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Administrao

GESTO ESTRATGICA

O QUE GESTO ESTRATGICA

1.Conceitos: O termo estratgia tem suas origens na Grcia Antiga: signicava a arte do general, ou seja, as habilidades do comandante do exrcito para organizar e executar as campanhas militares. Os dicionrios costumeiramente conceituam a estratgia como a arte de conduzir exrcitos de forma a atingir ou manter posies relativas e potenciais blicos favorveis a futuras aes tticas, tendo em vista objetivos especcos. No mbito organizacional, apesar de no se lidar com exrcitos, tropas e inimigos, muitos dos elementos originalmente presentes no ideal da estratgia ainda permanecem. Seguem-se alguns conceitos de Estratgia Empresarial: Chandler Jr. (apud, Serra, Torres e Torres, 2004, p. 5) arma que a estratgia pode ser denida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos no longo prazo de uma empresa, bem como a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios consecuo dessas metas. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17-20) definem os elementos bsicos da estratgia, representados pelos cinco P`s: a) Estratgia um plano (plan), ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali, ou seja, relaciona-se com o olhar para frente, com a estratgia pretendida para o alcance de um determinado objetivo; b) Estratgia um padro (pattern), isto , consistncia em comportamento ao longo do tempo assim, a estratgia est mais relacionada com o passado, ou seja, com o histrico da organizao, que pode fazer dela mais agressiva ou mais defensiva; c) Para alguns gerentes

estratgia posio (position), isto , localizao de determinados produtos em determinados mercados, o que bastante comum quando percebemos uma determinada empresa que trabalha no segmento de produtos de alto luxo e no abaixa o preo dos seus produtos para no correr o risco de confundir seu consumidor; d) Para outros estratgia uma perspectiva (perspective) , isto , a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas, o que se relaciona mais fortemente com o conceito da viso organizacional do que com a estratgia de um produto apenas o autor considera a posio como sendo mais externa, ou seja, o ponto onde o produto encontra o cliente; j na perspectiva, busca-se algo mais interno, num olhar voltado para as cabeas dos estrategistas, sem esquecer, no entanto, a viso da instituio como um todo; e) Uma quinta denio diferente de estratgia, tambm est em uso: estratgia um truque (ploy), isto , uma manobra especca para enganar um oponente ou concorrente. O autor refere -se a esse ponto, exemplicando que uma organizao pode comprar uma grande quantidade de terras para desencorajar

um concorrente a abrir uma nova fbrica, ou seja, a verdadeira estratgia a ameaa. Para Porter (2008, p. 52), o lema da estratgia competitiva ser diferente. Signica escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. (...) A essncia da estratgia est nas atividades a opo de desempenhar as atividades de forma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparao com os rivais. Ainda segundo o autor, a estratgia uma combinao dos ns (metas) que a empresa busca com os meios (polticas) utilizados. Porter (2008) recorre roda da estratgia competitiva para apresentar os aspectos bsicos da estratgia de uma organizao: no centro esto as metas que representam o modo como ela quer competir e seus objetivos nanceiros e no-nanceiros; os raios da roda so as polticas operacionais que sero utilizadas para atingir as metas como em uma roda, os raios devem estar conectados entre si e com o centro para que a roda gire.

Figura 1: A Roda da Estratgia Competitiva

Fonte: Porter (2008, p. 26)

