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  • Noção de Liderança
  • Abordagens dos Traços
  • Abordagens da Influência- -Poder
  • Abordagens Contigênciais
  • Comportamento dos Líderes Eficazes
  • Líderes e Seguidores
  • Caso Prático
  • Liderança nas Organizações

Liderança nas Organizações

Noção de Liderança
Tópicos abordar
- Definições e Divergências; - Gestão e Liderança; - Gestores e Líderes;

Noção de Liderança
Definições e Divergências

Existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990)

com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do grupo. dirigidas para a condução e orientação das actividades dos outros membros. (Syroit.Noção de Liderança Como um conjunto de actividades de um individuo que ocupa uma posição hierarquicamente superior. 1996: 238) .

Noção de Liderança Considera a liderança como um processo de influência que afecta a interpretação dos eventos pelos seguidores. a escolha dos objectivos. 1994: 5) . e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização. a motivação dos seguidores para cumprir os objectivos. (Yukl. a manutenção das relações de cooperação e do espírito de equipa.

.Noção de Liderança Porquê estas divergências? Liderança como um processo colectivo. Alguém se especializa no papel de líder.

É levada a cabo com gestores e subordinados. Gestão É um relacionamento de autoridade.Noção de Liderança Gestão e Liderança Liderança É uma influência de relacionamento. Envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens e/ou serviços numa organização. Envolve líderes e seguidores que procuram mudanças reais na organização. Requer coordenação de actividades para produzir e vender bens e/ou serviços que reflictam os propósitos da organização. Requer que as mudanças procuradas reflictam os propósitos mútuos de líderes e seguidores. . É levada a cabo com líderes e seguidores.

as empresas complexas tendem a tornar-se caóticas de tal modo que a sua existência pode ficar ameaçada.Noção de Liderança A gestão respeita ao fazer frente à complexidade. (…) Sem uma boa gestão. pelo contrário. (…) Kotter (1992a) . A liderança. respeita à forma de lidar com a mudança.

Têm uma perspectiva de longo -prazo. Inovam. São originais.Noção de Liderança O comportamento encontrado nos dois papeis Gestores Rendem-se à situação. Questionam-se sobre o como e o quando. Têm perspectivas de curto prazo. Líderes Procuram agir sobre a situação. . As competências de liderança não podem ser ensinadas ou aprendidas. As competências de gestão podem ser ensinadas/aprendidas. Administram. Questionam-se sobre o quê e o porquê. Imitam.

(…) . simultaneamente.Noção de Liderança Um individuo pode assumir os dois papéis? Etziomi (1964) inclinou-se para a ideia de que as competências não são transferíveis e de que há incompatibilidade psicológica entre as duas dimensões. Kotter (1992a) partilha de opinião idêntica (…). a liderar e a gerir. É claro que ninguém pode ser bom.

meios financeiros…). etc). Directamente. mostrando melhores meios de trabalhar. pessoal. materiais. organizar e coordenar as actividades de modo mais eficiente. aumentar as capacidades dos seguidores para o trabalho (ministrando formação. o líder pode: levar os subordinados a trabalharem mais e melhor (através. duplicação de esforços e desperdícios. por exemplo. dos incentivos ao desempenho e da definição de metas desafiantes). equipamento. obter os recursos necessários para realizar o trabalho (informações. eliminando atrasos. .Noção de Liderança Os efeitos de um líder podem dividir-se em directos e indirectos.

a alteração de estratégias (desenvolvimento de novos produtos e mercados. mais duráveis. o desenvolvimento a longo prazo de capacidades e competências dos colaboradores. a alteração da tecnologia usada para realizar as operações. Schein. realização de jointventures…). 1993. 1983. Incluem aspectos como: a mudança da cultura da organização (Waldman. 1985). . alteração das relações hierárquicas…).Noção de Liderança Os efeitos indirectos são mais lentos mas. também. a mudança da estrutura organizacional (descentralização. criação de novos departamentos.

.Noção de Liderança Resumindo Noção de liderança construída de uma forma mais ampla e de forma abranger todas as abordagens actuais : Capacidade de influenciar um grupo em direcção à realização de metas.

Principais traços e competências para Liderar.Motivos e eficácia de Liderança. . . .Tipo de Traços. .Competências. .Abordagens dos Traços Tópicos abordar .Noções.

Eles não têm que ser grandes homens ou mulheres. Kirkpatrick & Locke (1991) . Mas necessitam de possuir o recheio certo. génios intelectuais ou profetas omniscientes. o qual não está igualmente presente em todas as pessoas.Abordagens dos Traços É inequívoco que os líderes não são como as outras pessoas.

traços de personalidade. diversos tipos de actividades cognitivas ou comportamentais. . necessidades/motivos e valores.Abordagens dos Traços Noções Traços são uma designação que abarca atributos físicos. Competências são as capacidades individuais que permitem levar a cabo. eficazmente.

