos. em uma empresa bem coordenada (dirigida). visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. é dirigir. Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . divisões e a totalidades das organizações. a função direção é a mais complexa para ser analisada. 26). Para ele. em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas. financeiros. estimular as pessoas a serem grandes executores. tendo em vista os fins visados. p. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. • Para Fayol (1994. p. • O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). materiais.

• A qualidade (conhecimento.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. flexibilidade e moral do grupo. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. patrão. Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. mas sim líder. Não mais usamos os termos chefe. Adaptado de Oliveira (2009). 4.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada. Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção. tipo de tarefa. criatividade. Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo. o qual pode ser adequadamente estruturado. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas. implementado e aplicado. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. 2009).Funções da administração: direção . 167 . e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. Estudaram a atuação do “patrão”. O Quadro 16 apresenta essa relação. apresentado em 1916 por Henri Fayol. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção. • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA.Unidade 4 Funções da administração: direção . Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade. sendo a liderança um dos papéis dos administradores. clareza.

mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. levansão criadas as unidades organizacionais. recursos humanos) é o papel da administração. A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”. finanças. p. 4. processo decisório. marketing. 2000. motivação e liderança.3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa. pesquisa e desenvolvimento. do em consideração aspectos os departamentos. mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação. “para evitar sua dispersão. • A competência diretiva e decisória ficará. 213). comunicação. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas. Chivenato (2000. • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. 213). cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão. gação. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. deve haver algum inter-relacionamento e interli2009). De acordo com atual e futuro (Oliveira. cada vez mais.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados. integração do processo administrativo. p. zacionais da empresa. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões.1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. ou seja.3. transparente nas empresas. 4.

coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. 169 . de forma que os resultados esperados sejam alcançados. atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo. Esse processo ocorre de cima para baixo. Vamos. 2009). projeto ou sistema.Funções da administração: direção . de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. • Coordenação é a capacidade de integrar. os diversos conhecimentos. a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora. de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). • Para Fayol (1994). conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral. EAD-13-AD 3. Coordenação • Para Bateman e Snell (1998). visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. então.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto. com método e ordem. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação.

Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora. Quando. 2009. 2008). informação. Quanto deve ser comunicado? • De quem. Para quem deve vir a informação? 170 . O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. Sem troca de informações. p. • Comunicação é o processo interativo e de entendimento. e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que. O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores.3.Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. p. assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado. 4. 214). a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. Por que. Coordenação de cima para baixo. 2009). Como. 402). em determinado momento. Comunicação • Para Bateman e Snell (1998.

informal. segundo Oliveira (2009).Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . facilitada e controlada. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal. quando permitir a propagação de muitos boatos. suges171 EAD-13-AD 3. Se não há transmissão de um. receptor. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa.Funções da administração: direção . • Formal A comunicação formal. A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008). executivos e prestadores de serviços. Em qualquer processo de comunicação. é planejada. ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. de cima para baixo. Primeiro. de outro não há comunicação. mensagem. existem os seguintes elementos: emissor. de baixo para cima e horizontal. Ela poderá ser ruim para a empresa. Em segundo lugar. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. 2009). se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa. ou será boa. ruídos e feedback. A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação. em reação à necessidade de seus funcionários. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA. canal de comunicação.

Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. 100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998). selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN. SNELL. garantir que as comunicações sejam consistentes. muita informação se perde. à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que. negar o rumor se a negação for baseada na verdade. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras. 172 . • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. chegando aos mais baixos. fazer comentários públicos. 1998). mas não foram explicadas. Nesse caso. Em terceiro lugar. neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo.

muita informação também se perde. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. além das ideias e sugestões. No site da AERJE. SNELL. Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN. há um problema: como a comunicação é de cima para baixo. Além do mais. dos planos e das atitudes dos funcionários. o que gera maior motivação e participação. Aqui. à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais.com.Funções da administração: direção . 173 .Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. EAD-13-AD 3. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. ou entre pessoas de diferentes departamentos. –– Ao permitir a interação entre pares. SNELL. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. a coordenação e a solução de problemas entre as unidades. –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações. –– Ajuda a solucionar conflitos. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas. 1998): –– Permite a partilha de informações.br/>. Acesse: <http://www. dos problemas.aberje. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima.

alguns demandam decisões relativamente simples. As decisões conduzem a novas situações. portanto. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas.3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente. para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. outros são muito complexos e. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.Introdução à administração 4. que poderão exigir novas decisões. Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO.3. 2008). Segundo Oliveira (2009). Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . requerem decisões complexas. Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. São situações novas. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO. 2008).

Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. Mosley e Pietri Jr. com base em informações insuficientes. conflito. o problema existe no processo produtivo. falta de estrutura. além do Administrador. diversas técnicas foram desenvolvidas. sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. • Confusão entre informação e opinião. ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão. O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 .Funções da administração: direção . processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco. EAD-13-AD 3. • Decisão precipitada. Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. Muitas vezes. p. é essencial. • Falta de tempo. Megginon. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções. (1998. Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido.Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões. incerteza. o que pode tornar complicada a resolução. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas. o envolvimento de outras pessoas.

aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização. a atingir os objetivos da organização. MOSLEY. 1998.3. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. Veja um resumo na figura a seguir! 176 .4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. 4. –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado. sob condições rigidamente controladas. tais como atendimento a suas necessidades pessoais. p. PIETRI JR. que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. –– Motivos externos.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem. tais como salário e equipamentos de trabalho. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON. não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes. o qual é afetado pelo nível de motivação deles. cada qual com suas necessidades e personalidades distintas. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos.

como comer e vestir-se. De acordo com Herzberg. desemprego. aptidões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg. p. doença. e. valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. outro teórico da escola comportamental da Administração. no nível mais alto. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade.Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. propôs a teoria dos fatores. roubo. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. 270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades.Funções da administração: direção . apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas. a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. estão as necessidades de autorrealização. A pirâmide de Maslow. teórico da escola comporamental da administração. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3. a satisfação 177 Necessidades primárias .

tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos. ocorrendo. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. 2004). não leva à satisfação no ambiente de trabalho. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico. a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. Observe que o recebimento no dia correto do salário. ou seja. você tivesse observado insatisfação. Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. evita a Mas se.Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. mas evita a insatisfação. 308). relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. ao contrário. pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado. mas. se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer. Já a satisfação das necessidades secundárias. 2000. p. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. leva à satisfação. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. leva à insatisfasua conta. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Observe na figura anterior que. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3.administradores. mas o ambiente é insatisfatório.3. somente quando ambos os fatores são atendidos. 179 . Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. Ambiente satisfaz. p. é possível motivar as pessoas e as equipes. com.Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. Acesse: <http://www. 314).Funções da administração: direção . ou seja. p. a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”. De acordo com Chiavenato (2000. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>. Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam. mas trabalho não é suficiente para motivar. 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional.

Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder.Introdução à administração O líder. A figura 27 apresenta o Grid Gerencial. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. p. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). tomam todas as decisões. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão. Mosley e Pietri Jr (1998. De acordo com Megginson. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. seguido pelo estilo de atuação do líder. o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança. portanto. é a pessoa que exerce tal influência. 377). deixando os seguidores fazerem o que querem”. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua Aprendizagem

a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. Vamos conceituar a função execução e controle. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora. o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. • organizar uma equipe. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado.). procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário. Assim como a função planejamento. organização e direção. São exemplos de execução (MAXIMIANO. 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. energia. • Para Bateman e Snell (1998.Introdução à administração 5. 29). o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. deve-se utilizar o processo de controle. tempo. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. as ordens dadas e os princípios definidos. preencher um formulário etc. O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. por meio da comparação com padrões preestabelecidos. A atividade. em uma organização. Essa função consome recursos como informações. Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b). de qualquer natureza. instalações e assim por diante. • Para Fayol (1995). sempre é um processo de execução.

Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3. Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado. Algumas vezes. p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução. O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. 191 .Unidade 5 ticas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente. como um sistema. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente. as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança. organização e direção.Funções da administração: execução e controle . Aborda a empresa como uma totalidade. A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos.Unidade 5 Funções da administração: execução e controle . A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento. serviços ou ideias.

como seus passos principais. 192 . o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN. A Figura 25 mostra um sistema de controle típico. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. 2008b). Na administração.Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998). Nesse contexto. SNELL. 1998). o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas. ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. Nesse sentido.

esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização. Estudiosos Charles H. O Quadro 24 apresenta essa relação.Funções da administração: execução e controle . 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização. Wits Vladimir V. • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. Mcreynolds Alain Bensoussan. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle. Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada. • a eventual necessidade de mudar o objetivo. Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados. Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle. 5. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009). No ambiente empresarial dos nossos dias. Solodovnikov Robert N. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação. • o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. 193 . Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R.Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação.

inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. Segundo Oliveira (2009). porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. 5. assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados. em relação aos resultados planejados e esperados. 194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas. como já dito anteriormente. • Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000. p. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento.Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer. os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida.3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle.

Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho. (BATEMAN. operacional etc. A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho. SNELL. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000.Funções da administração: execução e controle . Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira.352-353) 195 . 1998). P. motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real.

Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas. [. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores. reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável. O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento. como ambulatórios de empresas.] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite. para acompanhar os problemas de cada uma. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A... O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava. se possível. asma e outras afecções pulmonares. reduzir os custos operacionais de ser departamento. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar. além de outros possíveis tipos de clientes. com farmácias e hospitais.. sistema de resposta direta. tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento.Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos. Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial.. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte.

controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). PIETRI JR. Verificou ainda que. certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência. aproximadamente. inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total. são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores. Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor.1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos.Funções da administração: execução e controle . 1998). Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens. Chiavenato (2000. • a competitividade está mais acirrada. Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. produção enxuta.Unidade 5 bulatórios.3. ou seja. Como exemplos. por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. Segundo Corrêa e Corrêa (2007).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . MOSLEY. entre outras. Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle. • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3. veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis. têm-se: controle por observação. 379-380) 5. p. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado. 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. just in time.

Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. à identificação de soluções. a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. Externas: quando realizada por um agente externo à organização. PIETRI JR. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. Podem ser de três tipos: 1. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas. p. investimento de capital. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. e 3. 2. à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. 508). Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização. Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. à recomendação de ações. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). 1998. MOSLEY. 198 . Portanto.

Unidade 5 5. prover feedback em tempo e de forma precisa. dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”.2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização. 199 . • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si. manter seu significado ao longo do tempo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido. Complementando. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos.Funções da administração: execução e controle . Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação. ser objetivas. Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. é um critério de avaliação (MAXIMIANO. ser relevantes. porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. EAD-13-AD 3. referir-se a metas específicas. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007). –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores. 2008b). segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. ser simples de entender e de se usar. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa. ser globais.3. ou seja. Segundo Oliveira (2009).

“Se estabelecermos metas e ideais elevados. diz o presidente da empresa. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. Fonte: Baseado em Barrier. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”.Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). Nation’s Bussiness. gerente de qualidade da Granite Rook. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. sem dispormos de meios de medi-los. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos.”. junho 1994. 2009). Learning the Meaning of Measurement. A empresa mede. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. diz Val Verutti. (2000. o desempenho dos lucros e a participação de mercado. p. Mas ela leva a qualidade muito a sério. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. M. “A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. p. diz um gerente da Granite Rook. por exemplo. o volume e o peso de materiais movimentados por hora. E. porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira. Robbins. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. 72-74. fabricante de materiais de construção. 200 .” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho.

A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4. p. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Ela focaliza quatro dimensões.Funções da administração: execução e controle . 366) EAD-13-AD 3. A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 . chamadas de perspectivas. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5. A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. que podem dividirse em indicadores. mas também os fatores que os produzem. em que cada uma se desdobra em medidas específicas.

Introdução à administração 6. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8. A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7. Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva.

Funções da administração: execução e controle .Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho. 203 .

Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www.pdf > PNQ: <http://www.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.fnq. Leia mais em: <www. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. deve seguir alguns critérios básicos. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). por meio da troca de conhecimento e experiências. ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado.br/>. quais sejam: “focalizar as atividades adequadas.br/site/397/default. ser feito no tempo certo.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004.org. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. vi.fnq. 1998).org. p.ethos. dentro do custo. também da FNQ. Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas. Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação. ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.org. assim como os indicadores considerados em de cada um deles. ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson. 5. venci. Mosley e Pietri Jr. ou seja. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle. 368) 204 .

SNELL. 1998). o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. Aquele que for um planejador e controlador hábil. se organizar sua equipe de forma inadequada. Por esse motivo. Administradores deverão ser interessados. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar.Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. 03. 2008a). O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos. O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas. A cada momento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Os sistemas internos. com base nas informações do controle. Atividades 01. não será um gestor eficaz. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN. ou falhar ao motivá-los.Funções da administração: execução e controle . Descreva o processo de controle. Sejam quais forem os resultados. sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. Descreva o processo de execução. assim como o ambiente. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. 205 . Da mesma maneira. no papel de gestores. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado. não poderá somente organizar e liderar. são dinâmicos e propõem desafios constantemente. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia.

O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores. 05. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80. 07.Introdução à administração 04. O telescópio ficou pronto em torno de 1986. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble. de São Diego. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento. A principal empreiteira. o telescópio começou a ter problemas. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. de US$ 1. Um de seus painéis ficou preso.. mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. Porém.5 bilhão. Para que serve a avaliação de desempenho? 06. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . algo de errado aconteceu. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação. Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo. A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio.

p. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3. GRIZZARD. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração.1990. demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. dois giroscópios ficaram desequilibrados.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. Então veio o golpe de misericórdia. REGER. Hubble Has Focus FIaw. Discover July 1990. Em outras palavras. descobriram uma falha fundamental.Funções da administração: execução e controle . que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio. Mobille (Alabama) Register June 28. Daí. 6-A. p 8. Hubble Unbound. Questões 01. Can’t Be Fixed from Ground. Easlern Shore Courier. Infelizmente. Em todo o material. Fairhope. fazendo o telescópio apontar na direção errada. explique o que estava errado nesse projeto. p. 4A.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. de que tudo foi feito com cuidado. Hubble in Big Trouble. July 14. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. Isso foi corrigido refazendose o software. Paul. bloqueando o movimento da antena. que ficou limitado. mas foi feito errado”. Alabama. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. Depois. Lewis. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 . que teve de ser corrigida novamente pelo software. 1990. Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos.

1998. Entre as características do sistema de controle eficaz. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. p. SNELL. Administração: construindo vantagem competitiva. do fornecedor. do acionista e do nível de produtividade. T. Mosley e Pietri Jr (1998. 208 . Gomes.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003. 2000.admead. trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle. ed. Acesse: <http://www. publicado pela Editora Atlas.ufla. – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional.com. CHIAVENATO. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC).br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >.Introdução à administração 03. do empregado. São Paulo: Atlas. cultura e liderança: evolução. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson.administradores. tais como nível de satisfação do cliente.pdf >. Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional. transformações e perspectivas. 3. Administração: teoria. S.br/moodle/file. processo e prática. escrito por Josir S. São Paulo: Pearson Education do Brasil. Acesse: <http://www. I.

A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. EAD-13-AD 3. São Paulo: Atlas. Carlos A. São Paulo: Saraiva. P. ed. Henrique L. ROBBINS.Unidade 5 CORRÊA. 2008(b). MOSLEY.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 . 2009. São Paulo: Atlas. FAYOL. 4. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. ______. organização. Introdução à Administração. Administração: conceitos e aplicações. D. C. L. MEGGINSON. Administração industrial e geral: previsão. ed.Funções da administração: execução e controle . 1998. Introdução à administração: teoria e prática. ed. 2.. 7. P. São Paulo: Atlas. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 2004. 6. Henri. H. 2000. 2007. ed.. comando. ed. ______. CORRÊA. A. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Atlas. A. Introdução à Administração. Djalma de Pinho Rebouças de. S. OLIVEIRA. C. 2008(a). MAXIMIANO. 6. 1994. coordenação. PIETRI Jr. São Paulo: Harbra. ed. 690 p. 10. controle.

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo. Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas. Na Unidade 5. trataremos da cultura organizacional. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional . Na Unidade 6. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. na unidade 9. Finalmente. Na Unidade 7 vamos falar de motivação.Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração.

.

que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. somos educados em escola. torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações. as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. p. Além disso. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. 2005). . fazemos compras em lojas. trabalhamos em empresas. Concluímos. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. Yuri Arcurs / Dreamstime. portanto.Se observarmos ao nosso redor. divertimo-nos no cinema etc. estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. Ou seja. 5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. Neste contexto. esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006.

