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Livro_ADM_3-1_2013-1

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  • Introdução ao direito
  • Objetivos de aprendizagem
  • Você se lembra?
  • EmUresumo
  • ReferênciasU
  • ConclusõesUeUreflexões
  • Objetivos de Aprendizagem
  • Povo
  • Território
  • Soberania
  • Reflexão
  • Referências
  • Objetivos da sua Aprendizagem
  • Comportamento Organizacional
  • ReferênciasUbibliográficas
  • 2.3.UInteligência
  • 4.2.UComunicaçãoUorganizacionalU
  • 5.2.USubcultura
  • 5.3.UContracultura
  • Objetivos da sua aprendizagem

Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

ri o

Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. ora oferecido. Leia. Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . certamente. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. procure ler este material. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. é preciso estar sempre informado. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. acompanhe as aulas. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. Assim. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. O curso. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. afinal. realize as atividades on-line. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). pesquise. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. fará diferença no mundo contemporâneo. com as indicações bibliográficas de cada unidade. Este livro. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. num mundo globalizado e em constante transformação. por meio da tecnologia da informação e comunicação. assim. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. autônoma e. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. interagir com o professor nas aulas ao vivo.

faça os exercícios propostos.1 Caro(a) Aluno(a). você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. leia o material antes das aulas. Entretanto. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira. tire suas dúvidas com os professores e os tutores. mais preciso. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Enfim. Ap res e No Módulo 3.O Módulo 3. adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão . Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador. acompanhe assiduamente as aulas. • Comportamento Organizacional.1 Gestão Empresarial. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. • Introdução à Administração.

Nesse contexto. nos primeiros estudos de uma nova ciência. Estado. Assim. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito. é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica. Direito Internacional. pautada em indagações de caráter geral. notamos a necessidade de os administradores de empresas. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. Direito Ambiental. Justiça. Direito Civil. Direito do Consumidor. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores. pessoas jurídicas. contrato. Direito do Trabalho. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. Direito Econômico. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. tais como: Direito Tributário. Direito Penal. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito . dentre outros. Direito Administrativo. Por essa dimensão. lei. Seguindo esse parâmetro. Sob este aspecto. Direito Comercial. é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional. pelo futuro administrador. Assim.Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. tais como.

os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. . Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos. em função dos novos métodos. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. em especial. Por fim e para fins didáticos. Contudo. Num primeiro momento. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. Desse modo. estudaremos como as sociedades se formaram.com dificuldades. devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas. eticidade e operabilidade. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. em especial com as novas terminologias. porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. sua formação e extinção. o Direito Constitucional. que se divide em público e privado e. Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. . conceitos e do próprio sistema que até então desconhece. Nesse ponto. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais. Em seguida. essas primeiras dificuldades. abordaremos a classificação do Direito. avaliaremos os princípios da socialidade.

é imprescindível que você conheça. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade.Esta primeira unidade. analisaremos estas questões. ter que ler livros e códigos intermináveis. a compreender melhor a sociedade em que vivemos. aluno. neste capítulo – e também nos demais –. a formação da sociedade e os chamados novos direitos. de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade. Identificar as escolas do pensamento jurídico. quer você goste ou não. Analisar as concepções da palavra direito. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. Definitivamente. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis. que o Direito é uma ciência que. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. . não é isso! A ideia principal é mostrar. UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito.

que se complementam. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. sejam seguidas. Há. Cabe ao Direito fixá-las. ou seja. pois. valores e normas. 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Da le. (b) a valoração que se dá a essas ciedade. leis que disciplinam os atos humanos. Não fossem as leis. ibi Jus. oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. uma vez estabelecidas. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. há o Direito”. O Direito Positivo é. por suas normas. As instituições mudam. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade. em síntese. Há. resultando em normas jurídicas. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. valor e norma. seu fim fatos. Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade. o que vale dizer. O principal é a ordem na sociedade. o Direito assume uma função verdadeiramente social. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. a qual. viveríamos na mais completa barbárie! Além disso. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. inclusive. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico.Introdução ao direito 1. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. 2008). portanto. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. sem sustos para os cidadãos em suas relações.1  Ordem jurídica. veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. Desta forma. o Direito vem sempre consolidar. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais. portanto. evoluem. 2005). um sisEm tema normativo. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. que significa “onde há sociedade. rado. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. Ubi societas. surge a norma (MARTINS. de acordo com os fatos e valores. tem o Direito três à ordem na sociedade.

O Direito Amambiente. dentre outros. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –.Introdução à ciência jurídica . os sujeitos têm um médio nível de organização. assim. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO. as regras De direito também se modificam. por exemplo. como os Direitos Difusos. abstrair. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos. permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. põe-se em destaque hoje a questão ambiental. Direitos Coletivos. Nessa categoria. Direitos Sociais e Direitos Humanos. 17 EAD-13-AD 3. o estudante poderá acessar o site <www. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida. NASCIMENTO. nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que.gov. pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra. implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente. o patrimônio cultural etc. sendo indivisíveis e indisponíveis. no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo. São. já que ele também se renova. Os Direitos Difusos são aqueles que.mma. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais. consequentemente. interesses comuns. Como estas sempre se alteram.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica . No âmbito dos Direitos Difusos. biental. por recaírem sobre bens de toda a coletividade. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito. todos ligados a uma relação-base. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política. por exemplo: a sociedade mercantil. pois. como. 2004).br>.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. merece sua identificação própria. Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo.Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e. como. a família. o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. o meio ambiente. Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”.

São direitos típicos do século XX. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. Em sentido mais estrito ou específico. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. respeitar os direitos humanos. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. ao Executivo e ao Judiciário que devem. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. econômicos. em que o Brasil é um dos signatários). o direito ao repouso e ao lazer. sociais ou culturais. da globalização. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. por exemplo.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. o direito a uma remuneração justa. por sua vez. pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. como. sejam eles civis. o direito de sindicalização. portanto. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. dos conflitos de massa. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). É. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sejam políticos. incluindo: o próprio direito ao trabalho. e não nas normas constitucionais. as normas consuetudinárias.

o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos. Coletivos. Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista. ou seja. além do que.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional. cada qual ao seu modo. Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime. EAD-13-AD 3. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos. do coletivo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico. em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram. explicar o porquê do Direito.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. da cidadania participativa. segundo o texto constitucional.Introdução à ciência jurídica .com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1. de onde nasce e para onde evolui o Direito. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito.

senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados. Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina. por natureza. no seu raciocínio. Na realidade. segundo a razão humana.Introdução ao direito 1. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus. Aliás. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. o homem. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento. Atualmente. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja. que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana. é claro. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana). 2008). surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana. o Direito Natural deve ser aceito. como regra. Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. Há exceções.2. para que. o justo por natureza. a ideia de justiça é inerente ao homem.2. juntos.1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal. Neste período. Ou seja. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. é um ser justo. o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei. mas. 20 .

Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas. 2009).. de fato. 2008). nesta nova fase. O ponto de partida do positivismo é. Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. pois alcança não só o direito em vigor. baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito. 21 EAD-13-AD 3. isto é. O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo. Nesse aspecto.Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. polam a letra exclusiva da lei. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. como o que está fora de vigência.) exalta o valor segurança. Ele passa. percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. 2008).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA. deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA.. ou seja. na sentença. direito costumeiro.Introdução à ciência jurídica . por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER. para a solução de um determinado caso concreto. 2008). a cercam. naturais e sociais. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz. basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito. que disciplinam as relações humanas. A lei não pode cobrir todos os fatos e. direito histórico. as leis de modo geral. interessado. O juiz vocacionado. Importante destacar que o positivismo jurídico (. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática.

analisaremos rapidamente cada uma delas. pois significam. Para tanto. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. É também conhecida como Direito Objetivo. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. Direito como faculdade e Direito como fato social. d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. É também conhecida como Direito Subjetivo. 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A seguir. como jussum ou justum. • Jus – Para outros. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”.3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico. Direito como justo. ordenar” e “o que é conforme a justiça”. a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. O Direito seria exigência da Justiça.Introdução ao direito 1. leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei). respectivamente. aquilo que é conforme uma régua. estariam ligadas à ideia de Direito. outras palavras ligadas ao termo jus. Assim. “mandar. Direito como norma. porém. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”. a saber: Direito como ciência.

se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa).Introdução à ciência jurídica . um setor da vida social. a utilização da força para o cumprimento de uma regra. Entretanto. ou seja.Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto. 2005). 1. objeto e relação. sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. no Brasil. Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM. A moral é incompatível com a força. a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade. regendo o seu comportamento de modo obrigatório. uma pessoa. As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico). O Estado não reage a esta ofensa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 . ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor.4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade. Por isso. se uma pessoa mata alguém. vivemos num regime de liberdade de crença e convicções. EAD-13-AD 3. com a punição dos homens. Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. que são as pessoas físicas ou jurídicas. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal. já que. 2008). Assim. 2008). sob pena de uma determinada punição. a punição. Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. Todo direito tem um sujeito. ao contrário do direito. A norma religiosa não possui coercibilidade. sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião. A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS.

5. 2008). 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . construtiva. expliDireito e. à incar. expressar. na realidade. o uol. ções com relação à hermenêutica jurídica. A hermenêutica representa outro momento.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas. que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS.com. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito.Introdução ao direito 1. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga. onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto. A palavra provém de Hermes. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. assim. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto. a esse deus. A atividade do hermeneuta é. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior. e não meramente interpretativa.jus. para que possa ser corretamente compreendida. da norma.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas.br>. Trata-se de um processo interpretativo permanente. descobrir o sentido. b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói. quando. Etimologicamente. em especial. comumente tida como filosofia da interpretação.

ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA. 2008). a equidade e os princípios gerais do Direito.2. Neste caso.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador.5. ele também mostra que a possibi25 .5. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS. quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador.Introdução à ciência jurídica . essa omissão é absolutamente clara e manifesta. todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais. É possível que. ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares. Por vezes. o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito. quando o legislador efetivamente não previu a situação. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam.2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja.2  Equidade EAD-13-AD 3. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica. 1. por mais cauteloso que ele seja. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. 1.2. são contraditórias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. ao tentar solucionar determinado caso. quais sejam: a analogia. e involuntárias.Unidade 1 1. 2008). Em outras oportunidades. a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam. A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica.5. por vezes.

2008). serem ouvidas e se defenderem. mas equidistantes delas: ouvindo uma. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. em um processo judicial. em um processo dialético (DINAMARCO.Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. como um Estado Democrático de Direito (MARTINS. de influir sobre o vencimento do juiz. de apresentar suas provas. por força de seu dever de imparcialidade. com todos os meios de prova em direito admitidos. 2008). somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. 1º. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS. a honra e a imagem das pessoas. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade. da Constituição Federal. Segundo o artigo 5º. a antítese) o juiz pode corporificar a síntese. IV) princípio da segurança jurídica. III). a vida privada.5. “são invioláveis a intimidade. 2008). 1. V) Princípio do contraditório e da ampla defesa. 2004). NASCIMENTO. a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. que consiste no direito de ambas as partes. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. não pode deixar de ouvir a outra. coloca-se entre as partes. Quando isso ocorrer. II) Princípio da função social. 26 . III) Princípio da boa-fé.2. Em consequência. inciso X. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. 2008).

da sua maneira. c) transação (concessões recíprocas). que não esteja envolvido com o problema.Unidade 1 1. estamos diante de uma LIDE. por meio do Poder Judiciário. O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões. b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão). A jurisdição consiste na busca do Estado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. 27 . A jurisdição é uma das expressões do poder estatal. que não é o juiz. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO. em termos jurídicos. sem a intervenção do Estado.7  Jurisdição EAD-13-AD 3. ou ambas. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas. caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las. em que o próprio indivíduo. O arbitramento consiste na solução do conflito. 1.Introdução à ciência jurídica . abre mão do interesse ou de parte dele.6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado). A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão). para a solução do conflito. 2008). Assim. por uma terceira pessoa. de certa maneira. São três as formas de autocomposição (as quais. põe fim ao conflito. podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses. Para pacificar uma LIDE.

Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis. 2008). inegável será a solução do conflito. Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença. para as partes. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . A jurisdição é. administração) é precisamente. o que já ficou definitivamente julgado. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. Com ele. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. inc. 5º. em primeiro plano. em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem. a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. não podendo ser revistos ou modificados. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. uma vez motivada. A Constituição brasileira. 2008). no sentido de que depende de motivação de uma das partes. 1. pela sua própria natureza.Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação. como a da generalidade dos países. não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. No Estado de Direito. só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. sem que se possa voltar a discuti-lo. inerte. sendo que. XXXVI). Em outras palavras.

como norma. bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito. Na sequência. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica. EAD-13-AD 3.Unidade 1 surgimento do Direito. como faculdade e como fato social). traçamos as inúmeras concepções do Direito. 29 . 02. Por fim. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito. o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Atividades 01. assim. processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e.Introdução à ciência jurídica . Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”. como justo.

os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito. à integridade pessoal e moral. Paulo. trata das garantias judiciais. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. à liberdade. 32 ed. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. da liberdade de consciência e religião. de forma clara e precisa. O autor procura trazer nesta obra.br>. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social. bem como dos seus direitos civis e políticos. à dignidade. devendo ser aprovados em dois turnos. incluindo as disposições transitórias. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. de forma aprofundada. que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana. O documento é composto por 81 artigos. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário). voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. sociais e culturais. de pensamento e expressão. como o direito à vida. e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. sendo ela de suma importância para um estudo complementar. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . à educação. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido. Introdução ao estudo do Direito. Editora Forense. por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. foi assinado em 22 de novembro de 1969. O tratado. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. entre outros. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. que compreende o ideal do ser humano livre. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. na Costa Rica.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER. fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. na cidade de San José.stf.jus. 2010. isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos.

Ficou apenas dois anos preso em regime fechado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. No caso do Brasil. que reconheçam sua competência. que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. O ex-marido de Maria da Penha. O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa.º 11. o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. que já a presidiu. em âmbito nacional. Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país. Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n. Ano passado. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA. A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3. a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA). colombiano. A Corte é um órgão judicial autônomo. O caso ganhou repercussão internacional e. sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano. denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos. A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA.340/2006.340/2006).Introdução à ciência jurídica . com sede na Costa Rica. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos.

Essa determinação está prevista  no artigo 4°. Introdução ao Direito. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. M. São Paulo: Saraiva. Cândido Rangel. Tércio Sampaio. D. BENTO BETIOLI. 2008. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. DINIZ. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. 13. ed. 19. FERRAZ JUNIOR. 22. 24.  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. São Paulo: Atlas. Instituições de Direito Público e Privado. Economia. Teoria geral do Processo. CINTRA. ed. Ciências Contábeis. 2008. ed.. Comércio Exterior e Ciências Sociais. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. 10. 2008. ed . Instituições de Direito: para cursos de Administração. inciso VI. A ciência do Direito. 32 . DALLARI. Nelson Godoy Bassil. DINAMARCO. 2008. ed. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 2. São Paulo: Malheiros. GILBERTO. ed. 1980. Antonio Carlos de Araújo. GRINOVER. postulando perante seus órgãos). 2007. São Paulo: Saraiva. 2. 2005. São Paulo: Saraiva.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte. Ada Pelegrini. ed. da Lei Complementar 80/94. B. Elementos de teoria geral do Estado. COTRIM. A. 2008. São Paulo: Saraiva. Referências ALBERGARIA. de A. H. como a Corte Interamericana de Direitos Humanos.

Introdução ao estudo do Direito. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Saraiva. os principais ramos do Direito Público. ed. SOUZA. EAD-13-AD 3. ed.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 . ed. Introdução à ciência do Direito. 2000. de. 2003. Direito Constitucional e Administrativo. Ruy Rebello. ed. Ribeirão Preto: Editora COC. Miguel. ed. São Paulo: Atlas. P. São Paulo: Atlas. E.Unidade 1 MARTINS. 2004. Sílvio de Salvo. 27. NADER. 2008. Paulo. 24. ed. São Paulo: Malheiros.Introdução à ciência jurídica . MONTORO. REALE. PINHO. 8. 2009. 2. MEIRELLES. Introdução ao estudo do Direito. Na próxima unidade Na próxima unidade. NASCIMENTO. Amauri Mascaro. Financeiro e Tributário. tais como. 25. Direito Econômico. 31 e 32. Lições preliminares de Direito. São Paulo: Forense. 2008. Comercial e do Trabalho. 25. ed. p. André Franco. São Paulo: Atlas. Instituições de Direito Público e Privado. Direito Administrativo Brasileiro. E. 1999. Hely Lopes. 24. S. VENOSA. Administração. São Paulo: RT. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. 2008.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. Nesse contexto. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. Por fim. tem-se o Direito Privado. Por outro lado. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. parte-se para a sua divisão. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. predominando-se os interesses particulares. Nesse sentido. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal. as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos. por sua vez. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. o Direito Público e o Privado. Existem várias formas de se classificar o Direito. teríamos o Direito Público. exercendo seu poder. Assim. Todavia. entre si e entre esses e o Estado. Assim. sem usar sua condição de poder. Do mesmo modo. você estará apto a: . ou seja. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. O Direito Público Externo. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais. ou seja. a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. 1999).A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo.

• Conhecer os ramos do Direito Privado. analisaremos essas questões. • Identificar os ramos do Direito Público. bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade.Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário.

ou seja. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes. (KELSEN. ou seja. Já a expressão Constituição possui vários sentidos. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional. em sentido lógico-jurídico. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado. Tributário. Financeiro. Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas.Direito público e privado .1. Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. Da mesma forma. definindo o regime político.Unidade 2 2. relativas à organização político-estatal.1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado. Assim.Unidade 2 Direito público e privado . a Constituição é a norma hipotética fundamental. Administrativo. Econômico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Civil. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. regidas por normas de ordem pública. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. Penal). Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública. 1962) 37 EAD-13-AD 3. é a lei em seu mais alto grau. Por exemplo. O primeiro retrata uma organização do Estado.1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. coordenando-os e traçando sua base estrutural. da Seguridade Social e Processual (Trabalhista.

apoia-se em quatro elementos básicos: território. não é exatamente uma Constituição. julho de 1934. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil. governo e soberania. 2004). de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional. A quarta foi a Norma NASCIMENTO. o estudante poderá acessar o site www. ção Federal. A noção jurídica de Estado dos Estados. de 24 fundamental de um país. A Emenda Constitucional n. de 24 de janeiro de 1967. estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia . (PINHO. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. de 17 de outubro de 1969. de 5 de outubro de 1988. Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo. mas uma emenda constitucional. Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964. em 10 de novembro de 1937. pois alterou toda a Constituição de 1967.º 1. acaba sendo uma Constituição. Contudo.jus. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil.br. onde (MARTINS. em Conexão: Para maiores informaparte. (MARTNS.stf. Foi inspirada. É a lei Estados Unidos do Brasil. povo. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil. Na prática. anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891.Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil.

II – Administração indireta. e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. A administração pública federal pode ser (PINHO. criados por lei. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto.Direito público e privado . O Direito Administrativo. criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa. NASCIMENTO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pois atua com os agentes.Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. 2. (MEIRELLES. para seu melhor funcionamento. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta. tendo-se em vista a importância do tema. entre outras. que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública. Autarquias – serviços autônomos. para executar atividades típicas da administração pública. 39 EAD-13-AD 3. Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. com personalidade jurídica. mantém relações concretas com o Direito Constitucional. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). no último capítulo. gestão administrativa e financeira descentralizada. o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles. que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. Segundo ele. Nesse sentido. que requeiram. patrimônio e receitas próprias. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. por sua vez. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. Universidade de São Paulo (USP). 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública.

criadas por lei para a exploração de atividade econômica. na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. deve guiarse pelos padrões éticos da administração. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. a administração pública exercida pela União. ou seja. subjetiva do administrador. como abastecimento de água. Conforme a Constituição Federal. 3. deve também ser honesto. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. não basta ser apenas legal. cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). além de atender à lei. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal. tendo como finalidade o bem comum. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. • Moralidade – o ato administrativo. dentre outras. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. sob a forma de sociedade anônima. transporte. • Eficiência – o modo de atuação do agente público. energia elétrica etc. ou seja. Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). 2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional. 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. entre outras.Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei. pelos estados.

por exemplo. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. embora possuam pontos semelhantes. a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. que. quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins. 2.2  Direito Econômico. Nesse contexto. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. por sua vez.Direito público e privado .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . minas etc.). estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico. 2007). A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. Começaremos com o Direito Econômico. será regulado por leis complementares (. senão vejamos: O sistema financeiro nacional. abrangendo as cooperativas de crédito. A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras. são legislações esparsas e códigos como o de água. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares. Os fundamentos da ordem econômica – ou seja. pesca. a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. florestal. Inserido no estudo do Direito Econômico. de acordo com o regulado pela Constituição.1..Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo. A primeira ocorre. de certa forma. são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados.. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO. caça. em todas as partes que o compõem. a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta. Referida intervenção tem. é um limitador da livre iniciativa. 41 EAD-13-AD 3.

Por fim. protegendo outros itens (secundários). as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica. prestação jurídica etc. Entre as atividades que o Estado desenvolve.º 4.) e outras são complementares. algumas são essenciais (segurança pública. exercidas através de concessionárias. Jefferson Rudy / Folhapress . tutelando necessidades públicas. do artigo 24 da Constituição Federal. conforme se verifica no inciso I. do Banco Central do Brasil.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto. do Banco do Brasil. c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico. a lei n. Além dessa divisão. a receita pública. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. dentre outras. Veremos que as despesas públicas.595. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. Por outro lado. o estudo das políticas urbanas. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. de 31 de dezembro de 1964. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. que é considerado uma autarquia federal e tem. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil.

nos conceitos de tributo. em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória. É o ato de pedir. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. inseridas no ordenamento jurídico. exercício do poder de polícia e intervenção econômica. 2008). O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário. de deprecar.º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. contudo cabe A previsão do art. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS. ou seja. regulamenConstituição relativamente à tada no art.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. Estadual ou Municipal. 100 da aqui trazermos a definição da lei. são analisados pelo Direito Financeiro. far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. representado pela instituição. que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS. 3º do Código Tributário Nacional.Direito público e privado . instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”. À exceção dos créditos de natureza alimentícia. Logo. em virtude de sentença judiciária. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político. O juiz de primeiro grau não ordena. para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. Estadual. que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. 43 EAD-13-AD 3. Precatório provém do latim precatorius. 2008). Federal. Outros temas. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal). Precatório é o documento em que se pede alguma coisa.

sem margem de discricionariedade do administrador. porque se destina. imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. esgotos pluviais. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. 2008). que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. alargamento. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte. redes elétricas. pavimentação. por exemplo. ao pagar imposto. embora integrantes da categoria taxas e impostos. Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. auditor ou procurador. E. . túneis. abastecimento de água. iluminação. viadutos. por exemplo. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. construção e ampliação de partes. tributo não é multa e multa não é tributo. 2008). obrigatória. ao bem comum (COTRIM. Assim. A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo. o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. pontes. as contribuições de melhoria. quando uma pessoa paga Imposto de Renda. arborização. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. para se configurar o tributo. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. ampliação de sistema de trânsito rápido. por fim. tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. de modo geral. também se enquadram como espécies do gênero tributo. ou seja. as taxas. Note-se. Ainda. ou seja. Dessa maneira. esgoto. ainda. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). fiscal. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura.

Por outro lado. 2008). De forma bem simples. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. a Assistência Social e a Saúde (MARTINS. que não são inerentes ao Estado. preparação. 2004). Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas. As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo. CRM etc. é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. que compreende a Previdência Social. contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal. nem pena sem prévia cominação legal”. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. CRC. Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. (c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social. contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. decorrentes de calamidade pública. inciso XXXIX. de guerra externa ou sua iminência. NASCIMENTO. 2. 2008). uma vez iniciada a execução.1.Direito público e privado . FGTS. Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico.Unidade 2 telefones. proteção contra inundações.). disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. e não exemplificativo. CREA. bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina. O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º. não se consu45 EAD-13-AD 3. execução e consumação).3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado.

pois não é perito. homicídio qualificado. (b) em legítima defesa. extorsão mediante sequestro. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio. que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia . 2008). Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual. há uma ação do agente. contudo não de forma específica.Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. genocídio (MARTINS. o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. 23 do Código Penal). cujo sacrifício. direito próprio ou alheio. como. ainda que cometido por um só agente. havendo. dirigir um veículo com excesso de velocidade). Pode. Os crimes hediondos são definidos na Lei n. Ainda. deixar de fazer algo. negligente (nesta modalidade de culpa. por exemplo. intenção criminosa. entretanto. portanto. (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. existe omissão. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade.072/90.º 8. estupro. latrocínio (roubo seguido de morte). não ocorre o resultado. extorsão qualificada pela morte. atentado violento ao pudor. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. ou seja. É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. ou seja.

2008). que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). a qualquer 47 EAD-13-AD 3. que orienta e limita o poder incriminador do Estado. repele injusta agressão. Processual Penal. Aos juízes é vedado: (a) exercer. e não as penais. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Desse modo. Como a jurisdição é função estatal. dentre as várias formas de soluções dos conflitos. o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. Logo. investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). Por essa razão. ou simples andamento processual. preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico. como sujeito imparcial. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo.Direito público e privado . O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. intervenção de terceiros. que se desenvolvem no próprio processo. (b) receber. e os instrutórios. Em suma. não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. outro cargo ou função. usando moderadamente dos meios necessários. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções. No entanto. advogado. Por fim. Processual do Trabalho e Processual Militar. não era razoável exigir-se. salvo uma de magistério. isto é.Unidade 2 nas circunstâncias. atual ou iminente. como sujeitos parciais e. a direito seu ou de outrem (MARTINS. Entende-se em legítima defesa quem. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual. são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais. são estas que devem ser empregadas. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. ainda que em disponibilidade. se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade. Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima.

auxílios ou contribuições de pessoas físicas. só será adquirida após dois anos de exercício. dependendo da perda do cargo. providos por juízes togados. (b) inamovibilidade. antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. 98. verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. Assim. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. nesse período.Introdução ao direito título ou pretexto. e os Estados criarão juizados especiais. 2008). havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. custas ou participação no processo. ressalvadas as exceções previstas em lei. de sentença transitada em julgado. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. que. inserido na Organização judiciária brasileira. no primeiro grau. salvo por motivo de interesse público. (d) receber. e. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . entidades públicas ou privadas. competentes para conciliação. I. permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados. da Constituição Federal) (MARTINS. Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade. no Distrito Federal e nos territórios. 2008). nos demais casos. ou togados e leigos. (c) irredutibilidade de subsídio. os tribunais e juízes do trabalho. a qualquer título ou pretexto. do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. 2008).

enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio. (b) a ação de despejo para uso próprio. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado. assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo. instituiu os juizados especiais cíveis e criminais.Direito público e privado . à assistência social e à previdência social. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. sob pena de inconstitucionalidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres. A Seguridade Social. 2008). tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS. de 6 de setembro de 1995. cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica.099. 2. Contudo. que representa o conjunto de princípios e normas. Ademais. como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes. divide-se nessas três grandes áreas: previdência social.1. saúde e assistência social. A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio. (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos.Unidade 2 A Lei n. desta forma. como o direito à saúde.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social.º 9. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade.

Assim. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 . como. sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos. como as contribuições sociais. por exemplo. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. Comercial e do Trabalho. Elza Fiúza / ABr 2.2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares.Introdução ao direito usuários. Logo. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes.