Assim, de acordo com todos os autores citados, a estratgia, desde a sua concepo, est diretamente relacionada com a ao e permite denir o posicionamento da organizao no mercado, evidenciando seus objetivos e sua linha de ao. 1.1 O que estratgia no (DAFT, 2008): bastante comum a confuso a respeito do que, efetivamente, a estratgia.. Para Porter (2004, p. 46), no se pode confundir estratgia empresarial com: a) eccia operacional (EO): signica o desempenho de atividades melhor do que os rivais; a estratgia abrange a ecincia, mas no se limita apenas a esse aspecto. A eccia operacional diz respeito a quaisquer prticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo, a reduo dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez. Compreende-se que a eccia operacional, ou seja, o alcance dos resultados esperados consequncia da aplicao de estratgias, mas no a mesma coisa; b) ferramentas de gerenciamento: para Daft (2008), a estratgia empresarial est ligada a um conjunto de atividades que possam proporcionar um plano de aes nico e coeso ou seja, uma organizao pode adotar uma ferramenta de gerenciamento como o Balanced Scorecard (que ser discutido mais adiante), um programa de Qualidade Total, 5S, dentre outros, como forma de auxiliar ou complementar a consecuo da estratgia, mas a estratgia empresarial algo mais amplo e requer a participao de mais setores e pessoas envolvidas que a adoo de uma ferramenta de gerenciamento. 1.2 Estratgias deliberadas e emergentes Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) , o conceito de estratgia est relacionado construo de cenrios e de consequentes planos de ao que garantam um posicionamento da organizao em relao a estes cenrios. Assim, estratgias deliberadas so aquelas planejadas pela organizao para serem implantadas em um determinado contexto.

Entretanto, nem sempre possvel adotar estratgias planejadas previamente, visto que o ambiente onde as organizaes atuam mutante. Desse modo, a estratgia deliberada adotada por uma organizao pode estar baseada em um planejamento que pode no fazer mais sentido, em decorrncia de uma grave crise econmica mundial, por exemplo. Na estratgia emergente, o ambiente possui importncia mxima j que o prprio desenvolvimento da organizao produto de sua relao com o meio e das constantes mudanas trazidas por

este. Ainda segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as organizaes no devem trabalhar apenas com estratgias deliberadas, pois pode haver demasiado apego ao cenrio construdo previamente, nem apenas com estratgias emergentes, situao na qual a organizao ser apenas reativa s condies ambientais, podendo causar a impresso de que est perdida. As estratgias, assim, so um ltro entre o planejamento formal e as possibilidades de atuao no curto prazo.

Figura 2: Estratgias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

2. Evoluo do conceito da Estratgia Empresarial 2.1. O sculo XX: A administrao, tal como a concebemos atualmente, iniciou-se aps a Revoluo Industrial. J no sculo XX, aps os trabalhos de Frederick Taylor e Henry Ford, a Teoria Organizacional se aproxima dos pressupostos da Gesto Estratgica, atravs de pesquisas que enfocam o papel do gerente, como as desenvolvidas por Chester Barnard, nas quais o autor arma que o executivo no pode desconsiderar os elementos estratgicos em sua ao. Drucker (apud Torres, Torres e Serra, 2004, p. 16) arma que gerenciar signica ter habilidade para moldar o ambiente econmico, e para planejar, iniciar e executar as mudanas nesse ambiente, a m de neutralizar constantemente as limitaes de circunstncias econmicas sobre a liberdade de ao da empresa. J na dcada de 60, a utilizao do planejamento estratgico, conceito que ser discutido mais adian-

te, estava consolidado nas grandes empresas e era utilizado, inclusive, na Administrao Pblica em vrios pases. 2.2 Evoluo como rea de estudo: Um dos marcos para o estudo acadmico da Gesto Estratgica foi a pesquisa patrocinada pela Fundao Ford e pela Carniege Corporation, nos anos 50, sobre o currculo dos cursos oferecidos nas escolas de negcios. A concluso desta pesquisa gerou o Relatrio GordonHowell, que recomendou ao ensino de negcios a incluso de uma rea chamada de poltica de negcios, de forma a que o estudo fosse enfocado no apenas em reas especcas, como marketing, produo ou finanas, mas que o estudante fosse desaado com problemas reais do universo corporativo. Dessa forma, o estudante desenvolveria a capacidade de analisar cenrios complexos, aprimorando seu senso de julga-

mento. Esta nfase mais recente e mais ampla induziu os lderes da

rea a mudarem o nome do curso para administrao (gesto) estratgica.

