1) Busque en internet el trmino EQUIPO VIRTUAL y vea como desarrollan y aplican las compaas herramientas para los equipos

virtuales, en situaciones reales. EQUIPO VIRTUAL Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Sin embargo, para que sean eficientes, es necesario considerar una serie de factores, que van desde la seleccin de sus miembros, hasta una infraestructura adecuada. La internacionalizacin de las empresas ha generado nuevos desafos, relacionados no slo con las metas y objetivos que las organizaciones deben cumplir en cada uno de los lugares en los que se encuentran, sino tambin en la forma de organizar y potenciar al capital humano disperso en diferentes pases. Es en este contexto, donde nacen los llamados equipos virtuales, grupos de trabajo que realizan su labor en espacios fsicos diferentes, a travs de una comunicacin por correo electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico, foros o espacios de comunicacin escrita, chat o videoconferencia. Sin duda, el auge de los equipos vituales se ha consolidado en el ltimo tiempo. Segn la revista Fast Company, los trabajadores virtuales en Estados Unidos pasaron de 10,9 millones en el ao 2000 a 19,5 millones en 2005, mientras que la empresa especializada Work Design Collaborative LLC, revel que para 2012, el 40% de la fuerza laboral estadounidense ser virtual. En la actualidad, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compaa puede permanecer abierta las 24 horas del da, y estar a disposicin de las demandas de un cliente. Generalmente, son ms dinmicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio fsico. Sin embargo, para que sean realmente eficientes, es necesario tener en cuenta una serie de factores que provienen, en primer lugar, de la seleccin de sus integrantes, explica John Ickis, acadmico de Incae Business School. Hay que seleccionar bien a los miembros del equipo. Debe ser un nmero pequeo, no ms de ocho, con destrezas complementarias, pero con una habilidad esencial: la comunicacin. Adems, todos deben estar muy claros sobre los resultados esperados del equipo y de cada miembro, dice. Segn Ickis, existen dos tipos de equipos virtuales: aquellos organizados para producir un servicio masivo y aquellos que se forman para ejecutar un proyecto o resolver un problema complejo. El primero es transaccional y ha tomado auge en los ltimos aos, para aprovechar diferenciales geogrficos de costos, o para apalancar diferencias de zonas de tiempo en la industrializacin de servicios que son fciles a replicar. El segundo tipo de equipo virtual es de alto involucramiento y a diferencia de los equipos de transaccin, sus productos son dificilmente replicables. Son generalmente compuestos por personas altamente talentosas quienes deben interactuar en forma intensiva, y no meramente secuencial, para producir el resultado deseado ya sea la reestructuracin de una empresa multinacional o el diseo de productos financieros. Este es el tipo de equipo

virtual que ms nos interesa en nuestro trabajo con ejecutivos en la regin centro y latinoamericana, dice el experto.

Para conformar un grupo de trabajo involucrado y comprometido, agrega Ickis, ser primordial que todos los miembros estn inmersos en la creacin del equipo desde el principio, y que adems se conozcan y establezcan una relacin personal, mediante traslados temporales, a fin de apreciar las diferencias sutiles de cultura entre los pases Si unos miembros del equipo comienzan a trabajar en el pas sede y luego envan los resultados a otros miembros en el exterior, estos ltimos obviamente van a sentirse excluidos y no como parte integral del proceso. Asimismo, si un equipo virtual se pone de acuerdo en que la conferencia comienza a las 8:00 p.m., esto no necesariamente significa lo mismo para todos los miembros. Algunos pueden estar listos, y otros pueden estar apenas abriendo sus laptops a esa hora. Todo esto requiere comunicacin, que es ms difcil con el equipo virtual, seala. Contar con una infraestructura de intercambio de informacin, slida y de fcil manejo, para integrar los resultados personales que luego sern convertidos en un resultado de equipo, es -por ende- un requisito fundamental a la hora de conformar equipos virtuales de excelencia, recalca Eddie Morris, director de la Maestra en Direccin de Tecnologas de Informacin de laUniversidad Esan. La principal caracterstica de estos equipos es la virtualidad de sus miembros, por lo que es importante la tecnologa de la informacin y la comunicacin para interactuar, gestionar y controlar las actividades durante toda la vida del proyecto o actividad en comn que desarrollen, afirma. Respecto de la mejor forma de potenciar equipos vituales, Morris recomienda disponer de salas con todo el equipamiento necesario, promoviendo el trabajo colaborativo. Cuando se cuenta con ambientes virtuales de trabajo establecidos, se ampla el alcance de las comunicaciones, se producen relaciones internacionales y transculturales, y se brindan mayores beneficios para las empresas, como ahorro en costos de electricidad, equipos, infraestructura y mejora en la calidad de vida de los empleados, afirma. Ms disciplinados y cohesionados. Si los equipos virtuales no estn afiatados ni han cultivado una buena relacin, lo ms probable es que la distancia fsica que los separa termine por desintegrarlos. Es por esto, que los expertos enfatizan en la necesidad de que sus integrantes cuenten con las cualidades necesarias para hacer que el trabajo funcione. Los participantes deben tener ciertas caractersticas como disciplina y toma de decisiones a distancia. Como en este caso no se dan las relaciones sociales que se tienen en un ambiente de trabajo presencial, estos equipos deben tener formas adecuadas de interaccin a distancia, ya que el estar separado puede erosionar el espritu de equipo, dice Morris de la Universidad Esan. Algo con lo que coincide Rodolfo Pilco, profesor de Centrum Catlica,quien agrega que la clave para lograr la cohesin en estos grupos, es manteniendo el inters de colaboracin y aprendizaje mutuo entre los integrantes, que permita una responsabilidad mutua en el compromiso de los logros institucionales, profesionales y personales en la sociedad donde se desarrollan sus actividades.

