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Fundamentos da Administrao

Administrao
Introduo
Vivemos em uma sociedade composta de organizaes que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das pessoas. Praticamente todas as atividades relacionadas produo de bens (desde mquinas a produtos) ou prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por organizaes. difcil imaginar algo que voc use no dia-a-dia que no venha de alguma organizao. Assim sendo, podemos afirmar que a vida das pessoas depende das organizaes e estas necessitam do trabalho e da ao daquelas. Atualmente, desde que nascemos, tudo que fazemos em nossa vida e at a nossa morte, ocorre dentro de organizaes. Alm disso, as organizaes pagam salrios, comisses, distribuem lucros ou outras formas de remunerao s pessoas, em retribuio por seu trabalho ou seus investimentos. Esses rendimentos possibilitam s pessoas obter os bens e servios de que necessitam. Assim sendo, o bom desempenho das organizaes importante para clientes, empregados, acionistas, parceiros, fornecedores e para a sociedade em geral. Por tudo isso, as organizaes necessitam ser bem administradas. a Administrao que torna as organizaes mais capazes de usar corretamente seus recursos e melhor atingir seus objetivos. Da a importncia de Voc estudar Administrao. Neste Guia apresentaremos seus fundamentos envolvendo as principais abordagens ou teorias administrativas. Indicamos nos Links Acadmicos os livros para estudo completo e aprofundamento destes conceitos.
arte de fazer com que as pessoas aprendam a agregar mais valor e gerar melhores resultados para sua empresa. 1.4. Teorias administrativas: A administrao de uma organizao trabalha principalmente com seis variveis bsicas: tarefas, estruturas, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade. Cada uma dessas variveis gerou ao seu tempo, uma diferente teoria administrativa que enfatiza uma delas. Tais teorias (conhecidas tambm como TGA Teoria Geral da Administrao) sero desenvolvidas nos captulos seguintes. 2. Funes administrativas So funes do administrador: 2.1. Planejamento: um processo de tomada de decises que se inicia no presente tendo em vista um futuro desejado. Envolve definir quais objetivos a organizao pretende alcanar e com quais recursos. A funo de planejamento abrangente influindo nas demais funes administrativas. 2.2. Organizao: um processo de combinao de esforos individuais que visa realizar propsitos planejados. No processo de organizao busca-se dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos planejados. 2.3. Direo: um processo em que o administrador, atravs do relacionamento interpessoal com seus colaboradores, dirige a ao dos mesmos para que os trabalhos sejam executados tendo em vista atingir os objetivos planejados. 2.4. Controle: o processo de produzir e usar informaes para tomar decises de ajuste, sobre a execuo das atividades, forma de organizao e planejamento definidos, para melhor atingir os objetivos (MAXIMIANO, 2004). 3. Os papis gerenciais e as competncias do administrador Em cada organizao o administrador, tambm conhecido como gestor, faz diagnsticos de situaes, define estratgias, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, gera inovao e competitividade em busca de resultados. Os conhecimentos de um gestor so apenas uma parte dos mltiplos aspectos de sua capacitao profissional. Alm de seus conhecimentos o gestor avaliado por seu modo de agir, suas atitudes, habilidades, competncias, personalidade, estilo de trabalho e principalmente pelos resultados que obtm atravs de sua gesto. fundamental saber que um administrador bem-sucedido em uma organizao pode no ser em outra e que no existe uma nica forma certa de um gestor agir. Destacam-se trs tipos de habilidades: 3.1. Habilidades tcnicas: referem-se utilizao de conhecimentos, mtodos, tecnologias e equipamentos para a execuo de tarefas especficas. 3.2. Habilidades humanas: capacidade para trabalhar em equipe, interagir com pessoas envolvendo capacidade de comunicar, motivar, liderar, coordenar, evitar ou resolver conflitos pessoais ou grupais, ensinar e desenvolver pessoas para atingir resultados organizacionais. 3.3. Habilidades conceituais: capacidade de lidar com idias e conceitos abstratos relacionados a pensar, entender situaes, desenvolver alternativas e inovar para soluo de problemas. Na medida em que se sobe para os nveis mais altos da organizao, diminui a importncia relativa de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade das habilidades conceituais, sendo imperioso em qualquer nvel aplicar bem as habilidades humanas. 3.4. Competncias: para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver trs competncias durveis: 3.4.1. Conhecimento: conjunto de conceitos, experincias, informaes e aprendizagem do administrador, que necessita de constante reciclagem, atualizao e renovao para no se tornar obsoleto. 3.4.2. Perspectiva: capacidade de colocar os conhecimentos em ao, obtendo resultados prticos. No basta s possuir conhecimentos, necessrio saber como aplic-los, inclusive visualizar oportunidades que ainda no percebidas por outros, gerando aes, produtos ou servios criativos e inovadores. 3.4.3. Atitude: significa o comportamento pessoal do gestor frente s situaes com que se defronta no seu dia-a-dia. Representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecer, a forma de motivar, liderar, comunicar e levar as coisas adiante (CHIAVENATO, 2005). 4. Dimenses de desempenho O desempenho de um determinado processo pode ser medido segundo os critrios da economicidade, eficincia, eficcia e efetividade. Podemos tambm ver estes tpicos como competncias do administrador juntamente com equidade. 4.1. Eficincia (the best way): o como as coisas so feitas. Significa fazer bem e de maneira correta com nfase nos meios (processos). Na administrao cientfica, como veremos adiante, isto foi buscado atravs da organizao racional e mtodos de trabalho. Busca otimizar o uso dos recursos para atingir determinado objetivo. 4.2. Eficcia: para que as coisas so feitas. Significa fazer o que correto e estar orientado aos objetivos fins com nfase nos resultados. No dinmico mundo atual dos negcios ser eficiente no o bastante. Precisa ser tambm eficaz. importante esclarecer que o bom administrador direcionado em ser eficiente buscando excelncia nos processos e eficaz sempre orientado aos resultados. As duas competncias so interdependentes. 4.3. Efetividade: Menos conhecida que as anteriores realizar a coisa certa para transformar a situao existente. Na rea jurdica feita a distino dos dois termos onde eficcia a aptido para produzir determinado efeito e efetividade a produo concreta de efeitos. Um exemplo: tal campanha de marketing simples, mas efetiva. De efetividade podemos mencionar outro substantivo bastante valorizado nas organizaes: assertividade. Errar no ruim, mas ser assertivo em cenrios complexos e altamente competitivos tambm importante. Peter Drucker dizia que a primeira coisa a ser feita pelo administrador perguntar-se o que precisa ser feito? A pergunta bem diferente de O que eu preciso fazer? Ele dizia que isto chave para o sucesso gerencial. Uma das bsicas para o administrador ser efetivo nas suas aes saber administrar um valioso recurso que o tempo organizando seu dia e dividindo, por exemplo, suas atividades dirias em estratgicas, importantes, urgentes e acessrias. Drucker fez importantes consideraes sobre o tema e que apresentamos no Link Acadmico. 4.4. Equidade: Termo bastante utilizado na Gesto Pblica significa a disposio de reconhecer igualmente o direito de cada um. (AURLIO, 1988). Na Governana Corporativa um dos quatro pilares segundo o Cdigo do IBGC: Equidade caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitrio de todos os grupos minoritrios, sejam do capital ou das demais partes interessadas (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores ou credores. Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis. (IBGC, 2003, www.ibgc.org.br). Em algumas situaes o administrador, principalmente o gestor pblico, dever lidar com o dilema entre equidade (igual servio para igual necessidade) e eficincia (mais servios pelos mesmos recursos).

