Alessandra Henriques Ferreira Lesley C. L.

Attadia Rafael Galli

Gestão empresarial Módulo 3.1

Ribeirão Preto 2013

Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A) Chaim Zaher Vice-Presidente do SEB Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva do SEB Nilson Curti Rafael Gomes Perri Reitor do Centro Universitário UniSEB Chaim Zaher Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEB Reginaldo Arthus Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadêmica de Educação a Distância Claudia Regina de Brito Coordenação Pedagógica de Educação a Distância Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico Produção Editorial Karen Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB Interativo Todos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo. Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126)

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Apresentação Uniseb Interativo....................... 11 Apresentação do módulo........................................ 12

Introdução ao direito................................................... 13
Unidade 1: Introdução à ciência jurídica............................... 15 Objetivos de aprendizagem. ............................................................. 15 Você se lembra?. ................................................................................... 15

Su

1.1  Ordem jurídica, formação da sociedade e os novos direitos............. 16 Em resumo................................................................................................... 19 Para guardar. .................................................................................................... 19

1.2  Escolas do pensamento jurídico.................................................................. 19 Em resumo............................................................................................................ 21 1.3  Concepções da palavra Direito......................................................................... 22 1.4  Distinção entre direito e moral........................................................................... 23 1.5  Interpretação e integração das normas jurídicas.................................................. 24 1.6  LIDE...................................................................................................................... 27 1.7  Jurisdição................................................................................................................ 27 1.8  Conclusões e reflexões............................................................................................ 28 Atividades....................................................................................................................... 29 ...................................................................................................... 30 Leitura recomendada. Referências .................................................................................................................... 32 Na próxima unidade. ...................................................................................................... 33 Unidade 2: Direito público e privado. ....................................................................... 35 Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 35 Você se lembra?. ....................................................................................................... 36 2.1  Ramos do Direito Público............................................................................. 37 2.2  Ramos do direito privado........................................................................... 50 Conclusões e reflexões.................................................................................. 52 Atividades................................................................................................. 53 Leitura recomendada. ............................................................................. 53 Referências ....................................................................................... 53 Na próxima unidade...................................................................... 55

Unidade 3: Direito civil. ................................................................................................. 57 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 57 Você se lembra?............................................................................................................... 57 ...................................................................................................... 58 3.1  Fontes do Direito. 3.2  Princípios fundamentais do Código Civil................................................................. 59 3.3  Noções de personalidade jurídica e bens.................................................................. 61 3.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado..................................................... 67 3.5  Teoria geral dos contratos......................................................................................... 69 Conclusões e reflexões. .................................................................................................... 72 Atividades........................................................................................................................ 72 Leitura recomendada:. ...................................................................................................... 73 Referências . .................................................................................................................... 73 Na próxima unidade......................................................................................................... 75 Unidade 4: Direito Constitucional................................................................................ 77 Objetivos de Aprendizagem............................................................................................. 77 Você se lembra?............................................................................................................... 78 4.1  Noções da teoria geral do Estado.............................................................................. 79 Povo................................................................................................................................. 81 Território.......................................................................................................................... 81 Soberania. ......................................................................................................................... 82 4.2  Fundamentos da República Federativa do Brasil. ..................................................... 85 4.3  Direitos e garantias fundamentais............................................................................. 88 4.4  Conclusões e reflexões. ............................................................................................. 95 Atividades........................................................................................................................ 96 Leitura recomendada. ....................................................................................................... 97 Referências . .................................................................................................................... 97

Introdução à Administração.............................................................................. 99
Unidade 1: Fundamentos da Administração............................................................. 101 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 101 Você se lembra?............................................................................................................. 101 1.1  Introdução............................................................................................................... 102 1.2  Finalidades da Administração................................................................................. 102 1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração........................................................ 105 1.4  Funções da Administração...................................................................................... 113 Reflexão......................................................................................................................... 115 Atividades...................................................................................................................... 117

Leituras recomendadas. .................................................................................................. 118 Referências. .................................................................................................................... 118 Na próxima unidade....................................................................................................... 119 Unidade 2: Funções da Administração: planejamento............................................. 121 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 121 Você se lembra?............................................................................................................. 121 2.1  Introdução .............................................................................................................. 122 2.2  Origens e tendências da função planejamento........................................................ 123 2.3  Tipos e níveis de planejamento............................................................................... 124 Reflexão......................................................................................................................... 137 Atividades...................................................................................................................... 139 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 140 Referências. .................................................................................................................... 141 Na próxima unidade....................................................................................................... 142 Unidade 3: Funções da Administração: organização............................................... 143 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 143 Você se lembra?............................................................................................................. 143 3.1  Introdução............................................................................................................... 144 3.2  Origens e tendências da função organização.......................................................... 145 3.3  Tipos de organização das empresas........................................................................ 147 Reflexão......................................................................................................................... 157 Atividades...................................................................................................................... 158 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 162 Referências. .................................................................................................................... 162 Na Próxima unidade. ...................................................................................................... 163 Unidade 4: Funções da administração: direção........................................................ 165 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 165 Você se lembra?............................................................................................................. 165 4.1  Introdução............................................................................................................... 166 4.2  Origens e tendências da função direção.................................................................. 167 4.3  Abordagens da função direção................................................................................ 168 Reflexão......................................................................................................................... 182 Atividades...................................................................................................................... 183 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 186 Referências. .................................................................................................................... 186 Na próxima unidade....................................................................................................... 187

Unidade 5: Funções da administração: execução e controle. ................................... 189 Objetivos da sua Aprendizagem. .................................................................................... 189 Você se lembra?............................................................................................................. 189 5.1  Introdução............................................................................................................... 190 5.2  Origens e tendências da função execução e controle.............................................. 193 5.3  Abordagens da função execução e controle............................................................ 194 5.4  Sistemas de controles eficazes................................................................................ 204 Reflexão......................................................................................................................... 205 Atividades...................................................................................................................... 205 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 208 Referências. .................................................................................................................... 208

Comportamento organizacional. ..................................................................... 211
Unidade 1: Fundamentos do Comportamento Organizacional............................... 213 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 214 Você se lembra?............................................................................................................. 214 1.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional.................................. 216 1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ...................... 217 1.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional................................... 219 1.4  Produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação. ........................................... 220 1.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional ....................................... 221 Atividades...................................................................................................................... 224 Reflexão......................................................................................................................... 226 Leitura Recomendada.................................................................................................... 228 Referências bibliográficas. ............................................................................................. 234 Na Próxima Unidade...................................................................................................... 236 Unidade 2: Comportamento individual..................................................................... 237 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 237 Você se lembra?............................................................................................................. 237 2.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 240 2.2. Personalidade.......................................................................................................... 240 2.3. Inteligência. ............................................................................................................. 245 2.4. Aptidões e habilidades............................................................................................ 248 2.5. Percepção ............................................................................................................... 253 2.6. Atitudes................................................................................................................... 259 2.6. Variáveis biográficas............................................................................................... 263

Atividades...................................................................................................................... 264 Reflexão......................................................................................................................... 266 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 266 .................................................................................................................... 268 Referências. Na próxima unidade....................................................................................................... 269 Unidade 3: Comportamento em grupo...................................................................... 271 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 271 Você se lembra?............................................................................................................. 271 3.1. Grupos..................................................................................................................... 273 3.2. Modelo de desenvolvimento de grupo.................................................................... 275 3.3. Estrutura de grupo................................................................................................... 276 3.4. Pensamento grupal.................................................................................................. 277 3.5. Equipe..................................................................................................................... 281 3.6. Equipe de alta performance.................................................................................... 283 Atividades...................................................................................................................... 285 Reflexão......................................................................................................................... 287 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 290 Referências . .................................................................................................................. 295 Na próxima Unidade...................................................................................................... 296 Unidade 4: Comunicação Organizacional................................................................. 297 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 297 Você se lembra?............................................................................................................. 298 4.1. O processo de comunicação.................................................................................... 299 4.2. Comunicação organizacional ................................................................................. 303 4.3. Liderança e comunicação. ....................................................................................... 310 Atividades...................................................................................................................... 315 Reflexão......................................................................................................................... 317 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 320 Referências. .................................................................................................................... 324 Na próxima unidade....................................................................................................... 328 Unidade 5: Cultura Organizacional........................................................................... 329 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 329 Você se lembra?............................................................................................................. 329 5.1. Conceitos básicos.................................................................................................... 330 5.2. Evolução do tema. ................................................................................................... 332 5.3. Importância do tema............................................................................................... 333

5.4. Criação da cultura organizacional........................................................................... 333 5.5. Características da cultura organizacional. ............................................................... 339 5.1. Cultura dominante. .................................................................................................. 341 5.2. Subcultura............................................................................................................... 342 .......................................................................................................... 343 5.3. Contracultura. 5.4. Cultura forte x cultura fraca . ................................................................................. 345 5.5. Manutenção da cultura............................................................................................ 349 Atividades...................................................................................................................... 357 Reflexão......................................................................................................................... 358 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 359 Referências. .................................................................................................................... 361 Na próxima unidade....................................................................................................... 362 Unidade 6: Mudança organizacional......................................................................... 363 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 363 Você se lembra?............................................................................................................. 364 6.1. Mudança, Estratégia e Estrutura............................................................................. 365 6.2. Forças para a mudança............................................................................................ 367 6.3. Mudança planejada x não planejada....................................................................... 369 6.4. Gestão da Mudança................................................................................................. 372 Resistência à Mudança. .................................................................................................. 373 6.6. Administração da mudança..................................................................................... 376 Atividades...................................................................................................................... 380 Reflexão......................................................................................................................... 380 Leitura recomendada. .................................................................................................... 382 Referências . .................................................................................................................. 384 Na próxima unidade....................................................................................................... 386 Unidade 7: Motivação.................................................................................................. 387 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 387 Você se lembra?............................................................................................................. 388 7.1. Fundamentos básicos.............................................................................................. 389 7.1. Teorias de conteúdo................................................................................................ 391 7.2. Teorias de processo................................................................................................. 400 7.3. Sistema Motivacional Estratégico. .......................................................................... 403 Atividades...................................................................................................................... 405 Reflexão......................................................................................................................... 406 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 406

Referências. .................................................................................................................... 407 Na próxima unidade....................................................................................................... 408 Unidade 8: Liderança.................................................................................................. 409 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409 Você se lembra?............................................................................................................. 409 8.1. Evolução do conceito de liderança......................................................................... 410 8.2. Abordagem dos traços . ......................................................................................... 411 8.3. Estilos de liderança................................................................................................. 413 8.4. Liderança situacional.............................................................................................. 417 8.5. Liderança estratégica.............................................................................................. 421 Atividades...................................................................................................................... 422 Reflexão......................................................................................................................... 423 Leituras recomendadas. .................................................................................................. 424 Referências. .................................................................................................................... 425 Na próxima unidade....................................................................................................... 426 Unidade 9: Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. .................... 427 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 428 Você se lembra?............................................................................................................. 428 9.1. Uma visão geral acerca do tema............................................................................. 429 9.2. Competência organizacional e individual............................................................... 430 9.3. Aprendizagem ........................................................................................................ 431 9.4. Aprendizagem organizacional . .............................................................................. 438 9.5. Gestão do conhecimento......................................................................................... 443 Atividades...................................................................................................................... 451 Reflexão......................................................................................................................... 452 Leitura recomendada. ..................................................................................................... 454 Referências. .................................................................................................................... 455

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Sucesso! Ap res ent aç o ã O UniSEB Interativo . é preciso estar sempre informado. foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e. Leia. fará diferença no mundo contemporâneo. desta maneira você estará se formando de maneira responsável. autônoma e. apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que. O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos. assim. o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação. Assim. certamente. interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações. de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. aproveitando-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. Este livro. procure ler este material. realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais de 40 anos de experiência em educação. pesquise. acompanhe as aulas. afinal. além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a).Prezado(a) acadêmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB Interativo. por meio da tecnologia da informação e comunicação. ora oferecido. num mundo globalizado e em constante transformação. a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. além de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. realize as atividades on-line. proporciona ensino inovador e sempre atualizado. Procure dedicar-se ao curso que você escolheu. O curso. com as indicações bibliográficas de cada unidade.

lembre-se de que a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira. Ap res e No Módulo 3. acompanhe assiduamente as aulas. Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador. você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento: • Introdução ao Direito. mais preciso. Entretanto. tire suas dúvidas com os professores e os tutores.1 Gestão Empresarial. leia o material antes das aulas. • Introdução à Administração.O Módulo 3. Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. Enfim. contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão. participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA). adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem! nt aç Sucesso! ão .1 Caro(a) Aluno(a). • Comportamento Organizacional. faça os exercícios propostos.

é importante demonstrar os inúmeros ramos do Direito que tem reflexo direto sobre as atividades empresariais. Direito Comercial. pelo futuro administrador. Direito Internacional. é que nos cursos de Administração de Empresas as cadeiras jurídicas são tão valiosas para a compreensão exata. a proposta desta disciplina é fornecer ao acadêmico do curso de Administração de Empresas não apenas as noções fundamentais sobre o fenômeno jurídico. Direito Penal. enquanto responsáveis diretos pelas atividades empresariais ou como proprietários ou gestores. é comum ao acadêmico sentir-se Ap res ent aç o ã Introdução ao direito . acerca da enorme relevância do Direito para o êxito de qualquer atividade empresarial. pautada em indagações de caráter geral. Direito do Consumidor. compreender a sistemática do ordenamento jurídico vigente que refletirá certamente em seu desempenho profissional. pessoas jurídicas. Seguindo esse parâmetro. lei. além de outros ramos que produzem consequências concretas observadas pelas empresas e pelos seus administradores. Estado. Nesse contexto. Direito Administrativo. tais como. que possa explorar as possibilidades teóricas das diversas concepções e dos métodos de ensino. contrato. nos primeiros estudos de uma nova ciência.Em tempos de fáceis teorias e ainda de um modelo inadequado de educação no Brasil. Sob este aspecto. Direito Econômico. tais como: Direito Tributário. Assim. notamos a necessidade de os administradores de empresas. Por essa dimensão. Assim. faz-se necessário um espaço para uma nova matriz científica. mas também possibilitar sua visão construtiva e crítica do Direito. Direito do Trabalho. Direito Civil. Justiça. Direito Ambiental. dentre outros. a disciplina de Introdução do Direito tem o objetivo de fornecer ao estudante de Direito uma visão global do Direito.

Em seguida. Contudo. os ramos do Direito que compõem cada uma dessas classificações. quais as duas principais correntes ou escolas do pensamento jurídico e os meios de interpretação e integração das normas jurídicas. Desse modo. .com dificuldades. Prosseguiremos com a distinção das pessoas físicas e jurídicas. Passaremos em seguida ao estudo de alguns conceitos jurídicos fundamentais para o Direito. seguida da conceituação e da classificação dos bens segundo nosso ordenamento jurídico. conceitos e do próprio sistema que até então desconhece. dividimos esse material de apoio em quatro partes: A primeira é pautada na Introdução à Ciência Jurídica e nos traz os conceitos jurídicos fundamentais para a compreensão do fenômeno do Direito. em especial com as novas terminologias. eticidade e operabilidade. abordaremos a classificação do Direito. em função dos novos métodos. Nesse ponto. sua formação e extinção. que se divide em público e privado e. . Iniciaremos esse tópico explicando quais as suas fontes e depois adentraremos na ciência do Direito Civil. devem ser superadas e enfrentadas para que o desenvolvimento do raciocínio jurídico possa ser aplicado no campo da ciência do curso de Administração de empresas. Por fim e para fins didáticos. porquanto são a base principiológica formadora do Código Civil em vigor. traremos a disciplina de Teria Geral do Estado como matéria que deve anteceder o estudo do Direito Constitucional. em especial. estudaremos como as sociedades se formaram. avaliaremos os princípios da socialidade. Comporá ainda esse capítulo um breve relato sobre os contratos. Concluiremos nosso material com a disciplina que coordena as demais. o Direito Constitucional. Num primeiro momento. essas primeiras dificuldades.

Esta primeira unidade. é imprescindível que você conheça. intitulada “Introdução à Ciência Jurídica” terá uma missão fundamental: romper com todos os preconceitos daqueles que pensam que estudar Direito é sinônimo de compreender um emaranhado de leis. Analisar as concepções da palavra direito. a compreender melhor a sociedade em que vivemos. Conhecer as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. bem como as escolas do pensamento jurídico e as formas de interpretação e integração das normas jurídicas. UU Introdução à ciência jurídica Você se lembra? Você se lembra do significado da palavra Direito. Embora este seja um dos capítulos mais teóricos dessa disciplina (Introdução ao Direito). ter que ler livros e códigos intermináveis. quer você goste ou não. Identificar as escolas do pensamento jurídico. . que o Direito é uma ciência que. Definitivamente. você estará apto a: Compreender a ordem jurídica. aluno. pois ninguém pode se dissociar ou se eximir de respeitar as leis e as regras do nosso país. de suas concepções e de sua origem? Nesta unidade. não é isso! A ideia principal é mostrar. analisaremos estas questões. a formação da sociedade e os chamados novos direitos. não deixe de buscar em cada um dos conceitos apresentados algum raciocínio prático que possa ajudar você. UU UUU Objetivos de aprendizagem • • • • UU Por meio do estudo da presente unidade. neste capítulo – e também nos demais –.

veio demonstrar que a palavra Direito corresponde a três dimensões: fato. ibi Jus. Há. Há. a qual. que significa “onde há sociedade. Desta forma. ele perdura consolidando normas e protegendo interesses estabelecidos. sem sustos para os cidadãos em suas relações. um conjunto de que consiste a Tenormas jurídicas visando à paz social. ou seja. pois. portanto. valor e norma. o Direito assume uma função verdadeiramente social. O Direito é uma ordem de Direito é a do jurista Miguel Reafatos integrada numa ordem de valores. Da le. defendendo a própria forma em que ela está constituída e permitindo que cada cidadão busque exatamente aquilo que é seu. As instituições mudam. valores e normas. O principal é a ordem na sociedade. 2005). O Direito Positivo é. resultando em normas jurídicas. as instituições criadas pelo homem e vigentes em dado momento histórico. uma vez estabelecidas. embora as ideologias variem e a sociedade se transforme. portanto. Não fossem as leis. (b) a valoração que se dá a essas ciedade. uma expressão em latim muito conhecida no meio jurídico. surge a norma (MARTINS. tem o Direito três à ordem na sociedade. em síntese. rado. que se complementam. sejam seguidas. Ubi societas. Sua finalidadimensões: (a) os fatos que ocorrem na de primordial é o bem-estar da sosociedade. evoluem.Introdução ao direito 1. Isso está plenamente correto! A vida do homem em sociedade só é possível por conta de existirem regras. viveríamos na mais completa barbárie! Além disso. Cabe ao Direito fixá-las. o Direito vem sempre consolidar. 2008). leis que disciplinam os atos humanos. formação da sociedade e os novos direitos O Direito é o regulador das relações humanas no interior da sociedade. (c) a norma que pretende regular as condutas das pessoas. por suas normas. A definição mais famosa de uma interação entre fatos. 16 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . resultado dos fatos que ocorrem na sociedade é valo(DOWER. um sisEm tema normativo. seu fim fatos. de acordo com os fatos e valores. ao estabelecer a Teoria Tridimenintegração de um fato em um valor sional do Direito. inclusive. o que vale dizer. oria Tridimensional do Direito? Segundo esta teoria. para que a sociedade se sinta segura e para que as regras sociais.1  Ordem jurídica. há o Direito”.

Este é o caso dos chamados “Novos Direitos”. nascidos em função de uma relação-base que une os membros das respectivas comunidades e que. A realização plena do direito de viver ções e as instruções normativas referentes ao meio ambiente. assim. não se confundindo com interesses estritamente individuais de cada sujeito.br>. merece sua identificação própria. que de certa forma “politiza” o próprio Direito. já que ele também se renova. 17 EAD-13-AD 3. muito embora algumas basicamente pertençam a todos os tempos. interesses comuns. o meio ambiente. liga-se intimamente ao direito em que encontram-se as legislaà vida. como. Como estas sempre se alteram. Já os Direitos Coletivos são compostos por interesses comuns a uma coletividade de pessoas – e a elas somente –. Direitos Coletivos. Esse vínculo tem carga nitidamente social e política. modeladas à luz das influências ou das tendências de cada época (PINHO.gov. podem ser usufruídos por um número indeterminável de pessoas. por recaírem sobre bens de toda a coletividade. as regras De direito também se modificam.Unidade 1 O Direito é um fenômeno sempre inconcluso.Introdução à ciência jurídica . sendo indivisíveis e indisponíveis.mma. todos ligados a uma relação-base. a família. No âmbito dos Direitos Difusos. A elaboração da regra jurídica depende sempre do desenvolvimento das necessidades sociais. o patrimônio cultural etc. o mesmo que a razão liberal tenta “despolitizar”. abstrair. Os Direitos Difusos são aqueles que. Direitos Sociais e Direitos Humanos. por exemplo. O Direito Amambiente. NASCIMENTO. Nessa categoria. acatando novas diretrizes para satisfazer as atuais necessidades sociais e. os sujeitos têm um médio nível de organização. dentre outros. por exemplo: a sociedade mercantil. o Direito acaba demonstrando todo o seu caráter dinâmico e inovador. São. implica que seja assegurado a toda pessoa efetivamente dispor dos meios apropriados de subsistência e de um padrão de vida decente. põe-se em destaque hoje a questão ambiental. biental.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . permitindo o surgimento de novos ramos de sua ciência. 2004). Com as mudanças históricas que ocorrem na sociedade com o passar do tempo. pois ela Conexão: Para maiores informaenvolve o trato jurídico as próprias condições ções com relação ao meio básicas da vida sobre a Terra. pois. o estudante poderá acessar o site <www. no momento em que existe um vínculo jurídico entre os componentes do grupo.Unidade 1 Introdução à ciência jurídica . como os Direitos Difusos. consequentemente. como.

em 1789) e na Declaração Universal dos Direitos do Homem (Carta das Nações Unidas de 1948. Tais normas constitucionais restringem o poder estatal por constituírem uma limitação ao Legislativo. aquele direito que brota de modo espontâneo no grupo social. O termo Direitos Humanos pode ser definido como sendo o conjunto de normas substantivas contidas na Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão (lavrada na França. por sua vez. o direito ao repouso e ao lazer. por exemplo. respeitar os direitos humanos. sejam políticos. arrolando os direitos elementares à dignidade humana. econômicos. resolvendo a questão social ao procurar restabelecer o equilíbrio social através da proteção do trabalhador e de seus dependentes. incluindo: o próprio direito ao trabalho. sejam eles civis. sociais ou culturais. ao Executivo e ao Judiciário que devem. aplicáveis aos homens individualmente ou como membros da sociedade. em que o Brasil é um dos signatários). o direito a uma remuneração justa. da globalização. portanto. e não nas normas constitucionais. o direito de sindicalização. Exemplos de Direitos Sociais são os que abrangem os direitos do trabalho. Em sentido mais estrito ou específico. dos conflitos de massa. como. É. São direitos típicos do século XX.Introdução ao direito O termo singular Direito Social pode ser definido como sendo o conjunto de normas que disciplinam o organismo social com o objetivo de obter o equilíbrio da vida em sociedade. o direito ao bem estar e à previdência social (que se desdobra em direito à seguridade social). pode ser considerado aquele direito que rege as relações trabalhistas. Mais adiante voltaremos a falar sobre isso. Wikimedia 18 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as normas consuetudinárias.

o Estado já não pode ser omisso ante os problemas conexos aos direitos econômicos.Unidade 1 Em resumo Pode-se observar que todos estes Direitos (Difusos. sociais e culturais – diferentemente do que acontecia no sistema jurídico tradicional. EAD-13-AD 3. Coletivos.com Direitos coletivos Reprodução Direitos sociais Reprodução Direitos humanos Wikimedia ONU 1. a evolução do pensamento jurídico foi acompanhada pelo surgimento de diversas escolas de pensadores que buscaram. cada qual ao seu modo. em termos de uma superação do caráter individualista das ações jurídicas (o julgamento de questões em essência individuais) pela valorização do social. Esta orientação evidencia uma tendência democrática no campo da justiça. explicar o porquê do Direito. de modo que não há interesse aqui em ser feita uma abordagem de todas elas.2  Escolas do pensamento jurídico Ao longo dos anos. Evidentemente que são inúmeras as escolas do pensamento jurídico. ou seja. além do que. de onde nasce e para onde evolui o Direito. Sociais e Humanos) marcam uma nova perspectiva à própria Ciência do Direito.Introdução à ciência jurídica . da cidadania participativa. Trataremos das duas principais escolas: A Escola do Direito Natural ou Naturalista e a Escola do Direito Positivo ou Positivista.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 19 . do coletivo. segundo o texto constitucional. Para guardar Direitos difusos Zothen / Dreamstime. pois possibilita um envolvimento mais efetivo das populações na gestão dos problemas coletivos.

2. Quando o juiz busca os fins sociais para os quais uma lei foi criada e quando procura identificar as exigências do bem comum para um caso concreto sob julgamento.2  Escola Positivista Em contraposição à ideia de que o Direito decorre de um conjunto de valores inerentes ao próprio homem. Não há dúvida de que o Direito Natural foi fator essencial ao progresso das instituições jurídicas da velha Roma. 20 . Já na Idade Média – amplamente dominada pela Igreja – prevaleceu a ideia de que os princípios componentes do Direito Natural eram frutos da inteligência divina. os princípios que constituem o Direito Natural formam a ideia do que seja.2. segundo a razão humana. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. juntos. 2008). Aliás. a ideia de justiça é inerente ao homem. Ou seja. é claro. no seu raciocínio. é um ser justo. como regra. que é considerado o conjunto de valores contidos no íntimo da natureza humana. mas em um princípio superior de justiça (VENOSA. senão na plenitude de suas ideias e de seus postulados. abandona-se a ideia de que os fundamentos do Direito Natural decorriam da natureza das coisas e da vontade de Deus. decorrendo dos valores de justiça de cada ser humano. passando-se a aceitar a ideia de que o ele seria fruto da razão humana. Na realidade. é aquilo que corresponde ao sentimento de justiça da comunidade (que independe da vontade humana). O surgimento da modernidade permitiu que os documentos históricos e religiosos fossem interpretados sob outra ótica: a racionalidade. o Direito Natural existe antes mesmo da própria lei. inelutavelmente irá desgarrar-se da letra exclusiva e fria da lei e.Introdução ao direito 1. ao menos como instrumento complementar do Direito Positivo. o homem. Neste período. o justo por natureza. para que. mas. o Direito Natural deve ser aceito. possam dar coerência ao ordenamento jurídico vigente. Há exceções. Atualmente. por natureza. buscará um conceito de justo para o caso sob análise que nem sempre estará inscrito em um preceito legal.1  Escola Jusnaturalista A Escola Naturalista prega a força do chamado Direito Natural. surge a Escola Positivista com o intuito de firmar a tese de que o Direito não é outra coisa senão a expressão clara da lei.

Unidade 1 Vale dizer que o termo lei surge aqui para designar as normas de conduta legisladas ou provenientes do costume. e que impossibilita tratar o Direito como do exame dos valores que o uma ciência exata. direito costumeiro. Ele passa. O juiz vocacionado. ser interpretado à luz dos princípios – de força normativa reconhecida – que contribuem vivaz. Importante destacar que o positivismo jurídico (. sintonizado e para dar maior coerência ao ordeperspicaz aplicará o Direito dentro namento jurídico (SOUZA. na sentença. fora do direito imposto pelos homens (VENOSA. para a solução de um determinado caso concreto. pois a ideia de justiça está amplamente impregnada de fatores sociais.) exalta o valor segurança. pois alcança não só o direito em vigor. as leis de modo geral. Nesse aspecto. isto é. 2009). basta procurar a lei que exatamente se encaixa para a resolução daquele conflito. 2008). por se achar demais comprometido com os ideais de justiça e estar envolvido com as aspirações dos direitos humanos (NADER.. O ponto de partida do positivismo é. que disciplinam as relações humanas. mais elevados de raciocínio que Trata-se do reconhecimento de que o Direito possibilitam saber quais extranão é – e nunca será! – uma ciência matemática. nesta nova fase. de fato. deverá haver sempre o indiviA atual fase de dualismo íntimo e pessoal do juiz que desenvolvimento do Direito a conduz. polam a letra exclusiva da lei. direito histórico. 2008).. Em resumo O Direito Positivo tem por base o ordenamento jurídico. A lei não pode cobrir todos os fatos e. a cercam. peculiares de cada caso O juiz nunca poderá prescindir concreto. Trata-se de uma tentativa de transformar o estudo do Direito numa verdadeira ciência que viesse a ter as mesmas características das ciências físico-matemáticas.Introdução à ciência jurídica . interessado. percebe-se que o conceito de Direito Positivo é bastante amplo. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como o que está fora de vigência. dos mais elevados padrões de justiça e atenderá à expectativa da sociedade (VENOSA. naturais e sociais. 21 EAD-13-AD 3. enquanto o Jusnaturalismo não se revela tão inflexível quanto a este valor. O positivismo nega a existência de regras fora do Direito Positivo. afirmar que Direito é apenas aquele existente nas leis criadas pelo ser humano e postas pelo Estado. 2008). baseado em princípios é chamada de Pós-positivista: uma superação da Escola Positivista do Direito.

leis) e também das normas do Direito Natural (valores e princípios anteriores à própria lei). respectivamente. É também conhecida como Direito Objetivo. pois significam. Para tanto. o vocábulo “Direito” seria originário do termo latino jus que significa simplesmente “direito”. É também conhecida como Direito Subjetivo. Direito como norma. O Direito seria exigência da Justiça. analisaremos rapidamente cada uma delas. Assim. a saber: Direito como ciência. Direito como justo. como jussum ou justum. • Jus – Para outros. a palavra “Direito” seria originária do termo latino directum ou rectum que significam aquilo que é reto. 22 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . devemos nos valer de duas correntes distintas que tentam justificar a utilização deste vocábulo. c) Direito como norma – Decorre do Direito Positivo (normas elaboradas. porém. ordenar” e “o que é conforme a justiça”. b) Direito como justo – O Direito seria fruto de um conjunto de valores que permitem equacionar os conflitos. é preciso compreender a origem do vocábulo “Direito”. “mandar. d) Direito como faculdade – O Direito decorreria da prerrogativa ou da faculdade de agir de cada um. estariam ligadas à ideia de Direito. aquilo que é conforme uma régua. Direito como faculdade e Direito como fato social. a) Direito como ciência – Prega a afirmação do Direito como um ramo do conhecimento científico. Deixando um pouco de lado a discussão quanto à origem do vocábulo “Direito”. Vejamos: • Directum ou Rectum – Para alguns. outras palavras ligadas ao termo jus.3  Concepções da palavra Direito Antes de pensarmos nas concepções do Direito. a doutrina se dedica a traçar as inúmeras concepções do Direito. A seguir.Introdução ao direito 1.

As normas jurídicas distinguem-se pelo fato de contarem com a força coercitiva do Estado para impor-se sobre as pessoas. cujas normas devem ser cumpridas pela sociedade. uma pessoa. um setor da vida social. Essa conduta tipificada provocará a reação punitiva do Estado (COTRIM.4  Distinção entre direito e moral O direito se distingue da moral principalmente pela chamada coercibilidade.Unidade 1 O Direito Objetivo é o conjunto das leis jurídicas dirigidas a todos que vivem na sociedade. e) Direito como fato social – O Direito seria um aspecto. EAD-13-AD 3. Todo direito tem um sujeito. Por isso. se uma pessoa mata alguém. O mesmo já não ocorre com as outras regras extrajurídicas (que estão fora do mundo jurídico). 2008). regendo o seu comportamento de modo obrigatório. Objeto do Direito é o bem ou a vantagem determinada pela ordem jurídica em relação à pessoa. A norma religiosa não possui coercibilidade. objeto e relação. a punição. a norma jurídica contém uma sanção no caso de sua violação (jus est norma agendi). se alguém desrespeita uma norma religiosa (exemplo: o católico que não vai à missa). Assim. 2005).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 23 . a utilização da força para o cumprimento de uma regra. que são as pessoas físicas ou jurídicas. já que. ao passo que o Direito Subjetivo (facultas agendi) é a faculdade que tem cada membro da sociedade de invocar a lei jurídica a seu favor. com a punição dos homens. A moral é incompatível com a força. A relação do Direito é a garantia que a ordem jurídica estabelece para proteger o sujeito de direito e seu objeto (MARTINS. Entretanto. sempre que houver violação de um direito por ela resguardado (DOWER. sob pena de uma determinada punição. O Estado não reage a esta ofensa. sua conduta ofende apenas aos ensinamentos da sua religião.Introdução à ciência jurídica . vivemos num regime de liberdade de crença e convicções. sua conduta fere uma norma prevista no Código Penal. 1. ao contrário do direito. Pressupõe o Direito a existência dos seguintes elementos: sujeito. ou seja. no Brasil. 2008).

descobrir o sentido. o estudante Hermenêutica é a teoria da interpretação poderá acessar o site <www. Etimologicamente. utilizamo-nos dos métodos de aplicação do Direito para definir qual a lei (regra) aplicável no caso concreto.jus. onde encontram-se vários artigos relacionados ao deus da arte de compreender. em especial. A palavra provém de Hermes. deve ser vista como uma verdadeira arte: a arte de extrair da norma a vontade expressada pelo legislador quando da sua elaboração.Introdução ao direito 1. Os critérios são: a) temporalidade: a lei mais nova prefere a mais antiga. O processo de edição da norma é um momento de criação do Direito.5  Interpretação e integração das normas jurídicas 1. construtiva. Trata-se de um processo interpretativo permanente. o uol.5. é como se fosse a ideia de ir conhecendo um trabalho que ainda se constrói. Era uma homenagem terpretação das normas jurídicas. para que possa ser corretamente compreendida. comumente tida como filosofia da interpretação. quando. 2008). b) especialidade: a lei especial prefere a mais geral. à incar. e c) hierarquia das leis: baseia-se no sistema pela qual uma lei busca seu fundamento de validade em outra norma superior. expressar. Esse processo de interpreConexão: tação do Direito é também chamado de hermePara maiores informanêutica jurídica. que era considerado eloquente e o mensageiro dos deuses (MARTINS. Vale salientar ainda que um erro muito comum é quando se fala em interpretação e integração do Direito. assim. e não meramente interpretativa. da norma. o que se interpreta e se aplica é a lei! Para tanto. é um vocábulo derivado do grego hermeneuein. a esse deus. na realidade. por meio do qual os operadores do Direito constroem e reconstroem o direito e a realidade.1  Interpretação das normas jurídicas A interpretação das normas jurídicas. A atividade do hermeneuta é. 24 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A hermenêutica representa outro momento.com.br>. expliDireito e. ções com relação à hermenêutica jurídica.

Neste caso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. todos os fatos e acontecimentos da vida real que devem merecer proteção do Direito. quais sejam: a analogia. deverá o magistrado se valer dos meios de integração da norma jurídica. a integração faz-se necessária porque as disposições legais se chocam. a equidade e os princípios gerais do Direito. Em outras oportunidades. Ela consiste na utilização de uma regra semelhante para o caso em exame (MARTINS. ele também mostra que a possibi25 .5.1  Analogia Analogia consiste na utilização de uma norma para resolver um caso semelhante àquele para o qual foi especificamente criada.2.2. mas sim de preencher as lacunas deixadas pelo legislador. ditando às vezes decisões que sejam contrárias a todo o Direito formalmente constituído. são contraditórias. ao tentar solucionar determinado caso. quando o legislador efetivamente não previu a situação. É possível que. por mais cauteloso que ele seja. 1. por vezes.Introdução à ciência jurídica . quando a inexistência de normas é proposital pelo legislador. Por vezes. o juiz não encontre no ordenamento jurídico lei específica que possibilite colocar fim ao conflito.Unidade 1 1. o sistema apresenta normas que apenas aparentemente se aplicam. 1. ocorrendo as chamadas antinomias (VENOSA.5. A analogia não é um meio de interpretação da norma jurídica. As lacunas podem ser de várias espécies: voluntárias. É um poder de que dispõe o juiz para decidir o caso concreto dentro dos mais elevados princípios jurídicos e morais. essa omissão é absolutamente clara e manifesta. 2008).2  Integração das normas jurídicas O processo de integração das normas jurídicas está relacionado à ideia de que é impossível que o legislador preveja.2  Equidade EAD-13-AD 3. e involuntárias.5. mas intrinsecamente justas e recomendadas pelo senso comum. Aristóteles observa o fato de que as normas jurídicas são necessariamente gerais e as circunstâncias de cada caso são particulares. 2008).

III). inciso X. V) Princípio do contraditório e da ampla defesa. de apresentar suas provas. hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação”. Quando isso ocorrer. 1.2. 2004). com todos os meios de prova em direito admitidos. se a lei positiva o autorizar a fazer uso desse processo de integração (PINHO. como um Estado Democrático de Direito (MARTINS. 26 . a rígida aplicação fria do texto legal poderá em determinado caso conduzir a uma situação que não é a desejada. por força de seu dever de imparcialidade. a antítese) o juiz pode corporificar a síntese. Somente pela soma da parcialidade das partes (uma representando a tese e a outra.Introdução ao direito lidade de estabelecer previamente normas adequadas a todas as futuras variações e hipóteses da prática excede a capacidade de inteligência humana. Temos como princípios gerais do Direito: I) Princípio do respeito à dignidade da pessoa humana. Em consequência. de influir sobre o vencimento do juiz. serem ouvidas e se defenderem. a honra e a imagem das pessoas. que pressupõe lealdade entre as partes em uma relação jurídica. que consiste em regular a vida humana na sociedade estabelecendo regras de conduta que devem ser respeitadas por todos (MARTINS. somente assim se dará a ambas a possibilidade de expor suas razões. mas equidistantes delas: ouvindo uma. a vida privada. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O juiz. IV) princípio da segurança jurídica. que envolve a necessidade da manutenção das relações jurídicas (MARTINS. II) Princípio da função social. em um processo dialético (DINAMARCO. 2008). em um processo judicial. que consiste no direito de ambas as partes. III) Princípio da boa-fé. não pode deixar de ouvir a outra. NASCIMENTO. 2008).5. 2008). coloca-se entre as partes. 2008). 1º. Segundo o artigo 5º. como um dos objetivos da República Federativa do Brasil.3  Princípios gerais do Direito São as regras oriundas da lógica natural das coisas e do ser humano e que acabam por auxiliar o juiz no momento de decidir determinado caso concreto. da Constituição Federal. “são invioláveis a intimidade. o magistrado deverá exercitar o poder de decidir pela equidade.

para a solução do conflito. O Estado moderno exerce o seu poder para a solução de conflitos interindividuais. A jurisdição consiste na busca do Estado. abre mão do interesse ou de parte dele. estamos diante de uma LIDE. põe fim ao conflito. da sua maneira. c) transação (concessões recíprocas). O arbitramento consiste na solução do conflito. podemos identificar 04 (quatro) principais formas: • autotutela • autocomposição • arbitramento • jurisdição A autotulela consiste na solução do conflito de interesses.Unidade 1 1.6  LIDE LIDE significa conflito de interesses qualificado por uma pretensão resistida. de certa maneira. por meio do Poder Judiciário. O poder estatal abrange a capacidade de dirimir os conflitos que envolvem as pessoas (inclusive o próprio Estado).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A principal característica da jurisdição é o conflito de interesse não resolvido. quando há um conflito de interesses entre duas pessoas. caracterizando-se este como a capacidade que o Estado tem tomar decisões imperativamente e impô-las. sobrevivem até hoje com referência aos interesses disponíveis): a) desistência (renúncia a pretensão). que não esteja envolvido com o problema. ou ambas. decidindo sobre as pretensões apresentadas e impondo as decisões. 27 . 1.Introdução à ciência jurídica . que não é o juiz. em que o próprio indivíduo. São três as formas de autocomposição (as quais. sem a intervenção do Estado. Assim. b) submissão (renúncia à resistência oferecida à pretensão). Para pacificar uma LIDE. A jurisdição é uma das expressões do poder estatal. Todas essas soluções têm em comum a circunstância de serem parciais – no sentido de que dependem da vontade e da atividade de uma ou de ambas as partes envolvidas (DINAMARCO. A autocomposição ocorre quando uma das partes em conflito.7  Jurisdição EAD-13-AD 3. em termos jurídicos. por uma terceira pessoa. 2008).

o ato jurídico perfeito e a coisa julgada” (art. sendo que. estabelece que “a lei não prejudicará o direito adquirido. No Estado de Direito. A Constituição brasileira. depois que tiver sido apreciado e julgado pelos órgãos jurisdicionais: a última palavra cabe ao Poder Judiciário (DINAMARCO. você pôde entender um pouco melhor o fenômeno do 28 . não sucedendo o mesmo com os administrativos ou legislativos. 1. Coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos de uma sentença. sem que se possa voltar a discuti-lo. como a da generalidade dos países.8  Conclusões e reflexões Chegamos ao final do primeiro capítulo da disciplina Introdução ao Direito. para as partes.Introdução ao direito Ricardo Azoury / Keydisc Brasil Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O que distingue a jurisdição das demais funções do Estado (legislação. em primeiro plano. um conflito interindividual só se considera solucionado para sempre. inegável será a solução do conflito. XXXVI). administração) é precisamente. pela sua própria natureza. 5º. 2008). Outra característica dos atos jurisdicionais é que só eles são suscetíveis de se tornar imutáveis. no sentido de que depende de motivação de uma das partes. A jurisdição é. em virtude da qual nem as partes podem repropor a mesma demanda em juízo ou comportar-se de modo diferente daquele preceituado nem os juízes podem voltar a decidir a respeito nem o próprio legislador pode emitir preceitos que contrariem. a finalidade pacificadora com que o Estado a exerce (DINAMARCO. só os fatos jurisdicionais podem chegar a esse ponto de imutabilidade. o que já ficou definitivamente julgado. 2008). não podendo ser revistos ou modificados. inc. Em outras palavras. uma vez motivada. Com ele. inerte.

EAD-13-AD 3. o que permitiu que vocês compreendessem que o seu surgimento pode encontrar explicação e fundamento em situações distintas (como ciência. as principais escolas que se propuseram a explicar o pensamento jurídico. promove a paz social e as formas de pacificação dos conflitos de vida em sociedade.Unidade 1 surgimento do Direito. apresentamos os processos de interpretação e integração das normas jurídicas. 02.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. 29 . como norma. Estabeleça uma correlação entre as escolas do pensamento jurídico e as concepções do Direito. bem como a atual tendência que domina a ciência do Direito.Introdução à ciência jurídica . processos com os quais o intérprete/juiz resolve os casos concretos e. traçamos as inúmeras concepções do Direito. Explique o que vem a ser hermenêutica jurídica. Atividades 01. Na sequência. Por fim. como justo. Discorra sobre os chamados “Novos Direitos”. assim. como faculdade e como fato social).

à integridade pessoal e moral. os aspectos teóricos e práticos que envolvem o Direito. devendo ser aprovados em dois turnos. sendo ela de suma importância para um estudo complementar. Pacto de San José da Costa Rica sobre direitos humanos completa 40 anos A Convenção Americana de Direitos Humanos completa 40 anos. na cidade de San José. por pelo menos três quintos dos votos na Câmara dos Deputados e no Senado Federal. bem como da liberdade de associação e da proteção a família. O tratado. independentemente do país onde a pessoa resida ou tenha nascido.br>. A convenção proíbe a escravidão e a servidão humana. entre outros. foi assinado em 22 de novembro de 1969. O autor procura trazer nesta obra. e ratificado pelo Brasil em setembro de 1992. à dignidade. 30 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .jus.stf. O Pacto baseia-se na Declaração Universal dos Direitos Humanos. Introdução ao estudo do Direito. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. A partir da promulgação da Emenda Constitucional 45/2004 (Reforma do Judiciário). Paulo.Introdução ao direito Leitura recomendada 1) NADER. que compreende o ideal do ser humano livre. 32 ed. 2010. os tratados relativos aos direitos humanos passaram a vigorar de imediato e a ser equiparados às normas constitucionais. da liberdade de consciência e religião. que estabelecem os direitos fundamentais da pessoa humana. Editora Forense. O documento é composto por 81 artigos. incluindo as disposições transitórias. à educação. à liberdade. 2) O texto a seguir encontra-se no site: <www. como o direito à vida. sociais e culturais. na Costa Rica. trata das garantias judiciais. A convenção internacional procura consolidar entre os países americanos um regime de liberdade pessoal e de justiça social. de forma clara e precisa. bem como dos seus direitos civis e políticos. fundado no respeito aos direitos humanos essenciais. voltada para a inclusão social dessas pessoas e para a adaptabilidade dos espaços. também chamado de Pacto de San José da Costa Rica. de forma aprofundada. isento do temor e da miséria e sob condições que lhe permitam gozar dos seus direitos econômicos. de pensamento e expressão. O primeiro deles a ser recebido como norma constitucional a partir da EC 45/2004 foi a Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência.

Outro caso de grande repercussão que chegou à Corte foi o que deu origem à Lei Maria da Penha (Lei n.Unidade 1 Corte Interamericana de Direitos Humanos Criada pelo Pacto de São José. A Corte é composta por sete juízes eleitos pela Assembleia-Geral da OEA. Basicamente analisa os casos de suspeita de que os Estados-membros tenham violado um direito ou liberdade protegido pela Convenção. levou o Congresso Nacional a aprovar a Lei 11.º 11. morto por maus tratos em uma clínica psiquiátrica do Ceará conveniada ao Sistema Único de Saúde (SUS). o Brasil foi condenado pela Corte a reparar os familiares de Damião Xavier. A Corte é um órgão judicial autônomo. O artigo 44 do Pacto de San José permite que qualquer pessoa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que criou mecanismos para coibir e prevenir a violência.Introdução à ciência jurídica . cujo propósito é aplicar e interpretar a Convenção Americana de Direitos Humanos e outros tratados de Direitos Humanos. No caso do Brasil. A lei prevê penas mais duras contra os que agridem mulher. A biofarmacêutica Maria da Penha Maia Fernandes. o país passou a reconhecer a jurisdição da Corte Interamericana de Direitos Humanos em 1998. grupo de pessoas ou entidades não governamentais legalmente reconhecidas em um ou 31 EAD-13-AD 3. inconformada com a impunidade do marido que por duas vezes tentou matá-la – a primeira com um tiro pelas costas que a deixou paraplégica e a segunda tentando eletrocutá-la dentro da banheira –. O ex-marido de Maria da Penha. Ano passado. Entre os membros da Corte Interamericana figura o professor brasileiro Antônio Augusto Cançado Trindade. que já a presidiu. entre pessoas de alta autoridade moral e de reconhecido saber em matéria de direitos humanos. só foi julgado 19 anos após os fatos e depois da denúncia ter sido formalizada junto a OEA.340/2006.340/2006). Não pode fazer parte da Corte mais de um nacional de um mesmo país. com sede na Costa Rica. a Corte Interamericana de Direitos Humanos tem a finalidade de julgar casos de violação dos direitos humanos ocorridos em países que integram a Organização dos Estados Americanos (OEA). Ficou apenas dois anos preso em regime fechado. que reconheçam sua competência. O caso ganhou repercussão internacional e. colombiano. Os candidatos integram uma lista de nomes propostos pelos governos dos Estados-membros. sancionada pelo presidente da República em agosto daquele ano. quando ocorridas em âmbito doméstico ou familiar. em âmbito nacional. denunciou o Brasil junto à comissão ligada à Organização dos Estados Americanos.

ed . DINAMARCO. São Paulo: Saraiva. 2008. Vale ressaltar que cabe à Defensoria Pública a função institucional de representar e postular as demandas perante os órgãos internacionais. H. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Ciências Contábeis. COTRIM. ed. 2008. BENTO BETIOLI. Comércio Exterior e Ciências Sociais. 24. 13. São Paulo: Saraiva. 2. como a Corte Interamericana de Direitos Humanos. São Paulo: Atlas. 2. postulando perante seus órgãos). A. Instituições de Direito Público e Privado. com a redação dada pela LC 132/09 (representar aos sistemas internacionais de proteção dos direitos humanos. ed. B. 2007. São Paulo: Saraiva. Tércio Sampaio. GILBERTO. ed. da Lei Complementar 80/94. 19. São Paulo: Malheiros. Referências ALBERGARIA. A ciência do Direito. São Paulo: Saraiva. GRINOVER. Ada Pelegrini. Essa determinação está prevista  no artigo 4°. ed. 1980. Compêndio de introdução à ciência do Direito. Nelson Godoy Bassil.  Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DOWER. 32 . Antonio Carlos de Araújo. São Paulo: Atlas. ed. Cândido Rangel. DALLARI. Economia. Introdução ao Direito. M. 2008. FERRAZ JUNIOR. 2008. Instituições de Direito: para cursos de Administração. D. 2008. de A. 2005. Teoria geral do Processo. CINTRA. DINIZ. São Paulo: Saraiva.. 22. 10. Elementos de teoria geral do Estado. ed. inciso VI.Introdução ao direito mais Estados-membros da Organização apresentem à comissão petições que contenham denúncias ou queixas de violação da Convenção por um Estado-parte.

São Paulo: Atlas. VENOSA. SOUZA. P. Direito Constitucional e Administrativo. ed. Instituições de Direito Público e Privado. Ribeirão Preto: Editora COC. Paulo. Direito Administrativo Brasileiro. Amauri Mascaro. Financeiro e Tributário. p. 8. ed. 27. 2000. MEIRELLES. 2008. MONTORO. Lições preliminares de Direito. de. REALE. André Franco. 2. 2004. Introdução ao estudo do Direito. 24. São Paulo: Atlas. 24. Ruy Rebello. S. São Paulo: Saraiva. Miguel. 25. Administração. estudaremos o conceito de Direito Público e Privado. 31 e 32. São Paulo: Malheiros. NASCIMENTO. 2009. 25. os principais ramos do Direito Público. tais como. São Paulo: Forense. NADER. ed.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 33 .Introdução à ciência jurídica . ed. Direito Penal e Processual e Direito da Seguridade Social. 2008. Comercial e do Trabalho. Hely Lopes. ed. Introdução ao estudo do Direito. Sílvio de Salvo. 1999. Introdução à ciência do Direito. E. 2003. 2008. Na próxima unidade Na próxima unidade. Direito Econômico. EAD-13-AD 3. Instituições de Direito Público e Privado. bem como os ramos do Direito privado: Direito Civil.Unidade 1 MARTINS. São Paulo: RT. São Paulo: Atlas. E. ed. PINHO. ed.

34 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

o Direito Privado representa as normas que regulam as relações entre pessoas. ou seja. a busca pela compreensão da natureza dos principais ramos do Direito. na predominância dos interesses que afetariam toda a coletividade. entre si e entre esses e o Estado. Importante ressaltar ainda que essa divisão se justifica por existirem diferentes níveis de relação jurídica entre os cidadãos. são de Direito Privado as ações em que o Estado atua como particular. predominando-se os interesses particulares. teríamos o Direito Público. O Direito Público Interno tem como objeto a regulação dos interesses estatais e sociais. o que caracteriza essas normas é a especial presença do poder estatal. são de Direito Público aquelas normas e atuações em que o Estado ou as entidades públicas se encontram presentes como tais.A partir da compreensão do Direito como um conjunto de normas que disciplina as relações sociais em um determinado grupo. sem usar sua condição de poder. O Direito Público pode ser dividido em Interno e Externo. 1999). Do mesmo modo. por sua vez. Assim. Nesse contexto. Por outro lado. ou seja. parte-se para a sua divisão. Por fim. contudo adotaremos aqui a mais simples delas. o Direito Público e o Privado. Nesse sentido. Existem várias formas de se classificar o Direito. tem-se o Direito Privado. as normas de Direito podem regular ações dentro de um mesmo país ou as relações do país com indivíduos. Direito público e privado Un ida de 2 Objetivos de aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. deve ser pautada na verificação da preponderância dos interesses em questão. tem como objetivo reger as relações entre os Estados soberanos e as atividades individuais internacionalmente (MEIRELLES. Todavia. Assim. você estará apto a: . O Direito Público Externo. a divisão dele em dois grandes grupos: o Direito Público e o Direito Privado. exercendo seu poder.

• Identificar os ramos do Direito Público. bem como todos os ramos de Direito Público e de Direito Privado. Você se lembra? Você se lembra da diferença entre Direito Público e Privado? Dos conceitos de Direito tributário. 36 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução ao direito • Compreender a distinção entre Direito Público e Privado. analisaremos essas questões. • Conhecer os ramos do Direito Privado. Direito Penal e do Trabalho? Nesta unidade.

Civil. da Seguridade Social e Processual (Trabalhista. definindo o regime político.1. Os ramos do Direito Público podem ser assim representados: Constitucional Econômico e financeiro Penal Seguridade social DIREITO PÚBLICO Processual Administrativo Tributário 2. Tributário. em sentido lógico-jurídico. o Direito Constitucional é considerado o marco inicial de todo direito do Estado.Direito público e privado . Financeiro.1  Direito Constitucional e Administrativo O Direito Constitucional pode ser compreendido como um ramo do Direito Público que estuda as regras estruturais do Estado. a Constituição é a norma hipotética fundamental. o Direito Nacional pode ser dividido em Público e Privado. normas que não podem ser alteradas pela simples vontade das partes. Essa concepção jurídica positiva é o conjunto de normas que regulam a criação de outras normas. coordenando-os e traçando sua base estrutural. Da mesma forma. Administrativo. (KELSEN. Veremos que o Direito Público pode ser dividido da seguinte forma: Direito Constitucional.Unidade 2 2. Vale lembrar que o Direito Constitucional é a esfera da ordenação estatal que se relaciona intimamente com os demais ramos do Direito. é a lei em seu mais alto grau. regidas por normas de ordem pública.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 2 Direito público e privado . a obrigação de pagar determinado tributo é considerada norma de ordem pública. Penal). ou seja. 1962) 37 EAD-13-AD 3.1  Ramos do Direito Público Conforme já estudado. a forma de Estado e delimitando a relação do Estado com o povo por meio do reconhecimento de garantias e direitos fundamentais. Assim. Já a expressão Constituição possui vários sentidos. Estudaremos a seguir cada um desses ramos do Direito de modo mais aprofundado. Econômico. Por exemplo. ou seja. O primeiro retrata uma organização do Estado. relativas à organização político-estatal.

estuda- 38 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Wikimedia . 2008) encontram-se todas as normas O Estado é o principal objeto do Direiexistentes na Constituição Federal e nas Constituições to Constitucional. mas uma emenda constitucional. nas Constituições portuguesa e italiana ções com relação à Constituie no que havia de mais moderno na época. 2008) A quinta foi a Constituição dos Estados Unidos do Brasil. de 24 de janeiro de 1967. Constituição? denominada Constituição Política do Chama-se Constituição o complexo de regras que determinam a estrutura Império do Brasil.º 1. apoia-se em quatro elementos básicos: território. o estudante poderá acessar o site www. anterior e posterior a todas as outras: fixa as relações recíprocas de fevereiro de 1891. É a lei Estados Unidos do Brasil. não é exatamente uma Constituição. A noção jurídica de Estado dos Estados. de 5 de outubro de 1988. onde (MARTINS. A segunda foi e o funcionamento dos poderes públicos e a Constituição da República dos asseguram a liberdade dos cidadãos. Foi editada por ocasião do regime militar e do golpe militar de 1964. governo e soberania.br. acaba sendo uma Constituição. denominada Constituição dos Estados Unidos do Brasil. A Emenda Constitucional n. em Conexão: Para maiores informaparte. A quarta foi a Norma NASCIMENTO. julho de 1934. ção Federal.Introdução ao direito A primeira Lei Magna brasileira foi O que significa a Constituição de 25 de março de 1824. 2004). (PINHO.jus. de 16 de cionais indicados no próprio texto ou por uma revolução triunfante. Na prática. de 24 fundamental de um país. A última é a Constituição da República Federativa do Brasil. A terceira foi entre governantes e governados e não pode a Constituição da República dos ser modificada senão pelos meios excepEstados Unidos do Brasil.stf. (MARTNS. Magna editada por ocasião do golpe de Getúlio Vargas que instituiu o Estado Novo. de 17 de outubro de 1969. pois alterou toda a Constituição de 1967. em 10 de novembro de 1937. Contudo. Foi inspirada. povo.

Unidade 2 remos isso de forma mais detalhada. no último capítulo. para seu melhor funcionamento. podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direto. 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pois atua com os agentes. A administração pública federal pode ser (PINHO. Autarquias – serviços autônomos. direita e imediatamente os fins desejados pelo Estado. Empresa pública – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. os órgãos e as pessoas jurídicas administrativas. com personalidade jurídica. criados por lei. que compreende as seguintes categorias de entidades dotadas de personalidade jurídica própria: 1. e também mantém relações com as atividades de natureza pública referentes à atuação do Estado. para executar atividades típicas da administração pública. Segundo ele. tendo-se em vista a importância do tema. O Direito Administrativo. criadas por lei para a exploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer fora de contingência ou conveniência administrativa. mantém relações concretas com o Direito Constitucional. com patrimônio próprio e capital exclusivo da União. Nesse sentido. Exemplos de autarquias: Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). por sua vez. 1991) Note que a esse ramo do Direito Público cumpre a função de atuar nas formas de relacionamento entre os particulares e a administração pública. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem (DNER). o Direito Administrativo sintetiza-se no conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem as atividades públicas tendentes a realizar concreta. que de alguma forma atuam ou fazem parte da administração pública. entre outras. NASCIMENTO. o conceito que permanece no tempo sobre Direito Administrativo e que embasou as demais obras doutrinárias brasileiras é o do autor Hely Lopes Meirelles.Direito público e privado . 2004): I – Administração direta que compreende os serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios. II – Administração indireta. patrimônio e receitas próprias. (MEIRELLES. 39 EAD-13-AD 3. gestão administrativa e financeira descentralizada. que requeiram. Universidade de São Paulo (USP).

além de atender à lei. tendo como finalidade o bem comum. criadas por lei para a exploração de atividade econômica. não basta ser apenas legal. pelo Distrito Federal e pelos municípios obedecerá aos seguintes princípios fundamentais (COTRIM. Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. a administração pública exercida pela União. • Eficiência – o modo de atuação do agente público. 40 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o administrador público só pode praticar atos que atendam às determinações da lei. cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a uma entidade da administração indireta. deve também ser honesto. subjetiva do administrador. Conforme a Constituição Federal. pelos estados. deve guiarse pelos padrões éticos da administração. energia elétrica etc. Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras). dentre outras. Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR). entre outras. ou seja. Exemplos de sociedades de economia mista: Banco do Brasil. A produção do ato administrativo está diretamente condicionada pela lei. 2008): • Legalidade – no exercício de sua atividade funcional. A ideia central do Direito Administrativo se observa na prestação do serviço público. • Moralidade – o ato administrativo. transporte. 3. bem como a maneira de organizar e disciplinar a administração pública. sob a forma de sociedade anônima.Introdução ao direito Exemplos de empresas públicas: Caixa Econômica Federal (CEF). • Impessoalidade – a administração pública não dá espaço para a expressão da vontade meramente pessoal. deve se pautar pela eficiência na busca dos melhores resultados para a consecução do interesse coletivo e da prestação do serviço público. na atividade estatal dirigida à satisfação das necessidades coletivas de ordem fundamental. como abastecimento de água. Sociedade de economia mista – entidades dotadas de personalidade jurídica de Direito Privado. • Publicidade – o ato do administrador público deve ser oficialmente divulgado. ou seja.

Os fundamentos da ordem econômica – ou seja.. que. a Constituição Federal traz em seu artigo 192 as diretrizes do Sistema Financeiro Nacional. de acordo com o regulado pela Constituição..Direito público e privado . 2007).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Unidade 2 Cabe ressaltar ainda que não há um código específico de Direito Administrativo. Começaremos com o Direito Econômico. por exemplo. são legislações esparsas e códigos como o de água. o que se verifica além das normas estampadas na Constituição Federal. A ordem econômica é fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa. 41 EAD-13-AD 3. Nesse contexto. A primeira ocorre. A expressão “ordem econômica” deve ser compreendida em função da substituição da economia liberal pela economia intervencionista. 2. Inserido no estudo do Direito Econômico. mas que com ela deve se relacionar para a construção do sistema econômico nacional. Já a intervenção indireta pode ser notada quando o Estado apoia a atividade econômica dos particulares. A existência digna é a principal finalidade da ordem econômica e existe. princípios e instituições que visam à intervenção do Estado no domínio econômico. minas etc. pesca.1. por sua vez. de certa forma.). a finalidade de regular o mercado de forma direta ou indireta. quando o objetivo da justiça social é alcançado (MASSO. estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da coletividade. será regulado por leis complementares (. senão vejamos: O sistema financeiro nacional. o Direito Econômico é considerado um ramo do Direito Público que estuda o conjunto de regras. é um limitador da livre iniciativa. caça. florestal. a base de sustentação do sistema econômico – são: a liberdade de empreender ou de explorar a atividade econômica (livre iniciativa) e a valorização do trabalho humano. abrangendo as cooperativas de crédito. são ramos autônomos do Direito e como tal devem ser estudados. embora possuam pontos semelhantes. em todas as partes que o compõem. quando o Estado se utiliza de sociedades de economia mista e das empresas públicas para a realização de seus fins.2  Direito Econômico. Financeiro e Tributário Esses três ramos do Direito foram agrupados num mesmo tópico com a finalidade de informar ao leitor que. Referida intervenção tem.

a lei n. Além dessa divisão. prestação jurídica etc. o crédito público e o orçamento público são alguns dos objetos de estudo do Direito Financeiro. é importante citar também o papel do Banco Central do Brasil. Passamos nesse momento para o estudo do direito financeiro.Introdução ao direito 42 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Prosseguindo nesse contexto. o estudo das políticas urbanas. conforme se verifica no inciso I. de 31 de dezembro de 1964.º 4. tutelando necessidades públicas. exercidas através de concessionárias. Por fim. do artigo 24 da Constituição Federal. a receita pública. O Direito Financeiro é um ramo autônomo da ciência do Direito. também nos traz algumas atribuições do Conselho Monetário Nacional: a) regular o valor inteiro da moeda. Entre as atividades que o Estado desenvolve. c) orientar a aplicação de recursos das instituições financeiras públicas e privadas entre outras. as seguintes finalidades: a) emitir papel moeda e metálica.595. do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e das demais instituições financeiras públicas e privadas. protegendo outros itens (secundários). algumas são essenciais (segurança pública. b) adaptar o volume dos meios de pagamento às necessidades da economia. que é considerado uma autarquia federal e tem. e é representado por um conjunto de princípios e regras que buscam regular a atividade financeira do Estado. c) efetuar empréstimos às instituições financeiras bancárias. Veremos que as despesas públicas. dentre outras.) e outras são complementares. veremos que é constituído no Direito Econômico o Sistema Financeiro Nacional do Conselho Monetário Nacional. do Banco Central do Brasil. agrárias e fundiárias também ingressa no campo de estudo do Direito Econômico. b) receber os recolhimentos compulsórios e voluntários das instituições financeiras. Por outro lado. Jefferson Rudy / Folhapress . do Banco do Brasil.

regulamenConstituição relativamente à tada no art. em virtude de sentença judiciária. Precatório é o documento em que se pede alguma coisa. contudo cabe A previsão do art. O juiz de primeiro grau não ordena. É o ato de pedir. representado pela instituição. 3º do Código Tributário Nacional. Federal. nos conceitos de tributo. exercício do poder de polícia e intervenção econômica.Unidade 2 A finalidade da atividade financeira é a realização dos serviços públicos e o atendimento das necessidades públicas. como a lei de responsabilidade fiscal (lei complementar n. a atividade financeira encontra-se pautada em três necessidades públicas principais: prestação de serviço. Distrital ou Municipal deva fazer em virtude de sentença judicial transitada em julgado (MARTINS.º 101 de 4 de maio de 2000) e os precatórios. as necessidades coletivas encampadas pelo poder político. O último ramo do Direito deste item é o Direito Tributário. apenas solicita ao presidente do Tribunal que requisite o numerário necessário para o pagamento do débito da Fazenda Pública (MARTNS. os pagamentos devidos pela Fazenda Federal. É a requisição feita pelo juiz da execução ao presidente do Tribunal. arrecadação e fiscalização de tributos devidos pelos indivíduos ao governo. Outros temas. Estadual. Tributo? A doutrina jurídica tributária é rica 100 da Constituição Federal). senão vejamos: “Tributo é toda prestação pecuexpedição de precatórios não se niária compulsória. 43 EAD-13-AD 3. 2008). de deprecar. proibida a designação de casos ou de pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos O que significa adicionais abertos para este fim (art. 2008). que pode ser considerado um conjunto de princípios e regras que regem o poder fiscal do Estado. Logo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 100 da aqui trazermos a definição da lei. Estadual ou Municipal. Precatório provém do latim precatorius. far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos. instituída em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente de pequeno valor que a Fazenda vinculada”. em moeda ou cujo valor nela aplica aos pagamentos de obrise possa exprimir. inseridas no ordenamento jurídico. que não constitua sanção de gações definidas em lei como ato ilícito.Direito público e privado . para que a Fazenda Pública expeça a ordem de pagamento para saldar o débito a que foi condenada. são analisados pelo Direito Financeiro. À exceção dos créditos de natureza alimentícia. ou seja.

esgotos pluviais. Deve ser cobrado em “moeda ou cujo valor nela se possa exprimir”. iluminação. logo o pagamento do tributo não poderá ser em bens. tributo é “toda prestação pecuniária compulsória”. ou seja. viadutos. . o imposto é tributo que apresenta a seguinte característica fundamental: o contribuinte. de modo geral. ao pagar imposto. Considerado “a viga mestra da arrecadação tributária”. para se configurar o tributo. 2008). alargamento. ainda. Assim. pavimentação. arborização. pontes. túneis. Dessa maneira. que tributo é o gênero do qual são espécies os impostos. tributo não é multa e multa não é tributo. quando uma pessoa paga Imposto de Renda. construção e ampliação de partes. porque se destina. auditor ou procurador. sem margem de discricionariedade do administrador. fiscal. por fim. O dinheiro do imposto não se reverte imediatamente em prol do contribuinte. Há autores nacionais que entendem que os empréstimos compulsórios e as contribuições de melhorias. também se enquadram como espécies do gênero tributo. a autoridade tributária não pode analisar se é aconselhável ou conveniente cobrar determinado tributo. esgoto. tal cobrança não poderá representar sanção a ato ilícito.Introdução ao direito 44 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando melhor. obrigatória. Este só poderá ser criado por lei ou ato normativo com força equivalente (medida provisória). por exemplo. não recebe do Estado benefício específico em seu favor. A taxa caracteriza-se por ser tributo vinculado a uma contraprestação direta do Estado em beneficio do contribuinte. embora integrantes da categoria taxas e impostos. A contribuição de melhoria pode ocorrer no caso da valorização de imóveis de propriedade privada em virtude das seguintes obras públicas: abertura. redes elétricas. as taxas. ampliação de sistema de trânsito rápido. não recebe do Estado uma contraprestação imediata e específica em troca do seu pagamento. porquanto a cobrança deverá ser feita de forma vinculada. ao bem comum (COTRIM. E. o Estado só pode cobrar taxas com base em serviço público específico (COTRIM. as contribuições de melhoria. ou seja. Ainda. imposta pelo Estado no uso de seu poder de império. abastecimento de água. por exemplo. Note-se. Contribuição de melhoria é o tributo instituído para recuperar o custo da obra pública de que decorra a valorização imobiliária. 2008).

(c) contribuição para o custeio do sistema de seguridade social. que não são inerentes ao Estado. Outro ponto estudado pelo Direito Penal refere-se ao crime consumado e tentado.). 2008). FGTS. Tal princípio assegura que ninguém seja punido por fato atípico.Direito público e privado . uma vez iniciada a execução. NASCIMENTO. decorrentes de calamidade pública. (b) de interesses de categorias econômicas ou profissionais – exemplo: contribuição sindical. preparação. é consumado o crime quando estão presentes todos os elementos de sua definição legal (o criminoso passa pelas seguintes etapas: cogitação. da Constituição Federal: “não há crime sem lei anterior que o defina. As hipóteses de criação de empréstimo compulsório são apenas: (a) para atender a despesas extraordinárias. e não exemplificativo. que compreende a Previdência Social. disciplinando as relações jurídicas daí resultantes. As contribuições sociais podem ser: (a) de intervenção no domínio econômico – exemplo: salário – educação. nem pena sem prévia cominação legal”. não se consu45 EAD-13-AD 3. 2004). a Assistência Social e a Saúde (MARTINS. Contribuição social é o tributo destinado a custear atividades estatais específicas.1. CREA. o crime é tentado quando o agente percorre toda a trajetória do crime até a execução e. execução e consumação).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . CRM etc. bem como as normas jurídicas que ligam o crime à pena. (b) no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional (MARTINS. 2. Outros princípios nos informam que a lei penal é irretroativa. proteção contra inundações. contudo poderá retroagir para beneficiar o réu. aterros e construção de estradas de ferro (PINHO. 2008). inciso XXXIX. de guerra externa ou sua iminência. Trata-se de um tributo cobrado com a promessa de restituição ao final do motivo que ensejou a sua instituição. O princípio base do Direito Penal chamado de Reserva Legal é retratado no artigo 5º. Por outro lado. CRC. Típico é o fato que se molda à conduta descrita na lei penal. Daí decorre que o conjunto de normas penais incriminadoras é taxativo.Unidade 2 telefones. contribuição destinada aos órgãos fiscalizadores do exercício da profissão (OAB.3  Direito Penal e Processual O Direito Penal é o ramo do Direito Público que regula o poder punitivo do Estado. De forma bem simples.

atentado violento ao pudor. latrocínio (roubo seguido de morte). ainda que cometido por um só agente. ou seja. extorsão qualificada pela morte. o indivíduo praticar uma conduta culposa ou sem intenção do resultado criminoso. (c) em estrito cumprimento do dever legal ou no exercício regular de direito (art. portanto. dirigir um veículo com excesso de velocidade). há uma ação do agente. deixar de fazer algo. o agente pratica a conduta buscando alcançar o resultado criminoso. sejam eles consumados ou tentados: homicídio simples. não ocorre o resultado. 46 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Andrew Bardwell / Wikimedia . por exemplo. como não utilizar o cinto de segurança ou não dar manutenção nos freios do veículo) e fruto de imperícia (a imperícia se verifica em alguém que está autorizado a praticar o ato determinado. 23 do Código Penal). cujo sacrifício. genocídio (MARTINS. entretanto. a infração penal pode ser praticada por atitude dolosa. quando praticado em atividade típica de grupo de extermínio. havendo. Pode. É o caso do médico clínico geral que resolve realizar uma cirurgia plástica e causa lesões no paciente). contudo não de forma específica. direito próprio ou alheio. homicídio qualificado.Introdução ao direito ma o resultado típico (crime) “por razões alheias à vontade do agente”. extorsão mediante sequestro. Os crimes hediondos são definidos na Lei n. que não tenha sido provocado por sua vontade e que nem podia de outro modo evitar. Considera-se em estado de necessidade quem pratica o fato para se salvar de um perigo atual. estupro. negligente (nesta modalidade de culpa. (b) em legítima defesa. existe omissão. 2008). ou seja.º 8. Ainda. pois não é perito. A culpa pode decorrer de ato imprudente (é um ato positivo. Excluem a ilicitude penal quando o agente pratica o fato: (a) em estado de necessidade. intenção criminosa.072/90. como.

repele injusta agressão. se para o restabelecimento da ordem jurídica violada forem suficientes medidas civis ou administrativas. a direito seu ou de outrem (MARTINS. a qualquer 47 EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que se desenvolvem no próprio processo. intervenção de terceiros. 2008).Direito público e privado . Vale dizer também que aplica-se ao Direito Penal o princípio da intervenção mínima. diz-se ser o Direito Penal a ultima ratio. como sujeito imparcial. salvo uma de magistério. O juiz é considerado sujeito imparcial do processo. e os instrutórios. como sujeitos parciais e. ou simples andamento processual. ainda que em disponibilidade. Como a jurisdição é função estatal.Unidade 2 nas circunstâncias. subdividindo-se em poderes meios (ordinatórios. dentre as várias formas de soluções dos conflitos. Aos juízes é vedado: (a) exercer. atual ou iminente. são atribuídos a ele alguns poderes: a) administrativos: ou de polícia para assegurar a ordem e o decoro e b) jurisdicionais. e não as penais. advogado. Logo. Entende-se em legítima defesa quem. o processo se apresenta como um instrumento para a resolução imparcial dos conflitos que se verificam na vida social e que é composto por três sujeitos: o autor e o réu nos polos contrastantes da relação processual. Desse modo. (b) receber. Em suma. não pode o juiz eximir-se de atuar no processo. deve atuar somente quando os demais ramos do Direito revelarem-se ineficazes ou incapazes de dar a tutela devida a bens relevantes do indivíduo e da própria sociedade. são estas que devem ser empregadas. o juiz representando o interesse coletivo orientado para a justa resolução do litígio. Por fim. usando moderadamente dos meios necessários. não se esgotou o rol de sujeitos processuais: órgãos auxiliares da justiça. outro cargo ou função. com o objetivo de dar ao juiz condições para o exercício de suas funções. investido de autoridade para dirimir a lide (conflito). Processual Penal. Processual do Trabalho e Processual Militar. o Direito Processual é o ramo do Direito Público que regula as atividades do Poder Judiciário e das partes em conflito no decorrer do processo judicial. isto é. Por essa razão. que orienta e limita o poder incriminador do Estado. Pode ser dividido em Direito Processual Civil. que se referem à formação do convencimento do juiz) e poderes fins (que compreendem os decisórios e os de execução). preconizando que a criminalização de uma conduta só se legitima constituir meio necessário para a proteção de determinado bem jurídico. não era razoável exigir-se. No entanto.

providos por juízes togados. (c) dedicar-se à atividade político-partidária. (d) receber. havendo incidência de imposto de renda e contribuição previdenciária (MARTINS. permitidos a transação e o julgamento de recursos por turmas de juízes de primeiro grau (art. 2008). no Distrito Federal e nos territórios. I. salvo por motivo de interesse público. Assim. no primeiro grau. os tribunais e juízes do trabalho. custas ou participação no processo. a qualquer título ou pretexto. nesse período. da Constituição Federal) (MARTINS.Introdução ao direito título ou pretexto. (c) irredutibilidade de subsídio. (e) exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastou. entidades públicas ou privadas. Os juízes gozam das seguintes garantias: (a) vitaliciedade. inserido na Organização judiciária brasileira. só será adquirida após dois anos de exercício. 48 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e. verificamos que são órgãos do Poder Judiciário: a) Supremo Tribunal Federal b) Superior Tribunal de Justiça c) Tribunal Superior do Trabalho. 98. do Distrito Federal e dos Territórios Everton137 / WikimediaKeydisc Brasil Wikimedia A União. (b) inamovibilidade. 2008). d) Tribunais Regionais Federais e juízes federais e) Tribunais e juízes eleitorais f) Tribunais e juízes militares g) Tribunais e juízes dos Estados. de sentença transitada em julgado. 2008). antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração (MARTINS. auxílios ou contribuições de pessoas físicas. ou togados e leigos. dependendo da perda do cargo. mediante os procedimentos oral e sumaríssimo. e os Estados criarão juizados especiais. que. julgamento e execução de causas cíveis de menor complexidade e com infrações penais de menor potencial ofensivo. ressalvadas as exceções previstas em lei. nos demais casos. de deliberação do tribunal a que o juiz estiver vinculado. competentes para conciliação.

tem por objetivo estabelecer um sistema de garantias aos indivíduos contra atos que dificultem ou impeçam o provimento de suas necessidade básicas. 2. saúde e assistência social. porquanto lhe são conferidos para a defesa de interesses do próprio Estado.Direito público e privado . (b) a ação de despejo para uso próprio. enquanto que na saúde e na assistência não há a necessidade desta contribuição direta dos 49 EAD-13-AD 3.º 9. à assistência social e à previdência social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . todos os poderes de que dispõe o juiz revestem-se da forma de poderes-deveres. desta forma. é indispensável que todo benefício ou serviço criado ou ampliado nestas duas últimas áreas tenha a origem de seu financiamento já determinada. cujos benefícios e serviços podem ser gozados sem a necessidade de qualquer contribuição específica. assim consideradas: (a) cujo valor de cada uma não exceda a 40 vezes o salário mínimo. (c) as ações possessórias sobre bens imóveis de valor não excedentes a 40 salários mínimos. (d) as ações para a cobrança de honorários de profissionais liberais e de condomínio. A Seguridade Social.1. 2008). instituiu os juizados especiais cíveis e criminais. divide-se nessas três grandes áreas: previdência social.4  Direito da seguridade social O Direito da Seguridade Social. constituindo o recolhimento das contribuições sociais condição indispensável para o acesso às prestações por ela ofertadas. como o direito à saúde. de 6 de setembro de 1995.Unidade 2 A Lei n. O Juizado especial cível tem competência para conciliação e julgamento das causas cíveis de menor complexidade. O Juizado terá ainda competência para executar seus julgados de títulos executivos extrajudiciais de até 40 salários mínimos (MARTINS.099. como um instrumento de prestação de serviço aos litigantes. sob pena de inconstitucionalidade. Não há absolutamente qualquer exceção a este princípio: todo e qualquer benefício e serviço da seguridade têm como requisito prévio para sua instituição e ampliação a determinação de sua fonte de custeio. Contudo. Ademais. A diferença é que a previdência adota um regime essencialmente contributivo. requisito inexistente quanto à saúde e à assistência social. A fruição das prestações da previdência é condicionada ao pagamento de contribuições sociais. que representa o conjunto de princípios e normas.

