O que Gesto Autoavaliao Empreendedorismo Planejamento Estratgico

Anlise de Oportunidade de Mercado

Documentao e Processo Legal para Abertura de Empresa

Gesto Financeira
Relatrios Gerenciais
Controle das Vendas Realizadas Apurao dos Resultados da Empresa Controle de Caixa do Movimento Realizado Fluxo de Caixa Balano Gerencial

Indicadores financeiros
Lucratividade sobre as vendas Rentabilidade dos negcios Poder de pagamento da empresa Margem de Contribuio Ponto de Equilbrio

Gesto da Qualidade Documentao do Sistema da Qualidade

Manual da Qualidade Formatao dos documentos Fluxos de processos POPs Registro de Treinamentos

Qualificao de Fornecedores

Gesto simultaneamente arte e cincia: a arte de fazer as pessoas mais eficazes do que teriam sido sem voc. A cincia est em como voc ir fazer isso.

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Planejar Dirigir
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Organizar Controlar

Coordenador Supervisor Gerente Diretor

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Qualidade
Conhecimento Mudanas Gesto Empresarial Pessoas Equipes

Informao Ambiental

Marketing

Processos
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Financeira Custos

Administrativo

Empresa

Tcnico Tcnicoadministrativo

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Financeiro Planejamento Estratgico

Compras

Documentao

Contabilidade

Administrativo
Recursos Humanos

Empreendedorismo

Gerenciamento

Marketing

Financeiro Planejamento Estratgico

Compras
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Documentao

Contabilidade

Administrativo
Recursos Humanos

Empreendedorismo

Gerenciamento

Marketing

Responsabilidade Social

Realidade do setor Atualidades

Macroambiente

Estudo da marca: branding

Anlise da Empresa

Pesquisa de mercado: local, target, classe social, ...

Marketing

Concorrentes

Marketing pessoal

Endomarketing

Pblico-alvo: Pacientes e prescritores

Ateno Farmacutica / Atendimento

Propaganda / visitao / Site da farmcia RDC 96/2008

Quantidade Farmcias e drogarias Farmcias e drogarias em capitais Farmcias e drogarias em cidades do interior Farmcias com manipulao Farmcias homeopticas Farmcias e drogarias de propriedade de farmacuticos Farmcias e drogarias de propriedade de no-farmacuticos Farmcias pblicas registradas nos Conselhos Regionais Farmcias hospitalares Lab. de anlises clnicas de propriedade de farmacuticos Industrias farmacuticas Distribuidoras de medicamentos 82.204 18.598 63.606 7.351 1.053 21.743 46.451 8.379 5.631 5.993 532 3.821

Fonte: Relatrio da Comisso de Fiscalizao do CFF (2010).

Globalizao
Exige reformulao competitividade e adaptao para aumentar a

Necessidade
Produzir o mximo, com qualidade preos atraentes, custo baixo, mo de obra qualificada

Vagas remanescentes
Altas qualificaes, conhecimentos diversificados, versatilidade e larga experincia. Aumenta a carga de trabalho e responsabilidade. Diminui o salrio e os benefcios
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Extino dos empregos formais Menos vagas na indstria Formam-se milhares Universidades Tendncia de trabalho profissionais pelas

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 Empresa prpria Farmacutico

Formao extremamente tcnica Pouca experincia administrativa Longe das grandes decises

Necessitamos de conceitos administrativos

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Razes para existir uma empresa

Econmica LUCRO Ideolgica - Recompensas profissionais Necessidade Atender a populao
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Autoavaliao Tentar vivenciar uma experincia Ouvir falar decepo e desiste prematuramente Farmacutico - Inicia sua carreira como funcionrio e com o tempo passa a sonhar com sua prpria Empresa
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Empresas amadoras ou voltadas exclusivamente para as questes comerciais (qualidade e segurana?) Esquemas pouco profissionais e improvisos Empresas deficientes desgaste da imagem do setor
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Prejuzos partir de um fracasso

Material Indivduo abalado, frustrado e desmoralizado Muitas vezes s teve uma oportunidade Desestimular outros

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Farmcia

Drogaria

Anlises Clnicas

Distribuidora

Indstria

Cosmticos

Veterinria

Alimentos

Educacional, etc

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Confira o seu perfil?