. afiliação…) Autoconfiança. Disposição dos indivíduos (relativamente estáveis) para agirem de modo particular. Atitudes internalizadas acerca do que é bom ou mau. patriotismo.…) e motivos sociais (autorealização. estabilidade emocional. lealdade. tolerância ao stress. auto-estima. honestidade. moral ou imoral. Traços de Personalidade Valores Justiça. pragmatismo. correcto ou incorrecto Exemplos Altura.Abordagens dos Traços Tipos de traços Tipos Atributos físicos Necessidades/ motivos Caracterização Aspectos físicos Desejos por tipos particulares de estímulos e experiências. cortesia. peso.… Necessidades fisiológicas (fome.

raciocínio dedutivo e indutivo. capacidade para compreender as atitudes. sentimentos e motivos de outras pessoas. capacidade para estabelecer relações de cooperação. pensamento lógico. assim como a capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizálas. criatividade na geração de ideias e resolução de problemas.Abordagens dos Traços Competências Tipos de Competências Técnicas Incluem Conhecimento do modo (processos. capacidade de antecipar mudanças e reconhecer tendências. Conhecimentos acerca do comportamento humano. técnicas) de realizar tarefas especializadas. capacidade de comunicação. Interpessoais Conceptuais . capacidade de conceptualizar relações complexas. Capacidade analítica. procedimento.

não são conservadores. Desenvolvem planos de acção específicos.Abordagens dos Traços Motivos e eficácia de Liderança Êxito Manifestam fortes preocupação pelo alcance dos objectivos. . Querem tomar a iniciativa na descoberta desses problemas e respectivas soluções. Tentam descobrir modos de ultrapassar obstáculos. Desejam assumir. Em termos de riscos. Estabelecem metas. prazos e objectivos elevados mas realistas. pessoalmente. mas também não se sentem atraídos pelos riscos extremos. responsabilidades pela resolução de problemas.

mais do que a premiar o desempenho eficaz. Tentam evitar ou suavizar os conflitos.Abordagens dos Traços Afiliação Estão mais preocupados com as relações pessoais do que com as tarefas. não os enfrentando. Mostram favoritismo para com os amigos. Evitam tomar decisões impopulares. Procuram evitar que o trabalho interfira na harmonia das relações. Recompensam os colaboradores de modo a obter a aprovação social. ainda que necessárias. .

Um sujeito com baixa IA procura satisfazer a sua motivação para o poder dominando os outros e usando o poder para proveito pessoal. ao terem impacto. Esta necessidade pode expressar-se de dois modos distintos. . Um indivíduo com elevada inibição da acção (IA) tem um forte autocontrolo e está motivado para satisfazer a sua necessidade de poder de modo socialmente aceitável.Abordagens dos Traços Poder Obtêm satisfação ao influenciarem as pessoas. dependendo da força de uma outra característica de personalidade: a inibição da acção (autocontrolo).

Abordagens dos Traços Poder Elevado IA: Resulta numa orientação designada de poder social . . Baixa IA: Resulta numa orientação designada de poder pessoal. Juan (associada ao poder pessoal). Síndromes Síndrome D. Síndrome Imperial (associada ao poder social).

.Abordagens dos Traços Poder Síndromes Uma terceira Síndrome. designada por Enclave Pessoal esta relacionada por elevadas motivações para a afiliação e para o poder e uma baixa inibição para acção.

.Abordagens dos Traços Uma crítica à abordagem motivacional Pfeffer (1992) viria a advogar que não são os três motivos que fazem a diferença entre os líderes eficazes e os ineficazes. Baseando-se na sua experiência. o autor considerou como particularidade importante para a aquisição e manutenção de grande poder nas organizações seis características. investigação e observação.

sejam capazes de compreender os experts. Consigam que as pessoas confiem neles. assumam responsabilidades pelas suas acções. sector industrial. matérias técnicas) Permitem que os líderes: Trabalhem longas horas de trabalho e sobrevivam na arena competitiva organizacional. integrem e interpretem grandes quantidades de informação Apliquem conhecimentos na melhoria da eficiência técnica. acreditem que podem mudar o destino da organização. pares e superiores: sejam persuasivos e capazes de adoptar as estratégias de influência mais eficazes. lhes sejam leais e aceitem negociar com eles. Criem.Abordagens dos Traços Traços e Competências relevantes para a eficácia dos líderes Traços e competências Energia e Tolerância ao stress Ambição Tenacidade/persistência Iniciativa Autoconfiança Maturidade emocional Locus de controlo interno Maturidade emocional Honestidade/Integridade Motivação para o poder social Competências Interpessoais Capacidade cognitivas/conceptuais Conhecimento do negócio (organização. Sejam proactivos. . enfrentem tarefas difíceis. lidem com as pessoas do sector … e mostrem aos subordinados que são competentes nas matérias técnicas. Lutem por metas distantes. aprendam com os erros. não para objectivos meramente pessoais (poder pessoal). Obtenham. resolvam construtivamente conflitos. Conduzam o desejo de influenciar os outros. mantenham e desenvolvam relações de cooperação com subordinados. mais autocontrolados e menos defensivos. isto é. Estabeleçam objectivos desafiantes e consigam ver e ir mais além. Tenham mais consciência das suas forças e fraquezas. façam escolhas e tomem decisões que conduzam a mudanças Influenciem os outros e obtenham o seu empenhamento. assegurem que as mudanças são efectuadas. sejam mais orientados para a automelhoria. mas para o alcance de objectivos organizacionais. sejam mais orientados para a automelhoria. mais autocontrolados e menos defensivo. actuem decisivamente em momentos críticos. Tenham mais consciência das suas forças e fraquezas. ultrapassem obstáculos. Sejam mais orientados para o futuro.

tal como a energia é o conceito fundamental na Física” Russell (1938) .Abordagens da Influência-Poder “O conceito fundamental das Ciências Sociais é o poder.

. Salientar o carácter relacional do poder. Caracterizar as diferentes bases de poder individual e discutir a sua eficácia.Abordagens da Influência-Poder Objectivos: Definição de poder.

Essa capacidade advém de várias fontes de poder e é exercida através da adopção de estratégias de influência. O seu uso.Abordagens da Influência-Poder O que é Poder? O poder é a capacidade potencial para exercer a influência sobre outros. . assim como das circunstâncias. em cada situação concreta. Tais estratégias podem ser usadas por pessoas situadas em todos os níveis. depende da distribuição do poder entre alvo e agente.

da sua capacidade de influenciar subordinados. A eficácia de um líder depende. superiores. assim como da forma como as põe em prática. em certa medida. E esta capacidade advém das bases (recursos) de poder de que o líder dispõe. pares e outsiders.Abordagens da Influência-Poder Porque se justifica o estudo do Poder no âmbito da Liderança? A essência da Liderança é a influência sobre os seguidores. .