Por ltimo, los acadmicos resaltan la importancia del trabajo coordinado entre los miembros del equipo virtual, ya que slo as se garantizar una toma de decisiones consensuada y el cumplimiento de las expectativas trazadas. Los equipos virtuales de trabajo son una herramienta utilizada normalmente por las organizaciones en los pases centrales, no as, al parecer, en los pases de Amrica Latina, es por esto, que resulta relevante, ver y profundizar en el estudio de estos equipos, desde dos pticas, por un lado a travs del anlisis estructural de los equipos virtuales, presentando relaciones con las teoras postmodernistas, y por otro lado, con las conversaciones y discursos que tienen sus miembros, de modo de comprender el funcionamiento de los mismos. Los equipos de trabajo virtual han capturado la imaginacin de acadmicos y personas de los ms variados mbitos por permitir la conexin de trabajadores sin importancia de las distancias, los husos horarios, o los limites organizaciones, a travs de las ms variadas tecnologas en comunicacin (Lipnack y Stamps, 1997) citado por (Qureshi & Vogel, 2001), o como lo afirma Corrales (2000), el trabajo en equipo virtual constituye uno de los componentes esenciales de las organizaciones hoy en da (Rincon & Zambrano, 2008). Antes de sacar conclusiones, muchos problemas y problemticas necesitan ser estudiadas, muchas de las cuales tienen implicancias organizacionales, tecnolgicas (Rincon & Zambrano, 2008), sociales, psicolgicas, filosficas, antropolgicas, pero todas con algo en comn y transversal a todas, y es la relacin directa o indirecta con los factores tecnolgicos. Si hay algo que diferencia a la sociedad de la informacin, en relacin a los momentos histricos previos, es justamente esto, referido a las implicancias de las tecnologas de informacin para moldear las diferentes facetas de la vida misma. Hay que partir de la hiptesis de que lo que es, o de lo que se entiende por un equipo de trabajo virtual. Segn Gothelf (2002) un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma interdependiente, con un propsito compartido, ms all de las fronteras del espacio, el tiempo y los limites organizacionales, usando las tecnologas de la informacin y la comunicacin para interactuar (Rincon & Zambrano, 2008). Para Corrales (2000), los equipos virtuales son grupos con miembros y/u organizacionalmente dispersos que son juntados usando la combinacin de las telecomunicaciones y las tecnologas de informacin para llevar a cabo tareas organizacionales (Rincon & Zambrano, 2008). O como establecen otros autores diciendo que un equipo virtual, es en realidad, una forma de las organizaciones virtuales, siendo entonces las organizaciones virtuales, una coleccin de equipos virtuales (McDonald, 1995; Simons, 1995; Lipnack y Stamps, 1997) citado por (Wong & Burton, 2000). Por otro lado, si se toma a tericos como Zigurs y Qureshi, estos alegan que los equipos virtuales no son equipos en realidad, sino que son individuos conectados a travs de la tecnologa (Qureshi & Vogel, 2001). Esta visin se contrapone con la visin que tiene Paul de Laat, que afirma que los equipos de trabajo virtuales pueden ser tomados como tales, porque tienen mecanismos para fomentar la confianza entre sus partes (Laat, 2005). El trabajo virtual no posee las caractersticas tradicionales del trabajo en una organizacin caracterstica de la revolucin industrial, donde el ruido de las maquinas y de las personas es lo que se tomaba por normal, todo rodeado bajo la estructura de una gran empresa. En configuraciones virtuales, los miembros de los equipos no tienen un ambiente fsico comn que provee seales a los otros sobre el