23

 criativo e sempre imagina o futuro

24

 organiza e planeja
as aes

25

 sua preocupao est em como as coisas sero feitas

26

27

 As grandes ideias no se realizam A cada dia, h novos projetos que no saem do papel

28

 A empresa organizada, mas no enxerga

as oportunidades Faltar o conhecimento necessrio para entregar ao mercado produtos e servios de qualidade
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Sem organizao Tcnico trabalhar exaustivamente, mas no fim de cada dia a situao estar ainda mais difcil Sem a viso do empreendedor Deixar de aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelo mercado Perfil que mais existe

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A maior parte das empresas aberta por pessoas com um perfil tcnico So empresrios que j trabalhavam naquela atividade e aproveitaram uma oportunidade para realizar o sonho de ter independncia profissional e financeira

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Enxerga oportunidades, criativo... Desenvolva caractersticas como:

Acompanhamento das tarefas Comprometimento Desenvolvimento da equipe Persistncia Planejamento e organizao Capacidade de trabalhar com metas, objetivos e prazos

No adianta ter clientes se voc no tem o que entregar

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Planejamento, organizao e capacidade de assumir riscos calculados. Desenvolva caractersticas como: Busca de informaes e conhecimento tcnico Criatividade e inovao Busca de oportunidade e iniciativa Habilidades comerciais Independncia e autoconfiana Relacionamento e redes de contados No adianta ter controles se no h o que controlar e nem para quem entregar

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Gosta do que faz e se empenha em cumprir uma tarefa Desenvolva caractersticas como: Busca de conhecimentos administrativos e de marketing Capacidade de correr riscos calculados Desenvolvimento da equipe e estabelecimento de metas Habilidades comerciais, busca de oportunidade e iniciativa, independncia e autoconfiana Planejamento e monitoramento de sistema Relacionamento e redes de contados No adianta ter produtos atraentes se ningum sabe onde compr-los
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Planejar um processo no qual se identifica aonde se quer chegar (uma situao ou um estado), para definir como chegar l, da forma mais eficiente possvel.

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D para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona?

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Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente (economia) Aumentar o conhecimento sobre o negcio/projeto e seu potencial de mercado Facilitar a percepo de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresrio/executivo frente a problemas futuros Criar um "esprito de negcio" e comprometimento com o negcio/projeto, tanto em relao ao "dono" ou responsvel pelo negcio, como tambm junto aos funcionrios/parceiros envolvidos
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Determinar tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do negcio Deixar claro para o empresrio/executivo qual o diferencial competitivo de seu negcio Pode, ainda, ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro no interno e/ou no mercado

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Dica - Como elaborar um plano de negcios: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/797332C 6209B4B1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf Software Como Elaborar um Plano de Negcio: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-umnegocio/integra_bia?ident_unico=876

1 Declarao da misso 2 Estabelecimento da viso 3 Esclarecimento das crenas, valores e princpios 4 Levantamento dos fatores crticos de sucesso 5 Diagnsticos interno e externo 6 Elaborao das estratgicas 7 Preparao dos planos de ao 8 Execuo dos planos de ao 9 Acompanhamento e controle

Analisar o mercado
Definir brechas e nichos de mercado

Anlise ambiental Macroambiente Externa e interna

Anlise "SWOT

Concorrncia Fornecedores Compradores Produtos substitutos e potenciais novos entrantes no mercado

Misso A razo de ser da empresa. Deve ser definida de modo amplo, considerando as necessidades do mercado que pretendemos atender e os recursos disponveis para tal. Polticas Definem os valores empresariais que sero implantados no negcio.

Objetivo - Viso Onde queremos chegar Os objetivos devem ser especficos, realistas e mutuamente consistentes. Se possvel, mensurveis (qualitativos ou quantitativos) Estratgia Como chegar

Plano Administrativo/Financeiro
Estruturar a rea administrativa e de pessoal (Recursos Humanos) Realizar os controles financeiros bsicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e perdas previstos

Plano de Produo
Gesto de estoques, lay-out da empresa e fluxo de produo Em servios
deve-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a infraestrutura necessria para que o servio seja prestado

Plano de Marketing/Comercial
4 Ps

Assegure o tempo necessrio para cada evento O desenvolvimento de uma estratgia em si, no suficiente para determinar o sucesso de uma empresa A estrutura deve ser ajustada ao plano formulado

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 Escritrio de contabilidade

 Alguns aspectos legais variam para cada cidade De tempos em tempos ocorrem mudanas na legislao

Sendo o imvel prprio ou alugado dever ser verificada sua regularidade no mbito municipal e outros, observando-se o seguinte: Se a planta do imvel est regular na prefeitura
"Certido Negativa de Tributos Imobilirios

Demais pendncias
multas, outros impostos, contas de gua, luz etc.

Leis de zoneamento
Especfica para farmcias ou residenciais/comerciais/industriais

 Contrato de locao

 Dbitos anteriores
Fiscais, trabalhistas, tributos, etc.