Abordagens da Influência-Poder Qual a diferença entre liderança e poder? Segundo Ansari (1990). a liderança envolve o exercício actual do poder. A conexão entre os dois reside na influência. enquanto o poder é a influência potencial. e a distinção assenta na acção. ambos são processos de influência. Ou seja. . A liderança não deixa de ser um fenómeno de poder.

diminuir ou desaparecer. Se as situações se alteram. a relação de poder com as diversas pessoas pode aumentar. e não como propriedade ou atributo de alguém. . grupos ou organizações.Abordagens da Influência-Poder O Poder como relação e não como atributo Devemos conceber poder numa perspectiva relacional. grupo ou organização. É possível deter poder em relação a uma pessoa. mas não o ter sobre outras pessoas.

as amizades. . o carisma. as informações úteis. Incluem os conhecimentos especializados. a posição hierárquica.Abordagens da Influência-Poder As Bases de Poder As Bases de Poder Individuais As bases de poder de um indivíduo são constituídas pelos seus recursos de poder. as relações com pessoas poderosas.

identifica-se com ele e quer obter a sua aprovação.Abordagens da Influência-Poder A Tipologia das Bases de Poder de French & Raven Bases do agente O alvo satisfaz o pedido/ordem do seu agente porque: Poder de recompensa Quer aceder a certas recompensas e percepciona que o agente pode conceder-lhas. Poder das competências especializadas Percepciona que o agente tem competências especiais acerca do melhor modo de fazer as coisas. . Poder coercitivo Quer evitar certas punições e acredita que o agente as controla. Poder legítimo Percepciona que o agente tem o direito de lhe fazer o pedido e ele tem a obrigação de obedecer. Poder referente Admira o agente.

Controlo ecológico Poder pessoal .Amizade/lealdade .Controlo sobre informação .Autoridade formal .Poder dos conhecimentos especializados .Abordagens da Influência-Poder Bases de Poder Individuais de Yukl Tipos Fontes de poder Poder de posição .Controlo sobre punições .Carisma .Controlo sobre recursos e recompensas .

Abordagens da Influência-Poder Autoridade formal (poder legítimo) A autoridade de um indivíduo resulta das percepções que os outros têm acerca das obrigações e responsabilidades associadas à posição que ocupa numa organização ou sistema social. O indivíduo (agente) tem o direito de fazer determinados tipos de solicitações. . e o alvo tem a obrigação de obedecer.

de promover. de conceder valores simbólicos. Quanto mais elevada é a posição hierárquica. de atribuir funções mais agradáveis. maior é a probabilidade de o indivíduo controlar recursos escassos. em parte.Abordagens da Influência-Poder Controlo sobre recursos e recompensas (poder de recompensa) O poder de recompensa está associado à capacidade de conceder bónus. à autoridade formal. Tende a estar associado. .

. está também ligado à posição hierárquica. Em certa medida.Abordagens da Influência-Poder Controlo sobre as punições (poder coercitivo) O poder coercitivo advém do controlo sobre punições e da capacidade de impedir os outros de obterem as recompensas desejadas.

apenas. da posição hierárquica.Abordagens da Influência-Poder Controlo sobre a informação (poder informacional) O poder informacional advém do acesso vital à informação e do controlo sobre a sua distribuição a outras pessoas. . Este tipo de poder não depende.

Abordagens da Influência-Poder Controlo ecológico (sobre o ambiente físico. a tecnologia e a organização do trabalho) A manipulação destas condições físicas e sociais permite influenciar indirectamente o comportamento dos outros. designada de engenharia situacional. . por vezes. Esta forma de influência é.

No entanto.Abordagens da Influência-Poder O poder das competências especializadas Resulta da capacidade específica de resolver problemas e executar tarefas importantes. . esta capacidade só é fonte de poder se outras pessoas dependerem do conselho ou assistência do especialista e não tiverem a possibilidade de recorrer a outra pessoa qualificada.

. O líder pode aumentá-la se agir com consideração. consideração e lealdade desenvolvidos ao longo de um considerável período de tempo. ou diminui-la com acções hostis ou modos arrogante. demonstração de confiança e respeito.Abordagens da Influência-Poder Amizade e Lealdade (poder referente) Esta fonte de poder depende de sentimentos de amizade.

Abordagens da Influência-Poder
Carisma O carisma é uma qualidade especial que confere ao seu detentor a capacidade de influenciar fortemente as outras pessoas e de suscitar o seu apoio e devoção. Os atributos dos líderes carismáticos, incluem qualidades como o magnetismo pessoal, o dramatismo, a maneira persuasiva de falar e forte entusiasmo e convicções.

Abordagens da Influência-Poder
Qual a base de poder a adoptar, tendo em vista a maximização da eficácia?
Abordagens humanistas da organização tendem a atribuir uma grande importância ao poder pessoal; Hersey & Blanchard (1988) defendem que os líderes, se estão interessados no crescimento e desenvolvimento das pessoas com quem trabalham, têm, por vezes, de sacrificar a amizade a curto prazo pelo respeito a longo prazo.

Abordagens da Influência-Poder
Os líderes eficazes vão para além destes dois mecanismos criando, mantendo e aumentando quatro tipos de poder:
Criam nos outros o sentimento de obrigação; Constroem reputação como especialistas em certas matérias; Fomentam a identificação inconsciente dos outros com eles próprios ou com as suas ideias; Alimentam nos outros a crença de que dependem deles, quer para obterem ajuda, quer para não serem punidos.

