Livro_ADM_3-1_2013-1

Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

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Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. pesquise. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. Assim. certamente. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. Este livro. por meio da tecnologia da informação e comunicação. procure ler este material. acompanhe as aulas. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação.Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. afinal. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. interagir com o professor nas aulas ao vivo. autônoma e. assim. é preciso estar sempre informado. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a). num mundo globalizado e em constante transformação. ora oferecido. Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. Leia. O curso. realize as atividades on-line. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. com as indicações bibliográficas de cada unidade. fará diferença no mundo contemporâneo.

Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador. faça os exercícios propostos.1 Caro(a) Aluno(a).1 Gestão Empresarial. tire suas dúvidas com os professores e os tutores. • Comportamento Organizacional. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito. • Introdução à Administração. adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão . Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Entretanto. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. mais preciso. leia o material antes das aulas. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira.O Módulo 3. Enfim. lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. acompanhe assiduamente as aulas. Ap res e No Módulo 3.

Seguindo esse parâmetro. Justiça. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. Direito Comercial. lei. Nesse contexto. acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. notamos a necessidade de os administradores de empresas. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. Direito Econômico. Assim. Por essa dimensão. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito.Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. pessoas jurídicas. Direito Administrativo. Direito Internacional. Assim. Direito Penal. contrato. dentre outros. faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional. pelo futuro administrador. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores. tais como: Direito Tributário. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. Direito do Trabalho. Direito do Consumidor. Direito Civil. nos primeiros estudos de uma nova ciência. tais como. Estado. pautada em indagações de caráter geral. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito . é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. Direito Ambiental. Sob este aspecto.

abordaremos a classificação do Direito.com dificuldades. em função dos novos métodos. os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. Em seguida. . Contudo. Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais. quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. avaliaremos os princípios da socialidade. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas. estudaremos como as sociedades se formaram. o Direito Constitucional. sua formação e extinção. Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. Por fim e para fins didáticos. que se divide em público e privado e. Desse modo. essas primeiras dificuldades. Num primeiro momento. Nesse ponto. eticidade e operabilidade. em especial. . porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. em especial com as novas terminologias. seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. conceitos e do próprio sistema que até então desconhece.

não é isso! A ideia principal é mostrar. neste capítulo – e também nos demais –. a formação da sociedade e os chamados novos direitos. aluno. UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. Analisar as concepções da palavra direito. analisaremos estas questões. de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade.Esta primeira unidade. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país. Definitivamente. quer você goste ou não. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. é imprescindível que você conheça. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). Identificar as escolas do pensamento jurídico. a compreender melhor a sociedade em que vivemos. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. que o Direito é uma ciência que. . ter que ler livros e códigos intermináveis. UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis.

Introdução ao direito 1. Desta forma. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. resultando em normas jurídicas. portanto. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. leis que disciplinam os atos humanos. viveríamos na mais completa barbárie! Além disso. o Direito assume uma função verdadeiramente social. que significa “onde há sociedade. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. inclusive. seu fim fatos. Há. Não fossem as leis. uma vez estabelecidas. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. a qual. valores e normas. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. sejam seguidas. 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que se complementam. Ubi societas. surge a norma (MARTINS. Da le. o que vale dizer. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade. Cabe ao Direito fixá-las. tem o Direito três à ordem na sociedade. ibi Jus. sem sustos para os cidadãos em suas relações. resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. 2008). O Direito Positivo é. 2005). o Direito vem sempre consolidar. Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade.1  Ordem jurídica. em síntese. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais. oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. de acordo com os fatos e valores. por suas normas. rado. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. pois. valor e norma. As instituições mudam. Há. (b) a valoração que se dá a essas ciedade. O principal é a ordem na sociedade. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. ou seja. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. há o Direito”. portanto. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico. um sisEm tema normativo. evoluem.

2004). muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos. Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”. sendo indivisíveis e indisponíveis. assim.mma. no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo. consequentemente. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e. o patrimônio cultural etc. o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. por exemplo. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. pois. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO. já que ele também se renova. todos ligados a uma relação-base. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –. Direitos Coletivos. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida. os sujeitos têm um médio nível de organização. como. merece sua identificação própria. Nessa categoria. Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo. O Direito Amambiente. implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente.Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso. permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. São. pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra. põe-se em destaque hoje a questão ambiental.Introdução à ciência jurídica . por recaírem sobre bens de toda a coletividade. dentre outros. o estudante poderá acessar o site <www. como. Direitos Sociais e Direitos Humanos. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais. interesses comuns. as regras De direito também se modificam. o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. como os Direitos Difusos.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica . a família. Como estas sempre se alteram. 17 EAD-13-AD 3.gov. nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. por exemplo: a sociedade mercantil. biental. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. o meio ambiente. No âmbito dos Direitos Difusos. NASCIMENTO. Os Direitos Difusos são aqueles que. abstrair.br>. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política.

Em sentido mais estrito ou específico. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. sociais ou culturais. pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. portanto. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. o direito a uma remuneração justa. sejam políticos. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. incluindo: o próprio direito ao trabalho. da globalização. por exemplo. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. dos conflitos de massa. o direito de sindicalização. ao Executivo e ao Judiciário que devem. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o direito ao repouso e ao lazer.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. e não nas normas constitucionais. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. econômicos. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. É. as normas consuetudinárias. em que o Brasil é um dos signatários). por sua vez. sejam eles civis. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). como. São direitos típicos do século XX. respeitar os direitos humanos.

em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça. EAD-13-AD 3. Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico. além do que. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. ou seja. Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos. cada qual ao seu modo. Coletivos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . do coletivo. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos. da cidadania participativa.com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito. segundo o texto constitucional. de onde nasce e para onde evolui o Direito. explicar o porquê do Direito. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional. Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista.Introdução à ciência jurídica .

o Direito Natural deve ser aceito. O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana.2. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento. é claro. Há exceções. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana). Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina.1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. como regra. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e. senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados. Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. juntos. o homem. por natureza. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus. o justo por natureza. mas. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal. segundo a razão humana. 2008). Na realidade. que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana. a ideia de justiça é inerente ao homem. para que. Neste período. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA.2. Aliás. é um ser justo.Introdução ao direito 1. no seu raciocínio.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. 20 . Atualmente. Ou seja. o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei. surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja.

que disciplinam as relações humanas.. direito histórico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas. 2008). nesta nova fase. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. interessado. para a solução de um determinado caso concreto. 2009). de fato. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. pois alcança não só o direito em vigor. naturais e sociais. baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito. Importante destacar que o positivismo jurídico (. O ponto de partida do positivismo é.Introdução à ciência jurídica . deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz. 21 EAD-13-AD 3.Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. O juiz vocacionado. polam a letra exclusiva da lei. ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz. isto é. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA. direito costumeiro. sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA. como o que está fora de vigência. na sentença. 2008). as leis de modo geral. O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo.) exalta o valor segurança.. Ele passa. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais. a cercam. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática. Nesse aspecto. ou seja. basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito. 2008). percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER. A lei não pode cobrir todos os fatos e.

É também conhecida como Direito Objetivo. “mandar. Direito como justo. 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei). Direito como norma. ordenar” e “o que é conforme a justiça”. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. analisaremos rapidamente cada uma delas.3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito. d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. • Jus – Para outros. outras palavras ligadas ao termo jus. como jussum ou justum. O Direito seria exigência da Justiça. estariam ligadas à ideia de Direito. respectivamente. a saber: Direito como ciência. Assim.Introdução ao direito 1. a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. aquilo que é conforme uma régua. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”. Direito como faculdade e Direito como fato social. devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. A seguir. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”. porém. É também conhecida como Direito Subjetivo. pois significam. Para tanto. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos.

sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião.Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. A norma religiosa não possui coercibilidade.4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade. sob pena de uma determinada punição. a utilização da força para o cumprimento de uma regra. a punição. que são as pessoas físicas ou jurídicas. no Brasil. regendo o seu comportamento de modo obrigatório. objeto e relação. 2005). já que. se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa). Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. Assim. vivemos num regime de liberdade de crença e convicções. ao contrário do direito. e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto. com a punição dos homens. Todo direito tem um sujeito. 2008). Entretanto.Introdução à ciência jurídica . ou seja. um setor da vida social. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal. sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM. A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS. a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). Por isso. A moral é incompatível com a força. Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. se uma pessoa mata alguém. O Estado não reage a esta ofensa. 1. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico). As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 . ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor. uma pessoa. 2008). EAD-13-AD 3.

e não meramente interpretativa. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas. construtiva. onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A palavra provém de Hermes. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói.5. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade.jus. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. à incar. expressar. A atividade do hermeneuta é. A hermenêutica representa outro momento. ções com relação à hermenêutica jurídica. o uol. assim.com. a esse deus. quando. 2008). Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. em especial. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto. na realidade. Trata-se de um processo interpretativo permanente. que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS. para que possa ser corretamente compreendida. da norma. comumente tida como filosofia da interpretação. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www. descobrir o sentido.Introdução ao direito 1. Etimologicamente.br>. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito. b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto. expliDireito e. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito.

quando o legislador efetivamente não previu a situação. e involuntárias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. 2008). 1. são contraditórias.2. É possível que. por vezes. Em outras oportunidades. ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA. ele também mostra que a possibi25 . essa omissão é absolutamente clara e manifesta. ao tentar solucionar determinado caso.2. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador. a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica. quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador.Unidade 1 1. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum.5.5.2  Equidade EAD-13-AD 3. todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito. quais sejam: a analogia. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. por mais cauteloso que ele seja. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais.2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja. A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada.5. a equidade e os princípios gerais do Direito. Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares. 1. 2008). o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito. ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. Neste caso.Introdução à ciência jurídica . Por vezes. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS.

mas equidistantes delas: ouvindo uma. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. em um processo judicial. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. V) Princípio do contraditório e da ampla defesa. Em consequência. 1º. Quando isso ocorrer. somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. “são invioláveis a intimidade. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. por força de seu dever de imparcialidade. III). IV) princípio da segurança jurídica. 1. com todos os meios de prova em direito admitidos. III) Princípio da boa-fé. a antítese) o juiz pode corporificar a síntese. 2008). 2008). coloca-se entre as partes.Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana. Segundo o artigo 5º. a vida privada.5. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS. não pode deixar de ouvir a outra. Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. serem ouvidas e se defenderem. inciso X. 2008). que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica. 2004). 26 . como um Estado Democrático de Direito (MARTINS.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade. que consiste no direito de ambas as partes. NASCIMENTO. em um processo dialético (DINAMARCO. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. a honra e a imagem das pessoas. II) Princípio da função social. 2008). da Constituição Federal. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra. de apresentar suas provas. de influir sobre o vencimento do juiz.2.

Unidade 1 1. estamos diante de uma LIDE. A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito. A jurisdição consiste na busca do Estado. decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões.Introdução à ciência jurídica . A jurisdição é uma das expressões do poder estatal. por meio do Poder Judiciário. que não esteja envolvido com o problema. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO. em que o próprio indivíduo. O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. c) transação (concessões recíprocas). para a solução do conflito. 2008). em termos jurídicos. b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão).6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. Para pacificar uma LIDE. põe fim ao conflito. O arbitramento consiste na solução do conflito. que não é o juiz. podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão). ou ambas. de certa maneira. da sua maneira. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado).7  Jurisdição EAD-13-AD 3. sem a intervenção do Estado. São três as formas de autocomposição (as quais. por uma terceira pessoa. Assim. abre mão do interesse ou de parte dele. caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. 1. 27 .

2008).Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação. inerte. Com ele.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. Em outras palavras. A Constituição brasileira. não podendo ser revistos ou modificados. XXXVI). Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença. uma vez motivada. pela sua própria natureza. sendo que. administração) é precisamente. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. para as partes. 2008). em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem. Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis. no sentido de que depende de motivação de uma das partes. em primeiro plano. No Estado de Direito. não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. inc. como a da generalidade dos países. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. o que já ficou definitivamente julgado. 1. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. A jurisdição é. sem que se possa voltar a discuti-lo. inegável será a solução do conflito. 5º.

Unidade 1 surgimento do Direito. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito. Atividades 01. Por fim. promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade. processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e. assim. como norma. como faculdade e como fato social). o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. 29 . EAD-13-AD 3. traçamos as inúmeras concepções do Direito. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas.Introdução à ciência jurídica . Na sequência. Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito. 02. como justo.

à liberdade. fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. à educação.jus. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. à integridade pessoal e moral. voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência. foi assinado em 22 de novembro de 1969. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal. como o direito à vida. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. 2010. devendo ser aprovados em dois turnos. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. Introdução ao estudo do Direito. que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER. na cidade de San José. O tratado.br>. de forma aprofundada. O autor procura trazer nesta obra. à dignidade. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. sociais e culturais. bem como dos seus direitos civis e políticos. que compreende o ideal do ser humano livre. O documento é composto por 81 artigos. isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos. de forma clara e precisa. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social. 32 ed. entre outros. na Costa Rica. da liberdade de consciência e religião. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. Paulo. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário). os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito. trata das garantias judiciais. sendo ela de suma importância para um estudo complementar. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. de pensamento e expressão. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido. incluindo as disposições transitórias.stf. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. Editora Forense.

grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3. A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. Ano passado.Introdução à ciência jurídica .º 11. colombiano. com sede na Costa Rica.340/2006). quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos. Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n. o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier. cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. O ex-marido de Maria da Penha. que reconheçam sua competência. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos. A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA. inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. O caso ganhou repercussão internacional e. em âmbito nacional.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência. No caso do Brasil. que já a presidiu. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa. a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA). sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano. Ficou apenas dois anos preso em regime fechado.340/2006. A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA. Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país. A Corte é um órgão judicial autônomo.

Compêndio de introdução à ciência do Direito. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. ed. 2008. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Ciências Contábeis. GILBERTO. da Lei Complementar 80/94.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte. 2.. Ada Pelegrini. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. 2008. A. São Paulo: Malheiros. ed. Nelson Godoy Bassil. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. B. ed. 2. DALLARI. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. de A. Referências ALBERGARIA. postulando perante seus órgãos). DINIZ. CINTRA. 2008. 10. A ciência do Direito. Tércio Sampaio. 2008. H. Teoria geral do Processo. FERRAZ JUNIOR. BENTO BETIOLI. 19. ed. Economia. 1980.  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. inciso VI. Antonio Carlos de Araújo. 24. 2007. M. 13. COTRIM. Instituições de Direito Público e Privado. Elementos de teoria geral do Estado. 22. ed. 2008. como a Corte Interamericana de Direitos Humanos. GRINOVER. Instituições de Direito: para cursos de Administração. ed. D. 32 . ed . Introdução ao Direito. São Paulo: Saraiva. 2005. DINAMARCO. Essa determinação está prevista  no artigo 4°. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Cândido Rangel.

Introdução à ciência do Direito. Paulo. ed. Ruy Rebello. 2008. 2003. Direito Administrativo Brasileiro. Miguel. 2009. 2004. Direito Econômico. Direito Constitucional e Administrativo. Financeiro e Tributário. André Franco. VENOSA. Lições preliminares de Direito. ed. São Paulo: Malheiros. 2. MONTORO. Introdução ao estudo do Direito. 1999. 25. NASCIMENTO. SOUZA. São Paulo: Atlas. tais como. 24. ed. NADER.Unidade 1 MARTINS. ed. Instituições de Direito Público e Privado. 8. EAD-13-AD 3. REALE. 2008. 31 e 32. 27. 24. P. ed. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Atlas. São Paulo: Forense. Na próxima unidade Na próxima unidade. Administração. E.Introdução à ciência jurídica . ed. ed. p. E. 2000. S. São Paulo: Saraiva. 2008.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 . 25. Hely Lopes. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil. de. São Paulo: RT. PINHO. Introdução ao estudo do Direito. MEIRELLES. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. Comercial e do Trabalho. Ribeirão Preto: Editora COC. São Paulo: Atlas. Sílvio de Salvo. Amauri Mascaro. os principais ramos do Direito Público.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais. 1999). o Direito Público e o Privado. a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. você estará apto a: . predominando-se os interesses particulares. Por fim. Por outro lado. entre si e entre esses e o Estado. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. Nesse sentido. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. Do mesmo modo. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade.A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo. O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. Existem várias formas de se classificar o Direito. Todavia. sem usar sua condição de poder. Assim. exercendo seu poder. ou seja. O Direito Público Externo. são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. Assim. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. ou seja. por sua vez. tem-se o Direito Privado. Nesse contexto. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal. as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos. o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. parte-se para a sua divisão. teríamos o Direito Público.

36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Identificar os ramos do Direito Público.Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado. • Conhecer os ramos do Direito Privado. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade. analisaremos essas questões. bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário.

ou seja. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais.1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. em sentido lógico-jurídico.Direito público e privado .Unidade 2 Direito público e privado . Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. Tributário. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. Já a expressão Constituição possui vários sentidos. Econômico.1. da Seguridade Social e Processual (Trabalhista. ou seja. a Constituição é a norma hipotética fundamental. O primeiro retrata uma organização do Estado. Penal). é a lei em seu mais alto grau. Financeiro. 1962) 37 EAD-13-AD 3. Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado. a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Civil. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes. regidas por normas de ordem pública. Por exemplo. Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. relativas à organização político-estatal.Unidade 2 2. Assim. definindo o regime político. coordenando-os e traçando sua base estrutural. Da mesma forma. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional. (KELSEN. Administrativo.1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado.

º 1. (PINHO. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil. Contudo. acaba sendo uma Constituição. em 10 de novembro de 1937. Na prática. A Emenda Constitucional n. mas uma emenda constitucional.jus. Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo. em Conexão: Para maiores informaparte. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos. apoia-se em quatro elementos básicos: território. julho de 1934.stf. A noção jurídica de Estado dos Estados. A quarta foi a Norma NASCIMENTO. o estudante poderá acessar o site www. 2004). Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964.Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. governo e soberania. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil. de 17 de outubro de 1969. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. onde (MARTINS. de 5 de outubro de 1988.br. anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891. estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia . de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. povo. É a lei Estados Unidos do Brasil. (MARTNS. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil. pois alterou toda a Constituição de 1967. de 24 de janeiro de 1967. Foi inspirada. de 24 fundamental de um país. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil. ção Federal. 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil. não é exatamente uma Constituição.

Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). Nesse sentido.Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. (MEIRELLES. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto. tendo-se em vista a importância do tema. gestão administrativa e financeira descentralizada. 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública. o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta. 39 EAD-13-AD 3. Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa. Segundo ele. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles. II – Administração indireta. entre outras. Autarquias – serviços autônomos. por sua vez. que requeiram. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública. e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. pois atua com os agentes. no último capítulo. 2. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. criados por lei. A administração pública federal pode ser (PINHO. para executar atividades típicas da administração pública. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).Direito público e privado .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. O Direito Administrativo. Universidade de São Paulo (USP). 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. NASCIMENTO. com personalidade jurídica. para seu melhor funcionamento. mantém relações concretas com o Direito Constitucional. patrimônio e receitas próprias.

na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. não basta ser apenas legal. • Moralidade – o ato administrativo. dentre outras. Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). subjetiva do administrador. entre outras. 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras).Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). transporte. ou seja. A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal. cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. além de atender à lei. pelos estados. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. 3. ou seja. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. Conforme a Constituição Federal. • Eficiência – o modo de atuação do agente público. deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. tendo como finalidade o bem comum. como abastecimento de água. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. energia elétrica etc. o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. 2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional. sob a forma de sociedade anônima. criadas por lei para a exploração de atividade econômica. deve também ser honesto. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. a administração pública exercida pela União. deve guiarse pelos padrões éticos da administração.

florestal. embora possuam pontos semelhantes. 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico.2  Direito Econômico. de certa forma. Nesse contexto. Inserido no estudo do Direito Econômico.). senão vejamos: O sistema financeiro nacional. são legislações esparsas e códigos como o de água. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins. são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras.Direito público e privado . A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. pesca. abrangendo as cooperativas de crédito. 2007). será regulado por leis complementares (. A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. 41 EAD-13-AD 3. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista. Referida intervenção tem. estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade. é um limitador da livre iniciativa..1.. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO. a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. Começaremos com o Direito Econômico. em todas as partes que o compõem. caça. de acordo com o regulado pela Constituição. A primeira ocorre. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. Os fundamentos da ordem econômica – ou seja. minas etc. a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta.Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo. por sua vez. que. por exemplo. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares.

º 4. as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica. do artigo 24 da Constituição Federal. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico. do Banco Central do Brasil. dentre outras. b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. protegendo outros itens (secundários). Veremos que as despesas públicas. exercidas através de concessionárias. Por outro lado. que é considerado uma autarquia federal e tem. de 31 de dezembro de 1964. Jefferson Rudy / Folhapress . prestação jurídica etc. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. Além dessa divisão. Por fim. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil. Entre as atividades que o Estado desenvolve. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. a lei n. tutelando necessidades públicas. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado.) e outras são complementares. algumas são essenciais (segurança pública. o estudo das políticas urbanas. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. a receita pública. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda.595.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto. conforme se verifica no inciso I. c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. do Banco do Brasil. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional.

º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. Estadual. para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal). Federal. 2008).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . inseridas no ordenamento jurídico. regulamenConstituição relativamente à tada no art. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS. 43 EAD-13-AD 3. É o ato de pedir. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. contudo cabe A previsão do art. de deprecar. a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. exercício do poder de polícia e intervenção econômica. 2008). representado pela instituição. O juiz de primeiro grau não ordena. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal.Direito público e privado . Precatório é o documento em que se pede alguma coisa. O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário. Estadual ou Municipal. 3º do Código Tributário Nacional. instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”. nos conceitos de tributo. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. em virtude de sentença judiciária. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. Outros temas. que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. Logo. ou seja. À exceção dos créditos de natureza alimentícia. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito. senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória. 100 da aqui trazermos a definição da lei. far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos. são analisados pelo Direito Financeiro. Precatório provém do latim precatorius.

ao pagar imposto. esgoto. Dessa maneira. ou seja. redes elétricas. sem margem de discricionariedade do administrador. ainda. abastecimento de água. que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. iluminação. porque se destina. quando uma pessoa paga Imposto de Renda. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. 2008). por exemplo. por fim. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo. pavimentação. alargamento. tributo não é multa e multa não é tributo. obrigatória. . fiscal. ampliação de sistema de trânsito rápido. por exemplo. 2008). as contribuições de melhoria. construção e ampliação de partes. as taxas. embora integrantes da categoria taxas e impostos. também se enquadram como espécies do gênero tributo. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). Ainda. ou seja. esgotos pluviais. E. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias. viadutos. o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. Note-se. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. auditor ou procurador. pontes. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. túneis. Assim. de modo geral. para se configurar o tributo. imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. arborização. ao bem comum (COTRIM. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM.

As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias.Unidade 2 telefones. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. NASCIMENTO. uma vez iniciada a execução. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical. nem pena sem prévia cominação legal”.). é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação. Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. decorrentes de calamidade pública. CREA. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. não se consu45 EAD-13-AD 3. que não são inerentes ao Estado. 2. 2004). e não exemplificativo. contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB. contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena. Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo. Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas. que compreende a Previdência Social. CRC. inciso XXXIX. Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico. 2008).Direito público e privado . (c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado. a Assistência Social e a Saúde (MARTINS.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de guerra externa ou sua iminência. disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. proteção contra inundações. execução e consumação). FGTS. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina. preparação.3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado. (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. 2008). Por outro lado. De forma bem simples. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal.1. O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º. CRM etc.

que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. ou seja. há uma ação do agente. por exemplo. estupro. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa.072/90. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. Ainda.Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual.º 8. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade. portanto. entretanto. ou seja. atentado violento ao pudor. deixar de fazer algo. pois não é perito. 2008). dirigir um veículo com excesso de velocidade). Os crimes hediondos são definidos na Lei n. extorsão qualificada pela morte. direito próprio ou alheio. intenção criminosa. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio. contudo não de forma específica. homicídio qualificado. A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. existe omissão. extorsão mediante sequestro. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. negligente (nesta modalidade de culpa. Pode. (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. não ocorre o resultado. havendo. como. ainda que cometido por um só agente. 23 do Código Penal). É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). genocídio (MARTINS. cujo sacrifício. (b) em legítima defesa. latrocínio (roubo seguido de morte). 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia . como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado.

a qualquer 47 EAD-13-AD 3. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). que orienta e limita o poder incriminador do Estado. Como a jurisdição é função estatal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por essa razão. dentre as várias formas de soluções dos conflitos. são estas que devem ser empregadas. o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. não era razoável exigir-se. Desse modo. intervenção de terceiros. (b) receber. salvo uma de magistério. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual. como sujeitos parciais e. a direito seu ou de outrem (MARTINS. se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. como sujeito imparcial. atual ou iminente. não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. Logo. Entende-se em legítima defesa quem. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo. No entanto. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio. 2008).Unidade 2 nas circunstâncias. Em suma. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. Processual do Trabalho e Processual Militar. usando moderadamente dos meios necessários. Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima. advogado. ou simples andamento processual. O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. ainda que em disponibilidade. e os instrutórios. outro cargo ou função. investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais. que se desenvolvem no próprio processo. Aos juízes é vedado: (a) exercer. Processual Penal. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade.Direito público e privado . repele injusta agressão. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. Por fim. isto é. preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico. e não as penais.

e. antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados. e os Estados criarão juizados especiais. só será adquirida após dois anos de exercício. permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . (c) irredutibilidade de subsídio. 98. (b) inamovibilidade. julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. nos demais casos. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. auxílios ou contribuições de pessoas físicas. no primeiro grau. os tribunais e juízes do trabalho. Assim. que. 2008). salvo por motivo de interesse público.Introdução ao direito título ou pretexto. havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. nesse período. ressalvadas as exceções previstas em lei. verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. 2008). custas ou participação no processo. da Constituição Federal) (MARTINS. providos por juízes togados. dependendo da perda do cargo. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. ou togados e leigos. inserido na Organização judiciária brasileira. (d) receber. no Distrito Federal e nos territórios. a qualquer título ou pretexto. 2008). I. de sentença transitada em julgado. entidades públicas ou privadas. competentes para conciliação. Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade.

é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade. Contudo. enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3. (b) a ação de despejo para uso próprio. saúde e assistência social. (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. de 6 de setembro de 1995. que representa o conjunto de princípios e normas. 2008). sob pena de inconstitucionalidade. como o direito à saúde.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio.1. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado. cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica.Unidade 2 A Lei n.099.Direito público e privado . todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres. 2. assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo.º 9. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social. Ademais. tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. desta forma. O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS. divide-se nessas três grandes áreas: previdência social. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. à assistência social e à previdência social. como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes. A Seguridade Social. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio. instituiu os juizados especiais cíveis e criminais.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social.

Logo. Comercial e do Trabalho. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados.Introdução ao direito usuários. Assim. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares. sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. Elza Fiúza / ABr 2. por exemplo.2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares. como as contribuições sociais. como. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 .

o direito de empresa. a existência do Direito do Consumidor.Direito público e privado . Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. . são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda.sebrae. 2.2. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações. dos bens e sua classificação. por fim.2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM. O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa. Os conceitos de empresa. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais. estabelecimento comercial. acesse o site do SEBRAE: <www. bem como seus direitos e deveres. como o cheque. O Código de Defesa do Consumidor (CDC). regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade.br>. 2008). também. para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária.º 8. o direito das coisas ou reais. do domicílio. Cumpre ressaltar. dos fatos e atos jurídicos.Unidade 2 2.078. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido. da prescrição e decadência e. jurídicas. dos atos ilícitos. empresário. direito de família e o direito das sucessões.2. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. de 11/9/1990. dos meios prova. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa. 51 EAD-13-AD 3. modalidade de sociedades existentes no Brasil. em duas partes: geral e especial. 2008). os títulos de crédito. que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor.com.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. instituído pela Lei n. por sua vez. Por outro lado. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM.