Cumpre ressaltar. instituído pela Lei n. direito de família e o direito das sucessões. de 11/9/1990. dos meios prova. também. 2008). O Código de Defesa do Consumidor (CDC). do domicílio. 51 EAD-13-AD 3. modalidade de sociedades existentes no Brasil. em duas partes: geral e especial.sebrae. jurídicas. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais. O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa. dos bens e sua classificação. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM. dos atos ilícitos. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações. por sua vez. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa.º 8. são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda. a existência do Direito do Consumidor. Os conceitos de empresa. bem como seus direitos e deveres. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. acesse o site do SEBRAE: <www.078.com. estabelecimento comercial.2. da prescrição e decadência e.br>. como o cheque. para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária. 2008). 2.Unidade 2 2.Direito público e privado . que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor. Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. empresário. os títulos de crédito. por fim. dos fatos e atos jurídicos.2.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido. .2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares. o direito de empresa. Por outro lado. o direito das coisas ou reais.

a criação das comissões do salário-mínimo. mas se empregado e empregador. a organização da Justiça do Trabalho. preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares.br>. em 1939. por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim. como os do Trabalho. 2005). o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica. em 1932.Introdução ao direito 2. em que se encontra reunida a maioria das leis. É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. Ademais.gov. No Brasil. Atualmente. em 1940. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT. colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito. como a organização profissional. a instituição do salário-mínimo. sobre a matéria trabalhista (DOWER. mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas. as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . de 1925. e que também não regula <www. antes esparsas.tst. em 1932. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático. não perca tempo e busque em nossa bibliografia. como visto. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). bem como na doutrina nacional. em 1930.3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas. em 1943. a organização da Justiça do Trabalho. onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho.2. Logo. a criação do Ministério do Trabalho. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado. em 1936. acesse o site: contratos coletivos.

o autor expõe de uma forma didática. Economia. 2008. BENTO BETIOLI. Ciências Contábeis. Tributário. A. São Paulo: Saraiva. Penal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. 2008. São Paulo: Atlas. Processual e Internacional público. tais como o Direito Civil. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado. 02. sendo de suma importância para um estudo complementar. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos. Editora Atlas. ed. 2008. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. Nesta obra. 8. e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. ed . com as suas palavras. 10. 53 . Instituições de Direito: para cursos de Administração. Instituições de Direito Público e Privado. tais como o Direito Constitucional. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. Administrativo. EAD-13-AD 3.Unidade 2 Atividades 01. B.Direito público e privado . Introdução ao Direito. de forma aprofundada. Você seria capaz de. Comercial e do Trabalho. Sérgio Pinto.

2008. São Paulo: Malheiros. Teoria pura do Direito.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. Hans. 2007. ed. ed. RT. ed. 2000. COTRIM. v. Nelson Godoy Bassil. CINTRA. 16 ed. MEIRELLES. ______________________. de A. I. 2008. 13. P. Compêndio de introdução à Ciência do Direito. 1991. São Paulo: Saraiva. DINIZ. 31 e 32. ed. Direito administrativo brasileiro. ed. 2008. ed. Tércio Sampaio. Coimbra: Armênio Amado. p. Instituições de Direito Público e Privado. Cândido Rangel. DINAMARCO. A Ciência do Direito. 27. 2010. Antonio Carlos de Araújo. Introdução à Ciência do Direito. ed. Ada Pelegrini. Hely Lopes. 2008. São Paulo: Atlas. M.. São Paulo: Saraiva.  DOWER. DALLARI. ed. São Paulo: RT. D. 24. 1999. 2. 2. São Paulo: Saraiva. GILBERTO. 1962. André Franco. 22. ed. Instituições de direito Público e Privado. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ed. 24. KELSEN. Teoria geral do processo. São Paulo: Saraiva. Elementos de teoria geral do Estado. 1980. 19. S. 25. São Paulo: Malheiros. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. MONTORO. 8. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. FERRAZ JUNIOR. H. MARTINS. GRINOVER. Direito administrativo brasileiro. 2005.

Amauri Mascaro. estudaremos o Direito Civil. 25 ed. 27. Ribeirão Preto: Editora COC. 2008. Introdução ao estudo do Direito. de. Introdução ao estudo do Direito. EAD-13-AD 3. Na próxima unidade Na próxima unidade. REALE. Instituições de Direito Público e Privado.Direito público e privado . Administração. 2003. E. Ruy Rebello. NASCIMENTO. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil.Unidade 2 NADER. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. Sílvio de Salvo. 24. Paulo. VENOSA. ed. 2008. 2009. SOUZA. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 . São Paulo: Atlas. ed. Miguel. E. 2. ed. 2004. as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos. São Paulo: Forense. Lições preliminares de Direito. São Paulo: Saraiva. PINHO.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

como o de pessoa jurídica. há um capítulo específico para esse tema. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. Estudar a teoria geral dos contratos. as simples noções dos princípios da eticidade. A compreensão de alguns conceitos. estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. 3 . você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício. Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. Por isso. bens e contratos. analisaremos essas questões. muitas vezes. as atividades rotineiras desse profissional. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. Entender a formação e extinção dos contratos. Compreender os princípios fundamentais do código civil. Logo. Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado. Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. integram.Nessa unidade.

não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. o costume tem considerável importância. em sentido formal.213/91) etc. como: o Código Civil. sobre coisas. à filiação. Por outro lado.º 8. a doutrina. como imperativa. As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. constante e reiterada. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. leis sobre tivo. Então. o local donde brota algo. que tem caráter geral. que são os Códigos de Processo Civil (CPC). Abaixo da Constituição. Segundo o Código Penal.404/76). Quanto à natureza. 2008). Nas fontes diretas ou imediatas. (MARTINS. com força de lei. as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. É criado espontaneamente pela sociedade. existem as leis ordinárias. Em Direito Comercial.º 6. como o direito ao casamento. ou seja.1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente. 2008). de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões. de de lei? Lei. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. é radicalmente proibido. é a norma contratos. Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS. sendo produzido por uma prática geral. a Lei das Sociedades por Ações (Lei n. Já no Direito Penal o costume. 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2008). contendo regra de Direito Positivo. enquadram-se a lei e o costume. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito.Introdução ao direito 3.

atualmente. a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento. 59 . sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO. conservador e formalista. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal. Essas decisões. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade. o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. socialidade e operabilidade. Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. machista.º 10. representado pelas relações da própria sociedade. a investigação doutrinária exerce. 2004). Vamos verificar cada um desses princípios. que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico. com o advento do Código Civil em vigor. quando tomadas em determinado sentido. Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas.2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3.Direito civil . b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. Todavia. d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. ou seja.Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito. De forma ampla. Enfim. características que expressavam a época de sua elaboração. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos.406/2002. 3. NASCIMENTO. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito. lei n. passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO. outros avanços poderiam ter ocorrido. NASCIMENTO.Unidade 3 Direito civil .

quando autorizado pela lei. Com o surgimento do Código Civil de 2002. Logo.2. em especial o da dignidade da pessoa humana. mas causa um dano muito grande. cabe ao advogado. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. o qual passaria a se nortear pela moralidade. deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação.2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade.Introdução ao direito 3. por meio da função social do contrato. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. Esse princípio se manifesta. imagine que o advogado. A boa fé objetiva. autor do fato. mesmo antes do contrato. na relação contratual. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. por exemplo. 3. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva. mero cumpridor das leis. Em suma. por exemplo. as possibilidades de o cliente vencer o processo. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. Assim. como. mesmo que não conste expressamente neste contrato. durante sua realização ou depois dele. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. pela ética. em muitos casos. Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. exprime uma norma ética de conduta. ou seja.2. o dever de informação. neste caso. por meio do princípio da eticidade. o dever de informação. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas. Assim. Em outras palavras. 60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes.

Do mesmo modo.Unidade 3 3. porém. Nesse contexto.º 10. o os direitos do nascituro.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. A doação feita ao nascituro valerá. tais como: “Art. Assim. EAD-13-AD 3. Em outras palavras. se ele deixar descendentes. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”. Ela inicia-se cebido.” “Art. lei n. 1609. digo Civil protegem o nascituro. Direito Civil. ou seja. 3. antecipadamente. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações.2. 1779. parágrafo único. é provável que nasça com vida. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM. sendo aceita pelo seu representante legal. Dar-se-á curador ao nascituro.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável. contudo o exercício desses direitos pode 61 . pomaterno. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo. que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. entre outros. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência.” “Art.3. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. 2008). são formas de elaborar um código mais operável. a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior. 542. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres.Direito civil .1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor. Como. Antes do nascimento com vida.406/2002.

apesar de ter o direito de ação. não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. Por isso. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. NASCIMENTO. entretanto. sob pena de nulidade de tal ato. os atos da vida jurídica. O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. O menor. NASCIMENTO. para o louco estar em juízo. pois nasceram com vida. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. por conta própria. podendo. Se o insano apresentar pequeno . 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. Segundo o artigo 3º do Código Civil. (PINHO. mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. em seu artigo 3º. devendo ser representadas por uma pessoa capaz. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. (PINHO. tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. O homem. tutores ou curadores (COTRIM. 2008). É nesse sentido que. ajuizar ação. essas pessoas devem ser representadas por seus pais. O Código Civil.Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. ao nascer com vida. Logo. 2004) De acordo com o Código Civil. 2º do Código Civil). II – os que. 2008). Refere-se ao portador de grave insanidade. por enfermidade ou deficiência mental. mas não têm capacidade de estar em juízo. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil.

vender. agindo desordenadamente. mediante instrumento público. ou por sentença do juiz. por exemplo: possa emprestar. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família. se o menor tiver dezesseis anos completos. para os menores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica. ouvido o tutor. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. teremos um caso de incapacidade civil relativa.) (COTRIM. III – os excepcionais.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Nessa hipótese. a incapacidade: I – pela concessão dos pais. Pródigo é a pessoa que. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. esbanja e destrói seu patrimônio. sem desenvolvimento mental completo. Segundo o artigo 4º do Código Civil. sem a assistência de curador. independentemente de homologação judicial. não puderem exprimir sua vontade. para os menores. quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. IV – os pródigos. A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou. Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. 1782 do CC). 2008). antes de completar 18 (dezoito) anos. como. mesmo por causa transitória. dar quitação. II – os ébrios habituais. desde que assistidas por uma pessoa capaz. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. a lei prevê também alguns casos de emancipação. Porém. 63 . ou de um deles na falta do outro. 2008).Direito civil . Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. são incapazes. e não absoluta (COTRIM. cessará. fixar domicílio de família etc. tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. tenham o discernimento reduzido. hipotecar etc. por deficiência mental. ainda. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). os viciados em tóxicos e os que. Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. (art. relativamente a certos atos. III – os que. gasta. que consiste na cessação da incapacidade.

Galdzer / Dreamstime.Introdução ao direito II – pelo casamento.com III – pelo exercício de emprego público efetivo. IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 .

A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). A personalidade.Direito civil . além desse tipo de morte. tem o seu fim com a morte. não são mais sujeitos de direto e deveres. O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. A declaração da morte presumida. mas não tem economia própria. desde que. o Direito brasileiro admite também a morte presumida.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real. 2008). Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. da Constituição). Mas. XXXIII. O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro. nesses casos.3. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida. II – se alguém. 7º. sem decretação de ausência. (COTRIM. 3. não for encontrado até dois anos após o término da guerra. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações. que o ser humano conserva durante a vida.2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. em função deles. isto é. 2008). É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva. a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue. Portanto. Já em seu sentido jurídico bens são as 65 . Se o menor trabalha. com relação aos ausentes – nesses casos. não adquire a capacidade civil.

em: I) frutos. como um queijo. como as construções. como um veículo. o mar). –– singulares: podem ser individualizados. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo. como os utensílios agrícolas. e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito. b) por acessão. Os bens acessórios são divididos. como uma obra de arte. e imóveis: são os que não podem ser transportados. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade. c) por destinação. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. –– divisíveis: podem ser repartidos. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e infungíveis: não podem ser substituídos. sem alterar sua substância. qualidade e quantidade (ex. acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas. II) produtos. –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. e inconsumíveis: são os bens duráveis. como os alimentos. como uma cadeira. por sua vez. como os galhos em relação à árvore. como um livro. b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. III) rendimentos.Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica. como os veículos. –– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. abstrata ou concretamente.: uma saca de feijão).

é atribuída a determinada pessoa.Direito civil . As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins. como na necessidade de conservação de um imóvel. como os terrenos da marinha.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas. como os melhoramentos. como ruas. c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição. por título especial. nos atos da vida jurídica. subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento. 67 EAD-13-AD 3. mas que integra o patrimônio do Estado. A classificação de bens públicos. a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. que envolvem o embelezamento do bem. e voluptuárias. aos Estados e aos municípios. e na forma da lei. Nessa linha de raciocínio. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM. 3. Elas serão representadas.Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias. em função de sua importância. a vontade humana. sendo também utilizado pelo Poder Público. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. como é o caso do prédio das escolas públicas. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. úteis.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas. 2008). instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações. praças e praias. Desse modo.

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda. atos constitutivos. por lei especial. f) boa-fé. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão. sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. as fundações. 2008). Por outro lado.br>. ou seja. e termina a existência da pesgov. b) consensualismo.fazenda. regulado <www. Nesta modalidade de contrato. cria ou extingue um direito.receita. Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia.Direito civil . você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar. 69 EAD-13-AD 3. soa jurídica por sua dissolução ou extinção. Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. as sociedades. concessões mútuas. g) supremacia da ordem pública. como a Organização das Nações Unidas (ONU).Unidade 3 blico. as organizações religiosas e os partidos políticos. fazer ou não fazer. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada. c) relatividade. e) revisão. d) obrigatoriedade. Essa função envolve harmonia entre as partes. são de direito privado: as associações. a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras. e que altera. 3. evitando demandas futuras. estatutos ou comà abertura de uma empresa. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual.

contrato de locação residencial. Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis. 423) (COTRIM. contrato de trabalho etc. isto é. do testamento. mas não tem efeito jurídico. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art. Assim. o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). Na fase das tratativas ou negociações preliminares. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito. bem diferente da minuta.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. Atualmente. A validade dos contratos depende de alguns requisitos. o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão.5. por sua vez. O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes. desde que possua capacidade civil. 54). do casamento. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. pois. será considerado nulo. 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. 3.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. pela moral e pelos bons costumes. As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial. visando proteger a parte mais fraca (o aderente). pois não se formou o consenso. como a compra e a venda de bem móvel). No entanto. É. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é instrumento usado nesta fase. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. da fiança etc. A minuta. 2008). Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. como os menores de 16 anos. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. autorizado pelas normas jurídicas. tais como: (COTRIM. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. ou seja.

Esta obriga quem a fez. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação. o pagamento com sub-rogação. com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. Se a parte que deu as arras não executar o contrato.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. A resilição bilateral se dá pelo distrato. poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. satisfativas ou não. juros e honorários de advogado (MARTINS. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. embora possa ser objeto de retratação.Unidade 3 EAD-13-AD 3. A fase de formação do contrato. cabendo. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. 2008). Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. a compensação e outras formas. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. Incluam-se aí a consignação em pagamento. inclusive. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato. ocorre com a oferta ou proposta. Ainda. forma de resilição unilateral. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente.Direito civil . retendo-as. Por fim. que exige acordo de vontade das partes. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. dá-se a conclusão ou formação do contrato. 71 . De outro lado. entre os artigos. 2008). a existência de arras ou sinal. 462 e 466 do Código Civil em vigor. praticamente. a dação. propriamente dita. na fase preliminar do contrato. de extinção das obrigações. caso aquele que fez a oferta não a cumpra. não havendo retratação. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr. Podemos ter também. a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução. Do mesmo modo. de seu cumprimento. poderá a outra tê-lo por desfeito. Por meio da disciplina do contrato preliminar. conforme as hipóteses legais. ou seja. com a aceitação.

mds. Ainda.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas. socialidade e operabilidade. Em seguida. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito.br>.gov. ainda. indicando quais suas divisões ou classificações. Passamos. em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos. Nos contratos de execução continuada. poderá o devedor pedir a resolução do contrato. aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. com extrema vantagem para a outra. mas a capacidade de exercício não o é. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade. sua formação e extinção. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. Atividades 01. conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. . Conceitue pessoa jurídica.

22. DALLARI. Cândido Rangel. de A. Introdução ao Direito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . Ada Pelegrini. ed. v. BENTO BETIOLI. 2010. DINIZ. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. São Paulo: Saraiva. GRINOVER. 2008. São Paulo: Saraiva. 7. DINAMARCO. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. Contratos e atos unilaterais. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. São Paulo: Saraiva. 2008. 2007. São Paulo: Malheiros. 2008. que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. Editora Saraiva. São Paulo: Saraiva. 4. M. COTRIM. 10. CÓDIGO CIVIL. 27. 2008. H. Carlos Roberto. Compêndio de introdução à ciência do Direito. ed. 24.Direito civil . ed. ed . CINTRA. ed. 2008. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. 19. São Paulo: AASP. ed. Economia. Comércio Exterior e Ciências Sociais. D. 2007. São Paulo: Saraiva. ed. Teoria geral do Processo. trazendo os princípios de formação dos contratos. 2009. Ciências Contábeis. Elementos de teoria geral do Estado.  EAD-13-AD 3. Referências ALBERGARIA. Antonio Carlos de Araújo. III (coleção de Direito Civil). A. B. São Paulo: Atlas. GILBERTO.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES.

8. v. Paulo. 2005. São Paulo: Forense. Tércio Sampaio. Direito administrativo brasileiro. Instituições de Direito Público e Privado. Sílvio de Salvo. MEIRELLES. André Franco. Direito Administrativo Brasileiro. Miguel. Lições preliminares de Direito. 2. ed: RT. Hely Lopes. ed. Amauri Mascaro. São Paulo: Atlas. 2008. ed. 31 e 32. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . NADER. ed. PINHO. Coimbra: Armênio Amado. ed. São Paulo: Atlas. ed. p. 2008. Administração. Introdução ao estudo do Direito. Ruy Rebello. 25. São Paulo: RT. 2003. 2008. 1962. ed. Teoria pura do Direito.Introdução ao direito DOWER. ed. KELSEN. Instituições de Direito Público e Privado. VENOSA. MONTORO. São Paulo: Atlas. 1980.São Paulo: Saraiva. ed. 1991. Instituições de Direito público e Privado. Introdução ao estudo do Direito. P. E. de. ______________________. São Paulo: Atlas. 2. São Paulo: Saraiva. E. 13. 2. São Paulo: Malheiros. ed. MARTINS. REALE. 2009. Nelson Godoy Bassil. 27. 1999. ed. 16. 24. 2004. FERRAZ JUNIOR. SOUZA. Introdução à ciência do Direito. S. 25. Hans. I. A ciência do Direito. Ribeirão Preto: Editora COC. 24. NASCIMENTO. 2000.

em seguida. estudaremos Direito Constitucional. EAD-13-AD 3. as formas de Estado. para.Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo. analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil. Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado.Direito civil .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 .

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

A partir daí a Constituição. Era o surgimento do Estado Social.O termo Direito Constitucional. do próprio Direito Constitucional. • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. assim. no início do século XX. o Direito Constitucional se desenvolveu. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. as formas de governo e os sistemas de governo. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. que o aluno. 4 . que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. Posteriormente. de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e. Isso fez com que as Constituições Liberais. portanto. É imprescindível. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. ou seja. especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel. • Diferenciar as formas de Estado. pois. Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. Constituição e Direito Constitucional. Já avisamos. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas.

Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano. previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade. bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil. analisaremos estas questões. 78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. é uma lei que fere a Constituição. por sua vez. resta-nos. por exemplo. compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. assim. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. ou seja. estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica. os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade).Unidade 4 4. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema.Unidade 4 Direito Constitucional .1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. respeitá-las. Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. todas as outras leis. logo é uma lei inconstitucional. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas.Direito Constitucional . Carta Magna. portanto. uma lei que estabeleça. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal. por conta disso. dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. deve ser plenamente respeitada. Pois bem. 2008). Já as leis. ou seja. Portanto. já que a Constituição tem o objetivo. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. a pena de morte para os crimes contra a vida. é um documento formal que. como se verá adiante. de traçar as regras de organização do Estado. entre outras coisas. dentre outras características. É imprescindível. EAD-13-AD 3. A Constituição. ao serem elaboradas. sistematiza os poderes do Estado. Por isso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . Lei Maior. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. nos dias atuais. Afinal.

c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA. regras culturais. para que consiga se desenvolver e progredir. com o tempo. assim. portanto. Com isso. o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. No entanto. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. regras morais e regras jurídicas. essas comunidades começaram a se desentender. vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS. ou seja. chegamos ao conceito de sociedade. a vida estabelecida na mesma região etc. a vida em grupo é fundamental. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas.1.Introdução ao direito 4. Desde o seu surgimento. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. cuja convivência é disciplinada por regras. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. O conceito de sociedade deve ser extraído. essas comunidades. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. a brigar entre si. Foi preciso. logo. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário.

tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. ou melhor. população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. exerce plenos poderes. Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território. mas este é um conceito incompleto. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. ou seja.Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO. Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sejam elas nacionais ou estrangeiras. Estado é isso. É o âmbito de validade continental. território e soberania. abrange. a plataforma direitos e o Estado. É o elemento humano de um Estado. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. 81 O que significa a EAD-13-AD 3. chegamos ao conceito de Estado. nesse conceito. Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas.Estado num determinado território. Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado.Direito Constitucional . em que um determinado povo exerce seus o mar territorial. o espaço aéreo. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado. dentro de suas fronteiras. mas não somente. Outra observação impor. Enfim. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis).

estaremos diante do modelo de Estado Federado. Uruguai. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”. se dentro do mesmo território. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. sendo considerado o tipo de Estado mais comum. França.1. Trocando em miúdos. 2004). NASCIMENTO. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. ou seja. Por outro lado. Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial.: Portugal. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. em todo o seu território. nos termos da Constituição. Corresponde ao poder político supremo e independente. tivermos mais de um poder político.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território. 4. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas. Itália etc. São unitários os Estados que reconhecem. As normas legais provindas do governo central. Ex. Espanha. poderes políticos distintos. teremos o modelo de Estado Unitário. é a distribuição de poder dentro do território. ou seja. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa.

Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados. Apud PINHO. 83 Wikimedia EAD-13-AD 3. são entes federados: Estado unitário União. 4. Essa forma de Estado.3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado.1. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. No Brasil. como se decorrente de um poder soberano. Estados. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade. há uma legislação das províncias válida. pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado. NASCIMENTO. nascida nos EUA. uma vez concordante com a Constituição da República. Distrito FedeUruguai ral e municípios.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . contida na mesma Constituição. hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado). A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições. A par da legislação nacional. é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa.Direito Constitucional . Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários. 2004). Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON.

São formas que identificam. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. modernamente. Porém. É o sistema de governo com dupla chefia. no entanto. pois o poder do Estado é uno e indivisível. com maior colaboração ou maior independência entre eles. Essa explicação foi necessária. o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo.1. Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado. Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. o Estado possui três poderes: Poder Executivo.4  Sistemas de governo Como se sabe. o Presidente da República. pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. em relação ao tempo. ou seja. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). Poder Legislativo e Poder Judiciário. o prazo para o exercício das chefias de poderes. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. Para fins didáticos.Introdução ao direito 4. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado. 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. Aliás. O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito. Poder Legislativo e Poder Judiciário. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento.

1º. Para tanto. II – a cidadania. 85 EAD-13-AD 3.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa. V – o pluralismo político. no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo. pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local. iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art. III – a dignidade da pessoa humana. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas.Direito Constitucional . A República Federativa do Brasil. as formas de Governo e os sistemas de Governo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . existe também o Sistema Diretorial ou Convencional. constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal.Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro. 4.

definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado. ou seja. Quanto à forma de governo. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . nos termos desta Constituição. Trata-se da digital sobre o tema. 1º da Constituição Federal. como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe. pelo Distrito Federal e pelos municípios. a cidadania. ao elaborar a Constituição Federal. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. Tribunal Federal. se separar da Federação.br>. Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente. <www. ao contrário. a dignidade da pessoa humana. ou seja. ainda no art. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. pelos estadosmembros. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira). encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar.jus. logo. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. ou seja. não podem se dissolver.stf. que são: a soberania. Passaremos agora. mas não possuem soberania. o Brasil é uma República. A Federação Brasileira é composta pela União. está acima de todas as outras manifestações de poder. internamente. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. não se submete às regras de nenhum outro Estado. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder. que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil.

mas também aquele que é autônomo e o empregador. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana. Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. um princípio que está acima de todos os outros princípios. sem os quais não se pode falar em vida digna. É importante lembrar também que a palavra trabalho. tratada nesse fundamento. mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. o seu bem-estar. não engloba somente o trabalhador subordinado. com base nesse princípio. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral. por isso é considerado um sobreprincípio. Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial. enfim. ou seja. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos.com EAD-13-AD 3.Unidade 4 possam votar e ser votados. Estudaremos mais adiante que. ao mesmo tempo. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana. enquanto empreendedor do crescimento do país. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. mas. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem. o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano. o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos.Direito Constitucional .

3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos. Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição. coletividades. ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. você pode acessar o site: <www. há os remédios constitucionais – processuais –.onu-brasil. que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. garantindo a liberdade de convicção filosófica e. 60. doutrinas e partidos políticos. a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. Para maiores inforOs direitos são aspectos.org. parágrafo 4º. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art. Além desses direitos. esses direitos não podem ser alterados ou abolidos. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. 5º da Constituição Federal (DOWER. IV). Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais. 2005). também chamados garantias constitucionais. A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país. Ao contrário. 4. certo é que eles jamais serão suprimidos. manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. dade ou os indivíduos que compõem. também. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. Aliás.Introdução ao direito ralidade de ideias. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. crenças. enfim.br>. 2005). Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional.

à liberdade. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante. o mandado de segurança. –– Todos são iguais perante a lei. sem distinção de qualquer natureza. 2008). listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. Na sequência. –– É livre a manifestação do pensamento. pois isso permitirá que você. à segurança e à propriedade. mas que merece ser lido – mais de uma vez.   –– É assegurada. à igualdade. na forma da lei. –– É assegurado o direito de resposta. –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. inclusive! –. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva.Direito Constitucional . moral ou à imagem. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. nos termos desta Constituição. fixada em lei.Unidade 4 consagrados na Constituição. nos termos da lei. sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS. sendo vedado o anonimato. 89 EAD-13-AD 3. proporcional ao agravo. garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida. além da indenização por dano material. aos poucos. É um rol extenso. –– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós. como o habeas corpus.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

ofício ou profissão. –– Todos podem reunir-se pacificamente. independentemente de censura ou licença. a de cooperativas independe de autorização. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. salvo em caso de flagrante delito ou desastre. de dados e das comunicações telefônicas. sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente. no último caso. artística.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo. na forma da lei. permanecer ou dele sair com seus bens. ou para prestar socorro. durante o dia. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. quando necessário ao exercício profissional. a vida privada. por determinação judicial.   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz. a honra e a imagem das pessoas.Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual. –– A criação de associações e.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho. ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. podendo qualquer pessoa. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local. sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação. por ordem judicial. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. nos termos da lei. independentemente de autorização. em locais abertos ao público. sem armas. vedada a de caráter paramilitar. nele entrar. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal. ou. salvo. –– São invioláveis a intimidade. científica e de comunicação.

No caso de iminente perigo público. 91 EAD-13-AD 3. publicação ou reprodução de suas obras. –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país. o trânsito em julgado. –– Aos autores.Direito Constitucional . à propriedade das marcas. –– É garantido o direito de propriedade. Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores. A propriedade atenderá à sua função social. ressalvados os casos previstos nesta Constituição. a autoridade competente poderá usar de propriedade particular. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. pertence o direito exclusivo de utilização. A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. –– São assegurados. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. no primeiro caso. assegurada ao proprietário indenização ulterior. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. –– É garantido o direito de herança. exigindo-se. quando expressamente autorizadas. transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros. inclusive nas atividades desportivas. bem como proteção às criações industriais.Unidade 4 funcionamento. se houver dano. As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. As entidades associativas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

por eles respondendo os mandantes. –– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais. ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. com a organização que lhe der a lei. podendo evitá-los. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. a defesa do consumidor. É reconhecida a instituição do júri. se omitirem. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. A lei não prejudicará o direito adquirido. que serão prestadas no prazo da lei. –– A lei penal não retroagirá. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. assegurados: a) a plenitude de defesa. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sob pena de responsabilidade. nos termos da lei. salvo para beneficiar o réu. c) a soberania dos veredictos. não há crime sem lei anterior que o defina. sujeito à pena de reclusão. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. civis ou militares. o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. contra a ordem constitucional e o Estado democrático. na forma da lei. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. –– São a todos assegurados. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. nem pena sem prévia cominação legal. os executores e os que. b) o sigilo das votações.

Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. em processo judicial ou administrativo. 84. –– São inadmissíveis. são assegurados o contraditório e ampla defesa.Direito Constitucional . nos termos da lei. nos termos do art. entre outras. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. –– Nenhum brasileiro será extraditado.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. –– Aos litigantes. até o limite do valor do patrimônio transferido. e) suspensão ou interdição de direitos. salvo em caso de guerra declarada. d) de banimento. praticado antes da naturalização. a idade e o sexo do apenado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal. de acordo com a natureza do delito. na forma da lei. d) prestação social alternativa. b) perda de bens. em caso de crime comum. b) de caráter perpétuo. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação. salvo o naturalizado. as provas obtidas por meios ilícitos. as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. 93 . e) cruéis. –– Não haverá penas: a) de morte. EAD-13-AD 3. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos. no processo. XIX. com os meios e recursos a ela inerentes. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. c) de trabalhos forçados. c) multa. Às presidiárias. e aos acusados em geral.

A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. entre os quais o de permanecer calado. Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel. à soberania e à cidadania. quando a lei admitir a liberdade provisória. judicial ou administrativo. com ou sem fiança. –– O preso será informado de seus direitos. definidos em lei.Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante. por ilegalidade ou abuso de poder. sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. b) para a retificação de dados. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Não haverá prisão civil por dívida.

Por esse motivo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência. na forma da lei. devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. são muito importantes –. –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos. –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. nesta disciplina. assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença.Direito Constitucional . a se efetivar na vida das pessoas.4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional. buscou-se traçar uma visão também prática. definitivamente. ficando o autor. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento. Esteja certo de que todos os brasileiros. –– A todos. à moralidade administrativa. ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. indistintamente. EAD-13-AD 3.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe. no âmbito judicial e administrativo. b) a certidão de óbito. Respeitando-se os aspectos históricos – que. salvo comprovada má-fé. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. os atos necessários ao exercício da cidadania. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. 4.

portanto! Atividades 01. 96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988. Você seria capaz de. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. Lutemos por isso. ou seja.Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. com as suas palavras. ou seja. chegar ao conceito de Estado. explicar os elementos formadores do Estado? 03. Discorra sobre como foi possível. responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada. de alguma forma. Na sequência. É possível. relacionar esses conceitos? 02. todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas).

as formas de governo. ed. BENTO BETIOLI. São Paulo: AASP. 22. 2008. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. ed. São Paulo: Malheiros. COTRIM. Ada Pelegrini. ed . A. Antonio Carlos de Araújo. 2009. H. Cândido Rangel. GRINOVER. 2007. 10. M.  EAD-13-AD 3. São Paulo: Atlas. Elementos da teoria geral do Estado. Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. 2008. ed. Introdução ao Direito. 2007. B. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. 2008. CINTRA. Instituições de Direito: para cursos de Administração. Compêndio de introdução à ciência do Direito.Direito Constitucional . Referências ALBERGARIA. Comércio Exterior e Ciências Sociais. 19 ed. ed. Economia. DINAMARCO. Elementos de teoria geral do Estado. ainda. 4. 2008. São Paulo: Saraiva. CÓDIGO CIVIL. ed. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 24. GILBERTO. 27. Editora Saraiva.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. São Paulo: Saraiva. 2010. DALLARI. 27.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . Teoria geral do Processo. 2008. Ciências Contábeis. os sistemas e governo e. D. DINIZ. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. São Paulo: Saraiva. Dalmo de Abre. de A.

1999. Amauri Mascaro. 2008. Sílvio de Salvo. NADER. 8. São Paulo: Malheiros. Administração. MEIRELLES. 2008. ed. Paulo. I. São Paulo: Atlas. VENOSA. FERRAZ JUNIOR. 16. Introdução ao estudo do Direito. de. ed. KELSEN. Nelson Godoy Bassil. MARTINS. E.: RT. Hely Lopes. 1980. São Paulo: Saraiva. ed. ed. 31 e 32. 1962. São Paulo: Atlas. ed. 27. 13. P. São Paulo: Atlas. 2004. Direito administrativo brasileiro. Teoria pPura do Direito. Introdução ao estudo do Direito. São Paulo: RT.Introdução ao direito DOWER. Instituições de Direito Público e Privado. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Forense. 2005. MONTORO. 2003. p. S. Tércio Sampaio. Miguel. PINHO. ed. Direito Administrativo Brasileiro. São Paulo: Atlas. 2008. 1991. 24. v. André Franco. 25. REALE. 25. E. ______________________. ed. 2000. Coimbra: Armênio Amado. ed. 2009. 2. Hans. Introdução à ciência do Direito. ed. ed. 2. NASCIMENTO. ed. 2. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 24. Lições preliminares de Direito. Ribeirão Preto: Editora COC. SOUZA. Ruy Rebello. A ciência do Direito. Instituições de Direito Público e Privado.

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Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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descobrindo novas possibilidades e combinações. podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. 108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório. a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). Segundo Ferreira (2000). por ser versátil. conforme apresentado na Figura 3. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios. já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. 2008). Assim. 2009). adapta-se às mudanças de circunstâncias.Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas. Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores.

1. os administradores são universais. os conselhos administrativos. Segundo Bateman e Snell (1998). Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico. Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira.. em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. o mais alto da organização. – ter uma consciência humilde das complexidades da administração.Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas. – saber que tipo de pessoas deve contratar. Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais.3. 109 . As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização. Nele se encontram os presidentes. diretores. Um bom administrador deve. superintendentes e. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz. executando ações rápidas quando os problemas aparecem. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. e são capazes de mudar assim que seja necessário.3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA. – ter um entendimento de como se deve tomar decisões. EAD-13-AD 3. As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA..Fundamentos da Administração . em algumas organizações. 2009). 2009).

p. É geralmente composto por gerentes de divisão.Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional. manutenção e atividades jurídicas. MOSLEY. – Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. pesquisa e desenvolvimento. Marketing (distribuição. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar. orçamento). 28). 2000). engenharia. 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tais como: pessoas. contabilidade. gerentes de departamento. fabricação ou prestação de serviço). 2004b. São elas: Operação (produção. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. p. chefes. 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos. relações públicas. Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. PIETRI Jr. compras. Podem ser classificadas em (MEGGINSON.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico. estudaremos a função Planejamento. tático e operacional. Na próxima unidade.Introdução à administração Dessa forma.

Lembre-se de que. você precisará conhecer a função planejamento. dando origem aos tipos de planejamento. suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento. para cada nível administrativo. Para tanto. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização.ida Como futuro administrador. objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma. tático e operacional. você deverá ser capaz de compreender a função planejamento. Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. Dessa forma. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. será realizado um tipo de planejamento diferente. dando origem ao planejamento estratégico. irá alcançá-los. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem . deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. Para tanto. a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas. mobilizando quais recursos.

Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. Agora. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. é. de antemão. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. pois ela está no início do processo administrativo das empresas. são conhecidos os resultados a serem alcançados. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. • Para Fayol (1994. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. agir”. Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA. vamos conceituar a função planejamento. 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se. p. p. No Tema 1. previamente.Introdução à administração 2. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. desde logo.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). um grupo. fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. 120). Inicialmente. A função planejamento tem uma importância especial. • Bateman e Snell (1998. O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vamos discutir detalhadamente cada uma. p.

sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN. Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo. em 1916.Unidade 2 Então. podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito.. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente. identificou cinco funções administrativas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento. Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico. 2. Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa. Idealizador Alfred Chandler Jr. Henri Fayol.. Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico. Consolidou a administração por objetivos. 123 . 1998).Unidade 2 Funções da Administração: planejamento . Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios. SNELL. Cuidado..Funções da Administração: planejamento . Adaptado de Oliveira (2009). EAD-13-AD 3. o planejamento precisa ser consistente. que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica.

1998).Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar. Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. estruturação de projetos. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas.3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. necessariamente. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam. SNELL. A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura. sendo este um fator positivo. entre outras) (BATEMAN. 2. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. pois essa interligação provoca. principalmente no horário do jantar. A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. tático e operacional.

integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único. Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento. de modo que o controle de qualidade. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3. ela abrange situações de concorrência e colaboração.Funções da Administração: planejamento . 2008). deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos. de maneira coerente. A Figura 8 apresenta essa visão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 . táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar.Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar. Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. na atualidade. a consistência e a velocidade não sejam sacrificados. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos. como no exemplo da McDonald´s Corporation. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar. táticos e operacionais.

Para analisarmos a situação estratégica de uma organização. sua participação no mercado. seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO. 2. suas vantagens competitivas. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico. 2008).1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO.Introdução à administração 2. a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar. Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência.3. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. desafios e metas estabelecidos. no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA. devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado). os objetivos. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. 2008).3. 2009).1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. preferencialmente de maneira diferenciada. ou seja. mostradas pela Figura 9.

por exemplo. nesse momento. entre outras. Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. rentabilidade. entre outros. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. liderança na inovação. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio. ou seja. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010). Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação. o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. disponibilidade de capital. do produto ou serviço.Funções da Administração: planejamento . marca forte. Deve-se. outros são específicos como. controle de mercado. vendas. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro. taxa de retorno do capital investido. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades.

2008). complexo e instável for o ambiente.3. podemos perceber grande semelhança entre eles. Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO. maior será a necessidade de analisá-lo.Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. 128 . Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora.1. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise. e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças. que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. Analisando os componentes indicados por cada autor. Quanto mais competitivo.2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico. Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras. 2. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores.

Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook. conforme podemos verificar na Figura 9. 2008): • poder dos clientes e fornecedores. • nível de saturação da concorrência. marca forte e baixo custo.1. EAD-13-AD 3.Funções da Administração: planejamento . transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo. Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início. Segundo Maximiano (2008).3. 129 . visando a atender diferentes tipos de consumidores. em 1993. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora. essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos. Então. • facilidade de entrada de novos concorrentes. com múltiplas linhas de produtos. com uma linha de produtos de alto preço. a Compaq modificou sua estratégia. • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente. Em essência. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação. Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente. Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. sem sacrificar a qualidade.

O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. focando seus pontos fracos. CHAMBERS. É a contínua busca por melhores práticas. Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico. a redução de prazos e custos. a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. 2007). 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem. em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. interna e externamente à organização. equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado. – Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008). CORRÊA. Além disso. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas.Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. sequência das operações. JOHNSTON. 2002).

Funções da Administração: planejamento . apud Megginson.php>. Oportunidades. por meio da Rede Nacional de da empresa. O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. p. SNELL. apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a.Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 .org. 1998).br/index2. Mosley e Pietri Jr (1998. Thompson e Strickland III (1990. Confira no link: <http://www. p. Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças. Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT. bem como de seus níveis Benchmarking. p.portalbmk. sigla em inglês de Strenghts (Forças).91). agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. Weaknesses (Fraquezas). 179).

3.1. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar. substituindo a ideia de negócio. Corresponde à conceituação do horizonte. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO. O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão. em alguns casos. p. 2008). 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Missão É a razão de ser da empresa. Essa é a essência da estratégia organizacional. 43) 2.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a. complementando ou. das análises externa e interna da organização. com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente. Com essa definição. Seus principais componentes são: negócio. objetivos. levando em consideração suas competências e seus recursos.4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica.

br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>.com.cocacolabrasil. ao crescimento da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas. Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003. 156) EAD-13-AD 3. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www. estabelecem objetivos que refletem ford. ao valor e presa. p. Confira a missão da Ford no endereço: <http://www.br/ conteudos. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo. deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer. Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa.br/sobre_ford_missao. ou seja. a resultados finais.Funções da Administração: planejamento .google. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 .asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. ou seja. Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão.com. mos) (BATEMAN. Acesse: <http://www. 1998).com. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes.asp>.Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil. SNELL.

Introdução à administração Por exemplo. Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . neste momento.1. identificar o conjunto de negócios. a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN. • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. ou seja. 1998). O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores.3. SNELL. Segundo Maximiano (2008). 2.5  Estratégias Nesta etapa. apesar das particularidades de cada organização. devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada. os quais. os recursos são identificados. os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. entre os fabricantes de automóveis americanos. 1998). SNELL. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN.

3. administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO. aos recursos humanos. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN. b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação.Funções da Administração: planejamento . Para obter sucesso.3.6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente. esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2. à tecnologia. SNELL.Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008). 1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura. De maneira ampla. à cultura organizacional e à liderança apropriados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. EAD-13-AD 3.1. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia. 2008). a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 .

pois considera apenas uma parte da empresa. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN. de risco e amplitude menor. . SNELL.Introdução à administração uma parte específica da organização. 1998). 136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo. geralmente uma área funcional. • está relacionado às atividades-fim e de apoio. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático. em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. por depender de orientações gerais do plano estratégico. entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo. como marketing ou recursos humanos. podemos considerar que o planejamento tático. • apresenta flexibilidade menor.

pois considera uma parte significativa da empresa. entre outras (BATEMAN. Já as decisões re137 . Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. • os procedimentos básicos a serem adotados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo. Segundo Oliveira (2009). SNELL. • os responsáveis por sua execução e implementação. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. traçando um paralelo.3. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. EAD-13-AD 3. • apresenta amplitude maior. Normalmente. roteiros de entrega. • os prazos estabelecidos. causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. • é de menor flexibilidade.Funções da Administração: planejamento . podemos considerar que o planejamento tático. em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo. como lotes de produção.Unidade 2 2. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia. com foco nas atividades do dia a dia da organização. devido aos dois fatores anteriores. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras. com detalhes (OLIVEIRA.3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. • os resultados finais esperados. 1998). O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter. por considerar uma parte significativa da empresa. 2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. • relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa. • apresenta risco maior.

o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades. prioridades de produção. uma operação deve atuar continuamente.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo. de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA. O Quadro 8 permite visualizar essa situação. 2008). 145) 138 . Segundo Oliveira (2009). essa interação deve ser feita de maneira estruturada. isoladamente. não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. Com isso. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009. os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. Dentro de seus limites. estando relacionadas a atividades como escala de trabalho. p.

Quais as características básicas do planejamento tático? 06. Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04. Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir. Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03.Unidade 2 Atividades 01. 05. Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07. 139 .Funções da Administração: planejamento . Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3. Quais as origens e a importância da função planejamento? 02.

Rapidamente ele se tornou gerente e. Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. Todd queria avançar sozinho. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada.com. ao contrário de adquirir uma franquia. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. Um dia. p. Acesse: <http://www. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais. Como Todd logo descobriu. Teve.administradores. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Comece com a declaração de missão. teve de montar seu negócio a partir do zero. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. montar o cardápio. Mas. em 1988. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia. por exemplo. coordenador de área. escolher uniformes. contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . em 1995. encontrar fornecedores.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. depois. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio. Robbins (2006. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho.

Administração: construindo vantagem competitiva. I. 141 . Administração industrial e geral: previsão. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. São Paulo: Atlas. CHIANENATO. ed. publicado em 1990 pela Editora Campus. 690 p. Universidade de São Paulo. CORRÊA. EAD-13-AD 3. escrito por Michael Porter. Fischmann e Martinho I. com adequações..1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. R. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier. comando. 7. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. ed. ed. S. 2. 1994. 2. pela Editora Atlas. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes. São Paulo: Atlas. 1998. Introdução à teoria geral da Administração. controle. SNELL. Alessandra Henriques. escrito por Adalberto A. Henrique L. ed. Almeida. 2007. 10. FAYOL. Referências BATEMAN. 2008. Carlos A.Funções da Administração: planejamento . 2008. Henri. 162 f. MAXIMIANO. Ribeirão Preto. 6. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. São Paulo: Atlas. mas que. 2003. coordenação. ed. CORRÊA. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. escrito por Sun Tzu no século IV a. A.Unidade 2 Prática. publicado em 1991. 2008. adapta-se ao contexto da estratégia empresarial.C. T. organização. São Paulo: Atlas.

Robert. ed.0. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido. combinando-os em uma estrutura formal. assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.Introdução à administração MEGGINSON. P.standardandpoors. Na próxima unidade. OLIVEIRA. 4. 2009. ROBBINS. de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. 2. São Paulo: Harbra. Administração: mudanças e perspectivas. Fábio Alher.A . São Paulo: Saraiva. STANDARD & POOR’S. (1998.com/portal/site/sp/ps/la/page. organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais. Disponível em: <http://www2.. Administração: conceitos e aplicações. D. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. 747p. article/2. C. Introdução à administração: teoria e prática. L.1204856596628. De acordo com Megginson. São Paulo: Atlas. Mosley e Pietri Jr. delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade. ed.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. Administração da produção. PIETRI Jr. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração.3. 2000. P. Stuart. Nigel. C. SLACK. CHAMBERS. Djalma de Pinho Rebouças de. S.225). 2002.html>.. p. 2010. Acesso em: 25 jul. São Paulo: Atlas.1. MOSLEY. 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . H. JOHNSTON. 1998.

assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. elas fazem a divisão do trabalho. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros. existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. após o planejamento. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então.ida Como futuro administrador. Você se lembra que. de impacto e modernas. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho. e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional. Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem . uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades.

77). de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. • Para Fayol (1994. 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. • Bateman e Snell (1998. capitais e pessoal”. 121). • Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”. Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. a ordem das etapas poderá variar.28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN. de um projeto. 1998).Introdução à administração 3. p. • Desenhar a estrutura organizacional. atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. 144 . Função organização • De acordo com Oliveira (2009. Na administração contemporânea. financeiros. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. SNELL. p.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). de um trabalho e dos recursos alocados. entre as funções básicas da Administração. p. de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. • Definir os níveis de autoridade. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. utensílios. Dependendo das circunstâncias. estruturação e apresentação de um sistema. • Dividir o trabalho. como todas as funções da administração. físicos. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida.

Definiu o papel do dirigente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa. segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. dar ordens.Funções da Administração: organização . é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3. O Quadro 10 apresenta essa relação. prover recursos. Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Estudou a especialização dos trabalhadores. melhorando a produtividade. organização. comando. p. 3.Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento.Unidade 3 Funções da Administração: organização . coordenação e controle).

Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 . Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. leis ou políticas são as mais produtivas. Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Consolidou a autoridade formal.Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. Os trabalhos em equipes são importantes. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.

da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes. cada vez mais. 147 EAD-13-AD 3.Funções da Administração: organização . Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. cada vez mais. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO. interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa.br/ nização (OLIVEIRA. tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. rondecome%C3%A7ar. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .com. segundo Bateman e Snell (1998). 3. apesar de mais amplas e abrangentes. de Felipe Fioravante.terraforum. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais.aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. • As estruturas organizacionais: –– estarão. tendo em vista objetivos comuns. fornecedores. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. O organograma.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente.3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais. sindicatos. 2008). representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas. –– estarão. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado. podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. –– se tornarão mais simples e de fácil atualização.

Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. produção. por clientes.3. SNELL. ou departamentalizada.1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que. p. de impacto e modernas. marketing. existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida. recursos humanos. a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol. os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. por exemplo. territorial. No contexto das estruturas organizacionais tradicionais. A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA. 2009). como. em unidades menores. por produtos ou serviços e por projetos. Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN. Vamos estudar cada uma delas! 3. entre outros. surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais. 1998). Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional. 2009).

O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto. podendo-se administrar melhor cada um individualmente. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. 1998). Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. 2008. 149 . Departamentos de inspeção da planta. A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. com necessidades muito distintas. OLIVEIRA. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. No caso da estruturação territorial ou geográfica. 2009).Funções da Administração: organização . Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes. • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. cada unidade de trabalho corresponde a um território. 2008. Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras.Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços. Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis. mas têm necessidades diferentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico. de manutenção e de suprimentos. EAD-13-AD 3. Organização funcional Um departamento de compras central. Por exemplo. que apresentam diferenças importantes entre si. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. OLIVEIRA. a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. manutenção e suprimento. 2009). adultos ou de emergência (BATEMAN. SNELL. ou em locais diferentes. ou quando os clientes são iguais.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. em que são alocados e geridos os recursos. é importante conceituar projeto. como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. segundo Oliveira (2009). é um trabalho. tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização. 165). 2008). com resultado final antecipadamente estabelecido. p. Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. como os projetos. em função da localização das duas fábricas da empresa. para uma empresa qualquer. o qual. Nesse contexto. com data de início e de término. podemos afirmar que atividades temporárias. 150 .Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações. são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. a organização é territorial. Na Diretoria de Produção.

2000). A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial. consultoria.3. Texas Instruments. Xerox. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando. como. empresas multinacionais. EAD-13-AD 3. realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. SNELL. por exemplo. Shell Oil. que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. Suas aplicações acontecem em hospitais. As principais funções do staff são: serviços. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. • Organização matricial Em muitas organizações. planejamento e controle. instituições financeiras. outra dificuldade era a interação das empresas. Apesar de não possuírem autoridade linear.2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios. 3.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. assessoram as unidades de linha por meio de sugestões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 . Nos organogramas. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. também conhecidas pelo termo em inglês Staff.Funções da Administração: organização . entre outros. 2009). 1998). monitorização. a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. controle. entre outras. General Eletric. (CHIAVENATO. As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15). recomendações e serviços como planejamento. laboratórios governamentais. assessoria. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN.

os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. financeiros. tecnológicos. Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. materiais e equipamento Recursos humanos. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais.Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. tecnológicos. Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. financeiros. tecnológicos. Com as decisões delegadas em níveis apropriados. a matriz possui pontos fortes e fracos. financeiros. materiais e equipamento Recursos humanos. 152 . O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. A utilização de recursos é eficiente.

Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. 169) Na Figura 15. Então. p.br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma.com. aplicáveis às atividades de P&D. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização. Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009). Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio. 153 EAD-13-AD 3.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. cada uma delas funciona como um negócio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Acesse: <http://www. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). UEN não são. farmacêutica e rede de farmácias.Funções da Administração: organização . Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009.nestle. normalmente. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. a saber: química. aspx>. Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). existem três divisões da empresa que funcionam como UEN. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada. desempenham.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira. considerando a área de produção de uma empresa industrial. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. Na rede. rede de integração entre empresas. uma única função.3. cada uma. em sua maioria. cada 154 . –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO. e não como departamentos isolados uns dos outros. fornecedores. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. e governança corporativa. distribuidores. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo.Introdução à administração 3. 2008). As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente. produtores. podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos. as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que.

uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio. de forma geral. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. então.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. gera incremento no valor da empresa. SNELL. 1998).scielo. Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. A Figura 17 apresenta.pdf >. a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA.Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva. Leia o flexibilidade. consequentemente. auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. ções entre acionistas. auditorias (internas e externas) e diretoria executiva. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3.Funções da Administração: organização . estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN. inovação. É o modelo de administração Acesse: <http://www. SNELL. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike. 2009): 155 . conselheiros.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06. proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e. mesmo que somente para a produção. Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido. 1998).

A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa.br/CodigoMelhoresPraticas. o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento. para as ações e e de responsabilidade corporativa. Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa. dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente. para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio. Adaptado de Oliveira (2009). 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . m maiores atratividade e valor da empresa. aspx>. respeito às leis. tornar ótima a prestação de contas. da do controle acionário. transparência de informações. 2009). das recomendações para o conselho fiscal. org. igualdade no tratamento dos acionistas. vernança corporativa (IBGC. pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração.ibgc. Aborda e gestão.

Trabalhar com empowerment.Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional. redes e governança corporativa). Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. Começar o mais cedo possível o estudo. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo. por clientes. 157 . Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa.Funções da Administração: organização . o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. O Quadro 14 resume esses aspectos. por produtos ou serviços e por projetos). Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais. Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos. podemos considerar algumas precauções. territorial. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. EAD-13-AD 3.

organização e controle. de um gestor para um funcionário ou uma equipe. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. uma vez em campo. procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe. O técnico orienta os jogadores. o empowerment envolve: – [. quer seja a equipes. Atividades 01.. – [. O que significa a função organização? 02.] o incremento das competências do funcionário. O técnico fornece treinamento.. De acordo com Maximiano (2004. absorvendo parte importante das atribuições do chefe. quer seja a funcionários de forma individual. o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos.. 283). para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos.] a redefinição do papel de chefe. p... significa “atribuir poderes a alguém”. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? . apoio e orientação.. Como o técnico. – [. mas eles. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva. termo em inglês. são responsáveis por suas ações. Assim.] a transferência de atividades de planejamento. por meio de programas de capacitação contínua.Introdução à administração O empowerment.

A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção. por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Todavia. encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica.Funções da Administração: organização . Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 3 04. Como não tinha auxiliares ou assessoria. Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06.

Introdução à administração 1. Ao terminar o período de seis meses. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. Criar uma organização fábril mais adequada. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. Depois dessa segunda revisão. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. Com o forte incremento das atividades sindicais. Além disso. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. que seria gerente de produção. Para a Direção da empresa. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica. de forma que permitissem o aumento desta. 2. um fator até agora inexpressivo. que deixaram a desejar. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. 2. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. de acordo com as exigências da Direção da empresa. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. que deveriam atuar conjuntamente. com Departamento de Compras. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização.

– Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa.Funções da Administração: organização . Cada um deles tem a mesma autoridade. p. Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento. 258-260) 161 . o assunto é levado à consideração de seus colegas. reúne-se o comitê. e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. pois é questão que reclama a reunião do comitê. Chiavenato (2000.Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. atua como árbrito. com a participação de todos os membros interessados. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo. Tomadas as decisões. O engenheiro-chefe preside as reuniões e.

O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais. São Paulo: Atlas. controle. FAYOL. 3. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. Administração: construindo vantagem competitiva.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699. Administração: teoria. processo e prática. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO. 1994. São Paulo: Pearson Education do Brasil. 10.pdf>. ed. escrito por Henry Mintzberg. publicado pela Editora Atlas.abepro. escrito por Mario Sergio Salerno. Administração industrial e geral: previsão. Henri. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. 162 . dimensões e tipologia. T. comando.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. organização.org. publicado pela Editora Atlas.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação. 1998. – Acesse: <http://www. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. I. escrito por Robert Fritz. 2000.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03. SNELL.scielo. publicado pela Editora Thompson Pioneira. Referências BATEMAN. S. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. coordenação. São Paulo: Atlas. ed.

1998. ed. PIETRI Jr. Introdução à Administração. A. 6. Djalma de Pinho Rebouças de. nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. Disponível em: <http://www. EAD-13-AD 3. C. por meio de uma comunicação eficaz. Na próxima unidade. mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON. D. Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada. nosso comércio. 2009. eficiente e eficaz. L. H.aspx>. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização. 2009. ed. de um processo decisório bem definido. PIETRI JR. que. Administração: conceitos e aplicações. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. ed. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas. ______. C. 2004. 2008. estudaremos a função direção.br/Home. 1998. MAXIMIANO. São Paulo: Atlas..Funções da Administração: organização . P.ibgc. São Paulo: Harbra. Introdução à administração: teoria e prática. MOSLEY..Unidade 3 IBGC. da motivação e da liderança das pessoas e equipes. Veja a declaração de Andrew Carnegie. 220). p. 4. São Paulo: Atlas. MEGGINSON. OLIVEIRA. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.org.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 . MOSLEY. Acesso em: 25 jul. 6. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. São Paulo: Atlas.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

você precisará conhecer a função liderança. como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. Vamos. por meio da coordenação. quais sejam: coordenação. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho. processo decisório. a necessidade de elas se integrarem. como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes. então. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção.ida Como futuro administrador. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. um dos aspectos da função direção. de impacto e modernas? Pois então. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade. Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. então. você deverá ser capaz de discutir a função direção. Surge. Dessa forma. comunicação. motivação e liderança.