Figura 3: Elementos da Gesto Estratgica - Fonte: Chiavenato (2008, p. 531)


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identicar qualquer necessidade de redenio na natureza do negcio; melhorar a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos predeterminados; facilitar a identicao e explorao de futuras oportunidades de mercado; fornecer uma estrutura para revisar a execuo do plano e controlar as atividades; coordenar a execuo das tticas que compem o plano; minimizar os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de deciso; criar uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas; permitir o ordenamento das prioridades dentro do cronograma do plano; fornecer uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribuir para a motivao; estimular a abordagem cooperativa, integrada e entusistica para enfrentar problemas e oportunidades. 4. O Processo de Gesto Estratgica e suas Etapas: a) Anlise do Ambiente: est relacionada ao processo de monitorar o ambiente organizacional para mapear riscos e oportunidades presentes e futuras; b) Estabelecimento da Diretriz Organizacional: determinar aonde a organizao quer chegar em seu ramo de negcio. Dois indicadores principais so fundamentais para isso: a misso ( a nalidade de uma organizao ou a razo pela qual ela existe) e os objetivos organizacionais; c) Formulao da Estratgia: a partir da leitura de mercado, a organizao formula estratgias que possibilitem a consecuo dos objetivos determinados; d) Implementao da Estratgia Organizacional: aps a formulao, a estratgia organizacional precisa ser implementada, o que traz desaos para as empresas em questo, visto que as condies mercadolgicas podem modicarse rapidamente, tornando difcil a operacionalizao da estratgia; e) Controle Estratgico: o tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao (gesto) estratgica para melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado.

A GESTO ESTRATGICA NAS ORGANIZAES 1. Elementos envolvidos em uma estratgia: 1.1 Segundo Daft (2008): a) Massa crtica de conhecimentos; b) capacidade de juntar, integrar e examinar o conhecimento; c) Recursos nitos; d) Incerteza quanto s intenes e habilidades dos adversrios; e) Necessidade de coordenao de aes; f) Natureza crtica das percepes mtuas dos adversrios sobre cada outro. 1.2 Segundo Porter (2004): a) posicionamento: a adoo de uma estratgia pressupe um posicionamento no mercado, em relao aos concorrentes, clientes, fornecedores, etc.; b) posies excludentes (tradeoffs): a estratgia requer escolhas e escolher signica adotar uma opo em detrimento de outra; c) sinergia: para garantir a aplicao da estratgia, necessria a colaborao de diversas atividades da organizao. 2. Decises estratgicas normalmente tomadas nas organizaes: a) introduo de um novo produto ou servio; b) inaugurao e funcionamento de uma nova fbrica ou instalao; c) expanso de operaes

para entrar em um novo mercado; d) descontinuar um produto ou retir-lo de um mercado que no foi efetivo o suciente; e) adquirir ou fundir-se com outra empresa; mudar a estratgia em departamentos funcionais. 3. A Estratgia Empresarial hoje: 3.1 Habilidades enfatizadas: Para Porter (2008), um bom estrategista deve ser capaz de: a) dimensionar rpida e acuradamente a situao apresentada; b) analisar fatos para identicar oportunidades e riscos no ambiente e pontos fortes e fracos da organizao; c) identicar estratgias apropriadas a cada situao e avaliar alternativas por seus critrios relevantes; d) recomendar cursos de aes especcos (quando apropriado) por meio de estratgias e planos detalhados; e) aprimorar conhecimentos analticos adquiridos em reas funcionais no tratamento de problemas de toda organizao; f) unir teoria e prtica, desenvolvendo um entendimento das ferramentas de administrao e de suas limitaes; g) preparar por escrito anlises de casos e recomendaes de ao. 3.2 Benefcios: A Gesto Estratgica traz uma srie de vantagens para as organizaes, como: indicar os problemas que podem surgir antes que ocorram; alertar a organizao para as mudanas;

