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Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gesto empresarial Mdulo 3.1

Ribeiro Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitrio UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitrio UniSEB Reginaldo Arthus Pr-reitor de Educao a Distncia Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadmica de Educao a Distncia Claudia Regina de Brito Coordenao Pedaggica de Educao a Distncia Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenao do curso de Administrao Ornella Pacfico Produo Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

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Apresentao Uniseb Interativo....................... 11 Apresentao do mdulo........................................ 12

Introduo ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introduo cincia jurdica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Voc se lembra?. ................................................................................... 15

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1.1 Ordem jurdica, formao da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2 Escolas do pensamento jurdico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3 Concepes da palavra Direito......................................................................... 22 1.4 Distino entre direito e moral........................................................................... 23 1.5 Interpretao e integrao das normas jurdicas.................................................. 24 1.6 LIDE...................................................................................................................... 27 1.7 Jurisdio................................................................................................................ 27 1.8 Concluses e reflexes............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referncias .................................................................................................................... 32 Na prxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito pblico e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Voc se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1 Ramos do Direito Pblico............................................................................. 37 2.2 Ramos do direito privado........................................................................... 50 Concluses e reflexes.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referncias ....................................................................................... 53 Na prxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Voc se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1 Fontes do Direito. 3.2 Princpios fundamentais do Cdigo Civil................................................................. 59 3.3 Noes de personalidade jurdica e bens.................................................................. 61 3.4 As pessoas jurdicas de direito pblico e privado..................................................... 67 3.5 Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Concluses e reflexes. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referncias . .................................................................................................................... 73 Na prxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Voc se lembra?............................................................................................................... 78 4.1 Noes da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Territrio.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2 Fundamentos da Repblica Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3 Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4 Concluses e reflexes. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referncias . .................................................................................................................... 97

Introduo Administrao.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administrao............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Voc se lembra?............................................................................................................. 101 1.1 Introduo............................................................................................................... 102 1.2 Finalidades da Administrao................................................................................. 102 1.3 Aspectos bsicos do estudo da Administrao........................................................ 105 1.4 Funes da Administrao...................................................................................... 113 Reflexo......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referncias. .................................................................................................................... 118 Na prxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funes da Administrao: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Voc se lembra?............................................................................................................. 121 2.1 Introduo .............................................................................................................. 122 2.2 Origens e tendncias da funo planejamento........................................................ 123 2.3 Tipos e nveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexo......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referncias. .................................................................................................................... 141 Na prxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funes da Administrao: organizao............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Voc se lembra?............................................................................................................. 143 3.1 Introduo............................................................................................................... 144 3.2 Origens e tendncias da funo organizao.......................................................... 145 3.3 Tipos de organizao das empresas........................................................................ 147 Reflexo......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referncias. .................................................................................................................... 162 Na Prxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funes da administrao: direo........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Voc se lembra?............................................................................................................. 165 4.1 Introduo............................................................................................................... 166 4.2 Origens e tendncias da funo direo.................................................................. 167 4.3 Abordagens da funo direo................................................................................ 168 Reflexo......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referncias. .................................................................................................................... 186 Na prxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funes da administrao: execuo e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Voc se lembra?............................................................................................................. 189 5.1 Introduo............................................................................................................... 190 5.2 Origens e tendncias da funo execuo e controle.............................................. 193 5.3 Abordagens da funo execuo e controle............................................................ 194 5.4 Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexo......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referncias. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211


Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Voc se lembra?............................................................................................................. 214 1.1 Organizaes e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2 Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3 Os trs nveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4 Produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao. ........................................... 220 1.5 Tpicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexo......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referncias bibliogrficas. ............................................................................................. 234 Na Prxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Voc se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos bsicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligncia. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptides e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepo ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variveis biogrficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexo......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referncias. Na prxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Voc se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexo......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referncias . .................................................................................................................. 295 Na prxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicao Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Voc se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicao.................................................................................... 299 4.2. Comunicao organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderana e comunicao. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexo......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referncias. .................................................................................................................... 324 Na prxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Voc se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos bsicos.................................................................................................... 330 5.2. Evoluo do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importncia do tema............................................................................................... 333

5.4. Criao da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Caractersticas da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manuteno da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexo......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referncias. .................................................................................................................... 361 Na prxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudana organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Voc se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudana, Estratgia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Foras para a mudana............................................................................................ 367 6.3. Mudana planejada x no planejada....................................................................... 369 6.4. Gesto da Mudana................................................................................................. 372 Resistncia Mudana. .................................................................................................. 373 6.6. Administrao da mudana..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexo......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referncias . .................................................................................................................. 384 Na prxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivao.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Voc se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos bsicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de contedo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratgico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexo......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referncias. .................................................................................................................... 407 Na prxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderana.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Voc se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evoluo do conceito de liderana......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traos . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderana................................................................................................. 413 8.4. Liderana situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderana estratgica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexo......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referncias. .................................................................................................................... 425 Na prxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Voc se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma viso geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competncia organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gesto do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexo......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referncias. .................................................................................................................... 455

Prezado(a) acadmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo segmento desta instituio de ensino que j possui mais de 40 anos de experincia em educao. O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado. Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar sempre informado. Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo. Sucesso!

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O UniSEB Interativo

O Mdulo 3.1
Caro(a) Aluno(a),

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No Mdulo 3.1 Gesto Empresarial, voc aprender conceitos referentes s seguintes reas do conhecimento: Introduo ao Direito; Introduo Administrao; Comportamento Organizacional. Esses conhecimentos so fundamentais para a formao do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de deciso, mais preciso. Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo na apreenso e na compreenso desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz sua carreira. Entretanto, lembre-se de que a colheita de bons resultados tambm depende de voc! Para isso, leia o material antes das aulas, acompanhe assiduamente as aulas, faa os exerccios propostos, participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dvidas com os professores e os tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem!

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Sucesso!

Em tempos de fceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educao no Brasil, faz-se necessrio um espao para uma nova matriz cientfica, que possa explorar as possibilidades tericas das diversas concepes e dos mtodos de ensino. Seguindo esse parmetro, a proposta desta disciplina fornecer ao acadmico do curso de Administrao de Empresas no apenas as noes fundamentais sobre o fenmeno jurdico, mas tambm possibilitar sua viso construtiva e crtica do Direito. Assim, notamos a necessidade de os administradores de empresas, enquanto responsveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietrios ou gestores, compreender a sistemtica do ordenamento jurdico vigente que refletir certamente em seu desempenho profissional. Sob este aspecto, importante demonstrar os inmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais, tais como: Direito Tributrio, Direito do Trabalho, Direito Administrativo, Direito Ambiental, Direito Econmico, Direito do Consumidor, Direito Penal, Direito Comercial, Direito Civil, Direito Internacional, alm de outros ramos que produzem consequncias concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. Por essa dimenso, que nos cursos de Administrao de Empresas as cadeiras jurdicas so to valiosas para a compreenso exata, pelo futuro administrador, acerca da enorme relevncia do Direito para o xito de qualquer atividade empresarial. Assim, a disciplina de Introduo do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma viso global do Direito, pautada em indagaes de carter geral, tais como, pessoas jurdicas, contrato, lei, Estado, Justia, dentre outros. Nesse contexto, nos primeiros estudos de uma nova cincia, comum ao acadmico sentir-se

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Introduo ao direito

com dificuldades, em funo dos novos mtodos, conceitos e do prprio sistema que at ento desconhece. Contudo, essas primeiras dificuldades, em especial com as novas terminologias, devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocnio jurdico possa ser aplicado no campo da cincia do curso de Administrao de empresas. Desse modo, dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira pautada na Introduo Cincia Jurdica e nos traz os conceitos jurdicos fundamentais para a compreenso do fenmeno do Direito. Nesse ponto, estudaremos como as sociedades se formaram, quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurdico e os meios de interpretao e integrao das normas jurdicas. Em seguida, abordaremos a classificao do Direito, que se divide em pblico e privado e, em especial, os ramos do Direito que compem cada uma dessas classificaes. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurdicos fundamentais para o Direito. Iniciaremos esse tpico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na cincia do Direito Civil. Num primeiro momento, avaliaremos os princpios da socialidade, eticidade e operabilidade, porquanto so a base principiolgica formadora do Cdigo Civil em vigor. Prosseguiremos com a distino das pessoas fsicas e jurdicas, seguida da conceituao e da classificao dos bens segundo nosso ordenamento jurdico. Compor ainda esse captulo um breve relato sobre os contratos, sua formao e extino. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais, o Direito Constitucional. Por fim e para fins didticos, traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. .

Esta primeira unidade, intitulada Introduo Cincia Jurdica ter uma misso fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito sinnimo de compreender um emaranhado de leis, ter que ler livros e cdigos interminveis. Definitivamente, no isso! A ideia principal mostrar, neste captulo e tambm nos demais , que o Direito uma cincia que, quer voc goste ou no, imprescindvel que voc conhea, pois ningum pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso pas. Embora este seja um dos captulos mais tericos dessa disciplina (Introduo ao Direito), no deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocnio prtico que possa ajudar voc, aluno, a compreender melhor a sociedade em que vivemos.

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Objetivos de aprendizagem

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Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: Compreender a ordem jurdica, a formao da sociedade e os chamados novos direitos; Identificar as escolas do pensamento jurdico; Analisar as concepes da palavra direito; Conhecer as formas de interpretao e integrao das normas jurdicas.

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Introduo cincia jurdica

Voc se lembra?

Voc se lembra do significado da palavra Direito, de suas concepes e de sua origem? Nesta unidade, analisaremos estas questes, bem como as escolas do pensamento jurdico e as formas de interpretao e integrao das normas jurdicas.

Introduo ao direito

1.1 Ordem jurdica, formao da sociedade e os novos direitos


O Direito o regulador das relaes humanas no interior da sociedade, defendendo a prpria forma em que ela est constituda e permitindo que cada cidado busque exatamente aquilo que seu. H, inclusive, uma expresso em latim muito conhecida no meio jurdico, Ubi societas, ibi Jus, que significa onde h sociedade, h o Direito. Isso est plenamente correto! A vida do homem em sociedade s possvel por conta de existirem regras, leis que disciplinam os atos humanos. No fossem as leis, viveramos na mais completa barbrie! Alm disso, o Direito vem sempre consolidar, por suas normas, as instituies criadas pelo homem e vigentes em dado momento histrico. As instituies mudam, evoluem. Cabe ao Direito fix-las, para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais, uma vez estabelecidas, sejam seguidas, sem sustos para os cidados em suas relaes. Desta forma, o Direito assume uma funo verdadeiramente social, pois, embora as ideologias variem e a sociedade se transforme, ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. O Direito Positivo , portanto, um sisEm tema normativo, ou seja, um conjunto de que consiste a Tenormas jurdicas visando paz social, oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria, tem o Direito trs ordem na sociedade. Sua finalidadimenses: (a) os fatos que ocorrem na de primordial o bem-estar da sosociedade; (b) a valorao que se d a essas ciedade, o que vale dizer, seu fim fatos; (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas, de acordo com os fatos e valores. O principal a ordem na sociedade. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade valo(DOWER, 2005). rado, resultando em normas jurdicas. H, portanto, A definio mais famosa de uma interao entre fatos, valores e normas, que se complementam. O Direito uma ordem de Direito a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. Da le, ao estabelecer a Teoria Tridimenintegrao de um fato em um valor sional do Direito, a qual, em sntese, surge a norma (MARTINS, 2008). veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a trs dimenses: fato, valor e norma.

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Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo cincia jurdica - Unidade 1 Introduo cincia jurdica - Unidade 1

O Direito um fenmeno sempre inconcluso. A elaborao da regra jurdica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais. Como estas sempre se alteram, muito embora algumas basicamente pertenam a todos os tempos, as regras De direito tambm se modificam, modeladas luz das influncias ou das tendncias de cada poca (PINHO, NASCIMENTO, 2004). Com as mudanas histricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo, o Direito acaba demonstrando todo o seu carter dinmico e inovador, j que ele tambm se renova, acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e, consequentemente, permitindo o surgimento de novos ramos de sua cincia. Este o caso dos chamados Novos Direitos, como os Direitos Difusos, Direitos Coletivos, Direitos Sociais e Direitos Humanos. Os Direitos Difusos so aqueles que, sendo indivisveis e indisponveis, podem ser usufrudos por um nmero indeterminvel de pessoas, por recarem sobre bens de toda a coletividade, como, por exemplo, o meio ambiente, o patrimnio cultural etc. Nessa categoria, os sujeitos tm um mdio nvel de organizao, todos ligados a uma relao-base. Esse vnculo tem carga nitidamente social e poltica, que de certa forma politiza o prprio Direito, o mesmo que a razo liberal tenta despolitizar, abstrair. J os Direitos Coletivos so compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas e a elas somente , no momento em que existe um vnculo jurdico entre os componentes do grupo, como, por exemplo: a sociedade mercantil, a famlia, dentre outros. So, assim, interesses comuns, nascidos em funo de uma relao-base que une os membros das respectivas comunidades e que, no se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito, merece sua identificao prpria. No mbito dos Direitos Difusos, pe-se em destaque hoje a questo ambiental, pois ela Conexo: Para maiores informaenvolve o trato jurdico as prprias condies es com relao ao meio bsicas da vida sobre a Terra. O Direito Amambiente, o estudante poder acessar o site <www.mma.gov.br>, biental, pois, liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legisla vida. A realizao plena do direito de viver es e as instrues normativas referentes ao meio ambiente. implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistncia e de um padro de vida decente.
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EAD-13-AD 3.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo ao direito

O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilbrio da vida em sociedade. , portanto, aquele direito que brota de modo espontneo no grupo social, como, por exemplo, as normas consuetudinrias. Em sentido mais estrito ou especfico, pode ser considerado aquele direito que rege as relaes trabalhistas, resolvendo a questo social ao procurar restabelecer o equilbrio social atravs da proteo do trabalhador e de seus dependentes. So direitos tpicos do sculo XX, da globalizao, dos conflitos de massa. Exemplos de Direitos Sociais so os que abrangem os direitos do trabalho, incluindo: o prprio direito ao trabalho, o direito a uma remunerao justa, o direito de sindicalizao, o direito ao repouso e ao lazer, o direito ao bem estar e previdncia social (que se desdobra em direito seguridade social). O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declarao dos Direitos do Homem e do Cidado (lavrada na Frana, em 1789) e na Declarao Universal dos Direitos do Homem (Carta das Naes Unidas de 1948, em que o Brasil um dos signatrios), e no nas normas constitucionais, arrolando os direitos elementares dignidade humana, sejam eles civis, sejam polticos, econmicos, sociais ou culturais, aplicveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constiturem uma limitao ao Legislativo, ao Executivo e ao Judicirio que devem, por sua vez, respeitar os direitos humanos. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso.

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Proibida a reproduo UniSEB Interativo

Introduo cincia jurdica - Unidade 1

Em resumo
Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos, Coletivos, Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva prpria Cincia do Direito, em termos de uma superao do carter individualista das aes jurdicas (o julgamento de questes em essncia individuais) pela valorizao do social, do coletivo, da cidadania participativa. Esta orientao evidencia uma tendncia democrtica no campo da justia, pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populaes na gesto dos problemas coletivos, alm do que, segundo o texto constitucional, o Estado j no pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econmicos, sociais e culturais diferentemente do que acontecia no sistema jurdico tradicional.

Para guardar
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Direitos coletivos
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Direitos sociais
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Direitos humanos
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1.2 Escolas do pensamento jurdico


Ao longo dos anos, a evoluo do pensamento jurdico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram, cada qual ao seu modo, explicar o porqu do Direito, ou seja, de onde nasce e para onde evolui o Direito. Evidentemente que so inmeras as escolas do pensamento jurdico, de modo que no h interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas. Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista.

EAD-13-AD 3.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

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Introduo ao direito

1.2.1 Escola Jusnaturalista


A Escola Naturalista prega a fora do chamado Direito Natural, que considerado o conjunto de valores contidos no ntimo da natureza humana, aquilo que corresponde ao sentimento de justia da comunidade (que independe da vontade humana). Ou seja, o Direito Natural existe antes mesmo da prpria lei, decorrendo dos valores de justia de cada ser humano. No h dvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituies jurdicas da velha Roma. J na Idade Mdia amplamente dominada pela Igreja prevaleceu a ideia de que os princpios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligncia divina. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos histricos e religiosos fossem interpretados sob outra tica: a racionalidade. Neste perodo, abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus, passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razo humana. Na realidade, os princpios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja, segundo a razo humana, o justo por natureza. Alis, o homem, por natureza, um ser justo. H excees, claro, mas, como regra, a ideia de justia inerente ao homem. Atualmente, o Direito Natural deve ser aceito, seno na plenitude de suas ideias e de seus postulados, ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo, para que, juntos, possam dar coerncia ao ordenamento jurdico vigente. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigncias do bem comum para um caso concreto sob julgamento, inelutavelmente ir desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e, no seu raciocnio, buscar um conceito de justo para o caso sob anlise que nem sempre estar inscrito em um preceito legal, mas em um princpio superior de justia (VENOSA, 2008).
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1.2.2 Escola Positivista


Em contraposio ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao prprio homem, surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito no outra coisa seno a expresso clara da lei.

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Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume, que disciplinam as relaes humanas. Nesse aspecto, percebe-se que o conceito de Direito Positivo bastante amplo, pois alcana no s o direito em vigor, como o que est fora de vigncia, direito histrico, direito costumeiro. O ponto de partida do positivismo , de fato, afirmar que Direito apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. O positivismo nega a existncia de regras fora do Direito Positivo, isto , fora do direito imposto pelos homens (VENOSA, 2008). Importante destacar que o positivismo jurdico (...) exalta o valor segurana, enquanto o Jusnaturalismo no se revela to inflexvel quanto a este valor, por se achar demais comprometido com os ideais de justia e estar envolvido com as aspiraes dos direitos humanos (NADER, 2008).

Em resumo
O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurdico, as leis de modo geral. Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira cincia que viesse a ter as mesmas caractersticas das cincias fsico-matemticas, naturais e sociais, ou seja, para a soluo de um determinado caso concreto, basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resoluo daquele conflito. A lei no pode cobrir todos os fatos e, na sentena, dever haver sempre o indiviA atual fase de dualismo ntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz, baseado em princpios chamada de Ps-positivista: uma superao da Escola Positivista do Direito. mais elevados de raciocnio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extrano e nunca ser! uma cincia matemtica, polam a letra exclusiva da lei. pois a ideia de justia est amplamente impregnada de fatores sociais, peculiares de cada caso O juiz nunca poder prescindir concreto, e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma cincia exata. Ele passa, nesta nova fase, a cercam. O juiz vocacionado, ser interpretado luz dos princpios de fora normativa reconhecida que contribuem vivaz, interessado, sintonizado e para dar maior coerncia ao ordeperspicaz aplicar o Direito dentro namento jurdico (SOUZA, 2009). dos mais elevados padres de justia e atender expectativa da sociedade (VENOSA, 2008).
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1.3 Concepes da palavra Direito


Antes de pensarmos nas concepes do Direito, preciso compreender a origem do vocbulo Direito. Para tanto, devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilizao deste vocbulo. Vejamos: Directum ou Rectum Para alguns, a palavra Direito seria originria do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que reto, aquilo que conforme uma rgua. Jus Para outros, porm, o vocbulo Direito seria originrio do termo latino jus que significa simplesmente direito. Assim, outras palavras ligadas ao termo jus, como jussum ou justum, estariam ligadas ideia de Direito, pois significam, respectivamente, mandar, ordenar e o que conforme a justia. Deixando um pouco de lado a discusso quanto origem do vocbulo Direito, a doutrina se dedica a traar as inmeras concepes do Direito, a saber: Direito como cincia, Direito como justo, Direito como norma, Direito como faculdade e Direito como fato social. A seguir, analisaremos rapidamente cada uma delas. a) Direito como cincia Prega a afirmao do Direito como um ramo do conhecimento cientfico. b) Direito como justo O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. O Direito seria exigncia da Justia. c) Direito como norma Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas, leis) e tambm das normas do Direito Natural (valores e princpios anteriores prpria lei). tambm conhecida como Direito Objetivo. d) Direito como faculdade O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. tambm conhecida como Direito Subjetivo.

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O Direito Objetivo o conjunto das leis jurdicas dirigidas a todos que vivem na sociedade, regendo o seu comportamento de modo obrigatrio. Por isso, a norma jurdica contm uma sano no caso de sua violao (jus est norma agendi), ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurdica a seu favor, sempre que houver violao de um direito por ela resguardado (DOWER, 2005). e) Direito como fato social O Direito seria um aspecto, um setor da vida social. Pressupe o Direito a existncia dos seguintes elementos: sujeito, objeto e relao. Todo direito tem um sujeito, uma pessoa, que so as pessoas fsicas ou jurdicas. Objeto do Direito o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurdica em relao pessoa. A relao do Direito a garantia que a ordem jurdica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS, 2008).

1.4 Distino entre direito e moral


O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade, ou seja, a punio, a utilizao da fora para o cumprimento de uma regra. A moral incompatvel com a fora, com a punio dos homens, ao contrrio do direito, cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade, sob pena de uma determinada punio. As normas jurdicas distinguem-se pelo fato de contarem com a fora coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. O mesmo j no ocorre com as outras regras extrajurdicas (que esto fora do mundo jurdico). Assim, se algum desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o catlico que no vai missa), sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religio. O Estado no reage a esta ofensa, j que, no Brasil, vivemos num regime de liberdade de crena e convices. A norma religiosa no possui coercibilidade. Entretanto, se uma pessoa mata algum, sua conduta fere uma norma prevista no Cdigo Penal. Essa conduta tipificada provocar a reao punitiva do Estado (COTRIM, 2008).

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1.5 Interpretao e integrao das normas jurdicas


1.5.1 Interpretao das normas jurdicas
A interpretao das normas jurdicas, para que possa ser corretamente compreendida, deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaborao. Trata-se de um processo interpretativo permanente, por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade. Esse processo de interpreConexo: tao do Direito tambm chamado de hermePara maiores informanutica jurdica. es com relao hermenutica jurdica, o estudante Hermenutica a teoria da interpretao poder acessar o site <www.jus. da norma. A palavra provm de Hermes, o uol.com.br>, onde encontram-se vrios artigos relacionados ao deus da arte de compreender, expressar, expliDireito e, em especial, incar, descobrir o sentido. Era uma homenagem terpretao das normas jurdicas. a esse deus, que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS, 2008). O processo de edio da norma um momento de criao do Direito. A hermenutica representa outro momento. Etimologicamente, um vocbulo derivado do grego hermeneuein, comumente tida como filosofia da interpretao. A atividade do hermeneuta , assim, construtiva, e no meramente interpretativa; como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constri. Vale salientar ainda que um erro muito comum quando se fala em interpretao e integrao do Direito, quando, na realidade, o que se interpreta e se aplica a lei! Para tanto, utilizamo-nos dos mtodos de aplicao do Direito para definir qual a lei (regra) aplicvel no caso concreto. Os critrios so: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga; b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral; e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior.

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1.5.2 Integrao das normas jurdicas


O processo de integrao das normas jurdicas est relacionado ideia de que impossvel que o legislador preveja, por mais cauteloso que ele seja, todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteo do Direito. possvel que, ao tentar solucionar determinado caso, o juiz no encontre no ordenamento jurdico lei especfica que possibilite colocar fim ao conflito. Neste caso, dever o magistrado se valer dos meios de integrao da norma jurdica, quais sejam: a analogia, a equidade e os princpios gerais do Direito. As lacunas podem ser de vrias espcies: voluntrias, quando a inexistncia de normas proposital pelo legislador, e involuntrias, quando o legislador efetivamente no previu a situao. Por vezes, essa omisso absolutamente clara e manifesta; por vezes, o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam. Em outras oportunidades, a integrao faz-se necessria porque as disposies legais se chocam, so contraditrias, ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA, 2008).

1.5.2.1 Analogia
Analogia consiste na utilizao de uma norma para resolver um caso semelhante quele para o qual foi especificamente criada. A analogia no um meio de interpretao da norma jurdica, mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador. Ela consiste na utilizao de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS, 2008).

1.5.2.2 Equidade
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A equidade o processo por meio do qual o intrprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justia. um poder de que dispe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princpios jurdicos e morais, ditando s vezes decises que sejam contrrias a todo o Direito formalmente constitudo, mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. Aristteles observa o fato de que as normas jurdicas so necessariamente gerais e as circunstncias de cada caso so particulares; ele tambm mostra que a possibi25

Introduo ao direito

lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variaes e hipteses da prtica excede a capacidade de inteligncia humana. Em consequncia, a rgida aplicao fria do texto legal poder em determinado caso conduzir a uma situao que no a desejada. Quando isso ocorrer, o magistrado dever exercitar o poder de decidir pela equidade, se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integrao (PINHO, NASCIMENTO, 2004).

1.5.2.3 Princpios gerais do Direito


So as regras oriundas da lgica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. Temos como princpios gerais do Direito: I) Princpio do respeito dignidade da pessoa humana, hoje encontrado at mesmo na Constituio (art. 1, III), como um dos objetivos da Repblica Federativa do Brasil, como um Estado Democrtico de Direito (MARTINS, 2008). Segundo o artigo 5, inciso X, da Constituio Federal, so inviolveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito indenizao pelo dano material ou moral decorrente de sua violao. II) Princpio da funo social, que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS, 2008); III) Princpio da boa-f, que pressupe lealdade entre as partes em uma relao jurdica; IV) princpio da segurana jurdica, que envolve a necessidade da manuteno das relaes jurdicas (MARTINS, 2008); V) Princpio do contraditrio e da ampla defesa, que consiste no direito de ambas as partes, em um processo judicial, serem ouvidas e se defenderem, com todos os meios de prova em direito admitidos.
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O juiz, por fora de seu dever de imparcialidade, coloca-se entre as partes, mas equidistantes delas: ouvindo uma, no pode deixar de ouvir a outra; somente assim se dar a ambas a possibilidade de expor suas razes, de apresentar suas provas, de influir sobre o vencimento do juiz. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra, a anttese) o juiz pode corporificar a sntese, em um processo dialtico (DINAMARCO, 2008).

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1.6 LIDE
LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretenso resistida. Assim, quando h um conflito de interesses entre duas pessoas, em termos jurdicos, estamos diante de uma LIDE. Para pacificar uma LIDE, podemos identificar 04 (quatro) principais formas: autotutela autocomposio arbitramento jurisdio A autotulela consiste na soluo do conflito de interesses, sem a interveno do Estado, em que o prprio indivduo, da sua maneira, pe fim ao conflito. A autocomposio ocorre quando uma das partes em conflito, ou ambas, abre mo do interesse ou de parte dele. So trs as formas de autocomposio (as quais, de certa maneira, sobrevivem at hoje com referncia aos interesses disponveis): a) desistncia (renncia a pretenso); b) submisso (renncia resistncia oferecida pretenso); c) transao (concesses recprocas). Todas essas solues tm em comum a circunstncia de serem parciais no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO, 2008). O arbitramento consiste na soluo do conflito, por uma terceira pessoa, que no o juiz, que no esteja envolvido com o problema. A jurisdio consiste na busca do Estado, para a soluo do conflito, por meio do Poder Judicirio.

1.7 Jurisdio
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A principal caracterstica da jurisdio o conflito de interesse no resolvido. O Estado moderno exerce o seu poder para a soluo de conflitos interindividuais. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o prprio Estado), decidindo sobre as pretenses apresentadas e impondo as decises. A jurisdio uma das expresses do poder estatal, caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decises imperativamente e imp-las.
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O que distingue a jurisdio das demais funes do Estado (legislao, administrao) precisamente, em primeiro plano, a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO, 2008). A jurisdio , pela sua prpria natureza, inerte, no sentido de que depende de motivao de uma das partes, sendo que, uma vez motivada, inegvel ser a soluo do conflito. Outra caracterstica dos atos jurisdicionais que s eles so suscetveis de se tornar imutveis, no podendo ser revistos ou modificados. A Constituio brasileira, como a da generalidade dos pases, estabelece que a lei no prejudicar o direito adquirido, o ato jurdico perfeito e a coisa julgada (art. 5, inc. XXXVI). Coisa julgada a imutabilidade dos efeitos de uma sentena, em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juzo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juzes podem voltar a decidir a respeito nem o prprio legislador pode emitir preceitos que contrariem, para as partes, o que j ficou definitivamente julgado. No Estado de Direito, s os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade, no sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. Em outras palavras, um conflito interindividual s se considera solucionado para sempre, sem que se possa voltar a discuti-lo, depois que tiver sido apreciado e julgado pelos rgos jurisdicionais: a ltima palavra cabe ao Poder Judicirio (DINAMARCO, 2008).

1.8 Concluses e reflexes


Chegamos ao final do primeiro captulo da disciplina Introduo ao Direito. Com ele, voc pde entender um pouco melhor o fenmeno do

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Introduo cincia jurdica - Unidade 1

surgimento do Direito, as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurdico, bem como a atual tendncia que domina a cincia do Direito. Na sequncia, traamos as inmeras concepes do Direito, o que permitiu que vocs compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicao e fundamento em situaes distintas (como cincia, como justo, como norma, como faculdade e como fato social). Por fim, apresentamos os processos de interpretao e integrao das normas jurdicas, processos com os quais o intrprete/juiz resolve os casos concretos e, assim, promove a paz social e as formas de pacificao dos conflitos de vida em sociedade.

Atividades
01. Discorra sobre os chamados Novos Direitos.

02. Estabelea uma correlao entre as escolas do pensamento jurdico e as concepes do Direito.

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03. Explique o que vem a ser hermenutica jurdica.

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Introduo ao direito

Leitura recomendada
1) NADER, Paulo. Introduo ao estudo do Direito. 32 ed. Editora Forense, 2010. O autor procura trazer nesta obra, de forma clara e precisa, os aspectos tericos e prticos que envolvem o Direito. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra, de forma aprofundada, sendo ela de suma importncia para um estudo complementar. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www.stf.jus.br>. Pacto de San Jos da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Conveno Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. O tratado, tambm chamado de Pacto de San Jos da Costa Rica, foi assinado em 22 de novembro de 1969, na cidade de San Jos, na Costa Rica, e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. A conveno internacional procura consolidar entre os pases americanos um regime de liberdade pessoal e de justia social, fundado no respeito aos direitos humanos essenciais, independentemente do pas onde a pessoa resida ou tenha nascido. O Pacto baseia-se na Declarao Universal dos Direitos Humanos, que compreende o ideal do ser humano livre, isento do temor e da misria e sob condies que lhe permitam gozar dos seus direitos econmicos, sociais e culturais, bem como dos seus direitos civis e polticos. O documento composto por 81 artigos, incluindo as disposies transitrias, que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana, como o direito vida, liberdade, dignidade, integridade pessoal e moral, educao, entre outros. A conveno probe a escravido e a servido humana, trata das garantias judiciais, da liberdade de conscincia e religio, de pensamento e expresso, bem como da liberdade de associao e da proteo a famlia. A partir da promulgao da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judicirio), os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados s normas constitucionais, devendo ser aprovados em dois turnos, por pelo menos trs quintos dos votos na Cmara dos Deputados e no Senado Federal. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Conveno sobre os Direitos das Pessoas com Deficincia, voltada para a incluso social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaos.

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Introduo cincia jurdica - Unidade 1

Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de So Jos, a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violao dos direitos humanos ocorridos em pases que integram a Organizao dos Estados Americanos (OEA), que reconheam sua competncia. A Corte composta por sete juzes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA, entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matria de direitos humanos. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. No caso do Brasil, o pas passou a reconhecer a jurisdio da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antnio Augusto Canado Trindade, que j a presidiu. No pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo pas. A Corte um rgo judicial autnomo, com sede na Costa Rica, cujo propsito aplicar e interpretar a Conveno Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Conveno. Ano passado, o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damio Xavier, morto por maus tratos em uma clnica psiquitrica do Cear conveniada ao Sistema nico de Sade (SUS). Outro caso de grande repercusso que chegou Corte foi o que deu origem Lei Maria da Penha (Lei n. 11.340/2006), que criou mecanismos para coibir e prevenir a violncia. A biofarmacutica Maria da Penha Maia Fernandes, inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou mat-la a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplgica e a segunda tentando eletrocut-la dentro da banheira , denunciou o Brasil junto comisso ligada Organizao dos Estados Americanos. O ex-marido de Maria da Penha, colombiano, s foi julgado 19 anos aps os fatos e depois da denncia ter sido formalizada junto a OEA. Ficou apenas dois anos preso em regime fechado. O caso ganhou repercusso internacional e, em mbito nacional, levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11.340/2006, sancionada pelo presidente da Repblica em agosto daquele ano. A lei prev penas mais duras contra os que agridem mulher, quando ocorridas em mbito domstico ou familiar. O artigo 44 do Pacto de San Jos permite que qualquer pessoa, grupo de pessoas ou entidades no governamentais legalmente reconhecidas em um ou
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Introduo ao direito

mais Estados-membros da Organizao apresentem comisso peties que contenham denncias ou queixas de violao da Conveno por um Estado-parte. Valeressaltar que cabeDefensoria Pblicaa funo institucional derepresentar e postular as demandas perante os rgos internacionais, como aCorte Interamericana de Direitos Humanos. Essa determinao est prevista no artigo 4, inciso VI, da Lei Complementar 80/94, com a redao dadapelaLC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteo dos direitos humanos, postulando perante seus rgos).

Referncias
ALBERGARIA, B. Instituies de Direito: para cursos de Administrao, Cincias Contbeis, Economia, Comrcio Exterior e Cincias Sociais. So Paulo: Atlas, 2008. BENTO BETIOLI, A. Introduo ao Direito. 10. ed . So Paulo: Saraiva, 2008. CINTRA, Antonio Carlos de Arajo, GRINOVER, Ada Pelegrini, DINAMARCO, Cndido Rangel. Teoria geral do Processo. 24. ed. So Paulo: Malheiros, 2008. COTRIM, GILBERTO. Direito fundamental: instituies de Direito Pblico e Privado. So Paulo: Saraiva, 22. ed., 2008. DALLARI, D. de A. Elementos de teoria geral do Estado. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007. DINIZ, M. H. Compndio de introduo cincia do Direito. 19. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
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DOWER, Nelson Godoy Bassil. Instituies de Direito Pblico e Privado. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. FERRAZ JUNIOR, Trcio Sampaio. A cincia do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980.

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Introduo cincia jurdica - Unidade 1

MARTINS, S. P. Instituies de Direito Pblico e Privado. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 24. ed. So Paulo: Malheiros, 1999, p. 31 e 32. MONTORO, Andr Franco. Introduo cincia do Direito. 25. ed. So Paulo: RT, 2000. NADER, Paulo. Introduo ao estudo do Direito. 25. ed. So Paulo: Forense, 2008. PINHO, Ruy Rebello, NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Instituies de Direito Pblico e Privado. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2004. REALE, Miguel. Lies preliminares de Direito. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. SOUZA, E. E. de. Administrao. Ribeiro Preto: Editora COC, 2009. VENOSA, Slvio de Salvo. Introduo ao estudo do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos o conceito de Direito Pblico e Privado, os principais ramos do Direito Pblico, tais como, Direito Constitucional e Administrativo, Direito Econmico, Financeiro e Tributrio, Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social, bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil, Comercial e do Trabalho.

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Introduo ao direito

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Minhas anotaes:

A partir da compreenso do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relaes sociais em um determinado grupo, parte-se para a sua diviso. Existem vrias formas de se classificar o Direito, contudo adotaremos aqui a mais simples delas, ou seja, a diviso dele em dois grandes grupos: o Direito Pblico e o Direito Privado. Nesse contexto, so de Direito Pblico aquelas normas e atuaes em que o Estado ou as entidades pblicas se encontram presentes como tais, ou seja, exercendo seu poder. Do mesmo modo, as normas de Direito podem regular aes dentro de um mesmo pas ou as relaes do pas com indivduos. Assim, o que caracteriza essas normas a especial presena do poder estatal. Por outro lado, o Direito Privado representa as normas que regulam as relaes entre pessoas. Nesse sentido, so de Direito Privado as aes em que o Estado atua como particular, sem usar sua condio de poder. Importante ressaltar ainda que essa diviso se justifica por existirem diferentes nveis de relao jurdica entre os cidados, entre si e entre esses e o Estado. O Direito Pblico pode ser dividido em Interno e Externo. O Direito Pblico Interno tem como objeto a regulao dos interesses estatais e sociais. O Direito Pblico Externo, por sua vez, tem como objetivo reger as relaes entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES, 1999). Por fim, a busca pela compreenso da natureza dos principais ramos do Direito, o Direito Pblico e o Privado, deve ser pautada na verificao da preponderncia dos interesses em questo. Assim, predominando-se os interesses particulares, tem-se o Direito Privado. Todavia, na predominncia dos interesses que afetariam toda a coletividade, teramos o Direito Pblico.

Direito pblico e privado

Un

ida

de

Objetivos de aprendizagem

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a:

Introduo ao direito

Compreender a distino entre Direito Pblico e Privado; Identificar os ramos do Direito Pblico; Conhecer os ramos do Direito Privado;

Voc se lembra?

Voc se lembra da diferena entre Direito Pblico e Privado? Dos conceitos de Direito tributrio, Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade, analisaremos essas questes, bem como todos os ramos de Direito Pblico e de Direito Privado.

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Direito pblico e privado - Unidade 2 Direito pblico e privado - Unidade 2

2.1 Ramos do Direito Pblico


Conforme j estudado, o Direito Nacional pode ser dividido em Pblico e Privado. O primeiro retrata uma organizao do Estado, regidas por normas de ordem pblica, ou seja, normas que no podem ser alteradas pela simples vontade das partes. Por exemplo, a obrigao de pagar determinado tributo considerada norma de ordem pblica. Veremos que o Direito Pblico pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional, Administrativo, Econmico, Financeiro, Tributrio, da Seguridade Social e Processual (Trabalhista, Civil, Penal). Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. Os ramos do Direito Pblico podem ser assim representados:
Constitucional Econmico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PBLICO Processual Administrativo

Tributrio

2.1.1 Direito Constitucional e Administrativo


O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Pblico que estuda as regras estruturais do Estado, relativas organizao poltico-estatal, definindo o regime poltico, a forma de Estado e delimitando a relao do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais. Vale lembrar que o Direito Constitucional a esfera da ordenao estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito, coordenando-os e traando sua base estrutural. Da mesma forma, o Direito Constitucional considerado o marco inicial de todo direito do Estado. J a expresso Constituio possui vrios sentidos. Assim, em sentido lgico-jurdico, a Constituio a norma hipottica fundamental. Essa concepo jurdica positiva o conjunto de normas que regulam a criao de outras normas, ou seja, a lei em seu mais alto grau. (KELSEN, 1962)
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A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituio de 25 de maro de 1824, Constituio? denominada Constituio Poltica do Chama-se Constituio o complexo de regras que determinam a estrutura Imprio do Brasil. A segunda foi e o funcionamento dos poderes pblicos e a Constituio da Repblica dos asseguram a liberdade dos cidados. a lei Estados Unidos do Brasil, de 24 fundamental de um pas, anterior e posterior a todas as outras: fixa as relaes recprocas de fevereiro de 1891. A terceira foi entre governantes e governados e no pode a Constituio da Repblica dos ser modificada seno pelos meios excepEstados Unidos do Brasil, de 16 de cionais indicados no prprio texto ou por uma revoluo triunfante. (PINHO, julho de 1934. A quarta foi a Norma NASCIMENTO, 2004). Magna editada por ocasio do golpe de Getlio Vargas que instituiu o Estado Novo, em 10 de novembro de 1937, denominada Constituio dos Estados Unidos do Brasil. (MARTNS, 2008) A quinta foi a Constituio dos Estados Unidos do Brasil, de 24 de janeiro de 1967. Foi editada por ocasio do regime militar e do golpe militar de 1964. A Emenda Constitucional n. 1, de 17 de outubro de 1969, no exatamente uma Constituio, mas uma emenda constitucional. Na prtica, acaba sendo uma Constituio, pois alterou toda a Constituio de 1967. A ltima a Constituio da Repblica Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988. Foi inspirada, em Conexo: Para maiores informaparte, nas Constituies portuguesa e italiana es com relao Constituie no que havia de mais moderno na poca. o Federal, o estudante poder acessar o site www.stf.jus.br, onde (MARTINS, 2008) encontram-se todas as normas O Estado o principal objeto do Direiexistentes na Constituio Federal e nas Constituies to Constitucional. A noo jurdica de Estado dos Estados. apoia-se em quatro elementos bsicos: territrio, povo, governo e soberania. Contudo, estuda-

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remos isso de forma mais detalhada, tendo-se em vista a importncia do tema, no ltimo captulo. O Direito Administrativo, por sua vez, mantm relaes concretas com o Direito Constitucional, pois atua com os agentes, os rgos e as pessoas jurdicas administrativas, que de alguma forma atuam ou fazem parte da administrao pblica, e tambm mantm relaes com as atividades de natureza pblica referentes atuao do Estado. Nesse sentido, o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinrias brasileiras o do autor Hely Lopes Meirelles. Segundo ele, o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmnico de princpios jurdicos que regem as atividades pblicas tendentes a realizar concreta, direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. (MEIRELLES, 1991) Note que a esse ramo do Direito Pblico cumpre a funo de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administrao pblica. A administrao pblica federal pode ser (PINHO, NASCIMENTO, 2004): I Administrao direta que compreende os servios integrados na estrutura administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios. II Administrao indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurdica prpria: 1. Autarquias servios autnomos, criados por lei, com personalidade jurdica, patrimnio e receitas prprias, para executar atividades tpicas da administrao pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa e financeira descentralizada. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS); Universidade de So Paulo (USP), Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER), entre outras. 2. Empresa pblica entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio, criadas por lei para a explorao de atividade econmica que o governo seja levado a exercer fora de contingncia ou convenincia administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto.
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Exemplos de empresas pblicas: Caixa Econmica Federal (CEF), Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos, Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR), entre outras. 3. Sociedade de economia mista entidades dotadas de personalidade jurdica de Direito Privado, criadas por lei para a explorao de atividade econmica, sob a forma de sociedade annima, cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria Unio ou a uma entidade da administrao indireta. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil, Petrleo Brasileiro S/A (Petrobras), dentre outras. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestao do servio pblico, ou seja, na atividade estatal dirigida satisfao das necessidades coletivas de ordem fundamental, como abastecimento de gua, transporte, energia eltrica etc. Conforme a Constituio Federal, a administrao pblica exercida pela Unio, pelos estados, pelo Distrito Federal e pelos municpios obedecer aos seguintes princpios fundamentais (COTRIM, 2008): Legalidade no exerccio de sua atividade funcional, o administrador pblico s pode praticar atos que atendam s determinaes da lei; Impessoalidade a administrao pblica no d espao para a expresso da vontade meramente pessoal, subjetiva do administrador. A produo do ato administrativo est diretamente condicionada pela lei; Moralidade o ato administrativo, alm de atender lei, deve guiarse pelos padres ticos da administrao, ou seja, no basta ser apenas legal, deve tambm ser honesto, tendo como finalidade o bem comum; Publicidade o ato do administrador pblico deve ser oficialmente divulgado; Eficincia o modo de atuao do agente pblico, bem como a maneira de organizar e disciplinar a administrao pblica, deve se pautar pela eficincia na busca dos melhores resultados para a consecuo do interesse coletivo e da prestao do servio pblico.

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Cabe ressaltar ainda que no h um cdigo especfico de Direito Administrativo, o que se verifica alm das normas estampadas na Constituio Federal, so legislaes esparsas e cdigos como o de gua, pesca, caa, florestal, minas etc.

2.1.2 Direito Econmico, Financeiro e Tributrio


Esses trs ramos do Direito foram agrupados num mesmo tpico com a finalidade de informar ao leitor que, embora possuam pontos semelhantes, so ramos autnomos do Direito e como tal devem ser estudados. Comearemos com o Direito Econmico. A ordem econmica fundada na valorizao do trabalho humano e na livre iniciativa. A expresso ordem econmica deve ser compreendida em funo da substituio da economia liberal pela economia intervencionista. Os fundamentos da ordem econmica ou seja, a base de sustentao do sistema econmico so: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econmica (livre iniciativa) e a valorizao do trabalho humano, que, de certa forma, um limitador da livre iniciativa, mas que com ela deve se relacionar para a construo do sistema econmico nacional. A existncia digna a principal finalidade da ordem econmica e existe, de acordo com o regulado pela Constituio, quando o objetivo da justia social alcanado (MASSO, 2007). Nesse contexto, o Direito Econmico considerado um ramo do Direito Pblico que estuda o conjunto de regras, princpios e instituies que visam interveno do Estado no domnio econmico. Referida interveno tem, por sua vez, a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta. A primeira ocorre, por exemplo, quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas pblicas para a realizao de seus fins. J a interveno indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econmica dos particulares. Inserido no estudo do Direito Econmico, a Constituio Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional, seno vejamos: O sistema financeiro nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do Pas e a servir aos interesses da coletividade, em todas as partes que o compem, abrangendo as cooperativas de crdito, ser regulado por leis complementares (...).
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Prosseguindo nesse contexto, veremos que constitudo no Direito Econmico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetrio Nacional, do Banco Central do Brasil, do Banco do Brasil, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e das demais instituies financeiras pblicas e privadas. Alm dessa diviso, a lei n. 4.595, de 31 de dezembro de 1964, tambm nos traz algumas atribuies do Conselho Monetrio Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda; b) adaptar o volume dos meios de pagamento s necessidades da economia; c) orientar a aplicao de recursos das instituies financeiras pblicas e privadas entre outras. Por outro lado, importante citar tambm o papel do Banco Central do Brasil, que considerado uma autarquia federal e tem, dentre outras, as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metlica; b) receber os recolhimentos compulsrios e voluntrios das instituies financeiras; c) efetuar emprstimos s instituies financeiras bancrias. Por fim, o estudo das polticas urbanas, agrrias e fundirias tambm ingressa no campo de estudo do Direito Econmico. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. Veremos que as despesas pblicas, a receita pblica, o crdito pblico e o oramento pblico so alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. O Direito Financeiro um ramo autnomo da cincia do Direito, conforme se verifica no inciso I, do artigo 24 da Constituio Federal, e representado por um conjunto de princpios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado. Entre as atividades que o Estado desenvolve, tutelando necessidades pblicas, algumas so essenciais (segurana pblica, prestao jurdica etc.) e outras so complementares, protegendo outros itens (secundrios), exercidas atravs de concessionrias.

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A finalidade da atividade financeira a realizao dos servios pblicos e o atendimento das necessidades pblicas, ou seja, as necessidades coletivas encampadas pelo poder poltico, inseridas no ordenamento jurdico. Logo, a atividade financeira encontra-se pautada em trs necessidades pblicas principais: prestao de servio, exerccio do poder de polcia e interveno econmica. Outros temas, como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. 101 de 4 de maio de 2000) e os precatrios, so analisados pelo Direito Financeiro. Precatrio provm do latim precatorius. Precatrio o documento em que se pede alguma coisa. o ato de pedir, de deprecar. a requisio feita pelo juiz da execuo ao presidente do Tribunal, para que a Fazenda Pblica expea a ordem de pagamento para saldar o dbito a que foi condenada. O juiz de primeiro grau no ordena, apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerrio necessrio para o pagamento do dbito da Fazenda Pblica (MARTNS, 2008). exceo dos crditos de natureza alimentcia, os pagamentos devidos pela Fazenda Federal, Estadual ou Municipal, em virtude de sentena judiciria, far-se-o exclusivamente na ordem cronolgica de apresentao dos precatrios e conta dos crditos respectivos, proibida a designao de casos ou de pessoas nas dotaes oramentrias e nos crditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. Tributo? A doutrina jurdica tributria rica 100 da Constituio Federal). nos conceitos de tributo, contudo cabe A previso do art. 100 da aqui trazermos a definio da lei, regulamenConstituio relativamente tada no art. 3 do Cdigo Tributrio Nacional, seno vejamos: Tributo toda prestao pecuexpedio de precatrios no se niria compulsria, em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir, que no constitua sano de gaes definidas em lei como ato ilcito, instituda em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada. Federal, Estadual, Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentena judicial transitada em julgado (MARTINS, 2008). O ltimo ramo do Direito deste item o Direito Tributrio, que pode ser considerado um conjunto de princpios e regras que regem o poder fiscal do Estado, representado pela instituio, arrecadao e fiscalizao de tributos devidos pelos indivduos ao governo.
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Explicando melhor, tributo toda prestao pecuniria compulsria, ou seja, obrigatria, imposta pelo Estado no uso de seu poder de imprio. Deve ser cobrado em moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, logo o pagamento do tributo no poder ser em bens, por exemplo. Ainda, para se configurar o tributo, tal cobrana no poder representar sano a ato ilcito, ou seja, tributo no multa e multa no tributo. Este s poder ser criado por lei ou ato normativo com fora equivalente (medida provisria). E, por fim, a autoridade tributria no pode analisar se aconselhvel ou conveniente cobrar determinado tributo, porquanto a cobrana dever ser feita de forma vinculada, sem margem de discricionariedade do administrador, fiscal, auditor ou procurador. Note-se, ainda, que tributo o gnero do qual so espcies os impostos, as taxas, as contribuies de melhoria. H autores nacionais que entendem que os emprstimos compulsrios e as contribuies de melhorias, embora integrantes da categoria taxas e impostos, tambm se enquadram como espcies do gnero tributo. Considerado a viga mestra da arrecadao tributria, o imposto tributo que apresenta a seguinte caracterstica fundamental: o contribuinte, ao pagar imposto, no recebe do Estado uma contraprestao imediata e especfica em troca do seu pagamento. Assim, quando uma pessoa paga Imposto de Renda, por exemplo, no recebe do Estado benefcio especfico em seu favor. O dinheiro do imposto no se reverte imediatamente em prol do contribuinte, porque se destina, de modo geral, ao bem comum (COTRIM, 2008). A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestao direta do Estado em beneficio do contribuinte. Dessa maneira, o Estado s pode cobrar taxas com base em servio pblico especfico (COTRIM, 2008). Contribuio de melhoria o tributo institudo para recuperar o custo da obra pblica de que decorra a valorizao imobiliria. A contribuio de melhoria pode ocorrer no caso da valorizao de imveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras pblicas: abertura, alargamento, pavimentao, iluminao, arborizao, esgotos pluviais, construo e ampliao de partes, pontes, tneis, viadutos, ampliao de sistema de trnsito rpido, abastecimento de gua, esgoto, redes eltricas,

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telefones, proteo contra inundaes, aterros e construo de estradas de ferro (PINHO, NASCIMENTO, 2004). Contribuio social o tributo destinado a custear atividades estatais especficas, que no so inerentes ao Estado. As contribuies sociais podem ser: (a) de interveno no domnio econmico exemplo: salrio educao, FGTS; (b) de interesses de categorias econmicas ou profissionais exemplo: contribuio sindical, contribuio destinada aos rgos fiscalizadores do exerccio da profisso (OAB, CREA, CRC, CRM etc.); (c) contribuio para o custeio do sistema de seguridade social, que compreende a Previdncia Social, a Assistncia Social e a Sade (MARTINS, 2008). As hipteses de criao de emprstimo compulsrio so apenas: (a) para atender a despesas extraordinrias, decorrentes de calamidade pblica, de guerra externa ou sua iminncia; (b) no caso de investimento pblico de carter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS, 2008). Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituio ao final do motivo que ensejou a sua instituio.

2.1.3 Direito Penal e Processual


O Direito Penal o ramo do Direito Pblico que regula o poder punitivo do Estado, bem como as normas jurdicas que ligam o crime pena, disciplinando as relaes jurdicas da resultantes. O princpio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal retratado no artigo 5, inciso XXXIX, da Constituio Federal: no h crime sem lei anterior que o defina, nem pena sem prvia cominao legal. Outros princpios nos informam que a lei penal irretroativa, contudo poder retroagir para beneficiar o ru. Tal princpio assegura que ningum seja punido por fato atpico. Tpico o fato que se molda conduta descrita na lei penal. Da decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras taxativo, e no exemplificativo. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. De forma bem simples, consumado o crime quando esto presentes todos os elementos de sua definio legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitao, preparao, execuo e consumao). Por outro lado, o crime tentado quando o agente percorre toda a trajetria do crime at a execuo e, uma vez iniciada a execuo, no se consu45

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ma o resultado tpico (crime) por razes alheias vontade do agente, ou seja, no ocorre o resultado. Os crimes hediondos so definidos na Lei n. 8.072/90, sejam eles consumados ou tentados: homicdio simples, quando praticado em atividade tpica de grupo de extermnio, ainda que cometido por um s agente; homicdio qualificado; latrocnio (roubo seguido de morte); extorso qualificada pela morte; extorso mediante sequestro; estupro; atentado violento ao pudor; genocdio (MARTINS, 2008). Ainda, a infrao penal pode ser praticada por atitude dolosa, ou seja, o agente pratica a conduta buscando alcanar o resultado criminoso, havendo, portanto, inteno criminosa. Pode, entretanto, o indivduo praticar uma conduta culposa ou sem inteno do resultado criminoso. A culpa pode decorrer de ato imprudente ( um ato positivo, h uma ao do agente, como, por exemplo, dirigir um veculo com excesso de velocidade), negligente (nesta modalidade de culpa, existe omisso, deixar de fazer algo, como no utilizar o cinto de segurana ou no dar manuteno nos freios do veculo) e fruto de impercia (a impercia se verifica em algum que est autorizado a praticar o ato determinado, contudo no de forma especfica, pois no perito. o caso do mdico clnico geral que resolve realizar uma cirurgia plstica e causa leses no paciente). Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade; (b) em legtima defesa; (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exerccio regular de direito (art. 23 do Cdigo Penal). Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual, que no tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar, direito prprio ou alheio, cujo sacrifcio,

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nas circunstncias, no era razovel exigir-se. Entende-se em legtima defesa quem, usando moderadamente dos meios necessrios, repele injusta agresso, atual ou iminente, a direito seu ou de outrem (MARTINS, 2008). Vale dizer tambm que aplica-se ao Direito Penal o princpio da interveno mnima, que orienta e limita o poder incriminador do Estado, preconizando que a criminalizao de uma conduta s se legitima constituir meio necessrio para a proteo de determinado bem jurdico. Logo, se para o restabelecimento da ordem jurdica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas, so estas que devem ser empregadas, e no as penais. Por essa razo, diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio, isto , deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivduo e da prpria sociedade. Por fim, o Direito Processual o ramo do Direito Pblico que regula as atividades do Poder Judicirio e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. Pode ser dividido em Direito Processual Civil, Processual Penal, Processual do Trabalho e Processual Militar. Em suma, dentre as vrias formas de solues dos conflitos, o processo se apresenta como um instrumento para a resoluo imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que composto por trs sujeitos: o autor e o ru nos polos contrastantes da relao processual, como sujeitos parciais e, como sujeito imparcial, o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resoluo do litgio. No entanto, no se esgotou o rol de sujeitos processuais: rgos auxiliares da justia, interveno de terceiros, advogado. O juiz considerado sujeito imparcial do processo, investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). Como a jurisdio funo estatal, no pode o juiz eximir-se de atuar no processo. Desse modo, com o objetivo de dar ao juiz condies para o exerccio de suas funes, so atribudos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polcia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais, que se desenvolvem no prprio processo, subdividindo-se em poderes meios (ordinatrios, ou simples andamento processual, e os instrutrios, que se referem formao do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisrios e os de execuo). Aos juzes vedado: (a) exercer, ainda que em disponibilidade, outro cargo ou funo, salvo uma de magistrio; (b) receber, a qualquer
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ttulo ou pretexto, custas ou participao no processo; (c) dedicar-se atividade poltico-partidria; (d) receber, a qualquer ttulo ou pretexto, auxlios ou contribuies de pessoas fsicas, entidades pblicas ou privadas, ressalvadas as excees previstas em lei; (e) exercer a advocacia no juzo ou tribunal do qual se afastou, antes de decorridos trs anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exonerao (MARTINS, 2008). Os juzes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade, que, no primeiro grau, s ser adquirida aps dois anos de exerccio, dependendo da perda do cargo, nesse perodo, de deliberao do tribunal a que o juiz estiver vinculado, e, nos demais casos, de sentena transitada em julgado; (b) inamovibilidade, salvo por motivo de interesse pblico; (c) irredutibilidade de subsdio, havendo incidncia de imposto de renda e contribuio previdenciria (MARTINS, 2008). Assim, inserido na Organizao judiciria brasileira, verificamos que so rgos do Poder Judicirio: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justia c) Tribunal Superior do Trabalho, os tribunais e juzes do trabalho; d) Tribunais Regionais Federais e juzes federais e) Tribunais e juzes eleitorais f) Tribunais e juzes militares g) Tribunais e juzes dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios
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A Unio, no Distrito Federal e nos territrios, e os Estados criaro juizados especiais, providos por juzes togados, ou togados e leigos, competentes para conciliao, julgamento e execuo de causas cveis de menor complexidade e com infraes penais de menor potencial ofensivo, mediante os procedimentos oral e sumarssimo, permitidos a transao e o julgamento de recursos por turmas de juzes de primeiro grau (art. 98, I, da Constituio Federal) (MARTINS, 2008).

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A Lei n. 9.099, de 6 de setembro de 1995, instituiu os juizados especiais cveis e criminais. O Juizado especial cvel tem competncia para conciliao e julgamento das causas cveis de menor complexidade, assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma no exceda a 40 vezes o salrio mnimo; (b) a ao de despejo para uso prprio; (c) as aes possessrias sobre bens imveis de valor no excedentes a 40 salrios mnimos; (d) as aes para a cobrana de honorrios de profissionais liberais e de condomnio. O Juizado ter ainda competncia para executar seus julgados de ttulos executivos extrajudiciais de at 40 salrios mnimos (MARTINS, 2008). Ademais, todos os poderes de que dispe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres, porquanto lhe so conferidos para a defesa de interesses do prprio Estado, como um instrumento de prestao de servio aos litigantes.

2.1.4 Direito da seguridade social


O Direito da Seguridade Social, que representa o conjunto de princpios e normas, tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivduos contra atos que dificultem ou impeam o provimento de suas necessidade bsicas, como o direito sade, assistncia social e previdncia social. A Seguridade Social, desta forma, divide-se nessas trs grandes reas: previdncia social, sade e assistncia social. A fruio das prestaes da previdncia condicionada ao pagamento de contribuies sociais, requisito inexistente quanto sade e assistncia social, cujos benefcios e servios podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuio especfica. Contudo, indispensvel que todo benefcio ou servio criado ou ampliado nestas duas ltimas reas tenha a origem de seu financiamento j determinada, sob pena de inconstitucionalidade. No h absolutamente qualquer exceo a este princpio: todo e qualquer benefcio e servio da seguridade tm como requisito prvio para sua instituio e ampliao a determinao de sua fonte de custeio. A diferena que a previdncia adota um regime essencialmente contributivo, constituindo o recolhimento das contribuies sociais condio indispensvel para o acesso s prestaes por ela ofertadas, enquanto que na sade e na assistncia no h a necessidade desta contribuio direta dos
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usurios, sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos, como as contribuies sociais.
Elza Fiza / ABr

2.2 Ramos do direito privado


As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relaes entre particulares, como, por exemplo, normas contratuais oriundas da manifestao da vontade dos interessados. Assim, o Direito Privado o que diz respeito aos interesses dos cidados no relacionamento recproco e s normas contratuais utilizadas entre particulares, manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil, Comercial e do Trabalho. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente categoria do Direito Pblico. Logo, temos que a diviso clssica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma:
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Civil

Comercial

DIREITO PRIVADO

Trabalhista

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2.2.1 Direito Civil

O Cdigo Civil vigente dividido, por sua vez, em duas partes: geral e especial. A parte geral do Cdigo Civil trata dos temas ligados s pessoas naturais, jurdicas, do domiclio, dos bens e sua classificao, dos fatos e atos jurdicos, dos atos ilcitos, da prescrio e decadncia e, por fim, dos meios prova. Por outro lado, a parte especial do Cdigo Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigaes, o direito de empresa, o direito das coisas ou reais, direito de famlia e o direito das sucesses. Outros temas relativos ao Direito Civil sero analisados com mais profundidade no captulo seguinte. Cumpre ressaltar, tambm, a existncia do Direito do Consumidor, que abrange o conjunto de normas que regulam as relaes jurdicas de consumo entre fornecedor e consumidor, bem como seus direitos e deveres. O Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), institudo pela Lei n. 8.078, de 11/9/1990, a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM, 2008).

Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil o ramo do Direito Privado que rege as relaes entre os particulares, disciplinando a vida das pessoas desde a concepo at a morte, regulamentando as relaes de famlia e as patrimoniais no mbito da sociedade.

2.2.2 Direito Comercial

Direito Comercial o conjunto de normas que regulam a atividade do empresrio e da sociedade empresria (COTRIM, 2008). O Cdigo Civil trouxe em sua parte especial um livro especfico chamado de Direito de Empresa, para regular a atividade do empresrio e da sociedade empresria. Os conceitos de empresa, empresrio, estabelecimento comercial, modalidade de sociedades existentes no Brasil, os ttulos de crdito, como o cheque, a duplicata e o instituto da falncia e da recuperao de empresa, so alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda.
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Conexo: Para maiores informaes sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre tcnicas para melhorar o seu empreendimento, acesse o site do SEBRAE: <www.sebrae.com.br>.

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2.2.3 Direito do Trabalho


O Direito do Trabalho o ramo da cincia do Direito que disciplina as normas, as instituies jurdicas e os princpios que so inerentes s relaes de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizaes destinadas proteo desse trabalho em sua estrutura e atividade. No Brasil, as primeiras leis sociais foram: a Lei de Frias, de 1925; a criao do Ministrio do Trabalho, em 1930; a criao das Juntas de Conciliao e Julgamento, em 1932; a criao das comisses do salrio-mnimo, em 1936; a organizao da Justia do Trabalho, em 1932; a organizao da Justia do Trabalho, em 1939; a instituio do salrio-mnimo, em 1940; a promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), em 1943. Atualmente, o texto legal trabalhista do Brasil mais importante a CLT, em que se encontra reunida a maioria das leis, antes esparsas, sobre a matria trabalhista (DOWER, 2005). importante dizer que o Direito do TrabaConexo: lho no apenas um conjunto de leis, mas sim Para maiores informaes com relao ao Direito um conjunto de normas jurdicas, como os do Trabalho, acesse o site: contratos coletivos, e que tambm no regula <www.tst.gov.br>, onde encontramse atos e instrues normativas apenas as relaes entre empregados e emreferentes relao entre pregadores num contrato de trabalho, mas se empregado e empregador. preocupa desde a sua preparao com a aprendizagem at as consequncias complementares, como a organizao profissional. Ademais, o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condies de pactuao da fora de trabalho na ordem socioeconmica, com a modernizao da legislao de forma progressista e carter democrtico.

Concluses e reflexes
O estudo desta unidade permitiu que voc tivesse melhor compreenso dos ramos que compem o Direito Pblico e o Privado. Logo, como visto, colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito, por isso o aprofundamento nos estudos depender somente de voc! Assim, no perca tempo e busque em nossa bibliografia, bem como na doutrina nacional, outras obras jurdicas que tratam de forma especfica de cada um dos ramos do Direito analisado.
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Atividades
01. Explique qual a diferena entre o Direito Pblico e o Privado.

02. Voc seria capaz de, com as suas palavras, explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro, Econmico e Tributrio?

Leitura recomendada
1) MARTINS, Srgio Pinto. Instituies de Direito Pblico e Privado. 8. ed. Editora Atlas, 2008. Nesta obra, o autor expe de uma forma didtica, o conceito de Direito Pblico e de seus demais ramos, tais como o Direito Constitucional, Administrativo, Tributrio, Penal, Processual e Internacional pblico, e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos, tais como o Direito Civil, Comercial e do Trabalho. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra, de forma aprofundada, sendo de suma importncia para um estudo complementar.
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Referncias
ALBERGARIA, B. Instituies de Direito: para cursos de Administrao, Cincias Contbeis, Economia, Comrcio Exterior e Cincias Sociais. So Paulo: Atlas, 2008. BENTO BETIOLI, A. Introduo ao Direito. 10. ed . So Paulo: Saraiva, 2008.
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Introduo ao direito

CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. So Paulo: Saraiva, 2010. CINTRA, Antonio Carlos de Arajo, GRINOVER, Ada Pelegrini, DINAMARCO, Cndido Rangel. Teoria geral do processo. 24. ed. So Paulo: Malheiros, 2008. COTRIM, GILBERTO. Direito fundamental: instituies de Direito Pblico e Privado. 22. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. DALLARI, D. de A. Elementos de teoria geral do Estado. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2007. DINIZ, M. H. Compndio de introduo Cincia do Direito. 19. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. DOWER, Nelson Godoy Bassil. Instituies de direito Pblico e Privado. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. FERRAZ JUNIOR, Trcio Sampaio. A Cincia do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980. KELSEN, Hans. Teoria pura do Direito. 2. ed. v. I. Coimbra: Armnio Amado, 1962. MARTINS, S. P. Instituies de Direito Pblico e Privado. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 24. ed., So Paulo: Malheiros, 1999, p. 31 e 32. ______________________. Direito administrativo brasileiro. 16 ed. RT, 1991. MONTORO, Andr Franco. Introduo Cincia do Direito. 25. ed. So Paulo: RT, 2000.

