Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

ATPS Plano de Ao Disciplina: Gesto de Pessoas

Tutora a Distancia Jurema Tussi Cunha

Josaphat Almeida 5560125115 Rocilndia Rodrigues 5560122841

Belo Horizonte / MG 2013

1

INTRODUO Segundo Chiavenato, a gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras varveis importantes. Essa rea vem passando por mudanas, umas das grandes transformaes foram principalmente na relao de pessoas, pois onde somente o capital econmico era valorizado passou-se para a valorizao do capital humano. Os aspectos fundamentais das mudanas organizacionais foram s pessoas serem valorizadas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros da empresa capazes de conduzi-la a excelncia e ao sucesso. Tem como objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano, alm de agregar, aplicar, recompensar, remunerar. Para total eficcia dos objetivos necessrio que as pessoas sejam tratadas como fontes de sucesso tornando-as elementos bsicos na organizao, ou seja, agentes ativos no processo organizacional. A gesto de pessoas inclui seis processos dinmicos interativos, que so: Processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Esses processos so um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. Gerenciar pessoas e uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. O gerente ou lder tem o dever linear e direto, pela direo de seus subordinados. Por essa razo, existe o principio da unidade de comando, ou seja, cada pessoa deve ter apenas um gestor. Na rea de ARH predomina uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servio para as demais reas empresariais. E nisso ARH era essencialmente exclusivista e at hermtica. A prestao de servio do staff prevalecia sobre a responsabilidade de linha dos gestores da empresa, pois o staff quem tomava as decises peculiares da linha. A centralizao preponderava sobre a descentralizao. A gesto moderna descentralizar as decises de ARH. Quando a ARH descentralizado o rgo de ARH perde suas fronteiras e limites, dispersam entre unidades estratgicas, perde viso das prticas de RH e passa a ter necessidade de terceirizao das atividades burocrticas.

1. Paralelo Atual O filme tempos modernos aborda vrios assuntos que marcaram a historia dos Estados Unidos. Na poca em que a crise de 1929 atingiu a populao levando muitos ao desemprego e a fome. O filme tambm uma critica a modernidade e o capitalismo, que representado pelo modelo de industrializao engoli o operrio com suas exigncias que no favoreciam o trabalhador nem o seu trabalho, mas o levava a pessoa ao cansao. Relata tambm a realidade do poder capitalista que agia com desigualdades entre a vida dos pobres e das camadas mais abastadas, aquela mesma sociedade valorizava a burguesia, era um poder que agia seus prprios interesses, com suas prprias ideias sem valorizar os operrios que trabalhavam duro e davam o seu melhor em suas industrias. O filme foi proibido na Alemanha de Hitler por ser considerado socialista, ou seja foi contra aqueles que tinham interesses nas prprias ideias subversivas, que deixaro o operrio sem nenhum valor. A historia tambm deixa claro que o poder se importava apenas com a industrializao e auxilio para as grandes empresas, sem mostrar nenhum interesse naqueles que estavam na misria, desempregado e com fome. A industrializao estava muito preocupada em crescer e desenvolveras maquinas que esquecero de valorizar o importante trabalho do ser humano que prestava uma mo de obra importante para seu desenvolvimento. O capitalismo sabia que as pessoas precisavam do emprego, por isso exploravam o seu trabalho e no lhes dava nenhum beneficio.Mas pelo contrario exigia do empregado um trabalho alm de suas capacidades.Como por exemplo que o mesmo trabalhasse na velocidade em que as maquinas estavam trabalhando.Sem contar que a velocidade da maquina era aumentada constantemente. O chefe estava em frente as cmeras, mas no era para segurana pessoal ou da empresa mas para vigiar os funcionrios. Porm atualmente, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros cada qual contribuindo com alguns recursos. Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio de novos e diferentes parceiros para conciliar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras atravs de aliana estratgica. As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Elas so fornecedores de conhecimento, habilidades, competncias e, sobretudo, a mais importante parte para as organizaes: A inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significados e rumo aos objetivos globais. Neste sentido as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes bem sucedidas se deram conta disso e trata seus
3

funcionrios como parceiros de negcio e fornecedores de competncias e no mais, como simples empregados contratados.

2.Teoria e Prtica no Mercado 2.1 Histrico da Empresa Nome: Pitty Girl rea que atua: Vesturio Porte: Pequena Funcionrios: 30 Misso: Valorizao do ser humano; transparncia e tica; eficincia e inovao dos servios, produtos e processos. Viso Cliente como razo da existncia da organizao. Pblico alvo: Alternativo Localizao: Rua: Alameda do Par, N 100, Bairro: Jardim Aurora/ Vespasiano-Mg. Entrevista Funcionria: Amanda Carolina Santos oliveira Cargo: Gerente Contato: (31)36227986

2.2 Questionrio 1. Qual o modelo de gesto da empresa? O modelo de gesto da empresa est voltado para a valorizao dos funcionrios assim como dos seus clientes. Ao atender o estilo alternativo busca est de acordo com a exigncia dos seus clientes e consequentemente trabalhar com grande eficincia. 2. Qual a forma de Recrutamento? Atravs da seleo de currculo e de recrutamento das redes sociais. 3. Como o mtodo de seleo? Na entrevista, anlise do conhecimento na rea de atuao da empresa e perfil compatvel. 4. Como feita a anlise do desempenho na empresa? Junto com o cliente a empresa avaliada atravs de links disponibilizados nas pginas da empresa onde somente clientes cadastrados podem acessar analisando o desempenho perante situaes de difcil resoluo e outras avaliativas. Alm do feedback para melhoria do atendimento.

