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UNIVERSIDAD SANTA MARIA DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN DIRECCIN DE INVESTIGACIN ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL. EN LA DIRECCIN DE PERSONAL DEL MINISTERIO DE LA PRODUCCIN Y COMERCIO

Autor: Fernndez D. Zoray C.I.N: 6.391.236

Caracas, Junio 2000 UNIVERSIDAD SANTA MARIA

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DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN DIRECCIN DE INVESTIGACIN ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL. EN LA DIRECCIN DE PERSONAL DEL MINISTERIO DE LA PRODUCCIN Y COMERCIO. (Trabajo Especial de Grado Presentado como Requisito para Optar al Ttulo de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos)

Autor : Fernndez D. Zoray C.I.N: 6.391.236

Caracas, Junio 2000 DEDICATORIA Quiero dedicar este trabajo con mucho cario a mis dos hijos: Eliana

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Saraith Rodrguez Fernndez y a mi hijo Luis Eli Rodrguez y a mi madre Noris Domnguez y mi prima Nathaly Domnguez, por la inspiracin que me dieron para la culminacin de este trabajo Monogrfico, como tambin agradezco a la profesora Zuleyca Mndez, por el asesoramiento continuo que me dio en la Universidad, en el cual yo aprend mucho de ella. Y muy especialmente a mi querido y amado esposo Henry Eli Rodrguez por el apoyo tanto intelectual como moral para la culminacin del mismo.

INDICE GENERAL pp. DEDICATORIA INDICE GENERAL LISTA DE CUADROS iii iv vi

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RESUMEN viii INTRODUCCIN 1 CAPTULOS 5 I 5 1.1 Planteamiento y Delimitacin del Problema 5 1.2 Objetivos de la Investigacin 1.2.1 Objetivo General 8 1.2.2 Objetivos Especficos 9 1.3 Importancia y Justificacin 9 1.4 Metodologa de la Investigacin 1.4.1 Tipo de Estudio 1.4.2 Procedimiento 1.4.3 Limitaciones II MARCO TEORICO 2.1 Antecedentes relacionados con la investigacin 2.2 Antecedentes del Ministerio de la Produccin y Comercio 2.3 Caractersticas y Particularidades de la empresa u Organizaciones Pblicas 2.4 Aspectos del Liderazgo que afectan el Clima Organizacional 2.4.1 Definiciones y Teoras de Liderazgo 2.4.2 Estilos de Liderazgo EL PROBLEMA

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2.4.3 Habilidades y Principios de Liderazgo 2.5 Clima Organizacional, Definicin e importancia 2.5.1 Gerencia y Clima Organizacional 2.5.2 componentes del Clima Organizacional 2.6 Modelo de Liderazgo Propuesto que oriente el Proceso de Mejoramiento del Clima Organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de la Produccin y Comercio III CONCLUSIONES 3.1 Conclusiones 3.2 Recomendaciones BIBLIOGRAFIA

UNIVERSIDAD SANTA MARA DECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIN DIRECCIN DE INVESTIGACIN ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS

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EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL MINISTERIO DE LA PRODUCCIN Y DEL COMERCIO. Trabajo Especial de Grado Autor: zoray Fernndez. Ao: 2000 RESUMEN
El presente trabajo especial de grado tiene como finalidad realizar un anlisis sobre los diferentes estilos, habilidades y principios de liderazgo de manera de encontrar un modelo de lder que busque optimizar el Clima Organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio y que tambin pueda servir de gua a otras dependencias de la administracin Venezolana. Para abordar la investigacin, se utiliz un instrumento denominado la observacin documental directa. Los fundamentos tericos sern respaldados por material bibliogrfico de autores especializados en el rea tales como Boldman y Deal, Bennis, Brunet, etc, que darn un respaldo de manera de ser lo ms confiable en la informacin que se quiere presentar al lector y que el mismo tenga una idea clara sobre la importancia del liderazgo en la conducta humana y como pueden afectar este liderazgo a los elementos que conforman el clima organizacional en todos los aspectos del desenvolvimiento del hombre en su medio ambiente organizacional. Esta investigacin permitir obtener una conclusin relacionada con el estudio realizado y unas recomendaciones dirigidas tanto a los directores y jefes de divisin as como a los empleados que laboran en dicha Direccin de Personal de manera de orientar a la organizacin en los cambios que requiere y realzar el espritu de pertenencia de sus trabajadores hacia la institucin en que laboran.

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INTRODUCCIN Segn, Boldman y Deal (1995), cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones en las organizaciones, la insatisfaccin crece. Si la velocidad de los cambios y las necesidades competitivas exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumentan. Entonces aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma alrededor de las personas, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. Las seguridades ya no hay que buscarlas en el mbito exterior del ser humano, porque all todo cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo y lo profundo, hacia lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al movimiento que lo rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo profundo en el individuo y a partir de all, abordar la realidad circundante del entorno humano y las relaciones que con ellos se establecen, surge el inters por las nociones de Liderazgo y Clima Organizacional. Estos temas han sido considerados como factores decisivos del xito y fracaso de un individuo, en la gestin de esfuerzos y recursos materiales y humanos, orientada hacia la consecucin de niveles superiores de rendimiento y satisfaccin, tanto personales como organizacionales de all su trascendencia e importancia. Las organizaciones, las estructuras, las teoras y los sistemas han

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buscado darle una respuesta al anhelo sentido por quienes asumen la responsabilidad de la conduccin de recursos humanos en las organizaciones s y privadas, los cuales son ajenos y distintos a sus propios recursos. La perspectiva del estudio sobre la gerencia y el Clima Organizacional en funcin del proceso de Liderazgo de la Direccin de Recursos Humanos, adscrita al Ministerio de La Produccin y Comercio, en el presente estudio de grado, revela que es, el individuo, el conductor de grupos en quien conviene reconocer y reforzar sus condiciones naturales de poder de influencia y al igual, registrar y perfilar sus potencialidades como agente de cambio, de tal manera que a partir del mismo se inicie el deseable proceso de transformacin consciente que permita alcanzar mejores estndares de excelencia en quienes con l interactan. Teniendo en cuenta que el mejor desempeo de un conductor de grupo se reconoce en el mejor desempeo de sus conducidos, pretende la presente Investigacin Descriptiva y Documental , aportar la ardua pero enriquecedora tarea de quienes tienen el compromiso y la exigencia de servir como Competentes. Las organizaciones al igual que los individuos tienen una estructura dinmica que las define y las diferencia de otras. Esta forma de ser transmite un sentido de identidad a sus miembros, facilita o dificulta la creacin de un compromiso personal por parte de stos, proporciona las normas pertinentes de lo que se debe hacer y decir, modelando y guiando sus actitudes y comportamientos. En la actualidad es de suma importancia que las empresas conformen y estructuren una dinmica que los lleve hacia la excelencia, ya que en la

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medida en que esta se desarrolle y se integre alrededor de un ncleo central de valores y objetivos, podr encauzar todas las energas hacia el logro de la misin. En base a estos planteamientos, y a la importancia que actualmente representan estos elementos, cada da se abre ms el campo de las investigaciones para desarrollar el rea del comportamiento humano en el trabajo de quienes lo dirigen. Es por ello que surgi el inters en realizar el presente proyecto de trabajo especial de grado, el cual est orientado a analizar la gerencia y el Clima Organizacional en la Direccin de Recursos Humanos del Ministerio de La Produccin y Comercio, para la realizacin de un anlisis que oriente los cambios y transformaciones requeridas en dicha unidad. Este estudio esta dirigido a determinar el perfil de la alta gerencia de la Direccin de Recursos Humanos, del Ministerio de La Produccin y Comercio, a travs del ngulo: clima organizacional, utilizando como elemento de insumo las percepciones, opiniones y sensaciones y as como las satisfacciones del recurso humano que labora en dicha direccin, sobre los siguientes indicadores: (a) Que valores sustenta la gerencia?, (b) Las normas del supervisor contribuyen con el desarrollo del trabajo y de los trabajadores?, (c) Existe una gerencia autocrtica o democrtica?, (d) Cmo es el ambiente social de trabajo?. Sustentada adems en un riguroso estudio documental y bibliogrfico que permite conocer los aspectos mas importantes del liderazgo que afectan al Clima Organizacional y la importancia de este ultimo en la conducta de los empleados que laboran en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, cuyo aporte es imprescindible para la elaboracin del marco terico. Este trabajo especial de grado

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estar estructurado en tres (3) captulos que contendrn los siguientes aspectos a saber: El primer Captulo se muestra el planteamiento y la delimitacin del problema, que da origen a la investigacin, los objetivos de la investigacin, representados por el objetivo general y los especficos, la importancia y justificacin de la investigacin, la metodologa de la investigacin explica el tipo de investigacin implementado. El procedimiento permite conocer las etapas o fases que se cumplieron para la realizacin del presente trabajo especial de grado. En el segundo Captulo se destacan los antecedentes relacionados con la investigacin, los fundamentos tericos y el desarrollo de todo lo referente a las Recursos concepciones y enfoques sobre el aspecto a analizar en cuanto al Liderazgo y el Clima Organizacional en la Direccin de Humanos del Ministerio de La Produccin y Comercio, para la realizacin de un diagnostico que oriente los cambios y transformaciones requeridas en la Administracin En el tercero Venezolana. segn referencias bibliogrficas se presentan las Conclusiones y extradas de diferentes autores analizados a lo largo de la investigacin. y ltimo Captulo, Recomendaciones sugeridas y por ltimo se describe la bibliografa del presente trabajo especial de grado.

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CAPTULO I EL PROBLEMA

1.1.

Planteamiento y Delimitacin del Problema. Las organizaciones son sistemas integrados por personas donde el

cumplimiento de los objetivos trazados por la organizacin, le permite una interaccin mutua. Lo que hace necesario que exista mecanismos que ayuden a lograr una compenetracin entre las personas que diariamente cumplen con sus labores, independientemente de la remuneracin monetaria (sueldos y salarios) que reciben los trabajadores por prestar sus servicios personales en una organizacin. (Katz y Kahn, 1.986). La dinmica del comportamiento de los seres humanos va estar continuamente sometidas a una mltiple variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades, por lo escaso de los recursos econmicos y lograr mantener un equilibrio emocional. ( Gonzlez y Maza, 1.976). Estas necesidades no son de orden fisiolgicas, sino tambin de pertenecer a un grupo social que estimule y realce dentro de su medio ambiente, bien sea interno o externo y la satisfaccin de esta necesidad va a depender mucho de otras personas que puedan en su momento dado estar en una posicin de mando. Este medio ambiente en que se va a integrar el ser humano en una organizacin empresarial, lo que se conoce como Clima Organizacional y Chiavenato (1992) lo define como el ambiente humano, donde se van

