UVOD

Strategijski menadzment je savremena disciplina menadzmenta iji su koreni formirani sredinom proslog veka, ali koja je dola u iu interesovanja teoretiara i praktiara 80-tih i 90-tih godina prolog veka. Strategijski menadzment je nastao u procesu razvoja menadment sistema, a relevantan je za preduzea koja svoju poslovnu aktivnost obavljaju u privredi koju karakteriu diskontinuitet i globalizacija. Strategijski menadment nije relevantan samo za preduzea, vec i za sve one u privrednoj i drutvenoj strukturi, kao i dravnim organima koji se bave privrednim problemima. Strategijski menadment nastoji da afirmie aktivan odnos preduzea prema okruenju i stavlja snaan akcenat na prepoznavanje promena i njihovo upravljanje. S obzirom da je preduzee kombinacija ljudskih, materijalnih,finansijskih i informacionih resursa, upravljanje njegovim poslovanjem podrazumeva sloen, interaktivan proces donoenja odluka i pokretanja aktivnosti kojima e se preduzee usmeravati na preve poslove i njihovo ostvarenje na pravi nain. Za uspesno poslovanje preduzea,kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagoavanja promenama, nije dovoljno sprovesti strategijsku analizu i odrediti ciljeve poslovanja, ve je neophodno utvrditi i nain delovanja za ostvarivanje ciljeva. Nacin delovanja za ostvarivanje ciljeva naziva se strategija. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vestine, procene, sposobnosti, znanje, kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca povezanih sa jednom organizacijom. Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i vetine, mogue ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti za ostvarivanje organizacionih ciljeva i drugo. Upravljanje ljudskim resursima se odnosi na politiku i aktivnosti u izvravanju menaderskih zadataka sa podruja ljudskih resursa, naroito u pogledu pribavljanja, obuke, procene, kompenzacije u uslovima bezbednog i pravinog okruenja za zaposlene preduzea. Upravljanje ljudskim resursima je odgovorno za ljudsku dimenziju organizacije. Odgovorno je za angaovanje kompetentnih osoba za njihovu obuku i za takvo radno angaovanje koje obezbeduje visoke ucinke i za funkcionisanje takvih mehanizama koji ce odravati produktivnu vezu zaposlenih sa organizacijom. Danas su profesionalci za ljudske resurse vaan elemenat uspeha svake organizacije. Njihov status je u mnogim organizacijama promenjen i podignut na vii nivo.

Motivacija predstavlja sloenu oblast ljudskog ponaanja. Motivacija je veoma sloen fenomen koji ini veliki broj inilaca koji utiu da se ljudi u organizaciji ponaaju na odreeni nain, naroito da ulau napore kako bi neto postigli, ostvarili. Polazei od injenice da uspeh jednog preduzea zavisi od sposobnosti i motivisanosti zaposlenih, a uspeh i motivisanost zaposlenih zavisi od sposobnosti menadera koji ih vode, moemo zakljuiti da ponaanje menadera u velikoj meri utie na ponaanje zaposlenih. Dakle, posao menadera je motivisanje zaposlenih, a to podrazumeva pridobijanje i usmeravanje drugih ljudi da se kreu u odreenom pravcu kako bi se ostvarili rezultati.

1.STRATEGIJSKI MENADMENT

Relativno nov koncept upravljanja Pojavljuje se 50-tih godina XX veka Posmatra se kao koncept i kao proces

Strategijski menadment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzimakako bi stvorila i zadrala konkurentske prednosti. Tri procesa koji se nalaze u centru strategijskog menadmenta su: ANALIZA ~ Strategijska analiza DONOENJE ODLUKA ~ Formulisanje strategije DELOVANJE ~ Implementacija strategije Operativna efikasnost podrazumeva da sline radnje obavljate bolje od svojih rivala.

1.1 KLJUNI ATRIBUTI STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Usmerava organizaciju ka sveukupnim ciljevima- vizija misija, strategijski ciljevi organizacijska naspram individualne racionalnosti U procesu odluivanja uzima u obzir interese velikog broja STEJKHOLDERA Ukljuuje kratkoronu i dugoronu perspektivu Prepoznaje kompromis izmeu EFEKTIVNOSTI i EFIKASNOSTI.

1.2 POJAM STRATEGIJE

Strategija je: ~ odgovor preduzea na sile konkurencije ~ konkurentska strategija je kombinacija rezultata (cilja) kome se tei i sredstva (poslovne politike) kojima se ona ostvaruje. Smisao strategijskog upravljanja je da na bazi analize ansi i opasnosti iz okruenja, kao i sagledavanja internih slabosti i snaga, preduzee identifikuje kritine faktore poslovnog uspeha SWOT analiza. 3

CILJNA STRATEGIJA

PLANIRANA (NAMERAVANA) STRATEGIJA

REALIZOVANA STRATEGIJA

NEREALIZOVANA STRATEGIJA

NEPLANIRANA STRATEGIJA

Slika 1. Forme strategija

Iz raznih razloga nameravana (planirana) strategija firme retko preivljava u svom originalnom obliku. Nepredvieni dogaaji u okruenju, neoekivana ogranienja sredstava ili promena u zahtevima menadmenta mogu da dovedu do toga da neki delovi nameravane (planirane) strategije ostanu neostvareni.

1.3 STRATEGIJSKA ANALIZA

o o o o Analiza optih i posebnih ciljeva Analiza eksternog okruenja Analiza internog okruenja Procena intelektualne imovine (aktive)

1.4 FORMULISANJE STRATEGIJE

Formulisanje strategije na nivou korporacije U kojoj oblasti se nadmetati? Na koji nain voditi poslove da bi se ostvarila sinergija? Formulisanje strategije na nivou poslovne jedinice Kako se nadmetati u datom poslovnom okruenju? Strategija opteg vostva u trokovima Strategija diferencijacije Fokus 4

Formulisanje meunarodne strategije Strategija digitalnog poslovanja.

1.5 IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Strategijska kontrola i korporativno upravljanje Kreiranje efektivnog organizacionog dizajna Stvaranje organizacije koja ui i etike organizacije Negovanje korporativnog preduzetnitva Stvaranje novih poduhvata

1.6 FORMULISANJE STRATEGIJE KOD STRATEKOG MENADMENTA

STRATEGIJSKA ANALIZA FORMULISANJE STRATEGIJE (donoenje odluka) FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU KORPORACIJE U kojoj oblasti se nadmetati? Na koji nain raditi poslove da bi se ostvarila sinergija? FORMULISANJE STRATEGIJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE Kako se nadmetati u datom poslovnom okruenju? Strategija opteg vostva u trokovima Strategija diferencijacije Fokus FORMULISANJE MEUNARODNE STRATEGIJE STRATEGIJE DIGITALNOG POSLOVANJA IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE (delovanje)

1.7. STRATEGIJSKI MENADMENT (INTEGRALNI PRISTUP)

Savremeno okruenje koje karakterie velika turbulentnost i sloenost sredine, brze i velike promene zbog naglog razvoja tehnike i tehnologije i informacionih sistema uticalo je na potrebu korienja strategijskog menadmenta. Strategijski menadment se definisao kao nova nauna disciplina jo 1950. god.zbog potreba organizacija za opstankom, rastom i razvojem u turbulentnom i kompleksnom okruenju. Podprocesi menadmenta se nisu mogli sprovoditi bez definisane strategije organizacije. 5

Re strategija potie od grke rei stratostago to oznaava voenje vojske, tj. strategijski pravac akcije koji omoguava postizanje ciljeva. Na razvoj strategijskog menadmenta su uticale i mnoge druge naune discipline kao to su: biologija, ekonomija, teorija kontigencije(vie varijanti) i danas nove informacione tehnologije. Strategija prestavlja akcije organizacije kojima ona nastoji da dostigne rezultate u skladu sa misijom i ciljevima organizacije kao i spoljnim okruenjem. Strategija je set analitikih tehnika za razumevanje i uticanje na poziciju organizacije u okruenju. Strategija ima nekoliko faza: 1. formulacija strategije, 2. primena strategije, 3. strategijska kontrola. Jednom isplanirana i primenjena strategija esto zahteva modifikaciju u skladu sa promenama u okruenju ili u samoj organizaciji. Ove promene je teko ili gotovo nemogue predvideti, te zbog toga menaderi sprovode strategijski menadment. Strategijski menadment prestavlja savremeni pristup menadmentu jer sve funkcije (podprocesi) menadmenta: planiranje organizacije, motivisanje i kontrolu rasvetljava sa novog aspekta i na taj nain omoguava reavanje strategijskih nestrukturiranih upravljakih problema. Obuhvata strateko planiranje, selekciju strategije i obezbeuje najbolje sprovoenje te izabrane strategije(operativni menadment). Iz strategijskog menadmenta proizilazi operativni menadment i sa njim ini jedinstvenu celinu, jer strategijski menadment je usmeren na traenje buduih propratnih potencijala organizacije, a operativni menadment na eksploatisanje tih propratnih potencijala. Specifinost strategijskog menadmenta je u tome to poseduje upravljake akcije za oblikovanje adekvatne organizacione strukture, a u okviru nje odgovarajue organizacije rada za svaku izabranu strategiju, a u situaciji promene strategije omoguava ad hok prilagoavanje organizacije koja se ostvaruje promenom odnosa u odluivanju. Na taj nain se lake ostvaruje kompatibilnost sposobnosti organizacije i izabrane strategije. Sve funkcije strategijskog menadmenta obavljaju menaderi, a koliina vremena i napora posveena svakoj od njih direktno zavisi od nivoa menadmenta i linih sposobnosti i strunosti menadera(koncepcijskih, sopstvenih svojstava i tehnikih znanja).

Menaderi bi trebalo da primene strategijski menadment i to tako to e ga u praksi realizovati kroz njegov integralni model sa 4 glavne komponente: 1. analiza okruenja, 2. planiranje pravca akcije, 3. planiranje strategije, 4. sprovoenje strategije. 1. Analiza okruenja odnosi se na istraivanje internog i eksternog okruenja organizacije i na korienje rezultata ovih ispitivanja za donoenje stratekih odluka i to pre svega odluka o izboru i sprovoenju odgovarajue strategije. Istraivanja vre adekvatni strunjaci, a konane odluke donose menaderi uz pomo savremenih sistema informisanja, planiranja i kontrole(upravljaki informacioni sistem, sistem za podrku odluivanja). Istraivanje internog okruenja obavljaju strunjaci na elu sa profesionalnim organizatorom iji je zadatak utvrivanje organizacione strukture, a u okviru nje i organizacije rada, da bi se na taj nain identifikovale jake i slabe strane organizacije. To se odnosi ne samo na istraivanje postojee organizacije rada, ve i na nova organizaciona reenja(novo organizaciono oblikovanje) sa ciljem ostvarivanja optimalnih uslova za primenu buduu izabranu strategiju. Zbog toga su strunjacima na raspolaganju organizaciona sredstva kao i primenjene organizacione metode i tehnike koje e oni upotrebljavaju u procesu odluivanja da bi njima jedno organizaciono stanje prikazali ili ga doveli u drugo (eljeno). Istraivanje eksternog okruenja sprovode strunjaci organizacije i to pre svega marketeri. Ovo istraivanje pre svega podrazumeva istraivanje operativnog okruenja (meunarodni faktori, ponuda rada, kupci, konkurencija i dobavljai) i opteg okruenja (socijalna, politika, pravna, tehnoloka i ekonomska komponenta) organizacija. Uz pomo razliitih metoda i tehnika istraivanja, utvruju se sve one varijable koje mogu da utiu na organizaciju, a od najveeg znaaja je analiza konkurenata i trinih struktura. Analiza konkurenata je veoma znaajna, jer utie na samo formulisanje strategije i omoguava menaderima da utvrde pravo mesto organizacije na tritu. Svaka organizacija u nekoj delatnosti sledi razliite konkurentske strategije i zauzima razliite pozicije. Organizacija moe da zauzme jedno od 6 konkurentskih pozicija u svojoj delatnosti gde se i sama prepoznaje: dominantna, jaka, povoljna, odriva, slaba i neodriva. Za menadere je vanija klasifikacija organizacija na osnovu njihovog ponaanja u nekoj delatnosti i to da li su lideri, izazivai, sledbenici ili tamponeri. Analiza trinih struktura je vana za donoenje stratekih odluka menadera pri emu oni vre sueljavanja industrija i trita i sagledavaju njihove dugorone trendove. Ova analiza se odnosi na analizu trita i kupaca i prvenstveno obuhvata istraivanje tranje, veliine trita, ponaanje potroaa i segmentaciju trita. 7