3. Plano de Ao Finalidade do plano: Definio do problema ou situao geradora do projeto (problema, necessidade, desafio, oportunidades); Anlise das formas gerais das normas e regras utilizadas pela empresa deste a contratao at a avaliao dos colaboradores, objetivando maximizar e fortalecer a empresa atravs dos recursos aplicados no projeto. Justificativa das Aes no Projeto: Ser realizado para a definio dos melhores meios de avaliao e recrutamento que sero utilizados pela empresa afim de melhorar a capacidade e os mtodos de recrutamento de pessoas e melhorar os mtodos de avaliao dos colaboradores; Objetivos gerais e especficos do projeto: Esse um projeto objetivo existente para somente contribuir com a empresa, para que, com ele o desempenho dos gestores e colaboradores seja positivo. Resultados esperados; A eficcia na escolha de colaboradores capacitados e treinados para exercer a sua funo dentre da empresa como parceiros da mesma. Resultados esperados; (pblico alvo e caracterizao da extenso e rea de atuao do projeto) 3.1 PLANO DE AO: 1. Atividades que devero ser executadas: 1.1. Analisar criticamente o atual cenrio das aes da empresa na rea da administrao; 1.2. Avaliar os mtodos de recrutamento e avaliao dos gestores; incluindo as aes, projetos, anncios contratuais dos mesmos; levando em considerao as ideias inovadoras; 1.3. Diagnosticar as necessidades da empresa a fim de identificar e orientar os gestores na definio dos fatores-chave para o sucesso na relao com os colaboradores; 1.4. Proporcionar a melhoria continua em no atendimento, visando satisfao dos clientes, tornando-os mais confiveis nos produtos a eles oferecidos. 1.5. Organizaes das atividades exercidas, ministrando treinamento qualificado aos colaboradores.

CONCLUSO
. Podemos dizer o quanto relevante conhecermos a relao entre o empregado e o empregador, esclarecendo este parmetro da relao contratual, previsto em nosso ordenamento jurdico. Ao analisarmos este assunto, verificamos que alguns conceitos perduram no tempo e outros passaram a vigorar por exigncias de nossa atualidade, acompanhando o progresso do direito do trabalho. Por fim, cabe mencionar que o direito do trabalho, seja ao expor o conceito de empregado e empregador, sua evoluo e demais institutos, vem apresentando o crescimento e conquistas, provenientes das lutas de vrios trabalhadores. Essa uma das relaes mais difceis existentes dentro de uma empresa. como um casamento. Ambos tm direitos e deveres a cumprir, mas nem sempre o fazem, ou, quando pior, no fazem e culpam o outro. A o desgaste aumenta gerando o conflito e em muitos casos, a separao. A relao entre Patro e Empregado deve ser de unio, companheirismo, convergncia e no de competio. Patro versus Empregado o que menos se deseja que acontea numa organizao, mas infelizmente o que mais se v. Ento vamos tentar encontrar alguns motivos para que essa relao seja to conturbada. O primeiro ponto a ser estudado entender a relao existente. Patro Patro e Empregado Empregado. Ainda que exista um elo maior que isso, como amizade, sair juntos num final de semana, essa relao de empresa, que a de respeito, deve existir sempre. bom nem um nem outro confundir as coisas. Isso trar bons frutos para o relacionamento na organizao. O segundo ponto diz respeito comunicao interna. muito importante que as informaes sejam repassadas de forma correta e clara. A transparncia tanto no envio de mensagens quanto na fala deve ser algo bem cristalino, para que nenhuma dvida paire no ar e que no gere mal-estar entre as partes. O terceiro ponto trata dos objetivos. Todos tm objetivos na vida. O seu patro, voc prprio e a empresa na qual trabalha. Ento, importante que voc entenda isso. Voc pode at no gostar ou entender seu patro, mas preciso compreender que a empresa feita para ter lucros e que ela tem objetivos. Portanto, mexa-se e trabalhe em equipe para que isso acontea. Certamente, seu patro gostar disso e a relao ir melhorar. Por fim, o ltimo ponto que enfatizo o respeito. O patro, muitas vezes, precisa entender que o funcionrio no escravo. O assdio moral acontece frequentemente, no tocante s metas, principalmente. Conheo patres que falam mal, que ameaam, como se o seu funcionrio no fosse um ser humano e sim uma mquina. Do outro lado cabe ao empregado tambm ter respeito s decises tomadas pelo patro e lembrar-se dos nveis hierrquicos da organizao.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2005. PLT 160. O Resumo da Introduo Moderna Gesto de Pessoas. Disponvel em:<https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0Bx_5PbrqB6B8OTgyODc5 MjItZjA3NC00ZTdjLTkxMjItMDc1NjdlMGU0Mzc0/edit?pli=1&hl=en#.> Acesso em: 04 de abril 2013. ALENCAR, Eduardo. Recrutamento e Seleo de Pessoal: o que a Anlise do Comportamento tem a dizer? Disponvel em: <https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0Bx_5PbrqB6B8ODIyOGY0MjUt N2U4MC00MDA0LTllMDgtMDUzMmI0NWY5ZTYy/edit?hl=en#> . Acesso em: 06 de abril 2013. MLLER, Claudio Jos. Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistemas de avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO - Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes). Disponvel em: <https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0Bx_5PbrqB6B8NDRmZmNlZDAt ZDc4NS00OGQ2LThlNmUtMTc3OTczMzg2OWQz/edit?hl=en%5D#>. Acesso em 06 de abril 2013. ROMERO, Jackson Tiago. Relao entre empregado e empregador. Disponvel em: https://docs.google.com/fileview? id=0Bx_5PbrqB6B8MmIxZGRhNzEtMDBiNi00NzliLWJkZGYtMzlkZGY1MTV mMDY2&hl=en >. Acesso em 10 de abril 2013.