Solicite as certides negativa de dbitos para:

FGTS, INSS, Municipal, Estadual (ICMS), Federal, CRF, Sindicato Patronal e dos Empregados, Certido de Falncia e Concordata, Certido Negativa de Aes Cveis movidas contra a Empresa e seus scios, protestos e aes trabalhistas

 Contrato Social
Interesse das partes Objetivo da empresa Descrio do aspecto societrio e a maneira de integralizao das cotas

Registro e arquivamento do Contrato Social na Junta Comercial ou Cartrio de Registro de Pessoa Jurdica certido de nascimento da empresa Obtm o NIRE (Nmero de Identificao do Registro de Empresa)

 Registro na Receita federal para obteno do CNPJ O registro do CNPJ feito exclusivamente pela Internet, no site da Receita Federal por meio do download de um programa especfico Os documentos necessrios, informados no site, so enviados por Sedex ou pessoalmente para a Secretaria da Receita Federal, e a resposta dada tambm pela Internet Ao fazer o cadastro no CNPJ, preciso escolher a atividade que a empresa ir exercer.

 Essa classificao ser utilizada no apenas na tributao, mas tambm na fiscalizao das atividades da empresa Lembre-se que nem todas as empresas podem optar pelo Simples, principalmente as prestadoras de servios que exigem habilitao profissional Portanto, antes de fazer sua inscrio no CNPJ, consulte os tipos de empresa que no se enquadram no Simples

 Prefeitura ou administrao O alvar uma licena que permite o estabelecimento e o funcionamento de instituies comerciais, industriais, agrcolas e prestadoras de servios, bem como de sociedades e associaes de qualquer natureza, vinculadas a pessoas fsicas ou jurdicas Geralmente, a documentao necessria
Formulrio prprio da prefeitura Consulta prvia de endereo aprovada Cpia do CNPJ Cpia do Contrato Social Laudo dos rgos de vistoria, quando necessrio

 Secretaria da Fazenda Estadual Atualmente, a maioria dos estados possui convnio com a Receita Federal, o que permite obter a Inscrio Estadual junto com o CNPJ, por meio de um nico cadastro Obrigatria para empresas dos setores do comrcio, indstria e servios de transporte intermunicipal e interestadual Tambm esto includos os servios de comunicao e energia Ela necessria para a obteno da inscrio no ICMS (Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios) Observao: em alguns estados a inscrio estadual deve ser solicitada antes do alvar de funcionamento.

 Para contratar funcionrios, preciso arcar com as obrigaes trabalhistas sobre eles Ainda que seja um nico funcionrio, ou apenas os scios inicialmente, a empresa precisa estar cadastrada na Previdncia Social e pagar os respectivos tributos Assim, o representante dever dirigir-se Agncia da Previdncia de sua jurisdio para solicitar o cadastramento da empresa e seus responsveis legais O prazo para cadastramento de 30 dias aps o incio das atividades

 Vigilncia em Sade local Documentos Requerimento Cpia do contrato social devidamente registrado na Junta Comercial Cpia do documento de comprovao de habilitao profissional e vnculo empregatcio do responsvel tcnico, quando exigido pela legislao especfica CNPJ e documentos pessoais dos scios

 Autorizao de Funcionamento de Farmcias e Drogarias (AFE) Autorizao Especial de Funcionamento (AE)

 Registro de Pessoa Jurdica - Matriz e Assuno de Responsabilidade Tcnica/ Substituto Contrato social e alteraes registrado na Junta Comercial Para Farmcias Homeopticas / Indstria de Medicamentos Homeopticos Comprovao de especializao em Homeopatia Certificado de Regularidade

Logomarca

a juno do SMBOLO com o NOME da empresa. formado pelo NOME da empresa, escrito em extenso, de forma estilizada ou com algum design nas letras. um cone ou ilustrao abstrata para representar ou lembrar a empresa.

Logotipo

Smbolo:

 Registrar no INPI Padronizar os materiais grficos Marca incorpora os valores da empresa

Credibilidade, segurana, confiabilidade, etc.

um Patrimnio de uma empresa Escolher com seriedade para obter melhor desempenho Institucional e de Marketing

 Verificar tambm a legislao para fachadas e luminosos TFA Providenciar o talonrio de Notas Fiscais

A empresa dever ser inscrita em um Sindicato Registre sempre seus funcionrios Verifique a legislao trabalhista Respeite os acordos coletivos

Deve-se levar em conta princpios estatsticos, como anlise do fluxo de pedestres e veculos, hbitos de compra e poder aquisitivo dos consumidores

Para uma empresa de prestao de servios e varejo a orientao estar prximo do pblico alvo A escolha do ponto

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 O comrcio depende basicamente de sua localizao Nesse caso as opes so maiores, por isso requer mais estudo Uma loja de shopping ou de rua? Numa rua do centro ou de bairro? Galeria ou calada?