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a desempear los empleados y obreros de una organizacin (p.74), por lo que se hace necesario conocer las variables que puedan en su momento incidir sobre el comportamiento de las personas, para que su auto-estima influya de una manera puntual en la productividad de las organizaciones. En el Ministerio de La Produccin y del Comercio, organismo perteneciente a la empresa , el Clima Organizacional que se percibe entre las diferentes unidades que integran el macro-mundo organizacional, afecta de una manera determinante el comportamiento social de los individuos que prestan sus servicios en esta dependencia del Estado por la existencia de una gerencia altamente politizada, que bajo una autoridad de poder y liderazgo autocrtico, toman decisiones de personal bajo criterios no acordes con los cambios que hoy en da se dan en la administracin moderna. Especficamente para el investigador, en La Direccin de Personal, el estilo de liderazgo impuesto por la gerencia ha conllevado a una disminucin en la calidad de trabajo y ha desarrollado una fuente de conflictos, estrs e insatisfaccin, entre los individuos que prestan sus servicios en esta rea laboral. Con respecto a la disminucin en la calidad de trabajo, se perciben algunas manifestaciones que proyectan la repeticin de tareas, dispersando as las ejecuciones que realiza el trabajador con relacin a los objetivos previstos en esta rea laboral, trayendo como consecuencia una duplicidad de funciones y un retraso en el trabajo que afecta el tiempo y la efectividad con que se realizan las diversas actividades en los diferentes puestos de esta unidad administrativa, no pudiendo recompensar el esfuerzo y limitando as el desarrollo potencial de los empleados. En la bsqueda de la satisfaccin de necesidades individuales y

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colectivas en la gerencia de recursos humanos, el liderazgo instituido ha ido perdiendo una visin objetiva del proceso motivacional, para mantener en el ambiente de trabajo un clima equilibrado. Ello se refleja en un personal aptico y desmotivado que en conjunto no logra crear un contagio emocional por la labor que se realiza en dicha unidad, donde probablemente se sienten recompensados inadecuadamente, cumpliendo as rdenes de carcter formal donde el involucramiento y compromiso no constituyen elementos claves para crear la responsabilidad del trabajador. Los elementos expuestos anteriormente como parte de esta situacin problemtica, implican una fuente de conflicto permanente en el clima laboral de La Direccin de personal, por cuanto las relaciones interpersonales se ven afectadas por una accin liderizante enmarcada en una comunicacin cerrada de carcter vertical, donde el lder bajo un patrn de referencia de autoridad y poder, inspirado en el modelo burocrtico que tradicionalmente ha sustentado el escenario administrativo de la administracin , no ha logrado convertirse en el elemento fundamental para la transformacin y cambio requerido por la gestin de las empresas contemporneas. El liderazgo es un elemento importante dentro del Clima Organizacional, por lo que se hace necesario que el gerente conozca los fundamentos tericos y prcticos en que se basan los principales estilos que dan un impulso al buen lder que le van a permitir estructurar un Clima Organizacional en equilibrio. Por consiguiente, el propsito bsico de este estudio esta centrado en el anlisis de la gerencia y el Clima Organizacional en funcin del liderazgo que se desarrolla actualmente en la Direccin de Recursos Humanos del Ministerio de La Produccin y Comercio.

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En la presente investigacin se plantea la siguiente interrogante Cmo influye el liderazgo en el Clima organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio? En la actualidad es de suma importancia que las empresas conformen y estructuren una dinmica que los lleve hacia la excelencia porque en la medida en que sta se desarrolle y se integre alrededor de un ncleo central de valores y objetivos, podr encauzar las energas hacia el logro de la misin y visin Organizacional. 1.2 Objetivos de la Investigacin 1.2.1 Objetivo General Analizar la influencia del liderazgo en el Clima Organizacional, en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio. 1.2.2 Objetivos Especficos - Describir las caractersticas de los organismos pblicos y sus particularidades especificas que la diferencian de la empresa privada. - Mostrar los aspectos del liderazgo que afectan el Clima Organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio. - Conocer la importancia del Clima Organizacional para el mejoramiento del ambiente interno de la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio. - Presentar un modelo de liderazgo, que oriente el proceso de los cambios y transformaciones requeridas en la Direccin de Personal del

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Ministerio de La Produccin y Comercio. 1.3 Importancia y Justificacin A travs del tiempo se ha considerado al gerente como el elemento clave dentro de la organizacin para construir un clima armnico que estimule el alcance de objetivos y metas personales e institucionales. De este modo la gerencia asume un liderazgo que para Davis y Newstron (1997) motiven y ayuden a los dems a trabajar con entusiasmo.... Este es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige (p.234). Robbins (1996) opina que el liderazgo debe inspirar la accin del equipo humano que dirige (p. 375). Evidentemente, el tipo de liderazgo que se manifiesta en la organizacin va a influir en la motivacin, en la toma de decisiones y en la comunicacin, componentes que unidos al liderazgo conforman el Clima Organizacional de las empresas, por lo que se requiere la creacin de un clima que induzca a los empleados a laborar en funcin de un estimulo que incremente su autoestima. Villegas (1991) establece que: La liberacin del potencial de las personas en los ambientes de trabajo, solo es posible mediante la aplicacin de estrategias motivacionales, orientadas a modificar tanto los cuadros de conducta de las personas, como los ambientes fsicos generales, dentro los cuales se desenvuelven. (p.282)

En este sentido la finalidad de realizar este estudio radica en analizar a la gerencia y el Clima Organizacional en la Direccin de Personal del

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Ministerio de La Produccin y Comercio, en funcin del liderazgo a objeto de describir como a travs del estilo participativo se pueden obtener logros significativos que permitan satisfacer las necesidades del trabajador. En consecuencia la importancia de esta investigacin es posible concebirla como un punto de partida para contribuir con el anlisis en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio y sobre la base de esto se obtenga el apoyo y orientacin para que se inicie un proceso reflexivo en cuanto a las transformaciones requeridas por los cambios y la dinmica de la sociedad contempornea. Evidentemente desde una perspectiva administrativa, que considere la coyuntura de desconcentracin y descentralizacin que requiere adelantar el Estado Venezolano para hacer de sus organizaciones y entes ms efectivos y eficientes en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En este orden de ideas el presente trabajo de grado valora su importancia ya que le aporta beneficios directos a la Direccin de Personal, del Ministerio de La Produccin y Comercio, adems indirectamente beneficia a las organizaciones, lo cual refleja que la misma puede constituir un valioso aporte en el mbito institucional regional y nacional por cuanto pretende contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo. Adems se justifica el presente estudio, porque servir de orientacin y referencia para futuras investigaciones sobre el tpico. 1.4 Metodologa de la Investigacin 1.4.1 Tipo de estudio

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El tipo de estudio utilizado para la realizacin de este trabajo es el de la observacin documental el cual se refiere a la investigacin bibliogrfica realizada en diversos tipos de escritos, tales como libros, documentos acadmicos, actas o informes, revistas, documentos personales, etc. (Munch, y ngeles, 1997, p 51). La observacin documental es esencial para la construccin del marco terico e implica que las fuentes de informacin se utilicen adecuadamente para asegurar la no parcializacin de la investigacin, se busca acudir a las fuentes primarias, utilizar la bibliografa, bien sea antigua o moderna, seleccionar la mejor literatura del tema a tratar, valorar la informacin recolectada para su anlisis y aportes personales, medir la calidad de la informacin no por su cantidad sino por su contenido y que la informacin obtenida sea referida al tema propuesto en el trabajo de la especializacin (Munch y ngeles, 1997). Este trabajo especial de grado se ubica dentro del marco de la modalidad de estudios monogrficos, por cuanto se discute a nivel terico el liderazgo en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio como modelo para optimizar al clima organizacional en el sector. 1.4.2 Procedimiento En el desarrollo del estudio, el tesista percibe que no es producto de una creacin espontnea sino el resultado de la utilizacin del mtodo inductivo, el cual es un proceso en el que, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones que explican o relacionan los

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fenmenos estudiados (Munch y ngeles,1997. p 17). Con lo que permite obtener resultados concretos mediante la observacin directa del liderazgo y su influencia sobre el Clima Organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de Produccin y Comercio. La tcnica aplicada para el desarrollo de este estudio documental es la de elaboracin de fichas bibliogrficas, que sirven para registrar las diversas fuentes que se han utilizado y proporcionan datos para anotar la bibliografa (ibiden). As mismo, se plantea si existen las suficientes referencias bibliogrficas que permitan una disertacin objetiva sobre el tema, para hacer uso del anlisis crtico en una de las reas ms importantes en la especialidad del recurso humano. Las fuentes referenciales se agrupan de la manera siguiente: artculos de publicacin peridicas; revistas especializadas, peridicos, catlogos y similares, libros, documentos o reportes tcnicos, ponencias y publicaciones derivadas de eventos, talleres, cursos, etc. Tesis de grado para indagar los antecedentes de la investigacin, leyes, decretos, reglamentos y dems instrumentos de tipo jurdico normativo (Hernndez y otros, 1.991). De este modo se inicia la estructuracin del marco terico estimando conveniente desarrollarlo en funcin de su correspondencia con los objetivos propuestos en la investigacin, organizando el contenido redactando y cuidando elementos como presentacin y originalidad. 1.4.3 Limitaciones de la Investigacin. En toda investigacin se presentan dificultades que en la gran

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mayora de los casos es difcil preverlas. En el presente Trabajo Especial de Grado no se presentaron limitaciones que incidieran directamente sobre el estudio que no sea la renuncia de la investigadora a la Direccin de Personal del Ministerio de la Produccin y Comercio, ya que para resolver estas situaciones emergentes, antes de la escogencia de ttulo, se indago sobre los antecedentes relacionados con la investigacin y si existan recomendaciones del manual de la USM, (1999). fuentes bibliogrficas, disponibles sobre el tema objeto de estudio, segn

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CAPTULO II MARCO TEORICO 2.1 Antecedentes Relacionados con la Investigacin. En los antecedentes relacionados con la presente investigacin, se encontraron los siguientes trabajos: Tesis de grado no publicada, titulada Diagnstico del Clima Organizacional en Relacin con los Elementos: Comunicacin, Toma de decisiones y Liderazgo en la Escuela Bsica Csar Arteaga, realizada por Zarraga, en la Universidad Bicentenaria de Aragua (1995). Cuyo objetivo fue el diagnosticar los elementos que conforman el Clima Organizacional en la unidad Bsica Cesar Arteaga. Esta tesis fue una investigacin de campo-descriptiva y la poblacin estudiada estuvo conformada por la totalidad del personal que labora en la mencionada escuela, para un total de cincuenta y dos (52) personas. La conclusin principal se encuentra en que la junta directiva no comprende la necesidad de realizar mejoras en los elementos que conforman el Clima organizacional, por lo que el personal subalterno, no se siente motivado a cumplir con cabalidad sus funciones, tanto docentes, como administrativas; por lo que recomienda realizar evaluaciones peridicas en la institucin con la finalidad de conocer la eficiencia de la gerencia. - Tesis de grado no publicada, titulada Modelo de Liderazgo para

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Gerentes de Recursos Humanos, realizado por Mndez, para el Instituto Universitario Politcnico de las Fuerzas Armadas (1997). Su objetivo planteado fue disear un modelo de liderazgo para la gerencia de recursos humanos. El estudio de campo-descriptivo fue realizado en el sector privado de las empresas situadas en Maracay Estado Aragua, abarcando una muestra representativa de quince (15) compaas con una nmina mayor de quinientos (500) empleados y obreros, de manera de medir el perfil de los gerentes de recursos humanos de las organizaciones evaluadas. Su conclusin principal fue que los gerentes de recursos humanos no se consideran , porque no emprenden acciones que propicien un trabajo mancomunado. Su recomendacin se basa en ocho (8) fases, a saber: conocimiento de la misin empresarial, principios de personalidad del gerente, comunicacin de la filosofa del liderazgo, accin y control de los cambios, equipos y ambientes, empowerment, objetivos logrados y liderazgo. Tambin enfatiz la necesidad de invertir en educacin y formacin, especialmente en los cambios de actitud y adiestramiento congruente con los planes estratgicos de la empresa. -Tesis no publicada, titulada Clima Organizacional y Desempeo Laboral de los Empleados de la Universidad Simn Bolvar, estudio elaborado para la Universidad Simn Bolvar (1998), realizado por Armas. Cuyos objetivos fueron: determinar la percepcin del clima organizacional y el desempeo laboral de los empleados y describir qu tipo de clima organizacional predomina en esta institucin educativa. Para la investigacin de campo se tom una muestra aleatoria de doscientos veintids (222) empleados de una poblacin de quinientos treinta y nueve (539) personas. Y concluye que el liderazgo predominante es el Autoritario Benevolente segn el esquema de Likert y clima