Abordagens Contigênciais .

Apresentaremos a teoria caminho-objectivos.Introdução Este capítulo dedica-se a expansão de várias teorias. a teoria da contingência de Fiedler. todas elas procuram mostrar como os efeitos dos comportamentos (e traços) dos líderes variam consoante as situações. . a teoria dos substitutos de líderança. o modelo das ligações múltiplas de Yukl e a teoria dos recursos cognitivos. o modelo situacional de Hersey & Blanchard.

O modelo situacional de Hersey & Blanchard Nos termos do modelo. o comportamento dos líderes pode ser analisado em função de duas vertentes: o grau de orientação para as tarefas. o grau de orientação para o relacionamento. .

O modelo situacional de Hersey & Blanchard Os dois tipos de comportamento do líder .

O modelo situacional de Hersey & Blanchard O líder deve adoptar diferentes combinações de orientação para as tarefas e para as pessoas consoante o nível de maturidade dos subordinados .

O modelo situacional de Hersey & Blanchard Adequação dos estilos de liderança às diferentes situações .

A teoria dos substitutos de liderança Tem como objectivo identificar aspectos da situação que reduzem a importância dos gestores e outros líderes formais. O modelo distingue dois tipos de variáveis situacionais: os substitutos neutralizantes. .

. ex. o grau de profissionalismo.. Os neutralizadores são as características da tarefa ou da organização que impedem o líder de agir de determinada maneira ou anulam os efeitos das suas acções. ex.A teoria dos substitutos de liderança Os substitutos tornam o comportamento do líder desnecessário e redundante. .: a experiência.: a falta de autoridade do líder para recompensar o desempenho eficaz constitui um constrangimento que age como neutralizador.

A teoria dos substitutos de liderança .

Na fase mais avançada engloba quatro tipos de variáveis: comportamentos do gestor.A teoria das ligações múltiplas de Yukl Na sequencia da revisão dos estudos descritos do comportamento dos líderes. variáveis intermédias. . variáveis situacionais. Yukl propôs uma classificação (taxinomia) que integrasse os vários contributos existentes. variáveis de eficácia.

A teoria das ligações múltiplas de Yukl .

.O modelo contingêncial de Fidler O modelo preocupa-se em saber como a situação modera a relação entre os traços do líder e a eficácia.

os líderes mais orientados para as pessoas são mais eficazes em situações de moderado controlo (ou moderada favorabilidade).O modelo contingêncial de Fidler Fidle propõe: ) A eficácia do líder depende de dois factores: os seus atributos (orientação para as tarefas ou para o relacionamento) e o controlo que tem da situação (grau de favorabilidade da situação) Os líderes mais orientados para as tarefas são mais eficazes em situações de baixo e elevado controlo (ou favorabilidade). Ao contrário. .

O modelo contingêncial de Fidler Ajustamento entre as orientações motivacionais do líder e a favorabilidade da situação .

O modelo dos recursos cognitivos A questão que se coloca é a de saber se a inteligência é. baixo e elevado nível de stress . respectivamente. ou não. uma qualidade que os líderes devem possuir. Este modelo sugere que a inteligência do líder contribuam para a eficácia em situações de.

em diferentes condições .O modelo dos recursos cognitivos Capacidade do líder se relacionar com a eficácia.

Objectivos Duas Versões: Versão Tradicional Versão Reformada .Teoria Caminho .

.Objectivos Na versão tradicional. atingindo-os.Teoria Caminho . podem experimentar satisfação e receber recompensas valiosas. A noção geral é a de que os superiores serão mais eficazes se conseguirem levar os seus subordinados a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e que. mostra-se como quatro aspectos do comportamento do líder influenciam a satisfação e motivação dos subordinados.

Objectivos Modelo de ligações múltiplas (resumo) .Teoria Caminho .

Liderança participativa.Objectivos Os quatro estilos de comportamento que o líder pode adoptar: Liderança apoiante. . Liderança directiva. Liderança orientada para o sucesso.Teoria Caminho .

Teoria Caminho . mas o modo como essa relação se estabelece depende dos efeitos moderadores exercido por diversos aspectos (da situação. da tarefa e dos subordinados) .Objectivos Versão Reformada Os comportamentos do líder podem contribuir para a satisfação dos subordinados e a eficácia da unidade organizacional.

Teoria Caminho .Objectivos A teoria caminho-objectivos reformulada .

se queremos seleccionar um líder que satisfaça os seus tripulantes e superiores.Comportamento dos Líderes Eficazes “Em resumo. devemos escolher um comandante que esteja acima da média nas duas dimensões comportamentais [orientação para as pessoas e para as tarefas]” Halpin (1957) . os nossos resultados sugerem que.

Classificar as práticas de gestão da organização e as práticas de gestão do trabalho. Classificar os comportamentos de liderança. .Comportamento dos Líderes Eficazes Objectivos: Saber como se distinguem os líderes eficazes dos ineficazes.

Estruturação. University of Michigan – Três tipos de comportamentos diferenciadores: Orientação para as pessoas.Comportamento dos Líderes Eficazes Estudos que contribuíram para o conhecimento: Ohio State University – Duas categorias de comportamento: Consideração. Orientação para as tarefas Liderança participativa .

Ambos os estudos apresentaram resultados inconclusivos.Comportamento dos Líderes Eficazes Estudos que contribuíram para o conhecimento: Quase simultâneos. . Muito semelhantes – a única diferença refere-se à componente de “Liderança Participativa”.

1964). Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton.Comportamento dos Líderes Eficazes Teorias universais do comportamento do líder eficaz: Sistemas de Liderança de Likert (1967). .