Introduo s Funes Administrativas


1. Desenvolvimento, origens, aplicabilidade e benefcios com a utilizao para o administrador e para a organizao 1.1. Origem: a palavra Administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que presta servio a outro. Portanto em sua origem, a palavra administrao significa desenvolver uma funo sob o comando de outro. 1.2. Conceito tradicional: Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao e usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar os objetivos organizacionais definidos. 1.3. Conceito atual: Administrar hoje significa criar condies e ambiente propcios, para que as pessoas numa organizao possam se ajudar e gerar mais valor e riqueza, para todas as partes envolvidas (stakeholders). A Administrao cada vez mais deixa de ser uma cincia ou uma tecnologia, para ser uma arte. A

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4.5. Economicidade: buscar o custo mnimo sem o comprometimento da qualidade. Entre as ferramentas que o administrador pode utilizar para encontrar a equao tima custo mnimo e alta qualidade esto a melhoria contnua (kaizen), ciclo PDCA, gerenciamento pelas diretrizes, etc. Link Acadmico 1

Abordagem Clssica da Administrao


1. Introduo abordagem clssica da administrao No incio do sculo XX, dois engenheiros fizeram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. O norte-americano Frederick Winslow Taylor (18561915) iniciou a Escola de Administrao Cientfica, que visava aumentar a eficincia das indstrias atravs da racionalizao do trabalho dos operrios. O francs Henri Fayol (1841-1925) iniciou a Teoria Clssica, imbuda em aumentar a eficincia das empresas via sua organizao e aplicao de princpios gerais da Administrao. 2. Teoria da administrao cientfica 2.1. Origem: sendo a primeira teoria administrativa, esta escola era formada por engenheiros tais como Taylor, Henry Laurence Gantt (1861-1919), Harrington Emerson (18531931), Frank Bunker Gilbreth (18681924), e Henry Ford (1863-1947) e tinha como principal objetivo aumentar a eficincia no nvel operacional, tambm conhecido como cho de fbrica. Decorre da a nfase na anlise e na diviso do trabalho do operrio, pois as tarefas do cargo e seu ocupante constituem a unidade fundamental da organizao. A abordagem da Administrao Cientfica de baixo para cima (vai do operrio para o supervisor e gerente; da menor parte operrio e seu cargo - para o todo a organizao empresarial). Ateno especial era dada ao mtodo de trabalho, nos movimentos necessrios realizao de uma tarefa e no tempo padro determinado para sua execuo, dando origem a Organizao Racional do Trabalho - ORT (no Brasil tivemos o Instituto de Organizao Racional do Trabalhador - IDORT fundado em 1931 em So Paulo). Tal conjunto de idias desenvolvidas por engenheiros, queria aplicar na prtica os conhecimentos da engenharia industrial. Decorre da que a nfase nas tarefas como a principal caracterstica da Administrao Cientfica (CHIAVENATO, 2004). 2.2. Princpios da administrao cientfica: as idias de Taylor foram divulgadas em 1911, no livro Princpios da Administrao Cientfica (The Principles of Scientific Management). Resumidamente, tais princpios so os seguintes: 2.2.1. desenvolver uma cincia para o estudo do trabalho, em substituio ao mtodo emprico. O estudo sistemtico e cientfico dos tempos e movimentos, segundo Taylor, consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos, que eram estudados e cronometrados. Em consequnciaconseqncia definiam-se tempos-padro para os elementos bsicos e execuo das tarefas. 2.2.2. selecionar cientificamente o trabalhador, de acordo com suas aptides. Em seguida, instruir, treinar e desenvolver o operrio. Antes, os trabalhadores escolhiam seu prprio trabalho e treinavam-se o melhor que pudessem. 2.2.3. cooperar sinceramente com os trabalhadores, de forma a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida. 2.2.4. dividir o trabalho entre a administrao e os trabalhadores. A administrao (gerentes) ficava com o trabalho mais intelectual enquanto os trabalhadores executavam as atividades operacionais. Esta foi uma das importantes contribuies de Taylor. Antes dele no se tinha a figura do gerente ou gestor. Devido a esta e outras contribuies Taylor considerado por muitos estudiosos como o fundador da moderna TGA - Teoria Geral da Administrao (atualmente muitos consideram Peter Drucker (1909-2005) como o pai da Administrao Moderna). Uma das idias fundamentais da Administrao Cientfica era de que a produtividade resulta da eficincia do trabalho e no do maior esforo. A idia no trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de maneira inteligente. (MAXIMIANO,

2004). 2.3. Fordismo: Ford foi o divulgador das idias da Administrao Cientfica e um dos precursores da produo em massa com a adoo das linhas de montagem utilizando princpios de racionalizao de Taylor. A produo em massa se baseia na simplicidade de trs aspectos (CHIAVENATO, 2006): 2.3.1. O fluxo do produto no processo produtivo planejado, ordenado e contnuo. 2.3.2. O trabalho entregue ao operrio em vez de este ter de ir busc-lo. 2.3.3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes. 3. Teoria clssica 3.1. Origem: tm como expoentes alm de Fayol, James D. Mooney (1884-1957), o coronel ingls Lyndall F. Urwick (1891-1970), Luther Gulick (1892-1992), Oliver Sheldon (1894-1951) e outros. Tal corrente visava aumentar e eficincia da empresa por meio do melhor arranjo das reas componentes da organizao (departamentos) e de suas inter-relaes estruturais. Decorre da a nfase na forma da estrutura e no seu funcionamento da organizao. A abordagem da Teoria Clssica inversa da Administrao Cientfica, partindo da direo para os operrios e do todo (organizao) para as partes componentes, portanto, de cima para baixo. Dava-se grande ateno para a estrutura organizacional, departamentalizao e aos princpios gerais da Administrao. Entendia-se que a viso geral sinttica favorecia a melhor forma de subdividir a organizao sob a centralizao de um administrador principal. A nfase na estrutura foi sua caracterstica mais forte, predominando uma corrente terica e orientada administrativamente (CHIAVENATO, 2004). 3.2. Conceito de administrao (Fayol): Em 1916, Fayol publicou o livro Administrao Industrial e Geral. Nessa obra expe-se a idia de que a Administrao atividade comum e fundamental a qualquer tipo de organizao humana seja ela a famlia, empresa, governo, etc. Fayol entendia que a funo administrativa era a mais importante de todas as funes da empresa, que se subdividia em: 3.2.1. Planejamento: refletir sobre o futuro, definir objetivos e traar um plano de ao para alcan-lo. 3.2.2. Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar os objetivos. 3.2.3. Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 3.2.4. Coordenao: reunir, unificar e harmonizar todo esforo e atividades em prol dos objetivos. 3.2.5. Controle: acompanhar para que tudo se realize de acordo com os planos, objetivos e ordens. 3.3. Elementos da administrao para Gulick: assim como L. F. Urwick (grande disseminador dos trabalhos de Fayol para a lngua inglesa) desdobra as funes propostas por Fayol em sete elementos (que gerou o acrnimo POSDCORB): Planejamento - (Planning); Organizao - (Organizing); Administrao de pessoal - (Staffing); Direo ou comando - (Directing); Coordenao - (Coordinating); Informao - (Reporting) e Oramento - (Budgeting). 3.4. Princpios gerais da administrao: A teoria de Fayol se completa com a proposta de 14 princpios de devem ser observados para que a administrao seja eficaz. Os princpios segundo Fayol, (vista por alguns como uma abordagem prescritiva e normativa sem comprovao cientfica) so diretrizes que deveriam orientar a ao dos administradores. A seguir, nomeamos os princpios que sero detalhados no Link Acadmico: 3.4.1. Diviso do trabalho 3.4.2. Autoridade e responsabilidade 3.4.3. Disciplina 3.4.4. Unidade de comando 3.4.5. Unidade de direo 3.4.6. Interesse geral 3.4.7. Remunerao do pessoal 3.4.8. Centralizao 3.4.9. Cadeia escalar (Linha de comando) 3.4.10. Ordem 3.4.11. Eqidade 3.4.12. Estabilidade do pessoal 3.4.13. Iniciativa 3.4.14. Esprito de equipe. (MAXIMIANO, 2004) Link Acadmico 2