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Direito pblico e privado - Unidade 2

NADER, Paulo. Introduo ao estudo do Direito. 25 ed. So Paulo: Forense, 2008. PINHO, Ruy Rebello, NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Instituies de Direito Pblico e Privado. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2004. REALE, Miguel. Lies preliminares de Direito. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. SOUZA, E. E. de. Administrao. Ribeiro Preto: Editora COC, 2009. VENOSA, Slvio de Salvo. Introduo ao estudo do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos o Direito Civil. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princpios fundamentais que regem o Cdigo Civil. Estudaremos em seguida a capacidade de exerccio e de direito previstas no Cdigo civil, as pessoas jurdicas de Direito Pblico e Privado e as principais normas referentes aos contratos.

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Introduo ao direito

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Minhas anotaes:

Nessa unidade, estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevncia para o futuro administrador de empresas. A compreenso de alguns conceitos, como o de pessoa jurdica, bens e contratos, integram, muitas vezes, as atividades rotineiras desse profissional. Por isso, h um captulo especfico para esse tema. Um dos pontos de maior importncia para o entendimento do Direito Civil o estudo dos princpios que formam o esprito do cdigo civil vigente. Logo, as simples noes dos princpios da eticidade, socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e ateno.

Direito civil

Un

ida

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Objetivos de Aprendizagem

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: Conhecer as fontes do direito; Compreender os princpios fundamentais do cdigo civil; Identificar a diferena entre capacidade de direito e capacidade de exerccio; Analisar as pessoas jurdicas de Direito Pblico e Privado; Estudar a teoria geral dos contratos; Entender a formao e extino dos contratos.

Voc se lembra?

Voc se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurdica de Direito Pblico e Privado? Nesta unidade, analisaremos essas questes, bem como a teoria geral dos contratos e a formao e extino deles.

Introduo ao direito

3.1 Fontes do Direito


A expresso fonte tem o significado de nascente, ou seja, o local donde brota algo. Ento, a utilizao da expresso fontes do Direito nada mais do que a determinao da origem do Direito. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. Nas fontes diretas ou imediatas, enquadram-se a lei e o costume. J nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princpios gerais do Direito. Abaixo da Constituio, existem as leis ordinrias, como: o Cdigo Civil, Qual o conceito que trata de direitos e obrigaes, de de lei? Lei, em sentido formal, a norma contratos, de regras sobre famlia e emanada do Estado e tem carter imperasucesses, sobre coisas; leis sobre tivo. Lei em sentido material a disposio organizao de sociedades, como imperativa, que tem carter geral, contendo regra de Direito Positivo. a Lei das Sociedades por Aes (Lei n. 6.404/76); sobre benefcios da Previdncia Social (Lei n. 8.213/91) etc. (MARTINS, 2008). Quanto natureza, as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. As leis materiais regulam os direitos das pessoas, como o direito ao casamento, filiao, ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. As leis instrumentais ou processuais so o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material, que so os Cdigos de Processo Civil (CPC), Cdigo de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS, 2008). O costume a norma jurdica que no faz parte da legislao. criado espontaneamente pela sociedade, sendo produzido por uma prtica geral, constante e reiterada. A aplicao do costume varia conforme o ramo do Direito. Em Direito Comercial, o costume tem considervel importncia. J no Direito Penal o costume, com fora de lei, radicalmente proibido. Segundo o Cdigo Penal, no h crime sem lei anterior que o defina (COTRIM, 2008). Por outro lado, a doutrina, a jurisprudncia e a equidade so consideradas fontes auxiliares de interpretao do Direito.

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Direito civil - Unidade 3 Direito civil - Unidade 3

A doutrina a lio dos doutos fonte secundria do Direito. De forma ampla, a investigao doutrinria exerce, atualmente, sua ao na elaborao do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO, NASCIMENTO, 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal; b) como fonte supletiva das deficincias e omisses do texto legal; c) como soluo das questes para as quais a lei no fornece elementos; d) como repositrio de princpios que no podem ser submetidos lei escrita pela prpria natureza. A Jurisprudncia consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na soluo das diferentes questes. Ela expressa-se por meio das sentenas e acrdos proferidos nas demandas. Essas decises, quando tomadas em determinado sentido, passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO, NASCIMENTO, 2004). J a equidade o processo por meio do qual o intrprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justia. H na doutrina nacional quem adote a classificao de fonte material do Direito, ou seja, representado pelas relaes da prpria sociedade, que fornece alguns elementos como: materiais (psicolgico, filosfico) e histricos (que retratam a conduta do homem no tempo). Enfim, a teoria das fontes do Direito um instrumento de suma importncia para regular o aparecimento contnuo e plural das normas de comportamento.

3.2 Princpios fundamentais do Cdigo Civil


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De 1916 at 9 de janeiro de 2003, o Cdigo Civil teve sua vigncia pautada num esprito individualista, machista, conservador e formalista, caractersticas que expressavam a poca de sua elaborao. Todavia, com o advento do Cdigo Civil em vigor, lei n. 10.406/2002, outros avanos poderiam ter ocorrido, pois o fundamento para sua confeco levou em considerao os princpios da eticidade, socialidade e operabilidade. Vamos verificar cada um desses princpios.

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3.2.1 Eticidade
O formalismo do Cdigo Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava, em muitos casos, mero cumpridor das leis. Com o surgimento do Cdigo Civil de 2002, por meio do princpio da eticidade, houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados, sem a preocupao da perfeita subsuno entre fatos e normas. O sistema de clusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intrprete, o qual passaria a se nortear pela moralidade, pela tica, pelos bons costumes e pela boa-f objetiva. A boa f objetiva, na relao contratual, exprime uma norma tica de conduta, a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes, mesmo antes do contrato, durante sua realizao ou depois dele. Em suma, a boa-f objetiva impe deveres anexos, como, por exemplo, o dever de informao. Assim, imagine que o advogado, quando realiza um contrato de prestao de servios jurdicos com seu cliente, mesmo que no conste expressamente neste contrato, dever prestar todas as informaes sobre a viabilidade daquela ao, ou seja, as possibilidades de o cliente vencer o processo. Logo, o dever de informao, neste caso, cabe ao advogado, pois expressa o esprito do Cdigo Civil no mbito do princpio da boa-f objetiva. Esse princpio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade, o que se d mediante a efetivao dos princpios constitucionais, em especial o da dignidade da pessoa humana.

3.2.2 Socialidade
Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Cdigo Civil anterior em prol da vida comunitria ou da coletividade. Esse princpio se manifesta, por exemplo, por meio da funo social do contrato, que um dos corolrios do Direito Civil Constitucional. Insere-se nesse princpio a possibilidade do juiz, quando autorizado pela lei, pautar-se na equidade para aplicao do Direito no caso concreto. Em outras palavras, a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. Assim, quando um indivduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa, mas causa um dano muito grande, o juiz poder reduzir equitativamente a indenizao que o sujeito, autor do fato, dever pagar ao indivduo que sofreu o dano.

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3.2.3 Operabilidade
Esse ltimo princpio informador do Novo Cdigo Civil tem por objetivo tornar o Cdigo Civil facilmente opervel, ou seja, permitir que grande parcela da populao possa utiliz-lo. Do mesmo modo, a ideia desse princpio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no cdigo anterior. Nesse contexto, a separao de alguns institutos como negcio jurdico e ato jurdico, a diviso mais coerente entre prescrio e decadncia, entre outros, so formas de elaborar um cdigo mais opervel.

3.3 Noes de personalidade jurdica e bens


A personalidade jurdica a apO que significa nascituro? tido genrica para adquirir direitos Nascituro o ser humano j cone contrair obrigaes. Ela inicia-se cebido, que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida, pomaterno. Antes do nascimento com vida, o rm a legislao protege tambm nascituro no detm personalidade jurdica. Como, porm, provvel que nasa com vida, o os direitos do nascituro. Direito Civil, antecipadamente, tratou de preserVrios dispositivos do Cvar seus interesses futuros (COTRIM, 2008). digo Civil protegem o nascituro, tais como: Art. 542. A doao feita ao nascituro valer, sendo aceita pelo seu representante legal. Art. 1609, pargrafo nico. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento, se ele deixar descendentes. Art. 1779. Dar-se- curador ao nascituro, se o pai falecer estando grvida a mulher e no tendo o poder familiar.

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3.3.1 Capacidade de direito e capacidade de exerccio


O primeiro artigo do Cdigo Civil em vigor, lei n. 10.406/2002, vem nos informar que toda pessoa capaz de direitos e deveres na ordem civil. Assim, esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo. Em outras palavras, qualquer pessoa titular de direitos e deveres, contudo o exerccio desses direitos pode
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sofrer restrio. Logo, a possibilidade de exerccio desses direitos est relacionada capacidade de exerccio ou de fato. A capacidade de direito tambm chamada de jurdica ou de gozo. a aptido da pessoa de gozar seus direitos. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida, que o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. 2 do Cdigo Civil). O menor, o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigaes, pois nasceram com vida, mas no tm capacidade de estar em juzo, podendo, entretanto, ajuizar ao. (PINHO, NASCIMENTO, 2004) A capacidade processual denominada de capacidade de fato ou de exerccio. O homem, ao nascer com vida, pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado, mas h a necessidade de que tenha capacidade processual. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem, porm no tem capacidade processual de estar em juzo, apesar de ter o direito de ao. nesse sentido que, para o louco estar em juzo, tem que haver a participao de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ao. (PINHO, NASCIMENTO, 2004) De acordo com o Cdigo Civil, as pessoas dividem-se em trs grandes grupos, quanto ao exerccio da capacidade jurdica: absolutamente incapazes, relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM, 2008). O Cdigo Civil, em seu artigo 3, traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. Essas pessoas no podem praticar os atos da vida civil, devendo ser representadas por uma pessoa capaz, sob pena de nulidade de tal ato. Segundo o artigo 3 do Cdigo Civil, so absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I os menores de dezesseis anos; O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda no atingiram suficiente discernimento para dirigirem, por conta prpria, os atos da vida jurdica. Ato jurdico praticado por menor de 16 anos nulo. Por isso, essas pessoas devem ser representadas por seus pais, tutores ou curadores (COTRIM, 2008). II os que, por enfermidade ou deficincia mental, no tiverem o necessrio discernimento para a prtica desses atos; Refere-se ao portador de grave insanidade, devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdio. Se o insano apresentar pequeno

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grau de perturbao psquica, o juiz pode determinar que sua interdio seja limitada ou restrita. Nessa hiptese, teremos um caso de incapacidade civil relativa, e no absoluta (COTRIM, 2008). III os que, mesmo por causa transitria, no puderem exprimir sua vontade. J o artigo 4 do Cdigo Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil, desde que assistidas por uma pessoa capaz. Segundo o artigo 4 do Cdigo Civil, so incapazes, relativamente a certos atos, ou maneira de os exercer: I os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos; II os brios habituais, os viciados em txicos e os que, por deficincia mental, tenham o discernimento reduzido; III os excepcionais, sem desenvolvimento mental completo; IV os prdigos; Prdigo a pessoa que, agindo desordenadamente, gasta, esbanja e destri seu patrimnio. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da famlia, a lei permite que os familiares do prdigo (cnjuge ou qualquer outro parente), tutores e o Ministrio Pblico promovam processo de interdio dos seus atos. Interdio que se limitar a impedir que o prdigo, sem a assistncia de curador, promova atos que impliquem alterar seu patrimnio, como, por exemplo: possa emprestar, vender, dar quitao, hipotecar etc. (art. 1782 do CC). O prdigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (est livre para exercer profisso, fixar domiclio de famlia etc.) (COTRIM, 2008). A capacidade plena para praticar os atos da vida civil alcanada quando o indivduo completa 18 (dezoito) anos ou, ainda, quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. Porm, a lei prev tambm alguns casos de emancipao, que consiste na cessao da incapacidade, para os menores, antes de completar 18 (dezoito) anos. Segundo o pargrafo nico do artigo 5 do Cdigo Civil, cessar, para os menores, a incapacidade: I pela concesso dos pais, ou de um deles na falta do outro, mediante instrumento pblico, independentemente de homologao judicial, ou por sentena do juiz, ouvido o tutor, se o menor tiver dezesseis anos completos;

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II pelo casamento;
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III pelo exerccio de emprego pblico efetivo; IV pela colao de grau em curso de Ensino Superior;
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V pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existncia de relao de emprego, desde que, em funo deles, o menor com dezesseis anos completos tenha economia prpria. O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condio de aprendiz a partir de 14 anos (art. 7, XXXIII, da Constituio). Se o menor trabalha, mas no tem economia prpria, no adquire a capacidade civil. A economia prpria adquirida quando o menor tem remunerao suficiente para o seu sustento ou de sua famlia (MARTINS, 2008). A personalidade, que o ser humano conserva durante a vida, tem o seu fim com a morte. isso o que declara o Cdigo Civil em seu artigo 6: a existncia da pessoa natural termina com a morte. Portanto, a morte representa o momento final em que a personalidade jurdica da pessoa fsica se extingue, e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. Os mortos no so mais pessoas em sentido jurdico, isto , no so mais sujeitos de direto e deveres. (COTRIM, 2008) A certido de bito o documento que comprova a morte real. Mas, alm desse tipo de morte, o Direito brasileiro admite tambm a morte presumida, com relao aos ausentes nesses casos, a lei autoriza a abertura de sucesso definitiva. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domiclio, que deixa de dar notcias por longo perodo de tempo (COTRIM, 2008). O artigo 7 do Cdigo Civil dispe tambm que pode ser declarada a morte presumida, sem decretao de ausncia, nos seguintes casos: I se for extremamente provvel a morte de quem estava em perigo de vida; II se algum, desaparecido em campanha ou feito prisioneiro, no for encontrado at dois anos aps o trmino da guerra. A declarao da morte presumida, nesses casos, somente poder ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguaes, devendo a sentena tirar a data provvel do falecimento (pargrafo nico do artigo 7 do CC).

3.3.2 Dos bens


Outro instituto jurdico regulado pelo Cdigo Civil so os bens e sua classificao. Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. J em seu sentido jurdico bens so as
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coisas materiais ou imateriais que tm valor econmico e que podem servir de objeto a uma relao jurdica. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: corpreos: so os fsicos, como uma cadeira; e incorpreos ou imateriais: so os bens abstratos como um direito. mveis: que podem ser transportados de um local para outro, sem alterar sua substncia, como os veculos; e imveis: so os que no podem ser transportados, sem que seja alterada a sua substncia: a) por natureza (o solo, o mar); b) por acesso, como as construes; c) por destinao, como os utenslios agrcolas; fungveis: podem ser substitudos por outros da mesma espcie, qualidade e quantidade (ex.: uma saca de feijo); e infungveis: no podem ser substitudos. consumveis: deixam de existir medida que so usados, como os alimentos; e inconsumveis: so os bens durveis, como um veculo. divisveis: podem ser repartidos, como um queijo; e indivisveis: no podem ser divididos sem prejudicar sua integridade, como uma obra de arte. singulares: podem ser individualizados, como um livro; e coletivos: so os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. b) os bens reciprocamente considerados: principal: existe sobre si, abstrata ou concretamente; acessrias: so as coisas que dependem da existncia do principal e a ele esto vinculadas, como os galhos em relao rvore. Os bens acessrios so divididos, por sua vez, em: I) frutos; II) produtos; III) rendimentos;

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IV) benfeitorias: que podem ser necessrias, como na necessidade de conservao de um imvel; teis, como os melhoramentos; e volupturias, que envolvem o embelezamento do bem. c) os bens pblicos e particulares bens pblicos so os pertencentes Unio, aos Estados e aos municpios; e particulares: so os bens das pessoas fsicas e jurdicas pertencentes iniciativa privada. A classificao de bens pblicos, em funo de sua importncia, subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: so os bens pblicos cuja utilizao no se submete a qualquer impedimento, como ruas, praas e praias; b) bens de uso especial: so bens pblicos cuja fruio, por ttulo especial, e na forma da lei, atribuda a determinada pessoa, sendo tambm utilizado pelo Poder Pblico, como o caso do prdio das escolas pblicas; c) bens dominicais: so os bens pblicos em que no existe uma utilizao direta do povo, mas que integra o patrimnio do Estado, como os terrenos da marinha.

3.4 As pessoas jurdicas de direito pblico e privado


A pessoa jurdica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas, a qual adquire personalidade prpria para que possa realizar seus fins. Nessa linha de raciocnio, a pessoa jurdica pode ser um grupo humano, criado pela lei e que possui personalidade jurdica prpria. Desse modo, a vontade humana, a observncia dos requisitos da lei para sua criao e a licitude do seu objeto formam os pressupostos bsicos para o surgimento e a existncia da pessoa jurdica. A expresso pessoa jurdica serve para designar as empresas, instituies e entidades que tambm so capazes de assumir direitos e obrigaes. Elas sero representadas, nos atos da vida jurdica, pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM, 2008). As pessoas jurdicas podem ser de direito pblico externo ou interno e de direito privado.
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Introduo ao direito

As pessoas jurdicas de direito pblico interno so dividas da seguinte forma: a) Unio b) Estados c) Distrito Federal d) Municpios e) Autarquias f) Associaes pblicas g) Outras entidades de carter pblico criadas por lei
VENEZUELA COLMBIA
Pico da Neblina
Rio Amazonas

GUIANA
Boa Vista

GUIANA FRANCESA SURINAME

OCEANO ATLNTICO
Equador

Belm Manaus

So Lus Fortaleza Teresina Natal Recife Macei Salvador

Rio Branco
Rio U i cayal
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PERU Braslia BOLVIA


Campo Grande So Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte
n

Vitria Rio de Janeiro

CHILE OCEANO PACFICO ARGENTINA

PARAGUAI

Rio

Pa ra

OCEANO ATLNTICO

URUGUAI

J as pessoas jurdicas de direito pblico externo so os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional p-

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blico, como a Organizao das Naes Unidas (ONU), a Organizao dos Estados Americanos (OEA) e outras. Por outro lado, so de direito privado: as associaes, as sociedades, as fundaes, as organizaes religiosas e os partidos polticos. Conexo: Para maiores informa importante ressaltar que comea a es com relao legislao existncia legal das pessoas jurdicas de pertinente s pessoas jurdicas de direito privado ou informaes direito privado com a inscrio de seus conquanto aos requisitos necessrios tratos, atos constitutivos, estatutos ou com abertura de uma empresa, voc pode acessar o site promissos em seu registro peculiar, regulado <www.receita.fazenda. por lei especial; e termina a existncia da pesgov.br>. soa jurdica por sua dissoluo ou extino.

3.5 Teoria geral dos contratos


O contrato pode ser considerado um negcio jurdico bilateral, ou seja, realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigao de dar, fazer ou no fazer, e que altera, cria ou extingue um direito. Temos 7 (sete) princpios fundamentais de formao dos contratos: a) autonomia; b) consensualismo; c) relatividade; d) obrigatoriedade; e) reviso; f) boa-f; g) supremacia da ordem pblica. Ressalte-se a existncia do princpio da autonomia privada, decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual. A primeira diz respeito liberdade de estipular contratos e a segunda, sobre a liberdade de determinar o contedo deste. A liberdade de contratar ser exercida em razo da funo social do contrato e nos limites deste. Essa funo envolve harmonia entre as partes, concesses mtuas, evitando demandas futuras. A funo social do contrato implica a composio de interesses individuais e coletivos e a prevalncia do social sobre o individual (MARTINS, 2008). Cabe dizer quanto formao dos contratos que legalmente possvel a elaborao de contrato de adeso. Nesta modalidade de contrato,
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Introduo ao direito

uma das partes impe todas as clusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. No entanto, o Cdigo de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adeso, visando proteo da parte que no teve acesso sua redao (art. 54). Atualmente, o Cdigo Civil tambm traz disposies relativas ao contrato de adeso, visando proteger a parte mais fraca (o aderente). Exemplo: quando houver no contrato de adeso clusulas ambguas ou contraditrias, deve valer a interpretao mais favorvel ao aderente (art. 423) (COTRIM, 2008). A validade dos contratos depende de alguns requisitos, tais como: (COTRIM, 2008) capacidade das partes qualquer pessoa pode celebrar contrato, desde que possua capacidade civil. Assim, o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz, como os menores de 16 anos, ser considerado nulo; objeto lcito o bem jurdico sobre o qual recai a manifestao da vontade dos contratantes deve ser lcito, isto , autorizado pelas normas jurdicas, pela moral e pelos bons costumes. Exemplos de contratos com objetos lcitos: contrato de compra e venda de imveis, contrato de locao residencial, contrato de trabalho etc. No so juridicamente vlidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil; forma prescrita ou no proibida pela lei o contrato deve obedecer forma estabelecida pela lei (como o caso de contrato solene, ou seja, do testamento, do casamento, da fiana etc.) ou no ser proibida por ela (caso dos contratos no solenes, como a compra e a venda de bem mvel).

3.5.1 Da formao e extino dos contratos


Nem sempre a formao do contrato se d instantaneamente. Na fase das tratativas ou negociaes preliminares, as partes no se obrigam (devendo-se observar a boa-f). A minuta, por sua vez, instrumento usado nesta fase, mas no tem efeito jurdico, pois no se formou o consenso. As partes ainda esto determinando o contedo da vontade negocial. O contrato preliminar a forma de se vincular juridicamente as partes, pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. , pois, bem diferente da minuta. O contrato preliminar deve ter todas as informaes

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e requisitos necessrios essenciais ao contrato futuro. Gera obrigao de fazer o contrato e a obrigao de declarar vontade. Por meio da disciplina do contrato preliminar, entre os artigos. 462 e 466 do Cdigo Civil em vigor, praticamente, o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo, cabendo, inclusive, suprimento judicial da declarao de vontade da parte inadimplente. Podemos ter tambm, na fase preliminar do contrato, a existncia de arras ou sinal. Arras ou sinal o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungvel (consumvel) entregue por um a outro contraente, com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigao. Pode ser considerado princpio do negcio e de seu pagamento (MARTINS, 2008). Se a parte que deu as arras no executar o contrato, poder a outra t-lo por desfeito, retendo-as. Se a inexecuo for de quem recebeu o sinal, poder quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devoluo mais o equivalente, com atualizao monetria segundo ndices oficiais regulamente estabelecidos, juros e honorrios de advogado (MARTINS, 2008). A fase de formao do contrato, propriamente dita, ocorre com a oferta ou proposta. Esta obriga quem a fez, embora possa ser objeto de retratao, conforme as hipteses legais. Do mesmo modo, caso aquele que fez a oferta no a cumpra, no havendo retratao, poder incorrer no pagamento de perdas e danos. Por fim, com a aceitao, d-se a concluso ou formao do contrato. De outro lado, a forma natural de extino do contrato se d por meio de sua execuo, ou seja, de seu cumprimento. Incluam-se a a consignao em pagamento, o pagamento com sub-rogao, a dao, a compensao e outras formas, satisfativas ou no, de extino das obrigaes. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denncia, forma de resilio unilateral. A resilio bilateral se d pelo distrato, que exige acordo de vontade das partes. A resilio unilateral tambm pode ocorrer por resgate e revogao. Estes ltimos tm exemplo no contrato de mandato. Ainda, extinguem-se os contratos tambm por cessao ou morte de uma das partes, se a obrigao for personalssima ou se o contrato o previr.
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Introduo ao direito

Conexo: Para maiores informaes com relao aos contratos realizados por pessoas fsicas ou jurdicas, voc pode acessar o site do Ministrio do desenvolvimento social e combate fome: <www.mds.gov.br>.

Nos contratos de execuo continuada, se a prestao de uma das partes tornarse excessivamente onerosa, com extrema vantagem para a outra, em virtude de acontecimentos extraordinrios e imprevisveis, poder o devedor pedir a resoluo do contrato.

Concluses e reflexes
Iniciamos nossos estudos nesse captulo por meio da verificao das fontes do Direito. Seguimos com a compresso do esprito coletivo, pautado na boa-f objetiva e na probidade que forma os pilares do Cdigo Civil em vigor e se expressa por meio dos trs princpios: eticidade, socialidade e operabilidade. Ainda, aprendemos que a capacidade de direito inerente a todo ser humano, mas a capacidade de exerccio no o . Em seguida, conceituamos a pessoa jurdica e citamos os exemplos das pessoas jurdicas de direito privado e de direito pblico externo e interno. Passamos, ainda, por um estudo mais detalhado quanto classificao dos bens at chegarmos na teoria geral dos contratos, sua formao e extino.

Atividades
01. Conceitue pessoa jurdica, indicando quais suas divises ou classificaes.

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02. Explique como pode se dar a formao e a extino dos contratos.

Direito civil - Unidade 3

Leitura recomendada:
1) GONALVES, Carlos Roberto. Contratos e atos unilaterais. 7. ed. v. III (coleo de Direito Civil). Editora Saraiva, 2007. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual, trazendo os princpios de formao dos contratos, suas caractersticas e peculiaridades e ainda as principais espcies de contratos, que ser de muita utilidade para o profissional de administrao de empresas.

Referncias
ALBERGARIA, B. Instituies de Direito: para Cursos de Administrao, Cincias Contbeis, Economia, Comrcio Exterior e Cincias Sociais. So Paulo: Atlas, 2008. BENTO BETIOLI, A. Introduo ao Direito. 10. ed . So Paulo: Saraiva, 2008. CDIGO CIVIL. 4. ed. So Paulo: AASP, 2009. CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. So Paulo: Saraiva, 2010. CINTRA, Antonio Carlos de Arajo, GRINOVER, Ada Pelegrini, DINAMARCO, Cndido Rangel. Teoria geral do Processo. 24. ed. So Paulo: Malheiros, 2008. COTRIM, GILBERTO. Direito fundamental: instituies de Direito Pblico e Privado. 22. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. DALLARI, D. de A. Elementos de teoria geral do Estado. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2007. DINIZ, M. H. Compndio de introduo cincia do Direito. 19. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

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Introduo ao direito

DOWER, Nelson Godoy Bassil. Instituies de Direito pblico e Privado. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. FERRAZ JUNIOR, Trcio Sampaio. A cincia do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980. KELSEN, Hans. Teoria pura do Direito. 2. ed. v. I. Coimbra: Armnio Amado, 1962. MARTINS, S. P. Instituies de Direito Pblico e Privado. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 24. ed. So Paulo: Malheiros, 1999, p. 31 e 32. ______________________. Direito administrativo brasileiro. 16. ed: RT, 1991. MONTORO, Andr Franco. Introduo cincia do Direito. 25. ed. So Paulo: RT, 2000. NADER, Paulo. Introduo ao estudo do Direito. 25. ed. So Paulo: Forense, 2008. PINHO, Ruy Rebello, NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Instituies de Direito Pblico e Privado. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2004; REALE, Miguel. Lies preliminares de Direito. 27. ed.So Paulo: Saraiva, 2003. SOUZA, E. E. de. Administrao. Ribeiro Preto: Editora COC, 2009. VENOSA, Slvio de Salvo. Introduo ao estudo do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

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Direito civil - Unidade 3

Na prxima unidade
Na prxima unidade, estudaremos Direito Constitucional. Analisaremos inicialmente as noes da teoria geral do Estado, as formas de Estado, as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo, para, em seguida, analisarmos os fundamentos da Repblica Federativa do Brasil e os princpios e garantias fundamentais previstos na Constituio Federal do Brasil.

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Introduo ao direito

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Minhas anotaes:

O termo Direito Constitucional, que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo, surgiu como o modelo poltico-jurdico do Estado Liberal. Isso fez com que as Constituies Liberais, ou seja, as constituies aprovadas durante esse perodo trouxessem um contedo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. Posteriormente, o Direito Constitucional se desenvolveu, especialmente aps a transio do Estado Liberal para o Estado Social, no incio do sculo XX. A partir da a Constituio, atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse alm da que constava no papel, passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuao direta do Estado para sua efetivao. Era o surgimento do Estado Social. Essa evoluo do conceito de Estado est diretamente ligada evoluo das Constituies e, assim, do prprio Direito Constitucional. imprescindvel, portanto, que o aluno, tenha muito evidente essa ligao entre Estado, Constituio e Direito Constitucional. J avisamos, pois, de antemo que as pginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histrico e sempre tentando perceber o quanto a Constituio de um pas importante na vida de cada um de ns.

Direito Constitucional

Un

ida

Objetivos de Aprendizagem

de

Por meio do estudo da presente unidade, voc estar apto a: Saber qual o objeto de estudo do Direito Constitucional; Dizer o que a figura do Estado e quais os seus elementos principais; Diferenciar as formas de Estado, as formas de governo e os sistemas de governo; Situar o Estado brasileiro dentro das classificaes apresentadas; Discorrer sobre a importncia dos princpios e do estudo dos direitos fundamentais.

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Voc se lembra?

Voc se lembra da forma de Estado e de governo do nosso pas? Voc conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano, previstos em nossa Constituio Federal? Nesta unidade, analisaremos estas questes, bem como as noes gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da Repblica Federativa do Brasil.

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Direito Constitucional - Unidade 4 Direito Constitucional - Unidade 4

4.1 Noes da teoria geral do Estado


Aps analisarmos os aspectos introdutrios da cincia jurdica, compreendemos a distino entre os ramos do Direito Pblico e do Direito Privado e traarmos algumas ideias sobre conceitos jurdicos fundamentais, resta-nos, assim, dispensar nossa ateno ao tema do Direito Constitucional. A Constituio, como se ver adiante, um documento formal que, entre outras coisas, sistematiza os poderes do Estado, estabelece os direitos e deveres dos indivduos e fixa relaes e competncias de forma permanente e genrica. imprescindvel, nos dias atuais, a compreenso de que a Constituio como lei mxima do Estado a fonte de validade para todo o ordenamento jurdico, ou seja, todas as outras leis, decretos e atos normativos devem estar em consonncia com o que estabelece a Constituio. Os indivduos esto abaixo das leis e devem, portanto, respeit-las, ou seja, os indivduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relao de legalidade). J as leis, por sua vez, ao serem elaboradas, no podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituio Federal. Isso porque as leis devem encontrar na Constituio o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relao de constitucionalidade entre as leis e a Constituio Federal. Portanto, uma lei que estabelea, por exemplo, a pena de morte para os crimes contra a vida, uma lei que fere a Constituio, logo uma lei inconstitucional. Constituio a lei mxima e fundamental do Estado. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurdicas. Por isso, recebe nomes enaltecedores que indicam essa posio culminante na Pirmide de Normas: Lei Suprema, Lei Maior, Carta Magna, Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM, 2008). Pois bem, o que se fez at agora foi mostrar que a Constituio a Lei Maior do Estado e, por conta disso, deve ser plenamente respeitada. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. Afinal, j que a Constituio tem o objetivo, dentre outras caractersticas, de traar as regras de organizao do Estado, o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? o que veremos a seguir.

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4.1.1 Elementos formadores do Estado


O homem por natureza um ser gregrio; logo, para que consiga se desenvolver e progredir, a vida em grupo fundamental. Desde o seu surgimento, o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caar, a adorao dos mesmos deuses e dos mesmos rituais, a vida estabelecida na mesma regio etc. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. No entanto, com o tempo, essas comunidades comearam a se desentender, a brigar entre si, especialmente pela disputa de regies e de determinados bens materiais. Foi preciso, assim, o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns, ou seja, essas comunidades. Com isso, chegamos ao conceito de sociedade. O conceito de sociedade deve ser extrado, portanto, da noo de indivduos unidos por interesses comuns, cuja convivncia disciplinada por regras. Ocorre que essas regras podem ser de quatro espcies diferentes: regras fsicas ou geogrficas, regras culturais, regras morais e regras jurdicas. Cada uma dessas ideias dar origem a um conceito di1700 ferente; vejamos: a) Indivduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras fsicas ou geogrficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAS. Frana b) Indivduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAO. c) Indivduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PTRIA.

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d) Indivduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurdicas: corresponde ao conceito de ESTADO. Enfim, chegamos ao conceito de Estado. Estado corresponde ao conjunto de indivduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurdicas, mas este um conceito incompleto. Estado isso, mas no somente, pois falta nessa definio descrever os trs elementos formadores do Estado: povo, territrio e soberania.

Povo
O conceito de povo est ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vnculo naturais subordinadas s regras jurdicas poltico-jurdico e liga um indido Estado, ou melhor, o grupo de pessoas que mantm vnculo jurdico permanente com o vduo ao Estado. Outra observao impor- Estado num determinado territrio. o elemento humano de um Estado. tante a ser feita que o conceito de povo no pode ser confundido com o conceito de populao. Isso porque a noo de populao abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado territrio, sejam elas nacionais ou estrangeiras, ou seja, populao corresponde mais a um conceito de ordem demogrfica.

Territrio
O estudioso deve ter em mente palavra TERRITRIO? que a expresso territrio, cunhada o espao fsico ou funcional de alcance das regras jurdicas do Estado. nesse conceito, abrange, alm do Corresponde ao elemento material do Estado espao terrestre, o espao areo, em que um determinado povo exerce seus o mar territorial, a plataforma direitos e o Estado, dentro de suas fronteiras, exerce plenos poderes. o mbito de validade continental, os navios e as aedo ordenamento jurdico (leis), submetendo ronaves militares em qualquer todas as suas determinaes. localizao e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espao areo internacional.
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O que significa a

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Soberania
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Qual o conceito de soberania? a no subordinao do ordenamento jurdico do Estado aos demais ordenamentos jurdicos do mundo. Corresponde ao poder poltico supremo e independente, ou seja, expressa a supremacia na ordem interna e representa a independncia na ordem externa.

4.1.2 Formas de Estado


O tema das formas de Estado est relacionado forma de organizao poltica do territrio. Trocando em midos, a distribuio de poder dentro do territrio. Se no territrio estivermos diante de apenas um poder poltico central, teremos o modelo de Estado Unitrio. Por outro lado, se dentro do mesmo territrio, tivermos mais de um poder poltico, ou seja, poderes polticos distintos, estaremos diante do modelo de Estado Federado. Vejamos algumas caractersticas de cada um deles: Estado Unitrio: caracterizado pela centralizao poltica, sendo considerado o tipo de Estado mais comum. A forma de Estado Unitrio aquela em que as trs funes do Estado (Executiva, Legislativa e Jurisdicional) no se distribuem por entre entidades menores e autnomas; elas concentram-se num nico polo de poder: a capital. Ex.: Portugal, Uruguai, Espanha, Frana, Itlia etc. So unitrios os Estados que reconhecem, em todo o seu territrio, uma nica fonte de Direito Pblico: o governo nacional. Os Estados Federais so dotados de duas esferas de elaborao e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. As normas legais provindas do governo central, nos termos da Constituio, tm eficincia em todo o territrio da Repblica: so normas gerais. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territrios destes: so normas locais (PINHO, NASCIMENTO, 2004).

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Estado Federal (ou Federao de Estados): aquele em Estado federado que as trs funes do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autnomas chamadas entes federados. No Brasil, so entes federados: Estado unitrio Unio, Estados, Distrito FedeUruguai ral e municpios. Essa forma de Estado, nascida nos EUA, uma forma de organizao do Estado em que se faz uma descentralizao poltica e administrativa. A par da legislao nacional, h uma legislao das provncias vlida, como se decorrente de um poder soberano, uma vez concordante com a Constituio da Repblica. A harmonia entre as duas rbitas governamentais produz-se pela diviso de atribuies, contida na mesma Constituio. Tudo o que no expressamente atribudo ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON, Apud PINHO, NASCIMENTO, 2004).

4.1.3 Formas de governo


O conceito de forma de governo tem relao direta com a forma como se d a instituio do poder dentro do Estado. Diz respeito tambm ao modo como se relacionam governantes e governados. Duas so as formas de governo amplamente difundidas, vejamos: Forma monrquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como caractersticas principais: vitaliciedade, hereditariedade e irresponsabilidade poltica (no responsabilizao do chefe do Estado). Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos so temporrios, pois os governantes so escolhidos mediante eleies peridicas e h responsabilidade do chefe do Estado.
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4.1.4 Sistemas de governo


Como se sabe, o Estado possui trs poderes: Poder Executivo, Poder Legislativo e Poder Judicirio. Porm, modernamente, tem-se preferido dizer que o Estado dispe de trs funes e no trs poderes, pois o poder do Estado uno e indivisvel. Para fins didticos, no entanto, continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo, Poder Legislativo e Poder Judicirio. Essa explicao foi necessria, pois o conceito de sistema de governo est diretamente ligado maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. So formas que identificam, em relao ao tempo, o prazo para o exerccio das chefias de poderes. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento, com maior colaborao ou maior independncia entre eles, podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada a Repblica. o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo so representadas por um s rgo, o Presidente da Repblica. Alis, o prprio nome presidencialismo j revela a fora da figura do presidente neste sistema de governo. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre eleito com prazo determinado, independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem at o final do mandato para governar. Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenao entre as funes do Estado. o sistema de governo com dupla chefia, ou seja, com a presena de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). Essa composio do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relao de coordenao com o Parlamento. O Chefe de Governo indicado pelo Chefe de Estado e dever apresentar o plano de governo ao Parlamento. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro, exercendo funo executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. Vale frisar que o primeiro-ministro no eleito. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destitudo: a) se perder a maioria parlamentar; ou b) pela moo de desconfiana (responsabilidade poltica).

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Observao Alm desses dois sistemas de governo mais tradicionais, existe tambm o Sistema Diretorial ou Convencional, no qual as funes exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo, pois o poder de gerir o Estado que nos outros dois sistemas exercido pelos Chefes de Estado e de Governo passa a se concentrar totalmente no Parlamento local.

4.2 Fundamentos da Repblica Federativa do Brasil


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Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado, as formas de Governo e os sistemas de Governo, podemos agora situar o Brasil dentro das classificaes estudadas, bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro. Para tanto, iremos nos valer do artigo 1 da Constituio Federal de 1988 que assim dispe: Art. 1. A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e municpios e do Distrito Federal, constituise em Estado Democrtico de Direito e tem como fundamentos: I a soberania; II a cidadania; III a dignidade da pessoa humana; IV os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa; V o pluralismo poltico.
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Pargrafo nico Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituio. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador, ao elaborar a Constituio Federal, definiu j no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado, a Repblica Democrtica como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. A Federao Brasileira composta pela Unio, pelos estadosmembros, pelo Distrito Federal e pelos municpios; todos esses entes federados so pessoas jurdicas de Direito Pblico que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar, possuem competncias legislativas prprias e dispem de autonomia financeira), mas no possuem soberania; logo, no podem se dissolver, ou seja, se separar da Federao. possvel ainda colher do artigo 1 da Constituio Federal o chamado Princpio do Pacto Conexo: Federativo, que consiste na ideia de que a RePara maiores informaes com relao Constituio pblica Federativa do Brasil formada pela Federal e aos fundamentos da unio indissolvel dos Estados e municpios Repblica Federativa do Brasil, voc pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. Tribunal Federal, <www.stf.jus.br>, Quanto forma de governo, como se em que poder encontrar o acervo bibliogrfico e jurisprudencial sabe, o Brasil uma Repblica. Trata-se da digital sobre o tema. forma de governo que tem como principal caracterstica a obrigatria alternncia de poder. Passaremos agora, ainda no art. 1 da Constituio Federal, para a anlise dos fundamentos da Repblica Federativa do Brasil, que so: a soberania, a cidadania, a dignidade da pessoa humana, os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo poltico. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania j foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro, internamente, est acima de todas as outras manifestaes de poder. J na esfera internacional o Estado brasileiro independente, ou seja, no se submete s regras de nenhum outro Estado, ao contrrio, encontra-se em condio de igualdade com os demais Estados. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador a de que os indivduos possam participar da vida poltica do Estado, ou seja,

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possam votar e ser votados, possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado, possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral, enfim, o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivduo como pessoa integrada na sociedade estatal alm de ser titular de direitos polticos. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princpio da dignidade da pessoa humana, o Estado brasileiro se apresenta como uma organizao centrada no ser humano. Todo o funcionamento estatal deve ter por ltima finalidade o homem, o seu bem-estar. Estudaremos mais adiante que, com base nesse princpio, ao homem deve ser garantido um mnimo de direitos, sem os quais no se pode falar em vida digna. Trata-se do chamado princpio de proteo ao mnimo existencial, que tem como fundamento o princpio da dignidade da pessoa humana. Somente excepcionalmente podero ser feitas limitaes ao exerccio dos direitos fundamentais do homem, mas sempre sem menosprezar a necessria estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos. Todo o ttulo dos princpios fundamentais est protegendo a dignidade da pessoa humana, por isso considerado um sobreprincpio, ou seja, um princpio que est acima de todos os outros princpios. Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da Repblica Federativa do Brasil a confirmao de que o nosso Estado fez opo pelo capitalismo, mas, ao mesmo tempo, nas relaes entre capital e trabalho ser reconhecido o valor social do trabalho. importante lembrar tambm que a palavra trabalho, tratada nesse fundamento, no engloba somente o trabalhador subordinado, mas tambm aquele que autnomo e o empregador, enquanto empreendedor do crescimento do pas. Pluralismo poltico: o fundamento expressado pelo pluralismo poltico indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formao da vontade geral. Trata-se do reconhecimento do quanto importante a pluKhyim / Dreamstime.com

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ralidade de ideias, coletividades, crenas, doutrinas e partidos polticos. A garantia do pluralismo poltico tem por objetivo afirmar a ampla e livre participao popular nos destinos polticos do pas, garantindo a liberdade de convico filosfica e, tambm, a possibilidade de organizao e participao em partidos polticos. A negao do pluralismo poltico caracterstica tpica dos regimes ditatoriais.

4.3 Direitos e garantias fundamentais


Chegamos, enfim, ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreenso dos direitos e garantias fundamentais. evidente que o propsito dessa disciplina no torn-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional. Ao contrrio, o que se pretende aqui plantar a ideia firme em cada um de vocs do quanto imprescindvel a compreenso ainda que mnima da verdadeira importncia de uma Constituio na vida das pessoas. E essa compreenso pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. Os direitos fundamentais do homem so oriundos da prpria condio humana e previstos no ordenamento constitucional. Alis, esses direitos no podem ser alterados ou abolidos. A prpria Constituio o probe: No ser objeto de deliberao a proposta de emenda tendente a abolir: IV os direitos e garantias individuais (art. 60, pargrafo 4, IV). Como o texto constitucional s pode sofrer alteraes por meio das emendas Constituio, e no sendo possvel qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais, certo que eles jamais sero suprimidos, a no ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER, 2005). Alm desses direitos, h os remdios constitucionais processuais , tambm chamados garantias constitucionais, que so os meios oferecidos para a proteo dos direitos humanos. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art. 5 da Constituio Federal (DOWER, 2005). Conexo: Direitos no se confundem com garantias. Para maiores inforOs direitos so aspectos, manifestaes da permaes com relao aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existncia subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situaes de relao com a sociehumano, voc pode acessar o site: <www.onu-brasil.org.br>. dade ou os indivduos que compem. Garantias so os instrumentos para o exerccio dos direitos

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consagrados na Constituio, como o habeas corpus, o mandado de segurana, o mandado de injuno e o habeas data (MARTINS, 2008). Na sequncia, listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5 da Constituio Federal. um rol extenso, mas que merece ser lido mais de uma vez, inclusive! , pois isso permitir que voc, aos poucos, comecem tenha ideia do quanto a Constituio Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de ns. Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade, igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes: Homens e mulheres so iguais em direitos e obrigaes, nos termos desta Constituio; Ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei; Ningum ser submetido tortura nem a tratamento desumano ou degradante; livre a manifestao do pensamento, sendo vedado o anonimato; assegurado o direito de resposta, proporcional ao agravo, alm da indenizao por dano material, moral ou imagem; inviolvel a liberdade de conscincia e de crena, sendo assegurado o livre exerccio dos cultos religiosos e garantida, na forma da lei, a proteo aos locais de culto e s suas liturgias; assegurada, nos termos da lei, a prestao de assistncia religiosa nas entidades civis e militares de internao coletiva; Ningum ser privado de direitos por motivo de crena religiosa ou de convico filosfica ou poltica, salvo se as invocar para eximirse de obrigao legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestao alternativa, fixada em lei;
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livre a expresso da atividade intelectual, artstica, cientfica e de comunicao, independentemente de censura ou licena; So inviolveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito indenizao pelo dano material ou moral decorrente de sua violao; A casa asilo inviolvel do indivduo, ningum nela pode penetrar sem consentimento do morador, salvo em caso de flagrante delito ou desastre, ou para prestar socorro, ou, durante o dia, por determinao judicial; inviolvel o sigilo da correspondncia e das comunicaes telegrficas, de dados e das comunicaes telefnicas, salvo, no ltimo caso, por ordem judicial, nas hipteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigao criminal ou instruo processual penal; livre o exerccio de qualquer trabalho, ofcio ou profisso, atendidas as qualificaes profissionais que a lei estabelecer; assegurado a todos o acesso informao e resguardado o sigilo da fonte, quando necessrio ao exerccio profissional; livre a locomoo no territrio nacional em tempo de paz, podendo qualquer pessoa, nos termos da lei, nele entrar, permanecer ou dele sair com seus bens; Todos podem reunir-se pacificamente, sem armas, em locais abertos ao pblico, independentemente de autorizao, desde que no frustrem outra reunio anteriormente convocada para o mesmo local, sendo apenas exigido prvio aviso autoridade competente; plena a liberdade de associao para fins lcitos, vedada a de carter paramilitar; A criao de associaes e, na forma da lei, a de cooperativas independe de autorizao, sendo vedada a interferncia estatal em seu

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funcionamento. As associaes s podero ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por deciso judicial, exigindo-se, no primeiro caso, o trnsito em julgado. Ningum poder ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. As entidades associativas, quando expressamente autorizadas, tm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente; garantido o direito de propriedade. A propriedade atender sua funo social. A lei estabelecer o procedimento para desapropriao por necessidade ou utilidade pblica ou por interesse social, mediante justa e prvia indenizao em dinheiro, ressalvados os casos previstos nesta Constituio. No caso de iminente perigo pblico, a autoridade competente poder usar de propriedade particular, assegurada ao proprietrio indenizao ulterior, se houver dano; Aos autores, pertence o direito exclusivo de utilizao, publicao ou reproduo de suas obras, transmissvel aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar; So assegurados, nos termos da lei: a) a proteo s participaes individuais em obras coletivas e reproduo da imagem e voz humanas, inclusive nas atividades desportivas; b) o direito de fiscalizao do aproveitamento econmico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores, aos intrpretes e s respectivas representaes sindicais e associativas; A lei assegurar aos autores de inventos industriais privilgio temporrio para sua utilizao, bem como proteo s criaes industriais, propriedade das marcas, aos nomes de empresas e a outros signos distintivos, tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnolgico e econmico do pas; garantido o direito de herana. A sucesso de bens de estrangeiros situados no pas ser regulada pela lei brasileira em benefcio do cnjuge ou dos filhos brasileiros, sempre que no lhes seja mais favorvel a lei pessoal do de cujus;
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O Estado promover, na forma da lei, a defesa do consumidor; Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado; So a todos assegurados, independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petio aos Poderes Pblicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder; b) a obteno de certides em reparties pblicas, para defesa de direitos e esclarecimento de situaes de interesse pessoal; A lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou ameaa a direito. A lei no prejudicar o direito adquirido, o ato jurdico perfeito e a coisa julgada; No haver juzo ou tribunal de exceo. reconhecida a instituio do jri, com a organizao que lhe der a lei, assegurados: a) a plenitude de defesa; b) o sigilo das votaes; c) a soberania dos veredictos; d) a competncia para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida; no h crime sem lei anterior que o defina, nem pena sem prvia cominao legal; A lei penal no retroagir, salvo para beneficiar o ru; A lei punir qualquer discriminao atentatria dos direitos e liberdades fundamentais. A prtica do racismo constitui crime inafianvel e imprescritvel, sujeito pena de recluso, nos termos da lei; A lei considerar crimes inafianveis e insuscetveis de graa ou anistia a prtica da tortura, o trfico ilcito de entorpecentes e drogas afins, o terrorismo e os definidos como crimes hediondos, por eles respondendo os mandantes, os executores e os que, podendo evit-los, se omitirem. Constitui crime inafianvel e imprescritvel a ao de grupos armados, civis ou militares, contra a ordem constitucional e o Estado democrtico;

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Nenhuma pena passar da pessoa do condenado, podendo a obrigao de reparar o dano e a decretao do perdimento de bens serem, nos termos da lei, estendidas aos sucessores e contra eles executadas, at o limite do valor do patrimnio transferido; A lei regular a individualizao da pena e adotar, entre outras, as seguintes: a) privao ou restrio da liberdade; b) perda de bens; c) multa; d) prestao social alternativa; e) suspenso ou interdio de direitos; No haver penas: a) de morte, salvo em caso de guerra declarada, nos termos do art. 84, XIX; b) de carter perptuo; c) de trabalhos forados; d) de banimento; e) cruis; A pena ser cumprida em estabelecimentos distintos, de acordo com a natureza do delito, a idade e o sexo do apenado. assegurado aos presos o respeito integridade fsica e moral. s presidirias, sero asseguradas condies para que possam permanecer com seus filhos durante o perodo de amamentao; Nenhum brasileiro ser extraditado, salvo o naturalizado, em caso de crime comum, praticado antes da naturalizao, ou de comprovado envolvimento em trfico ilcito de entorpecentes e drogas afins, na forma da lei. No ser concedida extradio de estrangeiro por crime poltico ou de opinio; Ningum ser processado nem sentenciado seno pela autoridade competente;
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Ningum ser privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal; Aos litigantes, em processo judicial ou administrativo, e aos acusados em geral, so assegurados o contraditrio e ampla defesa, com os meios e recursos a ela inerentes; So inadmissveis, no processo, as provas obtidas por meios ilcitos;
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Introduo ao direito

Ningum ser considerado culpado at o trnsito em julgado de sentena penal condenatria; Ningum ser preso seno em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciria competente, salvo nos casos de transgresso militar ou crime propriamente militar, definidos em lei. A priso de qualquer pessoa e o local onde se encontre sero comunicados imediatamente ao juiz competente e famlia do preso ou pessoa por ele indicada; O preso ser informado de seus direitos, entre os quais o de permanecer calado, sendo-lhe assegurada a assistncia da famlia e de advogado. O preso tem direito identificao dos responsveis por sua priso ou por seu interrogatrio policial. A priso ilegal ser imediatamente relaxada pela autoridade judiciria; Ningum ser levado priso ou nela mantido, quando a lei admitir a liberdade provisria, com ou sem fiana. No haver priso civil por dvida, salvo a do responsvel pelo inadimplemento voluntrio e inescusvel de obrigao alimentcia e a do depositrio infiel. Conceder-se- habeas-corpus sempre que algum sofrer ou se achar ameaado de sofrer violncia ou coao em sua liberdade de locomoo, por ilegalidade ou abuso de poder. Conceder-se- mandado de segurana para proteger direito lquido e certo, no amparado por habeas-corpus ou habeas-data, quando o responsvel pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pblica ou agente de pessoa jurdica no exerccio de atribuies do Poder Pblico. Conceder-se- mandado de injuno sempre que a falta de norma regulamentadora torne invivel o exerccio dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes nacionalidade, soberania e cidadania. Conceder-se- habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informaes relativas pessoa do impetrante, constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de carter pblico; b) para a retificao de dados, quando no se prefira faz-lo por processo sigiloso, judicial ou administrativo;

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Direito Constitucional - Unidade 4

Qualquer cidado parte legtima para propor ao popular que vise a anular ato lesivo ao patrimnio pblico ou de entidade de que o Estado participe, moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histrico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada m-f, isento de custas judiciais e do nus da sucumbncia; O Estado prestar assistncia jurdica integral e gratuita aos que comprovarem insuficincia de recursos. O Estado indenizar o condenado por erro judicirio, assim como o que ficar preso alm do tempo fixado na sentena; So gratuitos para os reconhecidamente pobres, na forma da lei: a) o registro civil de nascimento; b) a certido de bito; So gratuitas as aes de habeas-corpus e habeas-data e, na forma da lei, os atos necessrios ao exerccio da cidadania. A todos, no mbito judicial e administrativo, so assegurados a razovel durao do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitao.

4.4 Concluses e reflexes


O estudo desta unidade permitiu que voc tivesse melhor compreenso do Direito Constitucional. Respeitando-se os aspectos histricos que, nesta disciplina, so muito importantes , buscou-se traar uma viso tambm prtica, distante do dogmatismo e mais prxima da Constituio que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. O Direito Constitucional um ramo do Direito cuja compreenso depende diretamente de conceitos ligados teoria geral do Estado. Por esse motivo, voc teve acesso aos principais conceitos ligados formao e organizao do Estado. Esteja certo de que todos os brasileiros, indistintamente, devem lutar para que os inmeros direitos previstos na nossa Constituio deixem as frias linhas do papel escrito e passem, definitivamente, a se efetivar na vida das pessoas.

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Introduo ao direito

preciso que cada um de ns tenha vontade de Constituio, ou seja, que cada um de ns contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. Lutemos por isso, portanto!

Atividades
01. Discorra sobre como foi possvel, a partir da ideia de comunidade (pequenos grupos de pessoas), chegar ao conceito de Estado. possvel, de alguma forma, relacionar esses conceitos?

02. Voc seria capaz de, com as suas palavras, explicar os elementos formadores do Estado?

03. Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituio Federal de 1988. Na sequncia, responda: possvel falar que nossa Constituio plenamente respeitada, ou seja, todos os direitos ali previstos so amplamente garantidos? Justifique sua resposta.

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Direito Constitucional - Unidade 4

Leitura recomendada
1) DALLARI, Dalmo de Abre. Elementos da teoria geral do Estado. 27. ed. Editora Saraiva, 2007. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. Dispe de forma clara e didtica sobre as formas de Estado, as formas de governo, os sistemas e governo e, ainda, sobre questes que envolvem o Direito Constitucional.

Referncias
ALBERGARIA, B. Instituies de Direito: para cursos de Administrao, Cincias Contbeis, Economia, Comrcio Exterior e Cincias Sociais. So Paulo: Atlas, 2008. BENTO BETIOLI, A. Introduo ao Direito. 10. ed . So Paulo: Saraiva, 2008. CDIGO CIVIL. 4. ed. So Paulo: AASP, 2009. CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. So Paulo: Saraiva, 2010. CINTRA, Antonio Carlos de Arajo, GRINOVER, Ada Pelegrini, DINAMARCO, Cndido Rangel. Teoria geral do Processo. 24. ed. So Paulo: Malheiros, 2008. COTRIM, GILBERTO. Direito fundamental: instituies de Direito Pblico e Privado. 22. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. DALLARI, D. de A. Elementos de teoria geral do Estado. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2007. DINIZ, M. H. Compndio de introduo cincia do Direito. 19 ed. So Paulo: Saraiva, 2008.

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Introduo ao direito

DOWER, Nelson Godoy Bassil. Instituies de Direito Pblico e Privado. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. FERRAZ JUNIOR, Trcio Sampaio. A cincia do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980. KELSEN, Hans. Teoria pPura do Direito. 2. ed. v. I. Coimbra: Armnio Amado, 1962, MARTINS, S. P. Instituies de Direito Pblico e Privado. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro, 24. ed. So Paulo: Malheiros, 1999, p. 31 e 32. ______________________. Direito administrativo brasileiro. 16. ed.: RT, 1991. MONTORO, Andr Franco. Introduo cincia do Direito. 25. ed. So Paulo: RT, 2000. NADER, Paulo. Introduo ao estudo do Direito. 25. ed. So Paulo: Forense, 2008. PINHO, Ruy Rebello, NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Instituies de Direito Pblico e Privado. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2004; REALE, Miguel. Lies preliminares de Direito. 27. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. SOUZA, E. E. de. Administrao. Ribeiro Preto: Editora COC, 2009. VENOSA, Slvio de Salvo. Introduo ao estudo do Direito. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

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UU

Como futuro administrador, voc precisar conhecer as finalidades da administrao e suas aplicaes. Nesta unidade, sero examinados as abordagens da administrao, as premissas do estudo das questes administrativas e os aspectos bsicos em seu estudo e aplicao. Tambm sero exploradas as funes da administrao, as quais sero tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administrao

UUU

Depois de ler e estudar essa unidade, voc dever ser capaz de compreender as finalidades da Administrao, ou seja, para que ela utilizada nas empresas. Voc dever ser capaz de identificar e avaliar quais so as aplicaes da Administrao, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princpios e funes.

Voc se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, voc se preocupou com uma srie de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa sasse como o planejado, com certeza voc utilizou-se de conceitos administrativos. Os prximos itens trataro da Administrao enquanto teoria e a prtica em organizaes.

Voc se lembra?

UU

UU

Objetivos da sua aprendizagem

Introduo administrao

1.1 Introduo
A prtica administrativa no nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedies para a caa de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caa, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situao que demandava decises de planejamento e diviso de trabalho. Podemos, ento, afirmar que essas expedies foram os embries de empresas e seus lderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administrao, so mais atuais do que as expedies de caa das sociedades primitivas, mas tm razes antigas, tendo sido originidas da inteno de resolver problemas e atender s necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto muito importante, sobretudo quando lembramos que a administrao um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administrao est correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente ir influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos comear a estudar as finalidades e aplicaes que podem ser visualizadas no estudo da administrao das empresas? Vamos l!

1.2 Finalidades da Administrao


Para entendermos como ocorreu o processo de evoluo na forma de organizao das empresas, precisamos conceituar as palavras administrao e organizao, que so usadas com frequncia no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administrao. O Quadro 1 apresenta algumas definies de diferentes autores.
Administrao
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De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) o processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer situao onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. Wren (2005) afirma que administrar essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funes que obtenham de maneira efetiva a aquisio, alocao e utilizao de esforos humanos e recursos fsicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1 Fundamentos da Administrao - Unidade 1

Administrao Oliveira (2009) afirma que administrao o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, processos e funes para alavancar o processo de planejamento de situaes futuras e seu posterior controle, direo e avaliao, sendo que todas as aes devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. Bateman e Snell (1998, p.27) definem administrao como o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Quadro 1 Conceitos do termo administrao Existem outras palavras que so utilizadas com o mesmo sentido de Administrao. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: Administrao: (do latim administratione) I. Ao de administrar. II. Gesto de negcios pblicos ou particulares. III. Governo, regncia. IV. Conjunto de princpios, normas e funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado. V. Prtica desses princpios, normas e funes. VI. Funo de administrador; gesto, gerncia. VII. Pessoal que administra; direo (novo dicionrio Aurlio, 1a edio). Gerncia: (do latim gerentia, de gerere, fazer.) I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao (Novo dicionrio Aurlio, 1a edio) Gesto: (do latim gerentia, de gerere, fazer.) I. Ato de gerir. II. As funes do gerente; gesto, administrao. III. Mandato de administrao (Novo dicionrio Aurlio, 1a edio) Administratio, Administrationis: Rerum curatio, tomar conta das coisas. Italiano: amministrazione, governo. Francs: gouvernement, administration. Espanhol: direccin, gobierno. Ingls: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pdua, 1940). Management: I. Ao ou maneira de administrar; manejo (handling), direo ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de uma instituio ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mo de obra, labor. Derivado do latim manus, mo. (Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). Manejo: (do italiano maneggiare.) Administrao, gerncia, direo, manejo: manejo de negcios (Novo dicionrio Aurlio,1a edio). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que organizao. A sociedade humana feita de organizaes, uma empresa uma organizao, e toda organizao composta por trs partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao. Maximiano (2008) define uma organizao como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definio.
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Introduo administrao

Pessoas Informao Conhecimento

Organizao

OBJETIVOS

Figura 1 Estrutura de uma organizao Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definies apresentadas anteriormente, podemos esta Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizaes so as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais espao, instala Organizaes tambm es, mquinas, mveis, equipamentos e recurfornecem meios de subsissos intangveis, tais como tempo e conhecimento. tncia para muitas pessoas Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remunerao) em retribuio p. 147) apontam que os objetivos so resultados finais que uma organizao, departamento ou ao seu trabalho. indivduo desejam atingir. De acordo com tais So esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possveis de serem atingidos e que permitem s pessoas adquimensurveis. rirem os bens e servios de que necessitam. Para atender s expectativas dos clientes, as empresas (organizaes) precisam ser bem administradas. Ento... A administrao faz com que as organizaes sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questes prticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administrao: Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negcio da empresa e conhecer tambm como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentao necessria ao sucesso do negcio.

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

Proporcionar maior qualidade ao processo decisrio e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa uma finalidade bsica da administrao. Todo administrador ter em sua carreira dois grandes desafios: definir quais so as prioridades e tomar decises! As decises so a essncia da administrao e geralmente envolvem pessoas, oramento (dinheiro), compra e venda (comercializao), negociaes e aes futuras (estratgia e planejamento). interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford tambm so lembrados por terem tomado decises que mudaram o comrcio, a indstria e a histria (CRAINER, 2002). Identificar quem quem na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administrao permite identificar quais so os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organizao poder planejar de forma clara suas aes. Estruturar o desenvolvimento de novos negcios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negcios atuais e futuros das empresas. A administrao fornece ferramentas que possibilitam a anlise de novos negcios, permitindo o estabelecimento de estratgias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administrao permite amplas discusses que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administrao, bem como com o conhecimento das funes da administrao.

1.3 Aspectos bsicos do estudo da Administrao


O estudo da administrao nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administrao, suas premissas, seus princpios e funes. Explicando melhor, as abordagens da administrao orientam o processo de incorporao das questes administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento bsico do que administrao. As premissas da administrao correspondem ao guardachuva do estudo de todas as questes administrativas das empresas. Seus princpios representam aspectos bsicos que sempre devem ser considera105
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Introduo administrao

dos em todo estudo e aplicao das questes administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funes da administrao sero abordadas ainda nesse tema, mas daro origem (cada uma delas) aos quatro prximos temas que compem esse material.

1.3.1 Abordagens da administrao


De acordo com Silva (2002), h trs possveis abordagens da administrao: cincia, arte e profisso. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Cincia Arte

Administrao

Profisso Figura 2 Trs abordagens da administrao. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administrao pode ser considerada uma cincia ou uma arte, mas o principal que ela resulta em uma profisso.

1. Administrao como cincia Como cincia, a administrao se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observao, tcnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante que a cincia exige procedimentos sistematizados e constante observao, o que leva anlise e validao dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

Uma observao importante a ser feita que a administrao no uma cincia exata, mas sim uma cincia social, o que amplia o campo de conhecimento e atuao da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administrao como arte Conexo Como arte, a administrao a Leia mais sobre a questo de a Administrao ser considerada habilidade que os profissionais tm de cincia e arte no artigo: Administrao aplicar adequadamente tcnicas, meto cincia ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponvel em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela cincia administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administrao como profisso Como profisso, a administrao o exerccio das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizaes: grandes e pequenos negcios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administrao eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente atingir os objetivos com um mnimo de perda de recursos, isto , fazer o melhor uso possvel do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexo O Conselho Federal de Administrao CFA o rgo que regula, orienta e disciplina a profisso de administrador. No site do CFA, no menu Administrador, voc ir encontrar os campos de atuao e outras informaes sobre a profisso. Disponvel em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2 Premissas da Administrao


A administrao, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: Deve sustentar a constituio e a continuidade das empresas. Organizaes bem administradas so importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Trs
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Introduo administrao

elementos compem o trip de sustentao das empresas, conforme apresentado na Figura 3.


Conhecimento de administrao

Sustentao das empresas Conhecimento dos produtos e servios Figura 3 Trip de sustentao das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados

Segundo Bateman e Snell (1998), a administrao trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competio com outras empresas e a venc-la. O conhecimento da administrao permite s empresas alcanar sucesso e liderana nos negcios. Sua aplicao deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das prticas administrativas. Segundo Ferreira (2000), teoria um conjunto de princpios fundamentais de uma cincia. Os conhecimentos administrativos so produzidos pela observao e pela anlise crtica da experincia prtica das organizaes e de seus administradores. H duas fontes principais desses conhecimentos: a experincia prtica e os mtodos cientficos (MAXIMIANO, 2008). O administrador deve ter domnio da teoria e da prtica: a teoria a base de sustentao do processo decisrio; por ser verstil, adapta-se s mudanas de circunstncias, descobrindo novas possibilidades e combinaes; j a prtica esttica e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA, 2009). Assim, podemos afirmar que importante o uso equilibrado entre teoria e prtica.