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organizacional predominante est en estrecha relacin con este tipo de liderazgo, por lo que recomienda ampliar este tipo de estudios al personal docente de manera de mejorar el clima organizacional en todo el mbito de la universidad. 2.2 Antecedentes del Ministerio de la Produccin y Comercio El Ministerio de La Produccin y Comercio nace el 30 de Agosto de 1999 como resultante de la fusin de los ministerios de Agricultura y Cra, de Industria y Comercio y de la oficina de Turismo (Corpoturismo) segn decreto N 257 y publicado en la gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela bajo el N 36.675. Como parte de esta reestructuracin emprendida por el gobierno nacional, actualmente organizacin. En vista de estos cambios observados por la autora, la Direccin Sectorial de Personal del antiguo Ministerio de Agricultura y Cra, incluyendo el personal administrativo y gerencial pasa a cumplir las funciones de recursos humanos para todo el Ministerio de La Produccin y Comercio. La Direccin sectorial de Personal est conformada por cuatro (4) divisiones: a) La Divisin de Bienestar Social, se encarga de coordinar todo lo referente a los beneficios sociales que gozan todos los empelados del ministerio como son: becas de estudio, servicio medico, plizas de seguro, servicio de preescolar, etc; b) Divisin de Relaciones Laborales, esta divisin se encarga del manejo del personal obrero de la institucin no se ha establecido un plan estratgico que conlleve al establecimiento de los objetivos, metas , misin y visin de la

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ministerial; c) Divisin de Desarrollo, esta divisin a su ves esta subdividido en tres (3) departamentos: adiestramiento, nomina y evaluacin del desempeo; d) Divisin de Registro y Control, su funcin es llevar en archivos los datos del personal de empleados. La estructura de mando est conformada por un director sectorial de personal, un director adjunto, cuatro (4) jefes de divisin y ocho (8) jefes de departamento para un total de treinta y dos (32) personas. El Ministerio de La Produccin y Comercio, es un organismo del estado que tiene la responsabilidad de intervenir en la direccin, ejecucin, planificacin, coordinacin, proteccin y reglamentacin de las actividades comerciales y productivas que realizan las diferentes empresas tanto del sector y privado establecidas en Venezuela, (Ministerio de la Produccin y Comercio, Memoria, 1999). Por ser un ente del estado, el Ministerio de La Produccin y Comercio no genera sus propios ingresos. El gobierno anualmente provee los recursos econmicos que requiere este organismo para su funcionamiento (Escobar y Villalba, 1983) El Ministerio de La Produccin y Comercio es una organizacin que es consecuencia del proceso de planificacin, por medio del cual a partir de unos objetivos, van a identificar las funciones, actividades y trabajos a desarrollar para alcanzarlos y disponen de recursos materiales, financieros y humanos para realizar sus tareas (Surez, 1992). Toda organizacin tiene su tipologia, que segn katz y Kahn (1986) es el tipo de actividad a que se dedica como subsistema de la sociedad de que forma parte (p,127). Estos autores describen cuatro (4) tipos de organizacin; 1) organizaciones productivas, dedicadas a crear riquezas; 2) organizaciones de mantenimiento, dedicadas a la socializacin de la

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gente; 3) organizaciones de adaptacin, que se ocupan de los problemas existentes de informacin e investigacin cientfica; 4) organizaciones de funcin administrativa o poltica, cuyas actividades de organizacin estn a dedicadas a coordinar, controlar, recursos, gente y subsistemas. En la cspide de estas de estas estructuras se encuentra el estado, que proporciona una legitimacin en sus estatutos legales y ejerce un monopolio para movilizar a la sociedad, ejerciendo la principal autoridad. (Katz y Kahn,1986). De acuerdo a esta tipologa, el Ministerio de La Produccin y Comercio es una organizacin de funcin administrativa creada por el estado para propiciar sus polticas comerciales de acuerdo a un marco legal vigente y que propicie el desarrollo econmico como punta de lanza para mejorar la calidad de vida del venezolano y que se sienta que este progreso es un impulso para salir del subdesarrollo. 2.3 Caractersticas y Particularidades de la Empresa u

Organizaciones Pblicas Cuando se inicia el anlisis de la empresa, hay que empezar por definir el concepto de la misma y para ello se toma en cuenta la definicin hecha por Surez (1992) el cual especifica que Una empresa es cuando su capital en su totalidad o en su mayora es propiedad del Estado ( p. 115). Es decir, el Estado es dueo o socio de una empresa que bien puede ser manufacturera o de servicios y donde el mismo Estado reglamenta su funcionamiento de acuerdo a su conveniencia y el propsito estratgico para lo cual fue creada, en estos casos el Estado siempre buscar monopolizar los servicios que por su importancia y en el funcionamiento

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del aparato productivo no convengan que est en manos del sector privado de la economa, como ejemplo se cita en el caso Venezolano al sector petrolero, el sector hidrulico, el sector de empresas bsicas, por nombrar algunas. Las empresas poseen una serie de caractersticas, que la diferencian de las empresas privadas: La primera caracterstica es que en estas organizaciones, los juegos de poder y la influencia poltica es parte esencial del ambiente en que operan. En el caso de Venezuela, el manejo de las empresas u organizaciones s depender de las decisiones emanadas por la organizacin poltica que en ese momento este dirigiendo al pas. La segunda caracterstica, es que el sector es mucho ms heterogneo que el sector privado, porque no solamente abarca empresas productoras de bienes y servicios, sino tambin organizaciones que le son especficas como son los Ministerios, rganos Legislativos y Judiciales, Fuerzas Armadas, etc. La tercera caracterstica, es que en el sector existe una coordinacin interinstitucional entre las diferentes organizaciones que dependen del Estado para su funcionamiento. Como ejemplo, se cita la relacin existente entre Petrleos de Venezuela y el Ministerio de Hacienda, donde el primero aporta los recursos monetarios en gran medida para la elaboracin del presupuesto y el segundo, asigna estos recursos de acuerdo a las necesidades del Estado. Una cuarta caracterstica, es que el sector pblico est mucho ms reglamentado, normalizado y definido por leyes (Antonorsi,1991) Al analizar estas caractersticas se puede inferir que las organizaciones o empresas pblicas estn sometidas a no tener un margen de libertad para introducir cambios organizativos. Para que pueda haber

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modificaciones se requiere negociar, justificar, tramitar y autorizar por lo que el procedimiento se vuelve engorroso. Los mecanismos de obtencin de recursos financieros, materiales y de recursos humanos poseen una complejidad reglamentaria que los hace ineficiente. Este es el caso del Ministerio de La Produccin y Comercio como un ente perteneciente al estado. En el sector , la gerencia se mueve con criterios que la alejan de la efectividad, son ineficaces en el logro de los objetivos y metas trazadas y son ineficientes en el manejo de los recursos asignados por lo que se crea un ambiente distorsionador en las relaciones que debe existir entre el gerente y sus subordinados, y la manera en que el gerente enfrenta las dificultades que sobrevienen en el da a da de la gerencia. La gran pregunta que se hacen los gerentes que manejan el sector es Cmo ser un gerente efectivo?. Antonorsi1 (1991), seala las particularidades que suelen definir a la gerencia sobre la base de sealamientos concretos: La primera particularidad, es la duracin de tiempo en el cargo. Los gerentes tienen una duracin en sus cargos por periodos cortos de tiempo debido a la injerencia de las necesidades polticas del momento. La segunda particularidad, es la perspectiva temporal. Por lo corto del tiempo que suelen durar en sus cargos, los gerentes carecen de la motivacin de implementar mejoras o de gerenciar de acuerdo a los parmetros modernos por la falta de continuidad arraigado en el sector . La tercera particularidad, es la medida del desempeo. Existen pocos instrumentos para medir el desempeo de los gerentes de manera de poder evaluar su gestin. La cuarta particularidad, es la limitacin con el recurso humano. La

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mayora de los gerentes no muestran la actitud y la aptitud para el cargo el cual fueron nombrados por lo que su relacin con el personal a su cargo es de poca empata y escasa visin de trabajo en equipo. La empresa pblica se sustenta en la teora administrativa del Modelo Burocrtico, el cual est respaldado conceptualmente en el enfoque de Weber citado por Viloria (1998), desarrollado a partir de estudios realizados sobre el ejercito Prusiano, explicando tericamente los postulados sobre los cuales se erige los modelos burocrticos de la siguiente manera: una bien definida lnea de autoridad, divisin y especializacin del trabajo, organizacin continua de funciones ligadas por reglas claras y estableciendo un cuerpo administrativo totalmente separado de la propiedad de los medios de produccin. Con respecto a la lnea jerrquica de autoridad, se interpreta como la necesidad de que existan en la organizacin un esquema de mando bien definido para que el nivel de autoridad pueda ser comprendido por quienes lo dirigen y sus subordinados. De este modo se percibe en el sector que su estructura responde a una definicin jerrquica de autoridad donde los niveles de mando emergen desde los niveles ms altos a los operativos, establecindose una relacin poder y autoridad que implica que en los niveles superiores de la organizacin existe mayor poder con respecto al mando que progresivamente desciende hacia abajo, lo cual proyecta una estructura lineal funcional. La divisin y especializacin del trabajo como postulado bsico del Modelo Burocrtico, describe esencialmente las competencias derivadas de una determinada rea de trabajo, lo cual en consecuencia, ha venido generando en la prctica administrativa una herramienta para tipificar las obligaciones de cada trabajador, para quien lo supervisa pueda sancionar

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sus incumplimientos. Lo antes expuesto conduce a un anlisis que permite reflexionar sobre dos (2) elementos importantes en la organizacin como lo son: la sancin y el compromiso; donde obviamente en el Modelo Burocrtico impera la primera, distancindose de las responsabilidades de compromiso con la tarea que debe tener el trabajador en cualquier organizacin, hecho que representa una desventaja en el sector , donde realmente las responsabilidades y el compromiso no representa el eje principal de la especializacin y la divisin del trabajo. En cuanto a los reglamentos establecidos que puede generar una organizacin continua de funciones, sin duda alguna el Modelo Burocrtico le abre un espacio al conocimiento de los deberes y atenciones, considerando que tales normas al igual que los actos administrativos y las decisiones de la empresa deben ser formulados por escrito. (Viloria, 1998). Finalmente, el postulado del Modelo Burocrtico constituye el precepto fundamental de donde se origina la Burocracia, tomando en cuenta que la misma se sustenta en un esquema donde los que gerencian y administran en una empresa lo hacen a nombre de otros accionistas propietarios. En el caso de la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, la investigadora considera que este organismo se fundamenta en los postulados establecidos en el Modelo Burocrtico, donde el estado ha adjudicado la administracin o gerencia a un grupo de personas que han asumido una cuota de poder y autoridad significativa, que se sustenta en su jerarqua desplazando el intercambio de ideas, productos de esquemas tradicionales, delegando a los modernidad a un