• O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes. visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. em 1916. convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração. estimular as pessoas a serem grandes executores. em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas. • Em cada processo. Henri Fayol. direção é tratada como liderança. Na atualidade. divisões e a totalidades das organizações. • Para Bateman e Snell (1998). Função direção • De acordo com Oliveira (2009. dirigir “é conduzir a empresa. 211). materiais. é assegurar a marcha das funções administrativas”. tecnológicos. departamentos. • Para Fayol (1994. 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). a função direção é a mais complexa para ser analisada. ou seja. é dirigir. Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração 4. tendo em vista os fins visados.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. p. O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. financeiros. todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza. em uma empresa bem coordenada (dirigida). alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. p. motivar e comunicar-se com os funcionários. 26). Para ele. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos.

4. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. 2009).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A. clareza. mas sim líder.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos. o qual pode ser adequadamente estruturado. Adaptado de Oliveira (2009). e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. Não mais usamos os termos chefe. patrão. Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo.Funções da administração: direção . tipo de tarefa. • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório. apresentado em 1916 por Henri Fayol. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA. sendo a liderança um dos papéis dos administradores. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção.Unidade 4 Funções da administração: direção . implementado e aplicado. flexibilidade e moral do grupo. Estudaram a atuação do “patrão”. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada. O Quadro 16 apresenta essa relação. • A qualidade (conhecimento. 167 . criatividade.

ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. motivação e liderança.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. 213).3. pesquisa e desenvolvimento. 2000. comunicação. zacionais da empresa. 4. gação. • A competência diretiva e decisória ficará. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão. do em consideração aspectos os departamentos. finanças. 4. marketing. mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. recursos humanos) é o papel da administração. transparente nas empresas.1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. p. integração do processo administrativo. cada vez mais. processo decisório. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões. “para evitar sua dispersão. mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação. A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”. • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas.3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa. Chivenato (2000. A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. levansão criadas as unidades organizacionais. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. ou seja. Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados. De acordo com atual e futuro (Oliveira. 213). deve haver algum inter-relacionamento e interli2009). p.

Esse processo ocorre de cima para baixo. coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. os diversos conhecimentos. 169 . EAD-13-AD 3. de forma que os resultados esperados sejam alcançados.Funções da administração: direção . projeto ou sistema.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto. • Para Fayol (1994). de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. Vamos. atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação. • Coordenação é a capacidade de integrar. Coordenação • Para Bateman e Snell (1998). coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral. de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora.Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. com método e ordem. então. 2009).

Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora. 214).3. 2009). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que. • Comunicação é o processo interativo e de entendimento.Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. Quanto deve ser comunicado? • De quem. não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. Por que. Como. Para quem deve vir a informação? 170 . 402). Coordenação de cima para baixo. Quando. em determinado momento. ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. p. 4. O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores. informação. e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA. 2008). Sem troca de informações.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado. Comunicação • Para Bateman e Snell (1998. p. 2009.

é planejada. suges171 EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de cima para baixo. canal de comunicação. em reação à necessidade de seus funcionários. existem os seguintes elementos: emissor. Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008).Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. de outro não há comunicação. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. • Formal A comunicação formal. informal. de baixo para cima e horizontal. segundo Oliveira (2009). A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação. ou será boa. Ela poderá ser ruim para a empresa. receptor. Em qualquer processo de comunicação. quando permitir a propagação de muitos boatos. Em segundo lugar. mensagem. ruídos e feedback. executivos e prestadores de serviços. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. 2009). A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. facilitada e controlada. se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa. Primeiro. Se não há transmissão de um. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA.Funções da administração: direção .

chegando aos mais baixos. selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN. Nesse caso. negar o rumor se a negação for baseada na verdade. mas não foram explicadas. 1998).Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. SNELL. neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. garantir que as comunicações sejam consistentes. à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. fazer comentários públicos. Em terceiro lugar. muita informação se perde. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras. A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo. 172 . dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. 100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998).

dos problemas.com. –– Ao permitir a interação entre pares. 173 . dos planos e das atitudes dos funcionários. o que gera maior motivação e participação. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. muita informação também se perde.Funções da administração: direção . à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais.br/>. EAD-13-AD 3. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima.Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. –– Ajuda a solucionar conflitos. Além do mais.aberje. No site da AERJE. Acesse: <http://www. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. Aqui.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações. –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. SNELL. SNELL. ou entre pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. além das ideias e sugestões. fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas. há um problema: como a comunicação é de cima para baixo. a coordenação e a solução de problemas entre as unidades. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. 1998): –– Permite a partilha de informações. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas.

alguns demandam decisões relativamente simples.Introdução à administração 4. bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto.3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente. que poderão exigir novas decisões. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. Segundo Oliveira (2009). 2008). As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO.3. São situações novas. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas. outros são muito complexos e. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução. 2008). portanto. requerem decisões complexas. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO. Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). As decisões conduzem a novas situações.

as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido. diversas técnicas foram desenvolvidas. Megginon. Muitas vezes. Mosley e Pietri Jr. incerteza. além do Administrador. Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador. processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco. o que pode tornar complicada a resolução. • Confusão entre informação e opinião. falta de estrutura. Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. o envolvimento de outras pessoas. p. Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções. • Falta de tempo.Funções da administração: direção .Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora. conflito. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 . Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões. (1998. ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão. o problema existe no processo produtivo. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas. • Decisão precipitada. Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. é essencial. com base em informações insuficientes.

3. –– Motivos externos. 4. tais como salário e equipamentos de trabalho. não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes. MOSLEY. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. sob condições rigidamente controladas. aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização. PIETRI JR. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão. Veja um resumo na figura a seguir! 176 . o qual é afetado pelo nível de motivação deles.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem. a atingir os objetivos da organização. 1998. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON.4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. cada qual com suas necessidades e personalidades distintas. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes. que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. tais como atendimento a suas necessidades pessoais. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. p. –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado.

De acordo com Herzberg. p. estão as necessidades de autorrealização. teórico da escola comporamental da administração. roubo. e. valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade. 270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow.Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas. como comer e vestir-se. no nível mais alto. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3. outro teórico da escola comportamental da Administração.Funções da administração: direção .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg. A pirâmide de Maslow. propôs a teoria dos fatores. a satisfação 177 Necessidades primárias . aptidões. desemprego. doença.

leva à insatisfasua conta. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. 2004). ocorrendo. mas evita a insatisfação. evita a Mas se. pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. leva à satisfação. a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. Já a satisfação das necessidades secundárias. ou seja. Observe que o recebimento no dia correto do salário. p. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico.Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. ao contrário. tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos. 308). mas. não leva à satisfação no ambiente de trabalho. você tivesse observado insatisfação. 2000.

Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva. Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4.3.Funções da administração: direção . mas trabalho não é suficiente para motivar. Observe na figura anterior que. somente quando ambos os fatores são atendidos. é possível motivar as pessoas e as equipes. p. De acordo com Chiavenato (2000. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3. 314). mas o ambiente é insatisfatório. com. Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>. ou seja.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. Ambiente satisfaz. 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. Acesse: <http://www. p.administradores. a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam. 179 .

Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão. 377). tomam todas as decisões. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. portanto. é a pessoa que exerce tal influência. o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança.Introdução à administração O líder. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. A figura 27 apresenta o Grid Gerencial. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. seguido pelo estilo de atuação do líder. p. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. Mosley e Pietri Jr (1998. Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder. De acordo com Megginson. em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . deixando os seguidores fazerem o que querem”.

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

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02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua Aprendizagem

Assim como a função planejamento. • organizar uma equipe. energia. Essa função consome recursos como informações. deve-se utilizar o processo de controle. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário. • Para Bateman e Snell (1998. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. por meio da comparação com padrões preestabelecidos.Introdução à administração 5. sempre é um processo de execução.). para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. Vamos conceituar a função execução e controle. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado. organização e direção. com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. preencher um formulário etc. de qualquer natureza. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora. São exemplos de execução (MAXIMIANO. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. as ordens dadas e os princípios definidos. o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. 2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b). tempo. de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho. • Para Fayol (1995). a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. em uma organização. 29). O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. A atividade. instalações e assim por diante.

A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos. Aborda a empresa como uma totalidade. 191 . Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3. Algumas vezes. serviços ou ideias. as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança. organização e direção. como um sistema. Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente.Unidade 5 ticas.Funções da administração: execução e controle .Unidade 5 Funções da administração: execução e controle . Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado. O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução.

Nesse sentido. Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas. como seus passos principais. 2008b). o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN. Na administração. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas.Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). SNELL. Nesse contexto. ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. 192 . As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998). o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. 1998). A Figura 25 mostra um sistema de controle típico.

Funções da administração: execução e controle . Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3. O Quadro 24 apresenta essa relação. Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009). ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização.Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO. • a eventual necessidade de mudar o objetivo. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle. No ambiente empresarial dos nossos dias. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação. • o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Wits Vladimir V. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. 5. Mcreynolds Alain Bensoussan. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R. 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização. • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. Solodovnikov Robert N. esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Estudiosos Charles H. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas. Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle. 193 . Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados.

os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização. em relação aos resultados planejados e esperados.Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer. • Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000. como já dito anteriormente. p. os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. Segundo Oliveira (2009). 5.3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle. porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. 194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados.

operacional etc. 1998). P. A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho. SNELL.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000. Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3. motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real.352-353) 195 . (BATEMAN.Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho.Funções da administração: execução e controle .

Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor.. [.. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte.. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava. para acompanhar os problemas de cada uma. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A. com farmácias e hospitais. Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial. além de outros possíveis tipos de clientes. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento.] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone. se possível. reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável. asma e outras afecções pulmonares.. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala. como ambulatórios de empresas. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento. sistema de resposta direta. reduzir os custos operacionais de ser departamento. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores.Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos.

Chiavenato (2000. • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens.Funções da administração: execução e controle . certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência. 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado. p. PIETRI JR. têm-se: controle por observação. entre outras. • a competitividade está mais acirrada.3. produção enxuta.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. just in time. são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores. aproximadamente. Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle. inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. Verificou ainda que. 379-380) 5. por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). ou seja. MOSLEY.Unidade 5 bulatórios. Como exemplos.1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos. Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3. Segundo Corrêa e Corrêa (2007). 1998). veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total.

2. MOSLEY. à recomendação de ações. Portanto. Externas: quando realizada por um agente externo à organização. e 3. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas. PIETRI JR. investimento de capital. a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado. 198 . Podem ser de três tipos: 1. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. p. 508). O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson. Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. 1998. à identificação de soluções.

ser globais. ser relevantes. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos.2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização. segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. prover feedback em tempo e de forma precisa. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido.Funções da administração: execução e controle . 199 . Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação. Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. ser objetivas. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”. porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si. é um critério de avaliação (MAXIMIANO. referir-se a metas específicas. manter seu significado ao longo do tempo. ou seja. dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida. –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007). 2008b). Segundo Oliveira (2009). ser simples de entender e de se usar.3.Unidade 5 5. Complementando. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa.

M. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho. E. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. 200 . Fonte: Baseado em Barrier. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. diz um gerente da Granite Rook. “Se estabelecermos metas e ideais elevados. 72-74. 2009). Learning the Meaning of Measurement. A empresa mede. diz o presidente da empresa.Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. “A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. p.”.” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. diz Val Verutti. o desempenho dos lucros e a participação de mercado. Nation’s Bussiness. junho 1994. gerente de qualidade da Granite Rook. sem dispormos de meios de medi-los. porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira. (2000. p. estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. por exemplo. Robbins. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). fabricante de materiais de construção. Mas ela leva a qualidade muito a sério. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. o volume e o peso de materiais movimentados por hora.

A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. Ela focaliza quatro dimensões. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5.Funções da administração: execução e controle . A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. chamadas de perspectivas. 366) EAD-13-AD 3. Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. mas também os fatores que os produzem. A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC. em que cada uma se desdobra em medidas específicas. p.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. que podem dividirse em indicadores. A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 .

Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7. A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8.Introdução à administração 6.

Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho. 203 .Funções da administração: execução e controle .

Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação. ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson. quais sejam: “focalizar as atividades adequadas.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).fnq. deve seguir alguns critérios básicos. p. venci. Leia mais em: <www. ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. 1998). 368) 204 .ethos. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004. vi. assim como os indicadores considerados em de cada um deles.pdf > PNQ: <http://www.br/site/397/default. Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas.br/>.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1.fnq. ser feito no tempo certo. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil.org.org. também da FNQ.org.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei. dentro do custo. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle. ou seja. ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado. Mosley e Pietri Jr. Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz. 5. por meio da troca de conhecimento e experiências.

Da mesma maneira. A cada momento. se organizar sua equipe de forma inadequada. Descreva o processo de execução. com base nas informações do controle. o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. Administradores deverão ser interessados. Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas. Os sistemas internos. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. 205 . O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. são dinâmicos e propõem desafios constantemente. Sejam quais forem os resultados. Descreva o processo de controle. 2008a). O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. 1998). O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos. Atividades 01.Funções da administração: execução e controle . sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. 03. não poderá somente organizar e liderar. não será um gestor eficaz. no papel de gestores. Por esse motivo. assim como o ambiente. ou falhar ao motivá-los. Aquele que for um planejador e controlador hábil. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado. SNELL.Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02.

Para que serve a avaliação de desempenho? 06. de São Diego. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. o telescópio começou a ter problemas. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento. Um de seus painéis ficou preso. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. O telescópio ficou pronto em torno de 1986.. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo.Introdução à administração 04. Porém. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). 05. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio. mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores. A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc.5 bilhão. A principal empreiteira. 07. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80. algo de errado aconteceu. de US$ 1. Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio. Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

mas foi feito errado”. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 .1990. REGER. Em outras palavras. Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos. Então veio o golpe de misericórdia. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. Infelizmente. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. p 8. Questões 01. que teve de ser corrigida novamente pelo software. Mobille (Alabama) Register June 28. fazendo o telescópio apontar na direção errada. p. Daí. bloqueando o movimento da antena. Isso foi corrigido refazendose o software. Paul. demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. Depois. explique o que estava errado nesse projeto. p.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. Hubble in Big Trouble. que ficou limitado. July 14. Alabama. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo. 4A. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. Discover July 1990. Em todo o material. Hubble Has Focus FIaw. Lewis. dois giroscópios ficaram desequilibrados. Fairhope. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração.Funções da administração: execução e controle . Easlern Shore Courier. 1990. Hubble Unbound. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3. GRIZZARD. de que tudo foi feito com cuidado. descobriram uma falha fundamental. Can’t Be Fixed from Ground. 6-A.

SNELL. transformações e perspectivas. processo e prática. 208 . cultura e liderança: evolução. Acesse: <http://www. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional.ufla. do fornecedor. do empregado. 1998. I. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC.pdf >. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas. publicado pela Editora Atlas. S. CHIAVENATO. do acionista e do nível de produtividade. Mosley e Pietri Jr (1998. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >. Gomes. Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN.com. tais como nível de satisfação do cliente. São Paulo: Pearson Education do Brasil. p. trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle.br/moodle/file. Administração: teoria.Introdução à administração 03. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC).admead. Entre as características do sistema de controle eficaz. T.administradores. ed. 3. – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional. escrito por Josir S.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003. Acesse: <http://www. 2000.

São Paulo: Saraiva. 6. A. São Paulo: Atlas. controle. ed. comando. D. Djalma de Pinho Rebouças de. 1994. ed. Administração: conceitos e aplicações. ed. EAD-13-AD 3. 2004. coordenação. Carlos A. 6. 4. S. 2008(b). PIETRI Jr. 2007.. C. OLIVEIRA. ROBBINS. CORRÊA. Introdução à administração: teoria e prática. C. 10. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. ed. ed. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. 2008(a). ______. 2009. MAXIMIANO. A. MOSLEY. H. Administração industrial e geral: previsão. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica.Funções da administração: execução e controle . FAYOL. Introdução à Administração. Introdução à Administração. 2. São Paulo: Atlas. Administração: mudanças e perspectivas.. ______. P. P. 690 p. 1998. L. A. organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 . MEGGINSON. Henri. 2000. 7. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. São Paulo: Harbra. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. ed.Unidade 5 CORRÊA. Henrique L.

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. Finalmente. Na Unidade 7 vamos falar de motivação. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional . na unidade 9. trataremos da cultura organizacional. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança.Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração. Na Unidade 6. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 5. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas.

.

portanto. estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. divertimo-nos no cinema etc. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. somos educados em escola.Se observarmos ao nosso redor. fazemos compras em lojas. . torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006. Ou seja. trabalhamos em empresas. p. Yuri Arcurs / Dreamstime. as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. 5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. Além disso. Concluímos. esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Neste contexto. 2005).

destacando-se entre eles a produtividade. percepção. processos de mudanças. a rotatividade e a satisfação no trabalho. houve o fortalecimento dos sindicatos. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. conflitos. mas. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. aprendizagem. que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. 2006). estrutura e processos de grupos. Vamos ver. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional. o absenteísmo.Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. nessa época. o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. estrutura organizacional e estresse no trabalho. VASCONCELOS. Vale também destacar que. Segundo Robbins (2002). os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. que. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. 2002). então. 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. comunicação interpessoal. desde então. comportamento e poder de liderança.

Unidade 1 EAD-13-AD 3. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. na época. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração. Rapidamente. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. a partir dos anos 1930. motivação. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. 2006). as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização.Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . 2000). Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. gestão de conflitos. como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas.Fundamentos do Comportamento Organizacional . uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. negociação. 215 . além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. Ao mesmo tempo. comunicação. entre outros. essa constatação seja óbvia para nós. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. liderança. ferramentas e técnicas voltados à eficiência. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas. que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos. Embora. hoje. em muitas organizações.

se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“. “as organizações são be (2005. organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. 216 . Vamos visualizar. De acordo com Lacomp. que a organização almeja alcançar. é um “grupo de pessoas que. 27). p.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. dizemos que essa organização é eficiente. organizada para atingir objetivos comuns”. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos. p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. Dessa forma. no quadro a seguir. que podem ser definidos como uma situação desejada. Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. p. 2004. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. Quando uma organização atinge estes objetivos. 8). de forma geral. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional.Comportamento organizacional 1. dizemos que essa organização é eficaz.

do ponto de vista formal e informal. sentimentos. 2002). interesses e motivações. mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. denominado organização. sendo única a experiência de cada indivíduo. o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. • o comportamento tem certas causas. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim. o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. Dentro desse contexto. e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados. sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente.Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS. mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social. 1. 2006).Fundamentos do Comportamento Organizacional . O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração. 217 EAD-13-AD 3. • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente. formado primariamente por pessoas. é importante saber identificar as diferenças individuais. 2002).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). 2002). psicologia. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C. na prática. mais profundo. psicologia e sociologia.Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. filosofia. No entanto. como. essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. motivação. pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. 2006). Por exemplo. sociologia. O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. por exemplo. p. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. status social e relações institucionais Teorias sobre poder. Teorias sobre aprendizagem. na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada. relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS. Ao conhecer essas diversas visões. percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados. o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. 218 . conflito. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. permitindo que. por sua vez. ao mesmo tempo. 7). o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. o que.O.

estado civil). percepção. atitudes. as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade. vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização.Unidade 1 1. aprendizagem e motivação. poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. 4774344sean / Dreamstime.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional. A seguir. formação de equipes eficazes.com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 . o absenteísmo. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. tais como características biográficas (idade. estilos de liderança. processos de trabalho. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe. sexo. –– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal. Segundo Robbins (2002). personalidade.Fundamentos do Comportamento Organizacional . emoções. políticas e práticas de recursos humanos. padrões de comunicação. valores.

a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos). este está satisfeito. Ou seja. voluntária ou involuntária (demissão).com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos. Quando o funcionário falta. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo. transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Desta forma. absenteísmo. Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. p. o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. Mas.Comportamento organizacional 1. A satisfação é definida por Robbins (2002. a rotatividade. Alevtina Guzova / Dreamstime. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento. seleção e treinamento de novos funcionários.4  Produtividade. se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo. Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. este certamente se sentirá insatisfeito.

a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. São eles: diversidade no trabalho e estresse. portanto. O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral. melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA. Mas. 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional.1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero. de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA.com EAD-13-AD 3.5. 2005).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista. estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo. a rotatividade e a satisfação nas organizações.Unidade 1 Acabamos de estudar. antes de entrarmos nessa discussão. deficiência e orientação sexual. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade. raça/cor. 2005). Bowie15 / Dreamstime.Fundamentos do Comportamento Organizacional . 1. o absenteísmo. 221 . Nos capítulos a seguir. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações.

222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas. a diversidade deve ser compreendida como um valor. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. religiosos. 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro. dirimir os efeitos da segregação. que se torna um dessemelhante. garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. Nesse sentido. a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade. trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. embora não se esgotem nelas (SORRI. que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade. Não se trata de fazer ufania das diferenças. É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes. É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. 2010). de gênero e outros" pode contribuir para. Ao contrário. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. seja em uma sociedade ou em uma organização. Este respeito pode ser medido em graus. 2010). O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. base da ideia de direitos humanos. étnicos. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI.Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. através da convivência. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. Assumir medidas afirmativas. 2010). "medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. ou seja.

http://www. a participação social. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. tais como vivencial. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo.br. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. cultural. econômico e político. social. num crescente.com EAD-13-AD 3.2  Estresse Em um mundo em constante transformação. Dentro deste contexto.Fundamentos do Comportamento Organizacional . educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que. Ijansempoi / Dreamstime. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares.5. as ações afirmativas visam a atingir. Mas. 2010).sorri. A convivência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 . acesse o site: gados. a quebra de preconceitos arraieste tema. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico. afinal.Unidade 1 Assim.com. 1.

conflitos e sensação de desamparo”.mentalhelp. gerará diferentes graus de incerteza.br/ index.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca. Robplexa.html No entanto. obter-se-á o bem estar. aumentando a intensidade de sua dedicação. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 . Atividades 01.estresse. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente. Tomando como base o conceito de eficácia. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos . acesse os sites: • http://www. assinale a afirmativa correta.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”.htm • http://www. Conexão: Para saber mais sobre este tema.percebido. “para muitas pessoas. limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode.com. um alto nível de estresse. ou até mesmo um nível moderado de estresse. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002. simultaneamente. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. pacitá-las a realizar melhor seu trabalho. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia. p. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade. mas constante por muito tempo. Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas.558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque.com/ stress. Se o equilíbrio for atingido. b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia. se for negativo. como importante e incerto”. nidade. 2002).

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . b) As sentenças II e III estão corretas. Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria.Fundamentos do Comportamento Organizacional . O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. II e III estão corretas. simultaneamente. I. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. c) As sentenças I e II estão corretas. a) As sentenças I. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional. A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera. 225 EAD-13-AD 3. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. houve quebra no fluxo de trabalho. como importante e incerto. analise as sentenças e assinale a afirmativa correta.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. II. Resposta: C 02. III. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido.

2002). Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. Vamos entender melhor. por meio de um exemplo. muitas vezes. e) Apenas a sentença II está correta. Muitas vezes. 2006). Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa. na maior parte dos casos. encontramos um colaborador mal humorado. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. Resposta: B Reflexão Vimos. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . neste capítulo. o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. gerando conclusões erradas ou superficiais. Mas. Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS. Cabe também ressaltar que. não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional. À primeira vista. absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal.Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo. do grupo e dos sistemas organizacionais. dificultando a análise do problema e. O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. que parece estar sempre brigado com o mundo. rotatividade.

e não pressão alta. Para solucionar o problema. imediatamente. mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. 2002). 227 . ainda. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. ao procurar o médico. Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça. as causas eram totalmente distintas. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. E. e não com o trabalho que realiza na empresa. Embora ambos sofressem de dor de cabeça. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade. já prescreve a receita.Unidade 1 EAD-13-AD 3. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação. por que.Fundamentos do Comportamento Organizacional . o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. o que o leva. quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. Ao ser examinado por um médico especialista. em uma das crises. Sentindo-se muito bem de saúde. você encontra um amigo. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão. aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. o que faz desaparecer sua dor de cabeça. técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. ou seja. Assim. fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta. à emergência do hospital da cidade onde moram. muito prestativo. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. Você. 2006). então. questionar: se não dá para generalizar as soluções. Do ponto de vista da Administração.

o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas.... Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo.... 93 da Lei 8.............. Incluí-las não é fácil...Comportamento organizacional Assim. Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente.001 empregados em diante...... Mesmo com algumas habilidades reduzidas.. mas... De acordo com o art.. desenvolver e pensar direito. Para tentar combater esse preconceito existente....... principalmente no mercado de trabalho... pode vir a gerar muitos problemas..3% de 501 a 1.. e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência... às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S). Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS).. portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos..... também.5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .000 empregados.. ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas...4% de 1. 2% de 201 a 500 empregados... deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho. Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes. mesmo que não intencionalmente... de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados. Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes...... Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais.... Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações. A sociedade. a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade. pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar.. às vezes... fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência.... as empresas e as próprias pessoas........ são um pouco preconceituosas......213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social). foram criadas leis de proteção ao deficiente.

mas uma necessidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. do portador e de sua família. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. 229 EAD-13-AD 3. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada. Uma parte da redução da capacidade de andar. e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. graças à Legislação e à constante fiscalização. em muitos casos. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção. basta atentar para o fato de que. • educação do empregador. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. como uma simples rampa de acesso. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura. Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social.Fundamentos do Comportamento Organizacional . aprender. Isso é fácil de ser observado. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. • disposição de boas políticas públicas. e também de cumprimento da legislação em vigor. o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado. Ministério da Justiça. falar ou ver está ligada às limitações que possuem. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social.Unidade 1 A lei já está em vigor. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. por exemplo. pensar.

em parte. quanto mais alto o escalão. Disponível em: http://www. como educação. As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970. também.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. Isto se deve. em particular entre mulheres de classe média. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. em particular nas micro e nas pequenas empresas. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos. T. está ocorrendo.Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. Em setores tipicamente masculinos. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. Além disso. comerciais e de publicidade. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. na França e na Alemanha. saúde e assistência social. também. Data de acesso: 14/08/2010. menos representadas estão as mulheres. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. Isto significa que. por exemplo. as contratações são menos discriminatórias. No Brasil. uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. tanto no setor formal quanto no informal. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. casadas e mães de família. como. posições de chefia. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. webartigos. entretanto. Fonte: OLIVEIRA. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais.html. como gerentes financeiros. Publicado em 12/02/2007.

Estão ocorrendo. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. contrapondo-se ao comportamento feminino. 231 EAD-13-AD 3. flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. no Brasil. desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. gerando consenso.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. Quanto mais alto o nível do cargo. respeito pela individualidade. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto. favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. como característica do desempenho das gerentes. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. sugerindo mais um defeito que uma qualidade. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social.Unidade 1 Observa-se também que. apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. mostram resultados contraditórios. Neste caso. competência. Alguns estudos em organizações. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. que focalizam diferenças de gênero. dividir o poder e a informação. também. preocupação com a qualidade do trabalho. encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. independentemente do sexo de quem chefia. enfatizando variáveis psicológicas. Melo (2002). citado por Tchaicovisky e Elizur. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. outros indicam diferenças significativas entre os sexos. entretanto. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. pesquisando nos setores industrial e bancário. que se caracteriza por encorajar a participação. O detalhismo aparece. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). Organização. nos dois setores. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto.

mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. como se observa nos japoneses. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. 91-99. ou de ampliarem sua atuação profissional. chefes exigentes. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. explica Loehr. que. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. por exemplo. F. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicologia: Reflexão e Crítica. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. GALINKIN. M. segundo as autoras. Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. nos últimos anos. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. T. Apesar das dificuldades. encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro. a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. na atualidade. Fonte ADAPTADA: MOURÃO. Em outras palavras. 2008. esposas.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. emocional. Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. L. A. o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. filhas e patroas. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Guimarães. 21(1). Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. em resposta a um estímulo”.” No Japão. mental ou física. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento.

que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. No entanto. enfatiza Loehr. o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho. a própria calma se transforma em tensiva”. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. diz o especialista. diz o especialista. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie. O estresse não é o inimigo real”. Por isso. com o profissional que está na mais perfeita calma. as consequências são devastadoras. porém há as que. sob essa pressão. é o estresse crônico. é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. afirma. Assim. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira. As manifestações do estresse-doença são uniformes.Fundamentos do Comportamento Organizacional . ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar. O verdadeiro problema. segundo Loehr. “Perdemos o equilíbrio. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. em sua opinião.Unidade 1 EAD-13-AD 3. Como os atletas. que não é resolvido e vira doença. aquele ponto sem volta. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”. se controlado. afirma ele. afirma Loehr. diz. alimentar-se bem. o panorama muda. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. são felizes e sãs. sentimos medo. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. na verdade.” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. em geral por causa da falta de recuperação completa”. o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”. é a fonte de estímulo mais poderosa. O mesmo ocorre. se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. aflora o ressentimento e perdemos o apetite. 233 . no entanto. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. “devem treinar constantemente. Em ambos os casos. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. Segundo Loehr. todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços. com frequência.