1. Teoria das relaes humanas 1.1. Antecedentes: gerou uma revoluo conceitual na Teoria Administrativa existente na poca, pois a nfase colocada na tarefa pela Administrao Cientfica e na estrutura organizacional pela Teoria Clssica, transferiu a nfase para as pessoas que trabalhavam nas organizaes. Tal Abordagem Humanstica fez com que a ateno com a eficincia do mtodo de trabalho, com a organizao formal da estrutura e princpios de Administrao, fosse transferida para a preocupao com as pessoas e grupos sociais. Houve uma migrao dos aspectos tcnicos da tarefa e formais da estrutura para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. 1.2. Origem: a abordagem humanstica surgiu nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1930, com o aparecimento da Teoria das Relaes Humanas. 1.3. Psicologia industrial: a teoria humanstica decorre tambm do desenvolvimento das cincias sociais, especialmente da Psicologia e, particularmente da Psicologia do Trabalho (ou Psicologia Industrial), que passou por duas etapas em seu desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004): 1.3.1. Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: nesta etapa predomina ainda o lado produtivo. A Psicologia do Trabalho visava analisar as caractersticas humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleo cientfica dos empregados via aplicao de testes psicolgicos. Os temas fundamentais eram seleo de pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem, fisiologia de trabalho e estudo da fadiga e acidentes do trabalho. 1.3.2. Adaptao do trabalho ao trabalhador: nessa etapa, a Psicologia Industrial voltou-se para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que em teoria sobrepujavam sobre os aspectos produtivos. Os temas mais importantes eram os estudos da personalidade do trabalhador e do gerente, motivao e incentivos ao trabalho, comunicao, liderana e relaes interpessoais e sociais na organizao. A Psicologia Industrial deu importante contribuio demonstrando a parcialidade dos princpios de Administrao gerados pela Teoria Clssica. Modificaes no panorama social, econmico, poltico e tecnolgico proporcionaram novas variveis para o estudo da Administrao. A Grande Depresso econmica que assolou todo mundo por volta de 1929 forou a busca da eficincia nas organizaes. Tal crise mundial gerou uma reelaborao de conceitos e reavaliao dos princpios clssicos de Administrao, aceitos apesar de sua forma dogmtica e prescritiva. Embora a Abordagem Humanstica da Administrao tenha comeado no perodo de maior influncia de Taylor, s a partir de 1930 recebeu maior aceitao nos Estados Unidos, devido s suas caractersticas mais democrticas. Foi um perodo muito difcil marcado por forte recesso econmica, inflao, grande desemprego e forte atuao dos sindicatos. Alguns dos principais autores e estudiosos representantes da Abordagem Humanstica da Administrao foram Hugo Munsterberg (1863-1916), Ordway Tead (1860-1933), Mary Parker Follett (1868-1933), Chester Barnard (18861961), o cientista social australiano George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Dale Carnegie (1888-1955), Herbert A. Simon (1916-2001), George C. Homans (1910-1989) e outros. 2. As pesquisas de Elton Mayo As pesquisas de Elton Mayo - professor da Harvard School geraram um cenrio mais favorvel introduo de uma abordagem nova na soluo dos problemas de administrao, centrada no processo de motivar os trabalhadores para o alcance das metas organizacionais. 2.1. Comportamento humano: neste contexto, alguns pressupostos sobre o comportamento humano necessitavam ser considerados e aceitos pelos administradores: 2.1.1. Integrao e comportamento sociais: a integrao grupal fundamental para o bem-estar psicoemocional dos trabalhadores. Eles no agem individualmente, mas como membros de grupos. Desviando-se das normas grupais recebem punies sociais ou morais dos colegas mais severas que as impostas pela organizao, porque os marginalizam do relacionamento do grupo. 2.1.2. Participao nas decises: favorecida por uma

Abordagem Humanstica da Administrao

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comunicao de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial, to necessria desde aquela poca. 2.1.3. Homem Social: o comportamento dos trabalhadores condicionado no s pelos aspectos biolgicos, mas tambm pelas normas e padres sociais. 2.1.4. Contedo do trabalho: trabalhos simples e repetitivos afetam a moral e o nvel de produo. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o funcionrio a se interessar pela produtividade e qualidade do que executa. 2.2. Experincia de Hawthorne: outra contribuio notvel de Mayo e sua equipe foi decorrente da experincia de Hawthorne. Por volta de 1920 comeou-se notar nas empresas norte-americanas um abatimento moral dos trabalhadores, desinteresse pelo trabalho, fadiga e monotonia, que levavam a queda na produtividade e rotatividade de pessoal. O prof. Mayo realizava experimentos junto a grupos de trabalhadores da rea de montagem de rels eltricos da fbrica de Hawthorne, da Western Eletric, situada em Chicago. A experincia buscava conhecer a influncia de uma varivel da condio de trabalho (iluminao, ventilao, pausas e outras), enquanto as outras permaneciam constantes. Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental como nos outros grupos controles, a concluso foi a de que fatores fsicos influenciam menos a produo que os emocionais. O simples fato de mostrar, pela presena dos cientistas e pelas experincias, que havia interesse pelas condies de trabalho dos operrios, incentivava-os a se interessar novamente pelo trabalho, gerando acrscimos de produtividade (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002). A Experincia de Hawthorne teve trs fases e se extendeu de 1924 a 1932. Embora sua importante contribuio, a divulgao de Abordagem Humanstica fora dos Estados Unidos ocorreu somente aps o final de 2 Guerra Mundial em 1945 (CHIAVENATO, 2004). (leia mais nos livros indicados no LINK Acadmico). Link Acadmico 3

Abordagem Neoclssica da Administrao


1. Teoria neoclssica 1.1. Antecedentes: a Teoria Administrativa, no incio da dcada de 1950, passou por um perodo de forte remodelao. Nesta poca, a 2 Guerra Mundial tinha acabado e o mundo teve um grande desenvolvimento industrial e econmico. As organizaes ingressaram em uma etapa de mudanas e transformaes mais intensas. 1.2. Origem: A Teoria Neoclssica surgiu com forte crescimento das organizaes. Uma das questes foi o dilema sobre a centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizaram os fatores de descentralizao e as vantagens e desvantagens da descentralizao. 1.3. Uma reviso da abordagem clssica: o surgimento da televiso, do motor a jato e a intensificao das telecomunicaes trouxeram novas repercusses sobre a Teoria Administrativa. Mesmo com a influncia das cincias do comportamento (Abordagem Humanstica e da Teoria das Relaes Humanas) sobre a Teoria Administrativa, os pensamentos dos autores clssicos no deixaram de ser considerados. Apesar das fortes crticas aos postulados clssicos e aos enfoques mais tradicionais das organizaes, os princpios de Administrao, a departamentalizao, a ateno racionalizao do trabalho e estrutura linear ou funcional, frutos da Abordagem Clssica (Fayol), nunca foi substituda totalmente por outra abordagem. Todas as contribuies das teorias administrativas seguintes se apoiaram na Teoria Clssica, quer como ponto de partida, ou como crtica para propor uma posio diferenciada. Assim a Abordagem Neoclssica da Administrao (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) nada mais do que uma reviso da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada ao maior tamanho das organizaes e aos problemas administrativos decorrentes da poca. A Teoria Neoclssica , portanto, a Teoria Clssica redesenhada dentro de um maior ecletismo, que agrega as contribuies de todas as demais teorias administrativas.