5. O Planejamento Estratgico: segundo Oliveira (2006), Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa. Geralmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, que formula seus objetivos e aes de acordo com as condies internas e externas organizao. Como instrumento de planejamento, um plano estratgico deve seguir quatro princpios gerais que so, segundo Oliveira (2006): a) o princpio da contribuio aos objetivos - no planejamento, os objetivos organizacionais estabelecidos devem ser hierarquizados e, na medida do possvel, alcanados em sua totalidade; b) o princpio da precedncia do planejamento - as demais funes administrativas (organizao, direo e controle) acompanham o planejamento, apesar de no ser to fcil separ-las na dinmica das organizaes; c) o princpio da maior penetrao e abrangncia - o planejamento pode forar a organizao a modificar vrios de seus processos internos, como descentralizao, treinamento, gesto da informao, etc.; d) o princpio da maior ecincia, eccia e efetividade - o planejamento deve ser desenvolvido buscando sempre maximizar a utilidade dos recursos e minimizar as decincias. 5.1 As falcias do Planejamento Estratgico: Apesar de compreender com clareza a importncia do Planejamento Estratgico, etapa fundamental no processo da Gesto Estratgica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam alguns elementos sobre os quais o gestor deve lanar um olhar crtico quando da confeco de um plano estratgico. Primeiramente, referem-se falcia da predeterminao: mesmo utilizando modernas tcnicas de construo e anlise de cenrios, a previso de elementos futuros tende a ser muito imprecisa, mais ainda considerando a dinmica do mercado atual. No que os autores estejam recomendando o abandono do planejamento; para eles o pla-

nejamento deve deixar a organizao estar preparada para, de modo geral, reagir rapidamente uma vez ocorra certa descontinuidade. Como segundo elemento crtico, menciona-se a falcia do desligamento: o planejamento estratgico geralmente desenvolvido por gente de cima das organizaes, para que os de baixo possam operacionalizar; gerentes desligados, juntamente com planejadores abstrados, no somente fazem ms estratgias, mas, na maioria dos casos, no fazem estratgia nenhuma (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000, p. 59). Assim, os gestores desligam-se dos detalhes na construo de um planejamento, quando, na verdade, deveriam mergulhar nestes, sendo capazes de extrair dos detalhes mensagens estratgicas. Uma terceira falcia est ligada formalizao: no existe uma frmula clara sobre a criao de estratgias de sucesso; a gerao da estratgia, como a criatividade precisa funcionar alm das caixas, para criar novas perspectivas, assim como novas combinaes (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000, p. 64).
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foro das pessoas para uma direo comum; b) ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conitantes; c) serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais; d) estabelece reas amplas de responsabilidades, por tarefa, dentro da organizao; e) atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A declarao da misso deve incluir informaes como: negcio onde a organizao atua; objetivos da companhia; losoa da companhia, etc. 2. A viso: Segundo Serra, Torres e Torres (2004), a viso pode ser conceituada como a percepo das necessidades do mercado e os mtodos pelos quais uma organizao pode satisfaz-las. Pode-se conceituar a viso, tambm, como a explicitao do que se visualiza para o futuro da empresa - a projeo da situao ideal que a empresa gostaria de atingir. Assim, direciona todas as suas aes, a alocao de recursos e a criatividade. Todo planejamento organiza as aes em funo de um futuro esperado ou pretendido e a Viso estabelece uma referncia de futuro para as estratgias. 2.1 Estabelecer a viso organizacional muito importante j que esta resumir o elemento norteador e motivador para a organizao. A viso serve para estabelecer constantemente metas competitivas, sobretudo em relao concorrncia e ao mercado. A viso pode mudar de acordo com a ecincia da estratgia: se uma empresa tem como viso ser a lder de seu mercado e esta atinge o esperado, naturalmente sua viso dever mudar para manter a liderana ou ser a maior e melhor empresa do segmento. 3. Os objetivos organizacionais podem ser de curto prazo (metas para se alcanar em um ou dois anos) e de longo prazo (metas para serem alcanadas nos prximos trs a cinco anos). As organizaes podem denir objetivos em relao a temas ou reas especcas, como posio de mercado, inovao,

