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praticas de liderança educativa e gestão escolar

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Práticas de Liderança Educativa e Gestão Escolar Índice Bloco temático um: Como construir uma visão de escola Bloco temático

dois: Liderança ou Gestão? Bloco temático três: Fazer das reuniões de trabalho momentos de formação e reflexão pedagógica Bloco temático quatro: O clima de escola Bloco temático cinco: Estratégias para melhorar o clima da escola Bloco temático seis: Estratégias para condução de reuniões Bloco temático sete: O papel das lideranças intermédias Bloco temático oito: Como organizar a sala de aula Bloco temático nove: O papel do diretor na relação com as famílias Bloco temático dez: O que é o Projeto Educativo de Escola e como se constrói? Bloco temático onze: O Projeto Curricular de Escola Bloco temático doze: O que é Projeto Curricular de Turma e como se constrói? Bloco temático treze: O que é e como se elabora o Plano Anual de Atividades da Escola? Bloco temático catorze: O que é e para que serve o Regulamento Interno da Escola? Qual o papel do diretor na construção do Regulamento? Bloco temático quinze: O papel do diretor na gestão da informação: recolher, guardar e distribuir informação Bloco temático dezasseis: O papel do diretor na avaliação de desempenho dos professores Bloco temático dezassete: O papel do diretor na promoção da motivação dos alunos Bloco temático dezoito: O despacho do diretor Bloco temático dezanove: Conceitos de gestão administração escolar

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Introdução O objetivo destes guias de formação é proporcionar aos diretores das escolas materiais de formação sob a forma de guias e brochuras que incluem textos curtos de caráter conceptual, centrados em questões de liderança educativa e gestão e administração escolar, seguidos de exemplos práticos e propostas de atividades. Os temas abordados são diversos: o que é a liderança educativa? Como se exerce a liderança? O que distingue a liderança da gestão? Qual o papel desempenhado pelo diretor na construção do projeto educativo da escola? Como se constrói o projeto educativo de escola? Qual a sua importância? Qual o papel do diretor na construção do projeto curricular de escola? E na elaboração do Plano Anual de Atividades? O que pode o diretor fazer para aumentar a motivação dos professores? O que pode o diretor fazer para melhorar o desenvolvimento profissional dos professores? O que é o clima de escola? Que relação existe entre o clima de escola e a qualidade do ensino? Qual o papel do diretor na melhoria do clima de escola? O que é que o diretor pode fazer para melhorar os processos de comunicação entre os intervenientes na comunidade educativa? Como tornar as reuniões de trabalho eficazes e produtivas? Como é que o diretor pode melhorar os processos de envolvimento parental na escola? O que é que o diretor pode fazer para criar um sistema eficaz de recolha e de gestão da informação? Estes materiais podem ser usados de duas formas: em formato de folhetos e pequenas brochuras, centradas em temas específicos, ou sob a forma de um manual, em papel ou em e-book. A construção destes materiais obedeceu a um processo com três partes distintas mas articuladas: numa primeira fase, o autor elaborou os textos e as atividades; numa segunda fase, os textos foram submetidos à apreciação de um “focus group” constituído por vários diretores de escolas, que leram, realizaram as atividadees e proporcionaram feedback ao autor; numa terceira fase, o autor recolheu as sugestões do “focus group” e refez os textos, procurando acomodar o feedback do “focus group”. Houve a preocupação de incluir textos teóricos e textos práticos, num caso e noutro focados sempre na realidade compósita que de que é feito o papel e a função do diretor de escola.

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Bloco temático um Como construir uma visão de escola A escola como instituição tem de ter um projeto. E com o projeto vêm as orientações pedagógicas. Projeto e orientações devem ser partilhadas por todos os atores: diretores, docentes, pessoal auxiliar, encarregados de educação e alunos. Quando há acordo sobre o que é o bem comum e sobre os objetivos e meios para os alcançar, a comunidade educativa fica mais coesa. O diretor deve ter um sistema de crenças pedagógicas sólido e coerente: deve saber o que quer, para onde quer ir e como lá chega. Não pode andar sempre a mudar de projeto e de orientações. A partilha do projeto educativo, dos objetivos e das orientações deve estender-se a todos os intervenientes com particular atenção e responsabilidade para os líderes pedagógicos intermédios: diretores de turma e chefes de departamento curricular. Todos devem fazer estas perguntas: Quais são as finalidades da educação? Em que é que esta escola é diferente das outras? O que é que podemos fazer para melhorar as respostas educativas? Quem está disposto a contribuir para fazer as melhorias? Quanto tempo é que dispomos para concretizar as melhorias? Quais os recursos de que precisamos para concretizar as melhorias? Convém ter presente que um projeto educativo de escola forte passa pela acentuação daquilo que a distingue das outras Convém que cada escola se distinga por uma ou outra área específica. Por exemplo, a escola A pode distinguir-se por oferecer um excelente programa de ciências e matemática. Outra escola pode distinguir-se por oferecer um excelente programa de complemento curricular ou de Artes Os professores devem ser encorajados a criar um sistema de crenças próprio que se encaixe bem no projeto educativo da escola. A melhor forma de conseguirmos isso é através da promoção de contactos frequentes entre o diretor e os professores. O pior erro que o diretor pode cometer é isolar-se dos professores. Cada professor tem o seu sistema de crenças. Integrar os diferentes sistemas de crenças numa visão de escola coerente e global não é tarefa fácil. Uma visão de escola é uma espécie de imaginação moral que permite às pessoas que fazem parte da escola não apenas saberem como a escola é, mas também estarem de acordo sobre aquilo que querem que a escola seja. Com esta informação, começam a criar uma visão que proporciona um sentido para os contributos que cada um pode dar. É preciso tempo, muito trabalho e muita reunião para que essa visão de escola se consolide e possa transformar-se num projeto de escola que agrade a todos. Eis algumas frases ditas por diretores quando confrontados com a forma como eles moldam a visão da escola:

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“Se não for capaz de chegar a tempo, procure vir antes” “Procure pequenas melhorias, não a perfeição” “Nunca peça a um professor para fazer uma coisa que você não esteja disposto a fazer” “Admita os erros” “Agradeça com um sorriso e chame as pessoas pelo nome” “Nunca critique ninguém em público” “Nunca perca a calma durante uma reunião” “Nunca diga mal de um colega na ausência dele” Atividade - Diga numa frase curta qual é a maior qualidade que um diretor deve ter? - Diga numa frase curta qual é o maior defeito que um diretor pode ter? - Diga numa frase curta quais são os três maiores erros que um diretor pode cometer? - Identifique três medidas a tomar pelo diretor para reforçar uma visão partilhada de escola - Indique três razões que justificam a importância de um projeto educativo forte - Enumere os três contributos que os professores podem dar para reforlçar o projeto educativo da escola.

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Bloco temático dois Liderança ou Gestão? Hoje em dia, fala-se mais em liderança do que em gestão. A direção das escolas é um assunto complexo que exige conhecimentos de várias áreas. O diretor é antes de mais um líder. Obviamente, os conhecimentos e capacidades de gestão ajudam a melhorar a liderança, mas, em última análise, o que interessa mais é a capacidade de liderança. As competências organizacionais e os conhecimentos de gestão e contabilidade ajudam mas a liderança da escola exige muito mais do que esses conhecimentos. Liderar exige saber capaz de traçar uma visão de escolas, antecipar resultados, mobilizar equipas, entusiasmar os intervenientes e motivar as pessoas. Tal como um professor que tem competências de gestão na sala de aula pode ser um professor medíocre – as competências de gestão não chegam para ser um bom professor -, também um diretor com competências de gestão pode ser um líder medíocre. Para que um diretor seja um bom líder é necessário que reúna conhecimentos e competências de liderança, pedagogia, gestão, contabilidade, administração e qualidades pessoais. Entre as qualidades pessoais, destacamos saber confiar e gerar confiança, delegar competências, ouvir atentamente os outros, resiliência, entusiasmo e motivação. Quando essas competências e qualidades estão presentes no diretor, é mais fácil criar uma ambiente motivador na escola. Vejamos, de seguida, alguns casos que exemplificam uma boa liderança educativa: -Pontualidade: para exigir pontualidade aos outros, o diretor tem de ser pontual. Deve ser o primeiro a chegar à escola e o último a sair. - Motivar equipas com o memorando das sextas-feiras : para que serve o memorando semanal? Quando deve ser distribuído? Quem deve recebê-lo? Quase todos os professores se queixam de que a sexta-feira é o pior dia da semana. Os alunos estão cansados e os problemas de indisciplina e de falta de concentração surgem com mais frequência. Os professores perdem a paciência com mais facilidade e todos desejam que o dia chegue ao fim. Se um dos objetivos do memorando semanal é aumentar a motivação dos professores, o melhor é distribuí-lo na sexta-feira de manhã. A melhor altura para o redigir é na quinta-feira à tarde. Quando os professores chegam à escola, na sexta-feira de manhã, têm o memorando nos cacifos e nos seus endereços eletrónicos e vão começar o dia de trabalho com a leitura dele. O memorando é um texto curto, redigido pelo diretor, onde se estabelecem objetivos de curto prazo, semanais, se dá conta dos erros cometidos e se apontam estratégias para ultrapassar os erros. - Organizar o trabalho numa base semanal: ter o memorando nos cacifos na sextafeira de manhã ajuda a melhorar a organização da escola e a motivação dos professores, porque o memorando inclui um calendário para a semana seguinte com uma lista de todas as atividades previstas e recomendações para ultrapassar erros. Desta forma, os professores têm o fim-de-semana para pensar no memorando e naquilo que é suposto