3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas. preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares. No Brasil. 2005).br>.Introdução ao direito 2. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado. mas se empregado e empregador. em 1939. Atualmente. como a organização profissional. em 1940. em que se encontra reunida a maioria das leis. em 1932. onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho. Ademais. a criação das comissões do salário-mínimo. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . em 1943. a organização da Justiça do Trabalho. e que também não regula <www. como visto.2. É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. acesse o site: contratos coletivos. a organização da Justiça do Trabalho. a criação do Ministério do Trabalho. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático. por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim. de 1925. em 1930. não perca tempo e busque em nossa bibliografia. colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado.gov. mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas. bem como na doutrina nacional. em 1936. o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica. em 1932. a instituição do salário-mínimo. Logo. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento.tst. como os do Trabalho. antes esparsas. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT. sobre a matéria trabalhista (DOWER.

o autor expõe de uma forma didática. Tributário. A. B. ed. Economia. Instituições de Direito Público e Privado. São Paulo: Saraiva. 53 . 2008. ed . 8. 2008. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. Sérgio Pinto. São Paulo: Atlas. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos. e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. de forma aprofundada. EAD-13-AD 3.Unidade 2 Atividades 01. 2008.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. 10. Você seria capaz de. Instituições de Direito: para cursos de Administração. Ciências Contábeis. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado. Penal. tais como o Direito Constitucional. Administrativo.Direito público e privado . BENTO BETIOLI. tais como o Direito Civil. com as suas palavras. Comercial e do Trabalho. Introdução ao Direito. 02. Comércio Exterior e Ciências Sociais. sendo de suma importância para um estudo complementar. Nesta obra. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. Processual e Internacional público. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. Editora Atlas.

ed. 27. Direito administrativo brasileiro. RT. Teoria geral do processo. ______________________. Hans. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 1999. ed. GRINOVER. 22. 1962.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. Instituições de direito Público e Privado. São Paulo: Saraiva. 8. de A. CINTRA. São Paulo: Atlas. 2. ed. 24. 2008. Ada Pelegrini. DINIZ. ed. 2007. COTRIM. Hely Lopes.. Elementos de teoria geral do Estado. Nelson Godoy Bassil. DALLARI. 2008. ed. 19. ed. 2. 2008. 25. ed. São Paulo: Malheiros. MARTINS. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. 2008. 31 e 32. São Paulo: RT. MEIRELLES. Coimbra: Armênio Amado. 24. Teoria pura do Direito. Direito administrativo brasileiro. 13. D. Tércio Sampaio. 16 ed. M.  DOWER. I. São Paulo: Malheiros. GILBERTO. 2005. São Paulo: Saraiva. 1980. São Paulo: Saraiva. H. 2000. São Paulo: Saraiva. v. Antonio Carlos de Araújo. MONTORO. Introdução à Ciência do Direito. 1991. São Paulo: Saraiva. S. FERRAZ JUNIOR. DINAMARCO. Compêndio de introdução à Ciência do Direito. ed. Instituições de Direito Público e Privado. p. André Franco. KELSEN. ed. P. A Ciência do Direito. 2010. Cândido Rangel. ed. São Paulo: Atlas.

Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. Instituições de Direito Público e Privado. 24. VENOSA. ed. São Paulo: Atlas. ed. PINHO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 . NASCIMENTO. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Forense. 25 ed. as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos. Sílvio de Salvo. estudaremos o Direito Civil. Introdução ao estudo do Direito. Lições preliminares de Direito. de. EAD-13-AD 3. Ruy Rebello. 27. Miguel. 2.Direito público e privado .Unidade 2 NADER. Amauri Mascaro. SOUZA. 2009. 2003. E. Na próxima unidade Na próxima unidade. ed. Paulo. REALE. Administração. Introdução ao estudo do Direito. São Paulo: Atlas. 2004. 2008. E. Ribeirão Preto: Editora COC. 2008.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

Nessa unidade. muitas vezes. Compreender os princípios fundamentais do código civil. 3 . Por isso. Entender a formação e extinção dos contratos. bens e contratos. Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado. como o de pessoa jurídica. Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. as atividades rotineiras desse profissional. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. Logo. há um capítulo específico para esse tema. você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. A compreensão de alguns conceitos. Estudar a teoria geral dos contratos. as simples noções dos princípios da eticidade. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. integram. estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas. analisaremos essas questões. Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício.

é a norma contratos. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações. que tem caráter geral.1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente.º 6. O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. enquadram-se a lei e o costume. em sentido formal. Nas fontes diretas ou imediatas.213/91) etc. de de lei? Lei. o costume tem considerável importância. como imperativa.º 8. sendo produzido por uma prática geral. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito. leis sobre tivo. à filiação. Em Direito Comercial. constante e reiterada. 2008).404/76). ou seja. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. Então. As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. Segundo o Código Penal. 2008). de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões. Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS. não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. sobre coisas. como o direito ao casamento. que são os Códigos de Processo Civil (CPC). Por outro lado. É criado espontaneamente pela sociedade. Abaixo da Constituição.Introdução ao direito 3. Já no Direito Penal o costume. a doutrina. as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. (MARTINS. é radicalmente proibido. contendo regra de Direito Positivo. como: o Código Civil. A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. a Lei das Sociedades por Ações (Lei n. 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Quanto à natureza. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. com força de lei. 2008). a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. o local donde brota algo. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. existem as leis ordinárias.

outros avanços poderiam ter ocorrido. Todavia. Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. Enfim. a investigação doutrinária exerce. lei n. passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO. ou seja. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento.º 10. NASCIMENTO. 2004). 3. que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico.406/2002. Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas. representado pelas relações da própria sociedade. 59 . b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. Essas decisões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003. quando tomadas em determinado sentido.2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3. o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. características que expressavam a época de sua elaboração. d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza. 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal.Direito civil .Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito.Unidade 3 Direito civil . sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO. NASCIMENTO. conservador e formalista. atualmente. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito. com o advento do Código Civil em vigor. socialidade e operabilidade. Vamos verificar cada um desses princípios. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos. De forma ampla. machista.

mesmo que não conste expressamente neste contrato. em muitos casos. imagine que o advogado.2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade. durante sua realização ou depois dele. 60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. mas causa um dano muito grande. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. o qual passaria a se nortear pela moralidade. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. Logo. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva. o dever de informação. quando autorizado pela lei. cabe ao advogado. Em suma. autor do fato. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. por exemplo. o dever de informação. exprime uma norma ética de conduta. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava. mero cumpridor das leis. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. Assim. Com o surgimento do Código Civil de 2002. por exemplo. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. Esse princípio se manifesta. mesmo antes do contrato. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. por meio do princípio da eticidade.Introdução ao direito 3. neste caso. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente. 3.2. Assim. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais. A boa fé objetiva. deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação. ou seja. por meio da função social do contrato. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. as possibilidades de o cliente vencer o processo.2. em especial o da dignidade da pessoa humana. na relação contratual. Em outras palavras. como. pela ética. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas.

porém. parágrafo único. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres. 3.Direito civil .” “Art. contudo o exercício desses direitos pode 61 . que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. Dar-se-á curador ao nascituro. Como. sendo aceita pelo seu representante legal. 542. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento.º 10. Nesse contexto. se ele deixar descendentes. tais como: “Art. Assim. entre outros. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência. a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico. Em outras palavras.Unidade 3 3. pomaterno. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”. A doação feita ao nascituro valerá. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. digo Civil protegem o nascituro. antecipadamente. Ela inicia-se cebido.2. são formas de elaborar um código mais operável. 2008). Direito Civil. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM. é provável que nasça com vida. lei n. 1609. o os direitos do nascituro. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. EAD-13-AD 3.” “Art.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. Antes do nascimento com vida. Do mesmo modo. a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior.406/2002. ou seja.3. 1779.1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor.

O Código Civil. Refere-se ao portador de grave insanidade. Por isso. para o louco estar em juízo. (PINHO. essas pessoas devem ser representadas por seus pais. É nesse sentido que. Segundo o artigo 3º do Código Civil. 2008). 2008). apesar de ter o direito de ação. Se o insano apresentar pequeno . II – os que. pois nasceram com vida. entretanto.Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. NASCIMENTO. NASCIMENTO. a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. devendo ser representadas por uma pessoa capaz. O homem. tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. O menor. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. Logo. 2004) De acordo com o Código Civil. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. os atos da vida jurídica. podendo. ao nascer com vida. por enfermidade ou deficiência mental. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. (PINHO. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. 2º do Código Civil). mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. em seu artigo 3º. mas não têm capacidade de estar em juízo. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil. sob pena de nulidade de tal ato. tutores ou curadores (COTRIM. por conta própria. 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. ajuizar ação. relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM.

a incapacidade: I – pela concessão dos pais. quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. sem desenvolvimento mental completo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. ouvido o tutor. desde que assistidas por uma pessoa capaz. 63 . Pródigo é a pessoa que.) (COTRIM. cessará. Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. 1782 do CC). por exemplo: possa emprestar. O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família. vender. mediante instrumento público. e não absoluta (COTRIM. A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou. gasta. para os menores. esbanja e destrói seu patrimônio. III – os que. mesmo por causa transitória. não puderem exprimir sua vontade. IV – os pródigos. 2008). ou de um deles na falta do outro. III – os excepcionais. hipotecar etc. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. tenham o discernimento reduzido. (art. Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. se o menor tiver dezesseis anos completos. os viciados em tóxicos e os que. teremos um caso de incapacidade civil relativa. ou por sentença do juiz. Nessa hipótese.Unidade 3 EAD-13-AD 3. sem a assistência de curador. independentemente de homologação judicial. Porém.Direito civil . por deficiência mental. fixar domicílio de família etc. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). são incapazes. dar quitação. Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. Segundo o artigo 4º do Código Civil. 2008). II – os ébrios habituais. agindo desordenadamente. como. antes de completar 18 (dezoito) anos. que consiste na cessação da incapacidade. ainda. a lei prevê também alguns casos de emancipação. relativamente a certos atos. para os menores.

Introdução ao direito II – pelo casamento. Galdzer / Dreamstime.com III – pelo exercício de emprego público efetivo. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 . IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior.

7º. (COTRIM. da Constituição). O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria.Direito civil . não for encontrado até dois anos após o término da guerra. a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue. A declaração da morte presumida. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real. somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações. Se o menor trabalha. que o ser humano conserva durante a vida. XXXIII. mas não tem economia própria. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. A personalidade. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro. com relação aos ausentes – nesses casos. É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”. A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS.3. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. Mas. não são mais sujeitos de direto e deveres. Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. 3. desde que.2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. 2008). isto é. tem o seu fim com a morte. 2008). Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico. Já em seu sentido jurídico bens são as 65 . Portanto. o Direito brasileiro admite também a morte presumida.Unidade 3 EAD-13-AD 3. não adquire a capacidade civil. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. além desse tipo de morte. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. II – se alguém. nesses casos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. sem decretação de ausência. em função deles. a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida.

sem alterar sua substância. como os utensílios agrícolas. como um queijo. –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. b) por acessão. II) produtos. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade. como os alimentos. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo. e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito.Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica. e imóveis: são os que não podem ser transportados. e inconsumíveis: são os bens duráveis. –– singulares: podem ser individualizados. c) por destinação. b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. e infungíveis: não podem ser substituídos. como um livro.: uma saca de feijão). –– divisíveis: podem ser repartidos. III) rendimentos. como os galhos em relação à árvore. qualidade e quantidade (ex. abstrata ou concretamente. por sua vez. –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em: I) frutos. como uma cadeira. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. o mar). –– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. como um veículo. como os veículos. como uma obra de arte. Os bens acessórios são divididos. acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas. como as construções.

67 EAD-13-AD 3. e voluptuárias. sendo também utilizado pelo Poder Público. a vontade humana. instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações. como os melhoramentos. 3. Elas serão representadas. como ruas. que envolvem o embelezamento do bem. a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. em função de sua importância. úteis. A classificação de bens públicos. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM. como é o caso do prédio das escolas públicas. praças e praias. nos atos da vida jurídica.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2008). A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas. a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins.Direito civil . é atribuída a determinada pessoa. por título especial. como os terrenos da marinha.Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias. Desse modo. subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas. aos Estados e aos municípios. mas que integra o patrimônio do Estado. b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição. Nessa linha de raciocínio. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. como na necessidade de conservação de um imóvel. e na forma da lei.

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia. e) revisão. Essa função envolve harmonia entre as partes. c) relatividade. 3. as organizações religiosas e os partidos políticos.5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. regulado <www. cria ou extingue um direito. fazer ou não fazer. Por outro lado. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão. d) obrigatoriedade.receita. e termina a existência da pesgov. soa jurídica por sua dissolução ou extinção. b) consensualismo. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual. f) boa-fé. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada.fazenda. as sociedades. Nesta modalidade de contrato. evitando demandas futuras. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste. ou seja. A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda. as fundações. são de direito privado: as associações. concessões mútuas. sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste. e que altera. estatutos ou comà abertura de uma empresa.Unidade 3 blico.br>. 2008). g) supremacia da ordem pública. por lei especial. como a Organização das Nações Unidas (ONU).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. 69 EAD-13-AD 3. atos constitutivos.Direito civil . Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar. a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar.

Atualmente. contrato de locação residencial. o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão. pela moral e pelos bons costumes. é instrumento usado nesta fase. mas não tem efeito jurídico. autorizado pelas normas jurídicas. do testamento. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. contrato de trabalho etc. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . do casamento. da fiança etc. No entanto. 2008). 3. Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis. 423) (COTRIM. visando proteger a parte mais fraca (o aderente). bem diferente da minuta.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. será considerado nulo. Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil. É. Na fase das tratativas ou negociações preliminares. A validade dos contratos depende de alguns requisitos. Assim. O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. tais como: (COTRIM. A minuta. ou seja. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. pois não se formou o consenso. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito.5. 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. isto é. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. pois. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). como a compra e a venda de bem móvel). como os menores de 16 anos.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. desde que possua capacidade civil. visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. 54). o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão. As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial. por sua vez.

a dação. forma de resilição unilateral. 2008). embora possa ser objeto de retratação. Por meio da disciplina do contrato preliminar. Ainda. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. que exige acordo de vontade das partes. na fase preliminar do contrato. não havendo retratação. com a aceitação.Direito civil . poderá a outra tê-lo por desfeito. a compensação e outras formas. Incluam-se aí a consignação em pagamento. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. o pagamento com sub-rogação. De outro lado. juros e honorários de advogado (MARTINS. Podemos ter também. A resilição bilateral se dá pelo distrato. propriamente dita. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. 71 . conforme as hipóteses legais. o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. Esta obriga quem a fez. Se a parte que deu as arras não executar o contrato. poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. ou seja. caso aquele que fez a oferta não a cumpra. inclusive. 2008). praticamente. a existência de arras ou sinal. a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. de extinção das obrigações. cabendo. ocorre com a oferta ou proposta. de seu cumprimento. Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. Por fim. Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. retendo-as. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato.Unidade 3 EAD-13-AD 3. 462 e 466 do Código Civil em vigor. dá-se a conclusão ou formação do contrato. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação. A fase de formação do contrato. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. satisfativas ou não.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente. Do mesmo modo. entre os artigos.

mas a capacidade de exercício não o é. Nos contratos de execução continuada. em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis.br>. indicando quais suas divisões ou classificações. Atividades 01. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos. aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito.gov. socialidade e operabilidade. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Passamos. você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. Ainda. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. sua formação e extinção. Em seguida. poderá o devedor pedir a resolução do contrato. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade. com extrema vantagem para a outra. ainda.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas.mds. Conceitue pessoa jurídica. . conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno.

DALLARI. Economia. 7. Compêndio de introdução à ciência do Direito. Ada Pelegrini. 2008. 2008. H.Direito civil . São Paulo: Saraiva. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. 24. trazendo os princípios de formação dos contratos. 19. DINIZ. DINAMARCO. 2010. BENTO BETIOLI. ed. São Paulo: AASP. 22. ed. Introdução ao Direito. v. CINTRA.  EAD-13-AD 3. CÓDIGO CIVIL. ed . Comércio Exterior e Ciências Sociais. M. A. Elementos de teoria geral do Estado. São Paulo: Saraiva. 2007. ed. 27. São Paulo: Saraiva. Ciências Contábeis. COTRIM. Editora Saraiva. GILBERTO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 2008. ed. Carlos Roberto. Teoria geral do Processo. B. 10. ed. ed. D. Cândido Rangel. GRINOVER. Antonio Carlos de Araújo.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES. III (coleção de Direito Civil). que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. 4. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. 2007. Contratos e atos unilaterais. 2008. 2009. de A. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Referências ALBERGARIA. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. 2008. São Paulo: Malheiros. São Paulo: Saraiva.

São Paulo: Atlas. 31 e 32. 13. 2003. 2008. Direito administrativo brasileiro. VENOSA. 24. KELSEN. ed. Amauri Mascaro. REALE. 2009. Instituições de Direito Público e Privado. Instituições de Direito Público e Privado. FERRAZ JUNIOR. 2008. 27. São Paulo: Forense. Hely Lopes. NADER. 2005. S. ed. Lições preliminares de Direito. 2. Miguel. 16. Direito Administrativo Brasileiro. ed. Introdução ao estudo do Direito. Coimbra: Armênio Amado. Introdução à ciência do Direito. SOUZA. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Paulo. São Paulo: Malheiros. ed. ed. ed. 1980. E. 1991. Nelson Godoy Bassil. 2000. 1962. 8. PINHO. Introdução ao estudo do Direito. NASCIMENTO. ed: RT. Hans. Administração. 25. 2. 25. ed. ed. v. MARTINS. I. A ciência do Direito. Ruy Rebello. E. MEIRELLES. São Paulo: Atlas. Sílvio de Salvo. 2004. P. Ribeirão Preto: Editora COC. São Paulo: RT.São Paulo: Saraiva. 24. Instituições de Direito público e Privado. ed. 2. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. de. André Franco. São Paulo: Atlas. ed. ______________________. MONTORO. p. 1999.Introdução ao direito DOWER. 2008. Teoria pura do Direito. Tércio Sampaio.

as formas de Estado.Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. em seguida. as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo. analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil. EAD-13-AD 3. estudaremos Direito Constitucional.Direito civil .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 . para. Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado.

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

• Diferenciar as formas de Estado. Isso fez com que as Constituições Liberais. que o aluno. Constituição e Direito Constitucional. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. A partir daí a Constituição. que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. assim. • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social. de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. pois. do próprio Direito Constitucional. as formas de governo e os sistemas de governo. surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e. Posteriormente. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. Era o surgimento do Estado Social. o Direito Constitucional se desenvolveu. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas. ou seja. Já avisamos. no início do século XX. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. 4 .O termo Direito Constitucional. portanto. É imprescindível. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel.

bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil. previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade. analisaremos estas questões.Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano. 78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. é um documento formal que. por sua vez. nos dias atuais. por conta disso. Já as leis. como se verá adiante. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. deve ser plenamente respeitada. sistematiza os poderes do Estado. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. A Constituição.Unidade 4 Direito Constitucional . ao serem elaboradas. por exemplo. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema. de traçar as regras de organização do Estado.Direito Constitucional . Carta Magna. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas. EAD-13-AD 3.Unidade 4 4. entre outras coisas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . resta-nos. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica. é uma lei que fere a Constituição. compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal. Afinal. portanto. Lei Maior. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir. respeitá-las. É imprescindível. logo é uma lei inconstitucional. assim. já que a Constituição tem o objetivo. Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. a pena de morte para os crimes contra a vida.1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. todas as outras leis. Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. Por isso. 2008). Pois bem. uma lei que estabeleça. os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade). dentre outras características. ou seja. Portanto. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. ou seja.

Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas.Introdução ao direito 4. Foi preciso. c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA.1. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns. regras morais e regras jurídicas. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns. cuja convivência é disciplinada por regras. Desde o seu surgimento. portanto. essas comunidades começaram a se desentender. O conceito de sociedade deve ser extraído. chegamos ao conceito de sociedade. logo. essas comunidades. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. Com isso. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. a brigar entre si.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. com o tempo. Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. regras culturais. a vida estabelecida na mesma região etc. ou seja. No entanto. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais. vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS. assim. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. para que consiga se desenvolver e progredir. a vida em grupo é fundamental. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais.

Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território. a plataforma direitos e o Estado. população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. mas este é um conceito incompleto. É o elemento humano de um Estado. tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território. Enfim. Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas. o espaço aéreo. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações.Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em que um determinado povo exerce seus o mar territorial. mas não somente. 81 O que significa a EAD-13-AD 3. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. dentro de suas fronteiras. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado. sejam elas nacionais ou estrangeiras. exerce plenos poderes.Estado num determinado território. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. abrange. chegamos ao conceito de Estado. Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. território e soberania.Direito Constitucional . ou seja. Estado é isso. nesse conceito. Outra observação impor. ou melhor. É o âmbito de validade continental. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis).

tivermos mais de um poder político. Uruguai. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. As normas legais provindas do governo central. Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”. estaremos diante do modelo de Estado Federado. sendo considerado o tipo de Estado mais comum. Trocando em miúdos. Corresponde ao poder político supremo e independente. NASCIMENTO. em todo o seu território. se dentro do mesmo território. A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. Espanha. ou seja.1. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas. é a distribuição de poder dentro do território.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território. Ex. poderes políticos distintos. França. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. 2004). nos termos da Constituição. teremos o modelo de Estado Unitário. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO. São unitários os Estados que reconhecem. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. 82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .: Portugal. ou seja. Por outro lado. 4. Itália etc.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Apud PINHO. A par da legislação nacional. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade. há uma legislação das províncias válida. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. NASCIMENTO. Essa forma de Estado. é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa.3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado. 2004). Distrito FedeUruguai ral e municípios. 4. como se decorrente de um poder soberano. contida na mesma Constituição. Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON.1. uma vez concordante com a Constituição da República. Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários. A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições. Estados. são entes federados: Estado unitário União. No Brasil. 83 Wikimedia EAD-13-AD 3. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado). pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado.Direito Constitucional . nascida nos EUA.Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados.

4  Sistemas de governo Como se sabe. Poder Legislativo e Poder Judiciário. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro. Para fins didáticos. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. Poder Legislativo e Poder Judiciário. o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo. pois o poder do Estado é uno e indivisível. Porém. São formas que identificam. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. modernamente. É o sistema de governo com dupla chefia. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes. O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. ou seja. no entanto. Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado. ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). Essa explicação foi necessária. o Presidente da República. em relação ao tempo. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. Aliás.1. o Estado possui três poderes: Poder Executivo. com maior colaboração ou maior independência entre eles. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar.Introdução ao direito 4. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento. o prazo para o exercício das chefias de poderes. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado.

V – o pluralismo político. III – a dignidade da pessoa humana. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa. 1º. II – a cidadania. 85 EAD-13-AD 3.Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art. Para tanto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Direito Constitucional . 4. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro. pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local. constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania. existe também o Sistema Diretorial ou Convencional. no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas. A República Federativa do Brasil. as formas de Governo e os sistemas de Governo.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal.

que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. o Brasil é uma República. definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado. ainda no art. ou seja. internamente. <www. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira). como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder. A Federação Brasileira é composta pela União. a dignidade da pessoa humana. a cidadania. encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo. 1º da Constituição Federal. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. Trata-se da digital sobre o tema.jus. nos termos desta Constituição. Quanto à forma de governo. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil.br>. logo. mas não possuem soberania. está acima de todas as outras manifestações de poder. Tribunal Federal. ou seja. Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente. se separar da Federação. ao elaborar a Constituição Federal. ou seja. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. Passaremos agora. que são: a soberania. não podem se dissolver. ao contrário. não se submete às regras de nenhum outro Estado.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo.stf. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. pelos estadosmembros. pelo Distrito Federal e pelos municípios.

tratada nesse fundamento. Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos. enfim. ou seja. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem. mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos.Direito Constitucional . nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. sem os quais não se pode falar em vida digna. não engloba somente o trabalhador subordinado. por isso é considerado um sobreprincípio. o seu bem-estar. Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano. um princípio que está acima de todos os outros princípios. É importante lembrar também que a palavra trabalho. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado. Estudaremos mais adiante que. ao mesmo tempo. com base nesse princípio. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana. mas.Unidade 4 possam votar e ser votados. mas também aquele que é autônomo e o empregador. o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral.com EAD-13-AD 3. enquanto empreendedor do crescimento do país.

que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. doutrinas e partidos políticos. 60. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. coletividades. E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. 2005). ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. dade ou os indivíduos que compõem. certo é que eles jamais serão suprimidos. Ao contrário. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art. Para maiores inforOs direitos são aspectos. 2005).3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos. IV).org. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. Além desses direitos. enfim. 4.Introdução ao direito ralidade de ideias. Aliás. Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país. você pode acessar o site: <www.br>. parágrafo 4º. manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais. Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. crenças. Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. há os remédios constitucionais – processuais –. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. 5º da Constituição Federal (DOWER. também. esses direitos não podem ser alterados ou abolidos. também chamados garantias constitucionais. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional. garantindo a liberdade de convicção filosófica e.onu-brasil.

inclusive! –. sem distinção de qualquer natureza. além da indenização por dano material. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. 89 EAD-13-AD 3. sendo vedado o anonimato. moral ou à imagem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Direito Constitucional . nos termos da lei. –– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política. o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS.Unidade 4 consagrados na Constituição. É um rol extenso. fixada em lei. mas que merece ser lido – mais de uma vez. Na sequência. à segurança e à propriedade. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós. nos termos desta Constituição. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. à liberdade. –– É livre a manifestação do pensamento. –– Todos são iguais perante a lei. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações. listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. o mandado de segurança. à igualdade. na forma da lei. proporcional ao agravo. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva. sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante. pois isso permitirá que você. aos poucos. como o habeas corpus. –– É assegurado o direito de resposta.   –– É assegurada. 2008). garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida.

independentemente de autorização. na forma da lei.Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual. durante o dia. sem armas. a vida privada. por determinação judicial. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. permanecer ou dele sair com seus bens. salvo. ou. a honra e a imagem das pessoas. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. por ordem judicial. sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local. de dados e das comunicações telefônicas. ofício ou profissão. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. artística. nele entrar. no último caso. independentemente de censura ou licença. –– A criação de associações e. –– São invioláveis a intimidade. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal. podendo qualquer pessoa. científica e de comunicação. ou para prestar socorro. em locais abertos ao público. vedada a de caráter paramilitar. –– Todos podem reunir-se pacificamente.   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz. salvo em caso de flagrante delito ou desastre. nos termos da lei. quando necessário ao exercício profissional. a de cooperativas independe de autorização. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo.

Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. A propriedade atenderá à sua função social. no primeiro caso. As entidades associativas. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. ressalvados os casos previstos nesta Constituição. à propriedade das marcas. –– Aos autores. A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. –– É garantido o direito de propriedade. o trânsito em julgado. inclusive nas atividades desportivas. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. assegurada ao proprietário indenização ulterior. sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. a autoridade competente poderá usar de propriedade particular. publicação ou reprodução de suas obras. 91 EAD-13-AD 3. tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente. –– São assegurados. transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 4 funcionamento.Direito Constitucional . bem como proteção às criações industriais. se houver dano. –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros. exigindo-se. –– É garantido o direito de herança. quando expressamente autorizadas. pertence o direito exclusivo de utilização. No caso de iminente perigo público.

não há crime sem lei anterior que o defina. que serão prestadas no prazo da lei. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– São a todos assegurados. com a organização que lhe der a lei. podendo evitá-los. os executores e os que. sob pena de responsabilidade. nos termos da lei. A lei não prejudicará o direito adquirido. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. se omitirem. assegurados: a) a plenitude de defesa. a defesa do consumidor. –– A lei penal não retroagirá. por eles respondendo os mandantes. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. É reconhecida a instituição do júri. c) a soberania dos veredictos.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. sujeito à pena de reclusão. b) o sigilo das votações. na forma da lei. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. –– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. nem pena sem prévia cominação legal. salvo para beneficiar o réu. civis ou militares. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. contra a ordem constitucional e o Estado democrático.

entre outras. no processo. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos. c) de trabalhos forçados.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. 84. salvo em caso de guerra declarada. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. b) perda de bens. a idade e o sexo do apenado. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação. de acordo com a natureza do delito. nos termos do art.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal.Direito Constitucional . na forma da lei. d) prestação social alternativa. d) de banimento. até o limite do valor do patrimônio transferido. em caso de crime comum. e) suspensão ou interdição de direitos. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. as provas obtidas por meios ilícitos. c) multa. Às presidiárias. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. e) cruéis. EAD-13-AD 3. praticado antes da naturalização. –– Não haverá penas: a) de morte. nos termos da lei. Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. 93 . –– São inadmissíveis. –– Aos litigantes. e aos acusados em geral. –– Nenhum brasileiro será extraditado. em processo judicial ou administrativo. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. XIX. as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. b) de caráter perpétuo. com os meios e recursos a ela inerentes. são assegurados o contraditório e ampla defesa. salvo o naturalizado.

Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. à soberania e à cidadania. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel. b) para a retificação de dados. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. por ilegalidade ou abuso de poder. A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária.Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público. quando a lei admitir a liberdade provisória. definidos em lei. Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. entre os quais o de permanecer calado. constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante. judicial ou administrativo. com ou sem fiança. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. –– O preso será informado de seus direitos. Não haverá prisão civil por dívida.

no âmbito judicial e administrativo. devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. Por esse motivo. ficando o autor. assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença. à moralidade administrativa. 4.Direito Constitucional . ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. na forma da lei. buscou-se traçar uma visão também prática. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência. O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos. Respeitando-se os aspectos históricos – que. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. indistintamente. você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. Esteja certo de que todos os brasileiros. definitivamente. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres. nesta disciplina. os atos necessários ao exercício da cidadania. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. salvo comprovada má-fé. –– A todos. a se efetivar na vida das pessoas. EAD-13-AD 3. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. b) a certidão de óbito.4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional. são muito importantes –.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe.

Você seria capaz de.Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. Lutemos por isso. 96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Na sequência. portanto! Atividades 01. ou seja. É possível. Discorra sobre como foi possível. chegar ao conceito de Estado. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas). Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988. explicar os elementos formadores do Estado? 03. com as suas palavras. de alguma forma. todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. relacionar esses conceitos? 02. responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. ou seja.

Teoria geral do Processo. as formas de governo. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. H. ed. 2007. Ada Pelegrini. Instituições de Direito: para cursos de Administração. São Paulo: Saraiva. 22. ainda. sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. os sistemas e governo e. A. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. ed. 19 ed. São Paulo: Saraiva. 27. CÓDIGO CIVIL. ed. Introdução ao Direito. Referências ALBERGARIA. 27. São Paulo: Saraiva. M.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . São Paulo: Malheiros. 24. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. Antonio Carlos de Araújo. DALLARI. ed. Dalmo de Abre. Economia. 4. 2010. Elementos de teoria geral do Estado. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 2007. ed . 10. DINAMARCO. 2008.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. 2008. 2009. DINIZ.Direito Constitucional . 2008. COTRIM.  EAD-13-AD 3. D. B. Ciências Contábeis. Elementos da teoria geral do Estado. Cândido Rangel. São Paulo: Saraiva. São Paulo: AASP. São Paulo: Atlas. BENTO BETIOLI. São Paulo: Saraiva. 2008. Editora Saraiva. 2008. ed. GILBERTO. GRINOVER. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. CINTRA. de A.

REALE. Introdução ao estudo do Direito. 2. 1980. PINHO. 2008. São Paulo: Saraiva. 2. I. 24. Hans. ed. ed. Paulo. São Paulo: Atlas. 2003. Introdução à ciência do Direito.Introdução ao direito DOWER. 1962. ed. Instituições de Direito Público e Privado. 31 e 32. Instituições de Direito Público e Privado. Nelson Godoy Bassil. 13. 2005. E. 27. Miguel. 25. E. p. ed. Administração. 2009. André Franco. 25. de. 2000. ed. Amauri Mascaro. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. Introdução ao estudo do Direito. ed. São Paulo: Forense. Ribeirão Preto: Editora COC. 2004. ed. Direito Administrativo Brasileiro. P. S. Hely Lopes. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ed. Coimbra: Armênio Amado. MARTINS. Lições preliminares de Direito. Tércio Sampaio. MEIRELLES. São Paulo: RT. 24. Direito administrativo brasileiro. 16. VENOSA. KELSEN. MONTORO. 2. ed. ed. ed.: RT. Teoria pPura do Direito. 8. ______________________. v. SOUZA. São Paulo: Saraiva. 2008. A ciência do Direito. 1999. NADER. 2008. FERRAZ JUNIOR. 1991. Ruy Rebello. Sílvio de Salvo. São Paulo: Malheiros. Instituições de Direito Público e Privado. NASCIMENTO.

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Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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2009). O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. Assim. descobrindo novas possibilidades e combinações. conforme apresentado na Figura 3. teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. 2008). já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. Segundo Ferreira (2000). • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas. podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. adapta-se às mudanças de circunstâncias.Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). 108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por ser versátil. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios.

Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico. O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. 2009). em todos os níveis e em todas as áreas funcionais..3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA. os administradores são universais. 109 . e são capazes de mudar assim que seja necessário. os conselhos administrativos. As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização. – saber que tipo de pessoas deve contratar. Segundo Bateman e Snell (1998).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais. superintendentes e.3. o mais alto da organização. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários. diretores..Fundamentos da Administração . – ter uma consciência humilde das complexidades da administração. executando ações rápidas quando os problemas aparecem. EAD-13-AD 3. 1. Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas. Nele se encontram os presidentes. em algumas organizações. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz. As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA.Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas. Um bom administrador deve. Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira. – ter um entendimento de como se deve tomar decisões. 2009).

Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. São elas: Operação (produção. MOSLEY. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. gerentes de departamento. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. manutenção e atividades jurídicas. 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . engenharia. chefes. PIETRI Jr. compras. pesquisa e desenvolvimento. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar. 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos. orçamento). p. – Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. fabricação ou prestação de serviço). Marketing (distribuição. tais como: pessoas. Podem ser classificadas em (MEGGINSON. 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. contabilidade. 2000).Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional. 28). relações públicas. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. É geralmente composto por gerentes de divisão. 2004b. p.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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Na próxima unidade. estudaremos a função Planejamento. tático e operacional. alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los.Introdução à administração Dessa forma. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico.

irá alcançá-los. você precisará conhecer a função planejamento. dando origem aos tipos de planejamento. Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. dando origem ao planejamento estratégico. você deverá ser capaz de compreender a função planejamento. a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas. objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma. Dessa forma. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Lembre-se de que. Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem .ida Como futuro administrador. Para tanto. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. tático e operacional. será realizado um tipo de planejamento diferente. Para tanto. suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento. para cada nível administrativo. mobilizando quais recursos.

pois ela está no início do processo administrativo das empresas. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. p. Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. é. de antemão. um grupo. A função planejamento tem uma importância especial. Agora. • Bateman e Snell (1998. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. • Para Fayol (1994. agir”. 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se. 120). 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. p. previamente.Introdução à administração 2. desde logo. No Tema 1. 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . são conhecidos os resultados a serem alcançados. Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009. vamos discutir detalhadamente cada uma. p. Inicialmente. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. vamos conceituar a função planejamento.

Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente.. Consolidou a administração por objetivos. sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN.. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto. que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica. 2. o planejamento precisa ser consistente. Adaptado de Oliveira (2009). SNELL. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa.Unidade 2 Então. Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo. Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico. Cuidado. identificou cinco funções administrativas. podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito. 1998).Unidade 2 Funções da Administração: planejamento . Henri Fayol.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento. Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico. Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas. 123 . Idealizador Alfred Chandler Jr.Funções da Administração: planejamento .. em 1916. EAD-13-AD 3.

estruturação de projetos. tático e operacional. Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. pois essa interligação provoca. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas. SNELL. entre outras) (BATEMAN. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura. 2. necessariamente. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. sendo este um fator positivo. principalmente no horário do jantar. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam.3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. 1998).Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar.

Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. como no exemplo da McDonald´s Corporation. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar. de maneira coerente. A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e. na atualidade. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta. Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3. de modo que o controle de qualidade. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos.Funções da Administração: planejamento . táticos e operacionais. táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. ela abrange situações de concorrência e colaboração. a consistência e a velocidade não sejam sacrificados. 2008). Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar. A Figura 8 apresenta essa visão. Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento. integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 .Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar.

seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . preferencialmente de maneira diferenciada. desafios e metas estabelecidos. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar.3.1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. 2. sua participação no mercado.1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. 2008). Para analisarmos a situação estratégica de uma organização.1. 2009). 2008). os objetivos. mostradas pela Figura 9. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico. Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência.3. ou seja. devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado). suas vantagens competitivas.Introdução à administração 2. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO. no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA.

corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades. entre outros. • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3. liderança na inovação. o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010). identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos. taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. outros são específicos como. vendas. marca forte. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. nesse momento. do produto ou serviço. disponibilidade de capital.Funções da Administração: planejamento . controle de mercado. entre outras. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto. Deve-se. por exemplo. rentabilidade. taxa de retorno do capital investido. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio.

que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras. complexo e instável for o ambiente.1. maior será a necessidade de analisá-lo.Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise. Quanto mais competitivo. podemos perceber grande semelhança entre eles.3. 128 . 2. Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO. Analisando os componentes indicados por cada autor. Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora. e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças. 2008).2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores.

visando a atender diferentes tipos de consumidores. • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos. Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes. Em essência. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente. • nível de saturação da concorrência. Segundo Maximiano (2008). conforme podemos verificar na Figura 9.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente. sem sacrificar a qualidade.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia. a Compaq modificou sua estratégia. A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos.1. 129 . em 1993. desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora.Funções da Administração: planejamento . Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação. Então. com múltiplas linhas de produtos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO. com uma linha de produtos de alto preço. • facilidade de entrada de novos concorrentes. transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo. essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. EAD-13-AD 3. Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook.3. marca forte e baixo custo. Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998). 2008): • poder dos clientes e fornecedores.

em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. focando seus pontos fracos. É a contínua busca por melhores práticas. sequência das operações. – Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. a redução de prazos e custos. O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. interna e externamente à organização. experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008). Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico. O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. 2007). equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado. Além disso. com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. 2002). CHAMBERS. conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. JOHNSTON. o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem.Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas. 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . CORRÊA.

91). p. Weaknesses (Fraquezas). 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 . Thompson e Strickland III (1990.Funções da Administração: planejamento . apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3. apud Megginson.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a. 179). possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP. Oportunidades. Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT.org. por meio da Rede Nacional de da empresa. sigla em inglês de Strenghts (Forças). A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças.Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. Mosley e Pietri Jr (1998. p. agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. bem como de seus níveis Benchmarking.portalbmk. SNELL.php>. p. Confira no link: <http://www.br/index2. 1998).

O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão. 2008). levando em consideração suas competências e seus recursos.3. objetivos. Com essa definição. Corresponde à conceituação do horizonte. substituindo a ideia de negócio.4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica. com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. complementando ou. em alguns casos. p. Missão É a razão de ser da empresa.1. das análises externa e interna da organização. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO. 43) 2. 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essa é a essência da estratégia organizacional. Seus principais componentes são: negócio. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a.

1998).Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil. mos) (BATEMAN.com. ou seja. Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www. p. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo.google.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas.br/ conteudos. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer.Funções da Administração: planejamento . Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa. ou seja. Confira a missão da Ford no endereço: <http://www. ao valor e presa.com. Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão. SNELL. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 .br/sobre_ford_missao.com. 156) EAD-13-AD 3. deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes.asp>.asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. ao crescimento da organização.cocacolabrasil. a resultados finais.br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>. algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. Acesse: <http://www. estabelecem objetivos que refletem ford.

1998).3. ou seja.5  Estratégias Nesta etapa. Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . Segundo Maximiano (2008). apesar das particularidades de cada organização. a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. 1998). neste momento. os recursos são identificados. • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. SNELL. SNELL. os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. entre os fabricantes de automóveis americanos. identificar o conjunto de negócios. devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada. O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores.1. as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais.Introdução à administração Por exemplo. 2. mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN. os quais. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN.

à tecnologia.Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008). à cultura organizacional e à liderança apropriados. a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias.3. Para obter sucesso. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente. aos recursos humanos.3. 1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN.1.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 . De maneira ampla. administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO. b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação.Funções da Administração: planejamento . 2008). esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia. EAD-13-AD 3. SNELL.6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente.

entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). por depender de orientações gerais do plano estratégico. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN. 136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo. 1998). geralmente uma área funcional. em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. • está relacionado às atividades-fim e de apoio. • apresenta flexibilidade menor.Introdução à administração uma parte específica da organização. de risco e amplitude menor. como marketing ou recursos humanos. . podemos considerar que o planejamento tático. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático. SNELL. pois considera apenas uma parte da empresa.

roteiros de entrega. Normalmente. como lotes de produção. • os procedimentos básicos a serem adotados.Funções da Administração: planejamento . O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter.Unidade 2 2. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. podemos considerar que o planejamento tático. • apresenta amplitude maior. • apresenta risco maior. • os prazos estabelecidos. devido aos dois fatores anteriores.3. EAD-13-AD 3. Já as decisões re137 . Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras. causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo. por considerar uma parte significativa da empresa. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia. • os resultados finais esperados. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. pois considera uma parte significativa da empresa. com foco nas atividades do dia a dia da organização. traçando um paralelo. entre outras (BATEMAN. 1998). Segundo Oliveira (2009). • os responsáveis por sua execução e implementação. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. SNELL. 2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. • relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo. com detalhes (OLIVEIRA.3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. • é de menor flexibilidade.

Dentro de seus limites. isoladamente. Com isso. O Quadro 8 permite visualizar essa situação. 2008). Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo. estando relacionadas a atividades como escala de trabalho. prioridades de produção. 145) 138 . considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada. Segundo Oliveira (2009). de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA. uma operação deve atuar continuamente. o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. essa interação deve ser feita de maneira estruturada. p. não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades.

Unidade 2 Atividades 01. Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3.Funções da Administração: planejamento . Quais as características básicas do planejamento tático? 06. Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07. Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico. Quais as origens e a importância da função planejamento? 02. 05. 139 . Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04. Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03.

administradores. depois. Todd queria avançar sozinho.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio. encontrar fornecedores. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais. em 1995. por exemplo. em 1988. Acesse: <http://www.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. coordenador de área. deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. Comece com a declaração de missão. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –. Como Todd logo descobriu. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. ao contrário de adquirir uma franquia. Robbins (2006. Rapidamente ele se tornou gerente e. p. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Teve. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. montar o cardápio.com. teve de montar seu negócio a partir do zero. Um dia. Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s. Mas. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada. escolher uniformes.

Henri. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. CHIANENATO. 2003. pela Editora Atlas. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. ed. escrito por Adalberto A. 7. ed. 2008. R.. organização. Referências BATEMAN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. 141 . 162 f. ed. Carlos A. adapta-se ao contexto da estratégia empresarial..C. 1994. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes.Unidade 2 Prática. publicado em 1991. I. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. 1998. Administração: construindo vantagem competitiva. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra. comando. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 2. CORRÊA. A. Alessandra Henriques. CORRÊA. 690 p. ed. Introdução à teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier. ed. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. SNELL. escrito por Sun Tzu no século IV a. 2007. FAYOL. T. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. controle. Ribeirão Preto. MAXIMIANO. 2008. mas que. S. Fischmann e Martinho I. Henrique L. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. Almeida. Administração industrial e geral: previsão. 2008. escrito por Michael Porter. com adequações.Funções da Administração: planejamento . 10. 2. São Paulo: Atlas. Universidade de São Paulo. coordenação. 6. EAD-13-AD 3. publicado em 1990 pela Editora Campus.

Mosley e Pietri Jr. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido. (1998. p. JOHNSTON. D. P. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S. estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração. São Paulo: Harbra. P.225). organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais.1. ROBBINS. ed. Introdução à administração: teoria e prática.Introdução à administração MEGGINSON. C. Administração: mudanças e perspectivas. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade.1204856596628. 2009. C. 2000. S. Stuart. Djalma de Pinho Rebouças de. São Paulo: Atlas. 1998. 4. H. STANDARD & POOR’S.A .com/portal/site/sp/ps/la/page. São Paulo: Saraiva. combinando-os em uma estrutura formal. De acordo com Megginson. SLACK.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. OLIVEIRA. L. delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. Fábio Alher.standardandpoors. article/2.3.html>. PIETRI Jr. Administração da produção.. 2002. Disponível em: <http://www2..0. Na próxima unidade. MOSLEY. Robert. Acesso em: 25 jul. São Paulo: Atlas. 747p. Administração: conceitos e aplicações. assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. Nigel. CHAMBERS. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. ed. 2010. 2.

de impacto e modernas. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento. existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades. definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional. e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização. após o planejamento. Você se lembra que. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem . A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. elas fazem a divisão do trabalho. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas. atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros.ida Como futuro administrador.

Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. de um trabalho e dos recursos alocados. 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas. Dependendo das circunstâncias.Introdução à administração 3. p. financeiros. p. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN. atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. Função organização • De acordo com Oliveira (2009. SNELL. de um projeto. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. • Definir os níveis de autoridade. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida. como todas as funções da administração. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”. estruturação e apresentação de um sistema. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”. Na administração contemporânea. 144 . • Dividir o trabalho.28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. entre as funções básicas da Administração. a ordem das etapas poderá variar. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. p. físicos. “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. utensílios. • Bateman e Snell (1998. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. • Desenhar a estrutura organizacional. 1998). • Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. 77). de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). • Para Fayol (1994. 121). capitais e pessoal”.

O Quadro 10 apresenta essa relação. segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Funções da Administração: organização .Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. coordenação e controle). prover recursos. organização. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. 3. Definiu o papel do dirigente. Estudou a especialização dos trabalhadores. comando. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento.2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização.Unidade 3 Funções da Administração: organização . Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3. dar ordens. p. melhorando a produtividade. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade.

Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. leis ou políticas são as mais produtivas. Os trabalhos em equipes são importantes.Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 . Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. Consolidou a autoridade formal. a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.

• As estruturas organizacionais: –– estarão. interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais. tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. sindicatos.br/ nização (OLIVEIRA. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. 3. segundo Bateman e Snell (1998). O organograma. cada vez mais. apesar de mais amplas e abrangentes. de Felipe Fioravante. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO. 2008). –– se tornarão mais simples e de fácil atualização. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado. –– estarão. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior.aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. cada vez mais. 147 EAD-13-AD 3. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. fornecedores. • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .terraforum.Funções da Administração: organização .3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais. rondecome%C3%A7ar. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização.com. tendo em vista objetivos comuns. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas.

3. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional. marketing. 2009). 1998). Vamos estudar cada uma delas! 3. Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN. produção. territorial. surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. p. existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. por exemplo. os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. ou departamentalizada. SNELL. recursos humanos. A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA. No contexto das estruturas organizacionais tradicionais.1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que. entre outros. por produtos ou serviços e por projetos.Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008. Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como. a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol. em unidades menores. 2009). de impacto e modernas. por clientes.

No caso da estruturação territorial ou geográfica. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. adultos ou de emergência (BATEMAN. O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto. 2009). 149 . manutenção e suprimento. Departamentos de inspeção da planta. Organização funcional Um departamento de compras central. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. cada unidade de trabalho corresponde a um território.Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços. 2009). Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. 2008. 1998). com necessidades muito distintas. 2008. a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. de manutenção e de suprimentos. mas têm necessidades diferentes. ou quando os clientes são iguais. • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. EAD-13-AD 3.Funções da Administração: organização . A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras. e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. ou em locais diferentes. que apresentam diferenças importantes entre si. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis. OLIVEIRA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico. podendo-se administrar melhor cada um individualmente. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes. Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). SNELL. Por exemplo. OLIVEIRA.

é importante conceituar projeto. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. com resultado final antecipadamente estabelecido. em função da localização das duas fábricas da empresa. 165). Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. em que são alocados e geridos os recursos. como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. Na Diretoria de Produção. tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. a organização é territorial. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações. o qual. p. é um trabalho. 150 . Nesse contexto. segundo Oliveira (2009). como os projetos. com data de início e de término. podemos afirmar que atividades temporárias. para uma empresa qualquer. A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização.Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. 2008). são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias.

por exemplo. Suas aplicações acontecem em hospitais. instituições financeiras. a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. Xerox. Apesar de não possuírem autoridade linear. consultoria.2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios.Funções da Administração: organização . recomendações e serviços como planejamento. Texas Instruments. Shell Oil. outra dificuldade era a interação das empresas. 2000). A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial. 2009). • Organização matricial Em muitas organizações. realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15). controle. assessoria. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. General Eletric. 3. assessoram as unidades de linha por meio de sugestões. (CHIAVENATO. como. que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. também conhecidas pelo termo em inglês Staff. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. SNELL. laboratórios governamentais. entre outros. monitorização. planejamento e controle. empresas multinacionais. EAD-13-AD 3. Nos organogramas. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 .3. 1998). entre outras. As principais funções do staff são: serviços.

os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. Com as decisões delegadas em níveis apropriados. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. 152 . materiais e equipamento Recursos humanos. tecnológicos. materiais e equipamento Recursos humanos. financeiros. O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. tecnológicos. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. a matriz possui pontos fortes e fracos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). A utilização de recursos é eficiente. A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão. financeiros. financeiros. Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas.Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. tecnológicos. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais.

Funções da Administração: organização . a saber: química. Então. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios.com. normalmente. Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. 169) Na Figura 15.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. cada uma delas funciona como um negócio. p. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009. Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 153 EAD-13-AD 3. farmacêutica e rede de farmácias. aspx>. Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio.br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma. UEN não são.nestle. Acesse: <http://www. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização. Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras). existem três divisões da empresa que funcionam como UEN. aplicáveis às atividades de P&D.

podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos. fornecedores. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. uma única função. as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. em sua maioria. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo. • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente. produtores. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada.3. –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira. e não como departamentos isolados uns dos outros. desempenham. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. 2008). cada 154 . e governança corporativa. considerando a área de produção de uma empresa industrial. distribuidores. Na rede. • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que. O resultado é uma cadeia horizontal de processos. cada uma.Introdução à administração 3. rede de integração entre empresas. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO.

SNELL.scielo. então. inovação. estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN. Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. SNELL. a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN. a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional. mesmo que somente para a produção. 1998). Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. auditorias (internas e externas) e diretoria executiva.Funções da Administração: organização . auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. conselheiros. gera incremento no valor da empresa. Leia o flexibilidade. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3. uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio. proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e. 2009): 155 . É o modelo de administração Acesse: <http://www. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa.pdf >.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike. A Figura 17 apresenta. ções entre acionistas.Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA. de forma geral. 1998). consequentemente.

para as ações e e de responsabilidade corporativa. respeito às leis. o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa. aspx>. vernança corporativa (IBGC. m maiores atratividade e valor da empresa. A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa. igualdade no tratamento dos acionistas.ibgc. org. para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. transparência de informações. Adaptado de Oliveira (2009). tornar ótima a prestação de contas. o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento. Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa. 2009). das recomendações para o conselho fiscal. Aborda e gestão. da do controle acionário. pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração. dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio.br/CodigoMelhoresPraticas.

por clientes. podemos considerar algumas precauções. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos.Funções da Administração: organização . o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. O Quadro 14 resume esses aspectos. Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. 157 . Trabalhar com empowerment. Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. Começar o mais cedo possível o estudo. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. territorial. Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. por produtos ou serviços e por projetos). Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. EAD-13-AD 3. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo. Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. redes e governança corporativa).Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional.

Assim. 283).Introdução à administração O empowerment.] o incremento das competências do funcionário. absorvendo parte importante das atribuições do chefe. – [. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. quer seja a equipes. o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos. uma vez em campo. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva. quer seja a funcionários de forma individual.. significa “atribuir poderes a alguém”. O técnico fornece treinamento. Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? .] a transferência de atividades de planejamento. De acordo com Maximiano (2004. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. – [.] a redefinição do papel de chefe. o empowerment envolve: – [.. organização e controle. de um gestor para um funcionário ou uma equipe.. termo em inglês.. mas eles. são responsáveis por suas ações. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. p.. O que significa a função organização? 02. Atividades 01. procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe. Como o técnico. por meio de programas de capacitação contínua. O técnico orienta os jogadores. apoio e orientação. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos..

Unidade 3 04.Funções da Administração: organização . por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3. Como não tinha auxiliares ou assessoria. Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Todavia. encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção.

O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Além disso. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. Com o forte incremento das atividades sindicais.Introdução à administração 1. de forma que permitissem o aumento desta. 2. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. que deixaram a desejar. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. de acordo com as exigências da Direção da empresa. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. Para a Direção da empresa. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. Ao terminar o período de seis meses. 2. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. que deveriam atuar conjuntamente. Criar uma organização fábril mais adequada. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. com Departamento de Compras. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização. um fator até agora inexpressivo. que seria gerente de produção. Depois dessa segunda revisão.

Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. atua como árbrito. Cada um deles tem a mesma autoridade. e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. Chiavenato (2000. O engenheiro-chefe preside as reuniões e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. o assunto é levado à consideração de seus colegas. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo. – Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. reúne-se o comitê. 258-260) 161 . Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento.Funções da Administração: organização . com a participação de todos os membros interessados. pois é questão que reclama a reunião do comitê. p. Tomadas as decisões.

Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. T. publicado pela Editora Atlas.pdf>. – Acesse: <http://www. 2000. FAYOL. ed. controle. 162 . Administração: teoria. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais. publicado pela Editora Atlas. escrito por Robert Fritz. dimensões e tipologia. São Paulo: Atlas. São Paulo: Pearson Education do Brasil. organização. Administração industrial e geral: previsão. comando.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.scielo.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www. ed. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. processo e prática. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. SNELL.org. Administração: construindo vantagem competitiva. Henri. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. S. 1998. publicado pela Editora Thompson Pioneira. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. coordenação. escrito por Henry Mintzberg. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO. 3. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações. I.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699. 10.abepro. escrito por Mario Sergio Salerno. São Paulo: Atlas. Referências BATEMAN. 1994.

ibgc. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 . EAD-13-AD 3. 1998. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. Veja a declaração de Andrew Carnegie. 6. da motivação e da liderança das pessoas e equipes.. H. ed. por meio de uma comunicação eficaz. 2009. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em: <http://www. São Paulo: Atlas. ______. 1998. Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada.Unidade 3 IBGC. C. Na próxima unidade. estudaremos a função direção. A. 4. L. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas. 2004. Introdução à Administração. C. Acesso em: 25 jul. Administração: conceitos e aplicações.. de um processo decisório bem definido.aspx>. PIETRI Jr. MOSLEY.org. nosso comércio. eficiente e eficaz.Funções da Administração: organização . MAXIMIANO. São Paulo: Harbra. MEGGINSON. 2009. PIETRI JR. São Paulo: Atlas. Djalma de Pinho Rebouças de. p.br/Home. P. OLIVEIRA. 220). ed. mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON. 2008. MOSLEY. D. ed. Introdução à administração: teoria e prática. 6. nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. que.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. você precisará conhecer a função liderança. a necessidade de elas se integrarem. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. Surge. motivação e liderança. processo decisório. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. então. de impacto e modernas? Pois então. Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção. Dessa forma. Vamos. quais sejam: coordenação. Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . você deverá ser capaz de discutir a função direção. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. um dos aspectos da função direção. como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função.ida Como futuro administrador. como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. por meio da coordenação. então. comunicação. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade.