Comportamento dos Líderes Eficazes Sistemas de Liderança de Likert (1967): Democracia / participação Sistema 4 Sistema 3 Consultivo Sistema 2 Sistema 1 Autoritário explorador Autoritário benevolente Democrático/ participativo Eficácia da Organização .

1 Tarefa Elevada .Comportamento dos Líderes Eficazes Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton.5 Equilibrado Baixa 1.9 Simpático 9.1 Fraco Baixa Orientação para os resultados 9.9 Equipa Consideração 5. 1964): Elevada 1.

. Versão multiplicativa: cada uma das orientações facilita a outra. 1964): Versão aditiva: cada orientação comportamental tem efeitos independentes na eficácia da liderança.Comportamento dos Líderes Eficazes Modelo Hi-Hi (Blake & Mouton.

Planear e organizar Resolver problemas Consultar as pessoas e convidá-las a participarem nas decisões Delegar responsabilidades .Comportamento dos Líderes Eficazes Classificação dos Comportamentos de Liderança – Yukl (1989. 1994): Tomar decisões: 1. 4. 3. 2.

11. 1994): Influenciar as pessoas: 5. apreciar esforços…) Recompensar Construir relações: 8.Comportamento dos Líderes Eficazes Classificação dos Comportamentos de Liderança – Yukl (1989. visando obter informações e apoios . apoiar Reconhecer (elogiar. 10. Motivar. ouvir…) Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas Gerir conflitos e conseguir espírito de grupo Desenvolver rede de contactos. inspirar. Apoiar (ajudar. 7. 9. 6.

14. objectivos.Comportamento dos Líderes Eficazes Classificação dos Comportamentos de Liderança – Yukl (1989. 13. 1994): Obter e disseminar informações: 12. Informar (disseminar informações relevantes) Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades. desempenho esperado. analisar tendências. …) Monitorar (reunir informações. prazos. avaliar o desempenho dos indivíduos e organização. …) .

Assegurar que eles entendem as responsabilidades. a produtividade e a eficácia da unidade organizacional. analisá-los e resolvê-los atempadamente (implementando eficazmente as decisões tomadas) Atribuir. avaliar o desempenho dos indivíduos.Comportamento dos Líderes Eficazes Práticas de Gestão de Organização e Gestão do Trabalho: Práticas Planear e organizar Caracterização Determinar objectivos e estratégias. Obter informações acerca da forma estão a ser executadas. afectar recursos de modo eficiente e de acordo com as prioridades. tarefas. com clareza. determinar modos de melhorar a coordenação. analisar tendências e fazer prospecção externa Resolver problemas Clarificar os problemas dos subordinados e os objectivos Informar Monitorar . Identificar problemas. objectivos e prazos a cumprir Fornecer às pessoas a informação de que precisam para fazerem o seu trabalho.

Comportamento dos Líderes Eficazes
Linhas de Orientação para o Planeamento
Tipos:
Estratégico – de longo prazo, relacionado com objectivos estratégicos da organização; Operacional – rotinas de trabalho e atribuição de tarefas no dia-a-dia; Acção – implementar mudanças, novas políticas ou projectos;

Comportamento dos Líderes Eficazes
Linhas de Orientação para a resolução de problemas:
A resolução de problemas ocupa uma grande parte do trabalho de qualquer gestor:
Responsabilize-se pelos problemas mais graves. Não se tente esquivar nem tente diluir as responsabilidades envolvendo um excessivo número de pessoas no na sua resolução. Como nem todos os problemas têm o mesmo tipo de gravidade, deve dar-se mais atenção aos problemas, que pelas suas consequências, não podem ser evitados, assim como àqueles que são importantes e resolúveis.

Comportamento dos Líderes Eficazes
Clarificar os papéis dos subordinados e objectivos:
Clarificar papéis e objectivos é comunicar aos colaboradores o que esperamos que eles façam. Engloba quatro aspectos:
definir responsabilidades; estabelecer metas de desempenho e autorizar os planos de acção que os colaboradores propõem; atribuir tarefas; dar instruções acerca de como fazer o trabalho;

Comportamento dos Líderes Eficazes
Guias de Orientação para Informar:
Saiba quais as informações de que as pessoas, efectivamente, precisam; Pode ser mais útil facilitar o acesso directo à informação; Procure meios de comunicação apropriados para o tipo de mensagem que pretende transmitir; Quando fala, escreve, discura… enfatize as mensagens mais importantes; etc

Comportamento dos Líderes Eficazes
Guias para a monitorização:
Monitorização interna – envolve a obtenção de informações acerca das actividades internas da organização; Monitorização externa – diz respeito ao ambiente externo da empresa. É necessária para avaliar interesses e actividades de clientes e fornecedores, acções dos concorrentes, tendências de mercado, condições económicas, políticas governamentais, acções dos grupos de defesa do ambiente, etc.

Adopte uma prática de management by walking around. apenas. de que as pessoas não lhe dizem. aquilo que você quer ouvir. desiniba as pessoas que aborda. vá aos locais. ratios de rentabilidade. fale com as pessoas. Compare os indicadores obtidos com aquilo que foi planeado ou orçamentado.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a monitorização: Monitorização interna: É conveniente recorrer a vários indicadores de medida dos desempenhos: evolução das vendas. Não confie apenas nas informações obtidas nos relatórios. isto é. níveis de qualidade. Procure informações em diversas fontes. E visite os locais sem aviso prévio para obter uma visão correcta. Assim. graus de satisfação dos consumidores. de forma a poder comparálas e fazer uma avaliação mais rigorosa da situação. . poderá avaliar os desvios e procurar as suas coisas. custos. produtividade. obtenha as informações directamente na fonte. Assegure-se. etc. também.

etc. preços. medidas governativas. acções dos sindicatos.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a monitorização: Monitorização externa: Identifique os aspectos relevantes do ambiente que precisa de monitorar: preferências dos consumidores. clima político. económico e social. modo como os clientes encaram a sua empresa e os competidores. . reacções de clientes a novos produtos e serviços. acções de grupos ecologistas e de defesa do consumidor. acções dos concorrentes. Mantenha um sistema de aviso atempado (tipo radar) que reconheça e responda aos sinais primitivos de novas forças e constrangimentos ambientais.