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Vantagens
- Campanhas Promocionais - Segurana - Estacionamento - Conforto - Praticidade

Desvantagens
- Alto investimento na aquisio da loja - Taxa de condomnio alta - Cobrana de fundo de promoo - Regras de funcionamento - Cobrana de estacionamento
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Vantagens - Custos mais baixos - Maior liberdade de gesto - Estacionamento gratuito

Desvantagens - Falta de segurana - Dificuldade de estacionamento - Falta de campanhas promocionais

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Estabelea o perfil do consumidor

Defina o produto a ser oferecido

Condies do aluguel

Facilidade de acesso

Condies de higiene, segurana e Infraestrutura

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Pontos de nibus

Negcios em bairros no pode ser desculpa para algum parar no tempo

Legislao especfica em seu municpio

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 Controle das Vendas Realizadas Apurao dos Resultados da Empresa Controle de Realizado Fluxo de Caixa Balano Gerencial Caixa do Movimento

 Lucratividade sobre as vendas Rentabilidade dos negcios Poder de pagamento da empresa Margem de Contribuio Ponto de Equilbrio

Normalmente, o proprietrio de um pequeno comrcio conhece o valor das vendas realizadas no ms. No entanto, conhecer apenas o montante vendido do ms encerrado, uma informao incompleta, pois torna-se necessrio conhecer qual foi o lucro gerado, como a margem de ganho nas vendas realizadas. Tais informaes so necessrias para facilitar a anlise do desempenho da empresa com relao s suas vendas, custos e lucro.

Descrio dos Produtos

(2) Produto A Produto B Produto C Produto D

Produto E Produto F

Os valores correspondentes s vendas da coluna (3) so independentes da forma de recebimento, ou seja, a vista ou a prazo Os custos das vendas da coluna (4) correspondem ao valor da aquisio da mercadoria vendida, independentemente do pagamento da mesma. Para tanto, torna-se necessrio a cada venda realizada identificar o custo correspondente. O lucro bruto a diferena entre o valor da venda realizada e o custo da mercadoria vendida A margem de lucro tem a finalidade de demonstrar qual foi o percentual de ganho sobre o valor da venda de cada produto feito pela empresa

Outubro 2010

Outubro 2011

 Itens 1 e 2: relatrios gerenciais Lucro bruto: diferena entre as vendas e os custos das mercadorias Despesas variveis:
Gastos que surgem no momento da realizao da venda das mercadorias: Impostos, comisses dos vendedores, royalties (franquia)

Margem de contribuio:
Diferena entre o lucro bruto menos as despesas variveis. O montante da margem de contribuio dever ser superior as despesas fixas e financeiras para gerar o lucro

 Despesas fixas
Gastos com a estrutura da empresa, necessrios para o seu funcionamento:
Aluguel, condomnio, contas de gua, luz e telefone, salrios e encargos sociais, pr-labore, honorrios do contador, etc.

Despesas financeiras
Juros (emprstimos bancrios), descontos de cheques e/ou duplicatas, taxas de administrao de cartes de crdito

Resultado financeiro: lucro ou prejuzo

O objetivo deste relatrio apurar o resultado lquido mensal da empresa. O resultado lquido mensal o valor das vendas menos o custo das mercadorias vendidas e as despesas da empresa. Ressaltamos que a retirada dos scios (pr-labore) se constitui numa despesa da empresa, no devendo ser confundido com o lucro lquido. O objetivo deste relatrio apurar o resultado operacional da empresa. Este controle financeiro dever ser elaborado mensalmente.

ATIVO Caixa Saldo em banco Contas a receber Estoque: custo de aquisio Imobilizado (Bens): Instalaes Mveis Equipamentos Automveis...

PASSIVO Contas a pagar: Fornecedores Salrios e encargos Impostos Emprstimos bancrios

 o capital inicial e os lucros acumulados durante a existncia da empresa e que pertencem aos proprietrios do negcio. O patrimnio lquido representa a situao lquida da empresa, ou seja, quanto de fato pertence aos scios caso a empresa encerre suas atividades. O patrimnio lquido apurado pela diferena feita entre o Ativo e o Passivo

ATIVO

31/10/2010

31/10/2011

PASSIVO

31/10/2010

31/10/2011

 Poder de ganho da empresa comparando o seu lucro lquido com relao ao seu montante de venda A frmula para calcular o ndice de lucratividade
Resultado Lquido / vendas

R$ 1.440,00 = 8% R$ 18.000,00

 Poder de ganho dos negcios:

Determinar a rentabilidade da empresa Determinar a rentabilidade dos proprietrios do negcio

 Resultado Lquido / Ativo Total A Rentabilidade da empresa do ms de outubro de 2010 foi de

R$ 1.440,00 / R$ 40.000,00 = 4%

A Rentabilidade da empresa do ms de outubro de 2011 foi de

(R$ 1.500,00) / R$ 41.500,00 = (3,61%)