Elza Fiúza / ABr 2. Vale ressaltar que alguns autores consideram o Direito do Trabalho como pertencente à categoria do Direito Público. por exemplo.2  Ramos do direito privado As normas de ordem privada ou do Direito Privado envolvem as relações entre particulares. manifestando a vontade das partes e vigorando como lei entre os contratantes.Introdução ao direito usuários. normas contratuais oriundas da manifestação da vontade dos interessados. Comercial e do Trabalho. Assim. temos que a divisão clássica do Direito Privado pode ser representada da seguinte forma: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Civil Comercial DIREITO PRIVADO Trabalhista 50 . sendo o financiamento realizado por meio de outros recursos. Divide-se o Direito Privado em: Direito Civil. como as contribuições sociais. o Direito Privado é o que diz respeito aos interesses dos cidadãos no relacionamento recíproco e às normas contratuais utilizadas entre particulares. Logo. como.

078. 51 EAD-13-AD 3.º 8. os títulos de crédito.2. de 11/9/1990. são alguns dos temas que esse ramo do Direito estuda. como o cheque. Os conceitos de empresa. modalidade de sociedades existentes no Brasil. 2. o direito de empresa. regulamentando as relações de família e as patrimoniais no âmbito da sociedade. a duplicata e o instituto da falência e da recuperação de empresa. direito de família e o direito das sucessões. a parte especial do Código Civil em vigor divide-se em cinco livros: o direito das obrigações.1  Direito Civil O Código Civil vigente é dividido. A parte geral do Código Civil trata dos temas ligados às pessoas naturais.2. por fim. O Código Civil trouxe em sua parte especial um livro específico chamado de Direito de Empresa. bem como seus direitos e deveres.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Conexão: Para maiores informações sobre a abertura de uma empresa ou mesmo sobre técnicas para melhorar o seu empreendimento. empresário. a existência do Direito do Consumidor. que abrange o conjunto de normas que regulam as relações jurídicas de consumo entre fornecedor e consumidor. . Por outro lado. Qual o conceito de Direito Civil? O Direito Civil é o ramo do Direito Privado que rege as relações entre os particulares.Unidade 2 2. é a principal fonte das normas do Direito do Consumidor (COTRIM. Outros temas relativos ao Direito Civil serão analisados com mais profundidade no capítulo seguinte. estabelecimento comercial. disciplinando a vida das pessoas desde a concepção até a morte. dos bens e sua classificação. dos meios prova.sebrae. o direito das coisas ou reais. do domicílio. O Código de Defesa do Consumidor (CDC). para regular a atividade do empresário e da sociedade empresária. jurídicas. dos fatos e atos jurídicos. também. 2008). em duas partes: geral e especial. por sua vez.Direito público e privado .com. instituído pela Lei n. dos atos ilícitos.2  Direito Comercial Direito Comercial é o conjunto de normas que regulam a atividade do empresário e da sociedade empresária (COTRIM. da prescrição e decadência e. 2008). Cumpre ressaltar.br>. acesse o site do SEBRAE: <www.

em que se encontra reunida a maioria das leis. preocupa desde a sua preparação com a aprendizagem até as consequências complementares. a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).tst. 2005). mas sim Para maiores informações com relação ao Direito um conjunto de normas jurídicas. No Brasil.3  Direito do Trabalho O Direito do Trabalho é o ramo da ciência do Direito que disciplina as normas. as primeiras leis sociais foram: a Lei de Férias. em 1932. a criação do Ministério do Trabalho. Atualmente. não perca tempo e busque em nossa bibliografia. em 1930. outras obras jurídicas que tratam de forma específica de cada um dos ramos do Direito analisado. a criação das comissões do salário-mínimo. mas se empregado e empregador. com a modernização da legislação de forma progressista e caráter democrático. bem como na doutrina nacional. em 1939. acesse o site: contratos coletivos. as instituições jurídicas e os princípios que são inerentes às relações de trabalho subordinado e que determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade. como os do Trabalho. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 52 . antes esparsas.Introdução ao direito 2. Logo. a organização da Justiça do Trabalho. como visto. de 1925.gov. e que também não regula <www. Ademais. É importante dizer que o Direito do TrabaConexão: lho não é apenas um conjunto de leis. em 1943. em 1936.2. em 1932. o Direito do Trabalho busca efetivar a melhoria das condições de pactuação da força de trabalho na ordem socioeconômica. a organização da Justiça do Trabalho.br>. por isso o aprofundamento nos estudos dependerá somente de você! Assim. colecionamos apenas as ideias centrais de cada instituto do Direito. a criação das Juntas de Conciliação e Julgamento. o texto legal trabalhista do Brasil mais importante é a CLT. sobre a matéria trabalhista (DOWER. em 1940. onde encontramse atos e instruções normativas apenas as relações entre empregados e emreferentes à relação entre pregadores num contrato de trabalho. Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão dos ramos que compõem o Direito Público e o Privado. como a organização profissional. a instituição do salário-mínimo.

Instituições de Direito Público e Privado. 02. Explique qual a diferença entre o Direito Público e o Privado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências ALBERGARIA. explicar o objeto de estudo do Direito Financeiro. 53 . 2008. Nesta obra. e o conceito de Direito Privado e de seus demais ramos. Comércio Exterior e Ciências Sociais. 2008. o conceito de Direito Público e de seus demais ramos.Direito público e privado . Administrativo. ed . sendo de suma importância para um estudo complementar.Unidade 2 Atividades 01. A. EAD-13-AD 3. ed. com as suas palavras. Processual e Internacional público. BENTO BETIOLI. 2008. tais como o Direito Constitucional. Penal. São Paulo: Atlas. 10. Introdução ao Direito. Comercial e do Trabalho. Editora Atlas. 8. Economia. Ciências Contábeis. Sérgio Pinto. tais como o Direito Civil. São Paulo: Saraiva. Os temas relatados nesta unidade mostram-se presentes nesta obra. o autor expõe de uma forma didática. Instituições de Direito: para cursos de Administração. de forma aprofundada. Tributário. B. Econômico e Tributário? Leitura recomendada 1) MARTINS. Você seria capaz de.

2007. ______________________. ed. ed. Teoria geral do processo. André Franco. GILBERTO. CINTRA. MARTINS. 2008. Instituições de Direito Público e Privado. DINAMARCO. Introdução à Ciência do Direito. 2008. P. ed. de A. 2008. ed. ed.. 24. Ada Pelegrini. DINIZ.  DOWER. DALLARI. KELSEN. Hely Lopes. 1999. COTRIM. MONTORO. I. São Paulo: RT. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. Nelson Godoy Bassil. ed. 24. Coimbra: Armênio Amado. D. MEIRELLES. Direito administrativo brasileiro. Compêndio de introdução à Ciência do Direito. São Paulo: Saraiva.Introdução ao direito CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 2000. ed. São Paulo: Saraiva. 1980. Tércio Sampaio. 19. GRINOVER. S. 1962. 2. 16 ed. São Paulo: Saraiva. A Ciência do Direito. 2005. 27. Elementos de teoria geral do Estado. RT. ed. 31 e 32. 2. p. São Paulo: Atlas. 22. v. 2010. Cândido Rangel. ed. M. 8. FERRAZ JUNIOR. 1991. Teoria pura do Direito. São Paulo: Malheiros. 25. H. São Paulo: Saraiva. 13. Instituições de direito Público e Privado. Hans. 54 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . São Paulo: Atlas. ed. Antonio Carlos de Araújo. São Paulo: Saraiva. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: Malheiros. 2008.

Na próxima unidade Na próxima unidade. 25 ed. EAD-13-AD 3. Introdução ao estudo do Direito. SOUZA. Lições preliminares de Direito.Unidade 2 NADER. Miguel. ed. Amauri Mascaro. Sílvio de Salvo. NASCIMENTO. Analisaremos inicialmente as fontes do Direito e os princípios fundamentais que regem o Código Civil. São Paulo: Atlas. VENOSA. São Paulo: Saraiva.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 55 .Direito público e privado . as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado e as principais normas referentes aos contratos. 24. Administração. Introdução ao estudo do Direito. 2004. 2009. 27. E. Ruy Rebello. de. Instituições de Direito Público e Privado. ed. 2008. estudaremos o Direito Civil. São Paulo: Atlas. REALE. São Paulo: Forense. 2. Ribeirão Preto: Editora COC. 2008. PINHO. ed. E. Estudaremos em seguida a capacidade de exercício e de direito previstas no Código civil. Paulo. 2003.

56 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

Analisar as pessoas jurídicas de Direito Público e Privado. analisaremos essas questões. A compreensão de alguns conceitos. Entender a formação e extinção dos contratos.Nessa unidade. Identificar a diferença entre capacidade de direito e capacidade de exercício. Estudar a teoria geral dos contratos. como o de pessoa jurídica. Você se lembra? Você se lembra das normas que regem a nossa vida em sociedade? Dos conceitos de pessoa jurídica de Direito Público e Privado? Nesta unidade. as atividades rotineiras desse profissional. Direito civil Un • • • • • • ida de Objetivos de Aprendizagem Por meio do estudo da presente unidade. há um capítulo específico para esse tema. você estará apto a: Conhecer as fontes do direito. Por isso. Um dos pontos de maior importância para o entendimento do Direito Civil é o estudo dos princípios que formam o espírito do código civil vigente. bens e contratos. integram. Logo. Compreender os princípios fundamentais do código civil. 3 . estudaremos alguns pontos do Direito Civil que tem extrema relevância para o futuro administrador de empresas. muitas vezes. bem como a teoria geral dos contratos e a formação e extinção deles. socialidade e operabilidade devem ser avaliadas com muita cautela e atenção. as simples noções dos princípios da eticidade.

Introdução ao direito 3. As leis materiais regulam os direitos das pessoas. 2008). que são os Códigos de Processo Civil (CPC). de regras sobre família e emanada do Estado e tem caráter imperasucessões. As fontes podem ser classificadas em diretas e indiretas. Em Direito Comercial. enquadram-se a lei e o costume. com força de lei. A aplicação do costume varia conforme o ramo do Direito. a Lei das Sociedades por Ações (Lei n. o local donde brota algo. é a norma contratos. Já nas fontes indiretas ou mediatas elencam-se a analogia e os princípios gerais do Direito. a doutrina. sobre coisas. que tem caráter geral. existem as leis ordinárias. sobre benefícios da Previdência Social (Lei n. o costume tem considerável importância. de de lei? Lei. sendo produzido por uma prática geral. 2008). 58 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é radicalmente proibido. ou seja. não há crime sem lei anterior que o defina (COTRIM. (MARTINS. Abaixo da Constituição. Por outro lado. em sentido formal.1  Fontes do Direito A expressão fonte tem o significado de nascente. Nas fontes diretas ou imediatas. Qual o conceito que trata de direitos e obrigações. como o direito ao casamento. a utilização da expressão “fontes do Direito” nada mais é do que a determinação da origem do Direito. contendo regra de Direito Positivo.404/76). leis sobre tivo. É criado espontaneamente pela sociedade.º 8. Já no Direito Penal o costume.º 6. Lei em sentido material é a disposição organização de sociedades. ao contrato de trabalho e aos direitos trabalhistas etc. a jurisprudência e a equidade são consideradas fontes auxiliares de interpretação do Direito. As leis instrumentais ou processuais são o meio que a pessoa tem para fazer valer seu direito material. como: o Código Civil. as leis podem ser classificadas em materiais e instrumentais ou processuais. Quanto à natureza. como imperativa. 2008). Código de Processo Penal (CPP) e outras normas (MARTINS. Segundo o Código Penal.213/91) etc. Então. constante e reiterada. O costume é a norma jurídica que não faz parte da legislação. à filiação.

Enfim. NASCIMENTO. filosófico) e históricos (que retratam a conduta do homem no tempo). que fornece alguns elementos como: materiais (psicológico. passam a ser invocadas como precedentes a serem seguidos (PINHO. 59 . o Código Civil teve sua vigência pautada num espírito individualista. ou seja. c) como solução das questões para as quais a lei não fornece elementos. características que expressavam a época de sua elaboração. b) como fonte supletiva das deficiências e omissões do texto legal. com o advento do Código Civil em vigor. Há na doutrina nacional quem adote a classificação de fonte material do Direito. NASCIMENTO. pois o fundamento para sua confecção levou em consideração os princípios da eticidade. Todavia. conservador e formalista.Unidade 3 A doutrina – a lição dos doutos – é fonte secundária do Direito. lei n. 2004): a) como base justificativa e interpretativa do texto legal.2  Princípios fundamentais do Código Civil EAD-13-AD 3. 2004). outros avanços poderiam ter ocorrido.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De 1916 até 9 de janeiro de 2003. Essas decisões.º 10. a teoria das fontes do Direito é um instrumento de suma importância para regular o aparecimento contínuo e plural das normas de comportamento.Direito civil . Já a equidade é o processo por meio do qual o intérprete/juiz pode solucionar o caso utilizando-se de seus valores de justiça. socialidade e operabilidade. A Jurisprudência consiste no modo pelo qual os tribunais se orientam na solução das diferentes questões. quando tomadas em determinado sentido. atualmente. representado pelas relações da própria sociedade.406/2002. a investigação doutrinária exerce. machista.Unidade 3 Direito civil . d) como repositório de princípios que não podem ser submetidos à lei escrita pela própria natureza. De forma ampla. 3. Vamos verificar cada um desses princípios. Ela expressa-se por meio das sentenças e acórdãos proferidos nas demandas. sua ação na elaboração do Direito Positivo da seguinte maneira (PINHO.

na relação contratual. 3.2. o que se dá mediante a efetivação dos princípios constitucionais. que é um dos corolários do Direito Civil Constitucional. quando realiza um contrato de prestação de serviços jurídicos com seu cliente. pois expressa o espírito do Código Civil no âmbito do princípio da boa-fé objetiva. a boa-fé objetiva impõe deveres anexos. o dever de informação. Assim. Em outras palavras. Logo.2. quando um indivíduo da sociedade pratica um ato com um pequeno grau de culpa. Com o surgimento do Código Civil de 2002. quando autorizado pela lei. sem a preocupação da perfeita subsunção entre fatos e normas. neste caso.2  Socialidade Por socialidade devemos entender o abandono do individualismo do Código Civil anterior em prol da vida comunitária ou da coletividade. por meio da função social do contrato. Esse princípio se manifesta. a equidade significa um abrandamento dos rigores da lei. a qual deve ser obrigatoriamente honrada pelos contratantes. o dever de informação. o qual passaria a se nortear pela moralidade. A boa fé objetiva. cabe ao advogado. em especial o da dignidade da pessoa humana. pelos bons costumes e pela boa-fé objetiva. O sistema de cláusulas gerais surgiu dando mais liberdade ao intérprete. 60 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. mesmo que não conste expressamente neste contrato. deverá pagar ao indivíduo que sofreu o dano. pela ética. mas causa um dano muito grande. houve abandono da formalidade e do tecnicismo exacerbados. mesmo antes do contrato. as possibilidades de o cliente vencer o processo.1  Eticidade O formalismo do Código Civil anterior restringia a atividade do juiz que se tornava. em muitos casos. exprime uma norma ética de conduta. Assim. como. Esse princípio tem por objetivo valorizar o ser humano na sociedade. durante sua realização ou depois dele. autor do fato. por exemplo. Insere-se nesse princípio a possibilidade do juiz. pautar-se na equidade para aplicação do Direito no caso concreto. Em suma. por exemplo. o juiz poderá reduzir equitativamente a indenização que o sujeito. por meio do princípio da eticidade. imagine que o advogado.Introdução ao direito 3. mero cumpridor das leis. deverá prestar todas as informações sobre a viabilidade daquela ação.

a separação de alguns institutos como negócio jurídico e ato jurídico. se o pai falecer estando grávida a mulher e não tendo o poder familiar”.Unidade 3 3.Direito civil . Em outras palavras. Dar-se-á curador ao nascituro.1  Capacidade de direito e capacidade de exercício O primeiro artigo do Código Civil em vigor. a divisão mais coerente entre prescrição e decadência. tais como: “Art.” “Art. entre outros. lei n.3. esse artigo relata que qualquer pessoa possui a chamada capacidade de direito ou de gozo. A doação feita ao nascituro valerá. Ela inicia-se cebido. 3. 542. Assim.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3. vem nos informar que “toda pessoa é capaz de direitos e deveres na ordem civil”. Nesse contexto. Antes do nascimento com vida.º 10. parágrafo único. antecipadamente. 1609. o rém a legislação protege também nascituro não detém personalidade jurídica. EAD-13-AD 3. permitir que grande parcela da população possa utilizá-lo. são formas de elaborar um código mais operável. é provável que nasça com vida. qualquer pessoa é titular de direitos e deveres.3  Operabilidade Esse último princípio informador do Novo Código Civil tem por objetivo tornar o Código Civil facilmente operável. ou seja. pomaterno. tratou de preserVários dispositivos do Cóvar seus interesses futuros (COTRIM.406/2002. que ainda permanece no ventre com o nascimento com vida. o os direitos do nascituro. a ideia desse princípio foi tentar solucionar ou esclarecer pontos obscuros que existia no código anterior. Como. sendo aceita pelo seu representante legal. O reconhecimento do filho havido fora do casamento pode preceder o nascimento do filho ou ser posterior ao seu falecimento. Do mesmo modo. se ele deixar descendentes.3  Noções de personalidade jurídica e bens A personalidade jurídica é a apO que significa nascituro? tidão genérica para adquirir direitos Nascituro é o ser humano já cone contrair obrigações.” “Art. digo Civil protegem o nascituro. 2008). 1779. porém. Direito Civil. contudo o exercício desses direitos pode 61 .2.

mas há a necessidade de que tenha capacidade processual. (PINHO. ao nascer com vida. em seu artigo 3º. É a aptidão da pessoa de gozar seus direitos. NASCIMENTO. tutores ou curadores (COTRIM. traz um rol de pessoas consideradas absolutamente incapazes. Refere-se ao portador de grave insanidade. Ato jurídico praticado por menor de 16 anos é nulo. Capacidade de fruir e gozar seu direito o louco tem. II – os que. por conta própria. (PINHO. O homem. 2008). relativamente incapazes e plenamente capazes (COTRIM. 2004) A capacidade processual é denominada de capacidade de fato ou de exercício. por enfermidade ou deficiência mental. Logo. que é o que se denomina de personalidade civil da pessoa (art. 2º do Código Civil). tem que haver a participação de outra pessoa para verificar seus interesses ao ajuizar a ação. 2008). entretanto.Introdução ao direito 62 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo sofrer restrição. porém não tem capacidade processual de estar em juízo. as pessoas dividem-se em três grandes grupos. mas não têm capacidade de estar em juízo. Se o insano apresentar pequeno . podendo. ajuizar ação. O Direito Civil considera que as pessoas menores de 16 anos ainda não atingiram suficiente discernimento para dirigirem. quanto ao exercício da capacidade jurídica: absolutamente incapazes. a possibilidade de exercício desses direitos está relacionada à capacidade de exercício ou de fato. O homem adquire essa capacidade desde o nascimento com vida. devidamente apurada e avaliada mediante processo de interdição. A capacidade de direito é também chamada de jurídica ou de gozo. para o louco estar em juízo. O menor. Essas pessoas não podem praticar os atos da vida civil. Por isso. pois nasceram com vida. 2004) De acordo com o Código Civil. É nesse sentido que. os atos da vida jurídica. sob pena de nulidade de tal ato. essas pessoas devem ser representadas por seus pais. não tiverem o necessário discernimento para a prática desses atos. são absolutamente incapazes de praticar os atos da vida civil: I – os menores de dezesseis anos. apesar de ter o direito de ação. Segundo o artigo 3º do Código Civil. NASCIMENTO. o louco e o surdo-mudo gozam de direitos e obrigações. pode pleitear a tutela jurisdicional do Estado. O Código Civil. devendo ser representadas por uma pessoa capaz.

por exemplo: possa emprestar. independentemente de homologação judicial. IV – os pródigos. gasta.Unidade 3 EAD-13-AD 3. mesmo por causa transitória. Segundo o artigo 4º do Código Civil. hipotecar etc. ou por sentença do juiz.Direito civil . teremos um caso de incapacidade civil relativa. desde que assistidas por uma pessoa capaz. Pródigo é a pessoa que. III – os que. esbanja e destrói seu patrimônio. 63 . ou de um deles na falta do outro. (art. Com o objetivo de evitar o completo empobrecimento da família. mediante instrumento público. não puderem exprimir sua vontade. o juiz pode determinar que sua interdição seja limitada ou restrita. Essas pessoas podem praticar os atos da vida civil. Interdição que se limitará a impedir que o pródigo. Já o artigo 4º do Código Civil traz um rol de pessoas consideradas relativamente incapazes. sem desenvolvimento mental completo. agindo desordenadamente. ou à maneira de os exercer: I – os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos. se o menor tiver dezesseis anos completos. cessará. e não absoluta (COTRIM. como. ouvido o tutor. antes de completar 18 (dezoito) anos. quando cessar uma das formas de incapacidade descritas anteriormente. Porém. os viciados em tóxicos e os que. III – os excepcionais. são incapazes. tenham o discernimento reduzido. Segundo o parágrafo único do artigo 5º do Código Civil. promova atos que impliquem alterar seu patrimônio. 2008). tutores e o Ministério Público promovam processo de interdição dos seus atos. 2008). fixar domicílio de família etc. relativamente a certos atos. que consiste na cessação da incapacidade. II – os ébrios habituais. por deficiência mental. a lei permite que os familiares do pródigo (cônjuge ou qualquer outro parente). vender. dar quitação. sem a assistência de curador. para os menores. Nessa hipótese. ainda. a lei prevê também alguns casos de emancipação. A capacidade plena para praticar os atos da vida civil é alcançada quando o indivíduo completa 18 (dezoito) anos ou.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo grau de perturbação psíquica.) (COTRIM. a incapacidade: I – pela concessão dos pais. O pródigo pode praticar os demais atos da vida civil com inteira validade (está livre para exercer profissão. 1782 do CC). para os menores.

com III – pelo exercício de emprego público efetivo. IV – pela colação de grau em curso de Ensino Superior. Galdzer / Dreamstime. Kzryycho / Wikimedia Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 64 .Introdução ao direito II – pelo casamento.

II – se alguém. A declaração da morte presumida.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo V – pelo estabelecimento civil ou comercial ou pela existência de relação de emprego. sem decretação de ausência. devendo a sentença tirar a data provável do falecimento (parágrafo único do artigo 7º do CC). 2008). desde que. a morte representa o momento final em que a personalidade jurídica da pessoa física se extingue. e os bens do falecido transmitem-se aos herdeiros. A personalidade. É isso o que declara o Código Civil em seu artigo 6º: “a existência da pessoa natural termina com a morte”. 7º. Já em seu sentido jurídico bens são as 65 .2  Dos bens Outro instituto jurídico regulado pelo Código Civil são os bens e sua classificação. da Constituição). Os bens podem ser definidos como tudo aquilo que traz utilidade em favor do ser humano. com relação aos ausentes – nesses casos. a lei autoriza a abertura de sucessão definitiva. XXXIII.3. 2008). mas não tem economia própria. que o ser humano conserva durante a vida. o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria.Unidade 3 EAD-13-AD 3. tem o seu fim com a morte. O artigo 7º do Código Civil dispõe também que pode ser declarada a morte presumida. 3. não adquire a capacidade civil. 2008) A certidão de óbito é o documento que comprova a morte real. que deixa de dar notícias por longo período de tempo (COTRIM. não são mais sujeitos de direto e deveres. somente poderá ser requerida depois de esgotadas as buscas e averiguações. nesses casos. (COTRIM. o Direito brasileiro admite também a morte presumida.Direito civil . não for encontrado até dois anos após o término da guerra. nos seguintes casos: I – se for extremamente provável a morte de quem estava em perigo de vida. em função deles. Os mortos não são mais pessoas em sentido jurídico. Entende-se por ausente a pessoa desaparecida do seu domicílio. isto é. O menor pode trabalhar a partir dos 16 anos e na condição de aprendiz a partir de 14 anos (art. desaparecido em campanha ou feito prisioneiro. Mas. Portanto. A economia própria é adquirida quando o menor tem remuneração suficiente para o seu sustento ou de sua família (MARTINS. Se o menor trabalha. além desse tipo de morte.

como os alimentos. b) os bens reciprocamente considerados: –– principal: existe sobre si. como os veículos. II) produtos. e indivisíveis: não podem ser divididos sem prejudicar sua integridade. c) por destinação. e imóveis: são os que não podem ser transportados. como os utensílios agrícolas. como um queijo. acessórias: são as coisas que dependem da existência do principal e a ele estão vinculadas. sem que seja alterada a sua substância: a) por natureza (o solo. Os bens podem ser classificados da seguinte forma: a) Os considerados em si mesmos: –– corpóreos: são os físicos. por sua vez.Introdução ao direito coisas materiais ou imateriais que têm valor econômico e que podem servir de objeto a uma relação jurídica. o mar). –– divisíveis: podem ser repartidos. abstrata ou concretamente. b) por acessão.: uma saca de feijão). e incorpóreos ou imateriais: são os bens abstratos como um direito. Os bens acessórios são divididos. 66 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– fungíveis: podem ser substituídos por outros da mesma espécie. –– móveis: que podem ser transportados de um local para outro. III) rendimentos. em: I) frutos. e infungíveis: não podem ser substituídos. e inconsumíveis: são os bens duráveis. como um veículo. qualidade e quantidade (ex. como as construções. como um livro. como os galhos em relação à árvore. –– consumíveis: deixam de existir à medida que são usados. como uma obra de arte. sem alterar sua substância. –– singulares: podem ser individualizados. como uma cadeira. e coletivos: são os considerados na sua totalidade como uma biblioteca.

a pessoa jurídica pode ser um grupo humano. e particulares: são os bens das pessoas físicas e jurídicas pertencentes à iniciativa privada. instituições e entidades que também são capazes de assumir direitos e obrigações. pelos seus diretores ou por quem os respectivos estatutos designarem (COTRIM.4  As pessoas jurídicas de direito público e privado A pessoa jurídica nasce a partir da necessidade de se personalizar o grupo de pessoas. Desse modo. e voluptuárias. como ruas. 2008). como é o caso do prédio das escolas públicas. Elas serão representadas. como os melhoramentos. 3. 67 EAD-13-AD 3. por título especial. a qual adquire personalidade própria para que possa realizar seus fins. Nessa linha de raciocínio. sendo também utilizado pelo Poder Público.Direito civil . c) bens dominicais: são os bens públicos em que não existe uma utilização direta do povo. A expressão pessoa jurídica serve para designar as empresas. e na forma da lei. mas que integra o patrimônio do Estado. criado pela lei e que possui personalidade jurídica própria. b) bens de uso especial: são bens públicos cuja fruição.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a observância dos requisitos da lei para sua criação e a licitude do seu objeto formam os pressupostos básicos para o surgimento e a existência da pessoa jurídica. como na necessidade de conservação de um imóvel. c) os bens públicos e particulares –– bens públicos são os pertencentes à União. nos atos da vida jurídica. úteis. A classificação de bens públicos. como os terrenos da marinha. que envolvem o embelezamento do bem. é atribuída a determinada pessoa. subdivide-se ainda em: a) bens de uso comum do povo: são os bens públicos cuja utilização não se submete a qualquer impedimento. As pessoas jurídicas podem ser de direito público externo ou interno e de direito privado. em função de sua importância. aos Estados e aos municípios. a vontade humana. praças e praias.Unidade 3 IV) benfeitorias: que podem ser necessárias.

Introdução ao direito As pessoas jurídicas de direito público interno são dividas da seguinte forma: a) União b) Estados c) Distrito Federal d) Municípios e) Autarquias f) Associações públicas g) Outras entidades de caráter público criadas por lei VENEZUELA COLÔMBIA Pico da Neblina Rio Amazonas GUIANA Boa Vista GUIANA FRANCESA SURINAME OCEANO ATLÂNTICO Equador Belém Manaus São Luís Fortaleza Teresina Natal Recife Maceió Salvador Rio Branco Rio U i cayal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PERU Brasília BOLÍVIA Campo Grande São Paulo Curitiba Porto Alegre Santos Belo Horizonte ná Vitória Rio de Janeiro CHILE OCEANO PACÍFICO ARGENTINA PARAGUAI Rio Pa ra OCEANO ATLÂNTICO URUGUAI Já as pessoas jurídicas de direito público externo são os estados estrangeiros e as pessoas que forem regidas pelo direito internacional pú- 68 .

você pode acessar o site promissos em seu registro peculiar. Temos 7 (sete) princípios fundamentais de formação dos contratos: a) autonomia. as sociedades. Ressalte-se a existência do princípio da autonomia privada. como a Organização das Nações Unidas (ONU). e termina a existência da pesgov. as organizações religiosas e os partidos políticos. e) revisão. b) consensualismo. são de direito privado: as associações. 2008). ou seja. realizado por duas ou mais pessoas e cujo objeto pode exprimir uma obrigação de dar. A liberdade de contratar será exercida em razão da função social do contrato e nos limites deste. g) supremacia da ordem pública. d) obrigatoriedade. sobre a liberdade de determinar o conteúdo deste. fazer ou não fazer. f) boa-fé. soa jurídica por sua dissolução ou extinção. Nesta modalidade de contrato. estatutos ou comà abertura de uma empresa. a Organização dos Estados Americanos (OEA) e outras.br>. Cabe dizer quanto à formação dos contratos que é legalmente possível a elaboração de contrato de adesão. decorrendo dele a liberdade de contratar e a liberdade contratual.Unidade 3 blico. Essa função envolve harmonia entre as partes. A função social do contrato implica a composição de interesses individuais e coletivos e a prevalência do social sobre o individual (MARTINS. as fundações. concessões mútuas.5  Teoria geral dos contratos O contrato pode ser considerado um negócio jurídico bilateral. regulado <www. evitando demandas futuras. A primeira diz respeito à liberdade de estipular contratos e a segunda.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . atos constitutivos.receita. e que altera. 69 EAD-13-AD 3. por lei especial. 3. Conexão: Para maiores informaÉ importante ressaltar que começa a ções com relação à legislação existência legal das pessoas jurídicas de pertinente às pessoas jurídicas de direito privado ou informações direito privado com a inscrição de seus conquanto aos requisitos necessários tratos. cria ou extingue um direito. c) relatividade.fazenda. Por outro lado.Direito civil .

3. visando proteger a parte mais fraca (o aderente). Exemplos de contratos com objetos lícitos: contrato de compra e venda de imóveis. como a compra e a venda de bem móvel). tais como: (COTRIM. pois ambas se obrigam a formar o futuro contrato. do testamento. A validade dos contratos depende de alguns requisitos. bem diferente da minuta. 54). 423) (COTRIM. pela moral e pelos bons costumes. O contrato preliminar é a forma de se vincular juridicamente as partes. pois. Exemplo: quando houver no contrato de adesão cláusulas ambíguas ou contraditórias. contrato de trabalho etc. as partes não se obrigam (devendo-se observar a boa-fé). ou seja. Na fase das tratativas ou negociações preliminares.5. A minuta. • forma prescrita ou não proibida pela lei – o contrato deve obedecer à forma estabelecida pela lei (como é o caso de contrato solene. No entanto. será considerado nulo. o Código de Defesa do Consumidor define e estabelece regras para os contratos de adesão. deve valer a interpretação mais favorável ao aderente (art. do casamento. o Código Civil também traz disposições relativas ao contrato de adesão.Introdução ao direito uma das partes impõe todas as cláusulas sem que a outra parte possa participar ou discutir. desde que possua capacidade civil. o contrato eventualmente firmado por pessoa absolutamente incapaz. O contrato preliminar deve ter todas as informações 70 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por sua vez.1  Da formação e extinção dos contratos Nem sempre a formação do contrato se dá instantaneamente. Assim. Atualmente. autorizado pelas normas jurídicas. 2008). é instrumento usado nesta fase. • objeto lícito – o bem jurídico sobre o qual recai a manifestação da vontade dos contratantes deve ser lícito.) ou não ser proibida por ela (caso dos contratos não solenes. pois não se formou o consenso. visando à proteção da parte que não teve acesso à sua redação (art. da fiança etc. 2008) • capacidade das partes – qualquer pessoa pode celebrar contrato. mas não tem efeito jurídico. É. As partes ainda estão determinando o conteúdo da vontade negocial. isto é. Não são juridicamente válidos contratos cujos objetos constituem fatos definidos como crimes ou proibidos pela lei civil. como os menores de 16 anos. contrato de locação residencial.

De outro lado. 462 e 466 do Código Civil em vigor. ou seja. o contrato preliminar tem os efeitos de um contrato definitivo. forma de resilição unilateral. a compensação e outras formas. poderá a outra tê-lo por desfeito. inclusive. se a obrigação for personalíssima ou se o contrato o previr. A fase de formação do contrato. poderá incorrer no pagamento de perdas e danos. Por fim. a existência de arras ou sinal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo e requisitos necessários essenciais ao contrato futuro. na fase preliminar do contrato. satisfativas ou não. o pagamento com sub-rogação. suprimento judicial da declaração de vontade da parte inadimplente. com atualização monetária segundo índices oficiais regulamente estabelecidos. de seu cumprimento. que exige acordo de vontade das partes. extinguem-se os contratos também por cessação ou morte de uma das partes. Se a parte que deu as arras não executar o contrato. A resilição bilateral se dá pelo distrato. A resilição unilateral também pode ocorrer por resgate e revogação. 2008). ocorre com a oferta ou proposta. Gera obrigação de fazer o contrato e a obrigação de declarar vontade. entre os artigos. caso aquele que fez a oferta não a cumpra. praticamente. juros e honorários de advogado (MARTINS.Direito civil . Esta obriga quem a fez. 71 . Podemos ter também. propriamente dita. cabendo. não havendo retratação. com o objetivo de assegurar o cumprimento da obrigação. conforme as hipóteses legais. Por meio da disciplina do contrato preliminar. Os contratos por tempo indeterminado podem se extinguir por denúncia. a dação. Arras ou sinal é o adiantamento de quantia em dinheiro ou outra coisa fungível (consumível) entregue por um a outro contraente. de extinção das obrigações. com a aceitação. Ainda. Estes últimos têm exemplo no contrato de mandato.Unidade 3 EAD-13-AD 3. Do mesmo modo. retendo-as. Pode ser considerado princípio do negócio e de seu pagamento (MARTINS. dá-se a conclusão ou formação do contrato. Se a inexecução for de quem recebeu o sinal. embora possa ser objeto de retratação. Incluam-se aí a consignação em pagamento. poderá quem as deu haver o contrato por desfeito e exigir sua devolução mais o equivalente. 2008). a forma natural de extinção do contrato se dá por meio de sua execução.

você pode acessar o site do Ministério do desenvolvimento social e combate à fome: <www.mds. sua formação e extinção. socialidade e operabilidade.br>. poderá o devedor pedir a resolução do contrato. Explique como pode se dar a formação e a extinção dos contratos. Passamos. Nos contratos de execução continuada. Conceitue pessoa jurídica.gov. mas a capacidade de exercício não o é. Seguimos com a compressão do espírito coletivo. pautado na boa-fé objetiva e na probidade que forma os pilares do Código Civil em vigor e se expressa por meio dos três princípios: eticidade. se a prestação de uma das partes tornarse excessivamente onerosa. por um estudo mais detalhado quanto à classificação dos bens até chegarmos na teoria geral dos contratos. 72 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. indicando quais suas divisões ou classificações. Conclusões e reflexões Iniciamos nossos estudos nesse capítulo por meio da verificação das fontes do Direito. Em seguida. com extrema vantagem para a outra.Introdução ao direito Conexão: Para maiores informações com relação aos contratos realizados por pessoas físicas ou jurídicas. aprendemos que a capacidade de direito é inerente a todo ser humano. ainda. conceituamos a pessoa jurídica e citamos os exemplos das pessoas jurídicas de direito privado e de direito público externo e interno. em virtude de acontecimentos extraordinários e imprevisíveis. . Ainda. Atividades 01.

27. Contratos e atos unilaterais. Comércio Exterior e Ciências Sociais.  EAD-13-AD 3. 24. Elementos de teoria geral do Estado. 2010. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. H. Instituições de Direito: para Cursos de Administração. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Malheiros. Compêndio de introdução à ciência do Direito. Referências ALBERGARIA. 2008. ed . ed. de A. 19. DINAMARCO. Editora Saraiva. DINIZ. COTRIM. trazendo os princípios de formação dos contratos. 22. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. CINTRA. v. Teoria geral do Processo. São Paulo: Saraiva. que será de muita utilidade para o profissional de administração de empresas. São Paulo: Atlas. 2008. São Paulo: Saraiva. Introdução ao Direito. suas características e peculiaridades e ainda as principais espécies de contratos. A. CÓDIGO CIVIL. São Paulo: Saraiva. Carlos Roberto. 2007. 7.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 73 . ed. ed. GILBERTO. GRINOVER. 2008. M. Ciências Contábeis. Antonio Carlos de Araújo. ed. 4. 10. 2008. III (coleção de Direito Civil). 2009. 2007. São Paulo: Saraiva. B. 2008. ed.Unidade 3 Leitura recomendada: 1) GONÇALVES. D.Direito civil . Economia. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre o Direito contratual. Cândido Rangel. Ada Pelegrini. BENTO BETIOLI. ed. São Paulo: AASP. DALLARI.

27. Administração. Instituições de Direito público e Privado. 2003.Introdução ao direito DOWER. 2000. ed. São Paulo: Atlas. NASCIMENTO. ______________________. Hans. 1962. 24. 31 e 32. Teoria pura do Direito. VENOSA. NADER. 2008. Nelson Godoy Bassil. Tércio Sampaio. 2. ed. 25. 1980. PINHO. KELSEN. 2008. 2. ed. ed: RT. A ciência do Direito. Direito Administrativo Brasileiro. Direito administrativo brasileiro. p. São Paulo: Malheiros. E. MEIRELLES. ed. de. 2004. Sílvio de Salvo. 1999. São Paulo: RT. E. ed. REALE. 2008. MARTINS. São Paulo: Saraiva. 2005. ed. 24. S. Hely Lopes. 1991. ed. Paulo. ed.São Paulo: Saraiva. P. ed. São Paulo: Atlas. Instituições de Direito Público e Privado. 2. São Paulo: Atlas. Ribeirão Preto: Editora COC. Coimbra: Armênio Amado. SOUZA. ed. 25. 16. Introdução ao estudo do Direito. 13. São Paulo: Atlas. I. Lições preliminares de Direito. v. 8. Instituições de Direito Público e Privado. 2009. André Franco. Miguel. Introdução ao estudo do Direito. São Paulo: Forense. MONTORO. FERRAZ JUNIOR. 74 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ruy Rebello. Amauri Mascaro. Introdução à ciência do Direito.

Analisaremos inicialmente as noções da teoria geral do Estado. as formas de Estado. as formas de governo e os sistemas de governo existentes em todo o mundo. para.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 75 . analisarmos os fundamentos da República Federativa do Brasil e os princípios e garantias fundamentais previstos na Constituição Federal do Brasil.Unidade 3 Na próxima unidade Na próxima unidade. em seguida. estudaremos Direito Constitucional. EAD-13-AD 3.Direito civil .

76 Introdução ao direito Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Minhas anotações: .

que o aluno. de antemão que as páginas seguintes devem ser lidas sempre com um olhar histórico e sempre tentando perceber o quanto a Constituição de um país é importante na vida de cada um de nós.O termo Direito Constitucional. passou a prever um rol de direitos sociais e culturais que exigiam uma atuação direta do Estado para sua efetivação. atendendo aos clamores sociais que tanto lutavam por uma igualdade que fosse além da que constava no papel. Essa evolução do conceito de Estado está diretamente ligada à evolução das Constituições e. assim. É imprescindível. • Discorrer sobre a importância dos princípios e do estudo dos direitos fundamentais. • Situar o Estado brasileiro dentro das classificações apresentadas. Constituição e Direito Constitucional. • Dizer o que é a figura do Estado e quais os seus elementos principais. A partir daí a Constituição. pois. que teve origem com o movimento denominado constitucionalismo. as formas de governo e os sistemas de governo. do próprio Direito Constitucional. Direito Constitucional Un ida Objetivos de Aprendizagem de Por meio do estudo da presente unidade. surgiu como o modelo político-jurídico do Estado Liberal. o Direito Constitucional se desenvolveu. • Diferenciar as formas de Estado. ou seja. Já avisamos. tenha muito evidente essa ligação entre Estado. Isso fez com que as Constituições Liberais. portanto. as constituições aprovadas durante esse período trouxessem um conteúdo por demais impregnado pelos valores do pensamento liberal. no início do século XX. Posteriormente. você estará apto a: • Saber qual é o objeto de estudo do Direito Constitucional. Era o surgimento do Estado Social. 4 . especialmente após a transição do Estado Liberal para o Estado Social.

bem como as noções gerais da teoria geral do estado e os fundamentos da República Federativa do Brasil.Introdução ao direito Você se lembra? Você se lembra da forma de Estado e de governo do nosso país? Você conhece os direitos e as garantias fundamentais do ser humano. 78 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . previstos em nossa Constituição Federal? Nesta unidade. analisaremos estas questões.

Isso porque as leis devem encontrar na Constituição o seu fundamento de validade para que seja mantida uma relação de constitucionalidade entre as leis e a Constituição Federal. já que a Constituição tem o objetivo. 2008). deve ser plenamente respeitada. Já as leis. Por isso. nos dias atuais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 79 . dispensar nossa atenção ao tema do Direito Constitucional. os indivíduos devem praticar seus atos respeitando o que estabelecem as leis (relação de legalidade). portanto. EAD-13-AD 3. compreendemos a distinção entre os ramos do Direito Público e do Direito Privado e traçarmos algumas ideias sobre conceitos jurídicos fundamentais. Pois bem. decretos e atos normativos devem estar em consonância com o que estabelece a Constituição. a compreensão de que a Constituição – como lei máxima do Estado – é a fonte de validade para todo o ordenamento jurídico. como se verá adiante. Lei das Leis ou Lei Fundamental (COTRIM. assim. respeitá-las. Constituição é a lei máxima e fundamental do Estado. ou seja. de traçar as regras de organização do Estado. o que vem a ser o Estado? Quais os seus elementos formadores? É o que veremos a seguir. a pena de morte para os crimes contra a vida.Direito Constitucional . Lei Maior. Mas nada se falou sobre o que se entende por Estado. sistematiza os poderes do Estado. A Constituição. Ocupa o ponto mais alto da hierarquia das normas jurídicas. por exemplo. ao serem elaboradas. Os indivíduos estão abaixo das leis e devem. recebe nomes enaltecedores que indicam essa posição culminante na Pirâmide de Normas: Lei Suprema.1  Noções da teoria geral do Estado Após analisarmos os aspectos introdutórios da ciência jurídica. logo é uma lei inconstitucional. o que se fez até agora foi mostrar que a Constituição é a Lei Maior do Estado e. resta-nos. é uma lei que fere a Constituição. por conta disso.Unidade 4 4. é um documento formal que. dentre outras características. por sua vez. entre outras coisas. uma lei que estabeleça. É imprescindível. Afinal. Portanto. Carta Magna. ou seja. estabelece os direitos e deveres dos indivíduos e fixa relações e competências de forma permanente e genérica.Unidade 4 Direito Constitucional . todas as outras leis. não podem prever regra que esteja em desacordo com o que estabelece a Constituição Federal.

logo. O conceito de sociedade deve ser extraído.1. com o tempo. para que consiga se desenvolver e progredir. regras culturais. a brigar entre si. c) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras morais: corresponde ao conceito 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000 de PÁTRIA. especialmente pela disputa de regiões e de determinados bens materiais.Introdução ao direito 4. essas comunidades começaram a se desentender. o homem procurou desenvolver suas atividades em grupo. No entanto. Desde o seu surgimento. chegamos ao conceito de sociedade. Ocorre que essas regras podem ser de quatro espécies diferentes: regras físicas ou geográficas. cuja convivência é disciplinada por regras. Com isso. o estabelecimento de regras para disciplinar esses grupos de pessoas unidas por interesses comuns. França b) Indivíduos unidos por Holanda interesses comuns disciplinados por regras culturais: corresponde ao conceito de NAÇÃO. a vida estabelecida na mesma região etc. a vida em grupo é fundamental. ou seja. assim. essas comunidades. a adoração dos mesmos deuses e dos mesmos rituais. Foi preciso.1  Elementos formadores do Estado O homem é por natureza um ser gregário. Essa ideia de pessoas unidas por interesses comuns corresponde ao conceito de comunidade. Cada uma dessas ideias dará origem a um conceito di1700 ferente. vejamos: a) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras físicas ou geográficas: corresponde ao conceito Portugal Espanha de PAÍS. 80 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Cada um era composto de pessoas que se uniam por terem interesses comuns: a mesma forma de caçar. portanto. regras morais e regras jurídicas. da noção de indivíduos unidos por interesses comuns.

mas este é um conceito incompleto.Direito Constitucional . Enfim. cunhada É o espaço físico ou funcional de alcance das regras jurídicas do Estado. dentro de suas fronteiras. 81 O que significa a EAD-13-AD 3. nesse conceito. o espaço aéreo. é o grupo de pessoas que mantém vínculo jurídico permanente com o víduo ao Estado.Estado num determinado território. além do Corresponde ao elemento material do Estado espaço terrestre. ou melhor. os navios e as aedo ordenamento jurídico (leis).Unidade 4 d) Indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas: corresponde ao conceito de ESTADO. Povo O conceito de povo está ligado Qual o conceito da palavra POVO? diretamente ao instituto da nacioCorresponde ao conjunto de pessoas nalidade que consiste no vínculo naturais subordinadas às regras jurídicas político-jurídico e liga um indido Estado. chegamos ao conceito de Estado. sejam elas nacionais ou estrangeiras. mas não somente. pois falta nessa definição descrever os três elementos formadores do Estado: povo. ou seja. localização – e os navios e as aeronaves civis em alto mar ou em espaço aéreo internacional. a plataforma direitos e o Estado. em que um determinado povo exerce seus o mar territorial. tante a ser feita é que o conceito de povo não pode ser confundido com o conceito de população. É o elemento humano de um Estado. exerce plenos poderes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Estado corresponde ao conjunto de indivíduos unidos por interesses comuns disciplinados por regras jurídicas. abrange. Outra observação impor. território e soberania. Estado é isso. Isso porque a noção de população abrange todas as pessoas que definitivamente habitam um determinado território. população corresponde mais a um conceito de ordem demográfica. submetendo ronaves militares – em qualquer todas as suas determinações. É o âmbito de validade continental. Território O estudioso deve ter em mente palavra TERRITÓRIO? que a expressão território.

82 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é a distribuição de poder dentro do território. Vejamos algumas características de cada um deles: Estado Unitário: é caracterizado pela “centralização política”. expressa a supremacia na ordem interna e representa a independência na ordem externa. Trocando em miúdos. Uruguai. ou seja. teremos o modelo de Estado Unitário. Ex. poderes políticos distintos. elas concentram-se num único polo de poder: a capital. Corresponde ao poder político supremo e independente.Introdução ao direito Soberania Wikimedia Qual o conceito de soberania? É a não subordinação do ordenamento jurídico do Estado aos demais ordenamentos jurídicos do mundo. Por outro lado.2  Formas de Estado O tema das formas de Estado está relacionado à forma de organização política do território. 2004).: Portugal. Se no território estivermos diante de apenas um poder político central. NASCIMENTO. As normas legais provindas do governo central. 4. em todo o seu território.1. têm eficiência em todo o território da República: são normas gerais. uma única fonte de Direito Público: o governo nacional. Itália etc. São unitários os Estados que reconhecem. estaremos diante do modelo de Estado Federado. sendo considerado o tipo de Estado mais comum. nos termos da Constituição. Espanha. ou seja. França. As leis derivadas dos governos provinciais se circunscrevem aos territórios destes: são normas locais (PINHO. Os Estados Federais são dotados de duas esferas de elaboração e validez desse direito: a esfera nacional e a provincial. se dentro do mesmo território. Legislativa e Jurisdicional) não se distribuem por entre entidades menores e autônomas. A forma de Estado Unitário é aquela em que as três funções do Estado (Executiva. tivermos mais de um poder político.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A harmonia entre as duas órbitas governamentais produz-se pela divisão de atribuições. Essa forma de Estado.Unidade 4 Estado Federal (ou Federação de Estados): é aquele em Estado federado que as três funções do Estado se distribuem por entre entiBrasil dades menores e autônomas chamadas entes federados. são entes federados: Estado unitário União. A par da legislação nacional.Direito Constitucional . há uma legislação das províncias válida. NASCIMENTO. No Brasil. Duas são as formas de governo amplamente difundidas. é uma forma de organização do Estado em que se faz uma descentralização política e administrativa.1.3  Formas de governo O conceito de forma de governo tem relação direta com a forma como se dá a instituição do poder dentro do Estado. uma vez concordante com a Constituição da República. nascida nos EUA. 4. hereditariedade e irresponsabilidade política (não responsabilização do chefe do Estado). Distrito FedeUruguai ral e municípios. Tudo o que não é expressamente atribuído ao governo central pertence aos governos regionais (CALMON. Diz respeito também ao modo como se relacionam governantes e governados. 83 Wikimedia EAD-13-AD 3. contida na mesma Constituição. Estados. 2004). pois os governantes são escolhidos mediante eleições periódicas e há responsabilidade do chefe do Estado. Forma republicana de governo: trata-se da forma de governo em que os mandatos são temporários. Apud PINHO. como se decorrente de um poder soberano. vejamos: Forma monárquica de governo: trata-se da forma de governo que tem como características principais: vitaliciedade.

o próprio nome “presidencialismo” já revela a força da figura do presidente neste sistema de governo. Exerce o mandato sem prazo certo e pode ser destituído: a) se perder a maioria parlamentar. São formas que identificam. ou seja. ou b) pela moção de desconfiança (responsabilidade política). O Chefe de Governo é indicado pelo Chefe de Estado e deverá apresentar o plano de governo ao Parlamento. 84 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Poder Legislativo e Poder Judiciário. podemos falar em sistema presidencialista de governo ou sistema parlamentarista de governo. Essa composição do Executivo com Chefe de Estado e Chefe de Governo possui relação de coordenação com o Parlamento. continuaremos a utilizar os termos Poder Executivo. o prazo para o exercício das chefias de poderes. Dependendo da maneira como se estabelece esse relacionamento. tem-se preferido dizer que o Estado dispõe de três funções e não três poderes. O presidente escolhe livremente os ministros e sempre é eleito com prazo determinado. Sistema parlamentarista de governo: trata-se do sistema de coordenação entre as funções do Estado. pois o conceito de sistema de governo está diretamente ligado à maneira com que o Poder Legislativo se relaciona com o Poder Executivo. com a presença de um Chefe de Estado (representado pelo rei ou presidente) e de um Chefe de Governo (representado pelo primeiro-ministro). É o sistema de governo com dupla chefia. Poder Legislativo e Poder Judiciário. o Estado possui três poderes: Poder Executivo. exercendo função executiva) podem ser dissolvidos pelo Chefe de Estado. Sistema presidencialista de governo: o sistema presidencialista existe somente quando a forma de governo adotada é a República. Porém. no entanto. o Presidente da República.4  Sistemas de governo Como se sabe. modernamente. com maior colaboração ou maior independência entre eles. Para fins didáticos. Os parlamentares (que podem destituir o primeiro-ministro.1. em relação ao tempo. independentemente de estar cumprindo seu plano de governo tem até o final do mandato para governar.Introdução ao direito 4. Vale frisar que o primeiro-ministro não é eleito. É o sistema de governo em que a chefia de Estado e a chefia de Governo são representadas por um só órgão. Essa explicação foi necessária. Aliás. pois o poder do Estado é uno e indivisível.

pois o poder de gerir o Estado – que nos outros dois sistemas é exercido pelos Chefes de Estado e de Governo – passa a se concentrar totalmente no Parlamento local. podemos agora situar o Brasil dentro das classificações estudadas. 1º.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A República Federativa do Brasil. iremos nos valer do artigo 1º da Constituição Federal de 1988 que assim dispõe: Art. formada pela união indissolúvel dos Estados e municípios e do Distrito Federal.Unidade 4 Observação – Além desses dois sistemas de governo mais tradicionais. V – o pluralismo político. II – a cidadania. III – a dignidade da pessoa humana. Para tanto. bem como compreender as particularidades e os fundamentos do Estado brasileiro. IV – os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa.Direito Constitucional .2  Fundamentos da República Federativa do Brasil Wikimedia Depois de termos analisado detalhadamente as formas de Estado. no qual as funções exercidas pelo Legislativo e pelo Executivo acabam definitivamente se confundindo. as formas de Governo e os sistemas de Governo. 85 EAD-13-AD 3. constituise em Estado Democrático de Direito e tem como fundamentos: I – a soberania. 4. existe também o Sistema Diretorial ou Convencional.

ao contrário. pelo Distrito Federal e pelos municípios. a cidadania. a dignidade da pessoa humana. encontra-se em condição de igualdade com os demais Estados. Trata-se da digital sobre o tema. ao elaborar a Constituição Federal. todos esses entes federados são pessoas jurídicas de Direito Público que gozam de autonomia federativa (possuem poder de se auto-organizar. os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa e o pluralismo político. possuem competências legislativas próprias e dispõem de autonomia financeira).br>. a República Democrática como forma de governo e o presidencialismo como sistema de governo. Vejamos detalhadamente cada um deles: Soberania: o conceito de soberania já foi visto quando estudamos os elementos formadores do Estado. forma de governo que tem como principal característica a obrigatória alternância de poder. que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente. A leitura do artigo anterior nos permite concluir que o legislador. 1º da Constituição Federal. A Federação Brasileira é composta pela União. ou seja. Já na esfera internacional o Estado brasileiro é independente. internamente. se separar da Federação. para a análise dos fundamentos da República Federativa do Brasil. está acima de todas as outras manifestações de poder. logo. Cidadania: a ideia de cidadania cunhada pelo legislador é a de que os indivíduos possam participar da vida política do Estado. nos termos desta Constituição. que são: a soberania. 86 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja. ainda no art. Tribunal Federal.stf. mas não possuem soberania. <www. não podem se dissolver. pelos estadosmembros. É possível ainda colher do artigo 1º da Constituição Federal o chamado Princípio do Pacto Conexão: Federativo.Introdução ao direito Parágrafo único – Todo o poder emana do povo. você pode acessar o site do Supremo e do Distrito Federal. o Brasil é uma República.jus. Trata-se da ideia de que o poder do Estado brasileiro. Passaremos agora. não se submete às regras de nenhum outro Estado. Quanto à forma de governo. como se em que poderá encontrar o acervo bibliográfico e jurisprudencial sabe. que consiste na ideia de que a RePara maiores informações com relação à Constituição pública Federativa do Brasil é formada pela Federal e aos fundamentos da união indissolúvel dos Estados e municípios República Federativa do Brasil. ou seja. definiu já no seu primeiro artigo que o Brasil teria a forma Federativa de Estado.

ao mesmo tempo. É importante lembrar também que a palavra trabalho. Os valores sociais do trabalho e da livre-iniciativa: este fundamento da República Federativa do Brasil é a confirmação de que o nosso Estado fez opção pelo capitalismo. Estudaremos mais adiante que.Unidade 4 possam votar e ser votados. que tem como fundamento o princípio da dignidade da pessoa humana. não engloba somente o trabalhador subordinado. mas sempre sem menosprezar a necessária estima que merecem todas as pessoas enquanto seres humanos. o conceito de cidadania diz respeito ao reconhecimento do indivíduo como pessoa integrada na sociedade estatal além de ser titular de direitos políticos. enquanto empreendedor do crescimento do país. tratada nesse fundamento. sem os quais não se pode falar em vida digna. Trata-se do chamado princípio de proteção ao mínimo existencial.com EAD-13-AD 3. mas também aquele que é autônomo e o empregador. mas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 87 . Todo o título dos princípios fundamentais está protegendo a dignidade da pessoa humana. ao homem deve ser garantido um mínimo de direitos. por isso é considerado um sobreprincípio. o seu bem-estar. Todo o funcionamento estatal deve ter por última finalidade o homem. um princípio que está acima de todos os outros princípios. o Estado brasileiro se apresenta como uma organização centrada no ser humano. possam controlar os atos praticados pelos representantes dos poderes do Estado. com base nesse princípio. Dignidade da pessoa humana: por conta do famoso princípio da dignidade da pessoa humana.Direito Constitucional . enfim. Trata-se do reconhecimento do quanto é importante a pluKhyim / Dreamstime. Pluralismo político: o fundamento expressado pelo pluralismo político indica o desejo da sociedade brasileira de participar dos processos de formação da vontade geral. possam exigir que os representantes eleitos cumpram com os compromissos assumidos em campanha eleitoral. nas relações entre capital e trabalho será reconhecido o valor social do trabalho. Somente excepcionalmente poderão ser feitas limitações ao exercício dos direitos fundamentais do homem. ou seja.

a possibilidade de organização e participação em partidos políticos. Garantias são os instrumentos para o exercício dos direitos 88 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . esses direitos não podem ser alterados ou abolidos. IV). Aliás. Além desses direitos. 60. dade ou os indivíduos que compõem. Tanto os direitos como as garantias encontram-se definidos no art. também chamados garantias constitucionais. ao ponto mais importante no estudo do Direito Constitucional: a compreensão dos direitos e garantias fundamentais. garantindo a liberdade de convicção filosófica e. A garantia do pluralismo político tem por objetivo afirmar a ampla e livre participação popular nos destinos políticos do país. 5º da Constituição Federal (DOWER. Conexão: Direitos não se confundem com garantias. crenças. parágrafo 4º.onu-brasil. A negação do pluralismo político é característica típica dos regimes ditatoriais. a não ser por outra Assembleia Nacional Constituinte (DOWER. certo é que eles jamais serão suprimidos.3  Direitos e garantias fundamentais Chegamos.br>. Os direitos fundamentais do homem são oriundos da própria condição humana e previstos no ordenamento constitucional. E essa compreensão pode ser realmente percebida quando se estuda os direitos e garantias fundamentais do homem. há os remédios constitucionais – processuais –. 4. A própria Constituição o proíbe: “Não será objeto de deliberação a proposta de emenda tendente a abolir: IV – os direitos e garantias individuais” (art.org. Para maiores inforOs direitos são aspectos. É evidente que o propósito dessa disciplina não é torná-los especialistas em todos os aspectos do Direito Constitucional. você pode acessar o site: <www. coletividades. 2005).Introdução ao direito ralidade de ideias. também. manifestações da permações com relação aos direitos humanos e aos direitos sonalidade humana em sua existência subjetiva e garantias fundamentais do ser ou em suas situações de relação com a sociehumano. 2005). doutrinas e partidos políticos. que são os meios oferecidos para a proteção dos direitos humanos. o que se pretende aqui é plantar a ideia firme em cada um de vocês do quanto é imprescindível a compreensão – ainda que mínima – da verdadeira importância de uma Constituição na vida das pessoas. e não sendo possível qualquer proposta tendente a alterar ou a abolir os direitos individuais. enfim. Ao contrário. Como o texto constitucional só pode sofrer alterações por meio das emendas à Constituição.

É um rol extenso. sem distinção de qualquer natureza. na forma da lei. pois isso permitirá que você. sendo vedado o anonimato. 2008). como o habeas corpus. salvo se as invocar para eximirse de obrigação legal a todos imposta e recusar-se a cumprir prestação alternativa. moral ou à imagem. à segurança e à propriedade. –– É inviolável a liberdade de consciência e de crença. sendo assegurado o livre exercício dos cultos religiosos e garantida. fixada em lei.Direito Constitucional . à liberdade. a prestação de assistência religiosa nas entidades civis e militares de internação coletiva. nos termos da lei. nos termos seguintes: –– Homens e mulheres são iguais em direitos e obrigações.   –– É assegurada. além da indenização por dano material. –– Ninguém será privado de direitos por motivo de crença religiosa ou de convicção filosófica ou política. inclusive! –. –– É assegurado o direito de resposta. –– Ninguém será submetido à tortura nem a tratamento desumano ou degradante.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– É livre a manifestação do pensamento. proporcional ao agravo. Na sequência. mas que merece ser lido – mais de uma vez. –– Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei. aos poucos.Unidade 4 consagrados na Constituição. o mandado de injunção e o habeas data (MARTINS. listaremos alguns dos direitos fundamentais contidos no artigo 5º da Constituição Federal. comecem tenha ideia do quanto a Constituição Federal impacta de forma direita e indireta na vida de cada um de nós. à igualdade. o mandado de segurança. a proteção aos locais de culto e às suas liturgias. nos termos desta Constituição. 89 EAD-13-AD 3. –– Todos são iguais perante a lei. garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no país a inviolabilidade do direito à vida.

   –– É livre a locomoção no território nacional em tempo de paz. quando necessário ao exercício profissional.Introdução ao direito –– É livre a expressão da atividade intelectual. atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer. sendo vedada a interferência estatal em seu 90 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou. a de cooperativas independe de autorização.    –– A casa é asilo inviolável do indivíduo. de dados e das comunicações telefônicas. nele entrar. ofício ou profissão. durante o dia. salvo. ou para prestar socorro. no último caso. ninguém nela pode penetrar sem consentimento do morador. podendo qualquer pessoa. por determinação judicial. salvo em caso de flagrante delito ou desastre. artística. –– É plena a liberdade de associação para fins lícitos. nas hipóteses e na forma que a lei estabelecer para fins de investigação criminal ou instrução processual penal.   –– É livre o exercício de qualquer trabalho. independentemente de censura ou licença. vedada a de caráter paramilitar. –– São invioláveis a intimidade. –– A criação de associações e. sem armas. independentemente de autorização. desde que não frustrem outra reunião anteriormente convocada para o mesmo local. –– Todos podem reunir-se pacificamente. permanecer ou dele sair com seus bens. por ordem judicial. –– É assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte. na forma da lei. a vida privada. sendo apenas exigido prévio aviso à autoridade competente. nos termos da lei. –– É inviolável o sigilo da correspondência e das comunicações telegráficas. a honra e a imagem das pessoas. científica e de comunicação. em locais abertos ao público. assegurado o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação.

ressalvados os casos previstos nesta Constituição. bem como proteção às criações industriais. o trânsito em julgado. publicação ou reprodução de suas obras. exigindo-se. quando expressamente autorizadas. –– São assegurados. As entidades associativas. nos termos da lei: a) a proteção às participações individuais em obras coletivas e à reprodução da imagem e voz humanas. transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar. No caso de iminente perigo público. A propriedade atenderá à sua função social. –– É garantido o direito de propriedade. A sucessão de bens de estrangeiros situados no país será regulada pela lei brasileira em benefício do cônjuge ou dos filhos brasileiros.Direito Constitucional . –– A lei assegurará aos autores de inventos industriais privilégio temporário para sua utilização. aos intérpretes e às respectivas representações sindicais e associativas. a autoridade competente poderá usar de propriedade particular. –– É garantido o direito de herança. inclusive nas atividades desportivas. sempre que não lhes seja mais favorável a lei pessoal do “de cujus”. mediante justa e prévia indenização em dinheiro. se houver dano. pertence o direito exclusivo de utilização.Unidade 4 funcionamento. b) o direito de fiscalização do aproveitamento econômico das obras que criarem ou de que participarem aos criadores. A lei estabelecerá o procedimento para desapropriação por necessidade ou utilidade pública ou por interesse social. As associações só poderão ser compulsoriamente dissolvidas ou ter suas atividades suspensas por decisão judicial. –– Aos autores. à propriedade das marcas. assegurada ao proprietário indenização ulterior.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do país. 91 EAD-13-AD 3. Ninguém poderá ser compelido a associar-se ou a permanecer associado. no primeiro caso. aos nomes de empresas e a outros signos distintivos. têm legitimidade para representar seus filiados judicial ou extrajudicialmente.

sujeito à pena de reclusão. podendo evitá-los. –– Não haverá juízo ou tribunal de exceção. sob pena de responsabilidade. que serão prestadas no prazo da lei. a defesa do consumidor. o ato jurídico perfeito e a coisa julgada. se omitirem. contra a ordem constitucional e o Estado democrático. Constitui crime inafiançável e imprescritível a ação de grupos armados. –– São a todos assegurados.Introdução ao direito –– O Estado promoverá. b) o sigilo das votações. nem pena sem prévia cominação legal. nos termos da lei. para defesa de direitos e esclarecimento de situações de interesse pessoal. assegurados: a) a plenitude de defesa. independentemente do pagamento de taxas: a) o direito de petição aos Poderes Públicos em defesa de direitos ou contra ilegalidade ou abuso de poder. –– Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular ou de interesse coletivo ou geral. d) a competência para o julgamento dos crimes dolosos contra a vida. com a organização que lhe der a lei. ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado. o terrorismo e os definidos como crimes hediondos. c) a soberania dos veredictos. b) a obtenção de certidões em repartições públicas. salvo para beneficiar o réu. –– A lei penal não retroagirá. não há crime sem lei anterior que o defina. –– A lei considerará crimes inafiançáveis e insuscetíveis de graça ou anistia a prática da tortura. –– A lei não excluirá da apreciação do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito. –– A lei punirá qualquer discriminação atentatória dos direitos e liberdades fundamentais. A lei não prejudicará o direito adquirido. o tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. os executores e os que. civis ou militares. É reconhecida a instituição do júri. A prática do racismo constitui crime inafiançável e imprescritível. na forma da lei. por eles respondendo os mandantes. 92 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

EAD-13-AD 3. b) perda de bens. serão asseguradas condições para que possam permanecer com seus filhos durante o período de amamentação. nos termos do art. É assegurado aos presos o respeito à integridade física e moral. 84. –– A lei regulará a individualização da pena e adotará. salvo o naturalizado. Às presidiárias. –– Ninguém será processado nem sentenciado senão pela autoridade competente. salvo em caso de guerra declarada. até o limite do valor do patrimônio transferido. as provas obtidas por meios ilícitos. no processo. d) prestação social alternativa. de acordo com a natureza do delito. XIX.Unidade 4 –– Nenhuma pena passará da pessoa do condenado. 93 . as seguintes: a) privação ou restrição da liberdade. c) de trabalhos forçados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo –– Ninguém será privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal. –– Não haverá penas: a) de morte. b) de caráter perpétuo. –– A pena será cumprida em estabelecimentos distintos. praticado antes da naturalização. –– Nenhum brasileiro será extraditado. –– Aos litigantes. Não será concedida extradição de estrangeiro por crime político ou de opinião. a idade e o sexo do apenado. em caso de crime comum. ou de comprovado envolvimento em tráfico ilícito de entorpecentes e drogas afins. –– São inadmissíveis. nos termos da lei. com os meios e recursos a ela inerentes.Direito Constitucional . e) cruéis. em processo judicial ou administrativo. entre outras. e aos acusados em geral. estendidas aos sucessores e contra eles executadas. na forma da lei. podendo a obrigação de reparar o dano e a decretação do perdimento de bens serem. c) multa. d) de banimento. são assegurados o contraditório e ampla defesa. e) suspensão ou interdição de direitos.

constantes de registros ou bancos de dados de entidades governamentais ou de caráter público. com ou sem fiança. salvo nos casos de transgressão militar ou crime propriamente militar. não amparado por habeas-corpus ou habeas-data. salvo a do responsável pelo inadimplemento voluntário e inescusável de obrigação alimentícia e a do depositário infiel. entre os quais o de permanecer calado. b) para a retificação de dados.Introdução ao direito –– Ninguém será considerado culpado até o trânsito em julgado de sentença penal condenatória. à soberania e à cidadania. –– Conceder-se-á habeas-corpus sempre que alguém sofrer ou se achar ameaçado de sofrer violência ou coação em sua liberdade de locomoção. definidos em lei. sendo-lhe assegurada a assistência da família e de advogado. por ilegalidade ou abuso de poder. judicial ou administrativo. Não haverá prisão civil por dívida. Conceder-se-á mandado de injunção sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerentes à nacionalidade. A prisão ilegal será imediatamente relaxada pela autoridade judiciária. O preso tem direito à identificação dos responsáveis por sua prisão ou por seu interrogatório policial. 94 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . –– O preso será informado de seus direitos. quando a lei admitir a liberdade provisória. Conceder-se-á mandado de segurança para proteger direito líquido e certo. –– Ninguém será levado à prisão ou nela mantido. A prisão de qualquer pessoa e o local onde se encontre serão comunicados imediatamente ao juiz competente e à família do preso ou à pessoa por ele indicada. quando o responsável pela ilegalidade ou pelo abuso de poder for autoridade pública ou agente de pessoa jurídica no exercício de atribuições do Poder Público. –– Ninguém será preso senão em flagrante delito ou por ordem escrita e fundamentada de autoridade judiciária competente. quando não se prefira fazê-lo por processo sigiloso. Conceder-se-á habeas-data: a) para assegurar o conhecimento de informações relativas à pessoa do impetrante.

à moralidade administrativa. ficando o autor. nesta disciplina. na forma da lei. 4. O Direito Constitucional é um ramo do Direito cuja compreensão depende diretamente de conceitos ligados à teoria geral do Estado. devem lutar para que os inúmeros direitos previstos na nossa Constituição deixem as frias linhas do papel escrito e passem. indistintamente. são muito importantes –. –– São gratuitos para os reconhecidamente pobres. –– A todos.Unidade 4 –– Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou de entidade de que o Estado participe. Esteja certo de que todos os brasileiros. na forma da lei: a) o registro civil de nascimento. EAD-13-AD 3. –– São gratuitas as ações de habeas-corpus e habeas-data e. no âmbito judicial e administrativo. salvo comprovada má-fé. isento de custas judiciais e do ônus da sucumbência. Respeitando-se os aspectos históricos – que.Direito Constitucional .4  Conclusões e reflexões O estudo desta unidade permitiu que você tivesse melhor compreensão do Direito Constitucional. distante do dogmatismo e mais próxima da Constituição que pode ser constatada no dia a dia das pessoas. –– O Estado prestará assistência jurídica integral e gratuita aos que comprovarem insuficiência de recursos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 95 . buscou-se traçar uma visão também prática. os atos necessários ao exercício da cidadania. você teve acesso aos principais conceitos ligados à formação e à organização do Estado. O Estado indenizará o condenado por erro judiciário. assim como o que ficar preso além do tempo fixado na sentença. a se efetivar na vida das pessoas. Por esse motivo. definitivamente. ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. são assegurados a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação. b) a certidão de óbito.

com as suas palavras. explicar os elementos formadores do Estado? 03. Lutemos por isso. ou seja. de alguma forma. 96 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução ao direito É preciso que cada um de nós tenha “vontade de Constituição”. Na sequência. ou seja. responda: é possível falar que nossa Constituição é plenamente respeitada. É possível. relacionar esses conceitos? 02. Discorra sobre como foi possível. que cada um de nós contribua de alguma forma para que ela seja efetivada. chegar ao conceito de Estado. Você seria capaz de. a partir da ideia de “comunidade” (pequenos grupos de pessoas). todos os direitos ali previstos são amplamente garantidos? Justifique sua resposta. portanto! Atividades 01. Leia novamente o rol de direitos fundamentais a todas as pessoas previstos pela Constituição Federal de 1988.

São Paulo: Saraiva. Ada Pelegrini. GRINOVER. São Paulo: Malheiros. Comércio Exterior e Ciências Sociais. Instituições de Direito: para cursos de Administração. Economia. Dispõe de forma clara e didática sobre as formas de Estado. Teoria geral do Processo. 2010. Ciências Contábeis. D. Cândido Rangel. ed. 4. 27.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 97 . Dalmo de Abre. 2008. ed. Elementos de teoria geral do Estado. os sistemas e governo e. São Paulo: Saraiva. 10. 2008. ed . M. sobre questões que envolvem o Direito Constitucional. São Paulo: AASP. DINAMARCO. ed. 22. H. Editora Saraiva. CINTRA. A. 2008.Unidade 4 Leitura recomendada 1) DALLARI. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL. 2009. O autor nos apresenta uma obra bem completa sobre a teoria geral do Estado. DINIZ. as formas de governo. São Paulo: Atlas. COTRIM. 2007. Direito fundamental: instituições de Direito Público e Privado. de A. ainda. DALLARI.  EAD-13-AD 3. Elementos da teoria geral do Estado. CÓDIGO CIVIL. 24.Direito Constitucional . 2007. São Paulo: Saraiva. 19 ed. B. Referências ALBERGARIA. 2008. ed. BENTO BETIOLI. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Saraiva. Antonio Carlos de Araújo. Compêndio de introdução à ciência do Direito. 2008. ed. 27. Introdução ao Direito. GILBERTO.

Administração. 16. São Paulo: Atlas. ed. VENOSA. ed. Instituições de Direito Público e Privado. REALE. Direito Administrativo Brasileiro. Ribeirão Preto: Editora COC. 1991. 2008. 1980. Hans. 24. André Franco. MONTORO. São Paulo: Forense. Instituições de Direito Público e Privado. P.Introdução ao direito DOWER. p. São Paulo: Atlas. ed. 8. Introdução ao estudo do Direito. E. 2. E. 98 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Tércio Sampaio. 2005. Paulo. 31 e 32. ed. Introdução ao estudo do Direito. 2004. São Paulo: Malheiros. 25. 2003. de. ed. ed.: RT. 13. 2000. São Paulo: RT. São Paulo: Saraiva. MARTINS. 2008. FERRAZ JUNIOR. Teoria pPura do Direito. KELSEN. A ciência do Direito. São Paulo: Atlas. SOUZA. PINHO. Hely Lopes. ed. São Paulo: Atlas. 25. ______________________. Nelson Godoy Bassil. I. ed. NASCIMENTO. Introdução à ciência do Direito. 2. Miguel. Instituições de Direito Público e Privado. MEIRELLES. v. Coimbra: Armênio Amado. Amauri Mascaro. ed. 1999. S. São Paulo: Saraiva. NADER. Lições preliminares de Direito. ed. Direito administrativo brasileiro. 2. 27. ed. Ruy Rebello. 1962. 2008. 24. 2009. Sílvio de Salvo.

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Como futuro administrador, você precisará conhecer as finalidades da administração e suas aplicações. Nesta unidade, serão examinados as abordagens da administração, as premissas do estudo das questões administrativas e os aspectos básicos em seu estudo e aplicação. Também serão exploradas as funções da administração, as quais serão tratadas de forma particular nas outras quatro unidades deste material.

Fundamentos da Administração

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Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de compreender as finalidades da Administração, ou seja, para que ela é utilizada nas empresas. Você deverá ser capaz de identificar e avaliar quais são as aplicações da Administração, compreender quais as suas abordagens, relatar e discutir suas premissas, princípios e funções.

Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos administrativos. Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a prática em organizações.

Você se lembra?

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Objetivos da sua aprendizagem

Introdução à administração

1.1  Introdução
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreendimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que demandava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então, afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líderes o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008). As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas, tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às necessidades das pessoas. O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quando lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo, ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado, direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e certamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009). Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!