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Sua qualidade est diretamente correlacionada ao estilo de atuao e ao nvel de conhecimento administrativo dos executivos e funcionrios das empresas. Administradores competentes conhecem as metodologias e as tcnicas administrativas e sabem aplic-las da melhor maneira, executando aes rpidas quando os problemas aparecem, e so capazes de mudar assim que seja necessrio. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. O Quadro 2 apresenta algumas caractersticas que contribuem para uma administrao eficaz.
Um bom administrador deve... ter uma conscincia humilde das complexidades da administrao; ter um entendimento de como se deve tomar decises; saber que tipo de pessoas deve contratar; saber como gerar a motivao e o envolvimento dos funcionrios.
Quadro 2 Caracterstica para uma administrao eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998)

Sua correta aplicao deve estar baseada em modernas metodologias e tcnicas administrativas. As metodologias e as tcnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA, 2009).

1.3.3 Princpios da Administrao


Podemos considerar seis princpios no estudo da administrao (OLIVEIRA, 2009).
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Ter aplicao e abrangncia universais. Segundo Bateman e Snell (1998), os administradores so universais. As prticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organizao, em todos os nveis e em todas as reas funcionais. Os nveis administrativos so trs: Nvel institucional: corresponde ao nvel estratgico, o mais alto da organizao. Nele se encontram os presidentes, diretores, superintendentes e, em algumas organizaes, os conselhos administrativos;
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Introduo administrao

Nvel intermedirio: refere-se ao nvel articulador entre o topo e a base organizacional. geralmente composto por gerentes de diviso, gerentes de departamento, chefes; Nvel operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades tcnicas cotidianas da empresa. So exemplos de cargos encontrados neste nvel os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO, 2000). A figura 4 apresenta o relacionamento entre os nveis administrativos e a cadeia escalar, representada pelos cargos que podem ocupar tais nveis.
Presidente Nvel institucional Diretor Superintendente Gerente diviso Nvel intermedirio Gerente departamento Chefe Nvel operacional Operaes ou tarefas Cadeia escalar de autoridade

Figura 4 Os trs nveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000, p. 59) reas funcionais: so definidas pelo agrupamento de tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam (MAXIMIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998): Principais: so as funes essenciais para o desenvolvimento da empresa. So elas: Operao (produo, fabricao ou prestao de servio), Marketing (distribuio, vendas) e Finanas (aquisio e utilizao de fundos, oramento); De apoio: so atividades de suporte s funes principais, tais como: pessoas, contabilidade, compras, relaes pblicas, pesquisa e desenvolvimento, engenharia, manuteno e atividades jurdicas.

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

Saber que a administrao est em constante evoluo. Conexo: Leia mais sobre a Os pensamentos e as prticas administraevoluo do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanas esto administrativo em: ocorrendo mais rpida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro perodo da histria. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratrios da administrao so as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. Saber que a administrao permite generalizaes e particularizaes decorrentes das caractersticas das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administrao respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as tcnicas administrativas realidade da empresa. Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administrao. Complementando o princpio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as caractersticas de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funes do seu negcio, pensam estrategicamente, traduzem as estratgias em objetivos especficos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princpio considera que, para um administrador tomar uma deciso, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistmica. A moderna teoria administrativa leva em considerao as seguintes variveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variveis e suas relaes (CHIAVENATO, 2004).

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Introduo administrao

Competitividade Tecnologia Organizao Estrutura Tarefas Figura 4 As principais variveis da administrao Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variveis da Administrao complexo e sistmico, ou seja, cada um influencia e influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variveis constitui-se num desafio para a Administrao! (CHIAVENATO, 2004). Saber que o foco da administrao so as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administrao fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informaes com elas vital para uma administrao de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicao realizada de forma eficaz...

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

1.4 Funes da Administrao


Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francs, publicou o livro Administrao geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administrao funo distinta das demais funes da empresa e que composta por cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle (MAXIMIANO, 2004a). Planejar: consiste em analisar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazos. Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar no era inventar sistemas e mtodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administrao cientfica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produo, vendas, finanas, levando em considerao as funes da organizao (WREN, 2005). Em resumo, o administrador est continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organizao para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relaes entre todas as funes so usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los Avaliao
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Organizao Decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decises de assegurar a realizao dos objetivos. Direo Decises de execuo de planos. Direo, coordenao e autogesto so estratgias de execuo.

Figura 5 Ciclo de decises do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).


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Introduo administrao

1.4.1 Planejamento
Um administrador no deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direo deseja que sua organizao v em frente, possvel tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso realmente acontea. O planejamento est voltado para o futuro, pois para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: definio de objetivos ou resultados a serem alcanados. definio de meios para possibilitar a realizao de resultados. interferncia na realidade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. tomada, no presente, de decises que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. verificao do ambiente em que a organizao est localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefcios como focalizao e flexibilidade, melhoria na coordenao, melhoria no controle e administrao do tempo.

1.4.2 Organizao
A organizao constitui a segunda das funes administrativas, vindo aps a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies. As organizaes precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicao entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3 Direo
O processo de direo consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia fsica e intelectual, para as quais h sem-

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

pre um plano. As execues baseiam-se nos processos de planejamento e organizao, que so seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direo, que podem ser produtos ou servios.
Planejamento e Organizao Processo de direo Resultados

Aquisio e mobilizao de recursos

Atividades realizadas Fornecimento de produtos

Figura 6 Processo de direo

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4 Execuo e controle


O processo de execuo e controle est ligado consecuo dos objetivos, sendo, ento, o complemento dos processos de planejamento e direo. Ele produz e usa informao para tomar decises. As informaes e decises permitem manter o sistema orientado para a meta. A execuo informa: quais os objetivos que devem ser atingidos; o sistema sobre seu desempenho em comparao com os objetivos; o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcanados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essncia, um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema.

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Reflexo
Grande variedade de ideias e tcnicas da rea de Administrao tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resoluo de problemas que as organizaes enfrentaram e continuaro a enfrentar. Ao longo dos sculos, esses pensamentos evoluram at sua forma atual,
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Introduo administrao

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupao com a tarefa do operrio no cho de fbrica at a focalizao externa no contexto ambiental que envolve a organizao. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido constante mudana de paradigmas. H mudanas em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnolgico, econmico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas so modelos ou padres, que servem como marcos de referncia para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situaes. Eventos como a Revoluo Industrial (sc. XXI), a Revoluo Digital (final do sc. XX) e a globalizao so fatores que influenciaram a mudana nos paradigmas da Administrao. Abaixo, tem-se a confrontao entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milnio. Paradigmas tradicionais Revoluo Industrial substituio e potencializao do trabalho humano por mquinas. Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes. Trabalhador especializado operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma tarefa. Emprego e carreira estveis. Grandes estruturas organizacionais. nfase na eficincia. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milnio Revoluo Digital substituio e potencializao das funes humanas de deciso, comunicao e informao por computadores. Trabalhadores em servio e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior. Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. nfase na competitividade. tica e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporaes de negcios. As organizaes sempre operaram em um contexto dinmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanas, as empresas desenvolveram novas tcnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram s contribuies de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluram e o uso as consagrou como as quatro funes do processo administrativo: planejamento, organizao, execuo e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administrao inteligente permite a uma organizao obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador no deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situao para decidir o que deve ser feito. Deve tambm observar a situao toda, e no somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administrao?

02. Quais as principais finalidades da administrao para as empresas?


03. Quais as abordagens da administrao?


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04. Quais as premissas da administrao?


05. Quais os princpios da administrao?



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Introduo administrao

Leituras recomendadas
Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanas de cenrio e o perfil do administrador para o sculo XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relao s qualidades tcnicas e pessoais, aos problemas e caractersticas organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no sculo XXI. Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recm-formados em administrao demandados por grandes empresas privadas. Leia mais sobre como as organizaes podem ser entendidas por meio de metforas e como problemas organizacionais so diagnosticados por esta tcnica no livro Imagens da Organizao, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referncias
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decises administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. So Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Mini Aurlio: sculo XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administrao - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantao da teoria das restries na gesto da produo: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertao (Mestrado em Administrao de Organizaes) Curso de Ps-Graduao em Administrao de Organizaoes, Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na prxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funes da Administrao: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funes realizada de forma sequencial, na prtica o que se observa a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto est se construindo o planejamento para o prximo perodo, o controle do que foi planejado no perodo anterior, e que est em execuo no momento atual, est sendo controlado.
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Introduo administrao

Dessa forma, alteraes que esto sendo observadas enquanto uma atividade controlada podem ser informaes de extrema importncia para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscar alcan-los. Na prxima unidade, estudaremos a funo Planejamento, que passou por uma evoluo ao longo da histria e realizada por todos os nveis administrativos: estratgico, ttico e operacional.

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ida

Como futuro administrador, voc precisar conhecer a funo planejamento, suas origens e as tendncias futuras de seu desenvolvimento. Voc precisar entender como o planejamento se relaciona com os nveis administrativos, dando origem aos tipos de planejamento. Tambm sero explorados como so elaborados os trs tipos de planejamento nas organizaes.

Funes da Administrao: planejamento

Un

Depois de ler e estudar essa unidade, voc dever ser capaz de compreender a funo planejamento, identificar suas origens e avaliar quais suas tendncias. Para tanto, dever compreender como o planejamento se comporta em relao aos nveis organizacionais que os elaboram, dando origem ao planejamento estratgico, ttico e operacional. Dever tambm ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaborao de cada um dos tipos de planejamento.

Voc se lembra da necessidade de definir qual a direo que a organizao vai tomar? A funo planejamento permite s organizaes definirem um objetivo e traar as formas pelas quais tais objetivos sero atingidos. Para tanto, a empresa necessitar ter clareza tanto de suas foras e fraquezas internas, quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Dessa forma, objetivos consistentes podero ser definidos e cada nvel administrativo definir de que forma, mobilizando quais recursos, ir alcan-los. Lembre-se de que, para cada nvel administrativo, ser realizado um tipo de planejamento diferente, tendo em vista que cada nvel realiza atividades mais ou menos estratgicas dentro da organizao.

Voc se lembra?

de

Objetivos da sua aprendizagem

Introduo administrao

2.1 Introduo
Segundo Oliveira (2009), as funes da Administrao so as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. No Tema 1, fizemos uma breve introduo a cada uma dessas funes. Agora, vamos discutir detalhadamente cada uma, apresentando nesse captulo os principais aspectos da funo planejamento. Inicialmente, vamos conceituar a funo planejamento. O Quadro 3 apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
Funo planejamento De acordo com Oliveira (2009, p. 120), a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situaes atuais, de estabelecer resultados objetivos e metas a serem alcanados pelas empresas e de delinear aes estratgias para se alcanar estes resultados, bem como de leis e normas polticas que servem de sustentao a esse procedimento administrativo. Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro. Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepar-lo; , desde logo, agir.
Quadro 3 Definies da funo planejamento Elaborado pela autora.

A funo planejamento tem uma importncia especial, pois ela est no incio do processo administrativo das empresas. Podemos identificar fatores que validam essa afirmao (OLIVEIRA, 2009): As empresas s conseguem consolidar a sua funo de organizao se, previamente, a funo planejamento identificou para onde a empresa quer ir. Os gestores s conseguem exercer a funo de direo se antes for definido o que a empresa quer alcanar e como seus recursos esto organizados. As empresas s conseguem gerir e desenvolver seus funcionrios se, de antemo, so conhecidos os resultados a serem alcanados. As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado.

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2 Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Ento, podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforo que tem um propsito, sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN; SNELL, 1998). Cuidado, o planejamento precisa ser consistente....

2.2 Origens e tendncias da funo planejamento


Como j descrito anteriormente, Henri Fayol, em 1916, identificou cinco funes administrativas. Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das dcadas e vrios outros autores contriburam para a atualizao do processo administrativo, que em nenhum momento perdeu a essncia e a abordagem geral bsica. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuies inerentes ao assunto.
Idealizador Alfred Chandler Jr. Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuio Alinhou a estrutura organizacional e as aes das empresas com seu planejamento estratgico. Consolidou a administrao por objetivos, a importncia da alta administrao e da negociao entre os diversos executivos da empresa. Estruturou e consolidou a importncia da estratgia corporativa e da sinergia entre negcios. Estruturou a anlise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas. Fortaleceu a questo da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratgico.

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Quadro 4 Origens da funo planejamento. Adaptado de Oliveira (2009).


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Introduo administrao

Podemos considerar como tendncias da funo planejamento o aumento de sua abrangncia nas empresas e sua contribuio direta para o desenvolvimento e consolidao de novos modelos administrativos e tambm para originar novas ferramentas administrativas (tcnicas de cenrios, estruturao de projetos, entre outras) (BATEMAN; SNELL, 1998).

2.3 Tipos e nveis de planejamento


Os tipos e nveis da funo planejamento esto diretamente relacionados aos nveis organizacionais. A Figura 7 apresenta os nveis da administrao e os respectivos nveis ou tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional.

Nvel Estratgico

Planejamento Estratgico

Nvel Ttico

Planejamento Ttico

Nvel Operacional

Planejamento Operacional

Figura 7 Nveis da administrao e nveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009)

Os trs nveis de planejamento nas empresas tm forte interao, sendo este um fator positivo, pois essa interligao provoca, necessariamente, a sobreposio de algumas das partes identificadas e trabalhadas. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam. Exemplo Um importante objetivo estratgico da McDonalds Corporation aumentar o crescimento das vendas, principalmente no horrio do jantar. Uma questo-chave do planejamento ttico o menu que a empresa dever oferecer para o jantar. A McDonalds Corporation dever experimentar menus que ofeream palitinhos de cenoura, milhos na espiga

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

e produtos que atendam s demandas dos clientes para o jantar. Outro interesse ttico a campanha publicitria que dever atrair os consumidores ao McDonalds para jantar. A empresa deve tambm adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia, de modo que o controle de qualidade, a consistncia e a velocidade no sejam sacrificados. As cozinhas de seus restaurantes j utilizam um manual operacional de mais de 600 pginas que enfatiza a produo em massa e a uniformidade absoluta. Se a McDonalds Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento, deve articular cuidadosamente seus planos estratgicos, tticos e operacionais.

Objetivos (alvo que a empresa pretende alcanar) e planos estratgicos, tticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros, como no exemplo da McDonalds Corporation. A palavra estratgia foi herdada dos gregos: arte dos generais e, na atualidade, ela abrange situaes de concorrncia e colaborao. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar, de maneira coerente, o que conhecemos por administrao estratgica (MAXIMIANO, 2008). Bateman e Snell (1998) afirmam que a administrao estratgica envolve administradores de todas as partes da organizao na formulao e implementao de objetivos estratgicos e de estratgias, integrando o planejamento estratgico e a administrao em um processo nico. A Figura 8 apresenta essa viso.
Planejamento Estratgico

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Implementao da Estratgia

Acompanhamento e Avaliao da Estratgia Figura 8 Administrao estratgica Maximiano (2008)


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Introduo administrao

2.3.1 Planejamento estratgico


O planejamento estratgico envolve a tomada de decises sobre os objetivos e estratgias de longo prazo, ou seja, uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa. Os planos estratgicos tm uma orientao externa forte e envolvem as partes principais da organizao. Um processo sistemtico de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO, 2008), mostradas pela Figura 9.
Anlise do ambiente Anlise da situao estratgica Anlise dos pontos fortes e fracos Definio de objetivos e estratgias Estratgias funcionais e operacionais

Execuo e avaliao

Figura 9 Processo de planejamento estratgico Maximiano (2008)

Na sequncia, estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparao de um planejamento estratgico.

2.3.1.1 Anlise da situao estratgica


A estratgia de uma empresa o caminho, a maneira ou a ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2009). Para analisarmos a situao estratgica de uma organizao, devemos levar em considerao os seguintes elementos: escopo da organizao (produtos e mercado); suas vantagens competitivas; sua participao no mercado; seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO, 2008).

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Escopo da organizao Produtos e mercado As linhas de produtos ou servios oferecidos pela empresa compem o que chamamos de modelo de negcio; o mercado so os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negcios. Deve-se, nesse momento, identificar a participao dos clientes no faturamento e o volume de negcios que cada um dos produtos ou servios traz para a organizao. Vantagens competitivas Este item permite entender as razes que levam os clientes a preferirem um produto ou servio em vez de outro. Isso permite empresa tomar decises que a diferenciem de seus concorrentes. Alguns exemplos de possveis vantagens competitivas: qualidade de projeto, do produto ou servio; eficincia e baixo custo nas operaes dos recursos; liderana na inovao; disponibilidade de capital; controle de mercado; marca forte; entre outras. Exemplo Gol Linhas Areas: de acordo com a Standard & Poors (2010), esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos, por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. Participao no mercado A participao deve ser estudada historicamente, para poder ter conhecimento da evoluo do mercado e ento identificar se a empresa est aumentando ou retraindo sua participao. Esta corresponde parcela de negcios nos mercados onde a empresa atua, ou seja, corresponde proporo que seus negcios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades. Desempenho O desempenho das organizaes medido por meio de indicadores como: participao dos clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, entre outros. Alguns indicadores so genricos e usados por empresas de diversos setores de atuao, outros so especficos como, por exemplo, taxa de utilizao dos assentos nas companhias areas. Uso de recursos Essa anlise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como:
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Introduo administrao

Quais so os ativos de maior valor da organizao? Onde esto localizados? Onde esto concentrados os talentos? Em que reas a empresa faz investimentos? H setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos so utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada rea funcional, e a anlise desses fatores revela como a empresa afetada por essas diferenas.

2.3.1.2 Anlise do ambiente


A anlise de ameaas e oportunidades um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, complexo e instvel for o ambiente, maior ser a necessidade de analis-lo. Uma administrao estratgica bem-sucedida depende de uma avaliao do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO, 2008). H diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua anlise. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores.
Componentes da anlise ambiental Maximiano Ramo de negcios Mudanas tecnolgicas Ao e controle do governo Conjuntura econmica Tendncias sociais Bateman e Snell Anlise do setor e do mercado Anlise dos concorrentes Anlise poltica e de regulamentos Anlise social Anlise dos recursos humanos Anlise macroeconmica Anlise tecnolgica
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Quadro 5 Focos da anlise do ambiente externo Elaborado pela autora.

Analisando os componentes indicados por cada autor, podemos perceber grande semelhana entre eles. Uma tarefa difcil nessa anlise prever as tendncias futuras, que podem variar de um simples julgamento at a utilizao de modelos matemticos complexos.

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

A compreenso das foras competitivas fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratgia. Michael Porter prope os seguintes componentes (MAXIMIANO, 2008): poder dos clientes e fornecedores. nvel de saturao da concorrncia. facilidade de entrada de novos concorrentes. facilidade de entrada de produtos ou servios substitutos. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendncias futuras do setor de atuao. Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negcio de computadores pessoais desde seu incio, desenvolvendo uma reputao de empresa arrojada e inovadora. Seus esforos a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na dcada de 1990. Ento, em 1993, a Compaq modificou sua estratgia, transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo, com uma linha de produtos de alto preo, marca forte e baixo custo, com mltiplas linhas de produtos. Muitos especialistas afirmaram que a estratgia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preo menor do que antes, sem sacrificar a qualidade. Em essncia, seus executivos descobriram que custo e qualidade no representam trocas estratgicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente. A empresa identificou corretamente a mudana de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos, visando a atender diferentes tipos de consumidores. Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook. Foi um sucesso!
Adaptado de Bateman e Snell (1998).

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2.3.1.3 Anlise interna


A anlise de pontos fortes e fracos dentro da organizao acontece de forma paralela anlise do ambiente, conforme podemos verificar na Figura 9. Segundo Maximiano (2008), essa anlise pode ser feita de duas maneiras: anlise das reas funcionais e de benchmarking.
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Introduo administrao

Anlise das reas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as reas funcionais, focando seus pontos fracos. O Quadro 6 apresenta alguns tipos especficos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas funcionais.
reas funcionais Produo e operaes Pontos fracos Arranjo fsico, sequncia das operaes, mtodos de trabalho Idade e limpeza das mquinas, equipamentos e instalaes Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas Capacidade de entender o mercado, conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing, experincia com o mercado Desempenho no lanamento de produtos Recursos humanos Existncia de um departamento de recursos humanos Polticas de administrao de RH Finanas Fluxo de caixa Liquidez Solvncia Retorno sobre o investimento
Quadro 6 Pontos fracos x reas funcionais Adaptado de Maximiano (2008).

Benchmarking (fonte de boas ideias): uma tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra. a contnua busca por melhores prticas, interna e externamente organizao, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentveis (CORRA; CORRA, 2007). O objetivo principal identificar as melhores prticas de gesto, em qualquer tipo de organizao com reputao estabelecida na rea de interesse. Alm disso, o benchmarking busca a acelerao dos ciclos de aprendizagem, a reduo de prazos e custos, a os melhores processos e prticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Conexo A anlise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decises estratgicas um paprticas para excelncia industrial norama das habilidades e dos recursos visa disseminao das melhores prticas empresariais, por meio da Rede Nacional de da empresa, bem como de seus nveis Benchmarking. O programa coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi IEL de Santa Catarina e (BATEMAN; SNELL, 1998). possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, agncia de fomento ligada ao Ministrio de Cincia e Tecnologia e instituies de pesquisa e desenvolvimento. Confira no link: <http://www.portalbmk.org.br/index2.php>.

A anlise sistemtica do ambiente externo e do ambiente interno conhecida como Anlise FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas e por Anlise SWOT, sigla em ingls de Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Thompson e Strickland III (1990, p.91), apud Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 179), apontam uma lista de questes que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da anlise FOFA: Foras: Fraquezas:

Vantagens na concorrncia? Capacidade de inovar? Sistema de distribuio? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo?
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Instalaes obsoletas? Falta de profundidade na administrao? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da mdia? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputao fracas?
Maximiano ( 2004a, p. 43)

Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputao/ imagem?

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Introduo administrao

Oportunidades: Expanso da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relao comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanas demogrficas favorveis?

Ameas: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanas na preferncia do comprador? Mudanas demogrficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favorveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores?
Maximiano ( 2004a, p. 43)

2.3.1.4 Elaborao do plano estratgico


Essa etapa consequncia da anlise da situao estratgica, das anlises externa e interna da organizao. Um plano estratgico define a relao pretendida pela organizao com seu ambiente, levando em considerao suas competncias e seus recursos. Seus principais componentes so: negcio, objetivos, vantagens competitivas e alocao de recursos (MAXIMIANO, 2008). Negcio Define-se aqui quais os produtos e servios a organizao pretende fornecer e para quais mercados e clientes. Com essa definio, a organizao elege sua rea de atuao ou os ramos de negcios em que pretende atuar. Essa a essncia da estratgia organizacional. O moderno pensamento estratgico trabalha com a ideia de misso, complementando ou, em alguns casos, substituindo a ideia de negcio. Misso a razo de ser da empresa. Corresponde conceituao do horizonte, com o qual a empresa atua ou poder atuar no futuro.

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Objetivos Conexo No site da Coca Cola do Brasil, Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua misso, a resultados finais, que se referem soqual est relacionada com o negcio da embrevivncia a longo prazo, ao valor e presa. Acesse: <http://www.cocacolabrasil.com.br/ conteudos.asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. ao crescimento da organizao. AdmiA misso da Ford contempla o horizonte de atuao nistradores estratgicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes. Confira a misso da Ford no endereo: <http://www. estabelecem objetivos que refletem ford.com.br/sobre_ford_missao.asp>. tanto a eficcia (conseguir resultados A misso da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer. Acesse o site para adequados) quanto a eficincia (alta verificar: <http://www.google.com.br/ taxa de resultados em relao aos insucorporate/>. mos) (BATEMAN; SNELL, 1998).
Entenda melhor a diferena entre eficincia e eficcia: Eficincia Eficcia

nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas Presena nos templos Rezar Jogar futebol com arte

nfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilizao dos recursos Obter resultados Dar eficcia aos subordinados Mquinas em bom funcionamento Prtica dos valores religiosos Ganhar o cu Ganhar a partida
Chiavenato (2003, p. 156)

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Vantagens competitivas Um dos elementos bsicos de um plano estratgico a definio das vantagens competitivas, ou seja, deixar claro em que a organizao pretende diferenciar-se de seus concorrentes. Alguns autores discutem o termo competncia essencial da empresa, ou seja, algo que a empresa faz especialmente bem em relao aos seus concorrentes. Podemos afirmar que uma competncia essencial leva a uma vantagem competitiva!
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Introduo administrao

Por exemplo, entre os fabricantes de automveis americanos, a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competncia essencial em marketing, j a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN; SNELL, 1998). Alocao de recursos Na etapa de anlise da situao estratgica da organizao, os recursos so identificados, os quais, neste momento, devem ser alocados de forma adequada com a situao futura planejada. Essa fase representa a transio do planejamento para a implementao da estratgia.

2.3.1.5 Estratgias
Nesta etapa, os tomadores de deciso tm as informaes de que necessitam para formular as estratgias empresariais, ou seja, identificar o conjunto de negcios, mercados ou setores em que a organizao ir competir e a distribuio dos recursos entre esses negcios (BATEMAN; SNELL, 1998). Segundo Maximiano (2008), apesar das particularidades de cada organizao, as estratgias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. O Quadro 7 apresenta as principais estratgias das organizaes segundo diversos autores.
Autor Ansoff Estratgia Penetrao no mercado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificao Significado Explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais Produtos tradicionais em novos mercados Produtos novos em mercados tradicionais Novos produtos em novos mercados
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Porter

Diferenciao Liderana em custo Foco

Identidade forte do produto Baixo custo e baixo preo do produto Atuao em nichos de mercado

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Autor Miles e Snow

Estratgia Defesa Prospeco Anlise Reao

Significado Permanncia no mesmo mercado Busca de novas oportunidades Atuao em dois tipos de mercado Incapacidade de fazer ajustes Permanncia no mesmo mercado Busca de novas oportunidades Eliminao de desperdcios
Adaptado de Maximiano (2008).

Certo

Estabilidade Crescimento Reduo de despesas

Quadro 7 Estratgias empresariais

2.3.1.6 Implementao da estratgia


A formulao de estratgias apropriadas no suficiente. Os administradores precisam garantir que as novas estratgias sejam implementadas eficaz e eficientemente. Para obter sucesso, esses profissionais esto adotando uma viso mais abrangente da implementao. Isso se reflete em duas grandes tendncias (BATEMAN; SNELL, 1998): a) A estratgia deve ser apoiada em decises referentes estrutura, tecnologia, aos recursos humanos, cultura organizacional e liderana apropriados. b) Administradores de todos os nveis so envolvidos com a formulao, a identificao e a execuo dos meios para se implementarem novas estratgias. A administrao participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adeso dos funcionrios e assegurar seu compromisso com a implantao da estratgia. De maneira ampla, administrao participativa uma doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes (MAXIMIANO, 2008).

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2.3.2 Planejamento ttico


O planejamento ttico transforma os objetivos e planos estratgicos mais amplos em objetivos e planos especficos que so relevantes para
135

Introduo administrao

uma parte especfica da organizao, geralmente uma rea funcional, como marketing ou recursos humanos. Esses planejamentos focam as principais aes que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratgico (BATEMAN; SNELL, 1998). Oliveira (2009) afirma que o planejamento ttico fica no meio do campo, entre o planejamento estratgico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). A Figura 10 apresenta uma sistemtica de desenvolvimento do planejamento ttico.
Planejamentos tticos

Marketing Produo Planejamento estratgico Gesto de Pessoas Finanas Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais

Resultados

Retroalimentao e Avaliao

Figura 10 Desenvolvimento de planejamentos tticos Adaptado de Oliveira (2009).

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Traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento ttico, em relao ao planejamento estratgico: possui prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa; est relacionado s atividades-fim e de apoio. apresenta flexibilidade menor, por depender de orientaes gerais do plano estratgico.

Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

2.3.3 Planejamento operacional


O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos especficos solicitados nos nveis inferiores da organizao. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de produo, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998). O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009): os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao; os procedimentos bsicos a serem adotados; os resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; os responsveis por sua execuo e implementao. Normalmente, o planejamento operacional elaborado pelos nveis mais baixos da hierarquia, com foco nas atividades do dia a dia da organizao. Segundo Oliveira (2009), traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento ttico, em relao ao planejamento operacional: possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. apresenta amplitude maior, pois considera uma parte significativa da empresa. apresenta risco maior, devido aos dois fatores anteriores. relaciona-se s atividades-fim e de apoio da empresa, enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente s atividades de apoio. de menor flexibilidade, por considerar uma parte significativa da empresa.
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Reflexo
As questes estratgicas normalmente so amplas e atuam no longo prazo, causando mais impacto na eficcia de longo alcance da organizao em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. Para se obter sucesso essas estratgias precisam estar alinhadas com a estratgia coorporativa. As decises tticas direcionam eficientemente a programao dos insumos dentro das restries estratgicas estabelecidas anteriormente. J as decises re137

Introduo administrao

ferentes ao planejamento e ao controle operacional so estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala de trabalho, prioridades de produo, entre outras situaes que esto fortemente vinculadas ao cho de fbrica. Dentro de seus limites, uma operao deve atuar continuamente. Com isso, podemos afirmar que qualquer operao produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de modo a satisfazer de forma contnua a demanda (FERREIRA, 2008). Levando em considerao o fato de que o planejamento estratgico, isoladamente, no atende a todos os aspectos necessrios para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa, os planejamentos ttico e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. Segundo Oliveira (2009), essa interao deve ser feita de maneira estruturada, considerando o fato de que o planejamento estratgico aborda toda a empresa, o planejamento ttico considera uma parte homognea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e especficos de assuntos ou partes do planejamento ttico. O Quadro 8 permite visualizar essa situao.
Tipo Planejamento estratgico Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de promoo Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano oramentrio Planejamento da produo Plano de capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilizao de mo de obra Plano de expedio de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Plano de promoes Plano de capacitao interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes Operacional Nvel Estratgico Ttico

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Quadro 8 Tipos e nveis de planejamento nas empresas

Oliveira (2009, p. 145)

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Atividades
01. Quais as origens e a importncia da funo planejamento?

02. Quais os tipos ou nveis de planejamento nas empresas?

03. Quais as caractersticas bsicas do planejamento estratgico?

04. Explique as etapas do processo de preparao de um plano estratgico.

05. Quais as caractersticas bsicas do planejamento ttico?

06. Quais as caractersticas bsicas do planejamento operacional?


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07. Leia o pequeno caso abaixo e responda s questes que vm a seguir.

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Introduo administrao

BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut, em 1988, deixou seu trabalho de meio perodo no McDolnalds e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. Rapidamente ele se tornou gerente e, depois, coordenador de rea. Um dia, em 1995, Todd viu uma placa de Vende-se em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de trfego. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser o chamado da oportunidade. Talvez estivesse na hora de dar sua prpria tacada. Mas, em vez de trabalhar para uma grande rede como o McDolnalds ou o Burger King , Todd queria avanar sozinho. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criao de sua prpria cadeia. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avs e com a ajuda financeira de seus pais, Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Como Todd logo descobriu, ao contrrio de adquirir uma franquia, teve de montar seu negcio a partir do zero. Teve, por exemplo, de supervisionar o projeto e a disposio interna de seu prdio, montar o cardpio, encontrar fornecedores, escolher uniformes, contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. Questes: Compare os esforos de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonalds. Monte um plano estratgico que Todd poderia usar para seu novo negcio. Comece com a declarao de misso.

Robbins (2006, p. 136)

Leituras recomendadas
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Reforce seu conhecimento sobre a funo planejamento com a leitura do artigo O que planejamento estratgico. Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> Leia mais sobre como colocar em prtica de forma simples e direta um planejamento estratgico no livro Planejamento Estratgico na

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Funes da Administrao: planejamento - Unidade 2

Prtica, escrito por Adalberto A. Fischmann e Martinho I. R. Almeida, publicado em 1991, 2. ed., pela Editora Atlas. Leia mais sobre como avaliar a posio competitiva de empresas e refor-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, escrito por Michael Porter, publicado em 1990 pela Editora Campus. Leia mais sobre estratgia no livro A arte da guerra, escrito por Sun Tzu no sculo IV a.C., publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. A obra um tratado militar que contempla vrios elementos da estratgia de guerra, mas que, com adequaes, adapta-se ao contexto da estratgia empresarial.

Referncias
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIANENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
EAD-13-AD 3.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantao da teoria das restries na gesto da produo: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertao (Mestrado em Administrao de Organizaes) Curso de Ps-Graduao em Administrao de Organizaoes, Universidade de So Paulo, Ribeiro Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
141

Introduo administrao

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo.Traduo Maria Teresa Corra de Oliveira; Fbio Alher. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 747p. STANDARD & POORS. Standard & Poors atribui ratings GOL Linhas Areas Inteligentes S.A . Disponvel em: <http://www2.standardandpoors.com/portal/site/sp/ps/la/page. article/2,1,3,0,1204856596628.html>. Acesso em: 25 jul. 2010.

Na prxima unidade
Como estudado nesta unidade, a funo planejamento permite s organizaes estabelecerem seus objetivos e traarem planos nos vrios nveis administrativos. Aps o planejamento do trabalho a ser desenvolvido, existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes, de forma que os objetivos possam ser alcanados por meio da execuo das atividades planejadas. De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.225), organizar a tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessrias para se atingir os objetivos organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessria para isso. Na prxima unidade, estudaremos a evoluo do pensamento a respeito da funo administrao, assim como os tipos de organizao adequados a diferentes empresas.

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ida

Como futuro administrador, voc precisar conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relao funo organizao e entender quais so suas tendncias. Exploraremos os tipos de organizao das empresas tradicionais, de impacto e modernas, e algumas das vantagens e desvantagens da adoo dos tipos de organizao.

Funes da Administrao: organizao

Un

Depois de ler e estudar esta unidade, voc dever ser capaz de discutir as origens da funo administrao e identificar as suas tendncias de desenvolvimento. Voc dever ser capaz de compreender como se d a diviso do trabalho, discutir as diferenas entre responsabilidade e autoridade. Tambm dever identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas, assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas.

Voc se lembra que, aps o planejamento, existe a necessidade da diviso das atividades entre indivduos e grupos, de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois ento, uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades, elas fazem a diviso do trabalho, atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros, definem seus nveis hierrquicos e adotam uma estrutura organizacional, que geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. A estrutura organizacional deve ser adequada ao negcio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas!

Voc se lembra?

de

Objetivos da sua Aprendizagem

Introduo administrao

3.1 Introduo
Segundo Oliveira (2009), a funo organizao das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fcil de ser compreendida, entre as funes bsicas da Administrao. Vamos conceituar a funo organizao: o Quadro 9 apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
Funo organizao De acordo com Oliveira (2009, p. 121), a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenao, estruturao e apresentao de um sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcanar os resultados estabelecidos pela funo planejamento das empresas. Bateman e Snell (1998, p.28) definem a funo organizao como aquela que visa a reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento dos objetivos. Para Fayol (1994, p. 77), organizar uma empresa dot-la de tudo que til a seu funcionamento: matrias-primas, utenslios, capitais e pessoal.
Quadro 9 Definies da funo organizao

Elaborado pela autora.

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Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises: dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao, ordenar e alocar recursos e criar condies para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o mximo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Na administrao contempornea, as principais etapas no processo de organizar so apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008): Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. Dividir o trabalho, de acordo com os critrios mais apropriados para a realizao dos objetivos. Definir as responsabilidades pela realizao do trabalho. Definir os nveis de autoridade. Desenhar a estrutura organizacional. Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas poder variar. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organizao.

144

Funes da Administrao: organizao - Unidade 3 Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

Anlise dos objetivos

Diviso do trabalho

Definio de responsabilidades

Definio de autoridade

Desenho da estrutura organizacional

Figura 11 Etapas da funo organizao Maximiano (2008, p. 83)

importante conhecermos a diferena entre responsabilidade e autoridade, segundo Bateman e Snell (1998): Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decises, dar ordens, prover recursos.

3.2 Origens e tendncias da funo organizao


Para identificarmos as origens da funo organizao, necessrio relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuies ao tema. O Quadro 10 apresenta essa relao.
Teorias da Administrao Administrao cientfica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Perodo 1903 Contribuies para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade. Estudou a especializao dos trabalhadores. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a diviso do trabalho entre as reas da empresa. Estabeleceu os primrdios da autoridade e da responsabilidade.
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Henry Ford Henri Fayol

Incio do sculo XX Dcada de 1910

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Introduo administrao

Teorias da Administrao Burocracia

Estudiosos Max Weber

Perodo Dcada de 1920

Contribuies para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que tm normas, leis ou polticas so as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal. Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A mdia administrao deve otimizar a ligao entre a alta e baixa administrao. Os trabalhos em equipes so importantes. Consolidou a anlise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Foi a mais forte contribuio para toda a moderna anlise de departamentalizao das empresas. Consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao de desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a evoluo da estrutura organizacional. Contribui diretamente para a estruturao em rede de empresas. Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais.

Relaes humanas

Elton Mayo

Dcada de 1930

Pensamento sistmico

Ludwig Von Bertalanffy

Final da dcada de 1930

Administrao por objetivos

Peter Drucker

1955

Aprendizagem organizacional

Peter Senge

Meados da dcada de 1970

Administrao virtual

Dcada de 1990

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Administrao do Conhecimento

Incio do sculo XXI

Quadro 10 Origens da funo organizao Adaptado de Oliveira (2009)

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Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

Todos os estudiosos apresentados no Conexo Quadro 10 contriburam com a evoluo Para entender a importncia e consolidao da funo organizao. da administrao do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente, podemos identificar seis sugestes para iniciar sua implantao, tendncias em relao funo orgaacesse: <http://biblioteca.terraforum.com.br/ nizao (OLIVEIRA, 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo Os estudos e as anlises das estruturas organizacionais tero amplitude cada vez maior. Haver consolidao de parcerias em diversos segmentos: clientes, fornecedores, sindicatos, tendo em vista objetivos comuns. As estruturas organizacionais: estaro, cada vez mais, interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. se tornaro mais simples e de fcil atualizao, apesar de mais amplas e abrangentes. estaro, cada vez mais, baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. estaro destinadas a sofrer as influncias das polticas organizacionais.
rondecome%C3%A7ar.aspx> e leia o artigo Gesto do conhecimento: por onde comear?, de Felipe Fioravante.

3.3 Tipos de organizao das empresas


Os estudos sobre a funo organizao permitiram a identificao de modelos ou tipos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivduos e tambm como integrantes de grupos) e a comunicao entre elas e os grupos. Essa estrutura representada pelo grfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2008). O organograma, segundo Bateman e Snell (1998), representa as posies das pessoas na empresa e como esto organizadas. Fornece tambm um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da diviso de trabalho. Cada tipo de estrutura organizacional ir apresentar um organograma diferente. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado.
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Introduo administrao

Linhas de comunicao

Figura 12 Organograma Maximiano (2008, p. 86)

Oliveira (2009) descreve trs grupos de estruturas organizacionais: tradicionais, de impacto e modernas. Vamos estudar cada uma delas!

3.3.1 Estruturaes organizacionais tradicionais


Podemos considerar que, a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol, surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA, 2009). No contexto das estruturas organizacionais tradicionais, existem departamentalizaes das empresas e toda organizao deve ser subdividida, ou departamentalizada, em unidades menores. Os critrios de departamentalizao dessas organizaes so: funcional, territorial, por clientes, por produtos ou servios e por projetos. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizaes! Organizao funcional Em uma organizao funcional, os cargos so especializados e agrupados de acordo com a funo de negcios e as habilidades que requerem, como, por exemplo, produo, marketing, recursos humanos, entre outros. Essa estrutura comum em pequenas organizaes (BATEMAN; SNELL, 1998). A principal vantagem da estruturao funcional a separao das reas das empresas por especializao do trabalho ou reas funcionais (OLIVEIRA, 2009).

Autoridade e hierarquia (cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

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Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

Organizao por produtos ou servios Este tipo de organizao se d quando uma organizao trabalha com vrios produtos ou servios, que apresentam diferenas importantes entre si, podendo-se administrar melhor cada um individualmente. Sua principal vantagem a maior facilidade de colocao e venda desses produtos e ou servios nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009). O Quadro 11 apresenta exemplos de organizao funcional e por produto.
Organizao funcional Um departamento de compras central. Departamentos de inspeo da planta, de manuteno e de suprimentos. Um departamento de estatstica em uma universidade ensina estatstica para toda ela. Organizao por produto Cada diviso possui sua prpria unidade de compras. A equipe de produo Y fez sua prpria inspeo, manuteno e suprimento. Cada departamento contrata estatsticos para ensinar para seus prprios estudantes.

Quadro 11 Organizao funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998).

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Organizao territorial Quando se usa o critrio geogrfico, cada unidade de trabalho corresponde a um territrio. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organizao atua em uma rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estruturao territorial ou geogrfica, a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuao em regies ou locais especficos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009). Organizao por clientes As organizaes podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. Esse critrio apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode organizar seus servios em funo de casos infantis, adultos ou de emergncia (BATEMAN; SNELL, 1998).
149

Introduo administrao

Organizao por projetos Nesse momento, importante conceituar projeto, o qual, segundo Oliveira (2009), um trabalho, com data de incio e de trmino, com resultado final antecipadamente estabelecido, em que so alocados e geridos os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporrias, como os projetos, so realizadas por estruturas organizacionais tambm temporrias. So exemplos de projetos: projetar e construir instalaes, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008). A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalizao, para uma empresa qualquer.

Presidncia

Assessoria financeira

Assessoria administrativa

Diretoria de marketing

Diretoria de produo

Diretoria de desenvolvimento

Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas

Produtos tecnolgicos Produtos de consumo

Fbrica regio norte

Fbrica Fbrica regio sul regio sul

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Figura 13 Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009, p. 165).

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Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organizao: por produto e por cliente. Na Diretoria de Produo, a organizao territorial, em funo da localizao das duas fbricas da empresa.

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Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

No caso da Diretoria de Desenvolvimento, a organizao est estruturada em funo dos projetos desenvolvidos por esta unidade.

As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15), tambm conhecidas pelo termo em ingls Staff, realizam a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica. Apesar de no possurem autoridade linear, assessoram as unidades de linha por meio de sugestes, recomendaes e servios como planejamento, controle, entre outros. As principais funes do staff so: servios, consultoria, assessoria, monitorizao, planejamento e controle. Nos organogramas, geralmente esto ligados por traos horizontais linha de comando. (CHIAVENATO, 2000).

3.3.2 Estruturaes organizacionais de impacto


So duas as departamentalizaes que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratgica de negcios. Organizao matricial Em muitas organizaes, vrias formas de departamentalizaes podem ocorrer simultaneamente. A organizao matricial uma forma hbrida de organizao em que as formas funcional e por produto se sobrepem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN; SNELL, 1998). Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e prazos determinados para sua realizao; outra dificuldade era a interao das empresas, que necessitava ser mais rpida devido s mudanas do ambiente (OLIVEIRA, 2009). Suas aplicaes acontecem em hospitais, laboratrios governamentais, instituies financeiras, empresas multinacionais, como, por exemplo, General Eletric, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial.

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Introduo administrao

Diretoria

Coordenao de projetos Projeto A Projeto B Projeto C

Mecnica

Eletricidade

Eletrnica

Recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e equipamento

Recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e equipamento

Recursos humanos, tecnolgicos, financeiros, materiais e equipamento

Figura 14 Departamentalizao matricial

Oliveira (2009)

Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais, a matriz possui pontos fortes e fracos. O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial.
Vantagens O processo de deciso descentralizado em um nvel em que a informao processada apropriadamente e o conhecimento relevante aplicado. Redes de comunicaes extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informao. Com as decises delegadas em nveis apropriados, os nveis mais altos da administrao no so sobrecarregados com decises operacionais. A utilizao de recursos eficiente, porque os recursoschave so compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessrias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reunies frequentes e por interaes informais. Os degraus das carreiras duais so elaborados medida que mais opes de carreira tornam-se disponveis nos dois lados da organizao. Muita democracia pode conduzir ao insuficiente. Desvantagens Surge confuso pelo fato de as pessoas no terem apenas um superior responsvel por elas. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. A crena incorreta que surge de que a administrao de uma matriz a mesma coisa que um grupo de tomada de deciso.

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Quadro 12 Vantagens e desvantagens da organizao matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998).

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Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

Unidade estratgica de negcio A departamentalizao por unidade de negcio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estratgica de negcio (UEN) uma unidade ou diviso da empresa responsvel por consolidar os resultados esperados de um negcio e por desenvolver uma ou mais reas estratgicas de negcios. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN.
Presidncia

Diviso Qumica

Diviso Farmacutica

Diviso Redes de Farmcias

Diviso Administrativa e Financeira

UENs

Figura 15 Departamentalizao por UEN Oliveira (2009, p. 169)

Na Figura 15, existem trs divises da empresa que funcionam como UEN, a saber: qumica, farmacutica e rede de farmcias. Ento, cada uma delas funciona como um negcio. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organizao.
Vantagens Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente empresarial estratgico. Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. Ter melhor qualidade das estratgias geradas (na maior parte das vezes).
Quadro 13 Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009).

Desvantagens Custos de transio altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). UEN no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D.
Conexo: O organograma da Nestl do Brasil est estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negcio, uma para o Norte e Nordeste e outra para negcios com o mundo. Acesse: <http://www.nestle.com.br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma. aspx>. 153

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Introduo administrao

3.3.3 Estruturaes organizacionais modernas


Segundo Oliveira, podemos considerar trs formas modernas de se organizar as empresas: por processos, rede de integrao entre empresas, e governana corporativa. Organizao por processo Consiste em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente, e no como departamentos isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A organizao por processos permite que as funes trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo o processo (MAXIMIANO, 2008). A Figura 16 apresenta a departamentalizao por processo, considerando a rea de produo de uma empresa industrial.
Seo preparao Seo corte Seo pr Seo montagem

Figura 16 Organizao por processos Oliveira (2009)

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Segundo Oliveira (2009), as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organizao so: Vantagens: maior especificao dos recursos alocados; possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas. Desvantagens: possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; flexibilidade restrita para ajuste no processo. Rede de integrao entre empresas A organizao em rede um conjunto de empresas independentes que, em sua maioria, desempenham, cada uma, uma nica funo. As organizaes em rede so arranjos flexveis e muitas vezes temporrios entre projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada

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Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

empresa capaz de buscar sua competncia distintiva; ento, a rede como um todo poder exibir a especializao tcnica da estrutura funcional, a proatividade mercadolgica da estrutura por produto e o equilbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN; SNELL, 1998). A Figura 17 apresenta, de forma geral, uma rede de integrao entre empresas no setor do agronegcio.
Empresa produo de leo de soja Empresa de logstica (vendas e distribuio)

Supermercados

Fazendas de soja

Empresa de embalagem

Figura 17 Rede de interligao entre empresas Oliveira (2009)

Essa estrutura comum nos setores eletrnico e de acessrios. Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexo num ritmo muito rpido. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organizao a Nike. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e mdias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. Leia o flexibilidade, inovao, respostas artigo Redes de cooperao produtiva: uma rpidas a ameaas e oportunidades, estratgia de competitividade e sobrevivncia bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e mdias empresas e entenda (BATEMAN; SNELL, 1998). melhor como as redes formadas por estes portes
de empresa, mesmo que somente para a produo, auxiliam as empresas a criarem e a Governana corporativa manterem vantagem competitiva. o modelo de administrao Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06.pdf >. a partir da otimizao das intera-

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que, es entre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e diretoria executiva, proporciona a adequada sustentao para o aumento da atratividade da empresa no mercado e, consequentemente, gera incremento no valor da empresa, reduo do nvel de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. As finalidades da governana corporativa so (OLIVEIRA, 2009):
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Introduo administrao

aior proteo do patrimnio; m maiores atratividade e valor da empresa; transparncia de informaes; igualdade no tratamento dos acionistas; tornar tima a prestao de contas; respeito s leis.

A Figura 18 apresenta um organograma da alta direo de uma empresa que tem governana corporativa.
Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administrao Auditoria Externa

Comits Presidncia Executiva

Auditoria Interna Diretores Figura 18 Organograma da governana corporativa. Adaptado de Oliveira (2009).

Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente presso para a adoo das boas prConexo ticas de Governana corporativa, o Brasil O Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporatiainda se caracteriza pela alta concentrao va do IBGC trata do funcionamento, da do controle acionrio, pela baixa efetivicomposio e das atribuies do conselho dade dos conselhos de administrao e de administrao, das recomendaes para o conselho fiscal, dos gestores e das questes pela alta sobreposio entre propriedade relacionadas auditoria independente. Aborda e gesto, o que demonstra vasto campo tambm o princpio da prestao de contas para o conhecimento, para as aes e e de responsabilidade corporativa. para a divulgao dos preceitos da GoLeia o cdigo em: <http://www.ibgc. org.br/CodigoMelhoresPraticas. vernana corporativa (IBGC, 2009).
aspx>.

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Reflexo
As organizaes podem ser as mais tradicionais (funcional, territorial, por clientes, por produtos ou servios e por projetos), de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo, redes e governana corporativa). Para a adequada aplicao da funo organizao nas empresas, podemos considerar algumas precaues. O Quadro 14 resume esses aspectos.
Aspectos bsicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentao para a empresa alcanar seus objetivos. Estabelecer as interligaes entre as atividades das diversas unidades organizacionais. Estabelecer critrios e parmetros de avaliao das diversas unidades organizacionais. Analisar e consolidar a interao da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. Comear o mais cedo possvel o estudo, o desenvolvimento e a implementao de uma otimizada estrutura organizacional. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. Focar a estrutura organizacional tambm para os negcios futuros da empresa. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.
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Acabar com as disputas internas. Trabalhar com empowerment. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administrao.
Quadro 14 Aplicao da funo organizao nas empresas Elaborado pela autora.

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Introduo administrao

O empowerment, termo em ingls, significa atribuir poderes a algum, quer seja a funcionrios de forma individual, quer seja a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283), o empowerment envolve: [...] a transferncia de atividades de planejamento, organizao e controle, de um gestor para um funcionrio ou uma equipe. Assim, o funcionrio e a equipe tornam-se autogeridos, absorvendo parte importante das atribuies do chefe; [...] o incremento das competncias do funcionrio, por meio de programas de capacitao contnua, de modo a assegurar a eficcia no desempenho de suas atribuies ampliadas; [...] a redefinio do papel de chefe, que assume funes semelhantes s de um tcnico de equipe esportiva. O tcnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo, so responsveis por suas aes. O tcnico fornece treinamento, apoio e orientao, para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o tcnico, o gestor esclarece quais so os obstculos e como super-los, procura eliminar regras desnecessrias e outras restries e fornece recursos para a equipe.

Atividades
01. O que significa a funo organizao?

02. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?

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03. Quais as origens da funo organizao no processo administrativo das empresas?

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04. Quais as tendncias mais provveis que devem ocorrer com a funo organizao nas empresas?

05. Quais os tipos de estruturao organizacionais que as empresas podem aplicar?

06. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda s questes ao final:

A Companhia Manufatureira K uma empresa tradicional que produz uma linha de mquinas e ferramentas de preciso. O diretor da fbrica cuidava da fbrica e do pessoal da produo. Como no tinha auxiliares ou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produo e da fbrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contnuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produo foram ampliados. A direo da empresa percebeu que a direo da fbrica criava uma supercentralizao de autoridade e solicitou ao diretor da fbrica que tomasse as seguintes providncias para reduzir a excessiva centralizao:
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Introduo administrao

1. Criar uma organizao fbril mais adequada, com Departamento de Compras, Departamento de Controle de Produo e um Departamento de Processos de Fabricao. Para a Direo da empresa, estes rgos so importantes para o seu desempenho industrial. 2. Aumentar a produo em um nvel determinado pela Direo. O diretor da fbrica props uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criao de um futuro Departamento de Compras. A funo de Controle de Produo foi delegada a um novo empregado, que seria gerente de produo. Alm disso, o diretor da fbrica props e recebeu autorizao para ampliar os meios de produo, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigncias da Direo da empresa. Passados seis meses de atuao de acordo com este plano de organizao, a Direo da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganizao e com a expanso da produo, que deixaram a desejar. As razes apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operaes da fbrica, segundo mtodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fbrica tinha dificuldades em ajustar-se nova estrutura organizacional, em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierrquicos adequados. 2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator at agora inexpressivo, o Diretor da fbrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua ateno dos problemas urgentes da fbrica. Ao terminar o perodo de seis meses, a Direo da empresa decidiu realizar outra reviso da estrutura organizacional da fbrica, em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Depois dessa segunda reviso, a estrutura organizacional da fbrica passou a ter seis chefes de departamento, que deveriam atuar conjuntamente, como uma comisso (comit) para tomar as decises da poltica da fbrica. Os departamentos e os chefes so os seguintes:

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Direo Comisso presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricao Diretor da fbrica Fbrica e equipamento Gerente de produo Produo Chefe de compras Compras Diretor de relaes trabalhistas Relaes trabalhistas

Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa

Mestres

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Essa nova estrutura do tipo funcional e de comit. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fbrica em questes concernentes ao seu departamento. Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento, rene-se o comit, com a participao de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade, e a assembleia de seus componentes toma decises sobre o caso. O engenheiro-chefe preside as reunies e, quando os membros do comit no conseguem chegar a um acordo, atua como rbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assunto levado considerao de seus colegas, pois questo que reclama a reunio do comit. Tomadas as decises, dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organizao. Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganizao da fbrica e os possveis motivos do seu insucesso. Faa uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganizao da fbrica e suas possveis consequncias no futuro da empresa. Chiavenato (2000, p. 258-260)

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Introduo administrao

Leituras recomendadas
Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementao, dimenses e tipologia. O trabalho trata da implantao do empowerment e sua relao com as estruturas organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais e a administrao de recursos humanos. Acesse: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699.pdf>, leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competncias em equipes de projetos e entenda melhor quais so os critrios a serem considerados que direcionam as organizaes a implantarem a organizao por projetos. Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela Editora Atlas. Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produo no livro Projeto de organizaes integradas e flexveis, escrito por Mario Sergio Salerno, publicado pela Editora Atlas. Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional, escrito por Robert Fritz, publicado pela Editora Thompson Pioneira, para conhecer a teoria elaborada a partir da prtica de mais de 20 anos do autor na estruturao de organizaes, visando a mudanas efetivas e de longo prazo.

Referncias
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
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CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994.

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Funes da Administrao: organizao - Unidade 3

IBGC. Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/Home.aspx>. Acesso em: 25 jul. 2009. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008. ______. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009.

Na Prxima unidade
Vimos nessa unidade que a diviso do trabalho e a escolha adequada do tipo de organizao a ser adotado pelas empresas fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. Veja a declarao de Andrew Carnegie, um dos maiores industriais da rea metalrgica no sculo XIX nos Estados Unidos: Tirem todas as nosssa fbricas, nosso comrcio, nossas vias de distribuio e nosso dinheiro, mas deixem-me nossa organizao e em quatro anos estarei funcionando novamente (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 220). Mas somente planejar as atividades e distribu-las s pessoas e s equipes no garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada, eficiente e eficaz. Na prxima unidade, estudaremos a funo direo, que, por meio de uma comunicao eficaz, de um processo decisrio bem definido, da motivao e da liderana das pessoas e equipes, realiza a coordenao das atividades visando atingir os objetivos da organizao.

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Introduo administrao

Minhas anotaes:

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ida

Como futuro administrador, voc precisar conhecer a funo liderana, como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais so as tendncias de tal funo. Voc dever conhecer e entender os aspectos relevantes da funo direo, quais sejam: coordenao, comunicao, processo decisrio, motivao e liderana.

Funes da administrao: direo

Un

Depois de ler e estudar essa unidade, voc dever ser capaz de discutir a funo direo, como ela desenvolvida nas empresas e qual sua importncia na influncia de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. Voc dever compreender como deve ser realizado um processo de comunicao eficaz e entender como realizado o processo decisrio em relao a cada natureza de deciso a ser tomada. Tambm dever compreender e avaliar como a liderana e a motivao influenciam no comportamento de pessoas e equipes.

Voc se lembra?

Voc se lembra dos tipos de organizao estudados no tpico anterior tradicionais, de impacto e modernas? Pois ento, as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negcio que desenvolvem. Quando as empresas realizam a diviso do trabalho, as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades especficas. Surge, ento, a necessidade de elas se integrarem, por meio da coordenao, um dos aspectos da funo direo. Dessa forma, a funo direo est relacionada diretamente tomada de decises e influncia das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. Vamos, ento, ao estudo da funo direo!

de

Objetivos da sua Aprendizagem

Introduo administrao

4.1 Introduo
Segundo Oliveira (2009), a funo direo a mais complexa para ser analisada, pois a funo menos estruturada dentre as bsicas da administrao. O Quadro 15 apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
Funo direo De acordo com Oliveira (2009, p. 211), essa funo da administrao cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visando otimizar o processo decisrio direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos. Para Fayol (1994, p. 26), dirigir conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens possveis de todos os recursos de que ela dispe, assegurar a marcha das funes administrativas. Para Bateman e Snell (1998), direo tratada como liderana, ou seja, estimular as pessoas a serem grandes executores, dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios.
Quadro 15 Definies da funo direo Elaborado pela autora.

Henri Fayol, em 1916, convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente, em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a funo direcional das atividades diversas das empresas. Para ele, em uma empresa bem coordenada (dirigida), alguns fatos podero ser observados (FAYOL, 1994): Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependncias entre operaes); todas as operaes so efetuadas com ordem e firmeza. Em cada processo, as divises e subdivises so informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mtua que elas se devem prestar. O programa de ao dos diversos processos e das subdivises de cada um constantemente mantido em harmonia com a ocasio. Na atualidade, um sinnimo para chefe lder: liderar equipes, departamentos, divises e a totalidades das organizaes. Oliveira (2009) engloba na funo direo o processo diretivo e decisrio e identifica trs fatores de influncia:

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Funes da administrao: direo - Unidade 4 Funes da administrao: direo - Unidade 4

A qualidade do processo diretivo e decisrio, o qual pode ser adequadamente estruturado, implementado e aplicado. A qualidade das informaes alocadas no processo diretivo e decisrio. A qualidade (conhecimento, competncia e habilidade) do profissional que o responsvel pela deciso a ser tomada.

4.2 Origens e tendncias da funo direo


Para identificarmos as origens da funo direo, necessrio relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuies ao tema. O Quadro 16 apresenta essa relao.
Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuio Estudaram a atuao dos chefes dos empreendimentos. Analisaram a atuao do conselho de diretores de uma empresa. Estudaram a atuao do patro. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicao (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influncia: velocidade, clareza, tipo de tarefa, criatividade, flexibilidade e moral do grupo. Estudou a atuao mais ampla dos dirigentes de empresas. Adaptado de Oliveira (2009).
Quadro 16 Origens da funo direo
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David A. Emery

1970

Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funes administrativas o fayolismo, apresentado em 1916 por Henri Fayol, e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas a evoluo desses conhecimentos. No mais usamos os termos chefe, patro, mas sim lder, sendo a liderana um dos papis dos administradores. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contriburam com a evoluo e a consolidao da funo direo. Podemos apresentar quatro tendncias em relao funo direo (OLIVEIRA, 2009).
167

Introduo administrao

O processo diretivo e decisrio nas empresas ir se tornar cada vez mais participativo, o que contribuir para uma melhor qualidade nas decises; a participao de todos criar cumplicidade e consequentemente menor resistncia; integrao do processo administrativo. A competncia diretiva e decisria ficar, cada vez mais, transparente nas empresas; a governana corporativa uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. As anlises necessrias para o processo diretivo e decisrio sero mais amplas e complexas; cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de deciso. Os estudos de administrao iro proporcionar ferramentas matemticas e tecnolgicas que auxiliaro no processo diretivo e decisrio.

4.3 Abordagens da funo direo


A funo direo ampla e complexa, mas podemos identificar alguns aspectos bsicos que a compem: coordenao, comunicao, processo decisrio, motivao e liderana.

4.3.1 Coordenao
A integrao refereA coordenao responsvel se aos meios de coordenao pela orientao e integrao das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganizao ( CHIAVENATNO, 2000, p. 213). Quando a empresa realiza a diviso do trabalho, zacionais da empresa, levanso criadas as unidades organizacionais, ou seja, do em considerao aspectos os departamentos. Quanto mais departamentos para atividades especficas forem criados, mais diferenespecficos e dos momentos ciados eles sero uns dos outros. De acordo com atual e futuro (Oliveira, Chivenato (2000, p. 213), para evitar sua disperso, deve haver algum inter-relacionamento e interli2009). gao. A integrao o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e feita atravs de meios de coordenao intraorganizacional. ma que a coordenao de todas as funes organizacionais (produo, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanas, recursos humanos) o papel da administrao. A Figura 19 apresenta as principais funes organizacionais.

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

Administrao Geral Produo Marketing Recursos Humanos

Finanas

Pesquisa e Desenvolvimento

Figura 19 Funes organizacionais Adaptado de Maximiano (2008).

Vamos, ento, conceituar coordenao! O Quadro 17 apresenta definies na opinio de diferentes autores.
Coordenao Para Bateman e Snell (1998), coordenao o procedimento que liga as vrias partes da organizao para que seja atingido sua misso geral. Coordenao a capacidade de integrar, com mtodo e ordem, os diversos conhecimentos, atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalizao de um processo, projeto ou sistema, visando a um objetivo comum (OLIVEIRA, 2009). Para Fayol (1994), coordenao estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso.
Quadro 17 Definio de coordenao Elaborado pela autora.
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Portanto, a finalidade mxima da coordenao interligar as atividades de uma empresa, de forma que os resultados esperados sejam alcanados. Esse processo ocorre de cima para baixo, de baixo para cima na estrutura organizacional e tambm no sentido horizontal e transversal. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenao.

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Introduo administrao

Coordenao transversal Coordenao de baixo para cima. Coordenao horizontal Figura 20 Quatro sentidos da coordenao Elaborado pela autora. Coordenao de cima para baixo.

O processo de coordenao acontece nesses sentidos para que a funo diretiva e decisria e as comunicaes sejam otimizadas (OLIVEIRA, 2009).

4.3.2 Comunicao
A comunicao fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informaes, no h deciso nem organizao no grupo (MAXIMIANO, 2008). O Quadro 18 apresenta definies na opinio de diferentes autores.
Comunicao Para Bateman e Snell (1998, p. 402), a comunicao a transmisso de informao e significado de uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados. Comunicao o processo interativo e de entendimento, assimilao e operacionalizao de uma mensagem (dado, informao, ordem) entre o emissor e o receptor por um canal, em determinado momento, e visando um objetivo especfico da empresa (OLIVEIRA, 2009, p. 214).
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Quadro 18 Definies de comunicao

Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questes no sistema de comunicao das empresas: O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunicado? De quem, Para quem deve vir a informao?

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

O processo de comunicao compreende a transmisso de informao e de significados. Se no h transmisso de um, de outro no h comunicao. Em qualquer processo de comunicao, existem os seguintes elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicao, rudos e feedback. A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicao.
Mensagem Canal de comunicao

Transmissor

Receptor

Feedback

Rudo Figura 21 Um modelo do processo de comunicao Adaptado de Maximiano (2008).

Existem alguns tipos de comunicao nas empresas: formal, informal, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontal. Formal A comunicao formal, segundo Oliveira (2009), planejada, facilitada e controlada. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierrquica da empresa. Ns estudamos as estruturas organizacionais no captulo anterior! Informal Este tipo de comunicao surge espontaneamente nas empresas, em reao necessidade de seus funcionrios, executivos e prestadores de servios. Ela poder ser ruim para a empresa, quando permitir a propagao de muitos boatos, ou ser boa, quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA, 2009). A comunicao informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. Primeiro, se o gestor ouve uma histria que pode vir a gerar situaes desagradveis para a empresa, ele dever conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar, suges171

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Introduo administrao

tes para impedir esse tipo de situao (boatos) incluem: explicar coisas que so importantes, mas no foram explicadas; dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicaes abertas e confiana ao longo do tempo. Em terceiro lugar, neutralizar os rumores que j surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido; confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentrios pblicos; negar o rumor se a negao for baseada na verdade; garantir que as comunicaes sejam consistentes; selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998). De cima para baixo A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informaes que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionrios devem receber a informao que precisam para desempenhar suas funes. Um problema desse tipo de comunicao o fato de que, medida que as informaes vo passando de cima para baixo atravs de vrios nveis organizacionais, muita informao se perde. A Figura 22 mostra o percentual de perda de informao na comunicao de cima para baixo.

100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fbrica 30% Supervisores
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20% Trabalhadores

Figura 22 Percentual de perda de informao Adaptado de Bateman e Snell (1998).