São Paulo: Saraiva. para Loehr. teremos sucesso”. mudar de paradigma. os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. ao contrário dos atletas reais. observa. como todos. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”. o estresse não é um “mal” em si mesmo. Estresse: herói e vilão. Estresse: herói e vilão. F.” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. “Caso contrário. complementa. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício.outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. isto é. prenuncia ele. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 . “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres. “O trabalho é a atividade principal. 2005. desaparece a diversão e surge o tédio. ou conscientemente ignorarem. Por isso. afirma Loehr. Ao desequilíbrio se somam os erros. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia.. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta. as doenças cada vez mais frequentes. durante três ou quatro décadas. LOEHR. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. Fonte ADAPTADA: LOEHR.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas. Em contrapartida. poderão reduzir o estresse. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem. “Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. diz Loehr.” Assim. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. Recursos humanos: princípios e tendências. HSM Management 16 setembro . com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois. manifesto esporadicamente. será vítima do estresse-doença”. as convalescenças prolongadas. seis dias por semana. J. J. os sinais de alarme que começam a se multiplicar. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”. ficaremos fora da carreira”.

Administração: mudanças e perspectivas.com. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. 21(1). São Paulo: Atlas. S. Disponível em: http:// www.webartigos. Psicologia: Reflexão e Crítica. Acesso em 14/08/2010. Editora Saraiva. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. 1. Gestão de pessoas. M. 2003. São Paulo. S. O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005. 2008. RIBEIRO. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. São Paulo: Prentice Hall. 2005. Disponível em http://www. São Paulo: Saraiva. F. R. Comportamento Organizacional.html. OLIVEIRA. A. ROBBINS. SORRI.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1.pdf. MOURÃO. A.org.opas. Acesso em 14/08/2010. São Paulo: Saraiva. de. ROBBINS. A.Unidade 1 MAXIMIANO. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. T. GALINKIN. ed.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade.Fundamentos do Comportamento Organizacional . 2002. Disponível em http://sorri.br/diversidade. Daa de acesso: 14/08/2010. 235 . 6. EAD-13-AD 3. T. ed. NOGUEIRA. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. L. L. 2006. 2006. 91-99.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK. Publicado em 12/02/2007.

236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . do grupo e dos sistemas organizacionais. Para entender o comportamento individual. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. Mediante uma mesma situação. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. dentro do contexto organizacional. serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento.Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir.

o absenteísmo. 2004). conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. Além de comportamentos distintos. destacando-se entre eles a produtividade. quando colocados em ação. Posteriormente. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. o absenteísmo. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO.O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. de 2 Você se lembra? Na unidade anterior. As pessoas são dotadas de personalidades próprias. Assim. Mediante uma mesma situação. as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que. a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações. são profundamente diferentes entre si. e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. 2006). para entender o comportamento individual. os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. com o pesquisador Hugo Munsterberg. dentro do contexto organizacional. 2001). 2006). Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional. no final do século XIX. a rotatividade e a .

adequadamente. nada exigirá tanta criatividade. num espaço chamado empresa. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. estado civil) e personalidade. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. na prática? . Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. com necessidades. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. Nesta unidade. entre outras. Como descrito anteriormente. Agora. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização. totalmente diferentes umas das outras.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional. tais como características biográficas (idade. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte. com personalidade única. coloque várias pessoas. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo. o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. em interação constante. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. sexo.

Vamos. adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área.Comportamento individual . fazendo do uso do benchmarking.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 .Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas. mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3. preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. então. ainda aquelas empresas que. mas se deparam com o fracasso total.Unidade 2 Comportamento individual . Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas. Há.

pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. Numa definição mais simples. Cada um deles é detalhado a seguir. 2005). Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia. 2006). é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS.Comportamento organizacional 2.1.com Para isso. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO. O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO. atitudes e variáveis biográficas. MINOR. 2006). que determinam suas preferências e seu temperamento. aptidões. Robert Kneschke / Dreamstime. 2002): personalidade. percepção. ao mesmo tempo. de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. em função de suas características e competências. incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”. 2.2. A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento. potencializando o uso de seus conhecimentos. inteligência.

a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir. 88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade.Unidade 2 Robbins • Primeiro. Assim. MINOR. MINOR. O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce. 2003). os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras. o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3. Segundo Freud. Presente no momento do nascimento. O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa. a personalidade resulta do choque de três forças – id. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas. para ser conside(2002. pessoa”. ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. • Terceiro. Segundo Freud. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos.Comportamento individual . • Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ou seja. ele opera sobre o princípio do prazer. p. • Segundo. ego e superego. Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. 2003). os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade.

O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. 2003). A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN. Assim. Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. preferem o recolhimento. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. Além disso. Para Freud. A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. MINOR. MINOR. que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO. o superego é formado durante a metade da infância. por meio do processo de identificação. MINOR.Comportamento organizacional mente consciente. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. Na abordagem da teoria das características. por isso. MINOR. 2003). Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. 2003). p. 2003). 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento. Wagner III e Hollenbeck (2006. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN. Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. de uma maneira relativamente permanente e coerente".

ou externos. p. as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. ou seja. mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”. podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. p. processadas e interpretadas.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. p. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA.Comportamento individual . Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. 2002).92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho. como a sorte ou o acaso. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. VASCONCELOS. que acreditam controlar o próprio destino. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. Robbins (2002. A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico. Nesse contexto. à visão de conjunto e às ideias abstratas. As pessoas podem ser de dois grupos: internos. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica.93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3. Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. Robbins (2002. mesmo que as informações disponíveis sejam escassas. Robbins (2002.

Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso. este tipo de trabalhador é mais rápido. Segundo Robbins (2002. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 95). “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”.inspiira. 95). aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. ou seja. p. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”. mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”.org com a passagem do tempo. p. –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. Segundo Robbins (2002. 2002.94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”. p. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança. mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los. raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. 95).94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. Robbins (2002. p. É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www. os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho. –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação. p.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas). Robbins (2002. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras. –– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”.

2006). Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. por exemplo. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa. que concebeu o conceito de QI. que mede três aptidões principais: numérica. que lida com números na organização. é criticada por muitos estudiosos.com EAD-13-AD 3.Unidade 2 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS. 2002). 245 . por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO. Madartists / Dreamstime. a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual).3. verbal e lógica.Comportamento individual . Durante muito tempo. principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações.

2005). que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. 2000). • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual. 2006): • Linguística: domínio. como a raiva. • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). que são as seguintes (MAXIMIANO. Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 . gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. 2000). • Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações. a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação. • Musical: competência não apenas para compor e executar peças. Assim. como alegria. 2006). Isso significa saber lidar com as emoções positivas. movimento (MARRAS. transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual. demonstradas pelo desempenho (MARRAS. que significa impul¬so. • Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. bem como de entender suas relações e princípios.Comportamento organizacional Atualmente. e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. e com as emoções negativas. Seguindo esta ideia. por exemplo. uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. mas também para ouvir e entender.

Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções. é possível. não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3. forças. sim. que apresentam desempenho negativo. 2003). 2006). com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO.Comportamento individual . fraquezas. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa.Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto. desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER.

Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar.htm 248 . Habilidades interpessoais • Organizar grupos. Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2. ou para desenhar.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros.br/ccivil/testintel. • Negociar soluções.4. na verdade. • Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. vendas. teimosia e insensibilidade. meusite. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. • Falta desta habilidade produz arrogância. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo. • Detectar e entender emoções alheias. basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão. por exemplo. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser. Mas.pro.

p. a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. muitas vezes. Corroborando com Robbins (2002). Mas. 2005). 249 . em termos de aptidões como administrador. o que é aptidão? Assim.Comportamento individual . p. de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. Segundo Robbins (2002. é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. afinal. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. força ou características semelhantes”. Ou seja. agilidade. os autores Wagner III e Hollenbeck (2006. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência. Segundo Robbins (2002. 34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”. “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. 50). É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”. habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. p. intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. Desta forma. EAD-13-AD 3.35).Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer. torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. no quadro a seguir. • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). como: puxá-los. a fim de criar soluções para problemas novos. subtração. capacidade de raciocínio e visualização espacial. a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal. 2. 2. 3. carregá-los ou baixá-los. resistência cardiovascular e qualidade do movimento. 36). as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. bem como de aplicar regras matemáticas. O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. empurrá-los. Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. Segundo o autor. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. inclusive adição. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). habilidade quantitativa. 250 . com resistência a fadiga (resistência muscular). multiplicação e divisão. 3. a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. levantá-los. p. • Exercer força muscular contínua no tempo. Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada.Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais). braços. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. Vamos visualizar. Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 .Unidade 2 4. Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador. Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto. tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas.com EAD-13-AD 3. Jasther / Dreamstime.Comportamento individual . pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa. existem vários testes. que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos. Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36).

Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. No entanto. interesses e atitudes. a comunicação formal e informal. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. observa-se que. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. as habilidades são mais importantes. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. de treinamento. Mintzberg (apud DAFT. de motivação e uso da autoridade. um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. . o entendimento do contexto. o raciocínio abstrato. Inclui a criatividade. especialmente do mesmo nível hierárquico. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. De acordo com o autor. além de usar o intelecto para formular estratégias. Já nos níveis operacionais. destacando-se as capacidades de orientação. MAXIMIANO. conforme se sobe na hierarquia. bem como o jogo e cintura e a negociação. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas. a visão sistêmica. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. o planejamento.

são limitados. • Alocação de recursos: como os recursos. como também alocá-los no tempo.Comportamento individual . As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. Percepção Como veremos a seguir.5. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www. Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais. Por exemplo. o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional. Percebeu? Portanto. uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária.Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente. na maior parte das vezes. estudaremos qual o conceito de percepção. 2.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. neste capítulo. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz.aspx esses pontos fracos. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa.thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas. quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional. melhorando a programação da organização. • Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (. Soto (2002. interpretação. 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional. do mesmo fato ou pessoa”. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. O na seleção. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. dentro de uma organização. usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo. Desta forma. E cada pessoa percebe a realidade de forma única. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. Aqui ambiente.. Soto (2002. inclusive contraditórias. se ouve ou se toca. de tal forma que o transforme numa experiência significativa. p. como afirma Berstein (apud BERGAMINI. Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções. muitas vezes. ainda. que. os administradores e seus subordinados. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê. Desta forma.” . O autor ressalta. p. Assim sendo. 2006. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade. E isso não é diferente dentro das organizações.. e não na realidade em si. os quais veremos a seguir. a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso. vacionais que discutirão por que o homem trabalha.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas. p. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente.

mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores . pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa.67) 2. enquanto a outra fica de bom humor.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe.Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada. 255 EAD-13-AD 3. p. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas.Comportamento individual . porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê. Uma das pessoas fica de mau humor.5. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa.“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002.1. Por exemplo. mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe.

o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. 2. –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. Por exemplo. Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002). –– A intensidade. ou seja. pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção. objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente. –– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). Por exemplo. Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002). o tamanho.Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção. provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). 2. Por exemplo.5. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção.5. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver.3. as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. se estamos com fome. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . Por exemplo. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons).2. as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido. –– Experiências passadas: em geral.

Por exemplo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por exemplo. a ideia de que todo adolescente é irresponsável. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”. • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”. 109) afirma que. Por exemplo. 2002.Comportamento individual . As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS. • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”. 257 EAD-13-AD 3. Bergamini (2006. O observador e o alvo não mudaram. uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. em geral.Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã. 119).5. p.com 2. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são. Jelenap / Dreamstime.4. p.

Entre no site http://www. Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas. Por exemplo. portanto sei como se sente. Robbins (2002. se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. Ou seja. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”. ainda. p. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles. A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”. certamente este aluno não decepcionará seu professor.interney. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”.php e faça o teste! 258 .Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. Por exemplo. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”. a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. na seleção de candidatos. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. ele é tímido. Por exemplo. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros. net/testes/teste016. Por exemplo. como eu. 122) acrescenta.

Andriy Solovyov / Dreamstime. 2006). Dependendo das atitudes de uma pessoa.Comportamento individual . seus atributos e os benefícios que proporcionam. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. Objetos são produtos.6. que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO. Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes. 259 . a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos. As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva. Por fim. 2003). 2003). baseado nos valores e nas crenças individuais.Unidade 2 2.com EAD-13-AD 3. O significado dos estímulos é definido pelas atitudes. pessoas. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN. MINOR. empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO. Atributos são os aspectos ou as características de um objeto. atitudes e comportamento estão intimamente ligados.

2003). Em seu papel de defesa do ego. as atitudes também expressam conhecimento. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. • Em terceiro lugar. ou seja.Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. atitudes e comportamentos. Processos distintos causam a formação direta de crenças. 2003). 2002). a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros. Depois de uma crença. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. 2003). • Em segundo lugar. MINOR. A primeira é por meio da formação direta. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. na qual crença. • Primeiramente. podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. MINOR. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras. as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN. MINOR. e • Em quarto lugar. Embora sejam estáveis. os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. ou seja. por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. Nesse sentido. as atitudes expressam valor. As crenças. .

MINOR. A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN. seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN. Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. Mantendo as características do ambiente. Quanto à criação direta de comportamentos. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. 2003). Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva. Por exemplo.Comportamento individual . e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. 261 EAD-13-AD 3. MINOR. MINOR. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo. 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado. MINOR. o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças. O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003). Em relação ao processo de formação direta de atitudes. verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar. 2003).

Comportamento organizacional As crenças. A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. eles realizam um processo de decisão limitado. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. o comportamento resulta de sentimentos fortes. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. Além disso. Na hierarquia de alto envolvimento. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. Como resultado. a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. sem a intervenção de crenças ou atitudes. Em resumo. Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN. as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. Portanto. Em vez disso. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . finalmente. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. Em uma situação impulsiva. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. Em seguida. Nesses casos. Após a formação de crenças e atitudes. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. e de maneira superficial. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. MINOR. o comportamento é influenciado diretamente. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. Na hierarquia de baixo envolvimento. Por fim. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. a hierarquia de baixo envolvimento. Nessa situação. seguidas pela afeição. eles formam apenas um número limitado de crenças. Como consequência. seguido pelo comportamento e. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. que é seguida pelo comportamento. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. as crenças ocorrem primeiro. pela formação de atitude. ocorre o comportamento. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. Na hierarquia da influência comportamental. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão.

Outros estudos indicam que não há diferença. p. como produtividade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade. a rotatividade e a satisfação. sexo e estado civil com a produtividade.32) analisou estudos sobre a relação entre idade. rotatividade e satisfação 263 . voltando a subir nos anos seguintes. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego.Unidade 2 2.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens. absenteísmo. Afetam muitas dimensões do desempenho humano.6.” “Quanto mais velha a pessoa fica.” “Funcionários casados mudam menos de emprego.” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores. Para os não profissionais.Comportamento individual .” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens. Robbins (2002. sexo.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos. experiência (MAXIMIANO. 2005).” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade. ele é superado pelas vantagens da experiência.” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. destacando-se idade. Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual. 2006). absenteísmo. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT. o absenteísmo.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros. situação conjugal.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família. a satisfação tende a diminuir na meia idade.

02. A Casas Bahia está contratando novos vendedores. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B . identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. Tomando como base a situação apresentada. explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos.Comportamento organizacional Atividades 01.

b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas.Unidade 2 04. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. como por exemplo: puxá-los. Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função.Comportamento individual . Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto. braços. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos. carregá-los ou baixá-los. Tomando como base a situação apresentada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. levantá-los. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. mas infelizmente não foi aprovado para a vaga. Ao tomar consciência do resultado. Resposta: E 265 . a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. empurrá-los. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3.

Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. O estudo do comportamento individual ensina que. Signos são palavras. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. sentimentos. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano. que por sua vez formam grupos formais e informais. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. percepção. em parte. aptidões. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura. de uma maneira ou de outra. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. A disciplina da semiótica tem sido estudada. interesses e motivações. De fato. mediante uma mesma situação. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . fotos. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. atitudes e variáveis biográficas. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado. Assim. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente. gestos. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. Para lidar com as diferenças individuais.Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. inteligência. desde antes da época de Sócrates. formado primariamente por pessoas. Assim.

S. plano de sucessão. 267 . Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo. Avaliações que analisam aptidão. falta de comunicação. EAD-13-AD 3. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas. a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém. J. Eles normalmente incluem questões de linguagem. Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade. de números e de raciocínio. Comportamento do consumidor. gestão ineficaz. O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. Embora conhecimento acadêmico seja relevante.aspx.Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. Fonte: THOMAS. ou seja. Data de acesso: 14/08/2010. Disponível em: http:// www. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. São Paulo: Prentice Hall. MINOR.. Por exemplo. M.C. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações).net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. Fonte: ADAPTADA: MOWEN. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. bem como no processo de contratação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa. além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos.Comportamento individual . O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo. seleção e desenvolvimento. baixa performance. 2003.thomasinternational. Testes de habilidades.

São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. DESSLER. NEWSTROM. São Paulo: Prentice Hall.F. São Paulo: Futura. São Paulo: Atlas. 6. São Paulo: Saraiva. 1992.G. ed. F. 1. 2005. MOTTA. A. F. São Paulo: Pioneira. 2002.P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. K. 2003. 6. DAVIS. J. Gestão de pessoas. São Paulo: Thomson Learning.. 2006.. A. São Paulo: Atlas.F. 2006. 2003. R. MINOR. S. Introdução à organização burocrática. de. São Paulo: Saraiva. I. São Paulo: Thomson Learning. 2005. VASCONCELOS. MOTTA. ed. RIBEIRO. 2. A. L. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. ed. J. Administração.P. Introdução à Administração. M. Administração de Recursos Humanos. J. ed. A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Comportamento do consumidor. 2004. 2000. G. Comportamento humano no trabalho. GIL. MARRAS. Teoria geral da Administração. MAXIMIANO. 2001. LACOMBE. 2004.C.C. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN.Comportamento organizacional Referências DAFT. 268 . Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Atlas. MAXIMIANO.C. F.

thomasinternational. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Administração: mudanças e perspectivas.Unidade 2 ROBBINS. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. e na obtenção de melhores resultados. WAGNER III e HOLLENBECK. São Paulo: Saraiva. EAD-13-AD 3.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. S. S. Editora Saraiva. Disponível em: http://www.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 . 2002. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo. Data de acesso: 14/08/2010. minimizando os pontos de gargalo. THOMAS. 2003.aspx. é interessante também entender o processo de formação destes.Comportamento individual . ROBBINS. Testes de habilidades. 2005.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

e na obtenção de melhores resultados. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização. de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. minimizando os pontos de gargalo. formado primariamente por pessoas. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Esses aspectos são articulados não só individualmente. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. como também coletivamente (ROBBINS. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional. interesses e motivações. Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. 2002). sentimentos. quando autogeridas. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes. é interessante também entender o processo de formação destes. altamente motivada para produzir resultados. . Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho.Toda organização é um sistema social. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos.

Dentro desse contexto. Para começar a nossa discussão. Então. 2006). Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa.Comportamento organizacional Agora. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. (MAXIMIANO. relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação. neste capítulo. reconhecimento pelo trabalho realizado. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização. você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. ruído. ou seja. limpeza etc. já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros. bom tratamento. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo. podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes.

os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais). criando forças para enfrentar as ameaças. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos. 2002).Unidade 3 3. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. que se juntam. com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”.Comportamento em grupo . Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. em função da necessidade de diferentes talentos. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. EAD-13-AD 3. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS. 2002). Nos grupos formais.Unidade 3 Comportamento em grupo . Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros. associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.1. autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006). interdependentes e interativos. e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa. 273 .

Normalmente. Crystal Craig / Dreamstime. à semelhança social. devido à proximidade física.com . 2006). 274 Yuri Arcurs / Dreamstime. 2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização. como.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. 2006). os grupos informais nascem dentro dos grupos formais. por exemplo.Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS. gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical. e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO.

Comportamento em grupo . A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. e o grupo passa a demonstrar coesão. sua estrutura e sua liderança. é interessante entender o processo de desenvolvimento destes.Unidade 3 3. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. equipes. Os membros aceitam a existência do grupo. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Há também conflito sobre quem controlará o grupo. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros. forçastarefa e similares. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. somente para os grupos temporários. • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. 275 EAD-13-AD 3. 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo.2. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Ao final deste estágio. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. como comissões. • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo.

e os empregados têm maior probabilidade de sair. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. quando as relações interpessoais são fortes. o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER. • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. que busca.3.Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim. 2003). Com base nessas informações. Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. As normas são importantes porque (ROBBINS. 2003). 3. já que eles compartilham de valores e ideias comuns. 2003). e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. reduzindo o nível de falhas e conflitos. a comunicação se torna mais eficiente. e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. (RIBEIRO.

2002). Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 . seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo. cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. 2003). estrelas de cinema. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS. Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns.Comportamento em grupo . Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. Finalizando esse item. Quanto maior o status de um grupo. minoritários ou impopulares (DESSLER.4. EAD-13-AD 3. 2006). Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo. Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. ficando calados. 2006). 2005).Unidade 3 Dentro desse contexto. vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais. Em contrapartida. 3. que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas. todo grupo possui um líder. Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS. Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo. minoritárias ou impopulares. que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo.

MINOR. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN. (3) desenvolvimento de pressões à conformidade.1. MINOR. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento. Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. As normas raramente são ex¬pressas por escrito.Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo. (2) criação de papéis dentro do grupo. 2003).com . porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas. Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. 2003). 278 Savol67 / Dreamstime. os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN.4. 3. Por exemplo. 2003). informações e das necessidades de expressão de valor. MINOR. Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência.

MINOR. 2003). MINOR.4. 3. Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros. 3. Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo. as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica. 2003). que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo. Papéis Quando uma pessoa assume um papel. Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN.Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores. MINOR. É possível identificar dois tipos de conformidade.3. uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN. MINOR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . MINOR. 2003). 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN. EAD-13-AD 3.Comportamento em grupo . Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos.4. O segundo é a aceitação íntima.2. 2003). ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. 2003). A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN. Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN. 2003). MINOR. O primeiro é a simples submissão. Um desses aspectos é a coesão. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele.

O terceiro aspecto é o tamanho do grupo. Na maioria dos casos. Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. 280 . MINOR. A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. 2003). MINOR. quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo. 2003). ao realizar a tarefa em conjunto. Asch utilizou pessoas que.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. bem como das características do grupo. no experimento. sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. mais ela deseja ser admirada por seus membros. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão.4. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN.4. obtendo sucesso na indução a respostas erradas. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. 2003). MINOR. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. Conexão Em uma série de experimentos. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes. Contudo. Nessas circunstâncias. 3. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. 2003). 2003). Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. 2003). A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade. MINOR. 2003). A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. MINOR. MINOR. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. MINOR. o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN. as pessoas quase não erravam.

EAD-13-AD 3. 2003). que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa.5.mundovestibular. a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças. 3. uma pesquisa posterior desteste_vocacional. Equipe Em relação ao comportamento coletivo. em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. 2003). Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas.5. MINOR. MINOR. Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. 2003). o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. A comparação social. posses (MOWEN. MINOR.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada.Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual. 2003).html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN. os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. capacidades e (MOWEN. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos. os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www.Comportamento em grupo . Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 . MINOR. porém. As imagens idealizadas.com. os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo. Polarização de grupo Por várias décadas. também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares.4.

não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores. NEWSTRON. que se juntam para cumprir uma tarefa. e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade. Organizadas apenas em grupos. 2002) Iqoncept / Dreamstime.com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os esforços não são coordenados entre si. Iqoncept / Dreamstime. a eficiência e as condições do ambiente de trabalho. mas de diferentes setores.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. • multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico.

e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. embora os membros possam trabalhar em posições fixas.Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades. Para isso. Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas. O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. 2005). Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER. 2007). No contexto das equipes autogeridas. altamente motivada para produzir resultados. Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. 2006). Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização.6. também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO.Comportamento em grupo . 283 EAD-13-AD 3. um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. 2000). 2001). Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. 3. 1995). a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão. A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros. 2000). deve haver um esforço para cobrir os companheiros. No verdadeiro trabalho em equipe. 2000). 2001). A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY.

incentivando o comprometimento entre os membros. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos. • a interação entre os membros da equipe. é importante ressaltar que. 2003). No entanto.com . Andres Rodriguez / Dreamstime. 2001). deixando-os multifuncionais e polivalentes. • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos. a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS. No caso das equipes autogeridas. são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO. • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. para beneficiar-se da ferramenta. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO. bem como com outras equipes.Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas.

Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. compensação de faltas. dentro das várias linhas de pesquisa definidas. Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. bem como computadores para realizar suas atividades. Os grupos podem ser formais e informais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. seleção. manutenção. Atividades 01. suprimentos. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02. A ideia é que esse grupo. dependendo da situação. • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade. apoio administrativo. treinamento e transferências de pessoal. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. Até o momento. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro. • a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC. aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio. planejamento de férias. requisição de materiais e serviços.Comportamento em grupo . As reuniões têm ocorrido uma vez por semana. Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3.

As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica. Compare os conceitos de grupo de comando. . As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. interesse e amizade. de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe. Na verdade. De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos. não há uma liderança clara entre os membros. 04. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. mensuráveis e realistas. As sentenças I e IV são verdadeiras. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. tarefa. Além disso. As sentenças IV e V são falsas. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. as responsabilidades são coletivas. As sentenças I e III são falsas. As sentenças II e III são verdadeiras. Nas equipes eficazes.

e) Formação de um grupo para estudar astronomia. 06. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados. 287 . b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. Na empresa onde você trabalha. é interessante também entender o processo de formação deles. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3. Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios. c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes.Comportamento em grupo . para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco. Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa.Unidade 3 05. 07. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. composto por membros de todos os departamentos da organização. d) Formação de um grupo.

Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. existem três tipos de equipes. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. ou seja. –– A equipe de futebol. o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol. como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. comprometidas com um objetivo comum. realizam trabalho em paralelo. quando autogeridas. altamente motivada para produzir resultados. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. cada qual em sua posição. De modo geral. Reforçando esta ideia. quando as pessoas entram em um grupo. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. de acordo com o autor. a formação de equipes de alta performance é rara. ou seja. mas não são interdependentes. e estas diferem em suas responsabilidades. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. ou uma equipe cirúrgica.Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. –– A equipe de duplas de tênis. Para Drucker (2001). ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente. Segundo Drucker (2001). Consequentemente. ou equipes de projetos. as pessoas trabalham juntas. Na verdade. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. os grupos são mais do que a soma de suas partes. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe.

não. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. 2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al.Unidade 3 EAD-13-AD 3. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível.Comportamento em grupo . 2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa. não em hierarquia. 289 . mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance. • A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas. e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes. é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. discutida e analisada por todos os membros. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al. e • A competência técnica é reconhecida como importante. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. • O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos.

ou de alta performance . um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração. desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes.Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. Entretanto. por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. Baseadas nas potencialidades das equipes. Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. Como o desempenho da equipe depende. em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos). 2010). Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas. partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. forçosamente. cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. no mínimo. 2010). 2010). do desempenho individual daqueles que o compõe. Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al.

a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne. formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. a tradição Taylorista-Fordista de produção. 1999). engenharia e manufatura. por exemplo.Comportamento em grupo . principalmente. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970. Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. na figura do “chefe” que toma decisões individualmente.Unidade 3 em funções e departamentos. atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. efetivamente. melhorar a comunicação e. amplamente utilizado pelas empresas. deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. Seguindo essa tendência. que vigorou no século passado. Quais são.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . criar empatia e coesão entre os membros do time. Entretanto. A implementação do MBO (Management by Objectives). existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido. Além disso. quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. então. marketing. podem estar contribuindo especialistas de vendas. e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem. muitas vezes. dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes. por conseguinte. uma equipe de alta performance . as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT. Também na prática observa-se que.

Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato. ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização. O principal deles. ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989). ou da equipe.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções. e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex. aumentando a insegurança. o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos.: reuniões improdutivas). O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos. profissional. . Em contrapartida. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis. Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. Desse modo. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001). a confiança mútua e a comunicação são minadas. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo. ou seja. • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo.

tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe. na prática. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo. sem levar em conta o que outros membros do time faziam. que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado. Muitas vezes. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas. mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que. formado em 1987. Normalmente. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. elas saberão como interagir. Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. Em alguns casos. O autor defende que nada está mais longe da realidade. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O time de nove pessoas.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental.: escolher por razões emocionais. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação. tornando-se difíceis de gerenciar. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing. tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. essas equipes reconheceram suas falhas. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio. se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe. o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. uma gigante do setor alimentício nos EUA. mas. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time. que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. Em vez disso.Comportamento em grupo . desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. por afinidades pessoais ou por manter políticas). Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes.

A.. 294 . a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira. Fonte ADAPTADA: BEJARANO. mais de US$ 100 milhões. e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador. I. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. em 1993. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. OLIVEIRA. as “Jell-O Pudding Snacks”. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. C. • É necessário eliminar formalidades.pg. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING. questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. 2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. V. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. Depois desse sucesso. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. • É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe. Equipes de alta performance. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. criticar. L. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. Marc Bassin. A. LIMA. C. A. Data de acesso: 14/08/2010. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. PILATTI. a criatividade e até mesmo a honestidade. • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance. incluindo suas fábricas.pdf. que venderam. • É necessário discutir.utfpr. Disponível em: http://www.edu.

J. 2. Disponível em: http://www. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 2005. I. A. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.Unidade 3 Referências BEJARANO. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento humano no trabalho. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. ed. Administração. A. J. NEWSTROM. 59-62. D. K. 2001. DESSLER. Introdução à Administração. São Paulo: Futura. São Paulo: Atlas 2004. 1995. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning. CURY. A. DAFT. LIMA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A. p. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. Equipes de alta performance: conceitos. OLIVEIRA. MARRAS. 2001. GIL. MAXIMIANO. São Paulo: Atlas. Organização e métodos: uma visão holística.Comportamento em grupo . A. ed. 6. São Paulo: Thomson Learning. DRUCKER. 2001.edu. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. São Paulo: Atlas.pg. K. 2000. KATZENBACH.. G. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. P. C. 2003. P. Data de acesso: 14/08/2010. Administração em tempos de grandes mudanças.. DRUCKER.F. São Paulo: Pioneira. J. PILATTI. C. R. R. Equipes de alta performance. 295 EAD-13-AD 3. 2000. & SMITH.pdf. DAVIS.utfpr. A. L. Administração de recursos humanos. 1992. V.

São Paulo: Saraiva. A.F. São Paulo: Prentice Hall. ROBBINS. vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional. 2002. 2006. São Paulo: Thomson Learning.Comportamento organizacional MAXIMIANO. VASCONCELOS. 2 ed.G. G. S. São Paulo: Saraiva.. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. I. J. M. 6. de. fornecedores. São Paulo: Prentice Hall. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. clientes. 2006. Comportamento organizacional.. 2005. 2000. S.P. ed. Administração. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva. F. Teoria Geral da Administração. P. MOWEN. São Paulo: Atlas. S. Na próxima Unidade Na próxima unidade. Administração: mudanças e perspectivas. comunidade. A. São Paulo: Atlas. Comportamento do consumidor. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. ed. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . MINOR. Imagens da organização. MONTANA. CHARNOV.C.C. 2002. RIBEIRO. B.F. 2003.. MORGAN. Quando utilizada de forma adequada. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. MOTTA. ROBBINS. L. 1. 2003.

2000). sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida. Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. Estas informações podem ser simples ou complexas. 1997). tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas. Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade. Nesta unidade. você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização. . A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. Comunicar envolve a ideia de partilhar. Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal. comunicar não significa apenas falar às pessoas. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa. significa também ouvi-las. Assim. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. No entanto. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. A mensagem é a unidade de comunicação. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO.

escultura. os meios de impressões gráficas. o cinema. assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA. 1997). Em contrapartida. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas. criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. entre outras. armazenar e difundir linguagens como: a fotografia. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade. 1997). ou mesmo os hieróglifos. músicas.Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. poesia etc. pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA. que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. (MESQUITA. 1997). passado e presente. também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. Hoje. os rituais de tribos primitivas. das danças. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. o rádio. 1997). de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA. Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida. Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação. realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. ALMEIDA. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem.1. decodificando-a. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação.1. EAD-13-AD 3.Comunicação Organizacional .1. quanto mais clara e objetiva. codificando-a em um determinado código. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT. A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4. é sempre importante lembrar que. Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem. • Receptor: recebe a mensagem transmitida. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. 2004): 299 . 2005). a fim de transmiti-la. que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO.Unidade 4 Comunicação Organizacional . O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI.Unidade 4 4.

Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação.com 4. valores.Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções. levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO. é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida. SELTO. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA.2. • Barreiras físicas: barulho. Pedro Azevedo / Dreamstime. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente. interesses. e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. 2000). havendo um emissor. 300 . 2004). escrito e eletrônico (DAFT. Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação. nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. Esse meio é denominado canal de comunicação. 2005). Torna-se evidente que. distância física. calor. iluminação.1. um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos.

1997). revistas e jornais. sinais de trânsito. na comunicação verbal. Fica. e a segunda.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. sonoros e visuais sonoros. Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. de bandeiras. em 301 Serban Enache / Dreamstime. é apenas indireta (MESQUITA. então. A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo. EAD-13-AD 3. linguagens verbal e não televisão etc. mímica. em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. gestos do sinaleiro. consideram-se os sinais visuais. evidente que.com . por meio de livros.Comunicação Organizacional .). os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. escrita. de ajudas de instrução visuais etc.Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita. rádio. Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras. entre outros… Na linguagem não verbal. Os sinais visuais – como dança. em uma interação entre pessoas.

O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente. 2005). principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento. prejudicando o processo de comunicação.com .3. 4. destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA. Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback. SELTO. 302 Robyn Mackenzie / Dreamstime. 2000). os sinais não verbais são de capital importância.Comportamento organizacional determinadas profissões. 1997). na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA. mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT.1.

criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação. usar feedback para medir a eficiência. feedback fornecido de forma destrutiva. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração. SNELL. A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . políticas comerciais/negociais. clientes. elaborar planos de curto e longo prazos. Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. políticas de promoção. políticas salariais. atualizar.2.Comunicação Organizacional . 4. com a finalidade de orientar. instruções. políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO. 1994). tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional. envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas. feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO. 4. inconstância.2.1. 1998). Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. e avaliar e revisar o plano. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. identificar a função e preenchê-la com profissionais. ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO. políticas de desenvolvimento de pessoal. formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos.Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. 2002). destacam-se: ausência total. e seus stakeholders. feedback atrasado. 1994). 2002).

e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. Em toda organização. 2003). ausência de critérios editoriais (TORQUATO. • necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. excesso de informações. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas. que devem ser eliminadas. não apresentando uma visão sistêmica da organização. SELTO. inadequação de linguagens. informações sobre novos lançamentos. • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos. resultados de campanhas (BUENO. preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas. como falta de clareza na definição de responsabilidades. falta de conhecimento pleno do negócio. 2002). a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. 2002). 2000). 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia. produtos e/ou serviços. é comum encontrar problemas de comunicação interna. avisos. projetos de expansão/racionalização da rede. segmentar temáticas.Comportamento organizacional nização. regulamentos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna. enxugar as massas informativas. portarias. No contexto empresarial atual. programas. sistema de distribuição inadequado. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação. movimentos negociais. mudanças institucionais e programáticas. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação. defasagem tecnológica da comunicação. dissonâncias normativas. 304 .

um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO.Comunicação Organizacional . racionalizar esforços. já que possui caráter diretivo. permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional. • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão. 305 . Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. 2005). metas. ou seja. o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. persuasão e envolvimento. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. tornando a organização sensível às transformações. estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. maximizando a força produtiva da organização.Unidade 4 Seguindo esta ideia. EAD-13-AD 3. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. estratégias. 2003). • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. planos. 2002). 2006). • criar elementos de sinergia inter-setores. • direcionar as ações para as metas principais. • abrir as comunicações ascendentes. Assim. 1994). procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. por meio de comunicações especializadas. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. internamente. está relacionada à comunicação de objetivos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos. ou seja. • criar climas favoráveis à mudança de realidade. decisões importantes que afetarão o futuro. ascendente e lateral. priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas.

a utilização correta dos canais de comunicação. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa. o estratégico (MAXIMIANO. podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. 2006). como o próprio a comunicação descendente nome diz. que chega a cerca de 25% (TORQUATO. ou seja. SELTO. 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime.Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. do nível operacional para conteúdo da mensagem. A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada. bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. Nesse sentido.com . ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. 2000). pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. 2002). a consistência entre as mensagens verbais e não verbais.

tendo a finalidade não só de informar. sem resistência e/ou medo. 2006). ou seja. contato direto com os dirigentes (DAFT. colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 .Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião.com EAD-13-AD 3. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. Mechanicman / Dreamstime. bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio. destacando-se entre elas: programas de sugestões. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração. rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços. que realmente tem inhorizontal. mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. facilitar a realização de projetos e a execução de processos. 2005). como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente. É importante lembrar que é quem está na linha de frente. pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes. do sistema produtivo.Comunicação Organizacional . 2002).

2003). 2005). focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 .2. observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr.2.Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações. Mas. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON. 2002). PETER. internet. normalmente. intranet. 4. relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional. O marketing por meio de uso da propaganda. criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS..com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. seduzir clientes potenciais. Confidental Info / Dreamstime. 2006). para que ele cumpra com seu objetivo. Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. é de extrema importância que seja ativo. reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho. promoção de vendas. destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço. com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos. PEREZ.

bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON. de forma clara e objetiva. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. dúvidas e sugestões.4. 2003). 4.2. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa. Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO. mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção. e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores.2. como. 2002). 2006). 2004). que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. 309 . PEREZ. A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço. • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações. o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso. EAD-13-AD 3. por exemplo. Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica. Comunicação com os fornecedores Normalmente. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS.3. • divulgar. ao mesmo tempo.Comunicação Organizacional . Nesse sentido. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. Não importa o mecanismo ou canal escolhido. de modo a garantir.Unidade 4 ções dos clientes.

o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA. de forma instrumental. • para informar fatos e conhecimentos. sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. 4. 1997). ou seja. bem como a publicação do Balanço Social. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. Para melhor desempenhar seu papel. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI. Dentro deste contexto. o líder pode articular a comunicação de várias formas.Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. ALMEIDA. é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais. GHISI. • para identificar e expressar ideias. 1994). a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira. Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias. • de maneira regulatória para controlar o comportamento. 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2006). por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado. preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS.3. Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. • para promover relacionamentos. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações. e • de forma imaginativa. desenvolvem projetos sociais. 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. estimulando a liberdade de pensamento. 2003).

o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO. 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo.Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. Benseguenia Khaled / Dreamstime. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos.com No exercício de suas funções.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 . como boletins. superintendentes. gerentes. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional.Comunicação Organizacional . • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores. e • nível coletivo: nesse nível. jornais e revistas.com EAD-13-AD 3.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 . A utilização de linguagem rebuscada. • Preparar o que será dito. como amor. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. 2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas. das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. • Evitar atitude verborrágica. culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita. falar sem parar como se o silêncio fosse um crime. • Utilizar palavras de fácil entendimento. O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. o que gera distanciamento da plateia. ordenando as ideias com clareza. 2006). • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. medo ou vergonha. alegria. para não parecer arrogante. • Evitar a dicção deficiente. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. 1992). A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. é realizada uma síntese. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. humor.Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. ou seja. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador. que atrapalha o entendimento da mensagem. 2003). estimulando o senso público do que é certo ou errado. no quadro a seguir. 1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. Seguindo esta ideia.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial. levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS.102. ou seja.Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO. energia e talento. 2004). uma postura muito estática. Ele relata um experimento famoso. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária. • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia. • Evitar atitude hipnotizadora. chamando excessivamente a atenção do público.2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva.Comunicação Organizacional .html . 2005). e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes. (DAFT. p.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar. denominado “O Gorila Invisível”. causando sonolência na plateia. • Evitar postura tímida. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. Saber ouvir exige atenção. • Evitar postura espalhafatosa. • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem. EAD-13-AD 3. a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. aumentando aquilo que não foi dito. veja o link: http:// www. Leia e confira! 313 . Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007).pipocadebits.

Finalmente. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. p. sintetizando sua fala. mas também aos aspectos não verbais da comunicação. • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante. • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem.104. • Apresentar atitude calma. • Esperar o emissor acabar a mensagem. O bom ouvinte é atento não só à fala. 314 .Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. 2002). • Recapitular o que o transmissor disse. palavras e gestos. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. • Evitar a audição seletiva. • Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. para tecer comentários. mostrando que está compreendendo a mensagem. 2004). sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado. • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. não demonstrando inquietação nem ansiedade. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007). • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. movimentos faciais.

"Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado. diz. 23/03/2006).eca. "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata.Unidade 4 Atividades 01." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa. Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas. "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam". Desse total. vernizes. elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios. acesse o site http://www. impressionantes 85% delas foram implementadas. Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. diz. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças. com sede em São Paulo.usp.Comunicação Organizacional . "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos". No entanto." (REVISTA EXAME. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". diz ele.br/alaic EAD-13-AD 3. tinha tudo para ser um marasmo. A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 .

que passou a ser transmitida com peso legal. (Fonte adaptada: Revista Exame. A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. como decisões estratégicas. Na empresa PXT. se alguém não está satisfeito com o salário. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja.Comportamento organizacional 03. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. Além disso. que faturou 45 milhões de reais no ano passado. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. Desde agosto do ano passado. Infelizmente. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. Nos últimos seis anos. Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. contratos e avisos de atraso de pagamentos. Vão por e-mail muitos documentos importantes. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. a rede vem usando ferramentas de certificação digital. clientes. Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pode fazer uma contraproposta. b) Receptor. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. Hoje. Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. maio 2007).

317 EAD-13-AD 3. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. Quando utilizada de forma adequada. d) Canal de comunicação. comunidade. 2010).Unidade 4 c) Feedback. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores. b e c estão corretas. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. que passou a ter certificação digital.Comunicação Organizacional . e) Nenhuma das anteriores. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. as empresas devem assumir uma atitude educativa. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. fornecedores. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. clientes. contribuindo para o desenvolvimento deles. para captar não só as reclamações. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como também as sugestões deles. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. e) Nenhuma das anteriores 06. é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. d) As alternativas a. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência.

Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. estratégias organizacionais. marketing corporativo. Nessa perspectiva. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a organização é um fenômeno subjetivo. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. comunicação interna e externa (SCROFERNEKER. que entende as organizações como culturas. isto é. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. ou seja. constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER.Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. 2010). mulheres. interpretativo e crítico (SCROFERNEKER. 2010). padronizado e classificado. O segundo modelo é o interpretativo. O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER. isto é. da interação. 2010). Portanto. 2010). A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. 2010). A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order). propaganda corporativa. produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER. 2010). Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. englobando relações públicas.

repassando-o aos demais (SCROFERNEKER. através da qual a informação é transferida. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. É um modelo linear. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. 2010).Comunicação Organizacional . (SCROFERNEKER. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. isto é. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas. um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. 2010). como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens. d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. Nesse contexto. 2010). cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente. 2010). No modelo de controle estratégico. Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação. no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). é utilizada a metáfora do “encanamento”. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. simplificado e incompleto. “escoa”. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. 2010). Portanto. É a comunicação assimétrica em sentido lato. 319 . c) como estratégia de controle. como é recebida e entendida. Mesmo admitindo o risco de simplificação. b) como processo transacional. Trata-se da distorção sistemática da comunicação. 2010). Diferentemente dos outros modelos. e que os significados existem apenas na mente das pessoas. sob essa perspectiva.Unidade 4 EAD-13-AD 3. O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação.

viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER. Esses dois recursos. são os menos indicados. enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. permeando todas as ações organizacionais. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. 2010). 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. ali diante da plateia. Devem ser utilizados em momentos específicos. Nessa circunstância. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem. 2010).Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações. a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER. como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. quem decora não se prepara para falar de improviso e. Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. lembrar-se da informação. Dito de forma mais simplificada. enquanto a palavra não surge. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. entretanto. Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. ou seja. por isso. 2010). Além da pressão de tentar. de maneira geral. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada. Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. por apresentarem muitos inconvenientes. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade. normalmente. O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo. considere ainda que. fica sem condições de manter a sequência da exposição.

a essência do pensamento que deseja comunicar. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação. entretanto. pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação. prático e fácil de ser usado. você deverá ler a frase e. Entre o céu e o inferno. A leitura. até que essa parte da mensagem esteja concluída. concordando. deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. Em tom de brincadeira. elogiando. 321 . A vantagem do roteiro escrito é que. os comentários forem mais rápidos. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. É um procedimento muito simples. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. Quando. isto é. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. restringe-se a situações especiais. com receio de misturar as informações. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. Logo após. em seguida. relacionadas pelas frases que serão lidas. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. como é o caso do roteiro escrito. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. devendo ser evitada na maioria dos casos. Quando estiver diante da plateia. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. entretanto. com esse recurso. ampliando. criticando. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação. E assim. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações. fazer comentários a respeito dela. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. Cada frase deverá conter uma ideia completa.Comunicação Organizacional . discordando. poderá realizar uma boa apresentação. continue com o papel na mão. associando com outras informações.Unidade 4 EAD-13-AD 3. aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude.

Observe que os dois recursos são muito diferentes.com. – Segure a folha ou o cartão naturalmente. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. ããããã. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância. no escritório da empresa e. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade.. sempre que desejar. Disponível em: http://economia. enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala.. imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo.uol... você poderá usar um cartão de notas. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas.. Fonte: Polito.. mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio. para exposições mais curtas e simples. a um recurso de apoio. sem disfarçar a leitura. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem. ããããã.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85. Esse recurso é diferente do roteiro escrito.. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo. numere-os para não se perder. você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável. Garanta o sucesso de sua apresentação. R. aí tocou o..Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas. 'ééééé' O gerente estava.... O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas. o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor.. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas. ããããã.. Por isso. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade. Consiste em um cartão pequeno.jhtm. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão. e o cartão de notas. . – Se usar vários cartões. SUPERDICAS – Recorra.

Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar. outro ali não comprometem a qualidade da comunicação. depois de tomar consciência de que você possui o vício. Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. mas aparecem. Observe se você. aos poucos conseguirá afastá-lo. costuma preencher as pausas com esse vício. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". Provavelmente. faça uma autoavaliação. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. Sem nos darmos conta disso. ao conversar normalmente. podem tirar a concentração dos ouvintes. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. Como consequência. só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar. lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'. 323 EAD-13-AD 3. Por isso. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . já dirá se você possui ou não o vício. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência. Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias. Porém. Para isso. especialmente quando estiver falando ao telefone. é comum sabermos o que vamos dizer.. Em determinadas circunstâncias." Um "ããããã" aqui. "ééééé" e outros. Para eliminar o vício do ããããã. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento. Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. se participarem da fala com muita frequência. Em vista desse fato. pois. Tenha muita paciência.. ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. 'ããããã'.Unidade 4 O "ããããã". procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. enquanto procuramos as palavras. que fazem parte da mesma família. Entretanto.Comunicação Organizacional . Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. mais tenderá a usar o "ããããã".

reengenharia. Tese (Doutora- 324 . C.. A. não corrija na hora – procure só não usar de novo. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Atlas. 2001. ARRUDA. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. 2007. 1995. Acabe com o vício do 'ããããã'. equilibrados e bem-sucedidos. gestão pela qualidade total. M. M. • Se usar o "ããããã".br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. 2. ALBRECHT. P. só atrapalha o resultado da mensagem. ed. ATTADIA. L. benchmarking. R. 2005. Disponível em: http://economia. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores.. C.uol. 3. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. 'ééééé'. de maneira geral. que. São Paulo: Atlas. C. J. S. Dedique-se a eliminar esse vício. Referências ALBRECHT. grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo.jhtm. São Paulo. L. Fonte: Polito. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público. RAMOS. ARAÚJO. R. K. M. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. C. Organização. Fundamentos de ética empresarial e econômica.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. São Paulo: Makron Books. • Faça uma autoavaliação. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. WHITAKER. DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. ed. 2005.com. L. São Paulo: Saraiva. empowerment. por mais desconfortável que seja.

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Na próxima unidade Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo.usp. ROBBINS. de. L. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. S.uol.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. S. 1.eca. Perspectivas teóricas da comunicação organizacional. TORQUATO. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. 2002. Acabe com o vício do 'ããããã'. Tratado de comunicação organizacional e política. Comportamento organizacional. Disponível em: http://economia. São Paulo: Saraiva. htm. ROBBINS. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional. Data de acesso: 14/08/ 2010. São Paulo: Saraiva. criando um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. Gestão de pessoas. RIBEIRO. 'ééééé'.jhtm. Quando uma organização torna-se institucionalizada. São Paulo: Prentice Hall. ela passa a ter um valor por si mesma. Administração: mudanças e perspectivas. C. SCROFERNEKER. 2002.com. 328 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . R.Comportamento organizacional POLITO. A.br/alaic/boletin11/cleusa. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa. 2006. ed. Disponível em: http://www. G. 2005.

Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. com o tempo. E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. direta ou indiretamente. assim. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que. 5 Objetivos da sua aprendizagem . o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. o que ela valoriza.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. usar expressões que só elas entendem. é aprendido. A organização repassa a seus funcionários. Certamente. como ela funciona. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. na realidade. Você se lembra? de Nesta unidade. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional. com o passar dos anos. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional.

• ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). 1998). e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . SNELL. determinará a maneira como a organização se comportará. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam.1. perfil do seu criador. do (BATEMAN. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe. Pode-se dizer que. p. Schein (2001.Comportamento organizacional 5. de certa maneira. 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. 2005). O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que. para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. em última análise. Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros. a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. pensar e sentir em relação a esses problemas. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. Quais suas ações. suas rios estímulos: da maneira metas e práticas. Aprofundando mais sua própria definição. São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas.

com EAD-13-AD 3. 375) lista sete características básicas que capturam.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. precisa da participação de todos.Cultura Organizacional . para ser considerada forte. Para Robbins (2005). 331 . na essência. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. Robbins (2005.Unidade 5 Cultura Organizacional . p. Gemenacom / Dreamstime. para se adaptar. Uma cultura. esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização. como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa. a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. ou seja. Mas. ela precisa do consenso entre seus funcionários.Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo.

37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que. Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. Johann (2004. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. p. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). 2005). a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . na verdade. respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada.Comportamento organizacional 5. em última análise. pressupõe-se pessoas. independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”. compondo-se. Assim. ela passa a ter um valor por si mesma. constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. especialmente. Evolução do tema Até a década de 1980. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. que.2. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria.

Assim. EAD-13-AD 3. condicionando o comportamento dos indivíduos – e.Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização. das instituições.3. os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. 2002). é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização.4. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização. Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa. É um modo de vida global na organização. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e.Cultura Organizacional . pelo compartilhamento de valores. quando uma organização adquire uma permanência institucional. 5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. • Sintetizando. por tabela. BERKLEY 1992). seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. 2004). 333 . • promover a integração entre seus elementos internos. Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. NOHRIA. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA.

sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al. Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação. ao longo do tempo. introjetar seus valores. o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN. Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser.Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. Essa seleção é baseada. Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN. os valores e as crenças. 2004). Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores.Comportamento organizacional Você já se perguntou. Etapa 3 . desta forma. normalmente.4. 2002).1. os valores e as crenças do fundador são aprimorados. 1996). Por isso. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização. 2004). na realidade. principalmente. convicções e premissas. Até que a organização se torne institucionalizada. pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). Compartilhados com os colaboradores. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e.

2002). O processo. Em um primeiro momento. 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. Porém. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. em algumas circunstâncias. EAD-13-AD 3. a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações. o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes. Justamente por isso. FLEURY. a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4. Se o procedimento apresenta sucesso. Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores.2. Não raro. existem vários candidatos com este perfil. neste sentido. o setor de RH assume esta incumbência. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO. ROBBINS 2001). Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE. a organização escolhe os funcionários que a comporão. 1984). adaptem-se melhor à filosofia da empresa.Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. No caso das empresas brasileiras. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e. bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. com o passar do tempo. 5. 1997). a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos. garante homogeneidade de valores. observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. conforme vimos anteriormente. com isso. como critério de “desempate”. invalidada. Neste sentido.Cultura Organizacional . as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. Se não.

2005).4. em decorrência de algum fator específico. não. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. Esse desajuste. gerando custos extras de desligamentos e recontratações. 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. 178 – 179) 5. Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa.3. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização. Assim. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. se não for adequadamente sanado pela organização. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores. Por isso. p. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. Entre eles. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001. alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações.

3. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas. Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional. o encontro e a metamorfose. Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO. P.Cultura Organizacional . 337 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005.1.com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização.4. 383) 5. 2003). Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime. Essa relação pode ser vista na figura abaixo.

2. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. com isso. o funcionário deve passar por um processo de socialização. Sean Prior / Dreamstime. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho.Comportamento organizacional Nesse sentido. Encontro O novo funcionário. tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário. após passar pelo processo seletivo. este estágio apenas confirma os seus pressupostos. moldar seu comportamento. na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. Nesse caso. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa. Mas este fenômeno raramente acontece.3. 5. 338 . Afinal. que irá reforçar atributos valorizados pela organização. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila.4. por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores.

contrata vários funcionários. Isso gera comprometimento. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros.4. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo. por exemplo). cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. Esse consenso pode ser criado. 5.Cultura Organizacional . Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente. ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. em muitas situações. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. então.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Desta forma. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. Ou: inicialmente a organização não tem consenso.Unidade 5 5. com seu trabalho e com a organização. Assim. Com o passar do tempo. consolidando-se e representando o que a organização considera certo. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções. normalmente.3. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação.3. as culturas organizacionais são criadas. -sucedida.5. processo de socialização bem-sucedido? Assim. o funcionário se sente confortável em sua função. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador. por seus fundadores.

d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime. criar culturas uniformes? 340 . mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários. Mas será que as organizações conseguem. efetivamente. c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem. Não consegue. a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008). Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas. uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos. manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros. coesão entre seus membros. portanto. b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão.

a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 . com isso. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas. Mas o que são culturas dominantes. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir. coesão interna. Porém. é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização. 2004).1. Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN. buscando. Como consequência. 5. Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. Porém nem sempre isso acontece. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. com os impactos advindos da globalização. mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários. apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão.Cultura Organizacional . Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3. O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime.

Lançava carros insípidos. o que não significa. Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos. 2004). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal. As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas. desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. meras cópias (mal feitas) da Toyota. Buscando mudar esse paradigma. 2002). desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização.Comportamento organizacional comprador. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Para inserir tais mudanças. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. Além disso.2. Disponível em www. que expressam valores específicos de um grupo. em absoluto. situações ou experiências comuns a alguns de seus membros.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos.espmbr/publicacoes 5. que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios. instituiu um sistema de promoção por desempenho. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança). por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização. 342 . Finalmente. antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN.

• Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão. é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002). Contracultura EAD-13-AD 3. Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que.Unidade 5 Na maioria das organizações. É interessante notar que existe um consenso. aceitação de um novo modelo cultural. verificacausados por uma (necessária) reestruturação. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas. se. nas culturas forConexão: tes. há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas. na maioria das vezes. 343 . refletindo a cultura vigente. ou com competências específicas. que leva. o surgimento de Dentro da empresa.3.espmbr/ publicacoes 5.Cultura Organizacional . • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos. O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições). numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. Nas culturas fracas. muitas vezes. 2004). os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa. Disponível em www. Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante. • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade.

Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas. Peter Hansen / Dreamstime. • O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. Nesses casos. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas. organização. e vice-versa. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. reduzir ou aguentar essas condições. • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”. se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar. dificilmente a abertamente à cultura dominante. em função das experiência negativas vividas. ou produzem o mínimo indispensável.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura.Comportamento organizacional Normalmente. resultando em “guerras” interdepartamentais. TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. • Aparentemente há submissão.

Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade. Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações.Cultura Organizacional . qual a rotatividade entre os funcionários. não é claro o que é importante e o que não é. Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). 345 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa. Para que uma chamadas culturas fracas.4. Em muitas organizações. EAD-13-AD 3. é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas. que estão apresentadas no quadro a seguir. SILVA. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte. qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. 2005.Unidade 5 5. forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização. OLIVEIRA. 2006). seu porte. Isso determina o surgimento de culturas fracas.

JOHANN. Relações interdepartamentais 6. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas. lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais. P. Processos de gerenciamento de pessoas 3. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN. Forma de gerenciamento de problemas 7. ROBBINS. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. Foco da organização 2. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. 2004. Relações interpessoais 5. 2004).Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização. • alinhar metas. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. mesmo em ambientes pluralistas. • fornecer estrutura de controle. lealdade e até fanatização. futuramente. Reação a mudanças 8. 346 . 2009. sem necessidade de maior burocracia. • criar níveis incomuns de motivação. Estado emocional dos funcionários 4. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. Alguns estudiosos (MARRAS. Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida.

sem capital e sem influências importantes. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. pode gerar excessiva arrogância. e demissões em massa eram constantes. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. é. Kotter e Heskett (1994) observam que. afastou vários executivos competentes. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente. Detalhista e obsessivo.com. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só. em alguns casos. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa. o criador da Apple. A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3. fundou a Apple Computers. Por causa de seu comportamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões. A organização logo logrou sucesso. Mas essa zona de sombras. sem dúvida. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. Disponível em: http://macmagazine.br.Cultura Organizacional . durante muito tempo. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. Aos 20 anos. quando vêm à tona suas zonas de sombras. que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares. Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs. Mesmo seus funcionários sendo competentes. um gênio. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras.uol. Isso perdurou até 1985. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. dezenas e dezenas de vezes. Porém.

técnicas e procedimentos. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. maior será seu retardamento cultural. possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados.Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. • Menor resistência à mudança. • Fornece estrutura e controle. passa a dar suporte aos seus membros. • Oferece estabilidade. sem necessidade de criar regras e regulamentos. Quanto mais forte for a cultura da organização. • Permite alinhar metas. • Gera coesão. • Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. diminuindo a burocracia. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. • Funciona como um substituto da formalização. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos. • Permite partilhar métodos. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. • Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão. 348 . lealdade e comprometimento entre os membros. Quando essa cultura se consolida. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. • Maior abertura à diversidade. • Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores.

CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização. • Necessidade de criar procedimentos. O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos. 5.1. p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. estabelecendo padrões de comportamento. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão. regras para a organização funcionar. • Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões. p. que. 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 . Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros.5.Cultura Organizacional . lealdade e comprometimento. se articulados adequadamente. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. 5. que são transmitidos a todos os membros da organização. • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido. A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico. NOHRIA. • Dificuldade de alinhar metas e objetivos. Marras (2009. avaliação e imagem da empresa.5. muitas vezes levando-os ao fracasso. BERKLEY 1992). • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização. Valores EAD-13-AD 3.

Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro. Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. Assistência e desenvolvimento de pessoas 4.Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10. 291) 350 . Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. Segurança 8. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Busca pela inovação tecnológica 2. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. Imagem da empresa 9. O cliente acima de tudo 6. Preocupação com a qualidade 7. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. P. Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders. 1. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo. preparo e estruturação de mercados consumidores. Lucratividade 3. Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo. posicionamento ético). Seriedade e honestidade 5. com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários.

a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. Johann (2004) descreve que. criatividade. Não existe.Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos. zação. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura. Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais. quando reforçados. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade. a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes. a cultura organizacional oferece No site da organização www2. a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos. empresa brasileira de cospilares das organizações. • Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. equilíbrio e transparência. desafiadoras. objetivos e metas sustentáveis. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). em casos extremos.net. “espaço para o tédio e a desesperança”. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3.natura. quando bem gerenciada. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. Dessa méticos. Com isso. seus públicos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 . fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições.Cultura Organizacional . dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. segundo o autor.

qual comportamento origina punição e recompensa. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. com as intensas no setor da informática.5. 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Num passado recente. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos. Basicamente. como os riscos que devem ser assumidos. por cial competitivo das orgaexemplo. 2009). é conhecida pelo alto grau de globalizado. 5. O disporem dessa devoção. Afinal. para muitos funcionários recém-contratados. seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje. como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. o lendário criador da Apple. Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade. mudanças de um mundo A Apple.1. esse recurso dedicação de seus funcionários. Entretanto. sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos. Esse efeito “espelho” tem vantagens. Por esses motivos. declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários. qual a forma adequada de se vestir. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. sua empresa. longas horas de intensa dedicação nizações. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente. Veja o exemplo da empresa Enron. Afinal. Por meio do modelo dos dirigentes da organização. alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999). é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores.

poderiam elevar o preço como quisessem. City Group e J. Acionistas investiam às cegas. enquanto as distribuidoras. todos queriam investir em suas ações.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . No caso da Califórnia. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. na maior parte dos casos. Suas ações valorizavam-se a cada mês. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê). Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron.P. O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. mesmo nos tempos de crise. aquelas que lidam direto com o consumidor. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro. Além de perderem o emprego.br EAD-13-AD 3. Dis ponível em: www.comciencia.Cultura Organizacional . sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual. O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. Os empregados da empresa levaram prejuízo. quebrar mitos. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. Nos anos 1990. A empresa não faliu sozinha. pois era uma excelente garantia de retorno. sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras. como Merrill Lynch. como a Enron. além da própria Casa Branca. suas economias estavam.Morgan. Uma rede de cumplicidade foi exposta. investidas em ações da Enron. além dos principais bancos. poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. Era um sucesso. por exemplo. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. revendedores de energia. Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa.Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético.

1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis. Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência. que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .2.5.Comportamento organizacional 5. eles vão participar de uma importante rodada de negociações. são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã. protocolares. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e. acompanhada da efusiva participação dos membros. todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se. já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. Por um momento. dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco. em uníssono. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. erguem seus punhos para o alo e. p. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa. Sua existência. Troca de cumprimentos formais. • Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. Já na sala de reuniões. Também empresa. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. campeonatos internos de futebol). Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil. no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. 3): Recentemente. e o convite para iniciar a reunião. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS. decorada com obras de arte. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas. lançam um verdadeiro brado de guerra. é um claro indício de uma cultura forte. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. numa grande cidade brasileira.

Para Santos o autor. 5. 2008. De origem judaica. Para que as histórias sejam aceitas. as nada menos que 33 empresas. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. Carismático. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança. De camelô. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. tornou-se um grande empresário. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. 355 EAD-13-AD 3. Señor Abrae gênio difícil. de especial. como aconteceram e por que aconteceram. OLIVEIRA. simbolizando o que a organização tem. Eles tornam o modelo atingível e humano. heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores. Heróis Para Chiavenato (2004).5. Normalmente. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano. Histórias As histórias organizacionais se referem.4. afinal.5.Unidade 5 5. vanel. é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão). alguns autores (CARVALHO. dono de Contudo. • os indivíduos acreditam nas histórias.Cultura Organizacional . Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Com o passar do tempo.3. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular. normalmente. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram. histórias que se Às portas da terceira idade. Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. SILVA. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô. insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. p. uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história. Disciplinado. o todos os heróis são canal se consolidou. 17-20) seus atos. Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás. em quais circunstâncias. Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. as amizades de seu início.

a criatividade e a flexibilidade. Existem poucas salas individuais. preservam-na. Mas. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005.6. As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. escritórios. Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais. essencialmente.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura. muitas dução de alumínio.Comportamento organizacional 5. 5.5. incorporam-se totalmente a a igualdade. p. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso. os novos funcionários se bem atípicos. fornecedores e que.5. a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer. Por isso. ao aprender essa linguagem. por e jargões. prego). as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. Servem para reforçar valores das organizações. mesmo para os altos executivos. possui escritórios centrais vezes. essa linguagem. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa. socialização (e seis meses de em. áreas comuns e salas de reuniões. indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. O autor destaca que. Outros exemplos são o tamanho dos escritórios. pessoalA Alcoa. empresa de transformação e prochave. suas vestimentas. após o processo de cubículos. com o passar do tempo. 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. 2000). E.5.

e) Organizações são jovens e pequenas. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. 357 . São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes.Unidade 5 Atividades 01. a) Uma crise dramática. b) Troca de liderança. d) A cada dois meses.Cultura Organizacional . Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa). EAD-13-AD 3. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise. Quanto mais jovem a organização. mas as culturas podem ser modificadas. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa. entre outros. os lucros e as principais realizações sociais. e) Nenhuma das anteriores. a evolução do faturamento. Assinale a alternativa incorreta. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa. deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa. c) Culturas fracas. (Fonte: Revista Exame. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. mais enraizada a sua cultura. Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. o posicionamento da empresa. Os rituais fortalecem a cultura de organização. que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar.

Preste atenção a placas.Comportamento organizacional 03. Identifique. cumprimento de cabelos. Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. para que conheçamos como é. na empresa onde você trabalha. participam da decisão de contratá-lo? III. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Robbins (2000. qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações. dependendo do grau de acerto de suas percepções. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa. afinal. II. a cultura de uma empresa. até que ponto outras pessoas. um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. grau de abertura entre os escritórios. quadros. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. gerentes de outros departamentos. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe. Fleury (1996) afirma que. Observe o ambiente físico. irmãos). em algum lugar. mãe. p. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. mobília e disposição dos móveis. além do supervisor imediato. estilo de roupas. E. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. como vimos. 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. Caso você não trabalhe. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai.

o perfil do fundador. • Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. Como se relacionam os diversos setores da organização. a época histórica em que a organização foi criada. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação). se são lentas ou rápidas. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . Leitura recomendada EAD-13-AD 3. 2007.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída. • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. se são tomadas em grupo. Editora Qualitymark. Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos. quem a constituiu. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa. Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente). Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios. • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. quais os obstáculos iniciais superados. Se são tomadas apenas individualmente. • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. como é entendida pelos funcionários. • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio.Cultura Organizacional . se demandam um processo formal de estruturação. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. De Selma Paschini. Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários.

De Maria Ester de Freitas." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso.Comportamento organizacional forma sistêmica. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio. demonstrando que. 2007. Editora Fundo de Cultura. que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. 2005. instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. De Marcelo Loyola Fraga. Nos anos 1990. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. aquisições e alianças interorganizacionais. Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas. Nessa obra. Na década de 1980. Editora Cengage Learning. como diversidade e inclusão. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. com o aumento da competitividade e da concorrência. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. resultante de processos de fusões. discute temas polêmicos.

FLEURY. P. 2008.M.M. M. DAFT. M. 6.. 1997. S. FREITAS. 361 EAD-13-AD 3. L.S. São Paulo: Makron Books. R. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.E. TEIXEIRA.G. In: HANASHIRO. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. Cultura e poder nas organizações.M. O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. D. 2005 DECENZO. CARVALHO.. Administração: construindo vantagem Competitiva. T. S. M. Administração. fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos. SNELL. 1991.. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. CHIAVENATO. 2004. FISHER. M. M. Cultura organizacional: formação.Unidade 5 de pessoas. São Paulo: Atlas.R. tipologia e impactos.L.L. São Paulo: Atlas. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. 1996. 2003. S. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos. Rio de Janeiro: LTC.T.T. S. Introdução à Teoria Geral da Administração.F. ROBBINS. Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste).A. ZACCARELLI.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . JOHANN. 2. Referências BATEMAN. (orgs. In: FLEURY. KETS DE VRIES. M.M. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. L.). São Paulo: Campus. a informatização. 1998.A. Administração de Recursos Humanos. ed. R. I.Cultura Organizacional . São Paulo: Saraiva.. ed. D. 2001.

S. Administração: Mudanças e perspectivas. 2009 OLIVEIRA. 2005.P. SILVA. MARRAS. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva.. São Paulo: Pearson Prentice Hall. Rio de Janeiro: José Olympio. 2006.Comportamento organizacional KOTTER. J. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. 1994. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional. E. J. J. Comportamento organizacional. SCHEIN. S. 2000 ROBBINS..H. embora seja perene. Dentro desse contexto. E. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Guia de sobrevivência da cultura corporativa.F. 2001. ROBBINS.P.P.L. São Paulo: Makron Books. 362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Na próxima unidade Na verdade.A. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. J. São Paulo: Futura. HESKETT.

Cada empresa tem cultura própria. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. pode-se dizer que a cultura organizacional. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. podem chocar-se com a cultura da organização. sendo difícil de ser copiada por outra organização. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança. na medida em que cria distinções entre as organizações.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. possui o papel de “definidora de fronteiras”. contudo. Com as intensas alterações do ambiente de negócios. Essas estratégias. e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. quando modelada adequadamente. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças. Por isso. não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização. além de propiciar um senso de identidade. • Conhecer os tipos de mudança. 6 . a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização.

vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão. depois de um tempo. com o intuito básico de se formar uma cultura forte. os ânimos se acalmam.Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores. com muitas reclamações e insatisfações. Porém. Mas.

365 .Mudança organizacional . • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam. • O aspecto cultural é o que conduz. Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas. Por esse motivo. planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização. Ansoff (1990. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. políticos e culturais (TICHY. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização.Unidade 6 Mudança organizacional . • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”.Unidade 6 6. a cultura da empresa. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada.1. descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna. 1983 apud CARVALHO 2005). Para Carvalho (2008). Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. EAD-13-AD 3. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos. Mudança. p. afinal.

o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização. 1994). é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. E. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional. com a velocidade e a intensidade das mudanças. HESKETT. a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. as estruturas organizacionais. as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias. Nesses contextos turbulentos. . Porém. Por meio de seus valores básicos. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. Debra Hughes / Dreamstime.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. agora. assim como as estruturas organizacionais. e não agir como um entrave às mudanças. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. Em muitas organizações. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural. Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. Hoje. Neste sentido.

Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005.2. são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca. Robbins (2005. 423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança.Unidade 6 6.Mudança organizacional . P. 423) 367 . Para se manterem no mercado. p. Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3. na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais. as organizações. por uma série de fatores.

para impedir o fracasso da organização em outros setores. de alguma maneira. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Em maio. que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano. a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. E. A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. Após a fusão. Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler. mas não aconteceu. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. disse Jeswald Salacuse. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. Cammeraydave / Dreamstime. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. Por serem tão intensas.Comportamento organizacional Como se pode constatar. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início.com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. como pode ser visto no exemplo a seguir. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. tanto estrategicamente quanto culturalmente. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias.

disse Salacuse. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente. relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle. EAD-13-AD 3. intervenções governamentais não esperadas. busca por fornecedores mais adequados à empresa. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. Com isso. mudança de foco de negócios. foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. Assim. Exemplo: fenômenos naturais. como eles reconheceram. disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural". Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. Por exemplo. mais empresarial e direcionado para o mercado. com o estilo da Chrysler. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz. consequentemente. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários.Mudança organizacional . 6. Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais. "Grande parte do desastre. crises econômicas globalizadas.Unidade 6 da empresa". "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. corporativo-culturais de cada um". mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. Exemplo: adoção de novas tecnologias.

eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. Graças a inovações sustentadas. Quando surgiram os primeiros editores de textos. neste capítulo. é bem provável que. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. uma vez dominados os meandros técnicos. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. bem maior que o da máquina de escrever.83 dólares. Sem contar o custo do computador em si. programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. em 1981. corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel.44 dólares. pesquisadores da IBM verificaram. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. Assim. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9. com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. no lugar do computador. Dez ou quinze anos atrás. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 . das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização.

Adaptado de “Vítimas da Excelência”. Em 1998. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. Em 1982. a empresa fez tudo certo. como a máquina elétrica ou a eletrônica. EAD-13-AD 3. chamado na época de modelo P101. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. foram vendidas no país 290 000 unidades.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. hoje mal chega a 15%. 130 000. mas nunca foi muito bem-sucedida. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. sentido algum em se preocupar com PCs. em 1965. O setor de automação de escritórios. a M1. na década de 1970. quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. como o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Quando passou a ter sentido. do ponto de vista da Olivetti. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. De acordo com os manuais da boa administração. do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. a ponto de. Não havia. na Avenida Paulista. em São Paulo.Unidade 6 escrever. uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. Quanto às máquinas de escrever. 2 jun. ter desenvolvido um dos precursores do PC. Em 1996. Revista Exame. era tarde demais.Mudança organizacional . foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades. 1999.

são mais indicados para agirem como agentes de mudança. Corepics Vof / Dreamstime.Comportamento organizacional 6. especialmente quando a mudança requerida é muito drástica.4. membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações. Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico).

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. tomar medidas de controle e minimização da resistência. 426) 373 . Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). Por outro lado. assim. perda de lealdade e comprometimento com a organização). Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. Quando nos confrontamos com mudanças. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. em primeiro momento. não declarará sua inquietação. é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e. por gerar consistência aos padrões da organização. Por um lado. emperrando. A mudança faz o conhecido ser incerto. seu progresso. A pessoa pode acreditar que.Mudança organizacional . Especialmente porque o membro resistente. As pessoas se sentem inseguras. essa resistência é positiva. uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo. Isso gera medo nas pessoas. assim. Afinal.Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. com as mudanças. sair do hábito nos faz resistentes. EAD-13-AD 3. Robbins (2005) observa que. A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. p. As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais. reclamações ostensivas). ela perderá fontes de renda.

as normas do grupo atuam de forma limitadora. é possível que a resistência seja minimizada. para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 426) Como pudemos observar. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários. negociar vantagens. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. Assim. P. ajudando-os a compreender as causas da mudança. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. As organizações são compostas por partes interdependentes. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização.Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. Quando a organização se confronta com uma mudança. essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. d) Negociação: o agente de mudança pode.

Participando da tomada de decisões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . em contrapartida. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes. oneroso. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência.Mudança organizacional . Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito. refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. Muito tempo. funcionários tendem a ter resistência reduzida. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas. O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança.Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. não oferece garantias de sucesso. Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso. A cooptação. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés.

376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Entre eles. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações. Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão.Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. 6.6. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005.6. 427). o psicólogo Kurt Lewin. P.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas. Assim: cada caso é um caso. basicamente. como pudemos ver. têm suas vantagens e desvantagens. 6.1. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização. Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin.

c) pode-se combinar estas duas abordagens. que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 .Mudança organizacional . que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status).com EAD-13-AD 3.Unidade 6 Assim. E. Huhulin / Dreamstime. Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras. para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização. b) pode-se reduzir as forças restritivas. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes. para sair desse estado de equilíbrio. Com esse descongelamento. Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização. Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo.

com Nesta etapa. é muito querido pelos seus jogadores. Com isso. 378 .3. dirigente de um time de futebol. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário.Comportamento organizacional 6. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas.6. Mopic / Dreamstime. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos.6.2. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. de tão querido. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização. Porém. Movimento Nesta etapa. o técnico de seu time. Tiago. não consegue se impor. anda bastante preocupado. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo. 6. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização.

até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e. A mudança não é bem-vista por seus jogadores. • A seguir. 379 . EAD-13-AD 3. para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas). especialmente. eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais. o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento. poderão originar uma nova cultura a esta organização.Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. Marco. se consolidados. Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores). Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta.Mudança organizacional . Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. que têm resistência explícita contra o novo treinador.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes. impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. Ronaldo decide agir. a importância do empenho. Marco é muito diferente de Tiago: é rígido. E. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. Com essas ações. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento). Esses novos valores. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores). Assim. ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. com isso.

Nesse sentido. 06. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO. Explique as forças para a mudança. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança. por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 . Explique o conceito de mudança organizacional. Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. 07. a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança.Comportamento organizacional Atividades 04. 05. 2003). ou seja.

pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. 1990). • deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados. 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança. • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. antes mesmo de sua operacionalização. 2002). tecnológico ou estratégico da organização. No entanto. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. na prática. Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO. • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos.Mudança organizacional . muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF. Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho. planejada e operacionalizada pela empresa. evitando situações desnecessárias de tensão. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. articulada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . CORRIGAN. 1996).Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. observa-se que. Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. 2001). de lealdade para com a empresa. medo e insegurança entre os colaboradores. Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO. estrutural.

Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. 2007). saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. 2006). 2001). Em vez de forçar mudanças radicais extensas. mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. LLORÉNS-MONTES. Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER. E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização. 2006. Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER. LLORÉNS-MONTES. moderna e inovadora. passo a passo. No contexto competitivo atual. Pode-se dizer que. 2006). 2000). É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. eliminar fontes de resistência (ATTADIA. De Eric Abrahamson. 1996). esta abordagem sugere mudanças em pequena escala. maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada.Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. quanto maior a flexibilidade da empresa. Nesse livro. Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . QUINN. Makron Books. maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. GARCÍA–MORALES. GARCÍA-MORALES. que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. ao mesmo tempo. 2005). o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas.

Mudança organizacional . 2004. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. seja ela grande. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração. média ou pequena. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que. não muda" com o ideal da "mudança sem dor". quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. principalmente. em muitas situações. Antes de tudo. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. reestruturação. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. reengenharia de processos. o interesse pelo tema surgiu. os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações. De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre.Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. não é destruir e repor através de redução de pessoal. como DTT. Editora Fundo de Cultura. GKN e Sony –. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa. O livro orienta gerentes sobre como determinar. EAD-13-AD 3. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. tais mudanças altamente destrutivas. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias. O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. os planejamentos estratégicos não implementados.

1990. GALBRAITH. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Saraiva. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. L. 2003. Administração e Contabilidade (FEA). R... J. D. São Paulo: Makron Books. 1995. M. M.M.Comportamento organizacional Referências AKTOUF. NOHRIA. Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO. L. L. ed. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto.L. empowerment. Organização. Boston: Harvard Business School Press. 2001. ANSOFF. São Paulo: Atlas. O. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. 1992. 2000. 2. 277 p. ARAÚJO. BERKLEY.G. ECCLES. TEIXEIRA. Tese (Doutorado em Administração). Universidade de São Paulo. I. Organização e métodos: uma visão holística. A. L. A administração entre a tradição e a renovação. São Carlos..M. gestão pela qualidade total. N. ZACCARELLI. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Atlas. Organização para competir no futuro. (orgs. ATTADIA.). reengenharia. H. 2007. J. benchmarking. C. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva.. G. CURY. Faculdade de Economia. São Paulo: Atlas. C. GEROLAMO. In: HANASHIRO. São Paulo: Atlas. 2008. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . São Paulo. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos. Beyond the hype: redescovering the essence of management. LAWLER. S.M. D.M. E. 1996.

2002. 1995. São Paulo: Atlas. F. LEVY.P. J. 2000. H. B. J. cultura e ética nas organizações.R. EAD-13-AD 3. 1998.. P. 9. 12. W. A.. 1999. Understanding organizational change. R. L. HESKETT.Unidade 6 KLEINER. OLIVEIRA. S. 2004. Universidade de São Paulo. In: Gestão da mudança. São Paulo: Brasiliense. A. Comportamento organizacional. Estratégia em ação. G. ed. KOTTER. 25-31. Comportamento organizacional. P. A. J. 3. v. E. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Saraiva.P. CORRIGAN. 1994. 2005.Mudança organizacional . KOTTER. Rio de Janeiro: Elsevier. n. São Paulo: Atlas. D.R. Tese de Livre Docência. ROBBINS. 1996.L. S. São Paulo: Makron Books. SROUR. Rio de Janeiro: Elsevier. O que é mito. JOHANN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . 1989. p. Poder. RENTES. 10. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas.P. São Carlos. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. H. ROCHA. São Paulo: Pearson Prentice Hall. São Paulo: Prentice Hall. Escola de Engenharia de São Carlos. Leadership & Organization Development Journal. S. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. ed. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. 2005. ROBBINS.

GARCÍA–MORALES.. LLORÉNS-MONTES. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . n.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. indiferença ou improdutividade. Journal of Small Business Management. J. vamos discutir sobre motivação. V. Na próxima unidade Na próxima unidade. 44. 3. p. J. A. Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. Jul/2006. J. v. que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. 334-349.

o ser humano. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação. em seu estado psicológico normal. que “é. está sempre em busca de algo como. Ilustrando tal observação. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. • Compreender as teorias de processo de motivação. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. p. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. • Entender as teorias de conteúdo de motivação. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico. conforto.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida. Bergamini (2006. o conforto e o bem-estar. 138). ainda. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. carências. A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação. em condições normais. certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde. e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. . p. 2006. O ser humano. 2006. saúde. portanto. 137). Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. por exemplo. Dessa forma. A autora complementa. bem-estar. p.

para motivar um colaborador. bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho. 146). pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. Segundo Bergamini (2006. p. Durante muito tempo acreditou-se que. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS. muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho. mas na prática a motivação é muito mais do que isso. 2000).

mo“um estado psicológico de disposição. algum tipo de motivo ou razão. valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269). A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades. Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004. a motivação para o p. 2006). 389 . Ainda segundo o autor. 267). p. interesse ou vontade de perseguir ou realivere.Unidade 7 7. 152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade. direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002. EAD-13-AD 3. (MAXIMIANO. “a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus. direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”. esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. ideia. 2004). 268).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. aptidões. p. 2004. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO.1.Motivação . A palavra indica o processo p.269). que significa mover”. a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado.Unidade 7 Motivação .

com Seguindo essa ideia. a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS. 2004). uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. 2000). que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL. indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO. a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR. 2006). Corepics Vof / Dreamstime. A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 . 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. Assim.Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação.

abrigo. Cada um deles é descrito a seguir. Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO. • Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo. 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos.1. Maslow. Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow. horário de trabalho flexível. No contexto organizacional. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário.Motivação . intervalos de descanso. condições seguras de trabalho. sexo e outras necessidades corporais.1. 2005). essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. na posse de bens materiais. como fome. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo. sede. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. 2006). emocionais e outros perigos como perda de emprego. Criada pelo psicólogo Abraham H. 7. finalmente. ou seja.1. benefícios como plano de saúde. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana. Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. 391 EAD-13-AD 3. 7. 2006).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Modelo ERG. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT.Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego. Teoria das Necessidades de McClelland. No contexto organizacional. Teoria X e Y e. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO. 2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho.

Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade. No contexto organizacional. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. reconhecimento e atenção. promoção. participação em projetos. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. pagamento de prêmios. No contexto organizacional. como status. bem como fatores externos de estima. inclusão no trabalho. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. No contexto organizacional. as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser. cooperação. Neste nível. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . como respeito próprio. participação nas decisões. realização e autonomia. • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima.

Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo. Wessam Eldeeb / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas. A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. 2000). NEWSTROM. 2002). sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito. variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra. 2002).Motivação . seguidas pelas necessidades sociais. Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS. de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. 1992). de estima e de autorrealização (MARRAS. Elas são se o site http://www. 393 .com EAD-13-AD 3. Já as necessidades sociais.psicologado. A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. 2006). sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS. práticas sociais (DAVIS. 1992). 2000). sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. NEWSTROM. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais.

mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL. mas simultânea. 2002). te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades.2. segurança no cargo e planos de benefícios. ou seja. ou seja. mas tem grande aceitação popular (ROBBINS.Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. NEWSTROM. Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão. abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. 2001). Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth). 2002). cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. 7. condições físicas do ambiente de trabalho. 2004). devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR.1. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . propondo três grupos de necessidades (DAVIS. • Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. Exemplos: salário. 1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança. 2006). Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras. pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO. Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow.