1.2  Finalidades da Administração
Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras administração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano. Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O Quadro 1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
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– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. – Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utilização de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1 Fundamentos da Administração - Unidade 1

Administração – Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando minimizar os conflitos interpessoais. – Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1 – Conceitos do termo administração Existem outras palavras que são utilizadas com o mesmo sentido de Administração. Abaixo, seguem algumas delas, acompanhadas de seus respectivos significados: – Administração: (do latim administratione) I. Ação de administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas e funções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção (novo dicionário Aurélio, 1a edição). – Gerência: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Gestão: (do latim gerentia, de gerere, “fazer”.) I. Ato de gerir. II. As funções do gerente; gestão, administração. III. Mandato de administração (Novo dicionário Aurélio, 1a edição) – Administratio, Administrationis: Rerum curatio, “tomar conta das coisas”. Italiano: amministrazione, governo. Francês: gouvernement, administration. Espanhol: dirección, gobierno. Inglês: management administration (Lexicon totius latinitatis, Pádua, 1940). – Management: I. Ação ou maneira de administrar; manejo (handling), direção ou controle. II. Habilidade para administrar. III. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negócios de uma instituição ou empresa. IV. Coletivo de executivo, considerados como classe, distinta da mão de obra, labor. Derivado do latim manus, mão. (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994, Gramercy Books). – Manejo: (do italiano maneggiare.) Administração, gerência, direção, manejo: manejo de negócios (Novo dicionário Aurélio,1a edição). Maximiano (2004b, p. 33)

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Agora, vamos entender o que é organização. A sociedade humana é feita de organizações, uma empresa é uma organização, e toda organização é composta por três partes básicas: pessoas, tarefas e administração. Maximiano (2008) define uma organização como sendo um sistema de recursos que procura realizar um objetivo (ou um conjunto de objetivos). A Figura 1 ilustra essa definição.
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Introdução à administração

Pessoas Informação Conhecimento

Organização

OBJETIVOS

Figura 1 – Estrutura de uma organização Adaptado de Maximiano (2008).

A partir das definições apresentadas anteriormente, podemos esta– Recursos: de acordo com belecer alguns relacionamentos. Maximiano (2004b), o principal recurso Vamos pensar! das organizações são as pessoas, as quais utilizam de recursos materiais – espaço, instala– Organizações também ções, máquinas, móveis, equipamentos – e recurfornecem meios de subsissos intangíveis, tais como tempo e conhecimento. tência para muitas pessoas – Objetivos: Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, (remuneração) em retribuição p. 147) apontam que os objetivos são “resultados finais que uma organização, departamento ou ao seu trabalho. indivíduo desejam atingir”. De acordo com tais – São esses rendimentos autores, os objetivos devem ser integrados, possíveis de serem atingidos e que permitem às pessoas adquimensuráveis. rirem os bens e serviços de que necessitam. – Para atender às expectativas dos clientes, as empresas (organizações) precisam ser bem administradas. Então... A administração faz com que as organizações sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos. Oliveira (2009), com base nesse contexto e em questões práticas das empresas, considera as seguintes finalidades da administração: • Consolidar mecanismos que sustentem e facilitem o processo dos profissionais das empresas pensarem e agirem de forma otimizada. Essa finalidade mostra que a empresa precisa saber ouvir as demandas do mercado para, assim, atender a suas reais necessidades. Bons administradores precisam ter o conhecimento efetivo do negócio da empresa e conhecer também como aplicar as ferramentas administrativas que proporcionam a sustentação necessária ao sucesso do negócio.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

• Proporcionar maior qualidade ao processo decisório e de estabelecimento de prioridades, facilitando-os. Essa é uma finalidade básica da administração. Todo administrador terá em sua carreira dois grandes desafios: definir quais são as prioridades e tomar decisões! As decisões são a essência da administração e geralmente envolvem pessoas, orçamento (dinheiro), compra e venda (comercialização), negociações e ações futuras (estratégia e planejamento). É interessante observarmos que administradores como Bill Gates e Henry Ford também são lembrados por terem tomado decisões que mudaram o comércio, a indústria e a história (CRAINER, 2002). • Identificar “quem é quem” na empresa. Quando aplicada de forma plena e adequada, a administração permite identificar quais são os bons profissionais das empresas. Dessa forma, a organização poderá planejar de forma clara suas ações. • Estruturar o desenvolvimento de novos negócios, bem como consolidar vantagens competitivas para os negócios atuais e futuros das empresas. A administração fornece ferramentas que possibilitam a análise de novos negócios, permitindo o estabelecimento de estratégias diferenciadas. O conjunto de instrumentos e ensinamentos da administração permite amplas discussões que proporcionam vantagens para as empresas. Com essas finalidades em mente, podemos prosseguir com o os ensinamentos da administração, bem como com o conhecimento das funções da administração.

1.3  Aspectos básicos do estudo da Administração
O estudo da administração nas empresas deve considerar alguns aspectos: as abordagens da administração, suas premissas, seus princípios e funções. Explicando melhor, as abordagens da administração orientam o processo de incorporação das questões administrativas pelas pessoas e pelas empresas, correspondendo, assim, ao entendimento básico do que é administração. As premissas da administração correspondem ao “guardachuva” do estudo de todas as questões administrativas das empresas. Seus princípios representam aspectos básicos que sempre devem ser considera105
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Introdução à administração

dos em todo estudo e aplicação das questões administrativas nas empresas (OLIVEIRA, 2009). As funções da administração serão abordadas ainda nesse tema, mas darão origem (cada uma delas) aos quatro próximos temas que compõem esse material.

1.3.1  Abordagens da administração
De acordo com Silva (2002), há três possíveis abordagens da administração: ciência, arte e profissão. A Figura 2 ilustra essas abordagens.
Ciência Arte

Administração

Profissão Figura 2 – Três abordagens da administração. Adaptado de Oliveira (2009).

Analisando a Figura 2! Podemos notar que a administração pode ser considerada uma ciência ou uma arte, mas o principal é que ela resulta em uma profissão.

1. Administração como ciência Como ciência, a administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

Uma observação importante a ser feita é que a administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação da mesma (OLIVEIRA, 2009). 2. Administração como arte Conexão Como arte, a administração é a Leia mais sobre a questão de a Administração ser considerada habilidade que os profissionais têm de ciência e arte no artigo: Administração aplicar adequadamente técnicas, metoé ciência ou arte? O que podemos aprendologias e conceitos administrativos, der com este mal-entendido? De Pedro Lincoln C. L. de Mattos. Disponível em: <http:// dependendo, assim, muito dos conhewww16.fgv.br/rae/redirect.cfm?ID=5472 > cimentos desenvolvidos pela ciência administrativa (OLIVEIRA, 2009). 3. Administração como profissão Como profissão, a administração é o exercício das atividades administrativas. Os administradores trabalham em todos os tipos de organizações: grandes e pequenos negócios, hospitais, escolas, governos e igrejas, sendo que todos podem se beneficiar de uma administração eficiente e eficaz (BATEMAN; SNELL, 1998). Definindo Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com um mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, de tempo, materiais e de pessoas.
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Conexão O Conselho Federal de Administração – CFA – é o órgão que regula, orienta e disciplina a profissão de administrador. No site do CFA, no menu “Administrador”, você irá encontrar os campos de atuação e outras informações sobre a profissão. Disponível em: <http://www.cfa.org.br>.

1.3.2  Premissas da Administração
A administração, para Oliveira (2009), deve apresentar quatro premissas: • Deve sustentar a constituição e a continuidade das empresas. Organizações bem administradas são importantes devido ao impacto sobre a qualidade de vida da sociedade (MAXIMIANO, 2008). Três
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já a prática é estática e desenvolve bem o que conhece (OLIVEIRA. 2008). 2009). O administrador deve ter domínio da teoria e da prática: a teoria é a base de sustentação do processo decisório. podemos afirmar que é importante o uso equilibrado entre teoria e prática. descobrindo novas possibilidades e combinações. a administração trata sobre como ajudar as empresas a sobreviver diante de uma competição com outras empresas e a vencê-la. Segundo Ferreira (2000). por ser versátil. 108 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Assim.Introdução à administração elementos compõem o tripé de sustentação das empresas. Há duas fontes principais desses conhecimentos: a experiência prática e os métodos científicos (MAXIMIANO. O conhecimento da administração permite às empresas alcançar sucesso e liderança nos negócios. conforme apresentado na Figura 3. Os conhecimentos administrativos são produzidos pela observação e pela análise crítica da experiência prática das organizações e de seus administradores. teoria é um conjunto de princípios fundamentais de uma ciência. • Sua aplicação deve estar sustentada pelo uso equilibrado da teoria e das práticas administrativas. Conhecimento de administração Sustentação das empresas Conhecimento dos produtos e serviços Figura 3 – Tripé de sustentação das empresas Oliveira (2009) Conhecimento dos mercados Segundo Bateman e Snell (1998). adapta-se às mudanças de circunstâncias.

2009). O processo administrativo adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades. Administradores competentes conhecem as metodologias e as técnicas administrativas e sabem aplicá-las da melhor maneira. – saber que tipo de pessoas deve contratar.3  Princípios da Administração Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA. O Quadro 2 apresenta algumas características que contribuem para uma administração eficaz.. Nele se encontram os presidentes. As metodologias e as técnicas administrativas correspondem ao como as atividades devem ser desenvolvidas e operacionalizadas (OLIVEIRA.3. os administradores são universais. EAD-13-AD 3. As práticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de organização. 2009). em todos os níveis e em todas as áreas funcionais. Os níveis administrativos são três: – Nível institucional: corresponde ao nível estratégico. diretores. Quadro 2 – Característica para uma administração eficaz Adaptado de Bateman e Snell (1998) • Sua correta aplicação deve estar baseada em modernas metodologias e técnicas administrativas. executando ações rápidas quando os problemas aparecem. o mais alto da organização. – saber como gerar a motivação e o envolvimento dos funcionários. 1. Um bom administrador deve. – ter um entendimento de como se deve tomar decisões.Fundamentos da Administração . Segundo Bateman e Snell (1998). – ter uma consciência humilde das complexidades da administração. superintendentes e. em algumas organizações.. e são capazes de mudar assim que seja necessário.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Ter aplicação e abrangência universais. 109 .Unidade 1 • Sua qualidade está diretamente correlacionada ao estilo de atuação e ao nível de conhecimento administrativo dos executivos e funcionários das empresas. os conselhos administrativos.

tais como: pessoas. orçamento). Podem ser classificadas em (MEGGINSON. Presidente Nível institucional Diretor Superintendente Gerente divisão Nível intermediário Gerente departamento Chefe Nível operacional Operações ou tarefas Cadeia escalar de autoridade Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade Chiavenato (2000. São elas: Operação (produção. contabilidade. 59) Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO. 2000). 1998): • Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. gerentes de departamento. vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos.Introdução à administração – Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo e a base organizacional. manutenção e atividades jurídicas. PIETRI Jr. 28). p. • De apoio: são atividades de suporte às funções principais. 110 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . É geralmente composto por gerentes de divisão. fabricação ou prestação de serviço). p. MOSLEY. representada pelos cargos que podem ocupar tais níveis. A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrativos e a cadeia escalar. chefes. 2004b. relações públicas. engenharia. – Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades técnicas cotidianas da empresa. São exemplos de cargos encontrados neste nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO. pesquisa e desenvolvimento. compras. Marketing (distribuição.

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• Saber que a administração está em constante evolução. Conexão: Leia mais sobre a Os pensamentos e as práticas administraevolução do pensamento tivas continuam a evoluir, as mudanças estão administrativo em: ocorrendo mais rápida e intensamente que em <http://www.administradores.com. br/informe-se/artigos/teoriasqualquer outro período da história. Como os laadministrativas-a-evolucaoboratórios da administração são as empresas, os em-decorrencia-das-neensinamentos administrativos evoluem de forma cessidades/35538>. natural. • Saber que a administração permite generalizações e particularizações decorrentes das características das empresas e pessoas. Em um contexto mais amplo, a administração respeita a realidade de cada empresa. Assim, os administradores podem e devem adaptar e aplicar os conceitos, as metodologias e as técnicas administrativas à realidade da empresa. • Ter forte abordagem de relatividade no tratamento dos assuntos da administração. Complementando o princípio anterior, existe uma relatividade na abordagem dos assuntos administrativos, de acordo com as características de cada empresa. Bons administradores conhecem todas as funções do seu negócio, pensam estrategicamente, traduzem as estratégias em objetivos específicos e coordenam os recursos juntamente com os grupos de trabalho, gerando um ambiente de trabalho positivo. • Considerar toda a empresa de forma interativa. Este princípio considera que, para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A moderna teoria administrativa leva em consideração as seguintes variáveis: competitividade, ambiente, pessoas, tarefas, tecnologia e estrutura. Na Figura 4, podemos visualizar essas variáveis e suas relações (CHIAVENATO, 2004).

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Introdução à administração

Competitividade Tecnologia Organização Estrutura Tarefas Figura 4 – As principais variáveis da administração Ambiente Pessoas

Chiavenato (2004, p. 55)

Entenda a figura 3! O comportamento das principais variáveis da Administração é complexo e sistêmico, ou seja, cada um influencia e é influenciado pelos demais. Adequar e integrar essas variáveis constitui-se num desafio para a Administração! (CHIAVENATO, 2004). • Saber que o foco da administração são as pessoas que trabalham e/ou interagem com as empresas. Uma das maiores dificuldades da administração é fazer com que todos os profissionais envolvidos trabalhem para o bem comum e para os resultados comuns estabelecidos pela empresa. Para tal, administradores precisam desenvolver habilidades de conduzir, motivar e comunicar-se eficazmente com as pessoas que os circundam. A habilidade de se relacionar bem com diversos tipos de pessoas e trocar informações com elas é vital para uma administração de sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998). Nem sempre a comunicação é realizada de forma eficaz...

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1.4  Funções da Administração
Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo francês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a). • Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazos. • Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. • Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa. • Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. • Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para aumentar a velocidade de processamento (como para a administração científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado entre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da organização (WREN, 2005). Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organizando, executando e controlando as atividades da organização para atingir os objetivos organizacionais. Conforme mostra a Figura 5, as relações entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los Avaliação
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Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar objetivos.

Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Direção Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução.

Figura 5 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
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Introdução à administração

1.4.1  Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento presente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser definido como: • definição de objetivos ou resultados a serem alcançados. • definição de meios para possibilitar a realização de resultados. • interferência na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. • tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. • verificação do ambiente em que a organização está localizada. O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona benefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, melhoria no controle e administração do tempo.

1.4.2  Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados. O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos, como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).

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1.4.3  Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-

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pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e organização, que são seus dados de entrada. A Figura 6 mostra os resultados do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Organização Processo de direção Resultados

– Aquisição e mobilização de recursos

– Atividades realizadas – Fornecimento de produtos

Figura 6 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).

1.4.4  Execução e controle
O processo de execução e controle está ligado à consecução dos objetivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção. Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa: • quais os objetivos que devem ser atingidos; • o sistema sobre seu desempenho em comparação com os objetivos; • o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados. Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação do desempenho do sistema.

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Reflexão
Grande variedade de ideias e técnicas da área de Administração tem suas origens na Antiguidade e sempre esteve relacionada com a resolução de problemas que as organizações enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, esses pensamentos evoluíram até sua forma atual,
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Introdução à administração

adaptando-se aos desafios de cada nova etapa. Passo a passo, as teorias administrativas ampliaram seu enfoque: da preocupação com a tarefa do operário no chão de fábrica até a focalização externa no contexto ambiental que envolve a organização. Mais do que isso, a teoria administrativa cresceu devido à constante mudança de paradigmas. Há mudanças em todos os tipos de ambientes (competitivo, tecnológico, econômico, social), as quais levaram ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.
De acordo com Maximiano (2004a, p.41), paradigmas são “modelos ou padrões, que servem como marcos de referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações”. Eventos como a Revolução Industrial (séc. XXI), a Revolução Digital (final do séc. XX) e a globalização são fatores que influenciaram a mudança nos paradigmas da Administração. Abaixo, tem-se a confrontação entre os paradigmas tradicionais e os paradigmas do terceiro milênio. Paradigmas tradicionais Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas. Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes. Trabalhador especializado – operador de máquinas qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis. Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência. Interesse da empresa e do acionista. Paradigmas do terceiro milênio Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por computadores. Trabalhadores em serviço e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos. Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. Ênfase na competitividade. Ética e responsabilidade social, cidadania empresarial. Maximiano ( 2004a, p. 43)
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Como resultado desse processo, surgiram grandes corporações de negócios. As organizações sempre operaram em um contexto dinâmico e complexo, sendo que, para lidar com essas mudanças, as empresas desenvolveram novas técnicas e conceitos. Nascia assim, a moderna sociedade industrial e organizacional.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

As ideias de Fayol se agregaram às contribuições de pessoas como L. Gullick e Lyndall Urwick, que propuseram a sigla POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting), evoluíram e o uso as consagrou como as quatro funções do processo administrativo: planejamento, organização, execução e controle (MAXIMIANO, 2004a). Uma administração inteligente permite a uma organização obter vantagem sobre os concorrentes. Hoje, o administrador não deve seguir regras prontas, mas precisa saber diagnosticar e avaliar cada situação para decidir o que deve ser feito. Deve também observar a situação toda, e não somente os seus detalhes (FERREIRA, 2008).

Atividades
01. Qual o conceito do termo administração?

02. Quais as principais finalidades da administração para as empresas?

03. Quais as abordagens da administração?

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04. Quais as premissas da administração?

05. Quais os princípios da administração?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
–Acesse <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/ viewArticle/8064> e leia o artigo Os desafios decorrentes das mudanças de cenário e o perfil do administrador para o século XXI. O trabalho sugere caminhos a serem seguidos pelo administrador em relação às qualidades técnicas e pessoais, aos problemas e características organizacionais a serem enfrentados pelo administrador no século XXI. – Acesse <http://www.ufjf.br/mba_gep/files/2009/04/formacaode-admn-e-empregabilidade.pdf> e leia o artigo Empregabilidade dos administradores: quais os perfis profissionais demandados pelas empresas?. O trabalho apresenta o perfil desejado de recém-formados em administração demandados por grandes empresas privadas. – Leia mais sobre como as organizações podem ser entendidas por meio de metáforas e como problemas organizacionais são diagnosticados por esta técnica no livro Imagens da Organização, escrito por Garreth Morgan, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. CRAINER, Stuart. As 75 melhores decisões administrativas de todos os tempos ... e 21 das piores. São Paulo: Manole, 2002. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: século XXI. 4. ed. Rio de Janeiro, 2000.

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Fundamentos da Administração - Unidade 1

FERREIRA, Alessandra Henriques. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. 2008. 162 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes, Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto, 2008. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004a. ______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004b. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. RUE, Leslie W; BYARS, Lloyd L. Management: theory and application. 5rd. Illinois: Irwin, 1989. SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2002. WREN, Daniel A. The history of management thought. 5rd. New Jersey: Wiley, 2005.
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Na próxima unidade
O trabalho do administrador envolve o desenvolvimento das funções da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Apesar de inicialmente parecer que cada uma das funções é realizada de forma sequencial, na prática o que se observa é a simultaneidade de desenvolvimento delas. Por exemplo, enquanto está se construindo o planejamento para o próximo período, o controle do que foi planejado no período anterior, e que está em execução no momento atual, está sendo controlado.
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que passou por uma evolução ao longo da história e é realizada por todos os níveis administrativos: estratégico. estudaremos a função Planejamento. tático e operacional.Introdução à administração Dessa forma. alterações que estão sendo observadas enquanto uma atividade é controlada podem ser informações de extrema importância para o planejamento dos objetivos organizacionais e para a forma que a empresa buscará alcançá-los. Na próxima unidade. 120 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

você deverá ser capaz de compreender a função planejamento. Lembre-se de que. Deverá também ser capaz de identificar o processo e os fatores que influem na elaboração de cada um dos tipos de planejamento. irá alcançá-los. a empresa necessitará ter clareza tanto de suas forças e fraquezas internas.ida Como futuro administrador. será realizado um tipo de planejamento diferente. Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a organização vai tomar? A função planejamento permite às organizações definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. Para tanto. identificar suas origens e avaliar quais suas tendências. dando origem aos tipos de planejamento. Para tanto. suas origens e as tendências futuras de seu desenvolvimento. mobilizando quais recursos. Dessa forma. Você precisará entender como o planejamento se relaciona com os níveis administrativos. dando origem ao planejamento estratégico. tático e operacional. quanto do conhecimento profundo sobre as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. deverá compreender como o planejamento se comporta em relação aos níveis organizacionais que os elaboram. Você se lembra? de 2 Objetivos da sua aprendizagem . tendo em vista que cada nível realiza atividades mais ou menos estratégicas dentro da organização. para cada nível administrativo. você precisará conhecer a função planejamento. Também serão explorados como são elaborados os três tipos de planejamento nas organizações. Funções da Administração: planejamento Un Depois de ler e estudar essa unidade. objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo definirá de que forma.

p. vamos conceituar a função planejamento. um grupo. • Para Fayol (1994.Introdução à administração 2. Podemos identificar fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA. 122 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . previamente. fizemos uma breve introdução a cada uma dessas funções. Agora. 120). O Quadro 3 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). apresentando nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento. as funções da Administração são as atividades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas empresas. p. a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir. p. é.121) definem planejamento como o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. é a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais. de antemão. 2009): • As empresas só conseguem consolidar a sua função de organização se. de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados. • Bateman e Snell (1998. Inicialmente. • As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi planejado. Quadro 3 – Definições da função planejamento Elaborado pela autora. são conhecidos os resultados a serem alcançados. pois ela está no início do processo administrativo das empresas. desde logo. Função planejamento • De acordo com Oliveira (2009. bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo. vamos discutir detalhadamente cada uma. • Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recursos estão organizados. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo. agir”. • As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcionários se. No Tema 1. A função planejamento tem uma importância especial. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.

Henri Fayol. O Quadro 4 apresenta mais alguns idealizadores e suas contribuições inerentes ao assunto. Elas sofreram um processo evolutivo ao longo das décadas e vários outros autores contribuíram para a atualização do processo administrativo. SNELL. que em nenhum momento perdeu a essência e a abordagem geral básica. Cuidado.Unidade 2 Então. Estruturou a análise e o estabelecimento das vantagens competitivas das empresas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 4 – Origens da função planejamento. em 1916. Idealizador Alfred Chandler Jr. sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN. a importância da alta administração e da negociação entre os diversos executivos da empresa. Estruturou e consolidou a importância da estratégia corporativa e da sinergia entre negócios. Fortaleceu a questão da vantagem competitiva das empresas e criou o conceito de pensamento estratégico.. o planejamento precisa ser consistente. EAD-13-AD 3.. podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um esforço que tem um propósito. 1998). 2.Unidade 2 Funções da Administração: planejamento . Peter Drucker Igor Ansoff Michael Porter Kenichi Ohmae Ano 1962 1964 1965 1980 1982 Contribuição Alinhou a estrutura organizacional e as ações das empresas com seu planejamento estratégico. identificou cinco funções administrativas.Funções da Administração: planejamento . Adaptado de Oliveira (2009). Consolidou a administração por objetivos.2  Origens e tendências da função planejamento Como já descrito anteriormente.. 123 .

Nível Estratégico Planejamento Estratégico Nível Tático Planejamento Tático Nível Operacional Planejamento Operacional Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento Adaptado de Oliveira (2009) Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação. sendo este um fator positivo. Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam. SNELL. a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas.3  Tipos e níveis de planejamento Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacionados aos níveis organizacionais. principalmente no horário do jantar. 2. estruturação de projetos. A Figura 7 apresenta os níveis da administração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico. pois essa interligação provoca.Introdução à administração Podemos considerar como tendências da função planejamento o aumento de sua abrangência nas empresas e sua contribuição direta para o desenvolvimento e consolidação de novos modelos administrativos e também para originar novas ferramentas administrativas (técnicas de cenários. Exemplo Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o crescimento das vendas. Uma questão-chave do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar. milhos na espiga 124 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . necessariamente. 1998). entre outras) (BATEMAN. tático e operacional. A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos de cenoura.

de maneira coerente. Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envolve administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e de estratégias. o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO. Planejamento Estratégico EAD-13-AD 3.Funções da Administração: planejamento . Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégicos. A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de franquia. ela abrange situações de concorrência e colaboração. Alfred Sloan e Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Implementação da Estratégia Acompanhamento e Avaliação da Estratégia Figura 8 – Administração estratégica Maximiano (2008) 125 . a consistência e a velocidade não sejam sacrificados.Unidade 2 e produtos que atendam às demandas dos clientes para o jantar. deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uniformidade absoluta. táticos e operacionais. táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros. 2008). Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os consumidores ao McDonald´s para jantar. A Figura 8 apresenta essa visão. como no exemplo da McDonald´s Corporation. de modo que o controle de qualidade. integrando o planejamento estratégico e a administração em um processo único. Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento. na atualidade. A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e.

Análise do ambiente Análise da situação estratégica Análise dos pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Figura 9 – Processo de planejamento estratégico Maximiano (2008) Na sequência. 2008). mostradas pela Figura 9.1  Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. devemos levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (produtos e mercado). 2008). preferencialmente de maneira diferenciada. a maneira ou a ação formulada e adequada para alcançar. os objetivos. suas vantagens competitivas. 2009). desafios e metas estabelecidos. seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO. 126 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .1  Análise da situação estratégica A estratégia de uma empresa é o caminho. ou seja. 2. é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA.Introdução à administração 2.3. sua participação no mercado. Para analisarmos a situação estratégica de uma organização. estudaremos cada uma das seis etapas do processo de preparação de um planejamento estratégico. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MAXIMIANO. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização.1.3.

Funções da Administração: planejamento . o mercado são os clientes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. nesse momento. corresponde à proporção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo ou setor de atividades. disponibilidade de capital. entre outros. • Participação no mercado A participação deve ser estudada historicamente. esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos. eficiência e baixo custo nas operações dos recursos. do produto ou serviço. Exemplo – Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente as tarifas cobradas e as rotas. por exemplo. • Vantagens competitivas Este item permite entender as razões que levam os clientes a preferirem um produto ou serviço em vez de outro. Deve-se. Isso permite à empresa tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. liderança na inovação.Unidade 2 • Escopo da organização – Produtos e mercado As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa compõem o que chamamos de modelo de negócio. outros são específicos como. ou seja. taxa de retorno do capital investido. Alguns exemplos de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto. entre outras. Alguns indicadores são genéricos e usados por empresas de diversos setores de atuação. rentabilidade. • Desempenho O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores como: participação dos clientes. marca forte. para poder ter conhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está aumentando ou retraindo sua participação. identificar a participação dos clientes no faturamento e o volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. • Uso de recursos Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de perguntas como: 127 EAD-13-AD 3. controle de mercado. Esta corresponde à parcela de negócios nos mercados onde a empresa atua. taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas. vendas.

128 . Uma administração estratégica bem-sucedida depende de uma avaliação do ambiente cuidadosa e completa (MAXIMIANO. que podem variar de um simples julgamento até a utilização de modelos matemáticos complexos. O Quadro 5 apresenta os componentes de diversos autores. Analisando os componentes indicados por cada autor. 2008). Componentes da análise ambiental Maximiano Ramo de negócios Mudanças tecnológicas Ação e controle do governo Conjuntura econômica Tendências sociais Bateman e Snell Análise do setor e do mercado Análise dos concorrentes Análise política e de regulamentos Análise social Análise dos recursos humanos Análise macroeconômica Análise tecnológica Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 5 – Focos da análise do ambiente externo Elaborado pela autora. Quanto mais competitivo.Introdução à administração • Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados? • Onde estão concentrados os talentos? • Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privilegiados ou negligenciados? A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a prioridade dada em cada área funcional. Há diversas formas de dividir o ambiente de maneira a facilitar sua análise.1. Uma tarefa difícil nessa análise é prever as tendências futuras.2  Análise do ambiente A análise de ameaças e oportunidades é um dos pilares do planejamento estratégico. complexo e instável for o ambiente. podemos perceber grande semelhança entre eles.3. 2. maior será a necessidade de analisá-lo. e a análise desses fatores revela como a empresa é afetada por essas diferenças.

Exemplo A Compaq Computer Corporation obteve sucesso no negócio de computadores pessoais desde seu início. com múltiplas linhas de produtos. seus executivos descobriram que custo e qualidade não representam trocas estratégicas como muitos supunham e que as empresas devem buscar esses atributos intensamente. transformando-se em uma empresa que colocava o desempenho acima de tudo. desenvolvendo uma reputação de empresa arrojada e inovadora. 2008): • poder dos clientes e fornecedores. a Compaq modificou sua estratégia. O exemplo abaixo ilustra a capacidade de se entender o ambiente externo e prever corretamente as tendências futuras do setor de atuação. Muitos especialistas afirmaram que a estratégia era por demais arriscada! A Compaq havia descoberto uma forma de produzir seus computadores a um preço menor do que antes.3. • facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos. EAD-13-AD 3.1. conforme podemos verificar na Figura 9.3  Análise interna A análise de pontos fortes e fracos dentro da organização acontece de forma paralela à análise do ambiente. • facilidade de entrada de novos concorrentes. Ela foi a primeira empresa a oferecer 3 micros do tipo desktop e dois do tipo notebook.Funções da Administração: planejamento . • nível de saturação da concorrência. Michael Porter propõe os seguintes componentes (MAXIMIANO. Então. Em essência. em 1993. 129 . A empresa identificou corretamente a mudança de mercado e esse era o momento para segmentar sua linha de produtos. com uma linha de produtos de alto preço.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2.Unidade 2 A compreensão das forças competitivas é fundamental para o desenvolvimento adequado de uma estratégia. essa análise pode ser feita de duas maneiras: análise das áreas funcionais e de benchmarking. visando a atender diferentes tipos de consumidores. Seus esforços a posicionaram como a terceira empresa do setor de computadores pessoais na década de 1990. Foi um sucesso! Adaptado de Bateman e Snell (1998). marca forte e baixo custo. sem sacrificar a qualidade. Segundo Maximiano (2008).

– Benchmarking (fonte de boas ideias): é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. 130 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O Quadro 6 apresenta alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais. em qualquer tipo de organização com reputação estabelecida na área de interesse. CORRÊA. 2002).Introdução à administração – Análise das áreas funcionais: pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais. a os melhores processos e práticas inovadoras (SLACK. 2007). com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA. É a contínua busca por melhores práticas. métodos de trabalho • Idade e limpeza das máquinas. conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing. equipamentos e instalações • Flexibilidade dos recursos produtivos Marketing e vendas • Capacidade de entender o mercado. O objetivo principal é identificar as melhores práticas de gestão. JOHNSTON. CHAMBERS. experiência com o mercado • Desempenho no lançamento de produtos Recursos humanos • Existência de um departamento de recursos humanos • Políticas de administração de RH Finanças • Fluxo de caixa • Liquidez • Solvência • Retorno sobre o investimento Quadro 6 – Pontos fracos x áreas funcionais Adaptado de Maximiano (2008). sequência das operações. interna e externamente à organização. o benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem. a redução de prazos e custos. focando seus pontos fracos. Além disso. Áreas funcionais Produção e operações Pontos fracos • Arranjo físico.

agência de fomento ligada ao Ministério de Ciência e Tecnologia – e instituições de pesquisa e desenvolvimento. possui como parceiros a Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP.php>. Oportunidades.Unidade 2 Conexão A análise interna fornece aos tomaO Programa Melhores dores de decisões estratégicas um papráticas para excelência industrial norama das habilidades e dos recursos visa à disseminação das melhores práticas empresariais. por meio da Rede Nacional de da empresa.91). sigla em inglês de Strenghts (Forças). 179).portalbmk. p. p.br/index2. Fraquezas e Ameaças – e por Análise SWOT. SNELL. bem como de seus níveis Benchmarking. 1998). Weaknesses (Fraquezas). 43) Capacidade financeira? Linha de produtos completa? Reputação/ imagem? 131 .Funções da Administração: planejamento . apud Megginson. Confira no link: <http://www. apontam uma lista de questões que deveriam ser realizadas ao se analisar cada um dos elementos da análise FOFA: – Forças: – Fraquezas: Vantagens na concorrência? Capacidade de inovar? Sistema de distribuição? Habilidade de marketing? Reconhecimento da marca? Vantagem no custo? EAD-13-AD 3. O programa é coordenado pelo de desempenhos gerais e funcionais Instituto Euvaldo Lodi – IEL de Santa Catarina – e (BATEMAN. A análise sistemática do ambiente externo e do ambiente interno é conhecida como Análise FOFA – Forças. Mosley e Pietri Jr (1998.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Instalações obsoletas? Falta de profundidade na administração? Baixa identidade da marca? Imagem de marketing fraca? Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento? Capacidade de marketing abaixo da média? Falta de apoio financeiro? Custos operacionais altos? Imagem/reputação fracas? Maximiano ( 2004a.org. p. Thompson e Strickland III (1990. Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

2008).4  Elaboração do plano estratégico Essa etapa é consequência da análise da situação estratégica. Com essa definição. Corresponde à conceituação do horizonte.Introdução à administração – Oportunidades: Expansão da linha de produtos? Entrada em novos mercados? Diversificar para ampliar o risco? Melhorar a relação comprador/ fornecedor? Melhorar a tecnologia? Melhorar o clima legal/regimental? Mudanças demográficas favoráveis? – Ameças: Novos concorrentes? Crescimento vagaroso do mercado? Mudanças na preferência do comprador? Mudanças demográficas adversas? Economia enfraquecida? Leis ambientais favoráveis? Poder de barganha maior dos compradores/ fornecedores? Maximiano ( 2004a. Seus principais componentes são: negócio. 43) 2. • Negócio Define-se aqui quais os produtos e serviços a organização pretende fornecer e para quais mercados e clientes. Essa é a essência da estratégia organizacional. objetivos. Um plano estratégico define a relação pretendida pela organização com seu ambiente. substituindo a ideia de negócio. vantagens competitivas e alocação de recursos (MAXIMIANO. complementando ou. em alguns casos. p. Missão É a razão de ser da empresa. a organização elege sua área de atuação ou os ramos de negócios em que pretende atuar. O moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão. 132 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . levando em consideração suas competências e seus recursos.1.3. com o qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro. das análises externa e interna da organização.

google.Funções da Administração: planejamento . ao crescimento da organização.br/sobre_ford_missao.br/ taxa de resultados em relação aos insucorporate/>.com.asp>. Acesse: <http://www. ou seja. SNELL.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Vantagens competitivas Um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas. AdmiA missão da Ford contempla o horizonte de atuação nistradores estratégicos normalmente da empresa e o que busca oferecer a seus clientes.asp?item=1&secao=7&conteudo=47>. Acesse o site para adequados) quanto a eficiência (alta verificar: <http://www. ou seja. a resultados finais.Unidade 2 • Objetivos Conexão No site da Coca Cola do Brasil. p. tanto a eficácia (conseguir resultados A missão da Google indica o que empresa pretende desenvolver e oferecer. 156) EAD-13-AD 3. que se referem à soqual está relacionada com o negócio da embrevivência a longo prazo. 1998). Constituem os alvos principais ou pode ser encontrada a sua missão. deixar claro em que a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes.cocacolabrasil.com. estabelecem objetivos que refletem ford.br/ conteudos. Alguns autores discutem o termo competência essencial da empresa. mos) (BATEMAN.com. ao valor e presa. Entenda melhor a diferença entre eficiência e eficácia: Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salvaguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigações Treinar os subordinados Manter as máquinas Presença nos templos Rezar Jogar futebol com arte Ênfase nos resultados Fazer as coisas certas Atingir objetivos Otimizar a utilização dos recursos Obter resultados Dar eficácia aos subordinados Máquinas em bom funcionamento Prática dos valores religiosos Ganhar o céu Ganhar a partida Chiavenato (2003. algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes. Podemos afirmar que uma competência essencial leva a uma vantagem competitiva! 133 . Confira a missão da Ford no endereço: <http://www.

SNELL. já a FORD elegeu qualidade como seu principal ponto forte (BATEMAN. os quais. entre os fabricantes de automóveis americanos. 1998). apesar das particularidades de cada organização. 2.Introdução à administração Por exemplo. O Quadro 7 apresenta as principais estratégias das organizações segundo diversos autores. devem ser alocados de forma adequada com a situação futura planejada.5  Estratégias Nesta etapa. SNELL. a GM tradicionalmente tem sido vista como possuidora de competência essencial em marketing. Essa fase representa a transição do planejamento para a implementação da estratégia. • Alocação de recursos Na etapa de análise da situação estratégica da organização. ou seja. as estratégias empresariais podem ser classificadas em algumas categorias principais. 1998). neste momento. Segundo Maximiano (2008). Autor Ansoff Estratégia • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto • Diversificação Significado • Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais • Produtos tradicionais em novos mercados • Produtos novos em mercados tradicionais • Novos produtos em novos mercados Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Porter • Diferenciação • Liderança em custo • Foco • Identidade forte do produto • Baixo custo e baixo preço do produto • Atuação em nichos de mercado 134 . mercados ou setores em que a organização irá competir e a distribuição dos recursos entre esses negócios (BATEMAN. os tomadores de decisão têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais. identificar o conjunto de negócios.3.1. os recursos são identificados.

1998): a) A estratégia deve ser apoiada em decisões referentes à estrutura. b) Administradores de todos os níveis são envolvidos com a formulação. à cultura organizacional e à liderança apropriados.Funções da Administração: planejamento . 2008). administração participativa é uma doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações (MAXIMIANO. Certo • Estabilidade • Crescimento • Redução de despesas Quadro 7 – Estratégias empresariais 2. EAD-13-AD 3. Isso se reflete em duas grandes tendências (BATEMAN. SNELL. Para obter sucesso.3. esses profissionais estão adotando uma visão mais abrangente da implementação. A administração participativa constitui uma das abordagens utilizadas por executivos para obter a adesão dos funcionários e assegurar seu compromisso com a implantação da estratégia.2  Planejamento tático O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 135 .Unidade 2 Autor Miles e Snow Estratégia • Defesa • Prospecção • Análise • Reação Significado • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Atuação em dois tipos de mercado • Incapacidade de fazer ajustes • Permanência no mesmo mercado • Busca de novas oportunidades • Eliminação de desperdícios Adaptado de Maximiano (2008).6  Implementação da estratégia A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente.1. De maneira ampla. aos recursos humanos.3. Os administradores precisam garantir que as novas estratégias sejam implementadas eficaz e eficientemente. a identificação e a execução dos meios para se implementarem novas estratégias.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 2. à tecnologia.

Introdução à administração uma parte específica da organização. • está relacionado às atividades-fim e de apoio. A Figura 10 apresenta uma sistemática de desenvolvimento do planejamento tático. em relação ao planejamento estratégico: • possui prazo mais curto. como marketing ou recursos humanos. podemos considerar que o planejamento tático. por depender de orientações gerais do plano estratégico. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN. entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento operacional (defesa). pois considera apenas uma parte da empresa. de risco e amplitude menor. • apresenta flexibilidade menor. 136 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Traçando um paralelo. Planejamentos táticos Marketing Produção Planejamento estratégico Gestão de Pessoas Finanças Processos e Tecnologias Planejamentos Operacionais Resultados Retroalimentação e Avaliação Figura 10 – Desenvolvimento de planejamentos táticos Adaptado de Oliveira (2009). SNELL. . Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do campo. geralmente uma área funcional. 1998).

traçando um paralelo. enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio. pois considera uma parte significativa da empresa. • os responsáveis por sua execução e implementação.3.3  Planejamento operacional O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. • os prazos estabelecidos. • os resultados finais esperados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no longo prazo. 2009): • os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação. causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organização em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus clientes. 1998). entre outras (BATEMAN. • apresenta risco maior.Unidade 2 2. com detalhes (OLIVEIRA. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas com a estratégia coorporativa. • apresenta amplitude maior. devido aos dois fatores anteriores. pois considera um conjunto de planejamentos operacionais. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático e deve conter. Normalmente. Já as decisões re137 . por considerar uma parte significativa da empresa. • os procedimentos básicos a serem adotados. com foco nas atividades do dia a dia da organização. o planejamento operacional é elaborado pelos níveis mais baixos da hierarquia. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras. podemos considerar que o planejamento tático. • é de menor flexibilidade. SNELL. As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente. em relação ao planejamento operacional: • possui prazo mais longo. EAD-13-AD 3. roteiros de entrega. Segundo Oliveira (2009). como lotes de produção.Funções da Administração: planejamento . • relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa.

2008). podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades. entre outras situações que estão fortemente vinculadas ao chão de fábrica. o planejamento tático considera uma parte homogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. 145) 138 . Tipo Planejamento estratégico Planejamento mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário Planejamento da produção Plano de capacidade de produção Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão de obra Plano de expedição de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano de capacitação interna Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações Operacional Nível Estratégico Tático Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 8 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Oliveira (2009. Segundo Oliveira (2009). p. prioridades de produção. essa interação deve ser feita de maneira estruturada. de modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA. isoladamente. considerando o fato de que o planejamento estratégico aborda toda a empresa. estando relacionadas a atividades como escala de trabalho. Dentro de seus limites. Com isso. Levando em consideração o fato de que o planejamento estratégico. O Quadro 8 permite visualizar essa situação. não atende a todos os aspectos necessários para estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa. os planejamentos tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma integrada.Introdução à administração ferentes ao planejamento e ao controle operacional são estreitas e de curto prazo. uma operação deve atuar continuamente.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 07. Quais as características básicas do planejamento tático? 06.Unidade 2 Atividades 01.Funções da Administração: planejamento . 139 . Leia o pequeno caso abaixo e responda às questões que vêm a seguir. Quais as características básicas do planejamento operacional? EAD-13-AD 3. Explique as etapas do processo de preparação de um plano estratégico. Quais as características básicas do planejamento estratégico? 04. 05. Quais os tipos ou níveis de planejamento nas empresas? 03. Quais as origens e a importância da função planejamento? 02.

teve de montar seu negócio a partir do zero. em 1988. ao contrário de adquirir uma franquia. Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho. montar o cardápio. em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDolnald’s ou o Burger King –. em 1995. Com o dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais. p.br/artigos/o_que_e_planejamento_estrategico/10386/> – Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na 140 . Questões: – Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s. Comece com a declaração de missão. Imaginou que haveria muito dinheiro e futuro na criação de sua própria cadeia. Acesse: <http://www. Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. escolher uniformes.com. Robbins (2006. deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. Todd queria avançar sozinho.administradores. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada.Introdução à administração BurgerWorld Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut. depois. 136) Leituras recomendadas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a leitura do artigo O que é planejamento estratégico. Teve. coordenador de área. encontrar fornecedores. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. por exemplo. Mas. Rapidamente ele se tornou gerente e. contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas. Um dia. de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. Como Todd logo descobriu. – Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio.

mas que. SNELL. ed.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FERREIRA. Introdução à teoria geral da Administração. 10. MAXIMIANO. Carlos A. 1994. T. 1998. escrito por Adalberto A. Fischmann e Martinho I. Aspectos importantes na implantação da teoria das restrições na gestão da produção: um estudo multicaso. Ribeirão Preto. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) – Curso de Pós-Graduação em Administração de Organizaçãoes. Alessandra Henriques. CORRÊA.. com adequações. 2008. EAD-13-AD 3. comando. – Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 2008. Universidade de São Paulo. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. escrito por Michael Porter. Almeida. Rio de Janeiro: Elsevier. Referências BATEMAN. 690 p. 2. São Paulo: Atlas. adapta-se ao contexto da estratégia empresarial. organização. publicado em 1991. pela Editora Atlas. ed. 2003. publicado em 1990 pela Editora Campus. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. publicado pela editora WMF MARTINS FONTES. CORRÊA. 6. I. Administração industrial e geral: previsão. São Paulo: Atlas.Unidade 2 Prática. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra. – Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra. controle. coordenação. 2. São Paulo: Atlas. ed. Henri.C. A. escrito por Sun Tzu no século IV a. S. 2008. Administração: construindo vantagem competitiva. FAYOL. São Paulo: Atlas.Funções da Administração: planejamento . 7. 141 . ed. R. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica.. 2007. 162 f. CHIANENATO. ed. Henrique L.

html>. De acordo com Megginson.3. Disponível em: <http://www2. D. Na próxima unidade Como estudado nesta unidade. Administração da produção. Acesso em: 25 jul. Djalma de Pinho Rebouças de. Administração: mudanças e perspectivas. ed.A . p. 2000. MOSLEY. 4. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido. Introdução à administração: teoria e prática. CHAMBERS. SLACK. Na próxima unidade. 1998. ROBBINS.1204856596628.standardandpoors. C. Stuart. C. Fábio Alher. de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas. 2010. Nigel.Introdução à administração MEGGINSON. PIETRI Jr... estudaremos a evolução do pensamento a respeito da função administração. São Paulo: Harbra. Mosley e Pietri Jr. a função planejamento permite às organizações estabelecerem seus objetivos e traçarem planos nos vários níveis administrativos. organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais. São Paulo: Atlas.225). article/2. Administração: conceitos e aplicações.0. H.Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira. 2009. Standard & Poor’s atribui ratings à GOL Linhas Aéreas Inteligentes S. P. assim como os tipos de organização adequados a diferentes empresas. combinando-os em uma estrutura formal. (1998. JOHNSTON. ed.com/portal/site/sp/ps/la/page. OLIVEIRA. 142 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. 747p. 2. existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes. 2002.1. STANDARD & POOR’S. S. P. Robert. L.

A estrutura organizacional deve ser adequada ao negócio que atualmente desenvolvem ou ao que pretendem desenvolver. e algumas das vantagens e desvantagens da adoção dos tipos de organização. após o planejamento. discutir as diferenças entre responsabilidade e autoridade. você precisará conhecer como evoluiu o pensamento administrativo em relação à função organização e entender quais são suas tendências. uma vez que as empresas realizam um conjunto grande de atividades. de impacto e modernas. Funções da Administração: organização Un Depois de ler e estudar esta unidade. definem seus níveis hierárquicos e adotam uma estrutura organizacional. que é geralmente representada em um diagrama conhecido como organograma. Também deverá identificar os tipos de estruturas organizacionais adotados pelas empresas. Vamos entender como tudo isso acontece nas empresas! Você se lembra? de 3 Objetivos da sua Aprendizagem . existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos. assim como avaliar a sua aplicabilidade a diferentes tipos de empresas. Exploraremos os tipos de organização das empresas tradicionais. Você deverá ser capaz de compreender como se dá a divisão do trabalho. de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então. elas fazem a divisão do trabalho. atribuindo responsabilidade e autoridade aos seus membros. Você se lembra que.ida Como futuro administrador. você deverá ser capaz de discutir as origens da função administração e identificar as suas tendências de desenvolvimento.

Dependendo das circunstâncias. • Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”. 121).Introdução à administração 3. • Bateman e Snell (1998. p. p. um processo de tomar decisões: dividir o trabalho. a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida. de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos. 1998). de um projeto. • Definir os níveis de autoridade. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Organizar é. capitais e pessoal”. como todas as funções da administração. Na administração contemporânea. 77).1  Introdução Segundo Oliveira (2009). entre as funções básicas da Administração. de um trabalho e dos recursos alocados. SNELL. as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO. físicos. estruturação e apresentação de um sistema. • Para Fayol (1994. p. a ordem das etapas poderá variar. Função organização • De acordo com Oliveira (2009. A Figura 11 apresenta as principais etapas do processo de organização. utensílios. Vamos conceituar a função organização: o Quadro 9 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. • Desenhar a estrutura organizacional. ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN. • Dividir o trabalho. visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”.28) definem a função organização como aquela que visa a “reunir e coordenar os recursos humanos. 144 . 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados. atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação. Quadro 9 – Definições da função organização Elaborado pela autora. “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação. “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas. financeiros.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . melhorando a produtividade. Definiu o papel do dirigente. prover recursos.Funções da Administração: organização . Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade.2  Origens e tendências da função organização Para identificarmos as origens da função organização. organização. comando. Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento. 145 Henry Ford Henri Fayol Início do século XX Década de 1910 EAD-13-AD 3. coordenação e controle). Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa. • Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. 83) É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e autoridade. O Quadro 10 apresenta essa relação. Teorias da Administração Administração científica Estudiosos Frederick Winslow Taylor Período 1903 Contribuições para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores. 3. segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar. p.Unidade 3 Análise dos objetivos Divisão do trabalho Definição de responsabilidades Definição de autoridade Desenho da estrutura organizacional Figura 11 – Etapas da função organização Maximiano (2008. dar ordens.Unidade 3 Funções da Administração: organização . Estudou a especialização dos trabalhadores.

Os trabalhos em equipes são importantes. Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanffy Final da década de 1930 Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 Administração virtual Década de 1990 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Administração do Conhecimento Início do século XXI Quadro 10 – Origens da função organização Adaptado de Oliveira (2009) 146 . a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas. Contribui diretamente para a estruturação em rede de empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. leis ou políticas são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal. Foi a mais forte contribuição para toda a moderna análise de departamentalização das empresas.Introdução à administração Teorias da Administração Burocracia Estudiosos Max Weber Período Década de 1920 Contribuições para a estrutura organizacional Estabeleceu que as empresas que têm normas. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua.

tendências em relação à função orgaacesse: <http://biblioteca. 147 EAD-13-AD 3. rondecome%C3%A7ar. O organograma. de Felipe Fioravante.Funções da Administração: organização . 2008).3  Tipos de organização das empresas Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais. podemos identificar seis sugestões para iniciar sua implantação. –– estarão destinadas a sofrer as influências das políticas organizacionais. A Figura 12 apresenta um organograma e seu significado. fornecedores. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO.com. tendo em vista objetivos comuns. segundo Bateman e Snell (1998). sindicatos. representa as posições das pessoas na empresa e como estão organizadas.aspx> e leia o artigo Gestão do conhecimento: por onde começar?. 2009): Paginas/Gest%C3%A3odoConhecimentoPo • Os estudos e as análises das estruturas organizacionais terão amplitude cada vez maior. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação entre elas e os grupos. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. –– se tornarão mais simples e de fácil atualização. interligadas com os outros instrumentos administrativos da empresa. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. baseadas e sustentadas pelos profissionais das empresas. • Haverá consolidação de parcerias em diversos segmentos: clientes. da administração do conhecimento nas empresas e ficar por dentro de Atualmente. cada vez mais. 3.terraforum. –– estarão.br/ nização (OLIVEIRA. • As estruturas organizacionais: –– estarão. cada vez mais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . apesar de mais amplas e abrangentes.Unidade 3 Todos os estudiosos apresentados no Conexão Quadro 10 contribuíram com a evolução Para entender a importância e consolidação da função organização.

1  Estruturações organizacionais tradicionais Podemos considerar que. por clientes. marketing. existem departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdividida. 2009). de impacto e modernas. SNELL. p. entre outros. Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações! • Organização funcional Em uma organização funcional. 86) Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais: tradicionais. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional. produção.3. em unidades menores. Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN. ou departamentalizada. a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol. como. A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais (OLIVEIRA.Introdução à administração Linhas de comunicação Figura 12 – Organograma Maximiano (2008. territorial. por produtos ou serviços e por projetos. Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) 148 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por exemplo. 1998). surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA. os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem. 2009). No contexto das estruturas organizacionais tradicionais. recursos humanos. Vamos estudar cada uma delas! 3.

Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes. A equipe de produção Y fez sua própria inspeção. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande. 2009). a empresa procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO. mas têm necessidades diferentes. adultos ou de emergência (BATEMAN.Unidade 3 • Organização por produtos ou serviços Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços. SNELL. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO. que apresentam diferenças importantes entre si. 2008. cada unidade de trabalho corresponde a um território.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Organização territorial Quando se usa o critério geográfico.Funções da Administração: organização . Quadro 11 – Organização funcional e por produto: exemplos Adaptado de Bateman e Snell (1998). No caso da estruturação territorial ou geográfica. Organização funcional Um departamento de compras central. • Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. com necessidades muito distintas. OLIVEIRA. de manutenção e de suprimentos. OLIVEIRA. podendo-se administrar melhor cada um individualmente. Por exemplo. e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. EAD-13-AD 3. Um departamento de estatística em uma universidade ensina estatística para toda ela. 2009). Organização por produto Cada divisão possui sua própria unidade de compras. ou quando os clientes são iguais. ou em locais diferentes. manutenção e suprimento. 149 . Cada departamento contrata estatísticos para ensinar para seus próprios estudantes. O Quadro 11 apresenta exemplos de organização funcional e por produto. um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis. Departamentos de inspeção da planta. 2008. 1998).

2008). segundo Oliveira (2009).Introdução à administração • Organização por projetos Nesse momento. 150 . Nesse contexto. é importante conceituar projeto. p. como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO. com data de início e de término. o qual. A Figura 13 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização. são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. em que são alocados e geridos os recursos. é um trabalho. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Explicando a figura 13 Observe que a Diretoria de Marketing apresenta dois tipos de organização: por produto e por cliente. em função da localização das duas fábricas da empresa. como os projetos. a organização é territorial. para uma empresa qualquer. Na Diretoria de Produção. podemos afirmar que atividades temporárias. Presidência Assessoria financeira Assessoria administrativa Diretoria de marketing Diretoria de produção Diretoria de desenvolvimento Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas Produtos tecnológicos Produtos de consumo Fábrica região norte Fábrica Fábrica região sul região sul Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Figura 13 – Organograma representativo Fonte: Oliveira (2009. tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. com resultado final antecipadamente estabelecido. 165). São exemplos de projetos: projetar e construir instalações.

1998). também conhecidas pelo termo em inglês Staff. General Eletric.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 151 . recomendações e serviços como planejamento. 2009). A Figura 14 ilustra uma estrutura matricial. geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando.Funções da Administração: organização . Suas aplicações acontecem em hospitais.Unidade 3 No caso da Diretoria de Desenvolvimento. 3. 2000). a organização está estruturada em função dos projetos desenvolvidos por esta unidade. outra dificuldade era a interação das empresas. Apesar de não possuírem autoridade linear. (CHIAVENATO.3. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. assessoria. assessoram as unidades de linha por meio de sugestões. por exemplo. • Organização matricial Em muitas organizações. monitorização. entre outros.2  Estruturações organizacionais de impacto São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios. controle. Shell Oil. envolvendo várias áreas do conhecimento e prazos determinados para sua realização. empresas multinacionais. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes. planejamento e controle. Xerox. laboratórios governamentais. consultoria. As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da Figura 15). como. várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. As principais funções do staff são: serviços. Texas Instruments. Nos organogramas. que necessitava ser mais rápida devido às mudanças do ambiente (OLIVEIRA. SNELL. realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. assim essas estruturas possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN. Esse tipo de estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas. EAD-13-AD 3. instituições financeiras. entre outras.

tecnológicos. Vantagens O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado. Com as decisões delegadas em níveis apropriados. Redes de comunicações extensas auxiliam a processar grandes quantidades de informação.Introdução à administração Diretoria Coordenação de projetos Projeto A Projeto B Projeto C Mecânica Eletricidade Eletrônica Recursos humanos. 152 . O Quadro 12 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial. materiais e equipamento Recursos humanos. A crença incorreta que surge de que a administração de uma matriz é a mesma coisa que um grupo de tomada de decisão. materiais e equipamento Recursos humanos. porque os recursoschave são compartilhados por importantes programas ou produtos simultaneamente. A utilização de recursos é eficiente. Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização. materiais e equipamento Figura 14 – Departamentalização matricial Oliveira (2009) Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 12 – Vantagens e desvantagens da organização matricial Adaptado de Bateman e Snell (1998). tecnológicos. a matriz possui pontos fortes e fracos. financeiros. financeiros. Muita democracia pode conduzir à ação insuficiente. financeiros. Desvantagens Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas. Essa estrutura encoraja os gestores que possuem os mesmos subordinados a competirem pelo poder. os níveis mais altos da administração não são sobrecarregados com decisões operacionais. Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e por interações informais. tecnológicos.

aspx>. p. UEN não são.nestle. A Figura 15 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN.br/ site/anestle/aempresa/anestle_ no_brasil/organograma. Quadro 13 – Vantagens e desvantagens da UEN Adaptado de Oliveira (2009). Conexão: O organograma da Nestlé do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio. Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes). existem três divisões da empresa que funcionam como UEN.Funções da Administração: organização . cada uma delas funciona como um negócio. aplicáveis às atividades de P&D. Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado. O Quadro 13 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização.com. Melhor balanceamento das atividades diante dos objetivos gerais da empresa. 153 EAD-13-AD 3. Desvantagens Custos de transição altos (os executivos precisam ter fortes atitudes empreendedoras).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a saber: química. normalmente. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. Vantagens Maior facilidade de análise e de atuação sobre o ambiente empresarial estratégico. uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. 169) Na Figura 15.Unidade 3 • Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. Acesse: <http://www. Então. farmacêutica e rede de farmácias. Presidência Divisão Química Divisão Farmacêutica Divisão Redes de Farmácias Divisão Administrativa e Financeira UENs Figura 15 – Departamentalização por UEN Oliveira (2009.

Na rede. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas. podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos. em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A Figura 16 apresenta a departamentalização por processo. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada. • Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente. aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO. as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: –– maior especificação dos recursos alocados. O resultado é uma cadeia horizontal de processos.3  Estruturações organizacionais modernas Segundo Oliveira. distribuidores. em sua maioria. considerando a área de produção de uma empresa industrial. 2008). –– flexibilidade restrita para ajuste no processo. e não como departamentos isolados uns dos outros. Seção preparação Seção corte Seção pré Seção montagem Figura 16 – Organização por processos Oliveira (2009) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Oliveira (2009). uma única função. rede de integração entre empresas. desempenham. –– possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. e governança corporativa. Desvantagens: –– possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.Introdução à administração 3. cada 154 .3. fornecedores. • Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que. produtores. cada uma.

consequentemente. a partir da otimização das intera- EAD-13-AD 3. inovação. É o modelo de administração Acesse: <http://www. Ambos oferecem ao mercado produtos inovadores Conexão num ritmo muito rápido.pdf >. melhor como as redes formadas por estes portes de empresa. SNELL. respostas artigo Redes de cooperação produtiva: uma rápidas a ameaças e oportunidades. redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. ções entre acionistas. gera incremento no valor da empresa. proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado e. auditorias (internas e externas) e diretoria executiva. a rede como um todo poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional. A Figura 17 apresenta. 1998). Empresa produção de óleo de soja Empresa de logística (vendas e distribuição) Supermercados Fazendas de soja Empresa de embalagem Figura 17 – Rede de interligação entre empresas Oliveira (2009) Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios. então. 2009): 155 .scielo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo que. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA. de forma geral. SNELL. estratégia de competitividade e sobrevivência bem como custos e riscos reduzidos para pequenas e médias empresas e entenda (BATEMAN. Leia o flexibilidade. conselheiros.Funções da Administração: organização . 1998). a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN. uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio. auxiliam as empresas a criarem e a • Governança corporativa manterem vantagem competitiva. Um exemplo desAs redes de empresas se tipo de organização é a Nike.Unidade 3 empresa é capaz de buscar sua competência distintiva. mesmo que somente para a produção.br/pdf/ gp/v8n3/v8n3a06. Redes configuram-se de forma que de sucesso potencialmente oferecem pequenas e médias enfrentem um mercado cada vez mais competitivo.

ibgc. A Figura 18 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa. 2009). das recomendações para o conselho fiscal. o que demonstra vasto campo também o princípio da prestação de contas para o conhecimento. Adaptado de Oliveira (2009). para as ações e e de responsabilidade corporativa. transparência de informações. vernança corporativa (IBGC.br/CodigoMelhoresPraticas. igualdade no tratamento dos acionistas.Introdução à administração • • • • • • aior proteção do patrimônio. Aborda e gestão. para a divulgação dos preceitos da GoLeia o código em: <http://www. 156 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . aspx>. respeito às leis. dos gestores e das questões pela alta sobreposição entre propriedade relacionadas à auditoria independente. da do controle acionário. pela baixa efetivicomposição e das atribuições do conselho dade dos conselhos de administração e de administração. Assembleia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administração Auditoria Externa Comitês Presidência Executiva Auditoria Interna Diretores Figura 18 – Organograma da governança corporativa. o Brasil O Código das Melhores Práticas de Governança Corporatiainda se caracteriza pela alta concentração va do IBGC trata do funcionamento. Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práConexão ticas de Governança corporativa. org. tornar ótima a prestação de contas. m maiores atratividade e valor da empresa.

Unidade 3 Reflexão As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional. da abordagem e da amplitude da estrutura organizacional. Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo. Para a adequada aplicação da função organização nas empresas. Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais. Aspectos básicos Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional. Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcançar seus objetivos.Funções da Administração: organização . Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa. Começar o mais cedo possível o estudo. Quadro 14 – Aplicação da função organização nas empresas Elaborado pela autora. Trabalhar com empowerment. redes e governança corporativa). Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos instrumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na empresa. podemos considerar algumas precauções. Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais. territorial. o desenvolvimento e a implementação de uma otimizada estrutura organizacional. por produtos ou serviços e por projetos).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabar com as disputas internas. O Quadro 14 resume esses aspectos. Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura organizacional. 157 . por clientes. Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas. Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração. de impacto administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo. EAD-13-AD 3.

quer seja a funcionários de forma individual. – [. p. apoio e orientação. são responsáveis por suas ações. uma vez em campo. absorvendo parte importante das atribuições do chefe.. de um gestor para um funcionário ou uma equipe. por meio de programas de capacitação contínua. o gestor esclarece quais são os obstáculos e como superá-los. termo em inglês. Quais as origens da função organização no processo administrativo das empresas? . O técnico orienta os jogadores. De acordo com Maximiano (2004.] a redefinição do papel de chefe. organização e controle. Assim.. o empowerment envolve: – [.. Como o técnico. 283). Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade? 158 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. Atividades 01..] a transferência de atividades de planejamento. o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos. mas eles. significa “atribuir poderes a alguém”. quer seja a equipes. – [. O técnico fornece treinamento.. O que significa a função organização? 02. para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos.] o incremento das competências do funcionário..Introdução à administração O empowerment. de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas. que assume funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva. procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e fornece recursos para a equipe.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Como não tinha auxiliares ou assessoria.Unidade 3 04. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 159 EAD-13-AD 3. Quais as tendências mais prováveis que devem ocorrer com a função organização nas empresas? 05. por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Quais os tipos de estruturação organizacionais que as empresas podem aplicar? 06. Todavia. Leia o caso da Companhia Manufatureira K e responda às questões ao final: A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção. encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica.Funções da Administração: organização .

Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção. estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial. 2. Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização. como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. um fator até agora inexpressivo. segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos. que deveriam atuar conjuntamente. o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a esses problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica. em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados. Além disso. a Direção da empresa decidiu realizar outra revisão da estrutura organizacional da fábrica. que deixaram a desejar. Os departamentos e os chefes são os seguintes: 160 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração 1. a estrutura organizacional da fábrica passou a ter seis chefes de departamento. o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional. Depois dessa segunda revisão. Criar uma organização fábril mais adequada. Com o forte incremento das atividades sindicais. de acordo com as exigências da Direção da empresa. com Departamento de Compras. a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção. em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica. Para a Direção da empresa. Ao terminar o período de seis meses. Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado. de forma que permitissem o aumento desta. O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. que seria gerente de produção. o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção. 2. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de chefia de compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras.

Unidade 3 Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro de processo Processo de fabricação Diretor da fábrica Fábrica e equipamento Gerente de produção Produção Chefe de compras Compras Diretor de relações trabalhistas Relações trabalhistas Engenheiro chefe Engenharia e pesquisa Mestres EAD-13-AD 3. Cada um deles tem a mesma autoridade. com a participação de todos os membros interessados. O engenheiro-chefe preside as reuniões e. 258-260) 161 . Quando surgem problemas que afetam mais de um departamento. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade. é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização. reúne-se o comitê. o assunto é levado à consideração de seus colegas. Chiavenato (2000. – Faça uma lista das vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa. quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo. e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso. Tomadas as decisões.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento. atua como árbrito. pois é questão que reclama a reunião do comitê.Funções da Administração: organização . – Aponte as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso. p.

3.scielo. – Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. Henri.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR15_0699. Administração: construindo vantagem competitiva. 10.pdf> e leia o artigo Empowerment: ciclo de implementação. ed. escrito por Henry Mintzberg.Introdução à administração Leituras recomendadas – Acesse: <http://www. T. – Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional. 162 . S.pdf>. Administração: teoria. leia o artigo Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a implantarem a organização por projetos. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais. escrito por Robert Fritz. 1994. São Paulo: Pearson Education do Brasil. coordenação. Referências BATEMAN. visando a mudanças efetivas e de longo prazo. SNELL. publicado pela Editora Atlas. os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos. I. ed. controle. 2000. São Paulo: Atlas. dimensões e tipologia. para conhecer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na estruturação de organizações.org. 1998.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03. processo e prática. organização. escrito por Mario Sergio Salerno. São Paulo: Atlas. comando. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CHIAVENATO. publicado pela Editora Atlas. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. – Leia mais sobre como promover a flexibilidade dos sistemas de produção no livro Projeto de organizações integradas e flexíveis. FAYOL. publicado pela Editora Thompson Pioneira.abepro. Administração industrial e geral: previsão. – Acesse: <http://www.

L. Djalma de Pinho Rebouças de.Funções da Administração: organização . 220). A. 2004. que. 4. p. 1998. ed. ed. nossas vias de distribuição e nosso dinheiro. São Paulo: Harbra. H. nosso comércio. C. 6. 2009. ______. 1998. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 2009. Veja a declaração de Andrew Carnegie. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. estudaremos a função direção.aspx>. ed. P. Na próxima unidade. de um processo decisório bem definido. PIETRI JR.. MOSLEY. EAD-13-AD 3. Acesso em: 25 jul. por meio de uma comunicação eficaz. realiza a coordenação das atividades visando atingir os objetivos da organização.Unidade 3 IBGC. eficiente e eficaz.org. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 163 . Mas somente planejar as atividades e distribuí-las às pessoas e às equipes não garante que elas estejam sendo desenvolvidas de forma integrada. OLIVEIRA. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Na Próxima unidade Vimos nessa unidade que a divisão do trabalho e a escolha adequada do tipo de organização a ser adotado pelas empresas é fundamental para que as atividades planejadas sejam efetivamente executadas. MOSLEY. 6. MAXIMIANO. Introdução à administração: teoria e prática. Disponível em: <http://www. um dos maiores industriais da área metalúrgica no século XIX nos Estados Unidos: “Tirem todas as nosssa fábricas.ibgc. da motivação e da liderança das pessoas e equipes.br/Home. C. MEGGINSON. 2008. mas deixem-me nossa organização e em quatro anos estarei funcionando novamente” (MEGGINSON. D.. PIETRI Jr. Introdução à Administração. Administração: conceitos e aplicações.

Introdução à administração Minhas anotações: 164 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

motivação e liderança. de impacto e modernas? Pois então. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho. como ela é desenvolvida nas empresas e qual sua importância na influência de pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais. como o pensamento administrativo sobre ela evoluiu e quais são as tendências de tal função. a necessidade de elas se integrarem.ida Como futuro administrador. ao estudo da função direção! de 4 Objetivos da sua Aprendizagem . Você se lembra? Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico anterior – tradicionais. quais sejam: coordenação. Vamos. então. processo decisório. comunicação. você precisará conhecer a função liderança. as estruturas organizacionais permitem que as empresas organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvolvem. Funções da administração: direção Un Depois de ler e estudar essa unidade. as pessoas e equipes passam a desenvolver atividades específicas. você deverá ser capaz de discutir a função direção. Surge. Também deverá compreender e avaliar como a liderança e a motivação influenciam no comportamento de pessoas e equipes. a função direção está relacionada diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes para o atingimento dos objetivos organizacinais. por meio da coordenação. Você deverá conhecer e entender os aspectos relevantes da função direção. Você deverá compreender como deve ser realizado um processo de comunicação eficaz e entender como é realizado o processo decisório em relação a cada natureza de decisão a ser tomada. um dos aspectos da função direção. Dessa forma. então.

direção é tratada como liderança. em uma empresa bem coordenada (dirigida). dirigir “é conduzir a empresa. um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes. tendo em vista os fins visados. departamentos. ou seja. Na atualidade. equipamentos) alocados nas atividades das empresas. p. Oliveira (2009) engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três fatores de influência: 166 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Função direção • De acordo com Oliveira (2009. Quadro 15 – Definições da função direção Elaborado pela autora. financeiros. • Para Bateman e Snell (1998). • O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões de cada um é constantemente mantido em harmonia com a ocasião. • Para Fayol (1994.1  Introdução Segundo Oliveira (2009). p. todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza. é dirigir. pois é a função menos estruturada dentre as básicas da administração.Introdução à administração 4. O Quadro 15 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe. Para ele. em 1916. tecnológicos. materiais. 1994): • Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sintonia e dependências entre operações). visando otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos nos planejamentos”. essa função da administração “cuida da capacidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos. as divisões e subdivisões são informadas sobre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que elas se devem prestar. motivar e comunicar-se com os funcionários. em suas teorias teve o cuidado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional das atividades diversas das empresas. divisões e a totalidades das organizações. 26). Henri Fayol. a função direção é a mais complexa para ser analisada. é assegurar a marcha das funções administrativas”. alguns fatos poderão ser observados (FAYOL. convencido da necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas racionalmente. 211). estimular as pessoas a serem grandes executores. • Em cada processo.

clareza. Estudou a atuação mais ampla dos dirigentes de empresas. mas sim líder. e o que estudamos e aplicamos atualmente nas nossas empresas é a evolução desses conhecimentos. implementado e aplicado. Analisaram a atuação do conselho de diretores de uma empresa. Estudiosos Germain Martin e Philippe Simon Melvin Thomas Copeland e Andrew Renwich Towl Roy Lewis e Rosemary Stewart Harold Jack Leavitt Ano 1946 1947 1958 1964 Contribuição Estudaram a atuação dos chefes dos empreendimentos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo David A. tipo de tarefa. 2009). o qual pode ser adequadamente estruturado.2  Origens e tendências da função direção Para identificarmos as origens da função direção. 167 . Estudaram a atuação do “patrão”. Podemos apresentar quatro tendências em relação à função direção (OLIVEIRA. O Quadro 16 apresenta essa relação.Funções da administração: direção . 4. Estudou e estruturou a melhor rede de comunicação (de um grupo de 5 pessoas) e identificou os fatores de influência: velocidade. Não mais usamos os termos chefe. patrão. criatividade. flexibilidade e moral do grupo. Quadro 16 – Origens da função direção EAD-13-AD 3. • A qualidade (conhecimento. apresentado em 1916 por Henri Fayol.Unidade 4 Funções da administração: direção . Adaptado de Oliveira (2009). • A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e decisório. Emery 1970 Devemos sempre nos lembrar de que a origem das funções administrativas é o fayolismo. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 16 contribuíram com a evolução e a consolidação da função direção.Unidade 4 • A qualidade do processo diretivo e decisório. sendo a liderança um dos papéis dos administradores. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. competência e habilidade) do profissional que é o responsável pela decisão a ser tomada.

Quanto mais departamentos para atividades específicas forem criados. “para evitar sua dispersão. 4. • Os estudos de administração irão proporcionar ferramentas matemáticas e tecnológicas que auxiliarão no processo diretivo e decisório. a governança corporativa é uma das ferramentas que colabora com esse comportamento. deve haver algum inter-relacionamento e interli2009).1  Coordenação A integração refereA coordenação é responsável se aos “meios de coordenação pela orientação e integração das e entrosamento entre as partes da oratividades das unidades organiganização” ( CHIAVENATNO. Quando a empresa realiza a divisão do trabalho. ma que a coordenação de todas as funções organizacionais (produção. 4. De acordo com atual e futuro (Oliveira. processo decisório. transparente nas empresas. 213). 2000. pesquisa e desenvolvimento. finanças.3  Abordagens da função direção A função direção é ampla e complexa. a participação de todos criará cumplicidade e consequentemente menor resistência. zacionais da empresa. p. gação. mas podemos identificar alguns aspectos básicos que a compõem: coordenação. do em consideração aspectos os departamentos. cada vez mais fatores externos e internos interferem nos processos de decisão.Introdução à administração • O processo diretivo e decisório nas empresas irá se tornar cada vez mais participativo. p. motivação e liderança. comunicação. o que contribuirá para uma melhor qualidade nas decisões. Chivenato (2000.3. ou seja. levansão criadas as unidades organizacionais. 213). cada vez mais. • As análises necessárias para o processo diretivo e decisório serão mais amplas e complexas. recursos humanos) é o papel da administração. A Figura 19 apresenta as principais funções organizacionais. mais diferenespecíficos e dos momentos ciados eles serão uns dos outros. • A competência diretiva e decisória ficará. A integração é o processo de facilitar o Maximiano (2008) afirencadeamento e é feita através de meios de coordenação intraorganizacional”. 168 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . marketing. integração do processo administrativo.

Quadro 17 – Definição de coordenação Elaborado pela autora. coordenação é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa. • Para Fayol (1994). atividades e pessoas alocadas no desenvolvimento e operacionalização de um processo. então. conceituar coordenação! O Quadro 17 apresenta definições na opinião de diferentes autores. 169 . projeto ou sistema. Esse processo ocorre de cima para baixo.Funções da administração: direção . Coordenação • Para Bateman e Snell (1998). 2009). de baixo para cima na estrutura organizacional e também no sentido horizontal e transversal. os diversos conhecimentos. • Coordenação é a capacidade de integrar. de forma que os resultados esperados sejam alcançados. coordenação é o procedimento que liga as várias partes da organização para que seja atingido sua missão geral.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Portanto. de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso. a finalidade máxima da coordenação é interligar as atividades de uma empresa. Vamos. visando a um objetivo comum (OLIVEIRA. A Figura 20 mostra os sentidos em que ocorre a coordenação.Unidade 4 Administração Geral Produção Marketing Recursos Humanos Finanças Pesquisa e Desenvolvimento Figura 19 – Funções organizacionais Adaptado de Maximiano (2008). EAD-13-AD 3. com método e ordem.

• Comunicação é o processo interativo e de entendimento.2  Comunicação A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. 2008). e visando um objetivo específico da empresa” (OLIVEIRA. não há decisão nem organização no grupo (MAXIMIANO. em determinado momento. Sem troca de informações. p.Introdução à administração Coordenação transversal Coordenação de baixo para cima. p. Para quem deve vir a informação? 170 . Por que. Como. Quando. O processo de coordenação acontece nesses sentidos para que a função diretiva e decisória e as comunicações sejam otimizadas (OLIVEIRA. 214). O Quadro 18 apresenta definições na opinião de diferentes autores.3. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 18 – Definições de comunicação Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas questões no sistema de comunicação das empresas: • O que. 2009). ordem) entre o emissor e o receptor por um canal. Quanto deve ser comunicado? • De quem. 2009. a comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos partilhados”. assimilação e operacionalização de uma mensagem (dado. informação. Comunicação • Para Bateman e Snell (1998. 4. 402). Coordenação de cima para baixo. Coordenação horizontal Figura 20 – Quatro sentidos da coordenação Elaborado pela autora.

Em segundo lugar. existem os seguintes elementos: emissor. Ela poderá ser ruim para a empresa. Primeiro. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárquica da empresa. mensagem. segundo Oliveira (2009). Mensagem Canal de comunicação Transmissor Receptor Feedback Ruído Figura 21 – Um modelo do processo de comunicação Adaptado de Maximiano (2008). suges171 EAD-13-AD 3. se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar situações desagradáveis para a empresa. de outro não há comunicação. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo anterior! • Informal Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas. receptor. Em qualquer processo de comunicação. informal. • Formal A comunicação formal. A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns cuidados. ou será boa.Funções da administração: direção .Unidade 4 O processo de comunicação compreende a transmissão de informação e de significados. de cima para baixo. A Figura 21 apresenta um modelo geral do processo de comunicação. ruídos e feedback. Se não há transmissão de um. em reação à necessidade de seus funcionários. canal de comunicação. executivos e prestadores de serviços. quando facilitar a ajuda entre seus membros (OLIVEIRA. de baixo para cima e horizontal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando permitir a propagação de muitos boatos. 2009). facilitada e controlada. ele deverá conversar com as pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal. é planejada.