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

De baixo para cima A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Esse tipo de comunicao importante por vrios motivos (BATEMAN; SNELL, 1998): um meio para os administradores saberem o que est acontecendo; os gestores obtm um quadro mais ntido das realizaes, dos problemas, dos planos e das atitudes dos funcionrios, alm das ideias e sugestes. Os funcionrios se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima, o que gera maior motivao e participao. Facilita a comunicao de cima para baixo medida que se torna uma via de mo dupla. Aqui, h um problema: como a comunicao de cima para baixo, medida que as informaes vo passando atravs de vrios nveis organizacionais, muita informao tambm se perde. Horizontal A comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho, porque muita informao precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia, ou entre pessoas de diferentes departamentos. Esse tipo de comunicao tem vrias funes importantes (BATEMAN; SNELL, 1998): Permite a partilha de informaes, a coordenao e a soluo de problemas entre as unidades. Ajuda a solucionar conflitos. Ao permitir a interao entre pares, fornece apoio social e Conexo A Associao Brasileira de emocional s pessoas.
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Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. Alm do mais, a comunicao tambm deve ser administrada no dia a dia das empresas.

Comunicao Empresarial ABERJE uma organizao que visa difundir o conhecimento e as experincias profissionais relacionadas comunicao empresarial. No site da AERJE, podem ser encontrados vrios artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicao empresarial. Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.

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Introduo administrao

4.3.3 Processo decisrio


Os administradores enfrentam problemas constantemente; alguns demandam decises relativamente simples, outros so muito complexos e, portanto, requerem decises complexas. Segundo Oliveira (2009), o processo decisrio a identificao das informaes bsicas inerentes a um assunto, bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. Uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio composto por um conjunto de etapas, iniciando-se na identificao de um problema e finalizando com a escolha e colocao em prtica de uma soluo. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decises (MAXIMIANO, 2008).
Decises Alternativa

Avaliao Diagnstico Problema Figura 23 Fases do processo decisrio Adaptado de Maximiano (2008).

As decises conduzem a novas situaes, que podero exigir novas decises. As decises se dividem em duas categorias: programadas e no programadas (MAXIMIANO, 2008). Decises programadas: fazem parte do acervo de solues das empresas. Resolvem problemas que j foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. Decises no programadas: so preparadas uma a uma, para solucionar problemas que as solues padronizadas no conseguem resolver. So situaes novas, as quais a empresa enfrenta pela primeira vez.

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

importante que o administrador entenda por que a tomada de deciso pode ser desafiadora, processo este que tem caractersticas que contribuem para sua dificuldade: risco, conflito, falta de estrutura, incerteza. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decises, diversas tcnicas foram desenvolvidas, sendo que algumas so dirigidas a problemas especficos e outras so genricas e se prestam grande variedade de problemas. Voc ir estudar algumas dessas tcnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gesto da Qualidade! O papel dessas tcnicas estruturar o processo decisrio, ajudando os gestores a eliminar a improvisao e a aumentar o grau de certeza na tomada de deciso. O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisrio.
Dificuldades Interpretao diferente dependendo do observador. Diferentes pessoas tm diferentes interpretaes do problema e das suas solues, o que pode tornar complicada a resoluo. Deciso precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional! Confuso entre problema e sintomas. Um exemplo a falta de qualidade de um produto (sintoma); o problema existe no processo produtivo. Confuso entre informao e opinio. Muitas vezes, com base em informaes insuficientes, as pessoas passam a manifestar opinies sobre como acham que o problema deveria ser resolvido. Falta de tempo. Quando no h tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma soluo.
Quadro 19 Dificuldades do processo decisrio Adaptado de Maximiano (2008).

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Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisrio, o envolvimento de outras pessoas, alm do Administrador, essencial. Megginon, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 204) apontam as seguintes tcnicas para tanto:
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Introduo administrao

Tcnica Delphi: consiste em enviar questionrios a um grupo de voluntrios que os respondem, no havendo contato de nenhuma forma entre os participantes; Tcnica Nominal de Grupo (TNG): um processo estruturado, pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestes e depois as discutem at chegar a uma deciso; Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunio para gerar ideias, sob condies rigidamente controladas.

4.3.4 Motivao
Os objetivos organizacionais so atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. A eficincia e a eficcia com que estes objetivos so alcanados esto relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes, o qual afetado pelo nvel de motivao deles. Vamos ao conceito:

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Motivao o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com suas necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 346) A motivao das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: Motivos internos, tais como atendimento a suas necessidades pessoais, aptides para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organizao; Motivos externos, que so relacionados aos estmulos recebidos do ambiente de trabalho, tais como salrio e equipamentos de trabalho. Veja um resumo na figura a seguir!

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

MOTIVOS INTERNOS: necessidades, aptides, valores e outros MOTIVAO MOTIVOS EXTERNOS: Estmulo ou incentivo do ambiente Figura 25 Motivao e suas perpectivas Maximiano (2004, p. 270)

necessrio compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. A pirmide de Maslow, terico da escola comporamental da administrao, apresenta uma hierarquia de necessidades: na base esto as necessidades mais bsicas, como comer e vestir-se, e, no nvel mais alto, esto as necessidades de autorrealizao. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nvel de necessidade.
Necessidades secundrias Necessidade de auto-realizao Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas
Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfao Reconhecimento Confiana Status Admirao Relacionamento Aceitao Amizade Considerao Busca de estabildade Proteo contra: ameaa, doena, desemprego, roubo, incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo

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Figura 25 A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000)

Herzberg, outro terico da escola comportamental da Administrao, props a teoria dos fatores, a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. De acordo com Herzberg, a satisfao
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Necessidades primrias

Introduo administrao

das necessidades primrias das pessoas, a qual ele chamou de fatores higinicos ou extrnsecos, no leva satisfao no ambiente de trabalho, mas evita a insatisfao. J a satisfao das necessidades secundrias, denominadas fatores motivacionais ou intrnsecos, leva satisfao; a no satisfao de tais fatores no leva insatisfao, mas sim no satisfao (MAXIMIANO, 2004). Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higinicos.
Fatores motivacionais Relacionados ao contedo do cargo (como o indivduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realizao pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higinicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais

Quadro 20 Fatores motivacionais e fatores higinicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO, 2000, p. 308).

Observe que o recebimento no dia correto do salrio, relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saldo s necessidades primrias, rio e voc puxou o extrato no Banco Fator Higinico, ou seja, se e nada nadinha nenhum crdito em no ocorrer, leva insatisfasua conta. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim o, mas, ocorrendo, evita a Mas se, ao contrrio, voc tivesse observado insatisfao. que a empresa realizou o depsito de seu salrio A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente no, pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado. tados da confrontao entre a presena e a ausncia dos fatores motivacionais e higinicos.

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Presentes Fatores motivacionais

O trabalho motiva, mas o ambiente insatisfatrio. Ambiente e trabalho so insatisfatrios e desmotivam.

Trabalho e ambiente so percebidos como satisfatrios e motivam. Ambiente satisfaz, mas trabalho no suficiente para motivar. Presentes

Ausentes

Ausentes

Fatores higinicos Figura 26 Resultados da combinao de fatores motivacionais e higinicos Maximiano (2004, p. 277)
Conexo: Leia mais sobre motivao profissional, ou seja, sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. Acesse: <http://www.administradores. com.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>.

Observe na figura anterior que, somente quando ambos os fatores so atendidos, possvel motivar as pessoas e as equipes.

O contrrio da motivao

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4.3.5 Liderana
A liderana pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcion-las para o desenvolvimento de atividades. De acordo com Chiavenato (2000, p. 314), a liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou mais objetivos especficos.
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Introduo administrao

O lder, portanto, a pessoa que exerce tal influncia, a qual pode ter carter mais ou menos centralizador (autocrtico). De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 377), os lderes podem ser classificados quando abordagem de sua atuao como: Lderes autocrticos: chamados de autoritrios, tomam todas as decises, em vez de permitir a seus seguidores que participem delas; Lderes democrticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de deciso. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratgias bsicas e para determinar as funes dos cargos; Lderes do tipo laissez-faire: chamados lderes de rdea solta so frouchos e permissivos, deixando os seguidores fazerem o que querem. Outra forma de abordar a questo da liderana analisar o direcionamento do comportamento do lder, o qual pode ter dois tipos de orientao: a) orientao para a tarefa: quando o lder est voltado principalmente s questes do trabalho a ser desenvolvido; b) orientao para pessoas: revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. A figura 27 apresenta o Grid Gerencial, elaborado por Robert Blake e Jane Mouton, o qual apresenta a combinao entre a orientao para a tarefa e a orientao para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderana. Cada um dos estilos apresentado na figura 27, seguido pelo estilo de atuao do lder.

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Introduo administrao

Perceba que, somente quando h uma forte orientao para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientao para tarefas, que se tem uma lideranLiderana difea forte na organizao. rente de Administrao importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes so ldetemos a um lder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderana no se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderana elemento componente da funo diversos fatores que geram direo da Administrao, a qual abrange muitas outras funes, tais como planejamento, obedincia e respeito dos liorganizao e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparao entre as caractersticas da autoridade formal e da liderana.
Autoridade Formal Fundamenta-se em leis Obedincia lei e no pessoa Limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou organizacional Temporria Obedincia s regras Atributo singular
Quadro 21 Comparao das caractersticas da autoridade formal e da liderana Adaptado de Maximiano (2004).

Liderana Fundamenta-se no respeito s qualidades do lder Obedincia ao lder Limitada ao grupo que acredita no lder Produtos de inmeros fatores

Reflexo
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da funo direo. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestes para otimizar a aplicao da funo direo nas empresas (OLIVEIRA, 2009). Identificao e utilizao de administradores com pensamento estratgico, de forma a otimizar o processo decisrio e diretivo.

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

Ter um processo de superviso apropriado, o que resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. Ter lderes (simples, informais, geis) que desenvolvam e operacionalizem a funo direo nas empresas. Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. Ter um sistema de comunicao efetivo na empresa. Implementar uma administrao participativa. Resumindo, as empresas precisam ter polticas adequadas, pensamento estratgico, processo de superviso, liderana, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicao, participao e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisrio.

Atividades
01. O que significa a funo direo?

02. Quais as origens da funo direo nas empresas?

03. Qual o papel da coordenao para a funo direo?


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04. A comunicao importante para a funo direo? Justifique sua resposta.

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Introduo administrao

05. Quais os tipos de comunicao organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higinicos na satisfao das necessidades e motivao dos indivduos.

07. Quais os estilos de liderana que surgem quando se confrontam a orientao para as pessoas e a orientao para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda s questes ao final: A personalidade de um lder vem do bero? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidncia em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionrios e refinou a estratgia da empresa. Ele amplamente considerado como um dos profissionais mais dures do mundo, mas no se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduao e rapidamente avanou em sua carreira. Sua indicao para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na histria da GE. Desde que assumiu o posto mximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhes de dlares, tais como a RCA, e liquidou operaes no valor de 10 bilhes. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma mquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhes de dlares de receita (em 1981, a receita anual da GE no chegava a 25 bilhes). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele ? Eis algumas pistas. Ele era filho nico cuja principal fonte de inspirao era uma me dominadora. Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha me que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu prprio destino sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saa da linha, ela me aplicava um safano. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante. A filosofia empresarial de Jack Welch tambm foi fortemente influenciada pelos valores de sua me: enfrentar a realidade, mesmo quando isso incmodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando faz-lo possa ferir. Sua me acreditava que esses valores eram os meios necessrios para alcanar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu prprio destino. Como ela regularmente dizia: se voc no controlar seu destino, outra pessoa controlar pra voc. Baseado em Sherman, S. P. Inside of mind of Jack Welch, Fortune, 27 de maro de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. Ge keeps Those Ideas Coming, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. Now for Jack Welchs Second Act, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questes 01. Identifique as caractersticas promovidas pela me de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores lderes do sculo 21.

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02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderana j nasce com a pessoa ou pode ser construda?

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Introduo administrao

Leituras recomendadas
Para compreender como a liderana pode promover a mudana da cultura da organizao, leia o livro Cultura organizacional e liderana, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. Compreenda melhor como a motivao pode ser efetivamente promovida nas organizaes, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivao, com a leitura do livro A Verdadeira Motivao na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. O Prncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestes de como se governar um Estado at Loreno de Mdici, estadista italiano de Florena. A obra considerada um dos clssicos sobre como exercer a direo. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratgias e metodologias de tomada de deciso, leia o livro Deciso nas organizaes, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referncias
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

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Funes da administrao: direo - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introduo administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Na prxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a funo direo importante para as organizaes. Por meio da coordenao das atividades, realizada a partir de uma comunicao eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Alm do mais, a motivao e a liderana exercidas pelo lder vo influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, da a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da funo direo. Neste ponto da apostila, voc j deve ter compreendido que fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforos esto trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora esto acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, ento, a necessidade de resgatar no planejamento os padres de desempenho esperados para o perodo, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir da, podese realizar a mensurao do desempenho da organizao e compar-lo com os padres planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas aes corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na prxima unidade, estudaremos, ento, a funo execuo e controle, encerrando o ciclo das funes do administrador.
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Introduo administrao

Minhas anotaes:

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Un

Como futuro administrador, voc precisar conhecer a funo execuo e controle, suas origens e tendncias futuras. Voc dever entender como essas funes so realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemtico do desempenho organizacional. Exploraremos tambm a anlise de desempenho e os indicadores utilizados nesta anlise.

Funes da administrao: execuo e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, voc dever ser capaz de discutir a evoluo da funo execuo e controle e quais suas principais tendncias. Voc dever identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas so realizadas, e avaliar a aplicabilidade da anlise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta anlise.

Voc se lembra dos tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional? Ento, para cada nvel da empresa, existe um tipo de planejamento especfico que determina como os objetivos organizacionais sero alcanados. Na elaborao do planejamento, importante deixar claro quais so os padres e os parmetros que a empresa deseja alcanar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitrio, tempo mdio de permanncia dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, ser possvel acompanhar por meio da anlise do desempenho da empresa se h a necessidade de aes corretivas. Vamos, ento, ao estudo da funo execuo e controle!

Voc se lembra?

de

Objetivos da sua Aprendizagem

Introduo administrao

5.1 Introduo
Oliveira (2009) nomeia essa funo de avaliao e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que, por meio da comparao com padres preestabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das aes, com a finalidade de retornar com informaes aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou reforar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcanados. Vamos conceituar a funo execuo e controle. O Quadro 20 apresenta algumas definies na opinio de diferentes autores.
Funo execuo e controle De acordo com Maximiano (2008b), o processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado, deve-se utilizar o processo de controle. Para Bateman e Snell (1998, 29), a funo controlar assegura que os objetivos sejam atingidos. Ela pergunta e responde questo: Nossos resultados esto consistentes com nossos objetivos? E faz ajustes quando necessrio. Para Fayol (1995), em uma organizao, o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princpios definidos.
Quadro 22 Definies da funo execuo e controle Elaborado pela autora.

O processo de execuo no diferente dos outros processos da administrao. A atividade, de qualquer natureza, sempre um processo de execuo. Essa funo consome recursos como informaes, energia, tempo, instalaes e assim por diante. So exemplos de execuo (MAXIMIANO, 2008b): elaborar planos e realizar as atividades previstas; organizar uma equipe; realizar uma tarefa operacional (montar um automvel, preencher um formulrio etc.). Assim como a funo planejamento, organizao e direo, a funo controle tambm se diferencia quanto ao nvel administrativo ao qual est relacionada.

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Funes da administrao: execuo e controle - Unidade 5 Funes da administrao: execuo e controle - Unidade 5

ticas.

O quadro 23 apresenta os trs tipos de controle e suas caractersTipo de Controle Estratgico Contedo Genrico e sinttico Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. Aborda a empresa como uma totalidade, como um sistema.

Nvel da empresa Institucional

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Direcionado para mdio prazo

Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente.

Operacional

Operacional

Detalhado e analtico

Direcionado para o curto prazo

Micro-orientado. Aborda cada tarefa ou operao isoladamente.

Quadro 23 Os tipos de controle em relao aos nveis da empresa


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Chivenato (2000, p 347)

As funes administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execuo. A execuo das atividades de execuo baseia-se nos processos de planejamento, organizao e direo. Algumas vezes, as funes planejamento e execuo se sobrepem e os planos evoluem medida que a execuo avana. A Figura 28 mostra a dependncia dessas funes e o que o processo de execuo gera como resultado: produtos, servios ou ideias.
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Introduo administrao

Planejamento

Organizao

Direo

Execuo

Produo de bens e servios Figura 28 Processo de execuo Adaptado de Maximiano (2008b).

Na administrao, o processo de controle no tem o significado popular de fiscalizao. Nesse contexto, ele o processo de produzir e usar informaes para tomar decises sobre a execuo das atividades e sobre os objetivos. As informaes e decises de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b). Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relao s metas pretendidas. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. Nesse sentido, o controle uma necessidade administrativa (BATEMAN; SNELL, 1998). A Figura 25 mostra um sistema de controle tpico, como seus passos principais.
Estabelecer parmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio

Comparar

Parmetros

Dentro dos limites

Tomar medidas corretivas


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no

sim

Continuar o trabalho

Figura 25 Sistema de controle tpico Adaptado de Bateman e Snell (1998).

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Funes da administrao: execuo e controle - Unidade 5

O processo de controle fornece informaes e possibilita tomar decises sobre (MAXIMIANO, 2008b): quais objetivos devem ser atingidos pela organizao; o desempenho da organizao em comparao aos objetivos preestabelecidos; o que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos; a eventual necessidade de mudar o objetivo.

5.2 Origens e tendncias da funo execuo e controle


Para identificarmos as origens da funo execuo e controle, necessrio relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuies ao tema. O Quadro 24 apresenta essa relao.
Estudiosos Charles H. Wits Vladimir V. Solodovnikov Robert N. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R. Mcreynolds Alain Bensoussan, Gerald Hurst e Bertil Nslund
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Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974

Contribuio Estabeleceu os princpios de reavaliao do processo de controle e avaliao. Introduziu a anlise estatstica no sistema de controle e avaliao. Aprimorou o sistema de controle e avaliao de resultados das empresas. Introduziu o conceito de controle e avaliao otimizados. Estudaram a computadorizao e aprimoraram a teoria da avaliao otimizada. Analisaram a administrao das aplicaes das modernas teorias de controle.

Quadro 24 Origens da funo execuo e controle Adaptado de Oliveira (2009).

No ambiente empresarial dos nossos dias, esses processos (execuo e controle) se tornaram mais difceis de serem implementados, ao mesmo tempo em que so cada vez mais importantes nas reas da organizao. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contriburam com a evoluo e consolidao da funo execuo e controle.
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Introduo administrao

Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguir eliminar seus erros se os conhecer. Esse mesmo autor apresenta algumas tendncias evolutivas: As empresas que tm fortes sistemas de avaliao e controle tm evoludo mais e de maneira mais rpida. Esses sistemas de avaliao e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organizao, assim como futuramente os profissionais aceitaro ser avaliados. Os resultados sero fundamentais para a evoluo da organizao.

5.3 Abordagens da funo execuo e controle


A funo execuo e controle, como j dito anteriormente, dever sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na funo planejamento, porque tudo o que foi planejado dever ser executado e controlado. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle.
(1) Estabelecimento de padres (4) Tomada de ao corretiva (3) Comparao do desempenho atual com o padro Figura 29 O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000, p. 352) (2) Mensurao de desempenho

Conforme apresenta o ciclo na Figura 29, inicialmente devem ser estabelecidos os padres, os critrios ou os parmetros que sero utilizados para se avaliar o desempenho. Segundo Oliveira (2009), os padres ou parmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas, quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa, em relao aos resultados planejados e esperados.

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Os parmetros so metas de desempenho que estabelecem os nveis desejados de desempenho, motivam e servem como ponto de referncia em relao aos quais possvel avaliar o desempenho real. Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira, operacional etc. (BATEMAN; SNELL, 1998). A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padres utilizados para a avaliao de desempenho.
No de empregados Volume de produo Volume de vendas Rotao do estoque ndice de acidentes Qualidade para a produo Funcionamento das mquinas e equipamentos Qualidade dos produtos e servio da empresa Qualidade da assistncia tcnica Pemanncia mdia do empregado na empresa Tempo padro de produo Tempo de processamentos de pedidos Estocagem Processamento de um pedido Requisio de material Custo x benefcio de um novo equipamento Custos diretos e indiretos de produo

Padres de qualidade

Padres de qualidade

Tipos de padres Padres de tempo

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Padres de custo

Figura 30 Tipos de padres Adaptado de Chiavenato (2000, P.352-353)

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Introduo administrao

Analisando os padres estabelecidos... Caso: Laboratrio Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha h 20 anos no Laboratrio Broncoforte S/A, indstria farmacutica que atua no setor de medicamentos para bronquite, asma e outras afeces pulmonares. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupao sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o territrio nacional e, se possvel, reduzir os custos operacionais de ser departamento. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais, cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. Estes tm por tarefa entrar em contato com os mdicos da especialidade pulmonar, com farmcias e hospitais, alm de outros possveis tipos de clientes, como ambulatrios de empresas. Meirelles mantm contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial, para acompanhar os problemas de cada uma. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles sua sala. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforos para enfrentar a crise que se delineava. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas, o que influenciaria o desempenho da Broncoforte. O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdcio em seu departamento, racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores, reduzindo gastos de combustvel e de tempo ao mnimo indispensvel. [...] O diretor lembrou tambm a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone, sistema de resposta direta, propaganda dirigida diretamente aos clientes atravs de mala direta, tudo enfim que pudesse melhorar a eficincia de seu departamento. Meirelles ficou impressionado com a recomendao de seu diretor. Um levantamento para apurar desperdcios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas entre 30% a 45% era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos mdicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmcias ou nos am-

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bulatrios. Verificou ainda que, aproximadamente, 15% eram gastos em conversas com pessoas que no tm poder de deciso ou que no contribuem em nada para a efetivao da venda. Ficou aterrado ao constatar que o tempo mdio gasto na presena do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor. Se algum pusesse os olhos naquelas percentagens, certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeo de ineficincia. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado.
Chiavenato (2000, p. 379-380)

5.3.1 Avaliao de desempenho


Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos, veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessrio, ou seja, quando ocorrerem desvios em relao aos parmetros aceitveis. Segundo Corra e Corra (2007), so vrios os motivos que tm feito com que a avaliao de desempenho desperte o interesse dos administradores. Alguns fatores so apresentados a seguir: a natureza dos negcios mudou; a competitividade est mais acirrada; as empresas tm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operaes: qualidade total, produo enxuta, just in time, entre outras; as organizaes na atualidade esto sujeitas grande quantidade de demandas e controles externos. Para a avaliao de desempenho podem ser empregados mtodos no quantitativos e mtodos quantitativos de controle. Os mtodos no quantitativos so utilizados quando a avaliao por meio de tcnicas numricas no pode ser realizada. Como exemplos, tm-se: controle por observao, controle por inspeo regular (feito em perodos regulares de tempo), inspeo local (feita em intervalos de tempos irregulares), por meio de relatrios e avaliaes (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998). Os mtodos quantitativos so utilizados quando os critrios avaliados so mensurveis. Utilizam-se de dados especficos controle so
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Introduo administrao

tcnicas que usam dados especficos e critrios mensurveis. O quadro abaixo apresenta alguns dos mtodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos.
Oramentos Econmico-financeiras Operaes normais, investimento de capital, vendas e caixa Anlise de ndices Anlise do ponto de equilbrio Auditorias Interna Externa Administrativas Grficos e tcnicas de desempenho Grfico de Gantt Programa de avaliao e tcnica de reviso Mtodo do caminho crtico
Quadro 25 Mtodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998)

Os mtodos de controle ligados a oramentos econmico-financeiros e a auditoria sero tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanas. J os grficos e as tcnicas de desempenho voc estudar em disciplinas relacionadas s operaes (produo).
Diferena entre auditoria e consultoria As auditorias so esforos para examinar as atividades ou registros para verificar sua preciso ou eficcia (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 508). Podem ser de trs tipos: 1. Externas: quando realizada por um agente externo organizao; 2. Internas: quando so conduzidas pelo pessoal interno organizao; e 3. Administrativas: quando buscam analisar a eficcia dos processos da organizao.
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J a consultoria est relacionada prestao de servio de diagnstico de problemas, identificao de solues, recomendao de aes, elaborao de projeto de implementao e orientao no processo de implementao. Portanto, a auditoria est relacionada verificao da conformidade entre o que deve ser feito e o que est sendo efetivamente realizado. J a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposio de solues.

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5.3.2 Indicadores de desempenho


Os indicadores de desempenho so variveis que se aplicam avaliao dos resultados de uma organizao, ou seja, um critrio de avaliao (MAXIMIANO, 2008b). Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operaes das empresas. Deve-se ter critrio para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados realidade da empresa. Segundo Oliveira (2009), dois critrios bsicos devem ser respeitados: Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande nmero de indicadores em um momento inicial dos trabalhos vlida, porque dessa forma possvel se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. A anlise dos indicadores de desempenho dever ser: Absoluta: o indicador em si; Relativa: o indicador com comparaes entre momentos diversos; Interativa: o indicador em anlise conjunta com outros indicadores. Complementando, segundo Corra e Corra (2007) no h bons ou maus indicadores, h indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenes estratgicas. O Quadro 26 apresenta alguns critrios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados bons.
Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratgia e alinhadas com as prioridades competitivas da operao; ser simples de entender e de se usar; prover feedback em tempo e de forma precisa; referir-se a metas especficas;
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ter propsito especfico e definido; ser objetivas; ser globais; ser relevantes; manter seu significado ao longo do tempo.
Quadro 26 Critrios para bons indicadores Adaptado de Corra e Corra (2007).
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Introduo administrao

Caso exemplo Acreditando na mensurao Tudo o que importa a mensurao, diz Val Verutti, gerente de qualidade da Granite Rook, fabricante de materiais de construo. Se estabelecermos metas e ideais elevados, sem dispormos de meios de medi-los, estaremos apenas fazendo piadas de ns mesmos. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias so realmente melhorias. O negcio da Granite no do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. Mas ela leva a qualidade muito a srio. A srio o bastante para que seus 386 funcionrios conquistassem o prmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho. Essas metas-padro so as reas de ao especficas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. isto que d vida aos objetivos empresariais, diz o presidente da empresa. A administrao atribui grande importncia seleo das informaes certas a serem buscadas, porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira., diz um gerente da Granite Rook. A empresa mede, por exemplo, o volume e o peso de materiais movimentados por hora, o desempenho dos lucros e a participao de mercado. Ela verifica a confiabilidade de seus dados tcnicos, fazendo com que as medies de seu prprio laboratrio sejam monitoradas por laboratrios externos. E, uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo a prioridade mais alta, a administrao mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito.
Fonte: Baseado em Barrier, M. Learning the Meaning of Measurement, Nations Bussiness, junho 1994, p. 72-74. Robbins, (2000, p. 144)
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Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundao Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). Da interao entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA, 2009).

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Segundo Maximiano (2008a) as deficincias dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizaes encontraram na passagem para o sculo XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do desempenho. Essa viso precisa mostrar no s os resultados finais, mas tambm os fatores que os produzem. Uma das ferramentas que fornecem essa viso o BSC criado Kaplan e Norton. Ela focaliza quatro dimenses, chamadas de perspectivas, em que cada uma se desdobra em medidas especficas, que podem dividirse em indicadores. A Figura 31 mostra as quatro dimenses de desempenho de uma organizao de acordo com o BSC.
Perspectiva do cliente

Perspectiva inovao e aprendizagem organizacional

Balanced Scorecard

Perspectiva do desempenho financeiro

Perspectiva processos internos Figura 31 Quatro dimenses de desempenho (BSC) Maximiano (2008a, p. 366)

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1. A perspectiva do cliente Como o cliente nos enxerga? 2. A perspectiva interna Em que processos ns precisamos ser eficientes? 3. A perspectiva da inovao e aprendizagem organizacional Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4. A perspectiva financeira Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas so: 5. A perspectiva do processo Nossos produtos tm qualidade, so melhores do que os produtos concorrentes?
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Introduo administrao

6. A perspectiva da responsabilidade social Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decises? 7. A perspectivas das pessoas Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8. A perspectiva da aquisio e dos fornecedores Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva.
Perspectiva Cliente Indicadores Participao de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou servio Manifestao dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Gerao de caixa Conformidade do produto em relao ao padro Conformidade do servio em relao ao padro Conformidade do processo crtico Desperdcio Anlise do processo de inovao Flexibilidade Eficincia operacional Produtividade

Financeira

Processos

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Perspectiva Inovao e aprendizagem organizacional

Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou servios Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Gerao de ideias Aceitao de novos produtos ou servios Conformidade social Imagem pblica Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Reteno de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfao Comprometimento Competncia Melhoria contnua e produtividade Eficcia do treinamento Volume de treinamento Avano na carreira Equidade de remunerao Segurana Qualidade dos produtos e servios adquiridos Eficcia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfao com a liderana Capital intelectual Habilidade dos lderes Qualidade do sistema de comunicao

Responsabilidade social

Pessoas

Aquisio e dos fornecedores

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Interna

Quadro 27 Perspectivas e indicadores de desempenho.

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Introduo administrao

Conexo A Fundao Nacional da Qualidade FNQ lanou recentemente os Critrios de Excelncia 2010 avaliao e diagnstico da gesto organizacional. Essa publicao aponta os oito critrios considerados na avaliao, assim como os indicadores considerados em de cada um deles. Tais critrios so utilizados para avaliar as empresas que participam do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), tambm da FNQ, que anualmente reconhece as organizaes que praticam a Excelncia em Gesto no Brasil. Acesse: Critrios de Excelncia 2010: <http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1.pdf > PNQ: <http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx> O Instituto Ethos uma organizao que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas, ajudando-as a gerir seus negcios de forma socialmente responsvel, por meio da troca de conhecimento e experincias, o desenvolvimento de ferramentas que permitem s empresas analisar suas prticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentvel. Leia mais em: <www.ethos.org.br/>.

5.4 Sistemas de controles eficazes


O sistema de controles estabelecido pela empresa, ou seja, o conjunto de tcnicas utilizadas na anlise do desempenho mais os indicadores necessrios ao processo de controle, deve seguir alguns critrios bsicos, quais sejam: focalizar as atividades adequadas, ser feito no tempo certo, dentro do custo, ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos (Megginson, Mosley e Pietri Jr, 1998). Maximiano (2004) aponta tambm que o controle deve gerar informaes precisas, ser objetivo e dar nfase aos elementos que esto fora do desempenho esperado. Observe no Quadro 28 as caractersticas de um sistema de controle eficaz.
Foco nos pontos estratgicos Preciso Rapidez Objetividade
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Ateno s atividades de transformao Ateno aos elementos mais significativos das operaes Tomada de deciso depende de informaes precisas de controle Informao de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decises Economia de palavras: Cheguei, vi, venci. Benefcios devem ser maiores que os custos do controle Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados Apenas os desvios devem merecer ateno

Economia Aceitao nfase na exceo

Quadro 28 Caractersticas de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004, p. 368)

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Funes da administrao: execuo e controle - Unidade 5

Reflexo
A administrao estratgica um processo contnuo. Os sistemas internos, assim como o ambiente, so dinmicos e propem desafios constantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informaes do controle. O controle que ir indicar se os objetivos esto sendo atendidos, se a estratgia est sendo bem-sucedida ou se h incoerncia entre os desafios e a estratgia. Sejam quais forem os resultados, o processo de controlar e avaliar a execuo da estratgia o ponto de partida para a reviso de todas as definies (MAXIMIANO, 2008a). Administradores devero ser interessados, dedicados e habilitados em todas as funes da administrao. O administrador que no dedicar ateno e recursos adequados a todas as funes poder falhar. Aquele que for um planejador e controlador hbil, se organizar sua equipe de forma inadequada, ou falhar ao motiv-los, no ser um gestor eficaz. Da mesma maneira, no poder somente organizar e liderar, sem compreender para onde vai e se est no caminho certo. Bons administradores no se descuidam de nenhuma das funes administrativas. Por esse motivo, importante conhecer as funes da administrao e frequentemente, no papel de gestores. se perguntam se esto dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998).

Atividades
01. O que significa a funo execuo e controle?

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02. Descreva o processo de execuo.

03. Descreva o processo de controle.

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Introduo administrao

04. Cite algumas tendncias evolutivas dessa funo.

05. Para que serve a avaliao de desempenho?

06. O que so indicadores de desempenho? Cite alguns critrios para bons indicadores.

07. Leia o caso a seguir e responda s questes ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescpio espacial Hubble, de US$ 1,5 bilho, foi projetado em 1978 para ser lanado de um nibus espacial nos anos 80. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo, que ajudariam a descerrar o segredo de sua formao. Porm, algo de errado aconteceu. A principal empreiteira, a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation), deu a uma subempreiteira a Composite Optics Inc., de So Diego, Califrnia cpias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescpio. A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificaes corretas. O telescpio ficou pronto em torno de 1986, mas o programa do nibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. Depois de gastar US$ 10 milhes para armazenar o telescpio, a NASA o colocou em rbita em abril de 1990 com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhes acima do oramento. Assim que foi desligado do manipulador do nibus espacial, o telescpio comeou a ter problemas. Um de seus painis ficou preso. A tripulao do nibus corrigiu esse defeito. Da uma das antenas ficou presa em

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um cabo instalado inadequadamente, bloqueando o movimento da antena, que ficou limitado. Depois, dois giroscpios ficaram desequilibrados, fazendo o telescpio apontar na direo errada. Isso foi corrigido refazendose o software. Da, um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibrao, que teve de ser corrigida novamente pelo software. Ento veio o golpe de misericrdia. Quando os engenheiros no puderam sintonizar o foco entre o espelho primrio e o secundrio do telescpio, descobriram uma falha fundamental, que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construdos com as especificaes erradas. Um dos executivos do projeto afirmou: Foi feito com cuidado, mas foi feito errado. O pessoal da NASA disse no ter testado o telescpio antes do lanamento porque o custo seria muito alto. Infelizmente, essa falha no pde ser corrigida a no ser pela instalao de um novo conjunto de espelhos o que s pde ser feito por uma equipe de manuteno da NASA. Hubble Unbound. Discover July 1990. p 8; REGER, Paul. Hubble Has Focus FIaw; Cant Be Fixed from Ground. Mobille (Alabama) Register June 28, 1990. p. 6-A; GRIZZARD, Lewis. Hubble in Big Trouble. Easlern Shore Courier. Fairhope, Alabama. July 14,1990. p. 4A. Questes 01. Em todo o material, demos nfase diferena entre ineficincia e eficcia. At que ponto essa diferena se aplica afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricao dos espelhos, de que tudo foi feito com cuidado, mas foi feito errado?
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02. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste captulo, explique o que estava errado nesse projeto. Em outras palavras, em que ponto do processo de controle o problema foi notado?

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Introduo administrao

03. Entre as caractersticas do sistema de controle eficaz, quais nesse caso seriam inadequadas?

Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 493)

Leituras recomendadas
Acesse e leia o artigo Implantaco do Balanced Scorecard (BSC), o qual analisa a operacionalizao do planejamento estratgico de um departamento de uma instituio de ensino por meio do uso do BSC. Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >. Leia mais sobre a evoluo do controle organizacional, sua relao com a cultura e a necessidade de transformao nos estilos de liderana em virtude do contexto das organizaes contemporneas no artigo Controle organizacional, cultura e liderana: evoluo, transformaes e perspectivas. Acesse: <http://www.admead.ufla.br/moodle/file.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf >. O livro Controle de Gesto: uma abordagem contextual e organizacional, escrito por Josir S. Gomes, publicado pela Editora Atlas, trata de controles gerenciais na rea contbil e avalia tambm algumas medidas qualitativas de controle, tais como nvel de satisfao do cliente, do empregado, do fornecedor, do acionista e do nvel de produtividade.

Referncias
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BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.

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CORRA, Henrique L; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007. 690 p. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. Traduo Irene de Bojano e Mrio de Souza. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008(a). ______, A. Introduo Administrao. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2008(b). ______, A. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Introduo administrao: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.

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Minhas anotaes:

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Ol! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento sua formao no curso de Administrao. Esta disciplina ir inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administrao: a gesto de pessoas. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Na Unidade 2 sero abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 3 sero detalhados os elementos do comportamento em grupo. Na Unidade 4 sero apresentados os conceitos de comunicao organizacional. Na Unidade 5, trataremos da cultura organizacional. Na Unidade 6, discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudana organizacional. Na Unidade 7 vamos falar de motivao. Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderana. Finalmente, na unidade 9, vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento.

Ap

res

ent

Bons estudos!

Comportamento Organizacional

Se observarmos ao nosso redor, poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade so executadas por uma organizao: nascemos em hospitais, somos educados em escola, trabalhamos em empresas, fazemos compras em lojas, divertimo-nos no cinema etc. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que no envolva uma organizao. Conclumos, portanto, que as pessoas obtm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais atravs das organizaes. Alm disso, as organizaes so constitudas por pessoas e so elas que agem e tomam decises (LACOMBE, 2005). Neste contexto, torna-se imprescindvel o estudo do comportamento das pessoas nas organizaes.
Yuri Arcurs / Dreamstime.com

Un

ida

de

Fundamentos do Comportamento Organizacional

Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 5) afirmam que muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organizao como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentvel. Ou seja, estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las, esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada por outras empresas.

Comportamento organizacional

O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizaes denominado comportamento organizacional. Segundo Robbins (2002), os tpicos bsicos que fazem parte da rea de estudos do comportamento organizacional so: motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizagem, percepo, processos de mudanas, conflitos, estrutura organizacional e estresse no trabalho. Estes tpicos sero estudados nos captulos seguintes, mas, antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tpicos, importante entender dois conceitos que sero discutidos a seguir: organizao e comportamento organizacional. Vamos ver, ento, o que uma organizao e o que aborda o estudo do comportamento organizacional?

Objetivos da sua aprendizagem


Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional; Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional; Aprender sobre os nveis de estudo do comportamento organizacional; Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional, destacando-se entre eles a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao no trabalho; e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional, destacando-se entre eles a diversidade e o estresse.

Voc se lembra?

O panorama em relao gesto de pessoas comeou a mudar com o advento da Escola das Relaes Humanas, que era contempornea Escola Clssica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condies do ambiente de trabalho. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a reduo da jornada de trabalho para 8 horas dirias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condies: com mais luminosidade, com menos rudos e mais limpo (RIBEIRO, 2006). Vale tambm destacar que, nessa poca, houve o fortalecimento dos sindicatos, que, desde ento, passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

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Fundamentos do Comportamento Organizacional - Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional - Unidade 1

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Voc pode considerar que as empresas comearam a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relaes Humanas, mas importante lembrar que os fatores psiclogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administrao, a partir da descoberta da influncia do fator psicolgico na produtividade da organizao, por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000). Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizaes dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de mtodos, ferramentas e tcnicas voltados eficincia, como era pregado pela Escola Clssica (MAXIMIANO, 2006). Embora, hoje, essa constatao seja bvia para ns, essa nova forma de olhar para o desempenho da organizao detonou, na poca, uma srie de pesquisas e estudos sobre o assunto, alm de modificar de quebra a forma como as organizaes vinham administrando as pessoas at ento. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental no alteraram a estrutura do modelo de produo construdo por Ford e Taylor, porm contriburam para modificar as atitudes dos administradores em relao aos trabalhadores, bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. As contribuies da Escola das Relaes Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonizao na relao capital/trabalho e comeam a despertar, em muitas organizaes, a conscincia da necessidade de investir nos seus funcionrios. Rapidamente, a partir dos anos 1930, as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas educao formal, bem como dinmica gerencial de muitas empresas. Com a consolidao dos conceitos do Enfoque Comportamental, os temas relacionados valorizao das relaes humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. Ao mesmo tempo, vrios desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em equipe, comunicao, motivao, liderana, negociao, gesto de conflitos, entre outros.
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Comportamento organizacional

1.1 Organizaes e o estudo do comportamento organizacional

Segundo Maximiano (2004, De acordo com Lacomp. 27), as organizaes so be (2005, p. 8), organizao grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, um grupo de pessoas que, de forma geral, se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e servios.

organizada para atingir objetivos comuns. Dessa forma, a razo de existir de uma organizao servir a esses objetivos, que podem ser definidos como uma situao desejada, que a organizao almeja alcanar. Quando uma organizao atinge estes objetivos, dizemos que essa organizao eficaz. Quando uma organizao utiliza seus recursos de maneira econmica, dizemos que essa organizao eficiente. Vamos visualizar, no quadro a seguir, as definies de eficincia e eficcia:
Eficincia Ausncia de desperdcios Uso econmico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficcia Capacidade de realizar resultados Grau de realizao de resultados Capacidade de resolver problemas

Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes Fonte: MAXIMIANO, 2004, p. 32

Uma das vrias abordagens que contribuem para a melhoria da eficcia organizacional o estudo do comportamento organizacional.
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Robbins (2002, p. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.

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Fundamentos do Comportamento Organizacional - Unidade 1

So identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS, 2002): cada pessoa um mundo individualmente diferente, sendo nica a experincia de cada indivduo. Isso significa que no existe um padro de gerenciamento pelo contrrio, importante saber identificar as diferenas individuais; os diferentes traos e caractersticas humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organizao de forma diferente, mas numa anlise final eles so parte de um todo denominado pessoa; o comportamento tem certas causas, as quais esto relacionadas s necessidades das pessoas; todo trabalho d direito pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento; e para cada papel desempenhado na organizao h uma padro de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados. Dentro desse contexto, o estudo do comportamento organizacional dividido em dois segmentos distintos, mas que esto inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. Assim, o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente (ROBBINS, 2002).

1.2 Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional


Parte-se da premissa de que a empresa um sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivaes. O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social, denominado organizao, do ponto de vista formal e informal, bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS, 2002). A origem do estudo do tema est na Escola Comportamental da Administrao, sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizaes, o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO, 2006).
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Comportamento organizacional

Isso significa que um determinado tpico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas cincias, como, por exemplo, filosofia, psicologia e sociologia, o que, por sua vez, pode gerar diferentes interpretaes a respeito de determinado tpico (RIBEIRO, 2006). No entanto, essas diferentes vises cientficas acerca do mesmo tpico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e, ao mesmo tempo, mais profundo, na medida em que cada cincia oferece uma contribuio especializada, relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS, 2002). Por exemplo, o tpico trabalho em equipe estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob vrias perspectivas: administrao, sociologia, psicologia. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. Ao conhecer essas diversas vises, voc ter um conhecimento mais completo sobre o assunto, permitindo que, na prtica, voc seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. O quadro a seguir resume quais so as disciplinas, bem como com quais tpicos estas contribuem com o comportamento organizacional:
Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clnica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Cincia Poltica
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Tpicos abordados em C.O. Teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho Socializao, liderana e dinmica de grupo Teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais Teorias sobre poder, conflito, negociao e controle Teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa Teorias sobre competio e eficincia

Antropologia Economia

Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006, p. 7).

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1.3 Os trs nveis do estudo do comportamento organizacional


Robbins (2002) afirma que h trs nveis de anlise no estudo do comportamento organizacional, os quais sero descritos a seguir: Nvel do indivduo: estuda as variveis que afetam o comportamento dos indivduos na organizao, tais como caractersticas biogrficas (idade, sexo, estado civil), personalidade, valores, atitudes, emoes, percepo, aprendizagem e motivao. Nvel do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tpicos como a diferena entre grupo e equipe, formao de equipes eficazes, padres de comunicao, estilos de liderana, poder e poltica e os nveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. Nvel dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tpicos tais como desenho da organizao formal, processos de trabalho, polticas e prticas de recursos humanos. Segundo Robbins (2002), as variveis estudadas em cada um dos trs nveis de anlise do comportamento organizacional afetam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. A seguir, vamos conhecer qual o conceito de cada um desses tpicos.
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1.4 Produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao


Robbins (2002) define a produtividade, a rotatividade, o absentesmo e a satisfao com o trabalho: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possvel. Desta forma, a produtividade implica em eficincia (minimizao dos recursos necessrios para se alcanarem os objetivos) e em eficcia (alcance dos objetivos propostos). Absentesmo o no comparecimento do funcionrio ao trabalho. Quando o funcionrio falta, o fluxo de trabalho interrompido e decises frequentemente importantes precisam ser postergadas. Rotatividade o fluxo de sada e entrada de pessoal da organizao, voluntria ou involuntria (demisso). Um ndice alto de rotatividade resulta em elevao dos custos da empresa com recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. A satisfao definida por Robbins (2002, p. 21) como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. Ou seja, se as recompensas recebidas esto alm das expectativas do indivduo, este est satisfeito. Mas, se as recompensas recebidas esto aqum das expectativas do indivduo, este certamente se sentir insatisfeito.
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Acabamos de estudar, portanto, a definio de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. Nos captulos a seguir, estudaremos as variveis dos trs nveis do estudo do comportamento organizacional (indivduo, grupo e sistemas organizacionais) e como estas variveis podem influenciar a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao nas organizaes. Mas, antes de entrarmos nessa discusso, vamos elencar alguns tpicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizaes.

1.5 Tpicos emergentes em comportamento organizacional


Nesta seo foram selecionados alguns tpicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional. So eles: diversidade no trabalho e estresse.

1.5.1 Diversidade no trabalho


O conceito de diversidade diz respeito composio variada da fora de trabalho segundo critrios de gnero, raa/cor, deficincia e orientao sexual. O que se busca nas modernas polticas de diversidade fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a populao em geral, de acordo com os critrios mencionados (NOGUEIRA, 2005).
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Mas quais os benefcios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista, melhora a capacidade da organizao de resolver problemas mediante ideias mltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitvel e de mais fcil aceitao por todos (NOGUEIRA, 2005).
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Comportamento organizacional

O ponto crucial do debate sobre diversidade a percepo, a reflexo e a atuao sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenas em desigualdade. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro, que se torna um dessemelhante. necessrio ir alm da constatao de que somos todos diferentes. preciso localizar e corrigir as distores minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. No se trata de fazer ufania das diferenas, desconsiderando os critrios de competncia e habilidades pessoais. Ao contrrio, trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos, para que todos ganhem com a convivncia e participem da promoo incondicional da diversidade como valor (SORRI, 2010). Nesse sentido, a diversidade deve ser compreendida como um valor, onde esto implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI, 2010): Igualdade na diferena: valorizar a humanidade que provm de todo e qualquer indivduo, base da ideia de direitos humanos. Mesmo em casos graves de deficincia a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convvio social; Diferena na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas, na medida em que impliquem em adaptaes para que sua participao social seja efetivada. Esta ideia est na base do surgimento do conceito de diversidade; e Diferena socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorizao da diferena so formas de desconstruir a desigualdade. Esta a base que fundamenta a prtica da diversidade como valor. A promoo da diversidade como valor a condio que deve traduzirse em aes concretas, que vo desde uma redefinio da poltica de recursos humanos at a reviso das atitudes de todos os colaboradores. O respeito diversidade como valor implica em atitudes pr-ativas que levem da contemplao ao cotidiana. Este respeito pode ser medido em graus, seja em uma sociedade ou em uma organizao, o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoo da diversidade (SORRI, 2010). Assumir medidas afirmativas, ou seja, "medidas especiais e temporrias que tm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas, garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento, bem como compensar perdas provocadas pela discriminao e marginalizao por motivos raciais, tnicos, religiosos, de gnero e outros" pode contribuir para, atravs da convivncia, dirimir os efeitos da segregao, embora no se esgotem nelas (SORRI, 2010).

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Assim, a poltica de adoo de cotas para negros nos vestibulares, de cotas para pessoas com deficincia nas organizaes e a contratao de colaboradores que representem a diversidade social so exemplos de aes afirmativas (SORRI, 2010). Qualquer mudana social complexa e requer alteraes em diferentes nveis de interveno, tais como vivencial, social, cultural, econmico e poltico. Dentro deste contexto, as aes afirmativas visam a atingir, atravs da Conexo: Para saber mais sobre convivncia, a quebra de preconceitos arraieste tema, acesse o site: gados. A convivncia, a participao social, http://www.sorri.com.br. educacional e econmica dos grupos minoritrios na vida da comunidade gerar uma cadeia de transformaes que, num crescente, abre possibilidades de interferncia nos nveis poltico e econmico.

1.5.2 Estresse
Em um mundo em constante transformao, a palavra estresse est sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profisses e classes sociais. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo qualidade de vida do indivduo. Mas, afinal, qual o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como um estado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas esto inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relao a um valor importante.
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Em relao ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 2006:122) afirma:


o estresse vivido no trabalho pela capacidade de adaptao, na qual sempre est envolvido o equilbrio obtido entre a exigncia e capacidade. Se o equilbrio for atingido, obter-se- o bem estar, se for negativo, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e sensao de desamparo.
Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas. Robplexa. Segundo o autor: estresse uma condio dinmica na qual um bins (2002, p.558) ressalta indivduo confrontado com uma oportuque, para muitas pessoas, nidade, limitao ou demanda em relao a um nvel baixo ou mode- alguma coisa que ele deseja e cujo resultado rado de estresse pode ca- percebido, simultaneamente, como importante e incerto. pacit-las a realizar melhor seu trabalho, aumentando a intensidade de sua dedicao, sua agilidade mental e sua capacidade de reagir.

Conexo: Para saber mais sobre este tema, acesse os sites: http://www.mentalhelp.com/ stress.htm http://www.estresse.com.br/ index.html

No entanto, um alto nvel de estresse, ou at mesmo um nvel moderado de estresse, mas constante por muito tempo, em geral ocasiona uma queda da produtividade e tambm da satisfao do funcionrio com o trabalho (ROBBINS, 2002).

Atividades
01. Tomando como base o conceito de eficcia, assinale a afirmativa correta. a) Ser eficaz realizar as tarefas de maneira inteligente, com o mnimo esforo e o melhor aproveitamento dos recursos . b) Apresentar taxa zero de desperdcio um exemplo de eficcia. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente um exemplo de eficcia.
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d) Utilizar menos matria-prima na produo um exemplo de eficcia. e) Utilizar de forma consciente a mo de obra um exemplo de eficcia. Resposta: C

02. Vera trabalha como secretria da diretoria na Soluo Auditoria. A colaboradora faltou do trabalho durante o perodo de uma semana por motivos particulares. Apesar de suas funes terem sido executadas por Clara durante sua ausncia, houve quebra no fluxo de trabalho, j que Clara no tinha o domnio de todas as funes executadas por Vera. A situao exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absentesmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfao e) Desmotivao Resposta: A

03. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional, analise as sentenas e assinale a afirmativa correta. I. A contratao de deficientes diminui a produtividade da organizao. II. O estresse uma condio dinmica na qual um indivduo confrontado com uma oportunidade, limitao ou demanda em relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido, simultaneamente, como importante e incerto. III. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente. a) As sentenas I, II e III esto corretas. b) As sentenas II e III esto corretas. c) As sentenas I e II esto corretas.
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d) As sentenas I e III esto corretas. e) Apenas a sentena II est correta. Resposta: B

Reflexo
Vimos, neste captulo, o conceito de organizao e a importncia das pessoas como fonte de vantagem competitiva. Uma das vrias abordagens que auxilia na melhoria da eficcia organizacional o estudo do comportamento organizacional. Este pode ser dividido em trs nveis: do indivduo, do grupo e dos sistemas organizacionais. O objetivo do estudo do comportamento organizacional a melhoria dos ndices de produtividade, rotatividade, absentesmo e satisfao do seu quadro de pessoal. Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham fora em decorrncia das mudanas na vida profissional. importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano seja do ponto de vista individual ou coletivo ou do ambiente organizacional no so observveis diretamente, pelo fato de serem intangveis ou por somente serem possveis de ser inferidos (MAXIMIANO, 2006). Cabe tambm ressaltar que, na maior parte dos casos, no h uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional, dificultando a anlise do problema e, muitas vezes, gerando concluses erradas ou superficiais. Isso implica em uma pesquisa e/ou anlise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS, 2002). Vamos entender melhor, por meio de um exemplo, o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. Muitas vezes, encontramos um colaborador mal humorado, que parece estar sempre brigado com o mundo. primeira vista, podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. Mas, aps uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relao ao trabalho na empresa, podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador

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est relacionada com a sua vida particular, e no com o trabalho que realiza na empresa. Assim, deve-se tomar cuidado para no generalizar concluses obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS, 2002). Vamos a outro exemplo para esclarecer a situao. Imagine que voc sofra de dor de cabea e, ao procurar o mdico, ele diagnostica que a causa da sua dor de cabea est relacionada com o fato de voc apresentar presso alta. Para solucionar o problema, o mdico receita a voc um remdio para o controle da presso, o que faz desaparecer sua dor de cabea. Sentindo-se muito bem de sade, voc encontra um amigo, que comenta com voc que tem sofrido de dores de cabea horrveis. Voc, imediatamente, fornece o diagnstico a seu amigo: presso alta. E, muito prestativo, j prescreve a receita, ou seja, indica a seu amigo o remdio que voc est tomando, reforando que foi tiro e queda para a sua dor de cabea. Empolgado para se ver livre da dor de cabea, seu amigo vai at a farmcia e compra o remdio. Apesar de seguir corretamente as instrues de uso, a dor de cabea continua a atac-lo com cada vez mais intensidade, o que o leva, em uma das crises, emergncia do hospital da cidade onde moram. Ao ser examinado por um mdico especialista, descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabea do seu amigo a presena de um pequeno tumor no crebro que deve ser extirpado com uma cirurgia , e no presso alta. Embora ambos sofressem de dor de cabea, as causas eram totalmente distintas. Voc compreendeu por que no devemos generalizar as solues quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas voc pode, ainda, questionar: se no d para generalizar as solues, por que, ento, aprender sobre o comportamento organizacional? Embora no seja possvel generalizar as solues encontradas para os problemas organizacionais, quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto, mais aptos nos tornamos a encontrar as solues adequadas para os casos que vivenciamos. Do ponto de vista da Administrao, o comportamento organizacional estudado partindo da premissa de que a eficincia de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de mtodos, tcnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006).

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Assim, o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizaes a se tornarem mais produtivas e lucrativas.

Leitura Recomendada
A seguir so apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do captulo. Boa leitura! Incluso de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas so iguais. Existe um certo grupo que apresenta algumas limitaes, ou falta de habilidade na realizao de uma atividade comparada ao desempenho da mdia de um total de pessoas; s pessoas que formam esse grupo d-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S). Mesmo com algumas habilidades reduzidas, deve-se apoiar a incluso das pessoas portadoras de deficincia na sociedade e no mercado de trabalho. Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivduos que no so considerados deficientes. Inclu-las no fcil. A sociedade, as empresas e as prprias pessoas, s vezes, mesmo que no intencionalmente, so um pouco preconceituosas. Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes, principalmente no mercado de trabalho, pode vir a gerar muitos problemas, pois consideram que essas pessoas so incapazes de trabalhar, desenvolver e pensar direito, portanto estas passam a ser consideradas pessoas que no do um bom rendimento e podem at causar prejuzos. Para tentar combater esse preconceito existente, e tambm para tentar amenizar o problema de que algumas empresas no empregam pessoas portadoras de deficincia, foram criadas leis de proteo ao deficiente. Essas leis no visam apenas a diluir o preconceito existente, mas, tambm, a facilitar a incluso desse grupo de pessoas na sociedade. De acordo com o art. 93 da Lei 8.213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefcios de Previdncia Social), Portaria do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social (MPAS), fica instituda a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficincia, de acordo com os percentuais abaixo listados: at 200 empregados.............................. 2% de 201 a 500 empregados......................3% de 501 a 1.000 empregados...................4% de 1.001 empregados em diante.............5%

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A lei j est em vigor, e as autoridades (Ministrio Pblico do Trabalho, Ministrio da Justia, Ministrio da Previdncia e Assistncia Social e Ministrio do Trabalho e Emprego) tm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. A preocupao das instituies em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidad est relacionada com o processo de recrutamento de uma fora de trabalho mais diversificada, e tambm de cumprimento da legislao em vigor, o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado. Recrutar uma fora de trabalho diversificada no apenas uma questo de responsabilidade social, mas uma necessidade. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria, principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. Pode-se atribuir essa resistncia falta de preparo e de programas de incentivo recolocao dessa parte da populao. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocao profissional; graas Legislao e constante fiscalizao, este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. As organizaes tm colaborado efetivamente para esta recolocao algumas abrem processos seletivos paralelos e no discriminatrios para que no haja constrangimento e exposio dos candidatos, assim como utilizam parmetros diferenciados para a seleo. A incluso da pessoa portadora de deficincia no mercado de trabalho no pode mais ser considerada um problema individual; do portador e de sua famlia. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial, estar proporcionando a ela uma razo para lutar, ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficincia; uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho to competitivo dos dias de hoje. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficincia tm origem na sociedade. Uma parte da reduo da capacidade de andar, pensar, aprender, falar ou ver est ligada s limitaes que possuem, mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes so impostas pelo meio social. Isso fcil de ser observado, basta atentar para o fato de que, em muitos casos, a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condies adequadas o caso, por exemplo, da necessidade de providncias no transporte e na arquitetura, como uma simples rampa de acesso, para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. A insero e a reteno de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de trs providncias: preparo do portador; educao do empregador; disposio de boas polticas pblicas.
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Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas, as empresas brasileiras tero de envolver-se com programas de educao e treinamento dos candidatos. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. bem provvel que as grandes empresas optem pela implantao de programas prprios nesse campo e que as mdias prefiram utilizar os servios de escolas e entidades de portadores de deficincia por meio de convnios e outros tipos de articulaes.
Fonte: OLIVEIRA, T. Incluso de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. Publicado em 12/02/2007. Disponvel em: http://www. webartigos.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1.html. Data de acesso: 14/08/2010.

As mulheres no mercado de trabalho Na dcada de 1970, teve incio uma visvel expanso da participao feminina no mercado de trabalho, em particular entre mulheres de classe mdia, casadas e mes de famlia, o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaos pblicos. Este fenmeno ocorreu no apenas no Brasil, mas tambm em diferentes pases industrializados do Ocidente, como, por exemplo, na Frana e na Alemanha, onde houve aumento espetacular na insero das mulheres no mercado de trabalho. No Brasil, apesar dos avanos em ocupaes mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos, as reas mais favorveis s mulheres continuam sendo a de servios comunitrios e sociais, onde j esto mais bem representadas e tm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais. Em setores tipicamente masculinos, como gerentes financeiros, comerciais e de publicidade, est ocorrendo, tambm, uma expressiva participao feminina nos cargos de diretoria. A atuao das mulheres vem crescendo nas posies de liderana em empresas, em particular nas micro e nas pequenas empresas, tanto no setor formal quanto no informal, representando 46% do total de empreendedores brasileiros. no setor pblico que as mulheres tm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e, tambm, posies de chefia. Isto se deve, em parte, ao fato de o Estado prover servios que so culturalmente considerados femininos, como educao, sade e assistncia social. Alm disso, as contrataes so menos discriminatrias, uma vez que o ingresso ocorre por concurso pblico. Em diagnstico realizado pela ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica (1998) consta, entretanto, que o nmero de mulheres em postos de gerncia no Servio Pblico inversamente proporcional ao nvel decisrio associado a estes postos. Isto significa que, quanto mais alto o escalo, menos representadas esto as mulheres.

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Observa-se tambm que, no Brasil, apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras so ocupados por mulheres. Quanto mais alto o nvel do cargo, menor o nmero de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. Esto ocorrendo, entretanto, mudanas das formas hierrquicas de organizao para formas planas e de redes, favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administrao, que se caracteriza por encorajar a participao, dividir o poder e a informao, desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de incluso, gerando consenso, mobilizando percepes e prestando mais ateno ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto. Organizao, competncia, flexibilidade e compreenso aparecem como elementos organizadores das representaes das equipes sobre o gerenciamento feminino. Uma forma de gesto voltada para relaes pessoais, respeito pela individualidade, preocupao com a qualidade do trabalho. O detalhismo aparece, tambm, como caracterstica do desempenho das gerentes, sugerindo mais um defeito que uma qualidade. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia so ainda raras e se concentram na estruturao organizacional por sexo, enfatizando variveis psicolgicas. Alguns estudos em organizaes, que focalizam diferenas de gnero, mostram resultados contraditrios. Enquanto alguns afirmam no haver diferenas substanciais entre homens e mulheres, outros indicam diferenas significativas entre os sexos. Um exemplo de diferenas de gnero em organizaes pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975), citado por Tchaicovisky e Elizur, que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforo em dominar e por padres internos de excelncia, contrapondo-se ao comportamento feminino, motivado pela necessidade de afiliao e aprovao social, reproduzindo os esteretipos culturais de masculinidade e feminilidade. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto. Melo (2002), pesquisando nos setores industrial e bancrio, encontrou diferenas na maneira como as prprias gerentes, nos dois setores, avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. As representantes do setor industrial entendem que a nica forma de chefiar atuando como homens, portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. Neste caso, a competio aparece como um trao de comportamento necessrio para administrar e se fazer respeitar. J as bancrias vinculam o exerccio do cargo competncia, independentemente do sexo de quem chefia.
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Uma outra pesquisa, realizada por Fontenele-Mouro (2006) com gerentes que ocupam posies na alta hierarquia no setor pblico federal, mostra que as gestoras afirmam a existncia de uma forma feminina de gerenciar, voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupao com o outro. Essas gerentes no apenas valorizam essa forma de gerenciamento, como tambm reconhecem a transposio para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar na administrao domstica, no papel de negociadoras das relaes familiares e gestoras de uma multiplicidade de funes como mes, esposas, filhas e patroas. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle, Guimares, Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora um setor predominantemente masculino , que, segundo as autoras, encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explor-la mais intensamente e a exalt-la como uma tendncia de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. Gershenberg (2004) comenta que difcil para as mulheres alcanarem o reconhecimento de suas equipes, mesmo apresentando nveis educacionais mais elevados e melhor qualificao profissional que os homens para o mesmo trabalho. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posio na organizao. Apesar das dificuldades, na atualidade, as mulheres esto caminhando a passos largos para quebrar o chamado teto de vidro as barreiras artificiais invisveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais, que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira, ou de ampliarem sua atuao profissional.
Fonte ADAPTADA: MOURO, T. M. F; GALINKIN, A. L. Equipes gerenciadas por mulheres Representaes sociais sobre gerenciamento feminino. Psicologia: Reflexo e Crtica, 21(1), 91-99, 2008.

Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tenso como o desgaste de energia, emocional, mental ou fsica, em resposta a um estmulo. Em outras palavras, o custo bioqumico ou neurolgico da reao. J o estresse-doena esse desgaste sem limites, como se observa nos japoneses, por exemplo. Eles cunharam o termo karoshi para se referir morte por excesso de trabalho quando comearam a ver muitos funcionrios agonizar, sem outra causa aparente seno horas excessivas de tenso e exigncias no escritrio. No Japo, explica Loehr, a cultura impe ao indivduo fortes fatores de presso, os tensivos: longas jornadas de trabalho, chefes exigentes, uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e, nos ltimos anos, a preocupao

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financeira. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doena, pois no sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetenso, diz. Segundo Loehr, se controlado, o estresse-tenso contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho, fiquem motivadas e estabeleam para si grandes objetivos. A falta de estresse-tenso no boa: sem estmulos de nenhuma espcie, a prpria calma se transforma em tensiva, afirma. As manifestaes do estresse-doena so uniformes. Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos explica Loehr , todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadios, ficamos com pouca pacincia e temos dificuldade de nos concentrar. Comeamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas; com frequncia, sentimos medo; aflora o ressentimento e perdemos o apetite. Soma-se a esses sintomas uma considervel perda de energia, que se traduz em fadiga crnica e perturbaes do sono. Perdemos o equilbrio, em geral por causa da falta de recuperao completa, afirma ele. O mesmo ocorre, no entanto, com o profissional que est na mais perfeita calma, porque no possui projetos vista ou s recebe projetos que esto abaixo de suas capacidades ou expectativas, segundo Loehr. Em ambos os casos, as consequncias so devastadoras, diz o especialista. Assim, de suma importncia que as pessoas no sejam to pressionadas que o estresse-tenso se transforme em estresse-doena, aquele ponto sem volta. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente, enfatiza Loehr. A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de sade ou por sua infelicidade, porm h as que, sob essa presso, so felizes e ss. O estresse no o inimigo real, afirma Loehr. O verdadeiro problema, em sua opinio, o estresse crnico, que no resolvido e vira doena. No entanto, se houver perodos de estresse-tenso intercalados com perodos de calma e recuperao ao longo da jornada de trabalho, o panorama muda. Um pouco de estresse-tenso saudvel; na verdade, a fonte de estmulo mais poderosa. Ele no negativo nem sinnimo de estresse-doena ou estafa, o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia, diz o especialista. Como os atletas, os homens e as mulheres de negcios sabem que cada meta que alcanam se converte num novo ponto de partida. Por isso, devem treinar constantemente, alimentar-se bem, respeitar as horas de sono e ter atividade fsica adequada, recomendaes que normalmente no aparecem nos programas de formao de executivos.
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Muitas vezes as exigncias a que os gerentes esto submetidos so at maiores do que as dos atletas, diz Loehr. Trabalham no mnimo entre 8 e 12 horas por dia, seis dias por semana, durante trs ou quatro dcadas, enquanto o perodo competitivo dos atletas no ultrapassa cinco ou seis anos, complementa. Como o treinamento o que diferencia os campees dos medocres, quem quiser triunfar dever modificar a forma como se v, isto , mudar de paradigma. Caso contrrio, como todos, ser vtima do estresse-doena, prenuncia ele. J no adianta desfrutar a sensao de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vcio, de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os mltiplos sinais de alerta. Ao desequilbrio se somam os erros, as doenas cada vez mais frequentes, as convalescenas prolongadas; desaparece a diverso e surge o tdio. Em contrapartida, ao contrrio dos atletas reais, os atletas corporativos no tm a possibilidade de revanche na prxima partida. O trabalho a atividade principal; se no conseguirmos suportar a presso competitiva, ficaremos fora da carreira, afirma Loehr. Por isso, ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse esporte. Quanto mais tempo algum se dedicar ao treinamento, maiores sero as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. Loehr assegura que a visualizao de si mesmo em situaes crticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicolgica. Um dos segredos dos atletas olmpicos para terem bom desempenho sob tamanha presso a preparao mental, observa. Essas pessoas arrunam sua sade e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de no reconhecerem, ou conscientemente ignorarem, os sinais de alarme que comeam a se multiplicar. Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia, podero reduzir o estresse, manifesto esporadicamente, com curta durao e com tempo para recuperar o equilbrio depois. Assim, para Loehr, o estresse no um mal em si mesmo. Ao contrrio: Se soubermos lidar com ele, teremos sucesso.
Fonte ADAPTADA: LOEHR, J. Estresse: heri e vilo. HSM Management 16 setembro - outubro 1999
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Referncias bibliogrficas
LACOMBE, F.. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. LOEHR, J. Estresse: heri e vilo. HSM Management 16 setembro outubro 1999

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Fundamentos do Comportamento Organizacional - Unidade 1

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. MOURO, T. M. F; GALINKIN, A. L. Equipes gerenciadas por mulheres Representaes sociais sobre gerenciamento feminino. Psicologia: Reflexo e Crtica, 21(1), 91-99, 2008. NOGUEIRA, R. O preceito de diversidade e a composio da fora de trabalho no setor pblico. Universidade Federal de Braslia (UNB): 2005. Disponvel em http://www.opas.org.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade.pdf. Acesso em 14/08/2010. OLIVEIRA, T. Incluso de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. Publicado em 12/02/2007. Disponvel em: http:// www.webartigos.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1.html. Daa de acesso: 14/08/2010. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005. SORRI. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. Disponvel em http://sorri.com.br/diversidade. Acesso em 14/08/2010.
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WAGNER III e HOLLENBECK. Comportamento Organizacional Criando Vantagem Competitiva. Editora Saraiva. So Paulo, 2003.