2. Planiranje pravca akcije se odnosi na realizaciju strategijskog planiranja organizacije, jer je to proces razvijanja i odravanja ivotne sposobnosti ciljeva i sredstava organizacije u odnosu na mogunosti iz okoline. Strategijsko planiranje obuhvata skup mera i sredstava koji determiniu postizanje eljenih efekata kroz misiju organizacije, ciljeve, vrednosti i oekivanja. Smatra se da je misija(svrha postojanja organizacije) prava ako je karakterie 5 osnovnih elemenata : razvoj organizacije, tekue preferencije menadera, prouavanje okoline, sredstva organizacije i sopstvene specifine osposobljenosti. Svi zaposleni moraju preispitati svoju strategiju i misiju kada u nju izgube poverenje, a to je onda kada one vie ne definiu optimalni razvoj njihove organizacije. U organizaciji se definiu strategijski ciljevi koji se odnose na elje i uslove u kojima e se organizacija nai u duem vremenskom periodu. Da bi strategijski ciljevi bili efikasni oni moraju da definiu svrhu postojanja organizacije i njen opstanak, i moraju biti hijerarhijski, kvantitativni, realistiki i konzistentni. Iz strategijskih ciljeva proizilaze i sa njima moraju da budu u skladu i operativni ciljevi koji se definiu da bi reili postojee probleme organizacije i da iskoriste njene mogunosti rasta i razvoja. Vrednosti i oekivanja se predstavljaju sa stanovita uticaja na donoenje odluka menadera u pojedinim fazama menadmenta. Kako e to uticati na njihove odluke zavisi od linih sposobnosti i strunosti i funkcije menadmenta koji oni obavljaju u organizaciji. Strategijsko odluivanje je kolektivno i menaderi primenjuju sve poznate metode i tehnike odluivanja, a prilikom donoenja odluke se pridravaju svih etape procesa odluivanja. 3. Planiranje strategije zapoinje fazom formulisanja strategije, a zavrava se fazom u kojoj se donose odluke o izboru budue strategije. Najbolje je da se strategija formulie od strane menaderskog tima i to kroz strategijsko planiranje i analizu. Formulisanje strategije zavisi od sposobnosti menadera da upravljaju procenama koje ine:misija, kultura i imid, unutranje jake i slabe strane organizacije i prilike i izazovi okruenja. Menaderi moraju da poznaju nivoe formulisanja strategije: korporativni, poslovni nivo i funkcionalni nivo. Sam proces planiranja strategije se odnosi na alternativne strategije, uticaj strukture organizacije i selekciju strategije. Alternativne strategije u praksi su one koje se odnose na dugorone oblike saradnje, nove oblike saradnje i specifine oblike prakse. To su strategije od najednostavnijih formi pa do nasloenijih ijom se realizacijom organizacija ukljuuje u sve tokove. Uticaj strukture organizacije na strategiju je veliki i obrnuto jer su to zavisne promenljive. Strategija odreuje sadraj strukturnih parametara organizacije i sa promenom strategije menja se i njihov sadraj to znai da je strategija faktor strukture organizacije. Sa druge strane struktura je komponenta strategijskih sposobnosti organizacije i njen kvalitet moe podstai na promenu strategije. To znai da organizaciona struktura preko organizacionih sposobnosti utie na strategiju odnosno da je struktura faktor strategije. Koja e organizaciona struktura biti prihvaena a u okviru nje i odgovarajua organizacija rada zavisi od izabrane strategije, date situacije i samih mogunosti organizacije. 8

Selekciju strategije u praksi sprovode menderi koristei i strategijski model komparativne analize i izbora odgovarajuih aktivnosti organizacije. Selekcija strategija se sprovodi kroz 4 nivoa komparativne analize i to: preliminarna analiza, analiza organizacione izvodljivosti, analiza trine izvodljivosti i analiza ekonomskih efekata. 4. Sprovoenje strategije prestavlja konkretnu operacionalizaciju izabrane strategije. Izabranu strategiju sprovode sami zaposleni u organizaciji koji se nalaze na razliitim nivoima u organizacionoj strukturi, a krajnji rezultat zavisi od njihove motivisanosti i angaovanosti. Zbog toga je jedan od najvanijih zadataka menadera aktiviranje svih subjektivnih potencijala organizacije adekvatnim modelom upravljanja ljudskim resursima. Sprovoenje strategije obuhvata: operativne strategije, upravljanje ljudskim resursima, kontrolu i efektivnost. Realizacijom operativnih strategija se praktino ostvaruju postavljeni operativni ciljevi organizacije. Operativni ciljevi se definiu u toku sprovoenja strategije i proistiu iz saznanja analize stanja organizacije koja se odnosi na probleme tekuih aktivnosti i mogunosti daljeg rasta i razvoja. Operativnim ciljevima se jasno i numeriki iskazuje ta se eli ostvariti u jednom kraem vremenskom periodu, i slue kao sredstvo za uklanjanje uoenih nedostataka. Upravljanje ljudskim resursima vre menaderi i to putem uticaja na ponaanje lanova organizacije radi postizanja utvrenih ciljeva. Meutim, presudnu ulogu ima operativni menadment, jer je blii izvoakim odlukama i imaju neposrednu komunikaciju sa saradnicima. Na operativnom nivou se podrazmeva individualan pristup poto je manader taj koji mora da vodi i motivie. Rezultat upravljanja ljudskim resursima zavisi od eksternih faktora: drutveno-politiki sistem, socijalna trina privreda, pravni sistem i internih faktora(kultura i klima organizacije). Kontrola i efektivnost obezbeuju informacioni input u naredni ciklus formulisanja strategija organizacije. Strategijska kontrola je proces koji osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planiranom strategijom i obuhvata procenu i delovanje da bi se osiguralo i obezbedilo ostvarivanje planiranih strategijskih ciljeva. Ukljuuje merenje rezultata i njihovo poreenje sa oekivanim, kao i preduzimanje korektivnih akcija uz pomo savremenih metoda i tehnika. Efektivnost je osnova uspeha organizacije i zavisi od sposobnosti menadera, a njihova procena uspenosti celokupnog startegijskog menadmenta bi trebalo da rezultira u dugoronim odlukama koje imaju za cilj njegovo usavravanje.

1.8 ANALIZA OKRUENJA

Istraivanje internog okruenja koristi SWOT analizu (snaga, slabost, mogunost i opasnost) koja podrazumeva analizu internih snaga i slabosti organizacije i ansi i pretnji u spoljanjem okruenju. Sutina analize je da omogui organizaciji da se tako pozicionira da iskoristi posebne anse u okruenju i da minimizira pretnje okruenja, a korisna je i za razvoj sopstvenih snaga. Obuhvata analizu: 9

ljudskih resursa- iskustvo zaposlenih, sposobnosti, znanje, vetine i rasuivanje svih zaposlenih, resursa organizacije- informacioni i drugi sistemi ukljuujui njihovu strategiju, kulturu, nabavku i dr., prirodni resursi- fabrika, oprema, geografska lokacija, pristup sirovinama, distributivna mrea i tehnologija. Optimalna postavka sva tri tipa resursa rezultira konkurentnom prednou. Analiza organizacija, organizacija rada i organizacione strukture se vri pomou tri velike grupe metoda: metode koje obuhvataju postojee stanje, metode prilagoavanja postojeeg stanja organizacije nastalim promenama, metode oblikovanja koncepccije organizacije. Metode postojeeg stanja organizacije se mogu svrstati u dve velike grupe: metode prikupljanja organizaciono relevantnih informacija metode organizacionog ispitivanja. Metode prikupljanja organizaciono relevantnih informacija zavise od situacije i mogu prikupljati anketiranjem, posmatranjem, studijom dokumentacije, samoopisivanjem, sistemom standardnih vremena, merenjem vremena i procenama. Metode organizacionog ispitivanja obuhvataju: organizacionu kontrolu, organizacionu reviziju i organizacionu analizu. Metode oblikovanja koncepcije organizacije obuhvataju: metode optimalizacije, metode prognoziranja, metode kreativnosti (individualne i grupne kreativne metode). Grupne metode su brainstorming i sintetika metoda. Pored brainstorming postoji i brainwriting (metoda pisanog utvrivanja i razvoja ideja). Istraivanje eksternog okruenja podrazumeva predvianje buduih trendova i promena koristei tehnike: analiza vremenskih serija, predvianje na osnovu procena, sloeni scenariji i Delfi tehnika. Analiza vremenskih serija sagledava efekte odabranih trendova kao to su. Populacioni rast, tehnoloke inovacije, broj dobavljaa i dr. sa varijablama: trokovi kompanije, prodaja, profitabilnost i trini udeo za vie godina. Ova metodologija obuhvata i anlizu faktora: sezonska fluktuacija, vremenski uslovi, praznici. Nedostatak je to tanost ove analize zavisi od slinosti izmeu prethodnog perioda i uslova za budunost. Znaajno odstupanje drastino smanjuje tanost predvianja. Drugi nedostatak je dolaenje do kvalitetnih informacija iz prethodnog perioda. Predvianje na osnovu procena se sprovodi kada se dobiju kvantifikovane i kvalitativne podaci i informacije od svojih zaposlenih, potroaa, dobavljaa ili trgovakih udruenja.

10

Sloeni scenariji slue za formulisanje alternativnih opisa buduih dogaaja i trendova u turbulentnom okruenju. Alternativni scenariji se prave za svaki problem i oni mogu koristiti vie optimistikih ili vie pesimistikih procena. Moe se vriti procena ekonomska, tehnoloka, regulacija okruenja, predvianje moguih trajkova i sl. U sigurnim sluajevima se koristi Delfi tehnika za predvianje budunosti. Ukoliko trend koji se predvia pripada odreenoj oblasti neophodno je angaovati eksperte iz tih oblasti za definisanje i ispitivanje verovatnoe pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert dobija grupu pitanja vezanih za njihovo procenjivanje kao seriju upitnika, sve do konanog zakljuka.