100% Conselho 63% Vice presidentes 56% Supervisores gerais 40% Administradores de fábrica 30% Supervisores Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 20% Trabalhadores Figura 22 – Percentual de perda de informação Adaptado de Bateman e Snell (1998). mas não foram explicadas. os funcionários devem receber a informação que precisam para desempenhar suas funções. • De cima para baixo A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. 172 . chegando aos mais baixos. dispersar a incerteza fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e confiança ao longo do tempo. garantir que as comunicações sejam consistentes. confirmar abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras. SNELL. fazer comentários públicos. Um problema desse tipo de comunicação é o fato de que.Introdução à administração tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas que são importantes. selecionar um porta-voz com conhecimento adequado (BATEMAN. 1998). à medida que as informações vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais. A Figura 22 mostra o percentual de perda de informação na comunicação de cima para baixo. neutralizar os rumores que já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido. negar o rumor se a negação for baseada na verdade. muita informação se perde. Nesse caso. Em terceiro lugar.

dos planos e das atitudes dos funcionários. Esse tipo de comunicação é importante por vários motivos (BATEMAN. dos problemas. No site da AERJE.Unidade 4 • De baixo para cima A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. –– Ajuda a solucionar conflitos. porque muita informação precisa ser partilhada por pessoas da mesma hierarquia. à medida que as informações vão passando através de vários níveis organizacionais. Comunicação Empresarial – ABERJE é uma organização que visa difundir o conhecimento e as experiências profissionais relacionadas à comunicação empresarial. 1998): –– É um meio para os administradores saberem o que está acontecendo. a comunicação também deve ser administrada no dia a dia das empresas. –– Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar para cima.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. • Horizontal A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. muita informação também se perde. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATEMAN. há um problema: como a comunicação é de cima para baixo. SNELL. Além do mais.com. –– Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se torna uma via de mão dupla. Aqui. os gestores obtêm um quadro mais nítido das realizações. 1998): –– Permite a partilha de informações. 173 .aberje. a coordenação e a solução de problemas entre as unidades.Funções da administração: direção .br/>. ou entre pessoas de diferentes departamentos. o que gera maior motivação e participação. –– Ao permitir a interação entre pares. SNELL. podem ser encontrados vários artigos sobre como desenvolver adequadamente a comunicação empresarial. EAD-13-AD 3. Acesse: <http://www. fornece apoio social e Conexão A Associação Brasileira de emocional às pessoas. além das ideias e sugestões.

Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.3. iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha e colocação em prática de uma solução. para solucionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira. o processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a um assunto. Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das empresas. A Figura 23 apresenta as cinco fases do processo de tomar decisões (MAXIMIANO. 2008). As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não programadas (MAXIMIANO. 2008). que poderão exigir novas decisões. alguns demandam decisões relativamente simples. São situações novas. as quais a empresa enfrenta pela primeira vez. As decisões conduzem a novas situações. bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a empresa a determinado resultado. portanto. Segundo Oliveira (2009). As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.3  Processo decisório Os administradores enfrentam problemas constantemente. Decisões não programadas: são preparadas uma a uma. 174 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Introdução à administração 4. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas. Decisões Alternativa Avaliação Diagnóstico Problema Figura 23 – Fases do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). requerem decisões complexas. outros são muito complexos e.

Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões. o envolvimento de outras pessoas. o que pode tornar complicada a resolução. 204) apontam as seguintes técnicas para tanto: 175 . sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas. Um exemplo é a falta de qualidade de um produto (sintoma). é essencial.Unidade 4 É importante que o administrador entenda por que a tomada de decisão pode ser desafiadora. p. (1998. diversas técnicas foram desenvolvidas. • Decisão precipitada. Mosley e Pietri Jr. com base em informações insuficientes. Muitas vezes. O Quadro 19 apresenta algumas dificuldades que interferem no processo decisório. ajudando os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na tomada de decisão. • Falta de tempo. falta de estrutura. Diferentes pessoas têm diferentes interpretações do problema e das suas soluções. Tomar cuidado com o impulso emocional! • Confusão entre problema e sintomas. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o problema ou implementar uma solução. Megginon. o problema existe no processo produtivo. além do Administrador.Funções da administração: direção .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório. Quadro 19 – Dificuldades do processo decisório Adaptado de Maximiano (2008). Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa Operacional e outras em Gestão da Qualidade! O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório. conflito. as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o problema deveria ser resolvido. • Confusão entre informação e opinião. incerteza. EAD-13-AD 3. processo este que tem características que contribuem para sua dificuldade: risco. Dificuldades • Interpretação diferente dependendo do observador.

3. não havendo contato de nenhuma forma entre os participantes. tais como salário e equipamentos de trabalho. Veja um resumo na figura a seguir! 176 . que são relacionados aos estímulos recebidos do ambiente de trabalho. a atingir os objetivos da organização. pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove membros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a uma decisão. aptidões para o desenvolvimento de determinadas atividades e valores pessoais confrontados com os valores da organização. –– Motivos externos. enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEGGINSON. p. –– Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estruturado. tais como atendimento a suas necessidades pessoais. 1998. sob condições rigidamente controladas. PIETRI JR. –– Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados criativos em uma reunião para gerar ideias. 4. o qual é afetado pelo nível de motivação deles. cada qual com suas necessidades e personalidades distintas. Vamos ao conceito: Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Motivação “É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo. MOSLEY. 346) A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores: –– Motivos internos.Introdução à administração –– Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um grupo de voluntários que os respondem.4  Motivação Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho de pessoas e equipes. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das equipes.

270) É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os mesmos tipos de necessidades. a satisfação 177 Necessidades primárias . estão as necessidades de autorrealização. doença. no nível mais alto.Funções da administração: direção .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Figura 25 – A hierarquia das necessidades de Maslow Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000) Herzberg. desemprego. Necessidades secundárias Necessidade de auto-realização Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Exemplos Auto desenvolvimento Auto-satisfação Reconhecimento Confiança Status Admiração Relacionamento Aceitação Amizade Consideração Busca de estabildade Proteção contra: ameaça. A pirâmide de Maslow. como comer e vestir-se. a qual pode ser relacionada com a hierarquia de necessidades de Maslow. apresenta uma hierarquia de necessidades: na base estão as necessidades mais básicas. propôs a teoria dos fatores. p. e. aptidões.Unidade 4 MOTIVOS INTERNOS: necessidades. De acordo com Herzberg. teórico da escola comporamental da administração. roubo. A figura 25 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada nível de necessidade. valores e outros MOTIVAÇÃO MOTIVOS EXTERNOS: Estímulo ou incentivo do ambiente Figura 25 – Motivação e suas perpectivas Maximiano (2004. outro teórico da escola comportamental da Administração. incerteza Alimento Repouso Abrigo Sexo EAD-13-AD 3.

178 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas. não leva à satisfação no ambiente de trabalho. ocorrendo. leva à insatisfasua conta. se e… nada… nadinha… nenhum crédito em não ocorrer. Isso lhe deixaria insatisfeito com a empresa? Provavelmente sim… ção. Observe que o recebimento no dia correto do salário. ou seja. a qual ele chamou de fatores higiênicos ou extrínsecos. evita a Mas se. 308). 2000. rio e você puxou o extrato no Banco é Fator Higiênico. relacionaImagine que chegou o dia de receber seu saládo às necessidades primárias. pois a empresa fez apenas o que deveria ter realizado.Introdução à administração das necessidades primárias das pessoas. 2004). a não satisfação de tais fatores não leva à insatisfação. Fatores motivacionais Relacionados ao conteúdo do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de seu cargo) Exemplos: O trabalho em si Realização pessoal Reconhecimento Progresso professional Responsabilidade Fatores higiênicos Relacionados ao contexto do cargo (como o indivíduo se sente a respeito de sua empresa) Exemplos: Condições de trabalho Administração da empresa Salário Relações com o supervisor Benefícios e serviços sociais Quadro 20 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO. Observe no Quadro 20 exemplos de fatores motivacionais e de fatores higiênicos. denominadas fatores motivacionais ou intrínsecos. leva à satisfação. ao contrário. que a empresa realizou o depósito de seu salário A matriz apresentada no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfeina figura 26 mostra os resulro? Provavelmente não. p. você tivesse observado insatisfação. mas evita a insatisfação. Já a satisfação das necessidades secundárias. mas sim à não satisfação (MAXIMIANO. tados da confrontação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos.

p. sobre como motivar as pessoas no contexto organizacional.administradores. mas trabalho não é suficiente para motivar. somente quando ambos os fatores são atendidos. é possível motivar as pessoas e as equipes. mas o ambiente é insatisfatório. Ambiente satisfaz. 179 . 314). Presentes Ausentes Ausentes Fatores higiênicos Figura 26 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos Maximiano (2004. Ambiente e trabalho são insatisfatórios e desmotivam. De acordo com Chiavenato (2000.Unidade 4 Presentes Fatores motivacionais O trabalho motiva. com.5  Liderança A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pessoas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de atividades.3. 277) Conexão: Leia mais sobre motivação profissional.br/informe-se/artigos/motivacao-profissional-a-essencia-daadministracao/14189/>. a liderança é “a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”. Observe na figura anterior que. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. Acesse: <http://www. O contrário da motivação… EAD-13-AD 3. p.Funções da administração: direção . Trabalho e ambiente são percebidos como satisfatórios e motivam.

A figura 27 apresenta o Grid Gerencial.Introdução à administração O líder. elaborado por Robert Blake e Jane Mouton. a qual pode ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direcionamento do comportamento do líder. seguido pelo estilo de atuação do líder. é a pessoa que exerce tal influência. o qual pode ter dois tipos de orientação: a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principalmente às questões do trabalho a ser desenvolvido. em vez de permitir a seus seguidores que participem delas. portanto. Cada um dos estilos é apresentado na figura 27. deixando os seguidores fazerem o que querem”. 377). o qual apresenta a combinação entre a orientação para a tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferentes de liderança. De acordo com Megginson. p. b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamentos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho seja desenvolvido. – Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea solta” – são frouchos e permissivos. Usam o envolvimento grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos. – Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante os seguidores no processo de decisão. Mosley e Pietri Jr (1998. os líderes podem ser classificados quando à abordagem de sua atuação como: “– Líderes autocráticos: chamados de autoritários. 180 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tomam todas as decisões.

Introdução à administração

Perceba que, somente quando há uma forte orientação para pessoas e, ao mesmo tempo, uma forte orientação para tarefas, é que se tem uma lideranLiderança é difeça forte na organização. rente de Administração… É importante ressaltar que Muitas vezes, quando nos remenem todos os chefes são lídetemos a um líder, estamos falando de um administrador. Tal fato faz surgir um mal res. A liderança não se baseia somente na autoridade formal entendido quando se fala que liderar é o mesmo que administrar. imposta pelo cargo, mas em A liderança é elemento componente da função diversos fatores que geram direção da Administração, a qual abrange muitas outras funções, tais como planejamento, obediência e respeito dos liorganização e controle. derados. O quadro 21 realiza Megginson, Mosley e Pietri jr (1998) a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal – Fundamenta-se em leis – Obediência à lei e não à pessoa – Limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional – Temporária – Obediência às regras – Atributo singular
Quadro 21 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança Adaptado de Maximiano (2004).

Liderança – Fundamenta-se no respeito às qualidades do líder – Obediência ao líder – Limitada ao grupo que acredita no líder – Produtos de inúmeros fatores

Reflexão
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Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser considerados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, podemos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009). • Identificação e utilização de administradores com pensamento estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados. • Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e operacionalizem a função direção nas empresas. • Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os objetivos da empresa. • Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa. • Implementar uma administração participativa. Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pensamento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e comprometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo decisório.

Atividades
01. O que significa a função direção?

02. Quais as origens da função direção nas empresas?

03. Qual o papel da coordenação para a função direção?
EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

04. A comunicação é importante para a função direção? Justifique sua resposta.

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Introdução à administração

05. Quais os tipos de comunicação organizacional? Explique cada tipo.

06. Explique qual o comportamento dos fatores motivacionais e dos fatores higiênicos na satisfação das necessidades e motivação dos indivíduos.

07. Quais os estilos de liderança que surgem quando se confrontam a orientação para as pessoas e a orientação para as tarefas?

08. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: A personalidade de um líder vem do berço? Jack Welch Jr. conseguiu remodelar com sucesso a General Electric desde que assumiu a presidência em 1981. Adquiriu e vendeu dezenas de companhias, demitiu dezenas de milhares de funcionários e refinou a estratégia da empresa. Ele é amplamente considerado como um dos profissionais mais durões do mundo, mas não se pode negar seu sucesso na GE. Welch entrou para a GE logo depois da graduação e rapidamente avançou em sua carreira. Sua indicação para o comando da empresa se deu quando tinha apenas 45 anos, tornando-se o mais jovem presidente na história da GE. Desde que assumiu o posto máximo, adquiriu companhias no valor de 90 bilhões de dólares, tais como a RCA, e liquidou operações no valor de 10 bilhões. Reformulou as linhas de produtos, reduziu 40% do pessoal e transformou uma das mais diversificadas empresas do mundo em uma máquina de crescimento. Em 1998, a GE ultrapassou a casa dos 100 bilhões de dólares de receita (em 1981, a receita anual da GE não chegava a 25 bilhões). Os dividendos para os acionistas ultrapassaram os da maioria das 500 maiores empresas arroladas pela revista Fortune.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

O que faz de Jack Welch o tipo de executivo que ele é? Eis algumas pistas. Ele era filho único cuja principal fonte de inspiração era uma mãe dominadora. “Ela sempre achava que eu era capaz de fazer qualquer coisa. Foi minha mãe que me treinou, me ensinou os fatos da vida. Ela queria que eu fosse independente. Controle seu próprio destino – sua ideia era sempre essa. Ela via a realidade. Nenhuma palavra afetada. Sempre que eu saía da linha, ela me aplicava um safanão. Mas sempre positivo. Sempre construtivo. Sempre edificante”. A filosofia empresarial de Jack Welch também foi fortemente influenciada pelos valores de sua mãe: enfrentar a realidade, mesmo quando isso é incômodo, e comunicar-se com franqueza, mesmo quando fazê-lo possa ferir. Sua mãe acreditava que esses valores eram os meios necessários para alcançar o que para ela era o fim mais importante: o controle do seu próprio destino. Como ela regularmente dizia: “se você não controlar seu destino, outra pessoa controlará pra você”. Baseado em Sherman, S. P. “Inside of mind of Jack Welch”, Fortune, 27 de março de 1989, p. 38-50; Stewart, T. A. “Ge keeps Those Ideas Coming”, Fortune, 12 de agosto de 1991, pp. 41-49; e Michaels, A. J. “Now for Jack Welch’s Second Act”, Fortune, 13 de janeiro de 1992, p.12.
Robbins (2000, p. 336)

Questões 01. Identifique as características promovidas pela mãe de Welch que o levaram a se tornar um dos maiores líderes do século 21.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

02. A partir do caso apresentado, discuta se a liderança já nasce com a pessoa ou pode ser construída?

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Introdução à administração

Leituras recomendadas
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança, de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas. – Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros programas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Motivação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio Broxado, publicado pela Editora Qualitymark. – O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lorenço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um dos clássicos sobre como exercer a direção. Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/ cv000052.pdf>. – Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodologias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.

Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994. MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

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Funções da administração: direção - Unidade 4

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

Na próxima unidade
Nessa unidade, estudamos por que a função direção é importante para as organizações. Por meio da coordenação das atividades, realizada a partir de uma comunicação eficaz, os administradores direcionam as pessoas e as equipes a atingirem os objetivos organizacionais. Além do mais, a motivação e a liderança exercidas pelo líder vão influenciar o desempenho dessas mesmas pessoas e equipes, daí a necessidade de ter compreendido os principais aspectos da função direção. Neste ponto da apostila, você já deve ter compreendido que é fundamental que as empresas realizem o planejamento, organizem-se para executar o que foi planejado e direcionem as pessoas a realizarem as atividades de acordo com os objetivos inicialmente propostos. Mas como saber se todos estes esforços estão trazendo os resultados de acordo com o que foi planejado? Como entender se as atividades realizadas agora estão acima ou abaixo do desempenho esperado? Surge, então, a necessidade de resgatar no planejamento os padrões de desempenho esperados para o período, os quais podem estar relacionados a quantidade, qualidade, tempo ou custo. A partir daí, podese realizar a mensuração do desempenho da organização e compará-lo com os padrões planejados de forma que, se identificado algum desvio, sejam tomadas ações corretivas que coloquem a empresa novamente no seu rumo. Na próxima unidade, estudaremos, então, a função execução e controle, encerrando o ciclo das funções do administrador.
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Introdução à administração

Minhas anotações:

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Un

Como futuro administrador, você precisará conhecer a função execução e controle, suas origens e tendências futuras. Você deverá entender como essas funções são realizadas nas empresas, considerando a necessidade de acompanhamento sistemático do desempenho organizacional. Exploraremos também a análise de desempenho e os indicadores utilizados nesta análise.

Funções da administração: execução e controle

ida

Depois de ler e estudar essa unidade, você deverá ser capaz de discutir a evolução da função execução e controle e quais suas principais tendências. Você deverá identificar e compreender cada uma das fases do ciclo de controle, assim como compreender como elas são realizadas, e avaliar a aplicabilidade da análise de desempenho, incluindo os indicadores utilizados nesta análise.

Você se lembra dos tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional? Então, para cada nível da empresa, existe um tipo de planejamento específico que determina como os objetivos organizacionais serão alcançados. Na elaboração do planejamento, é importante deixar claro quais são os padrões e os parâmetros que a empresa deseja alcançar, tais como quantidade produzida, volume de vendas esperado, custo unitário, tempo médio de permanência dos produtos em estoque, entre outros. Dessa forma, será possível acompanhar por meio da análise do desempenho da empresa se há a necessidade de ações corretivas. Vamos, então, ao estudo da função execução e controle!

Você se lembra?

de

5

Objetivos da sua Aprendizagem

energia. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com o planejado. em uma organização. • Para Bateman e Snell (1998. preencher um formulário etc. para assegurar que os resultados estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados. tempo. procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações. instalações e assim por diante. Quadro 22 – Definições da função execução e controle Elaborado pela autora.). Assim como a função planejamento. • organizar uma equipe. O Quadro 20 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores. O processo de execução não é diferente dos outros processos da administração. 2008b): • elaborar planos e realizar as atividades previstas. por meio da comparação com padrões preestabelecidos. o processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. o controle consiste em verificar se tudo caminha de acordo com o programa adotado. São exemplos de execução (MAXIMIANO. • Para Fayol (1995). organização e direção. A atividade. Função execução e controle • De acordo com Maximiano (2008b). Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário. Vamos conceituar a função execução e controle.1  Introdução Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a descreve como sendo a metodologia administrativa que. 29). Essa função consome recursos como informações.Introdução à administração 5. de qualquer natureza. as ordens dadas e os princípios definidos. • realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel. com a finalidade de retornar com informações aos gestores (feedback). sempre é um processo de execução. a função controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual está relacionada. 190 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a função “controlar” assegura que os objetivos sejam atingidos. de forma que estes possam corrigir ou reforçar esse desempenho. deve-se utilizar o processo de controle.

191 . A execução das atividades de execução baseia-se nos processos de planejamento.Unidade 5 ticas. as funções planejamento e execução se sobrepõem e os planos evoluem à medida que a execução avança. como um sistema. p 347) As funções administrativas estudadas nos temas anteriores fornecem as entradas para o processo de execução.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Chivenato (2000. Aborda a empresa como uma totalidade.Unidade 5 Funções da administração: execução e controle . Quadro 23 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa EAD-13-AD 3. Nível da empresa Institucional Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda cada unidade da empresa (departamento) ou um conjunto de recursos isoladamente. A Figura 28 mostra a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como resultado: produtos. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente. Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para o curto prazo Micro-orientado. organização e direção. Algumas vezes. serviços ou ideias.Funções da administração: execução e controle . O quadro 23 apresenta os três tipos de controle e suas caracterísTipo de Controle Estratégico Conteúdo Genérico e sintético Tempo Direcionado para longo prazo Amplitude Macro-orientado.

SNELL. 2008b). Estabelecer parâmetros de desempenho Medir o desempenho Determinar desvio Comparar Parâmetros Dentro dos limites Tomar medidas corretivas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo não sim Continuar o trabalho Figura 25 – Sistema de controle típico Adaptado de Bateman e Snell (1998). ele é o processo de produzir e usar informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre os objetivos. o processo de controle não tem o significado popular de fiscalização. As empresas usam sistemas de controle para minimizar esses problemas. Na administração. como seus passos principais. 1998). A Figura 25 mostra um sistema de controle típico.Introdução à administração Planejamento Organização Direção Execução Produção de bens e serviços Figura 28 – Processo de execução Adaptado de Maximiano (2008b). 192 . Problemas de controle podem causar desvios indesejados em relação às metas pretendidas. Nesse sentido. o controle é uma necessidade administrativa (BATEMAN. As informações e decisões de controle permitem manter uma empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO. Nesse contexto.

Quadro 24 – Origens da função execução e controle Adaptado de Oliveira (2009).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ano 1960 1960 1962 1966 1970 1974 Contribuição Estabeleceu os princípios de reavaliação do processo de controle e avaliação. 5. esses processos (execução e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados. Estudaram a computadorização e aprimoraram a teoria da avaliação otimizada. Analisaram a administração das aplicações das modernas teorias de controle. No ambiente empresarial dos nossos dias. O Quadro 24 apresenta essa relação.2  Origens e tendências da função execução e controle Para identificarmos as origens da função execução e controle. Aprimorou o sistema de controle e avaliação de resultados das empresas. Todos os estudiosos apresentados no Quadro 24 contribuíram com a evolução e consolidação da função execução e controle. Clark George Leitmann Peter Dyer e Stephen R. • o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos. • o desempenho da organização em comparação aos objetivos preestabelecidos. é necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas contribuições ao tema. Introduziu a análise estatística no sistema de controle e avaliação. Introduziu o conceito de controle e avaliação otimizados. ao mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da organização. 193 . Mcreynolds Alain Bensoussan. 2008b): • quais objetivos devem ser atingidos pela organização. • a eventual necessidade de mudar o objetivo. Gerald Hurst e Bertil Näslund EAD-13-AD 3. Wits Vladimir V. Solodovnikov Robert N. Estudiosos Charles H.Funções da administração: execução e controle .Unidade 5 O processo de controle fornece informações e possibilita tomar decisões sobre (MAXIMIANO.

194 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os critérios ou os parâmetros que serão utilizados para se avaliar o desempenho. • Os resultados serão fundamentais para a evolução da organização. • Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvimento dos profissionais da organização.3  Abordagens da função execução e controle A função execução e controle. p. como já dito anteriormente. deverá sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram evidenciados na função planejamento. assim como futuramente os profissionais aceitarão ser avaliados. (1) Estabelecimento de padrões (4) Tomada de ação corretiva (3) Comparação do desempenho atual com o padrão Figura 29 – O ciclo do processo de controle Chiavenato (2000. os padrões ou parâmetros devem ser preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas. Esse mesmo autor apresenta algumas tendências evolutivas: • As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle têm evoluído mais e de maneira mais rápida.Introdução à administração Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eliminar seus erros se os conhecer. inicialmente devem ser estabelecidos os padrões. 5. quanto aos resultados apresentados pelos profissionais da empresa. A figura 29 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle. porque tudo o que foi planejado deverá ser executado e controlado. 352) (2) Mensuração de desempenho Conforme apresenta o ciclo na Figura 29. em relação aos resultados planejados e esperados. Segundo Oliveira (2009).

(BATEMAN. operacional etc. SNELL.352-353) 195 .Funções da administração: execução e controle . Eles podem ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira. P.Unidade 5 Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis desejados de desempenho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Padrões de custo Figura 30 – Tipos de padrões Adaptado de Chiavenato (2000. – No de empregados – Volume de produção – Volume de vendas – Rotação do estoque – Índice de acidentes – Qualidade para a produção – Funcionamento das máquinas e equipamentos – Qualidade dos produtos e serviço da empresa – Qualidade da assistência técnica – Pemanência média do empregado na empresa – Tempo padrão de produção – Tempo de processamentos de pedidos – Estocagem – Processamento de um pedido – Requisição de material – Custo x benefício de um novo equipamento – Custos diretos e indiretos de produção Padrões de qualidade Padrões de qualidade Tipos de padrões Padrões de tempo EAD-13-AD 3. A figura 30 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para a avaliação de desempenho. motivam e servem como ponto de referência em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real. 1998).

reduzindo gastos de combustível e de tempo ao mínimo indispensável. Caso: Laboratório Boncoforte S/A Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte S/A. o que influenciaria o desempenho da Broncoforte.. O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles à sua sala. Deveria ocorrer uma significativa queda nas vendas. com farmácias e hospitais. como ambulatórios de empresas. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos da especialidade pulmonar. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas – entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando se dirige de um cliente para o outro. além de outros possíveis tipos de clientes. cada qual com um gerente de filial e diversos vendedorespropagandistas. Cerca de 12% a 18% eram gastos na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am- 196 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O diretor de marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de desperdício em seu departamento.] O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda por telefone. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar a crise que se delineava. Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu diretor. indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para bronquite. tudo enfim que pudesse melhorar a eficiência de seu departamento.Introdução à administração Analisando os padrões estabelecidos.. [. se possível. propaganda dirigida diretamente aos clientes através de mala direta. Meirelles mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente procura visitar cada filial.. asma e outras afecções pulmonares.. sistema de resposta direta. racionalizando o aproveitamento do trabalho dos vendedores. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas as capitais. para acompanhar os problemas de cada uma. Meirelles foi promovido a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território nacional e. reduzir os custos operacionais de ser departamento.

Verificou ainda que. 15% eram gastos em conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contribuem em nada para a efetivação da venda. Se alguém pusesse os olhos naquelas percentagens. PIETRI JR.Unidade 5 bulatórios. produção enxuta. Segundo Corrêa e Corrêa (2007). veio a necessidade de os administradores acompanharem de perto os resultados e desenvolverem atividades corretivas sempre que for necessário. Os métodos quantitativos são utilizados quando os critérios avaliados são mensuráveis. Utilizam-se de dados específicos controle são 197 EAD-13-AD 3. Alguns fatores são apresentados a seguir: • a natureza dos negócios mudou. Ficou aterrado ao constatar que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente excede 16% do dia de trabalho de um vendedor.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . inspeção local (feita em intervalos de tempos irregulares). certamente diria que o departamento de Meirelles era o campeão de ineficiência. • a competitividade está mais acirrada.1  Avaliação de desempenho Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos. Os métodos não quantitativos são utilizados quando a avaliação por meio de técnicas numéricas não pode ser realizada. ou seja. quando ocorrerem desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. têm-se: controle por observação. p. entre outras. • as empresas têm realizado melhorias ininterruptas de melhoramento em suas operações: qualidade total. são vários os motivos que têm feito com que a avaliação de desempenho desperte o interesse dos administradores. aproximadamente. MOSLEY. 1998). controle por inspeção regular (feito em períodos regulares de tempo). por meio de relatórios e avaliações (MEGGINSON. • as organizações na atualidade estão sujeitas à grande quantidade de demandas e controles externos. Aquilo tudo teria de ser rapidamente modificado.Funções da administração: execução e controle . 379-380) 5. Para a avaliação de desempenho podem ser empregados métodos não quantitativos e métodos quantitativos de controle. just in time. Como exemplos. Chiavenato (2000.3.

Externas: quando realizada por um agente externo à organização. à recomendação de ações. à identificação de soluções. Já a consultoria trata de problemas organizacionais e da proposição de soluções. 2. Administrativas: quando buscam analisar a eficácia dos processos da organização. Portanto. Orçamentos Econômico-financeiras – Operações normais. à elaboração de projeto de implementação e à orientação no processo de implementação. Podem ser de três tipos: 1. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já a consultoria está relacionada à prestação de serviço de diagnóstico de problemas. Mosley e Pietri Jr (1998) Os métodos de controle ligados a orçamentos econômico-financeiros e a auditoria serão tratados mais adiante nas disciplinas relacionadas com finanças. Diferença entre auditoria e consultoria As auditorias são “esforços para examinar as atividades ou registros para verificar sua precisão ou eficácia” (MEGGINSON. vendas e caixa –Análise de índices – Análise do ponto de equilíbrio Auditorias – Interna – Externa – Administrativas Gráficos e técnicas de desempenho – Gráfico de Gantt – Programa de avaliação e técnica de revisão – Método do caminho crítico Quadro 25 – Métodos de controle quantitativos Adaptado de Megginson.Introdução à administração técnicas que usam dados específicos e critérios mensuráveis. 508). a auditoria está relacionada à verificação da conformidade entre o que deve ser feito e o que está sendo efetivamente realizado. e 3. MOSLEY. PIETRI JR. O quadro abaixo apresenta alguns dos métodos mais frequentemente encontrados de controle quantitativos. Já os gráficos e as técnicas de desempenho você estudará em disciplinas relacionadas às operações (produção). p. Internas: quando são conduzidas pelo pessoal interno à organização. 198 . investimento de capital. 1998.

dois critérios básicos devem ser respeitados: • Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é válida. 199 . –– Interativa: o indicador em análise conjunta com outros indicadores.Unidade 5 5. Deve-se ter critério para estabelecer os indicadores de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa. ser objetivas. prover feedback em tempo e de forma precisa. EAD-13-AD 3. ser simples de entender e de se usar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ter propósito específico e definido. referir-se a metas específicas. 2008b). ou seja. ser relevantes. Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas operações das empresas. Complementando. –– Relativa: o indicador com comparações entre momentos diversos. porque dessa forma é possível se identificar um conjunto de indicadores consistentemente.3. há indicadores que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. é um critério de avaliação (MAXIMIANO. • A análise dos indicadores de desempenho dever ser: –– Absoluta: o indicador em si. Boas medidas de desempenho deveriam: ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação.2  Indicadores de desempenho Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à avaliação dos resultados de uma organização. segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou maus indicadores. O Quadro 26 apresenta alguns critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que sejam considerados “bons”. Segundo Oliveira (2009).Funções da administração: execução e controle . ser globais. Quadro 26 – Critérios para bons indicadores Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007). manter seu significado ao longo do tempo.

porque elas organizam o processo de qualidade para a companhia inteira. Nation’s Bussiness. Learning the Meaning of Measurement. fazendo com que as medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios externos. fabricante de materiais de construção. diz o presidente da empresa. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da companhia. p. junho 1994. A sério o bastante para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. diz um gerente da Granite Rook. M. Da interação entre BSC e FPNQ podemos identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de desempenho (OLIVEIRA. o desempenho dos lucros e a participação de mercado. diz Val Verutti. 200 .Introdução à administração Caso exemplo – Acreditando na mensuração “Tudo o que importa é a mensuração”. 2009). estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. p. “A administração atribui grande importância à seleção das informações certas a serem buscadas. sem dispormos de meios de medi-los. gerente de qualidade da Granite Rook.” O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que normalmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada pela qualidade. 72-74. por exemplo. (2000. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”.”. Fonte: Baseado em Barrier. E. o volume e o peso de materiais movimentados por hora. a administração mede cuidadosamente seu desempenho nesse quesito. uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega no prazo é a prioridade mais alta. Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de desempenho. 144) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo Balanced Scorecard (BSC). Robbins. Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos. Mas ela leva a qualidade muito a sério. Precisamos dispor de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias. “Se estabelecermos metas e ideais elevados. A empresa mede.

A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional – Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agregado? 4. são melhores do que os produtos concorrentes? 201 . chamadas de perspectivas. A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade. p.Funções da administração: execução e controle .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 1. que podem dividirse em indicadores. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses dos acionistas? As outras quatro perspectivas são: 5.Unidade 5 Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga? 2. Ela focaliza quatro dimensões. 366) EAD-13-AD 3. A Figura 31 mostra as quatro dimensões de desempenho de uma organização de acordo com o BSC. em que cada uma se desdobra em medidas específicas. Perspectiva do cliente Perspectiva inovação e aprendizagem organizacional Balanced Scorecard Perspectiva do desempenho financeiro Perspectiva processos internos Figura 31 – Quatro dimensões de desempenho (BSC) Maximiano (2008a. Essa visão precisa mostrar não só os resultados finais. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser eficientes? 3. mas também os fatores que os produzem. Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Kaplan e Norton.

A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respeitando as leis ambientais e considerando os principais objetivos da sociedade em nossas decisões? 7.Introdução à administração 6. Perspectiva Cliente Indicadores Participação de mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou serviço Manifestação dos clientes Relacionamento Rentabilidade sobre o patrimônio líquido Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Geração de caixa Conformidade do produto em relação ao padrão Conformidade do serviço em relação ao padrão Conformidade do processo crítico Desperdício Análise do processo de inovação Flexibilidade Eficiência operacional Produtividade Financeira Processos 202 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A perspectivas das pessoas – Estamos motivando corretamente nossos colaboradores? 8. A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nosso relacionamento com nossos fornecedores? O Quadro 27 apresenta os indicadores de desempenho que podem ser considerados em cada perspectiva.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Interna Quadro 27 – Perspectivas e indicadores de desempenho.Unidade 5 Perspectiva Inovação e aprendizagem organizacional Indicadores Tempo para recuperar o investimento Receita de novos produtos ou serviços Conformidade dos processos Conformidade dos projetos Geração de ideias Aceitação de novos produtos ou serviços Conformidade social Imagem pública Custo ambiental Investimento em responsabilidade social Risco ambiental Retenção de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfação Comprometimento Competência Melhoria contínua e produtividade Eficácia do treinamento Volume de treinamento Avanço na carreira Equidade de remuneração Segurança Qualidade dos produtos e serviços adquiridos Eficácia da garantia da qualidade Relacionamento Satisfação com a liderança Capital intelectual Habilidade dos líderes Qualidade do sistema de comunicação Responsabilidade social Pessoas Aquisição e dos fornecedores EAD-13-AD 3. 203 .Funções da administração: execução e controle .

ou seja. Observe no Quadro 28 as características de um sistema de controle eficaz. Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). 1998). Leia mais em: <www. o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de responsabilidade social e desenvolvimento sustentável. venci.org. que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil. ser feito no tempo certo. assim como os indicadores considerados em de cada um deles.fnq. Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www. Mosley e Pietri Jr.pdf > PNQ: <http://www. 368) 204 . p. também da FNQ. 5.org. Foco nos pontos estratégicos Precisão Rapidez Objetividade Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo – Atenção às atividades de transformação – Atenção aos elementos mais significativos das operações – Tomada de decisão depende de informações precisas de controle – Informação de controle deve chegar rapidamente ao tomador de decisões – Economia de palavras: Cheguei.aspx> O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas. Maximiano (2004) aponta também que o controle deve gerar informações precisas.br/site/397/default. quais sejam: “focalizar as atividades adequadas.fnq.br/>. ajudando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável.ethos.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Excelencia2010rev1. ser objetivo e dar ênfase aos elementos que estão fora do desempenho esperado. Essa publicação aponta os oito critérios considerados na avaliação. por meio da troca de conhecimento e experiências. vi.org. – Benefícios devem ser maiores que os custos do controle – Sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados – Apenas os desvios devem merecer atenção Economia Aceitação Ênfase na exceção Quadro 28 – Características de um sistema de controle eficaz Maximiano (2004.4  Sistemas de controles eficazes O sistema de controles estabelecido pela empresa. ser preciso e ser aceito por todos os envolvidos” (Megginson. dentro do custo. deve seguir alguns critérios básicos.Introdução à administração Conexão A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 – avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. o conjunto de técnicas utilizadas na análise do desempenho mais os indicadores necessários ao processo de controle.

O que significa a função execução e controle? EAD-13-AD 3. 2008a). se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a cada uma delas (BATEMAN. Administradores deverão ser interessados. dedicados e habilitados em todas as funções da administração. ou falhar ao motivá-los. são dinâmicos e propõem desafios constantemente. sem compreender para onde vai e se está no caminho certo. Aquele que for um planejador e controlador hábil. é importante conhecer as funções da administração e frequentemente. Os sistemas internos. Sejam quais forem os resultados. Descreva o processo de controle. se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. 1998). se organizar sua equipe de forma inadequada. 03. Por esse motivo. O controle é que irá indicar se os objetivos estão sendo atendidos. no papel de gestores.Unidade 5 Reflexão A administração estratégica é um processo contínuo. O administrador que não dedicar atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. Descreva o processo de execução. SNELL. não será um gestor eficaz. o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO. não poderá somente organizar e liderar. o ciclo de planejamento pode ser reiniciado.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Da mesma maneira. Bons administradores não se descuidam de nenhuma das funções administrativas. Atividades 01.Funções da administração: execução e controle . A cada momento. 205 . com base nas informações do controle. assim como o ambiente.

A Composite Optics teve de ser paga novamente para construir outro componente de acordo com as especificações corretas. mas o programa do ônibus espacial estava com problemas por causa do desastre do Challenger. Iria possibilitar vistas espetaculares do universo. 07. o telescópio começou a ter problemas. Depois de gastar US$ 10 milhões para armazenar o telescópio. algo de errado aconteceu. a Perkin-Elmer Corporation (agora parte da General Motors conhecida como Hughes Danhury Optical Systems Corporation). de US$ 1. a NASA o colocou em órbita em abril de 1990 – com sete anos de atraso e mais de US$ 900 milhões acima do orçamento. Califórnia — cópias com desenhos invertidos para a montagem do sistema de guia da torre do telescópio. A tripulação do ônibus corrigiu esse defeito. de São Diego. O telescópio ficou pronto em torno de 1986. Para que serve a avaliação de desempenho? 06. Cite algumas tendências evolutivas dessa função. A principal empreiteira. Daí uma das antenas ficou presa em 206 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .. que ajudariam a descerrar o segredo de sua formação.5 bilhão. Porém. foi projetado em 1978 para ser lançado de um ônibus espacial nos anos 80.Introdução à administração 04. Assim que foi desligado do manipulador do ônibus espacial. 05. deu a uma subempreiteira — a Composite Optics Inc. Um de seus painéis ficou preso. O que são indicadores de desempenho? Cite alguns critérios para bons indicadores. Leia o caso a seguir e responda às questões ao final: O fiasco do Hubble Space Telescope O telescópio espacial Hubble.

Mobille (Alabama) Register June 28. Hubble in Big Trouble.Funções da administração: execução e controle . Até que ponto essa diferença se aplica à afirmativa do executivo do projeto sobre a fabricação dos espelhos. 4A. explique o que estava errado nesse projeto. p. que ficou limitado. essa falha não pôde ser corrigida a não ser pela instalação de um novo conjunto de espelhos — o que só pôde ser feito por uma equipe de manutenção da NASA. Quando os engenheiros não puderam sintonizar o foco entre o espelho primário e o secundário do telescópio. Questões 01. Em todo o material. que deve ter acontecido quando os dois espelhos foram construídos com as especificações erradas. Depois. REGER. em que ponto do processo de controle o problema foi notado? 207 . Hubble Has Focus FIaw. Daí. Infelizmente. Paul. Fairhope. Em outras palavras. Alabama. Usando as etapas do processo de controle discutidas neste capítulo. demos ênfase à diferença entre ineficiência e eficácia. dois giroscópios ficaram desequilibrados. fazendo o telescópio apontar na direção errada. Discover July 1990. mas foi feito “errado”? EAD-13-AD 3. bloqueando o movimento da antena. 1990. p. O pessoal da NASA disse não ter testado o telescópio antes do lançamento porque o custo seria muito alto. Então veio o golpe de misericórdia. um instrumento pesando mais de 11 toneladas apresentou uma vibração. July 14.Unidade 5 um cabo instalado inadequadamente. de que tudo foi feito com cuidado. 6-A.1990. que teve de ser corrigida novamente pelo software. Isso foi corrigido refazendose o software. Lewis. mas foi feito errado”. Can’t Be Fixed from Ground.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. Um dos executivos do projeto afirmou: “Foi feito com cuidado. p 8. descobriram uma falha fundamental. GRIZZARD. Hubble Unbound. Easlern Shore Courier.

Introdução à administração 03.admead. – O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional.ufla.php/1/ moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003. do empregado. São Paulo: Atlas. trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas medidas qualitativas de controle. CHIAVENATO. Administração: teoria. do fornecedor. I. tais como nível de satisfação do cliente. Acesse: <http://www. cultura e liderança: evolução. o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC. T. transformações e perspectivas. ed. do acionista e do nível de produtividade. processo e prática. São Paulo: Pearson Education do Brasil. Administração: construindo vantagem competitiva. publicado pela Editora Atlas. Entre as características do sistema de controle eficaz. Referências Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo BATEMAN. quais nesse caso seriam inadequadas? Megginson.com. escrito por Josir S. 493) Leituras recomendadas – Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard (BSC). SNELL.pdf >.administradores. Acesse: <http://www. S. p. 208 . – Leia mais sobre a evolução do controle organizacional. Gomes.br/moodle/file. 2000. Mosley e Pietri Jr (1998. 3. 1998.br/artigos/implantacao_do_balanced_scorecard_bsc/22949/ >. sua relação com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de liderança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo Controle organizacional.

ed. 4. Introdução à Administração.. ______. 7. CORRÊA. ed. ______. D. A. A. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. C. Administração industrial e geral: previsão. S.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 209 . PIETRI Jr. L.Funções da administração: execução e controle . ed. ed. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 6. ed. organização. 2008(b). H. 2008(a). São Paulo: Atlas. controle. São Paulo: Harbra. 2007. Administração: conceitos e aplicações. MAXIMIANO. São Paulo: Atlas. 1998. ed. Administração: mudanças e perspectivas. OLIVEIRA. São Paulo: Atlas. Henri. P. 2009. A. 2004. 1994. 2000. comando.. C. São Paulo: Atlas. FAYOL. MEGGINSON. Carlos A. 10. Introdução à Administração. Tradução Irene de Bojano e Mário de Souza. Henrique L. São Paulo: Atlas. EAD-13-AD 3. ROBBINS. MOSLEY. 690 p. 2. 6. Introdução à administração: teoria e prática. P.Unidade 5 CORRÊA. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. Djalma de Pinho Rebouças de. coordenação.

Introdução à administração Minhas anotações: 210 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Na Unidade 8 estudaremos as teorias de liderança. Esta disciplina irá inseri-lo em um dos lados mais fascinantes e desafiadores da Administração: a gestão de pessoas. Ap res ent Bons estudos! aç o ã Comportamento Organizacional . na unidade 9. discutiremos sobre os aspectos que envolvem o processo de mudança organizacional. Na Unidade 5. Na Unidade 7 vamos falar de motivação.Olá! Iniciamos a disciplina Comportamento Organizacional em prosseguimento à sua formação no curso de Administração. Na Unidade 2 serão abordados os conceitos relativos ao estudo do comportamento individual. Na Unidade 1 vamos estudar os fundamentos do comportamento organizacional. Na Unidade 4 serão apresentados os conceitos de comunicação organizacional. vamos aprender sobre o processo de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. Finalmente. Na Unidade 6. trataremos da cultura organizacional. Na Unidade 3 serão detalhados os elementos do comportamento em grupo.

.

Ou seja. que as pessoas obtêm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais através das organizações. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que não envolva uma organização. portanto. Concluímos. Yuri Arcurs / Dreamstime. as organizações são constituídas por pessoas e são elas que agem e tomam decisões (LACOMBE. somos educados em escola. 5) afirmam que “muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável”. 2005). p. divertimo-nos no cinema etc. fazemos compras em lojas.com Un ida de 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006. poderemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade são executadas por uma organização: nascemos em hospitais. esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas.Se observarmos ao nosso redor. torna-se imprescindível o estudo do comportamento das pessoas nas organizações. estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las. Além disso. trabalhamos em empresas. . Neste contexto.

antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um destes tópicos. houve o fortalecimento dos sindicatos. VASCONCELOS. conflitos. passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA. Vale também destacar que. 214 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . aprendizagem. estrutura e processos de grupos. mas. com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO. percepção. comunicação interpessoal.Comportamento organizacional O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizações é denominado comportamento organizacional. estrutura organizacional e estresse no trabalho. Entender os indicadores de desempenho do comportamento organizacional. Vamos ver. Você se lembra? O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas. Segundo Robbins (2002). comportamento e poder de liderança. 2006). é importante entender dois conceitos que serão discutidos a seguir: organização e comportamento organizacional. o que é uma organização e o que aborda o estudo do comportamento organizacional? Objetivos da sua aprendizagem • • • • • Nesta unidade. os tópicos básicos que fazem parte da área de estudos do comportamento organizacional são: motivação. Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade. e Compreender os aspectos emergentes do comportamento organizacional. que. a rotatividade e a satisfação no trabalho. o absenteísmo. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: Conhecer a origem dos estudos sobre o comportamento organizacional. então. destacando-se entre eles a produtividade. Estes tópicos serão estudados nos capítulos seguintes. 2002). que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. processos de mudanças. Aprender sobre os níveis de estudo do comportamento organizacional. desde então. nessa época. Conhecer as disciplinas que apoiam o estudo do comportamento organizacional.

2006). liderança. ferramentas e técnicas voltados à eficiência. essa constatação seja óbvia para nós. Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental. a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização. hoje. 2000). que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organizações dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que de métodos. Embora. comunicação. em muitas organizações. 215 . negociação. bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas. Ao mesmo tempo. porém contribuíram para modificar as atitudes dos administradores em relação aos trabalhadores. na época. motivação. uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas. a partir dos anos 1930. por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS. As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar. como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO. a consciência da necessidade de investir nos seus funcionários. Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamental não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor. além de modificar de quebra a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então. Rapidamente.Fundamentos do Comportamento Organizacional . entre outros. mas é importante lembrar que os fatores psicólogos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração. destacando-se entre eles: trabalho em equipe. vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia.Unidade 1 EAD-13-AD 3. as ideias da Escola Comportamental foram incorporadas à educação formal. bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel. essa “nova” forma de olhar para o desempenho da organização detonou.Unidade 1 Fundamentos do Comportamento Organizacional . Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental. gestão de conflitos. os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entraram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados.

p. p. p. 32 Uma das várias abordagens que contribuem para a melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. se traduzem no fornecique se constitui de forma mento de produtos e serviços“. com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. De acordo com Lacomp. que podem ser definidos como uma situação desejada. 216 . organização grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos. 27). que a organização almeja alcançar. Quando uma organização utiliza seus recursos de maneira econômica. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Robbins (2002. 2004. dizemos que essa organização é eficaz. “as organizações são be (2005. é um “grupo de pessoas que. organizada para atingir objetivos comuns”. as definições de eficiência e eficácia: Eficiência Ausência de desperdícios Uso econômico de recursos Menor quantidade de recursos para Produzir mais resultados Eficácia Capacidade de realizar resultados Grau de realização de resultados Capacidade de resolver problemas Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações Fonte: MAXIMIANO. de forma geral. 8). Vamos visualizar.1  Organizações e o estudo do comportamento organizacional Segundo Maximiano (2004. a razão de existir de uma organização é servir a esses objetivos. 6) define comportamento organizacional como um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos. no quadro a seguir. Dessa forma. dizemos que essa organização é eficiente. Quando uma organização atinge estes objetivos.Comportamento organizacional 1. grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações.

1.2  Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional Parte-se da premissa de que a empresa é um sistema social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . mas numa análise final eles são parte de um todo denominado pessoa. o estudo do comportamento organizacional é dividido em dois segmentos distintos. sentimentos. Assim. Isso significa que não existe um padrão de gerenciamento – pelo contrário. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente (ROBBINS. Dentro desse contexto. • os diferentes traços e características humanas podem ser estudados separadamente ou utilizados pela organização de forma diferente.Fundamentos do Comportamento Organizacional . formado primariamente por pessoas. O comportamento organizacional tem como objetivo compreender esse sistema social. sendo importante destacar que os conceitos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento organizacional relacionam-se com a natureza das pessoas e das organizações. 217 EAD-13-AD 3. 2002). e • para cada papel desempenhado na organização há uma padrão de expectativa em termos de comportamentos a serem desempenhados. bem como entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo (ROBBINS. 2002): • cada pessoa é um mundo individualmente diferente. as quais estão relacionadas às necessidades das pessoas. 2002). os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. do ponto de vista formal e informal. interesses e motivações. 2006). mas que estão inter-relacionados: o comportamento individual e o comportamento coletivo. o que torna multidisciplinar o tema (MAXIMIANO. • todo trabalho dá direito à pessoa que o realiza de ser tratada com respeito e reconhecimento. sendo única a experiência de cada indivíduo. o comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. A origem do estudo do tema está na Escola Comportamental da Administração.Unidade 1 São identificadas as seguintes premissas do comportamento organizacional (ROBBINS. • o comportamento tem certas causas. é importante saber identificar as diferenças individuais. denominado organização.

2006). 218 . mais profundo. na medida em que cada ciência oferece uma contribuição especializada. Por exemplo. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006). pode gerar diferentes interpretações a respeito de determinado tópico (RIBEIRO. o que. ao mesmo tempo. conflito. status social e relações institucionais Teorias sobre poder. Teorias sobre aprendizagem. negociação e controle Teorias sobre simbolismo. p. psicologia. liderança e dinâmica de grupo Teorias sobre estrutura. Ao conhecer essas diversas visões. filosofia. por sua vez. por exemplo. O quadro a seguir resume quais são as disciplinas. permitindo que. psicologia e sociologia.O. atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho Socialização. o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. essas diferentes visões científicas acerca do mesmo tópico tornam o entendimento sobre o assunto mais complexo e. Cada uma delas apresenta uma forma diferente de ver e analisar os efeitos do trabalho em equipe. você terá um conhecimento mais completo sobre o assunto. 2002). na prática.Comportamento organizacional Isso significa que um determinado tópico estudado no contexto do comportamento organizacional pode ser explicado com o apoio de diversas ciências. o tópico “trabalho em equipe” é estudado dentro do comportamento organizacional e pode ser pesquisado sob várias perspectivas: administração. você seja capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em diferentes contextos e com finalidades distintas. 7). percepção e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleção de empregados. bem como com quais tópicos estas contribuem com o comportamento organizacional: Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clínica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Ciência Política Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Tópicos abordados em C. como. No entanto. influência cultural e análise comparativa Teorias sobre competição e eficiência Antropologia Economia Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de WAGNER III e HOLLENBECK (2006. relacionada ao campo do conhecimento em que atua (ROBBINS. motivação. sociologia.

estilos de liderança.com EAD-13-AD 3. –– Nível dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tópicos tais como desenho da organização formal.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 219 .Fundamentos do Comportamento Organizacional . 4774344sean / Dreamstime.Unidade 1 1. estado civil). percepção. –– Nível do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tópicos como a diferença entre grupo e equipe. as variáveis estudadas em cada um dos três níveis de análise do comportamento organizacional afetam a produtividade. o absenteísmo. A seguir.3  Os três níveis do estudo do comportamento organizacional Robbins (2002) afirma que há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional. poder e política e os níveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. sexo. políticas e práticas de recursos humanos. tais como características biográficas (idade. valores. formação de equipes eficazes. os quais serão descritos a seguir: –– Nível do indivíduo: estuda as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. padrões de comunicação. atitudes. a rotatividade e a satisfação com o trabalho. aprendizagem e motivação. vamos conhecer qual é o conceito de cada um desses tópicos. emoções. processos de trabalho. Segundo Robbins (2002). personalidade.

o absenteísmo e a satisfação com o trabalho: Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos. transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. o fluxo de trabalho é interrompido e decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas. este está satisfeito. a produtividade implica em eficiência (minimização dos recursos necessários para se alcançarem os objetivos) e em eficácia (alcance dos objetivos propostos).com 220 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. A satisfação é definida por Robbins (2002. Quando o funcionário falta.Comportamento organizacional 1. Um índice alto de rotatividade resulta em elevação dos custos da empresa com recrutamento. voluntária ou involuntária (demissão). Rotatividade é o fluxo de saída e entrada de pessoal da organização. rotatividade e satisfação Robbins (2002) define a produtividade. Ou seja. 21) como a “diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer”. este certamente se sentirá insatisfeito. seleção e treinamento de novos funcionários. Mas. se as recompensas recebidas estão aquém das expectativas do indivíduo. se as recompensas recebidas estão além das expectativas do indivíduo. Alevtina Guzova / Dreamstime. absenteísmo.4  Produtividade. a rotatividade. Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho. Desta forma.

a definição de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional.com EAD-13-AD 3.5. Nos capítulos a seguir. grupo e sistemas organizacionais) e como estas variáveis podem influenciar a produtividade.Fundamentos do Comportamento Organizacional . 2005).Unidade 1 Acabamos de estudar. Bowie15 / Dreamstime. São eles: diversidade no trabalho e estresse. 221 . o absenteísmo.1  Diversidade no trabalho O conceito de diversidade diz respeito à composição variada da força de trabalho segundo critérios de gênero.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas quais os benefícios da diversidade no trabalho? A diversidade no trabalho facilita a troca de diferentes pontos de vista. de acordo com os critérios mencionados (NOGUEIRA. 1. melhora a capacidade da organização de resolver problemas mediante ideias múltiplas e cria um ambiente de trabalho respeitável e de mais fácil aceitação por todos (NOGUEIRA.5  Tópicos emergentes em comportamento organizacional Nesta seção foram selecionados alguns tópicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional. O que se busca nas modernas políticas de diversidade é fazer com que as pessoas empregadas tenham o mesmo grau de heterogeneidade que caracteriza a população em geral. a rotatividade e a satisfação nas organizações. raça/cor. antes de entrarmos nessa discussão. deficiência e orientação sexual. 1. estudaremos as variáveis dos três níveis do estudo do comportamento organizacional (indivíduo. portanto. vamos elencar alguns tópicos importantes no estudo do comportamento das pessoas dentro das organizações. Mas. 2005).

"medidas especiais e temporárias que têm por objetivo eliminar desigualdades historicamente acumuladas. ou seja. Nesse sentido. que se torna um dessemelhante. seja em uma sociedade ou em uma organização. 222 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que vão desde uma redefinição da política de recursos humanos até a revisão das atitudes de todos os colaboradores. onde estão implicadas e articuladas as seguintes ideias (SORRI. Esta ideia está na base do surgimento do conceito de diversidade. e • Diferença socialmente transformada em desigualdade: o resgate dos direitos humanos e a valorização da diferença são formas de desconstruir a desigualdade. através da convivência. 2010). garantindo a igualdade de oportunidades e tratamento. étnicos. • Diferença na igualdade: as peculiaridades das pessoas devem ser reconhecidas. bem como compensar perdas provocadas pela discriminação e marginalização por motivos raciais. Ao contrário. a diversidade deve ser compreendida como um valor. o que nos permite medir o quanto elas se empenham no sentido da promoção da diversidade (SORRI. 2010): • Igualdade na diferença: valorizar a humanidade que provém de todo e qualquer indivíduo. embora não se esgotem nelas (SORRI. base da ideia de direitos humanos. desconsiderando os critérios de competência e habilidades pessoais. Não se trata de fazer ufania das diferenças. 2010). de gênero e outros" pode contribuir para. Assumir medidas afirmativas. É preciso localizar e corrigir as distorções minorando ou eliminando os mecanismos produtores de desigualdade. Costuma-se colocar o "diferente" na figura do outro.Comportamento organizacional O ponto crucial do debate sobre diversidade é a percepção. O respeito à diversidade como valor implica em atitudes pró-ativas que levem da contemplação à ação cotidiana. É necessário ir além da constatação de que somos todos diferentes. religiosos. para que todos ganhem com a convivência e participem da promoção incondicional da diversidade como valor (SORRI. Este respeito pode ser medido em graus. trata-se de detectar aqueles talentos socialmente emudecidos. dirimir os efeitos da segregação. Mesmo em casos graves de deficiência a pessoa deve ter garantido seu direto de livre escolha e convívio social. na medida em que impliquem em adaptações para que sua participação social seja efetivada. A promoção da diversidade como valor é a condição que deve traduzirse em ações concretas. Esta é a base que fundamenta a prática da diversidade como valor. 2010). a reflexão e a atuação sobre os mecanismos sociais que transformam as diferenças em desigualdade.

Mas. cultural.br. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo. abre possibilidades de interferência nos níveis político e econômico. através da Conexão: Para saber mais sobre convivência. de cotas para pessoas com deficiência nas organizações e a contratação de colaboradores que representem a diversidade social são exemplos de ações afirmativas (SORRI. afinal. a participação social. Dentro deste contexto. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse como “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”.5.sorri. acesse o site: gados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 223 . A convivência.Fundamentos do Comportamento Organizacional . 1. a política de adoção de cotas para negros nos vestibulares. tais como vivencial. educacional e econômica dos grupos minoritários na vida da comunidade gerará uma cadeia de transformações que.Unidade 1 Assim.2  Estresse Em um mundo em constante transformação. a quebra de preconceitos arraieste tema. econômico e político. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. num crescente. 2010).com. Ijansempoi / Dreamstime. Qualquer mudança social é complexa e requer alterações em diferentes níveis de intervenção. http://www. social.com EAD-13-AD 3. as ações afirmativas visam a atingir.

acesse os sites: • http://www. conflitos e sensação de desamparo”. um alto nível de estresse. Atividades 01.htm • http://www. simultaneamente. obter-se-á o bem estar. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um bins (2002. sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”.com/ stress. nidade.com. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. Conexão: Para saber mais sobre este tema. limitação ou demanda em relação a um nível baixo ou mode.percebido. 2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação.mentalhelp. como importante e incerto”.html No entanto. Tomando como base o conceito de eficácia.alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é rado de estresse pode ca. “para muitas pessoas. b) Apresentar taxa zero de desperdício é um exemplo de eficácia. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade. aumentando a intensidade de sua dedicação. gerará diferentes graus de incerteza. mas constante por muito tempo. a) Ser eficaz é realizar as tarefas de maneira inteligente. c) Atender a necessidade de rapidez na entrega do produto ao cliente é um exemplo de eficácia. Robbins O estresse nem sempre tem (2002:548) define o um impacto negativo no deestresse de forma mais comsempenho das pessoas. Se o equilíbrio for atingido. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 224 .br/ index. p. Robplexa. se for negativo. ou até mesmo um nível moderado de estresse.558) ressalta indivíduo é confrontado com uma oportuque.estresse. com o mínimo esforço e o melhor aproveitamento dos recursos . pacitá-las a realizar melhor seu trabalho. assinale a afirmativa correta.Comportamento organizacional Em relação ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. 2002).

houve quebra no fluxo de trabalho. c) As sentenças I e II estão corretas.Unidade 1 d) Utilizar menos matéria-prima na produção é um exemplo de eficácia. A contratação de deficientes diminui a produtividade da organização. I. limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento. simultaneamente. 225 EAD-13-AD 3. III. e) Utilizar de forma consciente a mão de obra é um exemplo de eficácia. O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. A colaboradora faltou do trabalho durante o período de uma semana por motivos particulares. já que Clara não tinha o domínio de todas as funções executadas por Vera. A situação exemplificada refere-se a qual problema de natureza organizacional? a) Absenteísmo b) Improdutividade c) Rotatividade d) Insatisfação e) Desmotivação Resposta: A 03. para fazer com que as organizações trabalhem mais eficazmente. II. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas. Vera trabalha como secretária da diretoria na Solução Auditoria. analise as sentenças e assinale a afirmativa correta. Apesar de suas funções terem sido executadas por Clara durante sua ausência. como importante e incerto.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Resposta: C 02. a) As sentenças I. II e III estão corretas. b) As sentenças II e III estão corretas. Tomando como base seus conhecimentos sobre comportamento organizacional.Fundamentos do Comportamento Organizacional .

Uma das várias abordagens que auxilia na melhoria da eficácia organizacional é o estudo do comportamento organizacional. pelo fato de serem intangíveis ou por somente serem possíveis de ser inferidos (MAXIMIANO. Muitas vezes. Cabe também ressaltar que. e) Apenas a sentença II está correta. 2002). muitas vezes. do grupo e dos sistemas organizacionais. podemos concluir que este colaborador odeia o trabalho que faz. dificultando a análise do problema e. Isso implica em uma pesquisa e/ou análise mais profunda e estruturada sobre o aspecto analisado (ROBBINS. rotatividade. Vamos entender melhor. por meio de um exemplo. encontramos um colaborador mal humorado. na maior parte dos casos. o que foi explicado? Veja o caso do sentimento das pessoas. Resposta: B Reflexão Vimos. absenteísmo e satisfação do seu quadro de pessoal. o conceito de organização e a importância das pessoas como fonte de vantagem competitiva. É importante destacar que muitos aspectos do comportamento humano – seja do ponto de vista individual ou coletivo – ou do ambiente organizacional não são observáveis diretamente. que parece estar sempre brigado com o mundo. Os temas estresse e diversidade no trabalho ganham força em decorrência das mudanças na vida profissional. após uma conversa mais profunda com ele sobre sua vida particular e sobre as suas expectativas em relação ao trabalho na empresa. À primeira vista. neste capítulo. gerando conclusões erradas ou superficiais. podemos identificar que a causa do mal-humor do colaborador 226 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Mas. Este pode ser dividido em três níveis: do indivíduo. 2006). O objetivo do estudo do comportamento organizacional é a melhoria dos índices de produtividade. não há uma forma de mensurar objetivamente os aspectos do comportamento humano ou do ambiente organizacional.Comportamento organizacional d) As sentenças I e III estão corretas.

então. ainda. por que. técnicas e ferramentas de trabalho (MAXIMIANO. indica a seu amigo o remédio que você está tomando. Empolgado para se ver livre da dor de cabeça. Sentindo-se muito bem de saúde. 2006). Você compreendeu por que não devemos generalizar as soluções quando tratamos de aspectos relacionados ao comportamento humano ou organizacional? Mas você pode. Do ponto de vista da Administração. o médico receita a você um remédio para o controle da pressão. descobre-se que a verdadeira causa da dor de cabeça do seu amigo é a presença de um pequeno tumor no cérebro – que deve ser extirpado com uma cirurgia –. Você. as causas eram totalmente distintas. Imagine que você sofra de dor de cabeça e. E. o comportamento organizacional é estudado partindo da premissa de que a eficiência de uma empresa depende muito mais do comportamento das pessoas do que de métodos. ele diagnostica que a causa da sua dor de cabeça está relacionada com o fato de você apresentar pressão alta. em uma das crises. ao procurar o médico.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo está relacionada com a sua vida particular. o que o leva. Assim. Embora ambos sofressem de dor de cabeça. a dor de cabeça continua a atacá-lo com cada vez mais intensidade. questionar: se não dá para generalizar as soluções. seu amigo vai até a farmácia e compra o remédio. que comenta com você que tem sofrido de dores de cabeça horríveis. quanto mais conhecimentos adquirimos sobre o assunto. muito prestativo. aprender sobre o comportamento organizacional? Embora não seja possível generalizar as soluções encontradas para os problemas organizacionais. Para solucionar o problema. 2002). e não com o trabalho que realiza na empresa. Ao ser examinado por um médico especialista. imediatamente. e não pressão alta. já prescreve a receita. deve-se tomar cuidado para não generalizar conclusões obtidas para determinado aspecto do comportamento humano e organizacional (ROBBINS. Apesar de seguir corretamente as instruções de uso.Fundamentos do Comportamento Organizacional . fornece o diagnóstico a seu amigo: pressão alta. à emergência do hospital da cidade onde moram. mais aptos nos tornamos a encontrar as soluções adequadas para os casos que vivenciamos. reforçando que “foi tiro e queda” para a sua dor de cabeça. Vamos a outro exemplo para esclarecer a situação. ou seja. o que faz desaparecer sua dor de cabeça.Unidade 1 EAD-13-AD 3. 227 . você encontra um amigo.

Portaria do Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS). Essas leis não visam apenas a diluir o preconceito existente........ 2% de 201 a 500 empregados......Comportamento organizacional Assim. são um pouco preconceituosas. fica instituída a obrigatoriedade de reserva de postos em empresas privadas a portadores de deficiência.. De acordo com o art. Para tentar combater esse preconceito existente... mas. pode vir a gerar muitos problemas..... Incluí-las não é fácil............. desenvolver e pensar direito.5% 228 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ..... e também para tentar amenizar o problema de que algumas empresas não empregam pessoas portadoras de deficiência... 93 da Lei 8.......213 de 24 de julho de 1991(Plano de Benefícios de Previdência Social).... ou falta de habilidade na realização de uma atividade comparada ao desempenho da média de um total de pessoas.. Muitos acreditam que incluir pessoas deficientes.... Mesmo com algumas habilidades reduzidas. também. de acordo com os percentuais abaixo listados: até 200 empregados.. deve-se apoiar a inclusão das pessoas portadoras de deficiência na sociedade e no mercado de trabalho...... Boa leitura! Inclusão de portadores de necessidades especiais no trabalho Nem todas as pessoas são iguais. portanto estas passam a ser consideradas pessoas que não dão um bom rendimento e podem até causar prejuízos. principalmente no mercado de trabalho.000 empregados..4% de 1.... Leitura Recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam aprofundar os conhecimentos aprendidos ao longo do capítulo.. às vezes. foram criadas leis de proteção ao deficiente. as empresas e as próprias pessoas. o conhecimento sobre os aspectos que influenciam o comportamento das pessoas no trabalho pode ajudar as organizações a se tornarem mais produtivas e lucrativas... Elas podem apresentar potencial e desenvolver um talento tanto quanto os indivíduos que não são considerados deficientes......... Existe um certo grupo que apresenta algumas limitações..... pois consideram que essas pessoas são incapazes de trabalhar. às pessoas que formam esse grupo dá-se o nome de portadoras de necessidades especiais (PNE'S).... mesmo que não intencionalmente.001 empregados em diante. A sociedade.3% de 501 a 1... a facilitar a inclusão desse grupo de pessoas na sociedade.

do portador e de sua família. e também de cumprimento da legislação em vigor. Existem milhares de portadores aguardando uma oportunidade de colocação profissional. graças à Legislação e à constante fiscalização. 229 EAD-13-AD 3. para um cadeirante se locomover na escola e no trabalho. basta atentar para o fato de que. falar ou ver está ligada às limitações que possuem.Unidade 1 A lei já está em vigor. a pessoa deixa de ser deficiente no momento em que a sociedade lhe proporciona condições adequadas – é o caso. Uma parte da redução da capacidade de andar. por exemplo. A inserção e a retenção de portadores de necessidades especiais no mercado regular de trabalho dependem basicamente de três providências: • preparo do portador. Pode-se atribuir essa resistência à falta de preparo e de programas de incentivo à recolocação dessa parte da população. mas uma necessidade. Recrutar uma força de trabalho diversificada não é apenas uma questão de responsabilidade social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . • disposição de boas políticas públicas. Muitos problemas que afligem a vida dos portadores de deficiência têm origem na sociedade. Ao incluir uma pessoa com necessidade especial. Isso é fácil de ser observado. mas uma boa parte decorre das barreiras que lhes são impostas pelo meio social. principalmente no caso de portadores de necessidades especiais. o que exige que as empresas possuam um quadro funcional diversificado. Ministério da Justiça. Ministério da Previdência e Assistência Social e Ministério do Trabalho e Emprego) têm a responsabilidade de zelar pelo seu cumprimento. da necessidade de providências no transporte e na arquitetura. e as autoridades (Ministério Público do Trabalho. ao mesmo tempo amenizando os problemas enfrentados com a sua deficiência. A inclusão da pessoa portadora de deficiência no mercado de trabalho não pode mais ser considerada um problema individual.Fundamentos do Comportamento Organizacional . pensar. A preocupação das instituições em manter e passar para a sociedade uma imagem de empresa cidadã está relacionada com o processo de recrutamento de uma força de trabalho mais diversificada. como uma simples rampa de acesso. • educação do empregador. Ainda existem muitas empresas que resistem ao emprego da minoria. aprender. este sonho tem-se tornado realidade para muitas pessoas. assim como utilizam parâmetros diferenciados para a seleção. estará proporcionando a ela uma razão para lutar. As organizações têm colaborado efetivamente para esta recolocação – algumas abrem processos seletivos paralelos e não discriminatórios para que não haja constrangimento e exposição dos candidatos. é uma maneira de estar reconhecendo-a e dando a ela oportunidades iguais no mercado de trabalho tão competitivo dos dias de hoje. em muitos casos.

Comportamento organizacional Para enfrentar as dificuldades atuais de identificar e recrutar pessoas qualificadas. também. mas também em diferentes países industrializados do Ocidente. Fonte: OLIVEIRA. É bem provável que as grandes empresas optem pela implantação de programas próprios nesse campo e que as médias prefiram utilizar os serviços de escolas e entidades de portadores de deficiência por meio de convênios e outros tipos de articulações. 230 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As mulheres no mercado de trabalho Na década de 1970. posições de chefia. como. saúde e assistência social. Isto significa que. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho. o que lhes conferiu o status de trabalhadoras assalariadas e uma nova identidade nos espaços públicos. por exemplo. onde houve aumento espetacular na inserção das mulheres no mercado de trabalho. em parte. comerciais e de publicidade. as contratações são menos discriminatórias. No Brasil. webartigos. também. casadas e mães de família. está ocorrendo.html. Em setores tipicamente masculinos. Data de acesso: 14/08/2010. T. em particular entre mulheres de classe média. ao fato de o Estado prover serviços que são culturalmente considerados femininos. representando 46% do total de empreendedores brasileiros. apesar dos avanços em ocupações mais qualificadas e em nichos considerados como masculinos. A atuação das mulheres vem crescendo nas posições de liderança em empresas. teve início uma visível expansão da participação feminina no mercado de trabalho. Isto se deve. entretanto. as áreas mais favoráveis às mulheres continuam sendo a de serviços comunitários e sociais. onde já estão mais bem representadas e têm mais oportunidades de ocupar cargos gerenciais.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-NecessidadesEspeciais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. uma expressiva participação feminina nos cargos de diretoria. Em diagnóstico realizado pela ENAP – Escola Nacional de Administração Pública (1998) – consta. É no setor público que as mulheres têm tido mais chances de ocupar postos de trabalho e. as empresas brasileiras terão de envolver-se com programas de educação e treinamento dos candidatos. Além disso. que o número de mulheres em postos de gerência no Serviço Público é inversamente proporcional ao nível decisório associado a estes postos. uma vez que o ingresso ocorre por concurso público. menos representadas estão as mulheres. tanto no setor formal quanto no informal. Este fenômeno ocorreu não apenas no Brasil. Disponível em: http://www. quanto mais alto o escalão. Publicado em 12/02/2007. Isso pode ser feito de maneira direta ou indireta. em particular nas micro e nas pequenas empresas. na França e na Alemanha. como educação. como gerentes financeiros.

favorecendo o que tem sido interpretado como o estilo feminino de administração. As representantes do setor industrial entendem que a única forma de chefiar é atuando como homens. flexibilidade e compreensão aparecem como elementos organizadores das representações das equipes sobre o gerenciamento feminino. contrapondo-se ao comportamento feminino. a competição aparece como um traço de comportamento necessário para administrar e se fazer respeitar. que focalizam diferenças de gênero. pesquisando nos setores industrial e bancário. competência. que se caracteriza por encorajar a participação. outros indicam diferenças significativas entre os sexos. encontrou diferenças na maneira como as próprias gerentes. como característica do desempenho das gerentes. mobilizando percepções e prestando mais atenção ao processo em lugar de privilegiar apenas o produto. menor o número de pessoas do sexo feminino nesses postos gerenciais. Já as bancárias vinculam o exercício do cargo à competência. 231 EAD-13-AD 3. Estão ocorrendo. Pode-se inferir que esses componentes apontam para aspectos positivos do gerenciamento feminino. Organização. preocupação com a qualidade do trabalho. Enquanto alguns afirmam não haver diferenças substanciais entre homens e mulheres. enfatizando variáveis psicológicas. citado por Tchaicovisky e Elizur. motivado pela necessidade de afiliação e aprovação social. reproduzindo os estereótipos culturais de masculinidade e feminilidade.Fundamentos do Comportamento Organizacional . avaliaram o gerenciamento exercido por mulheres. que apontam para um comportamento masculino motivado pelo esforço em dominar e por padrões internos de excelência. Alguns estudos em organizações. apenas 6% dos cargos de chefia nas maiores empresas brasileiras são ocupados por mulheres. Quanto mais alto o nível do cargo. independentemente do sexo de quem chefia. Neste caso. portanto reconhecendo apenas um estilo de gerenciar. mudanças das formas hierárquicas de organização para formas planas e de redes. O detalhismo aparece. no Brasil. também. Estudos realizados com mulheres gerentes mostram diferentes olhares sobre o assunto.Unidade 1 Observa-se também que. respeito pela individualidade. sugerindo mais um defeito que uma qualidade. gerando consenso. Uma forma de gestão voltada para relações pessoais. dividir o poder e a informação. Melo (2002). nos dois setores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Pesquisas que focalizam o desempenho das mulheres em cargos de chefia são ainda raras e se concentram na estruturação organizacional por sexo. Um exemplo de diferenças de gênero em organizações pode ser observado nos resultados encontrados por Hoffman (1975). entretanto. desenvolver a autoestima das pessoas e tecer redes de inclusão. mostram resultados contraditórios.

o “custo” bioquímico ou neurológico da reação. segundo as autoras. como também reconhecem a transposição para o ambiente de trabalho de um aprendizado no lar – na administração doméstica. na atualidade. M. nos últimos anos. “Eles cunharam o termo ‘karoshi’ para se referir à morte por excesso de trabalho quando começaram a ver muitos funcionários agonizar. uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e. filhas e patroas. GALINKIN. realizada por Fontenele-Mourão (2006) com gerentes que ocupam posições na alta hierarquia no setor público federal. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. voltada para o trabalho em equipe e caracterizada pela preocupação com o outro. por exemplo. a preocupação 232 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Gershenberg (2004) comenta que é difícil para as mulheres alcançarem o reconhecimento de suas equipes. Essas gerentes não apenas valorizam essa forma de gerenciamento. 21(1). Apesar das dificuldades. A. no papel de negociadoras das relações familiares e gestoras de uma multiplicidade de funções como mães. Elas precisam trabalhar com muito mais afinco e apresentar resultados superiores aos de seus colegas homens para garantirem sua posição na organização. as mulheres estão caminhando a passos largos para quebrar o chamado “teto de vidro” – as barreiras artificiais invisíveis criadas por preconceitos atitudinais e organizacionais. Estresse no trabalho Loehr define o estresse-tensão como “o desgaste de energia. Guimarães. em resposta a um estímulo”.” No Japão. Respostas semelhantes foram encontradas por Cappelle. Psicologia: Reflexão e Crítica. 91-99. explica Loehr. que. mostra que as gestoras afirmam a existência de uma forma feminina de gerenciar. como se observa nos japoneses. mesmo apresentando níveis educacionais mais elevados e melhor qualificação profissional que os homens para o mesmo trabalho. mental ou física. encaram a feminilidade como uma vantagem e passam a explorá-la mais intensamente e a exaltá-la como uma tendência de conduta para todos aqueles que ocupam cargos gerenciais. emocional. que impedem as mulheres de ascenderem aos cargos de topo de carreira. chefes exigentes. a cultura impõe ao indivíduo fortes fatores de pressão. sem outra causa aparente senão horas excessivas de tensão e exigências no escritório. Doyle e Melo (2002) entre gerentes de uma companhia mineradora – um setor predominantemente masculino –. Já o estresse-doença é esse desgaste sem limites. ou de ampliarem sua atuação profissional. 2008.Comportamento organizacional Uma outra pesquisa. L. esposas. F. Em outras palavras. os “tensivos”: longas jornadas de trabalho. T. Fonte ADAPTADA: MOURÃO.