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Comportamento organizacional

Na Prxima Unidade
Nos captulos a seguir, sero exploradas as variveis de cada um dos trs nveis do estudo do comportamento organizacional: nvel do indivduo, do grupo e dos sistemas organizacionais. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. Para entender o comportamento individual, dentro do contexto organizacional, primeiramente preciso levar em conta o fato de que cada pessoa nica e que sua experincia de vida influencia seu comportamento. Mediante uma mesma situao, dois indivduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes.

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O estudo sistemtico sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizaes teve incio na Alemanha, no final do sculo XIX, com o pesquisador Hugo Munsterberg. Posteriormente, os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO, 2006). As pessoas so dotadas de personalidades prprias, so profundamente diferentes entre si, e cada uma delas possui uma histria de vida particular (RIBEIRO, 2006). Assim, para entender o comportamento individual, dentro do contexto organizacional, primeiramente preciso levar em conta o fato de que cada pessoa nica e que sua experincia de vida influencia seu comportamento. Mediante uma mesma situao, dois indivduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL, 2001). Alm de comportamentos distintos, as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que, quando colocados em ao, podem gerar resultados tambm diferentes (DUTRA, 2004).

Comportamento individual

Un

ida

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Apresentar as variveis do nvel do indivduo do estudo do comportamento organizacional; e Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao das pessoas dentro das organizaes.

de

Voc se lembra?

Na unidade anterior, conhecemos os fundamentos bsicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional, destacando-se entre eles a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a

Comportamento organizacional

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satisfao no trabalho. Compreendemos tambm os aspectos emergentes do comportamento organizacional, destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. Como descrito anteriormente, h trs nveis de anlise no estudo do comportamento organizacional: o nvel do indivduo, o nvel do grupo e o nvel dos sistemas organizacionais. Nesta unidade, abordaremos o nvel do indivduo e sero estudadas as variveis que afetam o comportamento dos indivduos na organizao, tais como caractersticas biogrficas (idade, sexo, estado civil) e personalidade, entre outras. Voc acredita que as pessoas mais velhas so menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A anlise das caractersticas biogrficas nos ajudar a refletir sobre estas questes. Voc acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudar a compreender como importante adequar as habilidades das pessoas s demandas do cargo. Voc acredita que possvel modelar o comportamento das pessoas dentro das organizaes? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responder que sim. Voc acha que os traos de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organizao? A compreenso do que personalidade nos mostrar que sim. Uma coisa certa: no exerccio de sua profisso, nada exigir tanta criatividade, jogo de cintura e energia do que a gesto de pessoas! Sabe por qu? Cada pessoa um mundo parte, com personalidade nica, com necessidades, desejos e sonhos prprios e comportamentos sensveis aos mais diferentes estmulos. Agora, coloque vrias pessoas, totalmente diferentes umas das outras, em interao constante, num espao chamado empresa, para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou servios ofertados ao mercado e para alcanarem objetivos e metas comuns determinados por essa organizao. Voc j parou para pensar no trabalho que d para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organizao? Voc j refletiu sobre o quanto isso complexo na prtica, j que so tantas variveis a gerenciar? J analisou o quanto pode ser difcil desenvolver polticas de gesto de pessoas que funcionem, adequadamente, na prtica?

Comportamento individual - Unidade 2 Comportamento individual - Unidade 2

por isso que tantas empresas optam por no se desenvolver na rea de gesto de pessoas, preferindo cumprir somente o que obrigatrio por lei. Justamente por essa complexidade muitas organizaes at tentam implantar polticas de gesto de pessoas, mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. H, ainda aquelas empresas que, fazendo do uso do benchmarking, adotam exatamente as mesmas prticas de gesto de pessoas utilizadas por organizaes consideradas referncia na rea, mas se deparam com o fracasso total. Vamos, ento, refletir um pouco mais sobre estas questes?

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Comportamento organizacional

2.1. Conceitos bsicos


O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possvel pela organizao, em funo de suas caractersticas e competncias; potencializando o uso de seus conhecimentos, habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor empresa e, ao mesmo tempo, faam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO, 2006).
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Para isso, fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS, 2002): personalidade, inteligncia, aptides, percepo, atitudes e variveis biogrficas. Cada um deles detalhado a seguir.

2.2. Personalidade
Os traos de personalidade definem as caractersticas fundamentais de uma pessoa, que determinam suas preferncias e seu temperamento, permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO, 2006). Numa definio mais simples, pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT, 2005). A personalidade pode ser definida como os distintos padres de comportamento, incluindo pensamentos e emoes que caracterizam a adaptao de cada pessoa s situaes de sua vida. O conceito de personalidade apresenta quatro caractersticas essenciais (MOWEN; MINOR, 2003):

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Robbins Primeiro, para ser conside(2002, p. 88) descrerado uma caracterstica ve personalidade como sendo de personalidade, o a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais e descreve traos de personalidade uma pessoa deve como sendo caractersticas marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo; pessoa. Segundo, os comportamentos especficos devem distinguir uma pessoa das outras. Uma caracterstica de no pode ser compartilhada por todos os consumidores; Terceiro, os pesquisadores no conseguem prever com preciso o comportamento de uma pessoa em uma situao especfica a partir de uma nica medio de personalidade; Uma quarta caracterstica da personalidade a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situaes no comportamento do indivduo. Segundo Freud, a personalidade resulta do choque de trs foras id, ego e superego. Presente no momento do nascimento, o id representa os impulsos fisiolgicos que levam uma pessoa a agir. Esses impulsos so completamente inconscientes e formam um caldeiro catico de excitaes agitadas. O id impulsiona o indivduo a ir em busca da gratificao instantnea de seus instintos. Assim, ele opera sobre o princpio do prazer. Ou seja, ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoes positivos (MOWEN; MINOR, 2003). O ego comea a se desenvolver na medida em que a criana cresce. A funo do ego controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. Segundo Freud, o ego responsvel pela razo e pelo bom senso, enquanto o id responsvel pelas paixes indomadas. Freud via o ego como algo que atua sobre o princpio da realidade, o que ajuda a pessoa a ser prtica e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN; MINOR, 2003). O superego pode ser compreendido como a conscincia ou a voz dentro de uma pessoa, a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. Apenas uma pequena poro dele se encontra disponvel para a
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Comportamento organizacional

mente consciente. Para Freud, o superego formado durante a metade da infncia, por meio do processo de identificao. Ele se ope ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. Uma das atribuies do ego resolver esses conflitos. O ponto de conflito entre o id e o superego o que classifica a viso psicanaltica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN; MINOR, 2003). Na abordagem da teoria das caractersticas, as pessoas so classificadas de acordo com suas caractersticas ou traos dominantes. Um trao "qualquer caracterstica segundo a qual uma pessoa se difere de outra, de uma maneira relativamente permanente e coerente". As teorias das caractersticas descrevem as pessoas quanto a suas predisposies, medidas por uma srie de adjetivos ou frases curtas. Assim, a personalidade de uma pessoa descrita em termos de uma combinao nica de traos (MOWEN; MINOR, 2003). Para que a abordagem da teoria das caractersticas seja til aos profissionais de recursos humanos, as caractersticas de personalidade medidas devem ter relevncia direta para o comportamento no trabalho (MOWEN; MINOR, 2003). Alm disso, a escala de caractersticas deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. A credibilidade revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto , cada questo mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste aps certo perodo. Uma maneira de aumentar a credibilidade tomar medidas mltiplas de comportamento. As medidas simples de comportamento so pouco confiveis. A validade existe quando possvel mostrar que a escala mede o trao para cuja avaliao ela planejada (MOWEN; MINOR, 2003). Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 42) afirmam que dado o vasto nmero de traos de personalidade descritos na literatura cientfica precisamos de algum tipo de esquema de classificao para entender os traos em si e suas inter-relaes. A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimenses, que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicolgico individual como um todo JUNG (apud MAXIMIANO, 2006): Dimenso extroverso-introverso: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior, por isso sentem-se confortveis em interagir com outras pessoas. Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e, por isso, preferem o recolhimento;

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Dimenso sensao-intuio: relaciona-se com o processo por meio do qual as informaes so adquiridas, processadas e interpretadas, podendo ser por mecanismos de sensao ou intuio. A sensao caracteriza-se pela ateno aos detalhes. J a intuio o comportamento cuja ateno voltada ao todo, viso de conjunto e s ideias abstratas; Dimenso pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-o e tomada de decises. Quando as informaes so avaliadas por meio de mecanismos de pensamento, as decises so tomadas com base na racionalidade e na lgica. Quando as informaes so avaliadas com base em sentimentos, as decises so tomadas em funo de consideraes e preferncias pessoais. Dimenso julgamento-percepo: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. Julgamento o comportamento caracterizado pela tomada de deciso com base na ao, mesmo que as informaes disponveis sejam escassas. Percepo o comportamento caracterizado por anlise e busca de todas as informaes possveis para a tomada de deciso. Essas quatro dimenses so combinadas e utilizadas para explicar o comportamento individual (MOTTA; VASCONCELOS, 2002). Vrias empresas utilizam programas de mensurao da personalidade na avaliao de desempenho, na promoo e at mesmo na seleo de empregados. A ideia ajustar o indivduo a um trabalho especfico. Nesse contexto, Robbins (2002, p. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes: Centro de controle: percepo de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. As pessoas podem ser de dois grupos: internos, ou seja, que acreditam controlar o prprio destino, ou externos, que acreditam que sua vida controlada por fatores alheios sua vontade, como a sorte ou o acaso. Robbins (2002, p.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho, apresentam maior ndice de absentesmo e so mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. Maquiavelismo: grau em que um indivduo pragmtico, mantm distncia emocional e acredita que os fins justificam os meios. Robbins (2002, p.93) afirma que para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociaes trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo
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sucesso (como nas vendas comissionadas), os indivduos altamente maquiavlicos sero produtivos. Autoestima: grau em que os indivduos gostam de si mesmo. Robbins (2002, p.94) afirma que indivduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitao necessria para ter sucesso, aceitam desafios e so mais satisfeitos do que os indivduos com baixa autoestima. Automonitoramento: um trao de personalidade que mede a capacidade de um indivduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situao. Robbins (2002, p.94) afirma que indivduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais ateno ao comportamento dos outros e so mais fceis de se adequar. Propenso a assumir riscos: h pessoas que tm maior disposio a correr riscos do que outras. Segundo Robbins (2002, p. 95), uma alta propenso a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho, mas tambm uma alta propenso para correr riscos pode significar um obstculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria. Personalidade tipo A: pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgncia crnica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo. Segundo Robbins (2002, p. 95), este tipo de trabalhador mais rpido, preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho, raramente criativo e baseia-se em experincias passadas quando confrontados com um problema. Personalidade tipo B: contrrio da personalidade tipo A, ou seja, raramente se sente pressionado a obter nmero crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor (ROBBINS, 2002, p. 95). possvel modificar a personalidade de Conexo: uma pessoa? Voc quer saber mais sobre sua personalidade? Os traos de personalidade permanecem Entre no site www.inspiira.org com a passagem do tempo, mas possvel dee faa o teste! senvolv-los ou ameniz-los. Mas apenas o indivduo tem condies de fazer isso, por meio da busca de apoio psicolgico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudana.

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Comportamento individual - Unidade 2

2.3. Inteligncia
Inteligncia a capacidade de lidar com a complexidade. Durante muito tempo, a inteligncia foi medida pelo QI (Quociente Intelectual), que mede trs aptides principais: numrica, verbal e lgica, por meio de testes estatsticos (MAXIMIANO, 2006).
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Vale destacar que a Teoria do Fator Geral, que concebeu o conceito de QI, criticada por muitos estudiosos, principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situaes. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa, por exemplo, que lida com nmeros na organizao, mas no garantia para que o indivduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicao e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS, 2002).
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Atualmente, uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligncia deve ser avaliada com base em suas capacidades prticas, demonstradas pelo desempenho (MARRAS, 2000). Essa corrente identifica um conjunto de inteligncias mltiplas, que so as seguintes (MAXIMIANO, 2006): Lingustica: domnio, gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras; Lgico-matemtica: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstraes, bem como de entender suas relaes e princpios; Musical: competncia no apenas para compor e executar peas, mas tambm para ouvir e entender; Espacial: habilidade para perceber com preciso o mundo visual, transformar e modificar a percepo e recriar a realidade visual; Corporal-cinestsica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade; Pessoal: capacidade de entender a si prprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal); Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza; e Existencial: capacidade de entender e ponderar as questes fundamentais da existncia humana. Outra forma de inteligncia a chamada inteligncia emocional, que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevncia para as organizaes. Emoo uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivao, que significa impulso, movimento (MARRAS, 2000). Assim, a emoo pode ser conceituada como uma propenso a agir em funo de determinado sentimento (DAFT, 2005).
Seguindo esta ideia, inteligncia emocional a capacidade de uma pessoa lidar com as emoes (MAXIMIANO, 2006). Isso significa saber lidar com as emoes positivas, como alegria, e com as emoes negativas, como a raiva, por exemplo.

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possvel melhorar o nvel de inteligncia emocional?

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De acordo com os estudiosos sobre o assunto, possvel, sim, desenvolver a inteligncia emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER, 2003). O processo de aprimoramento da inteligncia emocional comea pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicao prtica destes na vida da pessoa. Os principais componentes da inteligncia emocional esto sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO, 2006).
Componente Descrio Capacidade de reconhecer o sentimento de sua Compreenso das prprias emoes, foras, fraquezas, necessidades e impulsos Autoconhecimento Compreenso dos prprios valores e objetivos Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional Manejo das emoes, com base no autorreconhecimento Capacidade de postergar o recebimento de recompensas Capacidade de controlar as emoes e coloc-las a servio de objetivos teis Capacidade de fazer avaliaes de outras pessoas, que apresentam desempenho negativo, sem se deixar dominar por emoes negativas Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida
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Autocontrole

Impulso interior para a realizao Automotivao Realizao motivada pela satisfao interior, no por incentivos exteriores Busca da superao de si prprio As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propem fazer

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Comportamento organizacional

Componente

Descrio Capacidade de reconhecer as emoes alheias e consider-las de forma inteligente no processo de tomada de decises.

Empatia

Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas Habilidade fundamental em profisses como magistrio, vendas, administrao e servios pessoais No significa procurar ficar de bem com todo mundo. Eficcia no relacionamento com os outros Capacidade de demonstrar emoes de forma apropriada Capacidade de entender o efeito das prprias emoes sobre os outros Contagiar os outros com emoes positivas.

Habilidades interpessoais

Organizar grupos. Negociar solues. Responder de forma apropriada s emoes alheias. Detectar e entender emoes alheias. Falta desta habilidade produz arrogncia, teimosia e insensibilidade. Arte de relacionar-se positivamente com os outros.
Quadro 3: Componentes da inteligncia emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006)

2.4. Aptides e habilidades


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muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que no tem aptido para cantar, por exemplo, ou para desenhar. Mas, na verdade, a maioria das pessoas capaz de fazer o que quiser, basta que se interesse por aprender e colocar em prtica essa aptido.

Conexo: Teste sua inteligncia acessando o site: http://www. meusite.pro.br/ccivil/testintel.htm

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Comportamento individual - Unidade 2

O que impede isso de aconaptido pode ser tecer, muitas vezes, o fato de definida como o potencial para a realizao de tarefas ou que a pessoa no est disposatividades fsicas, intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais. Se o potencial transformado em continuamente e dedicar-se ao, torna-se uma habilidade do indivduo (DAFT, 2005). de forma integral ao aprimoramento da aptido at que esta se transforme em uma habilidade. Mas, afinal, o que aptido? Assim, bastante importante identificar quais so seus pontos fortes e seus pontos fracos, em termos de aptides como administrador, e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. Segundo Robbins (2002, p. 50), as habilidades influenciam diretamente o nvel de desempenho e de satisfao do funcionrio, por meio da adequao entre as suas habilidades e as demandas da funo. Desta forma, o bom desempenho e a satisfao do funcionrio dependem de a organizao selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes s exigncias do cargo que ocuparo. Corroborando com Robbins (2002), os autores Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 34) afirmam: os gerentes bem-sucedidos esforam-se para colocar cada trabalhador na posio que aproveite melhor seus talentos prprios. Ou seja, a chave do sucesso colocar as pessoas nas funes certas.
Segundo Robbins (2002, p.35), habilidade refere-se capacidade de um indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma avaliao daquilo que o indivduo pode fazer.
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O autor descreve que as habilidades em geral so construdas sobre dois grupos de fatores: Habilidade intelectual: aquela necessria para o desempenho das atividades mentais. Habilidade fsica: aquela necessria para a realizao de tarefas que exijam resistncia, agilidade, fora ou caractersticas semelhantes.
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Comportamento organizacional

Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptides e tambm as dividem em fsicas e cognitivas (intelectuais). Segundo o autor, a habilidade ou aptido fsica composta por trs dimenses principais: fora muscular, resistncia cardiovascular e qualidade do movimento. O quadro abaixo resume estas dimenses:
1. Fora muscular Capacidade para exercer presso muscular contra objetos, como: pux-los, empurr-los, levant-los, carreg-los ou baix-los. Exercer fora muscular em investidas rpidas (energia muscular). Exercer fora muscular contnua no tempo, com resistncia a fadiga (resistncia muscular). 2. Resistncia cardiovascular Capacidade para manter atividade fsica que resulte em aumento da pulsao por um perodo prolongado. 3. Qualidade do movimento Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posies incmodas ou contorcidas. Capacidade de manter o corpo numa posio estvel e resistir s foras que provoquem perda de estabilidade (equilbrio). Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braos, pernas ou corpo para resultar em ao qualificada de coordenao.
Quadro 4: As trs dimenses da aptido fsica Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 36), a aptido cognitiva composta por quatro dimenses principais: compreenso verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocnio e visualizao espacial. Vamos visualizar, no quadro a seguir, as quatro dimenses da capacidade cognitiva:
1. Compreenso verbal Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. 2. Habilidade quantitativa
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Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e preciso, inclusive adio, subtrao, multiplicao e diviso, bem como de aplicar regras matemticas. 3. Capacidade de raciocnio Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente, a fim de criar solues para problemas novos.

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4. Visualizao espacial Capacidade de detectar com preciso a disposio espacial dos objetos com relao ao prprio corpo.
Quadro 5: As quatro dimenses da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36).

Um exemplo de adequao entre as habilidades do funcionrio e as exigncias do cargo a seleo de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a funo de contador. S para ilustrar a importncia da reflexo sobre o assunto, pensem na seguinte questo: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfao de um indivduo sem as habilidades fsicas necessrias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivduo possui as habilidades necessrias para o exerccio de sua funo na empresa, existem vrios testes, tanto de aptides fsicas quanto de aptides cognitivas, que apuram com preciso as habilidades dos indivduos.
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Do ponto de vista organizacional, um dos trabalhos de maior repercusso dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias KATZ (apud, MAXIMIANO, 2004): Habilidade tcnica: relaciona-se com as atividades especficas de gesto de cada rea organizacional e com os respectivos mtodos e tcnicas utilizados; Habilidade humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas, bem como o jogo e cintura e a negociao; e Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e de lidar com essa complexidade, alm de usar o intelecto para formular estratgias. Inclui a criatividade, o planejamento, o raciocnio abstrato, o entendimento do contexto, a viso sistmica. De acordo com o autor, fundamental que o administrador tenha o domnio dos trs tipos de habilidades. No entanto, observa-se que, conforme se sobe na hierarquia, o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades tcnicas. J nos nveis operacionais, as habilidades so mais importantes. Mintzberg (apud DAFT, 2005) complementa as atividades identificadas por Katz, relacionando-as com os papis gerenciais desempenhados pelo administrador no exerccio de suas funes: Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos, a comunicao formal e informal, a negociao e a habilidade poltica de compreender e estabelecer estratgias para conviver dentro da estrutura de poder da organizao; Liderana: so necessrias para a realizao das tarefas relacionadas equipe de subordinados, destacando-se as capacidades de orientao, de treinamento, de motivao e uso da autoridade; Resoluo de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios;

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Processamento de informaes: envolve a capacidade de captar informaes do ambiente, interpret-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz; Tomada de decises: incluindo as situaes programadas e aquelas tomadas em condies de ambiguidade e imprevistas; Alocao de recursos: como os recursos, na maior parte das vezes, so limitados, envolve no s a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz, no sentido de atender s necessidades das reas organizacionais, como tambm aloc-los no tempo, melhorando a programao da organizao; Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaas e de agir em tempo hbil para aproveit-las ou neutralizlas; e Habilidade de introspeco: capacidade de reflexo e autoanlise, conseguindo entender como pode agregar valor para a organizao por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas um aspecto Conexo: Conhea os testes de muito importante para a empresa, j que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficincias dos colahttp://www.thomaboradores em relao ao desempenho das sinternational.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitao para neutralizar tabid/4307/Default.aspx esses pontos fracos.

2.5. Percepo
Como veremos a seguir, o estudo da percepo muito importante no comportamento organizacional. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. Por exemplo, uma postura mais enrgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessria ao funcionamento do grupo outro subordinado pode perceber esta postura como autoritria. Percebeu? Portanto, neste captulo, estudaremos qual o conceito de percepo, quais os fatores que influenciam a percepo e quais as distores perceptivas mais comuns e suas implicaes no contexto organizacional. Vamos ver como voc percebe este tema?
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PerPor que o homem trabalha? cepo consiste Voc j pensou sobre isso. O na seleo, interpretao, tema motivao discutir organizao e recuperao das informaes obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexo. Aqui ambiente. Estas informaes captadas no ser revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos so as sensato de motivao e sero es. Desta forma, atravs da percepo apresentadas as cinco mais que um indivduo organiza e interpreta as suas impresses sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. vacionais que discutiro por que o homem trabalha. O estudo da percepo de extrema importncia porque o comportamento das pessoas baseado na interpretao que elas fazem da realidade, e no na realidade em si. E cada pessoa percebe a realidade de forma nica. E isso no diferente dentro das organizaes. Soto (2002, p. 66) afirma que a percepo importante no comportamento organizacional, j que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretaes ou vises, inclusive contraditrias, do mesmo fato ou pessoa. O autor ressalta, ainda, que, muitas vezes, dentro de uma organizao, os administradores e seus subordinados, colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situao de maneira diferente. Isso devido a vrios fatores que influenciam a percepo, os quais veremos a seguir. Soto (2002, p. 65) define percepo como processo ativo de perceber a realidade e organiz-la em interpretaes ou vises sensatas. Desta forma, a percepo um processo ativo e influenciado por nossa experincia passada, como afirma Berstein (apud BERGAMINI, 2006, p.108): A percepo o processo por meio do qual as sensaes so interpretadas, usando-se o conhecimento e a compreenso do mundo, de tal forma que o transforme numa experincia significativa. Assim sendo, a percepo no um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensaes que aparecem (...) o crebro apreende as sensaes e cria um mundo coerente, frequentemente percebendo a informao que falta e usando a experincia passada para dar sentido quilo que se v, se ouve ou se toca.

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O ato da percepo no influenciado apenas pela nossa experincia passada, mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe, no objeto ou alvo que est sendo percebido ou no contexto da situao em que a percepo realizada. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepo: Figura Fatores que influem na percepo
a) Fatores de quem percebe: Atitudes Motivos Interesses Experincia Expectativas Percepo b) Fatores - alvo: Novidade Movimento Sons Tamanho Antecedentes Proximidade

c) Fatores da situao: Momento Ambiente do trabalho Ambiente social

Fonte: SOTO (2002, p.67)

2.5.1. Fatores de quem percebe


Quando um indivduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele v, a interpretao fortemente influenciada pelas caractersticas pessoais do indivduo que o percebe. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as caractersticas pessoais mais relevantes que afetam a percepo esto: Atitude: ou predisposio a agir de uma determinada maneira, pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa, mas interpretem de maneira contraditria o mesmo fato. Por exemplo, duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa. Uma das pessoas fica de mau humor, pois uma pessoa tmida e no gosta de interagir com as outras pessoas, enquanto a outra fica de bom humor, porque extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas.
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Motivaes: necessidades insatisfeitas ou motivaes estimulam os indivduos e podem exercer uma forte influncia sobre a percepo. Por exemplo, se estamos com fome, provavelmente prestaremos mais ateno aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. Por exemplo, mais provvel que um cirurgio plstico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. Experincias passadas: em geral, as experincias passadas servem para anular o interesse em um objeto, ou seja, objetos ou eventos que nunca foram experimentados so mais perceptveis do que aqueles j conhecidos. Expectativas: estas podem distorcer nossa percepo, fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver. Por exemplo, espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente.

2.5.2. Fatores-alvo:
Segundo Robbins (2002) e Soto (2002), as caractersticas do alvo que est sendo observado podem afetar o que percebido. Por exemplo: As pessoas barulhentas costumam chamar mais ateno do que as quietas (sons). A intensidade, o tamanho, a mudana e a repetio dos estmulos frequentemente determinam nossa ateno. Objetos prximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). A relao do alvo com o cenrio influencia a percepo deste (figura-fundo).

2.5.3. Fatores da situao


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Segundo Robbins (2002), o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos muito importante, pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepo. Por exemplo, posso no reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sbado noite, mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem

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pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manh. O observador e o alvo no mudaram, mas o contexto diferente e afeta a percepo (ROBBINS, 2002, p. 119).
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2.5.4. As distores perceptivas e os erros de julgamento


Como j descrito anteriormente, a nossa percepo do que est ao nosso redor est sujeita a uma srie de distores e iluses que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente so. Bergamini (2006, p. 109) afirma que, em geral, as distores perceptivas se do atravs de enganos cometidos por: Esteretipos: consiste na impresso padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepo de um indivduo em particular. Por exemplo, a ideia de que todo adolescente irresponsvel. Efeito Halo: ocorre quando uma caracterstica positiva ou negativa de um indivduo encobre todas as demais caractersticas que ele tem. Por exemplo, a ideia de que o fato de algum ser excelente no esporte lhe d condies de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. Percepo seletiva: ocorre quando qualquer caracterstica que faa um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Por exemplo, uma moa que possui um corpo exuberante no passa despercebida na rua e dificilmente se prestar ateno em algum outro atributo dela.
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Efeito contraste: no se avalia uma pessoa de forma isolada, isso significa que a percepo pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas. Por exemplo, na seleo de candidatos, contamina-se a apreciao feita sobre o candidato anterior com as caractersticas da pessoa seguinte. Projeo: ocorre quando o percebedor atribui pessoa suas prprias caractersticas pessoais. Por exemplo, como eu, ele tmido, portanto sei como se sente. Robbins (2002, p. 122) acrescenta, ainda, que h alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relao ao comportamento dos outros. So eles: Erro fundamental de atribuio: tendncia de subestimar a influncia dos fatores externos e superestimar a influncia dos valores internos no julgamento do comportamento alheio. Por exemplo, uma gerente de vendas est pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores preguia deles, e no ao lanamento de um produto concorrente inovador. Vis de convenincia: tendncia das pessoas de atriburem seu prprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos. A seguinte frase exemplifica esta tendncia: S cheguei aonde cheguei devido minha determinao e s no fui mais longe por falta de oportunidades. Profecia autorrealizada: ocorre quando uma pessoa tem uma percepo distorcida de outra, e a expectativa resultante que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepo. Por exemplo, se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire timas notas nas provas durante o ano letivo, certamente este aluno no decepcionar seu professor. Mas se um professor acredita que um aluno no seja esforado e este far o mnimo apenas para passar de ano, Conexo: Voc que saber qual certamente este aluno obter notas a percepo que as outras medianas nas provas. Ou seja, a expessoas tm de voc? pectativa torna-se realidade. Entre no site http://www.interney.
net/testes/teste016.php e faa o teste!

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2.6. Atitudes
Outro aspecto do comportamento individual so as atitudes, que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposio ou prontido, baseado nos valores e nas crenas individuais, que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO, 2006). O significado dos estmulos definido pelas atitudes. Dependendo das atitudes de uma pessoa, a avaliao de determinado estmulo pode ser positiva ou negativa (CERTO, 2003).
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Os conceitos de crenas, atitudes e comportamento esto intimamente ligados. As crenas de uma pessoa provm da aprendizagem cognitiva. Elas representam o conhecimento e as concluses que uma pessoa tem a respeito de objetos, seus atributos e os benefcios que proporcionam. Objetos so produtos, pessoas, empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opinies e atitudes. Atributos so os aspectos ou as caractersticas de um objeto. Por fim, os benefcios so os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivduo (MOWEN; MINOR, 2003).
Enquanto a crena o conhecimento cognitivo acerca de um objeto, a atitude o sentimento afetivo que as pessoas tm em relao aos objetos.

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Nos ltimos 30 anos, o termo atitude tem sido definido de vrias maneiras, mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeio ou sentimento a favor ou contra um estmulo. A ideia de que as atitudes se referem afeio ou a uma reao avaliadora geral expressa por muitos pesquisadores (MOWEN; MINOR, 2003). As atitudes so armazenadas na memria permanente e atendem a quatro funes importantes (MOWEN; MINOR, 2003). Primeiramente, a funo utilitria determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensaes e minimizar as punies recebidas de terceiros. Nesse sentido, a expresso de uma atitude como uma resposta condicionada operante; Em segundo lugar, as atitudes podem atender a uma funo de defesa do ego. Em seu papel de defesa do ego, as atitudes protegem as pessoas das verdades bsicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradveis do mundo exterior. Um exemplo so os fumantes que expressam atitudes positivas em relao ao fumo para se defender contra a realidade do que esto fazendo a seus prprios corpos; Em terceiro lugar, as atitudes tambm expressam conhecimento, ou seja, as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de deciso; e Em quarto lugar, as atitudes expressam valor, ou seja, por meio das atitudes um indivduo capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. As atitudes fazem parte das caractersticas adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. Embora sejam estveis, podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estmulos sobre as crenas e os valores da pessoa (ROBBINS, 2002). As crenas, as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. A primeira por meio da formao direta, na qual crena, atitude ou comportamento so criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. Depois de uma crena, uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados, os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenas, as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN; MINOR, 2003). Processos distintos causam a formao direta de crenas, atitudes e comportamentos.

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No que diz respeito formao direta de crenas, verifica-se que as crenas emergem diretamente das atividades de processamento de informao e aprendizagem cognitiva do indivduo, conforme informaes acerca dos atributos de um objeto so recebidas, codificadas na memria e posteriormente recuperadas da memria para serem usadas (MOWEN; MINOR, 2003). Em relao ao processo de formao direta de atitudes, trs mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes so formadas de maneira direta (MOWEN; MINOR, 2003): o condicionamento clssico: uma atitude uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida tona com a ajuda de um estmulo condicionado; o fenmeno da simples exposio: outro mtodo pelo qual sentimentos positivos podem ser formados a exposio repetida a um estmulo. Mantendo as caractersticas do ambiente, o fenmeno de simples exposio pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. A condio de manuteno das caractersticas do ambiente importante: se o consumidor perceber o estmulo de modo negativo, as exposies repetidas podem levar a um aumento da averso ao estmulo. Um aspecto interessante do fenmeno da simples exposio o de que ele no tem base cognitiva. Os sentimentos positivos criados a partir de exposies repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter conscincia disso ou perceber que o objeto lhe familiar; e a influncia dos estados de esprito: quando o indivduo exposto pela primeira vez a um objeto, seu estado de esprito naquele momento influenciar a atitude formada. Um estado de esprito positivo melhora a atitude: um estado de esprito negativo deprecia a avaliao. Quanto criao direta de comportamentos, verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas foras situacionais ou ambientais impulsionam o indivduo a agir. Por exemplo, o planejamento do ambiente fsico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN; MINOR, 2003). O condicionamento operante tambm pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. A modelagem um exemplo da influncia direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN; MINOR, 2003).
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As crenas, as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente, por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN; MINOR, 2003): a hierarquia de alto envolvimento, a hierarquia de baixo envolvimento. a hierarquia experimental e a hierarquia da influncia comportamental. Na hierarquia de alto envolvimento, as crenas ocorrem primeiro, seguidas pela afeio, que seguida pelo comportamento. Nessa situao, os indivduos reforam suas atividades de soluo de problemas e buscam exaustivamente informaes acerca de caminhos alternativos. Como consequncia, forma-se uma srie de crenas sobre essas alternativas. Uma carga afetiva agregada a cada crena e a soma dessas cargas gera a atitude. Aps a formao de crenas e atitudes, ocorre o comportamento. Na hierarquia de baixo envolvimento, os indivduos primeiro formam crenas sobre o objeto. Essas crenas so seguidas diretamente pela ao. Somente aps a ao (comportamento) que o indivduo desenvolve uma atitude em relao ao objeto. Nesses casos, os indivduos no so motivados a solucionar todos os seus problemas. Em vez disso, eles realizam um processo de deciso limitado, no qual apenas algumas alternativas so consideradas, e de maneira superficial. Como resultado, eles formam apenas um nmero limitado de crenas. Alm disso, pelo fato de no avaliarem as alternativas de perto, os indivduos po-dem no formar nenhuma atitude. Em resumo, quando os indivduos tm baixo envolvimento em uma deciso, tendem a adotar uma soluo limitada para o problema e entrar em um processo de formao de crena, seguido pelo comportamento e, finalmente, pela formao de atitude. A hierarquia experimental tem incio com uma forte resposta afetiva. Em seguida, o comportamento resulta de sentimentos fortes. Por fim, desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. As aes por impulso exemplificam a hierarquia experimental. Em uma situao impulsiva, um forte sentimento positivo seguido pelo ato da deciso. Na hierarquia da influncia comportamental, intensas foras situacionais ou ambientais levam um indivduo a realizar uma ao sem ter primeiro formado sentimentos nem afeies acerca do objeto. Portanto, o comportamento influenciado diretamente, sem a interveno de crenas ou atitudes. Quando o comportamento induzido diretamente por meio da ao de fatores do ambiente ou situacionais, a hierarquia de efeitos tem incio com o comportamento. Ainda no se sabe se os sentimentos ou as crenas seguem o comportamento na hierarquia.

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2.6. Variveis biogrficas


As variveis biogrficas so caractersticas que influenciam o comportamento individual, destacando-se idade, sexo, situao conjugal, experincia (MAXIMIANO, 2006). Afetam muitas dimenses do desempenho humano, como produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao no trabalho (DAFT, 2005). Robbins (2002, p.32) analisou estudos sobre a relao entre idade, sexo e estado civil com a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao. O quadro abaixo ilustra algumas concluses do autor:
Idade Quando existe declnio da produtividade devido idade, ele superado pelas vantagens da experincia. Os funcionrios mais velhos apresentam ndices mais baixos de faltas evitveis do que os mais jovens. Quanto mais velha a pessoa fica, menor a probabilidade de que deixe seu emprego. Sexo H poucas evidncias de diferenas entre homens e mulheres no que tange produtividade. As mulheres faltam mais do trabalho devido s suas responsabilidades para com a famlia. Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um ndice de rotatividade maior do que os homens. Outros estudos indicam que no h diferena. No h evidncia de que o sexo do indivduo influencie na sua satisfao com o trabalho. Estado Civil No h estudos suficientes para embasar qualquer concluso sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores. Pesquisas revelam que funcionrios casados faltam menos. Funcionrios casados mudam menos de emprego.

Produtividade

Absentesmo

Rotatividade

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Satisfao

A satisfao tende a aumentar com o tempo entre os profissionais. Para os no profissionais, a satisfao tende a diminuir na meia idade, voltando a subir nos anos seguintes.

Os funcionrios casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros.

Quadro 6: A relao entre caractersticas biogrficas e produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao


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Atividades
01. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gesto de pessoas? Responda pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gesto de pessoas.

02. A Casas Bahia est contratando novos vendedores. Dentre os requisitos necessrios para preenchimento do cargo, o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes, explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos, e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes. Tomando como base a situao apresentada, identifique qual das dimenses da capacidade cognitiva requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. a) Compreenso verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocnio d) Visualizao espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A

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03. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo so lentas e improdutivas. Com base nos seus conhecimentos sobre percepo, que tipo de distoro perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Esteretipo c) Efeito contraste d) Projeo e) Percepo seletiva Resposta: B

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04. Francisco pleiteou a vaga de controller da indstria de alimentos BonaVita, mas infelizmente no foi aprovado para a vaga. Ao tomar conscincia do resultado, Francisco disse que no passou no concurso porque a empresa s contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organizao. Tomando como base a situao apresentada, qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Vis de convenincia d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C

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05. Habilidade a capacidade de um indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto, assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva. a) Capacidade para exercer presso muscular contra objetos, como por exemplo: pux-los, empurr-los, levant-los, carreg-los ou baix-los. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posies incmodas ou contorcidas. c) Capacidade para manter atividade fsica que resulte em aumento da pulsao por um perodo prolongado. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braos, pernas ou corpo para resultar em ao qualificada como coordenao. e) Capacidade de detectar com preciso a disposio espacial dos objetos com relao ao prprio corpo. Resposta: E

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Reflexo
Levando em conta que a empresa um sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivaes, que por sua vez formam grupos formais e informais, de fundamental importncia para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. O estudo do comportamento individual ensina que, mediante uma mesma situao, dois indivduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Para lidar com as diferenas individuais, preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade, inteligncia, aptides, percepo, atitudes e variveis biogrficas.

Leitura recomendada
A seguir so apresentados alguns textos que visam complementar o contedo aprendido nesta unidade. Boa leitura! Semitica A rea de estudo que analisa os smbolos e seus significados chamada de semitica. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. Signos so palavras, gestos, fotos, produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informaes a outra. At mesmo sons no verbais podem comunicar significado. A disciplina da semitica tem sido estudada, de uma maneira ou de outra, desde antes da poca de Scrates. De fato, alguns argumentam que o que separa a espcie humana das outras sua capacidade de usar e manipular habilmente os smbolos. por meio do uso de vrios smbolos ou signos que uma empresa transmite informaes aos colaboradores. O estudo da semitica um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivduo. Assim, a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos smbolos do ambiente, deve-se adquirir uma compreenso do significado geral de vrios signos. A semitica importante para uma srie de reas do comportamento humano. Os pesquisadores que trabalham na rea da semitica enfatizam que o significado determinado, em parte, pelo contexto cultural no qual o signo est inserido. Assim, um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura.

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A semitica tem particular importncia na comunicao. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de smbolos e ao modo como seu pblico-alvo os interpretar.
Fonte: ADAPTADA: MOWEN; J.C.; MINOR; M. S. Comportamento do consumidor. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

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Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligncia flexvel de uma pessoa, ou seja, a velocidade com a qual aprende e retm novas competncias e novos procedimentos. Os testes de aptido so precisos e confiveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de algum. Embora conhecimento acadmico seja relevante, no uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. Avaliaes que analisam aptido, personalidade e habilidades proveem a informao necessria para tomar decises objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas. Em que momento pode-se usar uma avaliao de aptido? Ela pode ser usada em planos de sucesso e desenvolvimento, bem como no processo de contratao. Essas avaliaes podem resolver questes dentro da empresa tais como: alta rotatividade, baixa performance, gesto ineficaz, plano de sucesso, falta de comunicao, seleo e desenvolvimento. O que os testes de aptido analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. Eles normalmente incluem questes de linguagem, de nmeros e de raciocnio. Por exemplo, testes de clculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula nmeros e com que preciso atinge resultados matemticos (lgebra ou equaes). O relatrio resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competncias de um indivduo, alm de viabilizar uma comparao justa entre os candidatos.
Fonte: THOMAS. Testes de habilidades. Disponvel em: http:// www.thomasinternational.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default.aspx. Data de acesso: 14/08/2010.

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Referncias
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MOWEN; J.C.; MINOR; M. S. Comportamento do consumidor. So Paulo: Prentice Hall, 2003. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

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ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005. THOMAS. Testes de habilidades. Disponvel em: http://www. thomasinternational.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default.aspx. Data de acesso: 14/08/2010. WAGNER III e HOLLENBECK. Comportamento organizacional criando vantagem competitiva. Editora Saraiva. So Paulo, 2003.

Na prxima unidade
Na prxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo, que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Alm de conhecer os motivos que levam formao dos grupos, interessante tambm entender o processo de formao destes, a fim de que a empresa possa implantar aes gerenciais que auxiliem na otimizao do processo, minimizando os pontos de gargalo, e na obteno de melhores resultados.

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Minhas anotaes:

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Toda organizao um sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivaes. Esses aspectos so articulados no s individualmente, como tambm coletivamente (ROBBINS, 2002). O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Alm de conhecer os motivos que levam formao dos grupos, interessante tambm entender o processo de formao destes, a fim de que a empresa possa implantar aes gerenciais que auxiliem na otimizao do processo, minimizando os pontos de gargalo, e na obteno de melhores resultados. As equipes so grupos que trabalham de forma sinrgica e, quando autogeridas, constituem-se em uma fora de trabalho diferenciada em termos de competncias, altamente motivada para produzir resultados, com liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos.

Comportamento em grupo

Un

ida

Objetivos da sua aprendizagem


Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Apresentar as variveis do nvel do grupo do estudo do comportamento organizacional; Discutir sobre os principais aspectos que compem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho; e Discutir sobre os principais aspectos que compem gerenciamento de equipes.

de

Voc se lembra?

No captulo anterior, voc aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organizao.

Comportamento organizacional

Agora, neste captulo, voc estudar sobre o comportamento coletivo e suas implicaes no mundo empresarial. Para comear a nossa discusso, vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organizao explicitado pela ao dos grupos e das equipes que constituem a empresa. Mas voc j parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuies da Escola das Relaes Humanas foi a descoberta do fator psicolgico, ou seja, a constatao de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais por exemplo, bom tratamento, reconhecimento pelo trabalho realizado, relacionamento amigvel com a gerncia e com os colegas de trabalho do que dos fatores do ambiente fsico iluminao, rudo, limpeza etc. (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual, j que as pessoas so motivadas pela necessidade de pertencerem a um grupo e de ter o seu comportamento aprovado pelos seus membros. Muitas vezes essa necessidade de identificao com o grupo to forte que o comprometimento em relao gerncia fica em segundo plano. Ento, uma das formas de aumentar o nvel de produtividade de uma organizao investir na integrao social e no desenvolvimento de uma ligao forte entre o grupo e a organizao. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos detalhado nos itens subsequentes.

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Comportamento em grupo - Unidade 3 Comportamento em grupo - Unidade 3

3.1. Grupos
As pessoas se renem em grupos por diversos motivos (ROBBINS, 2002): segurana: reduzir a insegurana de se sentir s, criando foras para enfrentar as ameaas; status: ser includo em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivduo medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros; autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensao de valor prprio medida que a filiao faz com que seus membros se valorizem entre si; associao: os grupos podem satisfazer necessidades sociais; poder: muitos objetivos s so possveis de ser alcanados por meio da ao grupal; e alcance de metas: h ocasies em que preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, em funo da necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Mas como podemos definir um grupo?

Grupo pode ser definido como a reunio de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam, visando obteno de um determinado objetivo (ROBBINS, 2002).

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De acordo com Maximiano (2006), os grupos podem formar-se de maneira espontnea (grupos informais) ou por deciso da organizao (grupos formais). Nos grupos formais, o comportamento das pessoas estabelecido em funo das metas e dos objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002): grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo; grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa.
Os grupos formais so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Os grupos informais so alianas informais que so formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS, 2002).
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Comportamento organizacional

J os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS, 2005): Grupos de interesse: renem pessoas em torno de um objetivo comum no relacionado organizao, como, por exemplo, gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical; e Grupos de amizade: formados em funo das caractersticas comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles.
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Em uma organizao h grupos formais e informais (MAXIMIANO, 2006). Normalmente, os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido proximidade fsica, semelhana social, identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO, 2006).

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3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo


Alm de conhecer os motivos que levam formao dos grupos, interessante entender o processo de desenvolvimento destes, a fim de que a empresa possa implantar aes gerenciais que auxiliem na otimizao. Os grupos geralmente passam por uma sequncia padronizada em sua evoluo, que denominada de Modelo de Cinco Estgios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS, 2002): Formao: caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana. Os membros esto testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitveis no grupo. Este estgio termina quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte do grupo; Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos limites impostos individualidade. H tambm conflito sobre quem controlar o grupo. Ao final deste estgio, haver uma hierarquia de liderana relativamente clara; Relacionamento: so desenvolvidos relacionamentos mais prximos entre os membros, e o grupo passa a demonstrar coeso. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este estgio de normalizao se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros; Desempenho: a estrutura do grupo totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do esforo de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada; e Interrupo: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompe. Esta fase no serve para os grupos permanentes de trabalho, somente para os grupos temporrios, como comisses, equipes, forastarefa e similares. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar aes gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimizao do trabalho executado por seus membros.
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Comportamento organizacional

Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor organizao? Uma tcnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido a sociometria, que busca, por meio da aplicao de questionrios e da realizao de entrevistas, descobrir de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de trabalhar. Os dados levantados so sintetizados em um mapa o sociograma que mostra graficamente as interaes preferidas. Com base nessas informaes, o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER, 2003). E qual a vantagem de uma organizao possuir grupos coesos? Quando as relaes interpessoais entre os membros de um grupo forte, a comunicao se torna mais eficiente, reduzindo o nvel de falhas e conflitos. (RIBEIRO, 2003). Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participao em um grupo menos atraente, e os empregados tm maior probabilidade de sair. Assim, pode-se dizer que a composio do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Alm disso, quando as relaes interpessoais so fortes, cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo, j que eles compartilham de valores e ideias comuns, tornando a convivncia muito mais fcil e gerando comprometimento para alcanar metas comuns (DESSLER, 2003).

3.3. Estrutura de grupo


Todos os grupos possuem normas aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos seus membros. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou no ser feito em determinadas circunstncias. As normas so importantes porque (ROBBINS, 2005): facilitam a sobrevivncia do grupo; aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; reduzem problemas interpessoais embaraosos; e permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclaream o que diferenciado sobre a identidade dele.

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Comportamento em grupo - Unidade 3

Dentro desse contexto, vale tambm lembrar que existem evidncias considerveis de que os grupos exercem forte presso sobre os indivduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padres e normas estabelecidas (MAXIMIANO, 2006). Outro ponto a destacar quando falamos em grupo o status, que pode ser definido como a posio social atribuda a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas. Quanto maior o status de um grupo, maior o prestgio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS, 2005). Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos, estrelas de cinema, vendedores extraordinrios ou acadmicos respeitados parecem livres das exigncias de aparncia e normas sociais. Finalizando esse item, todo grupo possui um lder, que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. Em contrapartida, cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO, 2006).

3.4. Pensamento grupal


O pensamento grupal descreve as situaes em que presses para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritrias ou impopulares. Esse fenmeno ocorre quando os membros do grupo esto to preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relao ao consenso passam por cima da avaliao realista das alternativas de ao e da possibilidade de expresso dos pontos de vista desviantes, minoritrios ou impopulares (DESSLER, 2003). Isto descreve uma deteriorao da eficincia mental do indivduo, seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da presso do grupo. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistncias s suas premissas. Os membros exercem presses diretas sobre aqueles que expressem dvidas momentneas. Aqueles membros que tm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo, ficando calados. Parece haver uma iluso de unanimidade (ROBBINS, 2002).

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Comportamento organizacional

Os grupos afetam os indivduos de cinco maneiras bsicas: (1) processos de influncia de grupo, (2) criao de papis dentro do grupo, (3) desenvolvimento de presses conformidade, (4) processos de comparao social e (5) desenvolvimento da polarizao do grupo (MOWEN; MINOR, 2003). Essas situaes sero discutidas nas sees a seguir.

3.4.1. Processos de influncia de grupo


O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivduos o grupo de referncia. Os grupos de referncia afetam as pessoas por meio de normas, informaes e das necessidades de expresso de valor.
Uma norma uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerncia comportamental dentro do grupo. As normas raramente so expressas por escrito, porm so reconhecidas pelos membros do grupo como padro de comportamento. Elas representam juzos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN; MINOR, 2003).

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A influncia normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento. Por exemplo, os efeitos dos cdigos no escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influncia normativa sobre as roupas compradas pelos funcionrios (MOWEN; MINOR, 2003).

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Comportamento em grupo - Unidade 3

Os grupos tambm podem influenciar os indivduos fornecendolhes informaes e encorajando a expresso de certos tipos de valores. A influncia informacional afeta os indivduos porque o grupo fornece informaes altamente confiveis que atuam sobre as decises do indivduo (MOWEN; MINOR, 2003). Os valores e as atitudes que o grupo de referncia possui em relao ao trabalho exercem influncia de expresso de valor sobre os indivduos. Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros, ela poder agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN; MINOR, 2003).

3.4.2. Papis
Quando uma pessoa assume um papel, as presses normativas exercem influncia para que a pessoa atue de maneira especfica.

3.4.3. Presses conformidade

A conformidade pode ser definida como uma "mudana no comportamento ou crena quando se faz parte de um grupo, como resultado da presso real ou imaginria que esse grupo exerce" (MOWEN; MINOR, 2003). possvel identificar dois tipos de conformidade. O primeiro a simples submisso, uma situao na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele. O segundo a aceitao ntima, uma situao em que a pessoa realmente muda suas crenas de acordo com as crenas do grupo (MOWEN; MINOR, 2003). Uma srie de fatores pode aumentar as presses conformidade dentro de um grupo. Um desses aspectos a coeso, que se refere a quo intimamente associados esto os membros do grupo. Um grupo cujos membros tm um alto grau de fidelidade e identificao pode exercer maior influncia sobre os membros (MOWEN; MINOR, 2003).
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Um papel consiste nos comportamentos especficos de uma pessoa em uma dada situao (MOWEN; MINOR, 2003).

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Comportamento organizacional

Os conhecimentos que um grupo possui tambm afetam as presses conformidade. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vrios grupos diferentes, estes podem exercer influncias especficas (MOWEN; MINOR, 2003). O terceiro aspecto o tamanho do grupo, especialmente quando o grupo de natureza transitria (MOWEN; MINOR, 2003).
Conexo Em uma srie de experimentos, o psiclogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das vrias linhas mostradas em um carto tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro carto. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos, as pessoas quase no erravam. Contudo, no experimento, Asch utilizou pessoas que, ao realizar a tarefa em conjunto, sistematicamente faziam estimativas incorretas, obtendo sucesso na induo a respostas erradas. Descobriu-se que a influncia do grupo variava conforme o nmero de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. A probabilidade de os indivduos concordarem com o grupo aumentou at o tamanho de o grupo alcanar cerca de quatro pessoas. Quando o nmero de pessoas era superior a quatro, o impacto do acrscimo de mais indivduos tornou-se mnimo (MOWEN; MINOR, 2003).

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H tambm fatores intrnsecos pessoa que levam conformidade. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa, bem como das caractersticas do grupo. Um desses fatores pessoais a quantidade de informaes de que a pessoa dispe para tomar uma deciso. Quando existe pouca informao disponvel ou quando essa informao ambgua, o grupo tem maior impacto sobre a deciso da pessoa (MOWEN; MINOR, 2003). A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar presses conformidade. Na maioria dos casos, quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo, mais ela deseja ser admirada por seus membros. Nessas circunstncias, o indivduo tenta se conformar com as normas e presses do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possvel (MOWEN; MINOR, 2003). O tipo de deciso outro fator que pode influenciar a presso conformidade sentida pela pessoa (MOWEN; MINOR, 2003).

3.4.4. Processo de comparao social


Outra maneira de os grupos influenciarem os indivduos envolve a necessidade que as pessoas tm de avaliar suas crenas e capacidades por meio da comparao com outras pessoas (MOWEN; MINOR, 2003).

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Comportamento em grupo - Unidade 3

Alm de se orientarem por grupos para obter informao O processo que as pessoas factual, os indivduos fazem utilizam para avaliar a retido de suas crenas, a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequao daquilo que mesmos quanto s suas possuem foi batizado de comparao social crenas, capacidades e (MOWEN; MINOR, 2003). posses (MOWEN; MINOR, 2003). importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que esto mais ou menos no mesmo nvel que elas em determinados atributos, em vez de se compararem com algum que apresenta maiores diferenas. A comparao social, porm, no se limita comparao entre uma pessoa e seus pares. As imagens idealizadas, que indicam como deveria ser a aparncia de uma pessoa, tambm podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN; MINOR, 2003).

3.4.5. Polarizao de grupo


Por vrias dcadas, os psiclogos estudaram um fenmeno que causa perplexidade a polarizao de grupo. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma deciso e comConexo: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas. Embora os pesse voc consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www.mundovestibular.com.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada, uma pesquisa posterior desteste_vocacional.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN; MINOR, 2003).

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3.5. Equipe
Em relao ao comportamento coletivo, o grande desafio de uma organizao transformar os grupos em equipes. Mas qual a diferena entre grupo e equipe?
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Comportamento organizacional

A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Organizadas apenas em grupos, os esforos no so coordenados entre si, no havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS, 2002)

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H diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS; NEWSTRON, 1992): soluo de problemas: grupos do mesmo departamento que se renem para discutir como melhorar a qualidade, a eficincia e as condies do ambiente de trabalho; autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores; multifuncionais: funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores, que se juntam para cumprir uma tarefa; e virtuais: grupos que usam a tecnologia de informao para reunir seus membros de forma que possam alcanar um objetivo em comum.
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Muitas organizaes acreditam que a formao de uma equipe uma resoluo milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial, ficando sua utilizao banalizada e deturpada (ARAJO, 2001). A razo para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas o comportamento apresentado pelos seus membros. Muitas vezes no h cooperao entre os membros na realizao das atividades para o cumprimento das metas. H casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA, 2007). No verdadeiro trabalho em equipe, embora os membros possam trabalhar em posies fixas, deve haver um esforo para cobrir os companheiros, ajustando-se as foras e as fraquezas da equipe ao contexto da organizao. Os membros tm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. H tambm necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER, 1995).

3.6. Equipe de alta performance


Vale destacar que as empresas contemporneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN, 2000). Um dos caminhos para atender a essa demanda a formao de equipes autogeridas, tambm conhecidas por equipes de alta performance (ARAJO, 2001). A autogesto consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY, 2000). Para isso, um dos elementos fundamentais a descentralizao de autoridade (MAXIMIANO, 2006). O processo de descentralizao pode ser conceituado como a delegao de poder e autoridade, tendo como contrapartida o respectivo aumento do nvel de responsabilidade (DAFT, 2005). No contexto das equipes autogeridas, a descentralizao consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependncia dos altos centros de deciso, gerando como resultado uma fora de trabalho diferenciada em termos de competncias, altamente motivada para produzir resultados, com liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades, e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY, 2000).
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Comportamento organizacional

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Atualmente as empresas tm utilizado o empowerment como mtodo de descentralizao de poder e autoridade para equipes autogeridas. O mtodo parte do princpio de que os colaboradores so verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial, incentivando o comprometimento entre os membros, por meio de um processo de criao de vnculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAJO, 2001). No entanto, importante ressaltar que, para beneficiar-se da ferramenta, a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplic-la adequadamente (ROBBINS, 2003). No caso das equipes autogeridas, so requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO, 2006): o aprimoramento da comunicao dentro da equipe fundamental para o bom andamento dos trabalhos; a interao entre os membros da equipe, bem como com outras equipes, fundamental para a troca de experincias e resoluo otimizada de problemas; a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessrias para realizar os objetivos; o intercmbio de papis entre os integrantes na realizao das tarefas, deixando-os multifuncionais e polivalentes;

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os papis de liderana podem ser desempenhados por diferentes pessoas e tambm so intercambiveis. Quem lder num momento pode ser liderado em outro, dependendo da situao; as funes de apoio operao ou objetivo principal esto embutidas na prpria equipe: controle de qualidade, manuteno, suprimentos, apoio administrativo; a equipe deve dispor de todas as informaes necessrias para lastrear o processo decisrio; e a equipe tem autonomia para tomar as decises que afetam a organizao e realizao das tarefas: distribuio e intercmbio de tarefas, compensao de faltas, planejamento de frias, requisio de materiais e servios, seleo, treinamento e transferncias de pessoal.

Atividades
01. Os grupos podem ser formais e informais. Os grupos informais so compostos pelos laos de amizade e no esto submetidos s estruturas organizacionais. Dentro das organizaes existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades sero realizadas. Um grupo de comando determinado pelo ___________ da organizao. a) organograma b) diretor da organizao c) supervisor do grupo d) pelo prprio grupo

02. A coordenao do curso de administrao do COC est estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. A ideia que esse grupo, dentro das vrias linhas de pesquisa definidas, aumente a produo cientfica do curso e preste assessoria a microempresrios que queiram abrir seu prprio negcio. O grupo j conseguiu um espao dentro do COC, bem como computadores para realizar suas atividades. As reunies tm ocorrido uma vez por semana. At o momento, o grupo no estabeleceu as metas individuais de produo cientfica de cada membro nem definiu a programao de atendimento ao pblico. Alguns membros apresentam limitao de tempo de dedicao s atividades do grupo, enquanto que outros
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Comportamento organizacional

querem maior envolvimento. Alm disso, no h uma definio clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierrquica. Na verdade, no h uma liderana clara entre os membros. De acordo com seus conhecimentos sobre os estgios de desenvolvimento dos grupos, qual o nvel de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formao b) Tormenta c) Normalizao d) Desempenho e) Interrupo

03. Compare os conceitos de grupo de comando, tarefa, interesse e amizade.

04. Leia as sentenas abaixo e assinale a alternativa correta, de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe.
As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. Nas equipes eficazes, as responsabilidades so coletivas, uma vez que no so definidos os papis dos participantes. As equipes eficazes possuem um propsito comum que traduzido em termos de metas de desempenho especficas, mensurveis e realistas. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V

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a) b) c) d) e)

As sentenas I e II so verdadeiras. As sentenas II e III so verdadeiras. As sentenas I e IV so verdadeiras. As sentenas I e III so falsas. As sentenas IV e V so falsas.

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05. Assinale a afirmativa que corresponde formao de um grupo de tarefa. a) Formao de um grupo de anlise de crdito para subsidiar as decises do gerente comercial de um banco. b) Formao de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. c) Formao de um grupo de discusso sobre economia brasileira. d) Formao de um grupo, composto por membros de todos os departamentos da organizao, para atuar como facilitador na implantao do programa de qualidade total de uma indstria de papel e celulose. e) Formao de um grupo para estudar astronomia.

06. Na empresa onde voc trabalha, as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso voc no trabalhe, leve em conta a sua turma de faculdade na realizao dos trabalhos solicitados pelos docentes.

07. Se o trabalho em equipe mostra tantos benefcios, por que muitas empresas encontram resistncia em implant-lo?

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Reflexo
O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Alm de conhecer os motivos que levam formao dos grupos, interessante tambm entender o processo de formao deles, a fim de que a empresa possa implantar aes gerenciais que auxiliem na otimizao do processo, minimizando os pontos de gargalo e na obteno de melhores resultados.
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Comportamento organizacional

Um grupo um conjunto de indivduos que interagem entre si durante algum perodo de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. De modo geral, o prprio grupo serve como um meio para alcanar um objetivo. Uma das razes que justificam o estudo dos grupos a de que, quando as pessoas entram em um grupo, normalmente agem de modo diferente de quando esto sozinhas. Consequentemente, os grupos so mais do que a soma de suas partes. As equipes so grupos que trabalham de forma sinrgica e, quando autogeridas, constituem-se em uma fora de trabalho diferenciada em termos de competncias, altamente motivada para produzir resultados, com liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. Segundo Drucker (2001), existem trs tipos de equipes, e estas diferem em suas responsabilidades, estrutura e uso: A equipe de beisebol, ou uma equipe cirrgica, ou uma linha de montagem as pessoas realizam trabalho independente e em srie, cada qual em sua posio; A equipe de futebol, ou equipes de projetos, realizam trabalho em paralelo, ou seja, as pessoas trabalham juntas, mas no so interdependentes; A equipe de duplas de tnis, ou um conjunto de jazz existe trabalho interdependente. Para Drucker (2001), a expresso formao de equipes tornou-se um clich comum nas empresas, o que no quer dizer que se tenha uma clara viso do que seja ou de como formar uma equipe. Na verdade, de acordo com o autor, a formao de equipes de alta performance rara. Reforando esta ideia, Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluram que a maioria no tinha uma clara viso dos seus objetivos e que funcionavam como grupos de trabalho, ou seja, como grupos em que os membros primariamente dividem informao e melhores prticas ou perspectivas e tomam decises para ajudar cada indivduo a melhor desenvolver suas tarefas na rea de sua responsabilidade. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a ateno para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptides complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e so coletivamente responsveis pelos resultados.

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Assim, antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance, necessrio que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al, 2010) Equipes de alta performance so sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decises, reconhecendo problemas e desenvolvendo solues (BEJARANO et al, 2010) So caractersticas das equipes de alta performance (BEJARANO et al, 2010): Os lderes acreditam que as pessoas so a chave do sucesso da empresa; O pessoal snior atingiu um nvel de conforto com diviso de poder e informao o que no quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo, mas a organizao est bem mais paralela que hierrquica; O status dentro das equipes baseado em conhecimento e competncia, no em hierarquia; As equipes envolvem membros de diversas reas e nveis organizacionais todos trabalhando juntos para alcanar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organizao mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionrios; A cultura organizacional conducente a um ambiente de criao de equipes e os empregados so incentivados a buscar e desenvolver solues criativas para os problemas; Os lderes das equipes entendem a diferena entre uma organizao paralela e uma hierrquica foram re-educados por meio da democratizao da estrutura organizacional; odas as atividades desenvolvidas pelas equipes tm uma misso prdefinida, discutida e analisada por todos os membros; Os lderes das equipes entendem que inovao e sucesso envolvem riscos, e so abertos s ideias e s iniciativas dos membros das equipes. Erros e acertos so compartilhados a liderana flexvel; e A competncia tcnica reconhecida como importante, mas ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competncias tcnicas podem ser desenvolvidas, ensinadas a atitude perante um objetivo comum, no.