1.9 ORGANIZACIONE METODE I TEHNIKE

Drvo odluivanja je esto primenjivo sredstvo u procesu odluivanja. U osnovi je mapa moguih reenja u razliitim fazama procesa odluivanja. Prednosti ove tehnike su velike naroito u donoenju bitnih stratekih odluka, jer je mogue napustiti projekat strateke odluke u ranoj fazi ukoliko se shvati da je pogrean. Breinstorming je moderna tehnika odluivanja u kojoj uestvuje vei broj ljudi. Poreklo ove kovanice je u reima brain (mozak) i storming (oluja) pa bi u slobodnom prevodu zvuao prevod modana oluja. Ova tehnika pokazuje da odluivanje o ivotnim pitanjima kompanije ne treba da bude ekskluzivno pravo top menadmenta. Kreativnost kao dar prirode esta je pojava i rasprostranjena je na svim nivoima kompanije. Treba je smo otkriti i aktivirati. Delfi tehnika sastoji se iz vie faza: prvo trba odabrati eksperte za odreenu oblast; drugo treba jasno formulisati zahteve prema ekspertima na koje oni odgovaraju elektronskim putem; tree analizu primljenih ideja obavlja poslovodni odbor ili koordinatorski tim sa ciljem izdvajanja istovetnih ideja. Faza se ponavlja sve dok ne doe do potpunog usaglaavanja ideja. Modernija varijanta ove tehnike je elektronska delfi tehnika. SWOT vri se procena snaga, slabosti, mogunosti i opasnosti. Snagu kompanije prestavlja poveanje obima prodaje iz godine u godinu, a ukoliko se prodaja obavlja u veem delu izvozom proizvoda na trite sa nestabilnom politikom situacijom onda se to moe smatrati potencijalnom slabou kompanije. Procena faktora okruenja koji mogu da utiu na budunost kompanije svodi se na sagledavanje svih moguosti uspenog delovanja kompanije u okruenju ali i na otkrivanje opasnosti koje mogu da se pojave iz tog okruenja. TOWS matrica poetkom 80-tih god. Hajnc Vajrih razvio je TOWS matricu koja analizira iste faktore kao SWOT analiza ali obrnutim redosledom. Prema ovoj matrici mogue su etiri alternativne strategije: WT strategija kada se tei maksimalnom smanjenju i slabosti i opasnosti; WO strategija kada se tei smanjenju slabosti i maksimalnom poveanju mogunosti kompanije; ST strategija koja suprostavlja snagu 11

kompanije opasnostima koje dolaze sa trita; SO strategija kojom se snagom kompanije maksimalno iskoriavaju sve mogunosti na tritu. BCG matrica. Pre nego to se krene u strateko planiranje neophodno je pozicionirati kompaniju na trite na kome ona deluje. Videti njenu poziciju kompanije u odnosu na iskustvo, odnosno volumen poslovanja, treba utvrditi pozicije kompanije u odnosu na stopu rasta poslovanja u trenutku pozicioniranja.Ukoliko kompanija ima malo iskustvo u poslovanju i malu tranju onda se ona nalazi u najnepovoljnijoj poziciji i moe lako da nestane sa trita. Ukoliko je tranja proizvoda ili usluga kompanije na tritu velika ali njeno iskustvo malo, situacija nije toliko dramatina i mogunosti za poboljanje su znaajne. Ako je poslovanje kompanije u ii tranje, a njeno iskustvo veliko onda je kompanija vodea na tritu. Originalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na rast trita i deo trita koje kompanija zahteva. Upravljanje prema ciljevima. Njegova uloga je usaglaavanje individualnih ciljeva menadera sa ciljevima organizacije. Ovaj princip je ustanovio Piter Draker. Najvanije karakteristike MBO su: - usmeren je na rezultate a ne na aktivnosti, - razvija se kroz proces korporativnog planiranja, prevodei zajednike ciljeve u individualne ciljeve menadera, - tei poveanju uinka menadera. Uspeno funkcionisanje MBO zavisi od njegove veze sa stratekim planom kompanije. Pregled uinka posebno je vana faza MBO ciklusa, jer se u toj fazi pravi analiza odstupanja uinka od operativnih planova kao i odstupanja od oekivanih ciljeva poslovnih jedinica i individualnih ciljeva menadera. Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. Iskorienje vremena podjednako vano i za menaderske i druge administrativne strukture. Kljuni faktori koji utiu na iskorienje vremena su priroda posla, organizaciona kultura, linost i klasifikacija radnika, uticaj kolega, stil upravljanja nadreenih, praenje potreba saradnika na poslu. Menaderi mogu poboljati stepen iskorienja svog vremena kroz: - planiranje korienja vremena, - postavljanje kratkoronih ciljeva i odreivanje prioriteta, - delegiranje zadataka na nie administrativne strukture i slubenike, - razvoj odreenih vetina koje pomau boljem iskorienju vremena. Raspon menadmenta je jedna od kljunih inilaca uspenog organizovanja. Raspon menadmenta prestavlja broj pojedinaca koje kontrolie svaki menader pojedinano. Kljuni situacioni faktori koji utiu na raspon menadmenta su: - slinost funkcije oznaava u kom su stepenu funkcije koje obavljaju subordinirani pojedinci-sline ili razliite, - geografska udaljenost oznaava stepen fizike udaljenosti subordiniranih pojedinaca koje kontrolie jedan menader, - sloenost funkcija odreuje se na osnovu teine posla radnika i broja operacija od kojih se konkretan posao sastoji, - koordinacija oznaava koliinu vremena koju menader provede sinhronizujui aktivnosti svojih izvrilaca. to se vie vremena provede u 12

koordinaciji aktivnosti subordiniranih pojedinaca i grupa, to je raspon menadmenta manji, planiranje prestavlja koliinu vremena koju menader utroi u razvoju organizacionih ciljeva, kreiranju planova i njihovom integrisanju u aktivnosti subordiniranih izvrilakih struktura.

2. DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA STRATEKI PRISTUP

Menadment ljudskih resursa, kao saeti izraz nove filozofije i prakse menadmenta, rezultat je ubrzanih promena u savremenom svetu i znaaja koji se pridaje ljudima i njihovim potencijalima. Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati najvii stepen panje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, mogunosti i motivacija, kao i nain na koji se upravlja, postaju odluujui factor konkurentske sposobnosti i razvoja svake organizacije. Pristup koji je nazvan menadment ljudskih resursa (human resource management) u teoriji se pojavljuje osamdesetih godina prolog veka. Do tada se uglavnom, govorilo o personalnom menadmentu. Iako su mnogi kritiari smatrali da je novi pristup jedna velika promena, ipak je to bilo samo ponovno razmiljanje o procesima unutar organizacije. Danas je potrebno razmiljati ne samo o procesima unutar organizacije ve i izvan tih okvira. Organizacije sve manje postaju sredite stalnog zaposlenja, sopstvene sigurnosti, stvaranja karijere i sredstava za zadovoljavanje svojih potreba u vezi sa poslom. Time organizacije postaju drugaije od onih na koje smo navikli. Poveava se znaajan rast nestandardnih formi zaposlenja; privremeno zaposleni, zaposleni na odreeno vreme, zaposleni u svojstvu spoljnih saradnika ili honorarno zaposleni, zaposleni sa nepunim radnim vremenom i slino. Znaaj ljudskih resursa je sve vei i efektivno upravljanje ovim resursima je strateki interes organizacije koji moe da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom koji za svako radno mesto obezbeuje sposobne i odgovorne kadrove i omoguuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne poslovne ciljeve. Pod menadmentom ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja perfomansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja ravnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije, radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i linih ciljeva1.
1

. -, . , . , , , , 2004, . 12.

13

Menadment ljudskih resursa se neprestano menja i unapreuje, ime se naputaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja, koje karakterie humanizacija proizvodnih odnosa, iskazana putem vee motivacije, zadovoljstva i adekvatnog stimulisanja. U razvoju teorijske misli o upravljanju ljudskim resursima jasno se razlikuju etiri perioda: period naunog menadmenta, period afirmacije socijalnih faktora, period strategijskog menadmenta i period afirmacije japanskog menadmenta (tabela 1)2. TVRDI UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA MEKI

, Just-in-time resourcing
2

A. Price, Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press, 1977, p. 3.

14

Tabel 1.

Danas pojam Menadzmenta ljudskih resursa ima 4 znaenja: 1. Nauna disciplina 2. Posebna poslovna funkcija u organizaciji 3. Menaderska funkcija 4. Specifina filozofija menadmenta. Menadment ljudskih resursa (MLJR) je oblast nauke o organizaciji koja se bavi prouavanjem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Ova nauna disciplina nije se razvijala izolovana ve u okviru industrijskih promena i ekonomskog razvoja. MLJR je noviji naslov discipline, koji je pod jakim uticajem amerike literature prihvaen poetkom 80 god XX veka. Dotadanji naziv bio je personalni menadment. Nastanak personalnog menadmenta vezuje se za poetak XX veka i I svetskog rata. Najpre je to bila profesija, zbog ega su mnogi poznati univerziteti u SAD organizovali kurseve za obrazovanje ljudi zaposlenih na poslovima personalnog menadmenta. Presudan uticaj na razvoj profesije imala je industrijska revolucija, koja je dovela do razvoja tehnologije, otvaranje velikih fabrika. Na razvoj discipline vaan uticaj imale su kole nauno upravljanje, industrijska psihologija, bihejvioristike nauke. MLJR kao nauna disciplina ima nekoliko vanih karakteristika: 1. propraktinost 2. multidisciplinarnost 3. nepostojanje jedinstvenog konceptualnog okvira. Funkciju MLJR ini niz raznovrsnih poslova i zadataka: 1. planiranje ponude i traenje za ljudkism resursima 2. analiza posla 3 zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i sociologije 4. motivisanje, zatita zdravlja. MLJR se definie kao sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije i politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji, njjihovo ponaanje, rezultate, stavove, motivaciju Model MLJR predstavlja konceptualni okvir u kojem se u organizaciji obavlja funkcija MLJR i obuhvata: 1. ciljeve 2. faktore 3. aktivnosti. Ciljevi - su sadrani u ciljevima koje se ele ostvariti, kako na svakom radnom mestu, tako i na nivou cele organizacije. Osnovni ciljevi koji se ele ostvariti na radnom mestu odnose se na individulane performanse ili rezultate zaposlenih, poeljan nivo produktivnosti. Na organ na nivou ciljevi su prvenstveno vezani za poveanje prosene produktivnosti, unapreenje kvaliteta radnih uslova u organizaciji. 15

Faktori - karakteristike MLJR u kontinuiranoj organizaciji se formiraju pod uticajem odreenih faktora, sadranih u internom i eksternom okruenju. Karakteristike internog okruenja zavise od karakteristika same organizacije, zaposlenih i poslova koji se obavljaju u organizaciji. Karakteristike sektorskog okruenja formiraju se pod uticajem dravne regulative, zakonodavstva. Aktivnosti: obuhvataju 1. Planiranje i zapoljavanje ostvaruje se kroz nekoliko aktivnosti a) planiranje ponude i tranje b) analiza posla c) regrutovanje potencijalnih kandidata d) selekcija prijavljenih kandidata e) socijalizacija nevozaposlenih 2. Nagraivanje zaposlenih Treba da obezbedi motivisanje zaposlenih da se ponaaju i rade na nain da se ostvare organizacioni ciljevi 3. Zatita zaposlenih Podrazume obezbeenje potrebnog nivoa kvaliteta danih mesta. Ukoliko je re o malim poduhvatima, nema potrebe da se poslovi iz ove oblasti izdvajaju kao posebna organizaciona celina. Dovoljno je da se ovi poslovi grupiu na jednom radnom mestu koji je pod direktnim linijskim autoritetom top menadmenta. - postavljanje pravih ljudi na prave poslove, pomo u orijentaciji novozaposlenih, obuka zaposlenih. Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova, te se ovi poslovi izdvajaju u okviru sektora, slube. Svaka organizacija koja ima vie od 150 zaposlenih formira poseban organizacioni sektor u kome se ovi poslovi obavljaju. Poslovi MLJR se grupiu u okviru 4 funkcionalne oblasti: 1. Zapoljavanje 2. Obuka i razvoj zaposlenih 3. Zarade zaposlenih 4. Odnosi sa zaposlenima. Razlikujemo 3 osnovna tipa poslova u sektoru ljudskih resursa: Strunjak za MLJR - obavlja se na radnim mestima saradnik za intervjue kandidata, analitiar zarada, analitiar poslova Menader za MLJR - ima 3 vane uloge u orijentaciji 1. Linijsku funkciju 2. Savetodavnu 3. Koordinativnu