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segundo plano, lo que ha conllevado a que se mantenga un alto nivel de atraso en materia gerencial si se compara con los gerentes de la empresa privada quienes son ms productivos y efectivos . 2.4 Aspectos del Liderazgo que afectan el Clima Organizacional 2.4.1 Definiciones y Teoras de Liderazgo. Para el investigador, el hombre en su historia, cuando se ha enfrentado a dificultades que de alguna manera obstaculizan el logro de sus metas y objetivos, ha encontrado personas que los han guiado y dirigido a superar estos obstculos, bien sea para bien o para mal, como el ejemplo del relato Bblico de Moiss al dirigir a su pueblo Israel hasta la tierra prometida o el de Hitler, quien gui los destinos de Alemania a su derrota en la segunda guerra mundial. Estos dos (2) personajes tienen algo en comn, fueron que ejercieron su liderazgo sobre millones de personas que creyeron en sus convicciones. La palabra lder, segn Boldman y Deal (1995) tiene ms de mil (1000) aos de existencia y proviene del vocablo ingls (Laedare), que significa, conducir a los viajeros por el camino, como se observa, esta terminologa ha sufrido pocos cambios a travs del tiempo, pero desde entonces lo que s ha cambiado es el papel que debe asumir el lder, por lo que han sido innumerables las definiciones que sobre el liderazgo han escrito diferentes autores que buscan humanizar este trmino, porque el lder en otros tiempos era visto como la persona que pensaba por todos y diriga a las masas a su libre albedro. Segn los autores, Deal y Borman (1995), el famoso general Eisenhower, que comand el desembarco aliado en las playas de

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Normanda en Francia durante la ultima guerra mundial y que luego fue presidente de los Estados Unidos, defini el liderazgo como, La capacidad para decidir lo que se debe hacer y luego lograr que otros quieran hacerlo (p.398), es esta una definicin bastante autoritaria y sin ninguna base terica o filosfica que la sustente y propia de un militar de su tiempo. Kotter (1996), expresa un concepto ms moderno de liderazgo, el cual es el proceso de movilizar a un grupo en una direccin mediante mtodos no coercitivos, el liderazgo eficaz es aquel que genera una movilizacin en los intereses a largo plazo del grupo (p.26). En esta definicin el autor introduce la concepcin de que el liderazgo no debe ser coercitivo., es decir, el lder no debe valerse de mtodos dictatoriales para inducir a las masas a conseguir un objetivo comn. Davis y Newstron (1.997), expresaron su definicin de liderazgo como el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar los objetivos (p234). Estos autores enfocan el factor humano para ayudar a un grupo a identificar hacia dnde se dirige y motivarlo a alcanzar sus metas. Finalmente Robins, (1996), en su definicin, abarca todos los enfoques actuales sobre la materia al decir que liderazgo: Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas (p. 413). Se puede observar en esta cita, que aade la palabra habilidad, porque no todo el mundo es un lder, ya que para llegar a tener liderazgo se necesita poseer habilidades y cualidades, que lo hagan distinguir y sobresalir como un dirigente capaz, por eso en las organizaciones no todos los gerentes son . Numerosos investigadores han formulado teoras de liderazgo en la

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bsqueda por ampliar el conocimiento sobre la conducta humana, las principales teoras son. -Teoras de los rasgos: Se basa en la bsqueda de los atributos de personalidad, sociales, fsicos e intelectuales que de alguna manera puedan describir a los y diferenciarlos de los no . Esta teora muestra una ambigedad, porque si las investigaciones realizadas tenan la intencin de identificar los rasgos que diferenciara a los de sus seguidores, resultaba un fiasco por la creencia de que existan rasgos consistentes y singulares que se aplican a todos los lideres eficaces, pero si la bsqueda tena como objetivo identificar rasgos asociados estrechamente con el liderazgo, los resultados eran ms exitosos (Robbins, 1996) . Las investigaciones han detectado cuatro (4) razones por lo que la teora de los rasgos no ha dado los frutos esperados; la primera, es que ignora las necesidades de los seguidores, la segunda, es no aclarar la importancia de los rasgos, la tercera, es no separar la causa del efecto y por ltimo, pasa por alto los factores situacionales. -Teora del comportamiento: segn Stoner y Freeman, (1994), como se evidenci, los efectivos no cuentan con rasgos sobresalientes, porque, en opinin del investigador, si esta teora fuera efectiva, hubiera proporcionado una base, para seleccionar a requieren para las organizaciones. Los investigadores trataron de aislar las conductas de estos , es decir, en conocer cmo delegan las tareas, cmo se comunican con sus seguidores, cmo motivan a sus subalternos, cmo efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos se pueden aprender, por consiguiente se podra capacitar a los eficaces. y tener una oferta infinita de la persona correcta, que

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Para comprender la teora del comportamiento o de la conducta, a continuacin, se analizan dos (2) investigaciones realizadas en universidades Estadounidenses descritas por Robbins (1996) : El primer estudio se realiz en la Universidad Estatal de Ohio. En estas investigaciones, se identificaron dos (2) categoras sobre la conducta del lder, que especificaban la mayor parte del comportamiento del liderazgo descrito por los subordinados. La primera categora, recibi el nombre de estructura de inicio y la segunda categora, de consideracin. La estructura de inicio se refiere al grado en que un lder define y estructure su papel y el de sus subordinados en la bsqueda de la realizacin de una meta. Este tipo de liderazgo asigna las funciones de trabajo de sus subordinados, especifica las normas de desempeo y pone fecha lmite al cumplimiento de sus labores. La consideracin es el grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por una confianza mutua, un respeto a las ideas de sus subordinados y una preocupacin por sus sentimientos. El lder es amigable, abierto a las crticas, considerado, etc. La investigacin encontr que los con una calificacin alta en estructura de inicio y de consideracin, tendan a tener un elevado nivel de desempeo y satisfaccin en los subordinados, pero no siempre originaba consecuencias positivas, ya que no integraban los factores situacionales del momento. La segunda investigacin fue realizada en la Universidad de Michigan, y encontr dos (2) categoras en la conducta del lder, el orientado al empleado, los cuales propiciaban la participacin de los subordinados en el establecimiento de las metas, ponan nfasis en las relaciones interpersonales, contribuan a obtener resultados generando

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confianza y respeto. La otra categora, es el orientado a la produccin, quienes establecan normas rgidas para el trabajo, organizaban las tareas mnimas, supervisaban estrechamente el trabajo de sus supervisados. Estas investigaciones arrojan conclusiones que especificaban que los orientados al empleado, tenan grupos de trabajo ms productivos y que este tipo de liderazgo estableca comunicacin y apoyo con sus empleados y el respeto a las decisiones tomadas por el equipo, en cambio, los orientados a la produccin obtenan una baja productividad del grupo y una menor satisfaccin de sus empleados (Robbins, 1996). -Teora del liderazgo situacional: Este modelo utiliza dos (2) dimensiones del Grid gerencial; las tareas y la gente, define las tareas, como el grado el cual el lder se preocupa por desglosar y definir las tareas y responsabilidades de un individuo o grupo y la gente como el grado, en que el gerente se dedica a sostener una comunicacin multidireccional. Hersey, citado por Robbins (1996) , combina la tarea en un cuadro de dos (2) por dos (2), donde aparecen cuatro (4) estilos de liderazgo: (a) Instruir: Alta consideracin a la tarea y poca relacin, (b) Persuadir: Alta consideracin hacia la tarea y la gente, (c) Participar: Baja orientacin hacia la tarea y alta orientacin hacia la gente, y (d) Delegar: Baja orientacin hacia la tarea y la gente.

Cuadro N1 Tipo de estilos de Liderazgo

Alta relacin baja tarea Liderazgo mediante participacin Se usa cuando los seguidores son Baja interrelacin Baja tarea capaces pero estn pocos Liderazgo mediante delegacin dispuestos o inseguros Alta interrelacin Alta tarea Liderazgo mediante Persuasin. Se usa cuando los seguidores son Baja interrelacin tarea pocos capaces peroAlta estn dispuestos Liderazgo mediante instruccin y y motivados mando Se usa cuando los seguidores son Se usa cuando los seguidores son capaces y estn dispuestos y motivados incapaces no estn dispuestos o estn inseguros

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Fuente: Boldman y Deal, 1995, p 410. Cmo utilizar cada uno de estos estilos de liderazgo?. Esto va a depender de la madurez de los seguidores o del nivel de preparacin o disposicin, el cual tiene dos (2) caractersticas de los supervisados, sus actitudes y sus habilidades. El modelo distingue cuatro (4) niveles de preparacin entre los subordinados y plantea que para situaciones distintas son necesarios diferentes estilos. Para los subordinados del nivel ms bajo (incapaces de cumplir un buen trabajo, el estilo gerencial ms apropiado es el de instruir, el jefe debe dirigir a la gente. En el siguiente nivel (dispuestos pero incapaces), los subordinados quieren hacer bien el trabajo pero no tienen las destrezas suficientes, este modelo gerencial ms apropiado es el de persuadir, es decir, explicar las decisiones y dar la oportunidad a los empleados de esclarecer y hacer preguntas. En el siguiente nivel, los subordinados son capaces pero no estn dispuestos, el lder utiliza un estilo participativo para aumentar la motivacin. En el nivel ms alto, los subordinados estn capacitados y motivados, el lder se limita a delegar, los subordinados cumplen con su trabajo sin la intervencin del lder. La falla principal de esta teora es que no explica cmo deben los explotan sus percepciones sobre las habilidades y motivaciones de sus subordinados. Asumen que las percepciones de los son por lo general

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confiables, se centran en la manera en la cual los deben influir sobre sus subordinados. Para los el modelo de Hersey citado por Boldman y Deal, (1995), resulta cmodo, ya que ofrece la posibilidad de disminuir la complejidad y confusin en su trabajo, pero se sabe que esta promesa es una ilusin. Un lder tiene una visin a largo plazo, observa ms all de su unidad de trabajo en un plano ms amplio, se pone en contacto con personas ms all del ambiente organizacional, posee habilidad poltica para enfrentarse a grupos de poder y sus seguidores son ms humanos. 2.4.2 Estilos de Liderazgo Los principales aspectos que afectan al Clima Organizacional que hay que destacar en esta investigacin se encuentran los estilos de liderazgo, realizados por Lewin, Lippitt y White, (citado por Davis y Newstron, 1997). Las principales clasificaciones de estilo de liderazgo se van a dividir en tres (3) grupos que se centran en varias formas para distinguir estos estilos, estos tres (3) tipos de grupos de liderazgo son: de la recompensa, el poder, la consideracin y estructura: -1 Estilos de la recompensa: este sistema hace nfasis en las recompensas (econmicas o de cualquier otro tipo), es decir, es un liderazgo positivo. Si el lder hace nfasis en los castigos, viene hacer un liderazgo negativo, ste acta en forma dominante, sus principales mtodos utilizados por este estilo es reprimir en presencia de los dems compaeros de trabajo amenazas con despidos injustificados, su autoridad se basa en la idea errnea de que el temor aumenta la productividad, caso contrario es el liderazgo positivo, el cual logra una mayor satisfaccin en