2006): • Realização: busca da excelência.com 395 .Unidade 7 7.Motivação . As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime. de lutar pelo sucesso.3. • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade. de se realizar em relação a determinados padrões. A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO.1. Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. EAD-13-AD 3.

p. denominada de Teoria Y. que detém uma visão positiva da natureza humana. quando isto não ocorre. Nesse contexto. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe. Robbins (2002. no quadro abaixo. p.pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7. o problema certamente está na própria organização. McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho.1.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados. e outra baseada em sua teoria motivacional. 2006. 153). resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . que detém uma visão negativa da natureza humana.Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime.3. ainda. sem que haja a necessidade de coação externa e.org. e não no indivíduo” (BERGAMINI.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”. denominada de Teoria X. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. 150). duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa.ibqp.

de estima e de autorrealização.4. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. No entanto. 397 EAD-13-AD 3. não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. que dominam. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI. 2006). Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar. 2006). tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. a responsabilidade. • As pessoas. • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível. ou até buscar. • Como eles não gostam de trabalhar. diretamente no contexto de trabalho. quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI.Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. da mesma forma. • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. tais como as necessidades sociais. E. por natureza. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. podem aprender a aceitar. O pesquisador esperava que. sempre que possível. precisam ser coagidos. o oferecimento deste deveria trazer satisfação. Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. na média.1. • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. tentarão evitar o trabalho. não gostam de trabalhar e. se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. dominam o indivíduo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Motivação . Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir. e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto. 7.

2006). mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. políticas de gestão de pessoas. a possibilidade de crescimento. 2006). proporcionam alto nível de satisfação.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. Quando os fatores motivacionais estão presentes. quando estão ausentes. o conteúdo do trabalho. no campo individual motivacional. dois tipos de fatores (GIL. há fatores que. proporcionam grande insatisfação.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores. . 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho. o sentido de realização. eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. De acordo com essa teoria há. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. relações pessoais com os colegas. como estilo de supervisão do gerente. destacando-se as responsabilidades. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO. o reconhecimento pelo trabalho bem feito. Diferentemente. Herzberg percebeu que há fatores que. salário. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho. condições físicas e segurança no trabalho. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. quando estão presentes. Phil Date / Dreamstime.

Nesse sentido. mas não produz motivação (MARRAS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005. essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho. Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas.226). 2000). A ausência desses fatores causa insatisfação. 399 . A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho. mostrando que a motivação vem do trabalho. 2006). A presença desses fatores causa satisfação. Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO. O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3. 2004). mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. e não do ambiente. p. 2002).Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho.Motivação .

Cada um deles é apresentado a seguir. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. é conveniente apresentar as teorias de processo.2.com 7.2. 2006). Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação.2. a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento. Assim. Teoria da Expectativa. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS.1. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . desde que estes sejam considerados importantes para elas. 2000).2. Behaviorismo e Teoria da Equidade.Comportamento organizacional 7. Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo. Yuri Arcurs / Dreamstime. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo. comportamentos de frustração. Quando o objetivo não é alcançado. 7.

e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo. • Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja. 2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2006) por meio de três relações (ROBBINS. O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa.Motivação . Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3.Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados. e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais.

4. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO.2. diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento. distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que inibem a repetição do comportamento. Assim.3. o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO. tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS. enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições. podendo ser positivo ou negativo. 7.Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002. 7. O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante. O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação. 2006). Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço. A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada. 2006). Vale destacar também que.2. NEWSTROM. 167). os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem. 1992).

1992). VAN BUREN.2% sobre o patrimônio.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico. NEWSTROM. informação e tecnologia (GEPHART. Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas. os gerentes tornam-se treinadores. 403 EAD-13-AD 3. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004). O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS. 2006).3.4%. VAN BUREN. 2007).com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. Nesse contexto. as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17. 1996). 1996). no mesmo período analisado. escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. que otimizam a capacidade de liderança de uma organização. enquanto que.Motivação . Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes. distorção da percepção de outros. Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA. integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART. 7. a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12. facilitadores. Para ser eficaz. levando em conta a coerência entre pessoas.Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime. trabalho.

• Para respaldar o sistema motivacional. mas realísticas. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho. são apresentadas. SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . • Para ser considerado justo por todos na organização. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais. evitando a insatisfação. enquanto que. • Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. • Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. identificando suas necessidades.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. no quadro a seguir. levando em conta o perfil de cada colaborador. sendo estas materializadas em metas pessoais. deve-se empregar reforços positivos variados. Para isso. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. que incluem incentivos financeiros. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. • O sistema motivacional deve ser flexível. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. promovendo melhorias nas condições de trabalho. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. prêmios e rituais de reconhecimento. • Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. de acordo com as teorias de conteúdo. 04. crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico.Unidade 7 Atividades 01.Motivação . Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. O que é motivação? 02. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação. Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03. 405 .

• respeitando as restrições financeiras. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos. 2004 . Nesse sentido.scielo. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados.1590/S167656482004000100011. Leituras recomendadas BORGES. • para ser flexível. jun. o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização. é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados. Acesso em 17 maio 2010. RAE electron. 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências. Disponível em <http://www. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional. 1. n. o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável. 3. que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. Livia de Oliveira et al.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. br/scielo. tornando-o mais consistente. v. doi: 10. que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. São Paulo. e • para respaldar o sistema motivacional.

v. DAVIS. L. Building Sinergy: the power of performance work systems. J. Rev. SPECTOR. A. Referências ATTADIA.1590/S141565552003000400003. 1992. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Universidade de São Paulo (USP) DAFT. 2006. 2002. Faculdade de Economia. 21-32. R.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. 1996. 277 p. São Paulo. 2007. São Paulo: Atlas.Unidade 7 TAMAYO. Alvaro. EAD-13-AD 3. Administração. MAXIMIANO. C. Tese (Doutorado em Administração). L. P. ed. 10.VAN BUREN. 6. Comportamento organizacional. Contemp. J. p. Administração e Contabilidade (FEA). Disponível em <http://www. Tatiane. Acesso em 17 maio 2010. Comportamento humano no trabalho. GIL. n. M. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 50. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. GEPHART. São Paulo: Pioneira. v. Curitiba. S. Adm. 2001. M. K. E. 2004. Training & Development. 2005. n. 2000. PASCHOAL. 2003 . Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. ROBBINS. 407 .scielo. A. br/scielo. dez.. São Paulo: Futura. 4. São Paulo: Prentice Hall. NEWSTROM.Motivação . 7. Psicologia nas organizações. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. doi: 10.. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto.

408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural.Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. vamos discutir sobre liderança. Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações. que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade. O líder é capaz de comover.

2001). Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações. e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. não só por meio dos poderes formais (GIL. 2000). em média. 2006). apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. Você se lembra? de Nesta unidade. mas. 79% de melhoria no clima organizacional. • Compreender as teorias de liderança. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. encontrar líderes não é fácil. Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. 2003). Objetivos da sua aprendizagem 8 . Na prática. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. Outra pesquisa. confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade. 74% de redução de custos. observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. também. por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS.

Chester Barnard. em vez da coerção.1.Comportamento organizacional 8. Dentro desse contexto. concluiu que a coordenação. 2006). Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento. seria mais adequada à administração das organizações. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. ao destacar a natureza cooperativa das organizações. No entanto. muitas vezes. a organização era vista como um sistema técnico. ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO. o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. 2005). ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e. em que a organização passa a ser vista como um sistema social. a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada. Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. 2006). Mary Parker Follet. e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO.com Na escola clássica. Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. 2006). 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2001). Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração. para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. consequentemente.

1992).Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo. traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO. necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente.Liderança . pelo grupo. 2006). deu origem a uma série de pesquisas. vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS. 411 EAD-13-AD 3. 8. tentando entender quais comportamentos.Unidade 8 Liderança . e o líder. baseadas em biografias e em incidentes críticos. Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. 2002).2. uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder. denominada abordagem dos traços. NEWSTROM.com . 2001).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. Abordagem dos traços Durante muito tempo. por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar. que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO. Assim. 2003). Essa teoria. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata.

2004). a autoconfiança. e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. ou seja. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. paixão. teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. HEILBORN. Gino Santa Maria / Dreamstime. integridade. a inteligência. • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. a honestidade e integridade. Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho.Comportamento organizacional Nesse sentido. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . confiança. e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA. Além disso. 2003). as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora. ou seja. em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. Assim. Infelizmente. o desejo de liderar. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE. Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa. essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. 2005). curiosidade e ousadia. a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal.

2001). (ROBBINS. 2003). A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL.com EAD-13-AD 3. essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes.2002). Amagraphic / Dreamstime.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder. a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. Em essência. como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS.3. ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa. a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO. 8. 2002).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 . Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços.Liderança .

O líder procura ser um orientador da equipe. Isso significa que. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. democrático e liberal (DAFT. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. Na Universidade Estadual de Ohio. ao abuso do poder. destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. 2001). o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. tomar decisões e dividir tarefas. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. Na autocracia. temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança.Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. 2006). 2001). Na democracia. 2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. na prática. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos. baseando as críticas e os elogios em fatos. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. O grupo debate as tarefas. toma as decisões. em diferentes graus de intensidade. no final dos anos 1940. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. Quem decide é o grupo. A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado. O líder é dominador. sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. 2005). ou seja. respectivamente (GIL. Seguindo esta ideia. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. sem nenhuma participação do grupo. As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. Partindo desses estilos básicos.

2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas. Caracteriza. do orçamento e dos padrões de qualidade. o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente.com EAD-13-AD 3. demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas. 415 . o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. Dentro desse contexto. A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS. e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais. 2002).Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS.Liderança . A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. também. bem como o cumprimento de prazos. A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. Michael Brown / Dreamstime. 2006).

Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais. O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. 2002). vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL. pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo.com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. Como crítica. . John Kounadeas / Dreamstime. cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT. 2001). 2006).Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. orientado para o desenvolvimento. 2005).

observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. 2002). 2001).2006). e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo. As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança. 417 EAD-13-AD 3. recompensa.4.Unidade 8 8. criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim. A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO.1. que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. ou seja. A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco. Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE. Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança. 8. em que não apenas o líder. 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. 2009). se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al. • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho.Liderança . Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler. 2005). credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança. A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa. 2010). Assim.4. punição).

O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.Comportamento organizacional 8.2. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime. indo do mais diretivo ao mais liberal. Tmcnem / Dreamstime.com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado. e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes. quanto maior o nível de maturidade. 2001). que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS. sendo que. 2002).com .4.

leia o artigo “Cultura organizacional.fae. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al. 2009). (MAXIMIANO. muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. 2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles.Unidade 8 Como ponto forte. Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www. 2010). 2009). Como ponto fraco. 2006). liderança” é um assunto muito popular – com isso. podendo assumir quatro tipos de comportamentos. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto. esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança. apoiador. em 1971. o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. Assim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 419 EAD-13-AD 3. estilos de antes de tomar decisões. o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo.edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al. sendo difícil de mensurá-la. De acordo com essa teoria. 2002). líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE. • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico.Liderança . De acordo com essa teoria. dependendo da situação (ROBBINS.4.3. 8. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS.

Robbins (2002:558) ressalta que. afinal. um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. aumentando a intensidade de sua dedicação. obter-se-á o bem estar. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. 2006). em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS. um alto nível de estresse. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. mas constante por muito tempo.4. Se o equilíbrio for atingido. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade. Completando essa visão. se for negativo. Mas. 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4. Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa. 2002). sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. como importante e incerto”. Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. simultaneamente. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. conflitos e sensação de desamparo. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”. ou até mesmo um nível moderado de estresse. Em relação ao estresse. No entanto. gerará diferentes graus de incerteza. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. “para muitas pessoas.Comportamento organizacional 8. 2002). Em um mundo em constante transformação. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade.

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Comportamento organizacional

Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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Desde então. competência distintiva. 9. Embora haja diferença entre esses termos. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. tais como: competência essencial. sendo tratado com diferentes nomenclaturas. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO. que têm dimensão de grupo. ZACARELLI. 2004). o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. comenta-se. dentro desse contexto. políticas. TEIXEIRA.Comportamento organizacional avaliação de desempenho. 2007). habilidades e processos organizacionais. em virtude de suas propriedades únicas. No âmbito organizacional. TEIXEIRA. as competências individuais. métodos e técnicas gestão de pessoas. ZACARELLI.2. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA. todos possuem um forte elo em comum. 2007). Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais. ZACARELLI. 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que. bem como. 2007). mais abrangentes. que expressam a dimensão organizacional. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO. capacidade essencial e capacidade organizacional. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. Assim. TEIXEIRA.

ZACARELLI. a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes. adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. ZACARELLI. ocorre sinergia e potencialização de recursos. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora. Dentro desse contexto.2001). as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. das competências individuais. Dessa maneira. 2004).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . 1997). capacidades e qualificações. TEIXEIRA. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. da organização. OLIVEIRA JR. 2000). cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO. é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. 9. Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. 1999).3. Aprendizagem Atualmente. no processo de interação entre pessoas e grupos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . TEIXEIRA. 2007). por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. resultando então na competência coletiva.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário. ao longo do tempo. 2004). pois. 2007). FLEURY. EAD-13-AD 3. Para responder a esse novo contexto competitivo. ou seja.

sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY. (FLEURY. como também as crenças e os valores do indivíduo. 9. tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. considerando não só o comportamento.Comportamento organizacional Na verdade.3. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição. 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. mas também no significado das ações e dos símbolos. e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade. 2004). FLEURY. Partindo desta ideia. mensurado e replicado. 2004) àquilo que aprendemos. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. podendo ser observado. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . FLEURY. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. nossas memórias são regulap. É um processo neural complexo. envolvendo mudanças não só no comportamento. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição).1. pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias. Dessa forma experiência”. Neste enfoque. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO.

De acordo com o condicionamento clássico. Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação.3. sem necessariamente a apresentação da carne. depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. porque.2. como estímulo condicionado.Unidade 9 9. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo). 2002). Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). 2002). embora originalmente ela fosse neutra. depois de um determinado tempo de experimento. eles começavam a salivar ao som dela.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que é a base desta teoria. e o toque da sineta. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo. o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta. ou seja. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos. a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS. Para dar continuidade ao experimento. Assim. quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. Com este experimento. Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. no entanto. a produção de saliva aumentava consideravelmente. A grande descoberta. ocorreu acidentalmente. quando. Mas. A descoberta dos reflexos condicionados. um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. Na verdade. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães.

todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica. por exemplo. 2002). com Burrhus Frederick Skinner. p. Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX. Nos experimentos realizados por Pavlov. A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico. ele deve prever a ocorrência deste último. como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria. a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS). Nesse processo de associação. o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. Segundo o autor. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores. Para que haja um ótimo condicionamento. como. que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. Depois de uma série desses emparelhamentos.Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. aprender a dirigir um automóvel”.39). Segundo Robbins (2002.3.3. Depois de uma série de associações. a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. de maneira que possa prever o UCS. 9. A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”. Para o CS fornecer informação sobre o UCS. O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR).

é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. 2002. ou seja. mas também com os acertos dos outros. Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade. 9. a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. Nesse sentido. se o comportamento não é reforçado.4. 2002). Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras. não é recompensado. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social. P.Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te. este evita ficar de castigo (evita a punição). dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos. –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável). “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. No entanto. as pessoas não só aprendem com os erros dos outros.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável). 435 EAD-13-AD 3. enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. 40). –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . comportamento. este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável). Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo). Por exemplo. a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção.3.

Como a teoria do condicionamento operante.3. devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS.41). Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. 2006. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca. 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Wagner III e Hollenbeck (2006. a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências. de forma que chegar perto vale”. p. p. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. No entanto.5. P. p. 2002. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. Por exemplo. São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. 98). “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”. Por exemplo. um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão). “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos.Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido. Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. segundo Skinner. 9. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento. Por exemplo. 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável.40). –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável. não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. visando a uma promoção. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. Por exemplo.

Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas. SAYLES apud MARRAS.3. Por exemplo. regredir ou voltar a crescer. A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. conforme mostra o quadro abaixo. em que pode estacionar. • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos. 437 . Por exemplo. motivando-o a continuar o programa. o absenteísmo. os atrasos e os acidentes. provocando no indivíduo uma sensação de confiança. EAD-13-AD 3. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos. 9.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . as empresas podem utilizar o reforço positivo.6. dependendo de cada pessoa (STRAUSS. que vai crescendo até determinado ponto. o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão.Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. o reforço negativo. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. Para concluir. em geral. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é. a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. 2000). considerada uma fase difícil. Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva.

FLEURY. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. ao contrário. do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY.4. num próximo momento. as organizações devem “aprender a aprender”. adquirir e transferir conhecimento. FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar. 1997). Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS. Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado. SAYLES apud MARRAS (2000) 9.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. • Fase da conquista final. é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. As organizações voltadas ao aprendizado. também conhecidas como learning organization. são capacitadas a criar. modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN. renovando-se em função das mudanças tecnológicas. conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. 1990). • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo.

os procedimentos e manuais operacionais. a estrutura. Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA. Todavia. como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY. integrando-as em esquemas coletivos partilhados.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização.Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. FLEURY. Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY. as regras e normas de conduta. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. 2004). destacando-se a cultura.4. 439 . de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional. TAKEUCHI. FLEURY. os artefatos e os elementos simbólicos. • Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende. 9. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender. e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual. isso não leva necessariamente às mesmas soluções. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional. 2004). 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa. EAD-13-AD 3. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência. destacando-se o conhecimento tácito e explícito.1. O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas. ocorrendo por meio de caminhos diversos. porque não é uma agregação de aprendizagens individuais. o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas.

Neste nível de aprendizagem. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas. os indivíduos partilham o conhecimento. os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas.4. a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO. tanto individual quanto organizacional (FLEURY. além de detectar e corrigir erros. 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros. no contexto organizacional.2. ele supera a lógica matemática. gerando sinergia. FLEURY. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. FLEURY. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. Na verdade. FLEURY. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional. ou seja. e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização. A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem. adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento. 2004). 2004). 9.Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. as políticas e os objetivos que os causaram. muda as normas. A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. suas políticas e seus objetivos. FLEURY. 2004). Formas de aprendizagem Vale também destacar que. 2004). formando um ciclo de aprendizagem. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. Depois. Assim. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. pela interação com os grupos. com base em suas normas. de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. finalmente.

4. Acesse o site http://blogmkmconsulting. memória organizacional. • Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. EAD-13-AD 3. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional.Unidade 9 9. Entenda um pouco mais suas ideias. autor do livro “A quinta disciplina”. • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. 441 .com Conexão: Peter Senge. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor. Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. wordpress. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo. destacando-se na cultura organizacional.3. da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal.

que pode ser obtido por meio da experiência direta. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas. com a utilização de métodos. (1995): F L E U R Y.4. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. posições na empresa. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. (1997) F L E U R Y. (1993) NONAKA. mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. • Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas.4. são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização.Comportamento organizacional 9. (1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. F L E U R Y. • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 . da tentativa e erro. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito. uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. Técnicas de aprendizagem Na literatura. de modo sensorial. unidades. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. TAKEUCHI. trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização. F L E U R Y.

Na prática. O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações. 2004). 2001). o conhecimento gerado tem que ser útil. Além disso. Do ponto de vista das organizações. EAD-13-AD 3. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica. apropriadas. 2004). TEIXEIRA. possuído ou vendido. devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA.5. Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado. O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças. GARCIA. Nonaka e crenças e compromissos. a gestão GARCIA. relação à verdade. em vez de algo absoluto. ZACARELLI. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização. compromissos. sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. Ele é considerado patrimônio da organização. ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. aplicado e compartilhado entre os membros da organização. 2004). situações e interações estático e não humano. o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados.Unidade 9 9. comprado. GARCIA. que. Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. 2007). O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS. 2000).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. comportamentos e atitudes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . Para Nonaka e Takeuchi (1997). influenciando positivamente julgamentos.

Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO. cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento. tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. 1997). Novamente. TAKEUCHI. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. ZACARELLI. 9. A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA. O conhecimento é criado por indivíduos. TEIXEIRA. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões. 2007). surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças.5. grupo. 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . TAKEUCHI. Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização. pode ser generalizado em TAKEUCHI. 1997). 1997). pendente das pessoas e não organização. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos.1. interorganização (NONAKA.

O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. É criado sequencialmente.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 1997). TAKEUCHI. EAD-13-AD 3. Por sua vez. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem. desta forma. Ex. o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. gerado através da experiência. Exemplos: fórmulas matemáticas. constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos. Conhecimento tácito é pessoal. e • Dimensão cognitiva: esquemas. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA.. padrões.: trabalho de um artesão. Dessa forma. específico ao contexto e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. 1997). O quadro a seguir sintetiza essa classificação. manuais etc.: como fazer um bolo. de acordo com os autores. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. 445 . comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. Ex. modelos mentais. TAKEUCHI. pode ser facilmente codificado. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo. procedimentos operacionais. habilidade. por meio da comunicação. Sua natureza é subjetiva e intuitiva. difícil de formalizar. o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal. valores e emoções. é baseado em experiências vividas.

para conviver com o conflito. FLEURY (2004). cursos de extensão (curta duração). pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. por isso.40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada. a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. incluindo cursos de nível superior. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY. seus objetivos e processos. tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO. como ninguém conhece o futuro. Assim. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos. claramente. COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada. É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. E. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação. cursos de pós-graduação. 2006).Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento. 2004). MBAs. quanto mais experiente. FLEURY. A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. O conhecimento empírico advém da experiência profissional. somente “engrossará” o currículo do colaborador. fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”. e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. em lugar de buscar a otimização global. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. p.

interagindo uma com a outra. 2001).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. É a “voz da experiência”. O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. Na verdade. OLIVEIRA JR. 1997). pois.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . criado e acumulado no nível individual. FLEURY.2. evitando que novas soluções sejam encontradas. 2006). No entanto. Por sua vez. se a solução já funcionou uma vez. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. TAKEUCHI.5. a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. cessa a busca de outras possíveis soluções. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. 447 . que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. 2006). a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho. evitando as incertezas do longo prazo. 2004). Por meio da articulação de seus elementos. muitas vezes. OLIVEIRA JR. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO. 2002). evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO. 2001). passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY. certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo.Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes. Assim. 9. o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA. mas sim como sendo mutuamente complementares. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY.

Portanto.Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka. conceitos. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. externalização. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. expresso na forma de analogias. 1997). há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. 1997): socialização. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. analogia e modelo. 1997): indivíduo. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. hipóteses ou modelos. É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. não estando confinado dentro de um Takeuchi. combinação e internalização. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. metáforas. TAKEUCHI. social que ocorre entre indivíduos. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. TAKEUCHI. cimento conceitual. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Através desse processo.

TAKEUCHI. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA. TAKEUCHI.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . iniciando-se no nível individual e que vai subindo. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. Desta forma. pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997). Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. Por sua vez. No processo de criação do conhecimento. e • internalização: conhecimento operacional. o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. 1997). o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente. • combinação: conhecimento sistêmico. EAD-13-AD 3. FLEURY. 2004). 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas.Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. os gerentes intermediários desempenham um papel-chave. a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . sob a forma de documentos. a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento. induzidos por fatores distintos. • externalização: conhecimento conceitual. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências. ampliando-se em comunidades de interação. disseminação e construção da memória (FLEURY. manuais ou histórias orais.

observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY. 450 . tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. • Processos reativos: resolução sistemática de problemas. • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). FLEURY (2004). as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. por meio do indivíduo. • Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. • As informações são estocadas e as experiências passadas. gerando produtos ou serviços inéditos. contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados. • Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. propostas e novas soluções para os problemas. A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. • Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. renovando seus conhecimentos).

05. Internet etc. Atividades 01. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. telefone. o segredo industrial (HANASHIRO. Atualmente. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO. 02.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Explique a teoria de modelagem do comportamento. pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização. eventos. Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. os funcionários. Caracterize a teoria do condicionamento operante. 451 . e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. utilizando uma variedade de caminhos.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. EAD-13-AD 3. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social. ZACARELLI. 2007). TEIXEIRA. Explique a teoria do condicionamento clássico. Outras organizações ainda servem como exemplo. TEIXEIRA. com suas habilidades. como boletins informativos. 2007). com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa. as máquinas). Ele pode ser de maneira formal ou informal. uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. ZACARELLI. 03.

12. valores. bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al. 07. ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento. Explique o modelo de aprendizagem de Senge. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11.Comportamento organizacional 06. 2004). atitudes. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . 08. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. 09. por meio da interação e do contato com a realidade. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional. Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. habilidades. 2007). FLEURY.

• Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY.Unidade 9 Na organização. bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. 2007). • Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. OLIVEIRA JR. Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa. 2007). reforçando positivamente a aprendizagem. 453 EAD-13-AD 3. FLEURY. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente. • Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem. • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante. sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. ou seja. o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. é interessante levar em conta alguns princípios. sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa. 2004). 2001). que sustentam as competências empresariais (FLEURY. 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL.

como: respeito pelo indivíduo. 2004 . 2004). Cristiano J. v. 2. n.br/scielo. GARCIA. E. dez. São Paulo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000200014&lng=pt&nrm=iso>.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000100009&lng=pt&nrm=iso>. São Paulo. 2004 . n. RAE electron.br/scielo. RAE electron. Gestão do conhecimento e das competências gerenciais: um estudo de caso na indústria automobilística. Adriane. tolerância ao erro e abertura a ideias alheias (VIEIRA. 1998). Acesso em 17 maio 2010. São Paulo. v. 1. SILVA.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482006000200005&lng=pt&nrm=iso>. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho empresarial: o caso da indústria eletroeletrônica no Brasil. Acesso em 17 maio 2010. v. Acesso em 17 maio 2010.scielo. RAE electron. para que isso ocorra. C. 3. 2006 .1590/S1676-56482004000100009.scielo. A dinâmica da aprendizagem gerencial em um hospital. n. doi: 10. Disponível em <http://www. 1. Disponível em <http://www. 2004 . 3. ou seja. Liege Viviane dos Santos de.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000100008&lng=pt&nrm=iso>. v. 2.scielo. doi: 10. levando em conta a individualidade e a criatividade das pessoas (LEONARD-BARTON. PERIN. Disponível em <http://www.Comportamento organizacional As atividades geradoras de conhecimento devem ser gerenciadas de forma efetiva.br/scielo. 5. Leitura recomendada MOARES. Fernando Coutinho. jun. VIEIRA. Marcelo Gattermann et al. A. Maria Aparecida da. dez. CUNHA. Organizações de aprendizagem ou aprendizagem organizacional. Acesso em 17 maio 2010..1590/S1676-56482004000100008. é crucial a criação e fortalecimento de valores que facilitem o processo de gestão do conhecimento.br/scielo.1590/S1676-56482004000200014. 454 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Disponível em <http://www. 3. RAE electron.. GARCIA.1590/S1676-56482006000200005. SOUZA.. doi: 10. doi: 10. jun. n. Yeda Swirski de. São Paulo.scielo.

. D. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. Administração de Recursos Humanos. TEIXEIRA. São Paulo: Saraiva. 3ª. 455 . T. Coletânea Universidades Corporativas: Educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Atlas. GIL. ZACARELLI. DUTRA. Gestão por competências. São Paulo: Schmukler Editores Ltda. p. C. J. M. et al. et al. 241-267. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas. 2. 2001. In: CASALI. S.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento .). DUTRA. 2001. A. L. M. conhecimento e competências. Educação e empregabilidade: novos caminhos da aprendizagem. T. EAD-13-AD 3. 2004. JORDAN. 25-43.. São Paulo: Atlas. G. (Org. 1999. july/aug. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas.). ed.Unidade 9 Referências DESSLER. p. L. GODOY. et al. S. M. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. M. J.. p. (Org. FLEURY.. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem. L. D. 2001. Do treinamento à aprendizagem na nova economia. 2007. Gestão de pessoas com base em competências.. B. 2004. 1997. FLEURY. FLEURY. M. A. 1993. GARVIN. Building a learning organization. A. FLEURY. M. In: DUTRA. Harvard Business Review. J. 2003. ed.78-91. OLIVEIRA JR. São Paulo: Editora Gente. São Paulo: Prentice Hall. A.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo HANASHIRO. São Paulo: EDUC.

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