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fazer na semana seguinte. Elaborar e distribuir, semanalmente, um calendário ajuda a organizar melhor a escola: a) todos os intervenientes ficam conscientes dos acontecimentos e atividades que podem introduzir alterações nos horários; b) cada pessoa tem instruções detalhadas sobre o que vai acontecer na escola na semana seguinte; c) evita passar muito tempo em reuniões a tratar da logística porque toda a informação está resumida no memorando; d) os intervenientes têm mais tempo para preparar as atividades. Eis um exemplo de um memorando das sextas-feiras: “A reunião dos professores com o autarca responsável pela pelouro da educação está marcada para as 16:00, na sala A. Prevê-se que a reunião dure uma hora. Serão discutidas medidas de apoio do município à realização de visitas de estudo de caráter didático para enriquecimento curricular no Estudo do Meio e nas Ciências da Natureza. Na quarta-feira, pelas 17:00, haverá uma reunião dos diretores de turma, na sala D, para tratar de problemas de organização do ensino tutorial e apoio ao estudo. Junta-se texto de apoio sobre tutorias para leitura e reflexão.” O memorando semanal pode ser usado como um instrumento de desenvolvimento profissional. Isto pode ser conseguido se o diretor anexar artigos sobre pedagogia e didática. Para além disso, o memorando pode incluir os objetivos de médio e curto prazo. Por exemplo: “Anexa-se cópia de um artigo publicado na Revista de Educação. É um ensaio sobre o papel dos diretores de rurma no combate ao insucesso escolar. Aconselha-se a sua leitura para posterior discussão na reunião de diretores de turma”. Outra forma de usar o memorando como instrumento de desenvolvimento profissional é através da estratégia “plantar sementes”. Em vez de ser o diretor a avançar com ideias, o diretor pode dizer que a ideia nasceu entre alguns professores, sendo necessário agora alargá-la a todos. Desta forma, o diretor põe em prática a tese de que a liderança é a arte de pôr os outros a fazerem coisas que tu queres que eles façam e dar a entender que eles querem fazê-las. Por exemplo, o diretor pode colocar no memorando a seguinte ideia: “Ontem, entrei numa sala de aula da Antónia e pude verificar que o método de ensino cooperativo está a funcionar muito bem. Gostaria de a convidar a apresentar o método na reunião dos diretores de turma”. Estilos de liderança Leia com atenção o texto seguinte sobre estilos de liderança: “Há dezenas de teorias sobre estilos de liderança. A maioria dos investigadores acaba por concordar que existem, no essencial, dois grandes estilos de liderança eficazes para exercer a autoridade e influenciar as pessoas: o estilo diretivo e o estilo participativo ou democrático.

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- No estilo diretivo, o líder centraliza a comunicação. Toma decisões sozinho, mas dispõe-se a explicá-las ao grupo sempre que necessário para motivar as pessoas. Diz claramente o que fazer, como fazer e quando fazer. - No estilo participativo, o líder descentraliza a comunicação. Solicita a valoriza a participação do grupo na tomada de decisões, de acordo com a competência das pessoas. Podemos distinguir três níveis de participação, por ordem crescente do envolvimento das pessoas nas decisões: 1º nível: o líder consulta o grupo antes de decidir. A decisão final é do líder, tendo em conta as sugestões por ele solicitadas. 2º nível: o líder decide com o grupo, privilegiando as decisões por consenso. O papel do líder é facilitar o diálogo e a cooperação entre as pessoas, para que o grupo tome as melhores decisões. 3º nível: o líder dá autonomia ao grupo na tomada de decisões. Quando as pessoas do grupo revelam grandes competências, o líder permite que elas trabalhem com liberdade, limitando-se a dar apoio, se for solicitado. Mas assume sempre as suas responsabilidades, tanto nos sucessos como nos insucessos” (Estanqueiro, A. (2012). Saber Lidar com as Pessoas. Lisboa: Editorial Presença, pág.95-96 Quatro passos para fazer do diretor um líder educativo eficaz Há diretores que são bons gestores. E há os que são bons gestores e bons líderes. Os segundos vão muito à frente dos primeiros. Uma coisa é gerir, outra é liderar. Um bom líder educativo sabe rodear-se de pessoas competentes e é capaz de delegar poderes e funções em equipas eficazes e motivadas. Um bom líder educativo é o primeiro a assumir responsabilidades pelo que corre mal. Não se esconde atrás dos seus subordinados. Um bom líder educativo é o primeiro a atribuir os êxitos às equipas que trabalham com ele. Sabe ouvir, é ponderado a deliberar e firme a decidir. Há 4 passos a dar para que um diretor se torna num líder eficaz: #1. Um diretor eficaz sabe o que é que gera mudanças benéficas para a escola e para os alunos. Sabe fixar objetivos e mobiliza os meios adequados para os atingir. #2. Sabe articular os objetivos e os meios com a ação quer na sala de aula quer nos restantes espaços escolares. A retórica só é importante porque mobiliza para a ação. No final de cada dia o que interessa é o que foi feito, a ação, e não aquilo que se disse que ia fazer. #3. Tem expetativas elevadas face a todos os alunos. Quer que a escola seja um espaço onde cada um alcance o seu potencial. #4. Tem apreço e expressa orgulho pelos professores, alunos, pais e funcionários não docentes.

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Atividades 1 Descreva, numa frase curta, a diferença entre a liderança e a gestão 2 Enumere as competências e as qualidades que um líder educativo deve ter. 3 O memorando das sextas-feiras pode ser um instrumento de desenvolvimento profissional dos professores. Porquê? 3. O memorando das sextas-feiras pode ser uma forma de organizar melhor a escola. Porquê? Leituras recomendadas Barths, R. (1990). Improving Schools from Within. São Francisco: Jossey-Bass Henderson, A. el al. (2007). Beyond the Bake Sale: The essential guide to family-school partnership. Nova Iorque: The New Press Marques, R. (2003). Motivar os professors: Um Guia para o Desenvolvimento Profissional. Lisboa: Editorial Presença Whitaker, T. (1999). Leading with difficult teachers. Nova Iorque. Eye on Education

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Bloco temático três Fazer das reuniões de trabalho momentos de formação e reflexão pedagógica Sempre que há reuniões de trabalho, o diretor ou o coordenador de departamento podem distribuir pelos docentes um artigo de natureza pedagógica e didática, apresentando-o, no princípio da reunião, da seguinte forma: “Lembram-se de eu, há duas semanas atrás, ter dito que gostaria que os nossos professores começassem a pôr em prática o ensino cooperativo? Bom, consegui encontrar um artigo sobre o assunto e pensei em distribuí-lo porque me parece bem escrito e muito interessante. Gostaria que levassem o artigo para casa e o lessem.” O círculo de influência Um líder influencia e motiva pessoas. O diretor tem de criar um círculo de influência, composto por professores e encarregados de educação, a partir do qual alarga a sua influência a toda a escola. Há várias formas de criar e expandir o círculo de influências: elogiar o trabalho dos melhores professores, colocar-se ao lado dos professores com dificuldades, arranjando forma de os ajudar, partilhando os êxitos obtidos com toda a escola e evitando dar a entender que os sucessos se devem apenas à direção da escola. O círculo de influência é um grupo informal de aconselhamento do diretor. Serve também de ponte entre ele ou ela e os restantes professores. Um bom líder tem por trás de si um forte círculo de influência. Criando um clima de escola favorável à aprendizagem O diretor deve divulgar as coisas boas que acontecem na escola. Essa divulgação pode ser feita com o recurso ao memorando das sextas-feiras, nas reuniões de trabalho, por email ou em conversas informais com os docentes. Outra forma de criar um clima de escola favorável à aprendizagem é elogiar em público o trabalho bem feito pelos docentes. “Perguntei ontem a dois alunos o que é que eles mais gostavam na escola e eles disseram que era a disponibilidade que os professores têm para lhes retirarem dúvidas”. Ou este exemplo: “Os nossos agradecimentos a todos os professores que participaram na organização do sarau. Tivemos uma grande noite, um excelente espectáculo, que foi apreciado por todos. As referências da imprensa foram muito boas. Muito obrigado a todos por terem colaborado num acontecimento muito importante para a vida da escola”.

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Em véspera de uma pausa letiva ou férias, há toda a vantagem e divulgar uma opinião positiva sobre o trabalho dos professores: “As férias são um período interessante para refletirmos sobre as nossas vidas, avaliarmos o tipo de profissional que temos sido e compararmos o que temos sido com o que queremos ser. A direção da escola sabe que os professores têm dedicado longas horas a melhorar a escola e nunca é demais agradecer essa dedicação. Obrigado a todos por terem contribuído para que a escola seja hoje melhor do que era ontem.”

Atividades - Indique, numa frase curta, o que é que o diretor pode fazer para melhorar o clima da escola. - Enumere estratégias para fazer das reuniões de trabalho momentos de reflexão e formação pedagógica.