é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. VASCONCELOS. comunicação interpessoal. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. estrutura e processos de grupos. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional. percepção. Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional. 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. desde então. mas. a rotatividade e a satisfação no trabalho. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. que. processos de mudanças. que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. então. Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. destacando-se entre eles a produtividade. Vale também destacar que. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. conflitos. 2002). Vamos ver.Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. aprendizagem. houve o fortalecimento dos sindicatos. estrutura organizacional e estresse no trabalho. o absenteísmo. os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. nessa época. o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. comportamento e poder de liderança. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. 2006). Segundo Robbins (2002).

motivação. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. entre outros. a partir dos anos 1930. essa constatação seja óbvia para nós. hoje. negociação. 2006). em muitas organizações. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. 215 . porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores.Unidade 1 EAD-13-AD 3. como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. liderança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas.Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Rapidamente. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. Embora. gestão de conflitos. 2000). Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. comunicação. na época. uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. ferramentas e técnicas voltados à eficiência. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. Ao mesmo tempo. que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados.

p. organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. 2004. Dessa forma. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. 27). Vamos visualizar.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. 216 . p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. no quadro a seguir. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.Comportamento organizacional 1. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos. De acordo com Lacomp. que podem ser definidos como uma situação desejada. Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. p. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. dizemos que essa organização é eficiente. Quando uma organização atinge estes objetivos. 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. de forma geral. organizada para atingir objetivos comuns”. 8). dizemos que essa organização é eficaz. se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“. que a organização almeja alcançar. é um “grupo de pessoas que. “as organizações são be (2005.

mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. é importante saber identificar as diferenças individuais. e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações.Fundamentos do Comportamento Organizacional . as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas. o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente. 1. O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. sentimentos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . interesses e motivações. • o comportamento tem certas causas. A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração. 217 EAD-13-AD 3. sendo única a experiência de cada indivíduo. formado primariamente por pessoas. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. 2006).Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS. Dentro desse contexto. 2002). denominado organização. do ponto de vista formal e informal. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. 2002). o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. Assim.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente.

Por exemplo. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). o que. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura. ao mesmo tempo. status social e relações institucionais Teorias sobre poder. o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. Teorias sobre aprendizagem. 218 . 7). p. na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada.Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. na prática. como. No entanto. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. filosofia. 2006).O. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. por exemplo. psicologia. conflito. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. 2002). relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS. influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. psicologia e sociologia. sociologia. percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados. motivação. Ao conhecer essas diversas visões. O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. por sua vez. pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. permitindo que. mais profundo.

tais como características biográficas (idade. estilos de liderança. valores. sexo. vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe. a rotatividade e a satisfação com o trabalho.com EAD-13-AD 3. percepção. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. o absenteísmo. políticas e práticas de recursos humanos. A seguir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 . atitudes. padrões de comunicação. –– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal. as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade. aprendizagem e motivação. emoções. processos de trabalho. estado civil).Fundamentos do Comportamento Organizacional . Segundo Robbins (2002). personalidade. formação de equipes eficazes. poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional.Unidade 1 1. 4774344sean / Dreamstime.

transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. este certamente se sentirá insatisfeito. voluntária ou involuntária (demissão).4  Produtividade. Quando o funcionário falta.Comportamento organizacional 1. 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo. a rotatividade. Alevtina Guzova / Dreamstime. A satisfação é definida por Robbins (2002. Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. Mas. seleção e treinamento de novos funcionários. se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo. este está satisfeito. p. Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. Ou seja.com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . absenteísmo. a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos). Desta forma. rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos.

5. deficiência e orientação sexual. 221 . O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral. Mas. 1. melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista. raça/cor. a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. portanto. a rotatividade e a satisfação nas organizações. estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo.com EAD-13-AD 3. o absenteísmo. Bowie15 / Dreamstime.Unidade 1 Acabamos de estudar.Fundamentos do Comportamento Organizacional .1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero. Nos capítulos a seguir. de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA. 2005). antes de entrarmos nessa discussão. 2005). São eles: diversidade no trabalho e estresse. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional. 1.

seja em uma sociedade ou em uma organização. através da convivência. "medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes. a diversidade deve ser compreendida como um valor. A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. religiosos. trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. Não se trata de fazer ufania das diferenças. 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo. Ao contrário. que se torna um dessemelhante. a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade. garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. de gênero e outros" pode contribuir para. étnicos. 2010). O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. embora não se esgotem nelas (SORRI. dirimir os efeitos da segregação. para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI. É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. base da ideia de direitos humanos. Este respeito pode ser medido em graus. 2010). na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. Assumir medidas afirmativas.Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. Nesse sentido. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro. 2010).

2  Estresse Em um mundo em constante transformação. a participação social. social. Dentro deste contexto. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção.br.5. 1. educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares.Unidade 1 Assim. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência. 2010). http://www. acesse o site: gados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 .Fundamentos do Comportamento Organizacional . a quebra de preconceitos arraieste tema. afinal. tais como vivencial. Mas. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. num crescente. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. as ações afirmativas visam a atingir.sorri. Ijansempoi / Dreamstime. cultural.com EAD-13-AD 3. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. A convivência. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico.com. econômico e político.

html No entanto. Atividades 01.mentalhelp. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. um alto nível de estresse. simultaneamente. conflitos e sensação de desamparo”. “para muitas pessoas. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002. gerará diferentes graus de incerteza. Robplexa. Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas.558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque.com/ stress. limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. Tomando como base o conceito de eficácia. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente.br/ index. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 . b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia. 2002).com. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. obter-se-á o bem estar.estresse. mas constante por muito tempo. como importante e incerto”.htm • http://www. pacitá-las a realizar melhor seu trabalho. p. Conexão: Para saber mais sobre este tema. acesse os sites: • http://www. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos . na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade. assinale a afirmativa correta.percebido. nidade. aumentando a intensidade de sua dedicação.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca. ou até mesmo um nível moderado de estresse. Se o equilíbrio for atingido. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia. se for negativo.

A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. 225 EAD-13-AD 3. houve quebra no fluxo de trabalho. simultaneamente. A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. I. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. II. III. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. como importante e incerto.Fundamentos do Comportamento Organizacional . O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. analise as sentenças e assinale a afirmativa correta. c) As sentenças I e II estão corretas. Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência. a) As sentenças I. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. Resposta: C 02.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . II e III estão corretas. b) As sentenças II e III estão corretas.

2006).Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional. Vamos entender melhor. que parece estar sempre brigado com o mundo. neste capítulo. absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa. Cabe também ressaltar que. Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. Resposta: B Reflexão Vimos. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS. É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. dificultando a análise do problema e. 2002). na maior parte dos casos. e) Apenas a sentença II está correta. rotatividade. Muitas vezes. gerando conclusões erradas ou superficiais. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. do grupo e dos sistemas organizacionais. À primeira vista. encontramos um colaborador mal humorado. Mas. por meio de um exemplo. muitas vezes. Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo.

Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso. questionar: se não dá para generalizar as soluções.Fundamentos do Comportamento Organizacional . mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. ou seja. e não pressão alta. que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis. em uma das crises. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. Para solucionar o problema. ainda. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. ao procurar o médico. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade. você encontra um amigo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. o que faz desaparecer sua dor de cabeça.Unidade 1 EAD-13-AD 3. e não com o trabalho que realiza na empresa. Você. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta. Ao ser examinado por um médico especialista. então. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS. 2006). muito prestativo. imediatamente. aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. por que. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação. as causas eram totalmente distintas. Sentindo-se muito bem de saúde. 2002). Assim. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão. o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. 227 . técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. E. já prescreve a receita. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça. Do ponto de vista da Administração. à emergência do hospital da cidade onde moram. Embora ambos sofressem de dor de cabeça. o que o leva.

.. desenvolver e pensar direito...... pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar............. também.001 empregados em diante.000 empregados..... principalmente no mercado de trabalho. foram criadas leis de proteção ao deficiente.... Incluí-las não é fácil. 93 da Lei 8. deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho. fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência. mas.. as empresas e as próprias pessoas....... Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo... a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade.3% de 501 a 1. o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas... Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes.. Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente..... pode vir a gerar muitos problemas. A sociedade... e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência..... portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos... Para tentar combater esse preconceito existente. Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações. de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados.. Mesmo com algumas habilidades reduzidas. Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais..... ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas. 2% de 201 a 500 empregados.. às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S)...4% de 1..213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social). são um pouco preconceituosas....Comportamento organizacional Assim....5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ....... mesmo que não intencionalmente... Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS)...... às vezes. De acordo com o art.. Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes..

A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. Isso é fácil de ser observado. e também de cumprimento da legislação em vigor. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. como uma simples rampa de acesso. por exemplo. em muitos casos. aprender. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. • educação do empregador. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção.Fundamentos do Comportamento Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . basta atentar para o fato de que. • disposição de boas políticas públicas. Uma parte da redução da capacidade de andar. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado.Unidade 1 A lei já está em vigor. Ministério da Justiça. pensar. 229 EAD-13-AD 3. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada. graças à Legislação e à constante fiscalização. mas uma necessidade. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura. falar ou ver está ligada às limitações que possuem. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. do portador e de sua família.

Fonte: OLIVEIRA. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em particular nas micro e nas pequenas empresas. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. Publicado em 12/02/2007.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas. como educação. As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. Isto se deve. apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. está ocorrendo. tanto no setor formal quanto no informal. como. Além disso. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. quanto mais alto o escalão. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. Disponível em: http://www. em parte. entretanto. webartigos. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. Em setores tipicamente masculinos. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais. por exemplo. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. saúde e assistência social. No Brasil. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. T.Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. Data de acesso: 14/08/2010. em particular entre mulheres de classe média. Isto significa que. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. também. menos representadas estão as mulheres. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. comerciais e de publicidade. casadas e mães de família.html. também. na França e na Alemanha. as contratações são menos discriminatórias. como gerentes financeiros. posições de chefia. uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho.

flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. nos dois setores. outros indicam diferenças significativas entre os sexos. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. enfatizando variáveis psicológicas. Quanto mais alto o nível do cargo. mostram resultados contraditórios. respeito pela individualidade. independentemente do sexo de quem chefia. entretanto. As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. no Brasil.Unidade 1 Observa-se também que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. pesquisando nos setores industrial e bancário. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. como característica do desempenho das gerentes. desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. competência. preocupação com a qualidade do trabalho. apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. Melo (2002). Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. que se caracteriza por encorajar a participação. Neste caso. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. contrapondo-se ao comportamento feminino. que focalizam diferenças de gênero. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social. 231 EAD-13-AD 3. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). Alguns estudos em organizações. também. sugerindo mais um defeito que uma qualidade. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto.Fundamentos do Comportamento Organizacional . gerando consenso. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto. Estão ocorrendo. O detalhismo aparece. dividir o poder e a informação. citado por Tchaicovisky e Elizur. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade. Organização.

Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. 21(1). na atualidade. Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro. por exemplo. L. mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. GALINKIN.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. 2008. A. emocional. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. Guimarães. que. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. explica Loehr. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou de ampliarem sua atuação profissional. em resposta a um estímulo”. nos últimos anos. filhas e patroas. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. M. mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. Fonte ADAPTADA: MOURÃO. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. como se observa nos japoneses. chefes exigentes. encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. Apesar das dificuldades. Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. Psicologia: Reflexão e Crítica. F. mental ou física.” No Japão. 91-99. segundo as autoras. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle. Em outras palavras. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. esposas. T. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais.

Unidade 1 EAD-13-AD 3. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. em sua opinião. na verdade. o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”.Fundamentos do Comportamento Organizacional . o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira. alimentar-se bem. No entanto. Como os atletas. é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. sob essa pressão. enfatiza Loehr. aquele ponto sem volta. diz. o panorama muda. Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar.” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie. sentimos medo. são felizes e sãs. 233 . As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. porém há as que. a própria calma se transforma em tensiva”. Em ambos os casos. que não é resolvido e vira doença. Assim. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. O verdadeiro problema. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. em geral por causa da falta de recuperação completa”. Segundo Loehr. diz o especialista. as consequências são devastadoras. aflora o ressentimento e perdemos o apetite. se controlado. todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços. se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. Por isso. O mesmo ocorre. As manifestações do estresse-doença são uniformes. é a fonte de estímulo mais poderosa. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. diz o especialista. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. afirma ele. que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. com frequência. afirma. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”. no entanto. “Perdemos o equilíbrio. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade. “devem treinar constantemente. afirma Loehr. segundo Loehr. O estresse não é o inimigo real”. é o estresse crônico. com o profissional que está na mais perfeita calma. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente.

outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. Em contrapartida.” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. “O trabalho é a atividade principal.” Assim. ao contrário dos atletas reais. Estresse: herói e vilão. o estresse não é um “mal” em si mesmo. as doenças cada vez mais frequentes. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 . J.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas. para Loehr. manifesto esporadicamente. HSM Management 16 setembro . ou conscientemente ignorarem. 2005. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta. como todos. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. F. Recursos humanos: princípios e tendências. diz Loehr. teremos sucesso”.. durante três ou quatro décadas. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. seis dias por semana. será vítima do estresse-doença”. os sinais de alarme que começam a se multiplicar. “Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”. Fonte ADAPTADA: LOEHR. mudar de paradigma. desaparece a diversão e surge o tédio. “Caso contrário. J. os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. poderão reduzir o estresse. São Paulo: Saraiva. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres. observa. complementa. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. Ao desequilíbrio se somam os erros. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício. “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”. ficaremos fora da carreira”. LOEHR. afirma Loehr. isto é. prenuncia ele. as convalescenças prolongadas. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois. Por isso. Estresse: herói e vilão.

OLIVEIRA. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. T. São Paulo: Prentice Hall. 2003.Unidade 1 MAXIMIANO. EAD-13-AD 3. 2002. Publicado em 12/02/2007.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade. São Paulo: Saraiva. MOURÃO.pdf. São Paulo: Atlas. F. ROBBINS. M. R. 6. SORRI. São Paulo: Saraiva. 1. RIBEIRO. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. 2006. Editora Saraiva. O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público. GALINKIN. Daa de acesso: 14/08/2010.com. S. 2005. S.opas. L. ed. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. NOGUEIRA. Administração: mudanças e perspectivas. Disponível em http://www.html. A. de. A. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. T.webartigos. 2006. Disponível em http://sorri. L. 2008. Acesso em 14/08/2010. ROBBINS.Fundamentos do Comportamento Organizacional .com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. Acesso em 14/08/2010. Gestão de pessoas. ed.br/diversidade. São Paulo. A. Disponível em: http:// www. 235 . Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK. 21(1). Psicologia: Reflexão e Crítica. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005.org. Comportamento Organizacional. 91-99.

Mediante uma mesma situação. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. Para entender o comportamento individual. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. dentro do contexto organizacional. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. do grupo e dos sistemas organizacionais.Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir. serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo.

conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. destacando-se entre eles a produtividade. quando colocados em ação. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. para entender o comportamento individual. As pessoas são dotadas de personalidades próprias. com o pesquisador Hugo Munsterberg. os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. 2004). de 2 Você se lembra? Na unidade anterior.O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. no final do século XIX. o absenteísmo. 2006). são profundamente diferentes entre si. Além de comportamentos distintos. Posteriormente. as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que. o absenteísmo. dentro do contexto organizacional. Assim. a rotatividade e a . 2001). e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO. 2006). a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações. Mediante uma mesma situação. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional.

adequadamente. Agora. o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. entre outras. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. sexo. com personalidade única. na prática? . Nesta unidade. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. Como descrito anteriormente. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem. estado civil) e personalidade. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. com necessidades. tais como características biográficas (idade. num espaço chamado empresa. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. nada exigirá tanta criatividade. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. coloque várias pessoas. para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização. em interação constante. totalmente diferentes umas das outras. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional.

Vamos. Há.Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas.Unidade 2 Comportamento individual .Comportamento individual . Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 . preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. fazendo do uso do benchmarking. mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. mas se deparam com o fracasso total. ainda aquelas empresas que. adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área. então. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3.

aptidões. O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . atitudes e variáveis biográficas.2. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. que determinam suas preferências e seu temperamento. 2006). Cada um deles é detalhado a seguir. MINOR. potencializando o uso de seus conhecimentos. ao mesmo tempo. em função de suas características e competências. pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. 2002): personalidade. é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS. Robert Kneschke / Dreamstime. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. percepção. Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia. de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO. 2005).com Para isso. façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO. 2006).1. 2. A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento. inteligência. Numa definição mais simples.Comportamento organizacional 2.

A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade. O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa. 2003). o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. p. os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras.Comportamento individual . Assim. Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. 2003). Ou seja. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir. Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3. ele opera sobre o princípio do prazer. Presente no momento do nascimento. ego e superego. • Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo. • Segundo. Segundo Freud. MINOR.Unidade 2 Robbins • Primeiro. MINOR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Terceiro. pessoa”. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos. Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. 88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade. a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas. para ser conside(2002. a personalidade resulta do choque de três forças – id. Segundo Freud. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN.

por isso. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN.Comportamento organizacional mente consciente. MINOR. as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. Wagner III e Hollenbeck (2006. por meio do processo de identificação. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. MINOR. O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. preferem o recolhimento. p. 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”. 2003). A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento. MINOR. Para Freud. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN. Assim. 2003). medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. o superego é formado durante a metade da infância. MINOR. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. 2003). de uma maneira relativamente permanente e coerente". que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO. Na abordagem da teoria das características. 2003). Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. Além disso.

p. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas.93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. processadas e interpretadas. Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. que acreditam controlar o próprio destino. 2002). A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico. As pessoas podem ser de dois grupos: internos. ou externos. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais. p.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho. Robbins (2002. p. –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. VASCONCELOS. mesmo que as informações disponíveis sejam escassas. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. Robbins (2002.Comportamento individual . Nesse contexto. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA. mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”. à visão de conjunto e às ideias abstratas. podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição. como a sorte ou o acaso. Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. Robbins (2002. • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. ou seja.

–– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”. Robbins (2002. –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. p. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho. Segundo Robbins (2002. p. por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas). raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www. Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso. mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”. mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los. os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”. 95). Segundo Robbins (2002. “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”. este tipo de trabalhador é mais rápido.inspiira. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”.org com a passagem do tempo. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 95). p. p. –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação.94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. ou seja. aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. Robbins (2002. 95).94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. 2002.

Comportamento individual . principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa.3. é criticada por muitos estudiosos. Durante muito tempo. Madartists / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral. verbal e lógica. 245 . Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. 2006). por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO.com EAD-13-AD 3. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS. que mede três aptidões principais: numérica.Unidade 2 2. que concebeu o conceito de QI. que lida com números na organização. 2002). a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual). por exemplo.

Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. 2000). 2006): • Linguística: domínio. 2005). Seguindo esta ideia. • Musical: competência não apenas para compor e executar peças. Assim. bem como de entender suas relações e princípios. a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. • Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações. movimento (MARRAS. • Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. que são as seguintes (MAXIMIANO. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. como alegria. 2000). Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação. que significa impul¬so.Comportamento organizacional Atualmente. e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 . demonstradas pelo desempenho (MARRAS. uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. Isso significa saber lidar com as emoções positivas. que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. e com as emoções negativas. • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). 2006). Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual. como a raiva. por exemplo. transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual. mas também para ouvir e entender.

Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções. que apresentam desempenho negativo. sim. não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . 2003). forças. 2006). necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa. com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO. desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER.Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior. é possível. sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3. fraquezas.Comportamento individual .

br/ccivil/testintel.htm 248 . • Detectar e entender emoções alheias.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo.pro.4. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. • Falta desta habilidade produz arrogância. vendas. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser. ou para desenhar. Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www. Mas. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros. meusite. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. na verdade. • Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas. Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar. • Negociar soluções. Habilidades interpessoais • Organizar grupos. Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2. teimosia e insensibilidade. basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão. por exemplo.

é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”. É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”. agilidade. muitas vezes. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. p. o que é aptidão? Assim. 249 . em termos de aptidões como administrador.Comportamento individual . a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. Ou seja. “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. Corroborando com Robbins (2002). 34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. força ou características semelhantes”. de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência.Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer. afinal. Mas. EAD-13-AD 3. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. p. Segundo Robbins (2002. Segundo Robbins (2002. intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais.35). 2005). 50). Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. Desta forma. torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT. habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. os autores Wagner III e Hollenbeck (2006.

levantá-los. • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. bem como de aplicar regras matemáticas. empurrá-los. • Exercer força muscular contínua no tempo. 3. Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente. Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. multiplicação e divisão. carregá-los ou baixá-los. no quadro a seguir. Vamos visualizar. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). braços. 2. Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. habilidade quantitativa. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. inclusive adição. capacidade de raciocínio e visualização espacial. resistência cardiovascular e qualidade do movimento. as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. como: puxá-los. p. 2. 36). 3. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. Segundo o autor. Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. subtração. O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). 250 . a fim de criar soluções para problemas novos. com resistência a fadiga (resistência muscular). a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal.Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais).

Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36).com EAD-13-AD 3. Jasther / Dreamstime. Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto. existem vários testes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 . pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa.Unidade 2 4. Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo.Comportamento individual . que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos. tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas.

Já nos níveis operacionais. a comunicação formal e informal. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. observa-se que. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. No entanto. destacando-se as capacidades de orientação. o raciocínio abstrato. Inclui a criatividade. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. a visão sistêmica. um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. . a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. De acordo com o autor. especialmente do mesmo nível hierárquico. de motivação e uso da autoridade. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. as habilidades são mais importantes.Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. interesses e atitudes. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados. 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. MAXIMIANO. o planejamento. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. de treinamento. bem como o jogo e cintura e a negociação. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. Mintzberg (apud DAFT. o entendimento do contexto. conforme se sobe na hierarquia. além de usar o intelecto para formular estratégias. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas.

• Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas.aspx esses pontos fracos. na maior parte das vezes. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www. neste capítulo. como também alocá-los no tempo. Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária. estudaremos qual o conceito de percepção.thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente. 2. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz. melhorando a programação da organização. Percebeu? Portanto. Por exemplo. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes.Comportamento individual . • Alocação de recursos: como os recursos. o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional. Percepção Como veremos a seguir. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais. são limitados. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas.5.

a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada. os administradores e seus subordinados. E isso não é diferente dentro das organizações. O na seleção. que. e não na realidade em si. p. Desta forma. se ouve ou se toca. do mesmo fato ou pessoa”. os quais veremos a seguir. ainda. Desta forma. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê. a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções. como afirma Berstein (apud BERGAMINI.” . usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo. de tal forma que o transforme numa experiência significativa. Soto (2002. p. 2006. Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade. p. Assim sendo. dentro de uma organização.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente. vacionais que discutirão por que o homem trabalha. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. O autor ressalta. E cada pessoa percebe a realidade de forma única. Soto (2002. muitas vezes.. interpretação. Aqui ambiente. inclusive contraditórias..

porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas.5. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas.67) 2. enquanto a outra fica de bom humor.Comportamento individual . p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa. 255 EAD-13-AD 3.Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada. Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê.1. mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores . Uma das pessoas fica de mau humor. mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe. no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada. Por exemplo.“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002.

2. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons). Por exemplo. Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002). Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002). –– Experiências passadas: em geral. objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos. 2. as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção.5. –– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). se estamos com fome. o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. ou seja.Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção. –– A intensidade. Por exemplo. as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. Por exemplo. o tamanho. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção. pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. Por exemplo. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver.3. –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente.5. 2.

Bergamini (2006. em geral. Por exemplo. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. 109) afirma que.Comportamento individual .Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã. • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”. Jelenap / Dreamstime. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por exemplo. p. As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente. 2002.4. a ideia de que todo adolescente é irresponsável. 257 EAD-13-AD 3. Por exemplo.com 2. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”. 119). • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”.5. O observador e o alvo não mudaram.

ele é tímido. ainda. net/testes/teste016.php e faça o teste! 258 . Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas.interney.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles. Robbins (2002. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. Ou seja. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. portanto sei como se sente. p. 122) acrescenta. Por exemplo. Entre no site http://www. • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. certamente este aluno não decepcionará seu professor. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”. Por exemplo. A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. na seleção de candidatos. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. Por exemplo. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros. Por exemplo. se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. como eu. a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade.

Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. MINOR. pessoas. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN. que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO. baseado nos valores e nas crenças individuais. Por fim. Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças. empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. 2003). Dependendo das atitudes de uma pessoa. atitudes e comportamento estão intimamente ligados.Unidade 2 2. Atributos são os aspectos ou as características de um objeto. 2003). Objetos são produtos. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO.6.com EAD-13-AD 3. 259 . seus atributos e os benefícios que proporcionam. a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos. 2006). O significado dos estímulos é definido pelas atitudes.Comportamento individual . As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. Andriy Solovyov / Dreamstime.

Embora sejam estáveis. atitudes e comportamentos. MINOR. as atitudes também expressam conhecimento. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. • Primeiramente. A primeira é por meio da formação direta. mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. 2003). 2003). podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. • Em terceiro lugar. por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. ou seja. . as atitudes expressam valor. Depois de uma crença. a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. e • Em quarto lugar. As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN. 2002). Processos distintos causam a formação direta de crenças. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. MINOR. as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. ou seja. na qual crença. Em seu papel de defesa do ego. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras. atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros. 2003). as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. Nesse sentido. As crenças. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. • Em segundo lugar.Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. MINOR.

A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar. o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN. 2003). O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo. seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. MINOR. Mantendo as características do ambiente. verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. MINOR. A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. Quanto à criação direta de comportamentos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003). 2003). verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN. MINOR. Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva.Comportamento individual . 261 EAD-13-AD 3. Em relação ao processo de formação direta de atitudes.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças. e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. Por exemplo. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. MINOR.

seguido pelo comportamento e. A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. e de maneira superficial. seguidas pela afeição. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. o comportamento resulta de sentimentos fortes. MINOR. eles realizam um processo de decisão limitado. Na hierarquia de baixo envolvimento. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. Nesses casos. pela formação de atitude. finalmente. Em seguida. Além disso. Em uma situação impulsiva. Após a formação de crenças e atitudes. a hierarquia de baixo envolvimento. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. Na hierarquia da influência comportamental. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão. Em vez disso.Comportamento organizacional As crenças. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. o comportamento é influenciado diretamente. eles formam apenas um número limitado de crenças. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. que é seguida pelo comportamento. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. ocorre o comportamento. Por fim. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. Como resultado. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. sem a intervenção de crenças ou atitudes. Nessa situação. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. Portanto. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. as crenças ocorrem primeiro. Como consequência. Na hierarquia de alto envolvimento. Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. Em resumo. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN.

sexo e estado civil com a produtividade. situação conjugal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais.” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens.” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. o absenteísmo. Outros estudos indicam que não há diferença. a rotatividade e a satisfação.6. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT. Robbins (2002. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. destacando-se idade.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade. rotatividade e satisfação 263 . 2006). Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual. experiência (MAXIMIANO. sexo. absenteísmo. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade. Para os não profissionais.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros. voltando a subir nos anos seguintes.” “Quanto mais velha a pessoa fica.32) analisou estudos sobre a relação entre idade.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade.Comportamento individual .” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho. 2005). como produtividade.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família.” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens. Afetam muitas dimensões do desempenho humano.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos. a satisfação tende a diminuir na meia idade. p. absenteísmo.” “Funcionários casados mudam menos de emprego.Unidade 2 2. ele é superado pelas vantagens da experiência.

identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. Tomando como base a situação apresentada.Comportamento organizacional Atividades 01. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B . 02. A Casas Bahia está contratando novos vendedores. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes.

d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos. Resposta: E 265 . Tomando como base a situação apresentada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05.Comportamento individual . levantá-los. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. carregá-los ou baixá-los. empurrá-los. Ao tomar consciência do resultado. Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. braços. mas infelizmente não foi aprovado para a vaga. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas.Unidade 2 04. como por exemplo: puxá-los. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto.

aptidões. De fato. atitudes e variáveis biográficas. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . desde antes da época de Sócrates. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. Assim. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. Assim. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes.Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. formado primariamente por pessoas. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. inteligência. A disciplina da semiótica tem sido estudada. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano. fotos. mediante uma mesma situação. pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente. interesses e motivações. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. gestos. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. de uma maneira ou de outra. Para lidar com as diferenças individuais. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. O estudo do comportamento individual ensina que. Signos são palavras. sentimentos. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura. que por sua vez formam grupos formais e informais. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. percepção. em parte. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado.

a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos.thomasinternational. Testes de habilidades. O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo. J. 267 . além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos.C. Embora conhecimento acadêmico seja relevante. São Paulo: Prentice Hall.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. Data de acesso: 14/08/2010. Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade. ou seja. EAD-13-AD 3. gestão ineficaz. plano de sucessão. Eles normalmente incluem questões de linguagem. S. 2003. Fonte: ADAPTADA: MOWEN.Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. Disponível em: http:// www. MINOR. bem como no processo de contratação. de números e de raciocínio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa. seleção e desenvolvimento. M. Avaliações que analisam aptidão. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas.. Fonte: THOMAS. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. baixa performance.aspx. Por exemplo. Comportamento do consumidor. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações). Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém. falta de comunicação. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo.Comportamento individual .

São Paulo: Atlas. F. A.. M. Comportamento humano no trabalho. RIBEIRO. A. 2005.C. A. 2002. GIL. F. ed. de. MAXIMIANO. L. NEWSTROM. 2006. 1. 6. São Paulo: Atlas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 6. 2003. São Paulo: Futura. 2004. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. MAXIMIANO. ed. G.C. São Paulo: Prentice Hall. 2. 2006.Comportamento organizacional Referências DAFT. Administração. Introdução à Administração. J. I. Comportamento do consumidor. Administração de Recursos Humanos. J.P. São Paulo: Thomson Learning. São Paulo: Saraiva. 2005. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. J. 2000. São Paulo: Prentice Hall. LACOMBE. São Paulo: Atlas. Gestão de pessoas. 2004. R.F. K. S.P.G. MINOR. A. São Paulo: Thomson Learning. 2003. MOTTA. Recursos humanos: princípios e tendências. MOTTA. 268 . VASCONCELOS. DAVIS. F.. Introdução à organização burocrática. 1992. São Paulo: Saraiva. DESSLER.C. MARRAS. ed. ed.F. São Paulo: Pioneira. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 2001. Teoria geral da Administração.

Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo.Comportamento individual . EAD-13-AD 3. Disponível em: http://www. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. THOMAS. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. 2005. São Paulo: Prentice Hall. WAGNER III e HOLLENBECK. São Paulo: Saraiva.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. Administração: mudanças e perspectivas. S. minimizando os pontos de gargalo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 . thomasinternational. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. S. ROBBINS.Unidade 2 ROBBINS. e na obtenção de melhores resultados. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. 2002.aspx. São Paulo. Data de acesso: 14/08/2010. Comportamento organizacional. 2003. é interessante também entender o processo de formação destes. Testes de habilidades. Editora Saraiva.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho. interesses e motivações. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. . a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes. O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. minimizando os pontos de gargalo. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. como também coletivamente (ROBBINS. quando autogeridas. 2002). sentimentos. Esses aspectos são articulados não só individualmente. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização.Toda organização é um sistema social. formado primariamente por pessoas. é interessante também entender o processo de formação destes. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. e na obtenção de melhores resultados. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. altamente motivada para produzir resultados. Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade.

já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros. neste capítulo. Para começar a nossa discussão. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa. relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação. bom tratamento. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. Então. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização. limpeza etc. 2006). (MAXIMIANO. você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. Dentro desse contexto. a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo.Comportamento organizacional Agora. ou seja. ruído. reconhecimento pelo trabalho realizado. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006).Unidade 3 Comportamento em grupo .Comportamento em grupo . Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. Nos grupos formais. os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais). e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa.Unidade 3 3. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. 273 . 2002). autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si. poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. criando forças para enfrentar as ameaças. Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização. interdependentes e interativos. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS. que se juntam.1. 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”. 2002). • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. EAD-13-AD 3. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros. em função da necessidade de diferentes talentos.

Crystal Craig / Dreamstime. à semelhança social. por exemplo. devido à proximidade física. 2006). 2006).com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles.Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS. gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical. 2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização. Normalmente. como.com . 274 Yuri Arcurs / Dreamstime. os grupos informais nascem dentro dos grupos formais. à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO.

Unidade 3 3.Comportamento em grupo . 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. equipes. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. como comissões. • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros.2. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. somente para os grupos temporários. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe. • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita. forçastarefa e similares. é interessante entender o processo de desenvolvimento destes. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. sua estrutura e sua liderança. e o grupo passa a demonstrar coesão. • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo. 275 EAD-13-AD 3. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. Há também conflito sobre quem controlará o grupo. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização. haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. Ao final deste estágio.

As normas são importantes porque (ROBBINS. e os empregados têm maior probabilidade de sair. cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. já que eles compartilham de valores e ideias comuns. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. 2003). e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. reduzindo o nível de falhas e conflitos. 3. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas. Com base nessas informações. Assim. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria.3. Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. 2003). a comunicação se torna mais eficiente. 2003). (RIBEIRO. quando as relações interpessoais são fortes. • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros. que busca.

4. 2006). Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 . vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais. que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas. Finalizando esse item. Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS. ficando calados. todo grupo possui um líder.Unidade 3 Dentro desse contexto. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. Em contrapartida. Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes. Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS.Comportamento em grupo . 2005). EAD-13-AD 3. minoritários ou impopulares (DESSLER. estrelas de cinema. Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. 2003). Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo. 2006). que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. 3. cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. Quanto maior o status de um grupo. minoritárias ou impopulares. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. 2002). seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo.

Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. 278 Savol67 / Dreamstime. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN. porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. MINOR. 2003). 2003). Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas. (3) desenvolvimento de pressões à conformidade. Por exemplo. (2) criação de papéis dentro do grupo.4. MINOR. Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN. os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN.com . 3.Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo.1. 2003). As normas raramente são ex¬pressas por escrito. Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência. MINOR. informações e das necessidades de expressão de valor.