2.1 IZVRNI DEIREKTOR ZA MENADMENT LJUDSKIH RESURSA (MSLR)

16

Njegov zadatak je da uspostavi vezu izmeu koordinativne strategije i strategije menadmenta ljudskih resursa u organizaciji. MLJR kao nauna disciplina jeste podruje istraivanja i razvoja znanja usmerenog na razumevanje, predvianje, usmeravanju u razvoju ljudskog ponaanja u organizaciji. Cilj mu je ostvarivanje zakonitosti i stvaranje poetnih pretpostavki, naela, modela i postupaka uspenog upravljanja i razvoja ljudskih resursa u organizaciji. MLJR kao menaderska funkcija za uspean menadment postaju od presudne vanosti sledee sposobnosti: 1. izabrati, trenirati i osposobljavati zaposlene 2. da oblikuju i vode sastanke grupa ovih vrsta 3. da upravljaju svim vrstama konflikata 4. da utiu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi MLJR kao poslovna funcija - U njoj se iz ukupnog zadatka organizaciono objedinjuju poslovi vezani za ljude, njihovu selekciju. MLJR kao specifina filozofija menadmenta Usmerena je na neke elemente organizacione uspenosti u kojima ljudi imaju centralno mesto.

2.2 SADRAJ MLJR

Ljudski resursi su ukupna znanje vetina, kreativne mogunosti kojim raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualno psihika energija, koju organizator moe angaovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja. MLJR ini niz meusobnih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, znanja, vetine, motivizacija i oblika ponaanja, potrebnih za ostvarivanje aktuelnih razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.

2.3 CILJEVI MLJR

MLJR je usmeren na uspeno ostvarivanje ciljeva, organizacije, ali ima i specifine ciljeve: 1. Poslovne i ekonomske ciljeve - Ekonomski ciljevi - obezbediti maksimalno vraanje uloenih investicija; - Poslovni ciljevi obezbediti pravi broj radnika, odgovarajueg kvaliteta, u pravo vreme i na pravom mestu i iskoristiti njihove resurse za ostvarivanje organizacionih ciljeva, konkurencije; - Socijalni ciljevi: 1. zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih 2. poboljanje socialno ekonomskog poloaja zaposlenih 3. upotreba i razvoj individualnih mogunosti 17

4. obezbeivanje stalne zaposlenosti 5. podizanje kvalitetnog radnog okruenja Ciljevi fleksibilnosti - Jedan od kljunih pretpostavki, razvoja i opstanka organ. je stalno i brzo prilagoavanje promenama i okruenju. Izvor prilagodljivosti i fleksibilnosti organizacije su ljudi.

2.4 ELEMENTI MLJR

Razlikujemo spoljanje i unutranje elemente. Od spoljnih elemenata posebno su vani: 1. ekonomski sistem 2. ins. uslovi 3. kultura drutva 4. tehnologija i dr. od unutranjih elemenata: 1. menadment 2. veliina organizacije 3. poslovne stratetije 4. vrsta delatnosti 5. ivotni ciklus organizacije 6. organizaciona kultura i dr. Trite rada kao bitan spoljanji element je vaan element onoga to se dogaa u sferi MLJR, u organizaciji vezanim za pribavljanje i obezbeivanje kvalitetnih ljudi, njihovu selekciju, obrazovanje. Savremeno svetsko trite karakterie izotrena konkurencija u 2 osnovna podruja: 1. konkurencija. za potroae 2. konkurencija. za talente i strunjake Poveanje konkurencije na tritu vodi bitnim promenama u praksi MLJR: 1. izrazitom naglasku na kvalitet sposobne visoko motivisanje ljudi; 2. razvijanju u organizaciji unutranjeg trita rada; 3. zapoljavanje karak. u privlaenju i zadravanju kvalitet i strunih ljudi i talenata. Vaan faktor trita rada je ponuda radne snage. Menadment kao unutranji element se odnosi na uverenja menadmenta o ljudima, ljudskoj naravi i ponaanju ljudi njihovim stavovima, predrasude mogu da deluju dvostruko: 1. odreuju nain i stil menadmenta kao i sve njegove funkcije; 2. bitno utie na ponaanje zaposlenih.

18

3. STRATEGIJSKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

Prvo znaenje se vee uz promenu i sadraj prakse MLJR koji sve zaposlene dri znaajnim izvorom organizacione uspenosti i razvija jednake postupke pri njihovom regrutovanju, selekcijom, obrazovanju, razvoju, planiranju. Drugo znaenje se odnosi na menadment na koji se unose relevantne odluke. Razlikujemo 3 menaderska nivoa: 1. strategijski nivo - usmeren na postavljanje dugoronih ciljeva poslovanja, formiranja strategije; 2. menaderski nivo - usmeren na procese kojima organizacija obezbeuje resurse; 3. operativni nivo - usmeren na tekue aktivnosti i svakidanji menadment organizacije. Tree znaenje - odnosi se na isticanje dvosmerne sutinske povezanosti izmeu MLJR i poslovne strategije preduzea Poslovna preduzea imaju dve vrste strategija koje moraju da budu usko povezane i meusobno konkurentne - eksterna strategija je izabrani nain takmienja - interna strategija odnosi se na to kako razvijati, usmeravati motivisati unutranje resurse Koncept strategijskog MLJR stavlja znaenje i problematiku menadmenta i razvoja ljudskih resursa u kontekstu strategije menadmenta s jedne i s druge strane vraa strategijskom konceptu u celini dugo zanemarivanu ljudsku dimenziju.

3.1 ZNAAJ STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Strategija menadmenta ljudskih resursa oznaava sistematino i promiljeno razvijanje ljudskih resursa, usmereno na postizanje i razvijanje organizacionih sposobnosti sa svrhom ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja. Bitna je dvosmislena povezanost opteg strategijskog menadmenta ljudskih resursa, vertikalna i horizontalna. Razlozi strategijskog menadmenta ljudskih resursa su: 1. poveanje turbulentnosti i neizvesnosti poslovne okoline 2. neophodnost stalnih promena i brzog reagovanja 3. orijentacija na stalna poboljanja i inovacija 4. orijentacija na potroae 5. jaanje konkurentskih sposobnosti i prednosti 6. ekonomska superiornost japanske prakse MLJR Neophodne promene u MLJR: a) da usvoje poslovnu orijentaciju a ne meuljudsku; b) da kratkoronu usmerenost na aktuelne probleme i njihovo reavanje zamene dugoronom orijentacijom i sagledavanje potreba poslovanja u budunosti; 19

c) da usvoje spoljanju umesto unutranju orijentaciju; d) da razvije kompletan, fleksibilan i inovativan sistem ljudskih resursa. f) obezbediti podrku top menadmentu organizacije.

3.2 MODEL STRATEGIJSKOG MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Strategija menadmenta ljudskih resursa je pristup koji ukljuuje drugaiju filozofiju , politiku i praksu ljudskih resursa P-5 model: Flozofija ljudksih resursa - prvo P u modelu - ova filozofija izraava vanost koja se pridaje ljudima koji organizovano ele da bude tretirana da bi postigla poslovne ciljeve i uspeh. Politika ljudskih resursa Drugo P Definie se na osnovu filozofije i predstavlja vodi za akcije reavanja poslovnih pitanja i problema vezanih za ljude. Programi ili strategije ljudskih resursa tree P, praksa ljudskih resursa etvrto P, 5P su procesi ljudskih resursa. Za uspeno poslovanje preduzea kao i za njegovu sposobnost i brzinu prilagoavanja, nije dovoljno sprovesti strateku analizu i odrediti ciljeve poslovanja, nego je neophodno utvrditi i nain akcije za ostvarivanje ciljeva.

3.3 STRATEKI PRISTUP

Sve vie se zastupa stav da je konkurentska prednost u poslovanju pre ljudski potencijal nego dostupnost kapitala ili upotreba tehnologija. Kvalitet menadmenta ljudskih resursa presudno utie na rad i poslovanje organizacije. Jedna od najznaajnijih razlika izmeu menadmenta ljudskih resursa i personalnog menadmenta je strateki pristup. Ljudski resursi moraju biti kljuni nosioci razvoja organizacije. Strategija ljudskih resursa se postepeno menjala i razvijala. Smatra se da strategija ljudskih resursa ne mora biti napisana, jer je to politiki i razvojni process koji se formira, a ne formulie i menja u skladu sa dogaajima unutar organizacije i okruenja. Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadmentu ljudskih resursa. To su: 1. univerzalni pristup; 2. pristup uklapanju ili mogunosti, i 3. pristup koji se zasniva na resursima 1. Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao najbolje prakse. Baziran je na etiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacionih rezultata (tabela 2)3.

D. Guest, Personnel Management, 1989, p. 49

20

Politika menadmenta ljudskih resursa Organizacioni/ poslovni dizajn Menadment promena Regrutovanje Selekcija Socijalizacija Procena razvoja u obuci Sistem nadgraivanja komunikacija

Rezultati ljudskih resursa

Organizacioni rezultati Visok poslovni uinak

Strateka integracija Posveenost

Visok nivo reavanja problema promena inovacija

Fleksibilnost/prilagodljivost

Visoka trokovna efikasnost Manji obrt broj odsustvovanja broj albi

Kvalitet

Upravljanje/kultura/strategija
Tabela 2. Ciljevi politike ljudskih resursa

Ciljevi politike ljudskih resursa su: -strateka integracija (menadment ljudskih resursa je integrisan u strateko planiranje); -posveenost (zaposleni se oseaju kao deo organizacije to pokazuju odnosom prema uinku); -fleksibilnost (struktura organizacije je prilagodljiva), i -kvalitet (visoko kvalitetni radnici obezbeuju visok kvalitet robe i usluga). 2) Pristup uklapanju ili mogunosti zasniva se na dve osnovne forme uklapanja. Prva podrazumeva spoljanje uklapanje (strategija ljudskih resursa uklapa se u zahteve organizacione (poslovne) strategije, a druga unutranje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju inei jednu celinu). Podrka ovom modelu prikazana je na emama narednim slikama 3 i 4. Na emi 1 prikazan je menadment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju i uticaj okruenja4.
4

C. Fombrun, N. M. Tichy and M. A. Devanna, Strategic Human Resource Management, 1984, p. 35.

21

Slika 3. Strategijski menadment i uticaji okruenja

Izdvojene aktivnosti menadmenta ljudskih resursa u okviru ovog modela, i nain na koji mogu biti ujedinjene i osmiljene radi podrke strategiji organizacije, prikazane sun a sledeoj slici.

Slika 4. Aktivnosti ljudskih resursa

U ovom ematskom prikazu moe se zapaziti okvir u kojem su ujedinjene selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje, kao i njihovo uzajamno podsticanje produktivnosti zaposlenih5. Teorijski pristup uklapanju ili mogunosti esto je analiziran, istraivan, potvrivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznoene ovaj model jo uvek postoji.
5

Isto, str. 41.

22

3) Pristup koji se zasniva na resursima zasniva se na vezi izmeu unutranjih resursa, strategije i uinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeuje se konkurentska prednost. Postoje etiri naina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost. To su: -resurs mora imati vrednost (spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost); - neuestalost resursa (potekoe koje imaju organizacije u traganju za talentima); -oteano imitiranje resursa (nemogunost konkurenata da kopiraju resurs); -resurs treba da bude nezamenljiv (ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo trite)6. Pristup koji se zasniva na resursima esto je posveen rukovodiocima. Odnos izmeu ljudskog kapitala, prakse ljudskih resursa i konkurentske prednosti (ema 3) 7 daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateke sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omoguiti da organizacija ui bre i efektnije od konkurenata, ime postaje inteligentnija i fleksibilnija od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa moraju se regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa i stvarati vrstu konkurenstku praksu u samoj organizaciji. Takoe, u organizaciji mora postojati sklad izmeu interesa zaposlenih i interesa organizacije.

Slika 5. Model ljudskih resursa kao izvor konkurentske prednosti

Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri ukljuene u planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko e strunjaci za ljudske resurse biti ukljueni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruenja, kulture organizacije, glavnog izvrnog rukovodioca i od kvaliteta viih strunjaka za ljudske resurse. Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse eli da ima znaajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da:
6 7

D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 4. Isto, str. 43.

23

-obrazloi aktivnosti, vezane za ljudske resurse u pogledu uspeha; -sprovodi aktivnosti, najpre kao poslovni menader, a zatim kao menader za ljudske resurse; -postavi linijske menadere za ljudske resurse; -koncentrie se na poslovne prioritete, i -ponudi sposobnosti promenjivog menadmenta koje se mogu odmah primeniti8. Organizaciona celina za ljudske resurse esto je iskljuena iz procesa formiranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Najuspenije organizacije su one koje imaju sposobnost da strategiju brzo sprovedu u delo, odnosno da izvre implementaciju strategije ljudskih resursa.

(A) Model odvajanja Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa

(B) Model uklapanja Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa

(C) Model dijaloga Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa

(D) Holistiki model/model celine

8

D. Torrington, L. Hall, S. Taylor, Menadment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 44.

24

Organizaciona strategija

Strategija ljudskih resursa (E) Model zasnovan na ljudskim resursima

Organizaciona strategija

Strategija ljudskih resursa

ema 1. Mogui odnosi izmeu organizacije i strategije ljudskih resursa

Na emi prikazani su mogui odnosi izmeu organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima9. Te odnose karakterie pet razliitih modela: model odvajanja (A); model uklapanja (B); model dijaloga (C); holistiki model (D); model zasnovan na ljudskim resursima (E). Model odvajanja (A) est je sluaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost izmeu strategije ljudskih resursa i organizacione strategije. Model uklapanja (B) predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model zastupljen je u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadmenta na nie organizacione celine, ali se od organizacionih celina (ukljuujui i organizacionu celinu za ljudske resurse) oekuje da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti realizaciju organizacione strategije. Model dijaloga (C) ukljuuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogunosti organizacione strategije. Holistiki model (D) tretira ljudske resurse kao klju konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu (Bairdu,1983) nema strategije bez strategije ljudskih resursa. Model zasnovan na ljudskim resursima (E) predstavlja ljudske potencijale kao klju konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateke HRM perspective, koja se zasniva na resursima i smatra se zaokretom ljudskih resursa od implementatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije. Motivacija zaposlenih danas, u turbulentnom okruenju zahvaenom procesom tranzicije, predstavlja znaajan faktor uspenosti procesa strategijskog upravljanja kompanijom. Kvalitetni menadment ljudskih resursa kompanije podrazumeva kako poznavanje svih faza strategijskog upravljanja i aktivnosti koje zaposleni moraju da obave u cilju realizacije odreenih zadataka u okviru svake faze strategijskog menadmenta, tako i potreba koje pokreu zaposlene na njihovu veu aktivnost i uee u radu kompanije iji su lanovi. Motivacija, kao najznaajniji nain za oblikovanje ljudske volje treba da bude sastavni deo teorije i prakse upravljanja ljudskim resursima svake kompanije.
9

Isto 32.

25

S aspekta top menadera kompanije izuzetno je bitno znati ta to pokree aktivnost zaposlenih, ta tu aktivnost usmerava, ta tu aktivnost odrava i kako je mogue obustavili aktivnost zaposlenih. U cilju dobijanja odgovora na prethodno postavljena pitanja, svaki top menader kompanije morao bi da zna da se motivacija zaposlenih za obavljanje svih aktivnosti bazira na potrebama zaposlenih. S ovog aspekta, motivacija se moe shvatiti kao proces uoavanja odreenih potreba zaposlenih i iniciranje odnosno podsticanje aktivnosti zaposlenih u pravcu s jedne strane zadovoljenja njihovih potreba, a s druge ostvarivanja poslovnog interesa kompanije. Danas je vise nego jasno da se motivacija zaposlenih moe posmatrati kao usmeravanje ponaanja zaposlenih u svrhu ostvarenja dva osnovna cilja: 1. cilja zaposlenih i 2. cilja kompanije. Cilj zaposlenih ogleda se primarno u veem stepenu zadovoljenja njihovih potreba, to izmeu ostalog podrazumeva - veu platu. sigurnost posla, mogunost sticanja priznanja i nagrada, mogunost napredovanja u poslu, kreativnost posla, dobre uslove rada... Cilj kompanije je dugorona konkurentnost njenih proizvoda/usluga na tritu, ostvarivanje konkurentske prednosti i dalji razvoj kompanije, maksimiziranje profita... Da bi se ostvarilo sve to se nalazi inkorporirano u oba cilja, odnosno da bi strategijsko upravljanje kompanijom bilo kvalitetno, neophodno je razviti uspean motivacioni sistem. Uspean motivacioni sistem, podrazumeva u prvom redu neophodnost sagledavanja svih potreba zaposlenih, kako analitiki tako i sintetiki, i u skladu sa tim, ali i sa ukupnim performansama kompanije, razvijanje odreenih modula rada i ponaanja. Kreatori i implementatori motivacionog sistema moraju znati da jedan kvalitetan motivacioni sistem namee potrebu za: boljom organizacijom rada realizovanom kroz oblikovanje izazovnih poslova i zanimljivih zadataka, adekvatno praenje uspenosti izvrenja poslova i zadataka zaposlenih, kvalitetan pravilnik nagraivanja i kanjavanja uinaka zaposlenih, bolju informisanost i veu zatitu prava zaposlenih, adekvatnije uslove rada zaposlenih, dobru vertikalnu i horizontalnu komunikaciju zaposlenih, permanentno istraivanje potreba zaposlenih i korekciju motivacionih aktivnosti u svrhu vee satisfakcije zaposlenih.

Strategijski menadment se sastoji od analiza, odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i odrala konkurentske prednosti.(Dess, Lumpkin, Eisner) Strategijski menadment je kontinuiran, iterativan proces, iji je cilj odravanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori izazovima svoga okruenja. (Certo, Peter) Strategijski menadment je sistematski pristup, glavne i poveane odgovornosti CEO: poziciji povezanosti organizacije sa okruenjem na nain koji e obezbediti njen kontinuiran uspeh i obezbeenje od iznenaenja.(Igor Ansoff) 26

Strategijski menadment je menadment promena. (Bill and Roy Richardson) Kljuni atributi strategijskog menadmenta: Usmerava organizaciju prema sveukupnim krajnjim ciljevima (vizija, misija, strategijski ciljevi). U procesu odluivanja uzima u obzir i brojne stejkholdere. Ukljuuje i kratkorone i dugorone perspektive. Prepoznaje kompromis izmeu efektivnosti i efikasnosti.

KORAK KORAK 1 1 Analiza Analiza sredine sredine -interna -interna -eksterna -eksterna

KORAK KORAK 2 2 Usmeravanje Usmeravanje organizacije organizacije -vizija -vizija -misija -misija -ciljevi -ciljevi

KORAK KORAK 3 3 Formulisanje Formulisanje strategije strategije

KORAK KORAK 4 4 Implementacija Implementacija strategije strategije

KORAK KORAK 5 5 Strategijska Strategijska kontrola kontrola

ema 2. Glavni koraci u procesu strategijskog menadmenta

27

ema 3 Model elemenata procesa stratekog menadmenta

ema 4. Evolucija stratekog menadmenta

28

5. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
Posmatrajui rad razliitih preduzea, zakljuujemo da je u najveem broju sluajeva osnovna tenja tih preduzea da unutar njih svi rade svoj posao na najbolji mogui nain, kako bi poslovanje bilo to uspenije. Kompanija u okviru svog delovanja ne bi trebala da preputa sluaju pitanje kvaliteta i kvantiteta rada svojih zaposlenih, ve bi sistemski i struno trebala da pristupa tom pitanju. Odmah na poetku potrebno je pravilno obuiti radnike, stvoriti uslove optimalne za rad, i na odgovarajui nain ih ubediti da rade to bolje. Za vreme obavljanja posla potrebno je voditi rauna o uslovima i nainu rada, a po zavretku posla poeljno ih je upoznati sa efektima koje je njihov rad ostavio na celu kompaniju. Pitanjem motivacije zaposlenih bavio se prof. Frederik Hercberg jo u ranim 70-tim, to je rezultiralo stvaranjem i prihvatanjem teorije motivacije po Hercbergu. U psihologiji rada i organizacije govori se o socijalnoj razmeni izmeu pojednca i organizacije (Mer&Sajmon, 1972)10, na ovom modelu zasnivaju se skoro sve teorije motivacije. Motivisanje zaposlenih je uvoenje podsticaja nagrada u radnu situaciju kako bi se zaposleni privoleli da se ponaaju na odreeni, poeljan nain za organizaciju, zadovoljavajui pri tom i sopstvene elje i potrebe. Istraivanja su pokazala da je motivacija za rad uslovljena brojnim faktorima koji su meusobno povezani kao to su : Individualne karakteristike pojedinca Karakteristike posla Karakteristike ire radne sredine Nivoi i karakteristike tehnolokog i ekonomskog razvoja organizacije Drutveno-ekonomski odnosi uopte

Hercbergova teorija motivacije za rad je pored Maslovljeve, sigurno najpopularnija u poslovnom svetu. Hercberg polazi od dve osnovne pretpostavke : 1. Zadovoljstvo i nezadovoljstvo na poslu nisu dva suprotna kraja jednog istog kontinuma, ve dva odvojena kontinuma, uslovljena razliitim faktorima ( zadovoljstvo-odsustvo zadovoljstva ; nezadovoljstvo-odsustvo nezadovoljstva) ; 2. Na nezadovoljstvo, odnosno odustvo nezadovoljstva deluju spoljni faktori ( higjenski ) koje kontrolie menadment. Spoljni faktori nisu motivatori jer kada su
10

VUJI, D. (2000). Menadment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: CPP.