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Bloco temático quatro O clima de escola Há uma forte relação entre a motivação dos professores e o clima de escola. Se o clima é negativo e cheio de tensão, os professores caem mais facilmente na exaustão. A ansiedade e o stress andam de mãos dadas com uma baixa motivação e um clima escolar negativo. A criação de um ambiente que favoreça o desenvolvimento profissional dos professores é um fator importante na promoção de uma cultura de responsabilidade e exigência. O papel do diretor na promoção deste ambiente é crucial. O diretor deve promover a criação de lideranças intermédias e incentivar os professores a participarem no processo de tomada de decisões. Um bom clima escolar exige que os professores sejam ouvidos e tenham espaço para participar na tomada de decisões. Podemos definir clima de escola de várias maneiras. O clima é sinónimo da personalidade coletiva da escola. O clima da escola revela a identidade da escola. É uma atmosfera caraterizada pelas interações pessoais, sociais e profissionais que envolvem os indivíduos de uma escola. Podemos identificar oito indicadores de clima de escola: - Respeito. Todos os membros da escola devem ser tratados com respeito e ser considerados pessoas de valor. - Cuidar. Todos devem preocupar-se com todos. Cada um deve interessar-se pelo bemestar do outro. - Moral elevado. Todos se sentem bem com o que acontece na escola. Há um sentimento positivo acerca das tarefas assumidas e todos confiam uns nos outros. - Oportunidade para fornecer ideias e sugestões. Todos devem poder dar sugestões para melhorar a escola e o diretor deve prestar-lhes atenção. - Crescimento académico e pessoal continuado. Há elevadas expetativas na escola. Reconhece-se a todos a possibilidade de desenvolvimento profissional. - Apreço pela inovação. A escola manifesta interesse pela inovação e está aberta à mudança. - Coesão. Há um espírito de escola e todos partilham a mesma visão educativa e o mesmo projeto de escola. - Confiança. Os indivíduos confiam uns nos outros, há frontalidade e verdade.

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Quase todos os estudos confirmam que as atitudes dos professores e o apoio do diretor constituem a chave para a criação de um clima positivo. Há cinco tipos de apoio que podem afetar o clima da escola: - Reconhecimento do sucesso. - Apoio aos professores - Encorajamento aos professores - Justiça e equidade - Preocupação pelos outros. Atividades - Diga como é que um clima escolar positivo pode afetar positivamente a aprendizagem - O que é que o diretor pode fazer para melhorar o clima de escola? - Dê uma definição de clima de escola.

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Bloco temático cinco Estratégias para melhorar o clima da escola Num estudo com uma amostra de 230 escolas básicas, em Indiana, nos EUA, foi possível identificar quatro escolas com climas mais positivos e quatro escolas com climas menos positivos (Whitaker, 1997). O estudo identificou oito diferenças entre os diretores das escolas com climas mais positivos e os diretores das escolas com climas menos positivos: - Responsabilidade pelo clima. Os diretores das escolas mais positivas viam-se como os responsáveis pelo clima da escola. Os diretores das escolas menos positivas consideravam que a responsabilidade era dos professores. - Visibilidade. Os professores das escolas mais positivas consideravam que o facto de o diretor circular pela escola, partilhar os espaços dos professores e ser visto com frequência na sala de professores era um fator importante de promoção de um clima positivo. Os professores das escolas menos positivas diziam que o diretor estava sempre fechado no gabinete e ninguém o via com os professores. - Conhecimento dos professores dentro e fora da escola. Os diretores das escolas mais positivas preocupavam-se em saber como eram as vidas dos professores quer dentro quer fora da escola, oferecendo-se para ajudar os colegas sempre que estes estiverem a lidar com algum problema. - Comunicação regular. Os diretores das escolas mais positivas comunicavam diariamente com os professores e faziam-no quer pessoalmente quer por escrito. Os diretores das escolas menos positivas só comunicavam com os professores por escrito para dar ordens ou para apontar esclarecimentos. - Reuniões produtivas. As escolas mais positivas tinham mais reuniões, mas as reuniões demoravam pouco tempo e decorriam em ambiente informal e fraternal. As escolas menos positivas tinham poucas reuniões mas as reuniões demoravam muito tempo. - Conhecimento das necessidades dos professores. As escolas mais positivas tinham programas de desenvolvimento profissional dos professores que visavam a satisfação das necessidades de formação dos docentes. As escolas menos positivas não prestavam atenção ao desenvolvimento profissional dos docentes. - Existência de bons modelos. As escolas mais positivas dispunham de professores de elevada categoria que funcionavam como modelos para os outros. Os diretores dessas escolas procuravam funcionar como exemplos de dedicação e entusiasmo. As escolas menos positivas não dispunham de tais modelos e, ao invés, eram vítimas de um sentimento negativo e desconfiança entre o diretor e os professores. - Ambiente físico acolhedor. As escolas mais positivas tinham um ambiente físico arejado, espaçoso, limpo e cuidado. As escolas menos positivas tinham pouca preocupação com a limpeza.

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Atividades - Enumere três caraterísticas das escolas com clima positivo. - Enumere três caraterísticas das escolas com clima menos positivo. - Quais os contributos que o diretor pode dar para promover um clima mais positivo?

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Bloco temático seis Estratégias para condução de reuniões As reuniões podem ser eficazes e estimulantes ou aborrecidas e inúteis. Quando as reuniões são eficazes, os professores costumam achá-las interessantes e raramente se queixam do seu número. Há algumas sugestões que se podem fazer acerca deste tópico. A primeira é que o coordenador da reunião. Deve prepará-la muito bem com antecedência. A segunda é que a reunião deve ser curta. A terceira é que a agenda de trabalho não deve ser extensa. A quarta é que o coordenador deve impedir que as intervenções se afastem da ordem de trabalhos. Como elaborar a ordem de trabalhos? A melhor forma de elaborar a agenda é recolher informação dos líderes educativos intermédios: diretores de turma e coordenadores de departamento. Arranje uma caixa para sugestões e coloque-a na sala de professores. Pode perguntar, periodicamente, aos professores, alunos e pais quais são os problemas escolares que querem ver discutidos e resolvidos. A partir desse inquérito informal, o diretor fica com uma lista de tópicos para futuras reuniões. A reunião não deve demorar mais de duas horas e a ordem de trabalhos deve ser curta. Como fazer uma reunião produtiva? Distribua a agenda da reunião com antecedência. A agenda deve incluir os assuntos a ser tratados, o local, o dia e a hora de início e de conclusão. O coordenador da reunião deve assegurar que todos tenham direito à palavra mas deve também velar para que ninguém se afaste da ordem de trabalhos. Começar e terminar a reunião com uma nota positiva costuma dar resultado. Mostre entusiasmo e evite usar palavras agressivas. Evite terminar a reunião em tom pessimista. Cuide do espaço. Certifique-se de que o local escolhido tem espaço e luz suficiente. O tamanho da sala deve ser proporcional ao número de pessoas presentes na reunião. Não faça reuniões com muita gente em espaços pequenos nem reuniões com pouca gente em espaços grandes. Há reuniões que correm mal porque, por vezes, os participantes apostam no confronto. Quando há confronto, o coordenador tem de agir, manter a ordem e fazer o que for preciso para que a reunião chegue ao fim e se cumpra a ordem de trabalhos. Obtenha feedback das reuniões. Há várias formas de obter feedback: caixas de sugestões, conversas informais e questionários. Com a recolha das opiniões, o diretor está a dizer aos professores que valoriza as ideias deles, que é uma pessoa de consensos e que gosta de ouvir os outros.

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Atividades - Indique os cuidados a ter na elaboração da ordem de trabalhos - Enumere cinco estratégias para conduzir bem uma reunião

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Bloco temático sete O papel das lideranças intermédias A criação de lideranças intermédias é essencial para o sucesso da escola. O objetivo das lideranças intermédias é proporcionar coordenação e orientação à escola e incentivar a colaboração de todos. Estas equipas cobrem áreas como o grupo disciplinar, a coordenação do conselho de turma, a adaptação curricular e as relações com os encarregados de educação. A seleção dos professores para o desempenho de lideranças intermédias deve ter em conta os seguintes critérios: - Diversidade. Assegurar que todos se sintam representados. - Tempo. Dar um crédito de horas aos líderes intermédios. - Credibilidade. Os líderes intermédios devem ter a confiança dos restantes professores. - Abertura. Os líderes intermédios devem ter a mente aberta à inovação e mudança. - Comunicação. Deve saber comunicar bem com os colegas. - Entusiasmo pela escola. Os líderes intermédios devem estar motivados e estar entusiasmados com o projeto educativo da escola. Atividades - Dê uma definição de líder intermédio - Enumere três qualidades que o líder intermédio deve possuir