AMBIENTE INTERNO Para Certo e Peter (2005), o estabelecimento de uma diretriz organizacional aquela etapa do processo de gesto estratgica que se segue imediatamente anlise do ambiente. Dois elementos importantes devem ser considerados pela administrao para estabelecer e documentar as diretrizes a ser em seguidas: a misso (estabelece a meta geral da empresa) e os objetivos organizacionais (que reduzem o enfoque para alvos mais especcos). 1. Misso organizacional: a proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe. uma declarao muito ampla da diretriz organizacional. normalmente resumida e documentada em uma declarao de misso. 1.2 Estabelecer a misso organizacional parte importante da tarefa da administrao porque formalmente expressa o sucesso da organizao. Podem ser citados como alguns dos benefcios trazidos com a declarao da misso: a) ajuda a concentrar o es-

produtividade, nveis de recursos; lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do empregado, responsabilidade social/ambiental, etc. Independentemente do tema ou rea especca, os objetivos precisam: ser especcos, exigir um nvel desejado de esforo, ser atingveis, exveis, mensurveis e consistentes a longo e curto prazos. 3.1 Denio e importncia dos objetivos organizacionais: so metas para as quais a organizao direciona seus esforos, ou seja, referem-se a metas que a organizao est tentando atingir. Os objetivos fornecero a base para todas as decises em nvel estratgico, ttico e operacional nas atividades de planejamento, organizao, motivao e controle. Sem os objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento, nas organizaes, pode tomar qualquer direo, fazendo-a perder tempo e recursos nanceiros (CERTO E PETER, 2005). Assim, os objetivos serviro como um guia para: xar diretrizes na tomada de decises; aumentar a eficincia organizacional; e para a avaliao de desempenho. 4. Estabelecendo as diretrizes organizacionais: Segundo Certo e Peter (2005), o processo de estabelecer as diretrizes organizacionais composto por trs etapas, quais sejam: 4.1 Reexo sobre os resultados de uma anlise de ambiente: a anlise das informaes obtidas de todos os nveis do ambiente, deve estabelecer a relevncia desses nveis ambientais e das vrias questes estratgicas para a organizao. 4.2 Desenvolvimento de uma misso organizacional adequada : uma misso organizacional adequada aquela que reflita o ambiente organizacional e, atravs disso, aumente a probabilidade de sobrevivncia da organizao a longo prazo. 4.3 Desenvolvimento dos objetivos organizacionais apropriados: devem ser formulados objetivos que sejam consistentes com a misso e

a viso organizacional adequada. No desenvolvimento dos objetivos, os administradores usam sistematicamente um processo que evoluiu em trs etapas: a primeira a anlise das tendncias signicativas do ambiente; a segunda o desenvolvimento de objetivos para a organizao como um todo; e a terceira, a criao de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa que pode ser adicionada o desenvolvimento de objetivos individuais.
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AMBIENTE EXTERNO Segundo Serra, Torres e Torres (2004), as organizaes so sistemas abertos, que interagem com o ambiente, tanto inuenciando o meio externo, quanto, principalmente, sendo inuenciadas. A relao entre as competncias e capacidades organizacionais e as exigncias do mercado bastante complexa, sendo fundamental que o administrador desenvolva uma adequada leitura do ambiente externo antes de formatar uma alternativa de estratgia adequada ao entorno da organizao. Assim, a anlise do ambiente externo diz respeito a como a organizao mapeia e analisa as foras competitivas intervenientes em seu negcio para, a partir da, avaliar as ameaas e oportunidades, a m de maximizar ou diminuir sua fora. 1. Anlise do Macroambiente: No processo de monitoramento do ambiente externo, o administrador deve perceber

que determinados elementos no esto sob o controle das organizaes, mesmo as maiores que investem em pesquisa e desenvolvimento, ou possuem um poder de lobby junto a legisladores. Assim, o objetivo da Gesto Estratgica criar condies para garantir eccia s organizaes diante de ameaas ou restries ambientais, bem como aproveitar as oportunidades trazidas pelo ambiente. Compem o macroambiente as foras: a) Polticolegais - incluem eleies, legislaes, sentenas judiciais, decises tomadas por rgos e agncias municipais, estaduais e federais; b) Econmicas - incluem aumento ou diminuiao do PIB, taxas de juros, inao, variaes cambiais, etc; c) Tecnolgicas - inovaes cientcas, descobertas e popularizao de ferramentas tecnolgicas, novas tecnologias de gesto; d) Socioculturais - tradies, valores e tendncias sociais, comportamento do consumidor e expectativas do pblico em relao ao mercado; e) demogrcas - tamanho e distribuio geogrca de determinada populao, composio tnica e religiosa, taxa de crescimento/envelhecimento, natalidade/ mortalidade, nvel de escolaridade, etc; f) ecolgicas - disponibilidade ou no de recursos naturais, ndices de poluio, condies topogrcas, fauna/ora, etc. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000; CHIAVENATO, SAPIRO, 2003).