2. Fundamentos Os principais fundamentos da Abordagem Neoclssica so: 2.1. A Administrao entendida como um processo operacional composto de funes, como planejamento, organizao, direo e controle. 2.1.1. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcan-los. A definio dos objetivos o primeiro passo do planejamento. Deve existir uma hierarquia alinhada de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: a) estratgico, b) ttico e c) operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos. 2.1.2. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: a) nvel global (desenho organizacional), b) nvel departamental (desenho departamental) e c) nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). 2.1.3. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos objetivos planejados. essencialmente uma atividade de comunicao, motivao e liderana das pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: a) nvel global (direo), b) nvel departamental (gerncia) e c) nvel operacional (superviso). 2.1.4. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido atingiu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis: a) estratgico, b) ttico e c) operacional. 2.2. A Administrao envolve uma grande variedade de situaes organizacionais. Assim, a Administrao precisa fundamentar-se em princpios bsicos, que tenham valor preditivo para os gestores. 2.3. A administrao uma arte, porm como na Medicina ou a Engenharia, deve apoiar-se em princpios universais. 2.4. Os princpios de Administrao, a exemplo dos princpios das cincias fsicas e lgicas, so verdadeiros. 2.5. A cultura e o universo fsico e biolgico afetam o meio ambiente do Administrador. Quer como cincia ou arte, a Teoria da Administrao no precisa abranger todo o conhecimento, para servir de fundamentao cientfica dos princpios de Administrao. 3. Tipos de departamentalizao Uma das decorrncias de teoria neoclssica foi a departamentalizao que a especializao vertical ou horizontal da empresa e pode ser dos seguintes tipos: 3.1. Por funes 3.2. Por produtos ou servios 3.3. Geogrfica 3.4. Por clientela 3.5. Por processo 3.6. Por projetos 4. Administrao por Objetivos (APO) Administrao por objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) surgiu em 1954 por Peter Drucker e um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao negociados em comum acordo entre gerentes e subordinados com frequente interao e retroao (feedback) durante o trabalho na busca destes objetivos. Apesar das vantagens, a APO exige uma apreciao crtica, pois no uma panacia administrativa assim como outras ferramentas de gesto. A Teoria Neoclssica tambm considera a Administrao como uma tcnica social bsica. Isso torna necessrio de que administrador conhea alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro das organizaes. A Abordagem Neoclssica consiste, portanto, em identificar as funes do administrador de Planejamento, Organizao, Direo e Controle como um processo integrado e da obter os princpios fundamentais da prtica da Administrao (CHIAVENATO, 2004). Link Acadmico 4

Abordagem Comportamental da Administrao

1. Teoria Comportamental 1.1 Origem: aps os trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, um dos impulsionadores da Teoria das Relaes Humanas, somado com a divulgao dos estudos de George Homans e publicao do livro de Chester Barnard sobre sociologia funcional de grupo, mais a publicao da obra de Herbert Simon sobre o comportamento administrativo, a Teoria Administrativa apresenta novos enfoques. Tais novas contribuies podem ser observadas nos desdobramentos da Teoria das Relaes Humanas. Entretanto, somente a partir da dcada de 1950, que uma nova concepo de Administrao comea a ocorrer nos Estados Unidos, trazendo conceitos e variveis diferentes, aliados a uma viso nova da Teoria Administrativa, influenciada pelo comportamento humano nas organizaes. A Abordagem Comportamental, tambm conhecida como Behaviorista (decorrente do behaviorismo da Psicologia) traduz a mais forte influncia das cincias do comportamento na Teoria Administrativa, buscando solues novas mais democrticas, flexveis e humanas para as diversas situaes e problemas organizacionais. O estruturalismo (prximo captulo) foi influenciado pela Sociologia Organizacional, enquanto a Psicologia Organizacional exerceu forte influncia na Abordagem Humanstica comportamental (CHIAVENATO, 2004). 1.2. Fundamentos: a Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi influenciado significativamente pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem da maneira que o fazem, em particular as situaes especficas do indivduo no trabalho. Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, sobre a cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Tais autores ofereceram as principais contribuies para a formulao das propostas iniciais dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram ampliadas pelos estudos de McGregor sobre a Teoria X e Y, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzberg, e de McClelland, da hierarquia de necessidades de Maslow, assim como pelos estudos de Chris Argyris, que so abordados com mais detalhes no Link Acadmico (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002). 1.3. Comportamento humano: entende-se o comportamento como a maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage nas suas interaes com o meio ambiente, em resposta aos estmulos que dele recebe. As cincias comportamentais e sociais apresentaram uma variedade de contribuies Teoria Administrativa, a respeito da natureza e caractersticas do ser humano, abordadas a seguir: 1.3.1. O homem um animal social dotado de necessidades. Dentre as principais necessidades sobressaem as necessidades gregrias, onde o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes, que o levam a viver em grupos ou em organizaes sociais e conviver com outros seres humanos. 1.3.2. O homem um animal dotado de um sistema psquico. Os humanos tm capacidade de organizar suas percepes em um todo cognitivo integrado. O sistema psquico humano permite uma organizao perceptiva e cognitiva particular no seu contedo, mas comum a todas as pessoas quanto sua estrutura. 1.3.3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocnio abstrato, que permite comunicao com outras pessoas e capacidade de abstrao da realidade. 1.3.4. O homem um animal dotado de aptido para aprender, de alterar seu comportamento e atitudes em direo a padres cada vez mais elevados, complexos e eficazes. 1.3.5. O comportamento humano orientado para objetivos. Os objetivos individuais podem ser complexos e alterveis no tempo. Decorre da a importncia dos objetivos humanos bsicos a fim de entender com cla-