29

odsutni izazivaju nezadovoljstvo ( spreavaju aktiviranje druje grupe faktora motivatora), a kada su prisutni izazivaju odustvo nezadovoljstva ali nemaju uticaja na poveanje motivacije. Druga grupa faktora se naziva motivatori unutranji faktori i izazivaji zadovoljstvo kada su prisutni i odsustvo zadovoljstva kada su odustni. Unutranji faktori motivatori: Izazovan posao Uspeh i dostignue Odgovornost Napredovanje Priznanje

Spoljanji faktori motivatori: Meuljudski odnosi Plata Rukovoenje i rukovodioci Uslovi rada Sigurnost posla

30

Hercbergova teorija je veoma znaajna jer je prva istakla vanost unutranje motivacije i ogranienja delovanja spoljnih faktora motivisanja. Na radnu uspenost i zalaganje deluju motivatori. Spoljanji faktori su uslov za aktiviranje motivatora. Koji je pristup motivisanju primeren naem ambijentu? Da li nae kompanije mogu da prihvate direktnu primenu savremenog menadmenta iz najrazvijenijih zemalja? Primer strane fabrike iz naeg okruenja : nakon socijalistikog rukovodstva, novi menadment fabrike sa 400 zaposlenih je pokrenuo inicijativu za poveanje motivacije zaposlenih pomou programa podsticanog nagraivanja to NIJE dalo rezultate. Tada se menadment okrenuo drugoj strategiji ponudili su odravanje zaposlenosti na istom nivou ako ciljevi prodaje budu ostvareni. Na zadovoljstvo i iznenaenje menadmenta, ova uslovljena obaveza dale je rezultate poveanjem prodaje i morala. Promene u trinim ekonomijama, u zemljama Istone Evrope promenile su motivaciju zaposlenih tako da su usmereni vie na zadravanje posla , nego na dobijanje bonusa. Istraivanja vanosti i zadovoljenja potreba vrena 2000 godine u U.S. Steel Srbija ( prema Vuji D. 2000 )11 nad 263 strunjaka i rukovodioca, navode sledee rezultate : najvei stepen deprivacije je kod egzistecijalnih potreba, zatim potreba za uenjem novog i potreba za samoostvarivanjem. Potrebe za sigurnou iako su bile na drugom mestu tada jo nisu bile ugroene. Rezultati sveeg istraivanja na uzorku od 317 rukovodilaca i strunjaka iz 2005/2006 godine potvruje prognozu trenda o poveanju vanosti potreba za sigurnou . Danas se najveim kvalitetom rukovodioca smatra njegova sposobnost konstruktivnog reavanja , inae veoma sloenih pitanja motivacije zaposlenih. Razumevanje ovekove motivacije na radu je klju za razumevanje formule poslovnog uspeha kompanije. Teorije motivacije pruaju informaciju kako zapoinje proces motivisanog ponaanja, kako se odrava i usmerava , odnosno koje uslove organizacia treba da obezbedi, da bi zaposleni doneli odluku da se vie zalau i ostvare uinak i kvalitet. Stvaranje ambijenta primerenog motivaciji podrazumeva naputanje dosadanjeg neefikasnog naina motivisanja i uspostavljenje novog kompleksnijeg. Da bi se napravio preokret pored globalnih uslova, naim rukovodiocima i zaposlenima potrebna su nova znanja iz teorija motivacije. Naravno da teorije motivacije nisu dovoljne, niti menaderi mogu i treba njima da se bave ali poznavanje osnovnih postulata najvanijih teorija je neophodno. Naa praksa nas uostalom, u to svakodnevno uverava.

11

VUJI, D. (2000). Menadment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd: CPP.

6. MOTIVISANJE LJUDSKIH RESURSA

Nagraivanje za rad moe biti materijalno i moralno, s toga motivaciju moemo podeliti na materijalnu i moralnu. Moralni motivi mogu se nazvati i kolektivnim motivima, a materijalni-linim. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti, koja se usmerava prema postizanju odreenih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost razliitih metoda i procesa izazivanja, odravanja i podsticanja takvog ponaanja, koje je usmereno na postizanje odreenih radnih ciljeva.

6.1 Pojmovno odreenje motivisanja

O motivaciji (o njenoj sutini, ulozi i znaaju) postoje brojni, neretko razliiti stavovi: Motivacija je skup unutranjih snaga pojedinca koje pojaavaju njegov napor u izvravanju zadataka, Motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja utie na stepen predanosti pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanaliu i podravaju ljudsko ponaanje u odreenom eljenom pravcu. Motivisanje je upravljaki proces kojim se utie na ponaanje ljudi na osnovu saznanja o tome ta izaziva odreeno ljudsko ponaanje, Motivacija je skup stavova i vrednosti koje utiu na osobu da se ponaa na specifian, ciljem odreen, nain, Motivisanje definiemo kao skup procesa koji podstiu i odravaju ljudsko ponaanje prema nekom cilju, Motivacija je zajedniki pojam za sve unutranje faktore koji konsoliduju intelektualnu i fiziku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponaanje i odreuju mu intenzitet i trajanje, Motivacija je traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi, odnosno tenja da se zadovolje potrebe.

36

6.2 Uloga i znaaj motivacije ljudskih resursa

Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je u veoma velikoj meri od motivacije svih insajdera. I to ne kakve motivacije, ve motivacije koja podstie insajdere prema ponaanju koje omoguava davanje uspenih odgovora na izazove organizacijskog (sve dinaminijeg i turbulentnijeg) okruenja. Motivisanje ljudskih resursa (zaposlenih) je veoma vano podruje delovanja menadera u svim organizacijama (bilo one profitne ili neprofitne). Sa aspekta menadera, motivisanje (motivacija) moe se definisati kao aktivnost koja je usmerena na stvaranje pretpostavki da se pokrene osoblje (odnosno da ono deluje) u eljenom pravcu. Da bi u tome uspeli menaderi moraju: Poznavati prirodu, ulogu i znaaj motivacije;

Imati adekvatna (sa)znanja (teorijska i praktina) o motivaciji kao fenomenu, procesu i njenim posledicama; Primenjivati adekvatne motivatore;

Biti egzemplar svima u organizaciji raditi (ponaati se) tako kako treba da rade (ponaaju se) svi u organizaciji sa entuzijazmom, portvovanou i verom u uspeh; i to bez ogranienja slobodno visokoproduktivno ponaanje; (Pr)ocenjivati efekte motivacije; Uspostaviti efikasan feedback.

Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono delovanje menadera ima svoju vremensku dimenziju. Dakle, motivisanje treba (mora) biti obavljeno blagovremeno.

37

6.3 Fokus na ljudskim resursima vei znaaj motivacije

Jedna od funkcija menadmenta je da ljudske i materijalne resurse uini produktivnijim. Preduzee, po definiciji, mora biti sposobno da proizvede (veu/bolju) vrednost u odnosu na prost zbir inicijalno uloenih resursa. Jedini resursi, koji mogu stvoriti dodatnu vrednost su ljudski resursi12. Meutim, uslovi modernog poslovanja ne zahtevaju samo jednostavno poveanje broja angaovanih u poslovnim procesima, nego i progresivne promene u pogledu kvalitativne strukture novozaposlenih. Otuda, broj radnika nemenadera na svetskom nivou opada poslednjih decenija. Civilizacija se sve vie orijentie ka privrednim granama, koje se zasnivaju na znanju. Lideri u prihvatanju ideje o opravdanosti investicija u obuku radnika i njihovo osposobljavanje bili su Japanci 13 posle Drugog svetskog rata. Do danas, ova saznanja su uvaili i primenjuju ih i Junokorejci, Brazilci i sl. U nastojanju da se poprave sami rezultati (izraen motiv postignua, karakteristian za nacionalnu kulturu SAD) previe amerikih menadera se odluuje na ulaganja u automatizaciju, koju vide kao jedinstven i najpravilniji modus smanjivanja trokova radne snage. Zbog ovakvih kratkoronih projekcija gubi se prava predstava o tome, koje se koristi mogu postii ulaganjem u ljudski kapital u radnike i njihove vetine i unapreenje kvaliteta rada i poslovanja. Nedovoljno uvaavanje ljudskih resursa je dovelo do odreenog vida stagnacije u trendu konstantnog porasta konkurentnih sposobnosti preduzea. Vaan izvor konkurentnosti jeste kreativnost radnika, s obzirom na to da se ona ne moe lako kopirati od strane trinih rivala14. Aktivno uee radne snage u poboljanju nivoa perfomansi poslovanja zahteva volju, motivaciju zaposlenih. Jedino u stimulativnom radnom okruenju moe se oekivati da angaovani ulau maksimalnu energiju, kreativnost i znanje u poslovne operacije, koje se obavljaju.

6.4 Sadraj interne i eksterne motivacije

Nijedan sistem menadmenta ne ispunjava osnovnu svrhu, ako u duem periodu ne zadovoljava i interese poslodavaca i interese zaposlenih, ako ne pokazuje da su njihovi ciljevi i motivi povezani i uslovljeni15. Budui da veliki potencijal lei u ljudskim resursima (jedna od menaderskih nadlenosti i jeste: rad sa i pomou ljudi), bitan element uspenog upravljanja je i sistem motivacije zaposlenih. Meutim, motivatori nisu konstante. Oni se menjaju uporedo sa modifikacijama eksternog poslovnog okruenja, ali i sa promenama ljudi izvrilaca poslovne aktivnosti.

12

13

Drucker Peter (1986): The Practice of Management, Harper&Row Publishers Inc, p. 12. Drucker Peter (1995): Menadment za budunost, Grme (prevod), Beograd, str. 118.

14

Kondo Joshio (1997): Motivacija, kreativnost i kontrola kvaliteta japanska perspektiva, Evropski centar za mir i razvoj, Beograd, str. 4.
15

Taylor Frederick (1967): Nauno upravljanje, Rad (prevod), Beograd, str. 28.

38

Ponaanje oveka zavisi od odnosa izmeu njegovih karakteristika kao individue i karakteristika okruenja. Uspostavljanjem ovih relacija oslobaa se energija pojedinca i usmerava ka funkcionisanju organizacije. Pristalice teorije o internoj motivaciji 16 posmatraju motivaciju radnika kao kategoriju, koju ine dve komponente: interna i eksterna motivacija, u zavisnosti od lociranosti stimulatora, koji pokreu ljude na odreeno ponaanje. Unutranja, prirodna motivacija podrazumeva stanje podstaknutosti osobe u kome se ona, sama po sebi, interesuje za realizaciju odreenog zadatka. U ovakvim sluajevima nije potrebno uticati na individue nekim eksternim stimulansima, koji bi ih pokrenuli na izvrenje posla, odnosno nema potrebe za nametnutom motivacijom. Prirodno motivisani zaposleni nastoje da budu kognitivno fleksibilniji i u veem stepenu kreativni. Virtuelno, svaka aktivnost moe pruiti oseaj zadovoljstva, ukljuujui i aktivnosti, koje ne predviaju nikakvu nagradu. Ovo se moe objasniti time to ljudi esto reaguju nesvesno, bez kognitivnih kalkulacija17. Slino napred objanjenoj teoriji o internoj i eksternoj motivaciji, pristalice teorije samo determinacije zastupaju stav da namerno ponaanje osobe moe biti slobodno izabrano ili izabrano pod uticajem nekih internih ili eksternih ogranienja. U skladu sa tim definisan je koncept autonomne i kontrolisane motivacije. Autonomno motivisani ciljevi se uklapaju u sistem verovanja i vrednosti pojedinca i u skladu su sa njegovim ubeenjima. Elementi autonomne motivacije se odnose na osnovne vrednosti odreene individue. Nasuprot tome, kontrolisana motivacija podrazumeva da su odreeni ciljevi prihvaeni, a ne podrazumevaju se automatski18. Upravljanje motivacijom, tj. balansiranje eksternih i internih motivatora je vano u izvrenju tzv. multiplih zadataka, u okviru kojih se konkretne aktivnosti teko formuliu i teko rasporeuju meu izvriocima. Veliki broj eksperimenata iz psihologije i ekonomije je pokazao da pod specifinim uslovima, dolazi do pojave odreenog vida konkurencije izmeu tipova i elemenata motivacije. Iako veliki bonusi, egzotina putovanja i sline nagrade mogu da pokrenu ljude da ostvare vane ciljeve, uroeni motivatori e voditi boljim dugoronijim perfomansama i veoj satisfakciji zaposlenih poslom, koji obavljaju. Razliitost motivatora postaje jo kompleksnija, ukoliko se uzme u obzir i razliita kulturalna pripadnost pojedinaca. Jedan od modusa za pokretanje zaposlenih na pozitivnu akciju je svakako kolaborativni menadment. Odnosi se na nain upravljanja, kojim menaderi odustaju od hijerarhijski formalizovanog autoriteta i doputaju zaposlenima da preuzimaju veu ulogu u odluivanju. U tu svrhu se ide npr. na uspostavljanje timskog rada. Poboljanjem komunikacije i organizovanjem obuka stvaraju se uslovi za osamostaljivanjem radnika.