A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN.2. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele. ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. MINOR. 3. Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo. MINOR.Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores. 2003).3.4. 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN. O primeiro é a simples submissão. MINOR. 2003). Um desses aspectos é a coesão. MINOR. MINOR. Papéis Quando uma pessoa assume um papel. 2003). 2003). Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN. 2003). MINOR. as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica. Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos. uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN.Comportamento em grupo . que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo. O segundo é a aceitação íntima. 2003). EAD-13-AD 3. 3.4. Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros. Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. É possível identificar dois tipos de conformidade.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo.4. Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. 2003). no experimento. Conexão Em uma série de experimentos.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. Asch utilizou pessoas que. MINOR. 2003). A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade. Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. 2003). o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN. MINOR. Nessas circunstâncias. obtendo sucesso na indução a respostas erradas. 2003). Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão. MINOR. O terceiro aspecto é o tamanho do grupo. Na maioria dos casos. MINOR. Contudo.4. mais ela deseja ser admirada por seus membros. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. 2003). o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. ao realizar a tarefa em conjunto. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. MINOR. MINOR. Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. MINOR. 2003). A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. as pessoas quase não erravam. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN. 2003). 280 . sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. 3. bem como das características do grupo.

os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo.5. As imagens idealizadas. 2003). EAD-13-AD 3. 3. MINOR. MINOR.Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. posses (MOWEN.Comportamento em grupo . também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN. MINOR. que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa.com. MINOR.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN. 2003). a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças.4. capacidades e (MOWEN. Polarização de grupo Por várias décadas. em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. Equipe Em relação ao comportamento coletivo. os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www. 2003).br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada.5. 2003). porém. A comparação social. o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos.mundovestibular. Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 . uma pesquisa posterior desteste_vocacional.

que se juntam para cumprir uma tarefa.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Iqoncept / Dreamstime. e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum. não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS. 2002) Iqoncept / Dreamstime.com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS. • multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores. a eficiência e as condições do ambiente de trabalho. Organizadas apenas em grupos. mas de diferentes setores. NEWSTRON.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os esforços não são coordenados entre si. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade.

2001). altamente motivada para produzir resultados.Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial. e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas. 2007). deve haver um esforço para cobrir os companheiros. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY. ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas. Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. embora os membros possam trabalhar em posições fixas. 3. No contexto das equipes autogeridas. 2001). 2005).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades.6. ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização. gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. 2000). também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO. No verdadeiro trabalho em equipe. 283 EAD-13-AD 3. Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. Para isso. 1995). 2000). A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros.Comportamento em grupo . um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. 2000). Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER. tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. 2006). a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão.

Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos. • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. incentivando o comprometimento entre os membros. a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS. bem como com outras equipes. por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO. No caso das equipes autogeridas. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. deixando-os multifuncionais e polivalentes. 2001). para beneficiar-se da ferramenta. é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. No entanto. são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO. Andres Rodriguez / Dreamstime. é importante ressaltar que. 2003). • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos.com . • a interação entre os membros da equipe.

enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3. Atividades 01. As reuniões têm ocorrido uma vez por semana. Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. manutenção. Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. dependendo da situação. seleção. apoio administrativo. e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. requisição de materiais e serviços. o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02. Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. treinamento e transferências de pessoal. planejamento de férias. suprimentos. Os grupos podem ser formais e informais. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. • a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. compensação de faltas.Comportamento em grupo . Até o momento. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro. bem como computadores para realizar suas atividades. • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade. A ideia é que esse grupo. aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio.Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. dentro das várias linhas de pesquisa definidas.

Além disso. Na verdade. as responsabilidades são coletivas. As sentenças IV e V são falsas. As sentenças II e III são verdadeiras. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. Compare os conceitos de grupo de comando. interesse e amizade. As sentenças I e IV são verdadeiras. Nas equipes eficazes. não há uma liderança clara entre os membros. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta. As sentenças I e III são falsas. As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. mensuráveis e realistas. tarefa.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica. . O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. 04. As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas.

06.Unidade 3 05. Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios. 287 . por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados. composto por membros de todos os departamentos da organização. 07. para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa. e) Formação de um grupo para estudar astronomia.Comportamento em grupo . c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. Na empresa onde você trabalha.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. é interessante também entender o processo de formação deles. b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. d) Formação de um grupo. leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes.

o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. Para Drucker (2001). Segundo Drucker (2001). normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. altamente motivada para produzir resultados. –– A equipe de duplas de tênis. quando autogeridas. ou uma equipe cirúrgica. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. as pessoas trabalham juntas. ou seja. Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. cada qual em sua posição. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. os grupos são mais do que a soma de suas partes. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe. De modo geral. como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. ou seja. e estas diferem em suas responsabilidades. Na verdade. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente. existem três tipos de equipes. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. mas não são interdependentes. comprometidas com um objetivo comum. realizam trabalho em paralelo. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. –– A equipe de futebol. Consequentemente.Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. quando as pessoas entram em um grupo. Reforçando esta ideia. de acordo com o autor. a formação de equipes de alta performance é rara. ou equipes de projetos. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol.

2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance. é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. 2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. • O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al. e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes.Unidade 3 EAD-13-AD 3. • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. 289 . mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum.Comportamento em grupo .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. discutida e analisada por todos os membros. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões. • A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida. não em hierarquia. não. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. e • A competência técnica é reconhecida como importante.

desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. Entretanto. partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. forçosamente.Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. 2010). Como o desempenho da equipe depende. em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. no mínimo. Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al. 2010). falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos). um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . do desempenho individual daqueles que o compõe. por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. Baseadas nas potencialidades das equipes. Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas. ou de alta performance . 2010). Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração.

o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido. criar empatia e coesão entre os membros do time. Entretanto. Também na prática observa-se que. por conseguinte. uma equipe de alta performance . muitas vezes. na figura do “chefe” que toma decisões individualmente. ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970. deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. melhorar a comunicação e. tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . efetivamente. então. a tradição Taylorista-Fordista de produção. engenharia e manufatura. atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem. as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. 1999). Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. Seguindo essa tendência. principalmente.Unidade 3 em funções e departamentos. Além disso. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. A implementação do MBO (Management by Objectives). marketing. quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. Quais são. podem estar contribuindo especialistas de vendas. dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes. por exemplo. que vigorou no século passado.Comportamento em grupo . amplamente utilizado pelas empresas. a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne.

O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. a confiança mútua e a comunicação são minadas. aumentando a insegurança. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários. Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis. Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. O principal deles. Em contrapartida. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções. e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. ou da equipe. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato. Desse modo. Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo. ou seja. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. . o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001). especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex. ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização.: reuniões improdutivas). • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo. profissional. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989).

Normalmente. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. mas. desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários.: escolher por razões emocionais.Comportamento em grupo . nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que. tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. tornando-se difíceis de gerenciar. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe. essas equipes reconheceram suas falhas. na prática. Muitas vezes. Em vez disso. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing. Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas. membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O autor defende que nada está mais longe da realidade. sem levar em conta o que outros membros do time faziam. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes. o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio. O time de nove pessoas. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. por afinidades pessoais ou por manter políticas). que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). elas saberão como interagir. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação. que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção. se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe. uma gigante do setor alimentício nos EUA. Em alguns casos. Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. formado em 1987.

. incluindo suas fábricas. • É necessário discutir. • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance.utfpr. Marc Bassin. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. Depois desse sucesso. I.edu. Data de acesso: 14/08/2010. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico. • É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. 2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho. LIMA.pdf. L. V. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos. a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. A. OLIVEIRA.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. C. PILATTI. Equipes de alta performance. as “Jell-O Pudding Snacks”. criticar.pg. A. Fonte ADAPTADA: BEJARANO.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. C. em 1993. questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. que venderam. Disponível em: http://www. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. 294 . e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador. mais de US$ 100 milhões. A. • É necessário eliminar formalidades. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. a criatividade e até mesmo a honestidade.

Unidade 3 Referências BEJARANO. J. A. Introdução à Administração. I. Administração. Administração de recursos humanos. São Paulo: Thomson Learning.utfpr. OLIVEIRA. A. Disponível em: http://www. MAXIMIANO. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning. 2001.F.edu. LIMA. J. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. DRUCKER. 2003. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira. R. R. DAVIS. J. 59-62. Data de acesso: 14/08/2010. L. 1995. MARRAS. 2000. 2000. KATZENBACH. 2001. 2001. NEWSTROM.pg. Comportamento humano no trabalho. C. CURY. 2. São Paulo: Atlas. G. C.pdf. 2005. K.. p. A. A. Organização e métodos: uma visão holística. P. DRUCKER. São Paulo: Futura.Comportamento em grupo . São Paulo: Atlas. & SMITH. São Paulo: Atlas 2004. DESSLER. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. GIL. DAFT. Equipes de alta performance. Administrando em tempos de grandes mudanças. A. P. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. D. K. ed. V. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 1992. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 6. São Paulo: Prentice Hall. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . PILATTI. Equipes de alta performance: conceitos. 295 EAD-13-AD 3. ed.. A.

2006. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores.C. clientes. São Paulo: Thomson Learning. fornecedores. 2006. J. Comportamento do consumidor. F. S. I. São Paulo: Saraiva. Administração. Na próxima Unidade Na próxima unidade. 1. 2 ed. VASCONCELOS. Quando utilizada de forma adequada. MOTTA. MINOR. ROBBINS.P.F. ed. S. P. MOWEN. 2000. 2003. RIBEIRO. B. 2002. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem.Comportamento organizacional MAXIMIANO. Administração: mudanças e perspectivas.C. São Paulo: Atlas. 6. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . M.. L. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Prentice Hall.F. Comportamento organizacional.G.. São Paulo: Prentice Hall. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 2003.. Gestão de pessoas. ROBBINS. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. A. vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional. Imagens da organização. 2005. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Saraiva. de. MONTANA. CHARNOV. comunidade. São Paulo: Atlas. G. S. 2002. A. ed. MORGAN.

No entanto. podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. significa também ouvi-las. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO. tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. Estas informações podem ser simples ou complexas.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa. você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização. . sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida. A mensagem é a unidade de comunicação. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. Assim. Comunicar envolve a ideia de partilhar. de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação. comunicar não significa apenas falar às pessoas. 1997). Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal. 2000). Nesta unidade. Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade.

assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. os meios de impressões gráficas. criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA. das danças. 1997). Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. 1997). 1997). armazenar e difundir linguagens como: a fotografia. 1997). que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade. (MESQUITA. de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA. os rituais de tribos primitivas. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas. músicas. Em contrapartida. ou mesmo os hieróglifos. passado e presente. Hoje. entre outras. o rádio. os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA.Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. poesia etc. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. escultura. o cinema. Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

a fim de transmiti-la.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem. é sempre importante lembrar que. ALMEIDA. quanto mais clara e objetiva.Unidade 4 Comunicação Organizacional . Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação. O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI.1. O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida.Unidade 4 4. e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação. codificando-a em um determinado código. EAD-13-AD 3. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem. 2005). decodificando-a.1. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação. • Receptor: recebe a mensagem transmitida. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT.Comunicação Organizacional . A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4. que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO. realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. 2004): 299 .1.

Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação. Torna-se evidente que. SELTO. três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação.Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções. 2004). Esse meio é denominado canal de comunicação. é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida.com 4. 2000). nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. Pedro Azevedo / Dreamstime. havendo um emissor. • Barreiras físicas: barulho. iluminação. distância física. escrito e eletrônico (DAFT. valores. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente.2. e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. calor. 2005). 300 . levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA. um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos. interesses.1.

gestos do sinaleiro. linguagens verbal e não televisão etc. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo. sonoros e visuais sonoros. de bandeiras. é apenas indireta (MESQUITA. EAD-13-AD 3. Os sinais visuais – como dança.Comunicação Organizacional . Fica. sinais de trânsito. Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras.Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita. mímica. Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. rádio. de ajudas de instrução visuais etc. 1997). na comunicação verbal. consideram-se os sinais visuais. então. em uma interação entre pessoas. os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. escrita.). entre outros… Na linguagem não verbal. evidente que. em 301 Serban Enache / Dreamstime. por meio de livros.com . em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. e a segunda. revistas e jornais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais.

302 Robyn Mackenzie / Dreamstime.3. 4. mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT. SELTO. Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback. O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente. 2005). principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento. os sinais não verbais são de capital importância.Comportamento organizacional determinadas profissões. 2000). na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA.com . destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA.1. 1997). prejudicando o processo de comunicação.

e seus stakeholders. 1998). políticas salariais. A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação.Comunicação Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos. 1994). Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional. políticas de promoção. feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN. políticas de desenvolvimento de pessoal. e avaliar e revisar o plano. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO. identificar a função e preenchê-la com profissionais. feedback atrasado. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO. Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. destacam-se: ausência total.2. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. 4. políticas comerciais/negociais. envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas. SNELL. elaborar planos de curto e longo prazos. 4.1. ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO. criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação. atualizar. tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. feedback fornecido de forma destrutiva. 1994). clientes. inconstância. usar feedback para medir a eficiência. instruções. políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. com a finalidade de orientar.Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração. 2002). 2002).2.

avisos. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas. como falta de clareza na definição de responsabilidades. produtos e/ou serviços. programas. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. 304 . e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. inadequação de linguagens. preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. resultados de campanhas (BUENO. é comum encontrar problemas de comunicação interna. a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna.Comportamento organizacional nização. regulamentos. dissonâncias normativas. defasagem tecnológica da comunicação. 2003). excesso de informações. falta de conhecimento pleno do negócio. • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos. segmentar temáticas. 2000). SELTO. movimentos negociais. portarias. 2002). que devem ser eliminadas. Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação. não apresentando uma visão sistêmica da organização. projetos de expansão/racionalização da rede. 2002). enxugar as massas informativas. Em toda organização. sistema de distribuição inadequado. ausência de critérios editoriais (TORQUATO. mudanças institucionais e programáticas. No contexto empresarial atual. • necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. informações sobre novos lançamentos. 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas.

planos. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. estratégias. ascendente e lateral. ou seja. • criar elementos de sinergia inter-setores.Comunicação Organizacional . • criar climas favoráveis à mudança de realidade. está relacionada à comunicação de objetivos. • direcionar as ações para as metas principais. por meio de comunicações especializadas. ou seja. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas. 2006). o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. persuasão e envolvimento. estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. já que possui caráter diretivo. • abrir as comunicações ascendentes. metas. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. 2005). problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO. racionalizar esforços. EAD-13-AD 3. maximizando a força produtiva da organização. acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. 1994). 2003). internamente. tornando a organização sensível às transformações. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional. • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão. procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. 2002). decisões importantes que afetarão o futuro.Unidade 4 Seguindo esta ideia. Assim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. 305 .

Nesse sentido. é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. que chega a cerca de 25% (TORQUATO.Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada. como o próprio a comunicação descendente nome diz. a utilização correta dos canais de comunicação. SELTO. 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime. do nível operacional para conteúdo da mensagem. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. ou seja. 2000). pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. o estratégico (MAXIMIANO. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa. 2006).com . 2002). a consistência entre as mensagens verbais e não verbais.

bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais. Mechanicman / Dreamstime. como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa. devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO. contato direto com os dirigentes (DAFT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 . 2002). destacando-se entre elas: programas de sugestões.com EAD-13-AD 3.Comunicação Organizacional . que realmente tem inhorizontal. É importante lembrar que é quem está na linha de frente. 2006). do sistema produtivo.Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião. 2005). sem resistência e/ou medo. ou seja. mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. facilitar a realização de projetos e a execução de processos. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração. entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio. tendo a finalidade não só de informar. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços. pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente.

destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço. 2006). internet. Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos.Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações.2. promoção de vendas. O marketing por meio de uso da propaganda. 2003). com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON. Confidental Info / Dreamstime. PETER. relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional. 4. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. Mas. para que ele cumpra com seu objetivo. seduzir clientes potenciais. promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr. criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades. intranet.. normalmente. 2002). 2005). observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 . PEREZ. reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho. é de extrema importância que seja ativo.2.

que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA. 2003). o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso. Comunicação com os fornecedores Normalmente. 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações. • divulgar.Comunicação Organizacional . para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO. Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica.4.2. A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes. de forma clara e objetiva. PEREZ. Nesse sentido. mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. 4. 2006). como.Unidade 4 ções dos clientes.3.2. por exemplo. ao mesmo tempo. e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. dúvidas e sugestões. de modo a garantir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON. 309 . 2002). Não importa o mecanismo ou canal escolhido. EAD-13-AD 3. 2004).

por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado. 4. Dentro deste contexto. 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. GHISI. o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. estimulando a liberdade de pensamento.3. é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI. e • de forma imaginativa. 2003). o líder pode articular a comunicação de várias formas. • de maneira regulatória para controlar o comportamento. a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira. 1994). bem como a publicação do Balanço Social. sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. 1997). • para promover relacionamentos. 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. Para melhor desempenhar seu papel. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações. ALMEIDA. desenvolvem projetos sociais. preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS. Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias. ou seja. • para informar fatos e conhecimentos. Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. 2006). que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. • para identificar e expressar ideias. de forma instrumental.

gerentes. como boletins. superintendentes. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional. o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 . 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo. e • nível coletivo: nesse nível. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais.Comunicação Organizacional . • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores.com EAD-13-AD 3.com No exercício de suas funções. jornais e revistas. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos.Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. Benseguenia Khaled / Dreamstime.

que atrapalha o entendimento da mensagem. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. estimulando o senso público do que é certo ou errado. como amor. • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. o que gera distanciamento da plateia. ordenando as ideias com clareza. • Evitar a dicção deficiente. medo ou vergonha. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. Seguindo esta ideia. é realizada uma síntese. 1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. alegria. • Utilizar palavras de fácil entendimento. 2006). falar sem parar como se o silêncio fosse um crime. para não parecer arrogante. • Preparar o que será dito. no quadro a seguir. humor. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 .Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. 2003). 1992). ou seja. das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. 2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas. culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita. A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. • Evitar atitude verborrágica. A utilização de linguagem rebuscada. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador.

com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. Saber ouvir exige atenção.Comunicação Organizacional . aumentando aquilo que não foi dito. energia e talento. EAD-13-AD 3. 2005). denominado “O Gorila Invisível”. • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes.Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS. p. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária. Ele relata um experimento famoso. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva. • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia.html . a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo.2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa. • Evitar postura espalhafatosa. Leia e confira! 313 . envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO. ou seja. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. causando sonolência na plateia. chamando excessivamente a atenção do público. • Evitar atitude hipnotizadora. Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007).102. (DAFT.pipocadebits. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar. 2004). • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem. veja o link: http:// www. uma postura muito estática.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial. • Evitar postura tímida.

• Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. Finalmente. sintetizando sua fala.104. não demonstrando inquietação nem ansiedade. O bom ouvinte é atento não só à fala. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. p. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007). movimentos faciais. palavras e gestos. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO.Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO. • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem. mas também aos aspectos não verbais da comunicação. • Apresentar atitude calma. 2004). para tecer comentários. • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante. 314 . mostrando que está compreendendo a mensagem. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. • Esperar o emissor acabar a mensagem. 2002). • Recapitular o que o transmissor disse. • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. • Evitar a audição seletiva. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado.

Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. vernizes. "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo. Desse total. diz. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas. tinha tudo para ser um marasmo. No entanto.usp. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões. elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios. A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 ." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa.Comunicação Organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam". impressionantes 85% delas foram implementadas. diz ele. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. acesse o site http://www. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças. Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação. "Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado." (REVISTA EXAME. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos". com sede em São Paulo.br/alaic EAD-13-AD 3. diz. 23/03/2006).Unidade 4 Atividades 01.eca. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata.

Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. contratos e avisos de atraso de pagamentos. Além disso. a rede vem usando ferramentas de certificação digital. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. maio 2007). Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . clientes. Nos últimos seis anos. Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. como decisões estratégicas. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja. Na empresa PXT. b) Receptor. se alguém não está satisfeito com o salário. que passou a ser transmitida com peso legal. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. Desde agosto do ano passado. Hoje. Infelizmente. (Fonte adaptada: Revista Exame. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. pode fazer uma contraproposta. A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem.Comportamento organizacional 03. Vão por e-mail muitos documentos importantes. que faturou 45 milhões de reais no ano passado.

como também as sugestões deles. clientes. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. Quando utilizada de forma adequada. para captar não só as reclamações. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. que passou a ter certificação digital. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. comunidade. é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. e) Nenhuma das anteriores 06. fornecedores. d) As alternativas a. as empresas devem assumir uma atitude educativa. 2010). b e c estão corretas. e) Nenhuma das anteriores. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . contribuindo para o desenvolvimento deles. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores. 317 EAD-13-AD 3. d) Canal de comunicação.Comunicação Organizacional . bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência.Unidade 4 c) Feedback. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário.

que entende as organizações como culturas. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. 2010). marketing corporativo. estratégias organizacionais. Nessa perspectiva. 2010). O segundo modelo é o interpretativo. produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. englobando relações públicas. Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. da interação. O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. padronizado e classificado. Portanto. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. interpretativo e crítico (SCROFERNEKER. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. comunicação interna e externa (SCROFERNEKER. constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. 2010). A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. mulheres. a organização é um fenômeno subjetivo. os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order). Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. 2010). ou seja. propaganda corporativa.Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. isto é. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. 2010). 2010). isto é.

Mesmo admitindo o risco de simplificação. No modelo de controle estratégico. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. “escoa”. 319 .Comunicação Organizacional . 2010). Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes. como é recebida e entendida. É um modelo linear. Portanto. (SCROFERNEKER. d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens. um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). e que os significados existem apenas na mente das pessoas. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação. como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. Nesse contexto. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. através da qual a informação é transferida. cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente.Unidade 4 EAD-13-AD 3. simplificado e incompleto. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. 2010). O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. É a comunicação assimétrica em sentido lato. Diferentemente dos outros modelos. repassando-o aos demais (SCROFERNEKER.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas. 2010). Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. é utilizada a metáfora do “encanamento”. 2010). isto é. 2010). 2010). A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. Trata-se da distorção sistemática da comunicação. b) como processo transacional. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. sob essa perspectiva. c) como estratégia de controle. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico.

como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. Nessa circunstância. 2010). O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. quem decora não se prepara para falar de improviso e. enquanto a palavra não surge. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER. 2010). Dito de forma mais simplificada. Devem ser utilizados em momentos específicos. Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações. A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. ali diante da plateia. considere ainda que. O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. ou seja. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade.Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. por apresentarem muitos inconvenientes. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. Esses dois recursos. permeando todas as ações organizacionais. enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. 2010). Além da pressão de tentar. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada. fica sem condições de manter a sequência da exposição. por isso. viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER. entretanto. normalmente. lembrar-se da informação. Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem. Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . são os menos indicados. Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. de maneira geral.

Quando. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. Em tom de brincadeira. Logo após. você deverá ler a frase e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. entretanto. com receio de misturar as informações. Cada frase deverá conter uma ideia completa.Unidade 4 EAD-13-AD 3. isto é. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. concordando. Quando estiver diante da plateia. 321 . como é o caso do roteiro escrito. até que essa parte da mensagem esteja concluída. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. A vantagem do roteiro escrito é que. restringe-se a situações especiais. elogiando. associando com outras informações. discordando. Entre o céu e o inferno. pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação.Comunicação Organizacional . devendo ser evitada na maioria dos casos. em seguida. e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. A leitura. deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. criticando. entretanto. a essência do pensamento que deseja comunicar. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude. continue com o papel na mão. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente. poderá realizar uma boa apresentação. os comentários forem mais rápidos. ampliando. O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. E assim. prático e fácil de ser usado. com esse recurso. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. relacionadas pelas frases que serão lidas. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações. fazer comentários a respeito dela. É um procedimento muito simples.

Fonte: Polito. ããããã. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo. – Se usar vários cartões.... mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio. 'ééééé' O gerente estava. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão.. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade.Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável.. Garanta o sucesso de sua apresentação. no escritório da empresa e. – Segure a folha ou o cartão naturalmente... ããããã. Disponível em: http://economia... O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância. numere-os para não se perder.. enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida. imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo.com. sem disfarçar a leitura. aí tocou o.jhtm. para exposições mais curtas e simples. R. Consiste em um cartão pequeno. ããããã.. Observe que os dois recursos são muito diferentes. sempre que desejar. você poderá usar um cartão de notas. Esse recurso é diferente do roteiro escrito. SUPERDICAS – Recorra.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85. Por isso. Data de acesso: 15 de outubro de 2008.. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas.. o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor. e o cartão de notas.uol. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação. . a um recurso de apoio. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala.

Comunicação Organizacional . podem tirar a concentração dos ouvintes. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência. Por isso. costuma preencher as pausas com esse vício. Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. pois. Porém. aos poucos conseguirá afastá-lo.Unidade 4 O "ããããã". outro ali não comprometem a qualidade da comunicação. Em vista desse fato. ao conversar normalmente. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. Tenha muita paciência. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. mas aparecem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Observe se você.. Para isso. se participarem da fala com muita frequência. Sem nos darmos conta disso. 323 EAD-13-AD 3. Provavelmente. Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. "ééééé" e outros. 'ããããã'. é comum sabermos o que vamos dizer. depois de tomar consciência de que você possui o vício. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. Entretanto. Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar. Em determinadas circunstâncias. que fazem parte da mesma família. Para eliminar o vício do ããããã. faça uma autoavaliação. Como consequência. especialmente quando estiver falando ao telefone. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. enquanto procuramos as palavras. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'.. como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar. Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias. procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto. lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir." Um "ããããã" aqui. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras. mais tenderá a usar o "ããããã". já dirá se você possui ou não o vício.

jhtm. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. J. R. P. C..uol. equilibrados e bem-sucedidos. • Faça uma autoavaliação. Fonte: Polito. 2007. M. Tese (Doutora- 324 . empowerment. C. Acabe com o vício do 'ããããã'. São Paulo. Referências ALBRECHT. 2005. L. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. M.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. Disponível em: http://economia. Ética e responsabilidade social nos negócios. não corrija na hora – procure só não usar de novo. C. Organização. RAMOS. só atrapalha o resultado da mensagem. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores. grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo. • Se usar o "ããããã". 1995. que. DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. L. São Paulo: Atlas. ARAÚJO. 2005. São Paulo: Atlas. R. 2001. S. ed. ALBRECHT. WHITAKER. C. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. por mais desconfortável que seja. gestão pela qualidade total. L. 3.. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público. 'ééééé'. reengenharia.com. M. benchmarking. ed. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. ATTADIA. São Paulo: Makron Books. Fundamentos de ética empresarial e econômica. Dedique-se a eliminar esse vício. A. de maneira geral. 2.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. K. ARRUDA. São Paulo: Saraiva.

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Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. é aprendido. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. como ela funciona. usar expressões que só elas entendem. Certamente. direta ou indiretamente. Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional. na realidade. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. A organização repassa a seus funcionários. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. o que ela valoriza. com o tempo. E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. Você se lembra? de Nesta unidade. 5 Objetivos da sua aprendizagem . com o passar dos anos.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que. pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. assim. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional.

É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros. Schein (2001. p.1. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que. suas rios estímulos: da maneira metas e práticas. pensar e sentir em relação a esses problemas. para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. Quais suas ações. de certa maneira. 1998). a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. SNELL. do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. Pode-se dizer que. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. em última análise. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas. Aprofundando mais sua própria definição.Comportamento organizacional 5. e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2005). perfil do seu criador. descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. determinará a maneira como a organização se comportará. • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. do (BATEMAN. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe.

precisa da participação de todos. esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização. Robbins (2005. ela precisa do consenso entre seus funcionários. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. para se adaptar.Cultura Organizacional . para ser considerada forte. p. Para Robbins (2005).Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo. Uma cultura.com EAD-13-AD 3. na essência. 375) lista sete características básicas que capturam. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. Gemenacom / Dreamstime. Mas.Unidade 5 Cultura Organizacional . a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. 331 . como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa.

a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. ela passa a ter um valor por si mesma. especialmente. constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada. as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”. na verdade. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). em última análise. compondo-se. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada. Evolução do tema Até a década de 1980. averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. que. de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que. basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente. criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam. Johann (2004. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria.2. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura.Comportamento organizacional 5. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. 2005). independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. Assim. p. pressupõe-se pessoas.

quando uma organização adquire uma permanência institucional. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. 2004). Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. pelo compartilhamento de valores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização. 2002). Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa.Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. condicionando o comportamento dos indivíduos – e. das instituições. • Sintetizando.3. 333 . b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização. • promover a integração entre seus elementos internos. seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. EAD-13-AD 3. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA. 5. É um modo de vida global na organização. NOHRIA. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e. por tabela.Cultura Organizacional . os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização. BERKLEY 1992). que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. Assim.4.

o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN. sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al. principalmente. Por isso. convicções e premissas. normalmente. desta forma. tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação. pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). os valores e as crenças do fundador são aprimorados. Essa seleção é baseada. com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Você já se perguntou.4. Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. 2004). Até que a organização se torne institucionalizada. o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. Etapa 3 . os valores e as crenças. introjetar seus valores. 1996).Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. ao longo do tempo. 2004). Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização. na realidade. Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN. Compartilhados com os colaboradores. 2002).1. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores.

as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. garante homogeneidade de valores. existem vários candidatos com este perfil. Neste sentido. como critério de “desempate”. observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. O processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a organização escolhe os funcionários que a comporão. No caso das empresas brasileiras. o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes.Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. Em um primeiro momento. invalidada. ROBBINS 2001). 2002). 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. Porém. o setor de RH assume esta incumbência.Cultura Organizacional . 1997). Não raro. Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. 5. com isso. com o passar do tempo. FLEURY. Se não. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO.4. conforme vimos anteriormente. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e. a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos. Justamente por isso. neste sentido. é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. adaptem-se melhor à filosofia da empresa. a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações. Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores. 1984). Se o procedimento apresenta sucesso. em algumas circunstâncias. EAD-13-AD 3. que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais.2.

178 – 179) 5. p. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. se não for adequadamente sanado pela organização. Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa. alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Assim. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS. Por isso. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização.3. gerando custos extras de desligamentos e recontratações. em decorrência de algum fator específico. meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho.4. Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. 2005). 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores. Esse desajuste. Entre eles. o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas.

2003). P.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime. 383) 5.Cultura Organizacional . Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3.3. 337 . Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005. Essa relação pode ser vista na figura abaixo.com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização.4. o encontro e a metamorfose. Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas. Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO.1. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional.

na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário. Afinal. 338 .2. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho. 5. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e. após passar pelo processo seletivo.3. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas.4. moldar seu comportamento.Comportamento organizacional Nesse sentido. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. Sean Prior / Dreamstime. por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores. Nesse caso. este estágio apenas confirma os seus pressupostos. que irá reforçar atributos valorizados pela organização. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”. com isso. Mas este fenômeno raramente acontece. Encontro O novo funcionário. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa. o funcionário deve passar por um processo de socialização.

5. por exemplo). normalmente. as culturas organizacionais são criadas. -sucedida.5. Isso gera comprometimento. Desta forma. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros. em muitas situações. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos. Assim. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções. é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar.3. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação.3. então. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. Esse consenso pode ser criado. Com o passar do tempo. consolidando-se e representando o que a organização considera certo. por seus fundadores. Ou: inicialmente a organização não tem consenso. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem.Cultura Organizacional . com seu trabalho e com a organização. contrata vários funcionários. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador. Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente. ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . processo de socialização bem-sucedido? Assim.4. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização. o funcionário se sente confortável em sua função.Unidade 5 5.

a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter. efetivamente. criar culturas uniformes? 340 . mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários. coesão entre seus membros. b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão. uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos. c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem. portanto. d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008). Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa. manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros. Mas será que as organizações conseguem. Não consegue.

com os impactos advindos da globalização.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir. a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 . 5. 2004). Mas o que são culturas dominantes. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas.Cultura Organizacional . Porém.1. coesão interna. Porém nem sempre isso acontece. Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização. com isso. Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários. buscando. apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários. Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN. Como consequência. mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes.

Lançava carros insípidos. Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. em absoluto. desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN. situações ou experiências comuns a alguns de seus membros.Comportamento organizacional comprador. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal. meras cópias (mal feitas) da Toyota. desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. Além disso.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas. 2004). As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Buscando mudar esse paradigma. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança). de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS. Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade.2. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. Disponível em www. Finalmente. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização. 2002). Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos. o que não significa. 342 . por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização. instituiu um sistema de promoção por desempenho.espmbr/publicacoes 5. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. Para inserir tais mudanças. que expressam valores específicos de um grupo.

verificacausados por uma (necessária) reestruturação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão.3. Nas culturas fracas. É interessante notar que existe um consenso. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002). à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos.Unidade 5 Na maioria das organizações. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas. o surgimento de Dentro da empresa. 343 . • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens. Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante. Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que. se. ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições). ou com competências específicas. é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. Disponível em www. • Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente. que leva.espmbr/ publicacoes 5. aceitação de um novo modelo cultural. • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade.Cultura Organizacional . muitas vezes. os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa. 2004). há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. refletindo a cultura vigente. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas. Contracultura EAD-13-AD 3. conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. nas culturas forConexão: tes. na maioria das vezes. 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos.

se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas. reduzir ou aguentar essas condições. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. em função das experiência negativas vividas. Nesses casos. TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar. Peter Hansen / Dreamstime. organização. ou produzem o mínimo indispensável. • Aparentemente há submissão. resultando em “guerras” interdepartamentais. dificilmente a abertamente à cultura dominante.Comportamento organizacional Normalmente. e vice-versa. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. • O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário.

Para que uma chamadas culturas fracas.4. não é claro o que é importante e o que não é. as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização.Cultura Organizacional . é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações. que estão apresentadas no quadro a seguir. qual a rotatividade entre os funcionários.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa. forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade. 2005. seu porte. 345 . Isso determina o surgimento de culturas fracas.Unidade 5 5. SILVA. qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). Em muitas organizações. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. OLIVEIRA. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas. EAD-13-AD 3. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte. 2006).

Relações interpessoais 5. 2009. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais. sem necessidade de maior burocracia. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. Processos de gerenciamento de pessoas 3. JOHANN. Foco da organização 2. • alinhar metas. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. P. mesmo em ambientes pluralistas. • criar níveis incomuns de motivação. 2004. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. 346 . dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN. Relações interdepartamentais 6. futuramente. Forma de gerenciamento de problemas 7. Estado emocional dos funcionários 4. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. ROBBINS. 2004). Alguns estudiosos (MARRAS. • fornecer estrutura de controle. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. Reação a mudanças 8. lealdade e até fanatização.Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida.

Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs. Mas essa zona de sombras. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. Kotter e Heskett (1994) observam que. em alguns casos. A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto. pode gerar excessiva arrogância. sem capital e sem influências importantes. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares. dezenas e dezenas de vezes. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só.com. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa. é. o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões. o criador da Apple. e demissões em massa eram constantes. Disponível em: http://macmagazine. fundou a Apple Computers. A organização logo logrou sucesso. Aos 20 anos. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas.Cultura Organizacional . afastou vários executivos competentes. Mesmo seus funcionários sendo competentes. Detalhista e obsessivo.br.uol. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. quando vêm à tona suas zonas de sombras. Isso perdurou até 1985. durante muito tempo. Porém. sem dúvida. Por causa de seu comportamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . um gênio.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável.

• Funciona como um substituto da formalização. • Permite alinhar metas. lealdade e comprometimento entre os membros. • Menor resistência à mudança. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. passa a dar suporte aos seus membros. maior será seu retardamento cultural. • Oferece estabilidade. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores. Quando essa cultura se consolida. • Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. diminuindo a burocracia. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. • Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. • Gera coesão. técnicas e procedimentos. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. • Maior abertura à diversidade. Quanto mais forte for a cultura da organização. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. • Fornece estrutura e controle. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão. sem necessidade de criar regras e regulamentos. 348 .Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. • Permite partilhar métodos. • Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários.

que. • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização. A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. • Dificuldade de alinhar metas e objetivos. Valores EAD-13-AD 3.1. • Necessidade de criar procedimentos. • Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais. p. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. 5. muitas vezes levando-os ao fracasso. p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido.5. 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 . Marras (2009.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico. regras para a organização funcionar.5. • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo. se articulados adequadamente. estabelecendo padrões de comportamento. NOHRIA. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização. BERKLEY 1992). O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos.Cultura Organizacional . 5. CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização. lealdade e comprometimento. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão. avaliação e imagem da empresa. Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). que são transmitidos a todos os membros da organização.

Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo. Seriedade e honestidade 5. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10. Lucratividade 3. 291) 350 . Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. Preocupação com a qualidade 7. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. 1.Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Busca pela inovação tecnológica 2. O cliente acima de tudo 6. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo. Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. preparo e estruturação de mercados consumidores. posicionamento ético). Imagem da empresa 9. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. P. Assistência e desenvolvimento de pessoas 4. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro. Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. Segurança 8. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes.

a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes. quando bem gerenciada. Com isso. Não existe. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 . a cultura organizacional oferece No site da organização www2. a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. quando reforçados. a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura.Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos.natura. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade. objetivos e metas sustentáveis. empresa brasileira de cospilares das organizações. criatividade. Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais. Johann (2004) descreve que. desafiadoras. zação. segundo o autor. Dessa méticos. • Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. “espaço para o tédio e a desesperança”. fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições. Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos.net.Cultura Organizacional . dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. seus públicos. equilíbrio e transparência. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). em casos extremos.

Por meio do modelo dos dirigentes da organização. para muitos funcionários recém-contratados. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. 2009). seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos. o lendário criador da Apple. sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos. por cial competitivo das orgaexemplo. Afinal. longas horas de intensa dedicação nizações. com as intensas no setor da informática. qual a forma adequada de se vestir. Por esses motivos. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. Esse efeito “espelho” tem vantagens. esse recurso dedicação de seus funcionários. Veja o exemplo da empresa Enron. Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje. como os riscos que devem ser assumidos. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é conhecida pelo alto grau de globalizado. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores. Entretanto. Basicamente.5. declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários.Comportamento organizacional Num passado recente. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente. como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. O disporem dessa devoção. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999). Afinal. sua empresa. alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como.1. mudanças de um mundo A Apple. qual comportamento origina punição e recompensa. 5.

Os empregados da empresa levaram prejuízo. O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. suas economias estavam.comciencia. Suas ações valorizavam-se a cada mês.Cultura Organizacional . Uma rede de cumplicidade foi exposta.Morgan. como a Enron.P. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê). Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron. por exemplo. A empresa não faliu sozinha. mesmo nos tempos de crise. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. Dis ponível em: www. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. investidas em ações da Enron. como Merrill Lynch. Além de perderem o emprego. poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. pois era uma excelente garantia de retorno.Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. quebrar mitos. sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras. além da própria Casa Branca. Nos anos 1990. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. revendedores de energia. O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. aquelas que lidam direto com o consumidor. sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual. Acionistas investiam às cegas. City Group e J.br EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . poderiam elevar o preço como quisessem. além dos principais bancos. na maior parte dos casos. Era um sucesso. todos queriam investir em suas ações. No caso da Califórnia. enquanto as distribuidoras.

dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco. são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã.5. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas. decorada com obras de arte. 3): Recentemente. já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. Também empresa. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS.Comportamento organizacional 5. Por um momento. todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se. 1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis.2. p. numa grande cidade brasileira. Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. em uníssono. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. erguem seus punhos para o alo e. acompanhada da efusiva participação dos membros. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa. Já na sala de reuniões. protocolares. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e. Sua existência. lançam um verdadeiro brado de guerra. e o convite para iniciar a reunião. eles vão participar de uma importante rodada de negociações. • Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. campeonatos internos de futebol). Troca de cumprimentos formais. que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência. é um claro indício de uma cultura forte.

de especial. • os indivíduos acreditam nas histórias. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram. é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão).Cultura Organizacional . dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. 2008. insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. p. Eles tornam o modelo atingível e humano. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história. as nada menos que 33 empresas. uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos. histórias que se Às portas da terceira idade. vanel. 355 EAD-13-AD 3. simbolizando o que a organização tem. Carismático. é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. como aconteceram e por que aconteceram.Unidade 5 5. Para que as histórias sejam aceitas. Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização. Histórias As histórias organizacionais se referem. Disciplinado. SILVA. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança.5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . De camelô. tornou-se um grande empresário. o todos os heróis são canal se consolidou. alguns autores (CARVALHO. afinal. dono de Contudo. 5. Com o passar do tempo. normalmente. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular. Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. as amizades de seu início. 17-20) seus atos. Heróis Para Chiavenato (2004).3.5. Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. Señor Abrae gênio difícil. em quais circunstâncias.4. De origem judaica. Normalmente. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. Para Santos o autor. heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. OLIVEIRA.

Por isso. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Outros exemplos são o tamanho dos escritórios.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura. por e jargões. preservam-na.5. incorporam-se totalmente a a igualdade. Servem para reforçar valores das organizações. pessoalA Alcoa. possui escritórios centrais vezes. as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS. 2000). Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização.5. suas vestimentas. muitas dução de alumínio. O autor destaca que. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais. essa linguagem. Mas. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005. mesmo para os altos executivos. E. escritórios. As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. fornecedores e que.6. essencialmente. áreas comuns e salas de reuniões. Existem poucas salas individuais. empresa de transformação e prochave. p. a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa. prego).Comportamento organizacional 5. socialização (e seis meses de em. os novos funcionários se bem atípicos. com o passar do tempo. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. 5.5. ao aprender essa linguagem. a criatividade e a flexibilidade. após o processo de cubículos. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso.

Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. b) Troca de liderança. Quanto mais jovem a organização. entre outros. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa). c) Culturas fracas. (Fonte: Revista Exame. e) Nenhuma das anteriores. d) A cada dois meses. a) Uma crise dramática. EAD-13-AD 3. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes. mas as culturas podem ser modificadas. mais enraizada a sua cultura.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. e) Organizações são jovens e pequenas. deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. o posicionamento da empresa. a evolução do faturamento. Os rituais fortalecem a cultura de organização. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa. Assinale a alternativa incorreta.Cultura Organizacional .Unidade 5 Atividades 01. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa. os lucros e as principais realizações sociais. que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. 357 . Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil.

cumprimento de cabelos. 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. até que ponto outras pessoas. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. a cultura de uma empresa. estilo de roupas. Caso você não trabalhe. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. mobília e disposição dos móveis. Fleury (1996) afirma que.Comportamento organizacional 03. Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. em algum lugar. para que conheçamos como é. como vimos. na empresa onde você trabalha. qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações. Robbins (2000. participam da decisão de contratá-lo? III. Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. irmãos). quadros. mãe. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. II. não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa. afinal. grau de abertura entre os escritórios. Preste atenção a placas. gerentes de outros departamentos. Identifique. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. além do supervisor imediato. Observe o ambiente físico. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. dependendo do grau de acerto de suas percepções. E.

se são lentas ou rápidas. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação). Leitura recomendada EAD-13-AD 3. o perfil do fundador. Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. quem a constituiu. se demandam um processo formal de estruturação. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. quais os obstáculos iniciais superados. estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa. De Selma Paschini. Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários. • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa. Editora Qualitymark. • Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos. • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. 2007. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente). A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio. Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. Se são tomadas apenas individualmente. a época histórica em que a organização foi criada. Como se relacionam os diversos setores da organização. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. como é entendida pelos funcionários.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída. se são tomadas em grupo.Cultura Organizacional . • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais.

Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso. Na década de 1980. 2007. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. com o aumento da competitividade e da concorrência. Editora Fundo de Cultura. demonstrando que. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas. Editora Cengage Learning.Comportamento organizacional forma sistêmica. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. como diversidade e inclusão. Nessa obra. 2005. que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. aquisições e alianças interorganizacionais. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. discute temas polêmicos. Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. De Marcelo Loyola Fraga. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade. De Maria Ester de Freitas. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio. os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. Nos anos 1990. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. resultante de processos de fusões. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração.

P. S. S. Administração. 1996. JOHANN. Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste). TEIXEIRA. São Paulo: Makron Books. tipologia e impactos. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. M..1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos. R.. S.T. São Paulo: Atlas.A.S. 6. Referências BATEMAN. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. FLEURY. 2005 DECENZO.A. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. 2004. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. ROBBINS. M.E. S. São Paulo: Atlas. O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. D. Rio de Janeiro: LTC. (orgs..M. a informatização. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos. Introdução à Teoria Geral da Administração.Unidade 5 de pessoas. M.M. 2001. L. Cultura organizacional: formação.M. In: FLEURY. ZACCARELLI. 2008. 361 EAD-13-AD 3. D. In: HANASHIRO.M. SNELL. São Paulo: Campus.L. CHIAVENATO.G. São Paulo: Atlas. Administração de Recursos Humanos. KETS DE VRIES. Administração: construindo vantagem Competitiva. L. DAFT. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Saraiva. T. R. ed.T.. M. FISHER. 1997. FREITAS. São Paulo: Saraiva. ed. 1998.L. 1991. CARVALHO.F. 2. M.Cultura Organizacional . I. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna.R. 2003.). M.

362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .P.L. 2006. 2000 ROBBINS. embora seja perene.P. HESKETT. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. ROBBINS. J. 2009 OLIVEIRA. Comportamento organizacional. Na próxima unidade Na verdade. São Paulo: Pearson Prentice Hall. São Paulo: Saraiva. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. E. S. S.H..Comportamento organizacional KOTTER. J. São Paulo: Makron Books. 1994. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional.A. A cultura corporativa e o desempenho empresarial.F. Dentro desse contexto.. São Paulo: Futura. J. 2005. SCHEIN. São Paulo: Saraiva. E. MARRAS. 2001.P. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. Rio de Janeiro: José Olympio. J. SILVA. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Administração: Mudanças e perspectivas.

podem chocar-se com a cultura da organização. possui o papel de “definidora de fronteiras”. Por isso. não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização. Essas estratégias. a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças. • Conhecer os tipos de mudança. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. quando modelada adequadamente. Com as intensas alterações do ambiente de negócios. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. contudo. além de propiciar um senso de identidade. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. sendo difícil de ser copiada por outra organização. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. na medida em que cria distinções entre as organizações. pode-se dizer que a cultura organizacional. 6 . e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. Cada empresa tem cultura própria.

depois de um tempo. Mas. vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. Porém. Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos. os ânimos se acalmam.Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com muitas reclamações e insatisfações. sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão. com o intuito básico de se formar uma cultura forte. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores.

1983 apud CARVALHO 2005). 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. p. Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna. Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada.Mudança organizacional . 365 . Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. a cultura da empresa. • O aspecto cultural é o que conduz. • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. Para Carvalho (2008). é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam. políticos e culturais (TICHY.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização.1. Mudança. EAD-13-AD 3. • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso. uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos.Unidade 6 Mudança organizacional . bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização. Por esse motivo. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. afinal.Unidade 6 6. Ansoff (1990.

Por meio de seus valores básicos. Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. Porém. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural. e não agir como um entrave às mudanças. as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. Neste sentido. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. E. agora. o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização. 1994). com a velocidade e a intensidade das mudanças. as estruturas organizacionais. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. HESKETT. Hoje. Nesses contextos turbulentos. assim como as estruturas organizacionais.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. . Debra Hughes / Dreamstime.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. Em muitas organizações. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias.

Para se manterem no mercado. 423) 367 . as organizações. Robbins (2005. P. Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3.2.Unidade 6 6. na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais.Mudança organizacional . são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca. Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. p. 423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. por uma série de fatores.

Em maio. Por serem tão intensas. Cammeraydave / Dreamstime. disse Jeswald Salacuse. tanto estrategicamente quanto culturalmente. para impedir o fracasso da organização em outros setores. a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler.Comportamento organizacional Como se pode constatar. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. mas não aconteceu. que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano. mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. como pode ser visto no exemplo a seguir. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. de alguma maneira.com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . E. Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. Após a fusão.

Mudança organizacional . Assim. disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural". "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. 6. Exemplo: fenômenos naturais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . disse Salacuse. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito. foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. crises econômicas globalizadas. Por exemplo. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. busca por fornecedores mais adequados à empresa. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. EAD-13-AD 3. relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia. mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente. Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais.Unidade 6 da empresa". Exemplo: adoção de novas tecnologias. corporativo-culturais de cada um". mais empresarial e direcionado para o mercado. com o estilo da Chrysler. intervenções governamentais não esperadas. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. consequentemente. "Grande parte do desastre. Com isso. mudança de foco de negócios. como eles reconheceram. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz.3. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle.

em 1981. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever.44 dólares. uma vez dominados os meandros técnicos.83 dólares. é bem provável que. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9. das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização. Dez ou quinze anos atrás. Graças a inovações sustentadas. com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. neste capítulo. no lugar do computador. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. Quando surgiram os primeiros editores de textos. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina. programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. Assim. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 . no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. pesquisadores da IBM verificaram. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. bem maior que o da máquina de escrever. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Sem contar o custo do computador em si.

como a máquina elétrica ou a eletrônica. Em 1996. era tarde demais. em São Paulo. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades.Mudança organizacional . não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. Em 1998. do ponto de vista da Olivetti. quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. De acordo com os manuais da boa administração. Em 1982.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. ter desenvolvido um dos precursores do PC. 130 000. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. na década de 1970. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque. foram vendidas no país 290 000 unidades. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. mas nunca foi muito bem-sucedida. a ponto de. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. sentido algum em se preocupar com PCs. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. a M1.Unidade 6 escrever. Quando passou a ter sentido. na Avenida Paulista. Não havia. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. 1999. hoje mal chega a 15%. EAD-13-AD 3. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. 2 jun. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. O setor de automação de escritórios. do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. como o dos nerds de computador. a empresa fez tudo certo. chamado na época de modelo P101. Adaptado de “Vítimas da Excelência”. Quanto às máquinas de escrever. em 1965. Revista Exame.

Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações.4. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente. são mais indicados para agirem como agentes de mudança. seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias. membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico). Corepics Vof / Dreamstime.Comportamento organizacional 6. Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . especialmente quando a mudança requerida é muito drástica.

426) 373 . uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. perda de lealdade e comprometimento com a organização). Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo. em primeiro momento. Por um lado. pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais. é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e. ela perderá fontes de renda. Especialmente porque o membro resistente. por gerar consistência aos padrões da organização. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. Afinal. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização).Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. tomar medidas de controle e minimização da resistência. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. reclamações ostensivas). quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações. EAD-13-AD 3. A mudança faz o conhecido ser incerto.Mudança organizacional . assim. seu progresso. Robbins (2005) observa que. sair do hábito nos faz resistentes. A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Quando nos confrontamos com mudanças. com as mudanças. Isso gera medo nas pessoas. As pessoas se sentem inseguras. p. assim. A pessoa pode acreditar que. emperrando. essa resistência é positiva. Por outro lado. não declarará sua inquietação.

b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários. negociar vantagens.Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. Quando a organização se confronta com uma mudança. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. d) Negociação: o agente de mudança pode. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. 426) Como pudemos observar. é possível que a resistência seja minimizada. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. as normas do grupo atuam de forma limitadora. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. As organizações são compostas por partes interdependentes. ajudando-os a compreender as causas da mudança. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. Assim. P. Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados.

não oferece garantias de sucesso. funcionários tendem a ter resistência reduzida. oneroso.Mudança organizacional . Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito. refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes.Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso. em contrapartida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . Participando da tomada de decisões. como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência. A cooptação. Muito tempo.

basicamente.Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. têm suas vantagens e desvantagens. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005. como pudemos ver. 6. Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas.1. 6. 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .6. que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo. Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin. Entre eles. P.6. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização. o psicólogo Kurt Lewin. 427). Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). Assim: cada caso é um caso. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações.