Assim. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente. se houver períodos de estresse-tensão intercalados com períodos de calma e recuperação ao longo da jornada de trabalho. Como os atletas. a própria calma se transforma em tensiva”. diz. pois não sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estressetensão. sob essa pressão. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doença. Segundo Loehr. se controlado. O verdadeiro problema. afirma ele. é de suma importância que as pessoas não sejam tão pressionadas que o estresse-tensão se transforme em estresse-doença. Começamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas. é a fonte de estímulo mais poderosa. todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadiços. 233 . que se traduz em fadiga crônica e perturbações do sono. em sua opinião. segundo Loehr. afirma. diz o especialista. diz o especialista. Ele não é negativo nem sinônimo de estresse-doença ou estafa. As manifestações do estresse-doença são uniformes. com o profissional que está na mais perfeita calma. “Perdemos o equilíbrio. porque não possui projetos à vista ou só recebe projetos que estão abaixo de suas capacidades ou expectativas. respeitar as horas de sono e ter atividade física adequada”. enfatiza Loehr. Por isso. na verdade. recomendações que normalmente não aparecem nos programas de formação de executivos. o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia”. os homens e as mulheres de negócios sabem que cada meta que alcançam se converte num novo ponto de partida. “A falta de estresse-tensão não é boa: sem estímulos de nenhuma espécie. as consequências são devastadoras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo financeira.Unidade 1 EAD-13-AD 3. “Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos – explica Loehr –. no entanto. aflora o ressentimento e perdemos o apetite. são felizes e sãs. é o estresse crônico. ficamos com pouca paciência e temos dificuldade de nos concentrar.Fundamentos do Comportamento Organizacional . “devem treinar constantemente. o estresse-tensão contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho. o panorama muda. “A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de saúde ou por sua infelicidade. sentimos medo. Em ambos os casos. No entanto. alimentar-se bem. fiquem motivadas e estabeleçam para si grandes objetivos. aquele ponto sem volta. “Um pouco de estresse-tensão é saudável. O estresse não é o inimigo real”. com frequência. O mesmo ocorre. que não é resolvido e vira doença. afirma Loehr.” Soma-se a esses sintomas uma considerável perda de energia. em geral por causa da falta de recuperação completa”. porém há as que.

desaparece a diversão e surge o tédio.” Assim. os sinais de alarme que começam a se multiplicar. de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os múltiplos sinais de alerta. será vítima do estresse-doença”. “O trabalho é a atividade principal. “Caso contrário. as convalescenças prolongadas. quem quiser triunfar deverá modificar a forma como se vê. ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse “esporte”. as doenças cada vez mais frequentes. teremos sucesso”. HSM Management 16 setembro – outubro 1999 234 . São Paulo: Saraiva.Comportamento organizacional Muitas vezes as exigências a que os gerentes estão submetidos são até maiores do que as dos atletas.outubro 1999 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Referências bibliográficas LACOMBE. poderão reduzir o estresse. o estresse não é um “mal” em si mesmo. para Loehr. F. prenuncia ele. durante três ou quatro décadas. diz Loehr. LOEHR. Fonte ADAPTADA: LOEHR. “Um dos segredos dos atletas olímpicos para terem bom desempenho sob tamanha pressão é a preparação mental”. “Quanto mais tempo alguém se dedicar ao treinamento. “Trabalham no mínimo entre 8 e 12 horas por dia. Recursos humanos: princípios e tendências. ou conscientemente ignorarem. Já não adianta desfrutar a sensação de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vício. ao contrário dos atletas reais. os atletas corporativos não têm a possibilidade de revanche na próxima partida. Por isso. como todos. ficaremos fora da carreira”. 2005. observa. seis dias por semana. complementa. Como o treinamento é o que diferencia os campeões dos medíocres.” Loehr assegura que a visualização de si mesmo em situações críticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicológica. J. Ao desequilíbrio se somam os erros. J. mudar de paradigma. manifesto esporadicamente. Ao contrário: “Se soubermos lidar com ele. “Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia. HSM Management 16 setembro . com curta duração e com tempo para recuperar o equilíbrio depois. maiores serão as probabilidades de ocupar um lugar de destaque.. Estresse: herói e vilão. afirma Loehr. Essas pessoas arruínam sua saúde e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de não reconhecerem. se não conseguirmos suportar a pressão competitiva. isto é. enquanto o período competitivo dos atletas não ultrapassa cinco ou seis anos”. Estresse: herói e vilão. Em contrapartida.

Acesso em 14/08/2010. MOURÃO.br/diversidade. 2006. OLIVEIRA. RIBEIRO. 2006. 1. T. 21(1). Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Prentice Hall.Fundamentos do Comportamento Organizacional . O preceito de diversidade e a composição da força de trabalho no setor público.html.org. de. ed. R. L. Inclusão de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho.Unidade 1 MAXIMIANO. Comportamento Organizacional. 235 . S. Acesso em 14/08/2010. SORRI.br/rh/admin/documentos/ rpn_diversidade. Editora Saraiva. Universidade Federal de Brasília (UNB): 2005. 91-99.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo WAGNER III e HOLLENBECK. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Atlas. 2008. ROBBINS. 2002. Psicologia: Reflexão e Crítica. F. Daa de acesso: 14/08/2010. Equipes gerenciadas por mulheres – Representações sociais sobre gerenciamento feminino. Disponível em http://sorri. A. A. São Paulo.webartigos. Comportamento Organizacional – Criando Vantagem Competitiva. GALINKIN. ROBBINS. São Paulo: Saraiva. T. 2005.pdf. 6. Disponível em http://www. S.opas. Disponível em: http:// www. A.com.com/articles/1126/1/Inclusao-De-Pessoas-Com-Necessidades-Especiais-No-Mercado-De-Trabalho/pagina1. Gestão de pessoas. L. EAD-13-AD 3. NOGUEIRA. ed. Publicado em 12/02/2007. São Paulo: Saraiva. 2003. A diversidade como valor em uma sociedade inclusiva. M.

dentro do contexto organizacional. do grupo e dos sistemas organizacionais. Mediante uma mesma situação. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. Para entender o comportamento individual. serão exploradas as variáveis de cada um dos três níveis do estudo do comportamento organizacional: nível do indivíduo.Comportamento organizacional Na Próxima Unidade Nos capítulos a seguir. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. Especificamente na Unidade 2 vamos aprender sobre o comportamento individual. 236 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

e cada uma delas possui uma história de vida particular (RIBEIRO. os estudos de Jung sobre a personalidade deram um grande impulso a esse campo de conhecimento (MAXIMIANO. podem gerar resultados também diferentes (DUTRA. o absenteísmo. para entender o comportamento individual. destacando-se entre eles a produtividade. 2006). Comportamento individual Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do indivíduo do estudo do comportamento organizacional. 2001). as pessoas possuem conhecimentos e habilidades que. com o pesquisador Hugo Munsterberg. As pessoas são dotadas de personalidades próprias. conhecemos os fundamentos básicos do comportamento organizacional e aprendemos sobre os indicadores de desempenho do comportamento organizacional.O estudo sistemático sobre o comportamento individual e seu impacto sobre os grupos e as organizações teve início na Alemanha. o absenteísmo. 2006). dentro do contexto organizacional. são profundamente diferentes entre si. Assim. de 2 Você se lembra? Na unidade anterior. no final do século XIX. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes (GIL. Além de comportamentos distintos. quando colocados em ação. 2004). a rotatividade e a . Mediante uma mesma situação. primeiramente é preciso levar em conta o fato de que cada pessoa é única e que sua experiência de vida influencia seu comportamento. e • Discutir de que forma o comportamento individual influencia a produtividade. Posteriormente. a rotatividade e a satisfação das pessoas dentro das organizações.

tais como características biográficas (idade. há três níveis de análise no estudo do comportamento organizacional: o nível do indivíduo. Compreendemos também os aspectos emergentes do comportamento organizacional. entre outras. sexo. Uma coisa é certa: no exercício de sua profissão. com personalidade única. desejos e sonhos próprios e comportamentos sensíveis aos mais diferentes estímulos. estado civil) e personalidade. já que são tantas variáveis a gerenciar? Já analisou o quanto pode ser difícil desenvolver políticas de gestão de pessoas que funcionem. com necessidades. Você acredita que as pessoas mais velhas são menos produtivas? Ou que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A análise das características biográficas nos ajudará a refletir sobre estas questões. adequadamente. o nível do grupo e o nível dos sistemas organizacionais. Como descrito anteriormente. Você acha que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudará a compreender como é importante adequar as habilidades das pessoas às demandas do cargo. destacando-se entre eles a diversidade e o estresse. em interação constante. Você acredita que é possível modelar o comportamento das pessoas dentro das organizações? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responderá que sim. Nesta unidade. coloque várias pessoas. totalmente diferentes umas das outras. nada exigirá tanta criatividade. Você já parou para pensar no trabalho que dá para alinhar os interesses de cada pessoa aos objetivos da organização? Você já refletiu sobre o quanto isso é complexo na prática.Comportamento organizacional 238 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo satisfação no trabalho. jogo de cintura e energia do que a gestão de pessoas! Sabe por quê? Cada pessoa é um mundo à parte. abordaremos o nível do indivíduo e serão estudadas as variáveis que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. Agora. num espaço chamado empresa. Você acha que os traços de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organização? A compreensão do que é personalidade nos mostrará que sim. na prática? . para realizar diversas atividades em conjunto com a finalidade de produzir produtos e /ou serviços ofertados ao mercado e para alcançarem objetivos e metas comuns determinados por essa organização.

mas se perdem no caminho pela falta de conhecimento e suporte adequado. refletir um pouco mais sobre estas questões? EAD-13-AD 3.Unidade 2 Comportamento individual . adotam exatamente as mesmas práticas de gestão de pessoas utilizadas por organizações consideradas “referência” na área.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 239 . ainda aquelas empresas que. preferindo cumprir somente o que é obrigatório por lei. mas se deparam com o fracasso total. Há.Unidade 2 É por isso que tantas empresas optam por não se desenvolver na área de gestão de pessoas.Comportamento individual . Justamente por essa complexidade muitas organizações até tentam implantar políticas de gestão de pessoas. então. Vamos. fazendo do uso do benchmarking.

potencializando o uso de seus conhecimentos. percepção. 2006). aptidões. atitudes e variáveis biográficas. façam com que elas se sintam satisfeitas no trabalho (RIBEIRO. pode-se dizer que a personalidade explica como uma pessoa funciona (DAFT. A personalidade pode ser definida como “os distintos padrões de comportamento.Comportamento organizacional 2. que determinam suas preferências e seu temperamento. 2002): personalidade. Numa definição mais simples. habilidades e atitudes em atividades que agreguem valor à empresa e. 2006). Conceitos básicos O estudo do comportamento individual deve capacitar o administrador a diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia. ao mesmo tempo. 2. O conceito de personalidade apresenta quatro características essenciais (MOWEN. 2005). em função de suas características e competências. é fundamental conhecer e entender os aspectos que influenciam o comportamento individual (ROBBINS. Personalidade Os traços de personalidade definem as características fundamentais de uma pessoa. Cada um deles é detalhado a seguir.1. Robert Kneschke / Dreamstime. permanecendo com a passagem do tempo (RIBEIRO.2. MINOR. inteligência.com Para isso. incluindo pensamentos e emoções que caracterizam a adaptação de cada pessoa às situações de sua vida”. de forma que elas sejam aproveitadas da melhor forma possível pela organização. 2003): 240 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

o id representa os impulsos fisiológicos que levam uma pessoa a agir. Assim.Unidade 2 Robbins • Primeiro. pessoa”. Freud via o ego como algo que atua sobre o princípio da realidade. MINOR. Uma característica de não pode ser compartilhada por todos os consumidores. o ego é responsável pela “razão e pelo bom senso. a qual ecoa a moral e os valores dos pais e da sociedade. ele age para que uma pessoa tenha sentimentos e emoções positivos (MOWEN. • Uma quarta característica da personalidade é a de que ela ameniza os efeitos das mensagens e das situações no comportamento do indivíduo.Comportamento individual . A função do ego é controlar os apetites do id e ajudar a pessoa a viver de maneira eficiente no mundo. • Terceiro. Segundo Freud. Presente no momento do nascimento. enquanto o id é responsável pelas paixões indomadas”. os comportamentos específicos devem distinguir uma pessoa das outras. MINOR.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . O ego começa a se desenvolver na medida em que a criança cresce. O superego pode ser compreendido como a consciência ou a voz dentro de uma pessoa. O id impulsiona o indivíduo a ir em busca da gratificação instantânea de seus instintos. a personalidade resulta do choque de três forças – id. o que ajuda a pessoa a ser prática e a viver de maneira eficiente no mundo (MOWEN. Ou seja. os pesquisadores não conseguem prever com precisão o comportamento de uma pessoa em uma situação específica a partir de uma única medição de personalidade. ele opera sobre o princípio do prazer. para ser conside(2002. 2003). p. • Segundo. Esses impulsos são completamente inconscientes e formam um caldeirão caótico de excitações agitadas. o “a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as comportamento de demais” e descreve traços de personalidade uma pessoa deve como sendo “características marcantes que mostrar-se coerente podem descrever o comportamento de uma ao longo do tempo. Apenas uma pequena porção dele se encontra disponível para a 241 EAD-13-AD 3. 88) descrerado uma característica ve personalidade como sendo de personalidade. 2003). Segundo Freud. ego e superego.

Os introvertidos ganham energia de seu mundo interior e. O ponto de conflito entre o id e o superego é o que classifica a visão psicanalítica da personalidade como uma teoria do conflito (MOWEN. MINOR. preferem o recolhimento. As medidas simples de comportamento são pouco confiáveis. Na abordagem da teoria das características. Para que a abordagem da teoria das características seja útil aos profissionais de recursos humanos. Além disso. por isso sentem-se confortáveis em interagir com outras pessoas. As teorias das características descrevem as pessoas quanto a suas predisposições. A validade existe quando é possível mostrar que a escala mede o traço para cuja avaliação ela é planejada (MOWEN. p. de uma maneira relativamente permanente e coerente". Uma maneira de aumentar a credibilidade é tomar medidas múltiplas de comportamento.Comportamento organizacional mente consciente. MINOR. 42) afirmam que “dado o vasto número de traços de personalidade descritos na literatura científica precisamos de algum tipo de esquema de classificação para entender os traços em si e suas inter-relações”. por isso. Assim. 2003). A personalidade pode ser caracterizada pelas seguintes dimensões. Os extrovertidos ganham energia do mundo exterior. Um traço é "qualquer característica segundo a qual uma pessoa se difere de outra. as pessoas são classificadas de acordo com suas características ou traços dominantes. 242 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A credibilidade é revelada quando a escala mostra ser internamente coerente (isto é. 2003). Ele se opõe ao id de maneira ativa e entra em atrito direto com ele. 2006): • Dimensão extroversão-introversão: relaciona-se com a maneira como as pessoas se energizam. MINOR. 2003). que descrevem o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual como um todo – JUNG (apud MAXIMIANO. a escala de características deve mostrar fortes provas de credibilidade e validade. por meio do processo de identificação. medidas por uma série de adjetivos ou frases curtas. Wagner III e Hollenbeck (2006. cada questão mede o mesmo constructo geral) e apresenta resultados semelhantes quando a pessoa passa por um novo teste após certo período. Uma das atribuições do ego é resolver esses conflitos. MINOR. as características de personalidade medidas devem ter relevância direta para o comportamento no trabalho (MOWEN. 2003). Para Freud. o superego é formado durante a metade da infância. a personalidade de uma pessoa é descrita em termos de uma combinação única de traços (MOWEN.

mesmo que as informações disponíveis sejam escassas. VASCONCELOS. que acreditam controlar o próprio destino. Quando as informações são avaliadas por meio de mecanismos de pensamento. A sensação caracteriza-se pela atenção aos detalhes. que acreditam que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade. podendo ser por mecanismos de sensação ou intuição. mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios”.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho. Já a intuição é o comportamento cuja atenção é voltada ao todo. Percepção é o comportamento caracterizado por análise e busca de todas as informações possíveis para a tomada de decisão. as decisões são tomadas em função de considerações e preferências pessoais. Julgamento é o comportamento caracterizado pela tomada de decisão com base na ação. p. como a sorte ou o acaso. As pessoas podem ser de dois grupos: internos. Robbins (2002.93) afirma que “para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo 243 EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou seja.Unidade 2 • Dimensão sensação-intuição: relaciona-se com o processo por meio do qual as informações são adquiridas. apresentam maior índice de absenteísmo e são mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. Robbins (2002. 2002). processadas e interpretadas. A ideia é ajustar o indivíduo a um trabalho específico. Quando as informações são avaliadas com base em sentimentos. Essas quatro dimensões são combinadas e utilizadas para expli¬car o comportamento individual (MOTTA. na promoção e até mesmo na seleção de empregados. à visão de conjunto e às ideias abstratas.Comportamento individual . • Dimensão pensamento-sentimento: relaciona-se com a forma de avalia-ção e tomada de decisões. Nesse contexto. ou externos. Várias empresas utilizam programas de mensuração da personalidade na avaliação de desempenho. p. –– Maquiavelismo: “grau em que um indivíduo é pragmático. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações: –– Centro de controle: percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. • Dimensão julgamento-percepção: refere-se ao modo como as pessoas lidam com o mundo exterior para resolver problemas. Robbins (2002. p. as decisões são tomadas com base na racionalidade e na lógica.

94) afirma que “indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e são mais fáceis de se adequar”. p. Segundo Robbins (2002. p. ou seja. p. –– Autoestima: “grau em que os indivíduos gostam de si mesmo”. –– Propensão a assumir riscos: há pessoas que têm maior disposição a correr riscos do que outras. por meio da busca de apoio psicológico que o auxilie nesse processo de autoconhecimento e mudança. preocupa-se mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho. “uma alta propensão a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho”. –– Automonitoramento: um traço de personalidade que mede a capacidade de um indivíduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situação. Robbins (2002. este tipo de trabalhador é mais rápido. Mas apenas o indivíduo tem condições de fazer isso. aceitam desafios e são mais satisfeitos do que os indivíduos com baixa autoestima. p. raramente é criativo e baseia-se em experiências passadas quando confrontados com um problema. Robbins (2002. 244 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos”. “raramente se sente pressionado a obter número crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor” (ROBBINS. 95). mas é possível dee faça o teste! senvolvê-los ou amenizá-los.org com a passagem do tempo. p. É possível modificar a personalidade de Conexão: uma pessoa? Você quer saber mais sobre sua personalidade? Os traços de personalidade permanecem Entre no site www.Comportamento organizacional sucesso (como nas vendas comissionadas).94) afirma que indivíduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitação necessária para ter sucesso. 95).inspiira. 2002. –– Personalidade tipo B: contrário da personalidade tipo A. –– Personalidade tipo A: “pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgência crônica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo”. Segundo Robbins (2002. 95). mas também “uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria”.

que concebeu o conceito de QI. que mede três aptidões principais: numérica.com EAD-13-AD 3. verbal e lógica. Isso significa que ter um QI elevado pode favorecer o desempenho de uma pessoa. é criticada por muitos estudiosos.Comportamento individual . 245 . por meio de testes estatísticos (MAXIMIANO. mas não é garantia para que o indivíduo apresente desempenho elevado em atividades organizacionais que exijam capacidade de comunicação e inter-relacionamento pessoal (ROBBINS. Durante muito tempo. a inteligência foi medida pelo QI (Quociente Intelectual). Madartists / Dreamstime.3. que lida com números na organização. 2002). por exemplo. Inteligência Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. principalmente pelo fato de o QI ter valor relativo quando se trata de avaliar o desempenho de uma pessoa nos mais variados tipos de situações.Unidade 2 2.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Vale destacar que a Teoria do Fator Geral. 2006).

demonstradas pelo desempenho (MARRAS. movimento (MARRAS. • Espacial: habilidade para perceber com precisão o mundo visual. Isso significa saber lidar com as emoções positivas. por exemplo. • Pessoal: capacidade de entender a si próprio (intrapessoal) e aos outros (interpessoal). bem como de entender suas relações e princípios. que são as seguintes (MAXIMIANO. Assim. • Corporal-cinestésica: capacidade de controlar e orquestrar o movimento do corpo e manejar objetos com habilidade. 2000). a emoção pode ser conceituada como uma propensão a agir em função de determinado sentimento (DAFT. 2000). • Naturalista: capacidade de reconhecer e categorizar objetos da natureza. e com as emoções negativas. como a raiva. Seguindo esta ideia. gosto e desejo de explorar a linguagem e as palavras. mas também para ouvir e entender. inteligência emocional é a capacidade de uma pessoa lidar com as emoções (MAXIMIANO. que significa impul¬so. Outra forma de inteligência é a chamada inteligência emocional. 2006). 2005). Essa corrente identifica um conjunto de inteligências múltiplas. transformar e modificar a percepção e recriar a realidade visual. como alegria. • Musical: competência não apenas para compor e executar peças.Comportamento organizacional Atualmente. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É possível melhorar o nível de inteligência emocional? 246 . uma corrente de estudo do desenvolvimento do potencial humano vem difundindo a ideia de que a inteligência deve ser avaliada com base em suas capacidades práticas. Emoção é uma palavra que tem a mesma raiz da palavra motivação. 2006): • Linguística: domínio. que tem sido bastante debatida entre os pesquisadores do meio acadêmico e considerada um aspecto do comportamento individual de extrema relevância para as organizações. e • Existencial: capacidade de entender e ponderar as questões fundamentais da existência humana. • Lógico-matemática: capacidade de confrontar e avaliar objetos e abstrações.

desenvolver a inteligência emocional e aprender a lidar melhor com elas (DESSLER. O processo de aprimoramento da inteligência emocional começa pelo conhecimento de seus componentes e pela aplicação prática destes na vida da pessoa. sim. Componente Descrição • Capacidade de reconhecer o sentimento de sua • Compreensão das próprias emoções.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Autocontrole • Impulso interior para a realização Automotivação • Realização motivada pela satisfação interior. Os principais componentes da inteligência emocional estão sintetizados no quadro a seguir (MAXIMIANO. sem se deixar dominar por emoções negativas • Capacidade de superar mais facilmente as dificuldades da vida EAD-13-AD 3.Comportamento individual . fraquezas. é possível. 2006). com base no autorreconhecimento • Capacidade de postergar o recebimento de recompensas • Capacidade de controlar as emoções e colocá-las a serviço de objetivos úteis • Capacidade de fazer avaliações de outras pessoas.Unidade 2 De acordo com os estudiosos sobre o assunto. não por incentivos exteriores • Busca da superação de si próprio • As pessoas automotivadas conseguem ser altamente produtivas e eficazes no que se propõem fazer 247 . que apresentam desempenho negativo. 2003). necessidades e impulsos Autoconhecimento • Compreensão dos próprios valores e objetivos • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam a si mesmo e aos outros • Capacidade de reconhecer como seus sentimentos afetam o seu desempenho profissional • Manejo das emoções. forças.

basta que se interesse por aprender e colocar em prática essa aptidão. Aptidões e habilidades Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo É muito comum ouvirmos uma pessoa dizer que não tem aptidão para cantar. vendas. por exemplo.pro. Quadro 3: Componentes da inteligência emocional Fonte adaptada: MAXIMIANO (2006) 2. • Arte de relacionar-se positivamente com os outros. administração e serviços pessoais • Não significa procurar ficar de bem com todo mundo. Mas. Habilidades interpessoais • Organizar grupos. • Falta desta habilidade produz arrogância.htm 248 . meusite.br/ccivil/testintel. • Negociar soluções. teimosia e insensibilidade. • Responder de forma apropriada às emoções alheias. ou para desenhar. na verdade.Comportamento organizacional Componente Descrição • Capacidade de reconhecer as emoções alheias e considerá-las de forma inteligente no processo de tomada de decisões. • Detectar e entender emoções alheias. Empatia • Capacidade de entender as necessidades e os interesses de outras pessoas • Habilidade fundamental em profissões como magistério. • Eficácia no relacionamento com os outros • Capacidade de demonstrar emoções de forma apropriada • Capacidade de entender o efeito das próprias emoções sobre os outros • Contagiar os outros com emoções positivas.4. Conexão: Teste sua inteligência acessando o site: http://www. a maioria das pessoas é capaz de fazer o que quiser.

É uma avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer”.Unidade 2 O que impede isso de aconaptidão pode ser tecer. muitas vezes. habilidade “refere-se à capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. Se o potencial é transformado em continuamente e dedicar-se ação. intelectuais ou interta o suficiente para treinar pessoais. 50). agilidade. e elaborar um programa pessoal para o desenvolvimento dessas habilidades. Segundo Robbins (2002. Corroborando com Robbins (2002). Desta forma. força ou características semelhantes”. p. é bastante importante identificar quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. em termos de aptidões como administrador. o que é aptidão? Assim. Mas. 249 .35). os autores Wagner III e Hollenbeck (2006. 2005). torna-se uma habilidade do indivíduo (DAFT. p. Segundo Robbins (2002. é o fato de definida como o potencial para a realização de tarefas ou que a pessoa não está disposatividades físicas. EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A O autor descreve que as habilidades em geral são construídas sobre dois grupos de fatores: –– Habilidade intelectual: “é aquela necessária para o desempenho das atividades mentais”. de forma integral ao aprimoramento da aptidão até que esta se transforme em uma habilidade. 34) afirmam: “os gerentes bem-sucedidos esforçam-se para colocar cada trabalhador na posição que aproveite melhor seus talentos próprios”. afinal. por meio da adequação entre as suas habilidades e as demandas da função”. Ou seja. o bom desempenho e a satisfação do funcionário dependem de a organização selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes às exigências do cargo que ocuparão. –– Habilidade física: “é aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência. “as habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho e de satisfação do funcionário.Comportamento individual . a chave do sucesso é colocar as pessoas nas funções certas. p.

Habilidade quantitativa Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão. Segundo o autor. Quadro 4: As três dimensões da aptidão física Fonte: Hogan apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:35). subtração. carregá-los ou baixá-los. • Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). Compreensão verbal • Capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. Capacidade de raciocínio • Capacidade de pensar indutiva e dedutivamente. 2. bem como de aplicar regras matemáticas. • Capacidade de movimento sequencial dos dedos. as quatro dimensões da capacidade cognitiva: 1. p. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada de coordenação. Vamos visualizar. levantá-los. O quadro abaixo resume estas dimensões: 1. a fim de criar soluções para problemas novos. 3. • Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir às forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). como: puxá-los. a habilidade ou aptidão física é composta por três dimensões principais: força muscular. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006. habilidade quantitativa. braços. • Exercer força muscular contínua no tempo.Comportamento organizacional Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptidões e também as dividem em físicas e cognitivas (intelectuais). empurrá-los. Resistência cardiovascular • Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. Qualidade do movimento • Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. no quadro a seguir. 36). a aptidão cognitiva é composta por quatro dimensões principais: compreensão verbal. 3. 250 . resistência cardiovascular e qualidade do movimento. multiplicação e divisão. 2. inclusive adição. Força muscular • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. com resistência a fadiga (resistência muscular). capacidade de raciocínio e visualização espacial.

Comportamento individual . existem vários testes. Jasther / Dreamstime.com EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 251 . Quadro 5: As quatro dimensões da capacidade cognitiva Fonte: Nunnually apud WAGNER III e HOLLENBECK (2006:36). que apuram com precisão as habilidades dos indivíduos.Unidade 2 4. pensem na seguinte questão: como provavelmente seriam o desempenho e a satisfação de um indivíduo sem as habilidades físicas necessárias selecionado para trabalhar como bombeiro? Para identificar se um determinado indivíduo possui as habilidades necessárias para o exercício de sua função na empresa. Só para ilustrar a importância da reflexão sobre o assunto. tanto de aptidões físicas quanto de aptidões cognitivas. Visualização espacial • Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. Um exemplo de adequação entre as habilidades do funcionário e as exigências do cargo é a seleção de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a função de contador.

a visão sistêmica. 2004): • Habilidade técnica: relaciona-se com as atividades específicas de gestão de cada área organizacional e com os respectivos métodos e técnicas utilizados. especialmente do mesmo nível hierárquico. para atender a seus próprios objetivos ou servir a interesses recíprocos. . além de usar o intelecto para formular estratégias. conforme se sobe na hierarquia. 2005) complementa as atividades identificadas por Katz. Inclui a criatividade. Inclui a capacidade de entender e liderar as pessoas e de trabalhar com elas. o raciocínio abstrato. Inclui a habilidade de conseguir construir uma rede de contatos. bem como o jogo e cintura e a negociação. e • Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e de lidar com essa complexidade. a comunicação formal e informal. o planejamento. a negociação e a habilidade política de compreender e estabelecer estratégias para conviver dentro da estrutura de poder da organização. de treinamento. é fundamental que o administrador tenha o domínio dos três tipos de habilidades. destacando-se as capacidades de orientação. de motivação e uso da autoridade. relacionando-as com os papéis gerenciais desempenhados pelo administrador no exercício de suas funções: • Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais com os colegas.Comportamento organizacional 252 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Do ponto de vista organizacional. • Liderança: são necessárias para a realização das tarefas relacionadas à equipe de subordinados. o entendimento do contexto. Mintzberg (apud DAFT. De acordo com o autor. • Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades. interesses e atitudes. MAXIMIANO. observa-se que. Já nos níveis operacionais. um dos trabalhos de maior repercussão dividiu as habilidades gerenciais em três categorias KATZ (apud. as habilidades são mais importantes. o gestor passa a utilizar com maior intensidade as habilidades humanas e conceituais do que as habilidades técnicas. No entanto. • Resolução de conflitos: capacidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e a habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios.

Vamos ver como você percebe este tema? 253 EAD-13-AD 3. já que ela habilidades acessando o site pode identificar as deficiências dos colahttp://www. Percebeu? Portanto. 2. como também alocá-los no tempo. Por exemplo. no sentido de atender às necessidades das áreas organizacionais. Percepção Como veremos a seguir. quais os fatores que influenciam a percepção e quais as distorções perceptivas mais comuns e suas implicações no contexto organizacional. melhorando a programação da organização. envolve não só a capacidade de distribuir os recursos de forma eficaz.Unidade 2 • Processamento de informações: envolve a capacidade de captar informações do ambiente. uma postura mais enérgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras.aspx esses pontos fracos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .thomaboradores em relação ao desempenho das sinternational. o estudo da percepção é muito importante no comportamento organizacional.5. • Tomada de decisões: incluindo as situações programadas e aquelas tomadas em condições de ambiguidade e imprevistas. neste capítulo. estudaremos qual o conceito de percepção. na maior parte das vezes. O fato de as habilidades poderem ser aprendidas e desenvolvidas é um aspecto Conexão: Conheça os testes de muito importante para a empresa. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessária ao funcionamento do grupo – outro subordinado pode perceber esta postura como autoritária. • Alocação de recursos: como os recursos. conseguindo entender como pode agregar valor para a organização por meio do cargo ocupado na estrutura da empresa. • Empreendedorismo: capacidade de identificar oportunidades e ameaças e de agir em tempo hábil para aproveitá-las ou neutralizálas.Comportamento individual .net/7/ NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ diversas atividades e criar um programa Aptid%C3%A3oeHabilidade/ adequado de capacitação para neutralizar tabid/4307/Default. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. interpretá-las e transmiti-las de forma eficiente e eficaz. e • Habilidade de introspecção: capacidade de reflexão e autoanálise. são limitados.

p.108): “A percepção é o processo por meio do qual as sensações são interpretadas. Desta forma.) o cérebro apreende as sensações e cria um mundo coerente. vacionais que discutirão por que o homem trabalha. já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões. Desta forma. de tal forma que o transforme numa experiência significativa. E isso não é diferente dentro das organizações. 2006. frequentemente percebendo a informação que falta e usando a experiência passada para dar sentido àquilo que se vê. interpretação. e não na realidade em si. Aqui ambiente. Soto (2002. os quais veremos a seguir. do mesmo fato ou pessoa”. ainda. Assim sendo.. Isso é devido a vários fatores que influenciam a percepção. Soto (2002.Comportamento organizacional 254 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo PerPor que o homem trabalha? cepção consiste Você já pensou sobre isso. O autor ressalta. que. é através da percepção apresentadas as cinco mais que um indivíduo organiza e interpreta as suas impressões sensoriais para atribuir importantes teorias motisignificado ao seu meio. dentro de uma organização.. os administradores e seus subordinados. colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. O na seleção. a percepção é um processo ativo e é influenciado por nossa experiência passada.” . 66) afirma que “a percepção é importante no comportamento organizacional. p. como afirma Berstein (apud BERGAMINI. E cada pessoa percebe a realidade de forma única. muitas vezes. O estudo da percepção é de extrema importância porque o comportamento das pessoas é baseado na interpretação que elas fazem da realidade. tema motivação discutirá organização e recuperação das informações obtidas pelos sentidos no sobre esta reflexão. p. se ouve ou se toca. usando-se o conhecimento e a compreensão do mundo. a percepção não é um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensações que aparecem (. 65) define percepção como “processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”. Estas informações captadas no será revisado o conceiambiente pelos nossos sentidos são as sensato de motivação e serão ções. inclusive contraditórias.

Uma das pessoas fica de mau humor.Unidade 2 O ato da percepção não é influenciado apenas pela nossa experiência passada. duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa.1. Por exemplo. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão: –– Atitude: ou predisposição a agir de uma determinada maneira. pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa. enquanto a outra fica de bom humor. Fatores de quem percebe Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê.5.“alvo”: • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Antecedentes • Proximidade c) Fatores da situação: • Momento • Ambiente do trabalho • Ambiente social Fonte: SOTO (2002. 255 EAD-13-AD 3. porque é extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. no objeto ou alvo que está sendo percebido ou no contexto da situação em que a percepção é realizada. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepção: Figura – Fatores que influem na percepção a) Fatores de quem percebe: • Atitudes • Motivos • Interesses • Experiência • Expectativas Percepção b) Fatores .67) 2. a interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que o percebe. pois é uma pessoa tímida e não gosta de interagir com as outras pessoas. mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento individual . mas interpretem de maneira contraditória o mesmo fato.

Por exemplo. Por exemplo. as características do alvo que está sendo observado podem afetar o que é percebido.2. –– Expectativas: estas podem distorcer nossa percepção. –– Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses. é mais provável que um cirurgião plástico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. “posso não reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sábado à noite. se estamos com fome.5. Fatores-“alvo”: Segundo Robbins (2002) e Soto (2002). ou seja. espera-se que um gerente de recursos humano goste de gente. –– Experiências passadas: em geral. as experiências passadas servem para anular o interesse em um objeto. fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver. 2. provavelmente prestaremos mais atenção aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem 256 . pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepção. –– A relação do alvo com o cenário influencia a percepção deste (figura-fundo). –– Objetos próximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). Por exemplo. objetos ou eventos que nunca foram experimentados são mais perceptíveis do que aqueles já conhecidos.Comportamento organizacional –– Motivações: necessidades insatisfeitas ou motivações estimulam os indivíduos e podem exercer uma forte influência sobre a percepção.5. Por exemplo.3. –– A intensidade. Fatores da situação Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Segundo Robbins (2002). o tamanho. Por exemplo: –– As pessoas barulhentas costumam chamar mais atenção do que as quietas (sons). o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos é muito importante. 2. a mudança e a repetição dos estímulos frequentemente determinam nossa atenção.

119). • Efeito Halo: “ocorre quando uma característica positiva ou negativa de um indivíduo encobre todas as demais características que ele tem”.5. O observador e o alvo não mudaram. a nossa percepção do que está ao nosso redor está sujeita a uma série de distorções e ilusões que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente são. em geral. uma moça que possui um corpo exuberante não passa despercebida na rua e dificilmente se prestará atenção em algum outro atributo dela. • Percepção seletiva: “ocorre quando qualquer característica que faça um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido”.Unidade 2 pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manhã. Bergamini (2006.Comportamento individual . 2002.com 2. Por exemplo. a ideia de que o fato de alguém ser excelente no esporte lhe dê condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. p. Por exemplo. 257 EAD-13-AD 3.4. p. 109) afirma que. a ideia de que todo adolescente é irresponsável. As distorções perceptivas e os erros de julgamento Como já descrito anteriormente. Jelenap / Dreamstime. as distorções perceptivas se dão através de enganos cometidos por: • Estereótipos: “consiste na impressão padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepção de um indivíduo em particular”.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por exemplo. mas o contexto é diferente e afeta a percepção” (ROBBINS.

A seguinte frase exemplifica esta tendência: “Só cheguei aonde cheguei devido à minha determinação e só não fui mais longe por falta de oportunidades”. e a expectativa resultante é que a segunda se comporte de maneira coerente com essa percepção”.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Efeito contraste: “não se avalia uma pessoa de forma isolada. São eles: • Erro fundamental de atribuição: “tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos valores internos no julgamento do comportamento alheio”. p. ainda. que há alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relação ao comportamento dos outros. “uma gerente de vendas está pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles. • Profecia autorrealizada: “ocorre quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra. Por exemplo. Por exemplo. 122) acrescenta. e não ao lançamento de um produto concorrente inovador”. • Projeção: “ocorre quando o percebedor atribui à pessoa suas próprias características pessoais”. a expessoas têm de você? pectativa torna-se realidade. como eu. se um professor acredita que um determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire ótimas notas nas provas durante o ano letivo. ele é tímido. Entre no site http://www. isso significa que a percepção pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas”. Por exemplo. • Viés de conveniência: “tendência das pessoas de atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos”.interney. Robbins (2002. Ou seja. Mas se um professor acredita que um aluno não seja esforçado e este fará o mínimo apenas para passar de ano. certamente este aluno não decepcionará seu professor. Por exemplo. na seleção de candidatos.php e faça o teste! 258 . net/testes/teste016. contamina-se a apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte. Conexão: Você que saber qual certamente este aluno obterá notas a percepção que as outras medianas nas provas. portanto sei como se sente.

Elas representam o conhecimento e as conclusões que uma pessoa tem a respeito de objetos. a avaliação de determinado estímulo pode ser positiva ou negativa (CERTO. Atitudes Outro aspecto do comportamento individual são as atitudes. empresas e coisas a respeito das quais as pessoas apresentam opiniões e atitudes. que geram determinados comportamentos (MAXIMIANO.com EAD-13-AD 3. Andriy Solovyov / Dreamstime. Enquanto a crença é o conhecimento cognitivo acerca de um objeto. que podem ser conceituadas como o estado mental de predisposição ou prontidão. seus atributos e os benefícios que proporcionam. a atitude é o sentimento afetivo que as pessoas têm em relação aos objetos. baseado nos valores e nas crenças individuais. Objetos são produtos.6. O significado dos estímulos é definido pelas atitudes.Comportamento individual . As crenças de uma pessoa provêm da aprendizagem cognitiva. os benefícios são os resultados positivos que os objetos proporcionam ao indivíduo (MOWEN. 2006). pessoas.Unidade 2 2. MINOR. 259 . atitudes e comportamento estão intimamente ligados. Por fim. 2003). 2003).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Os conceitos de crenças. Dependendo das atitudes de uma pessoa. Atributos são os aspectos ou as características de um objeto.

As atitudes fazem parte das características adquiridas por meio das diversas formas de aprendizagem. 2003). A primeira é por meio da formação direta. ou seja. uma atitude ou um comportamento serem diretamente formados. as atitudes e os comportamentos podem ser formados de duas maneiras diferentes. 2002). • Em terceiro lugar. MINOR. podem ser modificadas e aprendidas mediante novos estímulos sobre as crenças e os valores da pessoa (ROBBINS. os estados constroem-se uns a partir dos outros para criar hierarquias de efeitos. Depois de uma crença. e • Em quarto lugar. as atitudes expressam valor. Embora sejam estáveis. ou seja. Um exemplo são os fumantes que expressam atitudes positivas em relação ao fumo para se defender contra a realidade do que estão fazendo a seus próprios corpos. Em seu papel de defesa do ego. as atitudes protegem as pessoas das verdades básicas a respeito de si mesmas ou das realidades desagradáveis do mundo exterior. As hierarquias de efeitos identificam a ordem em que as crenças. as atitudes podem atender a uma função de defesa do ego. • Primeiramente. MINOR. A ideia de que as atitudes se referem à afeição ou a uma reação avaliadora geral é expressa por muitos pesquisadores (MOWEN. atitudes e comportamentos. Nesse sentido. as atitudes também expressam conhecimento. MINOR. As crenças. 2003). • Em segundo lugar. as atitudes servem como diretrizes para simplificar a tomada de decisão. . mas pode ser sintetizado como a quantidade de afeição ou sentimento a favor ou contra um estímulo. por meio das atitudes um indivíduo é capaz de expressar seus valores centrais e seu conceito do eu perante as outras pessoas. na qual crença. 2003). a expressão de uma atitude é como uma resposta condicionada operante. As atitudes são armazenadas na memória permanente e atendem a quatro funções importantes (MOWEN. Processos distintos causam a formação direta de crenças. o termo atitude tem sido definido de várias maneiras.Comportamento organizacional 260 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nos últimos 30 anos. a função utilitária determina que as pessoas expressem sentimentos para maximizar as compensações e minimizar as punições recebidas de terceiros. as atitudes e os comportamentos ocorrem (MOWEN. atitude ou comportamento são criados sem que nenhum dos outros estados ocorra primeiro.

2003). Em relação ao processo de formação direta de atitudes. Os sentimentos positivos criados a partir de exposições repetidas podem ocorrer sem a pessoa ter consciência disso ou perceber que o objeto lhe é familiar. verifica-se que o comportamento pode ser influenciado diretamente quando intensas forças situacionais ou ambientais impulsionam o indivíduo a agir. 261 EAD-13-AD 3. três mecanismos da perspectiva experimental explicam como as atitudes são formadas de maneira direta (MOWEN. Um aspecto interessante do fenômeno da simples exposição é o de que ele não tem base cognitiva. o planejamento do ambiente físico constitui um exemplo excelente de como os comportamentos podem ser induzidos diretamente no trabalho (MOWEN. Por exemplo. 2003). MINOR. 2003). as exposições repetidas podem levar a um aumento da aversão ao estímulo. MINOR. verifica-se que as crenças emergem diretamente das atividades de processamento de informação e aprendizagem cognitiva do indivíduo. codificadas na memória e posteriormente recuperadas da memória para serem usadas (MOWEN. conforme informações acerca dos atributos de um objeto são recebidas. e • a influência dos estados de espírito: quando o indivíduo é exposto pela primeira vez a um objeto. A condição de manutenção das características do ambiente é importante: se o consumidor perceber o estímulo de modo negativo. • o fenômeno da simples exposição: outro método pelo qual sentimentos positivos podem ser formados é a exposição repetida a um estímulo. o fenômeno de simples exposição pode fazer com que o gosto das pessoas por alguma coisa aumente simplesmente pelo fato de ela ser vista repetidas vezes. Quanto à criação direta de comportamentos. Mantendo as características do ambiente. Um estado de espírito positivo melhora a atitude: um estado de espírito negativo deprecia a avaliação. A modelagem é um exemplo da influência direta do comportamento por meio do condicionamento operante (MOWEN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003): • o condicionamento clássico: uma atitude é uma resposta emocional condicionada que pode ser trazida à tona com a ajuda de um estímulo condicionado. O condicionamento operante também pode ser usado para influenciar diretamente o comportamento. seu estado de espírito naquele momento influenciará a atitude formada. MINOR.Unidade 2 No que diz respeito à formação direta de crenças. MINOR.Comportamento individual .

finalmente. Em vez disso. que é seguida pelo comportamento. ocorre o comportamento. Em uma situação impulsiva. Além disso. pelo fato de não avaliarem as alternativas de perto. o comportamento resulta de sentimentos fortes. quando os indivíduos têm baixo envolvimento em uma decisão. MINOR. Em resumo.Comportamento organizacional As crenças. no qual apenas algumas alternativas são consideradas. por meio de quatro hierarquias de efeitos (MOWEN. os indivíduos primeiro formam crenças sobre o objeto. A hierarquia experimental tem início com uma forte resposta afetiva. 2003): a hierarquia de alto envolvimento. a hierarquia experimental e a hierarquia da influência comportamental. Na hierarquia da influência comportamental. o comportamento é influenciado diretamente. seguido pelo comportamento e. 262 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Ainda não se sabe se os sentimentos ou as crenças seguem o comportamento na hierarquia. os indivíduos po-dem não formar nenhuma atitude. Como resultado. os indivíduos não são motivados a solucionar todos os seus problemas. tendem a adotar uma solução limitada para o problema e entrar em um processo de formação de crença. os indivíduos reforçam suas atividades de solução de problemas e buscam exaustivamente informações acerca de caminhos alternativos. Após a formação de crenças e atitudes. as atitudes e o comportamento podem ser formados indiretamente. Quando o comportamento é induzido diretamente por meio da ação de fatores do ambiente ou situacionais. Na hierarquia de alto envolvimento. Somente após a ação (comportamento) é que o indivíduo desenvolve uma atitude em relação ao objeto. a hierarquia de efeitos tem início com o comportamento. Portanto. eles formam apenas um número limitado de crenças. Nessa situação. sem a intervenção de crenças ou atitudes. Nesses casos. um forte sentimento positivo é seguido pelo ato da decisão. Em seguida. a hierarquia de baixo envolvimento. Essas crenças são seguidas diretamente pela ação. e de maneira superficial. eles realizam um processo de decisão limitado. intensas forças situacionais ou ambientais levam um indivíduo a realizar uma ação sem ter primeiro formado sentimentos nem afeições acerca do objeto. Por fim. forma-se uma série de crenças sobre essas alternativas. pela formação de atitude. Uma carga afetiva é agregada a cada crença e a soma dessas cargas gera a atitude. Como consequência. as crenças ocorrem primeiro. As ações por impulso exemplificam a hierarquia experimental. desenvolvem-se atitudes que justifiquem e expliquem o comportamento. seguidas pela afeição. Na hierarquia de baixo envolvimento.

rotatividade e satisfação 263 . situação conjugal. voltando a subir nos anos seguintes. Robbins (2002. destacando-se idade. 2006).Unidade 2 2. 2005). Para os não profissionais. O quadro abaixo ilustra algumas conclusões do autor: Idade “Quando existe declínio da produtividade devido à idade.” “As mulheres faltam mais do trabalho devido às suas responsabilidades para com a família. experiência (MAXIMIANO.” Quadro 6: A relação entre características biográficas e produtividade.32) analisou estudos sobre a relação entre idade. sexo.” “Pesquisas revelam que funcionários casados faltam menos.” “Não há evidência de que o sexo do indivíduo influencie na sua satisfação com o trabalho. Outros estudos indicam que não há diferença. Variáveis biográficas As variáveis biográficas são características que influenciam o comportamento individual.” “Os funcionários casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros. menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. rotatividade e satisfação no trabalho (DAFT.” “Quanto mais velha a pessoa fica.” Sexo “Há poucas evidências de diferenças entre homens e mulheres no que tange à produtividade.6. sexo e estado civil com a produtividade.Comportamento individual .” Estado Civil “Não há estudos suficientes para embasar qualquer conclusão sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores. absenteísmo. o absenteísmo. ele é superado pelas vantagens da experiência. a satisfação tende a diminuir na meia idade. absenteísmo.” “Os funcionários mais velhos apresentam índices mais baixos de faltas evitáveis do que os mais jovens.” Produtividade Absenteísmo Rotatividade EAD-13-AD 3. como produtividade.” “Funcionários casados mudam menos de emprego.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Satisfação “A satisfação tende a aumentar com o tempo entre os profissionais.” “Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um índice de rotatividade maior do que os homens. a rotatividade e a satisfação. p. Afetam muitas dimensões do desempenho humano.

identifique qual das dimensões da capacidade cognitiva é requisito para o cargo de vendedor da Casas Bahia. A Casas Bahia está contratando novos vendedores. a) Compreensão verbal b) Habilidade quantitativa c) Capacidade de raciocínio d) Visualização espacial e) Qualidade do movimento Resposta: A 264 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 03. o candidato precisa saber se expressar diante dos clientes. e ainda saber captar as reais necessidades dos clientes.Comportamento organizacional Atividades 01. Augusto excluiu todas as pessoas obesas do processo seletivo para o cargo de contador por acreditar que pessoas com este biotipo são lentas e improdutivas. Tomando como base a situação apresentada. Com base nos seus conhecimentos sobre percepção. Dentre os requisitos necessários para preenchimento do cargo. 02. explicando com clareza o funcionamento dos diversos produtos vendidos. Qual a finalidade de conhecer os aspectos que influenciam o comportamento individual para a gestão de pessoas? Responda à pergunta comentando sobre como cada um dos fatores que influenciam o comportamento individual pode interferir no processo de gestão de pessoas. que tipo de distorção perceptiva Augusto cometeu? a) Efeito halo b) Estereótipo c) Efeito contraste d) Projeção e) Percepção seletiva Resposta: B .

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05. pernas ou corpo para resultar em ação qualificada como coordenação. Tomando como base a situação apresentada. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto. Habilidade é a capacidade de um indivíduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma função. e) Capacidade de detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo. como por exemplo: puxá-los. assinale a afirmativa que corresponde a uma habilidade intelectual e/ou cognitiva. Ao tomar consciência do resultado. Resposta: E 265 . Francisco disse que não passou no concurso porque a empresa só contrata para cargos gerenciais pessoas de fora da organização. braços. Francisco pleiteou a vaga de controller da indústria de alimentos BonaVita. c) Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. a) Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos. carregá-los ou baixá-los.Comportamento individual . mas infelizmente não foi aprovado para a vaga. b) Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas. empurrá-los.Unidade 2 04. levantá-los. d) Capacidade de movimento sequencial dos dedos. qual erro de julgamento foi cometido por Francisco? a) Erro fundamental b) Profecia autorrealizada c) Viés de conveniência d) Efeito contraste e) Efeito halo Resposta: C EAD-13-AD 3.

Comportamento organizacional Reflexão Levando em conta que a empresa é um sistema social. é de fundamental importância para o administrador entender os mecanismos que influenciam o comportamento individual e coletivo. Signos são palavras. Assim. O estudo da semiótica é um aspecto importante da perspectiva experimental sobre o comportamento do indivíduo. É por meio do uso de vários símbolos ou signos que uma empresa transmite informações aos colaboradores. dois indivíduos podem demonstrar comportamentos totalmente diferentes. O estudo do comportamento individual ensina que. deve-se adquirir uma compreensão do significado geral de vários signos. sentimentos. aptidões. Assim. percepção. fotos. um signo de uma cultura pode ter um significado totalmente diferente em outra cultura. A semiótica é importante para uma série de áreas do comportamento humano. Os pesquisadores que trabalham na área da semiótica enfatizam que o significado é determinado. Leitura recomendada A seguir são apresentados alguns textos que visam complementar o conteúdo aprendido nesta unidade. A disciplina foi desenvolvida para estudar o modo como as pessoas atribuem significados aos signos. inteligência. gestos. atitudes e variáveis biográficas. interesses e motivações. desde antes da época de Sócrates. alguns argumentam que o que separa a espécie humana das outras é sua capacidade de usar e manipular habilmente os símbolos. Para lidar com as diferenças individuais. produtos e logotipos que uma pessoa utiliza para comunicar informações a outra. formado primariamente por pessoas. pelo contexto cultural no qual o signo está inserido. é preciso conhecer os fatores que influenciam o comportamento individual: personalidade. 266 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de uma maneira ou de outra. que por sua vez formam grupos formais e informais. De fato. mediante uma mesma situação. Até mesmo sons não verbais podem comunicar significado. em parte. Boa leitura! Semiótica A área de estudo que analisa os símbolos e seus significados é chamada de semiótica. A disciplina da semiótica tem sido estudada. a fim de entender como as pessoas reagem emocionalmente aos símbolos do ambiente.

J. Embora conhecimento acadêmico seja relevante. S. O relatório resultante pode dizer se essa pessoa consegue suprir as demandas mentais do cargo. baixa performance.aspx. seleção e desenvolvimento. falta de comunicação. Os testes de aptidão são precisos e confiáveis e podem prever o potencial de desenvolvimento de alguém. 267 . 2003. Em que momento pode-se usar uma avaliação de aptidão? Ela pode ser usada em planos de sucessão e desenvolvimento. M. Disponível em: http:// www. Os resultados podem ser usados para analisar objetivamente as competências de um indivíduo. Essas avaliações podem resolver questões dentro da empresa tais como: alta rotatividade. Testes de habilidades. Por exemplo. EAD-13-AD 3. a velocidade com a qual aprende e retém novas competências e novos procedimentos. MINOR. bem como no processo de contratação. Comportamento do consumidor. Data de acesso: 14/08/2010. Avaliações que analisam aptidão. de números e de raciocínio. O que os testes de aptidão analisam exatamente? Esses testes foram elaborados para medir potencial e conhecimento. ou seja. Os gerentes devem ficar atentos ao uso de símbolos e ao modo como seu público-alvo os interpretará. além de viabilizar uma comparação justa entre os candidatos. São Paulo: Prentice Hall. plano de sucessão.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Testes de habilidades Testes de habilidade avaliam a inteligência flexível de uma pessoa. Fonte: THOMAS. personalidade e habilidades proveem a informação necessária para tomar decisões objetivas e imparciais ao recrutar e desenvolver pessoas.. não é uma medida verdadeiramente eficaz para mensurar o potencial e a capacidade intelectual.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default.Comportamento individual .C. Fonte: ADAPTADA: MOWEN.Unidade 2 A semiótica tem particular importância na comunicação. Eles normalmente incluem questões de linguagem. gestão ineficaz. testes de cálculos foram projetados para medir a velocidade com que um candidato manipula números e com que precisão atinge resultados matemáticos (álgebra ou equações).thomasinternational.

MAXIMIANO. ed. São Paulo: Saraiva. 2005. A. 1992. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. L. Teoria geral da Administração.Comportamento organizacional Referências DAFT.C. 6. NEWSTROM. M. ed. 2000. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Thomson Learning. 2001. São Paulo: Prentice Hall.C. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2003. ed. J. A. São Paulo: Pioneira. LACOMBE. Gestão de pessoas.P.F. G. Administração de Recursos Humanos. 6. MOTTA. RIBEIRO. Comportamento do consumidor.G. São Paulo: Prentice Hall. São Paulo: Futura. 2004. A..C. 2. São Paulo: Atlas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MOWEN.P. S. 2006. F.F. MARRAS. MOTTA. A. 268 . 2002. 2006. R. 1. DAVIS. 2005. Administração. J. I. 2003. de. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. F. Recursos humanos: princípios e tendências. J. São Paulo: Thomson Learning. São Paulo: Atlas. GIL. São Paulo: Saraiva.. K. DESSLER. 2004. São Paulo: Atlas. VASCONCELOS. Introdução à Administração. ed. F. MAXIMIANO. MINOR. Introdução à organização burocrática.

São Paulo. 2002. 2003. Administração: mudanças e perspectivas. Data de acesso: 14/08/2010. S. é interessante também entender o processo de formação destes. Comportamento organizacional. 2005. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. EAD-13-AD 3. thomasinternational. São Paulo: Prentice Hall.Unidade 2 ROBBINS. WAGNER III e HOLLENBECK. que corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. Editora Saraiva.aspx. minimizando os pontos de gargalo. e na obtenção de melhores resultados.Comportamento individual . S.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 269 . Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. ROBBINS.net/7/NossasAvalia%C3%A7%C3%B5es/ Aptid%C3%A3oeHabilidade/tabid/4307/Default. São Paulo: Saraiva. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. Disponível em: http://www. THOMAS. Na próxima unidade Na próxima unidade vamos discutir sobre o comportamento coletivo. Testes de habilidades.

Comportamento organizacional Minhas anotações: 270 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

e na obtenção de melhores resultados. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho. . formado primariamente por pessoas. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. de 3 Você se lembra? No capítulo anterior. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. você aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organização. altamente motivada para produzir resultados. interesses e motivações. sentimentos. O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. 2002). com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. é interessante também entender o processo de formação destes. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Apresentar as variáveis do nível do grupo do estudo do comportamento organizacional. como também coletivamente (ROBBINS. constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. minimizando os pontos de gargalo. quando autogeridas.Toda organização é um sistema social. e • Discutir sobre os principais aspectos que compõem gerenciamento de equipes. Comportamento em grupo Un ida Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade. Esses aspectos são articulados não só individualmente.

podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual. (MAXIMIANO. bom tratamento. Então. neste capítulo. uma das formas de aumentar o nível de produtividade de uma organização é investir na integração social e no desenvolvimento de uma ligação forte entre o grupo e a organização.Comportamento organizacional Agora. você estudará sobre o comportamento coletivo e suas implicações no mundo empresarial. Muitas vezes essa necessidade de identificação com o grupo é tão forte que o comprometimento em relação à gerência fica em segundo plano. vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organização é explicitado pela ação dos grupos e das equipes que constituem a empresa. a constatação de que o desempenho das pessoas depende mais dos fatores emocionais e comportamentais – por exemplo. ruído. 2006). relacionamento amigável com a gerência e com os colegas de trabalho – do que dos fatores do ambiente físico – iluminação. 272 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Dentro desse contexto. Para começar a nossa discussão. ou seja. reconhecimento pelo trabalho realizado. Mas você já parou para pensar por que o estudo dos grupos e equipes é importante? Vamos refletir juntos! Uma das grandes contribuições da Escola das Relações Humanas foi a descoberta do fator psicológico. já que as pessoas são motivadas pela necessidade de “pertencerem” a um grupo e de ter o seu comportamento “aprovado” pelos seus membros. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos é detalhado nos itens subsequentes. limpeza etc.

poder: muitos objetivos só são possíveis de ser alcançados por meio da ação grupal. 2002). Mas como podemos definir um grupo? • • • • Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos. podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS. Nos grupos formais. visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS. Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização. o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e dos objetivos organizacionais. 2002). os grupos podem formar-se de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais).Comportamento em grupo .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo De acordo com Maximiano (2006). Grupos • • As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS. conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais. e alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa. em função da necessidade de diferentes talentos. 2002): • grupos de comando: compostos por pessoas que se reportam diretamente a um executivo. • grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa.Unidade 3 3. interdependentes e interativos. EAD-13-AD 3. criando forças para enfrentar as ameaças. status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo à medida que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros. 2002): segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”. com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS.Unidade 3 Comportamento em grupo . que se juntam. autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio à medida que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si. 273 .1.

Crystal Craig / Dreamstime. 2006). à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO. 274 Yuri Arcurs / Dreamstime. devido à proximidade física. os grupos informais nascem dentro dos grupos formais. Normalmente. gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO. 2005): • Grupos de interesse: reúnem pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização.Comportamento organizacional Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS. 2006). e • Grupos de amizade: formados em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. por exemplo. à semelhança social.com . como.

• Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita.Comportamento em grupo .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e o grupo passa a demonstrar coesão. forçastarefa e similares. 275 EAD-13-AD 3. equipes. Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. somente para os grupos temporários. Modelo de desenvolvimento de grupo Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo. haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS.2. Há também conflito sobre quem controlará o grupo. é interessante entender o processo de desenvolvimento destes. Ao final deste estágio. como comissões. Para cada uma das fases de desenvolvimento a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimização do trabalho executado por seus membros. Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução. e • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. sua estrutura e sua liderança.Unidade 3 3. Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho. • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros. Os membros aceitam a existência do grupo. • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização. mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. 2002): • Formação: é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo.

Estrutura de grupo Todos os grupos possuem normas aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. Assim. 2005): • facilitam a sobrevivência do grupo. e os empregados têm maior probabilidade de sair. a comunicação se torna mais eficiente. descobrir de quem as pessoas gostam ou não. As normas são importantes porque (ROBBINS. 3.Comportamento organizacional Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor à organização? Uma técnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido é a sociometria. o gestor pode formar grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER. cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo. tornando a convivência muito mais fácil e gerando comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER. E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos? Quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte. Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente. já que eles compartilham de valores e ideias comuns. • reduzem problemas interpessoais embaraçosos. e • permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele. pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Além disso. por meio da aplicação de questionários e da realização de entrevistas. Os dados levantados são sintetizados em um mapa – o sociograma – que mostra graficamente as interações preferidas. 2003). • aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros.3. 2003). reduzindo o nível de falhas e conflitos. 276 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. (RIBEIRO. 2003). e com quem elas gostariam ou não de trabalhar. que busca. Com base nessas informações. quando as relações interpessoais são fortes.

2006). 2002). Aqueles membros que têm pontos de vista diferentes tentam evitar desviar-se do que parece ser o consenso do grupo. vale também lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO. Quanto maior o status de um grupo. Esta descoberta explica por que muitos atletas famosos. Em contrapartida. maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS. Pensamento grupal O pensamento grupal descreve as situações em que pressões para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns. 3. EAD-13-AD 3. minoritárias ou impopulares. todo grupo possui um líder. minoritários ou impopulares (DESSLER. Os membros do grupo racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais. seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da pressão do grupo. cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO. ficando calados. Esse fenômeno ocorre quando os membros do grupo estão tão preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relação ao consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da possibilidade de expressão dos pontos de vista desviantes. Parece haver uma ilusão de unanimidade (ROBBINS.Unidade 3 Dentro desse contexto. que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 277 . Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que expressem dúvidas momentâneas. que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas.Comportamento em grupo . 2003).4. 2006). Finalizando esse item. estrelas de cinema. Isto descreve uma deterioração da eficiência mental do indivíduo. Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status. 2005).

(3) desenvolvimento de pressões à conformidade. Uma norma é uma regra de conduta com a qual a maioria do grupo concorda a fim de estabelecer a coerência comportamental dentro do grupo. 2003).com . 3. As normas raramente são ex¬pressas por escrito. porém são reconhecidas pelos membros do grupo como padrão de comportamento. Os grupos de referência afetam as pessoas por meio de normas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A influência normativa ocorre quando as normas agem para influenciar o comportamento. 278 Savol67 / Dreamstime. informações e das necessidades de expressão de valor. os efeitos dos códigos não escritos de vestimenta nas empresas ilustram o impacto da influência normativa sobre as roupas compradas pelos funcionários (MOWEN. MINOR. 2003). (2) criação de papéis dentro do grupo. Processos de influência de grupo O tipo de grupo que tem o maior impacto sobre os indivíduos é o grupo de referência. 2003). MINOR. Essas situações serão discutidas nas seções a seguir. MINOR.1.4. Por exemplo.Comportamento organizacional Os grupos afetam os indivíduos de cinco maneiras básicas: (1) processos de influência de grupo. (4) processos de comparação social e (5) desenvolvimento da polarização do grupo (MOWEN. Elas representam juízos de valor sobre como as coisas deveriam ser feitas pelos membros do grupo e a respeito dos quais os membros do grupo concordam (MOWEN.

A influência informacional afeta os indivíduos porque o grupo fornece informações altamente confiáveis que atuam sobre as decisões do indivíduo (MOWEN. MINOR. É possível identificar dois tipos de conformidade. que se refere a quão intimamente associados estão os membros do grupo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003). Uma série de fatores pode aumentar as pressões à conformidade dentro de um grupo. MINOR. O segundo é a aceitação íntima. Pressões à conformidade A conformidade pode ser definida como uma "mudança no comportamento ou crença quando se faz parte de um grupo. Devido ao fato de a pessoa querer ser parte do grupo e ser admirada pelos outros membros.2. EAD-13-AD 3. 2003). uma situação em que a pessoa realmente muda suas crenças de acordo com as crenças do grupo (MOWEN.Unidade 3 Os grupos também podem influenciar os indivíduos fornecendolhes informações e encorajando a expressão de certos tipos de valores. 2003).3. 2003). ela poderá agir de maneira a expressar esses valores e essas atitudes (MOWEN. MINOR. 2003). 3. Papéis Quando uma pessoa assume um papel. 2003). as pressões normativas exercem influência para que a pessoa atue de maneira específica.4. 3. uma situação na qual a pessoa simplesmente se conforma com os desejos do grupo sem realmente aceitar os preceitos dele.Comportamento em grupo . 279 Um papel consiste nos comportamentos específicos de uma pessoa em uma dada situação (MOWEN. MINOR. Um grupo cujos membros têm um alto grau de fidelidade e identificação pode exercer maior influência sobre os membros (MOWEN. MINOR. MINOR. Um desses aspectos é a coesão. como resultado da pressão real ou imaginária que esse grupo exerce" (MOWEN. O primeiro é a simples submissão.4. Os valores e as atitudes que o grupo de referência possui em relação ao trabalho exercem influência de expressão de valor sobre os indivíduos.

o impacto do acréscimo de mais indivíduos tornou-se mínimo (MOWEN. Um desses fatores pessoais é a quantidade de informações de que a pessoa dispõe para tomar uma decisão.4. estes podem exercer influências específicas (MOWEN. A capacidade de um grupo em fazer com que uma pessoa se conforme depende da natureza e das necessidades da pessoa. Conexão Em uma série de experimentos. sistematica¬mente faziam estimativas incorretas. A tarefa era muito simples: quando a realizavam sozinhos. quanto mais a pessoa quer fazer parte do grupo. MINOR. ao realizar a tarefa em conjunto. bem como das características do grupo. A probabilidade de os indivíduos concordarem com o grupo aumen¬tou até o tamanho de o grupo alcançar cerca de quatro pessoas. MINOR. 2003). Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Há também fatores intrínsecos à pessoa que levam à conformidade. O tipo de decisão é outro fator que pode influenciar a pressão à conformidade sentida pela pessoa (MOWEN. O terceiro aspecto é o tamanho do grupo. 2003). no experimento. Contudo. 2003). MINOR. o psicólogo Solomon Asch pediu aos participantes que julgassem qual das várias linhas mostradas em um cartão tinha o mesmo comprimento de uma linha mostrada em outro cartão. as pessoas quase não erravam. MINOR. obtendo sucesso na indução a respostas erradas. Des¬cobriu-se que a influência do grupo variava conforme o número de pessoas que realizavam a tarefa em conjunto. Quando o número de pes¬soas era superior a quatro. 3. Processo de comparação social Outra maneira de os grupos influenciarem os indivíduos envolve a necessidade que as pessoas têm de avaliar suas crenças e capa¬cidades por meio da comparação com outras pessoas (MOWEN. Devido ao fato de as pessoas serem membros de vários grupos diferentes. 280 . 2003). A atratividade do grupo e a necessidade que a pessoa tem de ser admirada pelo grupo geralmente trabalham juntas para gerar pressões à conformidade.4. Na maioria dos casos. Quando existe pouca informação disponível ou quando essa informação é ambígua. 2003). o indivíduo tenta se conformar com as normas e pressões do grupo a fim de se encaixar nele da melhor maneira possível (MOWEN. especialmente quando o grupo é de natureza transitória (MOWEN. Nessas circunstâncias. 2003). MINOR. MINOR. o grupo tem maior impacto sobre a decisão da pessoa (MOWEN. 2003). MINOR. Asch utilizou pessoas que.Comportamento organizacional Os conhecimentos que um grupo possui também afetam as pressões à conformidade. mais ela deseja ser admirada por seus membros.

também podem influenciar a autoimagem de uma pessoa (MOWEN. 2003). Mas qual a diferença entre grupo e equipe? 281 . em vez de se compararem com alguém que apresenta maiores diferenças. que indicam como deveria ser a aparência de uma pessoa. porém. capacidades e (MOWEN. 3. EAD-13-AD 3. 2003). 2003).4. Polarização de grupo Por várias décadas. a amplitude de suas isso para classificar a si capacidades e a adequação daquilo que mesmos quanto às suas possuem foi batizado de comparação social crenças.html cobriu que poderia ocorrer tanto escolhas conservadoras quanto arriscadas (MOWEN. MINOR. Equipe Em relação ao comportamento coletivo.mundovestibular. não se limita à comparação entre uma pessoa e seus pares. Embora os pesse você consegue trabalhar quisadores descobrissem inicialmente que em grupo. MINOR. uma pesquisa posterior desteste_vocacional.com. É importante observar que as pessoas normalmente se comparam com outras que estão mais ou menos no mesmo nível que elas em determinados atributos.Unidade 3 Além de se orientarem por grupos para obter informação O processo que as pessoas factual. o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes. MINOR.br/ simulado/testes/teste_vocacional/ mais arriscada. os indivíduos fazem utilizam para avaliar a ‘retidão’ de suas crenças.5. As imagens idealizadas. MINOR. posses (MOWEN. Os pesquisadores forneceram aos grupos e aos indivíduos alguns dilemas sobre os quais teriam de tomar uma decisão e comConexão: Acesse o site e descubra pararam as escolhas feitas.Comportamento em grupo . os grupos tendiam a selecionar a alternativa http://www. os psicólogos estudaram um fenômeno que causa perplexidade – a polarização de grupo.5. 2003). A comparação social.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 3.

Organizadas apenas em grupos. e • virtuais: grupos que usam a tecnologia de informação para reunir seus membros de forma que possam alcançar um objetivo em comum. NEWSTRON.Comportamento organizacional A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. os esforços não são coordenados entre si. 2002) Iqoncept / Dreamstime. • multifuncionais: funcionários do mesmo nível hierárquico. a eficiência e as condições do ambiente de trabalho. não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e dos objetivos (ROBBINS. • autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores.com 282 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . que se juntam para cumprir uma tarefa.com Há diversos tipos de equipes encontrados na literatura (DAVIS. 1992): • solução de problemas: grupos do mesmo departamento que se reúnem para discutir como melhorar a qualidade. mas de diferentes setores. Iqoncept / Dreamstime.

gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. deve haver um esforço para cobrir os companheiros. altamente motivada para produzir resultados. Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e ao desempenho individual (DRUCKER.6. ajustando-se as forças e as fraquezas da equipe ao contexto da organização. 2005). 2000).Comportamento em grupo . 283 EAD-13-AD 3.Unidade 3 Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial. 2007). Há casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA. um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO. 2001).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2000). No verdadeiro trabalho em equipe. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. 2001). A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY. ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO. embora os membros possam trabalhar em posições fixas. Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas. Equipe de alta performance Vale destacar que as empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades. também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO. Para isso. a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão. A razão para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas é o comportamento apresentado pelos seus membros. 3. 2006). 1995). 2000). O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade. No contexto das equipes autogeridas. e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY. tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT. Muitas vezes não há cooperação entre os membros na realização das atividades para o cumprimento das metas.

No entanto. • a interação entre os membros da equipe. • a necessidade de clareza e o conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos. é importante ressaltar que. • o intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas. por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO. Andres Rodriguez / Dreamstime. deixando-os multifuncionais e polivalentes. incentivando o comprometimento entre os membros.Comportamento organizacional 284 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas. 2003). 2001). No caso das equipes autogeridas.com . é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas. são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO. para beneficiar-se da ferramenta. O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial. a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS. 2006): • o aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos. bem como com outras equipes.

aumente a produção científica do curso e preste assessoria a microempresários que queiram abrir seu próprio negócio. Alguns membros apresentam limitação de tempo de dedicação às atividades do grupo. O grupo já conseguiu um espaço dentro do COC. A coordenação do curso de administração do COC está estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro.Comportamento em grupo . o grupo não estabeleceu as metas individuais de produção científica de cada membro nem definiu a programação de atendimento ao público. bem como computadores para realizar suas atividades. Os grupos informais são compostos pelos laços de amizade e não estão submetidos às estruturas organizacionais. • a equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório. a) organograma b) diretor da organização c) supervisor do grupo d) pelo próprio grupo 02.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Um grupo de comando é determinado pelo ___________ da organização. e • a equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas. manutenção. requisição de materiais e serviços. Dentro das organizações existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades serão realizadas. Os grupos podem ser formais e informais. enquanto que outros 285 EAD-13-AD 3. compensação de faltas. dependendo da situação. A ideia é que esse grupo. dentro das várias linhas de pesquisa definidas. Até o momento. • as funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade. planejamento de férias. As reuniões têm ocorrido uma vez por semana. Atividades 01.Unidade 3 • os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. treinamento e transferências de pessoal. apoio administrativo. seleção. suprimentos.

tarefa. 04. As equipes eficazes possuem um propósito comum que é traduzido em termos de metas de desempenho específicas. As sentenças I e III são falsas.Comportamento organizacional querem maior envolvimento. não há uma definição clara das responsabilidades de cada membro nem da estrutura hierárquica. As sentenças II e III são verdadeiras. Na verdade. As sentenças I e IV são verdadeiras. As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento. uma vez que não são definidos os papéis dos participantes. As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes. O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V 286 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo a) b) c) d) e) As sentenças I e II são verdadeiras. Nas equipes eficazes. Além disso. não há uma liderança clara entre os membros. de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe. Leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta. as responsabilidades são coletivas. Compare os conceitos de grupo de comando. . De acordo com seus conhecimentos sobre os estágios de desenvolvimento dos grupos. mensuráveis e realistas. interesse e amizade. qual o nível de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo do COC? a) Formação b) Tormenta c) Normalização d) Desempenho e) Interrupção 03. As sentenças IV e V são falsas.

Assinale a afirmativa que corresponde à formação de um grupo de tarefa. a) Formação de um grupo de análise de crédito para subsidiar as decisões do gerente comercial de um banco. composto por membros de todos os departamentos da organização. Se o trabalho em equipe mostra tantos benefícios. é interessante também entender o processo de formação deles. b) Formação de um grupo para disputar o campeonato de futebol do bairro. c) Formação de um grupo de discussão sobre economia brasileira. minimizando os pontos de gargalo e na obtenção de melhores resultados. as pessoas costumam se organizar em grupos ou equipes para realizar as atividades? Caso você não trabalhe. 287 . para atuar como facilitador na implantação do programa de qualidade total de uma indústria de papel e celulose. leve em conta a sua turma de faculdade na realização dos trabalhos solicitados pelos docentes.Comportamento em grupo . por que muitas empresas encontram resistência em implantá-lo? EAD-13-AD 3. e) Formação de um grupo para estudar astronomia. Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos.Unidade 3 05. 06. d) Formação de um grupo. Na empresa onde você trabalha.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Reflexão O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes. a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem na otimização do processo. 07.

constituem-se em uma força de trabalho diferenciada em termos de competências. Katzenbach e Smith (2001) estudaram centenas de equipes de trabalho e concluíram que a maioria não tinha uma clara visão dos seus objetivos e que funcionavam como “grupos de trabalho”. realizam trabalho em paralelo. mas não são interdependentes. ou seja.Comportamento organizacional Um grupo é um conjunto de indivíduos que interagem entre si durante algum período de tempo e que compartilham uma necessidade ou um objetivo comum. as pessoas trabalham juntas. a formação de equipes de alta performance é rara. De modo geral. quando as pessoas entram em um grupo. e estas diferem em suas responsabilidades. As equipes são grupos que trabalham de forma sinérgica e. os grupos são mais do que a soma de suas partes. Para Drucker (2001). Reforçando esta ideia. como grupos em que os membros primariamente dividem informação e melhores práticas ou perspectivas e tomam decisões para ajudar cada indivíduo a melhor desenvolver suas tarefas na área de sua responsabilidade. a expressão “formação de equipes” tornou-se um clichê comum nas empresas. Na verdade. altamente motivada para produzir resultados. Para Katzenbach e Smith (2001) destacam ainda que o termo equipe vem perdendo seu real significado e chamam a atenção para o conceito verdadeiro de equipe: um grupo de pessoas com aptidões complementares. ou equipes de projetos. Segundo Drucker (2001). ou seja. que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. normalmente agem de modo diferente de quando estão sozinhas. 288 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ou uma equipe cirúrgica. Consequentemente. existem três tipos de equipes. estrutura e uso: –– A equipe de beisebol. –– A equipe de futebol. –– A equipe de duplas de tênis. de acordo com o autor. Uma das razões que justificam o estudo dos grupos é a de que. ou um conjunto de jazz – existe trabalho interdependente. quando autogeridas. o próprio grupo serve como um meio para alcançar um objetivo. ou uma linha de montagem – as pessoas realizam trabalho independente e em série. comprometidas com um objetivo comum. o que não quer dizer que se tenha uma clara visão do que seja ou de como formar uma equipe. com liberdade para programar e dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos. cada qual em sua posição.