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reza o comportamento das pessoas. 1.3.6. O homem caracteriza-se por um padro dual de comportamento. Tanto pode cooperar como competir com outros seres humanos. A cooperao ocorre quando seus objetivos individuais necessitam ser alcanados via esforos comuns coletivos. A competio acontece quando seus objetivos so disputados e desejados tambm por outros. Assim cooperao e conflito tornam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. 1.4. Pessoas na organizao: Com a Abordagem Comportamental, a nfase na estrutura organizacional se transfere para a preocupao com os processos organizacionais e igualmente com o comportamento das pessoas na organizao para o comportamento organizacional como um todo. A nfase nas pessoas iniciada com a Teoria das Relaes Humanas permanece, porm dentro de um contexto organizacional maior, que lhe serve de meio ambiente mais prximo. (CHIAVENATO, 2004). (leia tambm o Guia Acadmico Introduo Psicologia que detalha as teorias sobre motivao humana). 2. Enfoque prescritivo: teoria do desenvolvimento organizacional (DO) 2.1. Origens: vrios consultores organizacionais e cientistas sociais, baseados na Teoria Comportamental, partiram para uma abordagem mais democrtica ao desenvolvimento planejado das organizaes, que ganhou o ttulo de Desenvolvimento Organizacional (DO). Tal movimento surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias sobre o homem, as organizaes e o ambiente visando o melhor desenvolvimento das organizaes. Vendo-se de forma restrita, o DO um desdobramento operacional e prtico da Teoria Comportamental em direo Abordagem Sistmica. No se pode considerar que o DO seja uma teoria administrativa nova propriamente dita, mas de um movimento congregando vrios autores para aplicar as cincias do comportamento, em especial a Teoria Comportamental, Administrao. O DO pode ter sua origem atribudas aos seguintes fatores: 2.1.1. dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual com suas abordagens. Observou-se que somente o treinamento individual, grupal ou organizacional no provoca mudanas. H a necessidade de estabelecer um programa integrado e coerente de mudana para toda a organizao. 2.1.2. Aos estudos sobre a motivao humana. Objetivos individuais nem sempre se coadunam com os objetivos organizacionais, levando necessidade de uma nova abordagem da Administrao. 2.1.3. A criao do National Training Laboratory (NTL) de Bethel, em 1947 e a publicao de um livro em 1964 pelos psiclogos do NTL expuseram os resultados com o treinamento da sensitividade (T-Groups) e s possibilidades de aplicao nas organizaes. 2.1.4. pluralidade de mudanas no mundo tais como: Alteraes rpidas e inesperadas do ambiente, aumento do tamanho e complexidade das organizaes, diversificao e complexidade crescente da tecnologia e mudanas no comportamento administrativo, em funo do novo conceito do homem. Tal viso inovadora do homem est baseada no conhecimento, no novo conceito de poder baseado na colaborao e na razo, no novo conceito de valores organizacionais baseado em ideais humanstico-democrticos. Destaque-se tambm a forte presena da inovao, que mudou a vida da sociedade, das organizaes, do homem e da sua viso do mundo, no final do sculo XX. 2.1.5. fuso das tendncias de estudo da estrutura com o estudo do comportamento humano nas organizaes, integrados atravs da Abordagem Sistmica. 2.1.6. Aos estudos sobre conflitos interpessoais e pequenos grupos em vrios tipos de organizaes. 2.1.7. Aos modelos de DO, que se baseiam em quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo. Os autores estudam a interdependncia destas variveis para diagnosticar a situao e intervir em aspectos estruturais e comportamentais visando mudanas que favoream o alcance simultneo dos objetivos organizacionais e individuais. O DO configurou-se como especialidade da Psicologia e continuao da Teoria Comportamental, sendo intermedirio entre esta e a Teoria de Sistemas. Foi

com o DO que surgiu a Teoria da Contingncia. 2.2. Aspectos adicionais estudados pelo DO: o DO apresenta novos conceitos de organizao, de cultura organizacional, de clima organizacional e de mudana organizacional considerando os pressupostos da Teoria Comportamental. Resumidamente o processo de DO constitudo basicamente de trs etapas: obteno de dados e informaes, diagnstico organizacional e ao de interveno com vistas soluo de problemas identificados, conduo de processos de renovao, implantao de uma administrao mais participativa, desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) das equipes e outros objetivos organizacionais. 2.2.1. Pressupostos bsicos do DO: o DO baseia-se nos seguintes pressupostos bsicos: a) constante e rpida mutao do ambiente, em funo de mudanas cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, polticas e outras que influenciam o desenvolvimento e o grau de sucesso das organizaes. b) necessidade de contnua adaptao tanto do indivduo, grupo, organizaes e comunidade como so sistemas vivos e abertos, precisam de ajustamentos e reorganizao para sua sobrevivncia e desenvolvimento em um ambiente em contnua mudana. c) interao entre indivduo e organizao, onde se busca integrar as metas das pessoas com os objetivos da organizao, em um ambiente de trabalho estimulante, gratificante e com possibilidades de desenvolvimento pessoal. d) a mudana organizacional deve ser planejada, pois um processo contnuo e complexo, que requer participao, responsabilidade e compromisso conjunto de todos os membros da organizao, partindo da alta direo. e) a melhoria da eficcia organizacional e do bem estar da organizao, graas aos conhecimentos das cincias do comportamento, que proporcionam mudanas com o mnimo de perturbao e interferncias negativas, permitindo a cada pessoa dar sua melhor contribuio e ter conscincia do seu potencial. f) o DO uma resposta s mudanas atravs de um esforo educacional complexo, destinado a mudar atitudes, comportamentos, valores e estrutura organizacional, a fim de que esta possa se adaptar s demandas do meio ambiente. 2.2.2. importante frisar que h uma grande variedade de tcnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupal, intergrupal e organizacional, como treinamento da sensitividade, anlise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informaes. Existem tambm diversos modelos de DO que adotam vrias abordagens, conceitos e estratgias como o Managerial grid de Blake e Mouton, o DO de Lawrence e Lorsch e o modelo 3-D de Eficcia Gerencial, de Reddin. 2.3. Apreciao crtica DO: o DO trouxe Teoria Geral de Administrao uma literatura ampla e de abordagens variadas muito ricas. Existe, entretanto, uma convico de que o DO seja um novo rtulo usado para embalagem dos princpios da Teoria Comportamental com novas formulaes. Com o declnio da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria Comportamental, o DO passou a ser visto como uma alternativa importante para o aumento da eficcia organizacional. No entanto o DO criticado pelos seguintes fatores: 2.3.1. Aspecto mgico do DO: o DO criticado por quatro mitos: a) Mito da disciplina de DO: Embora o DO seja visto como disciplina delimitada e baseada no mtodo cientfico, o DO absorveu contedo de outras disciplinas. b) Mito das variveis no-pesquisveis: Parece haver resistncia pesquisa convencional dentro do DO pela suposio de que os programas e variveis envolvidas so difceis de pesquisar e medir. c) Mito da novidade: Embora catalogados como novos, os mtodos de DO so verses revisadas de mtodos j existentes. d) Mito da eficcia aumentada: Autores de DO afirmam que suas tcnicas aumentam a eficcia da organizao no alcance de seus objetivos, porm alguns resultados so discutveis. 2.3.2. Impreciso no campo de DO: O treinamento de laboratrio, formas para aumentar a interao ou terapia de grupo geraram o DO. Este passou a designar programas e atividades de vrias tendncias, dentro de uma abordagem nova de educao e treinamento. Da decorre a impreciso do campo de DO que dificulta sua definio mais precisa. 2.3.3. nfase na educao emocional: ao colocar nfase no treinamento da sensitividade em laboratrio e apoiar-se nas cincias do comportamento, o DO periga transformar-se em tcnica teraputica, distanciando-se

dos objetivos da organizao. 2.3.4. Aplicaes distorcidas de DO: o DO tem sido usado como meio para assegurar, manter ou promover a situao atual de seus dirigentes. Finalizando a apreciao sobre o DO, pode-se comentar que embora parea uma moda passageira na Teoria Administrativa, o DO uma alternativa democrtica e participativa bastante interessante para a renovao e a revitalizao das organizaes no podendo ser desprezada. (CHIAVENATO, 2004). Link Acadmico 5