Figura 4: Varveis do Macroambientais. Fonte: Chiavenato (2008, p. 582)

2. Anlise Setorial 2.1 Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes Existentes: Para Porter (2008), um dos elementos mais relevantes em cada mercado, e que impactam na escolha da estratgia mais adequada para cada caso, est relacionado com a disputa entre os concorrentes de seu segmento de mercado, e como estes lidam com preos, publicidade, lanamento de novos produtos ou servios, etc. Ainda para Porter (2008), a rivalidade conseqncia da interao de vrios fatores estruturais, como: nmero dos concorrentes, crescimento do mercado, custos de inovao, altas barreiras a entradas e/ou sadas. 2.2 Ameaa de Entrada: as empresas que j atuam em um determinado segmento buscam constantemente frear a chegada de novos concorrentes, visto que isto signica, na maioria dos casos, um aumento da concorrncia e maior diviso do mercado. Os elementos que contribuem para elevar as barreiras entrada so: a) Economias de Escala - as empresas que j atuam em um determinado segmento, foram as empresas entrantes a ingressar no mercado em larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes, ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo, duas opes indesejveis; b) Diferenciao do Produto - as empresas j estabelecidas tm sua marca identicada e desenvolvem, no decorrer do tempo, um sentimento de delidade em seus clientes, advindo de suas vantagens competitivas, ou, basicamente, por terem chegado primeiro; c) Necessidades de Capital - para que qualquer empresa entre em um determinado segmento, so necessrios investimentos em dinheiro que, dependendo de cada mercado, podem ser maiores ou menores a simples necessidade de capital pode afastar novos entrantes; d) Custos de Mudana - Para Porter (2008), no momento de entrar em um novo mercado, a empresa deve arcar tambm com custos com que se defronta quando muda de um fornecedor de produto para outro, por exemplo,

alm da contratao de prossionais, etc.; e) Acesso aos Canais de Distribuio - ao vericar a possibilidade de entrar em um determinado segmento, a empresa deve analisar como ser a distribuio para o seu produto, sobretudo se os canais de distribuio menos custosos j estiverem sendo utilizados por empresas que atuam no mercado. No caso, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preo, verbas para campanhas de publicidade em cooperao e coisas semelhantes, o que reduz os lucros. 2.3 Presso dos Produtos Substitutos: ao desenvolver uma anlise estratgica do mercado, a organizao no deve focar apenas nos seus concorrentes diretos; importante pesquisar outros produtos/servios que possam desempenhar a mesma funo, ou seja, oferecer ao cliente o mesmo benefcio. 2.4 Poder de Negociao dos Compradores: possvel pensar em estabelecer a estratgia de uma empresa ignorando os seus clientes, suas peculiaridades e preferncias? Para Porter

(2008), os compradores, ou clientes, podem forar os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros. Assim, fundamental identicar as caractersticas do consumidor de cada mercado, de forma a compreender as suas inclinaes. Alguns elementos, como o tempo ou mudanas macroambientais, sociais, econmicas ou polticas, podem alterar o perl dos compradores, modicando, tambm, a forma como estes exercero seu poder de barganha. 2.5 Poder de Negociao dos Fornecedores: Segundo Porter (2008, p. 43), os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de um segmento ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. No se pode ignorar que determinados mercados podem possuir um nmero pequeno de fornecedores, tornando o seu poder de barganha junto aos compradores ainda maior.