2010): • Os líderes acreditam que as pessoas são a chave do sucesso da empresa. 289 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. 2010) Equipes de alta performance são sempre motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decisões. • Os líderes das equipes entendem a diferença entre uma organização paralela e uma hierárquica – foram re-educados por meio da “democratização” da estrutura organizacional. 2010) São características das equipes de alta performance (BEJARANO et al. discutida e analisada por todos os membros. • Os líderes das equipes entendem que inovação e sucesso envolvem riscos. antes de um grupo de pessoas tornar-se uma equipe de alta performance. ensinadas – a atitude perante um objetivo comum. e • A competência técnica é reconhecida como importante. não em hierarquia. • As equipes envolvem membros de diversas áreas e níveis organizacionais – todos trabalhando juntos para alcançar um objetivo comum: melhorar a cidade com uma organização mais eficiente com oportunidades de crescimento e aprendizado para todos os funcionários. é necessário que este grupo torne-se uma equipe (BEJARANO et al. • O status dentro das equipes é baseado em conhecimento e competência. • A cultura organizacional é conducente a um ambiente de criação de equipes e os empregados são incentivados a buscar e desenvolver soluções criativas para os problemas. Erros e acertos são compartilhados – a liderança é flexível. reconhecendo problemas e desenvolvendo soluções (BEJARANO et al. • odas as atividades desenvolvidas pelas equipes têm uma missão prédefinida. e são abertos às ideias e às iniciativas dos membros das equipes. não.Unidade 3 EAD-13-AD 3. • O pessoal sênior atingiu um nível de conforto com divisão de poder e informação – o que não quer dizer que a hierarquia tenha desaparecido por completo. mas é ainda mais importante ter membros que estejam comprometidos com o objetivo da equipe: competências técnicas podem ser desenvolvidas. mas a organização está bem mais paralela que hierárquica.Comportamento em grupo .

por meio do diálogo e da administração de conflitos (BEJARANO et al. 2010). ou de alta performance .Comportamento organizacional Equipes de alta performance levam as organizações a um nível de desempenho máximo. Como o desempenho da equipe depende. Equipes têm o potencial de aumentar a produtividade e ajudar na redução de custos por meio de reunião de talentos. falta de esforço na construção das equipes e falta de objetivos definidos). é necessário reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes (inclinação individualista. desde que as condições favoráveis ao desenvolvimento das equipes estejam presentes. forçosamente. um time de indivíduos medíocres não poderá desenvolver-se como um time de alta performance – seus membros devem ter ou desenvolver. Baseadas nas potencialidades das equipes. promoção de criatividade e criação de uma atmosfera de solução de problemas. no mínimo. Somente por meio do exercício das premissas e da correção das falhas expostas acima pode-se atingir a alta performance das equipes e das empresas (BEJARANO et al. do desempenho individual daqueles que o compõe. em que formalidades e superficialidades possam dar lugar à comunicação aberta e à confiança necessária ao estabelecimento de equipes (BEJARANO et al. 2010). cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierárquicos e autoritários. Equipes de alta performance podem levar vários anos para se desenvolver e exigem da organização que planeja implementá-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de ter equipes como parte da sua estrutura: esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e ambiente organizacional que sejam conducentes a um espírito honesto de colaboração. as habilidades profissionais e técnicas necessárias à execução de suas funções. as últimas duas décadas têm presenciado mudanças no modelo organizacional das empresas: em vez de organizar o trabalho com base simplesmente Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 290 . partindo do princípio de que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas. Leitura recomendada Uma das maiores utopias empresariais consiste no ideal da empresa que se desempenha como uma grande equipe: uma única equipe de sucesso. 2010). Entretanto. Igualmente importante é a capacidade para o comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relações interpessoais efetivas.

tem ênfase absolutamente individual e a impressão que se tem é a de que metas e objetivos individuais devem predominar – uma atitude que leva mais à competitividade que à colaboração necessária para o trabalho organizado em equipes. quando se começou a correlacionar a cultura de coletivismo japonesa com a fase superprodutiva pela qual aquele país passou – o mundo globalizado envia mensagens ambíguas. melhorar a comunicação e. dando aos seus funcionários pouca ou nenhuma chance de questionar ou discutir processos – elementos essenciais na formação e na operação de equipes. que vigorou no século passado. criar empatia e coesão entre os membros do time. e apesar das muitas potencialidades que as equipes oferecem. amplamente utilizado pelas empresas. efetivamente.Comportamento em grupo . Quais são. o desenvolvimento de uma verdadeira filosofia de trabalho em equipe é um processo difícil de ser administrado e nem sempre bem sucedido.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . ao máximo desempenho possível do grupo? Como equipes de alta performance são criadas e desenvolvidas? Que características individuais o responsável por formar uma equipe deve buscar nos candidatos? Como estimular os indivíduos que compõem uma equipe para subordinar metas individuais às metas da equipe? Apesar da ênfase que o atual mercado de trabalho coloca no trabalho em equipe – uma tendência que vem perdurando desde a década de 1970. por exemplo. deixou marcas de um modelo administrativo que ainda é preponderante no mercado de trabalho. então. a tradição Taylorista-Fordista de produção. a análise da literatura disponível sobre o tópico sugere que muitos obstáculos devem ser superados antes que um grupo de pessoas se torne. muitas vezes. as forças que levam uma equipe à realização da capacidade máxima dos indivíduos que a compõem e. formar “líderes” capazes de estimular a participação e obter uma equipe em que exista sinergia. Além disso.Unidade 3 em funções e departamentos. engenharia e manufatura. Numa equipe formada para o desenvolvimento de um novo produto. podem estar contribuindo especialistas de vendas. por conseguinte. 1999). uma equipe de alta performance . marketing. Entretanto. existe uma abundância de textos na literatura de administração de empresas sobre como formar e gerenciar equipes – como aumentar a motivação. A implementação do MBO (Management by Objectives). na figura do “chefe” que toma decisões individualmente. atribuindo-a a quatro razões fundamentais: • Falta de convicção: algumas pessoas simplesmente não acreditam que o desempenho de equipes realmente seja melhor que o de indivíduos e creem que 291 EAD-13-AD 3. principalmente. Também na prática observa-se que. Katzenbach e Smith (2001) reconhecem a relutância das pessoas em fazer parte de equipes. as empresas estão adotando estruturas baseadas em equipes (MCDERMOTT. Seguindo essa tendência.

: reuniões improdutivas). Desse modo. • Risco e desconforto pessoal: muitos sentem medo. ou não tem mesmo um entendimento de por que equipes são importantes para a saúde e o bem-estar da organização. A falta de dedicação e unidade e o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos da equipe são citados por Larson e LaFasto (1989). Moscovici (1998) e Katzenbach e Smith (2001) como o maior empecilho para o sucesso de uma equipe: espera-se que pessoas educadas nos princípios individualistas – desde o desempenho escolar até os princípios de remuneração no trabalho (mesmo no trabalho em equipes) são normalmente individuais – renunciem temporariamente a esses princípios para vislumbrar e trabalhar pelo objetivo coletivo. é que boas equipes e excelente desempenho são inseparáveis. ou da equipe. Mas quem já trabalhou com equipes (e as de futebol são um exemplo simples e clássico) sabe que formar uma boa equipe não é tão simples quanto agregar os melhores talentos individuais – de fato. ou seja. segundo os próprios Katzenbach e Smith (2001). o que um formador de equipes espera é que talentos individuais se somem de tal forma que o resultado seja superior à simples soma aritmética de suas partes ou indivíduos. • Ética de trabalho enfraquecida: algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes. não raro o desempenho de equipes de “superestrelas” é muito aquém do desejado. aumentando a insegurança. ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe. O principal deles. Em contrapartida. e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente. especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e na implementação das equipes (ex. o conceito de equipes permanece forte por vários motivos. a confiança mútua e a comunicação são minadas. o que causa uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipes entre os funcionários. Ou seja: não se pode ter excelente desempenho sem ter boas equipes. O que se busca quando se pensa em formar uma equipe é atingir sinergia. . Quando líderes demonstram preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários. a análise da literatura disponível sobre equipes parece indicar que o conflito entre os interesses individuais e os interesses coletivos é o maior empecilho para a formação de equipes. • Valores individuais: a maior parte das pessoas tem valores que favorecem o desempenho e a responsabilidade individual – desempenho acadêmico. profissional.Comportamento organizacional 292 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo equipes causam mais problemas do que produzem soluções.

que era reduzir o tempo de introdução e a variedade de novos produtos no mercado.Comportamento em grupo . formado em 1987. sem levar em conta o que outros membros do time faziam. desenvolver novos produtos e lançá-los no mercado. elas saberão como interagir.: escolher por razões emocionais. tratando de persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios. operando como se fossem um negócio independente – seu próprio negócio. O time de nove pessoas. • Gastaram tempo excessivo em debate destrutivo. Em alguns casos. uma gigante do setor alimentício nos EUA. Em vez disso. equipes não são solução para a perda de funcionários depois de um downsizing. por afinidades pessoais ou por manter políticas). se pessoas forem colocadas juntas para trabalhar como uma equipe.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Sem nenhuma prévia atenção ao processo seletivo. mas usaram de compensação – passando a evitar o diálogo e o confronto. a General Foods levava de 5 a 7 293 EAD-13-AD 3. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum: • Tiveram dificuldades em tomar decisões e pouca coerência nas decisões tomadas. e alguns executivos apenas pregam teorias sobre equipes. O autor defende que nada está mais longe da realidade. o que acabou levando a mais problemas nos processos decisivos. • Os membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação.Unidade 3 Belbin (1993) reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. Muitas vezes. nenhum esforço para a construção de equipes é feito – é assumido que. essas equipes reconheceram suas falhas. membros são escolhidos por razões equivocadas (ex. Dyer (1995) enfatiza que muitas empresas adotam as teorias de trabalho em equipe apenas para predispor maior cooperação entre funcionários. o grupo dificilmente poderá integrar-se e formar uma equipe. os autores sugerem que a escolha deve basearse tão-somente na capacidade de cada indivíduo de contribuir para as metas e os objetivos do time. tinha a seguinte tarefa: com um orçamento à parte. mas. que encontrou em equipes de alta performance a resposta para seu problema de produção. Larson e LaFasto (1989) acreditam que as falhas acontecem antes mesmo da formação da equipe. tornando-se difíceis de gerenciar. mas na prática ainda favorecem a hierarquia clássica e o poder autoritário dos chefes. Normalmente. • Muitas tarefas importantes e necessárias foram omitidas ou negligenciadas. Pamela King (2002) relata a experiência da General Foods. Outra das possíveis razões pelas quais as equipes falham é que as empresas podem estar empregando equipes pelas razões equivocadas: segundo Keen (2003). na prática.

294 . • A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiança mútua – onde existe confiança dos funcionários existe o clima organizacional para a implementação de equipes de alta performance. • É necessário eliminar formalidades. • É necessário discutir. A. Esses relatos apontam para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorável. incluindo suas fábricas. C. C. Equipes de alta performance. que venderam. O resultado tem sido redução de custos e melhora nas condições de trabalho. L. mais de US$ 100 milhões. Data de acesso: 14/08/2010. Disponível em: http://www. 2002): • Equipes de alta performance aumentam a motivação e o compromisso e criam ambiente para inovação e melhor desempenho. A.pdf.br/ppgep/ Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. V. LIMA. a General Foods expandiu o conceito de equipes de alta performance para a empresa inteira.. resume suas observações sobre equipes de alta performance e sobre como estas podem ser desenvolvidas (KING. A. mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o time. • É necessário estabelecer comunicação franca e honesta em reuniões e discussões informais – os membros precisam discutir e discordar num espírito de buscar atingir o objetivo da equipe.utfpr. PILATTI. baseada em estruturas que operem de modo menos hierárquico.Comportamento organizacional Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo anos desde o início do desenvolvimento do produto até a primeira entrega. treinar líderes flexíveis que acreditem nas pessoas como chave do sucesso da empresa e reconhecer e empenhar esforços para compensar as dificuldades na formação de equipes. as “Jell-O Pudding Snacks”.edu.pg. e equipes de alta performance podem levar de 3 a 5 anos para se desenvolver. e • Tolerância a erros – o medo de errar impede o espírito inovador. questionar – a harmonia a qualquer custo é um dos grandes inimigos das equipes. superficialidades e aquele espírito “colegial” de falsa camaradagem que é confundido com colaboração honesta. Fonte ADAPTADA: BEJARANO. O ex-Diretor de Desenvolvimento Organizacional da empresa. OLIVEIRA. a criatividade e até mesmo a honestidade. Indivíduos lidam melhor com o estresse porque essas equipes produzem uma estrutura similar à familiar: responsabilidades e benefícios são divididos. O time de alta performance supervisou a construção de uma nova fábrica e desenvolveu sobremesas que foram colocadas no mercado em 3 anos. em 1993. Depois desse sucesso. Marc Bassin. I. criticar. • É necessário reconhecer desde o princípio que o trabalho em equipe não é “natural” para a maior parte das pessoas.

R. D. 1995. São Paulo: Atlas.. DAVIS. Organização e métodos: uma visão holística. DAFT. C. 2001. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. 2001. PILATTI. 2003. A. São Paulo: Atlas. A.utfpr. Administração em tempos de grandes mudanças. A. OLIVEIRA. p. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda. Data de acesso: 14/08/2010. J. J. DRUCKER. 2. A. DESSLER. ed. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 2001. MARRAS. CURY..Comportamento em grupo . Introdução à Administração.F. GIL. C. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira. KATZENBACH. 2000. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.pdf. P. Disponível em: http://www. São Paulo: Futura. 1992. 59-62. 6. J. São Paulo: Editora Pioneira Thomsom Learning. V.Unidade 3 Referências BEJARANO. Equipes de alta performance. br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2053. K. P. K. ed. DRUCKER. 2005.pg. R. Equipes de alta performance: conceitos. I. São Paulo: Atlas 2004. LIMA. A. princípios e técnicas para potencializar o desempenho das equipes. 295 EAD-13-AD 3. NEWSTROM.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . MAXIMIANO. Administração de recursos humanos. São Paulo: Thomson Learning. Administrando em tempos de grandes mudanças. Administração. 2000. & SMITH. A. São Paulo: Prentice Hall.edu. L. G.

MINOR. 1. vamos estudar sobre o processo de comunicação organizacional. São Paulo: Prentice Hall. ROBBINS. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva.F. Gestão de pessoas.C. de. Comportamento organizacional.. 2006. MOTTA. comunidade. M. CHARNOV. 2006. 2002. São Paulo: Atlas. 2005. L.G. Administração. Na próxima Unidade Na próxima unidade. I.F. São Paulo: Saraiva. MOWEN. Imagens da organização. São Paulo: Prentice Hall. J. Comportamento do consumidor. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançarem seus objetivos. A. P. VASCONCELOS.. 2002.. fornecedores. MONTANA. MORGAN. A. São Paulo: Atlas. ROBBINS. 2 ed. São Paulo: Thomson Learning. S. B. S. S. 2000. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6.P. 296 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . RIBEIRO. F. São Paulo: Saraiva. ed. Teoria Geral da Administração. ed. clientes.Comportamento organizacional MAXIMIANO. A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. G. Quando utilizada de forma adequada. 2003. 2003.C.

de compartilhar e de transferir a informação entre dois ou mais sistemas. mas de entendimento de informações (MAXIMIANO. Nesta unidade. mas sim a transmissão dessa mensagem com fim de suscitar uma resposta específica. podemos dizer que a comunicação é um processo não só de transferência. Comunicação Organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 4 Nesta unidade. Ela é processada em dois níveis: o verbal e o não verbal. e a interação entre indivíduos ocorre quando uma série de mensagens é intercambiada (MESQUITA. é tanto um fenômeno quanto uma função social e profissional. Assim. 2000). Isso significa que o objetivo da comunicação não é apenas a transmissão de uma mensagem. sendo a sua eficiência avaliada pela semelhança entre a ideia transmitida e a ideia recebida. Comunicar envolve a ideia de partilhar. significa também ouvi-las.A comunicação humana é uma área de investigação e de estudos muito complexa. e • Conhecer os aspectos que envolvem a comunicação organizacional. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer o processo de comunicação. No entanto. . • Compreender o impacto da comunicação na gestão de pessoas. 1997). tanto em nível biológico quanto em nível das relações sociais. A mensagem é a unidade de comunicação. comunicar não significa apenas falar às pessoas. Estas informações podem ser simples ou complexas. A comunicação está presente quando uma pessoa transmite ideias ou sentimentos a outra ou a outras pessoas. você aprenderá como cada um dos elementos do processo de comunicação pode ser mais bem utilizado para que a comunicação seja eficiente e eficaz na organização.

Comportamento organizacional Você se lembra? Em todos os tempos. mesmo sem delas ser excluída a funcionalidade. escultura. passado e presente. criada e estabelecida no ocidente a partir dos gregos. os grupos humanos constituídos recorreram e recorrem a modos de expressão verbais e não verbais que contemplam uma enorme variedade de linguagens que se constituem em sistemas sociais e históricos de representação do mundo (MESQUITA. Hoje. pictogramas que são formas diferentes da linguagem alfabética articulada que se assemelham mais ao desenho (MESQUITA. ou mesmo os hieróglifos. 1997). (MESQUITA. também podem constituir-se como linguagens as produções de arquitetura se consideradas como fato de comunicação. o cinema. as formas de comunicação estão ainda mais diversificadas e poderosas. 1997). os rituais de tribos primitivas. jogos e cerimoniais até a codificação alfabética. de formas sociais de comunicação e significação (MESQUITA. 1997). poesia etc. 1997). que permeiam nosso cotidiano e fazem parte desta intrincada gama de linguagens. Você já parou para pensar na importância da internet como meio de comunicação? Você notou o impacto das redes sociais como forma de interação? Vamos aprender mais sobre este assunto? 298 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Essa gama de linguagens pode ser ilustrada desde os desenhos nas grutas de Lascaux. O período pós-Revolução Industrial amplia ainda mais essas possibilidades de expressão e linguagem do ser humano por meio de invenções de máquinas capazes de produzir. os meios de impressões gráficas. o rádio. entre outras. armazenar e difundir linguagens como: a fotografia. assim como os objetos relativos às formas de criação da Arte: pintura. músicas. Em contrapartida. das danças.

codificando-a em um determinado código. maiores as chances de ela ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT. Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barreiras de comunicação. A figura abaixo sintetiza o processo de comunicação: EMISSOR Significado pretendido Codificação CANAL DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM FEEDBACK RECEPTOR Decodificação Significado percebido Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1997) 4. • Canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a mensagem. O processo de comunicação O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI. 2004): 299 . O receptor deve decodificar a mensagem e indicar ao receptor que ela foi entendida.Comunicação Organizacional . decodificando-a. e • Feedback: é a resposta de um receptor à comunicação.1.1. • Emissor: codifica a mensagem e a envia através de um canal de comunicação. quanto mais clara e objetiva.1.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O emissor é aquele que emite uma mensagem. • Receptor: recebe a mensagem transmitida. é sempre importante lembrar que.Unidade 4 4. 1997): • Mensagem: conjunto de informações que são transmitidas. realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. EAD-13-AD 3. que atrapalham a compreensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO. a fim de transmiti-la.Unidade 4 Comunicação Organizacional . 2005). Mensagem No que diz respeito à composição da mensagem. ALMEIDA.

um receptor e uma mensagem elaborada num código comum a ambos. nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação. Canais de comunicação Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação. a escolha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA. Esse meio é denominado canal de comunicação. Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação. calor. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Basicamente. SELTO. interesses. é necessário um meio pelo qual a mensagem seja transmitida.Comportamento organizacional • Barreiras pessoais: interferências causadas por emoções.1. iluminação. Torna-se evidente que. • Barreiras físicas: barulho. levando em conta o conteúdo da mensagem e o público que irá recebê-la (MAXIMIANO. 2004). três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal. escrito e eletrônico (DAFT. Pedro Azevedo / Dreamstime. distância física.2.com 4. 2005). 300 . havendo um emissor. e • Barreiras semânticas: interferências causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. 2000). valores.

sonoros e visuais sonoros. Fica. é apenas indireta (MESQUITA. de bandeiras.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Resultados de diversos estudos demonstram que as relações interpessoais são mais influenciadas por canais de comunicação não verbais do que verbais. gestos do sinaleiro. linguagens verbal e não televisão etc. entre outros… Na linguagem não verbal. e a segunda. – permitem comunicar por meio de linguagem não verbal. Os sinais visuais – como dança. por meio de livros. em que a primeira pode ser utilizada na comunicação oral frente na qual consideram-se as a frente ou a distância (telefone. em 301 Serban Enache / Dreamstime. rádio.). de ajudas de instrução visuais etc.Comunicação Organizacional . evidente que. os objetos associados ao corpo e os produtos da habilidade humana. mímica.com . A comunicação não verbal é a forma não discursiva que pode ser transmitida através de três suportes: o corpo.Unidade 4 A linguagem é o conjunto A linguagem de meios que permitem ou verbal é a palavra falada ou realizam a comunicação e escrita. Isto é indicativo de que o discurso não verbal assume relevância nos processos de comunicação humana. então. revistas e jornais. escrita. Investigações científicas têm evidenciado que a importância das palavras. em uma interação entre pessoas. EAD-13-AD 3. 1997). consideram-se os sinais visuais. na comunicação verbal. sinais de trânsito.

principalmente para aqueles profissionais cuja ação está mais diretamente relacionada ao corpo e ao movimento.Comportamento organizacional determinadas profissões.com . 2005). 4. na medida em que contribuem de forma relevante para melhor percepção de outras pessoas – os clientes (MESQUITA. mada de ações corretivas e/ ou melhoria em relação ao processo de comunicação na organização (DAFT. 302 Robyn Mackenzie / Dreamstime.3. SELTO. destaca-se que este no que diz respeito a sua capacidade de comunicação desempenho processo é crítico para a toorganizacional (MALINA. os sinais não verbais são de capital importância. 1997). O feedback é o Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolver um processo de feedback eficiente.1. prejudicando o processo de comunicação. 2000). Feedback No que diz respeito ao termômetro da organização feedback.

Comunicação organizacional No contexto do comportamenA comunicação to organizacional. 4. políticas de desenvolvimento de pessoal. políticas de gestão/organização/moder303 EAD-13-AD 3. feedback realizado com métodos subjetivos e feedback não emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN. 4. 1994). políticas de promoção.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . e seus stakeholders. tomando ações corretivas se necessário (CORRADO. forneceções entre a organização dores e comunidade (TORQUATO. SNELL. 1998). envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas. formar um comitê geral de trabalhos para determinar necessidades e usos.2. abrangendo todos os conteúdos relativos ao cotidiano da administração.2. 1994). ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO. com a finalidade de orientar. destacam-se: ausência total. Trata-se do suporte informacional-normativo da organização. inconstância. Esse processo recebe o nome de comunicação organizacional. A comunicação organizacional é operacionalizada por meio da elaboração de um plano de comunicação que envolve os seguintes passos: estabelecer uma política de comunicação. políticas salariais. criar orçamento para a operacionalização das ações de comunicação.1. elaborar planos de curto e longo prazos. feedback fornecido de forma destrutiva. políticas comerciais/negociais. Comunicação com os colaboradores A comunicação interna é direcionada aos colaboradores de todos os níveis hierárquicos e áreas organizacionais (CORRADO.Comunicação Organizacional . feedback atrasado. e avaliar e revisar o plano. 2002). identificar a função e preenchê-la com profissionais. a comunicação organizacional consiste no é de fundamental importância processo de transmissão das informações da empresa aos seus diversos para compartilhar informapúblicos: colaboradores. clientes. instruções. usar feedback para medir a eficiência. 2002).Unidade 4 Dentre os vários problemas encontrados. atualizar.

e • coordenação ruim: significa que as partes da organização estão trabalhando isoladamente. 2005): • diferença de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder são relutantes em passar as notícias ruins para cima na hierarquia. como falta de clareza na definição de responsabilidades. falta de conhecimento pleno do negócio. • necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento está preocupado com os próprios problemas e necessidades. Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicação. inadequação de linguagens. excesso de informações. projetos de expansão/racionalização da rede. não haverá informações suficientes circulando para resolver os problemas. avisos. enxugar as massas informativas. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para eliminar as falhas de comunicação interna. • comunicação inadequada para uma tarefa específica: se for usada uma estrutura de comunicação centralizada para as tarefas. que devem ser eliminadas. produtos e/ou serviços. resultados de campanhas (BUENO. programas. regulamentos. ausência de critérios editoriais (TORQUATO. No contexto empresarial atual. A seguir são resumidas as principais barreiras na comunicação interna (DAFT. sistema de distribuição inadequado. informações sobre novos lançamentos. dissonâncias normativas. 304 . 2002). Em toda organização. movimentos negociais. a comunicação é uma ferramenta bastante útil e eficiente para fazer com que os funcionários assimilem a visão da organização e para influenciá-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e as metas estabelecidas (MALINA. 2003). segmentar temáticas. portarias. as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicação.Comportamento organizacional nização. SELTO. mudanças institucionais e programáticas. é comum encontrar problemas de comunicação interna. 2000). preparar os colaboradores para a recepção das informações e aperfeiçoar o grafismo/estética da linguagem utilizada (TORQUATO. • inexistência de canais formais de comunicação: reduzem a eficácia da comunicação em todos os sentidos. 2002). não apresentando uma visão sistêmica da organização. defasagem tecnológica da comunicação.

• abrir as comunicações ascendentes. A comunicação descendente ocorre de cima para baixo. maximizando a força produtiva da organização. • construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial. acompanhamento e interpretação das tendências sociais e uma leitura crítica mais adequada dos cenários políticos e econômicos. estratégias. estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação. metas. 2005). • permitir aos níveis gerenciais maior compreensão.Unidade 4 Seguindo esta ideia. bem como de informações sobre fatos que envolvem a organização. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicação interna deve levar em conta que. tornando a organização sensível às transformações. ou seja. por meio de comunicações especializadas. internamente. planos. está relacionada à comunicação de objetivos. ascendente e lateral. priorizar situações e tomar decisões ágeis e corretas. persuasão e envolvimento. dos níveis hierárquicos mais elevados para os níveis operacionais (MAXIMIANO. • criar climas favoráveis à mudança de realidade. o plano de comunicação interna deve ser elaborado abrangendo essas três direções (CORRADO. e • despertar sentimento de vitória e orgulho em todos os níveis hierárquicos. 2003). Assim. contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo. um programa eficiente e eficaz de comunicação interna pode trazer muitos benefícios à organização (TORQUATO. já que possui caráter diretivo. problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que estão programados (CERTO. racionalizar esforços. decisões importantes que afetarão o futuro. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio dela é possível fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS. 2006). o fluxo de informações ocorre em três direções: descendente. 2002). EAD-13-AD 3. 2002): • motivar e integrar o corpo funcional. • criar elementos de sinergia inter-setores. procedimentos e instruções de trabalho (DAFT. 305 . • direcionar as ações para as metas principais. 1994). permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e energias criativas do corpo funcional.Comunicação Organizacional .

é fundamental que o plano de comunicação interna esclareça ao colaborador sobre as novas práticas da empresa e faça um trabalho motivacional que mostra a importância da visão e opinião do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. 306 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mechanicman / Dreamstime. podem manter a precisão da comunicação descendente (MALINA. Há casos em que os colaboradores têm medo de se manifestar e depois ser punidos ou até mesmo ser desligados da empresa. bem como a implantação de mecanismos de escuta ativa. pelo fato de a cultura da empresa não incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. a utilização correta dos canais de comunicação. Nesse sentido. ou seja. A comunicação ascendente é muitas vezes difícil de ser implantada. ocorre de baixo para é a distorção ou perda do cima. que chega a cerca de 25% (TORQUATO. Embora essa distorção não possa ser completamente eliminada. a consistência entre as mensagens verbais e não verbais. do nível operacional para conteúdo da mensagem. como o próprio a comunicação descendente nome diz.com . 2006). 2000). o estratégico (MAXIMIANO.Comportamento organizacional O principal problema com Já comunicação ascendente. SELTO. 2002).

destacando-se entre elas: programas de sugestões. do sistema produtivo.Unidade 4 Somente após esse trabalho de valorização dos colaboradores é que a organização poderá implantar canais de comunicação para que ele manifeste sua opinião. contato direto com os dirigentes (DAFT.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 307 . 2002). como também a respeito dos aspectos de satisfação e insatisfação em relação à política de gestão de pessoas da empresa. tendo a finalidade não só de informar. colaborador e estimular a comunicação ascendente (TORQUATO. É importante que os canais de comunicação busquem ouvi-lo não só quanto aos aspectos de melhoria da empresa. entre os departaformações concretas sobre mentos ou unidades de negócio. facilitar a realização de projetos e a execução de processos. sem resistência e/ou medo. bem clientes e outros aspectos como trocar experiências e conhecimentos. fabricando A comunicação produtos ou prestando servilateral ocorre no sentido ços. mas também problemas e necessidades de requisitar apoio e coordenar as atividades. 2006).com EAD-13-AD 3. É importante lembrar que é quem está na linha de frente. Há várias estratégias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicação ascendente. Mechanicman / Dreamstime. rePor meio dela é possível resolver problemas clamações e elogios dos interdepartamentais.Comunicação Organizacional . 2005). pesquisas de clima organizacional e reuniões de funcionários com gerentes. ou seja. que realmente tem inhorizontal. devendo por isso o aprendizado organizacional valorizar a comunicação com o (MAXIMIANO. da empresa e sua admicontribuindo de forma substancial para nistração.

focado não só na recepção de sugestões e reclama- 308 . seduzir clientes potenciais. destacando-se: fortalecer a marca do produto/serviço. normalmente. Mas. 2005). Para criar uma imagem de credibilidade e confiança junto aos clientes é fundamental que a empresa aja não a responsabilidade social. PEREZ. O marketing por meio de uso da propaganda. reuniões interfuncionais e também através de painéis nos locais de trabalho.2. PETER.Comportamento organizacional A comunicação lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informações.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dentro desse contexto. internet. criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades. intranet. reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/serviço (BAIRON. 2006).. promove as ações de comunicação com o cliente (CHURCHILL Jr. com informações a respeito do desempenho da empresa (DAFT. Confidental Info / Dreamstime. promoção de vendas. para que ele cumpra com seu objetivo. sugestões e críticas dos clientes (ETHOS. 4.2. Comunicação com os clientes A comunicação voltada aos clientes envolve vários objetivos. é de extrema importância que seja ativo. 2002). relações públicas e outras ferramentas de comunicação é área organizacional. observa-se que muitas empresas já têm instalado em sua estrutura o fundamental Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). 2003).

2003). de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas.4. os sistemas de avaliação de produtos e serviços através de formulários distribuídos aos clientes após a compra do produto e/ ou utilização do serviço. 2006): • criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamações. a área responsável pelo relacionamento com o fornecedor é a área de produção. EAD-13-AD 3. • divulgar.2. • fornecer informações educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores. e • fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. o reforço da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos públicos e com a obtenção de resultados favoráveis (BUENO. 2002). 2006). 4. ao mesmo tempo. como. sendo identificadas as seguintes práticas de comunicação (ETHOS.Unidade 4 ções dos clientes. por exemplo. de forma clara e objetiva.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 4. mas que tenha uma programa de comunicação voltado ao esclarecimento de dúvidas do consumidor e de feedback em relação à solução de problemas ocorridos com o produtos/serviços. Não importa o mecanismo ou canal escolhido. Outras empresas mais arrojadas fazem reuniões periódicas com grupos de clientes. 2004). dúvidas e sugestões. A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes. o que não pode acontecer é a empresa deixar de ouvir o cliente. PEREZ. o processo de comunicação pode ser utilizado como ferramenta para isso. Comunicação com a comunidade Cada vez mais as organizações têm que equilibrar as visões institucional e mercadológica.3. que deve manter uma relação de parceria com seus fornecedores (MOTTA. bem como de resposta às críticas e às reclamações (BAIRON. Nesse sentido. os critérios de seleção de fornecedores utilizados pela empresa. Comunicação com os fornecedores Normalmente.Comunicação Organizacional . 309 . para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO.2. de modo a garantir.

preocupam-se com o meio ambiente e coíbem a corrupção (ETHOS. 2003). Liderança e comunicação Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI. GHISI. 310 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . o que mostra a importância desse processo na gestão de uma organização. Para melhor desempenhar seu papel. ALMEIDA. a disponibilização de informações obrigatórias sobre sua saúde financeira. é de fundamental importância que a empresa desenvolva um plano de comunicação de suas ações sociais. que contém informações sobre os projetos e ações sociais desenvolvidos pela empresa (LIMA.Comportamento organizacional A comunicação com a comunidade começa com a prestação de contas das ações da empresa. desenvolvem projetos sociais. assegurando a transmissão das informações (MARTINELLI. Na organização os líderes têm o grande desafio de “vender” ideias. • para informar fatos e conhecimentos.3. o líder pode articular a comunicação de várias formas. • para identificar e expressar ideias. de forma instrumental. 2006). e • de forma imaginativa. estimulando a liberdade de pensamento. por meio da publicação do Balanço Patrimonial e Demonstrações de Resultado. bem como a publicação do Balanço Social. • de maneira regulatória para controlar o comportamento. 1994). 2006): • como criadora de identidade em relação ao indivíduo. 1997). Dentro deste contexto. 4. sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabelecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO. • para promover relacionamentos. a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informações. Estudos comprovam que os consumidores costumam admirar as empresas que fomentam práticas de responsabilidade social. ou seja.

como boletins.com EAD-13-AD 3. • nível grupal: comunicação entre gerente e grupos. diretores usam os meios clássicos de comunicação organizacional. e • nível coletivo: nesse nível. gerentes.com No exercício de suas funções.Unidade 4 Benseguenia Khaled / Dreamstime. para transmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. o líder deve articular a habilidade de comunicação nos seguintes níveis (TORQUATO.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 311 . Benseguenia Khaled / Dreamstime. jornais e revistas.Comunicação Organizacional . superintendentes. • nível inter: trata-se da comunicação entre dois interlocutores. 2002): • nível intra: diz respeito à capacidade e/ ou habilidade do gerente ser comunicativo.

falar sem parar como se o silêncio fosse um crime. • Utilizar palavras de fácil entendimento. estimulando o senso público do que é certo ou errado. para não parecer arrogante. que atrapalha o entendimento da mensagem. como amor. medo ou vergonha. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 312 . 1992).Comportamento organizacional A forma como o líder compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pessoas (ECCLES E NOHRIA. A utilização de linguagem rebuscada. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa. Seguindo esta ideia. alegria. o líder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO. O líder pode elaborar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER. A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não verbal do líder (CERTO. 2006). • Evitar a dicção deficiente. • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras. no quadro a seguir. • Preparar o que será dito. 2007): COMUNICAÇÃO ORAL • A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas. das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não verbal (ATTADIA. • Evitar atitude verborrágica. ou seja. o que gera distanciamento da plateia. e • moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso comum. é realizada uma síntese. culta ou muito técnica pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita. humor. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador. ordenando as ideias com clareza. 1994): • racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa. • emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas. 2003).

Unidade 4 COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL • Manter atitude positiva e modesta. (DAFT. Leia e confira! 313 . • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia. Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é deficitária. aumentando aquilo que não foi dito. 2005). causando sonolência na plateia. Saber ouvir exige atenção. p. • Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem. O ouvinte ativo é aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem e apresenta uma postura adequada Conexão: Para compreender melhor o fenômeno da percepção seletiva. Ele relata um experimento famoso. energia e talento. • Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. • distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças. Embora aproximadamente 75% da comunicação eficaz esteja relacionada à habilidade de escutar. denominado “O Gorila Invisível”.pipocadebits. 2004). • Evitar postura espalhafatosa. levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS. a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. • Evitar postura tímida.com/2010/07/ percepcao-seletiva-humana-ogorila. Quadro 7: Boas práticas da comunicação verbal e não verbal Fonte: ATTADIA (2007). chamando excessivamente a atenção do público. ou seja. veja o link: http:// www.Comunicação Organizacional . uma postura muito estática.102.2002): • percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes interessa. envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO.html . • Evitar atitude hipnotizadora. EAD-13-AD 3. e • retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e reforça as suas crenças preexistentes.

mostrando que está compreendendo a mensagem. • Apresentar atitude calma. • Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem. movimentos faciais. • Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante. sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. mas também aos aspectos não verbais da comunicação. O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir: BOAS PRÁTICAS DA HABILIDADE DE OUVIR • Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem. • Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça. 2002). É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. • Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se. p.Comportamento organizacional para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicação (MAXIMIANO.104. sintetizando sua fala. Finalmente. 314 . para tecer comentários. não demonstrando inquietação nem ansiedade. 2004). • Esperar o emissor acabar a mensagem. é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUATO. O bom ouvinte é atento não só à fala. Quadro 8: Boas práticas da habilidade de ouvir Fonte: ATTADIA (2007). • Recapitular o que o transmissor disse. • Evitar a audição seletiva. • Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo • Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem. palavras e gestos. • Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem. • Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado.

elas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios.br/alaic EAD-13-AD 3. com sede em São Paulo.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. produtos químicos e alimentos podem gerar? A Brasilata. pois há o risco de a empresa perder dinheiro". Como o processo de comunicação interna pode ajudar a organização a melhorar o nível de motivação dos colaboradores? Conexão: Para saber mais sobre comunicação. impressionantes 85% delas foram implementadas. No entanto.Comunicação Organizacional . diz. "Quando se garante que ninguém será demitido ou criticado. "As pessoas só participam quando existe bom clima interno e boa integração entre todos". acesse o site http://www. "As pessoas normalmente têm receio de ser demitidas quando tentam algo novo. A cultura de inovação implantada na empresa é sustentada por qual tipo de comunicação interna? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Descentralizada e) Participativa 315 . O responsável por criar essa cultura de inovação é o diretor-superintendente Antonio Carlos Teixeira. diz.usp. Desse total. tinha tudo para ser um marasmo.Unidade 4 Atividades 01. diz ele. vernizes. "A avalanche de ideias é apenas consequência disso. no último ano seus funcionários apresentaram 800 sugestões de mudanças." (REVISTA EXAME. Teixeira optou por uma prática questionável e considerada quase uma heresia entre as companhias privadas: só demitir em casos extremos. Que ideias revolucionárias os funcionários de uma empresa cujo negócio é produzir latas de aço para tintas." Mais da metade dos funcionários tem dez anos ou mais de casa. 23/03/2006). "Meu papel é dar liberdade às pessoas para falar o que pensam".eca. Para conquistar a confiança dos funcionários e fazer com que todos se sintam à vontade para dar sugestões.

Comportamento organizacional 03. que passou a ser transmitida com peso legal. toda a correspondência considerada estratégica pela Bon Grillê é enviada a franqueados. Paula não tinha conhecimentos suficientes em informática para entender o que o vendedor falava. 316 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . clientes. (Fonte adaptada: Revista Exame. Infelizmente. Além disso. a rede vem usando ferramentas de certificação digital. que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. Esse é um exemplo do uso de que tipo de comunicação? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores 05. permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatário. contratos e avisos de atraso de pagamentos. Ao visitar uma loja de produtos eletrônicos. Hoje. b) Receptor. bancos e fornecedores com a certificação eletrônica. pode fazer uma contraproposta. concentrou na internet a maior parte da comunicação com suas 51 franquias. a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grillê. como decisões estratégicas. Esta situação de negociação foi prejudicada por que tipo de falha de comunicação? a) Comunicação não verbal ineficiente b) Feedback inadequado c) Barreira pessoal d) Barreira física e) Barreira semântica 04. maio 2007). A certificação digital resolveu qual aspecto problemático do processo de comunicação da empresa? a) Mensagem. Na empresa PXT. Desde agosto do ano passado. se alguém não está satisfeito com o salário. que conferem às mensagens eletrônicas o valor de um documento com peso legal. Vão por e-mail muitos documentos importantes. Nos últimos seis anos. Paula não efetuou a compra do notebook que desejava porque o vendedor utilizou uma abordagem muito técnica para explicar as diferenças entre os modelos disponíveis na loja. que faturou 45 milhões de reais no ano passado.

como também as sugestões deles. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores. as empresas devem assumir uma atitude educativa. clientes. comunidade. constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcançar seus objetivos. para captar não só as reclamações. que passou a ter certificação digital. Reflexão A comunicação é um elemento de fundamental importância para compartilhar informações entre a organização e seus stakeholders: colaboradores. Quando utilizada de forma adequada. e) Nenhuma das anteriores 06. d) As alternativas a. 2010). As diferentes abordagens e perspectivas desenvolvidas mais recentemente têm procurado demonstrar a importância que a comunicação organizacional vem assumindo em face do novo cenário globalizado. contribuindo para o desenvolvimento deles. e) Nenhuma das anteriores. evidenciando a necessidade de atribuir-lhe um lugar de destaque nas organizações (SCROFERNEKER. bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem. O elo comum entre os autores é a preocupação em definir e caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência.Comunicação Organizacional . é correto afirmar: a) As organizações devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor. de forma que eles possam efetuar ações corretivas em suas estruturas. uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto a recebimento e leitura pelo destinatário. fornecedores. Em relação aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicação com fornecedores. b e c estão corretas. 317 EAD-13-AD 3.Unidade 4 c) Feedback.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . d) Canal de comunicação.

ou seja. Enquanto na perspetiva tradicional há o entendimento de que o mundo da ação social. constitui-se em comportamentos observáveis e tangíveis. mulheres. Portanto. a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída por meio da comunicação (SCROFERNEKER.Comportamento organizacional A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos. produto de transações e discursos coletivos (SCROFERNEKER. a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. a organização é um fenômeno subjetivo. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido. estratégias organizacionais. Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order). englobando relações públicas. isto é. 2010). que entende as organizações como culturas. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. 2010). os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional. Nessa perspectiva. a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por trás desses comportamentos manifestos. 2010). isto é. 2010). interpretativo e crítico (SCROFERNEKER. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre. Voltam sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores. padronizado e classificado. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. O segundo modelo é o interpretativo. marketing corporativo. O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. da interação. minorias e outros grupos identificados como 318 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . propaganda corporativa. Observa-se na litertura a existência de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional. 2010). 2010). Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional (SCROFERNEKER. A comunicação organizacional pode ser entendida como um processo por meio do qual os membros da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem (SCROFERNEKER. comunicação interna e externa (SCROFERNEKER.

Geralmente é utilizada para transmitir metas e objetivos da cúpula para os demais membros da organização. Portanto. a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação. (SCROFERNEKER. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação.Comunicação Organizacional . no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). 2010). pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens. 2010). isto é. Para caracterizar a comunicação como transferência de informação. 2010).Unidade 4 EAD-13-AD 3. No modelo de controle estratégico. “escoa”. admitindo-o como um conceito empírico não verificável. a qual se constitui numa ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados (SCROFERNEKER. O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem. Mesmo admitindo o risco de simplificação. cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente. é possível afirmar que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. o controle estratégico ignora a ideia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação. é utilizada a metáfora do “encanamento”. É a comunicação assimétrica em sentido lato. pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. como é recebida e entendida. c) como estratégia de controle. É um modelo linear. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto de comunicadores independentes.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo classes oprimidas. como o receptor irá desconstruir/ construir o significado da mensagem recebida (SCROFERNEKER. 319 . Trata-se da distorção sistemática da comunicação. b) como processo transacional. repassando-o aos demais (SCROFERNEKER. 2010). um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização (SCROFERNEKER. através da qual a informação é transferida. 2010). Nesse contexto. sob essa perspectiva. e que os significados existem apenas na mente das pessoas. 2010). simplificado e incompleto. d) como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição (constraint) e e) como espaço de diálogo (SCROFERNEKER. Diferentemente dos outros modelos. a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. Observa-se na literatura a existência de cinco teorias de comunicação organizacional: a) comunicação organizacional como transferência de informação.

são os menos indicados. O quinto modelo parte da premissa de que as organizações são espaço de diálogo. para o orador uma fração de segundo parecerá uma eternidade. a comunicação em que cada indivíduo tem a oportunidade de falar e ser ouvido (SCROFERNEKER. como se estivesse lendo um papel depositado na sua mente. por apresentarem muitos inconvenientes. permeando todas as ações organizacionais. considere ainda que. ali diante da plateia. sendo que a fala decorada quase nunca é recomendada. quem decora não se prepara para falar de improviso e. a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito – e a sujeição – o que deve ser feito (SCROFERNEKER. Outra desvantagem da fala decorada é o artificialismo. Por causa da insegurança e do receio de esquecer as informações.Comportamento organizacional O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e a sujeição. 2010). normalmente. ou seja. Esses dois recursos. Entendem diálogo como a “comunicação equilibrada”. entretanto. 320 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . por isso. alguns recorrem à fala decorada e à leitura. de maneira geral. O maior problema da fala decorada talvez seja o risco constante de se esquecer de uma palavra importante na ligação de duas ideias. enquanto a palavra não surge. Leitura recomendada Nesta unidade são apresentados dois textos cujo objetivo é auxiliá-lo a melhorar sua capacidade de comunicação. viabilizando de maneira permanente a construção de sua cultura e identidade e marcando um estilo próprio e suas formas de projetar-se exteriormente (SCROFERNEKER. 2010). lembrar-se da informação. Nessa circunstância. Dito de forma mais simplificada. Além da pressão de tentar. fica sem condições de manter a sequência da exposição. 2010). enquanto se esforça para se lembrar da sequência memorizada. Quem decora tende a ficar com um brilho nos olhos. A comunicação nas organizações deve ser entendida de forma integral. Devem ser utilizados em momentos específicos. Boa leitura! Garanta o sucesso da sua apresentação Uma das maiores dificuldades de quem precisa falar em público é a escolha da forma de apresentação da mensagem.

Ao levar o roteiro escrito como apoio da sua apresentação. poderá realizar uma boa apresentação. associando com outras informações. como é o caso do roteiro escrito. os comentários forem mais rápidos. com esse recurso.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo E. embora possa ser uma forma de apresentação recomendada para algumas circunstâncias – conforme já mostrei –. até que essa parte da mensagem esteja concluída. discordando. Cada frase deverá conter uma ideia completa. você deverá ler a próxima frase e fazer outras observações. Entre o céu e o inferno. devendo ser evitada na maioria dos casos. Se perceber que os comentários complementares consumirão tempo prolongado. isto é. A vantagem do roteiro escrito é que. Escreva numa folha de papel algumas frases que ajudem a ligar a sequência da sua apresentação. aja com naturalidade e leia as frases sem tentar disfarçar essa atitude.Unidade 4 EAD-13-AD 3.Comunicação Organizacional . fazer comentários a respeito dela. A leitura. a essência do pensamento que deseja comunicar. com receio de misturar as informações. E assim. é possível dizer que quem decora fica tão preocupado em se esquecer do roteiro memorizado que nem movimenta a cabeça. relacionadas pelas frases que serão lidas. Em tom de brincadeira. há excelentes recursos que podem tornar a apresentação muito mais eficiente. lendo as frases e fazendo comentários que as complemente. que poderiam ajudar a tornar o discurso mais estimulante e atraente. continue com o papel na mão. restringe-se a situações especiais. entretanto. para encerrar as "contraindicações" da fala decorada. entretanto. Muitos oradores experientes se valem dele como recurso para apoiar suas apresentações. você deverá ler a frase e. É um procedimento muito simples. criticando. elogiando. 321 . O roteiro escrito poderá ser utilizado em qualquer circunstância e em todos os momentos se mostrará sempre muito útil. Quando. prático e fácil de ser usado. deixe a folha de papel sobre a mesa ou coloque-a no bolso para ter um pouco mais de liberdade com as mãos. e a liberdade para desenvolver o raciocínio diante dos ouvintes. ampliando. você terá a segurança da sequência de todas as etapas importantes da apresentação. o orador deixa de aproveitar informações do ambiente. pois o fato de guardar e pegar muito seguidamente a folha com as anotações pode passar a ideia de insegurança ou hesitação. Quando estiver diante da plateia. Logo após. em seguida. concordando.

Disponível em: http://economia. e o cartão de notas. Nesse cartão você anotará as palavras mais importantes na sequência da sua apresentação. enquanto que o cartão de notas possui apenas as palavras que ajudarão a constatar se a sequência planejada para a apresentação está sendo seguida.Comportamento organizacional Em apresentações menos complexas. Consiste em um cartão pequeno. 322 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Acabe com o vício do 'ããããã'. ããããã.uol. Por melhor e mais interessante que seja a mensagem. Lembre-se de que a responsabilidade pelo sucesso ou pelo fracasso da apresentação é de quem fala.... O roteiro escrito contém frases com ideias completas que deverão ser lidas. a um recurso de apoio. uma folha de cartolina aproximadamente do tamanho da palma da mão. sem disfarçar a leitura.. . Data de acesso: 15 de outubro de 2008. no escritório da empresa e. para exposições mais curtas e simples..jhtm.. R. você poderá usar um cartão de notas.com.. aí tocou o. – Segure a folha ou o cartão naturalmente. nada o impedirá de optar por um ou por outro em qualquer circunstância. Garanta o sucesso de sua apresentação. ããããã. Observe que os dois recursos são muito diferentes. o excesso de "ããããã" se transforma num ruído tão avassalador que mata a concentração do interlocutor.. além de algumas cifras e datas que precisariam ser mencionadas.. mesmo que ele esteja muito interessado em acompanhar e prestar atenção no raciocínio. Se você já estava ficando irritado com o "ããããã" que usei só como exemplo.. você deverá escolher aquele com o qual possa se sentir mais confortável. 'ééééé' O gerente estava. Fonte: Polito. – Escreva com letras grandes para ler com mais facilidade.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/10/07/ ult4385u85. Esse recurso é diferente do roteiro escrito. – Se usar vários cartões. SUPERDICAS – Recorra.. Embora o roteiro escrito seja recomendado para apresentações mais longas e complexas. – Escolha o recurso com o qual se sinta mais à vontade. Por isso.. ããããã. numere-os para não se perder.. sempre que desejar. imagine como as pessoas se sentem diante de alguém que se expressa com esse tipo de vício o tempo todo.

que fazem parte da mesma família. só que as palavras ainda não surgiram para identificar o que desejamos comunicar. Sem nos darmos conta disso. intrometem-se na comunicação por um motivo curioso: nosso pensamento trabalha a uma velocidade quatro vezes mais rápida que as palavras. é comum sabermos o que vamos dizer. Porém. quanto mais você se pressionar para encontrar a palavra que irá vestir seu pensamento. Talvez você fique até um pouco contrariado ao descobrir que usa tantos "ããããã'. ao conversar normalmente." Um "ããããã" aqui. especialmente quando estiver falando ao telefone.Comunicação Organizacional . mais tenderá a usar o "ããããã". Outra maneira boa de saber se esse intruso está atrapalhando sua comunicação é pedir ajuda a um amigo ou a alguém da sua família. Entretanto. pois. Em determinadas circunstâncias. como a pessoa está acostumada a ouvi-lo. Em vista desse fato. 'ããããã'. podem tirar a concentração dos ouvintes. Provavelmente. podem até conferir certa naturalidade à maneira de falar. aos poucos conseguirá afastá-lo. ou ainda valorizar o que acabou de transmitir. Observe se você. Esse momento de silêncio funcionará como uma pausa expressiva e poderá criar maior expectativa sobre o que pretende comunicar. Ficará mais irritado ainda ao perceber que usa o vício independentemente da sua vontade. é importante que tenha consciência da presença dele na sua comunicação. Como consequência. costuma preencher as pausas com esse vício. "ééééé" e outros. Tenha muita paciência. depois de tomar consciência de que você possui o vício. outro ali não comprometem a qualidade da comunicação. procuramos uma forma de nos livrar desse desconforto.. Para eliminar o vício do ããããã. enquanto procuramos as palavras. Por isso. faça uma autoavaliação. damos uma espécie de aviso de que o pensamento está pronto e de que só falta externá-lo – aí é que entra o "ããããã". mas aparecem. 323 EAD-13-AD 3. Deixe o gravador ligado durante toda a conversa para que possa fazer uma boa avaliação. se participarem da fala com muita frequência. É como se disséssemos assim: "Eu sei o que quero dizer 'ééééé'. Para isso. Para saber se está usando o "ããããã" com frequência.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . lembre-se sempre de que as palavras demoram um pouco mais para surgir. já dirá se você possui ou não o vício.. valem as mesmas sugestões que dei para acabar com o "né?". Outra boa solução é gravar suas conversas mais íntimas. Valerá a pena você se esforçar para ficar em silêncio enquanto aguarda a palavra que irá corporificar suas ideias.Unidade 4 O "ããããã".

L. Disponível em: http://economia. R. só atrapalha o resultado da mensagem. Fonte: Polito. J. Acabe com o vício do 'ããããã'.jhtm. • Faça uma autoavaliação. RAMOS.uol. ALBRECHT. Fundamentos de ética empresarial e econômica. Organização. M. de maneira geral.br/planodecarreira/artigos/polito/2008/07/07/ ult4385u72. equilibrados e bem-sucedidos. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. M. Dedique-se a eliminar esse vício. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo ASHLEY. 2005.com.. Ética e responsabilidade social nos negócios. K. L. Data de acesso: 15 de outubro de 2008. • Se usar o "ããããã". reengenharia. 'ééééé'. S. São Paulo: Atlas. que. ARRUDA. ed. M. • Procure ficar em silêncio durante as pausas. C. 2005. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. C. grave suas conversas ou peça a ajuda de um amigo. Referências ALBRECHT. A. ed. São Paulo. não corrija na hora – procure só não usar de novo. C. C. 3. por mais desconfortável que seja. gestão pela qualidade total.. WHITAKER.Comportamento organizacional Não seja negligente com esse aspecto tão relevante da comunicação. São Paulo: Atlas. 2007. 2. ARAÚJO. benchmarking. DICAS • Descubra se ao falar usa "ããããã" com frequência. 1995. São Paulo: Makron Books. R. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores. P. Tenha certeza de que assim se sairá melhor ao conversar com as pessoas ou quando tiver que falar em público. L. empowerment. São Paulo: Saraiva. Tese (Doutora- 324 . 2001. ATTADIA.

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Todos esses fatores são definidos por uma série de valores adotados por essa empresa. • Conhecer as principais características da cultura organizacional. Saiba que todo comportamento das pessoas no trabalho. usar expressões que só elas entendem. preocupar-se pelos mesmos motivos e até mesmo se vestir de maneiras semelhantes. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de cultura organizacional. como ela funciona. e • Conhecer os aspectos que impactam a manutenção da cultura organizacional.ida Após conhecer os princípios básicos do comportamento individual e coletivo. A esses valores e maneirismos das organizações podemos dar o nome de cultura organizacional. A organização repassa a seus funcionários. assim. E talvez você tenha acreditado que estas pessoas são. • Entender a importância da cultura organizacional na gestão da organização. Certamente. 5 Objetivos da sua aprendizagem . com o passar dos anos. que determinarão sua maneira de se comportar em relação às diversas situações do meio. pessoas que trabalham em algumas empresas tendem a se comportar de maneiras parecidas. você se lembra de outras peculiaridades referentes ao comportamento dessas pessoas. o que ela pune e quais os critérios de seleção e promoção adotados. Cultura Organizacional Un Você já deve ter percebido que. direta ou indiretamente. Esse aprendizado se dá pela busca da adaptação da pessoa à organização. vem à tona a questão: será possível modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organização sejam efetivamente alcançados? A resposta para esta pergunta é sim! E o meio para conseguir isso é denominado cultura organizacional. na realidade. • Aprender sobre o processo de criação da cultura organizacional. com o tempo. é aprendido. o que ela valoriza. Você se lembra? de Nesta unidade.

Comportamento organizacional 5. É um sistema de valores como a organização foi partilhados a respeito do que é importante criada. suas rios estímulos: da maneira metas e práticas. p. perfil do seu criador. em última análise. Pode-se dizer que. do (BATEMAN. e 330 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Podemos extrair as seguintes conclusões dessa definição. • ela se molda com o passar dos anos a partir das situações vivenciadas pela empresa (ex: downsizings). 1998). descobriu ou desenvolveu ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros como forma correta de perceber. A cultura de uma empresa fornece um quadro que organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho. para melhor compreensão do conceito de cultura: • a cultura da empresa se refere a escolhas de comportamento desenvolvidas pela liderança da empresa e que serão compartilhadas por todos os membros. São as maneiras de agir que foram mais bem-sucedidas em relação aos problemas. de que maneira seus funcionários se relacionam e se comportam. do período históe de crenças sobre como o mundo funciona rico onde foi criada. Esta conjunto de suposições imporcultura é o resultado de vátantes valorizadas pelos membros da empresa a respeito da organização. Veja a definição proposta por Schein (2001): Schein (2001) propôs que cultura organizacional são sistemas de crenças e valores compartilhados que se desenvolvem dentro de uma organização e guiam o comportamento de seus membros.1. determinará a maneira como a organização se comportará. pensar e sentir em relação a esses problemas. O estudo da cultura organizacional é de extrema relevância porque é esta cultura que. SNELL. Aprofundando mais sua própria definição. 2005). Schein (2001. de certa maneira. a cultura da organização é a sua “personalidade” (ROBBINS. Conceitos básicos Cultura Toda organização tem uma organizacional é o cultura que a compõe. Quais suas ações. 13) propôs que a cultura é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou.

esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm sobre a organização.com EAD-13-AD 3.Cultura Organizacional . para se adaptar. ou seja. 331 . A avaliação dessas sete características revela uma ilustração complexa da cultura organizacional de uma empresa.Unidade 5 Cultura Organizacional . precisa da participação de todos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A cultura também pode ser vista como um conjunto de características que a organização valoriza e que as diferencia das demais. Mas. Gemenacom / Dreamstime.Unidade 5 • a organização tem problemas de adaptação às circunstâncias do meio externo. 375) lista sete características básicas que capturam. Uma cultura. p. a cultura de uma organização: • Inovação e propensão a riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para resultados • Orientação para as pessoas • Orientação para a equipe • Agressividade • Estabilidade Cada uma dessas características existe dentro de uma escala que vai de um grau baixo até um grau elevado. ela precisa do consenso entre seus funcionários. para ser considerada forte. os funcionários devem concordar e adotar essa maneira de agir e pensar. como as coisas são feitas e como devem se comportar para se ajustar à empresa. Para Robbins (2005). Robbins (2005. na essência.

Assim. em última análise. compondo-se.Comportamento organizacional 5. p. 37) seus discursos a este paradigma descreve as principais características dos valores da Boeing – que. Estudiosos comprovaram que algumas organizações ‘se comportavam’ de maneira relativamente estável com o passar do tempo. especialmente. por apresentar um comportamento-padrão – independente da presença física de seus criadores. de maneiras organizadas de coordenar e controlar Na teoria econômica clássica. que as instituições são permanentes e dadas Com o avanço dos (isto é. pressupõe-se pessoas. na verdade. Uma organização institucionalizada significa que a organização assume uma vida própria. independente de seus fundadores ou qualquer um de seus membros. além de pressupor a racionalidade estudos de temáticas vinplena dos indivíduos – racionalidade essa culadas ao comportamento definida pela previsão ex-ante de todas as organizacional. a A Boeing é uma tradicional fabricante de organização adapta suas ações e aviões de grande porte. Uma organização institucionalizada desenvolve “vida própria” e “personaConexão: lidade”. averiguou-se situações a serem previstas contratualmente (SILVA. 2005). Johann (2004. que.2. acreditava-se que as organizações funcionavam da mesma maneira que pressupunha a teoria econômica: eram estáveis e O que significa racionais. Evolução do tema Até a década de 1980. por meio dos valoExemplo 1: A personalidade da Boeing res que compõem uma cultura. não podem ser alteradas nem desenvolvidas). criando 332 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . as organizações fu n c i o n a v a m d e m a n e i r a s bastante distintas das maneiras consideradas “racionais”. Predileção por grandes desafios e riscos Integridade e negócios éticos Quando uma organização torna-se institucionalizada. ela passa a ter um valor por si mesma. Uma organização que se institucionalizou é caracterizada. respirar e dormir no mundo da aeronáutica por aqueles que a cercam. constituem sua – de modo que seu compor“personalidade”: tamento se torna previsível e Pioneirismo e liderança no setor de atuação mais facilmente compreendido Comer. Esse fenômeno é conhecido como institucionalização. basicadizer que as organizações são estáveis e racionais? mente.

é a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos de trabalho e determina como as pessoas se comunicam na organização. das instituições. BERKLEY 1992). b) Ajudar a organização a melhor se adaptar ao meio externo. 2006): a) Integrar seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre si e. 2002). Esse sistema de convicções corresponde à ideologia central da empresa e é denominado cultura organizacional (JOHANN. Srour (1998) complementa essa ideia e destaca que a cultura organizacional apresenta as seguintes funções: • estabelecer a identidade da organização.Cultura Organizacional . os modos aceitáveis de comportamento tornam-se autoevidenciados para seus membros (ECCLES. É um modo de vida global na organização. Assim. 5.4. 2004). A cultura organizacional proporciona aos membros da organização um senso de identidade organizacional que pode gerar comprometimento com a organização. por tabela. pelo compartilhamento de valores. 333 .Unidade 5 um sistema de convicções próprio e independente da figura do fundador. • Sintetizando. Importância do tema O estudo do tema cultura organizacional justifica-se pelo fato de a cultura organizacional impactar de diversas formas o cotidiano de uma empresa. que passa a nortear o destino e as decisões da empresa (ROBBINS. EAD-13-AD 3. seu desempenho e seus objetivos a curto e longo prazo. NOHRIA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 5. quando uma organização adquire uma permanência institucional. A cultura organizacional possui duas principais funções nas organizações (OLIVEIRA E SILVA. condicionando o comportamento dos indivíduos – e. Criação da cultura organizacional Muito do que aprendemos sobre as organizações nos é transmitido pela nossa socialização no ambiente de trabalho – e também pela nossa análise sobre o comportamento das pessoas (especialmente dos líderes) na organização. e • possibilitar a adaptação da organização com o ambiente externo. • promover a integração entre seus elementos internos.3.

tradições e a maneira usual de se fazerem as coisas na organização dependem muito do que era realizado na sua criação. os valores e as crenças do fundador são aprimorados. 2004). 2004). principalmente. os valores e as crenças.1. Os fundadores de uma organização são os que têm maior impacto na formação da cultura inicial da organização.Comportamento organizacional Você já se perguntou. Etapa 2 – Contratação e manutenção de equipe de funcionários Os fundadores iniciam as contratações de funcionários. convicções e premissas. a cultura de uma organização tem início em seus fundadores. na realidade. É a partir das crenças e dos valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda a empresa (ROBBINS. Derivados do sonho e da visão de mundo do fundador (JOHANN. normalmente. Eles a criaram e por isso têm uma visão bastante precisa daquilo que a organização deve ser. Essa seleção é baseada. 1996). o fundador representa um papel decisivo na formação da ideologia central da empresa e na criação do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN. como isso acontece? Robbins (2005) observa que o processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras: Etapa 1 – Modelo e reafirmação do modelo O comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e. com base na evolução da natureza do trabalho da organização e por meio da interação da empresa 334 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Por isso. Modelo e reafirmação do modelo Schein (2001) e Robbins (2005) observam que costumes usuais. o que foi feito durante o seu desenvolvimento e quais táticas tiveram (ou não) sucesso. desta forma. Até que a organização se torne institucionalizada. introjetar seus valores. 2002).Socialização de funcionários Os proprietários doutrinam e socializam os funcionários selecionados para que ajam e pensem da maneira como eles acreditam que o funcionário melhor corresponda às suas expectativas do que consideram correto para a organização Quadro 9: Etapas da criação da cultura pelo seu fundador Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005) 5. pela similaridade do novo funcionário com os ideais e as ações do proprietário (o chamado viés de semelhança). Etapa 3 . ao longo do tempo. Compartilhados com os colaboradores.4. sinalizam quais são os comportamentos apropriados e aceitáveis na organização (FLEURY et al.

Porém. O objetivo explícito do processo seletivo é identificar e contratar pessoas que tenham conhecimentos e habilidades necessárias à plena realização das tarefas do cargo (DECENZO. aceitação passiva da distância de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE.Unidade 5 com o ambiente empresarial (FLEURY. as organizações acabam selecionando aqueles funcionários que parecem ter maior ligação com os valores da organização e. 5. 335 O processo de criação de cultura pelo seu fundador sempre dá certo? Não. em algumas circunstâncias. Práticas de gestão de pessoas Por meio de processos seletivos. adaptem-se melhor à filosofia da empresa. como critério de “desempate”. conforme vimos anteriormente. existem vários candidatos com este perfil. o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos líderes. com o passar do tempo. a visão dos fundadores passa a ser a considerada “correta”. bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores. Em um primeiro momento. Se não. Neste sentido. a organização escolhe os funcionários que a comporão.4. Este processo é bem-sucedido se a organização tem sucesso com o procedimento adotado pelo seu fundador. Se o procedimento apresenta sucesso. invalidada. ROBBINS 2001). observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo. com isso.Cultura Organizacional . Não raro. toda a escala de valores e premissas anteriormente instaurada é questionada – e.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . é pautado por critérios subjetivos de ajuste de conduta às premissas da organização. que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. a organização conta com funcionários selecionados quase que exclusivamente por seu fundador – o que. Com as realizações e conquistas da organização eles vão sendo confirmados até se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS. neste sentido. EAD-13-AD 3. garante homogeneidade de valores. o setor de RH assume esta incumbência. No caso das empresas brasileiras. a força da presença do fundador é marcantemente forte em pequenas organizações. O processo. 1984).2. 2002). Justamente por isso. Todas as organizações nascem pequenas e são inicialmente estruturadas por seus fundadores. FLEURY. 1997).

• Efeito de semelhança: quando os selecionadores classificam as pessoas da mesma maneira como se percebem. 2005). o preparo do selecionador é fundamental para a seleção de pessoas adequadas. alguns erros de seleção podem ser causados pelo despreparo do selecionador. Entre eles. 178 – 179) 5. meios de ajudar o funcionário a os novos funcionários ainda melhor se ambientar no ambiente de tranão estão familiarizados balho. Esses três erros são causados pelo despreparo do avaliador.3.4. Na tentativa de encontrar funcionários adequados para a empresa. podemos citar: • Estereótipos e/ou preconceitos: acontece quando o avaliador tem valores estereotipados em relação a alguma categoria de pessoas – e isso influencia sua avaliação no processo seletivo. • Efeito halo: quando se avalia o candidato com uma tendência para uma classificação alta ou baixa em todos os fatores. se não for adequadamente sanado pela organização. pode colocar por terra todo o processo seletivo do funcionário. O momento mais crítico da socialização do funcionário ocorre na época de seu ingresso na empresa. Por isso. A essa ambientação damos o nome com os procedimentos orde socialização. Assim. Fonte: adaptado de DeCenzo e Robbins (2001. ganizacionais e ainda não apreenderam os valores vigentes na organização.Comportamento organizacional Os processos de seleção das organizações são sempre adequados? Infelizmente. Esse desajuste. É nessa época que a empresa deve moldar o comportamento e procedimentos do funcionário para que o deixe bem posicionado e apto a lidar com as diversas atribuições sociais e profissionais inerentes ao exercício de suas tarefas. Causam grandes prejuízos e transtornos às organizações. 336 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. não. em decorrência de algum fator específico. os que não conseguem se adaptar aos procedimentos organizacionais tendem a ser identificados como “rebeldes” ou “desajustados” – o que geralmente ocasiona sua exclusão da empresa (ROBBINS. Socialização Independentemente da A organização obrigatoriamente deve criar eficácia do processo seletivo. gerando custos extras de desligamentos e recontratações.

Pré-chegada A pré-chegada refere-se a todo o aprendizado que o funcionário tem antes de ingressar nos quadros na empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Processo de socialização Resultados Fonte: Robbins (2005.com Mas não só no ingresso do funcionário existe a socialização. 2003). Esta é uma constante na vida organizacional (CHIAVENATO.Cultura Organizacional . Schein (1977 apud ROBBINS 2005) observa que a manutenção da socialização do funcionário contribui para a manutenção da cultura organizacional. Schein (1977 apud ROBBINS 2005) propõe três estágios de socialização de funcionários: a pré-chegada. P. Também se refere às expectativas do funcionário em relação tanto ao trabalho a ser realizado quanto às funções a serem realizadas.1. Essa relação pode ser vista na figura abaixo.Unidade 5 Sean Prior / Dreamstime. 383) 5.3.4. o encontro e a metamorfose. 337 . Modelo de socialização de funcionários Resultados Pré-chegada Encontro Metamorfos Comprometimento Rotatividade EAD-13-AD 3.

338 .4. Quando as percepções anteriores do funcionário sobre a empresa e suas funções estavam mais ou menos precisas. por não se atentar às informações transmitidas pelos selecionadores.3. moldar seu comportamento. o funcionário deve passar por um processo de socialização. Encontro O novo funcionário. é no processo de seleção que a organização determina a inclusão “dos tipos certos”. O sucesso na fase não é determinado apenas pelas ações da empresa. por sentirem completa desilusão quanto à realidade de seu trabalho.Comportamento organizacional Nesse sentido. após passar pelo processo seletivo. encontra a realidade da empresa (o que ela realmente é) e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. 5. na esperança de se substituírem as visões anteriores do funcionário a esse novo paradigma. com isso. o processo de seleção deve ter sido bem-sucedido.2. Afinal.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Nem sempre essa é uma fase tranquila. Muitos funcionários abandonam as organizações nessa etapa. Sean Prior / Dreamstime. que irá reforçar atributos valorizados pela organização. este estágio apenas confirma os seus pressupostos. Mas este fenômeno raramente acontece. tanto por falha dos selecionadores (por não passarem uma imagem clara das funções e da organização ao funcionário) quanto por falha do funcionário. Nesse caso. O sucesso também depende do grau em que o empregado é capaz de antecipar corretamente as expectativas e os desejos dos selecionadores da organização – e.

Características da cultura organizacional Como vimos anteriormente.4. então. normalmente. é menor a probabilipleta socialização se dão dade de a empresa ter altos índices de rotatividade de cargos. o funcionário se sente confortável em sua função. Esse consenso pode ser criado.3. A menor rotatividade aumenta o comproquando o funcionário se metimento do funcionário e diminui custos da sente totalmente confortável organização com processos demissionais e de contratação. em muitas situações. por exemplo). com seu trabalho e com a organização. as culturas organizacionais são criadas.5.Unidade 5 5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .3. ele deverá mudar • Resultados: o funcionário entende o que é esperado dele e começa a produzir de acordo com as seus comportamentos para expectativas declaradas. processo de socialização bem-sucedido? Assim. pode-se dizer que a cultura organizacional não se instaura em uma organização se ela não conta com o consenso de seus membros. Compõem-se de valores e crenças que passaram pelo teste do tempo. se ajustar à realidade or• Comprometimento: quando existe uma socialização bemganizacional. Com o passar do tempo. mas ele pode se formar em função de uma circunstância (crises vivenciadas pela organização. cabe ao funcionário Conexão: resolver os problemas que surQuais são os resultados de um giram na fase do encontro. ajustando-se para se enquadrar nos procedimentos da empresa. 5. Desta forma. A metamorfose do • Rotatividade: quando o processo seletivo e a socialização funcionário e a sua comdo funcionário são bem-sucedidos. da seguinte maneira: suponhamos que uma organização está sendo criada e o fundador. por seus fundadores. O novo funcionário já está ambientado e exercendo normalmente suas funções. Metamorfose As mudanças relativamente duradouras acontecem. Mas será que é simples assim? Será que as pessoas agem em consenso apenas por trabalharem juntos ou por causa de circunstâncias críticas? 339 EAD-13-AD 3. contrata vários funcionários.Cultura Organizacional . -sucedida. só se manterão na empresa os funcionários que melhor se adaptarem ao estilo de seu fundador e aos desafios que a empresa vivenciar. Ou: inicialmente a organização não tem consenso. Isso gera comprometimento. Assim. consolidando-se e representando o que a organização considera certo.

b) Valores e modos preferenciais de comportamento para admissão. coesão entre seus membros. manutenção e demissão de pessoas: a organização que não consegue estabelecer um perfil preferencial de funcionário tende a não conseguir determinar critérios de participação de seus membros.Comportamento organizacional Carvalho (2008) observa que alguns problemas de formação de consenso interno acontecem nas empresas. mantêm ou perdem seu poder não consegue coesão interna por falta de perspectivas por parte dos funcionários. efetivamente. Não consegue.com Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para Carvalho (2008). c) Distribuição de poder e status: uma organização que não consegue definir regras que determinem como os funcionários adquirem. Estes problemas podem ser resumidos em quatro categorias: a) Os membros da organização não se comunicam: causa sérios problemas na empresa. uma vez que a direção da organização não consegue disseminar suas ideias e posicionamentos. criar culturas uniformes? 340 . Mas será que as organizações conseguem. portanto. d) Distribuição de recompensas e punições: os membros do grupo precisam necessariamente saber o que é um comportamento heroico e reprovável dentro da organização para que tenham “balizadores” de comportamento Sean Prior / Dreamstime. a organização que não consegue uma coesão mínima sobre os fatores acima citados não consegue se manter.

com isso. a empresa optou por se encastelar e continuar agindo da mesma maneira de sempre: fazia as coisas bem feitas. Porém. é plausível esperar que mesmo funcionários com perfis distintos descrevam de maneira semelhante a mesma organização. subculturas e contraculturas? Vamos descobrir nos tópicos a seguir.1. Porém nem sempre isso acontece. Com uma grande coesão de percepções dos funcionários. Como consequência. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. a Nissan deixou de atender aos desejos do 341 . Exemplo: Cultura dominante da Nissan EAD-13-AD 3. buscando. com os impactos advindos da globalização.Unidade 5 As organizações criam (ou tentam criar) percepções comuns sobre si mesmas junto aos funcionários.Cultura Organizacional . O exemplo a seguir evidencia como funciona uma cultura dominante – e as dificuldades que os gestores têm em lidar com culturas fortes. 5.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Sean Prior / Dreamstime. Mas o que são culturas dominantes. apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade. Nada do que é realizado em organizações com culturas dominantes está dissociado de suas crenças e de seus valores. São compostas por um alto grau de valores e crenças compartilhadas entre as pessoas e pouco grau de discórdia e ambiguidade quanto à postura pessoal e à tomada de decisão. coesão interna. O que observamos nas grandes organizações é uma convivência (harmoniosa ou não) de subculturas e contraculturas junto à cultura dominante. 2004). mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. Cultura dominante Também são chamadas de culturas densas (JOHANN.com A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país.

Seu objetivo era inserir mudanças e agilizar todo o processo de lançamento e desenvolvimento de produtos. desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade Foi uma tarefa hercúlea – especialmente. o que não significa.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que vai eliminar 21. Robbins (2005) relata que todas as organizações possuem subculturas. Buscando mudar esse paradigma. desde 1992 a empresa apresentava prejuízos crescentes. era sua função fazer com que a montadora voltasse a apresentar lucros – afinal. em absoluto. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. por serem subscritas a alguns departamentos ou a localidades geográficas da organização. Para inserir tais mudanças. Finalmente. 342 . Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Toda cultura admite a coexistência de subculturas. que expressam valores específicos de um grupo. que pressupunha obediência absoluta aos gerentes do setor de produção e cargos vitalícios. porque tais mudanças se chocavam com a cultura da organização. Além disso. instituiu um sistema de promoção por desempenho. Disponível em www. 2002). 2004).2. Lançava carros insípidos. meras cópias (mal feitas) da Toyota. em 1999 o brasileiro Carlos Ghosn foi indicado para o papel de interventor – e “salvador” da Nissan. As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. As subculturas normalmente compartilham dos valores essenciais da cultura dominante. Mas são modificados para refletir a situação específica desta unidade. de uma área organizacional ou departamento (ROBBINS. Ghosn enfrentou diversos problemas junto aos seus funcionários (que realizavam resistência passiva às tentativas de mudança).espmbr/publicacoes 5.Comportamento organizacional comprador. Subcultura Tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas. antagonismo aos valores e aos pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN. situações ou experiências comuns a alguns de seus membros.

Contracultura EAD-13-AD 3. Disponível em www. Nas culturas fracas. Quadro 10: Tipos de subculturas Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) De sexos Observa-se que. que leva. O surgimento de contraculturas está muito associado a processos de mudanças organizacionais (e o evidente despreparo dos membros a se adaptar a essas mudanças). 1999): TIPO Ocupacionais Étnicas ou raciais De gerações DESCRIÇÃO • Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho. Johann (2004) observa que os movimentos de contracultura tentam ridicularizar e menosprezar totalmente a cultura dominante.3. refletindo a cultura vigente. aceitação de um novo modelo cultural. cias vividas pelos grupos/departaCriavam projetos de carros que nunca eram produzidos – o que dificultava ainda mais a mentos (JOHANN. ou com competências específicas. em relacionar o nível de autoridade das pessoas à idade das mesmas.espmbr/ publicacoes 5. • Aparece quando a organização apresenta um quadro de funcionários extremamente variado com relação à idade.Cultura Organizacional . ou no decorrer de grandes transformações organizacionais (como fusões e aquisições). 343 . • Desenvolvem-se quando grupo que detém a autoridade é composto por uma maioria de etnia ou raça diferente. à discriminação sexual e ao surgimento de conflitos. muitas vezes. nas culturas forConexão: tes. A Nissan vivenciou momentos traumáticos 2002). na maioria das vezes. 2004). verificacausados por uma (necessária) reestruturação. É interessante notar que existe um consenso. se. é possível constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura. numa tentativa de se retomar o controle dos acontecimentos. há pouca margem para o surgiExemplo: Subcultura da Nissan mento de subculturas (ROBBINS. o surgimento de Dentro da empresa. os engenheiros compunham uma subcultura que subculturas baseadas nas experiênse fortalecia com os valores principais da empresa.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quando surgem em épocas de tensão.Unidade 5 Na maioria das organizações. conforme mostra o quadro abaixo (ROCHA. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competências não forem reconhecidas. Adaptado de “Nissan: o forasteiro”. • Surge da diferença acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens.

Isso resulta em uma oposição dissimulada aos valores organizacionais os membros da contracultura difundidos. • O pessoal do “front-office” enxerga o cliente como um adversário. ausência no trabalho e não cumprimento de tarefas. resultando em “guerras” interdepartamentais. mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade são evidentes. gerando reações como “corpo-mole” na realização de tarefas.Comportamento organizacional Normalmente. se prestam a ações “de bastidores” e a uma resistência passiva aos métodos e aos valores da cultura dominante. no ambiente Contraculturas são culturas que se opõem organizacional. Gastam muito tempo com conversas fúteis e piadas. dificilmente a abertamente à cultura dominante. contracultura se presta a um Normalmente são constituídas por confronto aberto com a cultumembros que discordam dos objetivos da ra dominante. e vice-versa. ou produzem o mínimo indispensável. Quadro 11: Tipos de contracultura Fonte: Adaptado de ROCHA (1999) x outros departamentos nós x cliente 344 . TIPO nós x administração nós x trabalho nós Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo DESCRIÇÃO • Todas as ações da administração são vistas como ameaçadoras e ofensivas. Nesses casos.com O quadro sintetiza os tipos de contracultura. em função das experiência negativas vividas. organização. • Aparentemente há submissão. reduzir ou aguentar essas condições. Peter Hansen / Dreamstime. • Ocorre quando um departamento acha que o outro é “criador de problemas”. • A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar.