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Bloco temático oito Como organizar a sala de aula De todas as áreas da escola condicionantes do clima escolar e da motivação dos professores, as salas de aulas constituem as áreas mais importantes porque diretamente relacionadas com a qualidade das aprendizagens. Se pretender entusiasmar os professores na adesão a um processo de melhoria das condições físicas das salas de aulas leve alguns a visitarem escolas onde esse trabalho foi feito com sucesso. São de evitar paredes nuas. Cubra as paredes da sala com produções dos alunos. Coloque produções novas com regularidade e retire as mais antigas. A limpeza da sala é outra condição essencial para a melhoria do clima da escola. Providencie para que as salas sejam varridas e limpas diariamente. Impeça os alunos de escrever nas mesas de trabalho. Com a humidade, as paredes das salas tendem a escurecer e a ficar com um ar envelhecido e desmazelado. Mande pintar as paredes das salas com periodicidade. Mantenha vasos com flores nas paredes das janelas. Diga aos professores para organizarem uma lista de alunos responsáveis pela rega e conservação das plantas. Pode mesmo pedir aos alunos que patrocinem um vaso com flores para colocar nas salas de aula e nos corredores. O mobiliário deve ser simples e funcional. É importante que seja leve para que os professores possam mudar a disposição das mesas consoante os métodos e as atividades. É mais fácil ter alunos e professores motivados com escolas bem cuidadas. O ambiente onde as pessoas trabalham tem uma enorme influência na sua motivação. Quando os alunos verificam que há um esforço conjunto para conservar e cuidar da escola, eles tendem a respeitar mais o mobiliário e os equipamentos. Numa escola limpa, a tendência é para que ela seja mantida limpa. Lembre aos professores que a disposição das carteiras em fila é apropriada para determinados métodos e atividades mas não para outros. Quando se pede aos alunos que formem grupos para realizar atividades de projeto é preferível agrupar as mesas de trabalho de modo a permitir a formação de grupos de alunos. Convém que as mesas de trabalho sejam leves para que possam ser mudadas na sala de forma a permitir diversos modos de organização da sala de aula: carteiras em fila, mesas agrupadas em retângulos e mesas agrupadas em semicírculo.

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Atividades - Diga de que modo a organização da sala de aula condiciona o clima da escola e a motivação dos alunos - Enumere algumas estratégias para envolver os alunos na organização da sala de aula.

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Bloco temático nove O papel do diretor na relação com as famílias Os estudos confirmam que o envolvimento parental nas escolas pode ajudar a melhorar a qualidade das respostas educativas. Quando existe uma boa relação da escola com as famílias todos ganham: os alunos ganham porque a comunicação dos professores com os encarregados de educação aumenta as expetativas dos pais que passam a valorizar mais a educação e a escola; os pais ganham porque aprendem competências educativas e ficam a perceber melhor o que podem fazer, em casa e na escola, em benefício da educação dos filhos; os professores ganham porque conseguem a colaboração dos pais e podem contra com eles para a realização de atividades, em casa e na escolas, que contribuem para melhorar as aprendizagens. Todos ganham com uma maior proximidade da escola às famílias Um estudo realizado, nos EUA, com uma amostra de escolas primárias, concluiu que os programas de aproximação da escola às famílias permitem ganhos significativos na aprendizagem da matemática e da leitura. Quando os professores fazem, de forma regular, estas três cosias, o desempenho dos alunos na matemática e na leitura aumenta entre 40 a 50%: #1. Reúna no início do ano letivo com cada um dos encarregados de educação. #2. Envie todas as semanas materiais de ensino para os pais com o objetivo de serem trabalhados em conjunto por pais e filhos. #3. Telefone com regularidade aos pais dando conta dos progressos e das dificuldades dos filhos. Comunique com os pais de forma regular e não apenas quando os filhos estão metidos em problemas. Estas três estratégias, usadas de forma regular, são suficientes para introduzir melhorias significativas no desempenho dos alunos. Quanto mais carenciados os alunos, maiores os ganhos. Um estudo conduzido pelo grupo Deigns for Change (Chicago) concluiu: As escolas com conselhos gerais (local school councils) onde existe uma forte participação dos pais na tomada de decisões têm melhores resultados na leitura e escrita do que as outras. O que caracteriza um conselho geral mais eficaz? #1. Tem uma palavra decisiva na avaliação de desempenho do diretor e na sua seleção e renovação do contrato. Não vale a pena avaliar o desempenho dos professores em função dos resultados dos alunos se os diretores não forem também avaliados pelos resultados dos alunos. #2. Tem um plano de desenvolvimento que é monitorizado e avaliado com regularidade. #3. Tem uma palavra decisiva na elaboração e aprovação do orçamento da escola.

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#4. Tem uma forte articulação com as empresas locais. #5. Não se desvia da missão de melhorar o desempenho dos alunos. Joyce Epstein (2001) desenvolveu uma tipologia de relação escola-famílias-comunidade que permite enquadrar e perceber melhor as atividades de colaboração, comunicação e parceria. A tipologia de Joyce Epstein abrange 6 tipos de colaboração: Tipo 1: ajuda das escolas às famílias sob a forma de apoios sociais, educação parental e ocupação de tempos livres dos alunos. Tipo 2: comunicação escola-família sob a forma de reuniões periódicas, troca de informações por escrito e conversas informais. Tipo 3: ajuda da família à escola sob a forma de apoios à realização de artividades educativas e didáticas na sala de aula e na escola. Tipo 4: envolvimento da família em atividades de aprendizagem em casa sob a forma de ajuda ao estudo, explicações e fixação de rotinas e métodos de trabalho. Tipo 5: participação das famílias na tomada de decisões sob a forma de eleição de representantes dos encarregados de educação em órgãos escolares de consulta e deliberação. Tipo 6: Colaboração e intercâmbio com a comunidade sob a forma de ligações e parcerias à autarquia/município, associações não governamentais e empresas. O diretor deve ter presente a tipologia de Joyce Epstein com o objetivo de formentar atividades de colaboração e parceria com as famílias que se estendam aos seis topos de colaboração. Para além disso, o diretor deve seguir uma política de porta aberta: receber os encarregados de educação sempre que não esteja em reunião ou a realizar atividades urgentes. Os encarregados de educação precisam de saber que podem dirigir-se ao diretor em qualquer altura e contam com ele para melhorar o desempenho dos educandos. A relação escola-famílias pode ser prejudicada pela existência de alguns obstáculos: falta de formação dos professores, desconhecimento da cultura escolar por parte dos encarregados de educação, baixas expetativas dos encarregados de educação face à escola e falta de tempo. 5 Passos para envolver os pais em atividades educativas em casa Tarefas simples como a leitura coletiva (em família) de histórias e as visitas a museus, oceanários ou centros de Ciência Viva têm um efeito positivo no desempenho das crianças com menos de 12 anos de idade.

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#1. O professor deve comunicar e explicar aos pais o que é que as crianças estão a aprender na escola. Isso faz-se com comunicação formal e informal regular. ter tempo para falar com os pais quando eles entregam os alunos na escola e disponibilizar o endereço eletrónico e o telemóvel. #2. Criação de um Centro de Pais onde seja possível criar um ambiente acolhedor para os encarregados de educação e promover encontros com os professores que permitam a demonstração de algumas atividades de aprendizagem que os pais podem fazer em casa com os filhos. Na Alemanha, está criado um amplo movimento de abertura de "coffee shops" e "tea rooms" nas escolas, geridos pelos pais, abertos a todos os membros da comunidade escolar. É aí que ocorre uma grande parte da comunicação informal entre pais e professores. #3. Distribuição de materiais de aprendizagem pelos pais dos alunos com instruções sobre o seu uso. #4. Ajudar os pais a monitorizarem os progressos dos filhos e a identificarem as dificuldades. #5. Emprestar livros para os alunos levarem para casa. Esta tarefa deve ser atribuída aos professor coordenador da biblioteca escolar que pode promover também sessões de leitura coletiva e encontros com autores. 5 passos para criar uma cultura escolar de prestação de contas aos pais Para criar uma cultura de prestação de contas, professores e pais devem estar em permanente comunicação sobre o ensino, a aprendizagem e a conduta apropriada. Há 5 passos que podem ser dados para criar uma cultura favorável à prestação de contas e à colaboração com os pais: #1. Em cada segunda-feira, os professores entregam aos alunos uma lista de trabalhos de casa/exercícios para toda a semana e com um guia de classificação. #2. As guias de classificação são acompanhadas de instruções para os pais poderem apoiar os filhos em casa na realização das atividades e exercícios propostos. #3. Em cada sexta-feira, os alunos explicam como é que fizeram os exercícios, dão a conhecer as dúvidas e os professores ajudam-nos a corrigir os erros e omissões. #4. É pedido aos pais que, cada sexta-feira, façam chegar ao professor, através dos filhos, as dificuldades que tiveram no apoio aos estudo em casa. #5. Em cada sexta-feira, o professor pede aos alunos para reverem os exercícios e, no final do dia, os exercícios são reenviados para casa, para conhecimento dos pais, com uma classificação final.

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Atividades - Enumere três razões que mostrem a importância de uma boa relação da escola com as famílias - Enumere três obstáculos ao bom relacionamento da escola com as famílias.

Bibliografia Anne Henderson, et al (2007). Beyond the bake sale: The essencial guide to familyschool partnership. Nova Iorque: New Press. Tradução portuguesa disponível em setembro com a chancela das Edições Plátano. Joyce Epstein, Beth Simon e Karen Salinas (1997). "Involving parents in homework", Phi Delta Kappan, research Bolletin 18 Moore, D. (1998). What makes these schools stand out: Chicago elementary schools with a seven year trend of improved reading achievement . Chicago: Designs for Change

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Bloco temático dez O que é o Projeto Educativo de Escola e como se constrói? O projeto educativo de escola é um documento, elaborado pelo diretor com a ajuda dos restantes órgãos da escola, aprovado pelo conselho pedagógico, onde consta a missão da escola, os objetivos educativos e curriculares, a caracterização dos recurso humanos e materiais e os dispositivos de monitorização e avaliação dos processos e resultados. O projeto educativo de escola é um documento que nunca está concluído visto carecer de atualização regular. A escola é uma instituição dinâmica, aberta à mudança e, por isso, o projeto educativo muda à medida que a escola inova e altera procedimentos. Vejamos de seguida um roteiro de procedimentos para guiar o processo de elaboração do projeto educativo de escola: Explicitação da missão da escola Diagnóstico da situação da escola Problemas a resolver O que ambicionamos fazer Razões que nos levam ao Projecto Estratégias a desenvolver Que recursos vamos mobilizar Avaliação do processo e resultados Vejamos outro documento que facilita o processo de construção do projeto educativo de escola: Guião Onde estamos? - Análise de contexto Guião Quem somos? - Notas de identidade Guião O que pretendemos? - Objectivos Guião De que meios dispomos? - Listagem de recursos Guião Como vamos fazer? - Plano de acção Guião Como vamos avaliar? - Previsão de processos de avaliação Adaptado de Leite, C. (1998). Algumas ideias em torno do PEE

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Atente-se também neste guião:

Quem somos?

Caracterização do contexto Caracterização da escola Caracterização dos alunos Caracterização dos docentes caracterização dos restantes actores da comunidade educativa

Que Definir as linhas orientadores das intervenções educativas tendo em vista a escola missão da escola queremos ser? O que Identificar as mudanças e indicar as áreas onde é preciso mudar queremos mudar? Como fazer? Analisar programas e identificar articulações curriculares possíveis. Articular atitudes dos professores face aos alunos. Articular padrões de desempenho de professores e alunos. Instituir tempos de planificação em conjunto e de articulação de estratégias.

Como Identificar práticas de avaliação formativa e de auto-regulação das avaliar? aprendizagens
Adaptado de Leite, C. Projectos Curriculares de Escola e de Turma (Edições Asa).

Atividades - Enumere três razões que explicam a importância da existência do Projeto Educativo de Escola. - Para que serve o Projeto Educativo de Escola.

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Bloco temático onze O Projeto Curricular de Escola O projeto curricular de escola é um documento orientador que acentua as prioridades e opções de natureza curricular, incluindo a seleção de conteúdos e competências e as atividades para as realizar. O documento deve ser elaborado antes do início do ano letivo e ter a colaboração de todos os docentes da escola. Apresenta-se, de seguida, um guião de procedimentos para a construção do Projeto Curricular de Escola. Guião de procedimentos para a construção de um Projeto Curricular de Escola Quem somos? Caracterização do contexto: pessoal, alunos e encarregados de educação Que escola queremos ser? Linhas orientadoras e prioridades de intervenção educativa O que queremos mudar? Quais as áreas em que se quer intervir? Como fazer? Eleger os conteúdos e competências essenciais a desenvolver. Definir atividades para as concretizar. Como avaliar? Definir práticas de avaliação diagnóstica, formativa e sumativa Adaptado de Leite, C, e outros (2001). Projetos curriculares de escola e de turma. Porto: Edições Asa O Projeto Curricular de Escola pretende adequar o currículo nacional à especificidade e ao contexto de cada escola. No Projeto Curricular de Escola define-se, em função do currículo nacional e do Projeto Educativo de Escola, as prioridades da escola. Quando se fala em prioridades, estamos a referir os conteúdos, as competências em torno dos quais se organiza o currículo. O Projeto Curricular de Escola permite a articulação horizontal e vertical dos conteúdos. Atividades - Enumere razões que justificam a importância da elaboração do Projeto Curricular de Escola - Por que razão o Projeto Curricular de Escola deve ser objeto de revisões periódicas?

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Bloco temático doze O que é Projeto Curricular de Turma e como se constrói? O projeto curricular de turma é um plano orientador do trabalho pedagógico e didático a desenvolver com a turma; inclui a caracterização da turma, a identificação das necessidades de formação, os objetivos de longo prazo, os meios para atingir os objetivos e as metodologias consideradas mais apropriadas. O projeto curricular de turma é elaborado no início do ano letivo e conta com a participação de todos os docentes da turma. Como se constrói o projeto curricular de turma? Constrói-se passo a passo seguindo o seguinte guião (Leite, C. Projectos Curriculares de Escola e de Turma (Edições Asa).

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Vejamos, de seguida, um guião de procedimentos para a construção de um Projeto Curricular de Turma: Objetivos Definição das linhas Definir linhas de atuação orientadoras do trabalho comuns entre os docentes pedagógico e didático Definir modos de articulação horizontal entre disciplinas Definir atividades de enriquecimento curricular Média etária Passado escolar Meio sociocultural Necessidades e expetativas Definir modos de trabalhar Dar sequência aos em equipa objetivos definidos para o Planificar e concretizar PCT projetos de ação Concretizar modos de articulação curricular Definir critérios de Recolher informação para a avaliação comuns revisão do Projeto Curricular de Turma

Caracterização da turma Conselho de Turma

Avaliação

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Adaptado de Carlinda, L. e outros (2001). Projetos Curriculares de Escola e Turma. Porto: Edições Asa Atividades - Para que serve o Projeto Curricular de Turma? - O que distingue o Projeto Curricular de Turma do Projeto Curricular de Escola?

Bloco temático treze O que é e como se elabora o Plano Anual de Atividades da Escola? O Plano Anual de Atividades é um documento elaborado pelo diretor onde constam as seguintes secções: história da escola, missão, descrição da oferta formativa, caracterização do pessoal docente, caracterização dos alunos, caracterização dos equipamentos, projeto educativo da escola, projeto curricular da escola e descrição de projetos educativos. O Plano Anual de Actividades (PAA) constitui um dos mais importantes instrumentos de orientação estratégica da escola, sendo entendido como o documento de planeamento, que define, em função do Projecto Educativo, os objectivos e as formas de organização e de programação das diversas acções ao longo do ano. Serve ainda o presente documento para proceder à identificação dos recursos necessários à consecução das diferentes actividades. Pretende ser não só um documento do planeamento e operacionalização do trabalho a desenvolver, mas também o reflexo do dinamismo e da missão formativa desta

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Instituição, através da realização de projetos e atividades que vão de encontro às necessidades e interesses da comunidade educativa. O Plano Anual de Actividades (PAA) assume-se, assim, como um dos mais importantes instrumentos de gestão e autonomia da Escola, interagindo com os outros instrumentos estruturantes, nomeadamente: ─ O Projecto Educativo (PE), com o qual se articula no respeito pelos seus princípios e valores, objectivos gerais, estratégicos e específicos, segundo os quais a Escola se propõe cumprir a sua missão; ─ O Regulamento Interno (RI), no que concerne à organização e funcionamento de todos os órgãos, estruturas e serviços, bem como em relação aos direitos e deveres dos membros da comunidade escolar. ─ O Orçamento, no que respeita à afectação dos recursos financeiros disponíveis, provenientes quer do Orçamento do Estado, quer das receitas próprias geradas pela Escola; ─ O Relatório Final de Actividades, que traduz os objectivos atingidos, o grau de realização das actividades, bem como as medidas e propostas de melhoramento que deverão ser contempladas no PAA seguinte. O presente Plano Anual de Actividades foi elaborado pela Directora da Escola, em obediência aos princípios e metas que constam do PE, bem como às orientações estratégicas aprovadas em Conselho Geral, materializadas num conjunto de actividades diversificadas e de propostas educativas não curriculares, provenientes de todos os Departamentos Curriculares, Clubes, Núcleos, Projectos e Serviços, aprovadas em Conselho Pedagógico, e tendo como primordial preocupação a melhoria da qualidade do ensino e das aprendizagens na nossa Escola. O Plano Anual de Actividades está organizado de modo a tornar perceptíveis os mecanismos de divulgação, acompanhamento e avaliação do mesmo, estabelecendo as bases e orientações para a realização dos relatórios de avaliação. (Adaptado da Introdução do Plano Anual de Atividades da Escola Secundária Ferreira Dias) O Plano Anual de Atividades deve enunciar as áreas de intervenção prioritárias. Por exemplo: - Dinamizar a relação Escola/Comunidade - Promover atividades que contribuam para a formação geral dos Alunos; - Valorizar a criatividade e a originalidade; - Promover a interdisciplinaridade; - Promover o espírito de iniciativa, organização, autonomia e solidariedade; - Combater o insucesso e o abandono escolar; - Promover e melhorar as relações interpessoais; - Estimular uma maior participação de professores, alunos e funcionários nas atividades promovidas pela escola; Exemplos de índices temáticos para elaboração do Plano Anual de Atividades: Exemplo 1: 1. Preâmbulo 2. Lançamento do ano letivo 3. Semanas e Dias Temáticos 4. Visitas de estudo

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5. Parcerias 6. Atividades Desportivas 7. Atividades várias 8. Atividades lúdicas e cívicas 9. Clubes 10. Ações de formação 11. Projetos 5 12. Atividades de enriquecimento curricular 13. Serviços de Psicologia e Orientação Exemplo 2: 1.Introdução 2.Missão e objetivos da escola 3.Objetivos estratégicos 4.Estruturas de gestão e coordenação pedagógica 5.Oferta educativa 6.Tipologia e calendarização das atividades 7. Tipologia e calendarização dos projetos Atividades - Indique razões que justificam a importância do Plano Anual de Atividades - Qual é a relação que existe entre o Plano Anual de Atividades e outros documentos de orientação estratégica da escola como o Projeto Educativo?