Figura 5: O modelo das Cinco Foras de Porter - Fonte: Maximiano (2000)

MODELOS DE ANLISE ESTRATGICA A supracitada competitividade obriga as organizaes a constantes reestruturaes, que visam, sobretudo, a acelerar respostas s mudanas, ou seja, desenvolver uma cultura adaptativa. Em vista disso, muitas organizaes optam por desenvolver diversas Unidades Estrat-

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gicas de Negcios (UENs), buscando diversicar os seus mercados ou agregar valor ao seu core business (PORTER, 2004). De acordo com Oliveira (2005), a estratgia organizacional da diversicao a mais forte para o desenvolvimento de uma empresa, visto que permite o seu incremento. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 185) denem unidade es-

tratgica de negcios como [...] um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma misso diferente dos outros subsistemas organizacionais da empresa. Oliveira (2006) aponta caractersticas de UEN: a) ser uma unidade, ou seja, um todo que no se pode dividir; b) possuir uma estratgia prpria, j que atua em um mercado especco, com as respectivas foras macroambientais e setoriais; c) ter uma gesto de Negcios, o que deixa claro certa independncia, quase que uma vida prpria. Uma UEN pode possuir, inclusive, objetivos, misso e estratgias prprias. 1. Anlise SWOT: a matriz SWOT, instrumento desenvolvido nos anos 60, desde ento frequentemente uti-

lizado por organizaes de todos os tamanhos, tem sido estudado nos cursos de Administrao pelo mundo. O nome SWOT representa um acrnimo do ingls strenghts, weakness, oportunities e threats (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas). O objetivo da matriz possibilitar a correta interpretao do que o ambiente externo oferece como oportunidades ou ameaas, ou seja, os elementos que fogem ao alcance das organizaes, j apresentados nas anlises macroambiental e setorial, no captulo 4. Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fortes e fracos de uma organizao constituem seus recursos, onde se incluem os recursos humanos (nvel de conhecimentos, habilidades e atitudes da equipe), os recursos organizacionais (sistemas e processos organizacionais, estratgia, estrutura, etc.), os recursos fsicos (instalaes fsicas, equipamentos, maquinrio, etc.).

Figura 6: A anlise SWOT - Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 87)

2. Matriz BCG: Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a matriz BCG foi desenvolvida por Alan Zakon, da Boston Consulting Group, e William Wommack, da Mead Corporation, em 1967. A matriz analisa o crescimento de um mercado com a participao de uma unidade estratgica de negcios nesse mercado. Assim, como representa a gura abaixo, a matriz divide as unidades estratgicas de negcio em: a) estrelas - UENs que possuem grande participao

em um mercado, com altas taxas de crescimento. Embora as UENs estrelas sejam lucrativas, a organizao precisa despender muito dinheiro para manter o crescimento e competir com os muitos concorrentes atrados pelo crescimento desse mercado; b) pontos de interrogao - so unidades de negcio com pequena participao em mercados de rpido crescimento, o que geralmente ocorre quando a organizao entra em um determinado mercado. Se as UENs pontos de interrogao conseguirem manter o crescimento e boa participa-

o no mercado tornar-se-o estrelas; caso no atinjam uma boa participao, ocorrer desinvestimento ou a unidade ser liquidada; c) vacas leiteiras - UENs que possuem boa participao em um mercado que cresce lentamente (com taxa de crescimento anual inferior a 10%). So unidades lucrativas porque dominam um mercado relativamente consolidado e que no atrai muitos entrantes, necessitando, assim, de menos investimentos em divulgao, promoo de produtos ou descontos ao consumidor. Constituem-se, em grandes fontes de recursos nanceiros que alimentam pesquisa e desenvolvimento para lanamento de novas UENs; d) abacaxis ou vira-latas - unidades com pouca participao em mercados, baixo nvel de crescimento (menos de 10% ao ano) ou mesmo em declnio que, por apresentarem pequena lucratividade, so sujeitas ao fechamento. 2.1 Estratgias para as UENs: a) criar participao no mercado - utilizada quando a organizao investe em unidades que ainda so pontos de interrogao, para transform-las em estrelas. