Acelerao de Projetos Mtodo da Corrente Crtica

STONNER GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19 COMENTRIOS 03/04/2013

Em um mundo perfeito, os gerentes de

projeto avaliariam a durao de seus projetos, e os realizariam dentro deste prazo. Mas, no Mundo Real, muito frequente o prazo disponvel ser menor do que o prazo estimado, obrigando o Gerente de Projeto a usar tcnicas de Acelerao de Projetos. J abordamos duas destas tcnicas aqui no Blogtek, o Crashing e o Fast-Tracking. Hoje abordaremos o mtodo da Corrente Crtica, desenvolvido por Eliyahu Goldratt, renomado autor do livro A meta. Saiba mais sobre o mtodo em seu livro, Corrente Crtica.

CAMINHO CRTICO VERSUS CORRENTE CRTICA

Caminho Crtico definido como a sequncia de atividades com maior durao, ou seja, atividade que no tem folga: a data mais cedo de incio ou trmino igual a data mais tarde de incio ou trmino, portanto DEVEM comear nas datas estipuladas. Qualquer atraso, atrasar o Projeto. No simples cronograma destacado a seguir, vemos o caminho crtico deste pequeno e resumido projeto:

Conceito de Caminho Crtico

O Conceito de Corrente Crtica (ou Cadeia Crtica) utiliza, alm do conceito de Caminho Crtico, as restries de recursos. Suponhamos, no exemplo anterior, que para a montagem dos mdulos 1 e 2 seja necessrio um guindaste de grande porte, do qual s h um disponvel no site da Obra. Neste caso, as atividades de montagem dos mdulos no poderiam ter a sobreposio ilustrada no cronograma anterior, e teria que haver uma defasagem, tal como vemos a seguir:

O Conceito de Corrente Crtica

A LEI DA EXPANSIBILIDADE DO TRABALHO (LEI DE PARKINSON):

Aqui formalizado um conceito que todos ns, gerentes de projeto, sabemos que existe, mas no havamos nunca formalizado: O trabalho se expande at ocupar todo o prazo disponvel. H variaes: O custo se expande at exaurir todo o oramento disponvel, etc. Isto tem at nome, a chamada lei de Parkinson. Ento, o que ocorre que todos aqueles envolvidos em tarefas do projeto, ao estimarem as duraes requeridas, inserem uma margem de segurana, como se v a seguir:

O Fator de Segurana que alocamos nos prazos de nossas tarefas

Mas, ao inserirmos este fator de segurana, temos a aparncia de um prazo maior, o qual, segundo a lei de Parkinson, ser consumido, e consequentemente nosso cronograma ter o seguinte aspecto:

Os fatores de segurana consumidos pela lei de Parkinson

Para evitar a Lei de Parkinson, ao invs de adicionarmos um fator de segurana para cada atividade, adicionamos um buffer ao final da Corrente Crtica e ao final de cada corrente que chega na Corrente Crtica. A ideia de ao invs de haver fatores de segurana particulares para cada tarefa, exista uma folga a ser compartilhada por todos que executam as atividades daquela corrente. Isto cria um cuidado maior com a gesto e cumprimento dos prazos. Desta forma, ao invs do Cronograma com fatores de segurana em todas as atividades, teremos um cronograma com o seguinte aspecto:

A colocao de buffers ao final da Corrente Crtica

A SNDROME DO ESTUDANTE:
Apesar de nossa crena popular em contrrio, exemplificada por inmeros provrbios tais como Deus ajuda a quem cedo madruga e No deixe para amanh o que pode fazer hoje, o fato que geralmente deixamos tudo para ser feito no ltimo minuto. Uma rpida busca em nossa memria de estudantes nos far lembrar que mesmo atendendo s nossas splicas, se o professor tivesse adiado a prova em uma semana, pois no tnhamos tido tempo para estudar, o fato que s estudaremos na vspera da nova data. Por isto, chamada de Sndrome do Estudante. Considerando que fatalmente isto correr na alocao de recursos s tarefas, Goldratt j preconiza que as atividades que possuam folga sejam alocadas em suas datas mais tarde, sem folgas portanto, e os recursos agora mais disponveis no incio das atividades sejam alocados para auxiliar nas atividades crticas. Teremos ento o cronograma com o seguinte aspecto:

Alocando as atividades em suas datas mais tarde

A ACELERAO DO PROJETO, USANDO O CONCEITO DE CORRENTE CRTICA:

Goldratt prope, radicalmente, que uma vez estabelecido o cronograma, as atividades tenham suas duraes reduzidas em 50%, e depois acrescido a cada corrente crtica um buffer de 50% da durao da corrente. Vamos aqui exemplificar dois casos:

SEM RESTRIO DE RECURSOS:

Imaginemos o seguinte cronograma, cuja durao total de 100 dias:

Cronograma de 100 dias de durao

Em um primeiro momento, vamos reduzir as duraes de cada atividade em 50%, e teremos o seguinte cronograma, com durao de 50 dias:

Reduzindo todas as duraes em 50%

Acrescentando buffers com durao de 50% da Corrente Crtica, teremos um cronograma de 75 dias:

Com buffers de 50% da Corrente Crtica

COM RESTRIO DE RECURSOS:

No cronograma a seguir, em que as cores representam diferentes recursos, h um conflito de recursos no cronograma original:

Cronograma com conflito de recursos

O Cronograma tem uma durao, irreal (devido ao conflito de recursos), de 68 dias. Eliminando os conflitos de recursos, teramos a seguinte situao, com uma durao de 72 dias:

Eliminando o conflito de recursos

Reduzindo as duraes metade de seus prazos originais, teremos 36 dias de durao:

Reduzindo todas duraes metade

Porm nesta situao no h nenhuma margem de segurana, portanto introduziremos os buffers, com durao de metade da Corrente Crtica, levando o prazo para 60 dias:

Introduzindo os buffers

Para contornar a Sndrome do estudante, deslocaremos as atividades para suas datas mais tarde, e isto nos levar a recalcular os buffers, e o prazo ser de 57 dias:

Prazo final,usando o conceito de Corrente Crtica

ANLISE DO MTODO:
Apresentarei aqui a minha viso pessoal do mtodo. Entendo que em um empreendimento, h as

fases de projeto, conceitual e bsico, nas quais as duraes efetivamente so muito difceis de serem estimadas, e h a tendncia de ocupar todo o tempo disponvel. Eu chamo estas atividades desofts tasks, e concordo com esta viso. Um engenheiro de processamento idealizando uma nova unidade, se lhe for dado prazo, vai querer rodar planta piloto, para confirmar as previses, a gerao de produtos, etc (j vi isto muitas vezes). J nas fases do Projeto Executivo, e principalmente na fase de Construo & Montagem, em que as tarefas seriam do tipo hard tasks, os prazos, a produtividade, os rendimentos so melhor conhecidos, e os desvios so menores, ou pelo menos, no correspondem a fatores de segurana introduzidos pela estimativa de prazos pelos executantes. Outro comentrio de que este mtodo s aplicvel, em termos prticos, para macrocronogramas, e no em cronogramas executivos, em que centenas ou milhares de tarefas so detalhadas. E voc, caro leitor, qual sua opinio sobre o mtodo? Seu comentrio muito bem vindo, para ser discutido pela comunidade de Gerentes de Projeto.