Comportamento dos Líderes Eficazes Práticas de gestão de construção e manutenção de relacionamentos .

Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para apoiar efectivamente: O apoio sócio-afectivo ajuda a criar e manter um clima de relacionamentos interpessoais eficaz. e permite-lhes lidar mais facilmente com o stress. . permite ao gestor influenciar mais facilmente os seus colaboradores. aumenta a satisfação destes.

Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para apoiar efectivamente: Mostre uma atitude positiva perante os seus subordinados. Não fira sentimentos. Seja polido e diplomático. mostre interesse pelas suas necessidades (mesmo as pessoais). Esta sua postura é mais importante do que a de outras pessoas que não estão em relação de superioridade hierárquica com eles. não seja agressivo. As repreensões devem ministrar-se em privado. Quando ocorrem problemas disciplinares. Seja assertivo e não agressivo. enfatize a vertente correctiva em detrimento da punitiva. .

Apoiar a progressão na carreira. Facilitar a aquisição de competências e o ajustamento dos indivíduos aos requisitos do cargo.Comportamento dos Líderes Eficazes Linhas de Orientação para o desenvolvimento dos subordinados: O desenvolvimento dos colaboradores engloba diversas actividades: Treinar. . Aconselhar.

. de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e mal. Explique às pessoas as razões pelas quais devem receber formação. comparando o que sabem com o que deveriam saber. Forneça feedback. Faça-o de modo construtivo. a aprendizagem e desenvolvimento terão melhore frutos. Desse modo. Contribua para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes.Comportamento dos Líderes Eficazes Linhas de Orientação para o desenvolvimento dos subordinados: Identifique as necessidades de formação das pessoas.

etc. apenas. de que se exemplificam: fazer sacrifícios pessoais em prol dos objectivos. Mais importante do que criticar os comportamentos indesejáveis é elogiar os comportamentos desejáveis. fornecer sugestões e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade. Reconheça todas as melhorias no desempenho. . para as grandes e excepcionais realizações. A sua aplicação deve ser extensiva a comportamentos diversos.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para reconhecer eficazmente: O reconhecimento não deve ser usado.

A utilização de símbolos pode. . almoços. jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem-se parte integrante da organização. também. A realização de jantares.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a construção do espírito de equipa: As cerimónias e rituais contribuem para a identificação das pessoas com a sua organização – por exemplo. exercer um papel contributivo para a identificação – por exemplo. emblemas e slogans. cerimónias de recepção de novos colaboradores e celebração de aniversários relevantes para a empresa e colaboradores.

pura e simplesmente. . não gostamos delas. não mostrar favoritismos. As recompensas devem ser justas. É preciso.Comportamento dos Líderes Eficazes Linhas de Orientação para Atribuição de Recompensas: É necessário identificar as recompensas que são mais atraentes para as diferentes pessoas. pois. nem penalizar pessoas porque. e o modo como funcionam. sob pena de não as considerarem justas. É necessário que as pessoas saibam quais os critérios de atribuição das recompensas.

durante e após as cerimónias.Comportamento dos Líderes Eficazes Guias para a criação e manutenção de uma rede de contactos Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes. rituais. seja educado e mostre-se agradecido. Fazer favores. A pertença a associações profissionais permite estar actualizado do ponto de vista técnico e profissional. reuniões. jantares. e facilita o acesso a informações e pessoas que podem revelar-se preciosas em determinados momentos. . Quando alguém lhe faz favores. eventos desportivos. cooperar e ajudar outras pessoas pode ser extraordinariamente útil em determinadas ocasiões.

Líderes e Seguidores .

. igualmente.Líderes e Seguidores Sem seguidores não há líderes. Poucos são os líderes que não exercem. Sem seguidores eficazes não há líderes eficazes. o papel de seguidores.

Líderes e Seguidores Abordagem da troca líder-membro Autoliderança Seguidança Eficaz Liderança e Qualidade Total .

. situam-se as trocas de baixa qualidade com os membros do out-group. respeito e obrigações. respeito e obrigações mútuas. A relação é de confiança. estão as trocas de elevada qualidade com os membros do in-group. Num extremo. No outro extremo.A Abordagem da Troca Líder-membro A teoria da troca líder-membro realça o modo como os líderes estabelecem relações diferenciadas com os seus subordinados. A relação é caracteriza-se por baixo nível de confiança.

A abordagem da troca líder-membro O gestor pode proporcionar a todos a possibilidade de acederem às relações de elevada qualidade. Oferecendo a todos os seguidores a oportunidade de terem relações de elevada qualidade com ele. O líder contribui para incrementar a eficácia da liderança. melhorar o desempenho dos seus subordinados e favorecer os seus resultados organizacionais. Este comportamento tem diversas vantagens: O processo de troca é considerado mais equitativo. .

.A Abordagem da Troca Líder-membro A teoria sugere que os líderes devem ser encorajados e treinados para oferecerem relações de mais elevada qualidade e parceria a todos os seus seguidores.

A Autoliderança Sistemas de Autocontrolo Autogestão e Autoliderança Equipas Autogeridas .