Uma cultura fraca é composta de valores que não representam os valores-foco das organizações. Isso determina o surgimento de culturas fracas. existem indícios de que funcionários de culturas fortes tendem a ser mais comprometidos com suas organizações que funcionários de culturas fracas.Cultura Organizacional . OLIVEIRA. Uma cultura forte apresenta grande influênfato de uma cultura ser cia no comportamento de seus membros. 2006). Cultura forte x cultura fraca Fenômenos organizacioPara Robbins nais como a criação de subcul(2000). qual é o impacto da cultura forte? E da cultura fraca? Para alguns pesquisadores (ROBBINS. EAD-13-AD 3. SILVA. seu porte. organização tenha uma cultura considerada Oliveira e Silva forte.Unidade 5 5. 345 . Oliveira e Silva (2006) listam uma série de características de culturas fortes e culturas fracas. não é claro o que é importante e o que não é. que estão apresentadas no quadro a seguir. Para que uma chamadas culturas fracas. forte ou fraca depende de fatores como o tempo de existência da organização. qual a rotatividade entre os funcionários. as culturas fortes possuem valores que são intenturas e contraculturas estão samente assumidos e difundidos pelos normalmente associados às membros da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Para a empresa. 2005.4. Em muitas organizações. é preciso que os membros dela aceitem (2006) observam que o e se comprometam com seus valores centrais. Robbins (2005) constata que culturas fortes tendem a ter menores índices de rotatividade.

sem necessidade de maior burocracia. Estado emocional dos funcionários 4. 2004. 2009. mesmo em ambientes pluralistas. Relações interpessoais 5. P. lealdade e até fanatização. • alinhar metas. • sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões. • criar níveis incomuns de motivação. Foco da organização 2. Forma de gerenciamento de problemas 7. Esses elementos disfuncionais são elementos negativos vinculados à cultura desenvolvida na organização. • fornecer estrutura de controle. reacionismo Acomodação e passividade Quadro 12: Principais aspectos de uma cultura forte e de uma cultura fraca Fonte: ADAPTAÇÃO DE OLIVEIRA E SILVA (2006. Processos de gerenciamento de pessoas 3. 312) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Por meio da análise das características listadas. 346 . lidar com percalços causados pela discrepância de valores organizacionais.Comportamento organizacional PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS 1. futuramente. 2000) relatam que culturas fortes são associadas a desempenhos excelentes de funcionários. Alguns estudiosos (MARRAS. Reação a mudanças 8. • permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. 2004). Esses fatores acima citados significam que uma cultura forte é “perfeita”? Sem dúvida. não! As culturas fortes podem incluir os chamados elementos disfuncionais (JOHANN. ROBBINS. Estratégias básicas CULTURA FORTE Voltada para os clientes Valorização do funcionário Elevada autoestima Integração de objetivos Cooperação como regra Busca de soluções Abertura de ideias Ação e inovação CULTURA FRACA Voltada para processos Funcionário alienado e sem voz Baixa autoestima Cada um por si Competição declarada ou não Busca de culpados Ideias fixas. dada a relativa facilidade de: • partilhar valores e métodos de se fazer negócios. Relações interdepartamentais 6. pode-se constatar que a organização deve batalhar pela construção de uma cultura forte – sob risco de ter que. JOHANN.

A melhor cultura é a que melhor se ajusta a seu contexto. o grande problema de Steve foi o modo como ele se relacionava com seus funcionários. Porém. quando foi afastado da empresa que ele mesmo criou por seus acionistas. fundou a Apple Computers. pode gerar excessiva arrogância. Disponível em: http://macmagazine. dezenas e dezenas de vezes. quando expostas a grandes mudanças reagem de diferentes maneiras. Mesmo seus funcionários sendo competentes.com. Kotter e Heskett (1994) observam que. Detalhista e obsessivo. muito embora ambas as culturas (não material e material) façam parte de uma só. Mas convencer os funcionários a adotar essa tecnologia e dobrar a desconfiança 347 EAD-13-AD 3. Steve se portava de maneira bastante rígida: centralizava todas as decisões. o criador da Apple. Por exemplo: suponhamos que a empresa decide adotar uma nova tecnologia. Por causa de seu comportamento. A organização logo logrou sucesso. Eram notórias as humilhantes broncas que dava em todo e qualquer subordinado seu. Exemplo: Steve Jobs e sua deposição Steve Jobs.br. sem dúvida.uol. A implantação física desta tecnologia será relativamente rápida. obrigava a equipe a fazer e refazer detalhes do visual de seus softwares. afastou vários executivos competentes. O texto a seguir mostra uma situação em que se evidencia que mesmo culturas fortes podem ter seus problemas – especialmente. Aos 20 anos. e demissões em massa eram constantes.Cultura Organizacional . Isso perdurou até 1985.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando vêm à tona suas zonas de sombras. capaz de cegar os mais experientes executivos e levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar e revalorizar a própria cultura corporativa. por combinar um produto muito inovador (o primeiro computador de mesa) a um software até então inimitável. sem capital e sem influências importantes. em alguns casos. Fonte: “Vinte curiosidades sobre Steve Jobs”. durante muito tempo.Unidade 5 Esses elementos permanecem obscuros por anos de bons resultados. Mas essa zona de sombras. Não existe nenhuma cultura vencedora ou melhor do que as outras. é. um gênio. que irá alterar os procedimentos produtivos da empresa.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo CULTURA FRACA VANTAGENS • Oferece maior flexibilidade à organização. Essa demora de adaptação das culturas material e não material das empresas é chamada de retardamento cultural. • Permite partilhar métodos. Quanto mais forte for a cultura da organização. • Permite alinhar metas. As principais vantagens e desvantagens da cultura forte e da cultura fraca estão sintetizadas no quadro a seguir: CULTURA FORTE VANTAGENS • Os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados. • Menor resistência à mudança. • Maior abertura à diversidade. diminuindo a burocracia. Johann (2004) relata que a cultura organizacional é o resultado de anos de reforço de valores. 348 . possibilitando que funcionários com diferentes perfis trabalhem juntos. passa a dar suporte aos seus membros. Quando essa cultura se consolida. • Sujeita todos os níveis hierárquicos aos mesmos padrões de comportamento. Alterar essa estrutura implica em causar desestruturações nos valores aprendidos pelos funcionários. • Oferece aos funcionários uma compreensão clara da maneira como as coisas são feitas na organização. É essa a causa de grande parte das resistências às mudanças. • Fornece estrutura e controle. • Reduz a rotatividade e contribui para a retenção de talentos. • Permite transições de poder sem maiores sobressaltos. • Assimilação dos padrões de comportamento trazidos com a contratação de novos funcionários. • Oferece estabilidade. • Gera coesão. maior será seu retardamento cultural. • Maior facilidade para aceitar a adoção de novos métodos. • Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisição e fusão.Comportamento organizacional inicial das pessoas é um processo muito mais demorado. técnicas e procedimentos. lealdade e comprometimento entre os membros. sem necessidade de criar regras e regulamentos. • Funciona como um substituto da formalização.

• Pode dificultar a operacionalização de processos de aquisições e fusões.5. que são transmitidos a todos os membros da organização. Isso pode ser conseguido por meio da articulação dos elementos que formam a cultura organizacional. BERKLEY 1992). Marras (2009.Unidade 5 CULTURA FORTE DESVANTAGENS • Pode ser usada para apoiar a manipulação e o controle ideológico. O sistema de valores organizacionais baliza e demonstra quais prioridades a empresa tem na busca de seus objetivos.1. Valores EAD-13-AD 3. CULTURA FRACA DESVANTAGENS • Os valores essenciais da organização são parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organização. se articulados adequadamente. lealdade e comprometimento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Uma cultura organizacional é composta de valores organizacionais. A seguir são apresentados os principais componentes da cultura organizacional. regras para a organização funcionar. avaliação e imagem da empresa.Cultura Organizacional . que. • Necessidade de criar procedimentos. • Dificuldade de alinhar metas e objetivos. Manutenção da cultura Quadro 13: Diferenças entre cultura forte e fraca Fonte: ATTADIA (2007). • Pode criar problemas na realização de mudanças que podem melhorar a eficácia da organização. 5. muitas vezes levando-os ao fracasso. podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organização.5. estabelecendo padrões de comportamento. Marras (2009) observa que estes valores moldam o contorno cultural de um grupo. 5. • A falta de clareza no modo de agir pode gerar conflitos entre os membros. 291) listou uma série de valores organizacionais comumente citados pelas organizações: 349 . • Inexistência de um comportamento padrão a ser seguido. • Dificulta a criação de um ambiente de coesão. NOHRIA. p 89 Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criação de contraculturas é por meio da capacidade da cultura organizacional em reforçar padrões desejados de comportamento (ECCLES. p.

Busca pela inovação tecnológica 2. Normalmente atuam em segmentos de grande concorrência. Prioridade para o desenvolvimento em longo prazo Quadro 14: Valores organizacionais recorrentes em organizações Fonte: MARRAS (2009. 291) 350 . Objetivos organizacionais que foquem principalmente retornos sobre o capital investido na organização. Objetivos organizacionais que tenham foco na construção de parcerias e formação de sinergias entre os diversos elementos que são necessários às atividades da empresa. por meio de sinergias existentes entre os objetivos organizacionais e pessoais dos funcionários. Lucratividade 3. Relacionamento interpessoal Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 10. Enfoque em desenvolvimento de funcionários. Medem seus comportamentos com base em parâmetros éticos. Assistência e desenvolvimento de pessoas 4. posicionamento ético). Preocupação com a qualidade 7. Estratégias formuladas para a estruturação do crescimento futuro. Segurança 8. Seriedade e honestidade 5. Organizações que têm foco em produtos com características incomuns e um público-alvo exigente. Imagem da empresa 9.Comportamento organizacional Valores organizacionais Características das organizações que os adotam Organizações que buscam constantemente inovar produtos e serviços oferecidos aos seus clientes. 1. Organizações com enfoque em construção de posicionamento competitivo. Foco também na integração e no desenvolvimento dos diversos departamentos da organização. com reforço na imagem da organização (por meio de marcas. Organizações que declaradamente buscam desenvolver colaboradores. P. Estratégias e objetivos organizacionais que enfoquem as relações com os clientes. preparo e estruturação de mercados consumidores. Desenvolvem produtos e serviços buscando atender plenamente às necessidades de seu público-alvo. Empresas que buscam transparência nas relações com seus stakeholders. Organizações que atuam em segmentos mais tradicionais ou estão há mais tempo inseridas no mercado. O cliente acima de tudo 6.

• Desenvolver parâmetros de criação de uma cultura forte baseada em valores descritos e divulgados. a cultura organizacional oferece No site da organização www2. deixa bastante claro seu posicionamento em todas as suas comunicações com maneira. Não existe. Johann (2004) descreve que. zação. desafiadoras. objetivos e metas sustentáveis. quando reforçados. seus públicos. Exemplo: Valores da Natura podem vir a se transformar nos A Natura.Unidade 5 Os valores das organizações são normalmente divulgados amplamente pelas organizações a seus diversos públicos. “espaço para o tédio e a desesperança”. empresa brasileira de cospilares das organizações.natura.Cultura Organizacional . quando bem gerenciada. a Natura um sentido de pertencência às declara ter como valores: humanismo. • Atrair funcionários com valores similares (para que a sinergia ocorra e este funcionário seja mais comprometido com a organização). dando-lhes um profundo que hoje consideram a empresa um exemplo de organização sustentável significado comum na forma de e comprometida com projetos visão de futuro. Com isso. em casos extremos. Por exemplo: uma organização que busca se recuperar de efeitos de queda de demanda seguramente terá como valores principais aqueles com enfoque em lucratividade. Johann (2004) constata que vaConexão: lores centrais. a organização objetiva: • Comunicar a seus públicos (clientes.net. equilíbrio e transparência. Dessa méticos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 351 . Esse posicionamento pessoas que atuam na organié reconhecido por todos os seus públicos. São episódios em que a organização infunde tão completamente sua cultura e valores em seus funcionários que eles se transformam em "devotos colaboradores” EAD-13-AD 3. criatividade. fornecedores) qual é o enfoque de suas atribuições. a cultura organizacional pode transformar-se em uma fanatização. segundo o autor.

Esse efeito “espelho” tem vantagens. Afinal. por cial competitivo das orgaexemplo. sabe-se que os funcionários reproduzem o comportamento dos executivos. qual comportamento origina punição e recompensa. Por meio do modelo dos dirigentes da organização. 5. o lendário criador da Apple. com as intensas no setor da informática. líder é lendário por seu perfeccionismo e genialidade. como o reforço da cultura organizacional e a observação prática dos valores da organização. Por seus constantes acertos é considerado um visionário Mas hoje. longas horas de intensa dedicação nizações. Afinal. se a organização declarar valores que não exerce no cotidiano. seus comportamentos são observados dia a dia por seus funcionários e servirão de modelo de comportamento. Como retratado no filme “Piratas da informática” (1999). alguns de seus pode tornar-se um diferencomportamentos beiram o fanatismo – como.1. Por esses motivos. Veja o exemplo da empresa Enron. para muitos funcionários recém-contratados. O disporem dessa devoção. e até mesmo disputas internas por projetos inovadores. esse efeito espelho pode ter efeitos bastante negativos – especialmente. como os riscos que devem ser assumidos. declarelevante às organizações radamente exige o máximo de seus funcionários. sua empresa. é muito válido aproximar-se do comportamento de seus superiores. Entretanto. é conhecida pelo alto grau de globalizado.5. 2009). 352 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional Num passado recente. mudanças de um mundo A Apple. O papel dos líderes As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional. talvez fosse irnários da Apple Steve Jobs. o comportamento dos dirigentes deve ser ético (MARRAS. Basicamente. Conexão: com mercados estáveis e Exemplo: A fanatização dos funciofidelizados. qual a forma adequada de se vestir. que liberdade deve ser concedida aos funcionários. esse recurso dedicação de seus funcionários. os demais membros aprendem pela observação alguns aspectos.

quebrar mitos.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 353 . todos queriam investir em suas ações. Os empregados da empresa levaram prejuízo. na maior parte dos casos.Cultura Organizacional . O ápice desse desequilíbrio de regulamentação foi o famoso blecaute de 2001. sofriam o limite de tarifas imposto pelo governo estadual.Unidade 5 Exemplo: A derrocada do mundo dos espertos – O caso Enron A Enron é produto da deslumbrante desregulamentação do setor energético.br EAD-13-AD 3. City Group e J. Uma rede de cumplicidade foi exposta. além dos principais bancos. aquelas que lidam direto com o consumidor. sugerindo que a companhia não temia ultrapassar barreiras. Acontece que ninguém questionava o sucesso da Enron. foi usado um complexo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. poucas empresas de capital aberto na Bolsa de Valores de Nova York tinham ações tão caras quanto as da Enron. investidas em ações da Enron. A empresa não faliu sozinha. Além de perderem o emprego. Acionistas investiam às cegas.P. Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia. Levou consigo a outrora reverenciada Arthur Andersen de Auditoria e afundou respingando lama em bastiões do mercado financeiro.comciencia. Suas ações valorizavam-se a cada mês. mesmo nos tempos de crise. O segredo da desregulamentação da indústria é que o Estado não interfere no livre-comércio. revendedores de energia. Seu slogan era "Ask why" (“Pergunte por quê). Eles supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. Fonte: Adaptado de “A derrocada do mundo dos espertos”. Há indícios de que altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes. Nos anos 1990. pois era uma excelente garantia de retorno. No caso da Califórnia. A confiabilidade de todo o sistema financeiro da nação mais rica do mundo foi colocada em xeque. poderiam elevar o preço como quisessem. enquanto as distribuidoras. Funcionários eram incentivados a aplicar suas poupanças em ações da casa. Era um sucesso.Morgan. além da própria Casa Branca. Dis ponível em: www. como Merrill Lynch. suas economias estavam. por exemplo. como a Enron.

que ecoa no ambiente: SUPEREEEEEEEEECOOOOOOOOOOOO!!!!! 354 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . protocolares. lançam um verdadeiro brado de guerra.2. p. numa grande cidade brasileira. • Gritos de guerra: utilizados para motivar e unir a força de trabalho. é um claro indício de uma cultura forte. eles vão participar de uma importante rodada de negociações. em uníssono. dois executivos descem do táxi e dirigem-se a passos largos para o edifício-sede da rede de supermercados Supereco. já participou de eventos formais de apresentação de novos gerentes na empresa. Rituais Os rituais são criaCertamente na sua vida dos para destacar um evento profissional você já esteve importante ou dramatizar valores e presente em festas de fim de crenças que são sentido e identidade à ano nas empresas. todos ficam de pé ao redor de uma gigantesca mesa oval e. • Rituais de integração: encorajam e revivem sentimentos comuns. Comumente utilizado por meio de confraternizações (festas de fim de ano da empresa. com o intuito básico de evidenciar os objetivos mais importantes da organização (FREITAS. Sua existência. Qual o motivo desses eventos? Por que as organizações mantêm esse tipo de acontecimento? Existem alguns rituais comumente adotados pelas organizações. 3): Recentemente. Conexão Exemplo: A Supereco e seu grito de guerra O seguinte caso foi relatado integralmente como disposto em Johann (2004. Também empresa. campeonatos internos de futebol). são apresentados ao grupo do primeiro time da empresa anfitriã.Comportamento organizacional 5. no qual os aguarda uma importante reunião de negócios. Troca de cumprimentos formais. erguem seus punhos para o alo e. Por exemplo: quando alguém é promovido à gerência. Por um momento. 1991): • Rituais de passagem: evidenciam a passagem do indivíduo para novos papéis. quando os dois visitantes fazem menção de se sentar. Já na sala de reuniões. decorada com obras de arte. Como diretores de uma corporação europeia interessada em expandir suas atividades no Brasil. os executivos seniores da organização vão até a mesa para cumprimentar o recém-promovido. e o convite para iniciar a reunião.5. acompanhada da efusiva participação dos membros. todos os representantes da rede de supermercados perfilam-se.

5. este mito é alguém que deu vida e alma à Conexão: empresa e forneceu-lhe um Exemplo: Um mito vivo – Sílvio modelo de atuação. Motivam seus funcionários e fornecem uma influência duradoura. vanel. carismáticos: alSílvio é um ídolo popular. as amizades de seu início. é interessante Sílvio Santos é o notório proprietário do SBT (Sistema Brasileiro de Televisão). 2008. SILVA. afinal. dada a magnitude de Fonte: Adaptado de Johann (2004. insensibilidade É de conhecimento público a história de Santos – na verdade. as nada menos que 33 empresas. simbolizando o que a organização tem.Unidade 5 5. Normalmente. Histórias As histórias organizacionais se referem. 2006) observam uma série de determinantes: • devem ser concretas: detalham de forma específica como as pessoas agiram. De origem judaica. uma iniciativa desenvolvida para que observar que nem ele pudesse divulgar seus produtos.5.5. Heróis Para Chiavenato (2004). OLIVEIRA. normalmente. Embora não tenha mais o vigor de 30 anos atrás. Carismático. dono de Contudo. 17-20) seus atos. p. tornou-se um grande empresário. como aconteceram e por que aconteceram. Tais histórias possuem um papel muito importante na consolidação da cultura. Com o passar do tempo. Para Santos o autor.4. Eles tornam o modelo atingível e humano. histórias que se Às portas da terceira idade. o todos os heróis são canal se consolidou.3. alguns autores (CARVALHO. é um dos rostos mais conhecidos do Brasil e guns apresentam é também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões de brasileiros. • os indivíduos acreditam nas histórias. conta-se que Santos iniciou sua vida profissional como camelô. heróis são aqueles membros da organização que personificam os valores da organização e condensam seus valores. Johann (2004) observa que os mitos organizacionais não necessariamente são os fundadores da organização. em quais circunstâncias. a narrativas baseadas em eventos reais que informam e enfatizam comportamentos desejados. Disciplinado. Para que as histórias sejam aceitas. 355 EAD-13-AD 3. Sílvio está no auge de sua carreira narram sobre eles profissional. fazendo com que os produtos fossem relegados a segundo plano.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de especial. • são de conhecimento comum: todos na empresa conhecem e divulgam a história. De camelô. segue uma rotina de vida simples e mantém inspiram confiança.Cultura Organizacional . Señor Abrae gênio difícil.

O autor destaca que. áreas comuns e salas de reuniões. prego). pessoalA Alcoa. Existem poucas salas individuais. Símbolos materiais São indícios físicos da cultura reinante na empresa. p. após o processo de cubículos. com o passar do tempo. Kets de Vries (1997) observa que a aparência das instalações de uma organização. Mas. ao aprender essa linguagem. possui escritórios centrais vezes. Servem para reforçar valores das organizações. Por isso. por e jargões.6. mesmo para os altos executivos.Comportamento organizacional 5. escritórios. 5. a utilização da linguagem organizacional é outro indício positivo de uma cultura forte. suas vestimentas. os tipos de automóveis concedidos aos altos executivos e a presença ou ausência de aviões particulares são símbolos materiais. essencialmente.5. indicando de que maneira as coisas funcionam na empresa. preservam-na.5. incorporam-se totalmente a a igualdade. fornecedores e que. a criatividade e a flexibilidade. socialização (e seis meses de em. 2000). empresa de transformação e prochave. as organizações criam Conexão: Exemplo: A cultura observável termos exclusivos para descrever na Alcoa equipamentos. os membros atestam sua aceitação da cultura – fazendo isso. 385) evidencia a disposição de símbolos materiais como sinais da cultura vigente na organização. Outros exemplos são o tamanho dos escritórios. essa linguagem.5. As instalações sentem sobrecarregados com siglas da empresa são constituídas. os novos funcionários se bem atípicos. Linguagem organizacional Robbins (2000) observa que muitas organizações e unidades de negócios usam a linguagem como meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. 356 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Esses símbolos materiais informam aos funcionários e a outros públicos que é importante o grau de igualitarismo desejado pela alta administração e os tipos de comportamentos adequados (ROBBINS.Esse visual informal sinaliza para os funcionários que a Alcoa valoriza a abertura. muitas dução de alumínio. a elegância da mobília e dos enfeites e a existência das salas de lazer. O exemplo a seguir citado por Robbins (2005. E.

EAD-13-AD 3. e) Organizações são jovens e pequenas. o posicionamento da empresa. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa). Assinale a alternativa incorreta. Ulisses reúne os funcionários no refeitório para esclarecer pontos como os cenários do mercado nacional e internacional. mais enraizada a sua cultura. deixando a organização sem parâmetros e exigindo o questionamento da cultura vigente.Cultura Organizacional . 357 . b) Troca de liderança. b) A empresa também apresenta o Projeto MultiTalentos. d) A cada dois meses. a evolução do faturamento. São mais fáceis de ser mudadas do que as mais fortes. mas as culturas podem ser modificadas. Uma nova liderança que propõe um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder à crise.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 02. 2006) a) Dentre as iniciativas está a criação de um código de conduta e ética para nortear a relação funcionário-empresa. Quanto mais jovem a organização. c) Culturas fracas. os lucros e as principais realizações sociais. d) O fundador se afasta da empresa e contrata mão de obra especializada para continuar a administração da empresa. e) Nenhuma das anteriores. entre outros. que oferece à população cursos profissionalizantes para começar um pequeno negócio e aumentar a renda familiar. Modificar a cultura de uma organização é extremamente difícil. (Fonte: Revista Exame. a) Uma crise dramática. Os rituais fortalecem a cultura de organização. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionários e medidas de estímulo à criatividade do pessoal. Assinale a alternativa que é exemplo de um ritual de redução de conflitos utilizado pela empresa Masa.Unidade 5 Atividades 01.

não existem documentos que formalizem o que é a cultura da empresa.Comportamento organizacional 03. Robbins (2000. Preste atenção a placas. nem todas as organizações efetivamente são da maneira como seus valores são descritos. mãe. gerentes de outros departamentos. participam da decisão de contratá-lo? III. Robbins (2000) observa que a avaliação da cultura de uma organização pode ser mais ou menos acertada. em algum lugar. grau de abertura entre os escritórios. mobília e disposição dos móveis. Quem o entrevistou? Apenas a pessoa que seria seu supervisor imediato ou também seus futuros colegas. Identifique. irmãos). Caso você não trabalhe. A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Em caso afirmativo. afinal. os elementos utilizados para reforçar a cultura organizacional. use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai. como vimos. cumprimento de cabelos. até que ponto outras pessoas. Reflexão Como podemos descobrir o que é a cultura da organização? Existe. um documento escrito nas organizações que determina o que é a cultura da empresa? Evidentemente. é preciso que atentemos aos seguintes aspectos: 358 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 297) lista uma série de características de empresas que podem vir a facilitar a sua “leitura” da cultura e valores vigentes: I. E. Fleury (1996) afirma que. a cultura de uma empresa. estilo de roupas. dependendo do grau de acerto de suas percepções. II. na empresa onde você trabalha. qual o grau de detalhamento dessa política? Com base nessas observações. Observe o ambiente físico. p. Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? Formal? Informal? Sério? Jovial? IV. além do supervisor imediato. para que conheçamos como é. altos executivos? Com base naquilo que revelaram. quadros.

quais os obstáculos iniciais superados. Por exemplo: por meio delas é possível determinar se a empresa prioriza apenas seus cargos ligados a alguns setores em detrimentos de outros. Como se relacionam os diversos setores da organização. se existem muitos “ruídos” na comunicação (normalmente relacionados à falta de confiança no emissor ou a procedimentos ineficazes de comunicação).Cultura Organizacional . a época histórica em que a organização foi criada. como é entendida pelos funcionários. 2007. estratégia de RH e cultura organizacional e discutir como o alinhamento entre esses três fatores impacta na competitividade da empresa. Como ela é transmitida (via ascendente ou descendente). Editora Qualitymark. • Processo de trabalho: como acontecem as relações produtivas na empresa. Leitura recomendada EAD-13-AD 3. • Processo de comunicação: como ocorre o processo de comunicação dentro da empresa. o perfil do fundador. se são lentas ou rápidas. De Selma Paschini. A proposta desse livro é abordar as correlações entre estratégia de negócio. Como os funcionários transmitem os valores da empresa aos novos funcionários. Se são tomadas apenas individualmente. • Políticas de recursos humanos: quais são os valores transmitidos pelas políticas desenvolvidas no setor.Unidade 5 • Histórico da organização: como a organização foi constituída. • Processos decisórios: como são desenvolvidos esses processos. se são tomadas em grupo. Onde está o poder formal e o poder “real” dentro das organizações. Por exemplo: políticas de remuneração voltadas a metas produtivas e inexistência de políticas que estimulem a inovação de processos. cultura organizacional e gestão de recursos humanos de 359 . se demandam um processo formal de estruturação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Livro: Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de RH. A obra possui uma linguagem coloquial e pertinente com o contexto e o ambiente de negócios no qual a maioria dos profissionais de RH atua. Esses processos decisórios são um importante preditivo da idade e burocratização das empresas. • Processo de socialização: como a organização integra seus novos membros e mostra seus valores essenciais. Esse livro se propõe a discutir sobre estratégia de negócios. quem a constituiu.

2005. Os estudos culturais nas organizações são um tema que se atualiza de acordo com as necessidades organizacionais e seu contexto histórico. discute temas polêmicos. A época atual incorpora a herança das reestruturações e intensifica a busca de uma cultura organizacional altamente produtiva.Comportamento organizacional forma sistêmica. Na década de 1980. com o aumento da competitividade e da concorrência. O estudo tem como principal foco apresentar uma referência de análise do comportamento individual dos empregados dos bancos de varejo diante da necessidade de adequação à estratégia utilizada para enfrentar o atual mercado competitivo. que busca fornecer ao leitor informação sucinta a respeito dos assuntos mais atuais e relevantes da área de Administração. De Marcelo Loyola Fraga. Cultura organizacional faz parte da Coleção Debates em Administração. os negócios e as relações entre os atores no contexto empresarial. resultante de processos de fusões. instrumentaliza o profissional de RH com ferramentas e metodologias. Demonstra as principais mudanças no Sistema Financeiro Nacional. apenas com o alinhamento da cultura organizacional e da estratégia de RH à estratégia de negócio. De Maria Ester de Freitas. a cultura passou a ser vista como um obstáculo às transformações exigidas por um ambiente de mudanças e reestruturação organizacional. que tem levado as organizações aí inseridas a buscar formas de adaptações. aquisições e alianças interorganizacionais. pautavam-se pela busca de uma cultura forte como um diferencial entre grandes empresas e o aumento nos índices de produtividade." A autora enriquece a discussão dos conceitos com exemplos e estudos de caso. Nos anos 1990. produção imaginária e psicológica e gestão do afetivo. Editora Fundo de Cultura. como diversidade e inclusão. Livro: Cultura organizacional: evolução e crítica. Livro: Cultura organizacional: o caso do banco BRC S/A. Mostra a importância da análise da dimensão simbólica para as organizações. demonstrando que. o RH estará agregando valor e competitividade para a empresa. Editora Cengage Learning. Nessa obra. todo esse percurso da cultura organizacional é traçado e acrescido de uma perspectiva crítica com foco na análise dos aspectos culturais como controle social. 2007. entre elas rever seus processos de gestão e de programas de treinamento e desenvolvimento 360 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . resgata a importância da medição no gerenciamento da cultura organizacional e gera reflexões pertinentes e contextualizadas.

A. D. 1997.Unidade 5 de pessoas. CARVALHO. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. ROBBINS. P.).F. Cultura e poder nas organizações. FREITAS. O desvendar da cultura de uma organização: uma discussão metodológica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. T. Rio de Janeiro: LTC. 1996. São Paulo: Saraiva. São Paulo: Atlas. fazendo um breve histórico e abordando os recursos humanos. 2004. 2001. M.. São Paulo: Campus. São Paulo: Atlas. (orgs.M.. R.. L.E. TEIXEIRA. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 361 EAD-13-AD 3. L. a informatização. 2003. M.M. 1998. S. 2005 DECENZO. Administração. S. ZACCARELLI. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. Traça o perfil atual do Banco BRC S/A (nome fictício de um banco estatal situado na Região Sudeste). 2008. São Paulo: Saraiva. tipologia e impactos.T. Introdução à Teoria Geral da Administração. FISHER. M. D. 1991.L. São Paulo: Atlas.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .M. R. I. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. SNELL.G.A. M. JOHANN.M.T. In: HANASHIRO. 6. Administração de Recursos Humanos. 2. CHIAVENATO. DAFT. M.S. Referências BATEMAN. KETS DE VRIES. ed. FLEURY. S. o projeto de saneamento financeiro e o desempenho operacional dos últimos anos. ed. In: FLEURY.L..R. Administração: construindo vantagem Competitiva. São Paulo: Makron Books. Cultura organizacional: formação.Cultura Organizacional . M. S.

. S. E. a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanças estratégicas e operacionais realizadas pela organização. S. São Paulo: Saraiva. J. 2006. 2005.P. ROBBINS.P. HESKETT. Gestão organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. J. São Paulo: Pearson Prentice Hall. embora seja perene. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. São Paulo: Futura.H.L. São Paulo: Makron Books. Administração: Mudanças e perspectivas.F.A. Dentro desse contexto.P. Na próxima unidade Na verdade. Rio de Janeiro: José Olympio. na próxima unidade vamos estudar a relação entre mudança e cultura organizacional. 2009 OLIVEIRA. E. 2000 ROBBINS. 362 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . SILVA. MARRAS. J. J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva. 2001.Comportamento organizacional KOTTER. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. 1994. SCHEIN.

Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitáveis e não aceitáveis dentro da organização e servem como guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminação e reforço da cultura organizacional. Essas estratégias. Como o gestor percebe que uma mudança impacta na cultura de sua organização? Nesta unidade. quando modelada adequadamente. Por isso. sendo difícil de ser copiada por outra organização. na medida em que cria distinções entre as organizações. Mudança organizacional Un ida de Objetivos da sua aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer conceito de mudança. possui o papel de “definidora de fronteiras”. vamos discutir sobre o processo de mudança organizacional e seu impacto na cultura da organização. • Conhecer os tipos de mudança. Com as intensas alterações do ambiente de negócios. pode-se dizer que a cultura organizacional. as empresas se veem forçadas a desenvolver estratégias de adaptação a mudanças.Em função de cada empresa apresentar características culturais distintas. não sendo muitas vezes aceitas pelos membros da organização. e • Compreender os aspectos que envolvem a administração da mudança. • Aprender sobre o conceito de resistência à mudança. • Entender as forças que impulsionam as mudanças na organização. podem chocar-se com a cultura da organização. Cada empresa tem cultura própria. contudo. 6 . além de propiciar um senso de identidade. a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização.

sabemos hoje que a única certeza que temos no mundo dos negócios é que as coisas seguramente mudarão. Mas. Por que isso acontece? 364 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . com o intuito básico de se formar uma cultura forte. os ânimos se acalmam. com muitas reclamações e insatisfações. Vimos também que as organizações desenvolvem complexos sistemas de aprendizagem de valores. depois de um tempo. Porém.Comportamento organizacional Você se lembra? Nos últimos quatro capítulos. Nesse contexto: e como fica a cultura da organização em meio a tantas mudanças? Mais ainda: como podemos preparar nosso funcionário para aceitar tais mudanças e lidar com elas? Quando a organização precisa passar por mudança. vimos que as organizações travam uma verdadeira “batalha” para conseguirem desenvolver uma cultura ética. os primeiros meses após sua implementação são períodos críticos.

Este aspecto se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas.Mudança organizacional . É muito vinculado ao estabelecimento de metas. • O aspecto cultural é o que conduz. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Para Carvalho (2008). bem como a distribuição de recursos financeiros e não financeiros dentro da organização. 365 . Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. a cultura da empresa. planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff. uma estratégia não pode ser considerada válida nem completa se não abrange aspectos técnicos. é importante que vocês tenham em mente as implicações das estratégias organizacionais na cultura e nas mudanças as quais as organizações enfrentam. • O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização. é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários necessariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada. Mudança. p.Unidade 6 6. descrevendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Observe-se que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos considerados mais “poderosos”. Estratégia e Estrutura Antes de prosseguirmos. 1983 apud CARVALHO 2005). • Estratégias organizacionais que não contemplem esses três aspectos estão fadadas ao fracasso.Unidade 6 Mudança organizacional . • O aspecto técnico engloba a aquisição e a aplicação de conhecimento científico para maximizar o desempenho da organização. EAD-13-AD 3. políticos e culturais (TICHY. Por esse motivo. Ansoff (1990.1. afinal.

Por meio de estudos e desenvolvimento de estratégias. Nesses contextos turbulentos. Porém. os executivos até conseguem alterar os paradigmas antigos da organização. quais os efeitos dessas mudanças nos funcionários e de quais maneiras a organização pode gerenciar a cultura organizacional em ambientes de mudança. as práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível. Por meio de seus valores básicos. Galbraith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsível. assim como as estruturas organizacionais. . e não agir como um entrave às mudanças. Hoje. sentem intensa dificuldade em produzir as esperadas mudanças de comportamento dos funcionários – importantíssimas para a instauração das mudanças necessárias. o principal empecilho para a adoção de importantes mudanças estratégicas é a cultural. com a velocidade e a intensidade das mudanças. é cada vez mais relevante o papel da cultura organizacional. Debra Hughes / Dreamstime. E. elas funcionam num ambiente relativamente restrito. a cultura organizacional serve como âncora para as estratégias da empresa (KOTTER. 1994). adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico. Em muitas organizações.Comportamento organizacional O conhecimento da cultura organizacional é indispensável ao se formular e implementar estratégias. as estruturas organizacionais. HESKETT.com 366 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Com isso: vamos. Neste sentido. o papel da cultura organizacional é servir como um ativo estratégico da organização. começar a ver conceitos relacionados ao que é a mudança organizacional. agora.

p. na busca de melhor compreender seu mercado e acompanhar as ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais. Para se manterem no mercado. Força Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural dos funcionários Envelhecimento da população Recém-contratados inexperientes Democratização do acesso aos computadores Tecnologia Compartilhamento intenso de arquivos Intenso fluxo de informações Ascensão e queda de empresas Choques econômicos Mercado instável Globalização de crises Concorrência globalizada Competição Fusões e aquisições em ritmo acelerado Expansão das grandes redes varejistas Grande número de aposentados Tendências sociais EAD-13-AD 3. são forçadas a cada vez mais prestarem atenção ao que acontece no ambiente socioeconômico que as cerca.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Maior participação dos consumidores na determinação de produtos e serviços Fortalecimento de movimentos sociais Guerras locais Política internacional Abertura de novos mercados (China e Índia) Maior atenção ao oriente Quadro 15: Forças para a Mudança Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. Robbins (2005. 423) 367 .Unidade 6 6. P.Mudança organizacional .2. por uma série de fatores. 423) identificou seis principais forças que estimulam a mudança. Forças para a mudança As organizações nos dias de hoje demandam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutável. as organizações.

A meta da fusão era criar uma gigante automotiva internacional. como pode ser visto no exemplo a seguir. Toda uma empresa pode sofrer com diferenças culturais. Mudanças estruturadas sem a adequada consideração de fatores culturais tendem a ter fracassos estrondosos. mas não aconteceu.com Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das organizações. mas foi um elemento aparentemente destrutivo desde o início. Após a fusão. Em maio. Por serem tão intensas. as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. que apresentou um prejuízo de US$ 2 bilhões no primeiro trimestre deste ano. um professor da escola de direito e diplomacia da Universidade Tufts. A aquisição por US$ 36 bilhões da Chrysler americana pela Daimler-Benz alemã em 1998 foi marcada pelo "choque cultural mais significativo no mundo dos negócios da recente memória". Cammeraydave / Dreamstime. as organizações devem estar aptas a lidar com estas e tantas outras mudanças. para impedir o fracasso da organização em outros setores. Exemplo: Os choques culturais na fusão Daimler-Chrysler Choques culturais não se limitam a indivíduos ou grupos de pessoas que discutem ou negociam um acordo comercial. como foi o caso da junção da montadora norte-americana Chrysler e a alemã Daimler. a Daimler-Chrysler vendeu o grupo Chrysler. executivos alemães e americanos "gastaram muito tempo brigando em torno do tamanho do novo cartão de visita 368 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Apenas o choque cultural não explica plenamente o fracasso da Daimler-Chrysler. disse Jeswald Salacuse.Comportamento organizacional Como se pode constatar. E. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adaptarem às mudanças. de alguma maneira. tais mudanças devem ser muito bem elaboradas. tanto estrategicamente quanto culturalmente.

disse Salacuse Com frequência esse alto índice de fracasso é atribuído ao "choque cultural". "Ele seguiria o tamanho pequeno do cartão americano ou o maior. Exemplo: adoção de novas tecnologias. Mudança planejada x não planejada Mudança significa realizar processos e métodos de maneira diferente. em que os valores e as práticas de uma equipe gestora mista refletem as influências de suas respectivas culturas empresariais e nacionais. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. como eles reconheceram.Mudança organizacional . crises econômicas globalizadas. mais empresarial e direcionado para o mercado. corporativo-culturais de cada um". mudança de foco de negócios. mais comum na Europa?" A disputa simbolizou as profundas divisões que impediram a empresa de se tornar uma unidade coesa. relativamente avessa a riscos e direcionada para a engenharia. intervenções governamentais não esperadas. em razão da pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. "Grande parte do desastre. Mudanças não planejadas: são aquelas mudanças sobre cuja sequência de acontecimentos o gestor não tem o menor controle. consequentemente.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 369 . Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre seus funcionários. EAD-13-AD 3. buscava-se gerar um efeito “sinergia” – que obviamente não logrou êxito. Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proativas e significativas. mudanças organizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários. com o estilo da Chrysler. considerou-se que a fusão Daimler-Chrysler unia a filosofia da Daimler-Benz. Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não planejadas e as mudanças planejadas. foi causada pela falta básica de entendimento das diferenças nacionais e. Por exemplo.Unidade 6 da empresa". Questões de incompatibilidade cultural podem ser especialmente complexas em aquisições internacionais. busca por fornecedores mais adequados à empresa. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. 6. Com isso. Assim. Exemplo: fenômenos naturais.3. disse Salacuse.

com o objetivo de minimizar impactos de mudanças não planejadas – sobre as quais o gestor tem pouco ou nenhum controle. Ao comparar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina. Sem contar o custo do computador em si. pesquisadores da IBM verificaram. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível. neste capítulo. Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Inicialmente. Organizações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambiente perdem seu espaço e podem vir a sucumbir. bem maior que o da máquina de escrever.44 dólares.Comportamento organizacional Trataremos especificamente. ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Dez ou quinze anos atrás. como foi o caso da empresa Olivetti (veja exemplo abaixo) b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou o fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em realizá-la ou não. que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9. Exemplo: O fracasso da Olivetti Este texto está sendo digitado no processador (ou editor) de textos de um computador pessoal. são dois: a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva. eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de 370 . programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudanças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente. é bem provável que.83 dólares. corrigir e alterar várias vezes um texto sem gastar tempo nem papel. em 1981. eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos comandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. Graças a inovações sustentadas. no lugar do computador. uma vez dominados os meandros técnicos. Quando surgiram os primeiros editores de textos. no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever. Assim. Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação. enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9. das mudanças planejadas – as quais são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização.

uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo. sentido algum em se preocupar com PCs. na Avenida Paulista. ter desenvolvido um dos precursores do PC. em 1965. a M1. EAD-13-AD 3. elas até que tiveram uma sobrevida no Brasil.Mudança organizacional .Unidade 6 escrever. Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque. chamado na época de modelo P101. em São Paulo. não vai conseguir ver nenhuma máquina de escrever. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas. que anos atrás representava praticamente todo o faturamento da Olivetti. enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. 130 000. Quanto às máquinas de escrever. Revista Exame. Em 1998. ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. na década de 1970.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 371 . A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 1990. quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. hoje mal chega a 15%. De acordo com os manuais da boa administração. A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. Em 1996. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades. do ponto de vista da Olivetti. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti. Adaptado de “Vítimas da Excelência”. foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos. 2 jun. era tarde demais. e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 1950. como o dos nerds de computador. Quando passou a ter sentido. mas nunca foi muito bem-sucedida. do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito. a empresa fez tudo certo. por não conseguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. O setor de automação de escritórios. 1999. a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de computadores pessoais. a ponto de. Em 1982. como a máquina elétrica ou a eletrônica. Não havia. foram vendidas no país 290 000 unidades.

Corepics Vof / Dreamstime. Os membros externos (como consultorias contratadas para este fim específico).Comportamento organizacional 6. Podem ser funcionários da organipecialmente em situações de zação (normalmente. membros internos e externos à organiSão os chamazação trabalharão juntos – esdos “agentes de mudança”. Gestão da Mudança Quem administra as mudanças na organizações? Em algumas situações.4. são mais indicados para agirem como agentes de mudança.com 372 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . seus executivos) grandes mudanças necessáou membros externos à organização rias. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as consequências posteriores de suas ações. especialmente quando a mudança requerida é muito drástica.

com as mudanças. Isso gera medo nas pessoas. assim. sair do hábito nos faz resistentes. Por outro lado. seu progresso.Mudança organizacional . Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. Tais motivos podem ser resumidos em fontes individuais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente.Unidade 6 Resistência à Mudança Uma das principais conclusões dos estudos relacionados ao gerenciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeiramente temem a mudança. por gerar consistência aos padrões da organização. assim. em primeiro momento. 426) 373 . Os quadros abaixo discorrem sobre tais fontes: Fontes de resistência individual Hábitos Segurança Medo do desconhecido Fatores econômicos Características Criamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. A mudança faz o conhecido ser incerto. Quando nos confrontamos com mudanças. tomar medidas de controle e minimização da resistência. é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e. pelo fato de a mudança causar efeitos diferentes dos usuais. emperrando. uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações. p. reclamações ostensivas). Por um lado. não declarará sua inquietação. As pessoas se sentem inseguras. ela perderá fontes de renda. Especialmente porque o membro resistente. quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 16: Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins (2005. A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo. As mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. EAD-13-AD 3. essa resistência é positiva. a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. perda de lealdade e comprometimento com a organização). Afinal. Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. A pessoa pode acreditar que. Robbins (2005) observa que.

374 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . As organizações são compostas por partes interdependentes. ajudando-os a compreender as causas da mudança. mudanças setoriais são perdidas por causa do sistema como um todo. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação. negociar vantagens. c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como terapia. Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstâncias? Não! O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas: a) Educação e comunicação: significa aumentar a comunicação com os funcionários. para conseguir o apoio de membros poderosos da organização. treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na organização. é possível que a resistência seja minimizada. b) Participação: se os funcionários e os demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório. P. essa estrutura se transforma num “peso” que impede a mudança. 426) Como pudemos observar. existem inúmeros fatores que são contrários à adoção da mudança na organização. Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Quadro 17: Fontes de resistência individual Fonte: ADAPTADO DE ROBBINS (2005. Assim.Comportamento organizacional Fontes de resistência individual Características As organizações possuem mecanismos internos (seleção. d) Negociação: o agente de mudança pode. As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos. as normas do grupo atuam de forma limitadora. Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento. Quando a organização se confronta com uma mudança. Mudanças podem afetar alguns grupos especializados.

Participando da tomada de decisões. A cooptação. como pode ser visto no quadro a seguir: Táticas de superação à resistência Vantagens Pressupõe que uma melhor comunicação e um esclarecimento da lógica da mudança cessam a resistência.Mudança organizacional . A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem enquadrar-se nessa categoria. Desvantagens A fonte de resistência nem sempre vai estar mal informada. funcionários tendem a ter resistência reduzida.Unidade 6 e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às tentativas de influência disfarçada. Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés. oneroso. f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes. refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles. São formas rápidas e menos dispendiosas de cessar o conflito.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Coerção Quadro 18: vantagens e desvantagens das táticas de superação à resistência à mudança Fonte: Adaptada de ROBINNS 92005 375 . Forma rápida e menos dispendiosa de cessar o conflito. não oferece garantias de sucesso. Destrói a credibilidade do agente de mudança Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação EAD-13-AD 3. Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo. em contrapartida. Pressupõe um relacionamento de confiança entre administração e funcionários. Muito tempo. Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvantagens bastante nítidas. O agente de mudança pode tornar-se vulnerável A percepção dos alvos sobre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança. Muito útil quando o foco de resistência é poderoso.

o psicólogo Kurt Lewin. como pudemos ver. têm suas vantagens e desvantagens. E qual é a melhor delas? Não existe uma única resposta para esta questão. 6. Lewin postulava que as mudanças bem-sucedidas nas organizações passavam por três etapas bastante distintas (figura a seguir). Entre eles. que o principal temor dos membros resistentes à mudança é a perda do status quo. basicamente.6. Figura: Modelo de mudança de três etapas de Kurt Lewin Descongelamento Movimento Recongelamento Fonte: ROBBINS (2005. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adapte às necessidades da organização. Administração da mudança Alguns teóricos se debruçaram sobre a problemática da aceitação das mudanças nas organizações. Assim: cada caso é um caso. 6. O que é status quo? É uma expressão latina que designa a situação atual das coisas. 427).Descongelamento O modelo de Lewin pressupunha. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circunstâncias vivenciadas pelas organizações. P. Essas três etapas são conhecidas como o Modelo de três Etapas de Kurt Lewin. 376 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .6.1.Comportamento organizacional Conexão: Todas as estratégias descritas.

Com esse descongelamento.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 377 . Huhulin / Dreamstime. para sair desse estado de equilíbrio. a organização tinha condições de reestruturar aspectos que considera importantes. que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. Isso implica em se alterar o equilíbrio da organização.Unidade 6 Assim. Essa fase do descongelamento tem três etapas: a) pode-se estimular as forças propulsoras. c) pode-se combinar estas duas abordagens. b) pode-se reduzir as forças restritivas. para que uma mudança efetivamente seja adotada em uma organização. Robbins (2005) observa que é necessária a etapa do descongelamento. E.Mudança organizacional . que impedem o movimento para fora da zona de equilíbrio (status).com EAD-13-AD 3. Lewin pressupunha que inicialmente deveria existir o descongelamento do status quo.

Com isso. dirigente de um time de futebol. o técnico de seu time. Porém.3. cabe ao gestor estabilizar a situação e fazer com que a mudança passe a ser a nova norma na organização. corre-se o risco de a organização não conseguir implementar sua mudança.Comportamento organizacional 6. cabe ao gestor efetivamente implementar suas mudanças e tomar atitudes que reforcem o desejado na organização. Tiago. anda bastante preocupado. os treinos vão ficando a cada dia menos produtivos – e o desempenho do time em campo piora a olhos vistos. que ilustra essa situação: Exemplo 18: o time de futebol de Ronaldo Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Ronaldo. o acompanhamento dos procedimentos da organização deve ser muito criterioso – caso contrário. não consegue se impor.6. de tão querido.2.com Nesta etapa. E como funciona esse descongelamento na prática? Vejamos o exemplo a seguir. é muito querido pelos seus jogadores. Mopic / Dreamstime. Ou seja: estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre forças propulsoras e restritivas. Recongelamento Quando a mudança é efetivamente implementada. 6. Movimento Nesta etapa. 378 .6.

Unidade 6 O dirigente anda apreensivo. a importância do empenho. 379 . se consolidados. EAD-13-AD 3. poderão originar uma nova cultura a esta organização. até mesmo pelos seus mais fervorosos torcedores. A mudança não é bem-vista por seus jogadores. Com a mudança (e a consequente aceitação por parte dos jogadores). eram valorizados comportamentos não produtivos e a falta de preocupação com resultados finais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Mas e onde entra a cultura organizacional nesse exemplo? Conceitos da cultura organizacional podem ser vistos por todo o exemplo! Para implementar essa mudança com sucesso. • A seguir. uma vez que o desempenho do seu time tem sido muito criticado pela imprensa – e. Assim. o que Ronaldo fez para fazer com que os jogadores aceitassem a mudança? • Em primeiro momento. Com a ameaça de um novo rebaixamento (e a perda de patrocinadores). Ronaldo inseriu na organização novos valores – a produtividade. uma nova visão de liderança por parte dos jogadores. Ronaldo mostraria a seus jogadores que boa parte de suas preocupações é infundada. Esses novos valores. Esse incentivo ia desde um aumento de remuneração (estímulo de forças propulsoras) a conversar individualmente com cada jogador. para conscientizá-los de que a mudança só faria bem ao time e às suas carreiras (redução de forças restritivas).Mudança organizacional . especialmente. impõe uma pesada rotina de treinamentos e não tem o menor problema em se indispor com jogadores. Ronaldo decide agir. Marco é muito diferente de Tiago: é rígido. Com essas ações. poder-se-ia esperar redução da resistência dos jogadores e a consequente aceitação da mudança (recongelamento). Ronaldo apresentou incentivos aos jogadores que se saíssem melhor no campeonato e seguissem a rotina de treinos proposta. que lhes impôs uma pesada rotina de treinos. Decide contratar uma nova equipe técnica para o time. Marco. ele mudou o status quo dos jogadores – ou seja: deu a eles um novo comandante rígido. com isso. se isso fosse necessário para o andamento adequado dos treinos. o dirigente Ronaldo teve que alterar algumas características culturais de sua organização – ou seja: antes. que têm resistência explícita contra o novo treinador. E.

Explique o conceito de mudança organizacional. Nesse sentido. 06. Destaque os aspectos fundamentais para a administração do processo de mudança. Reflexão Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A mudança apresenta caráter contingencial. 2003). 07. Explique as forças para a mudança. Conceitue resistência à mudança e detalhe as fontes de resistência. ou seja.Comportamento organizacional Atividades 04. 05. por meio da criação de um clima organizacional positivo para operacionalizá-la e da implementação de mecanismos que modelam o comportamento dos 380 . a cultura é um dos aspectos que auxiliam a capacidade mudança. ela é particular à realidade de cada organização (GEROLAMO.

• deve-se evitar a criação da expectativa de que a mudança que está sendo realizada pela organização será a da solução para todos os problemas identificados.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Dentro desse contexto são apresentadas algumas sugestões que podem contribuir para que o processo de mudança organizacional ocorra com sucesso (ARAÚJO. que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e altere em maior ou menor grau os componentes de cunho comportamental. Outro aspecto importante na condução de um processo de mudança organizacional é utilizar mecanismos motivacionais para amenizar o 381 EAD-13-AD 3. 2001). • os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. 1990).Mudança organizacional . • o propósito de mudança deve estar claro para todos os níveis hierárquicos. 2001): • busca de contínuo suporte da alta administração. • é importante saber o alcance dos vários programas de mudança. Esses quatro componentes estarão sempre presentes e em interação em qualquer processo de mudança (ARAÚJO. pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado. • os gerentes que são os condutores e os responsáveis por mudanças não podem esperar resultados plenos e imediatos. evitando situações desnecessárias de tensão. principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. medo e insegurança entre os colaboradores. 2002). antes mesmo de sua operacionalização. e • o gerente precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. 1996). tecnológico ou estratégico da organização. muitas organizações enfrentam a resistência de seus colaboradores à mudança (AKTOUF. articulada. que é identificada pela perda de interesse pelo trabalho.Unidade 6 indivíduos em função das necessidades da empresa (KLEINER. de lealdade para com a empresa. estrutural. pela elevação do nível de absenteísmo e do aumento do índice de erros (ROBBINS. CORRIGAN. Pode-se conceituar mudança organizacional como qualquer alteração significativa. observa-se que. planejada e operacionalizada pela empresa. na prática. Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança. No entanto.

2001). E quanto maior a capacidade de aprendizagem de uma organização. ao mesmo tempo. 1996). maior terá que ser sua flexibilidade para providenciar uma resposta adequada. Leitura recomendada Livro: Mudança organizacional: uma abordagem criativa. 2006. QUINN. LLORÉNS-MONTES. saber lidar com a mudança é uma questão crucial para a sobrevivência de qualquer organização (AKTOUF. 2006). Constata-se que uma grande dificuldade das empresas é identificar qual método de mudança adequado para solucionar o problema vivenciado pela organização (RENTES. Denomina-se flexibilidade a capacidade possuída pela organização de operacionalizar internamente as mudanças necessárias para adaptar-se adequadamente ao ambiente (VERDÚ-JOVER. GARCÍA-MORALES. LLORÉNS-MONTES. Nesse livro. Makron Books. eliminar fontes de resistência (ATTADIA. maiores as chances de a organização manter e/ou melhorar sua posição competitiva no mercado (MINTZBERG. moderna e inovadora. 2005). 2006). No contexto competitivo atual. Pode-se dizer que. o autor delineia uma nova abordagem para a mudança – recombinação criativa – que contrasta fortemente com a abordagem de “destruição criativa” defendida pelos campeões das mudanças nas organizações nas últimas duas décadas. Quanto mais turbulento o ambiente em que a empresa estiver inserida. Em vez de forçar mudanças radicais extensas. De Eric Abrahamson. mais rápida será sua flexibilidade à mudança (VERDÚ-JOVER. passo a passo. Há ainda empresas que fracassam por não seguirem adequadamente as etapas do método de mudança escolhido (KOTTER. GARCÍA–MORALES. 2007). que podem ser conduzidas de forma mais barata e rápida – e com muito menos perdas e danos. esta abordagem sugere mudanças em pequena escala.Comportamento organizacional impacto no moral daqueles colaboradores que serão mais afetados pela mudança. 382 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . É recomendável também a criação de um programa de comunicação e informação para incentivar a lealdade e o comprometimento dos colaboradores com o processo e. quanto maior a flexibilidade da empresa. 2000).

o interesse pelo tema surgiu. quando e com que frequência iniciar uma mudança para garantir a maior chance de sucesso a longo prazo e mostra que o caminho para promover uma mudança. Com base em uma década de pesquisas – e ilustrado com exemplos baseados no extenso trabalho de consultoria do autor em empresas submetidas a mudanças em diferentes indústrias. média ou pequena. quando os autores perceberam que a ineficiência de tantos programas gerenciais. os planejamentos estratégicos não implementados. 2004. De Carlos Eduardo Carvalho e Carlos Cesar Ronchi. como DTT. tais mudanças altamente destrutivas. Trata-se de uma obra recomendada para profissionais da área e estudantes de Administração.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 383 . O livro Cultura organizacional: teoria e pesquisa preenche uma lacuna existente entre os textos acadêmicos da área. o autor argumenta que é preciso contrabalançar o fatalismo do "não sofre. Fruto de um trabalho iniciado há dois anos pelos pesquisadores à frente de um grupo de pesquisa em cultura organizacional. principalmente. gerente ou funcionário em gerenciar uma mudança. GKN e Sony –. os programas de mudança organizacional fracassados e tantas outras falhas no processo de desenvolvimento organizacional poderiam estar relacionados à não conformidade destes com a cultura atual das organizações. Esse ideal deve ser o modelo para se julgar o sucesso de um líder. não muda" com o ideal da "mudança sem dor".Unidade 6 Mudança organizacional apresenta uma gama de ferramentas práticas e técnicas para identificar e reutilizar cinco elementos organizacionais chave. O livro orienta gerentes sobre como determinar. principalmente para aqueles envolvidos com atividades de pesquisa. em muitas situações. reengenharia de processos. Livro: Cultura organizacional: teoria e pesquisa. EAD-13-AD 3.Mudança organizacional . seja ela grande. não é destruir e repor através de redução de pessoal. reestruturação. desestabilizadoras e dolorosas podem machucar mais do que ajudar. pois o livro apresenta tanto a teoria relacionada ao tema como discute a prática da pesquisa em cultura nas organizações. um trabalho amplo e minucioso de pesquisa empírica suporta nossa intuição de que. Antes de tudo. reaculturação de toda a força de trabalho ou substituição de redes sociais por redes de computador. Editora Fundo de Cultura.

D. Universidade de São Paulo. 2007. 2008. Organização e métodos: uma visão holística. N.. L. 1990. (orgs. C. NOHRIA. Tese (Doutorado em Administração). 277 p. Beyond the hype: redescovering the essence of management. ZACCARELLI. TEIXEIRA. J. In: HANASHIRO.M. S. A.M. 2001. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. 1992. 2. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. O. E. São Paulo: Atlas. GEROLAMO.L. Organização para competir no futuro. H. L. Administração e Contabilidade (FEA). São Paulo: Atlas. R.M. GALBRAITH. CURY. benchmarking. ECCLES. I. reengenharia. São Paulo: Atlas. Proposta de sistematização para o processo de gestão de melhorias e mudanças de desempenho. Faculdade de Economia. L. D. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos. ARAÚJO. São Paulo.. ANSOFF. Universidade de São Paulo (USP) CARVALHO. empowerment. J. C. Boston: Harvard Business School Press. São Carlos. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. gestão pela qualidade total. G..Comportamento organizacional Referências AKTOUF.. LAWLER. 1996. 384 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2003. ATTADIA. A nova estratégia empresarial. M. São Paulo: Makron Books. ed. BERKLEY. 2000. 1995. M. Organização. São Paulo: Saraiva.).G. sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura. A administração entre a tradição e a renovação.M. São Paulo: Atlas.

R. 1995. 25-31. 1989. Rio de Janeiro: Elsevier. ROBBINS. 2005. 1996. 2004. ed. São Carlos. CORRIGAN.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 385 . ROCHA. A. L.P. S. 12. 2005. EAD-13-AD 3.P.R. n. P. HESKETT. Leadership & Organization Development Journal. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall. Como liderar a mudança: por que os esforços de transformação fracassam. D. ed. Understanding organizational change.Mudança organizacional . R. 1998. O que é mito. São Paulo: Makron Books. cultura e ética nas organizações. Poder. KOTTER. H. F. P. 2002.. Universidade de São Paulo. J. LEVY. A. W. São Paulo: Atlas. ROBBINS. 10. J. OLIVEIRA. São Paulo: Saraiva.P. G. Tese de Livre Docência. São Paulo: Atlas. 9. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. B. p.. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. Estratégia em ação. 1994. Rio de Janeiro: Elsevier. S.Unidade 6 KLEINER. 1999. v. RENTES. Trans-meth: proposta de uma metodologia para condução de processos de transformação de empresas. A. 2000. SROUR. São Paulo: Brasiliense. KOTTER.L. Escola de Engenharia de São Carlos. E. S. São Paulo: Prentice Hall. Comportamento organizacional. 3. JOHANN. J. H. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. In: Gestão da mudança.

n. Journal of Small Business Management. 386 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .. Na próxima unidade Na próxima unidade. indiferença ou improdutividade. que se constitui no principal determinante do desempenho individual e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. vamos discutir sobre motivação. p. V. LLORÉNS-MONTES. 3. A. Jul/2006.Comportamento organizacional VERDÚ-JOVER. GARCÍA–MORALES. 44. 334-349. v. Environment – Flexibility Coalignment and Performance: An Analysis in Large versus Small Firms. J. J. J.

está sempre em busca de algo como. já se pode levantar a suspeita de que algo não vai bem. A autora complementa. considerada como normal a ação permanente de cada ser humano. Ilustrando tal observação. em seu estado psicológico normal. já se pode colocar em dúvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade”. p. certamente você teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. e • Identificar os elementos fundamentais para a construção de um sistema motivacional estratégico. e sempre foge das condições adversas ou que ameaçam a saúde. A dinâmica dessa busca permanente é o que chamamos de motivação. Dessa forma. p. • Compreender as teorias de processo de motivação. o conforto e o bem-estar. e estagnar seria o mesmo que abrir mão da vida normal de cada um” (BERGAMINI. bem-estar. ainda.Se fosse solicitado a você a indicação de uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma e que acredita que já tenha conquistado tudo o que queria nesta vida. O ser humano. raramente está satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo de que ainda não disponha. o ser humano. interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direções” (BERGAMINI. 137) afirma que “quando se constata a estagnação do indivíduo. 138). saúde. carências. Esses alvos perseguidos pelo ser humano são denominados como motivos e podem ser definidos como “necessidades. 137). que “é. Motivação Un ida de Objetivos da sua aprendizagem 7 Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos básicos de motivação. portanto. em condições normais. Bergamini (2006. conforto. por exemplo. . 2006. • Entender as teorias de conteúdo de motivação. 2006. p.

mas na prática a motivação é muito mais do que isso. pois ela não nasce de fatores que estão no ambiente organizacional. muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforços para poder entender que objetivos motivacionais são mais frequentemente procurados no trabalho. bastava aumentar seu nível de remuneração ou premiá-lo pelo seu desempenho. 146). para motivar um colaborador. Segundo Bergamini (2006. e sim das necessidades que variam de pessoa para pessoa ao longo do tempo (MARRAS.Comportamento organizacional O conceito de motivação é amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizações. Você se lembra? 388 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . p. Durante muito tempo acreditou-se que. 2000).

“a palavra motivação trabalho pode ser definida como deriva do latim motivus. Fundamentos básicos Partindo dessa Segundo Maximiano (2004. 2004.Unidade 7 7.Motivação . 2004). que significa mover”. Ainda segundo o autor. aptidões. EAD-13-AD 3. A definição dos três elementos da motivação (intensidade. ideia. (MAXIMIANO.1. p. direção e persistência) descritos por Robbins (2002) está resumida no quadro abaixo: Direção: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: força dos motivos Permanência: o tempo durante o qual a motivação se manifesta Quadro 19: Os elementos da motivação Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002. esos estímulos da situação ou ambiente timulado ou energizado por (MAXIMIANO. valores e outros Motivação Motivos Externos: estímulos ou incentivos do ambiente Fonte: MAXIMIANO (2004:269).Unidade 7 Motivação . A palavra indica o processo p. p. mo“um estado psicológico de disposição. 389 . 152) define o conceito de motivação como “processo responsável pela intensidade.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Já Robbins (2002.269). direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta”. 2006). a motivação pelo qual o comportamento para o trabalho é resultante de uma interação entre os motivos internos das pessoas e humano é incentivado. algum tipo de motivo ou razão. zar uma tarefa ou meta” (MAXIMIANO. a motivação para o p. A figura abaixo ilustra tal observação: Figura: Fatores influenciadores da motivação Motivos Internos: necessidades. 267). 268). interesse ou vontade de perseguir ou realivere.

2006). a motivação pode ser considerada um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento a fim de alcançar algum objetivo (SPECTOR.com Seguindo essa ideia. Corepics Vof / Dreamstime. a fim de que este satisfaça essa necessidade (MARRAS. Assim. 2000). uma necessidade não satisfeita pode induzir a modificação do comportamento de um indivíduo. A figura a seguir sintetiza o processo de motivação: Figura: Processo de Motivação Necessidade não satisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidade satisfeita Redução da tensão Fonte: Elaborado pela autora com base em SPECTOR (2004) 390 . 2001) e pode ser conceituada como a força que movimenta as pessoas para os comportamentos de alto desempenho. indiferença ou improdutividade (MAXIMIANO. 2004). que se constitui no principal determinante do desempenho individual (GIL.Comportamento organizacional As diferenças de comportamento entre os colaboradores podem ser explicadas pelo conceito de motivação.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Maslow. sede. Hierarquia das Necessidades de Maslow A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessidades. como uso de equipamentos de proteção contra acidentes. benefícios como plano de saúde. • Homem autorrealizador: a motivação é sinônimo de realização interior. 2005). No contexto organizacional. Elas abrangem os seguintes modelos motivacionais: Hierarquia de Necessidades de Maslow.Unidade 7 O estudo da motivação segue duas linhas: teorias de conteúdo e teorias de processo (MAXIMIANO. sexo e outras necessidades corporais. essa teoria sistematizou as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL. 2006). essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: estabilidade no emprego. intervalos de descanso. condições seguras de trabalho. Cada um deles é descrito a seguir. como fome. • Homem complexo: a motivação apresenta diversas causas em função da complexidade da natureza humana. Teoria dos Dois Fatores (MAXIMIANO.1. 2001): • Necessidades fisiológicas: envolvem as necessidades relacionadas à sobrevivência. Teoria X e Y e. abrigo. 2006). emocionais e outros perigos como perda de emprego. As teorias do conteúdo auxiliam os gerentes a entenderem as necessidades das pessoas nas organizações e como elas podem ser satisfeitas no local de trabalho (DAFT. Criada pelo psicólogo Abraham H. ou seja. 2006): • Homem econômico-racional: a motivação está baseada na perspectiva do ganho. 7. Teoria das Necessidades de McClelland. na posse de bens materiais. No contexto organizacional. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: salário.1.1. sendo que a construção de um sistema de motivação é abordada na sequência do capítulo. • Necessidades de segurança: dizem respeito à necessidade de proteção contra danos físicos. Modelo ERG. finalmente. • Homem social: a motivação está fundamentada no reconhecimento e na aceitação do grupo em relação ao indivíduo.Motivação . horário de trabalho flexível. estando baseadas em quatro hipóteses propostas pelos filósofos gregos sobre o conceito de felicidade (MAXIMIANO. 391 EAD-13-AD 3. Teorias de conteúdo As teorias de conteúdo procuram identificar os fatores que motivam as pessoas. 7.

como respeito próprio. inclusão no trabalho. No contexto organizacional. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho realizado. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho em equipe. Incluem-se as necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. reconhecimento e atenção. Neste nível. essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como: trabalho criativo e desafiante. e • Necessidades de autorrealização: referem-se à realização do máximo de potencial individual. promoção. realização e autonomia. as pessoas desejam tornar-se aquilo que são capazes de ser.Comportamento organizacional • Necessidades sociais: referem-se às necessidades de afeição e amizade. cooperação. No contexto organizacional. No contexto organizacional. Figura: Hierarquia de necessidades de Maslow Necessidades de auto-realização Necessidades de Estima Necessidades Sociais Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Fonte: Elaborado pela autora com base em MAXIMIANO (2006) 392 . como status. • Necessidades de estima: incluem fatores internos de estima. podendo citar como exemplo a vontade das pessoas de se relacionarem com as outras. A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow. de participarem de um grupo e de serem aceitas pelos seus membros. bem como fatores externos de estima. participação em projetos. participação nas decisões. pagamento de prêmios.

práticas sociais (DAVIS. Quer saber um pouco mais sobre a Hierarquia de pelo fato de serem satisfeitas por meio de estínecessidades de Maslow? Acesmulos externos (ROBBINS.psicologado. com/site/escolas/humanismo/hieuniversais. 2002). A apresentação de um comportamento negativo por parte dos colaboradores significa que de forma geral há falhas no atendimento das necessidades por parte da empresa (MAXIMIANO. 2006). sendo que a maior parte dessas necessidades se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS. sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já está satisfeita de modo pleno (MARRAS. de estima e de autorrealização são chamadas de necessidades de nível alto por serem satisfeitas de forma intrínseca (ROBBINS. 2002). seguidas pelas necessidades sociais.Motivação . Wessam Eldeeb / Dreamstime. Já as necessidades sociais. Elas são se o site http://www. 2000). NEWSTROM. variando de intensidade de uma rarquia-das-necessidades e leia pessoa para outra. 2000).Unidade 7 As necessidades fisiológicas e de segurança Conexão: são descritas como necessidades de nível baixo. NEWSTROM. 1992). 1992). A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis de força. de estima e de autorrealização (MARRAS. 393 .1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As necessidades fisiológicas e de segurança são as primeiras a serem satisfeitas. sendo condicionadas pelas um pouco mais a respeito.com EAD-13-AD 3.

7. • Necessidades de relacionamento: compreensão e aceitação por pessoas acima. abaixo e colaterais ao empregado no trabalho e fora dele. 2001). 2004). Clayton Alderfer criou a Teoria ERG (Existence Relatatedness Growth). te de trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades. condições físicas do ambiente de trabalho. Teoria ERG Buscando dar uma nova roupagem à Teoria de Maslow. 2002). mas tem grande aceitação popular (ROBBINS. NEWSTROM. 1992): • Necessidades de existência: fatores fisiológicos e de segurança. cada uma delas com peculiaridades e intensidades distintas. mas preendesse que no ambientambém de respeito e atenção (GIL.Comportamento organizacional A Hierarquia das Necessidades possui muito pouco embasamento empírico. Essa teoria aprimora a ideia da Hierarquia das Necessidades ao considerar que a satisfação das necessidades não é sequencial. 394 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pode-se buscar a satisfação de mais de uma necessidade ao mesmo tempo (MAXIMIANO. mas simultânea. 2002). cresce o desejo de atender a uma necessidade de nível baixo (ROBBINS. Exemplos: salário. ou seja. ou seja. segurança no cargo e planos de benefícios.1. propondo três grupos de necessidades (DAVIS. e • Necessidades de crescimento: desejo de autoestima e realização. Essa teoria possui também uma dimensão de frustração-regressão.2. quando uma necessidade de nível alto é frustrada. 2006). devendo a empresa ampliar os estímulos para atendê-las (SPECTOR. Um A teoria de Maslow dos motivos que levam a essa é particularmente importante situação é o fato de que essa no ambiente de trabalho porque mostra que as pessoas não necessitam teoria permitiu que se comapenas de recompensas financeiras.

EAD-13-AD 3.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Svlumagraphica / Dreamstime. de se realizar em relação a determinados padrões. • Poder: necessidade de controlar ou influenciar o comportamento das outras pessoas. que propõe três tipos de necessidades (MAXIMIANO.1.3. de lutar pelo sucesso. • Associação: desejo de relacionamentos interpessoais e amizade. Teoria de McClelland Outra teoria que se baseia na ideia das necessidades é a de David McClelland da Universidade de Harvard. As pessoas motivadas pelo poder podem utilizálo tanto construtiva com destrutivamente. 2006): • Realização: busca da excelência. Pessoas orientadas para a afiliação trabalham melhor quando recebem elogios pelo trabalho que vêm desempenhando e tendem a escolher os amigos para estarem a sua volta. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja avançar e progredir independentemente de recompensas. A motivação para a realização é o impulso que as pessoas têm para superar os desafios e os obstáculos na busca de objetivos.com 395 .Unidade 7 7. Preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua.Motivação .

McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados. que detém uma visão positiva da natureza humana. 153). e não no indivíduo” (BERGAMINI. duas visões distintas e contrárias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa. p. o problema certamente está na própria organização. denominada de Teoria Y.ibqp.3.com Conexão: É muito abordada a ligação entre a Teoria da Motivação de McClelland e o chamado “comportamento empreendedor”. 150). sem que haja a necessidade de coação externa e. Robbins (2002. McGregor propõe em sua teoria que “cada indivíduo por si mesmo é capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho.1. Teoria X e Y Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crítica à filosofia administrativa. ainda. no quadro abaixo. quando isto não ocorre. que detém uma visão negativa da natureza humana. Nesse contexto.br/portal/ files/artigoEntrevista/20090304_SZarpellon_RevistaIberoamericana. denominada de Teoria X. resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor: . p. Quer entender um pouco mais a respeito? Acesse o artigo http://www.pdf e aprofunde um pouco mais seus estudos! 7.org. 2006.Comportamento organizacional Arun Bhargava / Dreamstime. e outra baseada em sua teoria motivacional. 396 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo McGregor propõe.

e a Teoria Y assume que são as necessidades de nível alto. o oferecimento deste deveria trazer satisfação.Unidade 7 Teoria X • Os funcionários. O pesquisador esperava que. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nível baixo. No entanto.4. • A capacidade de tomar decisões inovadoras pode estar em qualquer pessoa. Teoria dos dois fatores A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar. Quadro 20: Teoria X versus Teoria Y de McGregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002:153) Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de Maslow. diretamente no contexto de trabalho. podem aprender a aceitar. • Como eles não gostam de trabalhar. tais como as necessidades sociais. controlados ou ameaçados com punições para que atinjam as metas.Motivação . a responsabilidade. ou até buscar. por natureza. tentarão evitar o trabalho. na média. se alguém se sente insatisfeito pela inexistência de algum fator motivacional.1. E. 397 EAD-13-AD 3. Teoria Y • Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar e se divertir. de estima e de autorrealização. • As pessoas demonstrarão auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. precisam ser coagidos. • A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . sempre que possível. 2006). da mesma forma. dominam o indivíduo. 7. não sendo um privilégio exclusivo daquelas em posições hierárquicas mais altas. então a sua inexistência deveria trazer a insatisfação. tais como as necessidades fisiológicas e de segurança. • As pessoas. • Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação sempre que possível. 2006). quais fatores se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determinam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI. não gostam de trabalhar e. se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfação. não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI. que dominam.

eles elevam a insatisfação das pessoas no trabalho. proporcionam alto nível de satisfação. salário. no campo individual motivacional. . relações pessoais com os colegas. a possibilidade de crescimento. proporcionam grande insatisfação. condições físicas e segurança no trabalho. o reconhecimento pelo trabalho bem feito. há fatores que. 2006). Phil Date / Dreamstime. mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser significativamente proporcional. Quando os fatores motivacionais estão presentes. 2006). destacando-se as responsabilidades. Herzberg percebeu que há fatores que. quando estão ausentes. que explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação (MAXIMIANO. 2001): • Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relacionados ao próprio trabalho. como estilo de supervisão do gerente. De acordo com essa teoria há. eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Diferentemente.com 398 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim surgiu a Teoria dos Dois Fatores. mas a sua presença não traz o mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI. e • Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados às condições de trabalho.Comportamento organizacional Ao analisar os dados de sua pesquisa. o sentido de realização. políticas de gestão de pessoas. Quando os fatores higiênicos estão ausentes. o conteúdo do trabalho. dois tipos de fatores (GIL. quando estão presentes.

