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Resolucin del Caso: Luego de revisar las ideas en comn que levantaron Mara Y Alessandra en conjunto, deciden presentar

a La Alta Direccin su plan de trabajo, indicando la necesidad de involucrar altos perfiles en la organizacin y el acompaamiento de un grupo externo consultor, que se denominar LONDAN Consulting Group. As la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la empresa tanto a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logsticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a logstica y produccin. Esto ser necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas reas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento ms inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa de produccin y logstica. Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el rea logstica/finanzas/administracin de la empresa que tras realizar un diagnstico, identifican grandes reas de mejora. Se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin, eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar de una organizacin departamental pura. A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:

Gestin de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios) Gestin de almacenes y stock. Gestin de la produccin

Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los materiales no fluan correctamente.

Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el departamento de compras no poda tomar decisiones basadas en la informacin sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situacin catica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposicin fsica en el almacn. Problemas en la gestin de aprovisionamientos: No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas dinmicas con planes de demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su vez generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevara a planes de produccin que considerarn lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, mquinas y resto de los recursos. De igual manera esto ayudara a medir los cumplimientos no hacia los clientes, ayudando a evaluar niveles de satisfaccin externos.

Igualmente, era importante involucrar a las reas de aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que estas informaciones arrojaran la lista de materiales para evaluar disponibilidad de los insumos, etc.

Disposicin fsica del almacn Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.

Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacn. Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.

Considerando la clasificacin ABC en base a consumo, se determina establecer un plan de distribucin interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:

Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a travs de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial que dotase de ms eficiencia los procesos y subprocesos. Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organizacin, con reas de responsabilidad funcionales logsticas que brinden el apoyo a la gerencia de planta. Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volmenes, planteando un organigrama sugerido del modo siguiente:

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla. Para ello se emple la siguiente metodologa:

La Gestin de Manufactura sera enfocada del modo siguiente:

En tanto que la gestin logstica se enfocara en:

Al final del ordenamiento e implementacin de estos procesos, se contribuira aportar los resultados esperados en los balances de la empresa, llevando as indicadores de gestin con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista financiero rentable.

Cabe sealar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes (sostenibles), la direccin deba ser conciente que tendran que darse ajustes en las posiciones claves, as como inversiones en planes de capacitacin para el personal. Era determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y organizacin; donde se tendra que dedicar grandes esfuerzos en visin y misin compartidas por todos. ANEXO 1 MEMORANDUM Para: Ing. Leonardo Snchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A De: Ing. Mara Torres. Gerente de Logstica Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas Subjet: Observaciones generales en procesos de la fbrica de Galletas Nacional, S.A. rea de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

Se visualiza una descuidada organizacin de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza, orden. Se denotaron materiales iguales fsicamente con diferentes cdigos y ubicaciones.

El valor del inventario se ha aumentado en los ltimos 5 aos, desde USD8000,000 hasta hoy da en USD$3MMM. Lo cual no se respalda con inversin de nuevas maquinarias durante este periodo. La administracin general de los inventarios est en manos del jefe de planta. Se encontr una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer da con da. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla. No se realizan inventarios peridicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad del los inventarios.

Procesos de Planificacin

No existe un mtodo que evidencie el control de pedidos ni de produccin a la planta. Los pedidos son recibidos telefnicamente por un representante de facturacin, pero los cliente piden hablar con el jefe de planta. No hay informacin de pronstico de los clientes Y tampoco encadenan analizan la disponibilidad de producto terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricacin y Operaciones

No llevan una planificacin diaria de lo que se producir en las 19 mquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 mquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no tenan carga de trabajo porque no haban pedidos para funcionar la mquina. No se encontr un responsable directo del rea de mantenimiento, que respondiera por la condicin de las mquinas ni sus planes de soporte. Tambin se encontr ausentismo considerable a nivel de produccin, viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo produccin por falta de personal. No se encontr definido procesos de control de merma, ya que el personal operativo a pie de las mquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le queda tiempo para ello.

Procesos de Distribucin:

Los pedidos salen sin previa planificacin. No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren da con da, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta, cuando despachar. Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotacin de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la distribucin del almacenaje.

Aspectos Financieros:

Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de ao (alrededor de USD500,000) Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales, que nadie garantiza sea confiables. Se encontr una alta rotacin de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30 das de crdito y llevan vencidos 75 das, sin interrumpir los despachos. Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron condicin de crdito y ahora despachan contra pago por adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestin de compras, produccin y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta organizacin.

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