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el empleo y mejor desempeo -2 Estilo de liderazgo basado en el poder: la forma en que un lder hace uso del poder establece un tipo de liderazgo, cada estilo bien sea autocrtico, participativo y liberal, tambin llamado laissez-faire. El lder autocrtico centraliza el poder y la toma de decisiones en s mismo, ellos esperan que sus trabajadores hagan los que se les dice, acaparando totalmente la autoridad y asumiendo la responsabilidad de las decisiones tomadas, este estilo de liderazgo es negativo porque se basa en amenazas y castigos. A pesar de las desventajas de este tipo de liderazgo un lder autocrtico permite tener decisiones rpidas pero crea temor y frustracin entre los empleados. - El Liderazgo en consideracin y Estructura: Estos tipos de liderazgo, tambin son llamados de orientacin al empleado y de orientacin al trabajo, el primero, considera las necesidades humanas de los empleados, ofrecer apoyo psicolgico y ayudar a los empleados en sus problemas. El segundo tipo de liderazgo se encarga de mantener a las personas constantemente ocupadas exigiendo que produzcan. Este tipo de liderazgo se sustenta en investigaciones hechas en la Universidad de Michigan (1953) y en la Universidad Estatal de Ohio (1951) (Chiavenato 1998), en base a la teora de la conducta. Actualmente, todava existen discusiones con respecto a que si un administrador actual debe o no poseer un estilo de liderazgo, aunque no hay respuestas universalmente aceptadas, la gran mayora de los se inclinan a pensar que el estilo de liderazgo debe ser de acuerdo a una situacin dada. Un administrador debe adaptar su estilo y criterio si la situacin le dicta tal cambio. Estos cambios, dependen de la caracterstica del jefe, de los seguidores, de las tareas, de la empresa y del ambiente externo, porque un

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estilo de liderazgo puede ser adecuado para una situacin determinada e inadecuadas para otros, un ejemplo es el caso de un liderazgo en tiempos de guerra, ya que la situacin que se vive no permite tener un liderazgo paternalista o participativo, ya que las condiciones de combate no lo permiten, en este caso, se necesita un liderazgo autocrtico, donde las decisiones se tomen en el momento y que los hombres cumplan las rdenes tal cual se les indique. 2.4.3 Habilidades y Principios del Liderazgo Otros aspectos del liderazgo que afectan al Clima Organizacional y que de acuerdo a los autores Davis y Newstrom, (1.997), para que exista un liderazgo exitoso, un lder debe reunir una serie de habilidades y comportamientos, que no son caractersticas personales, porque los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse pero las caractersticas personales permanecen fijas. Los tres (3) tipos de habilidades que deben utilizar los lderes son; (a) Habilidad tcnica, Son los conocimientos y destrezas de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. En la medida que los empleados sean promovidos a posiciones de liderazgo, estas habilidades tcnicas pasan a un plano inferior, porque ya no van a ejecutar las labores que hacan anteriormente, debido a que van a delegar y supervisar esas tcnicas a sus supervisados; (b) Habilidad humana, es la capacidad de trabajar eficientemente con la gente y en equipos funcionales, siendo sta la parte principal del comportamiento humano; (c) habilidad conceptual, es la capacidad para pensar y tomar decisiones, es la habilidad de la alta gerencia.

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Para el investigador, al analizar las habilidades de liderazgo en la alta gerencia de la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, se encuentran que las mismas poseen deficiencias tcnicas, humanas y conceptuales que los imposibilitan el ejercer cargos dentro del rea de estudio, bien sea por desconocimiento de lo que es un departamento de Recursos Humanos o un nivel acadmico bastante incompetente en conocimientos, habilidades y destrezas, lo que genera un ambiente hostil de los subalternos, que consideran a su lder un incapaz. Segn Croson, (citados por De Avelln y Perretti, 1.997 ), experto en calidad, el de la frase Cero defecto, en uno de los ltimos estudios de liderazgo enuncia cuatro (4) principios fundamentales: - Programa claro destinado a hacer el bien; Una filosofa personal, el programa personal de un lder contiene estrategias y objetivos a corto plazo y metas a mediano plazo - La trayectoria profesional no se deja al azar; Establece el marco dentro del cual se lleva a cabo todo el trabajo, los empleados deben saber qu hacer, cundo hacerlo y cul es su parte correspondiente. El lder debe comunicar su programa en trminos que todos entiendan, al igual que las metas. Todo programa debe estar respaldado por un plan para su ejecucin, Una filosofa operativa se crea aprendiendo, innovando y decidiendo. Se debe aplicar lo que se aprende, asegurarse de que alguien est a cargo de cada tarea. La innovacin proviene de aprender cuando hay presin por necesidad, se puede innovar si se aprende a ver las cosas en trminos de resultado. Aprender a innovar de nada sirve si no se toman decisiones. La decisin describe la accin que debe llevarse a cabo y fija los lmites del desempeo. En este sentido, el lder como recurso humano clave en la organizacin impulsa a sus seguidores a expresar nuevas ideas,

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a descubrir su potencial a seleccionar problemticas con respecto a las ejecuciones de sus tareas que le van permitiendo incluir dentro de los planes de ejecucin, nuevas acciones que mejoren su desempeo y el resultado que produce su tarea - Relaciones duraderas; Para conservar una relacin se debe conocer a la otra parte en una forma positiva y eso requiere de un esfuerzo necesario de cumplir. Las relaciones implican una atencin continua. En toda organizacin de xito, hay al menos una persona que est orientada a las relaciones y que gua a los dems. El lder debe identificar y motivar a esa persona. Especficamente en el caso del Ministerio de La Produccin y Comercio, para el investigador se perciben manifestaciones y un liderazgo que ha estado centrado en el mandato y en las rdenes, dejando un poco por fuera la necesidad de descubrir el potencial humano y de hacerlo presente en la organizacin a travs de un intercambio fluido de ideas o una comunicacin que permita transformar viejas estructuras de la tarea para mejorarla y optimizarla - Universalidad. Ser universal significa mantenerse informado de lo que sucede en el mundo y en particular, actualizado en la rama y entorno competitivo de la organizacin, idiosincrasia de otros lugares. Produccin y comercio. 2.5 Clima Organizacional, Definiciones e Importancia. Diversos autores han buscado una definicin de lo que es el Clima universal tambin se entiende por Tambin es aprovechar los adelantos aprender a mostrar por las dems personas las costumbres, condiciones e tecnolgicos, lo cual carece la Direccin de Personal del Ministerio de La

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Organizacional, Chiavenato (1988) plantea que el Clima Organizacional es el ambiente interno existente entre los miembros de una organizacin y esta ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus participantes (p.74). Esta concepcin se muestra incompleta, por que si bien es cierto que la motivacin influye en el comportamiento del individuo, existen otras variables que en su momento afectan la conducta del trabajador. Brunet, (1987), seala que el Clima Organizacional es una serie de caractersticas que son percibidas a propsito de una organizacin y de sus unidades (departamentos) que pueden ser deducidas segn la forma en que la organizacin acta (conciente u inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad, ( p. 17). De acuerdo con esta definicin, el Clima Organizacional acta en funcin de las caractersticas que percibe el individuo, la organizacin y la interaccin de estos dos (2) elementos, y va a determinar el apoyo dado a una actividad de la empresa, su aceptacin como un hecho integrado a la vida organizacional y su relacin con los fines y aspiraciones de los individuos, as como los propsitos y objetivos de la organizacin misma. Por ltimo Weiner (1985), define el Clima Organizacional: Como la suma de variables que constituye una descripcin de todos los estmulos que influyen sobre el individuo, as como las percepciones del individuo respecto a su organizacin. (p. 172). Esta ultima definicin de Weiner, (1985), representar la base terica para darle respuesta a los objetivos especficos de este Trabajo Especial de grado, ya que en esta definicin, est implcito el sentido real de lo que es, el Clima Organizacional, es decir, se plantea que el Clima Organizacional es la suma de variables (liderazgo, motivacin, toma de

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decisiones, comunicacin, etc) que van a influir sobre el individuo as como la impresin del sujeto sobre la empresa en la cual labora. La Importancia del Clima Organizacional, radica en una forma del mundo de la globalizacin, ya que est refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organizacin por tres (3) razones: (a) Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin; (b) Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones; (c) Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir. As pues, para Brunet (1.987), el gerente puede ejercer un control sobre la determinacin del clima organizacional, de manera tal que se pueda administrar lo ms eficazmente posible, su organizacin. Segn Villegas (1991), al estudiar el Clima Organizacional es importante considerar, para su estudio los tres (3) elementos bsicos que definen la causa y efecto del mismo: (a) La conducta de las personas, (b) La estrategia de liderazgo en la organizacin y (c) Los mecanismos organizacionales relacionado con estructura, normas y procedimientos orientados a darle eficiencia al funcionamiento del procedimiento administrativo. De este modo, es posible interpretar que el Clima Organizacional es el resultado de la interaccin de los individuos y los grupos en el funcionamiento global de la empresa, contribuyendo as a darle forma a una serie de caractersticas y comportamientos que le son propios a la

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misma; un ejemplo de ello es posible percibirlo en las organizaciones s Venezolanas, donde el comportamiento del Clima Organizacional, en funcin de las relaciones entre los grupos tienen o poseen caractersticas similares, si bien es cierto que no son idnticos, presentan una tipologa con rasgos que se asemejan entre una y otra organizacin. Pero lo ms importante en el establecimiento del Clima Organizacional es concebirlo como una estructura psicolgica que denota caractersticas del ambiente en una determinada rea de trabajo que lo distingue de las otras. Dentro de este marco, las caractersticas que pueden percibirse de un Clima Organizacional, son aquellas que perciben los empleados como efecto determinante de la calidad de vida en el trabajo, existiendo variables que intervienen tales como: (a) El nivel educativo de la fuerza de trabajo, (b) Su diversificacin y tamao, (c) Los adelantos tecnolgicos y los procesos de cambio, la influencia gubernamental y legislativa, (d) La influencia de las organizaciones sindicales, lo cual puede de cierto modo, influir en el clima de la organizacin, pero entendiendo que los elementos tpicos y constantes del clima, en atencin a las condiciones econmicas del estilo de liderazgo, las ideologas polticas de la organizacin, estructuras, normas y procedimientos, las caractersticas del grupo humano y la naturaleza de la actividad de la empresa. El primero de los elementos sealados atribuibles o relacionados con las condiciones econmicas, incide significativamente en la estructura y composicin del Clima Organizacional empresarial, en el sentido de que la disponibilidad de recursos para la satisfaccin de necesidades es clave, ya que existen marcadas limitaciones en el recurso humano y pierden la sensacin de seguridad en la ejecucin de sus tareas por carencia de

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disponibilidad de recursos, aumentndose as los riesgos laborales y la aparicin de conflicto entre los trabajadores y supervisores. Es all donde cobra presencia el liderazgo, cuyo estilo depende tambin de algunos factores de la organizacin. En ese sentido, el liderazgo se difunde desde los ms altos niveles de la organizacin hasta los niveles medios e inferiores y adems, impacta definitivamente el clima de la organizacin, por cuanto la influencia en los estilos puestos de manifiesto en los procesos de toma de decisiones de los diversos niveles gerenciales tambin llevan implcitos atender a la manera de cmo representar las acciones de liderazgo en una organizacin, como el Ministerio de La Produccin y Comercio, que forma parte del sector Venezolano y donde probablemente existan vicios creados y mltiples conflictos, que pueden superarse mediante un estilo de liderazgo cnsono, con la produccin de un Clima Organizacional en equilibrio. Los elementos de la filosofa organizacional de la que se gua la poltica organizacional, estn inmersos en el presente estudio, por cuanto para tener definido claramente un estilo de liderazgo, es preciso conocer los rasgos culturales de la organizacin y los valores presentes que en ella existen a travs de su filosofa y poltica puesta de manifiesto, mediante valores que son transmitidos por la alta gerencia y dan origen a que se perciba la organizacin, bien sea paternalista, formalista, o impersonal. En el caso de las organizaciones Venezolanas entre las cuales se destaca el rea de objeto de estudio, la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio. La organizacin se ha percibido desde su perspectiva filosfica y poltica como de carcter paternalista y formalista, entendiendo que el liderazgo todava no alcanza a imprimir en los seguidores una voluntad y esfuerzo dirigido a un proceso de auto