estado de trabajo, as los miembros no tienen orientaciones comunes o puntos de referencia (Mark, 2002) citado por (Leinonen, Jarvela, & Hakkinen, 2005) Este aspecto ya se plantea como un interrogante de la teora de la contingencia, donde: Las organizaciones en general, no slo las de tipo empresarial, se enfrentan al cambio de un capitalismo industrial a uno postindustrial (Heydebrand, 1989), donde un ambiente turbulento, cambios rpidos, aumento de complejidad, incertidumbre y crisis organizacional son constantes que han llevado a la aparicin de nuevas formas organizacionales. stas se caracterizan por ser flexibles, informales y orientadas a la misin, comunicacin abierta, toma de decisiones colectiva, construccin de la confianza en el trabajo, produccin orientada hacia la calidad, adems de la cantidad, relaciones semidemocrticas, integracin del diseo y ejecucin, racionalidad sustantiva, recompensas simblicas y tendencia hacia la expansin como objetivo, en lugar de la utilidad (Barba, 2000) (ROS, 2003, pg. 72) El trabajo virtual se asocia con actividades que pueden tomar lugar en cualquier momento y lugar, segn los deseos de sus participantes, con pocas limitaciones fsicas, geogrficas o estructurales. Dichas limitaciones se deben al acceso a la tecnologa necesaria para poder llevar a cabo las acciones deseadas, pero tecnologa, que tal como ha sido mencionado por Gunther, se convierte en una de las hiptesis a reveer debido a las modificaciones sociales que se han realizado (GUNTHER McGrath, 2006) 2) Busque en internet utilizando las palabras claves Efecto Asch o experimento Asch encuentre los detalles del experimento. Los experimentos de conformidad con el grupo de Asch fueron una serie de experimentos realizados en 1951 que demostraron significativamente el poder de la conformidad en los grupos. Los experimentadores, conducidos por Solomon Asch pidieron a unos estudiantes que participaran en una prueba de visin. En realidad todos los participantes del experimento excepto uno eran cmplices del experimentador y el experimento consista realmente en ver cmo el estudiante restante reaccionaba frente al comportamiento de los cmplices. El objetivo explcito de la investigacin era estudiar las condiciones que inducen a los individuos a permanecer independientes o a someterse a las presiones de grupo cuando estas son contrarias a la realidad. Los participantes -el sujeto verdadero y los cmplices- estaban todos sentados en la sala de una clase en donde se les pidi que dijeran cul era a su juicio la longitud de varias lneas dibujadas en una serie de exposiciones: se les preguntaba si una lnea era ms larga que otra, cules tenan la misma longitud, etc. Los cmplices haban sido preparados para dar respuestas incorrectas en los tests y determinar si ello influa en las respuestas del otro estudiante.

Procedimiento Se reuna a un grupo de 7 a 9 estudiantes en un aula y el experimentador indicaba que el experimento consistira en comparar pares de lneas. Se les mostraran dos tarjetas, en una aparecera una lnea vertical y en la otra tres lneas verticales de distinta longitud. Los participantes deberan entonces indicar cual de las tres lneas en la segunda tarjeta tena la misma longitud que el estndar de la primera. Del grupo de participantes, todos excepto uno eran en realidad cmplices del investigador, siendo el restante (sujeto crtico) el foco del experimento, al cual se le coloc en la posicin de tener que dar su respuesta despus de haber escuchado la mayora de las respuestas de los dems. El experimento consista en realizar 18 comparaciones de tarjetas teniendo los cmplices la instruccin de dar una respuesta incorrecta en 12 de ellas. En las dos primeras tanto los cmplices como el sujeto crtico respondieron de forma unnime la respuesta correcta. Sin embargo, a partir de la tercera prueba, los cmplices indican intencionalmente una respuesta incorrecta. En sta, el sujeto da la respuesta correcta al final, mostrndose sorprendido por las respuestas previas (e incorrectas) de los cmplices. En la prueba siguiente la situacin se repite: los cmplices dan de forma unnime una respuesta incorrecta y el sujeto crtico disiente dando la respuesta correcta pero mostrando un desconcierto mayor. Al repetirse la situacin, el sujeto crtico eventualmente cede a la presin de grupo e indica tambin una respuesta incorrecta. Resultados El experimento se repiti con 123 distintos participantes. Se encontr que aunque en circunstancias normales los participantes daban una respuesta errnea el 1% de las veces, la presencia de la presin de grupo causaba que los participantes se dejaran llevar por la opcin incorrecta el 36.8% de las veces.1 Aunque la mayora de los sujetos contestaron acertadamente, muchos demostraron un malestar extremo y una proporcin elevada de ellos (33%) se conform con el punto de vista mayoritario de los otros cuando haba al menos tres cmplices presentes, incluso aunque la mayora dijera que dos lneas con varios centmetros de longitud de diferencia eran iguales. Cuando los cmplices no emitan un juicio unnime era ms probable que el sujeto disintiera que cuando estaban todos de acuerdo. Los sujetos que no estaban expuestos a la opinin de la mayora no tenan ningn problema en dar la respuesta correcta. Una diferencia entre el experimento de conformidad de Asch y el tambin famoso en psicologa social experimento de Milgram conducido por Stanley Milgram es que los sujetos de este estudio atribuan el resultado a su propia mala vista o falta de juicio, mientras que en el experimento de Milgram culpaban al experimentador por su comportamiento.