 Resultado Lquido / Total do Patrimnio Lquido Rentabilidade dos proprietrios da empresa em outubro de 2010
R$ 1.440,00 / R$ 23.750,00 = 6,06%

Rentabilidade dos proprietrios da empresa em outubro de 2011

(R$ 1.500,00) / R$ 22.250,00 = (6,74%)

 Demonstrar qual a dependncia da empresa com relao aos recursos tomados de terceiros Quanto mais a empresa depende de recursos de terceiros, quer dizer de bancos, mais aumentam suas despesas financeiras (juros pagos) Quando o endividamento da empresa est fora de controle, poder provocar a quebra da mesma

 Nvel de Endividamento da Empresa (10/2010);

Total do Passivo / Total do Ativo
Fornecedores + Contas a Pagar + Emprstimos / Total do Ativo R$ 11.250,00 + R$ 5.000,00 + R$ 0,00 : R$ 40.000,00 = 40,63%

Nvel de Endividamento da Empresa (10/2011).

R$ 12.500,00 + R$ 6.000,00 + R$ 700,00 : R$ 41.500,00 = 46,27%

 a diferena entre o lucro bruto menos as despesas variveis

O montante da margem de contribuio dever ser superior s despesas fixas e financeiras para gerar o lucro A Margem de Contribuio Total do ms do outubro de 2010, conforme a Apurao de Resultados da Empresa, foi de R$ 5.850,00, e o valor da Margem de Contribuio Total do ms de outubro 2011 foi de R$ 3.900,00

A margem de contribuio pode ser definida tambm como sendo a diferena entre o preo de venda de um produto com os seus gastos variveis (custo da mercadoria mais as despesas variveis)

Produto X Preo de venda (PV): R$ 20,00 Custo de aquisio: R$ 12,00 Despesas variveis (comisses e impostos sobre vendas) 10% do preo de venda: R$ 2,00 Margem de Contribuio = Preo de Venda (-) Gastos Variveis Margem de Contribuio = R$ 20,00 R$ 12,00 R$ 2,00 Margem de Contribuio = R$ 6,00 Margem de Contribuio = 30% (MC/PV)

 Identificar qual a participao desses produtos no faturamento da empresa Presumindo que o produto do exemplo acima tenha uma participao de 20% no faturamento total da empresa Margem de Contribuio Ponderada =
% MC x % Participao no Faturamento

Margem de Contribuio Ponderada =

30% x 20% Margem de Contribuio Ponderada = 6%

 o montante de vendas para cobrir todos os seus custos e despesas para no ter prejuzo Quando as vendas igualam-se com os custos e despesas totais Ponto de Equilbrio Vendas = Custos + Despesas Totais Somar as despesas fixas mais as despesas financeiras e dividir pela porcentagem da margem de contribuio R$ 4.410,00 / 32,5% = R$ 13.569,23 (out/2010) R$ 4.800,00 + R$ 600,00 / 32,5% = 16.615,38 (out/2011)

Elaborar e manter os relatrios gerenciais (controles financeiros) sempre atualizados Acompanhar mensalmente os indicadores financeiros Manter os estoques em nveis compatveis com os volumes de vendas Evitar os excessos de compras Fuja sempre que possvel de desconto de cheques pr-datados e duplicatas

Mantenha um controle permanente das despesas fixas, procurando mant-las compatveis com a capacidade da empresa Determine um valor fixo e data fixa para pagamento do seu prlabore - limite seu valor dentro das possibilidades da empresa Pea orientaes do seu contador sobre o melhor enquadramento tributrio da sua empresa, visando reduzir a carga tributria Adote polticas de formao de preos de venda, que mantenham a empresa competitiva, sempre pensando na rentabilidade do negcio Sempre que fizer propaganda, analise o custo/benefcio da mesma para os negcios da empresa

Evite os descasamentos de prazos entre os pagamentos de compras com os recebimentos das vendas a prazo; Procure adotar critrios seguros e adequados para liberar o crdito nas vendas a prazo, livrando, assim, o aumento da inadimplncia; No se esquea de que as trs principais reas de sua empresa so: Compras e Estocagem, Vendas e Marketing e Administrao e Finanas. Normalmente os problemas financeiros so decorrentes da falta de planejamento, organizao, liderana e controle.