Bloco temático catorze O que é e para que serve o Regulamento Interno da Escola? Qual o papel do diretor na construção do Regulamento? O Regulamento Interno da Escola é um documento aprovado pelo conselho pedagógico da escola onde consta os direitos e deveres de todos os intervenientes na comunidade educativa bem como a descrição das funções e serviços que a escola oferece. A coordenação do processo de construção do Regulamento Interno da Escola cabe ao diretor. No processo de construção do Regulamento Interno da Escola, o diretor é assessorado por uma equipa de docentes da sua confiança. O regulamento Interno da Escola deve ser revisto regularmente de modo a integrar as alterações introduzidas nas funções e serviços da escola. O Regulamento Interno da Escola deve incluir:

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1. Oferta Educativa da Escola: níveis de escolaridade que abrange. Cursos. Componentes curriculares regionais e locais. Clubes. Salas de estudo. Desporto escolar. Gabinete de Psicologia. Outros projectos. Horário de funcionamento das aulas e das outras actividades. 2. Composição e funcionamento dos Órgãos de Administração e gestão da Escola Opção por Conselho Executivo ou Director. Eventuais assessorias da Direcção . Definição da composição do Conselho Pedagógico. Definição da composição do Conselho Administrativo. Definição das estruturas de Orientação Educativa. Definição dos serviços especializados de Apoio Educativo. Coordenação dos estabelecimentos no caso de pertencerem a um agrupamento. Competências específicas dos órgãos de administração, definição de regulamentos para eleições e funcionamento das mesmas. 3. Parcerias: objectivos e entidades participantes Exemplos: Acordos feitos com Clubes Desportivos locais para cedência de espaços. Acordos com o Centro de Saúde no âmbito da educação para a saúde. Acordos com indústrias locais para realização de visitas de estudo/oferta de materiais/etc. Acordos com empresas locais para patrocínios/publicidade no jornal escolar. Protocolos com Escolas do Ensino Superior para a realização de Estágios. 4. Composição e funcionamento de outros Serviços e Actividades da Escola Associação de Estudantes. Associação de pais/encarregados de Educação. Centro de Formação de Associações de Escolas. Bibliotecas/Centro de Recursos. Serviços de Administração Escolar (Secretaria). Posto de Rádio. Papelaria. Reprografia. Bar/Bufete Cantina/Refeitório Pavilhão gimnodesportivo e campos de jogos 5. Direitos e Deveres dos Membros da Comunidade Escolar e Regime Disciplinar Abrangendo: Alunos. Professores. Funcionários. Pais e Encarregados de Educação. Elementos da Autarquia que pertencem aos Órgãos de Gestão e Administração.

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Em complemento ao Regulamento Interno da Escola, o diretor pode criar a Declaração de Compromisso. O que é e para que serve a Declaração de Compromisso? A Declaração de Compromisso é um documento assinado pelo aluno, o encarregado de educação e o diretor de turma onde constam os deveres dos alunos e dos pais perante a escola. Os deveres inseridos na Declaração de Compromisso baseiam-se no articulado do Regulamento Interno da Escola. A Declaração é assinada no início do ano letivo. Os deveres dos pais incluem: Compromisso de comparência na escola sempre que chamado e de participação nas reuniões da escola. Compromisso de acompanhamento diário do trabalho do aluno em casa. Compromisso pela fixação de horas de estudo em casa. Compromisso pelo reforço da assiduidade e pontualidade do aluno. Devem as escolas incluir normas de vestuário no Regulamento Interno? O Regulamento Interno é o documento onde os princípios gerais de conduta devem e podem ser transcritos. Quando as escolas vertem para o Regulamento Interno normas muito específicas sobre vestuário, correm o risco de cair no ridículo ou de suscitar o desafio à proibição. O problema começa logo por a escola não ter meios para lidar com os alunos que violem os normativos. Não os pode impedir de entrar na escola. Um levantamento de processo disciplinar invocando violação a uma norma de vestuário seria vista por toda a gente como ridícula. Em que ficamos? Há vantagens na inclusão de normativos de carácter geral sobre vestuário, sem especificações detalhadas sobre o que os alunos não podem vestir. As escolas devem ter autonomia para, no âmbito dos seus regulamentos, criarem os normativos que melhor se ajustarem aos seus projectos educativos. Uma coisa é certa: os professores devem dar o exemplo. Se querem ser respeitados e gozar de autoridade não devem ir para a escola com a informalidade como vão para a praia. É tudo uma questão de bom senso. A autoridade do professor A autoridade do professor conquista-se todos os dias. É fácil perdê-la. Difícil é conquistá-la. A autoridade ganha-se e perde-se. Não é um direito natural. O tempo em que a autoridade vinha com o estatuto e era reconhecida naturalmente por alunos e pais perdeu-se. Não volta mais. A autoridade ganha-se através da competência, das atitudes e da postura. 33

Leia com atenção o texto seguinte sobre a elaboração do Regulamento Interno da Escola: Constituindo o Regulamento Interno o documento que define o regime de funcionamento da escola, de cada um dos seus órgãos de administração e gestão, das estruturas de orientação e dos serviços de apoio educativo, bem como os direitos e deveres dos membros da comunidade escolar, considera-se que a sus estrutura deve contemplar os seguintes aspetos: a) princípios gerais; b) órgãos de administração e gestão da escola; c) gestão do currículo; d) estruturas de orientação educativa; e) serviços de apoio educativo; f) direitos e deveres dos membros da comunidade escolar; g) disposições específicas sobre gestão dos espaços e tempos escolares, formação contínua do pessoal docente, serviço de exames, gestão de instalação e equipamentos, elaboração e gestão dos horários de alunos e professores e gestão financeira. (Adaptado de Lemos, J. e Silveira, T. (1998). Autonomia e Gestão das Escolas. Porto: Porto Editora).

Atividades - Qual o papel do diretor da escola na construção do Regulamento Interno da Escola? - Por que razão o Regulamento Interno da Escola deve ser revisto com regularidade? - Quais as vantagens da assinatura da Declaração de Compromisso?

Bloco temático 15 O papel do diretor na gestão da informação: recolher, guardar e distribuir informação Nas diversas visitas efetuadas às escolas da República de São Tomé e Príncipe, ficámos com a convicção de que há uma grande dificuldade em recojher, guardar e distribuir informação. O processo de recolher, guardar e distribuir infirmação é central na gestão da infirmação escolar. O diretor tem um papel determinante na gestão da informação por várias razões: - A tomada de decisões é tanto mais fácil e eficaz quanto maior e melhor informação se tem sobre a escola. - O diretor responde perante os serviços centrais do ministério da educação e tem a obrigação de prestar contas de forma fundamentada, rápida e rigorosa.

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Se o diretor não coloca de pé um processo eficaz de gestão da informação terá muita dificuldade em tomar decisões com base em boa informação e em prestar contas de forma rápida e rigorosa. Em muitos casos, a informação está dispersa, existe mas não se consegue reunir e, por isso, não é utilizável. Vamos, de seguida, dar algumas sugestões sobre como utilizar aplicações digitais gratuitas que permitem recolher, guardar e distribuir a informação. Começamos primeiro pelas categorias de informação que interessam mais ao diretor: - Indicadores sobre número de alunos da escola, número de turmas, rácio alunos/professor e número de funcionários não docentes. - Indicadores sobre abandono escolar, repetências e sucesso escolar. - Indicadores sobre habilitações académicas dos professores, anos de serviço e vinculo contratual. A Google disponibiliza várias aplicações digitais gratuitas que permitem a recolha, guarda e partilha da informação. - Abra uma conta de escoladatrindade@gmail.com. correio eletrónico para a escola. Exemplo:

- Abra um conta do Google Drive com o endereço eletrónico da escola e a mesma palavra-passe. - Para abrir uma conta no Google Drive, vá a https://drive.google.com/ - Crie pastas por assuntos. Por exemplo, indicadores de abandono escolar; indicadores de repetências; indicadores de sucesso escolar; indicadores de habilitações académicas dos docentes; indicadores de número de alunos e de turmas. - Nomeie um dos professores da escola com uma bom domínio das tecnologias da informação e comunicação seu assessor para a gestão da informação. - Peça a esse professor para manter atualizado nas pastas do Google Drive todos os indicadores escolares. - No final de cada no letivo, elabore um relatório com a informação recolhida. Envie esse relatório, em formato eletrónico, para os serviços centrais do ministério da educação e divulgue-o entre os professores da escola. - Antes do início do ano letivo, proceda a uma discussão com os professores do relatório anual. Vamos passar, de seguida, à utilização do correio eletrónico como meio privilegiado de comunicação com os professores.