Abordagem Estruturalista da Administrao


1. Teoria da burocracia 1.1. Origens: no incio do sculo XX, mais precisamente a partir do incio da dcada de 1930, Max Weber (1864-1920), um socilogo alemo, publicou livros a respeito das grandes organizaes de seu tempo. Atribui-lhe o nome de burocracia e passou a considerar o sculo XX como o sculo das burocracias, pois entendia que estas eram as organizaes que caracterizavam uma nova poca, com novos valores e exigncias. O surgimento das burocracias ocorreu com o incio do capitalismo, em virtude de uma srie de fatores, dentre os quais a economia do tipo monetrio, o mercado de mo-de-obra, o surgimento do estado-nao centralizado e a propagao da tica protestante. Tal tica pregava o trabalho como um dom de Deus e a poupana como meio de evitar a vaidade e a ostentao. O modelo burocrtico despontou como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e julgamentos parcialistas e tendenciosos, to tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas predominantes no incio da Revoluo Industrial. A burocracia foi basicamente, uma inovao social melhorada no curso da Revoluo Industrial, embora tenha suas origens na Antiguidade histrica, tendo como objetivos principais o de organizar detalhadamente e de dirigir com rigidez as atividades das empresas, com a maior eficincia possvel. Rapidamente, a forma burocrtica de Administrao espalhou-se por todos os tipos de organizaes humanas existentes poca, tais como: indstrias, reparties pblicas e rgos governamentais, organizaes religiosas, militares, educacionais e at mesmo organizaes filantrpicas, alm de outros tipos de empresas. A organizao burocrtica apresenta as seguintes caractersticas: est sustentada no direito de propriedade privada, monocrtica, isto , busca concentrar o poder e decises; seus dirigentes, proprietrios ou no, possuem um poder muito grande e elevado status social e econmico. Com isso, tais dirigentes passaram a construir uma poderosa e diferenciada classe social. Com o surgimento, crescimento e a proliferao das burocracias, a Teoria Administrativa, focada at ento nos aspectos internos da organizao, ganha nova dimenso atravs da abordagem estruturalista, pois alm do enfoque intra-organizacional, passa-se a considerar o enfoque interorganizacional. A viso limitada aos aspectos internos da organizao foi ampliada e alterada para uma viso maior, envolvendo a organizao e tambm suas relaes com outras organizaes participantes de uma sociedade maior. A partir desse ponto, a Abordagem Estruturalista sobrepem-se definitivamente Abordagem Clssica e Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na estrutura, a viso conceitual e terica considera dimenses maiores e novas variveis. A Abordagem Estruturalista, dada suas dimenses, desdobrou-se nos aspectos estudados pela Teoria da Burocracia ou Burocrtica, que enfatiza a Estrutura e a Teoria Estruturalista ou Estruturalismo, que pe nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. (CHIAVENATO, 2004). A burocracia uma forma de organizao humana que busca a racionalidade, buscando adequar os meios aos objetivos (fins) pretendidos, visando obter a mxima eficincia possvel, no alcance destes objetivos. As razes da burocracia remontam desde a Antiguidade. 1.2. Caractersticas da burocracia segundo Max Weber: atualmente, palavra burocracia, no sentido popular sinnimo de uma organizao lenta e vagarosa, onde o papelrio e o excessivo formalismo predominam e os funcionrios se apegam aos regulamentos e rotinas inflexveis, gerando ineficincia organizao

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e no atendimento s expectativas dos clientes. O leigo deu o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema idealizado por Max Weber. Segundo Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para tanto, explica detalhadamente como as tarefas ou coisas devem ser feitas. Segundo Weber (The Theory of Social and Economic Organization) tem as seguintes caractersticas: 1.2.1. Carter legal das normas e regulamentos: estabelecidos previamente por escrito, que define como a organizao deve funcionar em todas as situaes que ocorram dentro da empresa, com respeito autoridade e punies formais. 1.2.2. Carter formal das comunicaes: feitas por escrito, proporcionando comprovaes e documentaes adequadas, que assegurem clareza das comunicaes. 1.2.3. Carter racional e diviso do trabalho: que visa atender os objetivos pretendidos atravs de atribuies a cada participante, previamente capacitado e supervisionado. 1.2.4. Impessoalidade nas relaes: a administrao realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funes. 1.2.5. Hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob superviso e controle de um cargo superior. Da a necessidade de uma hierarquia da autoridade para definir os cargos responsveis nos vrios nveis de autoridade. 1.2.6. Rotinas e procedimentos padronizados: que regulam de forma padro a conduta de cada ocupante de cargo, visando mxima produtividade. Os padres facilitam a avaliao do desempenho de cada participante. 1.2.7. Competncia tcnica e meritocracia: a seleo, a admisso, a transferncia e a promoo de empregados so baseadas em critrios de competncia tcnica e meritocracia usados na avaliao e classificao vlidos para toda a organizao e no em critrios particulares a arbitrrios. 1.2.8. Especializao da administrao: o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou acionista da organizao, mas um profissional especializado na administrao. 1.2.9. Profissionalizao dos participantes: cada funcionrio da burocracia um profissional, pois um especialista, assalariado, ocupante de um cargo, nomeado pelo superior hierrquico, seu cargo por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organizao, no possui a propriedade dos meios de produo e administrao, fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa e sua administrao profissional tende a controlar as burocracias. 1.2.10. Previsibilidade do comportamento: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e os regulamentos da organizao, para que esta atinja a mxima eficincia possvel. 1.3. As Disfunes da burocracia: Robert K. Merton (1910-2003) ao estudar as conseqncias previstas ou desejveis da burocracia, observou tambm conseqncias imprevistas ou no-desejveis que levam ineficincia e imperfeies que deu o nome de disfunes da burocracia, que contriburam para gerar o sentido pejorativo que o termo burocracia passou a ter junto aos leigos. As disfunes da burocracia so descritas a seguir (Social Theory and Social Structure): 1.3.1. Internalizao das regras e apego aos regulamentos: os regulamentos, de meios para atingir os objetivos da organizao, passam a ser os principais objetivos do burocrata. 1.3.2. Excesso de formalismo e de papelada: decorrente da necessidade de documentar e formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia, para que tudo possa ser testemunhado por escrito. 1.3.3. Resistncia a mudanas: seguindo normas e regulamentos, o funcionrio torna-se um executor hbil de procedimentos, dominando-os com segurana e tranqilidade. Toda possibilidade de mudana na organizao tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que pode trazer insegurana e desconforto e , portanto, indesejvel. 1.3.4. Despersonalizao do relacionamento: a burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas. Da a despersonalizao do relacionamento entre os funcionrios da burocracia.