O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. tendo em vista os fins visados. 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). estimular as pessoas a serem grandes executores. é dirigir. • Para Bateman e Snell (1998). Para ele. todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza. ou seja. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. 26). pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração. motivar e comunicar-se com os funcionários.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). divisões e a totalidades das organizações. é assegurar a marcha das funções administrativas”. financeiros. departamentos. Henri Fayol. • Em cada processo. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . direção é tratada como liderança. materiais. visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. Na atualidade. em uma empresa bem coordenada (dirigida). a função direção é a mais complexa para ser analisada. alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. p.Introdução à administração 4. Função direção • De acordo com Oliveira (2009. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes. dirigir “é conduzir a empresa. p. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos. 211). • O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas. tecnológicos. • Para Fayol (1994. em 1916.

o qual pode ser adequadamente estruturado. O Quadro 16 apresenta essa relação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada. Adaptado de Oliveira (2009). criatividade. • A qualidade (conhecimento. Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade. sendo a liderança um dos papéis dos administradores. flexibilidade e moral do grupo. Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. tipo de tarefa. e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. clareza. implementado e aplicado.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. apresentado em 1916 por Henri Fayol. mas sim líder.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção. 2009). • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório. Estudaram a atuação do “patrão”. 4.Unidade 4 Funções da administração: direção . patrão. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas. 167 . Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo. Não mais usamos os termos chefe.Funções da administração: direção .

pesquisa e desenvolvimento. zacionais da empresa. A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”.1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. Chivenato (2000. • A competência diretiva e decisória ficará. a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. levansão criadas as unidades organizacionais. 213). 4. 2000. p. cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão. integração do processo administrativo. ou seja. “para evitar sua dispersão. do em consideração aspectos os departamentos. De acordo com atual e futuro (Oliveira.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. cada vez mais. motivação e liderança. processo decisório. transparente nas empresas. 4. p. ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões. finanças. recursos humanos) é o papel da administração. Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. marketing. A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas.3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa. comunicação. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. 213). mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação.3. gação. deve haver algum inter-relacionamento e interli2009).

Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. 169 .Funções da administração: direção . visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação. 2009). então. • Para Fayol (1994). com método e ordem. Coordenação • Para Bateman e Snell (1998). coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral. Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora. de forma que os resultados esperados sejam alcançados. EAD-13-AD 3. a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. Esse processo ocorre de cima para baixo. atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto. • Coordenação é a capacidade de integrar. conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. Vamos. os diversos conhecimentos. de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. projeto ou sistema.

p. Como. informação. 2009). 214). não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. Quando. O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores. 2009. e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA. Quanto deve ser comunicado? • De quem. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que. ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. 4. em determinado momento. 402). O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. Sem troca de informações. a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. 2008).Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. Coordenação de cima para baixo. assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado. Comunicação • Para Bateman e Snell (1998. Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora. Para quem deve vir a informação? 170 . Por que. • Comunicação é o processo interativo e de entendimento.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. p.3.

de baixo para cima e horizontal. Em qualquer processo de comunicação. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação. em reação à necessidade de seus funcionários. canal de comunicação. ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar. mensagem. é planejada. de outro não há comunicação.Funções da administração: direção . se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2009). ou será boa. quando permitir a propagação de muitos boatos. existem os seguintes elementos: emissor. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. de cima para baixo. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA. Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008). informal. executivos e prestadores de serviços. ruídos e feedback. segundo Oliveira (2009). receptor. A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados.Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. suges171 EAD-13-AD 3. Primeiro. Se não há transmissão de um. Ela poderá ser ruim para a empresa. facilitada e controlada. • Formal A comunicação formal.

dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. 100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998). chegando aos mais baixos. • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. SNELL. Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que. A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo. 1998). mas não foram explicadas. negar o rumor se a negação for baseada na verdade. fazer comentários públicos. 172 . muita informação se perde. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras. garantir que as comunicações sejam consistentes. selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN.Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. Nesse caso. Em terceiro lugar.

SNELL. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. EAD-13-AD 3. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações. –– Ajuda a solucionar conflitos. à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais. –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. dos planos e das atitudes dos funcionários. Além do mais. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. Acesse: <http://www. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. além das ideias e sugestões. 1998): –– Permite a partilha de informações. Aqui. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. dos problemas. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial.com. Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN. No site da AERJE. fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas.Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima. 173 . muita informação também se perde. o que gera maior motivação e participação. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. ou entre pessoas de diferentes departamentos. a coordenação e a solução de problemas entre as unidades.aberje.br/>. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas. SNELL.Funções da administração: direção . há um problema: como a comunicação é de cima para baixo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. –– Ao permitir a interação entre pares.

Segundo Oliveira (2009). portanto. requerem decisões complexas. Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.Introdução à administração 4. 2008). iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução. 2008). Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO. alguns demandam decisões relativamente simples. que poderão exigir novas decisões. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. São situações novas.3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente. Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas. para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver.3. bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As decisões conduzem a novas situações. outros são muito complexos e.

Muitas vezes. com base em informações insuficientes. Megginon. as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido. ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão. (1998. o que pode tornar complicada a resolução. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas. Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões. falta de estrutura. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 . Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). o envolvimento de outras pessoas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco. EAD-13-AD 3. além do Administrador. diversas técnicas foram desenvolvidas. conflito. • Confusão entre informação e opinião. é essencial. Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador. Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório.Funções da administração: direção . Mosley e Pietri Jr. p.Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. • Decisão precipitada. • Falta de tempo. incerteza. o problema existe no processo produtivo.

não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes. o qual é afetado pelo nível de motivação deles.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. cada qual com suas necessidades e personalidades distintas.4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes.3. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON. tais como salário e equipamentos de trabalho. Veja um resumo na figura a seguir! 176 . –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. tais como atendimento a suas necessidades pessoais. PIETRI JR. MOSLEY. 4. –– Motivos externos. aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes. a atingir os objetivos da organização. que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. p. 1998. sob condições rigidamente controladas.

A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade. teórico da escola comporamental da administração. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. propôs a teoria dos fatores. aptidões. outro teórico da escola comportamental da Administração. e. A pirâmide de Maslow.Funções da administração: direção .Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas. a satisfação 177 Necessidades primárias . 270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. p. doença. como comer e vestir-se. a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. roubo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg. desemprego. valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3. no nível mais alto. De acordo com Herzberg. estão as necessidades de autorrealização.

mas evita a insatisfação. 308). Observe que o recebimento no dia correto do salário. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. p. tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico. não leva à satisfação no ambiente de trabalho. pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado. leva à satisfação. leva à insatisfasua conta. você tivesse observado insatisfação. mas. ocorrendo. ao contrário. 2000. relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. 2004). Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. Já a satisfação das necessidades secundárias. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. evita a Mas se. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. ou seja.Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. 178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam.Funções da administração: direção . ou seja. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional. 314). Ambiente satisfaz. Observe na figura anterior que.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>. 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4.Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva. mas trabalho não é suficiente para motivar. p.administradores.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades. Acesse: <http://www. Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam. mas o ambiente é insatisfatório. com. Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004. 179 . a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”. é possível motivar as pessoas e as equipes. p. De acordo com Chiavenato (2000. somente quando ambos os fatores são atendidos. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3.

deixando os seguidores fazerem o que querem”. o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. portanto. 377). De acordo com Megginson. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). Mosley e Pietri Jr (1998. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. p.Introdução à administração O líder. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. é a pessoa que exerce tal influência. Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. seguido pelo estilo de atuação do líder. A figura 27 apresenta o Grid Gerencial. Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder. o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão. tomam todas as decisões. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos.

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

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Objetivos da sua Aprendizagem

Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b). 2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. sempre é um processo de execução. • organizar uma equipe. Essa função consome recursos como informações. Vamos conceituar a função execução e controle. • Para Bateman e Snell (1998. o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. • Para Fayol (1995). 29). o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. tempo. organização e direção. para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. por meio da comparação com padrões preestabelecidos. as ordens dadas e os princípios definidos. a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). A atividade. de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho.Introdução à administração 5. 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . deve-se utilizar o processo de controle. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. em uma organização.1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. de qualquer natureza. instalações e assim por diante. preencher um formulário etc. energia. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado. O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.). São exemplos de execução (MAXIMIANO. Assim como a função planejamento. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário.

Funções da administração: execução e controle .Unidade 5 Funções da administração: execução e controle . Aborda cada tarefa ou operação isoladamente. organização e direção.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. Aborda a empresa como uma totalidade. Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado. O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado. A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos.Unidade 5 ticas. p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução. A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento. 191 . Algumas vezes. Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente. como um sistema. serviços ou ideias. as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança. Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3.

como seus passos principais. As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. A Figura 25 mostra um sistema de controle típico.Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). 192 . Nesse sentido. Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998). o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN. Na administração. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. Nesse contexto. o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. 1998). 2008b). SNELL. Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas.

• o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados. No ambiente empresarial dos nossos dias. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R. Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009).Funções da administração: execução e controle . Mcreynolds Alain Bensoussan. 5. ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle. esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização. • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. • a eventual necessidade de mudar o objetivo. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada. Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle. Estudiosos Charles H.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Solodovnikov Robert N. Wits Vladimir V. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas.Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação. Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3. 193 . O Quadro 24 apresenta essa relação.

Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida. inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. p. assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados.3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000. 194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como já dito anteriormente. • Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização. os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento. porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. em relação aos resultados planejados e esperados. os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. 5. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização. Segundo Oliveira (2009).

1998). SNELL. motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real.352-353) 195 .Funções da administração: execução e controle . operacional etc. A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho. (BATEMAN. P. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3. Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000.Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho.

Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor. tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. se possível... Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores. para acompanhar os problemas de cada uma. [. O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A. asma e outras afecções pulmonares. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar. com farmácias e hospitais. reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas. sistema de resposta direta. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala.. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. reduzir os custos operacionais de ser departamento. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite.Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .. como ambulatórios de empresas.] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone. além de outros possíveis tipos de clientes. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte.

têm-se: controle por observação. Chiavenato (2000.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p.3. Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis. Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. 379-380) 5. veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor. 1998). controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). PIETRI JR. Verificou ainda que. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado. aproximadamente. Segundo Corrêa e Corrêa (2007). inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. entre outras.Unidade 5 bulatórios. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores. ou seja.1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos.Funções da administração: execução e controle . Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens. MOSLEY. • a competitividade está mais acirrada. Como exemplos. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total. quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência. Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle. just in time. produção enxuta. Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3.

1998. à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. PIETRI JR. a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. à identificação de soluções. Portanto. Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). à recomendação de ações. 2. 198 . e 3. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas. Externas: quando realizada por um agente externo à organização. investimento de capital. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson. 508). Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. p. Podem ser de três tipos: 1. MOSLEY.

ser globais. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”.3. ou seja. –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores. ser simples de entender e de se usar. EAD-13-AD 3. 199 . segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores. 2008b). porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente. Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. Complementando. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa. Segundo Oliveira (2009).2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização.Funções da administração: execução e controle . ser relevantes. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. é um critério de avaliação (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007). ser objetivas. • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si. referir-se a metas específicas. Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação. prover feedback em tempo e de forma precisa. manter seu significado ao longo do tempo.Unidade 5 5. dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida.

diz Val Verutti. junho 1994. 2009). 200 . 72-74. p. diz o presidente da empresa. E. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”. p.” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. diz um gerente da Granite Rook. (2000. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. M. Robbins. Mas ela leva a qualidade muito a sério. Nation’s Bussiness. Learning the Meaning of Measurement. gerente de qualidade da Granite Rook. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). “Se estabelecermos metas e ideais elevados. Fonte: Baseado em Barrier. “A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas.”. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. A empresa mede. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho. o volume e o peso de materiais movimentados por hora. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. o desempenho dos lucros e a participação de mercado.Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. por exemplo. fabricante de materiais de construção. porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. sem dispormos de meios de medi-los. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige.

A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. mas também os fatores que os produzem. Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton. A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC. que podem dividirse em indicadores. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3. 366) EAD-13-AD 3.Funções da administração: execução e controle . A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5. Ela focaliza quatro dimensões. A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. p. chamadas de perspectivas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. em que cada uma se desdobra em medidas específicas. A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 .

A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7.Introdução à administração 6. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8. Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva.

Funções da administração: execução e controle .Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho. 203 .

br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1. Mosley e Pietri Jr.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. vi. 1998). ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.fnq.ethos.org. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. p. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. também da FNQ.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle. assim como os indicadores considerados em de cada um deles. 368) 204 . dentro do custo. ser feito no tempo certo.org. por meio da troca de conhecimento e experiências. Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas. ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado. Leia mais em: <www. venci.org.fnq. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei. ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson.pdf > PNQ: <http://www.br/site/397/default. Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa. quais sejam: “focalizar as atividades adequadas. ou seja. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz.br/>. 5. deve seguir alguns critérios básicos.

1998). não será um gestor eficaz. 03. 205 . SNELL. Os sistemas internos. sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. com base nas informações do controle. 2008a). o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. Da mesma maneira. O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. Aquele que for um planejador e controlador hábil. são dinâmicos e propõem desafios constantemente. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN. Atividades 01. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia.Funções da administração: execução e controle . Descreva o processo de controle.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. assim como o ambiente. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado.Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. Sejam quais forem os resultados. Por esse motivo. ou falhar ao motivá-los. se organizar sua equipe de forma inadequada. no papel de gestores. Administradores deverão ser interessados. Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas. A cada momento. não poderá somente organizar e liderar. Descreva o processo de execução.

Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. algo de errado aconteceu. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc. O telescópio ficou pronto em torno de 1986. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. A principal empreiteira. Um de seus painéis ficou preso. Porém. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio. Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. de São Diego. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento.Introdução à administração 04. O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores.5 bilhão. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). 07. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble. Para que serve a avaliação de desempenho? 06. 05. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo.. A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas. de US$ 1. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. o telescópio começou a ter problemas. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80.

Discover July 1990. July 14. Paul. Depois. dois giroscópios ficaram desequilibrados. que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. Alabama. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3. bloqueando o movimento da antena. mas foi feito errado”. que ficou limitado. 6-A.Funções da administração: execução e controle . 1990.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Can’t Be Fixed from Ground. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração. Hubble in Big Trouble. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 .1990. GRIZZARD. Fairhope. Isso foi corrigido refazendose o software. Hubble Has Focus FIaw. de que tudo foi feito com cuidado. Mobille (Alabama) Register June 28.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. Easlern Shore Courier. Em todo o material. explique o que estava errado nesse projeto. Então veio o golpe de misericórdia. Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos. Em outras palavras. Hubble Unbound. p 8. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo. que teve de ser corrigida novamente pelo software. fazendo o telescópio apontar na direção errada. descobriram uma falha fundamental. Questões 01. Lewis. demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. Daí. Infelizmente. p. p. REGER. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. 4A.

escrito por Josir S. ed.pdf >. CHIAVENATO. tais como nível de satisfação do cliente. Administração: construindo vantagem competitiva. I. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC.com. 3. do acionista e do nível de produtividade. São Paulo: Atlas. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional. do empregado. Administração: teoria. transformações e perspectivas.br/moodle/file. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson.Introdução à administração 03. Gomes.ufla. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC). S. Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003. cultura e liderança: evolução. p.admead. Entre as características do sistema de controle eficaz. 2000.administradores. Mosley e Pietri Jr (1998. publicado pela Editora Atlas. processo e prática. – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional. 1998. São Paulo: Pearson Education do Brasil. 208 . trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle. Acesse: <http://www.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >. do fornecedor. Acesse: <http://www. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional. SNELL. T.

D. 2. S. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital.. A. ed. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2008(b). 1994. FAYOL. H. PIETRI Jr. 690 p. São Paulo: Atlas. 6. 7. 1998. ed. Administração: conceitos e aplicações. controle. 2004.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 . São Paulo: Atlas. Introdução à Administração. coordenação. P. Introdução à administração: teoria e prática. 2007. OLIVEIRA. Introdução à Administração.. C. ROBBINS. São Paulo: Atlas. São Paulo: Saraiva. ed. Henrique L. L. Henri. 10. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. MAXIMIANO. ed. ______. 2009.Unidade 5 CORRÊA. ed. 4. Administração industrial e geral: previsão. P. ______. 2008(a). comando. A. 6. MEGGINSON. São Paulo: Atlas. ed. São Paulo: Harbra. EAD-13-AD 3. São Paulo: Atlas. C. 2000.Funções da administração: execução e controle . CORRÊA. Carlos A. organização. São Paulo: Atlas. Administração: mudanças e perspectivas. MOSLEY. Djalma de Pinho Rebouças de. A.

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Na Unidade 5. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança. discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. Na Unidade 6. Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Finalmente. na unidade 9. Na Unidade 7 vamos falar de motivação. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. trataremos da cultura organizacional. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional .

.

5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. Neste contexto. que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. 2005). as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. Além disso. portanto. Concluímos. Yuri Arcurs / Dreamstime. trabalhamos em empresas. somos educados em escola.Se observarmos ao nosso redor. estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. Ou seja. esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. . fazemos compras em lojas. torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006. divertimo-nos no cinema etc. p.

nessa época. que. conflitos. Segundo Robbins (2002). houve o fortalecimento dos sindicatos. destacando-se entre eles a produtividade. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. Vamos ver. o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. 2006). a rotatividade e a satisfação no trabalho. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. mas. Vale também destacar que. estrutura e processos de grupos. passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. comportamento e poder de liderança. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. estrutura organizacional e estresse no trabalho. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional. então. processos de mudanças. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. VASCONCELOS. desde então. aprendizagem. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. comunicação interpessoal. o absenteísmo. percepção. 2002). 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional.

motivação. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. Embora. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. comunicação. Rapidamente. liderança. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. em muitas organizações. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. na época. a partir dos anos 1930. 215 . que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. 2000). ferramentas e técnicas voltados à eficiência. uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto. gestão de conflitos. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. essa constatação seja óbvia para nós.Fundamentos do Comportamento Organizacional . os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados. 2006). a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. Ao mesmo tempo.Unidade 1 EAD-13-AD 3. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia. a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização. negociação. Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. entre outros. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas. hoje. além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração.Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou.

216 . Quando uma organização atinge estes objetivos. organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. de forma geral. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. 27). 2004. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. é um “grupo de pessoas que. p. que podem ser definidos como uma situação desejada. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações. no quadro a seguir.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. Dessa forma. 8). 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. que a organização almeja alcançar. dizemos que essa organização é eficiente. organizada para atingir objetivos comuns”. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. De acordo com Lacomp.Comportamento organizacional 1. p. Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. “as organizações são be (2005. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos. Vamos visualizar. p. dizemos que essa organização é eficaz.

mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social. Dentro desse contexto. 2002). interesses e motivações. sentimentos. mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. Assim. o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. 2002).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Fundamentos do Comportamento Organizacional . é importante saber identificar as diferenças individuais. 217 EAD-13-AD 3. sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações. • o comportamento tem certas causas. 2006). • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente. do ponto de vista formal e informal. e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados. 1.Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente. O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. sendo única a experiência de cada indivíduo. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. denominado organização. formado primariamente por pessoas.

você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. por sua vez. psicologia e sociologia. status social e relações institucionais Teorias sobre poder. p. como. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados. Ao conhecer essas diversas visões. o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. 218 . mais profundo. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. ao mesmo tempo. relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS.Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. o que. No entanto. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. 7). essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. por exemplo. sociologia. permitindo que. 2006). 2002). na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada. na prática.O. pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura. Teorias sobre aprendizagem. Por exemplo. conflito. filosofia. O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C. motivação. psicologia.

–– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal. estado civil). Segundo Robbins (2002). políticas e práticas de recursos humanos. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. padrões de comunicação. A seguir. percepção. o absenteísmo. 4774344sean / Dreamstime.com EAD-13-AD 3. tais como características biográficas (idade.Fundamentos do Comportamento Organizacional . as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade. emoções. formação de equipes eficazes. personalidade. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional. estilos de liderança. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 . atitudes. valores. poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. aprendizagem e motivação. processos de trabalho.Unidade 1 1. sexo. vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos.

Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. seleção e treinamento de novos funcionários. se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo. Alevtina Guzova / Dreamstime. o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. A satisfação é definida por Robbins (2002. Quando o funcionário falta.4  Produtividade. este está satisfeito. este certamente se sentirá insatisfeito. o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos. a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos).Comportamento organizacional 1. absenteísmo. p.com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Desta forma. a rotatividade. voluntária ou involuntária (demissão). rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. Mas. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo. Ou seja. 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento.

O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral. Mas. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade. 2005). 1. deficiência e orientação sexual. Bowie15 / Dreamstime. 2005).Unidade 1 Acabamos de estudar. estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. antes de entrarmos nessa discussão.1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional.com EAD-13-AD 3. 221 . Nos capítulos a seguir.5. a rotatividade e a satisfação nas organizações. raça/cor.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista.Fundamentos do Comportamento Organizacional . portanto. de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA. a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. 1. o absenteísmo. melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA. São eles: diversidade no trabalho e estresse.

2010). Ao contrário. Assumir medidas afirmativas. étnicos. que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI. de gênero e outros" pode contribuir para. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo.Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. Nesse sentido. garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. a diversidade deve ser compreendida como um valor. na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas. É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes. a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade. através da convivência. 2010). 2010). embora não se esgotem nelas (SORRI. seja em uma sociedade ou em uma organização. Não se trata de fazer ufania das diferenças. Este respeito pode ser medido em graus. religiosos. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade. O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. "medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. que se torna um dessemelhante. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. base da ideia de direitos humanos. dirimir os efeitos da segregação. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade.

sorri. tais como vivencial. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência. as ações afirmativas visam a atingir. http://www. 1. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção.5. Mas.2  Estresse Em um mundo em constante transformação. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”.Fundamentos do Comportamento Organizacional . acesse o site: gados. num crescente. a participação social.br.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 . social. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico. 2010). a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. econômico e político.Unidade 1 Assim. A convivência. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. cultural. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. a quebra de preconceitos arraieste tema.com. Dentro deste contexto. educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que. Ijansempoi / Dreamstime. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares. afinal.com EAD-13-AD 3.

estresse. simultaneamente. pacitá-las a realizar melhor seu trabalho. obter-se-á o bem estar.percebido. aumentando a intensidade de sua dedicação.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. Tomando como base o conceito de eficácia. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos . Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas. Conexão: Para saber mais sobre este tema. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia. como importante e incerto”. 2002). Robplexa. mas constante por muito tempo. “para muitas pessoas.br/ index. limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação.com/ stress. acesse os sites: • http://www. b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia.html No entanto. nidade. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente.558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque. gerará diferentes graus de incerteza. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 . Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002.mentalhelp.htm • http://www.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. conflitos e sensação de desamparo”. Se o equilíbrio for atingido. Atividades 01. um alto nível de estresse. se for negativo. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade. p.com. assinale a afirmativa correta. ou até mesmo um nível moderado de estresse.

houve quebra no fluxo de trabalho.Fundamentos do Comportamento Organizacional . O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. b) As sentenças II e III estão corretas. II e III estão corretas.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização. como importante e incerto. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria. A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. c) As sentenças I e II estão corretas. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. analise as sentenças e assinale a afirmativa correta. Resposta: C 02. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. simultaneamente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. 225 EAD-13-AD 3. a) As sentenças I. I. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera. Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. III. II.

neste capítulo. 2006). Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS. na maior parte dos casos. podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo. do grupo e dos sistemas organizacionais. por meio de um exemplo. À primeira vista. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. Mas. Cabe também ressaltar que. Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. rotatividade. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. 2002). dificultando a análise do problema e. O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. Vamos entender melhor. e) Apenas a sentença II está correta. Muitas vezes. que parece estar sempre brigado com o mundo.Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas. Resposta: B Reflexão Vimos. muitas vezes. gerando conclusões erradas ou superficiais. não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional. absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. encontramos um colaborador mal humorado. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa.

ou seja. e não pressão alta. as causas eram totalmente distintas. mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação. você encontra um amigo. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta. e não com o trabalho que realiza na empresa. já prescreve a receita.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. então. Embora ambos sofressem de dor de cabeça. à emergência do hospital da cidade onde moram. Do ponto de vista da Administração. o que o leva. ao procurar o médico. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso. Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. por que. o que faz desaparecer sua dor de cabeça. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça. muito prestativo. Você. 2006). Para solucionar o problema. ainda. questionar: se não dá para generalizar as soluções. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS. 2002). 227 . que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. em uma das crises.Fundamentos do Comportamento Organizacional . aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. imediatamente. o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. Assim. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão. quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade.Unidade 1 EAD-13-AD 3. E. Sentindo-se muito bem de saúde. Ao ser examinado por um médico especialista.

... o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas... fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência.... a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade.... são um pouco preconceituosas. De acordo com o art....... Mesmo com algumas habilidades reduzidas..... ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas...... deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho... de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados. Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes. às vezes.... pode vir a gerar muitos problemas. Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes.213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social).... principalmente no mercado de trabalho.. desenvolver e pensar direito.001 empregados em diante.... Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais... Incluí-las não é fácil. mesmo que não intencionalmente.5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .... foram criadas leis de proteção ao deficiente.. Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente.. Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo......... portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos... pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar.4% de 1.3% de 501 a 1... 93 da Lei 8.. Para tentar combater esse preconceito existente.. mas.... Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS). às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S).....Comportamento organizacional Assim... também... e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência. A sociedade.. Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações..000 empregados..... 2% de 201 a 500 empregados..... as empresas e as próprias pessoas.

A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada. 229 EAD-13-AD 3. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. Ministério da Justiça. falar ou ver está ligada às limitações que possuem. Isso é fácil de ser observado. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. como uma simples rampa de acesso. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. mas uma necessidade. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. pensar. do portador e de sua família. é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. por exemplo. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção. basta atentar para o fato de que. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social. • disposição de boas políticas públicas. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas.Unidade 1 A lei já está em vigor. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social. graças à Legislação e à constante fiscalização. em muitos casos. • educação do empregador.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado. Uma parte da redução da capacidade de andar. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. aprender. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. e também de cumprimento da legislação em vigor.

em parte. Publicado em 12/02/2007. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. na França e na Alemanha. menos representadas estão as mulheres. Disponível em: http://www. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. comerciais e de publicidade. também. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. Além disso.html. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. quanto mais alto o escalão. como educação. em particular nas micro e nas pequenas empresas.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. tanto no setor formal quanto no informal. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho.Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. Data de acesso: 14/08/2010. como. Fonte: OLIVEIRA. como gerentes financeiros. T. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. casadas e mães de família. webartigos. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. No Brasil. também. posições de chefia. Em setores tipicamente masculinos. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isto significa que. em particular entre mulheres de classe média. Isto se deve. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos. as contratações são menos discriminatórias. As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. saúde e assistência social. por exemplo. uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. está ocorrendo. entretanto. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais.

a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. pesquisando nos setores industrial e bancário. mostram resultados contraditórios. avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. Quanto mais alto o nível do cargo. O detalhismo aparece. citado por Tchaicovisky e Elizur. flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. outros indicam diferenças significativas entre os sexos. As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). competência. também. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. sugerindo mais um defeito que uma qualidade. que focalizam diferenças de gênero. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. gerando consenso. entretanto. Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. enfatizando variáveis psicológicas. como característica do desempenho das gerentes. que se caracteriza por encorajar a participação. contrapondo-se ao comportamento feminino. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social. dividir o poder e a informação. Neste caso. favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. preocupação com a qualidade do trabalho. Estão ocorrendo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Melo (2002). Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. no Brasil. Organização. apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. independentemente do sexo de quem chefia.Fundamentos do Comportamento Organizacional . Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade. respeito pela individualidade. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto.Unidade 1 Observa-se também que. encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. nos dois setores. 231 EAD-13-AD 3. Alguns estudos em organizações.