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Equipes de alta performance levam as organizaes a um nvel de desempenho mximo, desde que as condies favorveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. Entretanto, necessrio reconhecer e empenhar esforos para compensar as dificuldades na formao de equipes (inclinao individualista, cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de esforo na construo das equipes e falta de objetivos definidos), partindo do princpio de que o trabalho em equipe no natural para a maior parte das pessoas. Equipes de alta performance podem levar vrios anos para se desenvolver e exigem da organizao que planeja implement-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um esprito honesto de colaborao, em que formalidades e superficialidades possam dar lugar comunicao aberta e confiana necessria ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al, 2010). Como o desempenho da equipe depende, forosamente, do desempenho individual daqueles que o compe, um time de indivduos medocres no poder desenvolver-se como um time de alta performance seus membros devem ter ou desenvolver, no mnimo, as habilidades profissionais e tcnicas necessrias execuo de suas funes. Igualmente importante a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relaes interpessoais efetivas, por meio do dilogo e da administrao de conflitos (BEJARANO et al, 2010). Somente por meio do exerccio das premissas e da correo das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al, 2010).

Leitura recomendada
Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma nica equipe de sucesso, ou de alta performance . Equipes tm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na reduo de custos por meio de reunio de talentos, promoo de criatividade e criao de uma atmosfera de soluo de problemas. Baseadas nas potencialidades das equipes, as ltimas duas dcadas tm presenciado mudanas no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente
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em funes e departamentos, as empresas esto adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT, 1999). Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto, por exemplo, podem estar contribuindo especialistas de vendas, marketing, engenharia e manufatura. Seguindo essa tendncia, existe uma abundncia de textos na literatura de administrao de empresas sobre como formar e gerenciar equipes como aumentar a motivao, criar empatia e coeso entre os membros do time, melhorar a comunicao e, principalmente, formar lderes capazes de estimular a participao e obter uma equipe em que exista sinergia. Entretanto, e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem, a anlise da literatura disponvel sobre o tpico sugere que muitos obstculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne, efetivamente, uma equipe de alta performance . Tambm na prtica observa-se que, muitas vezes, o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe um processo difcil de ser administrado e nem sempre bem sucedido. Quais so, ento, as foras que levam uma equipe realizao da capacidade mxima dos indivduos que a compem e, por conseguinte, ao mximo desempenho possvel do grupo? Como equipes de alta performance so criadas e desenvolvidas? Que caractersticas individuais o responsvel por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivduos que compem uma equipe para subordinar metas individuais s metas da equipe? Apesar da nfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe uma tendncia que vem perdurando desde a dcada de 1970, quando se comeou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele pas passou o mundo globalizado envia mensagens ambguas. A implementao do MBO (Management by Objectives), amplamente utilizado pelas empresas, tem nfase absolutamente individual e a impresso que se tem a de que metas e objetivos individuais devem predominar uma atitude que leva mais competitividade que colaborao necessria para o trabalho organizado em equipes. Alm disso, a tradio Taylorista-Fordista de produo, que vigorou no sculo passado, deixou marcas de um modelo administrativo que ainda preponderante no mercado de trabalho, na figura do chefe que toma decises individualmente, dando aos seus funcionrios pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos elementos essenciais na formao e na operao de equipes. Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutncia das pessoas em fazer parte de equipes, atribuindo-a a quatro razes fundamentais: Falta de convico: algumas pessoas simplesmente no acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivduos e creem que
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equipes causam mais problemas do que produzem solues, especialmente pela quantidade de tempo perdido na organizao e na implementao das equipes (ex.: reunies improdutivas); Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo, ou simplesmente no gostam de trabalhar em equipe; Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual desempenho acadmico, profissional, e quase todos os outros aspectos da vida so medidos individualmente; tica de trabalho enfraquecida: algumas empresas no tm propsitos especficos para suas equipes, ou no tem mesmo um entendimento de por que equipes so importantes para a sade e o bem-estar da organizao. Quando lderes demonstram preocupao maior com a poltica interna da empresa ou com as relaes pblicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionrios, a confiana mtua e a comunicao so minadas, aumentando a insegurana, o que causa uma eroso no nvel de aceitao do trabalho em equipes entre os funcionrios. Desse modo, a anlise da literatura disponvel sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos o maior empecilho para a formao de equipes. A falta de dedicao e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe so citados por Larson e LaFasto (1989), Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princpios individualistas desde o desempenho escolar at os princpios de remunerao no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) so normalmente individuais renunciem temporariamente a esses princpios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo, ou da equipe. Em contrapartida, o conceito de equipes permanece forte por vrios motivos. O principal deles, segundo os prprios Katzenbach e Smith (2001), que boas equipes e excelente desempenho so inseparveis. Ou seja: no se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. O que se busca quando se pensa em formar uma equipe atingir sinergia, ou seja, o que um formador de equipes espera que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior simples soma aritmtica de suas partes ou indivduos. Mas quem j trabalhou com equipes (e as de futebol so um exemplo simples e clssico) sabe que formar uma boa equipe no to simples quanto agregar os melhores talentos individuais de fato, no raro o desempenho de equipes de superestrelas muito aqum do desejado.

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Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analtica e mental. Essas equipes tiveram certos vcios de operao em comum: Tiveram dificuldades em tomar decises e pouca coerncia nas decises tomadas; Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo, tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios; Muitas tarefas importantes e necessrias foram omitidas ou negligenciadas; Os membros se mantiveram fiis s suas linhas de atuao, sem levar em conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difceis de gerenciar. Em alguns casos, essas equipes reconheceram suas falhas, mas usaram de compensao passando a evitar o dilogo e o confronto, o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. Outra das possveis razes pelas quais as equipes falham que as empresas podem estar empregando equipes pelas razes equivocadas: segundo Keen (2003), equipes no so soluo para a perda de funcionrios depois de um downsizing, e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes, mas na prtica ainda favorecem a hierarquia clssica e o poder autoritrio dos chefes. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperao entre funcionrios, mas, na prtica, nenhum esforo para a construo de equipes feito assumido que, se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe, elas sabero como interagir. O autor defende que nada est mais longe da realidade. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formao da equipe. Muitas vezes, membros so escolhidos por razes equivocadas (ex.: escolher por razes emocionais, por afinidades pessoais ou por manter polticas). Em vez disso, os autores sugerem que a escolha deve basearse to-somente na capacidade de cada indivduo de contribuir para as metas e os objetivos do time. Sem nenhuma prvia ateno ao processo seletivo, o grupo dificilmente poder integrar-se e formar uma equipe. Pamela King (2002) relata a experincia da General Foods, uma gigante do setor alimentcio nos EUA, que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produo, que era reduzir o tempo de introduo e a variedade de novos produtos no mercado. O time de nove pessoas, formado em 1987, tinha a seguinte tarefa: com um oramento parte, desenvolver novos produtos e lan-los no mercado, operando como se fossem um negcio independente seu prprio negcio. Normalmente, a General Foods levava de 5 a 7
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anos desde o incio do desenvolvimento do produto at a primeira entrega. O time de alta performance supervisou a construo de uma nova fbrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos, as Jell-O Pudding Snacks, que venderam, em 1993, mais de US$ 100 milhes. Depois desse sucesso, a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira, incluindo suas fbricas. O resultado tem sido reduo de custos e melhora nas condies de trabalho. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa, Marc Bassin, resume suas observaes sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING, 2002): Equipes de alta performance aumentam a motivao e o compromisso e criam ambiente para inovao e melhor desempenho. Indivduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar familiar: responsabilidades e benefcios so divididos; necessrio reconhecer desde o princpio que o trabalho em equipe no natural para a maior parte das pessoas, e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver; necessrio eliminar formalidades, superficialidades e aquele esprito colegial de falsa camaradagem que confundido com colaborao honesta; necessrio discutir, criticar, questionar a harmonia a qualquer custo um dos grandes inimigos das equipes; necessrio estabelecer comunicao franca e honesta em reunies e discusses informais os membros precisam discutir e discordar num esprito de buscar atingir o objetivo da equipe, mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time; A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiana mtua onde existe confiana dos funcionrios existe o clima organizacional para a implementao de equipes de alta performance; e Tolerncia a erros o medo de errar impede o esprito inovador, a criatividade e at mesmo a honestidade. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorvel, baseada em estruturas que operem de modo menos hierrquico, treinar lderes flexveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforos para compensar as dificuldades na formao de equipes.
Fonte ADAPTADA: BEJARANO, V. C.; PILATTI, L. A; LIMA, I. A; OLIVEIRA, A. C. Equipes de alta performance. Disponvel em: http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053.pdf. Data de acesso: 14/08/2010.

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Referncias
BEJARANO, V. C.; PILATTI, L. A; LIMA, I. A; OLIVEIRA, A. C. Equipes de alta performance. Disponvel em: http://www.pg.utfpr.edu. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053.pdf. Data de acesso: 14/08/2010. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DRUCKER, P. Administrao em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Thomson Learning, 1995. DRUCKER, P.F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning, 2001, p. 59-62. GIL, A. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. KATZENBACH, J. R. & SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos, princpios e tcnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda., 2001. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. 6. ed. So Paulo: Atlas 2004.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2000. MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administrao. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2003. MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.F.G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson Learning, 2002. MOWEN; J.C.; MINOR; M. S. Comportamento do consumidor. So Paulo: Prentice Hall, 2003. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.

Na prxima Unidade
Na prxima unidade, vamos estudar sobre o processo de comunicao organizacional. A comunicao um elemento de fundamental importncia para compartilhar informaes entre a organizao e seus stakeholders: colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade. Quando utilizada de forma adequada, constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcanarem seus objetivos, bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem.

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A comunicao humana uma rea de investigao e de estudos muito complexa; tanto um fenmeno quanto uma funo social e profissional. Ela processada em dois nveis: o verbal e o no verbal. A comunicao est presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas, sendo a sua eficincia avaliada pela semelhana entre a ideia transmitida e a ideia recebida. Assim, podemos dizer que a comunicao um processo no s de transferncia, mas de entendimento de informaes (MAXIMIANO, 2000). No entanto, comunicar no significa apenas falar s pessoas; significa tambm ouvi-las. Isso significa que o objetivo da comunicao no apenas a transmisso de uma mensagem, mas sim a transmisso dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta especfica. Nesta unidade, voc aprender como cada um dos elementos do processo de comunicao pode ser mais bem utilizado para que a comunicao seja eficiente e eficaz na organizao. Comunicar envolve a ideia de partilhar, de compartilhar e de transferir a informao entre dois ou mais sistemas. Estas informaes podem ser simples ou complexas, tanto em nvel biolgico quanto em nvel das relaes sociais. A mensagem a unidade de comunicao, e a interao entre indivduos ocorre quando uma srie de mensagens intercambiada (MESQUITA, 1997).

Comunicao Organizacional

Un

ida

de

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer o processo de comunicao; Compreender o impacto da comunicao na gesto de pessoas; e Conhecer os aspectos que envolvem a comunicao organizacional.

Comportamento organizacional

Voc se lembra?
Em todos os tempos, passado e presente, os grupos humanos constitudos recorreram e recorrem a modos de expresso verbais e no verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e histricos de representao do mundo (MESQUITA, 1997). Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux; os rituais de tribos primitivas; das danas, msicas, jogos e cerimoniais at a codificao alfabtica, criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos, ou mesmo os hierglifos, pictogramas que so formas diferentes da linguagem alfabtica articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA, 1997). Em contrapartida, tambm podem constituir-se como linguagens as produes de arquitetura se consideradas como fato de comunicao, mesmo sem delas ser excluda a funcionalidade, assim como os objetos relativos s formas de criao da Arte: pintura, escultura, poesia etc. (MESQUITA, 1997). O perodo ps-Revoluo Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expresso e linguagem do ser humano por meio de invenes de mquinas capazes de produzir, armazenar e difundir linguagens como: a fotografia, o rdio, o cinema, os meios de impresses grficas, entre outras, que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens, de formas sociais de comunicao e significao (MESQUITA, 1997). Hoje, as formas de comunicao esto ainda mais diversificadas e poderosas. Voc j parou para pensar na importncia da internet como meio de comunicao? Voc notou o impacto das redes sociais como forma de interao? Vamos aprender mais sobre este assunto?

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Comunicao Organizacional - Unidade 4 Comunicao Organizacional - Unidade 4

4.1. O processo de comunicao


O processo de comunicao composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997): Mensagem: conjunto de informaes que so transmitidas; Emissor: codifica a mensagem e a envia atravs de um canal de comunicao; Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a; Canal de comunicao: o veculo utilizado para transmitir a mensagem; e Feedback: a resposta de um receptor comunicao, realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. A figura abaixo sintetiza o processo de comunicao:

EMISSOR Significado pretendido Codificao

CANAL DE COMUNICAO MENSAGEM FEEDBACK

RECEPTOR Decodificao Significado percebido

Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997)

4.1.1. Mensagem
No que diz respeito composio da mensagem, sempre importante lembrar que, quanto mais clara e objetiva, maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005).
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O emissor aquele que emite uma mensagem, codificando-a em um determinado cdigo, a fim de transmiti-la. O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida.

Entre o emissor e o receptor podem existir rudos que se transformam em barreiras de comunicao, que atrapalham a compreenso efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2004):

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Comportamento organizacional

Barreiras pessoais: interferncias causadas por emoes, valores, interesses, nvel de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicao; Barreiras fsicas: barulho, iluminao, calor, distncia fsica; e Barreiras semnticas: interferncias causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter.
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4.1.2. Canais de comunicao


Para evitar a criao de barreiras ou rudos na comunicao, a escolha do canal de comunicao adequado crtica para que a mensagem chegue sem distores ao receptor (MALINA; SELTO, 2000).
Torna-se evidente que, havendo um emissor, um receptor e uma mensagem elaborada num cdigo comum a ambos, necessrio um meio pelo qual a mensagem seja transmitida. Esse meio denominado canal de comunicao.
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Basicamente, trs tipos de canais de comunicao so identificados: oral ou pessoal, escrito e eletrnico (DAFT, 2005). Geralmente as empresas mesclam a utilizao desses tipos de canais de comunicao, levando em conta o contedo da mensagem e o pblico que ir receb-la (MAXIMIANO, 2004).

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Comunicao Organizacional - Unidade 4

A linguagem o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal a palavra falada ou realizam a comunicao e escrita, em que a primeira pode ser utilizada na comunicao oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distncia (telefone, rdio, linguagens verbal e no televiso etc.), e a segunda, na comunicao verbal. escrita, por meio de livros, revistas e jornais, entre outros Na linguagem no verbal, consideram-se os sinais visuais, sonoros e visuais sonoros. Os sinais visuais como dana, gestos do sinaleiro, mmica, sinais de trnsito, de bandeiras, de ajudas de instruo visuais etc. permitem comunicar por meio de linguagem no verbal.
A comunicao no verbal a forma no discursiva que pode ser transmitida atravs de trs suportes: o corpo, os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. Investigaes cientficas tm evidenciado que a importncia das palavras, em uma interao entre pessoas, apenas indireta (MESQUITA, 1997).

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Resultados de diversos estudos demonstram que as relaes interpessoais so mais influenciadas por canais de comunicao no verbais do que verbais. Isto indicativo de que o discurso no verbal assume relevncia nos processos de comunicao humana. Fica, ento, evidente que, em
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Comportamento organizacional

determinadas profisses, os sinais no verbais so de capital importncia, principalmente para aqueles profissionais cuja ao est mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento, na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepo de outras pessoas os clientes (MESQUITA, 1997).

4.1.3. Feedback
No que diz respeito ao termmetro da organizao feedback, destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicao desempenho processo crtico para a toorganizacional (MALINA; SELTO, 2000). mada de aes corretivas e/ ou melhoria em relao ao processo de comunicao na organizao (DAFT, 2005).
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Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente, prejudicando o processo de comunicao.

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Dentre os vrios problemas encontrados, destacam-se: ausncia total, inconstncia; feedback fornecido de forma destrutiva, feedback atrasado, feedback realizado com mtodos subjetivos e feedback no emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN; SNELL, 1998).

4.2. Comunicao organizacional


No contexto do comportamenA comunicao to organizacional, a comunicao organizacional consiste no de fundamental importncia processo de transmisso das informaes da empresa aos seus diversos para compartilhar informapblicos: colaboradores, clientes, fornecees entre a organizao dores e comunidade (TORQUATO, 2002). e seus stakeholders. Esse processo recebe o nome de comunicao organizacional. A comunicao organizacional operacionalizada por meio da elaborao de um plano de comunicao que envolve os seguintes passos: estabelecer uma poltica de comunicao, identificar a funo e preench-la com profissionais, formar um comit geral de trabalhos para determinar necessidades e usos, elaborar planos de curto e longo prazos, usar feedback para medir a eficincia, criar oramento para a operacionalizao das aes de comunicao; e avaliar e revisar o plano, tomando aes corretivas se necessrio (CORRADO, 1994).

4.2.1. Comunicao com os colaboradores


A comunicao interna direcionada aos colaboradores de todos os nveis hierrquicos e reas organizacionais (CORRADO, 1994), abrangendo todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO, 2002). Trata-se do suporte informacional-normativo da organizao, envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas, instrues, polticas comerciais/negociais, polticas de desenvolvimento de pessoal, polticas de promoo, polticas salariais, polticas de gesto/organizao/moder303
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Comportamento organizacional

nizao, regulamentos, portarias, avisos, informaes sobre novos lanamentos, programas, produtos e/ou servios, mudanas institucionais e programticas, projetos de expanso/racionalizao da rede, movimentos negociais, resultados de campanhas (BUENO, 2003). No contexto empresarial atual, a comunicao uma ferramenta bastante til e eficiente para fazer com que os funcionrios assimilem a viso da organizao e para influenci-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA; SELTO, 2000). Em toda organizao, comum encontrar problemas de comunicao interna, como falta de clareza na definio de responsabilidades, falta de conhecimento pleno do negcio, dissonncias normativas, excesso de informaes, defasagem tecnolgica da comunicao, inadequao de linguagens, sistema de distribuio inadequado, ausncia de critrios editoriais (TORQUATO, 2002). Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicao, que devem ser eliminadas. A seguir so resumidas as principais barreiras na comunicao interna (DAFT, 2005): diferena de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder so relutantes em passar as notcias ruins para cima na hierarquia; necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento est preocupado com os prprios problemas e necessidades, no apresentando uma viso sistmica da organizao; comunicao inadequada para uma tarefa especfica: se for usada uma estrutura de comunicao centralizada para as tarefas, no haver informaes suficientes circulando para resolver os problemas; inexistncia de canais formais de comunicao: reduzem a eficcia da comunicao em todos os sentidos; e coordenao ruim: significa que as partes da organizao esto trabalhando isoladamente.
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Para eliminar as falhas de comunicao interna, as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicao, enxugar as massas informativas, segmentar temticas, preparar os colaboradores para a recepo das informaes e aperfeioar o grafismo/esttica da linguagem utilizada (TORQUATO, 2002).

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Seguindo esta ideia, um programa eficiente e eficaz de comunicao interna pode trazer muitos benefcios organizao (TORQUATO, 2002): motivar e integrar o corpo funcional, estabelecendo mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento; criar climas favorveis mudana de realidade, tornando a organizao sensvel s transformaes; direcionar as aes para as metas principais, racionalizar esforos, priorizar situaes e tomar decises geis e corretas; construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial; criar elementos de sinergia inter-setores, contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo; abrir as comunicaes ascendentes, permitindo maior capacidade de vazo aos potenciais e energias criativas do corpo funcional, maximizando a fora produtiva da organizao; permitir aos nveis gerenciais maior compreenso, acompanhamento e interpretao das tendncias sociais e uma leitura crtica mais adequada dos cenrios polticos e econmicos, por meio de comunicaes especializadas; e despertar sentimento de vitria e orgulho em todos os nveis hierrquicos. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicao interna deve levar em conta que, internamente, o fluxo de informaes ocorre em trs direes: descendente, ascendente e lateral. Assim, o plano de comunicao interna deve ser elaborado abrangendo essas trs direes (CORRADO, 1994).
A comunicao descendente ocorre de cima para baixo, ou seja, dos nveis hierrquicos mais elevados para os nveis operacionais (MAXIMIANO, 2006).
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Por meio dela possvel fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS, 2002), j que possui carter diretivo, ou seja, est relacionada comunicao de objetivos, estratgias, metas, planos, procedimentos e instrues de trabalho (DAFT, 2005), bem como de informaes sobre fatos que envolvem a organizao, decises importantes que afetaro o futuro, problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que esto programados (CERTO, 2003).
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Comportamento organizacional

O principal problema com J comunicao ascendente, como o prprio a comunicao descendente nome diz, ocorre de baixo para a distoro ou perda do cima, ou seja, do nvel operacional para contedo da mensagem, o estratgico (MAXIMIANO, 2006). que chega a cerca de 25% (TORQUATO, 2002). Embora essa distoro no possa ser completamente eliminada, a utilizao correta dos canais de comunicao, a consistncia entre as mensagens verbais e no verbais, bem como a implantao de mecanismos de escuta ativa, podem manter a preciso da comunicao descendente (MALINA; SELTO, 2000). A comunicao ascendente muitas vezes difcil de ser implantada, pelo fato de a cultura da empresa no incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. H casos em que os colaboradores tm medo de se manifestar e depois ser punidos ou at mesmo ser desligados da empresa. Nesse sentido, fundamental que o plano de comunicao interna esclarea ao colaborador sobre as novas prticas da empresa e faa um trabalho motivacional que mostra a importncia da viso e opinio do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional.

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Somente aps esse trabalho de valorizao dos colaboradores que a organizao poder implantar canais de comunicao para que ele manifeste sua opinio, sem resistncia e/ou medo. importante que os canais de comunicao busquem ouvi-lo no s quanto aos aspectos de melhoria da empresa, como tambm a respeito dos aspectos de satisfao e insatisfao em relao poltica de gesto de pessoas da empresa. H vrias estratgias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicao ascendente, destacando-se entre elas: programas de sugestes, pesquisas de clima organizacional e reunies de funcionrios com gerentes, contato direto com os dirigentes (DAFT, 2005). importante lembrar que quem est na linha de frente, fabricando A comunicao produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido os, que realmente tem inhorizontal, ou seja, entre os departaformaes concretas sobre mentos ou unidades de negcio, tendo a finalidade no s de informar, mas tambm problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. do sistema produtivo, rePor meio dela possvel resolver problemas clamaes e elogios dos interdepartamentais, facilitar a realizao de projetos e a execuo de processos, bem clientes e outros aspectos como trocar experincias e conhecimentos, da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistrao, devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicao com o (MAXIMIANO, 2006). colaborador e estimular a comunicao ascendente (TORQUATO, 2002).
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Comportamento organizacional

A comunicao lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informaes, internet, intranet, reunies interfuncionais e tambm atravs de painis nos locais de trabalho, com informaes a respeito do desempenho da empresa (DAFT, 2005).

4.2.2. Comunicao com os clientes


A comunicao voltada aos clientes envolve vrios objetivos, destacando-se: fortalecer a marca do produto/servio, seduzir clientes potenciais, reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/servio (BAIRON; PEREZ, 2002). O marketing por meio de uso da propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e outras ferramentas de comunicao rea organizacional, normalmente, promove as aes de comunicao com o cliente (CHURCHILL Jr.; PETER, 2003). Para criar uma imagem de credibilidade e confiana junto aos clientes fundamental que a empresa aja no a responsabilidade social, criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades, sugestes e crticas dos clientes (ETHOS, 2006).
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Dentro desse contexto, observa-se que muitas empresas j tm instalado em sua estrutura o fundamental Servio de Atendimento ao Cliente (SAC). Mas, para que ele cumpra com seu objetivo, de extrema importncia que seja ativo, focado no s na recepo de sugestes e reclama-

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es dos clientes, mas que tenha uma programa de comunicao voltado ao esclarecimento de dvidas do consumidor e de feedback em relao soluo de problemas ocorridos com o produtos/servios, bem como de resposta s crticas e s reclamaes (BAIRON; PEREZ, 2002). A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes, como, por exemplo, os sistemas de avaliao de produtos e servios atravs de formulrios distribudos aos clientes aps a compra do produto e/ ou utilizao do servio. Outras empresas mais arrojadas fazem reunies peridicas com grupos de clientes, para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO, 2006). No importa o mecanismo ou canal escolhido, o que no pode acontecer a empresa deixar de ouvir o cliente.

4.2.3. Comunicao com os fornecedores


Normalmente, a rea responsvel pelo relacionamento com o fornecedor a rea de produo, que deve manter uma relao de parceria com seus fornecedores (MOTTA, 2004). Nesse sentido, o processo de comunicao pode ser utilizado como ferramenta para isso, sendo identificadas as seguintes prticas de comunicao (ETHOS, 2006): criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamaes, dvidas e sugestes; divulgar, de forma clara e objetiva, os critrios de seleo de fornecedores utilizados pela empresa; fornecer informaes educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores; e fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores, de forma que eles possam efetuar aes corretivas em suas estruturas.

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4.2.4. Comunicao com a comunidade


Cada vez mais as organizaes tm que equilibrar as vises institucional e mercadolgica, de modo a garantir, ao mesmo tempo, o reforo da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos pblicos e com a obteno de resultados favorveis (BUENO, 2003).
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A comunicao com a comunidade comea com a prestao de contas das aes da empresa, ou seja, a disponibilizao de informaes obrigatrias sobre sua sade financeira, por meio da publicao do Balano Patrimonial e Demonstraes de Resultado, bem como a publicao do Balano Social, que contm informaes sobre os projetos e aes sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA, 2003). Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam prticas de responsabilidade social, desenvolvem projetos sociais, preocupam-se com o meio ambiente e cobem a corrupo (ETHOS, 2006). Dentro deste contexto, de fundamental importncia que a empresa desenvolva um plano de comunicao de suas aes sociais, a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informaes.

4.3. Liderana e comunicao


Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicao e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), o que mostra a importncia desse processo na gesto de uma organizao. Na organizao os lderes tm o grande desafio de vender ideias, sendo a comunicao a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relao de confiana com seus interlocutores e convenc-los (CORRADO, 1994). Para melhor desempenhar seu papel, o lder pode articular a comunicao de vrias formas, assegurando a transmisso das informaes (MARTINELLI, GHISI, 2006): como criadora de identidade em relao ao indivduo; para identificar e expressar ideias; para informar fatos e conhecimentos, de forma instrumental; de maneira regulatria para controlar o comportamento; para promover relacionamentos; e de forma imaginativa, estimulando a liberdade de pensamento.

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No exerccio de suas funes, o lder deve articular a habilidade de comunicao nos seguintes nveis (TORQUATO, 2002): nvel intra: diz respeito capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo; nvel inter: trata-se da comunicao entre dois interlocutores; nvel grupal: comunicao entre gerente e grupos; e nvel coletivo: nesse nvel, gerentes, superintendentes, diretores usam os meios clssicos de comunicao organizacional, como boletins, jornais e revistas, para transmitir mensagens a pblicos especficos ou gerais.
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A forma como o lder compe a mensagem pode ser um elemento crtico para que ele possa persuadir os indivduos e influenciar as decises e as aes das pessoas (ECCLES E NOHRIA, 1992). O lder pode elaborar a mensagem com base em trs tipos de apelo (KOTLER, 1994): racional: busca a criao de uma identificao com interesses particulares da pessoa; emocional: visa despertar emoes positivas ou negativas, como amor, humor, alegria, medo ou vergonha; e moral: trabalha aspectos referentes ao que adequado ao senso comum, estimulando o senso pblico do que certo ou errado. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador, o lder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO, 2006). A habilidade de saber falar est relacionada com a capacidade de comunicao verbal e no verbal do lder (CERTO, 2003). Seguindo esta ideia, realizada uma sntese, no quadro a seguir, das boas prticas relacionadas comunicao oral e no verbal (ATTADIA, 2007):
COMUNICAO ORAL A voz deve estar ajustada ao local e ao nmero de pessoas a serem comunicadas. Evitar a dico deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem. Utilizar palavras de fcil entendimento. A utilizao de linguagem rebuscada, culta ou muito tcnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, o que gera distanciamento da plateia. Evitar a utilizao excessiva de palavras estrangeiras, para no parecer arrogante. Evitar atitude verborrgica, ou seja, falar sem parar como se o silncio fosse um crime. Preparar o que ser dito, ordenando as ideias com clareza. Eliminar vcios de linguagem para no tornar a mensagem cansativa.
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COMUNICAO NO VERBAL Manter atitude positiva e modesta. Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito esttica, causando sonolncia na plateia. Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a ateno do pblico. Evitar postura tmida. Observar atentamente a expresso corporal do receptor da mensagem. Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia. No fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem.
Quadro 7: Boas prticas da comunicao verbal e no verbal Fonte: ATTADIA (2007), p.102.

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A habilidade de ouvir outro aspecto fundamental da comunicao gerencial, envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuno de uma mensagem (MAXIMIANO, 2004). Embora aproximadamente 75% da comunicao eficaz esteja relacionada habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. A eficincia da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. (DAFT, 2005). Essas estatsticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir deficitria, levando a muitas falhas de comunicao (ROBBINS,2002): percepo seletiva: as pessoas s ouvem aquilo que lhes interessa; distoro seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenas, aumentando aquilo que no foi dito; e reteno seletiva: o receptor retm aquilo que positivo e refora as suas crenas preexistentes. Saber ouvir exige ateno, energia e talento. O ouvinte ativo aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada
Conexo: Para compreender melhor o fenmeno da percepo seletiva, veja o link: http:// www.pipocadebits.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila.html . Ele relata um experimento famoso, denominado O Gorila Invisvel. Leia e confira!

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Comportamento organizacional

para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicao (MAXIMIANO, 2004). O bom ouvinte atento no s fala, mas tambm aos aspectos no verbais da comunicao, sabendo criar empatia com a pessoa que est transmitindo a mensagem. rpido na compreenso e na criao da sua viso sobre o assunto abordado. Finalmente, flexvel o suficiente para receber crticas e mudar de opinio quando achar pertinente (TORQUATO, 2002). O quadro a seguir faz um resumo das boas prticas da habilidade de ouvir:
BOAS PRTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. Apresentar atitude calma, no demonstrando inquietao nem ansiedade. Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabea, movimentos faciais, palavras e gestos. Evitar desligar-se quando o assunto desinteressante. Apresentar comportamento defensivo durante a exposio da mensagem. Apresentar questes altamente pertinentes ao que est sendo comentado, mostrando que est compreendendo a mensagem. Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala. Evitar a audio seletiva. Ser capaz de ouvir crticas sem ofender-se. Evitar a avaliao prematura do transmissor da mensagem. Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentrios.
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No formular mentalmente a resposta antes do trmino da mensagem. Ser capaz de ouvir opinies contrrias s prprias crenas e valores.
Quadro 8: Boas prticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007), p.104.

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Atividades
01. Como o processo de comunicao interna pode ajudar a organizao a melhorar o nvel de motivao dos colaboradores?

Conexo: Para saber mais sobre comunicao, acesse o site http://www.eca.usp.br/alaic

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02. Que ideias revolucionrias os funcionrios de uma empresa cujo negcio produzir latas de ao para tintas, vernizes, produtos qumicos e alimentos podem gerar? A Brasilata, com sede em So Paulo, tinha tudo para ser um marasmo. No entanto, no ltimo ano seus funcionrios apresentaram 800 sugestes de mudanas. Desse total, impressionantes 85% delas foram implementadas. O responsvel por criar essa cultura de inovao o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. "Meu papel dar liberdade s pessoas para falar o que pensam", diz ele. Para conquistar a confiana dos funcionrios e fazer com que todos se sintam vontade para dar sugestes, Teixeira optou por uma prtica questionvel e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: s demitir em casos extremos. "As pessoas normalmente tm receio de ser demitidas quando tentam algo novo, pois h o risco de a empresa perder dinheiro", diz. "Quando se garante que ningum ser demitido ou criticado, elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negcios." Mais da metade dos funcionrios tem dez anos ou mais de casa. "As pessoas s participam quando existe bom clima interno e boa integrao entre todos", diz. "A avalanche de ideias apenas consequncia disso." (REVISTA EXAME, 23/03/2006). A cultura de inovao implantada na empresa sustentada por qual tipo de comunicao interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa

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Comportamento organizacional

03. Ao visitar uma loja de produtos eletrnicos, Paula no efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito tcnica para explicar as diferenas entre os modelos disponveis na loja. Infelizmente, Paula no tinha conhecimentos suficientes em informtica para entender o que o vendedor falava. Esta situao de negociao foi prejudicada por que tipo de falha de comunicao? a) Comunicao no verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira fsica e) Barreira semntica 04. Na empresa PXT, se algum no est satisfeito com o salrio, pode fazer uma contraproposta. Esse um exemplo do uso de que tipo de comunicao? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. Nos ltimos seis anos, a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grill, que faturou 45 milhes de reais no ano passado, concentrou na internet a maior parte da comunicao com suas 51 franquias. Vo por e-mail muitos documentos importantes, como decises estratgicas, contratos e avisos de atraso de pagamentos. Desde agosto do ano passado, a rede vem usando ferramentas de certificao digital, que conferem s mensagens eletrnicas o valor de um documento com peso legal. Alm disso, permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatrio. Hoje, toda a correspondncia considerada estratgica pela Bon Grill enviada a franqueados, clientes, bancos e fornecedores com a certificao eletrnica. (Fonte adaptada: Revista Exame, maio 2007). A certificao digital resolveu qual aspecto problemtico do processo de comunicao da empresa? a) Mensagem, que passou a ser transmitida com peso legal. b) Receptor, que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem.

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c) Feedback, uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatrio. d) Canal de comunicao, que passou a ter certificao digital. e) Nenhuma das anteriores

06. Em relao aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicao com fornecedores, correto afirmar: a) As organizaes devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor, para captar no s as reclamaes, como tambm as sugestes deles. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores, as empresas devem assumir uma atitude educativa, contribuindo para o desenvolvimento deles. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores, de forma que eles possam efetuar aes corretivas em suas estruturas. d) As alternativas a, b e c esto corretas. e) Nenhuma das anteriores.

Reflexo
A comunicao um elemento de fundamental importncia para compartilhar informaes entre a organizao e seus stakeholders: colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade. Quando utilizada de forma adequada, constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcanar seus objetivos, bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente tm procurado demonstrar a importncia que a comunicao organizacional vem assumindo em face do novo cenrio globalizado. O elo comum entre os autores a preocupao em definir e caracterizar comunicao organizacional e seu campo de abrangncia, evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizaes (SCROFERNEKER, 2010).
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Comportamento organizacional

A comunicao organizacional abrange todas as formas de comunicao utilizadas pela organizao para relacionar-se e interagir com seus pblicos, englobando relaes pblicas, estratgias organizacionais, marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicao interna e externa (SCROFERNEKER, 2010). A comunicao organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organizao obtm as informaes pertinentes sobre ela e as mudanas que nela ocorrem (SCROFERNEKER, 2010). Observa-se na litertura a existncia de trs modelos ou perspectivas de comunicao organizacional: tradicional, interpretativo e crtico (SCROFERNEKER, 2010). O modelo tradicional assim chamado por ser o mais antigo dos trs. A comunicao organizacional nessa perspectiva tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido, padronizado e classificado. H uma relao entre processo comunicacional e eficincia organizacional (SCROFERNEKER, 2010). O segundo modelo o interpretativo, que entende as organizaes como culturas. Nessa perspectiva, a organizao um fenmeno subjetivo, isto , a ao social somente possvel quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional considerada uma rede de significados. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construdas nas organizaes. Estudam a comunicao como processo por meio do qual essa construo social ocorre, ou seja, os smbolos e os significados que envolvem as vrias formas de comportamento organizacional. A organizao vista tambm como um espao de negociao (negociate order), isto , produto de transaes e discursos coletivos (SCROFERNEKER, 2010). Enquanto na perspetiva tradicional h o entendimento de que o mundo da ao social, da interao, constitui-se em comportamentos observveis e tangveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura o que est por trs desses comportamentos manifestos. Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simblico atravs do qual a realidade organizacional socialmente construda por meio da comunicao (SCROFERNEKER, 2010). J a perspectiva crtica aborda a organizao como instrumento de opresso. Voltam sua ateno para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados como

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classes oprimidas. Mesmo admitindo o risco de simplificao, possvel afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva esto preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simblico. A comunicao nessa perspectiva tida como instrumento de dominao. Trata-se da distoro sistemtica da comunicao, a qual se constitui numa ao deliberada e contnua do processo simblico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER, 2010). Observa-se na literatura a existncia de cinco teorias de comunicao organizacional: a) comunicao organizacional como transferncia de informao, b) como processo transacional, c) como estratgia de controle, d) como equilbrio entre criatividade e constrangimento/coao/sujeio (constraint) e e) como espao de dilogo (SCROFERNEKER, 2010). Para caracterizar a comunicao como transferncia de informao, utilizada a metfora do encanamento, atravs da qual a informao transferida, escoa, no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). a comunicao assimtrica em sentido lato. Geralmente utilizada para transmitir metas e objetivos da cpula para os demais membros da organizao. um modelo linear, simplificado e incompleto, pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens, repassando-o aos demais (SCROFERNEKER, 2010). O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferncia de informao ao considerar o significado da mensagem, como recebida e entendida, isto , como o receptor ir desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER, 2010). No modelo de controle estratgico, a comunicao uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. Nesse contexto, um comunicador competente aquele que seleciona adequadamente as estratgias para a realizao de mltiplos objetivos na organizao (SCROFERNEKER, 2010). Diferentemente dos outros modelos, o controle estratgico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivao para a comunicao, admitindo-o como um conceito emprico no verificvel, pois o principal objetivo da comunicao seria organizar a ao. Esse modelo sugere que o mundo organizacional composto de comunicadores independentes, cada um trabalhando para controlar o seu prprio ambiente, e que os significados existem apenas na mente das pessoas. Portanto, sob essa perspectiva, a posio e o poder individuais adquirem significado atravs da comunicao. (SCROFERNEKER, 2010).
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O quarto modelo apresenta a comunicao do ponto de vista do equilbrio entre a criatividade e a sujeio. Dito de forma mais simplificada, a comunicao atua como o fiel da balana entre a criatividade o que poder ser feito e a sujeio o que deve ser feito (SCROFERNEKER, 2010). O quinto modelo parte da premissa de que as organizaes so espao de dilogo. Entendem dilogo como a comunicao equilibrada, ou seja, a comunicao em que cada indivduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER, 2010). A comunicao nas organizaes deve ser entendida de forma integral, permeando todas as aes organizacionais, viabilizando de maneira permanente a construo de sua cultura e identidade e marcando um estilo prprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER, 2010).

Leitura recomendada
Nesta unidade so apresentados dois textos cujo objetivo auxili-lo a melhorar sua capacidade de comunicao. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentao Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em pblico a escolha da forma de apresentao da mensagem. Por causa da insegurana e do receio de esquecer as informaes, alguns recorrem fala decorada e leitura. Esses dois recursos, entretanto, de maneira geral, por apresentarem muitos inconvenientes, so os menos indicados. Devem ser utilizados em momentos especficos, sendo que a fala decorada quase nunca recomendada. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligao de duas ideias. Nessa circunstncia, enquanto a palavra no surge, para o orador uma frao de segundo parecer uma eternidade. Alm da presso de tentar, ali diante da plateia, lembrar-se da informao, considere ainda que, normalmente, quem decora no se prepara para falar de improviso e, por isso, fica sem condies de manter a sequncia da exposio. Outra desvantagem da fala decorada o artificialismo. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos, como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente, enquanto se esfora para se lembrar da sequncia memorizada.

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E, para encerrar as "contraindicaes" da fala decorada, o orador deixa de aproveitar informaes do ambiente, que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. Em tom de brincadeira, possvel dizer que quem decora fica to preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabea, com receio de misturar as informaes. A leitura, embora possa ser uma forma de apresentao recomendada para algumas circunstncias conforme j mostrei , restringe-se a situaes especiais, devendo ser evitada na maioria dos casos. Entre o cu e o inferno, entretanto, h excelentes recursos que podem tornar a apresentao muito mais eficiente, como o caso do roteiro escrito. um procedimento muito simples, prtico e fcil de ser usado. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequncia da sua apresentao. Cada frase dever conter uma ideia completa, isto , a essncia do pensamento que deseja comunicar. Quando estiver diante da plateia, voc dever ler a frase e, em seguida, fazer comentrios a respeito dela, criticando, elogiando, ampliando, concordando, discordando, associando com outras informaes, at que essa parte da mensagem esteja concluda. Logo aps, voc dever ler a prxima frase e fazer outras observaes. E assim, lendo as frases e fazendo comentrios que as complemente, poder realizar uma boa apresentao. A vantagem do roteiro escrito que, com esse recurso, voc ter a segurana da sequncia de todas as etapas importantes da apresentao, relacionadas pelas frases que sero lidas, e a liberdade para desenvolver o raciocnio diante dos ouvintes. O roteiro escrito poder ser utilizado em qualquer circunstncia e em todos os momentos se mostrar sempre muito til. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentaes. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentao, aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarar essa atitude. Se perceber que os comentrios complementares consumiro tempo prolongado, deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mos. Quando, entretanto, os comentrios forem mais rpidos, continue com o papel na mo, pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotaes pode passar a ideia de insegurana ou hesitao.
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Em apresentaes menos complexas, voc poder usar um carto de notas. Esse recurso diferente do roteiro escrito. Consiste em um carto pequeno, uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mo. Nesse carto voc anotar as palavras mais importantes na sequncia da sua apresentao, alm de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas. Observe que os dois recursos so muito diferentes. O roteiro escrito contm frases com ideias completas que devero ser lidas, enquanto que o carto de notas possui apenas as palavras que ajudaro a constatar se a sequncia planejada para a apresentao est sendo seguida. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentaes mais longas e complexas, e o carto de notas, para exposies mais curtas e simples, nada o impedir de optar por um ou por outro em qualquer circunstncia. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentao de quem fala. Por isso, voc dever escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortvel. SUPERDICAS Recorra, sempre que desejar, a um recurso de apoio. Segure a folha ou o carto naturalmente, sem disfarar a leitura. Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade. Se usar vrios cartes, numere-os para no se perder. Escolha o recurso com o qual se sinta mais vontade.
Fonte: Polito, R. Garanta o sucesso de sua apresentao. Disponvel em: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85.jhtm. Data de acesso: 15 de outubro de 2008.

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Acabe com o vcio do '', '' O gerente estava... ... no escritrio da empresa e... ..., a tocou o... ... Se voc j estava ficando irritado com o "" que usei s como exemplo, imagine como as pessoas se sentem diante de algum que se expressa com esse tipo de vcio o tempo todo. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem, o excesso de "" se transforma num rudo to avassalador que mata a concentrao do interlocutor, mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar ateno no raciocnio.

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O "", "" e outros, que fazem parte da mesma famlia, intrometem-se na comunicao por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rpida que as palavras. Em vista desse fato, comum sabermos o que vamos dizer, s que as palavras ainda no surgiram para identificar o que desejamos comunicar. Sem nos darmos conta disso, procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto. Como consequncia, enquanto procuramos as palavras, damos uma espcie de aviso de que o pensamento est pronto e de que s falta extern-lo a que entra o "". como se dissssemos assim: "Eu sei o que quero dizer '', ''..." Um "" aqui, outro ali no comprometem a qualidade da comunicao. Em determinadas circunstncias, podem at conferir certa naturalidade maneira de falar. Entretanto, se participarem da fala com muita frequncia, podem tirar a concentrao dos ouvintes. Para eliminar o vcio do , importante que tenha conscincia da presena dele na sua comunicao. Para isso, valem as mesmas sugestes que dei para acabar com o "n?". Para saber se est usando o "" com frequncia, faa uma autoavaliao. Observe se voc, ao conversar normalmente, costuma preencher as pausas com esse vcio. Outra maneira boa de saber se esse intruso est atrapalhando sua comunicao pedir ajuda a um amigo ou a algum da sua famlia. Provavelmente, como a pessoa est acostumada a ouvi-lo, j dir se voc possui ou no o vcio. Outra boa soluo gravar suas conversas mais ntimas, especialmente quando estiver falando ao telefone. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliao. Talvez voc fique at um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "'. Ficar mais irritado ainda ao perceber que usa o vcio independentemente da sua vontade. Porm, depois de tomar conscincia de que voc possui o vcio, aos poucos conseguir afast-lo. Tenha muita pacincia, pois, quanto mais voc se pressionar para encontrar a palavra que ir vestir seu pensamento, mais tender a usar o "". Por isso, lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir, mas aparecem. Valer a pena voc se esforar para ficar em silncio enquanto aguarda a palavra que ir corporificar suas ideias. Esse momento de silncio funcionar como uma pausa expressiva e poder criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar, ou ainda valorizar o que acabou de transmitir.
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No seja negligente com esse aspecto to relevante da comunicao. Dedique-se a eliminar esse vcio, que, de maneira geral, s atrapalha o resultado da mensagem. Tenha certeza de que assim se sair melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em pblico. DICAS Descubra se ao falar usa "" com frequncia. Faa uma autoavaliao, grave suas conversas ou pea a ajuda de um amigo. Procure ficar em silncio durante as pausas, por mais desconfortvel que seja. Se usar o "", no corrija na hora procure s no usar de novo. Fonte: Polito, R. Acabe com o vcio do '', ''. Disponvel em: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72.jhtm. Data de acesso: 15 de outubro de 2008.

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Comportamento organizacional

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Na prxima unidade
Aps conhecer os princpios bsicos do comportamento individual e coletivo, vem tona a questo: ser possvel modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organizao sejam efetivamente alcanados? A resposta para esta pergunta sim! E o meio para conseguir isso denominado cultura organizacional. Quando uma organizao torna-se institucionalizada, ela passa a ter um valor por si mesma, criando um sistema de convices prprio e independente da figura do fundador, que passa a nortear o destino e as decises da empresa. Esse sistema de convices corresponde ideologia central da empresa e denominado cultura organizacional.

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ida

Aps conhecer os princpios bsicos do comportamento individual e coletivo, vem tona a questo: ser possvel modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organizao sejam efetivamente alcanados? A resposta para esta pergunta sim! E o meio para conseguir isso denominado cultura organizacional.

Cultura Organizacional

Un

Voc j deve ter percebido que, com o tempo, pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas, usar expresses que s elas entendem, preocupar-se pelos mesmos motivos e at mesmo se vestir de maneiras semelhantes. Certamente, voc se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. E talvez voc tenha acreditado que estas pessoas so, na realidade, assim. Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho, com o passar dos anos, aprendido. Esse aprendizado se d pela busca da adaptao da pessoa organizao. A organizao repassa a seus funcionrios, direta ou indiretamente, como ela funciona, o que ela valoriza, o que ela pune e quais os critrios de seleo e promoo adotados. Todos esses fatores so definidos por uma srie de valores adotados por essa empresa, que determinaro sua maneira de se comportar em relao s diversas situaes do meio. A esses valores e maneirismos das organizaes podemos dar o nome de cultura organizacional.

Voc se lembra?

de

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer os conceitos bsicos de cultura organizacional; Entender a importncia da cultura organizacional na gesto da organizao; Conhecer as principais caractersticas da cultura organizacional; Aprender sobre o processo de criao da cultura organizacional; e Conhecer os aspectos que impactam a manuteno da cultura organizacional.

Objetivos da sua aprendizagem

Comportamento organizacional

5.1. Conceitos bsicos


Cultura Toda organizao tem uma organizacional o cultura que a compe. Esta conjunto de suposies imporcultura o resultado de vtantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organizao, suas rios estmulos: da maneira metas e prticas. um sistema de valores como a organizao foi partilhados a respeito do que importante criada, do perodo histe de crenas sobre como o mundo funciona rico onde foi criada, do (BATEMAN, SNELL, 1998). perfil do seu criador. O estudo da cultura organizacional de extrema relevncia porque esta cultura que, em ltima anlise, determinar a maneira como a organizao se comportar. Quais suas aes, de que maneira seus funcionrios se relacionam e se comportam. Pode-se dizer que, de certa maneira, a cultura da organizao a sua personalidade (ROBBINS, 2005). A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. Veja a definio proposta por Schein (2001): Schein (2001) props que cultura organizacional so sistemas de crenas e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organizao e guiam o comportamento de seus membros. Aprofundando mais sua prpria definio, Schein (2001, p. 13) props que a cultura um conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Podemos extrair as seguintes concluses dessa definio, para melhor compreenso do conceito de cultura: a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderana da empresa e que sero compartilhadas por todos os membros; ela se molda com o passar dos anos a partir das situaes vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). So as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relao aos problemas; e

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Cultura Organizacional - Unidade 5 Cultura Organizacional - Unidade 5

a organizao tem problemas de adaptao s circunstncias do meio externo. Mas, para se adaptar, ela precisa do consenso entre seus funcionrios, ou seja, os funcionrios devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. Uma cultura, para ser considerada forte, precisa da participao de todos.
Gemenacom / Dreamstime.com EAD-13-AD 3.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo

A cultura tambm pode ser vista como um conjunto de caractersticas que a organizao valoriza e que as diferencia das demais. Robbins (2005, p. 375) lista sete caractersticas bsicas que capturam, na essncia, a cultura de uma organizao: Inovao e propenso a riscos Ateno aos detalhes Orientao para resultados Orientao para as pessoas Orientao para a equipe Agressividade Estabilidade Cada uma dessas caractersticas existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo at um grau elevado. A avaliao dessas sete caractersticas revela uma ilustrao complexa da cultura organizacional de uma empresa. Para Robbins (2005), esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros tm sobre a organizao, como as coisas so feitas e como devem se comportar para se ajustar empresa.
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Comportamento organizacional

5.2. Evoluo do tema


At a dcada de 1980, acreditava-se que as organizaes funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econmica: eram estveis e O que significa racionais, compondo-se, basicadizer que as organizaes so estveis e racionais? mente, de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econmica clssica, pressupe-se pessoas. que as instituies so permanentes e dadas Com o avano dos (isto , no podem ser alteradas nem desenvolvidas); alm de pressupor a racionalidade estudos de temticas vinplena dos indivduos racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previso ex-ante de todas as organizacional, averiguou-se situaes a serem previstas contratualmente (SILVA, 2005). que, na verdade, as organizaes fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas racionais. Estudiosos comprovaram que algumas organizaes se comportavam de maneira relativamente estvel com o passar do tempo. Esse fenmeno conhecido como institucionalizao. Uma organizao institucionalizada significa que a organizao assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. Uma organizao que se institucionalizou caracterizada, especialmente, por apresentar um comportamento-padro independente da presena fsica de seus criadores. Uma organizao institucionalizada desenvolve vida prpria e personaConexo: lidade. Assim, por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compem uma cultura, a A Boeing uma tradicional fabricante de organizao adapta suas aes e avies de grande porte. Johann (2004, p. 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais caractersticas dos valores da Boeing que, em ltima anlise, constituem sua de modo que seu comporpersonalidade: tamento se torna previsvel e Pioneirismo e liderana no setor de atuao mais facilmente compreendido Comer, respirar e dormir no mundo da aeronutica por aqueles que a cercam. Predileo por grandes desafios e riscos Integridade e negcios ticos Quando uma organizao torna-se institucionalizada, ela passa a ter um valor por si mesma, criando

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um sistema de convices prprio e independente da figura do fundador, que passa a nortear o destino e as decises da empresa (ROBBINS, 2002). Esse sistema de convices corresponde ideologia central da empresa e denominado cultura organizacional (JOHANN, 2004). Assim, quando uma organizao adquire uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES; NOHRIA; BERKLEY 1992).

5.3. Importncia do tema


O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa, seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. A cultura organizacional proporciona aos membros da organizao um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organizao. A cultura organizacional possui duas principais funes nas organizaes (OLIVEIRA E SILVA, 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e; b) Ajudar a organizao a melhor se adaptar ao meio externo. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funes: estabelecer a identidade da organizao; promover a integrao entre seus elementos internos, pelo compartilhamento de valores; e possibilitar a adaptao da organizao com o ambiente externo. Sintetizando, a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organizao. um modo de vida global na organizao, condicionando o comportamento dos indivduos e, por tabela, das instituies.

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5.4. Criao da cultura organizacional


Muito do que aprendemos sobre as organizaes nos transmitido pela nossa socializao no ambiente de trabalho e tambm pela nossa anlise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos lderes) na organizao.
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Comportamento organizacional

Voc j se perguntou, na realidade, como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criao de uma cultura ocorre de trs maneiras:
Etapa 1 Modelo e reafirmao do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionrios a se identificar com eles e, desta forma, introjetar seus valores, convices e premissas. Etapa 2 Contratao e manuteno de equipe de funcionrios Os fundadores iniciam as contrataes de funcionrios. Essa seleo baseada, principalmente, pela similaridade do novo funcionrio com os ideais e as aes do proprietrio (o chamado vis de semelhana). Etapa 3 - Socializao de funcionrios Os proprietrios doutrinam e socializam os funcionrios selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionrio melhor corresponda s suas expectativas do que consideram correto para a organizao
Quadro 9: Etapas da criao da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005)

5.4.1. Modelo e reafirmao do modelo


Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais, tradies e a maneira usual de se fazerem as coisas na organizao dependem muito do que era realizado na sua criao, o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais tticas tiveram (ou no) sucesso. Por isso, a cultura de uma organizao tem incio em seus fundadores. At que a organizao se torne institucionalizada, o fundador representa um papel decisivo na formao da ideologia central da empresa e na criao do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN, 2004). a partir das crenas e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS, 2002). Derivados do sonho e da viso de mundo do fundador (JOHANN, 2004), os valores e as crenas, normalmente, sinalizam quais so os comportamentos apropriados e aceitveis na organizao (FLEURY et al, 1996). Os fundadores de uma organizao so os que tm maior impacto na formao da cultura inicial da organizao. Eles a criaram e por isso tm uma viso bastante precisa daquilo que a organizao deve ser. Compartilhados com os colaboradores, os valores e as crenas do fundador so aprimorados, ao longo do tempo, com base na evoluo da natureza do trabalho da organizao e por meio da interao da empresa

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com o ambiente empresarial (FLEURY; FLEURY, 1997). Com as realizaes e conquistas da organizao eles vo sendo confirmados at se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS, 2002). No caso das empresas brasileiras, observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo, aceitao passiva da distncia de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE, 1984), o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos lderes, bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores, que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Todas as organizaes nascem pequenas e so inicialmente estruturadas por seus fundadores. Justamente por isso, a fora da presena do fundador marcantemente forte em pequenas organizaes.

5.4.2. Prticas de gesto de pessoas

Por meio de processos seletivos, a organizao escolhe os funcionrios que a comporo. Em um primeiro momento, a organizao conta com funcionrios selecionados quase que exclusivamente por seu fundador o que, conforme vimos anteriormente, garante homogeneidade de valores. Porm, com o passar do tempo, o setor de RH assume esta incumbncia. O objetivo explcito do processo seletivo identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessrias plena realizao das tarefas do cargo (DECENZO, ROBBINS 2001). No raro, existem vrios candidatos com este perfil. Neste sentido, como critrio de desempate, as organizaes acabam selecionando aqueles funcionrios que parecem ter maior ligao com os valores da organizao e, com isso, adaptem-se melhor filosofia da empresa. O processo, neste sentido, pautado por critrios subjetivos de ajuste de conduta s premissas da organizao.
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O processo de criao de cultura pelo seu fundador sempre d certo? No. Este processo bem-sucedido se a organizao tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. Se o procedimento apresenta sucesso, a viso dos fundadores passa a ser a considerada correta. Se no, toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada questionada e, em algumas circunstncias, invalidada.

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Comportamento organizacional

Os processos de seleo das organizaes so sempre adequados? Infelizmente, no. Na tentativa de encontrar funcionrios adequados para a empresa, alguns erros de seleo podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre eles, podemos citar: Esteretipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relao a alguma categoria de pessoas e isso influencia sua avaliao no processo seletivo. Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendncia para uma classificao alta ou baixa em todos os fatores, em decorrncia de algum fator especfico. Efeito de semelhana: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. Esses trs erros so causados pelo despreparo do avaliador. Causam grandes prejuzos e transtornos s organizaes. Por isso, o preparo do selecionador fundamental para a seleo de pessoas adequadas. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001, p. 178 179)

5.4.3. Socializao
Independentemente da A organizao obrigatoriamente deve criar eficcia do processo seletivo, meios de ajudar o funcionrio a os novos funcionrios ainda melhor se ambientar no ambiente de trano esto familiarizados balho. A essa ambientao damos o nome com os procedimentos orde socializao. ganizacionais e ainda no apreenderam os valores vigentes na organizao. Esse desajuste, se no for adequadamente sanado pela organizao, pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionrio, gerando custos extras de desligamentos e recontrataes. O momento mais crtico da socializao do funcionrio ocorre na poca de seu ingresso na empresa. nessa poca que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionrio para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuies sociais e profissionais inerentes ao exerccio de suas tarefas. Assim, os que no conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como rebeldes ou desajustados o que geralmente ocasiona sua excluso da empresa (ROBBINS, 2005).

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Mas no s no ingresso do funcionrio existe a socializao. Esta uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO, 2003). Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manuteno da socializao do funcionrio contribui para a manuteno da cultura organizacional. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) prope trs estgios de socializao de funcionrios: a pr-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relao pode ser vista na figura abaixo. Modelo de socializao de funcionrios
Resultados Pr-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade
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Processo de socializao

Resultados

Fonte: Robbins (2005, P. 383)

5.4.3.1. Pr-chegada
A pr-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionrio tem antes de ingressar nos quadros na empresa. Tambm se refere s expectativas do funcionrio em relao tanto ao trabalho a ser realizado quanto s funes a serem realizadas.
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Comportamento organizacional

Nesse sentido, o processo de seleo deve ter sido bem-sucedido. Afinal, no processo de seleo que a organizao determina a incluso dos tipos certos. O sucesso na fase no determinado apenas pelas aes da empresa. O sucesso tambm depende do grau em que o empregado capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organizao e, com isso, moldar seu comportamento.

5.4.3.2. Encontro
O novo funcionrio, aps passar pelo processo seletivo, encontra a realidade da empresa (o que ela realmente ) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. Quando as percepes anteriores do funcionrio sobre a empresa e suas funes estavam mais ou menos precisas, este estgio apenas confirma os seus pressupostos. Mas este fenmeno raramente acontece, tanto por falha dos selecionadores (por no passarem uma imagem clara das funes e da organizao ao funcionrio) quanto por falha do funcionrio, por no se atentar s informaes transmitidas pelos selecionadores. Nesse caso, o funcionrio deve passar por um processo de socializao, que ir reforar atributos valorizados pela organizao, na esperana de se substiturem as vises anteriores do funcionrio a esse novo paradigma.
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Nem sempre essa uma fase tranquila. Muitos funcionrios abandonam as organizaes nessa etapa, por sentirem completa desiluso quanto realidade de seu trabalho.

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5.4.3.3. Metamorfose
As mudanas relativamente duradouras acontecem. O novo funcionrio j est ambientado e exercendo normalmente suas funes, ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. Assim, cabe ao funcionrio Conexo: resolver os problemas que surQuais so os resultados de um giram na fase do encontro. processo de socializao bem-sucedido? Assim, ele dever mudar Resultados: o funcionrio entende o que esperado dele e comea a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. se ajustar realidade or Comprometimento: quando existe uma socializao bemganizacional. -sucedida, o funcionrio se sente confortvel em sua funo. Isso gera comprometimento. A metamorfose do Rotatividade: quando o processo seletivo e a socializao funcionrio e a sua comdo funcionrio so bem-sucedidos, menor a probabilipleta socializao se do dade de a empresa ter altos ndices de rotatividade de cargos. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionrio se metimento do funcionrio e diminui custos da sente totalmente confortvel organizao com processos demissionais e de contratao. com seu trabalho e com a organizao.

5.5. Caractersticas da cultura organizacional


Como vimos anteriormente, as culturas organizacionais so criadas, normalmente, por seus fundadores. Compem-se de valores e crenas que passaram pelo teste do tempo, consolidando-se e representando o que a organizao considera certo. Desta forma, pode-se dizer que a cultura organizacional no se instaura em uma organizao se ela no conta com o consenso de seus membros. Esse consenso pode ser criado, em muitas situaes, da seguinte maneira: suponhamos que uma organizao est sendo criada e o fundador, ento, contrata vrios funcionrios. Com o passar do tempo, s se mantero na empresa os funcionrios que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar. Ou: inicialmente a organizao no tem consenso, mas ele pode se formar em funo de uma circunstncia (crises vivenciadas pela organizao, por exemplo). Mas ser que simples assim? Ser que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstncias crticas?
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Comportamento organizacional

Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formao de consenso interno acontecem nas empresas. Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organizao no se comunicam: causa srios problemas na empresa, uma vez que a direo da organizao no consegue disseminar suas ideias e posicionamentos; b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admisso, manuteno e demisso de pessoas: a organizao que no consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionrio tende a no conseguir determinar critrios de participao de seus membros. No consegue, portanto, coeso entre seus membros. c) Distribuio de poder e status: uma organizao que no consegue definir regras que determinem como os funcionrios adquirem, mantm ou perdem seu poder no consegue coeso interna por falta de perspectivas por parte dos funcionrios. d) Distribuio de recompensas e punies: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que um comportamento heroico e reprovvel dentro da organizao para que tenham balizadores de comportamento
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Para Carvalho (2008), a organizao que no consegue uma coeso mnima sobre os fatores acima citados no consegue se manter. Mas ser que as organizaes conseguem, efetivamente, criar culturas uniformes?

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As organizaes criam (ou tentam criar) percepes comuns sobre si mesmas junto aos funcionrios, buscando, com isso, coeso interna. Com uma grande coeso de percepes dos funcionrios, plausvel esperar que mesmo funcionrios com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organizao. Porm nem sempre isso acontece. O que observamos nas grandes organizaes uma convivncia (harmoniosa ou no) de subculturas e contraculturas junto cultura dominante. Mas o que so culturas dominantes, subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tpicos a seguir.

5.1. Cultura dominante


Tambm so chamadas de culturas densas (JOHANN, 2004). So compostas por um alto grau de valores e crenas compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discrdia e ambiguidade quanto postura pessoal e tomada de deciso. Nada do que realizado em organizaes com culturas dominantes est dissociado de suas crenas e de seus valores. O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante e as dificuldades que os gestores tm em lidar com culturas fortes. Exemplo: Cultura dominante da Nissan
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A Nissan j foi a maior montadora japonesa e smbolo da indstria automobilstica do pas. Porm, com os impactos advindos da globalizao, a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas, mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decises s eram tomadas por consenso e no podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. Como consequncia, apesar de ter fbricas produtivas e alto nvel de qualidade, a Nissan deixou de atender aos desejos do
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Comportamento organizacional

comprador. Lanava carros inspidos, meras cpias (mal feitas) da Toyota. Buscando mudar esse paradigma, em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor e salvador da Nissan. Seu objetivo era inserir mudanas e agilizar todo o processo de lanamento e desenvolvimento de produtos. Alm disso, era sua funo fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros afinal, desde 1992 a empresa apresentava prejuzos crescentes. Para inserir tais mudanas, Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionrios (que realizavam resistncia passiva s tentativas de mudana). As primeiras medidas de Ghosn foram traumticas. Fechou cinco fbricas da Nissan e iniciou um processo de enxugamento da empresa que vai eliminar 21.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em trs anos. Finalmente, instituiu um sistema de promoo por desempenho, desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa herclea especialmente, porque tais mudanas se chocavam com a cultura da organizao, que pressupunha obedincia absoluta aos gerentes do setor de produo e cargos vitalcios.
Adaptado de Nissan: o forasteiro. Disponvel em www.espmbr/publicacoes

5.2. Subcultura
Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Robbins (2005) relata que todas as organizaes possuem subculturas, por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geogrficas da organizao.
As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Mas so modificados para refletir a situao especfica desta unidade.

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Toda cultura admite a coexistncia de subculturas, que expressam valores especficos de um grupo, de uma rea organizacional ou departamento (ROBBINS, 2002), o que no significa, em absoluto, antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN, 2004).

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Na maioria das organizaes, possvel constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura, conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA, 1999):
TIPO Ocupacionais tnicas ou raciais De geraes DESCRIO Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho, ou com competncias especficas. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competncias no forem reconhecidas. Desenvolvem-se quando grupo que detm a autoridade composto por uma maioria de etnia ou raa diferente. Aparece quando a organizao apresenta um quadro de funcionrios extremamente variado com relao idade. interessante notar que existe um consenso, em relacionar o nvel de autoridade das pessoas idade das mesmas. Surge da diferena acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens, que leva, na maioria das vezes, discriminao sexual e ao surgimento de conflitos.
Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999)

De sexos

Observa-se que, nas culturas forConexo: tes, h pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS, A Nissan vivenciou momentos traumticos 2002). Nas culturas fracas, verificacausados por uma (necessria) reestruturao. se, muitas vezes, o surgimento de Dentro da empresa, refletindo a cultura vigente, os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experinse fortalecia com os valores principais da empresa. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN, 2004).
aceitao de um novo modelo cultural. Adaptado de Nissan: o forasteiro. Disponvel em www.espmbr/ publicacoes

5.3. Contracultura
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Quando surgem em pocas de tenso, ou no decorrer de grandes transformaes organizacionais (como fuses e aquisies), Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante, numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. O surgimento de contraculturas est muito associado a processos de mudanas organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanas).
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Comportamento organizacional

Normalmente, no ambiente Contraculturas so culturas que se opem organizacional, dificilmente a abertamente cultura dominante. contracultura se presta a um Normalmente so constitudas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. Nesses casos, organizao. Isso resulta em uma oposio dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. se prestam a aes de bastidores e a uma resistncia passiva aos mtodos e aos valores da cultura dominante.
Peter Hansen / Dreamstime.com

O quadro sintetiza os tipos de contracultura.