Com esse descongelamento. que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. b) pode-se reduzir as forças restritivas. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes. Huhulin / Dreamstime.com EAD-13-AD 3.Unidade 6 Assim. para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização. c) pode-se combinar estas duas abordagens. que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status).Mudança organizacional . Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 . Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização. Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo. E. para sair desse estado de equilíbrio.

anda bastante preocupado.6.6. Movimento Nesta etapa.3. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo.Comportamento organizacional 6. Com isso. Porém. dirigente de um time de futebol. não consegue se impor. o técnico de seu time.com Nesta etapa. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. 378 . Tiago. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. é muito querido pelos seus jogadores. Mopic / Dreamstime. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário. 6. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança.2. de tão querido.

Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e. A mudança não é bem-vista por seus jogadores. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. que têm resistência explícita contra o novo treinador. o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes. Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores). EAD-13-AD 3. se consolidados. Assim. • A seguir. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. especialmente. 379 . eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento). ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. Esses novos valores.Mudança organizacional . impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. a importância do empenho. E. poderão originar uma nova cultura a esta organização. Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. com isso. Com essas ações. para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas). Marco é muito diferente de Tiago: é rígido.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. Marco. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. Ronaldo decide agir. Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores).

Explique as forças para a mudança. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO. 07. Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. 05.Comportamento organizacional Atividades 04. ou seja. por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 . Explique o conceito de mudança organizacional. a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança. 06. 2003). Nesse sentido.

pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. antes mesmo de sua operacionalização. 2001). observa-se que. 1996). estrutural. na prática. 1990).Mudança organizacional . • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. tecnológico ou estratégico da organização. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho. Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO. muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF. • deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. planejada e operacionalizada pela empresa. evitando situações desnecessárias de tensão. medo e insegurança entre os colaboradores. 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. 2002).Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. CORRIGAN. pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança. • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos. Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. de lealdade para com a empresa. • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. No entanto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. articulada.

2000). 2001). No contexto competitivo atual. saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. Pode-se dizer que. Nesse livro. ao mesmo tempo. GARCÍA-MORALES. LLORÉNS-MONTES.Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. quanto maior a flexibilidade da empresa. moderna e inovadora. o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. 1996). mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. De Eric Abrahamson. maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. 2006). eliminar fontes de resistência (ATTADIA. Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER. maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. esta abordagem sugere mudanças em pequena escala. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . LLORÉNS-MONTES. 2006. que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. GARCÍA–MORALES. Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER. 2006). QUINN. Makron Books. passo a passo. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. 2005). Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. Em vez de forçar mudanças radicais extensas. 2007). E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização.

Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. Antes de tudo. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. 2004.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . O livro orienta gerentes sobre como determinar. EAD-13-AD 3. reestruturação. quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. Editora Fundo de Cultura. em muitas situações. seja ela grande. não é destruir e repor através de redução de pessoal. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração. o interesse pelo tema surgiu. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias. como DTT. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder. tais mudanças altamente destrutivas.Mudança organizacional . reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. GKN e Sony –. reengenharia de processos. o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre. O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. principalmente. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa. média ou pequena. os planejamentos estratégicos não implementados. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. não muda" com o ideal da "mudança sem dor". os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações.

NOHRIA.. A. G. J. 2000. LAWLER. J. In: HANASHIRO.Comportamento organizacional Referências AKTOUF. 2007.M. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura.. L. N. (orgs. 1990. Beyond the hype: redescovering the essence of management. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . CURY. 1996. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas. S. GEROLAMO. ECCLES. M. São Paulo. ARAÚJO.M. I. ANSOFF. R. C. A administração entre a tradição e a renovação. benchmarking.L. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. Administração e Contabilidade (FEA).G. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. Organização para competir no futuro. Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO. Faculdade de Economia. L. H. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos. gestão pela qualidade total. São Paulo: Saraiva. 2008. TEIXEIRA. E. Boston: Harvard Business School Press.. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. 1995. L. 2003. São Paulo: Atlas. C. ed.M. São Carlos. 2. ATTADIA. 1992. 277 p. São Paulo: Atlas. L. São Paulo: Makron Books.). Organização. reengenharia.M. São Paulo: Atlas. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. Organização e métodos: uma visão holística. M. GALBRAITH. ZACCARELLI. D.. BERKLEY. Universidade de São Paulo. empowerment. D. Tese (Doutorado em Administração). 2001. O.

E. H. R. F. 1998. S. S. São Paulo: Prentice Hall. ed. 2004. Universidade de São Paulo. 2005. LEVY. Understanding organizational change.L. 1989. EAD-13-AD 3. ROBBINS. 2000. OLIVEIRA. A. Leadership & Organization Development Journal. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. KOTTER.P. G.P. 1996. 25-31. São Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Elsevier. São Paulo: Makron Books. RENTES. Poder.R. 1999. ROCHA.. São Paulo: Brasiliense.P. J.Mudança organizacional . 3.. 1994. P. D. ROBBINS. H. Comportamento organizacional. HESKETT. W. ed. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. Escola de Engenharia de São Carlos. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. Tese de Livre Docência. 9. SROUR. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Saraiva. A. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas. Comportamento organizacional. O que é mito.Unidade 6 KLEINER. cultura e ética nas organizações. KOTTER. n. 10. 1995. P. 2005. São Paulo: Atlas. CORRIGAN. In: Gestão da mudança. B. 2002.R. S.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . 12. J. São Carlos. São Paulo: Pearson Prentice Hall. J. Rio de Janeiro: Elsevier. Estratégia em ação. p. A. JOHANN. L. v.

que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. 334-349. 44. Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. GARCÍA–MORALES. v. indiferença ou improdutividade. Na próxima unidade Na próxima unidade. 3. V. J. LLORÉNS-MONTES.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. vamos discutir sobre motivação. p. A. J. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .. Journal of Small Business Management. J. Jul/2006. n.

em condições normais. em seu estado psicológico normal. saúde. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde. 2006. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. está sempre em busca de algo como. • Entender as teorias de conteúdo de motivação. • Compreender as teorias de processo de motivação. 2006. portanto. conforto.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico. p. Bergamini (2006. A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação. que “é. ainda. certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. 138). Dessa forma. Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. . O ser humano. e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. bem-estar. A autora complementa. Ilustrando tal observação. p. 137). por exemplo. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação. o ser humano. o conforto e o bem-estar. carências. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. p.

2000). bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho. Segundo Bergamini (2006. mas na prática a motivação é muito mais do que isso. p. 146). e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS. Durante muito tempo acreditou-se que. pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho.Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para motivar um colaborador.

(MAXIMIANO. direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”. algum tipo de motivo ou razão. Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004. “a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. mo“um estado psicológico de disposição. 152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade. p. 389 . interesse ou vontade de perseguir ou realivere.Unidade 7 Motivação . 2004. a motivação para o p. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO. EAD-13-AD 3. 2006).1. ideia.Unidade 7 7. a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado. 267). p. esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades. Ainda segundo o autor. 268). aptidões.Motivação . valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269).269). 2004). que significa mover”. A palavra indica o processo p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002. direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002.

uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 .com Seguindo essa ideia. a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS. indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO.Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação. 2004). 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR. 2006). Corepics Vof / Dreamstime. 2000). Assim. que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL.

Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. Teoria X e Y e. 2006). estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO.Motivação .1. horário de trabalho flexível.1.Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. ou seja. 2006). essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário. como fome. 2005). Maslow. Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. abrigo. 7. intervalos de descanso. 2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho. emocionais e outros perigos como perda de emprego. essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. • Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo. No contexto organizacional. finalmente. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo. Criada pelo psicólogo Abraham H. benefícios como plano de saúde. Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow. na posse de bens materiais. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. sexo e outras necessidades corporais. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT. Modelo ERG. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. 7. condições seguras de trabalho. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego. 391 EAD-13-AD 3.1. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO. sede. Cada um deles é descrito a seguir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Teoria das Necessidades de McClelland. No contexto organizacional. • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos.

as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser. cooperação. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. reconhecimento e atenção. como status. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. como respeito próprio. realização e autonomia. Neste nível. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. bem como fatores externos de estima. • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima. participação em projetos.Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade. No contexto organizacional. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. inclusão no trabalho. promoção. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . pagamento de prêmios. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. participação nas decisões. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual. No contexto organizacional. No contexto organizacional.

393 .psicologado. seguidas pelas necessidades sociais. A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. NEWSTROM. Wessam Eldeeb / Dreamstime. de estima e de autorrealização (MARRAS. sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. Elas são se o site http://www. 2002). Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS. práticas sociais (DAVIS.com EAD-13-AD 3.Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo. 1992). 2000). 1992). 2002). sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS. Já as necessidades sociais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas.Motivação . A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais. variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra. NEWSTROM. 2006). 2000).

• Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. propondo três grupos de necessidades (DAVIS. 7.1. cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. ou seja.Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. NEWSTROM. 2002). Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras.2. mas simultânea. devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR. mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. 2001). te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades. 2006). condições físicas do ambiente de trabalho. segurança no cargo e planos de benefícios. Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth). Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão. 2002). 1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança. e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização. 2004). mas tem grande aceitação popular (ROBBINS. pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO. Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow. ou seja. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Exemplos: salário.

Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos. 2006): • Realização: busca da excelência. Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard.com 395 . • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade. de se realizar em relação a determinados padrões. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime.3. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO.1. EAD-13-AD 3. As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. de lutar pelo sucesso.Unidade 7 7.Motivação . Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas.

pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe. denominada de Teoria Y. sem que haja a necessidade de coação externa e. resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . 150).Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime. Robbins (2002. denominada de Teoria X. p. 153).3. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados. McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”.ibqp. duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana. e não no indivíduo” (BERGAMINI. no quadro abaixo. ainda.1. o problema certamente está na própria organização. Nesse contexto. p. quando isto não ocorre. e outra baseada em sua teoria motivacional. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. 2006. que detém uma visão negativa da natureza humana.org. que detém uma visão positiva da natureza humana.

o oferecimento deste deveria trazer satisfação. • Como eles não gostam de trabalhar. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional.4. dominam o indivíduo. 7. 2006). sempre que possível. quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI. podem aprender a aceitar.Motivação . • As pessoas. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI. da mesma forma. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. de estima e de autorrealização. O pesquisador esperava que. Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. que dominam. precisam ser coagidos. tentarão evitar o trabalho. tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. tais como as necessidades sociais. No entanto. diretamente no contexto de trabalho.1. Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir. Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar. E. na média. se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação. a responsabilidade. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. ou até buscar. não gostam de trabalhar e. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto. • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível. por natureza. 2006).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas.Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. 397 EAD-13-AD 3.

relações pessoais com os colegas. Quando os fatores motivacionais estão presentes. eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Phil Date / Dreamstime. proporcionam grande insatisfação. políticas de gestão de pessoas. Diferentemente. condições físicas e segurança no trabalho. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. o reconhecimento pelo trabalho bem feito. dois tipos de fatores (GIL.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. De acordo com essa teoria há. . quando estão presentes. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO. eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho. o conteúdo do trabalho. há fatores que. o sentido de realização. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. destacando-se as responsabilidades. proporcionam alto nível de satisfação. mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. 2006). no campo individual motivacional. Herzberg percebeu que há fatores que. quando estão ausentes. 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. 2006). como estilo de supervisão do gerente. a possibilidade de crescimento. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho. salário.

226). essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR. e não do ambiente. mas não produz motivação (MARRAS. 2002). Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO.Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005. mostrando que a motivação vem do trabalho. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho. 399 . Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas. O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3. 2000). 2004). 2006). A presença desses fatores causa satisfação. mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. p. Nesse sentido. A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho.Motivação . A ausência desses fatores causa insatisfação.

a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO.2. Behaviorismo e Teoria da Equidade. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS. 2006). Yuri Arcurs / Dreamstime. é conveniente apresentar as teorias de processo.com 7.Comportamento organizacional 7. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação. 7.2. desde que estes sejam considerados importantes para elas.2. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo. Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas. Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo. Assim.2. Cada um deles é apresentado a seguir. Quando o objetivo não é alcançado. comportamentos de frustração.1. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. Teoria da Expectativa. 2000). 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

• Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.Motivação . 2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo. e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais.com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime. 2006) por meio de três relações (ROBBINS. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3. O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados.

que inibem a repetição do comportamento. 1992). 2006). 7. os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem. A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada. 7.2. O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante. Assim. o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO. distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço. O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação.Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002. NEWSTROM. tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS. Vale destacar também que. podendo ser positivo ou negativo. enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento.2. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO. diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. 2006). enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições.3. 167).

as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17. integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART. 2006). distorção da percepção de outros. facilitadores. levando em conta a coerência entre pessoas. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004). enquanto que. escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. os gerentes tornam-se treinadores. 7. trabalho. 1996). Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes. Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA. 2007). VAN BUREN.com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. informação e tecnologia (GEPHART.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4%. O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS. o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico. Para ser eficaz. Nesse contexto. que otimizam a capacidade de liderança de uma organização.2% sobre o patrimônio.3. no mesmo período analisado. 1996). NEWSTROM. 1992).Motivação . VAN BUREN. Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas. a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12.Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime. 403 EAD-13-AD 3.

• Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. evitando a insatisfação. SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. que incluem incentivos financeiros.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. • O sistema motivacional deve ser flexível. identificando suas necessidades. estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. mas realísticas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho. prêmios e rituais de reconhecimento. • Para respaldar o sistema motivacional. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. Para isso. deve-se empregar reforços positivos variados. promovendo melhorias nas condições de trabalho. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. • Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho. são apresentadas. enquanto que. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. no quadro a seguir. • Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. sendo estas materializadas em metas pessoais. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. levando em conta o perfil de cada colaborador. • Para ser considerado justo por todos na organização. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais.

Motivação . crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. O que é motivação? 02. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. 04.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação. de acordo com as teorias de conteúdo.Unidade 7 Atividades 01. 405 . Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03.

jun. que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. Nesse sentido. • para ser flexível. que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. n. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. São Paulo. Acesso em 17 maio 2010.scielo. 3. o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável. Disponível em <http://www. 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta. o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo. RAE electron. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados. • respeitando as restrições financeiras. tornando-o mais consistente. Leituras recomendadas BORGES.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. Livia de Oliveira et al. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos. 1. 2004 . doi: 10. e • para respaldar o sistema motivacional. br/scielo. v.1590/S167656482004000100011.

E. 2006. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. ed. 2004. Administração e Contabilidade (FEA). Disponível em <http://www. GIL. Training & Development. dez. M. Curitiba. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. br/scielo. 6. n. Adm. 2002. v. São Paulo: Prentice Hall. L.Unidade 7 TAMAYO. v. 7. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. P. Comportamento humano no trabalho. 2005. A.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. Tatiane. Building Sinergy: the power of performance work systems. Psicologia nas organizações.scielo. GEPHART.. Acesso em 17 maio 2010. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo. ROBBINS. MAXIMIANO. 407 . K. L.Motivação . Contemp. 1992. NEWSTROM.VAN BUREN. 4. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 2000. J. Faculdade de Economia. 21-32. PASCHOAL. DAVIS. R. M. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Pioneira. Tese (Doutorado em Administração). J. p.. 1996. 50. Universidade de São Paulo (USP) DAFT. 2007. EAD-13-AD 3. C. 2001. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. 10. S. São Paulo: Atlas. São Paulo: Futura. São Paulo: Atlas. n. 2003 . A.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. SPECTOR. Referências ATTADIA. doi: 10. 277 p. Comportamento organizacional. Rev. Alvaro.1590/S141565552003000400003.

408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade. Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações. de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural. O líder é capaz de comover. vamos discutir sobre liderança.

• Compreender as teorias de liderança. Na prática. Objetivos da sua aprendizagem 8 . por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. não só por meio dos poderes formais (GIL. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. Você se lembra? de Nesta unidade. e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO. 2006). 2001). Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm. 74% de redução de custos. Outra pesquisa. também. 79% de melhoria no clima organizacional. observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. 2003). e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. em média.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. 2000). mas. encontrar líderes não é fácil. Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações.

2006). Mary Parker Follet. a organização era vista como um sistema técnico. 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . concluiu que a coordenação. 2006). o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. consequentemente. No entanto. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração. a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada. no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. 2005). ao destacar a natureza cooperativa das organizações. ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho.Comportamento organizacional 8. 2006). para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. Dentro desse contexto. e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO. ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO. Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo. Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e. Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. em vez da coerção. Chester Barnard. muitas vezes. em que a organização passa a ser vista como um sistema social. seria mais adequada à administração das organizações. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento. 2001).1.com Na escola clássica.