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administracin de grupos, esperando que siempre el lder le d pautas para desempear sus tareas, cuando es el gerente, quien tiene que crear ese espacio en la tarea, para comunicrselo posteriormente al lder frente a los beneficios obtenidos por las mejoras realizadas por el propio trabajador. De hecho, los elementos relacionados con normas, procedimientos y estructuras que proyectan la necesidad de establecer con claridad organizacional, todas las metas y objetivos que se persigan, la objetividad del Clima Organizacional se torna entonces muy compleja ante los elementos descritos anteriormente, lo que permite visualizar que las caractersticas del grupo humano tambin son elementos determinantes que impactan en el clima de la organizacin. Es por ello que la composicin del grupo, desde el ngulo de su nivel educativo heterogeneidad, niveles de edad, forma de vestir, formas generales del comportamiento, resultan un elemento sujeto al anlisis, por cuanto refleja la imagen de la organizacin. La imagen organizacional la proyectan las personas que integran la organizacin, si los grupos internamente estn en descomposicin, la imagen organizacional tiende a desvirtuarse al proyectarla a su entorno externo, de all que la configuracin y administracin del clima en manos de la gerencia tiene que asumir un liderazgo pleno transformador que le permita el manejo de grupos en trminos de concesiones homogneas que les garantice una identificacin con la organizacin bien definida. Para la investigadora, puede observarse el caso de los supervisores y operadores del Metro de Caracas, cuya imagen se proyecta como una empresa y una cultura que busca el perfeccionamiento y la calidad, lo cual indica que existe un clima homogneo y equilibrado que ha permitido proyectar hacia el entorno externo de la organizacin. Lo contrario sucede

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en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, donde sus trabajadores no estn plenamente identificados con la imagen que trata de proyectar ante el externo de la organizacin. Un clima, una imagen muy bien definida, no ocurriendo de esta manera en otro tipo de organizaciones del pas, como es el caso del citado Ministerio, sus trabajadores no son plenamente identificables, ni la imagen del Ministerio ha sido proyectada con tanta claridad y definicin particular, lo cual constituye un aspecto o elemento sujeto a revisin en el presente estudio de grado. En sntesis, el clima en la organizacin, representa un estado general del comportamiento de grupo creado por la direccin donde el estilo de liderazgo determina y marca pautas que hacen posible la orientacin de actividades hacia el logro de los fines organizacionales. Bien lo revela Villegas (1991), el clima puede tambin ser concebido y modificado dentro de parmetros manejables por la propia organizacin, refiriendo que la gerencia disponga de un perfil claro y objetivo de la situacin existente, para poder asumir el liderazgo oportuno y adecuado a dicha situacin. De esta manera clima y estilo gerencial, constituyen dos (2) aspectos relacionados ntimamente en la organizacin. De este modo, el estudio del Clima Organizacional se puede analizar como uno de los sistemas de la organizacin que inciden en sus resultados operativos finales. 2.5.1 Gerencia y Clima Organizacional Para hacer un anlisis del comportamiento de las organizaciones como sistemas sociales, existen diversos estudios que apuntan hacia su

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funcionamiento

influyendo

mucho

de

ello

directamente

en

la

estructuracin del ambiente de trabajo. A pesar de los factores que estudian el comportamiento de las organizaciones, existe la configuracin de estilos de manera de llevar a cabo las acciones gerenciales para darle forma al clima de la organizacin y hacer que est funcione adecuadamente en trminos de logros, de objetivos y metas. Por supuesto que la tarea de la gerencia es muy compleja, principalmente, porque ella amerita la integracin de diversos componentes organizacionales, ya que de ello depende que la forma de funcionamiento adoptada por la gerencia puedan construir una infraestructura, que de paso a la construccin de un Clima Organizacional donde exista una adecuada participacin de los grupos en la toma de decisiones, donde los estmulos impulsen al trabajador a innovar y mejorar sus tareas constantemente, creando ambientes para el aprendizaje permanente, un intercambio de ideas que se maneja en una red comunicacional donde los flujos de informacin nutren la actividad y el quehacer cotidiano de un trabajador comprendiendo que el liderazgo representa para la gerencia un elemento determinante en la construccin del ambiente y personalidad empresarial. De este modo, el estilo gerencial tiene como requisito, el dominio de la habilidad para agrupar voluntades y esfuerzos del colectivo institucional como uno de los componentes ms importantes para crear en las relaciones interpersonales espacio de orden tcnico, conceptual y humanstico que permitan abrir un espacio oportuno a la comunicacin abierta racional y estimuladora de comportamientos humanos eficaces y efectivos, tomando en consideracin que el tipo de actividad que realiza la

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organizacin influye en la construccin de su ambiente de trabajo, ya que esto implica la creacin de normas, polticas y procedimientos que van a establecer diferencias entre una organizacin y otra. Es por ello factible traer a colacin el ejemplo del Metro de Caracas y del Ministerio de La Produccin y Comercio, las cuales tienen caractersticas totalmente distintas, una empresa es prestadora de un servicio al de manera directa y la otra presta servicio al , pero bajo esquemas y matrices totalmente distintos a un servicio de transporte subterrneo y superficial para la poblacin lo cual permite identificar dos (2) escenarios distintos que deben ser gerenciados de manera particular en atencin a un ambiente de trabajo que va a imponer variaciones, sin embargo a ello no escapa la posibilidad de que ambos ambientes puedan proyectarse una imagen slida en el mbito empresarial. Otro aspecto significativo, es atribuible a los cambios producidos en el Clima Organizacional, donde necesariamente se impactan los procesos de motivacin que tienen su origen en la propia organizacin. De all que los subsistemas administrativos, tecnolgicos, humano y social, orientados hacia la satisfaccin del recurso humano pueda analizarse como un sistema tpico en el mbito empresarial, ya que cada subsistema va a impactar de manera directa los resultados finales que se obtengan en la organizacin, especialmente cuando estos no estn asociados al liderazgo por cuanto el mismo tiene incidencia directa en el manejo de grupos. Por esta razn, estudiar el liderazgo en su variada gama de diversidades es importante para comprender en esencia como la gerencia de la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, puede alcanzar la construccin de Climas Organizacionales con alto sentido de identificacin institucional y con una conciencia plena de que

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hay necesidades institucionales y particulares en los individuos, que pueden entremezclarse para capitalizar esfuerzos en razn de objetivos y metas comunes.

2.5.2 Componentes del Clima Organizacional El Clima organizacional, esta conformado por otros componentes que aparte del liderazgo conforman ese ambiente de trabajo donde se desenvuelven los empleados. Y el tipo de liderazgo que se manifieste en la organizacin va a influir directamente en estos componentes y por supuesto en los individuos. Los mismos son: La Comunicacin, La Toma de Decisiones y La Motivacin. En primera instancia, la comunicacin es el elemento que representado por todas aquellas personas que trabajan en funcin de los objetivos del grupo, requiere de gran cantidad de informacin, la cual utiliza para la accin que satisfaga lo que se espera que realice o alcance. El liderazgo y la toma de decisiones se apoyan en el proceso de la comunicacin, debido a que los mismos carecen de significado en ausencia de informacin. La comunicacin es de mxima importancia en las organizaciones, mientras ms est orientada una organizacin a la gente y a las ideas, mayor importancia cobran las comunicaciones. Davis y Newtron (1997), definen el proceso de la comunicacin como la transferencia de informacin y comprensin entre dos (2) o ms personas (p.82). Por lo tanto, es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de la gente y es un puente entre los seres humanos que les van a permitir compartir lo que sienten y

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conocen Como bien lo establece la definicin, para que exista el acto de la comunicacin, es necesario que intervengan dos (2) o ms personas, un emisor y un receptor, porque una persona sola no puede ni podr comunicarse. La comunicacin segn Davis y Newtron (1997) es lo que el receptor entiende no lo que el emisor dice (p.83). Las organizaciones no pueden existir sin la comunicacin, porque los trabajadores no conoceran lo que estn haciendo sus compaeros de labores, los administradores no reciben informacin, la coordinacin en el trabajo se hace imposible y las organizaciones no subsistiran. La cooperacin entre las personas sera limitada porque no podra comunicar sus necesidades y sentimientos a otros. Para Berlo (1981), la comunicacin es la base de las interacciones, de las relaciones de hombre a hombre (p.10). Robbins (1991) especifica, cuatro (4) funciones dentro de una organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin acta para controlar el por que las organizaciones mantienen niveles de jerarquas y autoridad que deben ser respetados `por parte de los empleados. Fomenta la motivacin, porque permite aclarar al empleado si est realizando bien o mal su labor y cmo mejorar su desempeo. La comunicacin permite mostrar expresin motivacional, los grupos de trabajo muestran sus frustraciones y alegras actuando como un escape para la satisfaccin de sus necesidades sociales y por ltimo, proporciona la informacin requerida para la toma de decisiones, porque transmite datos que permiten evaluar diferentes opciones o alternativas. Davis y Newtron (1997), desarrollaron un modelo de comunicacin denominado comunicacin en dos (2) direcciones. Este modelo est

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conformado por ocho (8) componentes; desarrollo de una idea, codificacin, transmisin, recepcin, decodificacin, aceptacin, uso y retroalimentacin. El primer componente de este modelo, comienza con el desarrollo de una idea por parte del emisor. El segundo componente, consiste en codificar o cifrar el mensaje en palabras, grficos, smbolos, etc., es importante que el emisor escoja el mtodo ms eficaz para transmitir su mensaje. El tercer componente, es la trasmisin del mensaje por parte del emisor al receptor, de acuerdo al canal o mtodo escogido, es decir, los medios que utiliza la gente para hacer llegar sus mensajes hacia sus receptores. El cuarto componente, es la recepcin, el cual permite a otra persona recibir el mensaje, si el receptor no est atento el mensaje se pierde teniendo el emisor que repetir la operacin. El quinto componente, es el descifrado de codificacin y consiste en que el receptor decodifica el mensaje para ser entendido o comprendido. El sexto componente, es la aceptacin, donde el receptor tiene la oportunidad de aceptar o rechazar el mensaje luego de haberlo recibido y decodificado. El sptimo componente, es el uso de la informacin por parte del receptor, es un paso decisivo , donde el receptor determinar qu hacer. El ultimo componente, es la retroalimentacin, que se da cuando el receptor reconoce le mensaje y responde al emisor. Cuando se produce este modelo de dos (2) direcciones, tanto el receptor como el emisor estarn satisfechos, evitando la frustracin y mejorando la precisin en el trabajo. Para la Investigadora, el proceso comunicacional dentro de la

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Direccin de Personal del Ministerio de la Produccin y Comercio se ha tornado ineficaz, si bien es cierto que existe la comunicacin que normalmente se produce entre dos o mas individuos, la comunicacin organizacional, la que se debe producir entre los jefes y el personal subalterno no existe o es insuficiente. Cuando se dan las ordenes en forma verbal, estas no se entienden y no existe el inters de los jefes por subsanar cualquier duda que pueda tener un empleado, es decir, este se las tiene que arreglar solo. Si se produce un error el trabajador es el culpable, lo que conlleva a la existencia de un notable atraso en las operaciones del rea de trabajo. Si existiera un liderazgo eficaz, estos deberan de mantener una comunicacin fluida con los empleados alcanzar un trabajo coordinado. El Segundo componente importante es la Toma de Decisiones. En la medida que exista identificacin del empleado con su trabajo y las metas del grupo, se desarrolla una actitud satisfactoria en el alcance de los objetivos de la organizacin, crendose un clima organizacional donde se propicia la Toma de Decisiones, March y Oerte citados por Murdick y Munson, (1988), expresan: La toma de decisiones totalmente objetivas y racionales requerira informacin completa sobre todos los cursos posibles de accin y sobre sus resultados, sealando que la capacidad humana de procesar informacin y los lmites de la informacin disponible restringir el grado de racionalidad en la toma de decisiones (racionalidad limitada). La racionalidad limitada explica la toma de decisiones como: (1) El examen secuencial de alternativa; (2) Heursticas que limitan las opciones consideradas, y (3) La satisfaccin suficiente... Las heursticas, segunda caracterstica de la racionalidad limitada, designa las reglas que reducen a unas cuantas las numerosas alternativas disponibles. La satisfaccin suficiente es la bsqueda de la de manera de

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solucin optima que termina cuando alguna alternativa cumple con los requerimientos mnimos especificados. (p. 89).