TIPO ns x administrao ns x trabalho ns
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DESCRIO Todas as aes da administrao so vistas como ameaadoras e ofensivas. Aparentemente h submisso, mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade so evidentes, gerando reaes como corpo-mole na realizao de tarefas, ausncia no trabalho e no cumprimento de tarefas. A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar, reduzir ou aguentar essas condies. Gastam muito tempo com conversas fteis e piadas, ou produzem o mnimo indispensvel. Ocorre quando um departamento acha que o outro criador de problemas, e vice-versa, resultando em guerras interdepartamentais. O pessoal do front-office enxerga o cliente como um adversrio, em funo das experincia negativas vividas.
Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999)

x outros departamentos ns x cliente

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5.4. Cultura forte x cultura fraca


Fenmenos organizacioPara Robbins nais como a criao de subcul(2000), as culturas fortes possuem valores que so intenturas e contraculturas esto samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados s membros da organizao. Para que uma chamadas culturas fracas. organizao tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte, preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. Uma cultura forte apresenta grande influnfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existncia da organizao, seu porte, qual a rotatividade entre os funcionrios. Em muitas organizaes, no claro o que importante e o que no . Isso determina o surgimento de culturas fracas.

Uma cultura fraca composta de valores que no representam os valores-foco das organizaes.

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Para a empresa, qual o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS, 2005; OLIVEIRA, SILVA; 2006), existem indcios de que funcionrios de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizaes que funcionrios de culturas fracas. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores ndices de rotatividade. Oliveira e Silva (2006) listam uma srie de caractersticas de culturas fortes e culturas fracas, que esto apresentadas no quadro a seguir.

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PRINCIPAIS CARACTERSTICAS 1. Foco da organizao 2. Processos de gerenciamento de pessoas 3. Estado emocional dos funcionrios 4. Relaes interpessoais 5. Relaes interdepartamentais 6. Forma de gerenciamento de problemas 7. Reao a mudanas 8. Estratgias bsicas

CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorizao do funcionrio Elevada autoestima Integrao de objetivos Cooperao como regra Busca de solues Abertura de ideias Ao e inovao

CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionrio alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competio declarada ou no Busca de culpados Ideias fixas, reacionismo Acomodao e passividade

Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAO DE OLIVEIRA E SILVA (2006, P. 312)

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Por meio da anlise das caractersticas listadas, pode-se constatar que a organizao deve batalhar pela construo de uma cultura forte sob risco de ter que, futuramente, lidar com percalos causados pela discrepncia de valores organizacionais. Alguns estudiosos (MARRAS, 2009; JOHANN, 2004; ROBBINS, 2000) relatam que culturas fortes so associadas a desempenhos excelentes de funcionrios, dada a relativa facilidade de: partilhar valores e mtodos de se fazer negcios; sujeitar pessoas de diferentes nveis hierrquicos aos mesmos padres; alinhar metas, mesmo em ambientes pluralistas; criar nveis incomuns de motivao, lealdade e at fanatizao; fornecer estrutura de controle, sem necessidade de maior burocracia; permitir transies de poder sem maiores sobressaltos. Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte perfeita? Sem dvida, no! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN, 2004). Esses elementos disfuncionais so elementos negativos vinculados cultura desenvolvida na organizao.

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Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. Mas essa zona de sombras, em alguns casos, pode gerar excessiva arrogncia, capaz de cegar os mais experientes executivos e levar rejeio de novas estratgias que poderiam oxigenar e revalorizar a prpria cultura corporativa. O texto a seguir mostra uma situao em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas especialmente, quando vm tona suas zonas de sombras. Exemplo: Steve Jobs e sua deposio Steve Jobs, o criador da Apple, , sem dvida, um gnio. Aos 20 anos, sem capital e sem influncias importantes, fundou a Apple Computers. A organizao logo logrou sucesso, por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software at ento inimitvel. Porm, durante muito tempo, o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionrios. Mesmo seus funcionrios sendo competentes, Steve se portava de maneira bastante rgida: centralizava todas as decises, e demisses em massa eram constantes. Detalhista e obsessivo, obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares, dezenas e dezenas de vezes. Eram notrias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. Por causa de seu comportamento, afastou vrios executivos competentes. Isso perdurou at 1985, quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas.
Fonte: Vinte curiosidades sobre Steve Jobs. Disponvel em: http://macmagazine.uol.com.br.

No existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. A melhor cultura a que melhor se ajusta a seu contexto. Kotter e Heskett (1994) observam que, muito embora ambas as culturas (no material e material) faam parte de uma s, quando expostas a grandes mudanas reagem de diferentes maneiras. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia, que ir alterar os procedimentos produtivos da empresa. A implantao fsica desta tecnologia ser relativamente rpida. Mas convencer os funcionrios a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiana
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Comportamento organizacional

inicial das pessoas um processo muito mais demorado. Essa demora de adaptao das culturas material e no material das empresas chamada de retardamento cultural. Quanto mais forte for a cultura da organizao, maior ser seu retardamento cultural. Johann (2004) relata que a cultura organizacional o resultado de anos de reforo de valores. Quando essa cultura se consolida, passa a dar suporte aos seus membros. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturaes nos valores aprendidos pelos funcionrios. essa a causa de grande parte das resistncias s mudanas. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca esto sintetizadas no quadro a seguir:
CULTURA FORTE VANTAGENS Os valores essenciais so intensamente acatados e compartilhados. Oferece aos funcionrios uma compreenso clara da maneira como as coisas so feitas na organizao. Oferece estabilidade. Sujeita todos os nveis hierrquicos aos mesmos padres de comportamento. Permite alinhar metas. Permite partilhar mtodos. Fornece estrutura e controle, sem necessidade de criar regras e regulamentos, diminuindo a burocracia. Funciona como um substituto da formalizao. Permite transies de poder sem maiores sobressaltos.
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CULTURA FRACA VANTAGENS Oferece maior flexibilidade organizao. Maior abertura diversidade, possibilitando que funcionrios com diferentes perfis trabalhem juntos. Assimilao dos padres de comportamento trazidos com a contratao de novos funcionrios. Maior facilidade para aceitar a adoo de novos mtodos, tcnicas e procedimentos. Menor resistncia mudana. Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisio e fuso.

Reduz a rotatividade e contribui para a reteno de talentos. Gera coeso, lealdade e comprometimento entre os membros.

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CULTURA FORTE DESVANTAGENS Pode ser usada para apoiar a manipulao e o controle ideolgico. Pode criar problemas na realizao de mudanas que podem melhorar a eficcia da organizao. Pode dificultar a operacionalizao de processos de aquisies e fuses, muitas vezes levando-os ao fracasso.

CULTURA FRACA DESVANTAGENS Os valores essenciais da organizao so parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organizao. Inexistncia de um comportamento padro a ser seguido. Necessidade de criar procedimentos, regras para a organizao funcionar. A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros. Dificulta a criao de um ambiente de coeso, lealdade e comprometimento. Dificuldade de alinhar metas e objetivos.

5.5. Manuteno da cultura

Quadro 13: Diferenas entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007), p 89

Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criao de contraculturas por meio da capacidade da cultura organizacional em reforar padres desejados de comportamento (ECCLES; NOHRIA; BERKLEY 1992). Isso pode ser conseguido por meio da articulao dos elementos que formam a cultura organizacional. A seguir so apresentados os principais componentes da cultura organizacional, que, se articulados adequadamente, podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organizao.

5.5.1. Valores
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Uma cultura organizacional composta de valores organizacionais, que so transmitidos a todos os membros da organizao. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, avaliao e imagem da empresa. O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos. Marras (2009, p. 291) listou uma srie de valores organizacionais comumente citados pelas organizaes:
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Valores organizacionais

Caractersticas das organizaes que os adotam Organizaes que buscam constantemente inovar produtos e servios oferecidos aos seus clientes. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrncia. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organizao. Organizaes que declaradamente buscam desenvolver colaboradores, por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionrios. Empresas que buscam transparncia nas relaes com seus stakeholders. Medem seus comportamentos com base em parmetros ticos. Estratgias e objetivos organizacionais que enfoquem as relaes com os clientes. Desenvolvem produtos e servios buscando atender plenamente s necessidades de seu pblico-alvo. Organizaes que tm foco em produtos com caractersticas incomuns e um pblico-alvo exigente. Organizaes que atuam em segmentos mais tradicionais ou esto h mais tempo inseridas no mercado. Organizaes com enfoque em construo de posicionamento competitivo, com reforo na imagem da organizao (por meio de marcas, posicionamento tico). Objetivos organizacionais que tenham foco na construo de parcerias e formao de sinergias entre os diversos elementos que so necessrios s atividades da empresa. Foco tambm na integrao e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organizao. Estratgias formuladas para a estruturao do crescimento futuro. Enfoque em desenvolvimento de funcionrios, preparo e estruturao de mercados consumidores.

1. Busca pela inovao tecnolgica

2. Lucratividade 3. Assistncia e desenvolvimento de pessoas 4. Seriedade e honestidade

5. O cliente acima de tudo 6. Preocupao com a qualidade 7. Segurana

8. Imagem da empresa

9. Relacionamento interpessoal

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10. Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo

Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizaes Fonte: MARRAS (2009, P. 291)

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Os valores das organizaes so normalmente divulgados amplamente pelas organizaes a seus diversos pblicos. Com isso, a organizao objetiva: Comunicar a seus pblicos (clientes, fornecedores) qual o enfoque de suas atribuies. Por exemplo: uma organizao que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente ter como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade. Atrair funcionrios com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionrio seja mais comprometido com a organizao). Desenvolver parmetros de criao de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. Johann (2004) constata que vaConexo: lores centrais, quando reforados, Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura, empresa brasileira de cospilares das organizaes. Dessa mticos, deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicaes com maneira, quando bem gerenciada, seus pblicos. a cultura organizacional oferece No site da organizao www2.natura.net, a Natura um sentido de pertencncia s declara ter como valores: humanismo, criatividade, equilbrio e transparncia. Esse posicionamento pessoas que atuam na organi reconhecido por todos os seus pblicos, zao, dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organizao sustentvel significado comum na forma de e comprometida com projetos viso de futuro, objetivos e metas sustentveis. desafiadoras. No existe, segundo o autor, espao para o tdio e a desesperana. Johann (2004) descreve que, em casos extremos, a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatizao. So episdios em que a organizao infunde to completamente sua cultura e valores em seus funcionrios que eles se transformam em "devotos colaboradores

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Num passado recente, Conexo: com mercados estveis e Exemplo: A fanatizao dos funciofidelizados, talvez fosse irnrios da Apple Steve Jobs, o lendrio criador da Apple, declarelevante s organizaes radamente exige o mximo de seus funcionrios. O disporem dessa devoo. lder lendrio por seu perfeccionismo e genialidade. Por seus constantes acertos considerado um visionrio Mas hoje, com as intensas no setor da informtica. mudanas de um mundo A Apple, sua empresa, conhecida pelo alto grau de globalizado, esse recurso dedicao de seus funcionrios. Como retratado no filme Piratas da informtica (1999), alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo como, por cial competitivo das orgaexemplo, longas horas de intensa dedicao nizaes. e at mesmo disputas internas por
projetos inovadores.

5.5.1. O papel dos lderes


As aes dos dirigentes tambm tm um grande impacto sobre a cultura organizacional. Basicamente, sabe-se que os funcionrios reproduzem o comportamento dos executivos. Afinal, para muitos funcionrios recm-contratados, muito vlido aproximar-se do comportamento de seus superiores. Por meio do modelo dos dirigentes da organizao, os demais membros aprendem pela observao alguns aspectos, como os riscos que devem ser assumidos, que liberdade deve ser concedida aos funcionrios, qual a forma adequada de se vestir, qual comportamento origina punio e recompensa. Por esses motivos, o comportamento dos dirigentes deve ser tico (MARRAS, 2009). Afinal, seus comportamentos so observados dia a dia por seus funcionrios e serviro de modelo de comportamento. Esse efeito espelho tem vantagens, como o reforo da cultura organizacional e a observao prtica dos valores da organizao. Entretanto, esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos especialmente, se a organizao declarar valores que no exerce no cotidiano. Veja o exemplo da empresa Enron.

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Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos O caso Enron A Enron produto da deslumbrante desregulamentao do setor energtico. Era um sucesso, todos queriam investir em suas aes, pois era uma excelente garantia de retorno. Suas aes valorizavam-se a cada ms, mesmo nos tempos de crise. Nos anos 1990, poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham aes to caras quanto as da Enron. Seu slogan era "Ask why" (Pergunte por qu), sugerindo que a companhia no temia ultrapassar barreiras, quebrar mitos. Acionistas investiam s cegas. Funcionrios eram incentivados a aplicar suas poupanas em aes da casa. Acontece que ningum questionava o sucesso da Enron. O segredo da desregulamentao da indstria que o Estado no interfere no livre-comrcio. No caso da Califrnia, por exemplo, revendedores de energia, como a Enron, poderiam elevar o preo como quisessem, enquanto as distribuidoras, aquelas que lidam direto com o consumidor, sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual. O pice desse desequilbrio de regulamentao foi o famoso blecaute de 2001. H indcios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes, alm dos principais bancos. Com o objetivo de maquiar o balano da companhia, foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuzos. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas aes antes que elas despencassem. Os empregados da empresa levaram prejuzo. Alm de perderem o emprego, suas economias estavam, na maior parte dos casos, investidas em aes da Enron. A empresa no faliu sozinha. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em basties do mercado financeiro, como Merrill Lynch, City Group e J.P.Morgan, alm da prpria Casa Branca. Uma rede de cumplicidade foi exposta. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nao mais rica do mundo foi colocada em xeque.
Fonte: Adaptado de A derrocada do mundo dos espertos. Dis ponvel em: www.comciencia.br

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5.5.2. Rituais
Os rituais so criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional voc j esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenas que so sentido e identidade ano nas empresas. Tambm empresa. j participou de eventos formais de apresentao de novos gerentes na empresa. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizaes mantm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizaes, com o intuito bsico de evidenciar os objetivos mais importantes da organizao (FREITAS, 1991): Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivduo para novos papis. Por exemplo: quando algum promovido gerncia, os executivos seniores da organizao vo at a mesa para cumprimentar o recm-promovido. Rituais de integrao: encorajam e revivem sentimentos comuns. Comumente utilizado por meio de confraternizaes (festas de fim de ano da empresa, campeonatos internos de futebol). Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a fora de trabalho. Sua existncia, acompanhada da efusiva participao dos membros, um claro indcio de uma cultura forte.
Conexo Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004, p. 3): Recentemente, numa grande cidade brasileira, dois executivos descem do txi e dirigem-se a passos largos para o edifcio-sede da rede de supermercados Supereco, no qual os aguarda uma importante reunio de negcios. Como diretores de uma corporao europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil, eles vo participar de uma importante rodada de negociaes. J na sala de reunies, decorada com obras de arte, so apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitri. Troca de cumprimentos formais, protocolares, e o convite para iniciar a reunio. Por um momento, todos ficam de p ao redor de uma gigantesca mesa oval e, quando os dois visitantes fazem meno de se sentar, todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se, erguem seus punhos para o alo e, em unssono, lanam um verdadeiro brado de guerra, que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!!

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5.5.3. Histrias
As histrias organizacionais se referem, normalmente, a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. Tais histrias possuem um papel muito importante na consolidao da cultura. Para que as histrias sejam aceitas, alguns autores (CARVALHO, 2008; OLIVEIRA; SILVA, 2006) observam uma srie de determinantes: devem ser concretas: detalham de forma especfica como as pessoas agiram, em quais circunstncias, como aconteceram e por que aconteceram; so de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a histria; os indivduos acreditam nas histrias.

5.5.4. Heris
Para Chiavenato (2004), heris so aqueles membros da organizao que personificam os valores da organizao e condensam seus valores. Eles tornam o modelo atingvel e humano, simbolizando o que a organizao tem, afinal, de especial. Motivam seus funcionrios e fornecem uma influncia duradoura. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais no necessariamente so os fundadores da organizao. Normalmente, este mito algum que deu vida e alma Conexo: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo Slvio modelo de atuao. Para Santos o autor, interessante Slvio Santos o notrio proprietrio do SBT (Sistema Brasileiro de Televiso), uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos. Com o passar do tempo, o todos os heris so canal se consolidou, fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano. carismticos: alSlvio um dolo popular. Carismtico, um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam tambm uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhes de brasileiros. insensibilidade de conhecimento pblico a histria de Santos na verdade, Seor Abrae gnio difcil. vanel. De origem judaica, conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camel. De camel, tornou-se um grande empresrio, dono de Contudo, as nada menos que 33 empresas. histrias que se s portas da terceira idade, Slvio est no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. Embora no tenha mais o vigor de 30 anos atrs. Disciplinado, segue uma rotina de vida simples e mantm inspiram confiana, as amizades de seu incio. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004, p. 17-20) seus atos.
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5.5.5. Smbolos materiais


So indcios fsicos da cultura reinante na empresa. Servem para reforar valores das organizaes, indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. Kets de Vries (1997) observa que a aparncia das instalaes de uma organizao, suas vestimentas, os tipos de automveis concedidos aos altos executivos e a presena ou ausncia de avies particulares so smbolos materiais. Outros exemplos so o tamanho dos escritrios, a elegncia da moblia e dos enfeites e a existncia das salas de lazer. Esses smbolos materiais informam aos funcionrios e a outros pblicos que importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administrao e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS, 2000). O exemplo a seguir citado por Robbins (2005, p. 385) evidencia a disposio de smbolos materiais como sinais da cultura vigente na organizao.

5.5.6. Linguagem organizacional


Robbins (2000) observa que muitas organizaes e unidades de negcios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. E, ao aprender essa linguagem, os membros atestam sua aceitao da cultura fazendo isso, preservam-na. Por isso, a utilizao da linguagem organizacional outro indcio positivo de uma cultura forte. O autor destaca que, com o passar do tempo, as organizaes criam Conexo: Exemplo: A cultura observvel termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos, escritrios, pessoalA Alcoa, empresa de transformao e prochave, fornecedores e que, muitas duo de alumnio, possui escritrios centrais vezes, os novos funcionrios se bem atpicos. Existem poucas salas individuais, mesmo para os altos executivos. As instalaes sentem sobrecarregados com siglas da empresa so constitudas, essencialmente, por e jarges. Mas, aps o processo de cubculos, reas comuns e salas de reunies. socializao (e seis meses de em- Esse visual informal sinaliza para os funcionrios que a Alcoa valoriza a abertura, prego), incorporam-se totalmente a a igualdade, a criatividade e a flexibilidade. essa linguagem.

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Atividades
01. Modificar a cultura de uma organizao extremamente difcil, mas as culturas podem ser modificadas. Assinale a alternativa incorreta. a) Uma crise dramtica. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa), deixando a organizao sem parmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. b) Troca de liderana. Uma nova liderana que prope um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder crise. c) Culturas fracas. So mais fceis de ser mudadas do que as mais fortes. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mo de obra especializada para continuar a administrao da empresa. e) Organizaes so jovens e pequenas. Quanto mais jovem a organizao, mais enraizada a sua cultura.

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02. Os rituais fortalecem a cultura de organizao. Assinale a alternativa que exemplo de um ritual de reduo de conflitos utilizado pela empresa Masa. (Fonte: Revista Exame, 2006) a) Dentre as iniciativas est a criao de um cdigo de conduta e tica para nortear a relao funcionrio-empresa. b) A empresa tambm apresenta o Projeto MultiTalentos, que oferece populao cursos profissionalizantes para comear um pequeno negcio e aumentar a renda familiar. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionrios e medidas de estmulo criatividade do pessoal. d) A cada dois meses, Ulisses rene os funcionrios no refeitrio para esclarecer pontos como os cenrios do mercado nacional e internacional, o posicionamento da empresa, a evoluo do faturamento, os lucros e as principais realizaes sociais, entre outros. e) Nenhuma das anteriores.

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03. Identifique, na empresa onde voc trabalha, os elementos utilizados para reforar a cultura organizacional. Caso voc no trabalhe, use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai, me, irmos).

Reflexo
Como podemos descobrir o que a cultura da organizao? Existe, em algum lugar, um documento escrito nas organizaes que determina o que a cultura da empresa? Evidentemente, no existem documentos que formalizem o que a cultura da empresa. E, como vimos, nem todas as organizaes efetivamente so da maneira como seus valores so descritos. Robbins (2000, p. 297) lista uma srie de caractersticas de empresas que podem vir a facilitar a sua leitura da cultura e valores vigentes: I. Observe o ambiente fsico. Preste ateno a placas, quadros, estilo de roupas, cumprimento de cabelos, grau de abertura entre os escritrios, moblia e disposio dos mveis. II. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou tambm seus futuros colegas, gerentes de outros departamentos, altos executivos? Com base naquilo que revelaram, at que ponto outras pessoas, alm do supervisor imediato, participam da deciso de contrat-lo? III. Como voc caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Srio? Jovial? IV. A organizao possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de poltica de pessoal? Em caso afirmativo, qual o grau de detalhamento dessa poltica? Com base nessas observaes, Robbins (2000) observa que a avaliao da cultura de uma organizao pode ser mais ou menos acertada, dependendo do grau de acerto de suas percepes. Fleury (1996) afirma que, para que conheamos como , afinal, a cultura de uma empresa, preciso que atentemos aos seguintes aspectos:

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Histrico da organizao: como a organizao foi constituda, quem a constituiu, quais os obstculos iniciais superados, o perfil do fundador, a poca histrica em que a organizao foi criada. Processo de socializao: como a organizao integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. Como os funcionrios transmitem os valores da empresa aos novos funcionrios. Polticas de recursos humanos: quais so os valores transmitidos pelas polticas desenvolvidas no setor. Por exemplo: por meio delas possvel determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. Por exemplo: polticas de remunerao voltadas a metas produtivas e inexistncia de polticas que estimulem a inovao de processos. Processo de comunicao: como ocorre o processo de comunicao dentro da empresa. Como ela transmitida (via ascendente ou descendente), como entendida pelos funcionrios, se existem muitos rudos na comunicao (normalmente relacionados falta de confiana no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicao). Processos decisrios: como so desenvolvidos esses processos. Se so tomadas apenas individualmente, se so tomadas em grupo, se so lentas ou rpidas, se demandam um processo formal de estruturao. Esses processos decisrios so um importante preditivo da idade e burocratizao das empresas. Processo de trabalho: como acontecem as relaes produtivas na empresa. Como se relacionam os diversos setores da organizao. Onde est o poder formal e o poder real dentro das organizaes.

Leitura recomendada
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Livro: Estratgia: alinhando cultura organizacional e estratgia de RH. De Selma Paschini. Editora Qualitymark, 2007. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negcios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. A proposta desse livro abordar as correlaes entre estratgia de negcio, estratgia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses trs fatores impacta na competitividade da empresa. Esse livro se prope a discutir sobre estratgia de negcios, cultura organizacional e gesto de recursos humanos de
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Comportamento organizacional

forma sistmica, demonstrando que, apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratgia de RH estratgia de negcio, o RH estar agregando valor e competitividade para a empresa." A autora enriquece a discusso dos conceitos com exemplos e estudos de caso, instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias, discute temas polmicos, como diversidade e incluso, resgata a importncia da medio no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexes pertinentes e contextualizadas. Livro: Cultura organizacional: evoluo e crtica. De Maria Ester de Freitas. Editora Cengage Learning, 2007. Os estudos culturais nas organizaes so um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histrico. Na dcada de 1980, pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos ndices de produtividade. Nos anos 1990, com o aumento da competitividade e da concorrncia, a cultura passou a ser vista como um obstculo s transformaes exigidas por um ambiente de mudanas e reestruturao organizacional. A poca atual incorpora a herana das reestruturaes e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva, resultante de processos de fuses, aquisies e alianas interorganizacionais. Nessa obra, todo esse percurso da cultura organizacional traado e acrescido de uma perspectiva crtica com foco na anlise dos aspectos culturais como controle social, produo imaginria e psicolgica e gesto do afetivo. Cultura organizacional faz parte da Coleo Debates em Administrao, que busca fornecer ao leitor informao sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da rea de Administrao. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. De Marcelo Loyola Fraga. Editora Fundo de Cultura, 2005. O estudo tem como principal foco apresentar uma referncia de anlise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequao estratgia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. Mostra a importncia da anlise da dimenso simblica para as organizaes, os negcios e as relaes entre os atores no contexto empresarial. Demonstra as principais mudanas no Sistema Financeiro Nacional, que tem levado as organizaes a inseridas a buscar formas de adaptaes, entre elas rever seus processos de gesto e de programas de treinamento e desenvolvimento

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Cultura Organizacional - Unidade 5

de pessoas. Traa o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictcio de um banco estatal situado na Regio Sudeste), fazendo um breve histrico e abordando os recursos humanos, a informatizao, o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos ltimos anos.

Referncias
BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administrao: construindo vantagem Competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CARVALHO, S.G. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M. L. M; ZACCARELLI, L.M. (orgs.). Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Campus, 2003. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005 DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administrao de Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. FLEURY, M.T.L. O desvendar da cultura de uma organizao: uma discusso metodolgica. In: FLEURY, M.T.L.; FISHER, R.M. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. FREITAS, M.E. Cultura organizacional: formao, tipologia e impactos. So Paulo: Makron Books, 1991. JOHANN, S. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004. KETS DE VRIES, M.F.R. Liderana na empresa: como o comportamento dos lderes afeta a cultura interna. So Paulo: Atlas, 1997.
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Comportamento organizacional

KOTTER, J.P.; HESKETT, J.L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books, 1994. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2009 OLIVEIRA, J.F.; SILVA, E.A. Gesto organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negcios. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S.P. Administrao: Mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000 ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SCHEIN, E.H. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001.

Na prxima unidade
Na verdade, embora seja perene, a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanas estratgicas e operacionais realizadas pela organizao. Dentro desse contexto, na prxima unidade vamos estudar a relao entre mudana e cultura organizacional.

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Em funo de cada empresa apresentar caractersticas culturais distintas, pode-se dizer que a cultura organizacional, alm de propiciar um senso de identidade, possui o papel de definidora de fronteiras, na medida em que cria distines entre as organizaes. Cada empresa tem cultura prpria, sendo difcil de ser copiada por outra organizao. Por isso, quando modelada adequadamente, a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organizao. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitveis e no aceitveis dentro da organizao e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminao e reforo da cultura organizacional. Com as intensas alteraes do ambiente de negcios, as empresas se veem foradas a desenvolver estratgias de adaptao a mudanas. Essas estratgias, contudo, podem chocar-se com a cultura da organizao, no sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organizao. Como o gestor percebe que uma mudana impacta na cultura de sua organizao? Nesta unidade, vamos discutir sobre o processo de mudana organizacional e seu impacto na cultura da organizao.

Mudana organizacional

Un

ida

de

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer conceito de mudana; Entender as foras que impulsionam as mudanas na organizao; Aprender sobre o conceito de resistncia mudana; Conhecer os tipos de mudana; e Compreender os aspectos que envolvem a administrao da mudana.

Comportamento organizacional

Voc se lembra?

Nos ltimos quatro captulos, vimos que as organizaes travam uma verdadeira batalha para conseguirem desenvolver uma cultura tica. Vimos tambm que as organizaes desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores, com o intuito bsico de se formar uma cultura forte. Porm, sabemos hoje que a nica certeza que temos no mundo dos negcios que as coisas seguramente mudaro. Nesse contexto: e como fica a cultura da organizao em meio a tantas mudanas? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionrio para aceitar tais mudanas e lidar com elas? Quando a organizao precisa passar por mudana, os primeiros meses aps sua implementao so perodos crticos, com muitas reclamaes e insatisfaes. Mas, depois de um tempo, os nimos se acalmam. Por que isso acontece?

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Mudana organizacional - Unidade 6 Mudana organizacional - Unidade 6

6.1. Mudana, Estratgia e Estrutura


Antes de prosseguirmos, importante que vocs tenham em mente as implicaes das estratgias organizacionais na cultura e nas mudanas as quais as organizaes enfrentam. Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratgia como o conjunto de regras na tomada de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. Levy (1986) complementa a descrio de Ansoff, descrevendo que o vnculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistncia interna. Oliveira (1995) observa que uma situao considerada estratgica quando existe o vnculo entre os aspectos internos e externos da empresa. Por esse motivo, uma estratgia no pode ser considerada vlida nem completa se no abrange aspectos tcnicos, polticos e culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2005). O aspecto tcnico engloba a aquisio e a aplicao de conhecimento cientfico para maximizar o desempenho da organizao. muito vinculado ao estabelecimento de metas. O aspecto poltico se encarrega da alocao de poder e status dentro da organizao, bem como a distribuio de recursos financeiros e no financeiros dentro da organizao. Este aspecto se reflete nas decises relacionadas s carreiras das pessoas, planos de oramento de departamentos e estruturas de poder. O aspecto cultural o que conduz, afinal, a cultura da empresa. Para Carvalho (2008), associado aos problemas de valores e crenas ou seja: valores e crenas que os funcionrios necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja slida e considerada institucionalizada. Estratgias organizacionais que no contemplem esses trs aspectos esto fadadas ao fracasso.

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Observe-se que departamentos com menor status dentro da organizao podem ser contemplados com menores verbas que outros departamentos considerados mais poderosos.
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Comportamento organizacional

O conhecimento da cultura organizacional indispensvel ao se formular e implementar estratgias. E, assim como as estruturas organizacionais, elas funcionam num ambiente relativamente restrito. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das prticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsvel, adequadas a um ambiente de mudana no to dinmico. Hoje, com a velocidade e a intensidade das mudanas, as estruturas organizacionais, as prticas gerenciais e as estratgias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinmico e imprevisvel. Nesses contextos turbulentos, cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. Por meio de seus valores bsicos, a cultura organizacional serve como ncora para as estratgias da empresa (KOTTER; HESKETT, 1994). Neste sentido, o papel da cultura organizacional servir como um ativo estratgico da organizao, e no agir como um entrave s mudanas. Em muitas organizaes, o principal empecilho para a adoo de importantes mudanas estratgicas a cultural. Por meio de estudos e desenvolvimento de estratgias, os executivos at conseguem alterar os paradigmas antigos da organizao. Porm, sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanas de comportamento dos funcionrios importantssimas para a instaurao das mudanas necessrias.
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Com isso: vamos, agora, comear a ver conceitos relacionados ao que a mudana organizacional, quais os efeitos dessas mudanas nos funcionrios e de quais maneiras a organizao pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudana.

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6.2. Foras para a mudana


As organizaes nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinmico e mutvel. Para se manterem no mercado, as organizaes, por uma srie de fatores, so foradas a cada vez mais prestarem ateno ao que acontece no ambiente socioeconmico que as cerca, na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as aes de concorrentes j estabelecidos e potenciais. Robbins (2005, p. 423) identificou seis principais foras que estimulam a mudana.
Fora Natureza da fora de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionrios Envelhecimento da populao Recm-contratados inexperientes Democratizao do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informaes Ascenso e queda de empresas Choques econmicos Mercado instvel Globalizao de crises Concorrncia globalizada Competio Fuses e aquisies em ritmo acelerado Expanso das grandes redes varejistas Grande nmero de aposentados Tendncias sociais
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Maior participao dos consumidores na determinao de produtos e servios Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais

Poltica internacional

Abertura de novos mercados (China e ndia) Maior ateno ao oriente


Quadro 15: Foras para a Mudana Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 423)

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Como se pode constatar, as foras que conduzem as organizaes s mudanas so vrias. E, de alguma maneira, as organizaes devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanas.
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Muitas dessas mudanas resultam em mudanas estruturais das organizaes. Por serem to intensas, tais mudanas devem ser muito bem elaboradas, para impedir o fracasso da organizao em outros setores. As organizaes bem-sucedidas neste processo sero as que melhor se adaptarem s mudanas, tanto estrategicamente quanto culturalmente. Mudanas estruturadas sem a adequada considerao de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos, como foi o caso da juno da montadora norte-americana Chrysler e a alem Daimler, como pode ser visto no exemplo a seguir. Exemplo: Os choques culturais na fuso Daimler-Chrysler Choques culturais no se limitam a indivduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. Toda uma empresa pode sofrer com diferenas culturais. A aquisio por US$ 36 bilhes da Chrysler americana pela Daimler-Benz alem em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negcios da recente memria", disse Jeswald Salacuse, um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. A meta da fuso era criar uma gigante automotiva internacional, mas no aconteceu. Em maio, a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler, que apresentou um prejuzo de US$ 2 bilhes no primeiro trimestre deste ano. Apenas o choque cultural no explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler, mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o incio. Aps a fuso, executivos alemes e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo carto de visita

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Mudana organizacional - Unidade 6

da empresa", disse Salacuse. "Ele seguiria o tamanho pequeno do carto americano ou o maior, mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divises que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. "Grande parte do desastre, como eles reconheceram, foi causada pela falta bsica de entendimento das diferenas nacionais e, consequentemente, corporativo-culturais de cada um", disse Salacuse Com frequncia esse alto ndice de fracasso atribudo ao "choque cultural". Questes de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisies internacionais, em que os valores e as prticas de uma equipe gestora mista refletem as influncias de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. Por exemplo, considerou-se que a fuso Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz, relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia, com o estilo da Chrysler, mais empresarial e direcionado para o mercado. Com isso, buscava-se gerar um efeito sinergia que obviamente no logrou xito.

6.3. Mudana planejada x no planejada


Mudana significa realizar processos e mtodos de maneira diferente. Toda e qualquer mudana organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionrios, em razo da pela insegurana causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organizao. Assim, mudanas organizacionais tendem a causar resistncia entre os funcionrios. Existem duas categorias de mudanas: as mudanas no planejadas e as mudanas planejadas.
Mudanas no planejadas: so aquelas mudanas sobre cuja sequncia de acontecimentos o gestor no tem o menor controle. So fatores totalmente imprevistos e que geram aes de controle de danos e readaptaes. Exemplo: fenmenos naturais, intervenes governamentais no esperadas, crises econmicas globalizadas. Mudanas planejadas: mudanas de atividades que sejam proativas e significativas. A mudana uma atividade intencional e orientada para resultados. Exemplo: adoo de novas tecnologias, mudana de foco de negcios, busca por fornecedores mais adequados empresa.

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Trataremos especificamente, neste captulo, das mudanas planejadas as quais so eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organizao, com o objetivo de minimizar impactos de mudanas no planejadas sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. Quais os objetivos da organizao ao planejar uma mudana? Inicialmente, so dois: a) Melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s mudanas: para que a organizao sobreviva, ela deve obrigatoriamente responder s mudanas do meio. Organizaes que no tm sucesso na adaptao ao meio ambiente perdem seu espao e podem vir a sucumbir, como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionrios: o sucesso ou o fracasso da organizao com a mudana est diretamente relacionado com a capacidade dos funcionrios em realiz-la ou no. Assim, Robbins (2005) observa que esforos para estimular a inovao, programas de autonomia para funcionrios e adoo do trabalho em equipe so mudanas planejadas voltadas para responder s mudanas do ambiente. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto est sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. Dez ou quinze anos atrs, bem provvel que, no lugar do computador, ela ainda fosse datilografada em uma mquina de escrever, no mximo em uma mquina eltrica ou eletrnica. Quando surgiram os primeiros editores de textos, eles eram difceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitvel. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores s escritas mquina, pesquisadores da IBM verificaram, em 1981, que uma carta datilografada por uma secretria saa para a empresa 9,44 dlares, enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9,83 dlares. Sem contar o custo do computador em si, bem maior que o da mquina de escrever.
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Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o incio: era possvel, uma vez dominados os meandros tcnicos, corrigir e alterar vrias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. Graas a inovaes sustentadas, eles foram evoluindo at ficarem mais fceis de usar e melhores que qualquer mquina de

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escrever. Resultado: se voc entrar hoje em um escritrio como o da Olivetti, na Avenida Paulista, em So Paulo, no vai conseguir ver nenhuma mquina de escrever. A empresa que lanou em 1911 o seu primeiro modelo, a M1, e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecnicos para escritrio na dcada de 1950, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais, mas nunca foi muito bem-sucedida, por no conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. A diviso da empresa que cuidava dos PCs foi fechada j na dcada de 1990. Quanto s mquinas de escrever, elas at que tiveram uma sobrevida no Brasil. Em 1996, foram vendidas no pas 290 000 unidades. Em 1998, 130 000. A previso para este ano de menos de 100 000 unidades, enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhes. O setor de automao de escritrios, que anos atrs representava praticamente todo o faturamento da Olivetti, hoje mal chega a 15%. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? No. De acordo com os manuais da boa administrao, a empresa fez tudo certo. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desenvolvido um dos precursores do PC, chamado na poca de modelo P101. Ento por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que no foi fabricado pela Olivetti? Porque, na dcada de 1970, quando a Apple lanou o primeiro PC e comeou a vend-lo para milhares de adolescentes curiosos, ningum poderia imaginar que eles invadiriam os escritrios e a imprensa. Para quem fabricava mquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovaes sustentadas, como a mquina eltrica ou a eletrnica, do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os prprios consumidores de mquinas de escrever no tinham a menor noo de que acabariam por troc-las pelos PCs. No havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam interessadssimos em novidades como a mquina eletrnica. Quando passou a ter sentido, era tarde demais.
Adaptado de Vtimas da Excelncia. Revista Exame, 2 jun. 1999.

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6.4. Gesto da Mudana


Quem administra as mudanas na organizaes? Em algumas situaes, membros internos e externos organiSo os chamazao trabalharo juntos esdos agentes de mudana. Podem ser funcionrios da organipecialmente em situaes de zao (normalmente, seus executivos) grandes mudanas necessou membros externos organizao rias. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim especfico). so mais indicados para agirem como agentes de mudana, especialmente quando a mudana requerida muito drstica. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque no precisam lidar com as consequncias posteriores de suas aes.
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Resistncia Mudana
Uma das principais concluses dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanas organizacionais de que as pessoas verdadeiramente temem a mudana. Por um lado, essa resistncia positiva, por gerar consistncia aos padres da organizao. Afinal, uma organizao que a todo momento cria procedimentos e padres novos no consegue consolidar suas aes. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistncia. Ela dificulta a adaptao da empresa ao meio ambiente, emperrando, assim, seu progresso. A resistncia mudana pode ser implcita ou explcita. Robbins (2005) observa que, quando os funcionrios se manifestam de imediato (como paralisaes, reclamaes ostensivas), mais simples para o gestor identificar a origem da resistncia e, assim, tomar medidas de controle e minimizao da resistncia. Por outro lado, a resistncia implcita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em primeiro momento, no declarar sua inquietao. Seus resultados so devastadores para a organizao (aumento do absentesmo, perda de lealdade e comprometimento com a organizao). Existem diversos motivos pelos quais os funcionrios so receosos quanto a mudanas. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepes de cada funcionrio) e organizacionais (pertencentes prpria organizao). Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes:
Fontes de resistncia individual Hbitos Segurana Medo do desconhecido Fatores econmicos Caractersticas Criamos hbitos para melhor lidar com as circunstncias da vida. Quando nos confrontamos com mudanas, sair do hbito nos faz resistentes. As pessoas se sentem inseguras, pelo fato de a mudana causar efeitos diferentes dos usuais. A mudana faz o conhecido ser incerto. Isso gera medo nas pessoas. As mudanas organizacionais geram receio das pessoas quanto s suas finanas. A pessoa pode acreditar que, com as mudanas, ela perder fontes de renda.

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Quadro 16: Fontes de resistncia individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 426)
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Comportamento organizacional

Fontes de resistncia individual

Caractersticas As organizaes possuem mecanismos internos (seleo, treinamento e at mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organizao. Quando a organizao se confronta com uma mudana, essa estrutura se transforma num peso que impede a mudana. As organizaes so compostas por partes interdependentes. No existe maneira de se realizar uma mudana sem afetar os demais. Assim, mudanas setoriais so perdidas por causa do sistema como um todo. Mesmo que os indivduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo atuam de forma limitadora. Mudanas podem afetar alguns grupos especializados. As mudanas representam uma ameaa a grupos internos estabelecidos.

Inrcia estrutural

Foco limitado de mudana

Inrcia de grupo Ameaa especializao Ameaa s relaes de poder estabelecidas

Quadro 17: Fontes de resistncia individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)

Como pudemos observar, existem inmeros fatores que so contrrios adoo da mudana na organizao. Isso significa que a organizao deve ser refm dessas circunstncias? No! O que as organizaes podem fazer para minimizar a resistncia mudana? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais tticas: a) Educao e comunicao: significa aumentar a comunicao com os funcionrios, ajudando-os a compreender as causas da mudana. Essa ttica pressupe que a resistncia se deve somente falta de comunicao. b) Participao: se os funcionrios e os demais envolvidos na mudana fizerem parte do processo decisrio, possvel que a resistncia seja minimizada. c) Facilitao e apoio: os agentes de mudana podem oferecer uma srie de suportes para que a pessoa minimize sua resistncia como terapia, treinamento do funcionrio em novas habilidades ou pequenas frias. d) Negociao: o agente de mudana pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organizao, negociar vantagens.

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Mudana organizacional - Unidade 6

e) Manipulao e cooptao: manipulao se refere s tentativas de influncia disfarada. A distoro de fatos para torn-los mais atraentes ou a ocultao de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. A cooptao, em contrapartida, refere-se tentativa de conquistar os lderes da resistncia por meio de benefcios concedidos a eles. f) Coero: uso de ameaas para convencer os mais resistentes. Todas as tcnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante ntidas, como pode ser visto no quadro a seguir:
Tticas de superao resistncia Vantagens Pressupe que uma melhor comunicao e um esclarecimento da lgica da mudana cessam a resistncia. Participando da tomada de decises, funcionrios tendem a ter resistncia reduzida. Os esforos estruturados pela organizao ajudam o funcionrio a encarar a mudana com um outro vis. Muito til quando o foco de resistncia poderoso. So formas rpidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. Forma rpida e menos dispendiosa de cessar o conflito. Desvantagens A fonte de resistncia nem sempre vai estar mal informada. Pressupe um relacionamento de confiana entre administrao e funcionrios. Pode gerar uma soluo de baixa qualidade e que consumir muito tempo. Muito tempo, oneroso, no oferece garantias de sucesso. O agente de mudana pode tornar-se vulnervel A percepo dos alvos sobre o uso de tais tcnicas destri a credibilidade do agente de mudana. Destri a credibilidade do agente de mudana

Educao e comunicao

Participao

Facilitao e apoio

Negociao Manipulao e cooptao


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Coero

Quadro 18: vantagens e desvantagens das tticas de superao resistncia mudana Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005

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Comportamento organizacional

Conexo: Todas as estratgias descritas, como pudemos ver, tm suas vantagens e desvantagens. E qual a melhor delas? No existe uma nica resposta para esta questo. A utilizao de uma (ou vrias) das estratgias apontadas depende muito das circunstncias vivenciadas pelas organizaes. Assim: cada caso um caso. Cabe ao gestor pesar os prs e os contras de cada alternativa e tomar uma deciso que melhor se adapte s necessidades da organizao.

6.6. Administrao da mudana


Alguns tericos se debruaram sobre a problemtica da aceitao das mudanas nas organizaes. Entre eles, o psiclogo Kurt Lewin. Lewin postulava que as mudanas bem-sucedidas nas organizaes passavam por trs etapas bastante distintas (figura a seguir). Essas trs etapas so conhecidas como o Modelo de trs Etapas de Kurt Lewin. Figura: Modelo de mudana de trs etapas de Kurt Lewin

Descongelamento

Movimento

Recongelamento

Fonte: ROBBINS (2005, P. 427).

6.6.1.Descongelamento
O modelo de Lewin pressupunha, basicamente, que o principal temor dos membros resistentes mudana a perda do status quo.
O que status quo? uma expresso latina que designa a situao atual das coisas.

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Assim, para que uma mudana efetivamente seja adotada em uma organizao, Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo. Com esse descongelamento, a organizao tinha condies de reestruturar aspectos que considera importantes. Isso implica em se alterar o equilbrio da organizao. E, para sair desse estado de equilbrio, Robbins (2005) observa que necessria a etapa do descongelamento. Essa fase do descongelamento tem trs etapas: a) pode-se estimular as foras propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo; b) pode-se reduzir as foras restritivas, que impedem o movimento para fora da zona de equilbrio (status); c) pode-se combinar estas duas abordagens.
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6.6.2. Movimento
Nesta etapa, cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanas e tomar atitudes que reforcem o desejado na organizao.
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Nesta etapa, o acompanhamento dos procedimentos da organizao deve ser muito criterioso caso contrrio, corre-se o risco de a organizao no conseguir implementar sua mudana.

6.6.3. Recongelamento
Quando a mudana efetivamente implementada, cabe ao gestor estabilizar a situao e fazer com que a mudana passe a ser a nova norma na organizao. Ou seja: estabilizar a mudana por meio do equilbrio entre foras propulsoras e restritivas. E como funciona esse descongelamento na prtica? Vejamos o exemplo a seguir, que ilustra essa situao: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo
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Ronaldo, dirigente de um time de futebol, anda bastante preocupado. Tiago, o tcnico de seu time, muito querido pelos seus jogadores. Porm, de to querido, no consegue se impor. Com isso, os treinos vo ficando a cada dia menos produtivos e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos.

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Mudana organizacional - Unidade 6

O dirigente anda apreensivo, uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa e, especialmente, at mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. Com a ameaa de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores), Ronaldo decide agir. Decide contratar uma nova equipe tcnica para o time. A mudana no bem-vista por seus jogadores, que tm resistncia explcita contra o novo treinador, Marco. Marco muito diferente de Tiago: rgido, impe uma pesada rotina de treinamentos e no tem o menor problema em se indispor com jogadores, se isso fosse necessrio para o andamento adequado dos treinos. Assim, o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudana? Em primeiro momento, ele mudou o status quo dos jogadores ou seja: deu a eles um novo comandante rgido, que lhes imps uma pesada rotina de treinos. A seguir, Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se sassem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. Esse incentivo ia desde um aumento de remunerao (estmulo de foras propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador, para conscientiz-los de que a mudana s faria bem ao time e s suas carreiras (reduo de foras restritivas). Com essas aes, Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupaes infundada. E, com isso, poder-se-ia esperar reduo da resistncia dos jogadores e a consequente aceitao da mudana (recongelamento).

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Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudana com sucesso, o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas caractersticas culturais de sua organizao ou seja: antes, eram valorizados comportamentos no produtivos e a falta de preocupao com resultados finais. Com a mudana (e a consequente aceitao por parte dos jogadores), Ronaldo inseriu na organizao novos valores a produtividade, a importncia do empenho, uma nova viso de liderana por parte dos jogadores. Esses novos valores, se consolidados, podero originar uma nova cultura a esta organizao.

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Comportamento organizacional

Atividades
04. Explique o conceito de mudana organizacional.

05. Explique as foras para a mudana.

06. Conceitue resistncia mudana e detalhe as fontes de resistncia.

07. Destaque os aspectos fundamentais para a administrao do processo de mudana.

Reflexo
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A mudana apresenta carter contingencial, ou seja, ela particular realidade de cada organizao (GEROLAMO, 2003). Nesse sentido, a cultura um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudana, por meio da criao de um clima organizacional positivo para operacionaliz-la e da implementao de mecanismos que modelam o comportamento dos

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Mudana organizacional - Unidade 6

indivduos em funo das necessidades da empresa (KLEINER; CORRIGAN, 1990). Pode-se conceituar mudana organizacional como qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada pela empresa, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico ou estratgico da organizao. Esses quatro componentes estaro sempre presentes e em interao em qualquer processo de mudana (ARAJO, 2001). No entanto, observa-se que, na prtica, muitas organizaes enfrentam a resistncia de seus colaboradores mudana (AKTOUF, 1996), que identificada pela perda de interesse pelo trabalho, de lealdade para com a empresa, pela elevao do nvel de absentesmo e do aumento do ndice de erros (ROBBINS, 2002). Dentro desse contexto so apresentadas algumas sugestes que podem contribuir para que o processo de mudana organizacional ocorra com sucesso (ARAJO, 2001): busca de contnuo suporte da alta administrao; o propsito de mudana deve estar claro para todos os nveis hierrquicos, antes mesmo de sua operacionalizao, evitando situaes desnecessrias de tenso, medo e insegurana entre os colaboradores; deve-se evitar a criao da expectativa de que a mudana que est sendo realizada pela organizao ser a da soluo para todos os problemas identificados; importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois certo que nem tudo ser atingido conforme previamente delimitado; os gerentes que so os condutores e os responsveis por mudanas no podem esperar resultados plenos e imediatos; os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que no se recomenda radicalizao no processo de mudana, principalmente quando as metas da mudana visarem ao lado social; e o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudana. Outro aspecto importante na conduo de um processo de mudana organizacional utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o
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Comportamento organizacional

impacto no moral daqueles colaboradores que sero mais afetados pela mudana. recomendvel tambm a criao de um programa de comunicao e informao para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e, ao mesmo tempo, eliminar fontes de resistncia (ATTADIA, 2007). Constata-se que uma grande dificuldade das empresas identificar qual mtodo de mudana adequado para solucionar o problema vivenciado pela organizao (RENTES, 2000). H ainda empresas que fracassam por no seguirem adequadamente as etapas do mtodo de mudana escolhido (KOTTER, 2005). Denomina-se flexibilidade a capacidade possuda pela organizao de operacionalizar internamente as mudanas necessrias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERD-JOVER; LLORNS-MONTES; GARCA-MORALES, 2006). Pode-se dizer que, quanto maior a flexibilidade da empresa, maiores as chances de a organizao manter e/ou melhorar sua posio competitiva no mercado (MINTZBERG; QUINN, 2001). No contexto competitivo atual, saber lidar com a mudana uma questo crucial para a sobrevivncia de qualquer organizao (AKTOUF, 1996). Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida, maior ter que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organizao, mais rpida ser sua flexibilidade mudana (VERD-JOVER; LLORNS-MONTES; GARCAMORALES, 2006).

Leitura recomendada
Livro: Mudana organizacional: uma abordagem criativa, moderna e inovadora. De Eric Abrahamson. Makron Books, 2006. Nesse livro, o autor delineia uma nova abordagem para a mudana recombinao criativa que contrasta fortemente com a abordagem de destruio criativa defendida pelos campees das mudanas nas organizaes nas ltimas duas dcadas. Em vez de forar mudanas radicais extensas, esta abordagem sugere mudanas em pequena escala, passo a passo, que podem ser conduzidas de forma mais barata e rpida e com muito menos perdas e danos.

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Mudana organizacional - Unidade 6

Mudana organizacional apresenta uma gama de ferramentas prticas e tcnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. O livro orienta gerentes sobre como determinar, quando e com que frequncia iniciar uma mudana para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudana, seja ela grande, mdia ou pequena, no destruir e repor atravs de reduo de pessoal, reengenharia de processos, reestruturao, reaculturao de toda a fora de trabalho ou substituio de redes sociais por redes de computador. Antes de tudo, um trabalho amplo e minucioso de pesquisa emprica suporta nossa intuio de que, em muitas situaes, tais mudanas altamente destrutivas, desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. Com base em uma dcada de pesquisas e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanas em diferentes indstrias, como DTT, GKN e Sony , o autor argumenta que preciso contrabalanar o fatalismo do "no sofre, no muda" com o ideal da "mudana sem dor". Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um lder, gerente ou funcionrio em gerenciar uma mudana.

Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. Editora Fundo de Cultura, 2004. O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadmicos da rea. Fruto de um trabalho iniciado h dois anos pelos pesquisadores frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional, o interesse pelo tema surgiu, principalmente, quando os autores perceberam que a ineficincia de tantos programas gerenciais, os planejamentos estratgicos no implementados, os programas de mudana organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados no conformidade destes com a cultura atual das organizaes. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da rea e estudantes de Administrao, principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa, pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prtica da pesquisa em cultura nas organizaes.

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Comportamento organizacional

Referncias
AKTOUF, O. A administrao entre a tradio e a renovao. So Paulo: Atlas, 1996. ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. ARAJO, L. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP) CARVALHO, S.G. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M; ZACCARELLI, L.M. (orgs.). Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering the essence of management. Boston: Harvard Business School Press, 1992. GALBRAITH, J.; LAWLER, E. Organizao para competir no futuro. So Paulo: Makron Books, 1995. GEROLAMO, M. C. Proposta de sistematizao para o processo de gesto de melhorias e mudanas de desempenho. So Carlos, 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.

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Mudana organizacional - Unidade 6

KLEINER, B. H.; CORRIGAN, W. A. Understanding organizational change. Leadership & Organization Development Journal. v. 10, n. 3, p. 25-31, 1989. KOTTER, J. P. Como liderar a mudana: por que os esforos de transformao fracassam. In: Gesto da mudana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KOTTER, J.P.; HESKETT, J.L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books, 1994. JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004. LEVY, A.R. Estratgia em ao. So Paulo: Atlas, 1996. OLIVEIRA, D.P.R. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. So Paulo: Atlas, 1995. RENTES, A. F. Trans-meth: proposta de uma metodologia para conduo de processos de transformao de empresas. So Carlos, 2000. Tese de Livre Docncia. Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. ROCHA, E. P. G. O que mito. 9. ed. So Paulo: Brasiliense, 1999. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

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Comportamento organizacional

VERD-JOVER, A. J; LLORNS-MONTES, J.; GARCAMORALES, V. J. Environment Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. Journal of Small Business Management. v. 44, n. 3, p. 334-349, Jul/2006.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, vamos discutir sobre motivao, que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a fora que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho, indiferena ou improdutividade.

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Se fosse solicitado a voc a indicao de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que j tenha conquistado tudo o que queria nesta vida, certamente voc teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. O ser humano, em seu estado psicolgico normal, raramente est satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda no disponha. Ilustrando tal observao, Bergamini (2006, p. 137) afirma que quando se constata a estagnao do indivduo, j se pode levantar a suspeita de que algo no vai bem, j se pode colocar em dvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade. A autora complementa, ainda, que , portanto, considerada como normal a ao permanente de cada ser humano, e estagnar seria o mesmo que abrir mo da vida normal de cada um (BERGAMINI, 2006, p. 138). Dessa forma, o ser humano, em condies normais, est sempre em busca de algo como, por exemplo, sade, conforto, bem-estar, e sempre foge das condies adversas ou que ameaam a sade, o conforto e o bem-estar. Esses alvos perseguidos pelo ser humano so denominados como motivos e podem ser definidos como necessidades, carncias, interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direes (BERGAMINI, 2006, p. 137). A dinmica dessa busca permanente o que chamamos de motivao.

Motivao

Un

ida

de

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer os conceitos bsicos de motivao; Entender as teorias de contedo de motivao; Compreender as teorias de processo de motivao; e Identificar os elementos fundamentais para a construo de um sistema motivacional estratgico.

Comportamento organizacional

O conceito de motivao amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizaes. Segundo Bergamini (2006, p. 146), muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforos para poder entender que objetivos motivacionais so mais frequentemente procurados no trabalho. Durante muito tempo acreditou-se que, para motivar um colaborador, bastava aumentar seu nvel de remunerao ou premi-lo pelo seu desempenho, mas na prtica a motivao muito mais do que isso, pois ela no nasce de fatores que esto no ambiente organizacional, e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS, 2000).

Voc se lembra?

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Motivao - Unidade 7 Motivao - Unidade 7

7.1. Fundamentos bsicos


Partindo dessa Segundo Maximiano (2004, ideia, a motivao para o p. 267), a palavra motivao trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus, moum estado psicolgico de disposio, interesse ou vontade de perseguir ou realivere, que significa mover. zar uma tarefa ou meta (MAXIMIANO, 2004, A palavra indica o processo p.269). Ainda segundo o autor, a motivao pelo qual o comportamento para o trabalho resultante de uma interao entre os motivos internos das pessoas e humano incentivado, esos estmulos da situao ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO, 2004). algum tipo de motivo ou razo. (MAXIMIANO, 2006).

A figura abaixo ilustra tal observao: Figura: Fatores influenciadores da motivao


Motivos Internos: necessidades, aptides, valores e outros Motivao Motivos Externos: estmulos ou incentivos do ambiente

Fonte: MAXIMIANO (2004:269).

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J Robbins (2002, p. 152) define o conceito de motivao como processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa em relao ao alcance de uma determinada meta. A definio dos trs elementos da motivao (intensidade, direo e persistncia) descritos por Robbins (2002) est resumida no quadro abaixo:
Direo: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: fora dos motivos Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta
Quadro 19: Os elementos da motivao Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002, p. 268).
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Comportamento organizacional

As diferenas de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivao, que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL, 2001) e pode ser conceituada como a fora que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho, indiferena ou improdutividade (MAXIMIANO, 2006).
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Seguindo essa ideia, a motivao pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcanar algum objetivo (SPECTOR, 2004). Assim, uma necessidade no satisfeita pode induzir a modificao do comportamento de um indivduo, a fim de que este satisfaa essa necessidade (MARRAS, 2000). A figura a seguir sintetiza o processo de motivao: Figura: Processo de Motivao
Necessidade no satisfeita Tenso Vontade Busca de comportamento
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Necessidade satisfeita Reduo da tenso Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004)

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O estudo da motivao segue duas linhas: teorias de contedo e teorias de processo (MAXIMIANO, 2006), sendo que a construo de um sistema de motivao abordada na sequncia do captulo.

7.1. Teorias de contedo


As teorias de contedo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas, estando baseadas em quatro hipteses propostas pelos filsofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO, 2006): Homem econmico-racional: a motivao est baseada na perspectiva do ganho, ou seja, na posse de bens materiais; Homem social: a motivao est fundamentada no reconhecimento e na aceitao do grupo em relao ao indivduo; Homem autorrealizador: a motivao sinnimo de realizao interior; Homem complexo: a motivao apresenta diversas causas em funo da complexidade da natureza humana. As teorias do contedo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizaes e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT, 2005). Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow, Modelo ERG, Teoria das Necessidades de McClelland, Teoria X e Y e, finalmente, Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO, 2006). Cada um deles descrito a seguir.

7.1.1. Hierarquia das Necessidades de Maslow


A mais conhecida das teorias de contedo a Hierarquia das Necessidades. Criada pelo psiclogo Abraham H. Maslow, essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco nveis (GIL, 2001): Necessidades fisiolgicas: envolvem as necessidades relacionadas sobrevivncia, como fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. No contexto organizacional, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salrio, horrio de trabalho flexvel, intervalos de descanso; Necessidades de segurana: dizem respeito necessidade de proteo contra danos fsicos, emocionais e outros perigos como perda de emprego. No contexto organizacional, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego, benefcios como plano de sade, condies seguras de trabalho, como uso de equipamentos de proteo contra acidentes;
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Necessidades sociais: referem-se s necessidades de afeio e amizade, podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras, de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. No contexto organizacional, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe, cooperao, incluso no trabalho; Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e autonomia, bem como fatores externos de estima, como status, reconhecimento e ateno. No contexto organizacional, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado, pagamento de prmios, promoo; e Necessidades de autorrealizao: referem-se realizao do mximo de potencial individual. Neste nvel, as pessoas desejam tornar-se aquilo que so capazes de ser. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. No contexto organizacional, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante, participao nas decises, participao em projetos. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow

Necessidades de auto-realizao Necessidades de Estima Necessidades Sociais


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Necessidades de Segurana Necessidades Fisiolgicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006)

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As necessidades fisiolgicas e de segurana Conexo: so descritas como necessidades de nvel baixo, Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estnecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS, 2002). Elas so se o site http://www.psicologado. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais, variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra, sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito. prticas sociais (DAVIS; NEWSTROM, 1992). J as necessidades sociais, de estima e de autorrealizao so chamadas de necessidades de nvel alto por serem satisfeitas de forma intrnseca (ROBBINS, 2002), sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve medida que a pessoa amadurece (DAVIS; NEWSTROM, 1992). A organizao das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos nveis de fora, sendo que a busca pela satisfao de uma necessidade de nvel superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior j est satisfeita de modo pleno (MARRAS, 2000).
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As necessidades fisiolgicas e de segurana so as primeiras a serem satisfeitas, seguidas pelas necessidades sociais, de estima e de autorrealizao (MARRAS, 2000). A apresentao de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral h falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO, 2006).
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Comportamento organizacional

A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento emprico, mas tem grande aceitao popular (ROBBINS, 2002). Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa particularmente importante situao o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas no necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras, mas preendesse que no ambientambm de respeito e ateno (GIL, 2001). te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades, cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas, devendo a empresa ampliar os estmulos para atend-las (SPECTOR, 2004).

7.1.2. Teoria ERG


Buscando dar uma nova roupagem Teoria de Maslow, Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth), propondo trs grupos de necessidades (DAVIS; NEWSTROM, 1992): Necessidades de existncia: fatores fisiolgicos e de segurana. Exemplos: salrio, condies fsicas do ambiente de trabalho, segurana no cargo e planos de benefcios; Necessidades de relacionamento: compreenso e aceitao por pessoas acima, abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele; e Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realizao. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfao das necessidades no sequencial, mas simultnea, ou seja, pode-se buscar a satisfao de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO, 2006). Essa teoria possui tambm uma dimenso de frustrao-regresso, ou seja, quando uma necessidade de nvel alto frustrada, cresce o desejo de atender a uma necessidade de nvel baixo (ROBBINS, 2002).

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7.1.3. Teoria de McClelland


Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades a de David McClelland da Universidade de Harvard, que prope trs tipos de necessidades (MAXIMIANO, 2006): Realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso. A motivao para a realizao o impulso que as pessoas tm para superar os desafios e os obstculos na busca de objetivos. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avanar e progredir independentemente de recompensas; Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas. As pessoas motivadas pelo poder podem utilizlo tanto construtiva com destrutivamente; Associao: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade. Pessoas orientadas para a afiliao trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. Preferem situaes de cooperao em vez de competio e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreenso mtua.

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Conexo: muito abordada a ligao entre a Teoria da Motivao de McClelland e o chamado comportamento empreendedor. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www.ibqp.org.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana.pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos!

7.1.3. Teoria X e Y
Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crtica filosofia administrativa. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados.
Nesse contexto, McGregor prope em sua teoria que cada indivduo por si mesmo capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho, sem que haja a necessidade de coao externa e, quando isto no ocorre, o problema certamente est na prpria organizao, e no no indivduo (BERGAMINI, 2006, p. 150).

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McGregor prope, ainda, duas vises distintas e contrrias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa, que detm uma viso negativa da natureza humana, denominada de Teoria X, e outra baseada em sua teoria motivacional, que detm uma viso positiva da natureza humana, denominada de Teoria Y. Robbins (2002, p. 153), no quadro abaixo, resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor:

Motivao - Unidade 7

Teoria X Os funcionrios, por natureza, no gostam de trabalhar e, sempre que possvel, tentaro evitar o trabalho. Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaados com punies para que atinjam as metas. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao sempre que possvel. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambio.

Teoria Y Os funcionrios podem achar o trabalho algo to natural quanto descansar e se divertir. As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

As pessoas, na mdia, podem aprender a aceitar, ou at buscar, a responsabilidade. A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa, no sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas.

Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153)

Robbins (2002) descreve as implicaes motivacionais da anlise de McGregor associando esta teoria hierarquia das necessidades de Maslow. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nvel baixo, tais como as necessidades fisiolgicas e de segurana, dominam o indivduo, e a Teoria Y assume que so as necessidades de nvel alto, tais como as necessidades sociais, de estima e de autorrealizao, que dominam.

7.1.4. Teoria dos dois fatores


A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar, diretamente no contexto de trabalho, quais fatores se acham relacionados com a satisfao e aqueles que determinam a insatisfao no ambiente de trabalho (BERGAMINI, 2006). O pesquisador esperava que, se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfao, ento a sua inexistncia deveria trazer a insatisfao. E, da mesma forma, se algum se sente insatisfeito pela inexistncia de algum fator motivacional, o oferecimento deste deveria trazer satisfao. No entanto, no foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI, 2006).
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Ao analisar os dados de sua pesquisa, Herzberg percebeu que h fatores que, quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao, mas a insatisfao determinada por sua ausncia no chega a ser significativamente proporcional. Diferentemente, h fatores que, quando esto ausentes, proporcionam grande insatisfao, mas a sua presena no traz o mesmo nvel percentual de satisfao (BERGAMINI, 2006).
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Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores, que explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho podem interferir no nvel motivao (MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria h, no campo individual motivacional, dois tipos de fatores (GIL, 2001): Fatores motivacionais ou intrnsecos: so aspectos relacionados ao prprio trabalho, destacando-se as responsabilidades, o contedo do trabalho, o sentido de realizao, a possibilidade de crescimento, o reconhecimento pelo trabalho bem feito. Quando os fatores motivacionais esto presentes, eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho; e Fatores higinicos ou extrnsecos: so aspectos relacionados s condies de trabalho, como estilo de superviso do gerente, relaes pessoais com os colegas, salrio, polticas de gesto de pessoas, condies fsicas e segurana no trabalho. Quando os fatores higinicos esto ausentes, eles elevam a insatisfao das pessoas no trabalho.