6.5 STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE

16

Shung Jae Shin, Jing Zhou (Dec/2003): Transformational Leadership, Conservation and Creativity: Evidence from Korea, Academy of Management Journal, Vol. 46., Issue 6., p. 704.
17

Dehler Gordon, Welsh Ann (1994): Spirituality and Organizational Transformation,

Journal of Managerial Psychology, Vol. 9., Issue 6., p. 20.

18

Shung Jae Shin, Jing Zhou (Dec/2003): Transformational Leadership, Conservation and Creativity: Evidence from Korea, Academy of Management Journal, Vol. 46., Issue 6., p. 704.

39

Svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije, a kroz odgovarajue organizaciono ponaanje. Prva strategija motivisanja je komunikacija. Dobra komunikacija izmeu menadera i subordiniranih struktura obezbeuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Naklonost prema subordiniranim obezbedie da se zaposleni oseaju sigurnije, da imaju oseaj pripadnosti kompaniji, a samim tim i oseaj samopotvrivanja kroz rad za kompaniju. Druga strategija je stav menadera prema zaposlenima koja se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y odnosno na negativnim i pozitivnim pretpostavkama. Pozitivan stav menadera prema zaposlenima uinie da se radnici identifikuju sa kompanijom. Trea strategija motivisanja zaposlenih je osmiljavanje i obogaivanje posla. Ova strategija ima za cilj smanjenje dosade na radnom mestu tj. u toku obavljanja rada. Jedan od najstarijih naina eliminacije dosade kroz osmiljanje posla je rotacija. Svaka rotacija zahteva viestruku kvalifikaciju zaposlenog. Pod obogaivanjem posla podrazumeva se uvoenje motivatora u radni proces. Kazna je manifestacija posledica nepoeljnog ponaanja. Da bi strategija promene ponaanja imala stvarne pozitivne efekte na radnu motivaciju menadment mora jasno informisati zaposlene o odnosu: ponaanje na poslu-posledice. Svaki program promene ponaanja da bi bio uspean mora imati sledee elemente: utvrditi razliite nivoe nagraivanja za razliit kvalitet uinka zaposlenih; jasno upozoriti radnika ta ini pogreno; kanjavati radnika diskretno, a ne pred kolegama sa kojima radi; uvek nagraivati dobar rad i ponaanje i kanjavati negativno ponaanje i nerad kako bi se zaposleni uverili da je menadment ozbiljan u svojim naporima ka ostvarenju pozitivnih promena radnog ponaanja.

6.6 MERENJE MOTIVACIJE LJUDSKIH RESURSA

Tri osnovne tehnike merenja motivacije: anketiranje radnika, odnosno traenje njihovog miljenja o tome ta ih motivie na rad; procenjivanje ponaanja radnika u izmenjenim radnim situacijama; merenje napora, odnosno onih elemenata uinka koji su pod njegovom direktnom kontrolom. Anketiranje radnika kao tehnika merenja radne motivacije je najlake primeniti. Dovoljno je napraviti upitnik koji pored standardnih podataka ima i sedmostepenu skalu gde broj 1 oznaava ocenu potpuno sam nemotivisan, 3,4,5 delimino sam motivisan a broj 7 veoma sam motivisan. Procena ponaanja radnika se obavlja donoenjem zakljuaka na osnovu jednostavnog posmatranja delovanja radnika u izmenjenim uslovima rada. Merenje uinka je najegzaktnija tehnika merenja radne motivacije. Normiranje rada je osetljivo podruje delovanje menadmenta i greke su veoma este. Opasnost od greke

40

je dvostruka i to ukoliko su norme suvie nisko postavljene ili ako su postavljene previsoko. U oba sluaja gubi se u efikasnosti rada.

6.7 MOTIVACIONI CIKLUS

Sastoji se iz tri faze: 1. nastajanje motiva odnosno pokreu se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju odreenog cilja, 2. u drugoj fazi ove aktivnosti proizvode odreeni uinak, 3. javlja se zadovoljstvo radnika uinkom. U savremenoj praksi velikih svetskih kompanija dolo je do modifikacije motivacionog ciklusa, pa je poslednja njegova faza esto nezadovoljstvo, umesto zadovoljstva. Menadzeri zele da motivisu zaposlene do najvisih nivoa lojalnosti, posvecenosti organizaciji i stabilnosti na poslu. Dobri menaderi uspevaju da izvuku najbolje iz svojih ljudi. Radi se o motivaciji, dakle o pokretanju i usmeravanju line energije i delovanja pojedinaca prema poslovnim ciljevima organizacije. Uzrok neuspeha je obino insistiranje na jednoj od krajnosti: - prvoj, da dobra plata sve reava, - ili drugoj, da plata nije vana ako menader pronae pravu icu kojom e pokrenuti energiju svojih ljudi. Savet za uspjeh lei negde na sredini: dobra plata je ve pola posla, a menader treba itekako da se potrudi da razume ta je to to pokree pozitivnu energiju njegovih ljudi. Abraham Maslow, njegova teorija motivacije zasniva se na hijerarhiji ljudskih potreba, od najniih fiziolokih (hrana, vazduh, voda, san...), preko potreba sigurnosti (fizika-krov nad glavom, finansijska...), drutvene prihvaenosti (prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi), do viih potreba prestia (status u drutvu, samopotovanje) i samoispunjenja (ostvariti svoje stvaralake potencijale). Ne moe se oekivati od nekoga ko od zarade koja mu se isplauje ne moe da prehrani ni sebe (a kamoli i svoju porodicu) da se zadovolji statusnim simbolima koji mu se nude (vizit-karta, internet adresa, bombastian naziv radnog mesta), jer se oni ne mogu pojesti niti se mogu razmeniti za hleb. Tako nie potrebe trebaju biti u odreenoj meri zadovoljene da bi se aktivirale potrebe vieg nivoa, a kod nekih ljudi ak i nivoi potreba mogu da zamijene mesta (nekom je potovanje i samopotovanje vanije od ljubavi, vrhunske umetnike potreba za stvaranjem pokree i u uslovima oskudice...).

41

Stvar je, dakle, u odreenoj meri, a kolika je ta mera zavisi od toga o kome se radi i u kakvoj situaciji.

6.8 Osnovni sastojci dobrog sistema motivacije

Ponuditi: 1. osnovnu platu, sa bonusima za posebne rezultate (materijalne nagrade tretirati kao potreban, ali ne i dovoljan uslov za motivisanje ljudi); 2. Pobrinuti se da ljudi rade u ureenom i ugodnom radnom okruenju, sa zdravim meusobnim odnosima; 3. Ugraditi sadrajne, zanimljive i izazovne zadatke u poslove koji se zadaju ljudima; 4. Potruditi se da ostvareni rezultati i individualni doprinosi budu to je mogue vidljiviji, neka svi vide da vam je jako stalo do dobrih rezultata i dobrih radnika; 5. Pokazati ljudima kako mogu da svoj lini presti i razvoj ostvare istovremeno sa razvojem svog preduzea. Posmatranje, sluanje i razumevanje ljudi sa kojima se radi. Poeti od samog sebe: koji je to nivo plate i materijalnih nagrada koji bi me zadovoljio, u kakvom radnom okruenju i u kakvim odnosima elim da radim, kakvi me zadaci privlae, ta mi znai kad mogu da vidim da je uraen dobar posao i da prepoznam svoj doprinos u takvom rezultatu, koliko mi znae priznanja drugih...

7. ZAKLJUAK

42

Strategijski menadment se bavi menadmentom preduzea u uslovima delovanja tzv. imperativa promena, odnosno, kada promene stvaraju promene. Putem strategijskog menadmenta menaderi se osposobljavaju za ostvarivanje ciljeva u promenljivim uslovima, a strategija predstavlja rezultat procesa strategijskog menadmenta i ideju vodilju za odluivanje. Proces strategijskog menadmenta ine faze formulisanja, vrednovanja i implementacije. Stoga je osnovni obrazovni cilj u upoznavanju studenata sa procesom formulisanja, vrednovanja i implementacije strategije. Da bi se to ostvarilo neophodno je razumeti postulate proaktivnog pristupa u upravljanju, upoznati se sa savremenim menaderskim konceptima i alatima koji se koriste u procesu strategijskog menadmenta, kao i sa moguim nainima upotrebe strategijskih resursa. S obzirom da je strategijski menadment nauna disciplina orijentisana ka praksi, realizaciju ovako utvrenih obrazovnih ciljeva proimae nastojanje da je jedini pravi test validnosti usvojenih znanja i vetina njihova praktina primenljivost. Pojednostavljeno reeno strateki menadment donosi kljune novine kod planiranja i korporativne kulture (Ulf Hallof, SF Group: Mi gradimo korporativnu kulturu perfomansi). Stratekom planiranju (kljuni deo stratekog menadmenta, uz postavljanje organizacije, rukovoenje i kontrolu) mora prethoditi intenzivno snimanje trita (skeniranje) kako bi se, uz prethodno razdvajanje kljunih poslova kompanije (SBU) prikupilo to vie relevantnih podataka o tritu (veliini, trendovima, ueu), uz to vie podataka o konkurentima, i samim kupcima. Tek na osnovu ovakvog snimanja postaje mogue uraditi prvo klasine marketing analize (uz marketing miks do marketing plana), a potom i portfolio analize (preko BSG matrice do portfolio plana). Ove analize (ukljuujui naravno i SWOT analizu) omoguavaju izradu strategije, ultimativnog plana za repozicioniranje svojih poslova, za nadigravanje svojih konkurenata, osvajanje bolje trine pozicije, a indirektno za irenje posla, podizanje svoje prodaje, prihoda i profita. Strategija je obavezno definisana kroz set postavljenih ciljeva (eng. aims, goals), koje proistiu iz prethodnih analiza, sadri one perfomanse koje su izabrane za ciljeve, a koje opisuju sadanju i planiranu poziciju za pojedinane poslove kompanije. Sve moderne strategije obavezno u ciljeve ukljuuju i one ciljeve koji se odnose na rukovoenje (liderstvo i timski rad) i direktnu percepciju kupaca, jer se to pokazalo kao linija razdvajanja dobrih i izvrsnih. Sledi formiranje biznis planova, ali samo kao godinje projekcije strategije (ima i primera ukljuivanja stratekog planiranja kao prelaza od strategije ka biznis planovima). Kljuni elementi ovakvih biznis planova su isti, pre svega ciljevi, kojima se ovde prikljuuju i podciljevi (eng. objectives, targets), koji proistiu iz ciljeva strategije, moraju biti merljivi, kvantifikovani, jer se jedino tako moe periodino ustanoviti da li