1.3.5. Categorizao como base do processo decisrio: quem toma decises em qualquer situao aquele que possui a categoria hierrquica mais elevada, independente do seu conhecimento sobre o assunto. 1.3.6. Superconformidade s rotinas e aos procedimentos: conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata, que perde a flexibilidade, a iniciativa, a criatividade e inovao. 1.3.7. Exibio de sinais de autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio indicar quem so os ocupantes dos cargos que detm o poder. Decorre da a tendncia de uso intensivo de smbolos ou sinais de status, para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios tais como: tamanho da mesa, sala, tipo de poltrona, estacionamento como nome do cargo identificado, etc. 1.3.8. Dificuldades de atendimento a clientes e conflitos com o pblico: o funcionrio est voltado para dentro da organizao, suas normas, regulamentos e para o superior hierrquico que avalia seu desempenho. Os clientes so atendidos de forma padronizada, segundo rotinas estabelecidas. Isso acaba irritando o pblico com a pouca ateno e o descaso para com suas necessidades particulares. O modelo proposto por Weber passou a se constituir em uma forma ideal de burocracia, porm, no um modelo absoluto, existindo diversos graus de burocratizao nas organizaes formais. Apesar de todas as crticas, a burocracia , talvez, uma das melhores alternativas de organizao, superior a outras alternativas experimentadas no decorrer do sculo XX. (leia tambm o Guia Acadmico Introduo Sociologia sobre a burocracia weberiana). 2. Teoria estruturalista (Estruturalismo) 2.1. Origem: a Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 1950, como um desdobramento das anlises e trabalhos de autores voltados para a Teoria da Burocracia, os quais buscavam conciliar as idias propostas pela Teoria Clssica com as da Teoria das Relaes Humanas. 2.2. Caractersticas da teoria estruturalista: Os principais autores estruturalistas Amitai Etzioni (1929), Peter M. Blau (1918-2002) e W. Richard Scott (1932), mais voltados para a Sociologia Organizacional, buscavam o inter-relacionamento das organizaes com seu ambiente externo, isto , a sociedade maior. Decorre da a sociedade de organizaes caracterizada pela interdependncia entre as organizaes, gerando um novo conceito de organizao. Surge tambm um outro conceito novo: o homem organizacional, que desempenha papis ao mesmo tempo em diversas organizaes diferentes. Etzioni considerado o precursor do estruturalismo. Sua proposta no pretendia substituir os modelos clssicos de gesto, e sim estabelecer uma conexo entre a abordagem clssica e os conceitos emitidos pela Escola das Relaes Humanas. Assim, em seus trabalhos, percebe-se uma preocupao entre os componentes internos de um sistema empresarial e suas interaes. Sob a tica da Teoria Estruturalista a anlise das organizaes ocorre dentro de uma abordagem mltipla e maior, onde se considera tanto a organizao formal como a informal, bem como as recompensas e punies materiais e sociais devem ser ponderadas no comportamento das pessoas. A viso estruturalista se aplica aos mais diferentes tipos de organizaes tais como empresas industriais, comerciais, prestadoras de servios, exrcitos, igrejas, partidos polticos, etc. Tambm os diferentes nveis hierrquicos so abrangidos pela anlise organizacional, bem como o relacionamento externo da organizao com outras empresas, na anlise interorganizacional. Autores estruturalistas para avaliar a capacidade de realizao das organizaes, estudam os objetivos organizacionais que representam as pretenses das organizaes. O atingimento das intenes evidncia at que ponto as organizaes so bem-sucedidas e eficazes. A Teoria Estruturalista inicia os estudos a respeito do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em interao constante com o contexto externo. A Teoria Administrativa at ento, tinha se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de viso de sistema fechado, sem inter-relacionamento com o meio ambiente. No entanto, as empresas no funcionam em um clima de total concrdia. Ocorrem conflitos e dilemas organizacionais, que geram tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, cuja necessidade de resoluo leva a empresa inovao e s mudanas necessrias ao seu melhor funcionamento. Fazendo-se uma apreciao crtica do estruturalismo na

evoluo da Administrao, com seus pontos positivos, limitaes e restries, pode-se concluir que a Teoria Estruturalista uma transio para a Teoria de Sistemas que se estuda no prximo captulo. (CHIAVENATO, 2004). Link Acadmico 6

Abordagem Sistmica da Administrao


1. Teoria Geral dos Sistemas 1.1. Origem: por volta da dcada de 1950, o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy desenvolveu uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de maneira que as descobertas feitas em cada uma pudessem ser utilizadas por outras. Tal teoria interdisciplinar chamada de Teoria Geral dos Sistemas (TGS) demonstrou que as cincias tm a mesma forma, permitindo a eliminao de suas rgidas fronteiras, bem como o preenchimento dos espaos vazios entre elas. A TGS busca proporcionar uma viso totalizante, pois os sistemas no podem ser bem compreendidos apenas pela anlise separada e individual de cada uma de suas partes. Da mesma forma a TGS se baseia na compreenso da dependncia recproca de todos os saberes e da necessidade de sua integrao. Assim, os vrios ramos do conhecimento, at ento separados uns dos outros pela especializao, passaram a tratar os seus objetivos de estudo, sejam eles biolgicos, sociais, psquicos, administrativos, etc. como sistemas. 1.2. Novos princpios dominantes: a Teoria Geral da Administrao passou por uma forte e crescente ampliao do seu enfoque desde a abordagem da Teoria Clssica, passando pela Humanista, Neoclssica, Comportamental e Estruturalista, at a abordagem Sistmica. No seu tempo, a abordagem Clssica foi influenciada por trs princpios intelectuais dominantes em quase todas as cincias no incio do sculo XX, que foram o reducionismo, baseado na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos bsicos ou unidades indivisveis. O pensamento analtico (mtodo cartesiano de Descartes 1596 1650). E por ltimo o mecanicismo que foca na simples relao determinstica de causa e efeito entre dois fenmenos. Com o surgimento da TGS os princpios do reducionismo, do pensamento analtico e do mecanicismo so substitudos pelos princpios opostos do expansionismo, do pensamento sinttico e da teleologia explicados a seguir: 1.2.1. Expansionismo: segundo este princpio, todo fenmeno parte de um fenmeno maior. O expansionismo no nega que cada fenmeno seja constitudo de partes, mas a sua nfase reside no foco do todo, do qual aquele fenmeno faz parte. Essa mudana de viso focada nos elementos fundamentais para uma viso focada no todo se chama Abordagem Sistmica. 1.2.2. Pensamento sinttico: O fenmeno que se pretende explicar visto como parte de um sistema maior e explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Assim, a abordagem sistmica est mais focada em proporcionar uma viso conjunta das coisas do que em separ-las. 1.2.3. Teleologia: de acordo com este princpio, a causa uma condio necessria, mas nem sempre suficiente para que o efeito ocorra. A relao causa-efeito no uma relao determinstica ou mecanicista, mas simplesmente probabilstica. A teleologia o estudo do comportamento com a finalidade de alcanarem objetivos e passou a influenciar fortemente as cincias. A lgica sistmica procura entender as inter-relaes entre as diversas variveis a partir de uma viso de um campo dinmico de foras que atuam entre si. Esse campo dinmico de foras produz um emergente sistmico, onde o todo diferente de cada uma de suas partes. O sistema apresenta caractersticas prprias que no existem em cada uma de suas partes integrantes. Os sistemas so vistos como entes globais e funcionais em busca de objetivos. (CHIAVENATO, 2004). 2. Teoria dos Sistemas A Teoria dos Sistemas (TS) um ramo especfico da

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Teoria Geral de Sistemas (TGS). Tal abordagem sistmica chegou Teoria Geral da Administrao a partir da dcada de 1960 e tornou-se parte integrante dela. Como se viu a abordagem sistmica contrape-se micro-abordagem do sistema fechado, sem interrelao com o meio ambiente. O conceito de sistema aberto conjunto de partes que interagem entre si tendo em vista determinados objetivos, formando um todo unitrio e complexo, em constante interao com seu meio ambiente o que melhor permite uma anlise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizaes. Na TS as organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento probabilstico e no determinstico; as organizaes fazem parte de uma sociedade maior e so constitudas de partes menores (sees, departamentos, etc.). Existe uma interdependncia entre as partes das organizaes que precisam alcanar um estado estvel (homeostase) para atingirem objetivos. Dentro dessa abordagem, o modelo dos autores e psiclogos Daniel Katz (1903-1998) e Robert L. Kahn (1918) passa a fazer muito sentido. Nesta ocorre um importao de insumos do ambiente, processamento dos mesmos segundo certa lgica e exportao dos produtos e/ou servios para o meio ambiente, gerando um resultado que permite a sobrevivncia e/ou crescimento da empresa. Fazendo-se uma apreciao crtica da Teoria de Sistemas, verifica-se que tal abordagem trouxe uma importante ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio antiga abordagem do sistema fechado. Seu carter integrativo e abstrativo somado a possibilidade de compreenso dos efeitos sinergsticos da organizao so significativos. A viso do homem funcional dentro das organizaes a decorrncia principal sobre a concepo da natureza humana em contraponto com a idia do homo economicus da abordagem clssica, do homem social da humanstica, do homem organizacional da estruturalista ou do homem administrativo da comportamental. Em que pese a importante contribuio da Teoria de Sistemas, a mesma precisa de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao prtica ainda pouco significativa.