Motivao - Unidade 7

Os fatores higinicos criam o clima psicolgico e material para que o indivduo sinta-se satisfeito em relao ao ambiente de trabalho. A ausncia desses fatores causa insatisfao. A presena desses fatores causa satisfao, mas no produz motivao (MARRAS, 2000). A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfao e de motivao para o trabalho, mostrando que a motivao vem do trabalho, e no do ambiente. Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importncia atividade que realizam do que s possveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido, essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em tcnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR, 2004). O quadro a seguir exemplifica os fatores higinicos e os fatores motivacionais:
Fatores motivacionais Contedo do cargo (Como a pessoa se sente em relao ao cargo) O trabalho em si mesmo Realizao pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independncia Valorizao do que faz
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Fatores higinicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relao empresa) Condies fsicas e psicolgicas de trabalho Salrios e prmios de produo Benefcos e servios sociais Cultura organizacional Estilo de gesto do executivo Polticas da empresa Ambiente de trabalho

Orgulho do que faz

Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higinicos Fonte: CHIAVENATO (2005, p.226).

Como crtica destaca-se o fato de que as variveis situacionais so desconsideradas. Isso implica que uma pessoa pode no gostar de alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitvel (ROBBINS, 2002).
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Comportamento organizacional

7.2. Teorias de processo


Aps discutir sobre as teorias de contedo, conveniente apresentar as teorias de processo, a fim de completar o conhecimento sobre a motivao. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivao, abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento, Teoria da Expectativa, Behaviorismo e Teoria da Equidade. Cada um deles apresentado a seguir.

7.2.1. Modelo do Comportamento


O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento motivado para a realizao de algum objetivo. Quando o objetivo no alcanado, comportamentos de frustrao, ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO, 2006).
Yuri Arcurs / Dreamstime.com

7.2.2. Teoria da Expectativa


A Teoria da Expectativa prope que as pessoas esforam-se para alcanar resultados e recompensas, desde que estes sejam considerados importantes para elas.
Assim, a motivao funo da expectativa de se alcanar a recompensa ou resultado, multiplicada pelo valor que lhe atribudo (MARRAS, 2000).

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Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO, 2006) por meio de trs relaes (ROBBINS, 2002): Relao esforo-desempenho: percepo de que certa quantidade de esforo vai levar ao desempenho; Relao desempenho-recompensa: crena de que um determinado nvel de desempenho vai levar obteno de um resultado que se deseja. O desempenho um instrumental para a obteno dos resultados; e Relao recompensa metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais, e nvel de atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivduo. O valor ou importncia das recompensas relativo e depende de cada pessoa. Recompensas muito desejadas tm a probabilidade de produzir altos nveis de desempenho
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Comportamento organizacional

A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa

Esforo individual Relao 1

Relao 2 Desempenho individual

Recompensas organizacionais Relao 3

Objetivo Final Metas pessoais

Fonte: ROBBINS (2002, 167).

7.2.3. Behaviorismo
O Behaviorismo constitui-se em uma rea de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforo (MAXIMIANO, 2006). O mecanismo de repetio denominado condicionamento operante, podendo ser positivo ou negativo. O reforo positivo representado pelos estmulos e pelas recompensas que produzem satisfao, enquanto que o reforo negativo fundamentado em punies, que inibem a repetio do comportamento. Vale destacar tambm que, enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetio do comportamento, o aumento do castigo no diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO, 2006).

7.2.4. Teoria da Equidade


A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforo. Assim, os indivduos tendem a comparar os inputs e as contribuies relevantes no trabalho com as recompensas que recebem, tomando como parmetro as outras pessoas (DAVIS; NEWSTROM, 1992). A percepo da falta de equidade pode produzir uma combinao de seis tipos de comportamentos: diminuio do esforo produzido por acreditar que no produz a recompensa esperada, diminuio dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade, distoro da autoper-

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cepo por acreditar que se est trabalhando mais do que deveria, distoro da percepo de outros, escolha de outra referncia para diminuir o sentimento de inferiorizao e abandono do emprego (MAXIMIANO, 2006). O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que esto inclinados a mudar a base de suas comparaes para o padro que seja mais favorvel a eles (DAVIS; NEWSTROM, 1992).

7.3. Sistema Motivacional Estratgico


O entendimento das teorias de motivao contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes, que otimizam a capacidade de liderana de uma organizao. Para ser eficaz, o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratgico, levando em conta a coerncia entre pessoas, trabalho, informao e tecnologia (GEPHART; VAN BUREN, 1996). De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004), as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade mdia de 17,2% sobre o patrimnio, enquanto que, no mesmo perodo analisado, a rentabilidade mdia das 500 maiores companhias do pas foi 12,4%. Essas pesquisas so um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prtica gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA, 2007). Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptao e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratgia de comunicao e envolvimento capaz de alcanar as metas organizacionais e comprometer as pessoas. Nesse contexto, os gerentes tornam-se treinadores, facilitadores, integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART; VAN BUREN, 1996).
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Comportamento organizacional

Tomando como base as teorias de contedo e de processo, so apresentadas, no quadro a seguir, algumas recomendaes para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratgico.
SISTEMA DE MOTIVAO ESTRATGICO CONTEDO DA MOTIVAO Cada indivduo apresenta diferentes necessidades e em nveis de intensidade distintos, sendo estas materializadas em metas pessoais. A organizao deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivduos e que permita a cada um alcanar suas metas pessoais. O sistema motivacional deve ser flexvel, levando em conta o perfil de cada colaborador. Para os colaboradores que apresentam viso positiva do trabalho, deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nvel alto, enquanto que, para os trabalhadores que possuem viso negativa do trabalho, deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nvel baixo. Embora o ambiente de trabalho no produza motivao, a empresa deve investir na criao de um clima organizacional adequado, evitando a insatisfao. Para isso, a empresa pode investir na criao de uma poltica consistente de benefcios para os empregados. PROCESSO DA MOTIVAO As metas devem ser desafiadoras, mas realsticas, de forma que sejam possveis de ser alcanadas. O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa, deve-se empregar reforos positivos variados, que incluem incentivos financeiros, prmios e rituais de reconhecimento. Para ser considerado justo por todos na organizao, o sistema motivacional deve apresentar critrios claros e englobar os colaboradores de todos os nveis hierrquicos. Para respaldar o sistema motivacional, a empresa deve apresentar um sistema de avaliao de desempenho coerente com os aspectos tcnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. Os lderes devem ser um importante canal de comunicao entre a empresa e os colaboradores, identificando suas necessidades, promovendo melhorias nas condies de trabalho, estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional.

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Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivao eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007)

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Atividades
01. O que motivao?

02. Qual a diferena das teorias de contedo e processo?

03. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivao, de acordo com as teorias de contedo.

04. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivao de seus colaboradores?

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05. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratgico, crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte.

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Comportamento organizacional

Reflexo
Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional, tornando-o mais consistente, minimizar as possveis dissonncias relacionadas aos aspectos do contedo e do processo da motivao por meio da criao de mecanismos/estmulos eficientes de recompensa para reforo do bom desempenho dos empregados. Nesse sentido, so sugeridas algumas aes gerenciais para auxiliar na implementao do sistema motivacional: para ser atrativo, o sistema de recompensas deve ser composto por reforos positivos, que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento, que valorizem comportamentos voltados qualidade tcnica dos projetos, ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratgicos da organizao; para ser flexvel, o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criao de um sistema de remunerao varivel; respeitando as restries financeiras, a empresa deve investir na criao de uma poltica consistente de benefcios para os empregados; a empresa deve reformular o sistema de remunerao direta, passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado gesto de competncias; e para respaldar o sistema motivacional, o sistema de avaliao de desempenho deve ser coerente com as competncias individuais e coletivas valorizadas pela organizao.

Leituras recomendadas
BORGES, Livia de Oliveira et al. Comprometimento no trabalho e sua sustentao na cultura e no contexto organizacional. RAE electron. So Paulo, v. 3, n. 1, jun. 2004 . Disponvel em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S167656482004000100011.

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Motivao - Unidade 7

TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane. A relao da motivao para o trabalho com as metas do trabalhador. Rev. Adm. Contemp., Curitiba, v. 7, n. 4, dez. 2003 . Disponvel em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S141565552003000400003.

Referncias
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP) DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. GEPHART, M.;VAN BUREN, M. Building Sinergy: the power of performance work systems. Training & Development. v. 50, n. 10, p. 21-32, 1996. GIL, A. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
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MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2004.
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Comportamento organizacional

Na prxima unidade
Na prxima unidade, vamos discutir sobre liderana, que um dos temas mais importantes da gesto de pessoas da atualidade. O lder capaz de comover, de inspirar e mobilizar as pessoas ao de forma surpreendente e natural. Mas como isto acontece? Na prxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes vises acerca de liderana e de entender a importncia do papel do lder no desempenho das organizaes.

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Un

Os lderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcanar determinadas metas, no s por meio dos poderes formais (GIL, 2001), mas, tambm, por seu carisma e sua influncia pessoal (MARRAS, 2000). Na prtica, encontrar lderes no fcil. Embora investir em liderana parea uma estratgia vivel para a competitividade das organizaes, observa-se que ainda no h caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderana de uma organizao. Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema to instigante?

Liderana

ida

Um recente estudo da consultoria McKinsey, envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo, apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas tm lderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro, e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organizao. Esse estudo tambm ressaltou que companhias com estratgias de desenvolvimento de talentos e de lideranas tm, em mdia, um retorno sobre investimentos 22% superior s demais (VASSALO, 2003). Outra pesquisa, desenvolvida pela Fundao Dom Cabral, confirma que as organizaes que vm trabalhando na formao de lderes tm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade, 74% de reduo de custos, 79% de melhoria no clima organizacional, 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevao na receita (LACERDA, 2006).

Voc se lembra?

de

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer a evoluo do conceito de liderana; Compreender as teorias de liderana; e Discutir os aspectos crticos da liderana na gesto estratgica de pessoas.

Objetivos da sua aprendizagem

Comportamento organizacional

8.1. Evoluo do conceito de liderana


Ao longo do tempo, o conceito de liderana sofreu uma srie de alteraes medida que o prprio conceito de administrao evoluiu. Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administrao, que marcam as mudanas de paradigma dentro desta rea de conhecimento.
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Na escola clssica, a organizao era vista como um sistema tcnico, e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, a liderana estava relacionada autoridade formal e baseada, muitas vezes, no uso do poder coercitivo para alcanar os resultados desejados (DAFT, 2005). No entanto, o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet, Chester Barnard e Kurt Lewin comeou a apontar que o conceito de liderana era mais amplo do que o vigente na escola clssica. Mary Parker Follet, ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivduo no trabalho, concluiu que a coordenao, em vez da coero, seria mais adequada administrao das organizaes. Chester Barnard, ao destacar a natureza cooperativa das organizaes, ressaltou a importncia do papel do executivo como elo entre os propsitos da organizao e o esforo dos indivduos no trabalho (MAXIMIANO, 2006). Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidao da chamada escola comportamental da administrao, em que a organizao passa a ser vista como um sistema social, e a relao amigvel dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e, consequentemente, para a produtividade das organizaes (MAXIMIANO, 2006). no bero desta escola que temas como liderana e motivao so definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL, 2001).

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Liderana - Unidade 8 Liderana - Unidade 8

Outro aspecto importante O lder um na discusso do conceito de instrumento do grupo, por liderana o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar, necessaposies de liderana deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente, vinculada aceiresses e as motivaes dos colaboradores tao espontnea do lder (DAVIS; NEWSTROM, 1992). pelo grupo. Sem liderados no h liderana efetiva (ROBBINS, 2002).

8.2. Abordagem dos traos


Durante muito tempo, a liderana foi considerada uma caracterstica pessoal inata, e o lder, considerado uma pessoa diferenciada das outras por meio de seus traos de personalidade (CERTO, 2003). Assim, uma das primeiras teorias sobre liderana consistia em estudar a personalidade da figura do lder, tentando entender quais comportamentos, traos e atitudes eram determinantes na eficcia de seu desempenho (GIL, 2001). Essa teoria, denominada abordagem dos traos, deu origem a uma srie de pesquisas, baseadas em biografias e em incidentes crticos, que tentavam identificar os traos de personalidade comuns aos grandes lderes (MAXIMIANO, 2006).
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Comportamento organizacional

Nesse sentido, Gil (2001) destaca seis caractersticas bsicas: viso orientadora, paixo, integridade, confiana, curiosidade e ousadia. Robbins (2002) ressalta a ambio e energia, o desejo de liderar, a honestidade e integridade, a autoconfiana, a inteligncia, a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho. J Maximiano (2006) ressalta a iniciativa, a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. Infelizmente, as pesquisas fundamentadas na teoria dos traos no foram conclusivas, ou seja, a presena de qualquer das caractersticas de liderana identificadas em uma pessoa no garantia para tornarse um lder (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Alm disso, a abordagem dos traos apresenta pelo menos quatro limitaes (ROBBINS, 2002): no existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao; os traos tornam-se mais aparentes em situaes fracas do que em situaes fortes, ou seja, em contextos em que no h normas comportamentais rgidas e ausncia de incentivos a determinados tipos de comportamento, podendo os lderes expressar suas tendncias inatas. Assim, a capacidade de prever a liderana por meio da teoria dos traos torna-se limitada; as evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito; e os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes. Se a teoria dos traos tivesse sido comprovada, teria proporcionado uma base cientfica para a seleo das pessoas certas para assumir determinadas posies formais de liderana (DAFT, 2005). Mesmo no tendo nenhum valor efetivamente cientfico, essa teoria ainda bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos, e tambm por certos candidatos a lder que desejam ver sua imagem projetada na mdia (MOTTA, 2004).

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Liderana - Unidade 8

Embora a teoria dos traos no seja capaz de identificar um lder, ela contribui para a discusso da influncia do perfil do lder no desempenho da empresa. (ROBBINS,2002).

8.3. Estilos de liderana


Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada aos traos, a liderana passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO, 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experincia ou por meio da educao e do treinamento (CERTO, 2003). A teoria que d sustentao a essa viso de liderana denominada Abordagem do Comportamento (GIL, 2001). Em essncia, essa teoria procurou identificar os determinantes crticos do comportamento dos lderes, a fim de no s possibilitar organizao treinar as pessoas para a liderana, como tambm permitir a elaborao de programas para implantar padres comportamentais nos indivduos que desejassem tornar-se lderes eficazes (ROBBINS, 2002).
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Comportamento organizacional

Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem, temse o estabelecimento de uma srie de classificaes acerca dos estilos de liderana. H dois estilos bsicos de liderana identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. Na autocracia, o lder concentra o poder de deciso em suas mos. A utilizao desse estilo de forma patolgica leva tirania, ou seja, ao abuso do poder. Na democracia, o lder permite a participao dos liderados na tomada de deciso (MAXIMIANO, 2006). Essa forma de classificao do estilo de liderana foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizaes, pois se encaixava com a viso da escola clssica e da escola das relaes humanas, respectivamente (GIL, 2001). Seguindo esta ideia, Kurt Lewin identificou trs tipos de liderana distintos nas organizaes em relao ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO, 2006): Estilo autocrtico: o lder fixa as diretrizes, toma as decises, sem nenhuma participao do grupo. Cabe aos funcionrios operacionalizar as tarefas. O lder dominador; Estilo democrtico: o lder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decises a serem tomadas. Quem decide o grupo. O grupo debate as tarefas, e o lder aconselha e d orientao para que o grupo decida. O lder procura ser um orientador da equipe, baseando as crticas e os elogios em fatos; e Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decises e dividir tarefas. O lder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. Partindo desses estilos bsicos, os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria, destacando a existncia de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrtico, democrtico e liberal (DAFT, 2005). Isso significa que, na prtica, as pessoas acabam exercendo mais de um estilo, em diferentes graus de intensidade. As pesquisas cientficas sobre o assunto avanaram, no final dos anos 1940, procurando identificar os padres de liderana que resultassem em desempenho eficaz (GIL, 2001). Na Universidade Estadual de Ohio, os pesquisadores identificaram duas dimenses do comportamento do lder, sendo elas: estrutura de iniciao e considerao. A primeira diz respeito capacidade do lder de definir e estruturar o seu prprio papel

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Liderana - Unidade 8

e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. A segunda refere-se capacidade do lder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiana mtua (ROBBINS, 2002).
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Similarmente, o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as caractersticas comportamentais dos lderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz, sendo elas: orientao para produo/tarefas e orientao para pessoas. A primeira caracterstica refere-se a lderes que tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. A segunda caracterstica compreende lderes que enfatizam as relaes interpessoais (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, foram identificados dois comportamentos de liderana distintos (ROBBINS, 2002): Orientado para tarefas: os lderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho, enfatizam a preocupao com a realizao das tarefas e o alcance das metas, bem como o cumprimento de prazos, do oramento e dos padres de qualidade; e Orientado para pessoas: enfatizam as relaes interpessoais; demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitando as diferenas entre os membros do grupo. Caracteriza, tambm, o estilo do lder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe.

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Comportamento organizacional

O primeiro comportamento refere-se a lderes que tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. O segundo compreende lderes que enfatizam as relaes interpessoais (MAXIMIANO, 2006). Acreditando que os estilos de liderana j definidos no representavam a realidade dos dias atuais, pesquisadores na Finlndia e na Sucia identificaram um novo estilo, orientado para o desenvolvimento, cuja principal caracterstica a capacidade de adaptar-se rapidamente s mudanas do ambiente (DAFT, 2005).
John Kounadeas / Dreamstime.com

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As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existncia como uma dimenso separada e independente das demais e apontam que os lderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfao dos funcionrios e so vistos como mais competentes (ROBBINS, 2002). Como crtica, vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderana tendem a valorizar um estilo de liderana em detrimento de outro (GIL, 2001).

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8.4. Liderana situacional


Embora a teoria dos traos e a abordagem do comportamento tenham sua relevncia para a ampliao dos conhecimentos sobre a capacidade de liderana, observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderana (DAFT, 2005). Assim, os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influncia do ambiente no sucesso da liderana (ROBBINS, 2002), passando a uma viso muito mais complexa do tema (GIL, 2001). A essa nova abordagem deu-se o nome de liderana situacional (MAXIMIANO,2006). Esse conceito destaca que o estilo do lder deve ajustar-se situao (LACOMBE, 2010). Vrios autores tentaram elucidar essa questo identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderana, criando diversos modelos para lidar com essas variveis situacionais. As premissas bsicas dessa abordagem indicam o carter contingencial da liderana, em que no apenas o lder, mas os liderados e a situao so variveis que determinam o processo da liderana (SANTANNA et al, 2009).

8.4.1. Modelo de Fiedler


Um dos modelos mais conhecidos o de Fiedler, que identifica trs fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana (ROBBINS, 2002): Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder. A medida utilizada para esta dimenso se a relao entre lder e liderado boa ou ruim; Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no estruturadas. A medida utilizada para este aspecto se a estrutura da tarefa alta ou baixa; e Poder da posio: est relacionada com o nvel de autoridade do cargo ocupado pelo lder na organizao e com o grau de influncia que este lder tem sobre as variveis de poder (legtimo, recompensa, punio). A medida utilizada para esta varivel se o poder da posio forte ou fraco.
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Comportamento organizacional

8.4.2. Modelo de Hersey-Blanchard


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O modelo de Hersey-Blanchard elege como critrio relevante de avaliao da situao a maturidade do subordinado, sendo que, quanto maior o nvel de maturidade, menor deve ser o uso da autoridade pelo lder (GIL, 2001). O respectivo modelo baseia-se na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores, e para isso identifica quatro comportamentos especficos de lderes, indo do mais diretivo ao mais liberal, que devem ser adotados em funo da capacidade e da motivao dos liderados (ROBBINS, 2002).

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Liderana - Unidade 8

Como ponto forte, esse modelo destaca o reconhecimento da competncia e da motivao do liderado como elementos crticos do processo de liderana. Como ponto fraco, destaca-se o fato de que a maturidade um conceito subjetivo e dinmico, sendo difcil de mensur-la. (MAXIMIANO, 2006).

8.4.3. Teoria Caminho-Objetivo


Criada por House, em 1971, a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivao dos indivduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiana de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANTANNA et al, 2009). Assim, o lder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relao tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obteno (SANTANNA et al, 2009). Uma das funes de um lder eficaz ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo a orientao e o apoio necessrio para isso (ROBBINS, 2002). De acordo com essa teoria, o lder pode assumir quatro tipos de comportamento em funo das motivaes dos liderados: lder diretivo, apoiador, lder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE, 2010). De acordo com essa teoria, o comportamento do lder ser eficaz quando o lder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho, podendo assumir quatro tipos de comportamentos, dependendo da situao (ROBBINS, 2002): Lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece instrues precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas; Lder apoiador: amigvel e demonstra Conexo: sensibilidade pelas necessidades de O tema estilos de seus subordinados; liderana um assunto muito popular com isso, muitos estudos Lder participativo: consulta os sobre o tema so desenvolvidos. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto, leia o artigo Cultura organizacional, estilos de antes de tomar decises; e e a comunicao interpessoal Lder orientado para a conquista: liderana nas organizaes disponvel no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www.fae.edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12.pdf pera que os liderados ofeream o melhor desempenho possvel.
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Comportamento organizacional

8.4.4. Recurso cognitivo


Outra teoria a ser destacada a do Recurso Cognitivo, que ressalta a influncia do estresse no papel de liderana e discute como a inteligncia e a experincia de um lder afetam sua reao ao estresse (MAXIMIANO, 2006). A essncia dessa teoria destaca que o estresse inimigo da racionalidade, sendo difcil para o lder pensar lgica e analiticamente quando est sob forte tenso (ROBBINS, 2002). Em um mundo em constante transformao, a palavra estresse est sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profisses e classes sociais. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo qualidade de vida do indivduo. Mas, afinal, qual o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com um estado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas esto inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relao a um valor importante. Em relao ao estresse, Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 2006:122) afirma: o estresse vivido no trabalho pela capacidade de adaptao, na qual sempre est envolvido o equilbrio obtido entre a exigncia e capacidade. Se o equilbrio for atingido, obter-se- o bem estar; se for negativo, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e sensao de desamparo. Completando essa viso, Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa. Segundo o autor: estresse uma condio dinmica na qual um indivduo confrontado com uma oportunidade, limitao ou demanda em relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido, simultaneamente, como importante e incerto. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. Robbins (2002:558) ressalta que, para muitas pessoas, um nvel baixo ou moderado de estresse pode capacit-las a realizar melhor seu trabalho, aumentando a intensidade de sua dedicao, sua agilidade mental e sua capacidade de reagir. No entanto, um alto nvel de estresse, ou at mesmo um nvel moderado de estresse, mas constante por muito tempo, em geral ocasiona uma queda da produtividade e tambm da satisfao do funcionrio com o trabalho (ROBBINS, 2002).

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Liderana - Unidade 8

8.4.5. Teoria da Troca entre Lder e Liderado


Outra pesquisa de natureza situacional a Teoria da Troca entre Lder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre lderes e subordinados influencia o processo da liderana (SANTANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo lder age de maneira no homognea em relao aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais prximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organizao (ROBBINS, 2002): Grupo de dentro: favoritos do lder que tm toda a confiana recebem uma parcela desproporcional de ateno do lder e costumam ser alvo de privilgios especiais; e Grupo externo: que recebem menos tempo do lder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interaes formais de autoridade.

8.5. Liderana estratgica


Dentro desse contexto, na gesto estratgica de pessoas o papel do lder sofre uma modificao, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e busca por resultados, para tambm atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o lder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possveis situaes de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring a pessoa responsvel por desenvolver outras pessoas na organizao, liderar grupos e orient-los tcnica e administrativamente a assumir superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia para o colaborador que est sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuao como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange gesto estratgica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funes e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competncias necessrias para apresentar o desempenho esperado pela organizao (GIL, 2001).
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Comportamento organizacional

Nesse sentido, deve atuar fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relao s escolhas quanto carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaborao de um plano (MARRAS, 2000) de ao para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos crticos para a funo que exerce na organizao (DESSLER, 2003). Alm de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instrues para a vida, compartilhando sua prpria experincia (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcanados pela equipe, fornecendo as condies de trabalho necessrias para que sejam alcanados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o lder deve incutir nos membros da equipe uma viso posiConexo: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundao Dom Cabral e aprenda forma tangvel a importncia da atuao da mais sobre liderana: http://www. equipe para desempenho da organizao, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepo de solues criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorvel mudana e inovao (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traos contribui para o entendimento do papel do lder na gesto estratgica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderana e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gesto estratgica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderana situacional pode auxiliar na gesto estratgica de pessoas.

04. Quais os fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento da liderana estratgica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexo
A liderana um dos aspectos fundamentais da gesto estratgica de pessoas. O comportamento do lder o ponto de referncia para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes quelas cultivadas pelo lder. No entanto, no h uma receita de sucesso para o exerccio da liderana nas organizaes. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que h vrios estilos de liderana que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso um caso, pois a liderana situacional. Do ponto de vista estratgico, o lder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociao dos objetivos e metas das equipes e reas organizacionais.
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Comportamento organizacional

Finalizando, importante comentar que a liderana pode, em determinadas circunstncias, no ser importante. Certas variveis individuais (experincia, nvel de treinamento do funcionrio), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatrias) podem funcionar como substitutas da liderana ou neutralizar a influncia do lder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinmica entre liderana e identificao: sobre a influncia consentida nas organizaes contemporneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponvel em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tnia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representaes sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponvel em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimenses da liderana: iniciativa e investigao no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianpolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponvel em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Liderana - Unidade 8

Referncias
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administrao). Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP) CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos lderes annimos. Revista Voc SA. So Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administrao. So Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introduo organizao burocrtica. So Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. tica e valores nas empresas: em direo s corporaes ticas. Reflexo, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponvel em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SANTANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderana: uma anlise sob a perspectiva de acadmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). So Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edio 793. So Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na prxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformaes, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturaes nos campos poltico e social. Essas mudanas so impulsionadas, em grande parte, pela globalizao da economia e pelo aumento da interdependncia entre mercados, mas, tambm, pela rapidez com que novas tecnologias de informao so introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padro das trocas de informao e o acesso a novos territrios. Dentro desse contexto, para que as organizaes consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possudos. Assim, na prxima unidade, discutiremos dois temas de suma importncia para a sobrevivncia das organizaes. So eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gesto do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformaes, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturaes nos campos poltico e social. Essas mudanas so impulsionadas, em grande parte, pela globalizao da economia e pelo aumento da interdependncia entre mercados, mas, tambm, pela rapidez com que novas tecnologias de informao so introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padro das trocas de informao e o acesso a novos territrios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidao do paradigma da especializao flexvel, apoiada pelas profundas mudanas no comportamento de consumo e na evoluo tecnolgica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais caractersticas do sistema flexvel, pode-se destacar a fabricao de produtos versteis e de qualidade, no rgidos, pouco ou nada padronizados; mquinas e ferramentas flexveis e homens flexveis; aproximao da concepo, execuo e controle; incorporao da competncia humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; reduo da hierarquia gerencial e desverticalizao organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No mbito das empresas, a especializao flexvel deflagrou no s a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexveis, mas tambm capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e servios. As mudanas nas condies objetivas de trabalho refletiramse na emergncia de novas polticas de pessoal, exigindo da rea de recursos humanos novas competncias, a fim de assumir um papel estratgico na gesto das organizaes (VIEIRA; GARCIA, 2004). assim que a polmica concepo de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar s novas experincias e propostas na gesto de pessoas (DUTRA, 2001).

Un

ida

de

Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanas, a rea de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rpidas e precisas s necessidades da organizao, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funes assumidas pela rea de recursos humanos, agora com foco estratgico, est o desenvolvimento de polticas e prticas voltadas aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcanar: Conhecer os conceitos principais relacionados aprendizagem organizacional; Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; Entender a relao entre aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento; Compreender as diversas formas de converso do conhecimento; e Aprender os fundamentos da gesto do conhecimento em nvel individual, grupal e organizacional.

Voc se lembra?

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Voc j parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizaes com desempenhos superiores a outras? Por que umas so bem-sucedidas e outras no? Observa-se que os competidores esforam-se o tempo todo para o aperfeioamento de suas atuais competncias ou para a criao de novas, que lhes possibilitem no somente a sustentao de posies j alcanadas, como tambm a conquista de novos espaos mercado lgicos, e a consequente superao dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questo esteja na forma como a organizao aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma viso geral acerca do tema


A partir da dcada de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivncia das organizaes. Somente por meio da criao de uma vantagem competitiva sustentvel possvel s empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criao de uma vantagem competitiva sustentvel pautada pela capacidade da organizao em identificar, explorar e cultivar suas competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciao no mercado atravs de mltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovao (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gesto de pessoas elevada ao nvel estratgico, tendo como objetivo primordial abastecer as competncias essenciais da organizao, contribuindo diretamente para a manuteno de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gesto estratgica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competncias dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prtica os fatores de desempenho de diferenciao competitiva e de estabelecer estratgias sustentveis para o negcio no qual a empresa est inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organizao (DESSLER, 2003), estes so considerados o capital intelectual do negcio e, portanto, um ativo estratgico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do ambiente, bem como da capacidade de identificao e explorao de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as polticas e as prticas de gesto de pessoas devem ser definidas com foco na construo de competncias individuais, que por sua vez alimentam as capacidades crticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, ento, que o grande desafio da gesto estratgica de pessoas, atualmente, desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
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Comportamento organizacional

avaliao de desempenho, carreira e remunerao) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relao aos objetivos e s metas da organizao isso s ser possvel se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relao com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004). Desde ento, comenta-se, tanto no meio acadmico quanto no mbito empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratgica dos conceitos, polticas, mtodos e tcnicas gesto de pessoas, bem como, discute-se sobre a configurao de modelos de gesto estratgica de pessoas que melhor atendam s necessidades da empresa, no que tange criao e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. Mas como isso pode acontecer na prtica? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais pela aprendizagem e pela gesto do conhecimento.

9.2. Competncia organizacional e individual


As competncias tm sido empregadas em trs dimenses: as competncias essenciais, mais abrangentes, que expressam a dimenso organizacional; as competncias individuais, aquelas inerentes ao desempenho das reas vitais da organizao, que tm dimenso de grupo; e as competncias individuais relativas s pessoas que atuam nas organizaes (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). No mbito organizacional, o assunto competncia aparece associado a competitividade e vantagem competitiva, sendo tratado com diferentes nomenclaturas, tais como: competncia essencial, competncia distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional. Embora haja diferena entre esses termos, todos possuem um forte elo em comum, algo que confere competitividade a uma organizao e um fator que desempenha relevante influncia dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007). Assim, dentro desse contexto, competncia organizacional o resultado de uma combinao estratgica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais so orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que, em virtude de suas propriedades nicas, contribui de forma relevante para a gerao de valor e para a formao de vantagem competitiva sustentvel (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

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Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento - Unidade 9

As competncias organizacionais no Conexo: ocorrem de forma aleatria nem so interMas qual a relao entre competncia organizacional e mitentes: pelo contrrio, adquirem perfil individual? sistemtico e comportamento consistenA competncia organizacional te, ao longo do tempo, por serem incor o resultado da interao e da complementadas habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO, TEIXEIRA, da organizao, ou seja, das competncias individuais. ZACARELLI; 2007).

Dessa maneira, a competncia organizacional mais que um simples somatrio das competncias de indivduos ou equipes, pois, no processo de interao entre pessoas e grupos, ocorre sinergia e potencializao de recursos, capacidades e qualificaes, resultando ento na competncia coletiva, a qual conduz uma organizao e orienta seu comportamento estratgico (HANASHIRO, TEIXEIRA, ZACARELLI; 2007).

9.3. Aprendizagem
Atualmente, as pessoas so consideradas o principal patrimnio de uma organizao (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001). Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciao competitiva das organizaes, cuja sobrevivncia est ligada manuteno e ao aprimoramento de suas competncias essenciais (DUTRA, 2004). As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negcio de forma empreendedora, produzindo bens e prestando servios superiores em relao aos concorrentes, em um processo contnuo de melhoria e mudana (FLEURY; FLEURY, 1997). Para responder a esse novo contexto competitivo, preciso que as pessoas no s desempenhem de forma adequada as atribuies inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma faam diferena e agreguem valor organizao (DUTRA, 2004). Dentro desse contexto, fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e criao de novos conhecimentos que possam melhorar a posio competitiva da organizao (FLEURY, 1999).

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Na verdade, tanto o aprenAprendizagem dizado como a construo de definida por Robbins (2002, nossas memrias so regulap. 37) como qualquer mudana relativamente permanente no comportados por nossas emoes e mento, que ocorra como resultado de uma nossos afetos. Dessa forma experincia. um processo neural complexo, pode-se dizer que as emoque leva construo de memrias. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa es do um toque especial identidade. (FLEURY; FLEURY, 2004) quilo que aprendemos, sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY; FLEURY, 2004).
A aprendizagem organizacional tambm pode ser definida como um processo cultural que se refere aquisio, sustentao ou mudana de significados intersubjetivos por meio de artefatos e aes coletivas do grupo.

Neste enfoque, a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interaes culturais, envolvendo mudanas no s no comportamento, mas tambm no significado das aes e dos smbolos.

9.3.1. Vertentes da aprendizagem


Duas vertentes tericas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO, 2006): Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento influenciado por estmulos positivos e negativos, sendo que o primeiro incentiva a repetio do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punio). Partindo desta ideia, o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passvel de planejamento, podendo ser observado, mensurado e replicado; e Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa, considerando no s o comportamento, como tambm as crenas e os valores do indivduo, destacando-se que a percepo das pessoas influencia seu processo de apreenso da realidade.

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9.3.2. Teoria do condicionamento clssico


O condicionamento clssico surgiu na virada do sculo XX, com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. A descoberta dos reflexos condicionados, que a base desta teoria, foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glndulas salivares de ces. Pavlov realizava cirurgia nas glndulas salivares de ces, o que permitia a coleta das secrees digestivas fora do corpo por meio de um tubo. Com este experimento, Pavlov observava que o co sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. A grande descoberta, no entanto, ocorreu acidentalmente, quando, depois de um determinado tempo de experimento, o co passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada, ou seja, a comida no precisava ser colocada na boca dos ces para que estes salivassem, mas bastava ver a pessoa que costumava aliment-los para comearem a salivar (ROBBINS, 2002). Para dar continuidade ao experimento, Pavlov comeou a tocar uma sineta para os ces e observou que isto no provocava nenhuma salivao. Mas, quando o pesquisador apresentava ao animal um pedao de carne, a produo de saliva aumentava consideravelmente. Pavlov passou ento a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedao de carne para os ces. Depois de repetidas vezes o co passou a salivar apenas com o som da sineta, sem necessariamente a apresentao da carne. Na verdade, o co aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Pavlov denominou a carne como estmulo no condicionado porque um estmulo inato, e o toque da sineta, como estmulo condicionado, porque, embora originalmente ela fosse neutra, depois de associada carne (um estmulo no condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS, 2002). Os animais tm a tendncia de comear a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes apresentada a rao (estmulo). O estmulo da rao ativava reflexivamente a resposta de salivao. Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a rao, eles comeavam a salivar ao som dela. Assim, o estmulo neutro (campainha) comeava a gerar a resposta (salivao). Por meio do processo de condicionamento clssico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivduos a assumirem uma variedade de comportamentos. De acordo com o condicionamento clssico, um estmulo que antes era neutro (chamado de estmulo condicionado conditio433

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Comportamento organizacional

ned stimulus ou CS) repetidamente emparelhado ao estmulo de gerao de resposta (chamado de estmulo incondicionado inconditioned stimulus ou UCS). Nesse processo de associao, o estmulo neutro CS precisa ocorrer antes do estmulo incondicionado UCS, de maneira que possa prever o UCS. Depois de uma srie desses emparelhamentos, a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) transferida para o CS. A resposta gerada pelo CS chamada de resposta condicionada (conditioned response CR). A pesquisa sobre o condicionamento clssico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estmulos de CS e UCS no suficiente para alcanar o condicionamento clssico. O condicionamento resulta da relao entre informaes do CS e do UCS. Para o CS fornecer informao sobre o UCS, ele deve prever a ocorrncia deste ltimo. Para que haja um timo condicionamento, o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. Nos experimentos realizados por Pavlov, a presena da rao (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS). Depois de uma srie de associaes, o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivao (CR). Segundo Robbins (2002, p.39), o condicionamento clssico pode ser usado para explicar vrios eventos na organizao em que as pessoas associam um estmulo neutro a um estmulo condicionado, como neste exemplo: em uma indstria manufatureira, todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalaes da fbrica, o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritrios. Segundo o autor, mesmo que a lavagem das janelas no tivesse relao com a visita da diretoria, as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores.

9.3.3. Teoria do Condicionamento Operante


A teoria do condicionamento operante surgiu no incio do sculo XX, com Burrhus Frederick Skinner, que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punio (ROBBINS, 2002). Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como aprendizagem de uma resposta voluntria ao estmulo mediante as consequncias de respostas anteriores, como, por exemplo, aprender a dirigir um automvel.

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Aprendizagem organizacional e gesto do conhecimento - Unidade 9

No condicionamento operanCondicionamento te, necessrio que o comporoperante um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequncia de ocorrncia de um comportamento espeque haja uma recompensa cfico modificada pelas consequncias do (ROBBINS, 2002). comportamento. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforo positivo), este deve responder corretamente s questes da prova (comportamento desejvel); se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comisso (recompensa ou reforo positivo), este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejvel); se um adolescente chega em casa no horrio combinado com os pais (comportamento desejvel), este evita ficar de castigo (evita a punio). No entanto, se o comportamento no reforado, ou seja, no recompensado, a probabilidade de que ele se repita diminui at a sua extino. Por exemplo, se o chefe promete a um funcionrio realizar uma boa avaliao de desempenho caso ele faa horas extras em um perodo de muito movimento e isto no acontece, a probabilidade de este funcionrio fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui (ROBBINS, 2002, P. 40).

9.3.4. Teoria da Aprendizagem Social


Voc j ouviu aquela frase de que melhor aprender com os erros dos outros do que com os prprios erros? Na verdade, as pessoas no s aprendem com os erros dos outros, mas tambm com os acertos dos outros. Isso o que diz a teoria da aprendizagem social. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participao no processo social, enfatizando tanto a questo do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. Parte do pressuposto de que uma situao coloca certas possibilidades para algumas aes e no para outras, dependendo das experincias anteriores do indivduo e da distribuio do poder em contextos especficos. Nesse sentido, a mente dos indivduos e as aes so consideradas em relao sua participao no processo social.
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Comportamento organizacional

Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social a mais complexa das teorias da aprendizagem e adquirida por meio da anlise da conduta de outro sujeito. Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck, 2006, p. 98), a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes. Como a teoria do condicionamento operante, a teoria da aprendizagem social tambm assume que o comportamento ocorra em funo das suas consequncias. No entanto, no necessariamente a pessoa tem que passar pela experincia direta para conhecer as consequncias de um determinado comportamento, mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequncias. Por exemplo, se um funcionrio observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega promovido, certamente tal funcionrio tambm far horas extras sempre que solicitado por seu chefe, visando a uma promoo.

9.3.5. Modelagem do Comportamento


Segundo Robbins (2002, p.41), a modelagem do comportamento realizada atravs do reforo sistemtico de cada uma das etapas que conduzem o indivduo para mais perto da resposta desejada. Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de recompensar aproximaes sucessivas rumo a um comportamento desejvel, de forma que chegar perto vale. Por exemplo, se um funcionrio que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos, devemos reforar essa melhoria at que ele se aproxime do comportamento desejvel (ROBBINS, 2002, P.40). Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que h quatro maneiras de modelar o comportamento, segundo Skinner. So elas: Reforo positivo: ocorre quando a consequncia do comportamento uma recompensa agradvel. Por exemplo, um vendedor bate sua cota de vendas do ms e recebe um ganho financeiro extra (comisso); Reforo negativo: ocorre quando a consequncia do comportamento a retirada de alguma coisa desagradvel. Por exemplo, um funcionrio termina os relatrios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca;

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Punio: consiste em causar uma condio desagradvel na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. A utilizao da punio para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor est por perto. Por exemplo, o funcionrio que pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspenso. A punio neste caso s funcionar caso o chefe deste funcionrio estiver todo o tempo monitorando-o. Extino: eliminao de qualquer reforo que esteja mantendo um comportamento. Por exemplo, funcionrios de uma fbrica param de ser remunerados por nmero de peas produzidas, pois esto produzindo muitas peas defeituosas. Para concluir, as empresas podem utilizar o reforo positivo, o reforo negativo, a punio e a extino para modelar o comportamento de seus funcionrios e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros, o absentesmo, os atrasos e os acidentes.

9.3.6. Etapas do processo de aprendizagem


O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva, que vai crescendo at determinado ponto, em que pode estacionar, regredir ou voltar a crescer, dependendo de cada pessoa (STRAUSS; SAYLES apud MARRAS, 2000). Essa viso est mapeada em um processo de cinco etapas, conforme mostra o quadro abaixo.

ETAPA

DESCRIO A primeira etapa , em geral, considerada uma fase difcil, em funo de a pessoa acreditar que no vai conseguir assimilar os conhecimentos, caindo muitas vezes no desnimo e interrompendo o programa. Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivduo para evitar esses efeitos nocivos.

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FASE A

FASE B

H uma rpida aquisio de conhecimentos e uma evoluo contnua na assimilao dos conceitos, provocando no indivduo uma sensao de confiana, motivando-o a continuar o programa.

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Comportamento organizacional

ETAPA

DESCRIO Nesse ponto h um estacionamento na assimilao dos conhecimentos, indicando que o aprendizado est ocorrendo a uma velocidade menor. Esse ponto no indicador do ponto final da aprendizagem; ao contrrio, apenas uma tomada de flego para a continuao do processo. Fase da conquista final, em que os objetivos iniciais de aprendizado so concretizados.

FASE C

FASE D

Cabe ao indivduo buscar, num prximo momento, conhecimentos complementares que daro ao indivduo a possibilidade de superar os resultados j alcanados. Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivduo.

FASE E

Pode tambm indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos.
Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS; SAYLES apud MARRAS (2000)

9.4. Aprendizagem organizacional


Para garantir a competitividade no mercado, as organizaes devem aprender a aprender, renovando-se em funo das mudanas tecnolgicas, do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e servios (FLEURY; FLEURY, 1997). As organizaes voltadas ao aprendizado, tambm conhecidas como learning organization, so capacitadas a criar, adquirir e transferir conhecimento, modificando seus comportamentos em funo dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN, 1993) Essas organizaes desenvolvem a capacidade de adaptao s taxas aceleradas de mudana atualmente, transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratgia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE, 1990).

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O processo de aprendizagem organizacional envolve no s a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitam compreender e que est ocorrendo no ambiente externo e interno organizao, como tambm a definio de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY; FLEURY, 2004).

9.4.1. Nveis de aprendizagem


O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em trs nveis na organizao (NONAKA; TAKEUCHI, 1995): Nvel do indivduo: por meio de seus esforos pessoais para validar sua crena e compromissos com o cargo e a empresa, o processo de aprendizagem carregado de emoes positivas ou negativas, ocorrendo por meio de caminhos diversos, destacando-se o conhecimento tcito e explcito. O conhecimento tcito est ligado experincia e ao arcabouo de conhecimentos do prprio indivduo, que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. O conhecimento explcito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender; Nvel do grupo: aprendizagem um processo social e coletivo e para compreend-lo preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenas individuais, integrando-as em esquemas coletivos partilhados; e Nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memria organizacional, destacando-se a cultura, a estrutura, as regras e normas de conduta, os procedimentos e manuais operacionais, os artefatos e os elementos simblicos.
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A aprendizagem em nvel de grupo diferente de aprendizagens individuais combinadas, porque no uma agregao de aprendizagens individuais. Ela requer alguns processos de partilha e interao (FLEURY; FLEURY, 2004). Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepes de ameaas comuns sobrevivncia. Todavia, isso no leva necessariamente s mesmas solues, pois nem todos os grupos esto conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional.
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Comportamento organizacional

Na aprendizagem em nvel organizacional, o resultado tambm deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais, ou seja, ele supera a lgica matemtica, gerando sinergia. Neste nvel de aprendizagem, as organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes (FLEURY; FLEURY, 2004). Na verdade, os nveis de aprendizagem so interativos e interdependentes, formando um ciclo de aprendizagem, que comea com indivduos percebendo eventos de significado potencial para a organizao, que depois buscam dar significado queles eventos por meio de um sistema interpretativo e, finalmente, reagem formando ou modificando suas crenas sobre o mundo e a situao da organizao no mundo. Assim, a aprendizagem resulta em uma mudana no conhecimento, nas crenas sobre relacionamentos causais no mundo e na organizao (FLEURY; FLEURY, 2004). Depois, pela interao com os grupos, os indivduos partilham o conhecimento. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas, de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. A interao entre grupo e organizao representa o processo pelo qual grupos interagem, comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos, adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ao e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY; FLEURY, 2004). No nvel do ciclo de aprendizagem organizacional, a aprendizagem individual e de grupo integrada aos objetivos estratgicos e embutida nos sistemas. A interao dos grupos com a organizao afeta a prpria aprendizagem, tanto individual quanto organizacional (FLEURY; FLEURY, 2004).

9.4.2. Formas de aprendizagem


Vale tambm destacar que, no contexto organizacional, a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO, 2006): Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organizao capaz de detectar e corrigir seus erros, com base em suas normas, suas polticas e seus objetivos; e Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organizao, alm de detectar e corrigir erros, muda as normas, as polticas e os objetivos que os causaram.

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9.4.3. Modelos de aprendizagem


Vrios autores tentaram deOs insights so os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisno bloquear a mudana. tncia de dois componentes A memria organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento, destacando-se na cultura organizacional. memria organizacional. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro A quinta disciplina. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: Domnio pessoal: trata do aprendizado individual, da capacidade de cada indivduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal; Modelos mentais: vises de mundo que influenciam as atitudes das pessoas; Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organizao. Aprendizagem em grupo: o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam; e Raciocnio sistmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificaes a serem feitas a fim de melhor-lo.
EAD-13-AD 3.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime.com

Conexo: Peter Senge, autor do livro A quinta disciplina, um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo. Seus pensamentos lcidos e inovadores so respeitadssimos por CEOs de todo o mundo. Entenda um pouco mais suas ideias. Acesse o site http://blogmkmconsulting. wordpress.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor.

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Comportamento organizacional

9.4.4. Tcnicas de aprendizagem


Na literatura, so encontradas vrias de tcnicas de aprendizagem que tm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organizao, de forma que ele passe de um nvel tcito para o explcito. O quadro a seguir faz um resumo dessas tcnicas.
Autor Mtodos Resoluo sistemtica de problemas, com a utilizao de mtodos, uso de informaes para a tomada de decises e uso de ferramental estatstico para organizar os dados e proceder a inferncias Experimentao de novos conhecimentos Aprendizado com experincias passadas Circulao do conhecimento pela organizao Observao de experincias realizadas por outras organizaes Aquisio de know-how, a fim de resolver problemas especficos com base em premissas existentes. Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas, que pode ser obtido por meio da experincia direta, da tentativa e erro, de modo sensorial. Mudar caractersticas operacionais de forma sistemtica Aprender pela anlise do desempenho, mudando as no conformidades Treinamento Contratao de novos talentos, trazendo sangue novo para a organizao Busca de novas tecnologias Educao formal e continuada Procedimentos e instrues de trabalho Experincia profissional Comunicao de conhecimentos: circular de forma rpida e eficiente o conhecimento pela organizao, compartilhandos-os coletivamente Rotao das pessoas: por reas, unidades, posies na empresa, de forma a vivenciar novas situaes de trabalho e compreender a contribuio das diferentes posies para o sistema-empresa Trabalho em equipe: a interao com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminao de ideias, propostas e novas solues para os problemas

GARVIN, (1993)

NONAKA; TAKEUCHI, (1995):

F L E U R Y; F L E U R Y, (1997)

F L E U R Y, (1999)

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F L E U R Y; F L E U R Y, (2004)

Quadro 24: Mtodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora

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9.5. Gesto do conhecimento


Conhecimento um termo fluido e de difcil definio (SPENDER, 2001). Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gesto do conhecimento como um objeto a ser criado, comprado, possudo ou vendido; enquanto que a outra parte foca o processo da criao de conhecimento (VIEIRA; GARCIA, 2004). O que diferencia o conhecimento da simples informao que ele est relacionado ao e ao contexto relacional especfico (VIEIRA; Para Nonaka e Takeuchi (1997), a gesto GARCIA, 2004). Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva, Nonaka e crenas e compromissos, sendo funo Takeuchi (1997) destacam de uma atitude, perspectiva ou inteno a importncia de gerar especfica. O conhecimento um processo dinmico de justificao da crena pessoal com crenas, compromissos, relao verdade, em vez de algo absoluto, situaes e interaes esttico e no humano. apropriadas, para que as informaes sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizaes, influenciando positivamente julgamentos, comportamentos e atitudes. Do ponto de vista das organizaes, o conhecimento gerado tem que ser til, aplicado e compartilhado entre os membros da organizao. Alm disso, ele deve estar retido na organizao e ser armazenado para posteriores aplicaes. Ele considerado patrimnio da organizao, devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA; GARCIA, 2004). O processo de gesto do conhecimento est ligado s diversas formas de a organizao promover aes para melhorar o nvel de formao profissional de seus colaboradores (MARRAS, 2000). Na prtica, o conhecimento no compartilhado com facilidade pelos empregados, que, muitas vezes buscam ret-lo como forma de obter poder dentro da organizao. Cabe s organizaes criar estmulos e ambientes propcios disseminao do conhecimento (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).

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Comportamento organizacional

O uso do conhecimento relaciona-se mudana de decises, aos comportamentos empregados e cultura da organizao. Toda vez que determinado conhecimento gerado e difundido dentro da organizao, surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanas. Novamente, cabe s organizaes criar esforos para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento, fornecendo reforo positivo ou negativo de acordo com a participao e interao de seus membros (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).

9.5.1. Tipos de conhecimento


Nonaka e Takeuchi (1997) A dimenso consideram que o conheciontolgica refere-se aos mento algo altamente dediferentes nveis em que o conhecimento se manifesta: indivduo, grupo, pendente das pessoas e no organizao, interorganizao (NONAKA; pode ser generalizado em TAKEUCHI, 1997). sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimenses de anlise: ontolgica e epistemolgica. O conhecimento criado por indivduos, resultando da externalizao de conhecimentos tcnicos e/ou individuais e de sua consolidao nas estruturas de comunicao organizacionais. A criao do conhecimento organizacional um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivduos, tornando-os parte da rede de conhecimentos da organizao. Isso se d em uma comunidade de interao que ultrapassa nveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A dimenso epistemolgica explicada pela distino proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tcito e conhecimento explcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

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Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos?


Conhecimento tcito o conhecimento subjetivo, gerado atravs da experincia. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivduos, por meio da comunicao, constitui um processo anlogo que exige um processamento simultneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivduos. Conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, desta forma, difcil de ser formulado e comunicado (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). J o conhecimento explcito o conhecimento objetivo gerado atravs da racionalizao. criado sequencialmente, referindo-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

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Assim, de acordo com os autores, o conhecimento apresenta duas dimenses fundamentais: Conhecimento explcito: algo formal e sistemtico que pode ser expresso em palavras ou nmeros. Dessa forma, pode ser facilmente codificado, comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. Exemplos: frmulas matemticas, padres, procedimentos operacionais, manuais etc.; e Conhecimento tcito: algo pessoal, difcil de formalizar, baseado em experincias vividas, valores e emoes. Sua natureza subjetiva e intuitiva. Por sua vez, o conhecimento tcito possui outras duas dimenses: Dimenso tcnica: capacidade informal, habilidade. Ex.: trabalho de um arteso; e Dimenso cognitiva: esquemas, modelos mentais, crenas e percepes que de to arraigadas so tomadas como certas. Ex.: como fazer um bolo. LE BORTERF (1995) tambm tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacion-los com as possveis formas de aprendizagem. O quadro a seguir sintetiza essa classificao.

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TIPO Conhecimento terico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento emprico Conhecimento social Conhecimento cognitivo

FUNO Entendimento, interpretao Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informao,

COMO DESENVOLVER Educao formal e continuada Educao formal Experincia profissional Experincia profissional Experincia social e profissional Educao formal e continuada, e Experincia social e profissional

Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY; FLEURY (2004), p.40

O conhecimento terico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educao formal continuada, incluindo cursos de nvel superior, cursos de ps-graduao, MBAs, cursos de extenso (curta durao). interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessria de ser desenvolvida pelo colaborador, seno simplesmente o curso no agregar valor para o indivduo nem para a organizao, j que a realizao dele no resultar na melhoria do nvel de capacitao profissional do colaborador, somente engrossar o currculo do colaborador. O conhecimento emprico advm da experincia profissional; por isso, quanto mais experiente, maior o valor do colaborador para a organizao (FLEURY; FLEURY, 2004). A aquisio de conhecimentos pela experincia nem sempre fcil, pelo fato de que muitas organizaes no tm definidos, claramente, seus objetivos e processos, fazendo com que o colaborador trabalhe por tentativa e erro, e no por conhecer efetivamente o que est fazendo (MAXIMIANO, 2006). A aquisio de conhecimentos pela experincia gera muitas vezes desperdcio de recursos e tempo, alm de fomentar conflitos em relao a problemas que a empresa no consegue resolver totalmente. Assim, para conviver com o conflito, as organizaes desenvolvem diferentes mecanismos, tais como tomar decises que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente, em lugar de buscar a otimizao global. E, como ningum conhece o futuro, a organizao

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dedica muito mais ateno a resolver os problemas urgentes, evitando as incertezas do longo prazo. Assim, cada vez que surge um problema e a organizao consegue resolv-lo, cessa a busca de outras possveis solues, pois, se a soluo j funcionou uma vez, certamente dever funcionar novamente (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). a voz da experincia, que nesse caso produz uma sensao de segurana na organizao, evitando que novas solues sejam encontradas, pois j existe um padro para aquele determinado problema j conhecido, evitando-se a originalidade e a inovao (MAXIMIANO, 2006). O conhecimento social est relacionado ao aprendizado de novos comportamentos, passando pela eliminao de hbitos antigos e pela mudana de valores do colaborador (FLEURY; FLEURY, 2004). A cultura organizacional um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. Por meio da articulao de seus elementos, possvel reforar quais so os comportamentos adequados e incentivados pela organizao e quais so rechaados (ROBBINS, 2002). No entanto, muitas vezes, a aquisio de conhecimento social inibida pela prpria situao limitante de trabalho, impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materializao dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que no tm a oportunidade de coloc-los em prtica (MAXIMIANO, 2006). Situaes como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes mudana (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001).

9.5.2. Criao e gesto do conhecimento


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No sensato pensar nas duas formas de conhecimento tcito e explcito como entidades autnomas e completamente separadas, mas sim como sendo mutuamente complementares, interagindo uma com a outra. Na verdade, a base de criao do conhecimento organizacional constituda atravs do conhecimento tcito, criado e acumulado no nvel individual. Por sua vez, o conhecimento tcito mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de converso do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

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Comportamento organizacional

Nesse processo h quatro A converso do tipos principais de converso conhecimento um processo do conhecimento (Nonaka; social que ocorre entre indivduos, no estando confinado dentro de um Takeuchi, 1997): indivduo. Atravs desse processo, o co Do tcito para o explcito: nhecimento tcito e o conhecimento explcito externalizao conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA; TAKEUCHI, cimento conceitual. 1997). Do tcito para o tcito: socializao conhecimento compartilhado. Do explcito para o tcito: internalizao conhecimento operacional; Do explcito para o explcito: combinao conhecimento sistmico. Portanto, h quatro formas diferentes de converso do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997): socializao, externalizao, combinao e internalizao. A socializao o processo de converso do conhecimento tcito para o conhecimento tcito. um processo de compartilhamento de experincias que leva criao de modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. O segredo para a aquisio do conhecimento tcito a experincia em que h emoes associadas e um contexto especfico nos quais as experincias compartilhadas so embutidas. A externalizao o processo de converso do conhecimento tcito para o conhecimento explcito. um processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. Pode-se dizer que se trata de um processo de criao do conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna explcito, expresso na forma de analogias, metforas, conceitos, hipteses ou modelos. A converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito mais eficiente e eficaz se ocorre atravs do uso sequencial de metfora, analogia e modelo. A combinao o processo de converso do conhecimento explcito para o conhecimento explicito. um processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. Envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito. Tal recombinao pode levar a novos conhecimentos. A criao de conhecimento realizada atravs da educao e do treinamento formal nas escolas.

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A internalizao o processo de converso do conhecimento explcito para o conhecimento tcito, sendo que o principal mtodo o aprender fazendo. Para que o conhecimento explcito se transforme em conhecimento tcito, so necessrias a verbalizao e a diagramao do conhecimento, sob a forma de documentos, manuais ou histrias orais. A documentao ajuda os indivduos a internalizarem suas experincias, aumentando assim seu conhecimento tcito (experincia). Por sua vez, o contedo do conhecimento criado por cada modo de converso do conhecimento diferente (NONAKA; TAKEUCHI, 1997): socializao: conhecimento compartilhado; externalizao: conhecimento conceitual; combinao: conhecimento sistmico; e internalizao: conhecimento operacional. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a interao entre as duas formas de conhecimento (tcito e explicito) a principal dinmica na criao do conhecimento para a organizao, o qual um processo em espiral em que a interao ocorre repetidamente. A interao entre conhecimento explcito e conhecimento tcito contnua e dinmica, sendo delineada pelas mudanas entre diferentes modos de converso do conhecimento, induzidos por fatores distintos. Desta forma, a criao do conhecimento organizacional um processo em espiral, iniciando-se no nvel individual e que vai subindo, ampliando-se em comunidades de interao, que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). No processo de criao do conhecimento, os gerentes intermedirios desempenham um papel-chave, pois eles resumem o conhecimento tcito tanto dos funcionrios da linha quanto dos executivos seniores, tornando-o explcito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em trs etapas: aquisio e desenvolvimento, disseminao e construo da memria (FLEURY; FLEURY, 2004). O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas.

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ETAPA

DESCRIO Processos proativos: experimentao e inovao. A primeira motivada por oportunidades de expandir horizontes. A segunda implica na criao de novos conhecimentos e metodologias, gerando produtos ou servios inditos. Processos reativos: resoluo sistemtica de problemas, observao das experincias realizadas por outras organizaes (benchmarking), contratao de pessoas (sangue novo para oxigenar a organizao, renovando seus conhecimentos). Comunicao e circulao de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. Rotao das pessoas: proporcionando s pessoas vivenciar novas situaes de trabalho e compreender a contribuio das diferentes posies para o sistema-empresa. Trabalho em equipes diversas: o processo de interao com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminao de ideias, propostas e novas solues para os problemas. Refere-se ao processo de armazenagem de informaes com base no histrico organizacional, as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decises presentes. As informaes so estocadas e as experincias passadas, tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fcil recuperao e disponibilidade para as pessoas. As seguintes estratgias so sugeridas: construo de banco de dados, por meio do indivduo, que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interaes, comunidades de prtica (grupos formados em torno da prtica de sua profisso, ligados pela necessidade de partilharem experincias e desenvolverem um conhecimento coletivo).

Aquisio de conhecimentos

Disseminao

Construo da memria

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Quadro 26: Etapas da gesto do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY; FLEURY (2004).

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A aquisio do conhecimento organizacional est relacionada diretamente experincia dos empregados e indiretamente experincia de outras organizaes. Todos os empregados contribuem com seu conhecimento tcnico, com suas habilidades, com sua prtica no trabalho e opinies para melhoria contnua da empresa. Outras organizaes ainda servem como exemplo, e suas experincias e prticas podem afetar diretamente a concorrncia, obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007). A disseminao do conhecimento nos remete novamente reflexo do conhecimento explcito, que aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organizao. Ele pode ser de maneira formal ou informal, utilizando uma variedade de caminhos, como boletins informativos, telefone, eventos, Internet etc. Atualmente, uma grande preocupao das organizaes est ligada ao agente da disseminao (quem executa: o gerente, os funcionrios, as mquinas), pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos por exemplo, o segredo industrial (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2007).

Atividades
01. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicao no contexto organizacional.

02. Explique a teoria do condicionamento clssico.

03. Caracterize a teoria do condicionamento operante.


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04. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social.

05. Explique a teoria de modelagem do comportamento.

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06. Explique o modelo de aprendizagem de Senge.

07. Explique os diversos mtodos de aprendizagem organizacional.

08. Diferencie o conceito de conhecimento tcito e explcito.

09. Quais so as dimenses do conhecimento tcito?

10. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF?

11. Caracterize as formas de converso do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi.

12. Caracterize as etapas da gesto do conhecimento.

Reflexo
A aprendizagem o processo pelo qual o indivduo adquire informaes, habilidades, atitudes, valores, por meio da interao e do contato com a realidade, ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY, FLEURY, 2004). um processo contnuo que necessita de estmulos e da criao de condies facilitadoras, bem como da disposio interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al, 2007).
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Na organizao, o processo de aprendizagem a base para o desenvolvimento e a capacitao profissional, havendo vrios mtodos e tcnicas para a formao dos talentos da organizao, que sustentam as competncias empresariais (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001). um longo caminho que tem incio na formao e na transferncia dos conhecimentos individuais tcitos para o grupo, sendo consolidado com a criao de mecanismos e procedimentos formais de gesto do conhecimento e desenvolver uma competncia (HANASHIRO et al, 2007). Percebe-se um aumento gradativo no nvel de conscincia das organizaes em relao importncia desse processo para a manuteno de sua competitividade (FLEURY; FLEURY, 2004), sendo que muitas delas tm criado universidades corporativas para ter sua fonte prpria de aquisio e transferncia de conhecimento (HANASHIRO et al, 2007). Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido, interessante levar em conta alguns princpios, que tm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL, 2001): Diferenas individuais: as pessoas so diferentes em relao a sua capacidade de aprender, sendo conveniente identificar essas diferenas de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa; Motivao: um elemento poderoso na aprendizagem, por isso importante identificar o nvel de motivao de cada pessoa que est participando do programa; Ateno: o instrutor deve utilizar tcnicas para prender a ateno dos participantes; Feedback: o aprendizado facilitado medida que o instrutor fornece informaes acerca do desempenho de cada participante, reforando positivamente a aprendizagem; Reteno: o instrutor pode favorecer a reteno do contedo aprendido por meio da qualidade do material utilizado, bem como das tcnicas de aprendizagem aplicadas; e Transferncia: o aprendizado deve ser til, ou seja, deve ser transferido para outras situaes alm daquela em que ocorreu originalmente.
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Comportamento organizacional

As atividades geradoras de conhecimento devem ser gerenciadas de forma efetiva, ou seja, levando em conta a individualidade e a criatividade das pessoas (LEONARD-BARTON, 1998). E, para que isso ocorra, crucial a criao e fortalecimento de valores que facilitem o processo de gesto do conhecimento, como: respeito pelo indivduo, tolerncia ao erro e abertura a ideias alheias (VIEIRA; GARCIA, 2004).

Leitura recomendada
MOARES, Liege Viviane dos Santos de; SILVA, Maria Aparecida da; CUNHA, Cristiano J. C. A. A dinmica da aprendizagem gerencial em um hospital. RAE electron., So Paulo, v. 3, n. 2, dez. 2004 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000200014&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482004000200014. PERIN, Marcelo Gattermann et al. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho empresarial: o caso da indstria eletroeletrnica no Brasil. RAE electron., So Paulo, v. 5, n. 2, dez. 2006 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482006000200005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482006000200005. SOUZA, Yeda Swirski de. Organizaes de aprendizagem ou aprendizagem organizacional. RAE electron. So Paulo, v. 3, n. 1, jun. 2004 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000100009&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482004000100009. VIEIRA, Adriane; GARCIA, Fernando Coutinho. Gesto do conhecimento e das competncias gerenciais: um estudo de caso na indstria automobilstica. RAE electron., So Paulo, v. 3, n. 1, jun. 2004 . Disponvel em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1676-56482004000100008&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482004000100008.

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Referncias
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Comportamento organizacional

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