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A República de São Tomé e Príncipe conheceu, nos últimos anos, uma melhoria grande na expansão do uso da Internet nas escolas. Os diretores podem fazer um uso mais regular e intenso da Internet para comunicarem com os professores. Vejamos como: - Crie uma conta de correio eletrónico para todos os professores da escola. Crie também uma conta de correio eletrónico para a escola e outra para o diretor. - Opte por enviar as circulares, ordens de serviço, convocatórias de reuniões e atas por correio eletrónico. Pode também usar a Internet como meio privilegiado de partilha de artigos científicos, pedagógicos e didáticos entre o diretor e os professores da escola. Neste caso, a Internet é usada como instrumento de formação e desenvolvimento profissional. - Abra uma conta em www.scribd.com. É gratuito. Pode abrir uma conta para a escola, outra para o diretor e para cada um dos docentes da escola. - Crie as coleções temáticas que sejam do interesse da escola e guarde os documentos em cada coleção de acordo com os temas específicos. Atividades - Indique quais são as vantagens do uso do correio eletrónico como meio de comunicação entre o diretor e os professores

Bloco temático dezasseis O papel do diretor na avaliação de desempenho dos professores Em que consiste a avaliação de desempenho? A avaliação de desempenho é um processo que visa: melhorar os resultados escolares dos alunos e a qualidade das aprendizagens; proporcionar orientações para o desenvolvimento profissional dos professores; contribuir para a melhoria da prática pedagógica; inventariar as necessidades de formação do docente; diferenciar e premiar os professores com melhor desempenho; facultar indicadores de gestão em matéria de pessoal docente (Adaptado de Coelho, A. E Rodrigues A. (2008). Guia da Avaliação de Desempenho Docente. Lisboa: Texto Editora). A avaliação de desempenho exerce-se em dois níveis: interno e externo. É no nível interno que o diretor pode desempenhar um importante papel. No nível interno da 36

avaliação de desempenho, o processo avaliativo incide sobre os seguintes referenciais: objetivos e metas fixados no Projeto Educativo da Escola; Plano Anual de Atividades, Projeto Curricular de Escola, Projeto Curricular de Turma; indicadores sobre progresso dos resultados escolares dos alunos e sobre a redução do abandono escolar. No nível interno, tem-se ainda em conta os indicadores de assiduidade e pontualidade do professor. Cabe ao diretor gerir o processo de avaliação de desempenho a nível interno. A avaliação externa do desempenho docente incide sobre a dimensão científica e pedagógica, realiza -se em sala de aula e tem como objetivo reconhecer a qualidade do desempenho dos docentes para valorização e progressão na carreira. A avaliação da dimensão científica e pedagógica é composta por uma componente interna e uma componente externa, cada uma com um determinado peso no resultado final da avaliação do desempenho do docente. A avaliação externa da dimensão científica e pedagógica realiza-se através do processo de observação de aulas. A concretização da dimensão científica e pedagógica decorre das determinações curriculares procedentes do Ministério da Educação e Ciência e do agrupamento de escolas ou escola não agrupada, pelo que o docente deve: a) Orientar a sua ação em benefício da aprendizagem dos alunos; b) Selecionar as melhores abordagens de ensino; c) Analisar as suas aulas sob o ponto de vista da eficácia dessas abordagens; d) Criar um ambiente educativo assente em valores comummente reconhecidos, tratando os alunos com a dignidade que esses valores preconizam e assegurando que eles procedam do mesmo modo; e) Ter presente a especificidade dos papéis de «aluno» e de «educador/ professor», não deixando de considerar as fronteiras que lhe são inerentes. A avaliação externa da dimensão científica e pedagógica efetua-se com base nos parâmetros «científico» e «pedagógico”. Em que consiste o parâmetro científico? O parâmetro científico reporta -se aos conteúdos disciplinares que o docente leciona. O parâmetro científico integra ainda conhecimentos de língua portuguesa que enquadram e agilizam a aprendizagem dos conteúdos disciplinares. Em que consiste o parâmetro pedagógico? O parâmetro pedagógico integra os elementos didáticos e relacionais. Os elementos didáticos registam os seguintes aspetos: a) Estruturação da aula para se lecionarem os conteúdos previstos nos documentos curriculares e alcançarem os seus objetivos;

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b) Evolução da aprendizagem e orientação das atividades em função dessa verificação; c) Acompanhamento da prestação dos alunos e informação aos mesmos sobre a sua evolução. Os elementos relacionais incidem sobre os seguintes aspetos: a) Funcionamento da aula com base em regras que acautelem a disciplina; b) Envolvimento dos alunos e a sua participação nas atividades; c) Estímulos com vista à melhoria da aprendizagem dos docentes. Quais são as dimensões da avaliação de desempenho? Em que dimensões o diretor desempenha um papel central? Há quatro dimensões essenciais: a dimensão profissional, social e ética; a dimensão do desenvolvimento do ensino; a dimensão da participação na escola e relação com a comunidade escolar; a dimensão da formação profissional ao longo da vida. Na dimensão profissional, social e ética, o professor promove aprendizagens curriculares, fundamentando a sua prática pedagógica em saberes específicos e é capaz de integrar esses saberes em processos didáticos. Na dimensão de desenvolvimento do ensino, o professor promove a aprendizagem no âmbito de um currículo, integrando conhecimentos das áreas que fundamentam o currículo. Na dimensão participação na escola e na relação com a comunidade educativa, o professor desempenha funções que permitem que a escola ofereça serviços educativos adequados ao público escolar. Na dimensão formação profissional ao longo da vida, o professor interessa-se pela sua formação contínua, mantém-se atualizado e reflete com os colegas sobre educação, pedagogia e didática. O papel do diretor é determinante nas dimensões “participação na escola e na relação com a comunidade escolar” e na dimensão “formação profissional ao longo da vida”. Atividades - Indique três razões que justificam a importância da avaliação de desempenho docente. - Qual é a diferença entre a avaliação interna e a avaliação externa de desempenho docente? - Qual é o papel do diretor no processo de avaliação interna de desempenho docente.

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Bloco temático dezassete O papel do diretor na promoção da motivação dos alunos A melhor forma de o diretor promover a motivação dos alunos é olhar atentamente para as necessidades dos alunos, dedicando-lhes tempo e atenção. A ideia de olhar para as necessidades de cada aluno parece uma missão impossível. Mas é uma missão que deve ser tentada. Há pequenos gestos e atitudes do diretor que ajudam os alunos a aumentar a motivação pela escola e pela aprendizagem: - Mostre-se disponível. - Seja solícito. - Não tenha pressa quando fala com um aluno. - Coloque-se na posição deles. - Não julgue apressadamente.

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- Não tome partido em casos de litígio entre professores e alunos sem estudar bem o problema. - Procure as causas dos comportamentos incorretos dos alunos e concentre-se menos nas consequências. - Encare os problemas como oportunidades de mudança. - Seja otimista e transmita otimismo aos alunos. - Envolva os alunos mais velhos no apoio aos mais novos. - Estabeleça um regime de tutórias e sugira aos alunos dos últimos anos de escolaridade que apoiem alunos mais novos. - Fale regularmente com os alunos sobre a escola. - Celebre os sucessos dos alunos. - Envolva os alunos em projetos. - Mostre aos alunos mais fracos que confia neles e que espera que eles ultrapassem as dificuldades de aprendizagem. - Estabeleça contactos regulares com os encarregados de educação. Atividades - Indique cinco maneiras de o diretor mostrar aos alunos que se interessa por eles e confia neles. - Estabeleça uma relação entre níveis elevados de motivação e sucesso escolar.

Bloco temático dezoito O diretor e a gestão do centro de recursos O que é um centro de recursos? O Centro de Recursos é mais do que um arquivo de livros e documentos. As suas funções vão muito além das tradicionais funções das bibliotecas escolares. O Centro de Recursos é um arquivo, uma biblioteca e um espaço onde decorrem atividades de ensino e aprendizagem em estreito contacto com os processos pedagógicos e didáticos. Em certa medida, é o prolongamento da sala de aula. Os centros de recursos de aprendizagem não são um conceito novo. Existem desde 1960. Foi nessa altura que começou a transformação das bibliotecas das escolas tradicionais em centros de recursos que oferecem serviços educativos, de formação e 40