3.3.1. Importao : obteno de itens do meio ambiente. 3.3.2. Converso: transformao dos itens importados em produtos ou servios exportveis para o meio ambiente, e 3.3.3. Exportao: colocao (venda) dos itens resultantes da importao e da converso. (CHIAVENATO, 2004) Link Acadmico 7

Abordagem Contigencial da Administrao


1. Introduo A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou no, dependendo das circunstncias. A abordagem contingencial destaca que a eficcia organizacional no alcanada seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, isto , no existe uma forma nica e melhor para se atingir os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente tambm variado. Estudos atuais sobre organizaes complexas trazem uma nova perspectiva terica: a estrutura da organizao e seu melhor funcionamento dependem da qualidade de sua interface com o ambiente externo. Ambientes diferentes requerem formatos organizacionais diferentes para se obter eficcia. Torna-se, portanto, necessrio um modelo adequado de organizao para cada nova situao. Assim, tecnologias diferentes e mudanas no ambiente conduzem a variaes na estrutura organizacional. Estudos de William Dill, Tom Burns e G. M. Stalker (pesquisas sobre organizaes), Alfred Chandler (estudos sobre estratgia e estrutura), Lawrence Fouraker e John Stopford, Joan Woodward (estudos sobre a tecnologia), Paul Lawrence e Jay Lorsch (pesquisas sobre o ambiente externo), e outros, demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura, funcionamento e resultado das organizaes. O paradigma demonstrado semelhante ao modelo de estmulo-resposta proposto por Skinner, em nvel individual, que se preocupa com a adequao da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estmulo resulta na emisso de uma resposta. Segundo Skinner, o comportamento aprendido trabalha sobre o ambiente externo para nele gerar alguma mudana. Assim, se o comportamento causa uma mudana no ambiente, ento a mudana ambiental ser contingente em relao quele comportamento. A abordagem contingencial marca uma nova era na Teoria Geral da Administrao. Com a Teoria da Contingncia h uma mudana da viso de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e nas exigncias ambientais que condicionam as caractersticas organizacionais. no ambiente que esto as explicaes causais das caractersticas das organizaes. Tudo depende das caractersticas ambientais mais relevantes para a organizao. As caractersticas organizacionais s podem ser entendidas em funo da anlise das caractersticas ambientais mais significativas com as quais se defrontam. A Teoria da Contingncia representa um progresso em relao Teoria dos Sistemas em Administrao. A viso contingencial procura analisar as relaes dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organizao e o ambiente onde a organizao est contida, definindo padres de relaes ou configuraes de variveis. A Teoria da Contingncia enfatiza a natureza multivariada das organizaes e busca identificar como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especficas. Neste sentido, a viso contingencial est dirigida para a concepo de organizaes e sistemas gerenciais adequados a cada situao ambiental especfica. (CHIAVENATO, 2004) 2. Teoria da contingncia Segundo esta teoria, nada h de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo e interdependente. Existe uma relao funcional entre as condies vigentes do ambiente e as tcnicas administrativas mais apropriadas para atingir eficazmente os objetivos da organizao. As variveis do meio ambiente tendem a ser variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. claro que no h uma causalidade direta entre as variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no gera automaticamente a ocorrncia de tcnicas administrativas no interior das organizaes.

Verificou-se tambm que as caractersticas das organizaes decorrem do que existe fora delas, isto , dos ambientes onde esto inseridas. Buscou-se ento estudar os ambientes e a interdependncia entre as organizaes e seus meio ambientes. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser influenciadas por eles, necessitando adaptar-se s mutaes que ocorrem nestes meios ambientes, para poderem sobreviver e crescer. Assim, o conhecimento e entendimento do ambiente passaram a ser fundamental para a correta compreenso dos mecanismos organizacionais. No entanto, a anlise ambiental bastante incipiente, necessitando de muita pesquisa pela frente. Outra varivel que exerce importante efeito sobre a estrutura e o comportamento organizacional a tecnologia usada pela organizao. Para relacionarse com o ambiente, a organizao usa tecnologias que condicionam a sua organizao e seu funcionamento. Com o advento da Teoria da Contingncia, a varivel tecnologia exerceu um papel importante na Teoria Administrativa. Alguns autores at denominam isso de imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional. A Teoria da Contingncia contribuiu para o surgimento de novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, tais como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Tambm considera o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana. Fazendo-se uma apreciao crtica sobre a Teoria da Contingncia, conclui-se que ecltica e interativa, porm ao mesmo tempo relativista e situacional. Em determinados aspectos, a Teoria da Contingncia parece ser muito mais uma maneira relativa de ver o mundo, do que propriamente uma teoria administrativa. 3. Novas abordagens administrativas Tem surgido dos anos 90 para c muitas novas teorias e ferramentas para o administrador desempenhar suas funes nas organizaes de forma mais eficiente e eficaz. Muitas tm se mostrado apenas modismos e outras comprovado sua relevncia e aplicabilidade. No Brasil temos a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) que desde 1991 desenvolveu e aprimorou o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado na melhoria contnua (PDCL plan, do, check, learn ) e em 11 fundamentos que vo do pensamento sistmico a responsabilidade social. Saiba mais no site: www.fnq.org.br Link Acadmico 8

3. Abordagem sociotcnica O modelo sociotcnico foi proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock. Para tais profissionais, a organizao tambm um sistema aberto, em constante interao com seu meio. Mais do que isso, a organizao um sistema sociotcnico composto de dois subsistemas: 3.1. Subsistema tcnico: compreende as tarefas a serem executadas, as instalaes fsicas, os equipamentos e os instrumentos utilizados, as exigncias da tarefa, as tcnicas operacionais, o ambiente fsico e a forma como est arranjado, bem como a operao das tarefas. Resumindo, o subsistema tcnico envolve a tecnologia, o territrio e o tempo, sendo responsvel pela eficincia operacional potencial da organizao. 3.2. Subsistema social: compreende as pessoas, suas caractersticas fsicas e psicolgicas, as relaes sociais entre os funcionrios encarregados da execuo da tarefa, bem como as exigncias de sua organizao formal e informal no local de trabalho. O subsistema social transforma a eficincia potencial em eficincia real. 3.3. Pressupostos adicionais da abordagem sociotcnica: o modelo de sistema aberto proposto pela abordagem sociotcnica, parte do pressuposto de que toda organizao importa insumos do meio ambiente e utiliza esses itens nos processos de converso para ento exportar ao ambiente os produtos e servios resultantes do processo de transformao. As importaes constituem-se de informaes sobre o meio ambiente, matrias-primas, equipamentos, recursos financeiros e pessoas aplicadas na transformao em algo que deve ser exportado e atende as exigncias do meio ambiente. Assim, segundo a abordagem sociotcnica, a tarefa primria da organizao consiste em sobreviver e crescer dentro desse processo cclico de:

A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Fundamentos da Administrao - 2 Edio - 2009 Coordenao: Autor: Jos Antonio Pereira Gonalves. Professor e Palestrante de cursos de Ps-Graduao nas disciplinas de Teoria Geral da Administrao, Auditoria, Melhoria e Normatizao de Processos, Gesto Estratgica, Empreendedorismo e Metodologia da Pesquisa. Mestre em Administrao pela PUC-SP, Ps-Graduado em nvel de Mestrado em Contabilidade/Controladoria e graduado em Administrao pela Universidade de So Paulo (FEA/USP). A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

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