Padrões de desempenho Mecanismos de avaliação Sistemas de recompensa e punição .A Autoliderança Sistemas de Autocontrolo Todas as organizações possuem sistemas de controlo dos seus trabalhadores. tendo em vista influenciá-los e assegurar que os seus objectivos organizacionais são prosseguidos.

auto-impondo-se a redução de desvios face a padrões operativos externamente definidos. podendo mesmo administrar incentivos a si próprio pelo alcance dos objectivos.A Autoliderança Autogestão O que o colaborador faz é autogerir o seu trabalho. .

. mas ultrapassa-a na medida em que envolve mecanismos de auto-regulação e autocontrolo que são gerados pelo próprio indivíduo (e não pela organização).A Autoliderança Autoliderança A autoliderança engloba a autogestão.

.A Autoliderança Equipas Autogeridas A responsabilidade (e autoridade) por importantes decisões de gestão é atribuída a um conjunto de pessoas que desempenham uma tarefa complexa e cujas actividades são altamente interdependentes.

CR1 Grupos de trabalho semi-autónomos – envolvem um menor grau de delegação e de autoridade. São uma espécie de quase organização dentro de uma organização mais vasta.caracterizam-se por um elevado grau de autoridade delegada. CR2 .A Autoliderança Equipas Autogeridas Grupos de Trabalho Autónomos .

e tem a responsabilidade e autoridade para tomar decisões importantes Cristina Ribeiro. Cristina Ribeiro. decisões mais importantes são definidas por um superior.Diapositivo 106 CR1 CR2 responsável pela produção de um produto ou serviço distintos. avaliação do desempenho. etc. 11-12-2003 equipa responsável pela selecção de pessoal. planeamento do trabalho. 11-12-2003 .

A Autoliderança Equipas Autogeridas Liderança Interna é exercida por uma entidade do CR3 grupo. Liderança Externa é exercida por uma entidade exterior ao grupo CR4 CR5 .

todos os elementos de forma rotativa Cristina Ribeiro.Diapositivo 107 CR3 pode ser: . não sendo adequadas a todas as situações.nomeada pela organização . Cristina Ribeiro. 11-12-2003 . mais do que supervisionar o seu trabalho. Cristina Ribeiro. no entanto estas equipas tem grandes vantagens quando os lideres e a organização facilitam o seu aproveitamento.nomeada pelos membros do grupo . 11-12-2003 a implementação destas equipas é muito dificil. 11-12-2003 CR4 CR5 a sua função é facilitar e apoiar a equipa.

Um dos especialistas que mais se notabilizou neste domínio foi Kelley. Pensamento crítico e independente versus pensamento acrítico e dependente. não há bons líderes. CR6 .A seguidança eficaz Os seguidores são parceiros dos líderes na execução do trabalho organizacional: sem bons seguidores. que propõe que os seguidores podem ser analisados em função de duas dimensões: Actividade versus passividade.

sem que seja necessário receber ordens. 11-12-2003 .Diapositivo 108 CR6 Ser activo significa tomar a iniciativa. ser capaz de fazer critica construtiva e omitir opiniões próprias Cristina Ribeiro. participar activamente nas reuniões e na vida da organização ter pensamento critico e independente significa pensar com a própria cabeça.

Pensam pela própria cabeça Pensamento crítico e independente Só fazem o que lhes é pedido Colaboradores eficazes Têm iniciativa Alienados Postura Passiva Sobreviventes Postura Activa Ovelhas Pensamento acrítico e dependente Yes-men Pensam pela cabeça dos outros (especialmente dos chefes) Tipos de Colaboradores .

serviço excelente e rápido ajustamento às mudanças nas suas necessidades.Liderança e Qualidade Total Qualidade Total Consideremo-la um estilo de vida empresarial que enfatiza a satisfação dos clientes. através de produtos superiores. .

e sem colaboradores empenhados.Liderança e Qualidade Total Sem o envolvimento dos colaboradores. a Qualidade Total não passa de uma miragem. não há empenhamento dos mesmos. .

Caso Prático .

Caso Prático Têxteis Alberto Sousa (>250 trabalhadores) TTT – Empresa Têxtil (>250 trabalhadores) Ponte Serve – Empresa Têxtil (9 trabalhadores) CJD – Indústria e Comércio (16 trabalhadores) Hidropura – Tratamento de Águas (7 trabalhadores) .

Questionário aos Líderes .

B – ( ) Determino quais são os objectivos. em relação às metas da empresa? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (C) (B) (C) (B) A – ( ) Delego para que a equipe estabeleça os seus próprios objectivos apenas colaborando no processo. as responsabilidade de cada função e os padrões. as responsabilidades do cargo e padrões de desempenho. . E – ( ) Outras. D – ( ) De forma participativa e de comum acordo determinamos os objectivos e as responsabilidades.1. De que forma você estabelece os objectivos para a sua equipa. C – ( ) Determino e especifico de forma detalhada os objectivos.

Como procede em relação à delegação de tarefas? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (A) (C) (A) (D) (A) A .Delego uma parcela substancial de uma responsabilidade maior .estimulo os desafios.2. colocando-me à disposição para dúvidas C .Costumo definir a forma de realizar as tarefas através de normas B .Outras .Dou carta branca.Delego partes isoladas de algumas tarefas mais amplas D . E .

Outras .Verifico frequentemente se os projectos e trabalhos estão a ser realizados B .3.Somente de tempos em tempos C .Em momentos informais D .Não faço acompanhamento formal E . De que forma faz o acompanhamento da sua equipa? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C) (C) (A) (A) (A) A .

Outras .Discuto com eles o seu desempenho em todos os detalhes B .Discuto uma vez por semana o seu desempenho D .Deixo que o próprio subordinado avalie o seu desempenho C .Examino o desempenho dos meus subordinados de tempo em tempo E . Como avalia o desempenho dos seus subordinados? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (B) (D) (A) (C) A .4.