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Sistema da Qualidade

Melhoria Contnua

Aes Preventivas

Aes Corretivas

Satisfao do Cliente

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CORRETIVA

O arteso projeta. fabrica, verifica e vende seu produto

O mestre controla a qualidade do trabalho dos operrios

Os inspetores controlam a qualidade

TQC
Controle da Qualidade Total Introduo do Controle Estatstico da Qualidade
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PREVENTIVA

Teoria dos Sistemas

ISO 9000
- Sistema da qualidade - Publicao da ISO 9000 - Foco no cliente e melhoria contnua

PREVENO
Planejamento da Qualidade: imaginar como realizar as atividades para evitar problemas futuros e aumentar a probabilidade de acerto

Responsabilidades Fluxo do processo Mtodo executivo Prever eventuais problemas

Documentao dos processos GARANTIA DA QUALIDADE

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CONTROLE DA QUALIDADE
Acompanhar o processo atravs de medies peridicas

Permitir acompanhar o resultado do processo Tomar aes de imediato em caso de desvios

Controle da Qualidade (inspees e ensaios) Controle Estatstico do Processo (CEP) Auditorias

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 MELHORIA DA QUALIDADE
Identificar e selecionar os problemas Identificar as causas fundamentais Propor aes para eliminar as causas Implementar as aes Monitorar os resultados das aes

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ORGANIZAO ( UM SISTEMA)

Grupo de pessoas e instalaes com um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades e relacionamentos, para alcanarem objetivos comuns

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 Todos os rgos, departamentos e indivduos fazem o que deve ser feito, na hora certa, em harmonia e cooperao. Se um falhar, a organizao adoece!

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 OBJETIVOS
Meio de comunicao (requisitos, procedimentos, poltica da qualidade) Referncia para avaliao da eficincia/eficcia do sistema de gesto da qualidade Base para treinamento e capacitao do pessoal Formalizao de melhorias Manuteno/continuidade do sistema qualidade (independncia das pessoas)
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de

gesto

da

Manual da Qualidade Fluxos de Processo

POPs (Procedimentos Operacionais Padro)

Registros

Anexos
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DOCUMENTOS
MANUAL DA QUALIDADE PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS (Fluxos de Processo) INSTRUES DE TRABALHO POPs

CONTEDO BSICO
POLTICA DA QUALIDADE DIRETRIZES GERAIS RESPONSABILIDADES PRINCPIOS DO SQ PROCEDIMENTOS RELATIVOS AOS DIVERSOS ELEMENTOS DO S.Q.

CARACTERSTICAS PRINCIPAIS
GENERALIDADES INFORMAES NO SIGILOSAS POUCO SUJEITO A MUDANAS

REFLETEM A ORGANIZAO INTERNA DA EMPRESA GERALMENTE INTERFUNCIONAIS NFASE NA INTERFACE ENTRE ATIVIDADES SUJEITOS A MUDANAS EM GERAL TCNICOS INTRAFUNCIONAIS UNIFORMIZAO DOS MTODOS E PROCESSOS REGIDAS POR DOCUMENTOS DO NVEL 2 REFLETEM O NVEL TECNOLGICO DA EMPRESA REPRESENTAM EVIDNCIA OBJETIVA QUE O SGQ EST OPERANDO CONFORME ESTABELECIDO

INSTRUES DETALHADAS DE COMO EXECUTAR CADA ATIVIDADE OU OPERAO

FORMULRIOS
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REGISTROS DE TREINAMENTO, INSPEO E ENSAIO, AUDITORIAS INTERNAS, OUTROS

 Apresentao da empresa
Misso, viso, valores

Objetivo do Manual da Qualidade

Indicadores

Aprovao do manual Sistema de gesto da qualidade

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Identificao do estabelecimento Nome e endereo do estabelecimento Nome e registro do responsvel tcnico Objetivos do estabelecimento Objetivo do Manual Referncias: Regulamentao utilizada como referncia para desenvolvimento deste Manual Estrutura Fsica Instalaes
reas Instalaes: metragem, materiais Caractersticas Layout / Planta baixa (cpia) Equipamentos, utenslios, acessrios Limpeza e sanitizao - controle integrado de pragas Segurana coletiva

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 Requisitos de Documentao Estrutura da Documentao (pirmide) RESPONSABILIDADE DA DIREO

Comprometimento da Direo Poltica da Qualidade Objetivos da Qualidade

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 Responsabilidade e Autoridade (descrio das responsabilidades)

Estrutura Organizacional Responsvel Tcnico Representante da Direo GESTO DE RECURSOS Proviso de Recursos Recursos Humanos Infra-estrutura e ambiente de trabalho
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 Processos relacionados a clientes

Avaliao farmacutica da prescrio Atendimento reclamao Aquisio Qualificao e avaliao de fornecedores Recebimento Armazenamento Dispensao
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 Criar um organograma da sua Empresa

Vrios nveis
Alta direo Gerncia, superviso, farmacuticos,... Departamentos / Funes
Administrativo, Marketing e Tcnica

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Logo
TTULO : OBJETIVO : Descrio:

PROCEDIMENTO DA QUALIDADE
ELABORADO POR :

PQ XXX
REVISO : 00 DATA : xx/yy/zzzz PGINA 1 1

NATUREZA DAS ALTERAES: Emisso Inicial

REGISTROS:

APROVAO:

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OBJETIVOS Definir sequncia lgica das atividades de um processo Visualizar as interfaces existentes entre processos Identificar oportunidades de melhoria de processo
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 COMO ELABORAR
Reunir pessoas que entendam do processo Definir incio e fim do processo Desenhar o fluxograma atual Perguntar

Qual atividade? O que produz a atividade? Quem recebe o produto? O que faz depois?
Revisar o fluxograma
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Logo da sua empresa

FLUXO DE PROCESSO / FLUXOGRAMA NORMA DA QUALIDADE (NQ)

NQ 06
REVISO: 00 DATA: 17/02/2012 PGINA 01 01

TTULO: ATENDIMENTO RECLAMAO ELABORADO POR: (nome do resp.) OBJETIVO: Implementar aes para esclarecimento e correo das

reclamaes de clientes, propondo tambm aes preventivas necessrias a evitar novas reclamaes.
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07/08/2012

RESPONSVEIS: Gerncia Tcnica APROVAO

NATUREZA DAS ALTERAES:

REGISTROS: FQ NQ 06.01

CONFERNCIA

07/08/2012

07/08/2012

logo da sua empresa

RECLAMAO DE CLIENTE

FQ NQ 06.01
DATA: __/__/2012

ELABORADO POR:

NOME DO RECLAMANTE :_____________________________ TEL:________________________ Endereo:___________________________________________________________________ Email:________________________________________Fax:___________________________ Nome do paciente: ____________________________________________________________________ Nome do produto: _____________________Lote: ______________Val: ________________ Mdico prescritor: ______________________________Tel:_________________________ HISTRICO DA RECLAMAO: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ PROVIDNCIAS TOMADAS: ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ MEDIDAS CORRETIVAS: ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ (ANEXAR TODOS OS COMPROVANTES DO PROCESSO DE RECLAMAO) RESPONSVEL PELO ATENDIMENTO: _____________________________________
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 SMBOLOS
DOCUMENTO CONECTOR

ATIVIDADE

DECISO

ARQUIVO

TERMINAL (INCIO OU FIM) TRANSPORTE

FLUXO

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 Processo de aquisio (compras)

Objetivos
Assegurar que o produto adquirido esteja em conformidade com os padres de qualidade estabelecidos

Como atingir os resultados

Definir o fluxograma do processo de compra a partir da necessidade de comprar alguma coisa, at a entrega do pedido pelo fornecedor Assegurar, antes da liberao, que os requisitos especificados no documento de compra estejam adequados Definir os documentos de compra Definir todas as condies de compra: tcnicas, comerciais, embalagens, transportes, prazos
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POP PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

Documento que expressa o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padro

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Pode conter
listagem dos equipamentos peas e materiais utilizado na tarefa, incluindo-se os instrumentos de medida padres da qualidade descrio dos procedimentos da tarefa por atividades crticas condies de fabricao, de operao e pontos proibidos de cada tarefa pontos de controle (itens de controle e caractersticas da qualidade) e os mtodos de controle relao de anomalias passveis de ao roteiro de inspeo peridicas dos equipamentos de produo
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 Cuidado ao copiar procedimentos de livros ou de outras organizaes, existem particularidades A pessoa que executa a tarefa quem deve escrever o procedimento
carter psicolgico que faz com que o funcionrio se sinta parte integrante do sistema

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 O funcionrio deve estar familiarizado com fatores que influenciam seu processo, manuseio de equipamentos de sua rea, etc. Este funcionrio tem que ser treinado, habilitado e qualificado para a execuo de sua tarefa Sendo assim, escreva o que voc faz e faa o que est escrito

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 Faa constantes anlises crticas (pelo menos uma vez por ano) sobre a aplicabilidade de seus procedimentos e se os mesmos ainda esto sendo seguidos A linguagem utilizada no POP dever estar em consonncia com o grau de instruo das pessoas envolvidas nas tarefas, d preferncia para uma linguagem simples e objetiva

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 O contedo do POP, assim como sua aplicao, dever ter o completo entendimento e familiarizao por parte dos funcionrios que tenham participao direta e/ou indireta na qualidade final daquele servio Normalmente a ingerncia de supervisores, coordenadores e diretores neste ponto uma das causa de ineficincia na implantao de um Sistema da Qualidade
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Cabealho e Rodap
Material necessrio

Procedimento Parmetros Quando encaminhar ao mdico? Documentos de referncia

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TREINAMENTO OPERACIONAL PADRO

TTULO: Referente ao POP para Atendimento aos Clientes

TOP 01

REVISO: 00 DATA: 17/02/2012 PGINA 01 01

DATA

ELABORADO POR: Daniel OBJETIVO: Registrar o treinamento de acordo com o POP (Procedimento Operacional Padro) a que se refere.
NOME DO COLABORADOR ASSINATURA RESP. PELO TREINAMENTO CARGA HORRIA