El proceso de toma de decisiones para la solucin de problemas, es la seleccin de un curso de accin entre variantes como de friccin tradicional ya conocida, este proceso en las mayoras de las empresas, estn sistematizadas bajo la denominacin de procedimientos y mtodos de trabajo y se generan por el hecho de que algunos problemas son tan frecuentes que han instituido temporalmente la forma ms adecuada y racional para solucionarlos. Otros, sin embargo, por su complejidad y escasa frecuencia no se han procedmentado y se deben solucionar a travs de la iniciativa y explicacin de conceptos organizacionales tcnicos empricos. Koontz ODonell (1985), describe el proceso de toma de decisiones como: La seleccin de un curso de accin entre varias opciones, es el ncleo de la planeacin. Este proceso comprende (4) pasos: primero, formulacin de premisas, segundo identificacin de opciones, tercero evaluar opciones en trminos de objetivos perseguidos y cuarto la seleccin de una opcin, es decir, tomar una decisin. ( p. 201). Las decisiones en una organizacin afectan muy frecuentemente al recurso humano de la empresa, para que ste acte sobre otras personas o sobre el recurso material, en ambos casos, implica la accin del trabajador, por eso se considera como un proceso social. El rol del lder implica una de sus facetas de decidir que el proceso social, debe ocuparse de una solucin a cada problema, es decir, que personas debern actuar y como, para alcanzar una meta.

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Cuando se plantea el proceso de esta manera se supone que puede ocurrir de varias formas: (a) Que el lder tome la decisin independientemente y luego la comunique a sus colaboradores, (b) Que el lder en su accin gerencial logre la informacin necesaria de los colaboradores y tome una decisin, (c) Que el lder tome una decisin consultando con un grupo individual o colectivo, (d) Que rena a todos sus colaboradores y que logre un acuerdo sobre el problema. Como se observa, el proceso de toma de decisiones puede orientarse, al uso de la autoridad para que se acate la decisin y los involucrados acten en tal sentido o en el uso de la participacin y compromiso con la decisin por parte de los involucrados para la cual el mismo proceso influir en ellos determinando una identificacin individual con la decisin y cooperacin entre los actuantes para el alcance de la meta. Es importante, considerar el escenario sometido a estudio en el proceso de toma de decisiones, porque constituye un aspecto bsico que el lder mediante la accin gerencial puede utilizar como estrategia para construir un Clima Organizacional productivo, tomando en cuenta que en la institucin cada lder maneja una cuanta de recursos humanos considerables, donde tiene necesariamente que hacer nfasis en las interacciones armnicas a travs del proceso de toma de decisiones grupales donde se abre un espacio propicio para la accin interactivo entre los grupos. Como ente publico el proceso de Toma de Decisiones dentro de la Direccin de Personal del Ministerio de la Produccin y Comercio esta totalmente centralizado en la alta gerencia. La investigadora observa que los empleados subalternos y los jefes de divisin no tienen ninguna

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participacin u opinin sobre las decisiones emanadas por la direccin las ordenes se cumplen y punto. Los lideres se jactan de ser los mas capaces por lo el ambiente de trabajo que se crea es estar laborando en una institucin militar, donde no hay derecho a opinar sobre una decisin tomada que puede en su momento afectar directamente a los trabajadores y disminuir su capacidad de trabajo. El ultimo de los componentes que conforman el Clima Organizacional es la Motivacin, que definido por Robins (1991) es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual (p.212). El esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades son los tres (3) elementos principales de este concepto que conllevan a comprender a la motivacin organizacional, donde el esfuerzo es una medida de intensidad, por que cuando se motiva al hombre su capacidad de respuesta al trabajo se incrementa, pero, este esfuerzo ser en vano sino conducen a resultados favorables en el desempeo del puesto y por supuesto en beneficio de los objetivos y organizacin. Una necesidad no satisfecha genera una tensin que origina estmulos en el individuo. Estos estmulos generan a su vez un comportamiento en las bsqueda de metas que de lograrse satisfarn sus necesidades y se reducir la tensin. Tambin se requiere que las necesidades del individuo sean compatibles igualmente con las metas de la organizacin (Robins.1996). Al no existir una relacin de sinergia entre el liderazgo, comunicacin y toma de decisin, el individuo va a entrar en una etapa de metas propuestos por la

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desmotivacin al trabajo, al observar como su Clima Organizacional se vuelve cada da mas insoportable. La investigadora ha podido darse cuenta como sus compaeros de trabajo laboran con desgano y con una presin por parte de sus jefes lo que ha conllevado a que algunos trabajadores hayan renunciado o pedido cambio hacia otra unidad del Ministerio De la Produccin y Comercio. 2.6 Modelo de Liderazgo Propuesto que Oriente el Proceso de mejoramiento del Clima Organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de la Produccin y Comercio De acuerdo al planteamiento formulado en el problema, el autor del presente trabajo especial de grado, da su aporte en la bsqueda de posibles soluciones al liderazgo que actualmente impera en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio y su influencia en el clima organizacional, en los enfoques de Boldman y Deal (1995) y de Bennis (1990), quienes en base a sus experiencias en investigaciones sobre el tema objeto de estudio han formulado principios y estrategias de cmo debe actuar un lder para lograr un personal motivado y productivo. En un ambiente interno donde el Clima Organizacional imperante en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio ha generado conflictos entre el personal que labora en esta dependencia, se hace necesario redefinir el liderazgo en funcin de crear un clima que se ajuste a las nuevas realidades que hoy en da marcan el paso de la competitividad de las organizaciones donde su elemento ms importante son sus recursos humanos. En este contexto, el lder debe ser visto como un facilitador y

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catalizador que motive y faculte a sus empleados optimizar el rendimiento, el poder del lder no debe proceder de su fuerza o de su puesto como normalmente sucede en las empresas tanto s como privadas, sino de su talento, sensibilidad y vocacin de servicio. Este tipo de liderazgo se debe centrar en principios establecidos por Boldman y Deal (1995), quienes enfatizan que; 1) los lderes de recursos humanos creen en la gente y se lo hacen saber. Estos lderes creen en la productividad a travs de las personas. Demuestran su fe por medio de sus palabras y acciones y la erigen en una filosofa que es vital en la visin de la organizacin. Esto no quiere decir que estos lideres parezcan personas sin autoridad o respeto, al contrario, Greenleaf citado por Boldman y Deal (1995) establece que los seguidores respondern libremente slo a aquellos que sean seleccionados como , porque fueron aprobados y digno de confianza como servidores (p,423). 2) Los lderes de recursos humanos son visibles y accesibles. Los gerentes que desean ser lderes deben salir de sus oficinas e interactuar con sus trabajadores. La investigadora considera, que todo lo contrario sucede en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, donde la directora ha creado un feudo impenetrable tanto para los trabajadores de la direccin como para los dems integrantes del ministerio, por lo que son pocas las personas que tienen un trato directo con esta persona, lo que contribuye a que el Clima Organizacional se enmudezca al no existir una comunicacin fluida entre los jefes y el personal. Para la investigadora, existen ejemplos de gerentes que han usado este principio de liderazgo para incrementar la motivacin de sus empleados, Orlando Castro, como presidente de la desaparecida

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Latinoamericana de Seguros, usaba este recurso con sus trabajadores, l no era un gerente de oficina, siempre estaba en contacto permanente con su personal y los motivaba a incrementar su productividad, el dilogo era abierto y sincero, lo que conllev a que los trabajadores sintieran un alto grado de estima hacia su persona porque sentan que este se preocupaba por ellos, esta misma idea la hacia transmitir Orlando Castro tanto a su personal directivo como a sus gerentes medios y jefes de seccin. 3) Los lderes eficaces de recursos humanos facultan y dan poder a su gente, aumentan la participacin, dan apoyo, comparten informacin e incorporan a los niveles ms bajos en el proceso de toma de decisiones. La investigadora considera, que estos lderes estimulan el trabajo en equipo y saben delegar funciones, lo que conlleva a generar responsabilidades y sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la organizacin. En la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, las decisiones son emanadas por los jefes principales, sin que el personal participe en las mismas, el trabajo en equipo es inexistente, esta situacin no slo da en esta rea laboral del Ministerio sino en toda las administracin pblica Venezolana. Pero, para que este liderazgo sea realmente eficaz, se necesita otra serie de herramientas que un lder debe manejar para convertirse en un gerente de excit, Bennis (1990), establece una serie de estrategias que ayudan a la formacin del lder. La primera estrategia es la Atencin Mediante la Visin. Muchos gerentes tienen la creencia de que slo existe una visin y una misin para la empresa, esto no es correcto, la investigadora considera que cualquier departamento de la empresa puede tener su propia visin y misin independientemente de la que rige para toda la organizacin. La Direccin

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de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio puede y debe contar con su propia visin y misin que fomente hacia donde quiere ir en el futuro esta rea fundamental de este sector pblico. Benns (1990), establece que: Para escoger una direccin, el lder debe de haber desarrollado primeramente una imagen mental del futuro posible y deseable de la organizacin. Esta imagen que hemos llamado Visin, puede ser tan vaga como un sueo y tan precisa como una meta o como las instrucciones para cumplir una misin. El punto critico es que una visin articula una percepcin de un futuro realista, creble y atractiva para la organizacin, una condicin que es mejor de lo que ahora existe. Una visin es una meta que atrae. (p.61)

Cuando la organizacin, tiene un sentido claro de su propsito, de su direccin y de su futuro y esta imagen es compartida ampliamente, sus trabajadores sern capaces de encontrar sus propios roles. Esto permite crear confianza y motivacin debido a que sienten que forman parte de la empresa, tambin hace posible distribuir la toma de decisiones debido a que pueden tomar decisiones sin depender de la alta gerencia y la comunicacin se hace ms fluida, trayendo como consecuencia que el trabajador ponga energa y entusiasmo en sus tareas y que el clima organizacional se fortalezca. La segunda estrategia, es el Significado Mediante la Comunicacin, un lder debe ser lo que Bennis (1990) denomina un arquitecto social, es decir, que entienda y moldee la forma en que la organizacin funciona, esta arquitectura social es intangible, pero gobierna la manera de actuar de la gente, sus valores y normas que se transmiten a los grupos e individuos