M. Guimarães. 2008. GALINKIN. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. Fonte ADAPTADA: MOURÃO.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. filhas e patroas. mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. Psicologia: Reflexão e Crítica. por exemplo. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. nos últimos anos. explica Loehr. chefes exigentes. ou de ampliarem sua atuação profissional. o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. segundo as autoras. mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro.” No Japão. encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. A. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais. que. Apesar das dificuldades. Em outras palavras. L. Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . na atualidade. T. esposas. 91-99. 21(1). emocional. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle. em resposta a um estímulo”. mental ou física. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. F. como se observa nos japoneses.

se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. no entanto. Em ambos os casos. afirma Loehr. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. segundo Loehr. O verdadeiro problema. se controlado. na verdade. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira. a própria calma se transforma em tensiva”. com frequência. Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. aquele ponto sem volta. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. as consequências são devastadoras. o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho. todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços. No entanto.Fundamentos do Comportamento Organizacional .” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. “devem treinar constantemente.Unidade 1 EAD-13-AD 3. enfatiza Loehr. 233 . O mesmo ocorre. As manifestações do estresse-doença são uniformes. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”. é a fonte de estímulo mais poderosa. alimentar-se bem. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. porém há as que. afirma. diz o especialista. o panorama muda. Assim. aflora o ressentimento e perdemos o apetite. “Perdemos o equilíbrio. com o profissional que está na mais perfeita calma. Segundo Loehr. diz o especialista. o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”. que não é resolvido e vira doença. Como os atletas. Por isso. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. O estresse não é o inimigo real”. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. em sua opinião. sob essa pressão. em geral por causa da falta de recuperação completa”. ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar. são felizes e sãs. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente. afirma ele. sentimos medo. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie. é o estresse crônico. diz.

” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. os sinais de alarme que começam a se multiplicar. Em contrapartida. desaparece a diversão e surge o tédio. complementa. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem. afirma Loehr. HSM Management 16 setembro . será vítima do estresse-doença”. “Caso contrário.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas. 2005. manifesto esporadicamente. ou conscientemente ignorarem. poderão reduzir o estresse. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 .” Assim. ficaremos fora da carreira”. Por isso. Estresse: herói e vilão. teremos sucesso”. para Loehr. prenuncia ele.. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício. seis dias por semana. as doenças cada vez mais frequentes. como todos. J. o estresse não é um “mal” em si mesmo. diz Loehr. São Paulo: Saraiva. os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. Fonte ADAPTADA: LOEHR. observa. “Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. isto é. mudar de paradigma.outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. LOEHR. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”. F. ao contrário dos atletas reais. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta. Ao desequilíbrio se somam os erros. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. J. durante três ou quatro décadas. “O trabalho é a atividade principal. “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”. as convalescenças prolongadas. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia. Estresse: herói e vilão. Recursos humanos: princípios e tendências. com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois.

Disponível em http://sorri. Gestão de pessoas. 21(1).Fundamentos do Comportamento Organizacional . de. A. A. MOURÃO. São Paulo: Atlas. S. São Paulo. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade. M. R. 2002.org. SORRI. Editora Saraiva. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. São Paulo: Saraiva. O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público. 2003. F. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva.html. Acesso em 14/08/2010. GALINKIN.br/diversidade. NOGUEIRA. EAD-13-AD 3. 2005. Disponível em http://www. 2008. A. 2006. Administração: mudanças e perspectivas.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. 6. ed.webartigos. ROBBINS. Comportamento Organizacional. 2006. ROBBINS. OLIVEIRA. RIBEIRO. 235 . Disponível em: http:// www. 1.com. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. Acesso em 14/08/2010. L. Daa de acesso: 14/08/2010. Publicado em 12/02/2007. T.pdf. São Paulo: Prentice Hall.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. L. Psicologia: Reflexão e Crítica. 91-99. T. São Paulo: Saraiva. ed.opas.Unidade 1 MAXIMIANO. S.

do grupo e dos sistemas organizacionais. Para entender o comportamento individual.Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. Mediante uma mesma situação. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . dentro do contexto organizacional. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes.

Mediante uma mesma situação. e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO. a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações.O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. 2006). a rotatividade e a . Além de comportamentos distintos. os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que. com o pesquisador Hugo Munsterberg. conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. destacando-se entre eles a produtividade. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. 2006). o absenteísmo. Assim. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. no final do século XIX. quando colocados em ação. são profundamente diferentes entre si. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. dentro do contexto organizacional. de 2 Você se lembra? Na unidade anterior. 2001). Posteriormente. para entender o comportamento individual. 2004). As pessoas são dotadas de personalidades próprias. o absenteísmo. Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional.

sexo. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. totalmente diferentes umas das outras. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. na prática? . com personalidade única. para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização. tais como características biográficas (idade. com necessidades. num espaço chamado empresa.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. estado civil) e personalidade. o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. Nesta unidade. nada exigirá tanta criatividade. Como descrito anteriormente. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem. entre outras. Agora. adequadamente. em interação constante. coloque várias pessoas. Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte.

ainda aquelas empresas que. então. Vamos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 . mas se deparam com o fracasso total. Há.Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas. adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3.Comportamento individual . preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas.Unidade 2 Comportamento individual . fazendo do uso do benchmarking.

O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. Cada um deles é detalhado a seguir.com Para isso. potencializando o uso de seus conhecimentos. incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”.Comportamento organizacional 2. pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. aptidões. em função de suas características e competências. 2006). de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO. ao mesmo tempo. façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO. é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS. MINOR. 2. atitudes e variáveis biográficas. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. 2002): personalidade. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia. inteligência. Numa definição mais simples. 2006). 2005).1. percepção. que determinam suas preferências e seu temperamento.2. A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento. Robert Kneschke / Dreamstime.

88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade. o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. 2003). p. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. • Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo. Ou seja. MINOR. MINOR. 2003). pessoa”. o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir. ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa. Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3.Comportamento individual . os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade.Unidade 2 Robbins • Primeiro. ele opera sobre o princípio do prazer. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos. Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. a personalidade resulta do choque de três forças – id. os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN. • Segundo. A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. • Terceiro. a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce. Presente no momento do nascimento. Segundo Freud. Assim. ego e superego. Segundo Freud.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . para ser conside(2002.

Comportamento organizacional mente consciente. As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. por meio do processo de identificação. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. p. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. MINOR. Além disso. Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”. preferem o recolhimento. medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. de uma maneira relativamente permanente e coerente". Na abordagem da teoria das características. a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. MINOR. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN. MINOR. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. o superego é formado durante a metade da infância. Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. Wagner III e Hollenbeck (2006. As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. 2003). 2003). Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN. que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO. por isso. 2003). 2003). MINOR. Assim. Para Freud.

93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3. VASCONCELOS. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais. Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA. Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação. p. As pessoas podem ser de dois grupos: internos. ou externos. Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. p. –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. mesmo que as informações disponíveis sejam escassas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como a sorte ou o acaso. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. ou seja. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica. processadas e interpretadas.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. Nesse contexto. 2002). Robbins (2002. podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição. p. Robbins (2002. Robbins (2002. mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”. que acreditam controlar o próprio destino.Comportamento individual .92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico. à visão de conjunto e às ideias abstratas.

É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www. p. p. aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. este tipo de trabalhador é mais rápido.inspiira. 95). –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação. Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso. Robbins (2002. por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança. os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”. Robbins (2002. mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los. p. 2002. p.94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas). “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras.94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. –– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”. –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. 95).org com a passagem do tempo. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 95). mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”. raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. Segundo Robbins (2002. ou seja. Segundo Robbins (2002. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”.

por exemplo. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa. que mede três aptidões principais: numérica. 2006). principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações.3. por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO. 245 .com EAD-13-AD 3. que lida com números na organização. 2002). Madartists / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral. a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual).Comportamento individual . Durante muito tempo. é criticada por muitos estudiosos. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS. verbal e lógica. Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. que concebeu o conceito de QI.Unidade 2 2.

• Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. como a raiva. Seguindo esta ideia. Assim. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. mas também para ouvir e entender. bem como de entender suas relações e princípios. que significa impul¬so. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 .Comportamento organizacional Atualmente. que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. 2000). 2006). Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. • Musical: competência não apenas para compor e executar peças. por exemplo. • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). 2006): • Linguística: domínio. demonstradas pelo desempenho (MARRAS. como alegria. que são as seguintes (MAXIMIANO. 2005). • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. e com as emoções negativas. a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual. movimento (MARRAS. • Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações. 2000). e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual. uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. Isso significa saber lidar com as emoções positivas. Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação.

sim. necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas. não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções.Comportamento individual . desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa. é possível. forças. fraquezas.Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior. 2003). que apresentam desempenho negativo. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO. 2006). sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3.

Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2. • Detectar e entender emoções alheias.pro. Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www. meusite.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões.htm 248 . • Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas. teimosia e insensibilidade.4. basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser.br/ccivil/testintel. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar. • Negociar soluções. Mas. Habilidades interpessoais • Organizar grupos. ou para desenhar. • Falta desta habilidade produz arrogância. vendas. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros. na verdade. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. por exemplo.

o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. muitas vezes. 249 . habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”. p. afinal. por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”. Desta forma. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. 34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. p. intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais. força ou características semelhantes”. “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário. torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT.35). Ou seja. o que é aptidão? Assim. 50).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. os autores Wagner III e Hollenbeck (2006.Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer. Corroborando com Robbins (2002). Segundo Robbins (2002. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência. Segundo Robbins (2002. agilidade. Mas. de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. EAD-13-AD 3.Comportamento individual . é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. 2005). em termos de aptidões como administrador. p.

250 . 3. Segundo o autor. • Exercer força muscular contínua no tempo. as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). como: puxá-los. capacidade de raciocínio e visualização espacial. subtração. inclusive adição. Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. a fim de criar soluções para problemas novos. 3. p. 36). a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. multiplicação e divisão. Vamos visualizar. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. habilidade quantitativa. O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. resistência cardiovascular e qualidade do movimento. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. com resistência a fadiga (resistência muscular).Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais). Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. 2. Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). no quadro a seguir. empurrá-los. levantá-los. bem como de aplicar regras matemáticas. 2. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. braços. carregá-los ou baixá-los. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal. Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente. Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio).

que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos. Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. existem vários testes. pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa.com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 .Unidade 2 4. Jasther / Dreamstime.Comportamento individual . Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador. tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto. Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36).

o planejamento. especialmente do mesmo nível hierárquico. o raciocínio abstrato. um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. De acordo com o autor. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas. o entendimento do contexto. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas. conforme se sobe na hierarquia. a comunicação formal e informal. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. . destacando-se as capacidades de orientação. a visão sistêmica. bem como o jogo e cintura e a negociação. de motivação e uso da autoridade. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. No entanto. MAXIMIANO.Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional. as habilidades são mais importantes. além de usar o intelecto para formular estratégias. Já nos níveis operacionais. interesses e atitudes. de treinamento. a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. Inclui a criatividade. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. observa-se que. Mintzberg (apud DAFT.

thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. na maior parte das vezes. Por exemplo. quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz. estudaremos qual o conceito de percepção. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz.net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default.aspx esses pontos fracos. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas. • Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Percepção Como veremos a seguir. Percebeu? Portanto. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa.Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente. • Alocação de recursos: como os recursos. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional. 2. Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3.Comportamento individual . melhorando a programação da organização. como também alocá-los no tempo. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária.5. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa. neste capítulo. são limitados. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www.

a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. p. os quais veremos a seguir. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. O na seleção. E cada pessoa percebe a realidade de forma única. os administradores e seus subordinados. a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. vacionais que discutirão por que o homem trabalha. Desta forma. Soto (2002. Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção. Assim sendo. Desta forma. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções. 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional. se ouve ou se toca. que. ainda. como afirma Berstein (apud BERGAMINI. e não na realidade em si. 2006. p.. Aqui ambiente. inclusive contraditórias. Soto (2002. muitas vezes. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade. O autor ressalta. E isso não é diferente dentro das organizações. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”.” . p.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso. do mesmo fato ou pessoa”. interpretação. dentro de uma organização. de tal forma que o transforme numa experiência significativa.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas. usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo.. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê.

no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada.Comportamento individual . Por exemplo. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas. mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato.Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe.“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe. 255 EAD-13-AD 3.67) 2. Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores . Uma das pessoas fica de mau humor.5. porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa. enquanto a outra fica de bom humor. p.1.

Por exemplo. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver.3. pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção. –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002).Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção. Por exemplo.5. –– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). Por exemplo. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa.5. o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). ou seja. Por exemplo. Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002). o tamanho. se estamos com fome. –– A intensidade. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons). as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido. 2. 2. –– Experiências passadas: em geral. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção.2. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos.

Por exemplo. a ideia de que todo adolescente é irresponsável. Jelenap / Dreamstime. uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”. O observador e o alvo não mudaram. 119).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente. 109) afirma que.Comportamento individual . p.Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã. p. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS. • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”. 2002.com 2. 257 EAD-13-AD 3. em geral. Bergamini (2006.5. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são. Por exemplo. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”. Por exemplo.4.

se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. Entre no site http://www. net/testes/teste016. Robbins (2002. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros.php e faça o teste! 258 . 122) acrescenta. • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. ainda. certamente este aluno não decepcionará seu professor. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. p.interney. Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. Por exemplo. Por exemplo. ele é tímido. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”. como eu. a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade. na seleção de candidatos. portanto sei como se sente. Por exemplo. Ou seja. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”. Por exemplo. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles.

baseado nos valores e nas crenças individuais. a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças. atitudes e comportamento estão intimamente ligados. seus atributos e os benefícios que proporcionam. empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes. As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva. O significado dos estímulos é definido pelas atitudes. 259 . Atributos são os aspectos ou as características de um objeto. Objetos são produtos. Andriy Solovyov / Dreamstime. que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO.6. 2003).com EAD-13-AD 3.Comportamento individual .Unidade 2 2. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN. 2006). MINOR. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO. pessoas. Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos. Por fim. Dependendo das atitudes de uma pessoa. Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. 2003).

Em seu papel de defesa do ego. A primeira é por meio da formação direta. as atitudes também expressam conhecimento. 2003). por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. As crenças. As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. na qual crença. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. Embora sejam estáveis.Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. 2003). podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras. • Em terceiro lugar. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. ou seja. as atitudes expressam valor. as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. ou seja. as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. 2002). Nesse sentido. e • Em quarto lugar. • Primeiramente. Processos distintos causam a formação direta de crenças. 2003). atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro. MINOR. MINOR. atitudes e comportamentos. os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. • Em segundo lugar. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. MINOR. Depois de uma crença. . a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros.

2003). o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN. verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado. MINOR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN. as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo. O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. MINOR. 2003). 2003). Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva.Comportamento individual . três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. Quanto à criação direta de comportamentos. Em relação ao processo de formação direta de atitudes. MINOR. 261 EAD-13-AD 3. seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN. Mantendo as características do ambiente. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças. MINOR. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. Por exemplo. verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar.

as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. Em vez disso. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão. Por fim. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. Em uma situação impulsiva. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. seguido pelo comportamento e. Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. Como consequência. eles realizam um processo de decisão limitado. Em resumo. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. Além disso. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. Como resultado. Em seguida. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. Na hierarquia de baixo envolvimento. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . seguidas pela afeição. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. Nesses casos.Comportamento organizacional As crenças. finalmente. a hierarquia de baixo envolvimento. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. que é seguida pelo comportamento. Portanto. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. ocorre o comportamento. as crenças ocorrem primeiro. o comportamento resulta de sentimentos fortes. Após a formação de crenças e atitudes. Na hierarquia de alto envolvimento. sem a intervenção de crenças ou atitudes. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. Na hierarquia da influência comportamental. MINOR. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. pela formação de atitude. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN. e de maneira superficial. o comportamento é influenciado diretamente. Nessa situação. a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. eles formam apenas um número limitado de crenças. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento.

” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. Outros estudos indicam que não há diferença.” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho. experiência (MAXIMIANO.32) analisou estudos sobre a relação entre idade. sexo.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos. Para os não profissionais. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. ele é superado pelas vantagens da experiência. como produtividade.” “Quanto mais velha a pessoa fica.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família. a rotatividade e a satisfação.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros.” “Funcionários casados mudam menos de emprego. situação conjugal. a satisfação tende a diminuir na meia idade. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade.” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores. p. 2006). sexo e estado civil com a produtividade. destacando-se idade.6. Robbins (2002.Unidade 2 2. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens. voltando a subir nos anos seguintes.” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens. rotatividade e satisfação 263 . absenteísmo. o absenteísmo. 2005).Comportamento individual . Afetam muitas dimensões do desempenho humano. absenteísmo. Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual.

explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos. identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B . Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. 02. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas. A Casas Bahia está contratando novos vendedores.Comportamento organizacional Atividades 01. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes. Tomando como base a situação apresentada. o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes.

pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. carregá-los ou baixá-los. Ao tomar consciência do resultado. como por exemplo: puxá-los. Resposta: E 265 . empurrá-los.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. mas infelizmente não foi aprovado para a vaga.Comportamento individual . Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função.Unidade 2 04. c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. levantá-los. braços. Tomando como base a situação apresentada. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3. Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto. a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva.

mediante uma mesma situação. de uma maneira ou de outra. Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. atitudes e variáveis biográficas. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. De fato. em parte. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. interesses e motivações. Assim. O estudo do comportamento individual ensina que. que por sua vez formam grupos formais e informais. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano.Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. percepção. desde antes da época de Sócrates. fotos. formado primariamente por pessoas. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Signos são palavras. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura. aptidões. A disciplina da semiótica tem sido estudada. sentimentos. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. inteligência. Assim. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. gestos. Para lidar com as diferenças individuais.

plano de sucessão.. S.Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém. ou seja.aspx.C. J. além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos. 2003. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas. Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade. falta de comunicação. São Paulo: Prentice Hall. gestão ineficaz. Data de acesso: 14/08/2010. EAD-13-AD 3. Comportamento do consumidor. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. de números e de raciocínio. 267 .thomasinternational. seleção e desenvolvimento. O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default.Comportamento individual . Embora conhecimento acadêmico seja relevante. Avaliações que analisam aptidão. bem como no processo de contratação. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações). a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa. Por exemplo. Fonte: THOMAS. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual. M. Eles normalmente incluem questões de linguagem. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo. baixa performance. Fonte: ADAPTADA: MOWEN. Disponível em: http:// www. Testes de habilidades. MINOR. O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo.

J. A.C. 1992. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 2003. MARRAS. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Comportamento do consumidor. Administração de Recursos Humanos. F.C. 2005.. MAXIMIANO. 6. ed. São Paulo: Prentice Hall. MAXIMIANO. DAVIS. 2006. RIBEIRO. LACOMBE.P.Comportamento organizacional Referências DAFT.F. VASCONCELOS. MOTTA. 2002. J. K.P. 2000. R. Introdução à Administração. A. A. São Paulo: Atlas. 2005. São Paulo: Futura. 2006. de. ed.F. NEWSTROM. São Paulo: Atlas. L. DESSLER. São Paulo: Pioneira. Introdução à organização burocrática. 2. São Paulo: Thomson Learning. São Paulo: Thomson Learning. 2004. G. M. Teoria geral da Administração. ed. 1.G. 2001. Recursos humanos: princípios e tendências. 6. I. São Paulo: Atlas.. S. 268 . Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. F. 2004. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN.C. São Paulo: Prentice Hall. Administração. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva. A. GIL. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. F. MOTTA. São Paulo: Saraiva. J. 2003. Comportamento humano no trabalho. MINOR.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 . Administração: mudanças e perspectivas. WAGNER III e HOLLENBECK. thomasinternational. São Paulo. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. S. 2005. Comportamento organizacional. Data de acesso: 14/08/2010. Testes de habilidades. Editora Saraiva. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. e na obtenção de melhores resultados.Comportamento individual . São Paulo: Prentice Hall.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default.Unidade 2 ROBBINS. minimizando os pontos de gargalo. 2003. THOMAS. EAD-13-AD 3. ROBBINS. Disponível em: http://www. S. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo. é interessante também entender o processo de formação destes.aspx. 2002. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. São Paulo: Saraiva. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. e na obtenção de melhores resultados.Toda organização é um sistema social. formado primariamente por pessoas. quando autogeridas. como também coletivamente (ROBBINS. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes. sentimentos. . com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. 2002). de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização. interesses e motivações. altamente motivada para produzir resultados. minimizando os pontos de gargalo. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. é interessante também entender o processo de formação destes. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. Esses aspectos são articulados não só individualmente. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional.

ruído. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização. relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação. Dentro desse contexto. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes. bom tratamento. você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. neste capítulo. já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros.Comportamento organizacional Agora. Então. 2006). ou seja. (MAXIMIANO. podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. reconhecimento pelo trabalho realizado. Para começar a nossa discussão. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa. a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo. limpeza etc. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros.Comportamento em grupo . 273 . Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa. 2002). com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS. Nos grupos formais. autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si. que se juntam. em função da necessidade de diferentes talentos.1.Unidade 3 Comportamento em grupo .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006). poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. interdependentes e interativos. os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais). 2002). 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”.Unidade 3 3. Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. EAD-13-AD 3. Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos. criando forças para enfrentar as ameaças. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.

2006).Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS. gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. Normalmente. devido à proximidade física. 2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização. à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO. 2006). os grupos informais nascem dentro dos grupos formais.com . à semelhança social. como. e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. por exemplo. 274 Yuri Arcurs / Dreamstime. Crystal Craig / Dreamstime.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização. • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo.Unidade 3 3.2. haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. Os membros aceitam a existência do grupo. 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo. 275 EAD-13-AD 3. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS. • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. somente para os grupos temporários. Há também conflito sobre quem controlará o grupo. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. como comissões. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. equipes. forçastarefa e similares.Comportamento em grupo . e o grupo passa a demonstrar coesão. é interessante entender o processo de desenvolvimento destes. Ao final deste estágio. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. sua estrutura e sua liderança.

o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER.3. cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. 2003). já que eles compartilham de valores e ideias comuns. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. 2003). Assim.Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. a comunicação se torna mais eficiente. quando as relações interpessoais são fortes. 3. (RIBEIRO. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003). e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. que busca. • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros. Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. As normas são importantes porque (ROBBINS. reduzindo o nível de falhas e conflitos. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas. e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. Com base nessas informações. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. e os empregados têm maior probabilidade de sair.

2006). EAD-13-AD 3. 2003). seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo. Quanto maior o status de um grupo. Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. 2005). todo grupo possui um líder. vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais. Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo. Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. estrelas de cinema.Comportamento em grupo .Unidade 3 Dentro desse contexto. minoritários ou impopulares (DESSLER.4. ficando calados. Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. 3. cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 . Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes. Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS. minoritárias ou impopulares. que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas. 2006). Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. Finalizando esse item. Em contrapartida. 2002).

MINOR. (3) desenvolvimento de pressões à conformidade. 2003). Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN. MINOR. 3. porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. 2003).com .Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN.1.4. 2003). As normas raramente são ex¬pressas por escrito. Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. Por exemplo. MINOR. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento. os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN. Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência. informações e das necessidades de expressão de valor. 278 Savol67 / Dreamstime. Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas. (2) criação de papéis dentro do grupo.

MINOR. ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos. EAD-13-AD 3. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele. que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo. 2003). uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN.4. É possível identificar dois tipos de conformidade. MINOR. as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica. 2003).3. Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN. 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN.Comportamento em grupo .4. MINOR. 3. 2003). Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros. Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. MINOR. 2003). MINOR.Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores.2. MINOR. 2003). 2003). O primeiro é a simples submissão. Um desses aspectos é a coesão. 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O segundo é a aceitação íntima. Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo. como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN. Papéis Quando uma pessoa assume um papel. A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN.

obtendo sucesso na indução a respostas erradas.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. MINOR. 280 . Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN. 2003). Conexão Em uma série de experimentos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. MINOR. sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. O terceiro aspecto é o tamanho do grupo. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. 2003). bem como das características do grupo. o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo. MINOR. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. 2003). Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. Na maioria dos casos. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão.4. o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. Asch utilizou pessoas que. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes. 2003). no experimento. as pessoas quase não erravam. MINOR. Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. 2003). 2003). Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. mais ela deseja ser admirada por seus membros. MINOR. Nessas circunstâncias. MINOR. MINOR. ao realizar a tarefa em conjunto. A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. Contudo.4. A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade. Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. 3. 2003).

5. EAD-13-AD 3.Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual. 3. 2003).5. os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo. porém. 2003). Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada. também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN.com. A comparação social. Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 . 2003). que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas. MINOR.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN. MINOR. os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www.Comportamento em grupo . os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças. MINOR. o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. 2003). em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos. uma pesquisa posterior desteste_vocacional.mundovestibular. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares. posses (MOWEN. Equipe Em relação ao comportamento coletivo. Polarização de grupo Por várias décadas.4. capacidades e (MOWEN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. MINOR. As imagens idealizadas.

Organizadas apenas em grupos.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum. os esforços não são coordenados entre si. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores. • multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico. que se juntam para cumprir uma tarefa. a eficiência e as condições do ambiente de trabalho. NEWSTRON. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade. Iqoncept / Dreamstime.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS.com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS. 2002) Iqoncept / Dreamstime. mas de diferentes setores.

Para isso. 2007). Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. deve haver um esforço para cobrir os companheiros. a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão.Comportamento em grupo . Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. 2001). O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. 2000).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2001). ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. 2005). Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas. 1995).6. A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros. 2000). altamente motivada para produzir resultados. A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY. gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO. 2000). um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. 283 EAD-13-AD 3. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades.Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial. embora os membros possam trabalhar em posições fixas. ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização. Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas. 3. e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. 2006). No verdadeiro trabalho em equipe. Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER. No contexto das equipes autogeridas.

2003). No entanto. • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos. é importante ressaltar que. No caso das equipes autogeridas. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos. para beneficiar-se da ferramenta.Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas.com . por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. 2001). incentivando o comprometimento entre os membros. a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS. deixando-os multifuncionais e polivalentes. • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. Andres Rodriguez / Dreamstime. • a interação entre os membros da equipe. bem como com outras equipes. são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO.

Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. As reuniões têm ocorrido uma vez por semana.Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade. • a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. dentro das várias linhas de pesquisa definidas. aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio. bem como computadores para realizar suas atividades. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. dependendo da situação. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02. seleção. treinamento e transferências de pessoal. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. Os grupos podem ser formais e informais. Atividades 01. suprimentos. compensação de faltas. Até o momento. A ideia é que esse grupo. requisição de materiais e serviços. O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC.Comportamento em grupo . manutenção. apoio administrativo. o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro. planejamento de férias. enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. Compare os conceitos de grupo de comando. As sentenças I e IV são verdadeiras. não há uma liderança clara entre os membros. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta. tarefa. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. 04. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. Além disso. Nas equipes eficazes. de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. as responsabilidades são coletivas. . mensuráveis e realistas. Na verdade. As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas. As sentenças II e III são verdadeiras. As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. As sentenças IV e V são falsas. As sentenças I e III são falsas. interesse e amizade. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos.

Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa. e) Formação de um grupo para estudar astronomia. c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. é interessante também entender o processo de formação deles. 07. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. Na empresa onde você trabalha.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes.Unidade 3 05. leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados.Comportamento em grupo . 06. Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios. para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. d) Formação de um grupo. b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. 287 . composto por membros de todos os departamentos da organização.

o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. Na verdade. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando autogeridas. de acordo com o autor. os grupos são mais do que a soma de suas partes. e estas diferem em suas responsabilidades. normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. existem três tipos de equipes. mas não são interdependentes. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe. cada qual em sua posição. –– A equipe de futebol. –– A equipe de duplas de tênis. as pessoas trabalham juntas. ou equipes de projetos. realizam trabalho em paralelo. altamente motivada para produzir resultados. ou seja. ou seja.Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. a formação de equipes de alta performance é rara. Consequentemente. comprometidas com um objetivo comum. ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. quando as pessoas entram em um grupo. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. ou uma equipe cirúrgica. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. De modo geral. Para Drucker (2001). como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. Reforçando esta ideia. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. Segundo Drucker (2001). ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente.

e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. e • A competência técnica é reconhecida como importante. não em hierarquia. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões. mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica. discutida e analisada por todos os membros. não. • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al.Comportamento em grupo . 2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa.Unidade 3 EAD-13-AD 3. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida. • A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas. • O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. 2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al. é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. 289 .

as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . 2010). 2010). é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos). um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. ou de alta performance . Baseadas nas potencialidades das equipes. partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al. do desempenho individual daqueles que o compõe. Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. 2010). em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. forçosamente. Como o desempenho da equipe depende. cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração. Entretanto.Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. no mínimo. por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas.

e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem. a tradição Taylorista-Fordista de produção. uma equipe de alta performance . formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. Entretanto. Também na prática observa-se que. quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT. por conseguinte.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . podem estar contribuindo especialistas de vendas. efetivamente. criar empatia e coesão entre os membros do time. por exemplo. A implementação do MBO (Management by Objectives). dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes. marketing. muitas vezes. Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. Seguindo essa tendência. as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. Além disso. tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. principalmente. na figura do “chefe” que toma decisões individualmente. 1999). atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. engenharia e manufatura. a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne. Quais são. melhorar a comunicação e. deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. que vigorou no século passado. então. amplamente utilizado pelas empresas. ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970. o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido.Unidade 3 em funções e departamentos.Comportamento em grupo .

e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. profissional. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. ou da equipe. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções. Em contrapartida. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários. Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo. ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização. . Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001). ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. O principal deles. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. aumentando a insegurança. o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. Desse modo. ou seja. especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex.: reuniões improdutivas). a confiança mútua e a comunicação são minadas. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989).

sem levar em conta o que outros membros do time faziam. que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção.: escolher por razões emocionais. O autor defende que nada está mais longe da realidade. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo. por afinidades pessoais ou por manter políticas).Comportamento em grupo . essas equipes reconheceram suas falhas. uma gigante do setor alimentício nos EUA. Em vez disso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários. membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). Normalmente. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes. tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. formado em 1987. na prática. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação. mas. se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe. O time de nove pessoas. Muitas vezes.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado. Em alguns casos. Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes. mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe. elas saberão como interagir. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time. Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que. o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. tornando-se difíceis de gerenciar.

• É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. Equipes de alta performance. • É necessário eliminar formalidades. as “Jell-O Pudding Snacks”. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. Marc Bassin. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. I. • É necessário discutir. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico. em 1993. A. a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira. 294 . Data de acesso: 14/08/2010. e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador. mais de US$ 100 milhões. a criatividade e até mesmo a honestidade. OLIVEIRA. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING. A. criticar. C.. incluindo suas fábricas. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance.pdf.utfpr. C. PILATTI. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. 2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho. que venderam.pg.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053.edu. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. V. A. Disponível em: http://www. Depois desse sucesso. LIMA. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. L. Fonte ADAPTADA: BEJARANO.

1992. G. A. 2000. 2. 2001. Equipes de alta performance. NEWSTROM. MAXIMIANO. R.edu. LIMA. J. OLIVEIRA. Administração de recursos humanos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Pioneira. Disponível em: http://www. A.. & SMITH. C. São Paulo: Atlas. Introdução à Administração. L. Organização e métodos: uma visão holística. A. PILATTI. D. K. P. A. ed.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. Data de acesso: 14/08/2010.pdf. P. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. São Paulo: Atlas 2004. I. São Paulo: Thomson Learning. K.Comportamento em grupo .F. DAFT. São Paulo: Prentice Hall. 59-62. R. A. Administração. Administrando em tempos de grandes mudanças. MARRAS. 295 EAD-13-AD 3. 1995. 2001. GIL. 2003. 2000. 2005. Equipes de alta performance: conceitos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. A. São Paulo: Futura. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Administração em tempos de grandes mudanças. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. ed. J. DAVIS. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. J. DESSLER. 2001. São Paulo: Atlas.Unidade 3 Referências BEJARANO.utfpr. C. DRUCKER. DRUCKER. KATZENBACH. CURY. Comportamento humano no trabalho. 6.pg. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning.. V.

C. CHARNOV. MORGAN. fornecedores. 2003. RIBEIRO. J. M. G. de. 2002. São Paulo: Saraiva. B. 2003. Na próxima Unidade Na próxima unidade. MINOR. São Paulo: Prentice Hall. 2006. São Paulo: Atlas. S. Quando utilizada de forma adequada. Imagens da organização. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. Administração: mudanças e perspectivas. S. clientes. Comportamento do consumidor. 2006. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. São Paulo: Saraiva. A. Comportamento organizacional. S. Administração.G. ed.P. MOWEN. F. São Paulo: Atlas. ROBBINS. São Paulo: Saraiva. 2002. MONTANA. ROBBINS.Comportamento organizacional MAXIMIANO. 1. vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional. comunidade. VASCONCELOS.F. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. P. Gestão de pessoas. São Paulo: Prentice Hall.F.. 2005.. L. São Paulo: Thomson Learning.. 2 ed. MOTTA. 2000.C. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. A. 6. ed. Teoria Geral da Administração. I.

Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. Assim. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. 2000). Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal. Estas informações podem ser simples ou complexas. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação. • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas. A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. A mensagem é a unidade de comunicação. Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. significa também ouvi-las. Comunicar envolve a ideia de partilhar. 1997). você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização. No entanto. comunicar não significa apenas falar às pessoas. . podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. Nesta unidade.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa. sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida.

os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA. das danças. músicas.Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA. de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA. os meios de impressões gráficas. 1997). Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . escultura. Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. 1997). os rituais de tribos primitivas. 1997). O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. passado e presente. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. Hoje. poesia etc. Em contrapartida. entre outras. o cinema. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade. assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. 1997). ou mesmo os hieróglifos. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas. o rádio. que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. (MESQUITA. armazenar e difundir linguagens como: a fotografia.

2004): 299 .Unidade 4 Comunicação Organizacional . quanto mais clara e objetiva. O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI.Unidade 4 4. decodificando-a.Comunicação Organizacional . é sempre importante lembrar que. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação. O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida. Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT.1. • Receptor: recebe a mensagem transmitida. Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem. a fim de transmiti-la. ALMEIDA. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. codificando-a em um determinado código.1.1. que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem. realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. 2005). A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4. e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação. EAD-13-AD 3.

2000). Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação. 2005). Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação. 2004). e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. Esse meio é denominado canal de comunicação. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente. interesses.Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções.2. 300 . distância física. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA. • Barreiras físicas: barulho. valores. três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. escrito e eletrônico (DAFT.1. havendo um emissor. Torna-se evidente que. iluminação. nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos. SELTO. calor. Pedro Azevedo / Dreamstime. é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida.com 4. levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO.

Comunicação Organizacional .). linguagens verbal e não televisão etc.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais. rádio. Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo. gestos do sinaleiro. então.Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita. os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. em uma interação entre pessoas. sinais de trânsito. na comunicação verbal. sonoros e visuais sonoros. entre outros… Na linguagem não verbal. de ajudas de instrução visuais etc. consideram-se os sinais visuais. é apenas indireta (MESQUITA. escrita. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. em 301 Serban Enache / Dreamstime. EAD-13-AD 3.com . por meio de livros. Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras. mímica. revistas e jornais. e a segunda. Os sinais visuais – como dança. evidente que. 1997). Fica. de bandeiras.

4.3. na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA. 1997).com . Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback. principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento. 302 Robyn Mackenzie / Dreamstime. SELTO. 2005). 2000). O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente. os sinais não verbais são de capital importância.Comportamento organizacional determinadas profissões. destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA. prejudicando o processo de comunicação.1. mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT.

2. Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. e avaliar e revisar o plano. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. políticas salariais. 4. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO. A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação. ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO. feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN. 4. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO. 1994).Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. inconstância. 2002). instruções. feedback atrasado.Comunicação Organizacional . usar feedback para medir a eficiência. formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos. atualizar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1. elaborar planos de curto e longo prazos. Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração. SNELL. e seus stakeholders. identificar a função e preenchê-la com profissionais. feedback fornecido de forma destrutiva. destacam-se: ausência total. políticas comerciais/negociais. criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação. tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas.2. 1994). políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. clientes. 2002). políticas de desenvolvimento de pessoal. com a finalidade de orientar. Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional. políticas de promoção. 1998).

movimentos negociais. inadequação de linguagens. programas. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. Em toda organização. informações sobre novos lançamentos. 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia. portarias. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas. SELTO. ausência de critérios editoriais (TORQUATO. regulamentos. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas. projetos de expansão/racionalização da rede. Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação.Comportamento organizacional nização. defasagem tecnológica da comunicação. segmentar temáticas. • necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. produtos e/ou serviços. preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. enxugar as massas informativas. falta de conhecimento pleno do negócio. 304 . Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna. 2002). 2003). No contexto empresarial atual. 2002). dissonâncias normativas. avisos. mudanças institucionais e programáticas. resultados de campanhas (BUENO. como falta de clareza na definição de responsabilidades. a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. não apresentando uma visão sistêmica da organização. excesso de informações. sistema de distribuição inadequado. que devem ser eliminadas. 2000). é comum encontrar problemas de comunicação interna. • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos.

decisões importantes que afetarão o futuro.Unidade 4 Seguindo esta ideia. planos. um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO. ou seja. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas. estratégias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. • criar elementos de sinergia inter-setores. • criar climas favoráveis à mudança de realidade. • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. 305 . bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. • direcionar as ações para as metas principais. por meio de comunicações especializadas. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. 2003). racionalizar esforços. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. maximizando a força produtiva da organização. metas.Comunicação Organizacional . tornando a organização sensível às transformações. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. 2002). está relacionada à comunicação de objetivos. EAD-13-AD 3. Assim. 1994). já que possui caráter diretivo. permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional. ascendente e lateral. 2005). acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. 2006). • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão. internamente. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. persuasão e envolvimento. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos. ou seja. • abrir as comunicações ascendentes.

2006). 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime. 2000).Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. que chega a cerca de 25% (TORQUATO. ou seja.com . A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada. a utilização correta dos canais de comunicação. bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. do nível operacional para conteúdo da mensagem. a consistência entre as mensagens verbais e não verbais. o estratégico (MAXIMIANO. SELTO. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa. Nesse sentido. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. 2002). ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. como o próprio a comunicação descendente nome diz.

bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. 2005). tendo a finalidade não só de informar.com EAD-13-AD 3. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços.Comunicação Organizacional . devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. É importante lembrar que é quem está na linha de frente. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente. como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 . sem resistência e/ou medo. contato direto com os dirigentes (DAFT. ou seja. facilitar a realização de projetos e a execução de processos. entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio. 2006). pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes. 2002). rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração. destacando-se entre elas: programas de sugestões. do sistema produtivo. colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO.Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. Mechanicman / Dreamstime. mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. que realmente tem inhorizontal.

observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr. 2002). internet. O marketing por meio de uso da propaganda.Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações.2. promoção de vendas. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON.. 2005). focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 .com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS. Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos. 2003). relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional.2. PETER. reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho. normalmente. Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. para que ele cumpra com seu objetivo. destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço. intranet. Mas. PEREZ. Confidental Info / Dreamstime. criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades. 4. 2006). seduzir clientes potenciais. com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. é de extrema importância que seja ativo.

Não importa o mecanismo ou canal escolhido. os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço.3. EAD-13-AD 3. dúvidas e sugestões. 2003). PEREZ.2. Nesse sentido. que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA.Unidade 4 ções dos clientes. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso. • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. ao mesmo tempo. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa.Comunicação Organizacional . de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. Comunicação com os fornecedores Normalmente. 2004). 2006). • divulgar. 309 . mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON. Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS. de modo a garantir. por exemplo. a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção. e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. como. A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes. 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações.4.2. de forma clara e objetiva. 2002). 4. Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica. para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO.

• de maneira regulatória para controlar o comportamento. GHISI. Dentro deste contexto. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI. bem como a publicação do Balanço Social. Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. 1994). 2003). de forma instrumental. estimulando a liberdade de pensamento. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA. ou seja. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações. sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. ALMEIDA. a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira.Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. Para melhor desempenhar seu papel. 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • para informar fatos e conhecimentos. por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado.3. • para identificar e expressar ideias. 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. 2006). o líder pode articular a comunicação de várias formas. Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias. e • de forma imaginativa. 1997). preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS. desenvolvem projetos sociais. • para promover relacionamentos. 4. é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais.

com EAD-13-AD 3.com No exercício de suas funções. superintendentes. • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos. Benseguenia Khaled / Dreamstime. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional. 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo.Comunicação Organizacional . o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO. gerentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 . e • nível coletivo: nesse nível. como boletins.Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. jornais e revistas.

2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador. A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. o que gera distanciamento da plateia. 2006). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 . O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. é realizada uma síntese. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. para não parecer arrogante. Seguindo esta ideia. no quadro a seguir. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. falar sem parar como se o silêncio fosse um crime.Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. que atrapalha o entendimento da mensagem. estimulando o senso público do que é certo ou errado. humor. 1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. ou seja. • Evitar atitude verborrágica. 1992). • Preparar o que será dito. medo ou vergonha. 2003). das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. • Evitar a dicção deficiente. ordenando as ideias com clareza. como amor. • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. A utilização de linguagem rebuscada. • Utilizar palavras de fácil entendimento. alegria.

A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. energia e talento.pipocadebits. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária. Ele relata um experimento famoso. veja o link: http:// www. • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. • Evitar postura espalhafatosa.Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO. • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia. • Evitar postura tímida. 2005). aumentando aquilo que não foi dito. (DAFT. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial.102. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar. EAD-13-AD 3. e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes. 2004). • Evitar atitude hipnotizadora. denominado “O Gorila Invisível”.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva. chamando excessivamente a atenção do público.html . levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS.Comunicação Organizacional . a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007). Leia e confira! 313 .2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa. Saber ouvir exige atenção. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. uma postura muito estática. causando sonolência na plateia. • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem. p.

314 . • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante.Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO. sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. sintetizando sua fala. • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem. • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007). para tecer comentários. mas também aos aspectos não verbais da comunicação. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. • Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. p. 2004). mostrando que está compreendendo a mensagem. • Apresentar atitude calma.104. não demonstrando inquietação nem ansiedade. • Evitar a audição seletiva. • Esperar o emissor acabar a mensagem. Finalmente. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado. O bom ouvinte é atento não só à fala. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. palavras e gestos. movimentos faciais. • Recapitular o que o transmissor disse. 2002).

tinha tudo para ser um marasmo. diz. com sede em São Paulo. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam".Unidade 4 Atividades 01. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas. impressionantes 85% delas foram implementadas. "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos". "Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado.Comunicação Organizacional . Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. Desse total.usp." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa. No entanto. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata. elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. acesse o site http://www. vernizes. A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 . "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo." (REVISTA EXAME.br/alaic EAD-13-AD 3. diz ele. diz. 23/03/2006).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação.eca. O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira.

pode fazer uma contraproposta. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. Além disso. Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. Desde agosto do ano passado. Infelizmente. que passou a ser transmitida com peso legal. maio 2007).Comportamento organizacional 03. Na empresa PXT. (Fonte adaptada: Revista Exame. como decisões estratégicas. Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. Hoje. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . se alguém não está satisfeito com o salário. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. clientes. Nos últimos seis anos. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04. contratos e avisos de atraso de pagamentos. a rede vem usando ferramentas de certificação digital. que faturou 45 milhões de reais no ano passado. Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. b) Receptor. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja. A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. Vão por e-mail muitos documentos importantes.

b e c estão corretas. fornecedores.Comunicação Organizacional . O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. que passou a ter certificação digital. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. clientes. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. comunidade. As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. e) Nenhuma das anteriores 06. 317 EAD-13-AD 3. 2010). para captar não só as reclamações. contribuindo para o desenvolvimento deles. e) Nenhuma das anteriores. as empresas devem assumir uma atitude educativa. como também as sugestões deles. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor. Quando utilizada de forma adequada.Unidade 4 c) Feedback. d) Canal de comunicação. d) As alternativas a. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER. mulheres. 2010). A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. Nessa perspectiva. Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. isto é. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. 2010). que entende as organizações como culturas. isto é. englobando relações públicas. propaganda corporativa. 2010). As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. 2010). A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. padronizado e classificado. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. interpretativo e crítico (SCROFERNEKER. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER. estratégias organizacionais. Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. O segundo modelo é o interpretativo. marketing corporativo. da interação. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. 2010). produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER. a organização é um fenômeno subjetivo. Portanto.Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. 2010). comunicação interna e externa (SCROFERNEKER. a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. ou seja. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order).

2010). Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens. através da qual a informação é transferida. 2010).Comunicação Organizacional . A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação. como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. e que os significados existem apenas na mente das pessoas. O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. Mesmo admitindo o risco de simplificação. Portanto. Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. 319 . sob essa perspectiva. É a comunicação assimétrica em sentido lato. simplificado e incompleto. b) como processo transacional. Trata-se da distorção sistemática da comunicação. Nesse contexto. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. é utilizada a metáfora do “encanamento”. 2010). 2010). repassando-o aos demais (SCROFERNEKER. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. “escoa”. No modelo de controle estratégico. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. como é recebida e entendida. É um modelo linear.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. 2010). no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. c) como estratégia de controle. (SCROFERNEKER. 2010).Unidade 4 EAD-13-AD 3. isto é. Diferentemente dos outros modelos.

Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade. entretanto. Devem ser utilizados em momentos específicos. Dito de forma mais simplificada. Além da pressão de tentar. de maneira geral. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada.Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. considere ainda que. 2010). fica sem condições de manter a sequência da exposição. por isso. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. são os menos indicados. Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. ali diante da plateia. permeando todas as ações organizacionais. quem decora não se prepara para falar de improviso e. Nessa circunstância. a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER. Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações. normalmente. enquanto a palavra não surge. ou seja. Esses dois recursos. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem. A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. por apresentarem muitos inconvenientes. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. 2010). 2010). Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. lembrar-se da informação. O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER.

É um procedimento muito simples. os comentários forem mais rápidos. e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. Cada frase deverá conter uma ideia completa. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. concordando.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. E assim. Entre o céu e o inferno. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações. A vantagem do roteiro escrito é que. fazer comentários a respeito dela. restringe-se a situações especiais. continue com o papel na mão. Logo após. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação. ampliando. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. relacionadas pelas frases que serão lidas. Quando. discordando. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. elogiando. em seguida. Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. com receio de misturar as informações. deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. devendo ser evitada na maioria dos casos. com esse recurso. associando com outras informações. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente. Quando estiver diante da plateia. 321 . aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude. você deverá ler a frase e. como é o caso do roteiro escrito.Comunicação Organizacional . A leitura. Em tom de brincadeira.Unidade 4 EAD-13-AD 3. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. isto é. até que essa parte da mensagem esteja concluída. criticando. a essência do pensamento que deseja comunicar. entretanto. entretanto. poderá realizar uma boa apresentação. pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação. prático e fácil de ser usado.

ããããã. você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável.Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas.. .jhtm. O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem. e o cartão de notas.. – Segure a folha ou o cartão naturalmente.. Consiste em um cartão pequeno. no escritório da empresa e. R. Observe que os dois recursos são muito diferentes. Disponível em: http://economia. Garanta o sucesso de sua apresentação. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade.. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância.com.. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. 'ééééé' O gerente estava.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85. a um recurso de apoio. Por isso. sem disfarçar a leitura. o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala. ããããã.. ããããã. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. SUPERDICAS – Recorra. você poderá usar um cartão de notas. sempre que desejar. Esse recurso é diferente do roteiro escrito. Fonte: Polito.. para exposições mais curtas e simples.uol... enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida. numere-os para não se perder. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas. imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo.. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão.. mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio... aí tocou o. – Se usar vários cartões.

como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar." Um "ããããã" aqui. Sem nos darmos conta disso. Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar.. Para isso. ao conversar normalmente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . já dirá se você possui ou não o vício. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. Em vista desse fato. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias. outro ali não comprometem a qualidade da comunicação. Tenha muita paciência. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras. que fazem parte da mesma família. Porém. Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. é comum sabermos o que vamos dizer. 323 EAD-13-AD 3. podem tirar a concentração dos ouvintes. se participarem da fala com muita frequência. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento. pois. Como consequência. Observe se você. lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir. Por isso. faça uma autoavaliação. Entretanto.. Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. depois de tomar consciência de que você possui o vício. aos poucos conseguirá afastá-lo. costuma preencher as pausas com esse vício.Comunicação Organizacional . especialmente quando estiver falando ao telefone. enquanto procuramos as palavras. mais tenderá a usar o "ããããã". Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. 'ããããã'. Provavelmente. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. "ééééé" e outros. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência.Unidade 4 O "ããããã". Para eliminar o vício do ããããã. Em determinadas circunstâncias. mas aparecem. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'.

por mais desconfortável que seja. Organização. M. empowerment. Fonte: Polito. J. 2001. equilibrados e bem-sucedidos. 2. M. não corrija na hora – procure só não usar de novo. benchmarking. ARRUDA. A. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. ALBRECHT. 2005. Dedique-se a eliminar esse vício. reengenharia. de maneira geral. 1995.. C. P. São Paulo: Atlas. 3. Referências ALBRECHT. Ética e responsabilidade social nos negócios. Acabe com o vício do 'ããããã'. gestão pela qualidade total. S. 'ééééé'.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. R. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público. grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. R.com. 2005. WHITAKER. Disponível em: http://economia. C. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. L. São Paulo: Makron Books. Fundamentos de ética empresarial e econômica. • Faça uma autoavaliação.. C. ed.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores. ed. • Se usar o "ããããã". 2007. ATTADIA. L. Tese (Doutora- 324 . C. só atrapalha o resultado da mensagem. ARAÚJO. M. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. RAMOS. que. K. DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. São Paulo: Atlas. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. São Paulo. São Paulo: Saraiva.jhtm. L.uol.

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pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que. Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. usar expressões que só elas entendem. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. assim. com o passar dos anos. A organização repassa a seus funcionários. com o tempo. Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. direta ou indiretamente. é aprendido. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. como ela funciona. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. Certamente. o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. Você se lembra? de Nesta unidade. E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. na realidade. o que ela valoriza. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. 5 Objetivos da sua aprendizagem .

e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros. de certa maneira. • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). 1998). Quais suas ações. pensar e sentir em relação a esses problemas.Comportamento organizacional 5. p. Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. Schein (2001. Aprofundando mais sua própria definição.1. determinará a maneira como a organização se comportará. perfil do seu criador. a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. 2005). do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. suas rios estímulos: da maneira metas e práticas. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe. em última análise. 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. Pode-se dizer que. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. do (BATEMAN. São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas. descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. SNELL.

na essência. ela precisa do consenso entre seus funcionários. 331 .Unidade 5 Cultura Organizacional . precisa da participação de todos. para se adaptar. para ser considerada forte. Para Robbins (2005). como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa. esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização. Mas. Uma cultura. ou seja. p.com EAD-13-AD 3.Cultura Organizacional . a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. Robbins (2005.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais.Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo. Gemenacom / Dreamstime. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa. 375) lista sete características básicas que capturam.

Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. Evolução do tema Até a década de 1980. a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. p. averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2005). 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que. pressupõe-se pessoas. independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. ela passa a ter um valor por si mesma. as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”. respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam.2. compondo-se.Comportamento organizacional 5. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada. que. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura. de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. Assim. especialmente. em última análise. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. Johann (2004. na verdade. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. quando uma organização adquire uma permanência institucional.Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. por tabela. NOHRIA. 2002). • Sintetizando. EAD-13-AD 3. BERKLEY 1992). b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. pelo compartilhamento de valores. 333 . e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. Assim.3. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA.4. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo.Cultura Organizacional . • promover a integração entre seus elementos internos. é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização. Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa. das instituições. Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. 2004). Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização. É um modo de vida global na organização. condicionando o comportamento dos indivíduos – e. 5. A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização.

1.4. principalmente. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. Compartilhados com os colaboradores. com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Até que a organização se torne institucionalizada. 1996). Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. introjetar seus valores. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores. os valores e as crenças do fundador são aprimorados. os valores e as crenças. Etapa 3 . ao longo do tempo. o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN. na realidade. 2004). Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e. tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação.Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. desta forma. Por isso. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização. 2002). convicções e premissas. sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al. Essa seleção é baseada. 2004).Comportamento organizacional Você já se perguntou. pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. normalmente. Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN.

com o passar do tempo. 2002). 5.Cultura Organizacional . Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores. neste sentido. com isso. em algumas circunstâncias. que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Se não.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . existem vários candidatos com este perfil. Justamente por isso. 1984). 1997).Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. Porém. Não raro. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE. bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. invalidada. é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos. ROBBINS 2001). O processo.4. o setor de RH assume esta incumbência. Se o procedimento apresenta sucesso. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO. Em um primeiro momento.2. conforme vimos anteriormente. adaptem-se melhor à filosofia da empresa. a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações. as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. a organização escolhe os funcionários que a comporão. como critério de “desempate”. a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. garante homogeneidade de valores. o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. EAD-13-AD 3. No caso das empresas brasileiras. 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e. FLEURY. a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. Neste sentido.

p. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001. Entre eles. Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. Esse desajuste. não. gerando custos extras de desligamentos e recontratações. 2005). alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. • Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. se não for adequadamente sanado pela organização. Assim. Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. 178 – 179) 5. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização.3. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador. em decorrência de algum fator específico. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4. O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. Por isso. meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas.

4. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas.1. 383) 5.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005.com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização. Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO. Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3. Essa relação pode ser vista na figura abaixo. P. 337 . Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional.Cultura Organizacional . o encontro e a metamorfose. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada. Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa.3. 2003).

este estágio apenas confirma os seus pressupostos. que irá reforçar atributos valorizados pela organização. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa. Mas este fenômeno raramente acontece. com isso. o funcionário deve passar por um processo de socialização.2.4. Afinal. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho. tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário.Comportamento organizacional Nesse sentido. 5. após passar pelo processo seletivo. 338 . Nesse caso. por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores.3. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido. na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. Encontro O novo funcionário. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”. Sean Prior / Dreamstime. moldar seu comportamento. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila.

4. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. processo de socialização bem-sucedido? Assim. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções.3. cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização. contrata vários funcionários. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador.5. em muitas situações. com seu trabalho e com a organização. é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem.Cultura Organizacional . então. Isso gera comprometimento. -sucedida. por seus fundadores. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros. Assim. Com o passar do tempo. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . normalmente. Desta forma.Unidade 5 5.3. por exemplo). o funcionário se sente confortável em sua função. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. Esse consenso pode ser criado. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação. 5. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos. consolidando-se e representando o que a organização considera certo. Ou: inicialmente a organização não tem consenso. as culturas organizacionais são criadas.

manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros. uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos. criar culturas uniformes? 340 . Mas será que as organizações conseguem. d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime. a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter. portanto. c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem. coesão entre seus membros.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas. Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa. mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários. efetivamente. Não consegue.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008). b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão.

coesão interna. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime. apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 . Porém nem sempre isso acontece. Mas o que são culturas dominantes. O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes. Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores. 5. 2004). Como consequência. com os impactos advindos da globalização. buscando.1.Cultura Organizacional . Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas. é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização. Porém.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários. com isso. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários. Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3.

desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. 2004). instituiu um sistema de promoção por desempenho. As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. 342 . situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Lançava carros insípidos. Além disso. meras cópias (mal feitas) da Toyota.2. Finalmente. 2002). em absoluto.Comportamento organizacional comprador. que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. o que não significa. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança). antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN. Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade. desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal. que expressam valores específicos de um grupo. por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização. Para inserir tais mudanças.espmbr/publicacoes 5. Buscando mudar esse paradigma. Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Disponível em www. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas.

aceitação de um novo modelo cultural. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas. os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa. Nas culturas fracas. que leva. Disponível em www.Cultura Organizacional . conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade. 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS.espmbr/ publicacoes 5.Unidade 5 Na maioria das organizações. nas culturas forConexão: tes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão. verificacausados por uma (necessária) reestruturação. o surgimento de Dentro da empresa. ou com competências específicas. 2004). é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). 343 . Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas. muitas vezes. à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições). Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante. se. • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens. na maioria das vezes. É interessante notar que existe um consenso. • Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002).3. Contracultura EAD-13-AD 3. numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que. refletindo a cultura vigente.

• Aparentemente há submissão. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional. ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas.Comportamento organizacional Normalmente. organização. em função das experiência negativas vividas. dificilmente a abertamente à cultura dominante. e vice-versa. se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. ou produzem o mínimo indispensável. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. • O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário. • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar. Nesses casos.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura. Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. reduzir ou aguentar essas condições. Peter Hansen / Dreamstime. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . resultando em “guerras” interdepartamentais.

forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização.4. as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização. que estão apresentadas no quadro a seguir. Em muitas organizações. SILVA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa. qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade. OLIVEIRA.Unidade 5 5. Para que uma chamadas culturas fracas. Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. EAD-13-AD 3. qual a rotatividade entre os funcionários. seu porte. 2005. 345 .Cultura Organizacional . Isso determina o surgimento de culturas fracas. Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte. não é claro o que é importante e o que não é. Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). 2006).

ROBBINS. futuramente. 2009. Estado emocional dos funcionários 4. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. • fornecer estrutura de controle. Alguns estudiosos (MARRAS. Processos de gerenciamento de pessoas 3. 2004. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. mesmo em ambientes pluralistas. Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN. Relações interpessoais 5. 2004). Relações interdepartamentais 6. • criar níveis incomuns de motivação. 346 . • alinhar metas. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização. lealdade e até fanatização. Reação a mudanças 8.Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. Foco da organização 2. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. P. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. JOHANN. sem necessidade de maior burocracia. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas. Forma de gerenciamento de problemas 7. lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais.

que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa.Cultura Organizacional . em alguns casos. e demissões em massa eram constantes. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só. quando vêm à tona suas zonas de sombras. o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável. Aos 20 anos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por causa de seu comportamento. um gênio. afastou vários executivos competentes. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. Mas essa zona de sombras. Kotter e Heskett (1994) observam que. Isso perdurou até 1985. durante muito tempo. Detalhista e obsessivo. sem dúvida. sem capital e sem influências importantes. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3. Disponível em: http://macmagazine. Porém. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. pode gerar excessiva arrogância. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares.com. é. A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto.br. A organização logo logrou sucesso. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. fundou a Apple Computers. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs. Mesmo seus funcionários sendo competentes. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente. dezenas e dezenas de vezes. o criador da Apple.uol. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa.

sem necessidade de criar regras e regulamentos. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. Quanto mais forte for a cultura da organização. • Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão. diminuindo a burocracia.Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. • Funciona como um substituto da formalização. Quando essa cultura se consolida. • Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. • Gera coesão. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. • Fornece estrutura e controle. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. 348 . • Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários. passa a dar suporte aos seus membros. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos. • Menor resistência à mudança. • Maior abertura à diversidade. técnicas e procedimentos. • Oferece estabilidade. lealdade e comprometimento entre os membros. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. • Permite partilhar métodos. maior será seu retardamento cultural. • Permite alinhar metas.

Marras (2009.5.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico. que. • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros.5. A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. • Necessidade de criar procedimentos. avaliação e imagem da empresa. regras para a organização funcionar. 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais. 5.Cultura Organizacional . • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido. Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). se articulados adequadamente. 5. NOHRIA. muitas vezes levando-os ao fracasso. p. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. • Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões. Valores EAD-13-AD 3. estabelecendo padrões de comportamento. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização. lealdade e comprometimento. que são transmitidos a todos os membros da organização. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão. p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização. CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização. BERKLEY 1992). • Dificuldade de alinhar metas e objetivos.1. O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos.

Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. 1. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro. O cliente acima de tudo 6. P. Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. preparo e estruturação de mercados consumidores. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo. Segurança 8. Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. Assistência e desenvolvimento de pessoas 4. posicionamento ético). 291) 350 . Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10. Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. Lucratividade 3. Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes. Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders.Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. Imagem da empresa 9. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. Busca pela inovação tecnológica 2. Seriedade e honestidade 5. Preocupação com a qualidade 7.

a cultura organizacional oferece No site da organização www2. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. Dessa méticos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 .natura. Com isso. desafiadoras. Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos. zação. quando bem gerenciada.Cultura Organizacional .Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos. Não existe. • Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. Johann (2004) descreve que. empresa brasileira de cospilares das organizações. criatividade. em casos extremos. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura. Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais. quando reforçados. “espaço para o tédio e a desesperança”. dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. segundo o autor. a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. equilíbrio e transparência. seus públicos. objetivos e metas sustentáveis. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3.net. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições. a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes.

alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. Afinal. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. qual comportamento origina punição e recompensa. sua empresa. seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. 5. esse recurso dedicação de seus funcionários. Esse efeito “espelho” tem vantagens. qual a forma adequada de se vestir. Por meio do modelo dos dirigentes da organização. 2009). Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje. Veja o exemplo da empresa Enron. Basicamente. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos. mudanças de um mundo A Apple. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional.Comportamento organizacional Num passado recente. longas horas de intensa dedicação nizações. é conhecida pelo alto grau de globalizado. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente. como os riscos que devem ser assumidos. por cial competitivo das orgaexemplo. com as intensas no setor da informática.5. para muitos funcionários recém-contratados. Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999). é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores. Entretanto. se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade. sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos.1. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. Por esses motivos. Afinal. O disporem dessa devoção. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. o lendário criador da Apple.

sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras. Nos anos 1990. como a Enron. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. todos queriam investir em suas ações. pois era uma excelente garantia de retorno. Acionistas investiam às cegas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. revendedores de energia. Dis ponível em: www.Cultura Organizacional .Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético. investidas em ações da Enron. mesmo nos tempos de crise. A empresa não faliu sozinha. além da própria Casa Branca. No caso da Califórnia. poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. Uma rede de cumplicidade foi exposta. Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. aquelas que lidam direto com o consumidor. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. além dos principais bancos. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa. City Group e J. sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual.P. Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron. O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. como Merrill Lynch. Além de perderem o emprego. poderiam elevar o preço como quisessem.Morgan. na maior parte dos casos. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro. Era um sucesso.comciencia. quebrar mitos. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. Suas ações valorizavam-se a cada mês. enquanto as distribuidoras. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos.br EAD-13-AD 3. Os empregados da empresa levaram prejuízo. por exemplo. suas economias estavam. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê).

• Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. eles vão participar de uma importante rodada de negociações. Por um momento. Troca de cumprimentos formais.Comportamento organizacional 5. em uníssono. no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. protocolares. são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã. e o convite para iniciar a reunião. erguem seus punhos para o alo e. decorada com obras de arte. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e.5. p. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. campeonatos internos de futebol). já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência. lançam um verdadeiro brado de guerra. 1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis. 3): Recentemente. Também empresa. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. Já na sala de reuniões. é um claro indício de uma cultura forte. Sua existência. acompanhada da efusiva participação dos membros. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa.2. numa grande cidade brasileira. dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco. Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil.

heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores.Unidade 5 5. insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano. uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos. afinal. as amizades de seu início. 17-20) seus atos.5.3. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô. Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás. SILVA. 2008. tornou-se um grande empresário. em quais circunstâncias.Cultura Organizacional . 5. Histórias As histórias organizacionais se referem. alguns autores (CARVALHO. dono de Contudo. de especial. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram. Com o passar do tempo. De camelô. as nada menos que 33 empresas. Eles tornam o modelo atingível e humano. o todos os heróis são canal se consolidou. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação.5. De origem judaica. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. vanel. simbolizando o que a organização tem.4. Heróis Para Chiavenato (2004). p. Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. Carismático. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história. histórias que se Às portas da terceira idade. Para Santos o autor. como aconteceram e por que aconteceram.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Para que as histórias sejam aceitas. é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. Normalmente. é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão). Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. Señor Abrae gênio difícil. normalmente. OLIVEIRA. 355 EAD-13-AD 3. Disciplinado. • os indivíduos acreditam nas histórias. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular.

E. O autor destaca que. suas vestimentas. essencialmente. prego). os novos funcionários se bem atípicos. empresa de transformação e prochave.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura. as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. preservam-na. incorporam-se totalmente a a igualdade. fornecedores e que. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. após o processo de cubículos.Comportamento organizacional 5. ao aprender essa linguagem. mesmo para os altos executivos. por e jargões. indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. muitas dução de alumínio. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa. Servem para reforçar valores das organizações. Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. Outros exemplos são o tamanho dos escritórios. Mas. pessoalA Alcoa. possui escritórios centrais vezes. p. Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS. escritórios.5.5. Existem poucas salas individuais. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso. áreas comuns e salas de reuniões. socialização (e seis meses de em. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais.5. 2000). 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização. com o passar do tempo. Por isso. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a criatividade e a flexibilidade. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005.6. a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer. essa linguagem. 5.

Quanto mais jovem a organização.Cultura Organizacional . deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente. São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes. d) A cada dois meses. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa. o posicionamento da empresa. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. a) Uma crise dramática. os lucros e as principais realizações sociais. a evolução do faturamento. (Fonte: Revista Exame. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. b) Troca de liderança. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa. mais enraizada a sua cultura. Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. c) Culturas fracas. mas as culturas podem ser modificadas. 357 . Os rituais fortalecem a cultura de organização. e) Organizações são jovens e pequenas.Unidade 5 Atividades 01. entre outros. e) Nenhuma das anteriores. que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. EAD-13-AD 3. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa. Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa). Assinale a alternativa incorreta.

até que ponto outras pessoas. irmãos). mãe. gerentes de outros departamentos. não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa. grau de abertura entre os escritórios. qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações. na empresa onde você trabalha. II. 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Observe o ambiente físico. Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. a cultura de uma empresa. Preste atenção a placas. estilo de roupas. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. mobília e disposição dos móveis. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. além do supervisor imediato. um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. cumprimento de cabelos. E. Caso você não trabalhe. quadros. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai.Comportamento organizacional 03. Fleury (1996) afirma que. afinal. participam da decisão de contratá-lo? III. como vimos. dependendo do grau de acerto de suas percepções. p. em algum lugar. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. Robbins (2000. para que conheçamos como é. Identifique. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe.

Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação). Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. Como se relacionam os diversos setores da organização.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída.Cultura Organizacional . Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios. como é entendida pelos funcionários. • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. a época histórica em que a organização foi criada. Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. o perfil do fundador. • Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor. A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio. Se são tomadas apenas individualmente. Leitura recomendada EAD-13-AD 3. • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. 2007. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. quem a constituiu. quais os obstáculos iniciais superados. estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa. se são tomadas em grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente). Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . De Selma Paschini. • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. se demandam um processo formal de estruturação. Editora Qualitymark. • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa. se são lentas ou rápidas.

discute temas polêmicos. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas. como diversidade e inclusão. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. com o aumento da competitividade e da concorrência. 2005. Na década de 1980. os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. Editora Cengage Learning. resultante de processos de fusões. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva. Nessa obra. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio. De Maria Ester de Freitas. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. De Marcelo Loyola Fraga. demonstrando que." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso.Comportamento organizacional forma sistêmica. aquisições e alianças interorganizacionais. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. Nos anos 1990. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade. instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. 2007. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. Editora Fundo de Cultura. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo.

M. 2005 DECENZO. 2003. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. FREITAS. 2004. tipologia e impactos. ed.M. P.G. ed.T. Rio de Janeiro: LTC.A. T. FLEURY.M. São Paulo: Saraiva. Referências BATEMAN. S. 2.T. Administração: construindo vantagem Competitiva.S. CHIAVENATO. ZACCARELLI. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. a informatização.A. São Paulo: Atlas. Administração.L. São Paulo: Saraiva... Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste). 6. ROBBINS. 361 EAD-13-AD 3. Introdução à Teoria Geral da Administração. 1996.F. TEIXEIRA. São Paulo: Atlas.M. JOHANN. 1991. D. (orgs. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.. FISHER. In: FLEURY.Cultura Organizacional . 2001. M. In: HANASHIRO. 1997.). R. M. São Paulo: Makron Books. L. DAFT. KETS DE VRIES. I. L. S. R. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . S. 1998. CARVALHO. São Paulo: Campus. Cultura e poder nas organizações.E. 2008. SNELL.. M. D. M. O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. Administração de Recursos Humanos.L. Cultura organizacional: formação. S.M.R. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos.Unidade 5 de pessoas. M. São Paulo: Atlas.

SILVA. São Paulo: Saraiva.H. HESKETT. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios.A. 2001. Dentro desse contexto. embora seja perene. Administração: Mudanças e perspectivas.. Guia de sobrevivência da cultura corporativa.. MARRAS. Rio de Janeiro: José Olympio. Comportamento organizacional.F.P. J. São Paulo: Pearson Prentice Hall. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. ROBBINS. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional.P. SCHEIN.L. São Paulo: Makron Books. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. 2005.P. J. 362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. S. E.Comportamento organizacional KOTTER. J. São Paulo: Futura. 2009 OLIVEIRA. 2006. 1994. S. Na próxima unidade Na verdade. E. 2000 ROBBINS. São Paulo: Saraiva. J.

Por isso. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. além de propiciar um senso de identidade. podem chocar-se com a cultura da organização. • Conhecer os tipos de mudança. quando modelada adequadamente. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança. possui o papel de “definidora de fronteiras”. Essas estratégias. Com as intensas alterações do ambiente de negócios. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. na medida em que cria distinções entre as organizações. sendo difícil de ser copiada por outra organização. 6 . não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. pode-se dizer que a cultura organizacional. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. Cada empresa tem cultura própria. contudo. a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização.

Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. com o intuito básico de se formar uma cultura forte. sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com muitas reclamações e insatisfações. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores. Porém. vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. Mas. depois de um tempo. Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. os ânimos se acalmam.

uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos.Unidade 6 Mudança organizacional . Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. afinal. • O aspecto cultural é o que conduz. planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder.Unidade 6 6. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização. p. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Ansoff (1990. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada. a cultura da empresa. É muito vinculado ao estabelecimento de metas. Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas. Por esse motivo. é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam. 365 . Mudança. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização.Mudança organizacional . • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. políticos e culturais (TICHY. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”. descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna. • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso. Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. Para Carvalho (2008).1. 1983 apud CARVALHO 2005).

assim como as estruturas organizacionais. . Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER. agora. Em muitas organizações. Porém. Nesses contextos turbulentos. Neste sentido. HESKETT. adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. 1994). E. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias. Hoje.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. e não agir como um entrave às mudanças. as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. com a velocidade e a intensidade das mudanças. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. as estruturas organizacionais. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização. Por meio de seus valores básicos. Debra Hughes / Dreamstime.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional.

Unidade 6 6.2.Mudança organizacional .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. as organizações. P. são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca. por uma série de fatores. na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais. Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. Robbins (2005. 423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança. p. Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3. 423) 367 . Para se manterem no mercado.

as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. como pode ser visto no exemplo a seguir. para impedir o fracasso da organização em outros setores. A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. Em maio. Por serem tão intensas. mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início. E. de alguma maneira. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler.Comportamento organizacional Como se pode constatar.com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". Após a fusão. mas não aconteceu. que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano. tanto estrategicamente quanto culturalmente. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. Cammeraydave / Dreamstime. disse Jeswald Salacuse.

3. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais. mudança de foco de negócios.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários. "Grande parte do desastre. busca por fornecedores mais adequados à empresa. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle. foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. disse Salacuse. com o estilo da Chrysler. intervenções governamentais não esperadas. mais empresarial e direcionado para o mercado. EAD-13-AD 3. consequentemente. Assim. "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas. mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa.Unidade 6 da empresa". Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. Com isso. disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural". corporativo-culturais de cada um". crises econômicas globalizadas.Mudança organizacional . 6. relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. Por exemplo. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente. Exemplo: adoção de novas tecnologias. Exemplo: fenômenos naturais. como eles reconheceram. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito.

eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. no lugar do computador. pesquisadores da IBM verificaram. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina.44 dólares. uma vez dominados os meandros técnicos. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. Dez ou quinze anos atrás. Graças a inovações sustentadas. com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. Sem contar o custo do computador em si. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. bem maior que o da máquina de escrever. é bem provável que. programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. em 1981. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever. Assim. das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9. Quando surgiram os primeiros editores de textos. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 . Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal.83 dólares. neste capítulo. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação.

A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. a ponto de. como a máquina elétrica ou a eletrônica. uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. Não havia. em 1965. EAD-13-AD 3. hoje mal chega a 15%. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. na Avenida Paulista. como o dos nerds de computador. O setor de automação de escritórios. 130 000. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades. a empresa fez tudo certo.Unidade 6 escrever. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. ter desenvolvido um dos precursores do PC. chamado na época de modelo P101. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. De acordo com os manuais da boa administração. em São Paulo. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. Adaptado de “Vítimas da Excelência”. Em 1982. Quanto às máquinas de escrever. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. sentido algum em se preocupar com PCs.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. do ponto de vista da Olivetti. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil. era tarde demais. Revista Exame. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. a M1. foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. 1999. 2 jun. foram vendidas no país 290 000 unidades. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não.Mudança organizacional . quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. Em 1996. Quando passou a ter sentido. Em 1998. mas nunca foi muito bem-sucedida. na década de 1970. e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950.

seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias. Corepics Vof / Dreamstime. Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações. são mais indicados para agirem como agentes de mudança.4. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente. especialmente quando a mudança requerida é muito drástica. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico).Comportamento organizacional 6.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”.

A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações. Por um lado. Quando nos confrontamos com mudanças. por gerar consistência aos padrões da organização. Afinal. sair do hábito nos faz resistentes. Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. tomar medidas de controle e minimização da resistência. Especialmente porque o membro resistente. EAD-13-AD 3. reclamações ostensivas). com as mudanças. não declarará sua inquietação. assim. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo. Por outro lado. A pessoa pode acreditar que. uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. perda de lealdade e comprometimento com a organização). é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e. Isso gera medo nas pessoas. Robbins (2005) observa que. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). essa resistência é positiva.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. em primeiro momento.Mudança organizacional . emperrando.Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. 426) 373 . As pessoas se sentem inseguras. seu progresso. A mudança faz o conhecido ser incerto. p. As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. assim. ela perderá fontes de renda. Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais.

Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. ajudando-os a compreender as causas da mudança. Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. as normas do grupo atuam de forma limitadora. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados. negociar vantagens. d) Negociação: o agente de mudança pode. As organizações são compostas por partes interdependentes. Quando a organização se confronta com uma mudança. treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. Assim. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. P. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. é possível que a resistência seja minimizada. 374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários. 426) Como pudemos observar.

Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. oneroso. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo. como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes.Mudança organizacional . refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas. Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. não oferece garantias de sucesso. O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança. Participando da tomada de decisões. em contrapartida. Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3. Muito tempo. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. A cooptação. funcionários tendem a ter resistência reduzida. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria.

Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização. 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 427). 6. têm suas vantagens e desvantagens. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações. basicamente. Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin.6. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005. Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. 6.6. que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo.Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. Entre eles. Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). como pudemos ver. P. o psicólogo Kurt Lewin.1. Assim: cada caso é um caso.

Unidade 6 Assim. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização. Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento. Com esse descongelamento. Huhulin / Dreamstime. para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização. que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status). que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. para sair desse estado de equilíbrio. b) pode-se reduzir as forças restritivas.Mudança organizacional . c) pode-se combinar estas duas abordagens. E. Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras.com EAD-13-AD 3. Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 .

3.com Nesta etapa. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário. não consegue se impor. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. Mopic / Dreamstime. anda bastante preocupado. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. é muito querido pelos seus jogadores. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos. de tão querido.2. Movimento Nesta etapa. Tiago.Comportamento organizacional 6. Com isso. Porém. dirigente de um time de futebol. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização.6. 378 . o técnico de seu time. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. 6. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança.6.

Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores). E. o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento. eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais. EAD-13-AD 3. ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores). especialmente. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. Com essas ações. impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. • A seguir. Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. Marco.Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas). 379 . a importância do empenho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. Assim. se consolidados. Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. poderão originar uma nova cultura a esta organização. uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes. Esses novos valores. com isso. A mudança não é bem-vista por seus jogadores. Ronaldo decide agir.Mudança organizacional . Marco é muito diferente de Tiago: é rígido. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento). uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. que têm resistência explícita contra o novo treinador.

por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 .Comportamento organizacional Atividades 04. 07. 05. 2003). Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. 06. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO. ou seja. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança. a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança. Explique o conceito de mudança organizacional. Explique as forças para a mudança. Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. Nesse sentido.

antes mesmo de sua operacionalização. • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. CORRIGAN. muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. 2001). Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. na prática. Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO.Mudança organizacional . • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos. pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. • deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança. Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. No entanto. estrutural. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. tecnológico ou estratégico da organização. planejada e operacionalizada pela empresa. observa-se que. pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. 2002). de lealdade para com a empresa. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho. 1996). articulada. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. evitando situações desnecessárias de tensão. Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO. medo e insegurança entre os colaboradores. 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. 1990).

E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização.Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. moderna e inovadora. GARCÍA-MORALES. GARCÍA–MORALES. LLORÉNS-MONTES. Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER. Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. 2006. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. Em vez de forçar mudanças radicais extensas. 2006). eliminar fontes de resistência (ATTADIA. Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER. saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. 1996). 2005). Makron Books. o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. De Eric Abrahamson. LLORÉNS-MONTES. Pode-se dizer que. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. Nesse livro. 2007). No contexto competitivo atual. 2006). maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. quanto maior a flexibilidade da empresa. QUINN. maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. ao mesmo tempo. passo a passo. 2001). esta abordagem sugere mudanças em pequena escala. 2000).

reestruturação. em muitas situações. não muda" com o ideal da "mudança sem dor". Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração. como DTT. GKN e Sony –. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. EAD-13-AD 3. Editora Fundo de Cultura. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que. reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. os planejamentos estratégicos não implementados. seja ela grande. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder. não é destruir e repor através de redução de pessoal. o interesse pelo tema surgiu. reengenharia de processos. principalmente. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. Antes de tudo. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias. 2004. De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. O livro orienta gerentes sobre como determinar. os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. tais mudanças altamente destrutivas. média ou pequena.Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave.Mudança organizacional . o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre.

São Carlos. 2000. 2. São Paulo. 2007. GALBRAITH.. 2001. Organização. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura.L. 1990. A nova estratégia empresarial. ATTADIA. Boston: Harvard Business School Press. São Paulo: Atlas. I. M. L. C. São Paulo: Atlas. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders..). NOHRIA. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos.M. ed. H. empowerment. G.. 277 p. TEIXEIRA. São Paulo: Makron Books. L. 1995. In: HANASHIRO.G. ZACCARELLI. L.M. 2008. S. LAWLER. A. São Paulo: Saraiva. Tese (Doutorado em Administração). 2003. D. N. Organização e métodos: uma visão holística. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. ARAÚJO. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. BERKLEY. CURY. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A administração entre a tradição e a renovação. L. Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO. ECCLES. Faculdade de Economia. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo: Atlas. Administração e Contabilidade (FEA). benchmarking.Comportamento organizacional Referências AKTOUF. (orgs. Universidade de São Paulo. R. O. 1992. M. Organização para competir no futuro. 1996. J. ANSOFF. GEROLAMO. E. J. D. C. São Paulo: Atlas. Beyond the hype: redescovering the essence of management. reengenharia. gestão pela qualidade total..M.M.

KOTTER. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas. F. EAD-13-AD 3.Mudança organizacional . A cultura corporativa e o desempenho empresarial. J. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. 2005. S. 1999. 1989. 25-31. p. L.. São Paulo: Saraiva. 10. ROBBINS.L. n. São Paulo: Atlas. Comportamento organizacional.P. SROUR. Poder. São Paulo: Makron Books. S. Leadership & Organization Development Journal. J.P. Universidade de São Paulo. CORRIGAN. 1995. 1996.P. ROCHA. A.Unidade 6 KLEINER. Escola de Engenharia de São Carlos. São Paulo: Prentice Hall. H. 2005. E.R. 1994. B. 3. KOTTER. v. RENTES. São Carlos. ed. In: Gestão da mudança. JOHANN. 2004. Rio de Janeiro: Elsevier. S. W. O que é mito. Understanding organizational change. R.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . Comportamento organizacional. HESKETT.. Tese de Livre Docência. A. 12. 2000. ROBBINS. 1998. A. J. OLIVEIRA. cultura e ética nas organizações. P. 2002. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 9. H. LEVY. Rio de Janeiro: Elsevier. São Paulo: Brasiliense. P. Estratégia em ação. ed. D.R. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. G. São Paulo: Atlas.

J. J. V. LLORÉNS-MONTES. Na próxima unidade Na próxima unidade. Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. Jul/2006.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. GARCÍA–MORALES. Journal of Small Business Management. indiferença ou improdutividade. 3. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 334-349. vamos discutir sobre motivação. 44. p. n. que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. J. A.. v.

p. em seu estado psicológico normal. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. saúde. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. p.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida. 2006. Dessa forma. e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. Ilustrando tal observação. ainda. conforto. que “é. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde. 2006. Bergamini (2006. portanto. Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. está sempre em busca de algo como. A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação. carências. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. o conforto e o bem-estar. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação. certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. o ser humano. 138). 137). • Entender as teorias de conteúdo de motivação. O ser humano. p. • Compreender as teorias de processo de motivação. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. em condições normais. A autora complementa. por exemplo. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”. . bem-estar.

bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho. 146). e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Durante muito tempo acreditou-se que.Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. 2000). para motivar um colaborador. muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho. mas na prática a motivação é muito mais do que isso. pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. Segundo Bergamini (2006. p.

direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”.Unidade 7 Motivação .Motivação . esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. ideia. 2004). A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades. EAD-13-AD 3.1. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO. 2004. valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269). 389 .269). a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado. (MAXIMIANO. mo“um estado psicológico de disposição.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002. aptidões. Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004. p.Unidade 7 7. interesse ou vontade de perseguir ou realivere. 267). algum tipo de motivo ou razão. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. a motivação para o p. 152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade. direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002. 268). Ainda segundo o autor. A palavra indica o processo p. que significa mover”. p. 2006). “a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus.