43

su i ispunjeni. Pratiti primenu dalje, preispitivati strategiju itd. je laki deo ukupnog posla (kada uspostavite ciljeve njihovo dostizanje je menaderski lak zadatak). U naoj zemlji ovog pristupa ima jako malo. Kompanije se retko odluuju na ovaj pristup, a kada se odlue najspornije je uspostaviti ciljeve, esto su u pitanju perfomanse koje nisu raspoloive, tek ih treba prikupiti, a ima puno problema i po pitanju korporativne kulture. Strateki menadment se prepoznaje u retkim segmentima naeg trita koje je libelarizovano (npr. elektronski mediji, mobilna telefonija), kod privatizovanih kompanija gde se i to diktira iz centrala korporacija, a mogu se uti ovi termini iz dravne uprave (pod uticajem stranih konsultanata, u okviru donacija, re strategija je ve potpuno vulgarizovana). Ukupan broj kompanija koje ovaj pristup u naoj zemlji koriste je svakako na redu veliine od svega par desetina. Tamo, meutim, gde je najpotrebniji, kod naih malih i srednjih kompanija, ovog pristupa ima najmanje. U isto vreme, ba ove firme karakterie da je potreba za stratekim menadmentom i jaanjem konkurentnosti kod njih najjaa, ali da nemaju jasnog razumevanja o tome. To su mahom firme koje su vlasnici i osnivai vodili uspeno, doveli do irenja posla i uveanja obima zaposlenih. Sa tako proirenim firmama, vlasnici procenjuju da ih vie ne mogu voditi na isti nain kao do sada, da vie ne mogu da imaju lini uvid u sva deavanja u firmi, da vie ne mogu donositi sve odluke, da dotadanji nain rada vie ne donosi rezultate (delom i zato to se smanjuje prostor za varanje drave ili politiko proteiranje poslovanja), da je sve jaa konkurencija na tritu, da neto treba menjati, ali ta menjati ostaje pitanje sa milion odgovora. Konsultanti stratekog menadmenta inae, tehniku standardizaciju ili ignoriu ili podrazumevaju i ne daju joj preveliki znaaj. Ono to mislimo ili u ta verujemo, na kraju krajeva, ima malo vanosti. Jedino to je vano jeste... ono to radimo. (Hejnz, 1995) Strateki menadment nije novina, ni kao termin, ni kao koncept. Termin je prvi put upotrebljen sedamdesetih godina; pod njim se podrazumevalo da je profesionalna ekipa stratekih planera smiljala, manje-vie, strateke programe, a onda se trudila da ih proda donosiocima odluka. Devedesetih godina, pogled na strateko planiranje i strateki menadment je mnogo drugaiji. Gudstajn, Noulan i Fajfer su dali definiciju stratekog planiranja koja nas udaljava od pojma stratekog planiranja kao posla za profesionalce i, umesto toga, vie nas usredsreuje na jedan proces koji nalae da Senior Lideri jedne organizacije utvruju njen strateki pravac.

... proces kojim vodei lanovi jedne organizacije predviaju njenu budunost i razvijaju neophodne postupke i operacije za dostizanje te budunosti.

44

(Gudstajn, Noulan i Frajer, 1992.) Pojam stratekog menadmenta se zasniva na ovoj definiciji stratekog planiranja, pri emu uvia da, iako je planiranje predigra za strateki menadment, ono nije samo po sebi dovoljno ukoliko ga ne prati priprema i implementacija plana, kao i vrednovanje plana na delu. Strateki menadment je sistemski pristup utvrivanju i izvoenju neophodnih promena, kao i merenju poslovanja organizacije kako se kree u pravcu svoje vizije. On se definie kao ... upravljaki... sistem... koji povezuje strateko planiranje i odluivanje sa svakodnevnim poslovanje operacionog menadmenta. (Gluk, Kaufman i Volek, 1982.) Sledei model opisuje pet procesa stratekog menadmenta, odnosno pred-planiranje, strateko planiranje, finalizaciju, implementaciju, merenje i vrednovanje. Znaaj motivacije ljudskih resursa je od izuzetnog znaaja kako u profitabilnim tako i u neprofitabilnim organizacijama. Bez jake motivacije i dobre strategije nema dobrog uspeha ka reavanju zacrtanih ciljeva.

Pred-planiranje Pred planerske aktivnosti Implementacija vrednovanje Merenje i

Strateko planiranje 45 Raspodela resursa Strateke osnove Finalizacija

Procena orgnaizaci je

Misija

Analiza upljina

Strateki ciljevi

Vizija

Strategije

Vodei principi

Zadaci Razvoj mere plana

Saoptavan je rezultata Analiza i vrednovanj Prikuplja nje

Saoptava nje

Praenj e

Preduzim a-nje

Razvoj akcionih planova

Faza II: saoptava nje plana

ema 5 Model stratekog menadmenta

Strateki menadment nadilazi razvoj jednog stratekog plana koji je obuhvatao procese pred-planiranja i stratekog planiranja. Strateki menadment je finalizacija i implementacija stratekog plana, kao i merenje i vrednovanje rezultata. Finalizacija plana obuhvata kompletiranje plana i njegovo saoptavanje svim zaposlenima. Implementacija obuhvata utvrivanje resursa za plan, njegovo sprovoenje u delo i upravljanje njegovom realizacijom. Merenje i vrednovanje se ne sastoje samo od praenja mera implementacije, ve, to je vanije, i od procene naina na koji se organizacija menja usled tih mera, kao i korienja te informacije za auriranje plana. Upravo su Senior Lideri odgovorni za strateko upravljanje organizacijom. Strateki menadment je kontinualan proces, a ne neto to se samo jednom odigrava. Stoga, Senior Lideri moraju postati strateki mislioci i lideri organizacije i njene kulture, menjajui je ako je to neophodno. Da bi bili uspeni, Lideri treba da budu pomagai, treneri, savetnici, kao i graditelji opteg konsenzusa. To transformaciono liderstvo je opisao Bernard Bas kao visoko 46

Faza I: kompl etiranje plana

poslovanje rukovodstva do kojeg dolazi kada rukovodioci ire i podiu interesovanje svojih zaposlenih, kada probuuju svest i prihvatanje svrhe i misija grupe i kada pokreu svoje zaposlene da gledaju dalje od svog interesa radi dobrobiti cele grupe. Sticanje odlika transformacionog liderstva zahteva teak rad i posveenost, spremnost da se preuzmu neki rizici i da se vizija i vodei principi shvate kao unutranja stvar cele organizacije. Kada jedna organizacija praktikuje strateki menadment, razmiljanje postaje mnogo vie vizionarsko, a karakterie ga: radikalno razmiljanje o budunosti; organizacione granice su mnogo fleksibilnije, pomak fokusa sa ulaganja, korienih za poslovanje, na izlaze i rezultate koje organizacija eli da postigne, fokus na optimalizaciji poslovanja organizacije i kvalitetan proces kao kljueve isporuke kvalitetnih proizvoda i usluga, i, kretanje ka organizacionoj kulturi koja se lako adaptira na promenu. Uz pomo prakse, strpljenja, posveenosti i napornog rada, organizaciono uenje koje se odvija putem primene stratekog menadmenta dovee organizaciju blie do realizacije njenih ciljeva i vizije. Sa svakim auriranjem stratekog plana, Senior Lideri e biti sve sposobniji da pripreme plan, ugrade promene i mere poslovanje organizacije.Prvi korak ka stratekom menadmentu je razvoj stratekog plana za organizaciju. Prirunik seminara Starteki menadment firme CIM College obezbeuje smernice o tome kako se sprovode pred-planerske aktivnosti radi pripreme stratekog plana. On daje glavne crte procesa po kome Senior Lideri jedne organizacije mogu predvideti njenu budunost i poeti sa razvojem neophodnih procedura i operacija radi ostvarivanje te budunosti preko ciljeva, strategija i zadataka. Pred-planerske aktivnosti, po pravilu, sprovode pomagai stratekog planiranja uz pomo TQL koordinatora date organizacije. Nakon zavretka pred-planerskih aktivnosti, ESC moe zapoeti proces stratekog planiranja. Do toga, po pravilu, dolazi na poetnoj kreativnoj radionici (workshop) stratekog planiranja. Tokom trajanja kreativne radionice, ESC-a, na svojim sednicama uz uestvovanje pomagaa, utvruje osnove za pokuaje organizacionog poboljanja tako to:

stvara viziju budunosti organizacije, razvija skup vodeih principa (norme ponaanja, neophodne za ostvarivanje te vizije), pojanjava misiju ili kljunu namenu organizacije, i, razvija strateke ciljeve (ta se mora promeniti da bi se postigla ta vizija).

47

U procesu razvoja ciljeva, tim takoe mora poeti sa razvijanjem nekih strategija i zadataka za realizaciju tih ciljeva. Na kraju workshopa, tim utvruje korake koji su potrebni za upotpunjavanje planiranja, kao i za pripremu finalizacije i implementacije. Treba oko mesec dana za zavravanje pred-planerskih aktivnosti. Asistentima u stratekom planiranju, po pravilu, treba oko 20 dana rada, TQL koordinatoru oko 4 dana, top lideru oko 4 dana rada, a drugim lanovima ESC-a oko 2 dana za uee u tim pred-planerskim aktivnostima. Poetna kreativna radionica stratekog planiranja zahteva ulaganje od 3 dana od strane ESC-a, pomagaa stratekog planiranja i TQL koordinatora. Duina vremena potrebnog za kompletiranje, finalizaciju i implementaciju stratekog plana razlikuje se od jedne do druge organizacije, s obzirom na jedinstvene okolnosti i kulturu svake od njih. Neki od faktora su: stepen zalaganja Senior Lidera, pomagaa stratekog planiranja i TQL koordinatora, nivo znanja TQ Total Quality (totalnog kvaliteta) meu lanovima ESC-a, nivo uea zaposlenih u kompletiranju plana, metodologija finalizacije, i, spremnost organizacije za promenu. Obino je potrebno oko 6 meseci da jedna organizacija upotpuni svoj prvi strateki plan i da bude spremna da ga objavi. Tokom tog perioda, organizacija moe oekivati da njen ESC i TQL koordinator, uz izvesnu podrku, provedu najmanje 20 dana dovravajui plan i spremajui se da ga finaliziraju. Do te take proces je prilino struktuiran i uiva pomo i podrku. Meutim, nakon poetnog workshopa stratekog planiranja, on postaje sve vie fleksibilan i zavisi od izbora koje vri ESC.

8. Literatura
[1] Nikolic M.: Strategijski menadment, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin

(2007) 48

[2] Sajfert, Z.: Menadment ljudskih resursa apologija humanog kapitala, Tehniki

fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin

[3] Kapor-Stanulovi, Nila, Vrgovi, P., Hini, D. (2009). Komunikologija i komuniciranje u organizaciji. Novi Pazar: Dravni Univerzitet. [4] Ljubojevi, K., i Dimitrijevi, M. (2007). Choosing your CRM strategy. Strategic Management, 15, 333-349. [5] Rouse, M. J., Rouse, S. (2002). Business Communications. London: Thomson Learning [6] Vuji, D. (2000). Menadment ljudskih resursa i kvalitet. Beograd:CPP. [7] www.strategijskimenadzment.com [8] www.scribd.com/doc*13918546/strategijskimenadzmentskripta [9] www.slideshare.net/bsckragujevac/smilja-i-marijana-upravljanje-ljudskim-resursima

[10] www.crnarupa.singidunum.ac.rs/.../Strategijski%20menadzment%20PDS.ppt

49