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y por supuesto al fortalecimiento del clima organizacional. Para Bennis (1990), la arquitectura social: Es aquello que proporciona un contexto y un compromiso para sus miembros. De modo, que, en primer lugar y lo ms importante, la arquitectura social presenta una interpretacin compartida de los sucesos organizacionales, de tal suerte que los miembros sepan como se espera que sea su comportamiento. Tambin genera un compromiso con los valores primordiales de la organizacin y con su filosofa, es decir, la visin por la cual los empleados creen que estn trabajando y en la cual pueden creer. (p,76). Una arquitectura social tambin sirve como mecanismo de control, sancionando y proscribiendo clases estilos de comportamiento La tercera estrategia es Posicionar la Confianza. Esta es la parte emocional que une a los lideres y seguidores, esta confianza da legitimidad al liderazgo debido a que no puede comprarse ni ordenarse, est debe ser ganada. Un liderazgo que carezca de confianza termina en un caos debido a que reina la incertidumbre y la desconfianza, creando un clima organizacional insoportable para sus trabajadores. Para generar confianza un lder debe de tener claro lo que es la visin y su posicin, por que en la medida en que se tenga lderes que crean la visin de la organizacin y sepan donde estn parados, en esta misma medida se confiara en ellos. La investigadora considera que en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, la desconfianza entre el personal es desconcertante, hasta el punto en que no se puede confiar en nadie, los chismes y el desprestigiar a los dems se encuentran presentes, por lo que el personal trabaja bajo una presin que desgasta poco a poco a los empleados y lo ms grave es que los mismos

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jefes secundan la accin por su incapacidad en el liderazgo. La ltima estrategia es el Despliegue del Yo. Cuando se habla del Yo, se refiere a la capacidad del lder para aprender. Senge (1995) define al Aprendizaje como la capacidad que tiene las personas para someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento accesible a toda la organizacin (p,51). De acuerdo a esta definicin, el aprendizaje se da cuando las personas examinan lo sucedido en pocas anteriores, es decir, su experiencia, que pudo haber positivo o negativo y transforman esa experiencia adquirida en conocimiento que lo ayuden a incrementar sus actitudes para mejorarse a s mismo y a la organizacin. Los deben de preparar el ambiente adecuado para que el aprendizaje sea innovador donde la participacin y la previsin operen en forma conjunta y faciliten el desarrollo y el empleo de nuevos enfoques, aprendiendo cuanto sea posible, el lder sabe hacia donde se dirige, buscando el sentido y el propsito para un mejor futuro. Cuando esta energa es ampliamente compartido en la organizacin, se crea una sinergia entre sus miembros y cada individuo contribuye con su esfuerzo personal, con una comprensin hacia donde se encamina su empresa, creando un ambiente donde el Clima Organizacional se hace ms amigable. Caso contrario de nota en La Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, donde la investigadora instrumenten considera que el aprendizaje es muy deficiente, debido a que no se aprende de las experiencias anteriores, a pesar de que reestructuraciones que busquen mejorar su efectividad. Esto se debe principalmente a la calidad de los gerentes que es muy deficiente en su preparacin tanto acadmica como personal.

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Cada desempeo debe ser una experiencia de aprendizaje que permita a crear un liderazgo eficaz, de manera de poder seguir avanzando en busca de nuevos retos que permita enfrentar los nuevos cambios que hoy en da se suceden continuamente. La ultima estrategia para fomentar un liderazgo eficaz es la implementacin del trabajo en equipo. Babington, (citado por Cane 1998), define al equipo como un grupo en que los individuos tienen un objetivo comn y los trabajos y las habilidades de cada miembro concuerdan con las de los otros (p.91). Un buen lder debe de tener el compromiso y el entusiasmo para disear y dirigir equipos de trabajo, para crear un compromiso entre un grupo de individuos y encauzarlos hacia el logro de objetivos comunes de acuerdo a las habilidades de cada persona. Adair, (citado por Cane 1998), establece tres (3) reas que el lder debe ser responsable para buscar el equilibrio en el trabajo en equipo; a) el cumplimiento de la tarea, que implica analizar las habilidades y el entrenamiento que requieren los individuos integrantes del equipo; b) la conformacin y mantenimiento del equipo, done de exige que se organicen reuniones regulares para fomentar la comunicacin y el establecimiento de vnculos para establecer buenas relaciones entre sus integrantes y garantizar que se dedique tiempo y atencin al proceso; c) el desarrollo del individuo, que comprende la motivacin, el desarrollo personal, el adiestramiento y el apoyo que el lder debe brindar al equipo. El trabajo en equipo genera estabilidad en el Clima Organizacional por que busca lo mejor de los individuos creando una alta motivacin, desarrollando la creatividad y aumentando el compromiso al estimular la camarera y el sentido de responsabilidad.

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CAPITULO III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 3.1 Conclusiones En la bsqueda de un Clima Organizacional que armonice las relaciones interpersonales de los trabajadores que actualmente laboran en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, el elemento que ms influye para que este clima se muestre inestable es el liderazgo que hoy presenta esta unidad del ministerio antes mencionado y que es comn para toda la administracin pblica. En la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio, el ambiente laboral que se siente entre los empleados es de una alta tensin, motivado a que la alta gerencia de esta dependencia mantienen un tipo de direccin autoritaria que influye en que la calidad de trabajo sea muy deficiente. Esto conlleva a que el Clima Organizacional se haga insoportable para los trabajadores, lo nico que motiva a estas personas de seguir prestando sus servicios, es la grave crisis econmica que vive actualmente Venezuela donde el trabajo estable es la administracin pblica , es decir, no se corre el riesgo de ser despedido como ocurre actualmente en la empresa privada al menos que exista un gobierno que implante una verdadera reorganizacin en la administracin, pero por los

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momentos luce improbable. Los actuales jefes no entienden o no desean entender el significado de ejercer un liderazgo eficaz que realce el sentido de autoestima de los trabajadores y incremente la productividad de manera de alcanzar los objetivos y metas propuestos en su planificacin. En este Trabajo Especial de Grado, se plantearon una serie de objetivos especficos detallados armnicamente que buscan conocer el significado de la empresa pblica, el liderazgo y el clima organizacional, los cuales fueron respaldados por un material bibliogrfico compuesto por connotados autores especialistas en los temas tratados tales como: Bennis, Bodman, Deal, Kotter, Antonorsi, Brunec, etc, y en la propia experiencia personal de la investigadora por haber estado laborando en esta institucin pblica, lo cual ayudo a que fueran alcanzados todos los objetivos propuestos en la presente investigacin. De acuerdo al anlisis hecho por la investigadora y tomando como base los argumentos bibliogrficos anteriormente sealados, se puede concluir que el tipo de liderazgo que actualmente impera en La Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio es autocrtico por lo que su influencia en el ambiente laboral es determinante para que el Clima Organizacional que se siente, induzca a los empleados a trabajar con altas dosis de desmotivacin. En algn momento se puede se puede aceptar que este liderazgo autocrtico es positivo debido a la costumbre que en la administracin el empleado es un holgazn irresponsable, esto puede ser cierto y se justificara que los jefes sean autoritarios para imponer la disciplina, pero quien es el culpable que esta situacin exista son los propios lideres de estas organizaciones, quienes manejan esquemas superados de direccin

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por lo que el comportamiento de sus subordinados es el reflejo de lo que ellos hacen, esto conlleva a que el empleado publico mantenga actitudes hostiles hacia sus lideres. Este tipo de liderazgo tambin se plantea porque la administracin pblica esta altamente politizada y donde los jefes principales carecen de conocimientos esenciales sobre liderazgo y Clima Organizacional, dndose el caso que la directora de personal del Ministerio de La Produccin y Comercio es de profesin abogada en ves de ser una profesional en el rea de Recursos Humanos. En vista de esta situacin, la investigadora ha planteado un modelo de liderazgo realizado por los autores Bennis y Boldman y Deal, que busque armonizar la interrelacin entre la alta gerencia de la Direccin de Personal y los trabajadores subalternos de manera de establecer un Clima Organizacional armnico. Tambin sugiri una serie de recomendaciones dirigidos tanto al personal directivo como empleados para que precisamente este Clima organizacional sea lo mas humano posible. Por lo que se busca se busca redefinir el papel del liderazgo de manera de contribuir al mejoramiento del Clima Organizacional en la Direccin de Personal del Ministerio de La produccin y Comercio y que sirva de ejemplo para otras dependencias de la administracin publica en Venezuela 3.2 Recomendaciones. Tomando en consideracin el anlisis e interpretacin de los

resultados del presente trabajo de grado, se plantean la necesidad de

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dividir las recomendaciones en dos (2) tipos: recomendaciones a los directores y jefes de divisin y recomendaciones hacia los empleados, de manera de poder contribuir a mejorar el Clima Organizacional en base al liderazgo en la Direccin de Personal del Ministerio de La Produccin y Comercio. Las recomendaciones hacia los directores y jefes de divisin son: 1) Establecer una misin y visin en la Direccin de Personal de manera de crear un compromiso y una imagen mental del futuro posible y deseable de esta unidad. 2) Redefinir el papel del liderazgo en base a los principios y estrategias esbozados en el sub-titulo concepciones y enfoques descrito en el capitulo dos (2) del marco terico. 3) Esta redefinicin del liderazgo debe adaptarse a la realidad cultural, social, poltica y econmica de nuestro pas, sin caer en dogmatismo o fanatismo, debido a la costumbre de nuestros gerentes de copiar al pie de la letra lo novedoso en materia gerencial que viene de otras latitudes y que lamentablemente fracasan precisamente por que son implantados en las organizaciones sin tener en cuenta que las empresas Venezolanas tienen caractersticas propias que las diferencian de otras latitudes. 4) Realizar estudios peridicos del Clima Organizacional para medir las actitudes del personal y corregir fallas que puedan presentarse en la implantacin del nuevo liderazgo. 5) Contratar personal que tenga conocimientos del rea de recursos humanos, es decir, que no sean personas empricas. Las recomendaciones para el personal son: 1) Optimizar sus niveles de aprendizaje de manera de incrementar

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sus conocimientos y elevar su autoestima. 2) Creer en la misin y visin estimulados por sus lideres para fomentar la productividad y efectividad del rea de recursos humanos. 3) Apoyar la formacin de equipos de trabajo, como una motivacin para integrar al personal y crear la necesidad del trabajo en conjunto. Por ultimo hay que hacer hincapi en que un lder puede ser un gerente, ms un gerente no puede ser lder.

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Caracas, 20 de Junio de 2000

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Universidad Santa Maria Director de Investigaciones Doctor Eduardo Osuna Presente.

Yo, Zoray Fernndez Domnguez titular de la Cdula de Identidad N 6.391.236, me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar el cambio de titulo del Trabajo Especial de Grado, el cual inicialmente fue inscrita como EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS COMO ALTERNATIVA PARA OPTIMIZAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL. y el motivo por el que se cambia a otro titulo, es que no concuerda con los objetivos del trabajo. El nuevo titulo EL LIDERAZGO EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIN DE PERSONAL DEL MINISTERIO DE LA PRODUCCIN Y COMERCIO.

Sin ms por el momento.

Zoray Fernndez D.

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