2001). Essa teoria.2. 2002). NEWSTROM.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. baseadas em biografias e em incidentes críticos. deu origem a uma série de pesquisas. 411 EAD-13-AD 3. que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO.Unidade 8 Liderança . tentando entender quais comportamentos. denominada abordagem dos traços. por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar. 2003). necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente. 2006). 1992).com . Assim.Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo. uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder. pelo grupo. Abordagem dos traços Durante muito tempo. vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS. 8.Liderança . traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. e o líder. considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata.

e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA. 2003). HEILBORN. Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. a inteligência. paixão. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada. a autoconfiança. e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. confiança. ou seja. ou seja. Infelizmente. a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho.Comportamento organizacional Nesse sentido. Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. 2005). teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. 2004). a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. Gino Santa Maria / Dreamstime. integridade. a honestidade e integridade. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora. curiosidade e ousadia. essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. Além disso. o desejo de liderar. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação.

A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL. (ROBBINS. essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes. Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços. a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS. a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança. 2003). 2001).Liderança . ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa.2002).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 .3. Em essência.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder.com EAD-13-AD 3. 8. Amagraphic / Dreamstime. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO. 2002).

sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado. destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos. baseando as críticas e os elogios em fatos. Seguindo esta ideia. 2001). temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. ou seja. o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso significa que. Na autocracia. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. Partindo desses estilos básicos. Na Universidade Estadual de Ohio. 2005). O líder procura ser um orientador da equipe. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. 2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. O líder é dominador. ao abuso do poder. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. Quem decide é o grupo. em diferentes graus de intensidade. democrático e liberal (DAFT. tomar decisões e dividir tarefas.Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. O grupo debate as tarefas. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. na prática. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. Na democracia. 2001). 2006). toma as decisões. os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. respectivamente (GIL. no final dos anos 1940. sem nenhuma participação do grupo.

Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas. 2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. 2006). sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas. Michael Brown / Dreamstime. Caracteriza. foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS. 415 . o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. do orçamento e dos padrões de qualidade.Liderança .com EAD-13-AD 3. 2002). e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais. bem como o cumprimento de prazos. A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS. A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente. Dentro desse contexto. A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. também. demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo.

2006). cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT.Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Como crítica.com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. 2005). O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. John Kounadeas / Dreamstime. . 2002). Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais. orientado para o desenvolvimento. vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL. 2001). pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo.

Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. 2002).2006). A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO. Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler. 2009). 8. 417 EAD-13-AD 3. em que não apenas o líder.Unidade 8 8.1. observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT. Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança.4. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim. 2005).Liderança . e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo. As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança. passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL. 2010). 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. punição). Assim. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas. Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE. A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al. • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. recompensa. A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco. ou seja.4. 2001).

O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.4.2. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime.com .com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado. 2002). e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL.Comportamento organizacional 8. 2001). Tmcnem / Dreamstime. indo do mais diretivo ao mais liberal. quanto maior o nível de maturidade. que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS. sendo que.

estilos de antes de tomar decisões. 8. (MAXIMIANO. sendo difícil de mensurá-la. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House. apoiador. De acordo com essa teoria.Liderança . De acordo com essa teoria. Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas. leia o artigo “Cultura organizacional. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www. • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados. esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança. destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al. 2009). 2002). 419 EAD-13-AD 3. 2010). o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al. Assim.fae. muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. em 1971. Como ponto fraco. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo. 2006). liderança” é um assunto muito popular – com isso.Unidade 8 Como ponto forte.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles. líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. dependendo da situação (ROBBINS. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS. 2009).edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12.3. podendo assumir quatro tipos de comportamentos.4.

4. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. conflitos e sensação de desamparo. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa.4. Completando essa visão. obter-se-á o bem estar. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. “para muitas pessoas. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. Se o equilíbrio for atingido. afinal. um alto nível de estresse. 2002). 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. Em um mundo em constante transformação. Em relação ao estresse. se for negativo. 2002). ou até mesmo um nível moderado de estresse. Robbins (2002:558) ressalta que. simultaneamente.Comportamento organizacional 8. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. como importante e incerto”. No entanto. aumentando a intensidade de sua dedicação. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS. Mas. mas constante por muito tempo. gerará diferentes graus de incerteza. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. 2006). em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”.

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. No âmbito organizacional. o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. TEIXEIRA. 2007). carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA. bem como. ZACARELLI. comenta-se. 2007). Desde então. que expressam a dimensão organizacional. capacidade essencial e capacidade organizacional. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. competência distintiva. competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. TEIXEIRA. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. Assim. 2007). as competências individuais. políticas. ZACARELLI. todos possuem um forte elo em comum. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO. habilidades e processos organizacionais. dentro desse contexto. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. sendo tratado com diferentes nomenclaturas. TEIXEIRA. Embora haja diferença entre esses termos. que têm dimensão de grupo. em virtude de suas propriedades únicas. os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que.2. tais como: competência essencial. ZACARELLI. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. 9. métodos e técnicas gestão de pessoas. 2004). Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais.Comportamento organizacional avaliação de desempenho. mais abrangentes. 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . 1997). 2004). mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. capacidades e qualificações. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora.3. Dessa maneira. adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. ZACARELLI. Dentro desse contexto. a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário. TEIXEIRA. ocorre sinergia e potencialização de recursos. Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes.2001). das competências individuais. resultando então na competência coletiva. por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. OLIVEIRA JR. ou seja. 2004). ZACARELLI. 2007). pois. é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. EAD-13-AD 3. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. 2007). Para responder a esse novo contexto competitivo. em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. FLEURY. no processo de interação entre pessoas e grupos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 2000). ao longo do tempo. 9. a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO. TEIXEIRA. as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. 1999). da organização. Aprendizagem Atualmente.

Neste enfoque.1. considerando não só o comportamento.Comportamento organizacional Na verdade.3. podendo ser observado. mas também no significado das ações e dos símbolos. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. 2004) àquilo que aprendemos. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição. 9. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO. sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY. como também as crenças e os valores do indivíduo. FLEURY. É um processo neural complexo. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição). à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. (FLEURY. Partindo desta ideia. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. mensurado e replicado. 2004). FLEURY. tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. envolvendo mudanças não só no comportamento. 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento. nossas memórias são regulap. Dessa forma experiência”. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias.

a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. que é a base desta teoria. ocorreu acidentalmente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne. um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo. depois de um determinado tempo de experimento. mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS. depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS. Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). no entanto. A descoberta dos reflexos condicionados. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada. Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. porque. Com este experimento. como estímulo condicionado. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. quando. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação. Para dar continuidade ao experimento. 2002).3. 2002). Assim. eles começavam a salivar ao som dela. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov.2. Na verdade. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .Unidade 9 9. Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos. e o toque da sineta. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo). sem necessariamente a apresentação da carne. ou seja. a produção de saliva aumentava consideravelmente. Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Mas. embora originalmente ela fosse neutra. A grande descoberta. De acordo com o condicionamento clássico.

O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”.3. A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). de maneira que possa prever o UCS. as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. 9. Para o CS fornecer informação sobre o UCS. Depois de uma série de associações. com Burrhus Frederick Skinner. 2002). a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS).Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). Nesse processo de associação. Segundo Robbins (2002. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria. o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR).3. Depois de uma série desses emparelhamentos. por exemplo. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. Segundo o autor. ele deve prever a ocorrência deste último. Nos experimentos realizados por Pavlov. o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica. a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS. como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. p. aprender a dirigir um automóvel”. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX. que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. como. A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico.39). Para que haja um ótimo condicionamento. Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores.

se o comportamento não é reforçado. 40). –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as pessoas não só aprendem com os erros dos outros. a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção. Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras. 2002). este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável).3. é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. Por exemplo. 435 EAD-13-AD 3. mas também com os acertos dos outros. P. Nesse sentido. não é recompensado. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social.Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo). 2002. a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. 9. enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. este evita ficar de castigo (evita a punição). a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável).4. comportamento. Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade. –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos. “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. ou seja. No entanto. Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social.

um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão). Por exemplo. segundo Skinner. 2006. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca.Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito. visando a uma promoção. 9. São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento. devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS. Por exemplo. “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”. 98). 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências. 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável. não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. Por exemplo. Wagner III e Hollenbeck (2006. –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável.41). Por exemplo. Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. P. Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. p. Como a teoria do condicionamento operante. No entanto. 2002.3.5. de forma que chegar perto vale”. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. p. p.40). “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido.

em geral.3. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos. A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. Para concluir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos. a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. motivando-o a continuar o programa. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. EAD-13-AD 3. Por exemplo. conforme mostra o quadro abaixo. • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos. provocando no indivíduo uma sensação de confiança.Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. o absenteísmo.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .6. o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. dependendo de cada pessoa (STRAUSS. em que pode estacionar. as empresas podem utilizar o reforço positivo. 2000). Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas. os atrasos e os acidentes. Por exemplo. o reforço negativo. SAYLES apud MARRAS. considerada uma fase difícil. regredir ou voltar a crescer. que vai crescendo até determinado ponto. 437 . Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva. 9. ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é.

transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY. Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado. 1990).4. são capacitadas a criar. SAYLES apud MARRAS (2000) 9. as organizações devem “aprender a aprender”. Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS. • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo. FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar. 1997). adquirir e transferir conhecimento. modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. num próximo momento. FLEURY. renovando-se em função das mudanças tecnológicas. • Fase da conquista final. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos. conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. ao contrário. As organizações voltadas ao aprendizado.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. também conhecidas como learning organization.

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY.1. as regras e normas de conduta. 9. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender. de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional. Todavia. os procedimentos e manuais operacionais. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional. isso não leva necessariamente às mesmas soluções. 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa. e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual. a estrutura. FLEURY. o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas. 439 .Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. destacando-se a cultura. • Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas.4. TAKEUCHI. os artefatos e os elementos simbólicos. destacando-se o conhecimento tácito e explícito. como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY. 2004). que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. porque não é uma agregação de aprendizagens individuais. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência. FLEURY. O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA. ocorrendo por meio de caminhos diversos. EAD-13-AD 3. 2004).

as políticas e os objetivos que os causaram. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas.4. 2004). A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. suas políticas e seus objetivos. FLEURY. pela interação com os grupos. A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem. 2004). formando um ciclo de aprendizagem. Formas de aprendizagem Vale também destacar que. Assim. a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento. os indivíduos partilham o conhecimento. 2004). finalmente. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas. ele supera a lógica matemática. e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização.2. FLEURY. muda as normas. Neste nível de aprendizagem. FLEURY. 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros.Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. gerando sinergia. 9. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004). a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO. ou seja. Depois. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. FLEURY. com base em suas normas. tanto individual quanto organizacional (FLEURY. os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY. além de detectar e corrigir erros. Na verdade. no contexto organizacional. de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo.

tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento. Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo. wordpress.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo. da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual. • Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional.com Conexão: Peter Senge.3. EAD-13-AD 3. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança. autor do livro “A quinta disciplina”. Entenda um pouco mais suas ideias. destacando-se na cultura organizacional. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”.Unidade 9 9.4. 441 .Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. memória organizacional. Acesse o site http://blogmkmconsulting.

• Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas. uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. TAKEUCHI. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito. (1997) F L E U R Y. (1995): F L E U R Y. da tentativa e erro. F L E U R Y. de modo sensorial. são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização. (1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização. Técnicas de aprendizagem Na literatura. com a utilização de métodos. (1993) NONAKA. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. unidades.4. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. F L E U R Y. mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho.4. posições na empresa. que pode ser obtido por meio da experiência direta. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 .Comportamento organizacional 9. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. Para Nonaka e Takeuchi (1997). devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA. 2000).Unidade 9 9. O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA. comprado. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações. situações e interações estático e não humano. O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 2004). Além disso. Na prática. apropriadas. ZACARELLI. comportamentos e atitudes. EAD-13-AD 3. TEIXEIRA. aplicado e compartilhado entre os membros da organização. ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado.5. em vez de algo absoluto. GARCIA. 2001). influenciando positivamente julgamentos. o conhecimento gerado tem que ser útil. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização. a gestão GARCIA. enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. compromissos. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica. 2007). sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças. 2004). que. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. 2004). Ele é considerado patrimônio da organização. o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados. GARCIA. possuído ou vendido. Nonaka e crenças e compromissos. Do ponto de vista das organizações. relação à verdade.

interorganização (NONAKA. grupo. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos. Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização. 1997). 2007). Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. 1997). TAKEUCHI. fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO.1. Novamente. 9.5. surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças. TEIXEIRA. 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pode ser generalizado em TAKEUCHI. pendente das pessoas e não organização.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões. resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. TAKEUCHI. A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica. 1997). cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento. ZACARELLI. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. O conhecimento é criado por indivíduos. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização.

Conhecimento tácito é pessoal. O quadro a seguir sintetiza essa classificação. gerado através da experiência. Por sua vez. manuais etc. é baseado em experiências vividas. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. procedimentos operacionais. Exemplos: fórmulas matemáticas. Sua natureza é subjetiva e intuitiva. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA. o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal. Ex. Dessa forma. comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. TAKEUCHI. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos. constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . difícil de formalizar. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem. É criado sequencialmente. habilidade.: trabalho de um artesão. desta forma. TAKEUCHI. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA. o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. valores e emoções. padrões.. 1997). 1997).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim.: como fazer um bolo. específico ao contexto e.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo. de acordo com os autores. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. e • Dimensão cognitiva: esquemas. Ex. modelos mentais. 445 . por meio da comunicação. EAD-13-AD 3. pode ser facilmente codificado.

Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento. como ninguém conhece o futuro. p. É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. MBAs. e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. cursos de pós-graduação. COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada.40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada. Assim. A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. quanto mais experiente. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador. somente “engrossará” o currículo do colaborador. cursos de extensão (curta duração). a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2004). O conhecimento empírico advém da experiência profissional. tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. por isso. FLEURY (2004). incluindo cursos de nível superior. FLEURY. seus objetivos e processos. e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO. para conviver com o conflito. E. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. 2006). claramente. além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY. em lugar de buscar a otimização global. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação.

2001). No entanto. 9. OLIVEIRA JR. 2004). a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 1997).5. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY. cessa a busca de outras possíveis soluções. pois. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. 2006). interagindo uma com a outra. TAKEUCHI. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. FLEURY. Por meio da articulação de seus elementos. 2002). passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY. 447 . criado e acumulado no nível individual.Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes. Na verdade. é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo.2. evitando as incertezas do longo prazo. 2006). a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. OLIVEIRA JR. que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. mas sim como sendo mutuamente complementares. evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO. evitando que novas soluções sejam encontradas. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. 2001). certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. Por sua vez. muitas vezes. o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA. Assim. se a solução já funcionou uma vez. É a “voz da experiência”.

É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. 1997): socialização. analogia e modelo. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. 1997).Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. TAKEUCHI. conceitos. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. 1997): indivíduo. A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. metáforas. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. social que ocorre entre indivíduos. Portanto. expresso na forma de analogias. hipóteses ou modelos. há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. combinação e internalização. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. externalização. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não estando confinado dentro de um Takeuchi. cimento conceitual. Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. TAKEUCHI. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. Através desse processo.

iniciando-se no nível individual e que vai subindo. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. No processo de criação do conhecimento. Por sua vez.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA. 1997). A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. TAKEUCHI. sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento. sob a forma de documentos. induzidos por fatores distintos. manuais ou histórias orais. Desta forma. e • internalização: conhecimento operacional. TAKEUCHI. o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997). • externalização: conhecimento conceitual. ampliando-se em comunidades de interação. EAD-13-AD 3. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). os gerentes intermediários desempenham um papel-chave. disseminação e construção da memória (FLEURY. FLEURY. Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências. 2004). • combinação: conhecimento sistêmico. a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas. 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias.Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito.

• Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. • Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY. • As informações são estocadas e as experiências passadas.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão. por meio do indivíduo. • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados. gerando produtos ou serviços inéditos. A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. • Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. renovando seus conhecimentos). 450 . contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. FLEURY (2004). propostas e novas soluções para os problemas. • Processos reativos: resolução sistemática de problemas.

Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional. os funcionários. 02. Atividades 01. com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa. 03. Internet etc. 2007). Explique a teoria do condicionamento clássico. uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO. utilizando uma variedade de caminhos. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social. Caracterize a teoria do condicionamento operante. ZACARELLI. Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. 451 . que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização. Outras organizações ainda servem como exemplo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. EAD-13-AD 3.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. Explique a teoria de modelagem do comportamento. eventos. TEIXEIRA. 2007). como boletins informativos. Ele pode ser de maneira formal ou informal.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . as máquinas). pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. telefone. TEIXEIRA. ZACARELLI. o segredo industrial (HANASHIRO. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. Atualmente. com suas habilidades. 05.

atitudes. ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. por meio da interação e do contato com a realidade. Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. 2004). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional. 08. FLEURY. 09. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. Explique o modelo de aprendizagem de Senge. 12. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras. 2007). Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. habilidades. 07.Comportamento organizacional 06. valores. bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al.

bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente.Unidade 9 Na organização. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa. • Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem. É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. 2004). FLEURY. • Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. ou seja. Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido. OLIVEIRA JR. 453 EAD-13-AD 3. 2007). sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. • Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. que sustentam as competências empresariais (FLEURY. havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização. 2001). 2007).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante. 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL. é interessante levar em conta alguns princípios. o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. reforçando positivamente a aprendizagem. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY.

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