2006). a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR. A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 . indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO. Corepics Vof / Dreamstime. 2000). uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. Assim. que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL.com Seguindo essa ideia. 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS.Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação. 2004).

estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO. Teoria das Necessidades de McClelland. 2006). ou seja. 2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho. condições seguras de trabalho. sexo e outras necessidades corporais. 391 EAD-13-AD 3. 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO. No contexto organizacional. • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos. 2005). Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow. horário de trabalho flexível. Teoria X e Y e. abrigo. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana.1. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo.1. intervalos de descanso. Maslow.Motivação . Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário. 2006).Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT.1. • Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo. essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. finalmente. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego. como fome. benefícios como plano de saúde. na posse de bens materiais. 7. Cada um deles é descrito a seguir. sede.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . No contexto organizacional. Modelo ERG. emocionais e outros perigos como perda de emprego. Criada pelo psicólogo Abraham H. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. 7.

como respeito próprio. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . promoção. participação nas decisões. No contexto organizacional. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. bem como fatores externos de estima. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. participação em projetos. reconhecimento e atenção. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. cooperação. No contexto organizacional. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual. realização e autonomia. as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser. Neste nível. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras.Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima. como status. No contexto organizacional. inclusão no trabalho. pagamento de prêmios.

variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra. sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS. 2000). Wessam Eldeeb / Dreamstime. seguidas pelas necessidades sociais. 2006).Motivação .com EAD-13-AD 3. 2000). 2002). de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais. 1992). de estima e de autorrealização (MARRAS. NEWSTROM. A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. 393 . Já as necessidades sociais.Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo. A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. práticas sociais (DAVIS. 2002).psicologado. sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS. 1992). Elas são se o site http://www. sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas. NEWSTROM.

Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. 2002). Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão. mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL. segurança no cargo e planos de benefícios. 7. NEWSTROM. Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras. 2002). te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização. pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO. cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow. mas simultânea. Exemplos: salário. devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR. 2004). 1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança. mas tem grande aceitação popular (ROBBINS. abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth).1. • Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. condições físicas do ambiente de trabalho. propondo três grupos de necessidades (DAVIS. 2006).Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. ou seja.2. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. 2001). ou seja.

Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas. A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos.Motivação . Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua. • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade.com 395 . de se realizar em relação a determinados padrões. Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard. de lutar pelo sucesso. As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas.3.1. 2006): • Realização: busca da excelência.Unidade 7 7.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime. EAD-13-AD 3. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO.

que detém uma visão negativa da natureza humana. no quadro abaixo. e não no indivíduo” (BERGAMINI.1. duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”. 153). p. 150). McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho.ibqp. ainda. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www. e outra baseada em sua teoria motivacional. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. 2006. Robbins (2002.3.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana.pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7. denominada de Teoria Y.Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime. o problema certamente está na própria organização. p. que detém uma visão positiva da natureza humana.org. sem que haja a necessidade de coação externa e. Nesse contexto. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe. denominada de Teoria X. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados. resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . quando isto não ocorre.

não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. o oferecimento deste deveria trazer satisfação. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. tentarão evitar o trabalho. e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto.4. tais como as necessidades sociais. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI.Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. 2006). • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir. 397 EAD-13-AD 3. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. precisam ser coagidos. por natureza. que dominam. ou até buscar. E.Motivação .1. Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar. sempre que possível. No entanto. na média. de estima e de autorrealização. • As pessoas. O pesquisador esperava que. não gostam de trabalhar e. 7. quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI. • Como eles não gostam de trabalhar. tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional. 2006). • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. da mesma forma. dominam o indivíduo. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas. diretamente no contexto de trabalho. a responsabilidade. podem aprender a aceitar. se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação.

condições físicas e segurança no trabalho. eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho. quando estão ausentes. Diferentemente. eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores. destacando-se as responsabilidades. relações pessoais com os colegas. o conteúdo do trabalho. proporcionam alto nível de satisfação. salário. Herzberg percebeu que há fatores que. como estilo de supervisão do gerente. o reconhecimento pelo trabalho bem feito. no campo individual motivacional. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. quando estão presentes. políticas de gestão de pessoas. De acordo com essa teoria há. Quando os fatores motivacionais estão presentes. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho. há fatores que. 2006). 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. 2006). . Phil Date / Dreamstime. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. dois tipos de fatores (GIL. a possibilidade de crescimento. o sentido de realização.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. proporcionam grande insatisfação. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho. Nesse sentido.226). mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. 2002). A presença desses fatores causa satisfação.Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. A ausência desses fatores causa insatisfação. 2000). Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas. mostrando que a motivação vem do trabalho. 2004). Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO.Motivação . O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3. mas não produz motivação (MARRAS. 399 . e não do ambiente. 2006). essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR. p. A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho.

2000). Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo. Cada um deles é apresentado a seguir. Behaviorismo e Teoria da Equidade. desde que estes sejam considerados importantes para elas.1. Teoria da Expectativa.Comportamento organizacional 7.2. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Yuri Arcurs / Dreamstime. Assim.2. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo. a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado. Quando o objetivo não é alcançado.com 7. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO. 7. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS. Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas.2.2. 2006). é conveniente apresentar as teorias de processo. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento. comportamentos de frustração.

2006) por meio de três relações (ROBBINS. e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais.Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime.Motivação . • Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3. e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados. O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO. 2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO. diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. 7. 7. Vale destacar também que. enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições. tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS. que inibem a repetição do comportamento. podendo ser positivo ou negativo. distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3. 2006). Assim. 167).2. O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço.4. A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada. o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO.2. 1992). NEWSTROM. os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem. enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento. 2006).Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002.

Motivação . Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA. trabalho. 1992). escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART. facilitadores. informação e tecnologia (GEPHART. o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2006). Nesse contexto. no mesmo período analisado. NEWSTROM.com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. enquanto que. O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS. levando em conta a coerência entre pessoas. 2007). 7.3. distorção da percepção de outros. a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12. que otimizam a capacidade de liderança de uma organização. as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17.2% sobre o patrimônio. VAN BUREN. 403 EAD-13-AD 3. Para ser eficaz. Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes. 1996).4%. 1996). Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas. os gerentes tornam-se treinadores. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004).Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime. VAN BUREN.

estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. são apresentadas. • O sistema motivacional deve ser flexível. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas. no quadro a seguir. deve-se empregar reforços positivos variados. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. • Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. Para isso. que incluem incentivos financeiros. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. levando em conta o perfil de cada colaborador. mas realísticas.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho. • Para ser considerado justo por todos na organização. promovendo melhorias nas condições de trabalho. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. prêmios e rituais de reconhecimento. evitando a insatisfação. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. • Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho. • Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. enquanto que. sendo estas materializadas em metas pessoais. identificando suas necessidades. • Para respaldar o sistema motivacional.

de acordo com as teorias de conteúdo. Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. O que é motivação? 02. 04.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05.Motivação . 405 . crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação.Unidade 7 Atividades 01.

o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável. • para ser flexível. é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados.scielo. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo. Leituras recomendadas BORGES. Disponível em <http://www. 3. Livia de Oliveira et al. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos. o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização. v. n. RAE electron. Acesso em 17 maio 2010. 1. tornando-o mais consistente. 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências. • respeitando as restrições financeiras. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional. São Paulo.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional. 2004 . que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. Nesse sentido. jun.1590/S167656482004000100011. br/scielo. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta. doi: 10.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. e • para respaldar o sistema motivacional.

ed. 2003 . 2004. São Paulo: Saraiva. GIL. 1996. K. Training & Development. P. Alvaro. 21-32. v. 1992. Psicologia nas organizações. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. 2002. J.Motivação . Tese (Doutorado em Administração). São Paulo: Futura. Contemp. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo: Atlas. Curitiba. São Paulo: Atlas. E. São Paulo: Pioneira Thomson Learning..scielo. Faculdade de Economia.1590/S141565552003000400003. A. Comportamento organizacional..1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. L.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. 2005. p.Unidade 7 TAMAYO. S. Referências ATTADIA. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento humano no trabalho. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. br/scielo. São Paulo. 277 p. 2007. Building Sinergy: the power of performance work systems. doi: 10. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 2001. dez. 2000. 7. Tatiane. Acesso em 17 maio 2010. EAD-13-AD 3. Adm. 4. C. J. 6. SPECTOR. Rev. M. R. 407 . Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. n. n. Disponível em <http://www. NEWSTROM. 50. 10. Administração. GEPHART. M. PASCHOAL. 2006.VAN BUREN. Administração e Contabilidade (FEA). ROBBINS. L. A. v. DAVIS. São Paulo: Pioneira. MAXIMIANO. Universidade de São Paulo (USP) DAFT.

que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade. de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural. O líder é capaz de comover. vamos discutir sobre liderança. 408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações.

observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS. • Compreender as teorias de liderança. confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade. 74% de redução de custos. mas. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm. Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. 79% de melhoria no clima organizacional. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO. e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. Objetivos da sua aprendizagem 8 . não só por meio dos poderes formais (GIL. também. Outra pesquisa. 2001). e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. 2006). em média. encontrar líderes não é fácil. Você se lembra? de Nesta unidade. Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações. Na prática.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. 2000). apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. 2003).

Comportamento organizacional 8. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. Mary Parker Follet. ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho. 410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a organização era vista como um sistema técnico. muitas vezes.1. seria mais adequada à administração das organizações. Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração. consequentemente. o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. em vez da coerção. 2001). No entanto. Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração.com Na escola clássica. 2006). para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento. Chester Barnard. Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada. ao destacar a natureza cooperativa das organizações. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e. Dentro desse contexto. concluiu que a coordenação. 2006). Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. 2005). no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. em que a organização passa a ser vista como um sistema social. e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO. 2006). ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO.

vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS. denominada abordagem dos traços.Unidade 8 Liderança . Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. 2001).Liderança .2. Assim. uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder. Essa teoria.com . que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO. pelo grupo. 1992). por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar. traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente. Abordagem dos traços Durante muito tempo. NEWSTROM. tentando entender quais comportamentos. 8. e o líder. 2006). 411 EAD-13-AD 3. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. 2002). considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO.Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo. baseadas em biografias e em incidentes críticos. 2003). deu origem a uma série de pesquisas.

Além disso. a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal.Comportamento organizacional Nesse sentido. HEILBORN. Assim. o desejo de liderar. teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. curiosidade e ousadia. e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA. ou seja. Infelizmente. Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. 2004). 2003). essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa. confiança. ou seja. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação. a inteligência.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. 2005). Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. integridade. a autoconfiança. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE. a honestidade e integridade. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. Gino Santa Maria / Dreamstime. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. paixão. e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho.

ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa. (ROBBINS. 8.com EAD-13-AD 3. Em essência. 2001).Liderança . a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança. A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder. Amagraphic / Dreamstime. como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS.2002). 2003). Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços. essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes.3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 . 2002). a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO.

no final dos anos 1940. Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. respectivamente (GIL. o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança. O grupo debate as tarefas. 2006). A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. em diferentes graus de intensidade. democrático e liberal (DAFT. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. ou seja. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado.Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. Seguindo esta ideia. na prática. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. O líder procura ser um orientador da equipe. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos. ao abuso do poder. O líder é dominador. Na democracia. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. Partindo desses estilos básicos. os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. baseando as críticas e os elogios em fatos. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. 2001). Na Universidade Estadual de Ohio. tomar decisões e dividir tarefas. As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. 2001). Quem decide é o grupo. sem nenhuma participação do grupo. Isso significa que. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. toma as decisões. Na autocracia. 2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas. 2005). destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático.

bem como o cumprimento de prazos. A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS. sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas.com EAD-13-AD 3. 2006).Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais. do orçamento e dos padrões de qualidade. Michael Brown / Dreamstime. foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS. A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. 2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas. Caracteriza. Dentro desse contexto. o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente.Liderança . A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. também. 415 . 2002).

vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL. 2001). cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT. Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais. orientado para o desenvolvimento. John Kounadeas / Dreamstime. Como crítica. 2005).com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. 2006). pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo. O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO.Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. . 2002).

417 EAD-13-AD 3. se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas.Unidade 8 8. 2009).4. em que não apenas o líder. A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco. 8. credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder. A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa. recompensa.2006). observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT. 2002). A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO. As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança. Assim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Liderança . 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança.1. passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL.4. e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. 2001). A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim. 2005). Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança. punição). criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE. 2010). Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler. que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. ou seja. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al.

com . O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.2. 2001). e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes.com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime. que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS. sendo que. 2002).4. quanto maior o nível de maturidade. Tmcnem / Dreamstime.Comportamento organizacional 8. indo do mais diretivo ao mais liberal.

2006). 2009).4. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança. podendo assumir quatro tipos de comportamentos. leia o artigo “Cultura organizacional. o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo. 2002).Liderança . De acordo com essa teoria. líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. estilos de antes de tomar decisões.Unidade 8 Como ponto forte. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al.edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House. 2010). em 1971. destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico. Como ponto fraco.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados. Assim. o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho. De acordo com essa teoria. 419 EAD-13-AD 3.fae. Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas. 2009). sendo difícil de mensurá-la. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS. muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. 2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles. liderança” é um assunto muito popular – com isso. 8. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al.3. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto. (MAXIMIANO. apoiador. dependendo da situação (ROBBINS.

Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa. 2002). Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade.4. aumentando a intensidade de sua dedicação. Em um mundo em constante transformação. como importante e incerto”. um alto nível de estresse. se for negativo. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. obter-se-á o bem estar. um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. No entanto. Em relação ao estresse. gerará diferentes graus de incerteza. mas constante por muito tempo. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. “para muitas pessoas. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. conflitos e sensação de desamparo. 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mas. Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. Completando essa visão. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade.Comportamento organizacional 8. Se o equilíbrio for atingido.4. afinal. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. ou até mesmo um nível moderado de estresse. 2002). 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS. simultaneamente. Robbins (2002:558) ressalta que. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. 2006).

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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Comportamento organizacional

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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capacidade essencial e capacidade organizacional. métodos e técnicas gestão de pessoas. os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que. competência distintiva. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. ZACARELLI. 2004). 9. contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO.Comportamento organizacional avaliação de desempenho. que expressam a dimensão organizacional. bem como. TEIXEIRA. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais. que têm dimensão de grupo. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. dentro desse contexto. ZACARELLI. ZACARELLI. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO. comenta-se. TEIXEIRA. mais abrangentes. tais como: competência essencial. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. 2007). em virtude de suas propriedades únicas.2. e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. Embora haja diferença entre esses termos. competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. sendo tratado com diferentes nomenclaturas. todos possuem um forte elo em comum. 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . políticas. habilidades e processos organizacionais. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. TEIXEIRA. o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. Desde então. 2007). carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA. as competências individuais. 2007). No âmbito organizacional. Assim.

em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. OLIVEIRA JR.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 2004). 1999). Para responder a esse novo contexto competitivo. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. ocorre sinergia e potencialização de recursos. a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes. é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. capacidades e qualificações. a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO. TEIXEIRA. da organização. ou seja. TEIXEIRA. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. ZACARELLI. EAD-13-AD 3. das competências individuais. 2007). Dessa maneira. 2007). ZACARELLI. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora. 9. por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA. 1997).2001). FLEURY. no processo de interação entre pessoas e grupos. ao longo do tempo. Dentro desse contexto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . pois.3. resultando então na competência coletiva. 2000). adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. 2004). as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. Aprendizagem Atualmente.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário.

pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias. mensurado e replicado. à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. 2004) àquilo que aprendemos. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição.3. podendo ser observado. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição). 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento.Comportamento organizacional Na verdade. sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1. 2004). mas também no significado das ações e dos símbolos. Neste enfoque. 9. Dessa forma experiência”. tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. envolvendo mudanças não só no comportamento. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. como também as crenças e os valores do indivíduo. Partindo desta ideia. considerando não só o comportamento. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. nossas memórias são regulap. É um processo neural complexo. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. FLEURY. (FLEURY. e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. FLEURY. Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO.

sem necessariamente a apresentação da carne. o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo). como estímulo condicionado. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação. que é a base desta teoria.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Com este experimento. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS.2. De acordo com o condicionamento clássico. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne. eles começavam a salivar ao som dela. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta. a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. 2002). e o toque da sineta. 2002). ocorreu acidentalmente. a produção de saliva aumentava consideravelmente. Mas. embora originalmente ela fosse neutra. no entanto. depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães. Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. Para dar continuidade ao experimento. A grande descoberta. Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. ou seja. porque.3. A descoberta dos reflexos condicionados. quando. um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 9 9. Assim. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação. depois de um determinado tempo de experimento. Na verdade. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães.

3. 2002). Nos experimentos realizados por Pavlov. Depois de uma série de associações. aprender a dirigir um automóvel”. p.3. de maneira que possa prever o UCS.Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). Para que haja um ótimo condicionamento. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. Nesse processo de associação. Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores. o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 9. o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. ele deve prever a ocorrência deste último. o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. como. como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria. o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR). com Burrhus Frederick Skinner. A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico. Segundo o autor. Para o CS fornecer informação sobre o UCS. Depois de uma série desses emparelhamentos. as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. por exemplo. Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX. Segundo Robbins (2002. a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS).39). A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS. todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica.

Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo). se o comportamento não é reforçado. mas também com os acertos dos outros. P. 40). Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras. –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo). Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade. Nesse sentido.3. as pessoas não só aprendem com os erros dos outros. não é recompensado. este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável). dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . comportamento. enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. este evita ficar de castigo (evita a punição). este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável). 9. 2002. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social. “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável). é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. Por exemplo. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social.4. No entanto. a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção. 2002).Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te. 435 EAD-13-AD 3.

Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos.41). p. No entanto. Por exemplo. “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”.3. p. p. visando a uma promoção. P. 98). São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido. de forma que chegar perto vale”. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável. devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS. a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências.Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento. 9. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca. Wagner III e Hollenbeck (2006. segundo Skinner. Por exemplo. 2006.5. Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. Por exemplo. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. 2002. Como a teoria do condicionamento operante.40). 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável. 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por exemplo. um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão).

A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. em que pode estacionar. regredir ou voltar a crescer. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. Para concluir. 437 . o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão. considerada uma fase difícil. Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva. o absenteísmo. o reforço negativo.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . conforme mostra o quadro abaixo.3. Por exemplo. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. EAD-13-AD 3. Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas.Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado.6. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. dependendo de cada pessoa (STRAUSS. ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. motivando-o a continuar o programa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos. a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. os atrasos e os acidentes. 9. em geral. as empresas podem utilizar o reforço positivo. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos. provocando no indivíduo uma sensação de confiança. 2000). SAYLES apud MARRAS. que vai crescendo até determinado ponto. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. Por exemplo. • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos.

438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . SAYLES apud MARRAS (2000) 9. ao contrário. em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados. • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. também conhecidas como learning organization. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo. 1990). • Fase da conquista final. são capacitadas a criar. As organizações voltadas ao aprendizado. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. num próximo momento. renovando-se em função das mudanças tecnológicas. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos. modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN. FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar. 1997). conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. as organizações devem “aprender a aprender”. Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS. adquirir e transferir conhecimento. transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE.4. FLEURY. do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado.

• Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende. isso não leva necessariamente às mesmas soluções. que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY. Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA. e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo. as regras e normas de conduta. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender.4. porque não é uma agregação de aprendizagens individuais. de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional. FLEURY. 439 .Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. 2004). FLEURY. os artefatos e os elementos simbólicos. 2004). o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional. EAD-13-AD 3.1. a estrutura. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. os procedimentos e manuais operacionais. destacando-se o conhecimento tácito e explícito. 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa. Todavia.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas. 9. TAKEUCHI. como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY. ocorrendo por meio de caminhos diversos. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. destacando-se a cultura. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência.

adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY.Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO. Formas de aprendizagem Vale também destacar que. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. gerando sinergia.4. tanto individual quanto organizacional (FLEURY. FLEURY. A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. muda as normas. Assim. Neste nível de aprendizagem. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os indivíduos partilham o conhecimento. Depois. 9. as políticas e os objetivos que os causaram. formando um ciclo de aprendizagem. pela interação com os grupos. 2004). 2004). reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento. que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem.2. finalmente. FLEURY. 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros. 2004). os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. Na verdade. as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. com base em suas normas. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. ele supera a lógica matemática. FLEURY. além de detectar e corrigir erros. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. 2004). O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. ou seja. no contexto organizacional. suas políticas e seus objetivos. FLEURY. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas. de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional.

Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança. tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento. destacando-se na cultura organizacional.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor.com Conexão: Peter Senge. wordpress. Entenda um pouco mais suas ideias.3.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Acesse o site http://blogmkmconsulting.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual. 441 . • Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização.Unidade 9 9.4. autor do livro “A quinta disciplina”. EAD-13-AD 3. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. memória organizacional.

(1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. TAKEUCHI. (1993) NONAKA. • Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas. • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização. (1995): F L E U R Y. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. da tentativa e erro. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. F L E U R Y. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas. Técnicas de aprendizagem Na literatura. (1997) F L E U R Y. de modo sensorial. F L E U R Y. uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. posições na empresa. mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. que pode ser obtido por meio da experiência direta. unidades.4.4. com a utilização de métodos. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 . são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização.Comportamento organizacional 9.

influenciando positivamente julgamentos. EAD-13-AD 3. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações.5. compromissos. Além disso. 2001). em vez de algo absoluto. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica. GARCIA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . 2004). Na prática. aplicado e compartilhado entre os membros da organização. Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado. GARCIA. o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados. 2004). 2000). TEIXEIRA. o conhecimento gerado tem que ser útil. a gestão GARCIA. comportamentos e atitudes. situações e interações estático e não humano. Para Nonaka e Takeuchi (1997). que. Nonaka e crenças e compromissos. sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. 2004). Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. 2007). ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização.Unidade 9 9. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS. enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. Ele é considerado patrimônio da organização. ZACARELLI. devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA. O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Do ponto de vista das organizações. O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças. possuído ou vendido. apropriadas. comprado. relação à verdade.

cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento. 1997).1. 1997). A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA. grupo. Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização. interorganização (NONAKA. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. 2007). TAKEUCHI. 1997). 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização. surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças. O conhecimento é criado por indivíduos. resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. TEIXEIRA. 9. ZACARELLI. fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO. pendente das pessoas e não organização. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos. TAKEUCHI. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. Novamente.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões.5. pode ser generalizado em TAKEUCHI.

procedimentos operacionais. difícil de formalizar. Conhecimento tácito é pessoal. Dessa forma. TAKEUCHI. por meio da comunicação. Ex. desta forma. modelos mentais. 1997).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal. TAKEUCHI. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA. gerado através da experiência. habilidade. comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. Por sua vez. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. Exemplos: fórmulas matemáticas. manuais etc. pode ser facilmente codificado.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo. de acordo com os autores. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. 1997). O quadro a seguir sintetiza essa classificação. valores e emoções.: trabalho de um artesão. e • Dimensão cognitiva: esquemas.. constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal.: como fazer um bolo. 445 . Ex. específico ao contexto e. padrões. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos. EAD-13-AD 3. É criado sequencialmente. Sua natureza é subjetiva e intuitiva. é baseado em experiências vividas. o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números.

seus objetivos e processos. 2006). e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO. MBAs. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY. incluindo cursos de nível superior. quanto mais experiente. somente “engrossará” o currículo do colaborador. p. como ninguém conhece o futuro. cursos de pós-graduação. pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. FLEURY (2004). e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada. além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. cursos de extensão (curta duração). em lugar de buscar a otimização global. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação. para conviver com o conflito. 2004). FLEURY. Assim. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. O conhecimento empírico advém da experiência profissional. por isso. E. fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”. A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos.40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada. claramente. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador.Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento.

2001). a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho. a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. evitando que novas soluções sejam encontradas. 2006). 9. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY. Por sua vez. 447 . se a solução já funcionou uma vez.5. muitas vezes. é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. TAKEUCHI.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . evitando as incertezas do longo prazo. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA.2. interagindo uma com a outra. mas sim como sendo mutuamente complementares. criado e acumulado no nível individual.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo. OLIVEIRA JR.Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes. OLIVEIRA JR. Assim. 2006). Na verdade. que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. cessa a busca de outras possíveis soluções. evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO. No entanto. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO. 1997). certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. pois. Por meio da articulação de seus elementos. 2004). É a “voz da experiência”. 2001). passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. FLEURY. O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. 2002).

É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. combinação e internalização. não estando confinado dentro de um Takeuchi. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. hipóteses ou modelos. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. social que ocorre entre indivíduos. 1997): indivíduo. É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. Portanto. cimento conceitual. metáforas. há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. expresso na forma de analogias. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. 1997). É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . TAKEUCHI. externalização. A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Através desse processo. analogia e modelo. TAKEUCHI.Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka. Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. conceitos. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. 1997): socialização.

a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Desta forma. e • internalização: conhecimento operacional. 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. iniciando-se no nível individual e que vai subindo. FLEURY. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). EAD-13-AD 3. induzidos por fatores distintos. Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997). • externalização: conhecimento conceitual. sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências. 2004).Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. TAKEUCHI. sob a forma de documentos. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas. Por sua vez. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. ampliando-se em comunidades de interação. tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. • combinação: conhecimento sistêmico. o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente. No processo de criação do conhecimento. 1997). TAKEUCHI. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento. A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral. os gerentes intermediários desempenham um papel-chave. manuais ou histórias orais. disseminação e construção da memória (FLEURY. o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA.

renovando seus conhecimentos). tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. 450 . • As informações são estocadas e as experiências passadas. contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. • Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão. que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. por meio do indivíduo. gerando produtos ou serviços inéditos. as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). FLEURY (2004). A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). • Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. • Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados. • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY. • Processos reativos: resolução sistemática de problemas. A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. propostas e novas soluções para os problemas.

Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional. Explique a teoria do condicionamento clássico. com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa. TEIXEIRA. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO. utilizando uma variedade de caminhos. ZACARELLI. 03. Atualmente. TEIXEIRA. 2007). 451 . ZACARELLI. 05. que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . o segredo industrial (HANASHIRO. telefone. com suas habilidades. pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. 02. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. as máquinas). como boletins informativos. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social. Atividades 01. 2007). Ele pode ser de maneira formal ou informal. uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. Internet etc. EAD-13-AD 3. e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. Outras organizações ainda servem como exemplo. Caracterize a teoria do condicionamento operante. Explique a teoria de modelagem do comportamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. eventos. os funcionários.

Explique o modelo de aprendizagem de Senge. 08. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. atitudes. ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY. bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al. 09. valores. 2004). Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . 12. FLEURY. 2007).Comportamento organizacional 06. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. habilidades. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional. Caracterize as etapas da gestão do conhecimento. por meio da interação e do contato com a realidade. 07.

é interessante levar em conta alguns princípios. • Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente. É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . • Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem. 2004). ou seja. reforçando positivamente a aprendizagem. sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante. por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa.Unidade 9 Na organização. que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL. 2001). Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido. 2007). sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa. 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. 453 EAD-13-AD 3. sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. 2007). o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. • Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY. FLEURY.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . OLIVEIRA JR. que sustentam as competências empresariais (FLEURY.

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