didáticos para professores e alunos em estreita ligação com as atividades didáticas que ocorrem na sala de aula. Não só contém materiais impressos, mas também documentos científicos, pedagógicos e didáticos em formato eletrónico, tendo em vista facilitar a autoaprendizagem e o uso de métodos de aprendizagem por descoberta. Razões para a criação de centros de recursos À medida que a informação científica, pedagógica e didática se tornou mais acessível a todos graças à expansão e generalização da Internet, notou-se uma aposta crescente das escolas no uso de tecnologias de informação e comunicação. Este movimento veio esbater as diferenças e os muros que separavam a sala de aula do mundo. O e-learning e o blending-learning ocupam cada vez mais espaço nos processos pedagógicos e didáticos e os professores e alunos usam-nos cada vez mais no dia-a-dia. Nos últimos anos, surgiram aplicações digitais com grande poder informativo e que podem ser usadas gratuitamente pelas escolas. Contudo, a complexidade do processo de seleção e uso dessas aplicações exige um saber especializado e um espaço escolar apropriado. Esse espaço é o centro de recursos. Esse espaço concentra equipamentos e pessoal especializado tendo em vista a articulação com a realidade pedagógica e didática que acontece na sala de aula. Em certas condições, a sala de aula tradicional pode deslocar-se para o centro de recursos. Atribuições O centro de recursos tem um vasto leque de atribuições: - Permite enriquecer o currículo e a aprendizagem alargando o horizonte de pesquisa e de informação de alunos e professores. Em condições ideais, o centro de recursos traz o mundo à escola e quebra o isolamento imposto pelas barreiras físicas e geográficas. - Enriquece a formação contínua e o desenvolvimento profissional dos professores, colocando ao dispor deles informação que facilita o processo de autoformação e atualização científica. - Alarga as oportunidades que os alunos têm de reforçar as estratégias de autoaprendizagem e de desenvolvimento de competências de descoberta autónoma e orientada. - Permite às escolas o reforço das tutórias, através do uso de meios informáticos e de aplicações digitais dirigidas à distância. Ou seja, o tutor não precisa de estar fisicamente presente. - Melhorar o ambiente de aprendizagem da escola, criando ligações e oportunidades de contacto com alunos e professores de todo o Mundo. Nesse sentido, o centro de recursos é um passaporte para o Mundo e uma ponte para o conhecimento. Pessoal especializado Como foi dito atrás, a complexidade do processo de seleção e uso das aplicações digitais e da catalogação da informação e dos recursos bibliográficos exige que o centro

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de recursos possua pessoal especializado no uso das tecnologias da informação e comunicação e das técnicas de documentação. Essa especialização pode ser assegurada por um professor dotado de um especialização em análise da documentação e tecnologias da informação e comunicação que, para o efeito, pode ter uma redução na componente letiva. Outra possibilidade é a contratação de um técnico especializado em documentação, bibliotecas e tecnologias da informação e comunicação. Coleções e fundo bibliográfico Cabe ao pessoal especializado a organização das coleções e do fundo bibliográfico, assegurando a sua atualização permanente e o seu bom uso por professores e alunos. Os recursos educacionais são considerados como o elemento mais importante do centro e, por isso, devem estar acessíveis para consulta e uso. Isso exige uma política correta de catalogação dos documentos e do fundo bibliográfico. Na medida do possível, a catalogação deve permitir ao utente alguma autonomia no processo de pesquisa da informação e dos documentos. Isso só é possível se o fundo bibliográfico e os documentos estiverem devidamente catalogados e a informação trabalhada e disponibilizada nos computadores. O professor bibliotecário e a gestão do centro de recursos Foi publicada em Diário da República a Portaria 76/2011, que procede a alterações para designação de professores bibliotecários. Procede à segunda alteração à Portaria 756/2009. A primeira alteração foi feita pela Portaria 558/2010. No espaço de dois anos, três versões diferentes sobre as normas para designar os professores bibliotecários. A nova portaria (76/2011) diz que quando não for possível ao professor bibliotecário leccionar uma turma, por se tratar de professor de carreira sem serviço lectivo atribuído ou da educação pré-escolar ou do 1.º Ciclo do Ensino Básico, "deverá o docente utilizar 35 por cento da componente lectiva a que está obrigado para apoio individual a alunos". Com a publicação da Portaria 76/2011, os professores que coordenam as bibliotecas escolares passam a ter de leccionar uma turma e, nos casos em que tal seja impossível, têm de dedicar 35% da componente lectiva a apoio individual a alunos. O papel do diretor na gestão do centro de recursos Sendo o Centro de Recursos um espaço de grande importância para o processo pedagógico e didático, o diretor tem de ter um grande cuidado na seleção do professor responsável pela sua gestão. Em primeiro lugar, o coordenador do Centro de Recursos deve ser um professor com formação especializada em gestão de bibliotecas e centros de recursos. E deve ser um

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professor que continue a lecionar para que ele não perca o contacto com os processos didáticos. A escolha do diretor deve incidir sobre um professor com larga experiência pedagógica, que lecione pelo menos uma turma, que tenha competências de gestão e com uma especialização na área. Atividades - Qual é a importância do centro de recursos para a aprendizagem? - Quais os cuidados que o diretor deve ter na escolha do coordenador do centro de recursos?

Bloco temático dezanove – O despacho do diretor O objetivo é fazer com que o despacho seja rápido, não retire muito tempo ao dia de trabalho do diretor e seja eficaz. A eficácia do despacho depende muito do estilo de liderança do diretor. Há, no entanto, alguns conselhos úteis para todos os estilos de liderança. - Crie uma rotina para o despacho e cumpra-a. Por exemplo, fixe a hora do despacho e respeite a hora combinada. - Qualquer hora é boa altura para o despacho desde que o diretor fixe uma hora e respeite a decisão. A maior parte do despacho do diretor está, hoje em dia, desmaterializada. Os documentos, os pedidos de informação e esclarecimento e as respostas estão quase sempre em formato eletrónico. O diretor pode ter acesso ao despacho a partir de qualquer smartphone e a qualquer hora do dia ou da noite. Essa flexibilidade não deve ser encarada como um convite para alterar a hora do despacho todas as semanas. Há grandes vantagens em respeitar uma hora.Por exemplo, de manhã, à chegada ao gabinete. O mais importante de tudo é não deixar que o despacho se acumule sem resposta.

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- Quanto ao despacho em papel impresso, convém reduzi-lo ao mínimo e sobretudo evitar que ele se acumule em cima da secretária. Quando o diretor apresenta uma secretária limpa de papéis isso quer dizer duas coisas: o despacho é feito na hora e o diretor transfere competências. - Guarde os documentos na “nuvem”. Não há sítio mais seguro para guardar documentos do que na Internet. A Dropbox ou a Google Drive são duas boas opções. Guarde sempre uma cópia de segurança num destes serviços de armazenagem de documentos digitais. - Delegue. O despacho eficaz depende muito da capacidade do diretor para delegar algumas competências no subdiretor e nos adjuntos. Atividades - Enumere três estratégias para tornar o despacho mais eficaz - Por que razão é importante que a hora do despacho seja constante?

Bloco temático dezanove Definição de conceitos sobre gestão e administração escolar Ano letivo – Período compreendido entre o início e o termo das atividades letivas Autonomia – Poder reconhecido à escola para tomar decisões nos domínios curricular, pedagógico e administrativo em função das competências que lhe foram outirgadas. Conselho administrativo – Órgão da escola que trata das matérias administrativas e financeiras. Conselho de docentes – Estrutura de orientação pedagógica que agrupa os docentes de um determinado ciclo de estudos. Conselho pedagógico – Órgão de coordenação pedagógica da escola.

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Conselho de turma – Estrutura de orientação pedagógica que agrupa os docentes de uma determinada turma e que tem a ser cargo a avaliação dos alunos. Departamento curricular – Estrutura de orientação pedagógica que agrupa docentes de uma ou mais áreas curriculares e disciplinas. Diretor de turma – Professor responsável pela coordenação pedagógica de uma turma, tendo a ser cargo a comunicação e articulação com os professores e com os encarregados de educação. Educação especial – Modalidade de educação que visa o acompanhamento pedagógico dos alunos com necessidades educativas especiais. Formação contínua – Modalidade de formação profissional ao longo da vida que visa a atualização e desenvolvimento profissional do docente. Formação especializada – Modalidade de formação que habilita para o desempenho de outras funções educativas obtida através da frequência de cursos de especialização. Grupos de docência – Estrutura que corresponde a uma habilitação específica para lecionar uma ou mais áreas disciplinares. Plano anual de atividades – Documento de planeamento, elaborado e aprovado pelos órgãos de gestão da escola, que define, em função do projeto educativo, os objetivos e atividades previstas para um ano. Projeto educativo – Documento que consagra a missão, os objetivos, a caracterização da escola e as funções e serviços prestados à comunidade. Regulamento interno - Documento que define o regime de funcionamento da escola. Atividades - Estabeleça a diferença entr liderança e gestão. - Enumere três diferenças entre o projeto educativo de escola e o projeto curricular de escola - Para que serve o Regulamento Interno da Escola?

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Bibliografia AFONSO, A. J (1998) Políticas Educativas e avaliação educacional. Braga: Univ. Minho ALAIZ, VICTOR.; GÓIS, E. & GONÇALVES, C. (2003). Auto-avaliação de escolas: pensar e praticar. Porto: Asa Editores. BARROSO, J (2005) Políticas educativas e organização escolar. Lisboa: Universidade Aberta BARROSO, João; PINHAL, João (1996) A administração da educação. Os caminhos da descentralização. Lisboa: Ed. Colibri BARZAnÒ, Giovanna ( 2009) Culturas de liderança e lógicas de responsabilidade. As experiências de Inglaterra, Itália e Portugal. V.N. Gaia: F.M. Leão CANÁRIO, R.( 2005) O que é a Escola? Um olhar sociológico. Porto: Porto Ed. CARDONA, Maria João; MARQUES, Ramiro (Coord.) (2011), Da autonomia da escola ao sucesso educativo. Chamusca: Ed. Cosmos CARDOSO, C., RÊGO, A. et al. (2003). Manual de comportamento organizacional e gestão. Lisboa: RHeditora.

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