Demonstro apenas em tarefas específicas quando bem executadas B .5.Demonstro reconhecimento diante de terceiros concedendo maior autonomia D . C .Demonstro não apenas por tarefas específicas bem realizadas. Como manifesta o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (D) (B) (B) (B) (D) A . mas também elogiando qualquer esforço capaz de conduzir às metas.Relaciono-me na maioria das situações de igual para igual E .Outras .

Ofereço mais delegação. mais autoridade e mais responsabilidade D .Proporciono delegação quase absoluta E .Estabeleço prémios de natureza essencialmente imediatista B .6.Não costumo delegar muito poder aos meus subordinados .Asseguro vantagens a longo prazo C . Como reforça o bom desempenho dos seus colaboradores? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (B) (C) (B) (B) A .

Outras .o líder fixa as directrizes. estimulado e assistido pelo líder D . Fale sobre o seu estilo de Liderança. e mínima participação do líder C .Liderança Liberal .as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo.7.Liderança Autocrática .característica pessoal do líder e especial da liderança. proporcionando visão e senso de missão que emana confiança e respeito E . sem qualquer participação do grupo B . como actua no desenvolvimento das suas actividades rotineiras e estratégicas? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B) (C) (E) (D) (D) A .Liderança Carismática .Liderança Democrática .há liberdade total para as decisões grupais e ou individuais.

Questionário aos Subordinados .

A) (C) (C. . A) (C. a tomada de decisão é tomada por quem? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (D. com participação mínima do líder. C – As directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.Outra. B. B) A – Apenas o líder decide e fixa as directrizes sem qualquer participação do grupo. C) (C. D . C. B – Todos têm total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais.Quadro 1 – Referente ao trabalho e a tomada de decisão da empresa. No que diz respeito ao seu trabalho.

D – Outra . C) (C) (C. D. C) A – O líder determina as providências para a execução das tarefas. C. quando necessário. Por quem é feita a programação dos trabalhos? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C.Quadro 2 – Referente à programação dos trabalhos dentro da empresa. B) (C. C – O próprio grupo esboça as providências e técnicas para atingir o alvo. B – A participação no debate é limitado. com aconselhamentos técnicos do líder. C) (C.

Quanto à participação do Líder. sem encarregar-se muito de tarefas. D. . C – O líder procura ser um membro normal do grupo. D) (C. qual a alternativa que escolheria? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C.Quadro 3 – Referente à participação do líder na empresa. C. B – O líder é "pessoal" e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. C) (C. C) A – O líder é "impessoal" e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. em espírito. D – Outra. B) (A) (B.

A) (C. B – Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica totalmente por conta do grupo. D. A) (A) (A. A. Absoluta falta de participação do líder. A) A – O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho. D – Outra. . A) (D. Em relação à divisão do Trabalho… Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (A. C – A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.Quadro 4 – Referente à divisão dos trabalhos dentro da empresa.

B) (A.Às vezes . Vê o crescimento pessoal dentro do grupo? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (C.Não C . A) A . C.Quadro 5 – Referente ao crescimento pessoal dentro do grupo. A) (A) (A. C.Sim B . C) (C.

Quadro 6 – Referente ao desempenho da equipe e a influência do líder. C) (C. O desempenho da sua equipa de trabalho depende da influência do líder? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (A.Não C .Sim B . B) (A) (A. C) A . C) (C. C. maior/melhor é o desempenho da equipa” .Às vezes “Quanto maior é o dinamismo do líder. C.

Direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa . B. B) A .Quadro 7 – Referente ao desempenho do líder na empresa. B. B) (B. A) (B.Centralizar a tarefa (trabalho) nele B . Qual o papel do líder na empresa? Alberto Sousa TTT Ponte serve CJD Hidropura (B. B) (B) (B.

nas empresas pequenas. etc. Estas empresas permitem que os seus subordinados avaliem o seu próprio desempenho e depois discutem com eles. e em momentos informais nas empresas grandes. especificações técnicas. Definem a forma de realizar as tarefas através de normas.Conclusões Quanto aos Líderes: Determinam os objectivos e responsabilidades de cada função. regulamentos. . O acompanhamento à equipa é feito frequentemente.

ou fazem com que eles se sintam bem na equipa. Em relação ao tipo de liderança as respostas dividem-se: Liderança Liberal. Se a equipa propõe uma mudança. é o líder quem determina se seria possível e como aconteceria. não apenas por tarefas bem realizadas. Democrática e Carismática. Para reforçar o bom desempenho asseguram vantagens a longo prazo.Conclusões Quanto aos Líderes: Demonstram o reconhecimento pelo bom desempenho dos seus subordinados. . mas também pelo esforço demonstrado.

.Conclusões Quanto aos Subordinados: Em relação à tomada de decisão. sem encarregar-se muito de tarefas. O líder procura ser um membro normal do grupo. O próprio grupo faz a programação dos trabalhos para atingir os objectivos. quando necessário. as directrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. É o líder quem determina qual a tarefa de cada um e qual o seu companheiro de trabalho. com aconselhamentos técnicos do líder.

O desempenho da equipa de trabalho pode depender.Conclusões Quanto aos Subordinados: Todos concordam que dentro do grupo pode existir crescimento pessoal. Quanto à motivação em trabalhar na sua empresa. Normalmente o papel do líder na empresa é direccionar a tarefa (trabalho) no grupo/equipa. . da influência do líder. a resposta foi maioritariamente positiva. ou não.

Liderança nas Organizações Grupo: Cristina Ribeiro nº 32241 Denisa Ferreira nº 30511 Ilda Borges nº 24826 João Lecour nº 32057 Ricardo Domingues nº 30549 .

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