Motivação . 399 . 2000). A presença desses fatores causa satisfação. p.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Fatores higiênicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa) Condições físicas e psicológicas de trabalho Salários e prêmios de produção Benefícos e serviços sociais Cultura organizacional Estilo de gestão do executivo Políticas da empresa Ambiente de trabalho Orgulho do que faz Quadro 21: Fatores motivacionais e fatores higiênicos Fonte: CHIAVENATO (2005. mas continuar achando-o aceitável (ROBBINS. essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas de enriquecimento do trabalho (SPECTOR. O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores motivacionais: Fatores motivacionais Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo) O trabalho em si mesmo Realização pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independência Valorização do que faz EAD-13-AD 3. 2004). A Teoria dos Dois Fatores diferenciou o estado de satisfação e de motivação para o trabalho. A ausência desses fatores causa insatisfação. Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO. 2002). Como crítica destaca-se o fato de que as variáveis situacionais são desconsideradas. 2006). e não do ambiente. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho.Unidade 7 Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. mostrando que a motivação vem do trabalho.226). Nesse sentido. mas não produz motivação (MARRAS.

desde que estes sejam considerados importantes para elas. a motivação é função da expectativa de se alcançar a recompensa ou resultado. Teorias de processo Após discutir sobre as teorias de conteúdo.2. é conveniente apresentar as teorias de processo. comportamentos de frustração. Modelo do Comportamento O Modelo do Comportamento baseia-se na ideia de que todo o comportamento é motivado para a realização de algum objetivo. 2006).2. abrangendo os seguintes modelos: do Comportamento. As teorias de processo explicam como funciona o mecanismo da motivação. Assim. 400 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Yuri Arcurs / Dreamstime.Comportamento organizacional 7. Teoria da Expectativa A Teoria da Expectativa propõe que as pessoas esforçam-se para alcançar resultados e recompensas.2. 2000). Cada um deles é apresentado a seguir. Teoria da Expectativa. 7.2. Quando o objetivo não é alcançado. ansiedade e conflito podem ser gerados (MAXIMIANO.1. multiplicada pelo valor que lhe é atribuído (MARRAS. a fim de completar o conhecimento sobre a motivação. Behaviorismo e Teoria da Equidade.com 7.

2002): • Relação esforço-desempenho: percepção de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. 2006) por meio de três relações (ROBBINS.com Essa teoria procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço inicial ao resultado ou recompensa final (MAXIMIANO. e • Relação recompensa – metas pessoais: grau em que as recompensas satisfazem as necessidades ou metas pessoais.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Motivação . O valor ou importância das recompensas é relativo e depende de cada pessoa. Recompensas muito desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho 401 EAD-13-AD 3. e nível de atração que estas recompensas potenciais exercem sobre cada indivíduo.Unidade 7 Robert Adrian Hillman / Dreamstime. O desempenho é um instrumental para a obtenção dos resultados. • Relação desempenho-recompensa: crença de que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.

NEWSTROM. 2006).3. Teoria da Equidade A Teoria da Equidade destaca que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos aqueles que realizam o mesmo esforço. podendo ser positivo ou negativo. enquanto a recompensa aumenta a probabilidade de repetição do comportamento. 167). distorção da autoper- 402 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . tomando como parâmetro as outras pessoas (DAVIS.2.4. enquanto que o reforço negativo é fundamentado em punições. 7. que inibem a repetição do comportamento.2. o aumento do castigo não diminui a probabilidade de o comportamento ser evitado (MAXIMIANO. 1992). 7. Vale destacar também que. A percepção da falta de equidade pode produzir uma combinação de seis tipos de comportamentos: diminuição do esforço produzido por acreditar que não produz a recompensa esperada. 2006). O mecanismo de repetição é denominado condicionamento operante.Comportamento organizacional A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa: Figura: Teoria da Expectativa • Esforço individual Relação 1 Relação 2 • Desempenho individual • Recompensas organizacionais Relação 3 Objetivo Final • Metas pessoais Fonte: ROBBINS (2002. diminuição dos resultados produzidos em termos de quantidade e qualidade. O reforço positivo é representado pelos estímulos e pelas recompensas que produzem satisfação. Assim. Behaviorismo O Behaviorismo constitui-se em uma área de estudo do comportamento que estuda o condicionamento e o reforço (MAXIMIANO. os indivíduos tendem a comparar os inputs e as contribuições relevantes no trabalho com as recompensas que recebem.

Sistema Motivacional Estratégico O entendimento das teorias de motivação contribui para o desenvolvimento de sistemas motivacionais eficazes. no mesmo período analisado. 7. que otimizam a capacidade de liderança de uma organização. distorção da percepção de outros. as empresas brasileiras eleitas como as melhores para se trabalhar atingiram uma rentabilidade média de 17. escolha de outra referência para diminuir o sentimento de inferiorização e abandono do emprego (MAXIMIANO. NEWSTROM. integradores e dividem responsabilidades e resultados com os empregados (GEPHART.Motivação . enquanto que. os gerentes tornam-se treinadores.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .4%. informação e tecnologia (GEPHART. 2007).2% sobre o patrimônio. 1996).3.com cepção por acreditar que se está trabalhando mais do que deveria. Para ser eficaz. 2006). a rentabilidade média das 500 maiores companhias do país foi 12. Um sistema motivacional efetivo prima pela flexibilidade e pela capacidade de adaptação e utiliza o conceito de sinergia para desenvolver uma estratégia de comunicação e envolvimento capaz de alcançar as metas organizacionais e comprometer as pessoas. 403 EAD-13-AD 3.Unidade 7 Thomas Lammeyer / Dreamstime. levando em conta a coerência entre pessoas. De acordo com uma pesquisa realizada pela Revista Exame (2004). trabalho. Nesse contexto. facilitadores. VAN BUREN. Essas pesquisas são um indicativo de que investir no desenvolvimento de sistemas motivacionais efetivos pode ser uma prática gerencial adequada para levar uma empresa ao alto desempenho organizacional (ATTADIA. VAN BUREN. 1992). o sistema motivacional deve ser concebido com foco estratégico. 1996). O entendimento da equidade deveria lembrar os gerentes que seus empregados trabalham em meio a muitos sistemas sociais e que estão inclinados a mudar a base de suas comparações para o padrão que seja mais favorável a eles (DAVIS.

Para os colaboradores que apresentam visão positiva do trabalho. o sistema motivacional deve apresentar critérios claros e englobar os colaboradores de todos os níveis hierárquicos. • Para valorizar os comportamentos desejados pela empresa. A organização deve elaborar um sistema motivacional amplo que contemple o atendimento das diversas necessidades dos indivíduos e que permita a cada um alcançar suas metas pessoais. deve-se investir em mecanismos motivacionais que atendam necessidades de nível alto. no quadro a seguir. de forma que sejam possíveis de ser alcançadas. que incluem incentivos financeiros. estabelecendo desafios e atuando como facilitadores do desenvolvimento profissional. • O sistema motivacional deve ser flexível.Comportamento organizacional Tomando como base as teorias de conteúdo e de processo. a empresa pode investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. para os trabalhadores que possuem visão negativa do trabalho. deve-se priorizar o atendimento das necessidades de nível baixo. SISTEMA DE MOTIVAÇÃO ESTRATÉGICO CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO • Cada indivíduo apresenta diferentes necessidades e em níveis de intensidade distintos. prêmios e rituais de reconhecimento. promovendo melhorias nas condições de trabalho. • Embora o ambiente de trabalho não produza motivação. levando em conta o perfil de cada colaborador. a empresa deve investir na criação de um clima organizacional adequado. Para isso. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 22: Requisitos para o desenvolvimento de um sistema de motivação eficaz Fonte adaptada: ATTADIA (2007) 404 . • Para respaldar o sistema motivacional. • O sistema motivacional deve ser composto por recompensas atrativas para os colaboradores. PROCESSO DA MOTIVAÇÃO • As metas devem ser desafiadoras. identificando suas necessidades. enquanto que. sendo estas materializadas em metas pessoais. algumas recomendações para o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. • Os líderes devem ser um importante canal de comunicação entre a empresa e os colaboradores. evitando a insatisfação. a empresa deve apresentar um sistema de avaliação de desempenho coerente com os aspectos técnicos e comportamentais que a empresa deseja estimular. são apresentadas. mas realísticas. deve-se empregar reforços positivos variados. • Para ser considerado justo por todos na organização.

04. O que é motivação? 02. Tomando como base os conhecimentos sobre o desenvolvimento de um sistema motivacional estratégico. 405 . Sintetize os principais aspectos que influenciam a motivação.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 05.Unidade 7 Atividades 01. crie um programa motivacional que possa ser aplicado em uma empresa de pequeno porte. Como as empresas podem utilizar os conhecimentos sobre as teorias de processo para estimular a motivação de seus colaboradores? EAD-13-AD 3. Qual a diferença das teorias de conteúdo e processo? 03. de acordo com as teorias de conteúdo.Motivação .

é minimizar as possíveis dissonâncias relacionadas aos aspectos do conteúdo e do processo da motivação por meio da criação de mecanismos/estímulos eficientes de recompensa para reforço do bom desempenho dos empregados. 406 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .scielo. Nesse sentido. • para ser flexível. passando de um modelo baseado em cargos para um modelo vinculado à gestão de competências. Leituras recomendadas BORGES. são sugeridas algumas ações gerenciais para auxiliar na implementação do sistema motivacional: • para ser atrativo. a empresa deve investir na criação de uma política consistente de benefícios para os empregados. Acesso em 17 maio 2010. São Paulo. ao aumento das vendas e ao comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. 2004 . que valorizem comportamentos voltados à qualidade técnica dos projetos. Disponível em <http://www. 3. o sistema de recompensas deve ser apoiado pela criação de um sistema de remuneração variável. doi: 10. o sistema de avaliação de desempenho deve ser coerente com as competências individuais e coletivas valorizadas pela organização.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100011&lng=pt&nrm=iso>. Livia de Oliveira et al. v.1590/S167656482004000100011. 1. que incluem incentivos financeiros e rituais de reconhecimento. e • para respaldar o sistema motivacional. • respeitando as restrições financeiras. br/scielo. n. jun. tornando-o mais consistente. o sistema de recompensas deve ser composto por reforços positivos. • a empresa deve reformular o sistema de remuneração direta. RAE electron.Comportamento organizacional Reflexão Uma das formas de evitar falhas no desenvolvimento do sistema motivacional. Comprometimento no trabalho e sua sustentação na cultura e no contexto organizacional.

SPECTOR.1590/S141565552003000400003.. Comportamento organizacional. 7. Contemp. 2005. ROBBINS. L. dez. São Paulo: Atlas. M. doi: 10. Training & Development. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 50. Psicologia nas organizações. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. Administração e Contabilidade (FEA). n. São Paulo: Prentice Hall. Universidade de São Paulo (USP) DAFT. 4. São Paulo. P. São Paulo: Atlas. 21-32. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Tatiane. 2002. 2003 . 1996. MAXIMIANO. S. 1992. EAD-13-AD 3. Alvaro. C. DAVIS. v. Faculdade de Economia. São Paulo: Pioneira. Adm.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo MARRAS. Administração. J. J. Acesso em 17 maio 2010. 10.scielo.Unidade 7 TAMAYO. br/scielo. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador.VAN BUREN. 407 . 2007. PASCHOAL. 277 p. 2006. M. 6. Disponível em <http://www. GIL. Curitiba. Tese (Doutorado em Administração). 2004. A. E. Comportamento humano no trabalho. Building Sinergy: the power of performance work systems. n. p. v.. Referências ATTADIA.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552003000400003&lng=pt&nrm=iso>. GEPHART. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Rev. São Paulo: Futura. São Paulo: Saraiva. A. L. R. 2001. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. NEWSTROM.Motivação . 2000. ed. K.

que é um dos temas mais importantes da gestão de pessoas da atualidade.Comportamento organizacional Na próxima unidade Na próxima unidade. 408 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . vamos discutir sobre liderança. Mas como isto acontece? Na próxima unidade teremos a oportunidade de conhecer as diferentes visões acerca de liderança e de entender a importância do papel do líder no desempenho das organizações. de inspirar e mobilizar as pessoas à ação de forma surpreendente e natural. O líder é capaz de comover.

apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas têm líderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro. Você se lembra? de Nesta unidade.Un Os líderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcançar determinadas metas. 2001). 79% de melhoria no clima organizacional. envolvendo 400 altos executivos e 6 500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo. não só por meio dos poderes formais (GIL. e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organização. encontrar líderes não é fácil. e • Discutir os aspectos críticos da liderança na gestão estratégica de pessoas. um retorno sobre investimentos 22% superior às demais (VASSALO. por seu carisma e sua influência pessoal (MARRAS. Objetivos da sua aprendizagem 8 . confirma que as organizações que vêm trabalhando na formação de líderes têm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade. Vamos aprofundar os conhecimentos sobre este tema tão instigante? Liderança ida Um recente estudo da consultoria McKinsey. Na prática. observa-se que ainda não há caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderança de uma organização. 2000). também. desenvolvida pela Fundação Dom Cabral. Esse estudo também ressaltou que companhias com estratégias de desenvolvimento de talentos e de lideranças têm. 74% de redução de custos. • Compreender as teorias de liderança. Outra pesquisa. temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer a evolução do conceito de liderança. 2003). Embora investir em liderança pareça uma estratégia viável para a competitividade das organizações. 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevação na receita (LACERDA. 2006). mas. em média.

410 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . a organização era vista como um sistema técnico. ao destacar a natureza cooperativa das organizações. seria mais adequada à administração das organizações. 2006). Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidação da chamada escola comportamental da administração. a liderança estava relacionada à autoridade formal e baseada. Dentro desse contexto. Esse fato pode ser ilustrado tomando-se como base as escolas da administração. muitas vezes. no uso do poder coercitivo para alcançar os resultados desejados (DAFT. o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet. Evolução do conceito de liderança Ao longo do tempo. ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivíduo no trabalho. 2006). 2006). consequentemente. É no berço desta escola que temas como liderança e motivação são definitivamente incorporados ao escopo papel do gerente (GIL. e a relação amigável dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e. Mary Parker Follet. Chester Barnard e Kurt Lewin começou a apontar que o conceito de liderança era mais amplo do que o vigente na escola clássica. Chester Barnard.1. em vez da coerção. o conceito de liderança sofreu uma série de alterações à medida que o próprio conceito de administração evoluiu. e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO. ressaltou a importância do papel do executivo como elo entre os propósitos da organização e o esforço dos indivíduos no trabalho (MAXIMIANO. para a produtividade das organizações (MAXIMIANO. 2005). 2001). Boris Zatserkovnyy / Dreamstime. em que a organização passa a ser vista como um sistema social.com Na escola clássica. concluiu que a coordenação.Comportamento organizacional 8. No entanto. que marcam as mudanças de paradigma dentro desta área de conhecimento.

deu origem a uma série de pesquisas. 2001). 411 EAD-13-AD 3. pelo grupo. vinculada à aceiresses e as motivações dos colaboradores tação espontânea do líder (DAVIS.Unidade 8 Outro aspecto importante O líder é um na discussão do conceito de instrumento do grupo. Abordagem dos traços Durante muito tempo. a liderança foi considerada uma característica pessoal inata.Unidade 8 Liderança . e o líder.com . tentando entender quais comportamentos. baseadas em biografias e em incidentes críticos. considerado uma pessoa “diferenciada” das outras por meio de seus traços de personalidade (CERTO.2.Liderança . 2003). Assim. 2002). uma das primeiras teorias sobre liderança consistia em estudar a personalidade da figura do líder. que tentavam identificar os traços de personalidade comuns aos “grandes líderes” (MAXIMIANO. 8. necessaposições de liderança deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interiamente. denominada abordagem dos traços. por liderança é o fato de esta isso quem quiser candidatar-se a capacidade estar.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Dmitriy Shironosov / Dreamstime. Sem liderados não há liderança efetiva (ROBBINS. 1992). Essa teoria. 2006). traços e atitudes eram determinantes na eficácia de seu desempenho (GIL. NEWSTROM.

a honestidade e integridade. Além disso. paixão. Mesmo não tendo nenhum valor efetivamente científico. Já Maximiano (2006) ressalta a iniciativa. e também por certos “candidatos a líder” que desejam ver sua imagem projetada na mídia (MOTTA. Assim. a autoconfiança. a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho. Gil (2001) destaca seis características básicas: visão orientadora. ou seja. a presença de qualquer das características de liderança identificadas em uma pessoa não é garantia para tornarse um líder (LACOMBE. a inteligência. • as evidências são pouco claras quanto à separação de causa e efeito. HEILBORN. • os traços tornam-se mais aparentes em situações “fracas” do que em situações “fortes”. Se a teoria dos traços tivesse sido comprovada. e • os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. teria proporcionado uma base científica para a seleção das pessoas “certas” para assumir determinadas posições formais de liderança (DAFT. as pesquisas fundamentadas na teoria dos traços não foram conclusivas. integridade. a capacidade de prever a liderança por meio da teoria dos traços torna-se limitada. a abordagem dos traços apresenta pelo menos quatro limitações (ROBBINS. curiosidade e ousadia. 2005). 2004). Robbins (2002) ressalta a ambição e energia. a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. essa teoria ainda é bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos. ou seja. confiança. 2003). Infelizmente. Gino Santa Maria / Dreamstime. em contextos em que não há normas comportamentais rígidas e ausência de incentivos a determinados tipos de comportamento.Comportamento organizacional Nesse sentido. o desejo de liderar. podendo os líderes expressar suas tendências inatas. 2002): • não existe nenhum traço universal que possa prever a liderança em qualquer situação.com 412 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .

Em essência. ela contribui para a discussão da influência do perfil do líder no desempenho da empresa.Liderança . (ROBBINS.Unidade 8 Embora a teoria dos traços não seja capaz de identificar um líder.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 413 . a fim de não só possibilitar à organização treinar as pessoas para a liderança. A teoria que dá sustentação a essa visão de liderança é denominada Abordagem do Comportamento (GIL.2002). 2001). 2002).com EAD-13-AD 3.3. a liderança passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO. 8. como também permitir a elaboração de programas para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornar-se líderes eficazes (ROBBINS. 2003). essa teoria procurou identificar os determinantes críticos do comportamento dos líderes. Estilos de liderança Quando ficou claro que a eficácia dos líderes não estava ligada aos traços. Amagraphic / Dreamstime. 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experiência ou por meio da educação e do treinamento (CERTO.

2006): • Estilo autocrático: o líder fixa as diretrizes. Na democracia. Na autocracia.Comportamento organizacional Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem. Isso significa que. 2001). As pesquisas científicas sobre o assunto avançaram. toma as decisões. Essa forma de classificação do estilo de liderança foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizações. sem nenhuma participação do grupo. 2001). tomar decisões e dividir tarefas. 2006). Kurt Lewin identificou três tipos de liderança distintos nas organizações em relação ao uso do poder e da autoridade (MAXIMIANO. ou seja. O líder procura ser um orientador da equipe. Seguindo esta ideia. Quem decide é o grupo. respectivamente (GIL. no final dos anos 1940. procurando identificar os padrões de liderança que resultassem em desempenho eficaz (GIL. e • Estilo liberal: o grupo tem total liberdade para definir objetivos. O líder é dominador. O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado. temse o estabelecimento de uma série de classificações acerca dos estilos de liderança. A utilização desse estilo de forma patológica leva à tirania. pois se encaixava com a visão da escola clássica e da escola das relações humanas. 2005). Na Universidade Estadual de Ohio. Partindo desses estilos básicos. e o líder aconselha e dá orientação para que o grupo decida. destacando a existência de um continuum de comportamentos entre os estilos autocrático. O grupo debate as tarefas. Há dois estilos básicos de liderança identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. em diferentes graus de intensidade. o líder concentra o poder de decisão em suas mãos. sendo elas: estrutura de iniciação e consideração. baseando as críticas e os elogios em fatos. na prática. democrático e liberal (DAFT. o líder permite a participação dos liderados na tomada de decisão (MAXIMIANO. • Estilo democrático: o líder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decisões a serem tomadas. as pessoas acabam exercendo mais de um estilo. os pesquisadores identificaram duas dimensões do comportamento do líder. ao abuso do poder. A primeira diz respeito à capacidade do líder de definir e estruturar o seu próprio papel 414 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . os estudiosos Tannenbaum e Schmidt complementaram essa teoria. Cabe aos funcionários operacionalizar as tarefas.

bem como o cumprimento de prazos. sendo elas: orientação para produção/tarefas e orientação para pessoas. 415 . A segunda refere-se à capacidade do líder de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua (ROBBINS. enfatizam a preocupação com a realização das tarefas e o alcance das metas. o estilo do líder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. 2002). A primeira característica refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Michael Brown / Dreamstime. A segunda característica compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO.Liderança . demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitando as diferenças entre os membros do grupo. do orçamento e dos padrões de qualidade. o grupo de pesquisadores do Survey Research Center da Universidade de Michigan identificou as características comportamentais dos líderes que pudessem estar relacionadas com o desempenho eficaz. 2002): • Orientado para tarefas: os líderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Similarmente.Unidade 8 e o dos seus subordinados na busca dos objetivos. também. Dentro desse contexto. 2006). foram identificados dois comportamentos de liderança distintos (ROBBINS.com EAD-13-AD 3. Caracteriza. e • Orientado para pessoas: enfatizam as relações interpessoais.

. orientado para o desenvolvimento. John Kounadeas / Dreamstime. Acreditando que os estilos de liderança já definidos não representavam a realidade dos dias atuais. vale ressaltar que os modelos elaborados dentro do paradigma da abordagem comportamental de liderança tendem a valorizar um estilo de liderança em detrimento de outro (GIL.Comportamento organizacional O primeiro comportamento refere-se a líderes que tendem a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho. 2002). pesquisadores na Finlândia e na Suécia identificaram um novo estilo. O segundo compreende líderes que enfatizam as relações interpessoais (MAXIMIANO. 2001). 2005). Como crítica.com 416 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existência como uma dimensão separada e independente das demais e apontam que os líderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfação dos funcionários e são vistos como mais competentes (ROBBINS. cuja principal característica é a capacidade de adaptar-se rapidamente às mudanças do ambiente (DAFT. 2006).

2006).Unidade 8 8. A medida utilizada para esta variável é se o poder da posição é forte ou fraco. recompensa. criando diversos modelos para lidar com essas variáveis situacionais. que identifica três fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança (ROBBINS. Assim. Modelo de Fiedler Um dos modelos mais conhecidos é o de Fiedler. ou seja. A essa nova abordagem deu-se o nome de liderança situacional (MAXIMIANO. 2002). Esse conceito destaca que o estilo do líder deve ajustar-se à situação (LACOMBE. 8. 2010). 2005). A medida utilizada para este aspecto é se a estrutura da tarefa é alta ou baixa.4.1. Liderança situacional Embora a teoria dos traços e a abordagem do comportamento tenham sua relevância para a ampliação dos conhecimentos sobre a capacidade de liderança. • Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho. se as tarefas são estruturadas ou não estruturadas. 2009).Liderança . punição). em que não apenas o líder.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 417 EAD-13-AD 3.4. A medida utilizada para esta dimensão é se a relação entre líder e liderado é boa ou ruim. os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influência do ambiente no sucesso da liderança (ROBBINS. mas os liderados e a situação são variáveis que determinam o processo da liderança (SANT’ANNA et al. 2001). As premissas básicas dessa abordagem indicam o caráter contingencial da liderança. Vários autores tentaram elucidar essa questão identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderança. observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderança (DAFT. passando a uma visão muito mais complexa do tema (GIL. e • Poder da posição: está relacionada com o nível de autoridade do cargo ocupado pelo líder na organização e com o grau de influência que este líder tem sobre as variáveis de poder (legítimo. 2002): • Relação entre líder e liderados: o grau de confiança. credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder.

Comportamento organizacional 8. 2002). e para isso identifica quatro comportamentos específicos de líderes. Tmcnem / Dreamstime. que devem ser adotados em função da capacidade e da motivação dos liderados (ROBBINS. Modelo de Hersey-Blanchard Tmcnem / Dreamstime. sendo que. indo do mais diretivo ao mais liberal.com . O respectivo modelo baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.com 418 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo O modelo de Hersey-Blanchard elege como critério relevante de avaliação da situação a maturidade do subordinado. quanto maior o nível de maturidade.2.4. menor deve ser o uso da autoridade pelo líder (GIL. 2001).

2002): • Líder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles.fae. sendo difícil de mensurá-la.pdf pera que os liderados ofereçam o melhor desempenho possível. o líder deve estimular expectativas positivas em seus subordinados em relação tanto aos objetivos almejados quanto aos caminhos para sua obtenção (SANT’ANNA et al. De acordo com essa teoria. o comportamento do líder será eficaz quando o líder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho.Unidade 8 Como ponto forte. • Líder apoiador: é amigável e demonstra Conexão: sensibilidade pelas necessidades de O tema “estilos de seus subordinados. Para liderados e utiliza as ideias deles saber mais sobre o assunto. organiza o trabalho a ser feito e fornece instruções precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. a Teoria Caminho-Objetivo defende que a motivação dos indivíduos relaciona-se com dois aspectos centrais: suas expectativas sobre os ganhos decorrentes de um dado caminho (comportamento) e sua confiança de que esse caminho apresenta as maiores chances de sucesso (SANT’ANNA et al. dependendo da situação (ROBBINS. esse modelo destaca o reconhecimento da competência e da motivação do liderado como elementos críticos do processo de liderança. 2009). podendo assumir quatro tipos de comportamentos. De acordo com essa teoria. leia o artigo “Cultura organizacional. líder participativo e orientado para a conquista (LACOMBE. 8.edu/publicacoes/ pdf/art_cie/art_12. o líder pode assumir quatro tipos de comportamento em função das motivações dos liderados: líder diretivo. liderança” é um assunto muito popular – com isso.4. estilos de antes de tomar decisões.3. fornecendo a orientação e o apoio necessário para isso (ROBBINS. Uma das funções de um líder eficaz é ajudar os subordinados no alcance de suas metas. destaca-se o fato de que a maturidade é um conceito subjetivo e dinâmico. Teoria Caminho-Objetivo Criada por House. 2010). 419 EAD-13-AD 3. Assim. apoiador.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Liderança . em 1971. Como ponto fraco. muitos estudos • Líder participativo: consulta os sobre o tema são desenvolvidos. e e a comunicação interpessoal • Líder orientado para a conquista: liderança nas organizações” disponível no site estabelece metas desafiadoras e eshttp://www. (MAXIMIANO. 2002). 2006). 2009).

2006:122) afirma: “o estresse é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação. Se o equilíbrio for atingido. No entanto. obter-se-á o bem estar. se for negativo. “para muitas pessoas. Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK. como importante e incerto”. qual é o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006:121) definem estresse com “um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”. Completando essa visão. na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre a exigência e capacidade”. Robbins (2002:558) ressalta que. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo à qualidade de vida do indivíduo.4. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. aumentando a intensidade de sua dedicação. Em relação ao estresse. 2002). um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a realizar melhor seu trabalho. Em um mundo em constante transformação. a palavra estresse está sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profissões e classes sociais. Recurso cognitivo Outra teoria a ser destacada é a do Recurso Cognitivo. Mas. 2002). 420 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido. A essência dessa teoria destaca que o estresse é inimigo da racionalidade. ou até mesmo um nível moderado de estresse. que ressalta a influência do estresse no papel de liderança e discute como a inteligência e a experiência de um líder afetam sua reação ao estresse (MAXIMIANO. um alto nível de estresse.4. gerará diferentes graus de incerteza. sendo difícil para o líder pensar lógica e analiticamente quando está sob forte tensão (ROBBINS. simultaneamente.Comportamento organizacional 8. 2006). sua agilidade mental e sua capacidade de reagir”. Segundo o autor: “estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade. conflitos e sensação de desamparo. em geral ocasiona uma queda da produtividade e também da satisfação do funcionário com o trabalho (ROBBINS. afinal. mas constante por muito tempo. Robbins (2002:548) define o estresse de forma mais complexa.

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8.4.5. Teoria da Troca entre Líder e Liderado
Outra pesquisa de natureza situacional é a Teoria da Troca entre Líder e Liderado (Teoria LMX), de Dansereau, Graen e Haga (1975), que visa explicar como a natureza do relacionamento entre líderes e subordinados influencia o processo da liderança (SANT’ANNA et al, 2009). Essa teoria se diferencia das demais por argumentar que todo líder age de maneira não homogênea em relação aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais próximo a ele e fazendo surgir, assim, dois grupos dentro da organização (ROBBINS, 2002): • Grupo de dentro: favoritos do líder que têm toda a confiança recebem uma parcela desproporcional de atenção do líder e costumam ser alvo de privilégios especiais; e • Grupo externo: que recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

8.5. Liderança estratégica
Dentro desse contexto, na gestão estratégica de pessoas o papel do líder sofre uma modificação, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e à busca por resultados, para também atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o líder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuais e atua como mediador em possíveis situações de conflito (DUTRA, 2004).
O coaching/mentoring é a pessoa responsável por desenvolver outras pessoas na organização, liderar grupos e orientá-los técnica e administrativamente a assumir supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência para o colaborador que está sendo treinado (GIL, 2001).
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A atuação como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange à gestão estratégica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de funções e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competências necessárias para apresentar o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
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Nesse sentido, deve atuar É fundamental como educador, mostrando que o coaching/mentoring os pontos fortes e fracos do oriente os colaboradores em relação às escolhas quanto à carreira e colaborador e auxiliando-o que os encoraje a melhorar continuamente na elaboração de um plano (MARRAS, 2000) de ação para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e aprenda os comportamentos críticos para a função que exerce na organização (DESSLER, 2003). Além de educador profissional, o coaching/mentoring deve orientar seus colaboradores com instruções para a vida, compartilhando sua própria experiência (PINEDO, 2003). No plano coletivo, o coaching/mentoring deve atuar como negociador de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe, fornecendo as condições de trabalho necessárias para que sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o líder deve incutir nos membros da equipe uma visão posiConexão: tiva dos objetivos e das metas, mostrando de Acesse o site da Fundação Dom Cabral e aprenda forma tangível a importância da atuação da mais sobre liderança: http://www. equipe para desempenho da organização, fdc.org.br/pt/Paginas/default.aspx incentivando a concepção de soluções criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorável à mudança e à inovação (ROBBINS,2002).

Atividades
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01. Como a teoria dos traços contribui para o entendimento do papel do líder na gestão estratégica de pessoas?

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02. Defina os estilos de liderança e identifique qual o estilo mais adequado para o contexto da gestão estratégica de pessoas. Justifique sua resposta.

03. Explique como a liderança situacional pode auxiliar na gestão estratégica de pessoas.

04. Quais os fatores críticos de sucesso para o desenvolvimento da liderança estratégica? Comente sucintamente cada um deles.

Reflexão
A liderança é um dos aspectos fundamentais da gestão estratégica de pessoas. O comportamento do líder é o ponto de referência para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes àquelas cultivadas pelo líder. No entanto, não há uma “receita de sucesso” para o exercício da liderança nas organizações. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que há vários estilos de liderança que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso é um caso, pois a liderança é situacional. Do ponto de vista estratégico, o líder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociação dos objetivos e metas das equipes e áreas organizacionais.
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Finalizando, é importante comentar que a liderança pode, em determinadas circunstâncias, não ser importante. Certas variáveis individuais (experiência, nível de treinamento do funcionário), organizacionais (metas, regras e procedimentos formalizados) ou relativas ao trabalho (tarefas intrinsecamente satisfatórias) podem funcionar como substitutas da liderança ou neutralizar a influência do líder sobre seus liderados (DAFT, 2005).

Leituras recomendadas
DAVEL, Eduardo; MACHADO, Hilka Vier. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência consentida nas organizações contemporâneas. Rev. adm. contemp ., Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000300006&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S1415-65552001000300006. MOURAO, Tânia Maria Fontenele; GALINKIN, Ana Lúcia. Equipes gerenciadas por mulheres: representações sociais sobre gerenciamento feminino. Psicol. Reflex. Crit ., Porto Alegre, v. 21, n. 1, 2008. Disponível em <http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722008000100012&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0102-79722008000100012. SANTOS, Iraci dos; CASTRO, Carolina Bittencourt. Estilos e dimensões da liderança: iniciativa e investigação no cotidiano do trabalho de enfermagem hospitalar. Texto contexto - enferm., Florianópolis, v. 17, n. 4, dez. 2008. Disponível em <http://www.scielo. br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-07072008000400015&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 17 maio 2010. doi: 10.1590/ S0104-07072008000400015.

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Referências
ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP) CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DANSEREAU, F.; GRAEN, G.; HAGA, W. J. A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership in Formal Organizations, Organizational Behavior and Human Performance, 1975, v. 13, p. 46-78. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACERDA, D. A vez dos líderes anônimos. Revista Você SA. São Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003. LACOMBE, F. J. M. Teoria geral da Administração. São Paulo: Saraiva, 2010. MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006. MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Learning, 2004. PINEDO, V. Ética e valores nas empresas: em direção às corporações éticas. Reflexão, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponível em <http:// www.ethos.org.br> Acesso em 30/08/06. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANT’ANNA, A; VAZ, S; NELSON, R; CAMPOS, M; LEONEL, J. Liderança: uma análise sob a perspectiva de acadêmicos brasileiros e norte-americanos. Anais. XXXIII Encontro da ANPAD (EnANPAD). São Paulo: 19 a 23 de setembro de 2009. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edição 793. São Paulo: Abril, 28/05/2003.

Na próxima unidade
O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios. Dentro desse contexto, para que as organizações consigam manter sua vantagem competitiva, precisam aprender a aprender e a se reinventar a partir dos conhecimentos possuídos. Assim, na próxima unidade, discutiremos dois temas de suma importância para a sobrevivência das organizações. São eles: o processo de aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.

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O mundo do trabalho passa por profundas transformações, tanto em termos qualitativos quanto em termos quantitativos, que por sua vez acabam por provocar reestruturações nos campos político e social. Essas mudanças são impulsionadas, em grande parte, pela globalização da economia e pelo aumento da interdependência entre mercados, mas, também, pela rapidez com que novas tecnologias de informação são introduzidas e renovadas, alterando rapidamente o padrão das trocas de informação e o acesso a novos territórios (VIEIRA; GARCIA, 2004). Observa-se a plena consolidação do paradigma da especialização flexível, apoiada pelas profundas mudanças no comportamento de consumo e na evolução tecnológica (PIORE; SABEL,1984). Entre as principais características do sistema flexível, pode-se destacar a fabricação de produtos versáteis e de qualidade, não rígidos, pouco ou nada padronizados; máquinas e ferramentas flexíveis e homens flexíveis; aproximação da concepção, execução e controle; incorporação da competência humana no trabalho; trabalho coletivo, organizado em grupos ou ilhas; redução da hierarquia gerencial e desverticalização organizacional; o sistema just-in-time (VIEIRA; GARCIA, 2004). No âmbito das empresas, a especialização flexível deflagrou não só a necessidade de trabalhadores polivalentes e flexíveis, mas também capazes de utilizar seus conhecimentos e habilidades para criar e aprimorar produtos e serviços. As mudanças nas condições objetivas de trabalho refletiramse na emergência de novas políticas de pessoal, exigindo da área de recursos humanos novas competências, a fim de assumir um papel estratégico na gestão das organizações (VIEIRA; GARCIA, 2004). É assim que a polêmica concepção de homem como recurso, aos poucos, passa a ceder lugar às novas experiências e propostas na gestão de pessoas (DUTRA, 2001).

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Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento

Comportamento organizacional

Diante dessas mudanças, a área de recursos humanos, que na maior parte das vezes teve dificuldades de fornecer respostas rápidas e precisas às necessidades da organização, viu-se compelida a mudar, a fim de melhor atender aos clientes internos (JORDAN et al., 1997). Dentre as novas funções assumidas pela área de recursos humanos, agora com foco estratégico, está o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à aprendizagem organizacional e à gestão do conhecimento.

Objetivos da sua aprendizagem

Nesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar: • Conhecer os conceitos principais relacionados à aprendizagem organizacional; • Aprender sobre as principais teorias de aprendizagem organizacional; • Entender a relação entre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; • Compreender as diversas formas de conversão do conhecimento; e • Aprender os fundamentos da gestão do conhecimento em nível individual, grupal e organizacional.

Você se lembra?

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Você já parou para refletir por que, em um mesmo segmento de mercado e ramo de atividades, concorrendo com produtos similares, existem organizações com desempenhos superiores a outras? Por que umas são bem-sucedidas e outras não? Observa-se que os competidores esforçam-se o tempo todo para o aperfeiçoamento de suas atuais competências ou para a criação de novas, que lhes possibilitem não somente a sustentação de posições já alcançadas, como também a conquista de novos espaços mercado lógicos, e a consequente superação dos seus principais concorrentes. Em contrapartida, alguns competidores parecem fadados ao fracasso. Talvez a resposta a essa questão esteja na forma como a organização aprende e como lida com os conhecimentos aprendidos ao longo do tempo!

Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento - Unidade 9

9.1. Uma visão geral acerca do tema
A partir da década de 1990, o ambiente empresarial tornou-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competitiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990). A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapidez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993). Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da organização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004). Assim, a gestão estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacidades organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desempenho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995). Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colaboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004). Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004). Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
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sendo tratado com diferentes nomenclaturas. 2007). as competências individuais. comenta-se. competência distintiva. contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável (HANASHIRO. e as competências individuais relativas às pessoas que atuam nas organizações (HANASHIRO. que têm dimensão de grupo. 430 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Embora haja diferença entre esses termos. TEIXEIRA. o assunto competência aparece associado a competitividade e vantagem competitiva. a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica dos conceitos. ZACARELLI. no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais. políticas. que expressam a dimensão organizacional. métodos e técnicas gestão de pessoas. discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa. 2007).2. algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva (HANASHIRO. Mas como isso pode acontecer na prática? Veremos a seguir que um dos caminhos para o desenvolvimento das capacidades organizacionais é pela aprendizagem e pela gestão do conhecimento. aquelas inerentes ao desempenho das áreas vitais da organização. tanto no meio acadêmico quanto no âmbito empresarial. competência organizacional é o resultado de uma combinação estratégica de recursos. todos possuem um forte elo em comum.Comportamento organizacional avaliação de desempenho. tais como: competência essencial. TEIXEIRA. Desde então. 2007). os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que. dentro desse contexto. capacidade essencial e capacidade organizacional. Competência organizacional e individual As competências têm sido empregadas em três dimensões: as competências essenciais. carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização – isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA. ZACARELLI. No âmbito organizacional. 9. ZACARELLI. bem como. 2004). mais abrangentes. em virtude de suas propriedades únicas. habilidades e processos organizacionais. TEIXEIRA. Assim.

adquirem perfil individual? sistemático e comportamento consistenA competência organizacional te. OLIVEIRA JR. no processo de interação entre pessoas e grupos. a competência organizacional é mais que um simples somatório das competências de indivíduos ou equipes. ao longo do tempo. cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA. em um processo contínuo de melhoria e mudança (FLEURY. Dentro desse contexto.3. Dessa maneira. Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações. FLEURY. da organização. ou seja. produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes. por serem incoré o resultado da interação e da complementa¬das habilidades e coporadas aos processos e rotinas organinhecimentos das pessoas e grupos zacionais (HANASHIRO. EAD-13-AD 3. TEIXEIRA. a qual conduz uma organização e orienta seu comportamento estratégico (HANASHIRO. 1999).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 431 . das competências individuais. 9. 2007). Aprendizagem Atualmente. 2000). capacidades e qualificações. ZACARELLI. é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as atribuições inerentes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS. 1997). as pessoas são consideradas o principal patrimônio de uma organização (FLEURY. resultando então na competência coletiva. TEIXEIRA. 2007). pois. é fundamental investir em programas voltados ao aprendizado e à criação de novos conhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY. 2004). mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA.2001). ocorre sinergia e potencialização de recursos.Unidade 9 As competências organizacionais não Conexão: ocorrem de forma aleatória nem são interMas qual a relação entre competência organizacional e mitentes: pelo contrário. As empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de forma empreendedora. Para responder a esse novo contexto competitivo.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 2004). ZACARELLI.

FLEURY. a aprendizagem organizacional pode envolver significados criados e sustentados pelas interações culturais. É um processo neural complexo. nossas memórias são regulap. Neste enfoque. Dessa forma experiência”. que ocorra como resultado de uma nossos afetos. 9. à sustentação ou à mudança de significados intersubjetivos por meio de artefatos e ações coletivas do grupo. sendo um instrumento motivacional poderoso para alavancar o processo de aprendizagem (FLEURY. envolvendo mudanças não só no comportamento.1. A aprendizagem organizacional também pode ser definida como um processo cultural que se refere à aquisição. FLEURY. (FLEURY. o modelo defende a ideia de que a aprendizagem pode ser um processo passível de planejamento. 2004). Vertentes da aprendizagem Duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem encontrados na literatura (MAXIMIANO. Partindo desta ideia. tanto o aprenAprendizagem é dizado como a construção de definida por Robbins (2002. podendo ser observado. 37) como “qualquer mudança relativamente permanente no comportados por nossas emoções e mento. sendo que o primeiro incentiva a repetição do comportamento (exemplo: recompensa) e o segundo inibe o comportamento (punição). 2004) àquilo que aprendemos.3. mensurado e replicado. 432 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . pode-se dizer que as emoque leva à construção de memórias. considerando não só o comportamento. mas também no significado das ações e dos símbolos. e • Modelo cognitivista: enxerga a aprendizagem de forma mais abrangente e complexa. destacando-se que a percepção das pessoas influencia seu processo de apreensão da realidade. Aquilo que aprendemos e lembramos constitui nossa ções dão um toque especial identidade. como também as crenças e os valores do indivíduo.Comportamento organizacional Na verdade. 2006): • Modelo behaviorista: defende a ideia de que o comportamento é influenciado por estímulos positivos e negativos.

Na verdade.2. ocorreu acidentalmente. Quando era tocada uma campainha antes de os cachorros receberem a ração. De acordo com o condicionamento clássico. como estímulo condicionado. Pavlov realizava cirurgia nas glândulas salivares de cães. embora originalmente ela fosse neutra. depois de associada à carne (um estímulo não condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentada sozinha (ROBBINS. 2002). A descoberta dos reflexos condicionados. que é a base desta teoria.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Teoria do condicionamento clássico O condicionamento clássico surgiu na virada do século XX. depois de um determinado tempo de experimento. Para dar continuidade ao experimento. 2002). a comida não precisava ser colocada na boca dos cães para que estes salivassem. Pavlov começou a tocar uma sineta para os cães e observou que isto não provocava nenhuma salivação. Pavlov denominou a carne como estímulo não condicionado porque é um estímulo inato. a produção de saliva aumentava consideravelmente. Mas. Os animais têm a tendência de começar a salivar profusamente (resposta) cada vez que lhes é apresentada a ração (estímulo). A grande descoberta. eles começavam a salivar ao som dela. um estímulo que antes era neutro (chamado de estímulo condicionado – conditio433 EAD-13-AD 3. no entanto. o cão aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta.Unidade 9 9. Assim. o que permitia a coleta das secreções digestivas fora do corpo por meio de um tubo.3. O estímulo da ração ativava reflexivamente a resposta de salivação. Depois de repetidas vezes o cão passou a salivar apenas com o som da sineta. com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. Por meio do processo de condicionamento clássico pode-se criar um estado motivacional que leve os indivíduos a assumirem uma variedade de comportamentos. sem necessariamente a apresentação da carne. o estímulo neutro (campainha) começava a gerar a resposta (salivação). Com este experimento. ou seja.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . quando. o cão passou a salivar antes mesmo de a comida ser dada. e o toque da sineta. mas bastava ver a pessoa que costumava alimentá-los para começarem a salivar (ROBBINS. foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glândulas salivares de cães. Pavlov passou então a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedaço de carne para os cães. Pavlov observava que o cão sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. porque. quando o pesquisador apresentava ao animal um pedaço de carne.

as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores. Teoria do Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante surgiu no início do século XX. Depois de uma série desses emparelhamentos. mesmo que a lavagem das janelas não tivesse relação com a visita da diretoria. o CS deve preceder um pouco o UCS no tempo. por exemplo. o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritórios”.3.Comportamento organizacional ned stimulus ou CS) é repetidamente emparelhado ao estímulo de geração de resposta (chamado de estímulo incondicionado – inconditioned stimulus ou UCS). O condicionamento resulta da relação entre informações do CS e do UCS. 9. Para que haja um ótimo condicionamento. Para o CS fornecer informação sobre o UCS. 434 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . como neste exemplo: “em uma indústria manufatureira. p.39). Segundo o autor. de maneira que possa prever o UCS. como. A resposta gerada pelo CS é chamada de resposta condicionada (conditioned response – CR). a presença da ração (UCS) era precedida no tempo pelo som da campainha (CS). aprender a dirigir um automóvel”. o estímulo neutro CS precisa ocorrer antes do estímulo incondicionado UCS. 2002). Depois de uma série de associações. Segundo Robbins (2002. Nos experimentos realizados por Pavlov.3. ele deve prever a ocorrência deste último. Nesse processo de associação. o simples som da campainha geraria a resposta condicionada de salivação (CR). Bergamini (2006:75) define condicionamento operante como “aprendizagem de uma resposta voluntária ao estímulo mediante as consequências de respostas anteriores. A pesquisa sobre o condicionamento clássico enfatiza que a simples contiguidade (ou proximidade no tempo) dos estímulos de CS e UCS não é suficiente para alcançar o condicionamento clássico. com Burrhus Frederick Skinner. que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punição (ROBBINS. o condicionamento clássico pode ser usado para explicar vários eventos na organização em que as pessoas associam um estímulo neutro a um estímulo condicionado. todas as vezes em que os membros da diretoria vinham visitar as instalações da fábrica. a capacidade de gerar uma resposta incondicionada (inconditioned response) é transferida para o CS.

9. enfatizando tanto a questão do conhecimento quanto a de ser e tornar-se. P. Isso é o que diz a teoria da aprendizagem social. Por exemplo. a probabilidade de este funcionário fazer horas extras quando este chefe pedir novamente diminui” (ROBBINS. a mente dos indivíduos e as ações são consideradas em relação à sua participação no processo social. se o comportamento não é reforçado. Nesse sentido. 2002). ou seja. 40). a probabilidade de que ele se repita diminui até a sua extinção. –– se um adolescente chega em casa no horário combinado com os pais (comportamento desejável).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: –– se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforço positivo). “se o chefe promete a um funcionário realizar uma boa avaliação de desempenho caso ele faça horas extras em um período de muito movimento e isto não acontece. Parte do pressuposto de que uma situação coloca certas possibilidades para algumas ações e não para outras. A Teoria da Aprendizagem Social considera a aprendizagem como participação no processo social. dependendo das experiências anteriores do indivíduo e da distribuição do poder em contextos específicos. 435 EAD-13-AD 3. as pessoas não só aprendem com os erros dos outros. este evita ficar de castigo (evita a punição). –– se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comissão (recompensa ou reforço positivo). é necessário que o comporoperante é um processo tamento se concretize para por meio do qual a frequência de ocorrência de um comportamento espeque haja uma recompensa cífico é modificada pelas consequências do (ROBBINS. este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejável).4.Unidade 9 No condicionamento operanCondicionamento te. este deve responder corretamente às questões da prova (comportamento desejável). mas também com os acertos dos outros.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 2002.3. comportamento. Teoria da Aprendizagem Social Você já ouviu aquela frase de que é melhor aprender com os erros dos outros do que com os próprios erros? Na verdade. não é recompensado. No entanto.

p. um vendedor bate sua cota de vendas do mês e recebe um ganho financeiro extra (comissão). “se um funcionário que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado chegar apenas 20 minutos. mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequências. Wagner III e Hollenbeck (2006. 2002. segundo Skinner.Comportamento organizacional Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social é a mais complexa das teorias da aprendizagem e é adquirida por meio da análise da conduta de outro sujeito. 98). p.41). Por exemplo. Por exemplo. 9. a teoria da aprendizagem social também assume que o comportamento ocorra em função das suas consequências. P.3. certamente tal funcionário também fará horas extras sempre que solicitado por seu chefe. Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que há quatro maneiras de modelar o comportamento. não necessariamente a pessoa tem que passar pela experiência direta para conhecer as consequências de um determinado comportamento. Como a teoria do condicionamento operante. –– Reforço negativo: ocorre quando a consequência do comportamento é a retirada de alguma coisa desagradável. Por exemplo. No entanto. 2006. São elas: –– Reforço positivo: ocorre quando a consequência do comportamento é uma recompensa agradável. Modelagem do Comportamento Segundo Robbins (2002. p. 436 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . de forma que chegar perto vale”.5.40). 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de “recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejável. devemos reforçar essa melhoria até que ele se aproxime do comportamento desejável” (ROBBINS. a modelagem do comportamento “é realizada através do reforço sistemático de cada uma das etapas que conduzem o indivíduo para mais perto da resposta desejada”. se um funcionário observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega é promovido. “a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes”. Segundo Albert Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck. um funcionário termina os relatórios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca. visando a uma promoção. Por exemplo.

Unidade 9 –– Punição: consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. Por exemplo. conforme mostra o quadro abaixo. em que pode estacionar. o reforço negativo.3. 437 . que vai crescendo até determinado ponto. Para concluir. em geral.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . 9. ETAPA DESCRIÇÃO • A primeira etapa é. • Nessa fase o instrutor precisa estar atento e dar todo o seu apoio ao indivíduo para evitar esses efeitos nocivos. EAD-13-AD 3. provocando no indivíduo uma sensação de confiança.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo FASE A FASE B • Há uma rápida aquisição de conhecimentos e uma evolução contínua na assimilação dos conceitos. 2000). a punição e a extinção para modelar o comportamento de seus funcionários e com isso aumentar a produtividade e reduzir os erros. Por exemplo. dependendo de cada pessoa (STRAUSS. considerada uma fase difícil.6. funcionários de uma fábrica param de ser remunerados por número de peças produzidas. A utilização da punição para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor está por perto. SAYLES apud MARRAS. os atrasos e os acidentes. o absenteísmo. caindo muitas vezes no desânimo e interrompendo o programa. Essa visão está mapeada em um processo de cinco etapas. o funcionário que é pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspensão. Etapas do processo de aprendizagem O processo de aprendizagem pode ser representado por uma curva. motivando-o a continuar o programa. pois estão produzindo muitas peças defeituosas. A punição neste caso só funcionará caso o chefe deste funcionário estiver todo o tempo monitorando-o. regredir ou voltar a crescer. –– Extinção: eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento. as empresas podem utilizar o reforço positivo. em função de a pessoa acreditar que não vai conseguir assimilar os conhecimentos.

Aprendizagem organizacional Para garantir a competitividade no mercado. é apenas uma “tomada de fôlego” para a continuação do processo. ao contrário. FLEURY. indicando que o aprendizado está ocorrendo a uma velocidade menor. SAYLES apud MARRAS (2000) 9. modificando seus comportamentos em função dos novos conhecimentos incorporados pela empresa (GARVIN.Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Nesse ponto há um estacionamento na assimilação dos conhecimentos. 1990). • Esse ponto não é indicador do ponto final da aprendizagem. Quadro 23: Etapas do processo de aprendizagem Fonte: Elaborado pela autora com base em STRAUSS. 438 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . renovando-se em função das mudanças tecnológicas. conhecimentos complementares que darão ao indivíduo a possibilidade de superar os resultados já alcançados. também conhecidas como learning organization. as organizações devem “aprender a aprender”. adquirir e transferir conhecimento. transformando o processo de aprendizagem organizacional em uma estratégia criativa e produtiva de construir o futuro desejado pela empresa (SENGE. do comportamento do consumidor e do surgimento de novos produtos e serviços (FLEURY. 1993) Essas organizações desenvolvem a capacidade de adaptação às taxas aceleradas de mudança atualmente. As organizações voltadas ao aprendizado. são capacitadas a criar. • Fase da conquista final. FASE E • Pode também indicar a necessidade de reciclagem dos conhecimentos adquiridos a fim de abastecer continuamente o seu conjunto de conhecimentos. em que os objetivos iniciais de aprendizado são concretizados.4. 1997). FASE C FASE D • Cabe ao indivíduo buscar. num próximo momento. • Essa fase representa o feedback a respeito do desempenho do indivíduo.

1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo A aprendizagem em nível de grupo é diferente de aprendizagens individuais combinadas. Ela requer alguns processos de partilha e interação (FLEURY. como também a definição de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado (FLEURY. O conhecimento explícito refere-se a todas as maneiras formais e racionais de aprender. 2004). os artefatos e os elementos simbólicos. Todavia. destacando-se a cultura. 1995): • Nível do indivíduo: por meio de seus esforços pessoais para validar sua crença e compromissos com o cargo e a empresa.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . isso não leva necessariamente às mesmas soluções. pois nem todos os grupos estão conectados da mesma maneira dentro da rede organizacional. EAD-13-AD 3. integrando-as em esquemas coletivos partilhados. a estrutura. FLEURY. TAKEUCHI. 2004). porque não é uma agregação de aprendizagens individuais.1. destacando-se o conhecimento tácito e explícito. • Nível do grupo: aprendizagem é um processo social e coletivo e para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende. que foi acumulado e internalizado ao longo de sua vida. que possibilitam compreender e que está ocorrendo no ambiente externo e interno à organização. como combina os conhecimentos e as crenças individuais. FLEURY. e • Nível da organização: o processo de aprendizagem individual. os procedimentos e manuais operacionais. 9. o processo de aprendizagem é carregado de emoções positivas ou negativas. as regras e normas de conduta. Os grupos aumentam sua troca de conhecimentos baseados em suas percepções de ameaças comuns à sobrevivência. 439 . O conhecimento tácito está ligado à experiência e ao arcabouço de conhecimentos do próprio indivíduo.Unidade 9 O processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos. Níveis de aprendizagem O conceito de aprendizagem organizacional pode ocorrer em três níveis na organização (NONAKA. ocorrendo por meio de caminhos diversos.4. de compreensão e interpretação partilhado pelo grupo torna-se institucionalizado e expresso por meio dos diversos elementos que constroem a memória organizacional.

Depois. os níveis de aprendizagem são interativos e interdependentes. 2004). FLEURY.Comportamento organizacional Na aprendizagem em nível organizacional. pela interação com os grupos. formando um ciclo de aprendizagem. No nível do ciclo de aprendizagem organizacional. FLEURY. as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações (FLEURY. FLEURY. finalmente. nas crenças sobre relacionamentos causais no mundo e na organização (FLEURY. 2004). que começa com indivíduos percebendo eventos de significado potencial para a organização. FLEURY. Formas de aprendizagem Vale também destacar que. que depois buscam dar significado àqueles eventos por meio de um sistema interpretativo e. com base em suas normas. as políticas e os objetivos que os causaram. a aprendizagem resulta em uma mudança no conhecimento. gerando sinergia. Assim. adquirem outros recursos para colocar seu conhecimento em ação e converter o conhecimento de grupo em organizacional (FLEURY. tanto individual quanto organizacional (FLEURY. além de detectar e corrigir erros. de novos tipos de capacidades e de desenvolvimento de rotinas. e • Aprendizagem de circuito duplo (double loop learning): a organização. 9.4. Neste nível de aprendizagem. a aprendizagem individual e de grupo é integrada aos objetivos estratégicos e embutida nos sistemas. 440 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . A interação entre grupo e organização representa o processo pelo qual grupos interagem. ele supera a lógica matemática. no contexto organizacional. comunicam seus novos conhecimentos a outros grupos. os indivíduos partilham o conhecimento. 2004). 2006): • Aprendizagem de circuito simples (single loop learning): no qual a organização é capaz de detectar e corrigir seus erros. o resultado também deve ser visto como maior do que a totalidade das aprendizagens individuais. O ciclo de aprendizagem de grupo consiste na aprendizagem de tarefas. suas políticas e seus objetivos. reagem formando ou modificando suas crenças sobre o mundo e a situação da organização no mundo. muda as normas. A interação dos grupos com a organização afeta a própria aprendizagem. a aprendizagem pode acontecer de duas formas (Argyris apud MAXIMIANO.2. 2004). ou seja. Na verdade.

Acesse o site http://blogmkmconsulting.4. Esse modelo defende a ideia de que a aprendizagem organizacional pode ser implantada por meio de um processo sistematizado em cinco etapas: • Domínio pessoal: trata do aprendizado individual.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Gabriel Blaj / Dreamstime. Entenda um pouco mais suas ideias. tência de dois componentes A memória organizacional depende dos mecaimportantes: os insights e a nismos institucionais para reter o conhecimento. destacando-se na cultura organizacional. wordpress.com Conexão: Peter Senge. 441 . Seus pensamentos lúcidos e inovadores são respeitadíssimos por CEOs de todo o mundo. da capacidade de cada indivíduo enxergar a realidade atual e ter claro seu objetivo pessoal. memória organizacional.com/2008/10/12/entrevista-10perguntas-para-peter-senge-autor-de-aquinta-disciplina/ e leia uma genial entrevista concedida pelo autor. e • Raciocínio sistêmico: conjunto de conhecimentos e instrumentos que tem por objetivos tornar mais claro todo o conjunto e mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. autor do livro “A quinta disciplina”. EAD-13-AD 3.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . • Aprendizagem em grupo: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Um dos modelos mais difundidos mundialmente foi criado por Senge (1990) em seu livro “A quinta disciplina”. é um dos principais e mais respeitados estudiosos do mundo corporativo. • Modelos mentais: visões de mundo que influenciam as atitudes das pessoas. • Objetivo comum: os objetivos pessoais devem ser transformados em objetivo comuns a toda organização.3. Modelos de aprendizagem Vários autores tentaram deOs insights são os senvolver modelos de aprendizaconhecimentos e modelos gem organizacional. A maior mentais compartilhados e que os decisores devem aprender juntos para parte deles destaca a exisnão bloquear a mudança.Unidade 9 9.

Técnicas de aprendizagem Na literatura. de forma que ele passe de um nível tácito para o explícito. de forma a vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa • Trabalho em equipe: a interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. a fim de resolver problemas específicos com base em premissas existentes.4. (1993) NONAKA. mudando as não conformidades • Treinamento • Contratação de novos talentos. propostas e novas soluções para os problemas GARVIN. unidades. compartilhandos-os coletivamente • Rotação das pessoas: por áreas. que pode ser obtido por meio da experiência direta. trazendo “sangue novo” para a organização • Busca de novas tecnologias • Educação formal e continuada • Procedimentos e instruções de trabalho • Experiência profissional • Comunicação de conhecimentos: circular de forma rápida e eficiente o conhecimento pela organização. posições na empresa. (2004) Quadro 24: Métodos de aprendizagem organizacional Fonte: Elaborado pela autora 442 . uso de informações para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar os dados e proceder a inferências • Experimentação de novos conhecimentos • Aprendizado com experiências passadas • Circulação do conhecimento pela organização • Observação de experiências realizadas por outras organizações • Aquisição de know-how. F L E U R Y. TAKEUCHI. são encontradas várias de técnicas de aprendizagem que têm como principal objetivo gerenciar o conhecimento na organização. com a utilização de métodos. (1999) Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo F L E U R Y. • Aprendizado estabelecido em novas premissas ou paradigmas. da tentativa e erro. de modo sensorial. O quadro a seguir faz um resumo dessas técnicas. F L E U R Y. • Mudar características operacionais de forma sistemática • Aprender pela análise do desempenho.4. (1997) F L E U R Y.Comportamento organizacional 9. (1995): F L E U R Y. Autor Métodos • Resolução sistemática de problemas.

EAD-13-AD 3. enquanto que a outra parte foca o processo da criação de conhecimento (VIEIRA. perspectiva ou intenção a importância de gerar específica. TEIXEIRA. Dessa do conhecimento diz respeito a perspectiva. o conhecimento não é compartilhado com facilidade pelos empregados. Ele é considerado patrimônio da organização.Unidade 9 9. muitas vezes buscam retê-lo como forma de obter poder dentro da organização.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 443 . comprado. Além disso. a gestão GARCIA. Cabe às organizações criar estímulos e ambientes propícios à disseminação do conhecimento (HANASHIRO. Gestão do conhecimento Conhecimento é um termo fluido e de difícil definição (SPENDER. ZACARELLI. compromissos. O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença pessoal com crenças. possuído ou vendido. ele deve estar retido na organização e ser armazenado para posteriores aplicações. Para Nonaka e Takeuchi (1997). O processo de gestão do conhecimento está ligado às diversas formas de a organização promover ações para melhorar o nível de formação profissional de seus colaboradores (MARRAS. aplicado e compartilhado entre os membros da organização.5. comportamentos e atitudes. Nonaka e crenças e compromissos. em vez de algo absoluto. o conhecimento gerado tem que ser útil. 2000). 2004). apropriadas. Parte dos estudiosos sobre o assunto trata a gestão do conhecimento como um objeto a ser criado. 2004). GARCIA. para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular pelas organizações. Do ponto de vista das organizações. devendo ser transformado em dinheiro e medido em termos de valores de mercado (VIEIRA. GARCIA. situações e interações estático e não humano. O que diferencia o conhecimento da simples informação é que ele está relacionado à ação e ao contexto relacional específico (VIEIRA. 2001). influenciando positivamente julgamentos.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . que. 2007). Na prática. relação à verdade. sendo função Takeuchi (1997) destacam de uma atitude. 2004).

9. A criação do conhecimento organizacional é um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento gerado pelos indivíduos. fornecendo reforço positivo ou negativo de acordo com a participação e interação de seus membros (HANASHIRO. pendente das pessoas e não organização. Tipos de conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997) A dimensão consideram que o conheciontológica refere-se aos mento é algo altamente dediferentes níveis em que o conhecimento se manifesta: indivíduo. pode ser generalizado em TAKEUCHI.Comportamento organizacional O uso do conhecimento relaciona-se à mudança de decisões. ZACARELLI. resultando da externalização de conhecimentos técnicos e/ou individuais e de sua consolidação nas estruturas de comunicação organizacionais. grupo. 1997). 1997). TAKEUCHI. tornando-os parte da rede de conhecimentos da organização. sua totalidade e elaboraram uma estrutura conceitual para entendimento do conceito de conhecimento baseada em duas dimensões de análise: ontológica e epistemológica.1. Novamente. aos comportamentos empregados e à cultura da organização. Isso se dá em uma comunidade de interação que ultrapassa níveis e fronteiras interorganizacionais (NONAKA. 444 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2007). interorganização (NONAKA. surge certo desafio para seus membros reverem seus conceitos e se adaptarem a determinadas mudanças. 1997). TAKEUCHI. O conhecimento é criado por indivíduos. TEIXEIRA. cabe às organizações criar esforços para promover sistemas motivadores e incentivos para o uso do conhecimento. Toda vez que determinado conhecimento é gerado e difundido dentro da organização.5. A dimensão epistemológica é explicada pela distinção proposta por Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (NONAKA.

EAD-13-AD 3. é baseado em experiências vividas. Exemplos: fórmulas matemáticas. LE BORTERF (1995) também tentou sistematizar os tipos de conhecimentos e relacioná-los com as possíveis formas de aprendizagem. padrões. e • Dimensão cognitiva: esquemas. referindo-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA. Ex..Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . TAKEUCHI. Já o conhecimento explícito é o conhecimento objetivo gerado através da racionalização. Ex. específico ao contexto e.Unidade 9 Mas como esses tipos de conhecimento podem ser definidos? Conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo. o conhecimento apresenta duas dimensões fundamentais: • Conhecimento explícito: algo formal e sistemático que pode ser expresso em palavras ou números. Dessa forma. O compartilhamento desse conhecimento entre os indivíduos. TAKEUCHI. constitui um processo análogo que exige um processamento simultâneo das complexidades dos problemas compartilhados pelos indivíduos. procedimentos operacionais. o conhecimento tácito possui outras duas dimensões: • Dimensão técnica: capacidade informal. modelos mentais. comunicado e compartilhado por meio da linguagem comum. É criado sequencialmente.: como fazer um bolo. crenças e percepções que de tão arraigadas são tomadas como certas. O quadro a seguir sintetiza essa classificação. 1997).: trabalho de um artesão. valores e emoções. 1997). de acordo com os autores. 445 . Sua natureza é subjetiva e intuitiva.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Assim. Por sua vez. e • Conhecimento tácito: é algo pessoal. habilidade. por meio da comunicação. difícil de ser formulado e comunicado (NONAKA. pode ser facilmente codificado. gerado através da experiência. Conhecimento tácito é pessoal. manuais etc. desta forma. difícil de formalizar.

COMO DESENVOLVER Educação formal e continuada Educação formal Experiência profissional Experiência profissional Experiência social e profissional Educação formal e continuada. cursos de pós-graduação. claramente. A aquisição de conhecimentos pela experiência gera muitas vezes desperdício de recursos e tempo. para conviver com o conflito. A aquisição de conhecimentos pela experiência nem sempre é fácil. 2006). É interessante que a escolha do curso seja congruente com o conhecimento e/ou a habilidade necessária de ser desenvolvida pelo colaborador. Assim. pelo fato de que muitas organizações não têm definidos. como ninguém conhece o futuro. O conhecimento empírico advém da experiência profissional. FLEURY (2004). cursos de extensão (curta duração). somente “engrossará” o currículo do colaborador. e Experiência social e profissional Quadro 25: Tipos de Conhecimento e Formas de Aprendizagem Fonte: FLEURY. interpretação Saber como proceder Saber como fazer Saber como comportar Saber lidar com a informação. a organização 446 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo .Comportamento organizacional TIPO Conhecimento teórico Conhecimento sobre os procedimentos Conhecimento empírico Conhecimento social Conhecimento cognitivo FUNÇÃO Entendimento. E. senão simplesmente o curso não agregará valor para o indivíduo nem para a organização. as organizações desenvolvem diferentes mecanismos. tais como tomar decisões que procuram atender a todos os interesses ou resolver problemas sequencialmente. incluindo cursos de nível superior. p. por isso. MBAs. 2004). além de fomentar conflitos em relação a problemas que a empresa não consegue resolver totalmente. em lugar de buscar a otimização global. quanto mais experiente. seus objetivos e processos. fazendo com que o colaborador trabalhe por “tentativa e erro”. já que a realização dele não resultará na melhoria do nível de capacitação profissional do colaborador. FLEURY. maior é o valor do colaborador para a organização (FLEURY. e não por conhecer efetivamente o que está fazendo (MAXIMIANO.40 O conhecimento teórico e cognitivo pode ser adquirido pelo colaborador por meio da educação formal continuada.

5. Por meio da articulação de seus elementos. 2004).Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . Assim.Unidade 9 dedica muito mais atenção a resolver os problemas urgentes. que nesse caso produz uma sensação de segurança na organização. pois. No entanto. passando pela eliminação de hábitos antigos e pela mudança de valores do colaborador (FLEURY. a aquisição de conhecimento social é inibida pela própria situação limitante de trabalho. 447 . OLIVEIRA JR. Por sua vez. cada vez que surge um problema e a organização consegue resolvê-lo. cessa a busca de outras possíveis soluções. 2006). se a solução já funcionou uma vez. criado e acumulado no nível individual. 2001). Na verdade. Criação e gestão do conhecimento EAD-13-AD 3. é possível reforçar quais são os comportamentos adequados e incentivados pela organização e quais são rechaçados (ROBBINS. 9. pois já existe um padrão para aquele determinado problema já conhecido. A cultura organizacional é um instrumento bastante utilizado para o aprendizado desse tipo de conhecimento pelo colaborador. 2001). o conhecimento tácito é mobilizado e ampliado organizacionalmente por meio de quatro modos de conversão do conhecimento (NONAKA. a base de criação do conhecimento organizacional é constituída através do conhecimento tácito. certamente deverá funcionar novamente (FLEURY. evitando-se a originalidade e a inovação (MAXIMIANO. muitas vezes. OLIVEIRA JR. 2006). evitando que novas soluções sejam encontradas. 1997). O conhecimento social está relacionado ao aprendizado de novos comportamentos. FLEURY. impedindo o desenvolvimento dos potenciais e a materialização dos novos comportamentos adquiridos pelos colaboradores que não têm a oportunidade de colocá-los em prática (MAXIMIANO. Situações como essa contribuem para que esse tipo de conhecimento se perca no tempo e levam as pessoas a criarem rotinas defensivas e resistentes à mudança (FLEURY. TAKEUCHI. mas sim como sendo mutuamente complementares. 2002). É a “voz da experiência”. interagindo uma com a outra.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Não é sensato pensar nas duas formas de conhecimento – tácito e explícito – como entidades autônomas e completamente separadas. evitando as incertezas do longo prazo.2.

Comportamento organizacional Nesse processo há quatro A conversão do tipos principais de conversão conhecimento é um processo do conhecimento (Nonaka. A criação de conhecimento é realizada através da educação e do treinamento formal nas escolas. hipóteses ou modelos. 1997): indivíduo. externalização. TAKEUCHI. • Do explícito para o explícito: combinação – conhecimento sistêmico. Através desse processo. social que ocorre entre indivíduos. cimento conceitual. Tal recombinação pode levar a novos conhecimentos. A conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito é mais eficiente e eficaz se ocorre através do uso sequencial de metáfora. A combinação é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento explicito. TAKEUCHI. É um processo de compartilhamento de experiências que leva à criação de modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. expresso na forma de analogias. O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência em que há emoções associadas e um contexto específico nos quais as experiências compartilhadas são embutidas. na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito. • Do explícito para o tácito: internalização – conhecimento operacional. o co• Do tácito para o explícito: nhecimento tácito e o conhecimento explícito externalização – conhese expandem tanto em aspectos de qualidade como de quantidade (NONAKA. 448 Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . Pode-se dizer que se trata de um processo de criação do conhecimento perfeito. Envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. A socialização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. metáforas. analogia e modelo. há quatro formas diferentes de conversão do conhecimento (NONAKA. Portanto. A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. • Do tácito para o tácito: socialização – conhecimento compartilhado. não estando confinado dentro de um Takeuchi. 1997): socialização. conceitos. combinação e internalização. É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. 1997).

disseminação e construção da memória (FLEURY. TAKEUCHI.Unidade 9 A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. No processo de criação do conhecimento.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . os gerentes intermediários desempenham um papel-chave. são necessárias a verbalização e a diagramação do conhecimento. sendo que o principal método é o “aprender fazendo”. • externalização: conhecimento conceitual.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 449 . TAKEUCHI. manuais ou histórias orais. sob a forma de documentos. EAD-13-AD 3. ampliando-se em comunidades de interação. aumentando assim seu conhecimento tácito (experiência). o qual é um processo em espiral em que a interação ocorre repetidamente. O quadro a seguir sintetiza cada uma das etapas. 1997). pois eles resumem o conhecimento tácito tanto dos funcionários da linha quanto dos executivos seniores. O gerenciamento do conhecimento pode ser operacionalizado em três etapas: aquisição e desenvolvimento. induzidos por fatores distintos. FLEURY. a interação entre as duas formas de conhecimento (tácito e explicito) é a principal dinâmica na criação do conhecimento para a organização. 2004). A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências. e • internalização: conhecimento operacional. iniciando-se no nível individual e que vai subindo. 1997): • socialização: conhecimento compartilhado. • combinação: conhecimento sistêmico. Por sua vez. Para que o conhecimento explícito se transforme em conhecimento tácito. Desta forma. o conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente (NONAKA. A interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é contínua e dinâmica. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997). tornando-o explícito e incorporando-o a novos produtos e tecnologias. que cruzam fronteiras organizacionais tanto internas como externas (NONAKA. sendo delineada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento. a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral.

propostas e novas soluções para os problemas. • Processos reativos: resolução sistemática de problemas. Aquisição de conhecimentos Disseminação Construção da memória Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo Quadro 26: Etapas da gestão do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora com base em FLEURY. contratação de pessoas (“sangue novo” para oxigenar a organização. observação das experiências realizadas por outras organizações (benchmarking). • As seguintes estratégias são sugeridas: construção de banco de dados. por meio do indivíduo. renovando seus conhecimentos).Comportamento organizacional ETAPA DESCRIÇÃO • Processos proativos: experimentação e inovação. que disponibiliza o conhecimento para sua rede de interações. • Trabalho em equipes diversas: o processo de interação com pessoas de background cultural diferente propicia a disseminação de ideias. A segunda implica na criação de novos conhecimentos e metodologias. • Rotação das pessoas: proporcionando às pessoas vivenciar novas situações de trabalho e compreender a contribuição das diferentes posições para o sistema-empresa. A primeira é motivada por oportunidades de expandir horizontes. 450 . comunidades de prática (grupos formados em torno da prática de sua profissão. • As informações são estocadas e as experiências passadas. tanto as bem-sucedidas como as malsucedidas devem ser de fácil recuperação e disponibilidade para as pessoas. • Refere-se ao processo de armazenagem de informações com base no histórico organizacional. FLEURY (2004). as quais podem ser recuperadas e auxiliar na tomada de decisões presentes. • Treinamento: forma mais conhecida e corriqueira de pensar o processo de aprendizagem. ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem um conhecimento coletivo). • Comunicação e circulação de conhecimentos: de forma que as ideias sejam compartilhadas coletivamente. gerando produtos ou serviços inéditos.

utilizando uma variedade de caminhos. as máquinas). Internet etc. Caracterize a teoria do condicionamento operante. como boletins informativos. TEIXEIRA. 03. ZACARELLI. os funcionários. A disseminação do conhecimento nos remete novamente à reflexão do conhecimento explícito. Caracterize conhecer a teoria da aprendizagem social. 05. Outras organizações ainda servem como exemplo. 2007). Atualmente. e suas experiências e práticas podem afetar diretamente a concorrência. Explique o conceito de aprendizagem e discuta sua aplicação no contexto organizacional. eventos. telefone. o segredo industrial (HANASHIRO. obrigando uma empresa a mudar seus rumos ou procedimentos (HANASHIRO. uma grande preocupação das organizações está ligada ao agente da disseminação (quem executa: o gerente. EAD-13-AD 3. 02.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . TEIXEIRA.1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 04. 2007). Explique a teoria de modelagem do comportamento. Explique a teoria do condicionamento clássico. Ele pode ser de maneira formal ou informal.Unidade 9 A aquisição do conhecimento organizacional está relacionada diretamente à experiência dos empregados e indiretamente à experiência de outras organizações. com sua prática no trabalho e opiniões para melhoria contínua da empresa. que é aquele que pode ser compartilhado ou transmitido na organização. Atividades 01. pois esse processo pode trazer impactos positivos ou negativos – por exemplo. com suas habilidades. Todos os em¬pregados contribuem com seu conhecimento técnico. 451 . ZACARELLI.

Caracterize as etapas da gestão do conhecimento. Reflexão A aprendizagem é o processo pelo qual o indivíduo adquire informações. 08. atitudes. 2004). bem como da disposição interna do aprendiz em querer desenvolver-se (HANASHIRO et al. FLEURY. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo 452 . 2007). habilidades. por meio da interação e do contato com a realidade. 09. Explique os diversos métodos de aprendizagem organizacional. Caracterize as formas de conversão do conhecimento definidas por Nonaka e Takeuchi. 07. Quais os tipos de conhecimentos identificados por LE BORTERF? 11. Explique o modelo de aprendizagem de Senge. valores. ocorrendo durante toda a vida da pessoa (FLEURY.Comportamento organizacional 06. 12. Diferencie o conceito de conhecimento tácito e explícito. Quais são as dimensões do conhecimento tácito? 10. É um processo contínuo que necessita de estímulos e da criação de condições facilitadoras.

Para que o processo de aprendizagem seja bem-sucedido. e • Transferência: o aprendizado deve ser útil. por isso é importante identificar o nível de motivação de cada pessoa que está participando do programa. ou seja.Unidade 9 Na organização. é interessante levar em conta alguns princípios.Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento . É um longo caminho que tem início na formação e na transferência dos conhecimentos individuais tácitos para o grupo. 2001): • Diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. • Feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca do desempenho de cada participante. Percebe-se um aumento gradativo no nível de consciência das organizações em relação à importância desse processo para a manutenção de sua competitividade (FLEURY. deve ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente. que sustentam as competências empresariais (FLEURY. FLEURY. o processo de aprendizagem é a base para o desenvolvimento e a capacitação profissional. que têm como finalidade orientar o desenvolvimento de programas de aprendizagem (GIL. OLIVEIRA JR. 2007). havendo vários métodos e técnicas para a formação dos talentos da organização. reforçando positivamente a aprendizagem. sendo que muitas delas têm criado universidades corporativas para ter sua fonte própria de aquisição e transferência de conhecimento (HANASHIRO et al. sendo conveniente identificar essas diferenças de aprendizagem e oferecer um tratamento individualizado aos participantes do programa. • Retenção: o instrutor pode favorecer a retenção do conteúdo aprendido por meio da qualidade do material utilizado. 2004). • Atenção: o instrutor deve utilizar técnicas para prender a atenção dos participantes. sendo consolidado com a criação de mecanismos e procedimentos formais de gestão do conhecimento e desenvolver uma competência (HANASHIRO et al. • Motivação: é um elemento poderoso na aprendizagem. 453 EAD-13-AD 3. bem como das técnicas de aprendizagem aplicadas. 2007).1 – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo . 2001).

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