AVALIAO

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MATRIZ DE COMPETNCIA E TREINAMENTO

ELABORADO POR: Daniel

FQ 03.02 DATA: 30/03/2009

FUNO / CARGO
Gerente do Sistema de Qualidade Gerente Tcnico / Responsvel Tcnico Gerente de Marketing Gerente Administrativo e Finenceiro Representante / Propagandista Supervisor Tcnico Balconista / Recepcionista / Atendente Manipulador / Lab. Slidos Auxiliar de Manipulao / Lab. Slidos Manipulador Lab. Lquidos e Semi-slidos Auxiliar de Manipulao / Lab. Lquido e Semi-slidos Estoquista de Embalagens Conferente Final Entregador Auxiliar de Limpeza NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP: NQ: POP:

TREINAMENTO

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Tcnico / Lab. do Controle de Qualidade

LISTA-MESTRA DE DOCUMENTOS

ELABORADO POR: Daniel

POP 01 Ttulo do documento Atendimento Reviso 00 A X T x O x

DATA: Distribuio Lab Lab Alm CQ Hom Escr

Setor: A: atendimento; T: Telemarketing; O: Oramento; ...

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 Objetivos
Garantir que os fornecedores atendam aos critrios de qualidade estabelecidos para a compra de materiais

Como atingir os resultados

Estabelecer sistemtica para qualificao do fabricante/ fornecedor abrangendo no mnimo, os seguintes critrios

Comprovao de regularidade perante a autoridade sanitria Compromisso formal do exato atendimento s especificaes estabelecidas pelo farmacutico

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 Como atingir os resultados

Avaliao do fabricante / fornecedor, com realizao de anlises estatsticas do histrico dos documentos apresentados ou atravs de auditoria para avaliao do cumprimento das Boas Prticas de Fabricao ou Distribuio

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 A qualificao de fornecedores realizada mediante preenchimento do Questionrio de Qualificao Todos os registros relacionados qualificao devero ser arquivados por fornecedor, em pronturio especfico

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Para o fornecedor ser qualificado dever responder satisfatoriamente as seguintes sobre:

1. IDENTIFICAO DA EMPRESA/FORNECEDOR 2. REGISTROS OFICIAIS (Com Cpia Anexa) 3. PESSOAS RESPONSVEIS PELO ATENDIMENTO AO CLIENTE/CONTATO; 4. PESSOAL (Recursos Humanos) 5. INSTALAO E HIGIENE 6. SISTEMA DE CONTROLE E INSPEO DA QUALIDADE 7. SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE 8. RECEBIMENTO, ESTOCAGEM E EXPEDIO 9. PRODUO/FRACIONAMENTO 10. RECLAMAES, DEVOLUES E RECOLHIMENTOS 11. QUALIFICAO DE FORNECEDORES 12. LITERATURA TCNICO-CIENTFICA

Avaliao de fornecedores

A avaliao dos fornecedores realizada a cada entrega, preenchendo-se a Planilha de avaliao de fornecedores Os itens avaliados so
Cumprimento do Prazo: peso ... Dados da NF: peso ... Envio do Laudo: peso ...

Trimestralmente realizada uma anlise da nota mdia de cada fornecedor. Caso apresente nota mdia inferior a ... ou apresente constantes desvios em algum dos itens, o mesmo ser contatado, solicitando-se que tome as aes corretivas necessrias Todos os registros relacionados avaliao devero ser arquivados por fornecedor, em pronturio especfico
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ANTUNES JUNIOR, Daniel. Farmcia de Manipulao Noes Bsicas. So Paulo: Tecnopress, 2002. CAVAGNOLI, Irani. O que Gesto? O que os Gestores fazem? Disponvel em < http://gestaoeinovacao.com/?p=36> . Acesso em 15 mai 2012. Revista Meu Prprio Negcio. Perfil empreendedor: voc tem? Ano 5. ed 49. Pg. 36 e 37. SEBRAE. Guia do Empreendedor. Gesto Financeira. Disponvel em http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/AC2B673CD4E74AA183256F66006B8F1E/$File/NT000A21 5A.pdf . Acesso em 16 mai 2012. SILVA, Helton Haddad. Planejamento Empresarial. Resumo terico artigos e casos. Disponvel em < http://tgp-mba.pcc.usp.br/TG001/Apostila%20Planejamento%20Empresarial%20ETenca.pdf>. Acesso em 15 mai 2012. SOUSA, J. M. Tendncias Contemporneas de Gesto. Tcnicas de Gesto para as MPEs Brasileiras. PC Editorial: So Paulo, 2003. www.sebrae.com.br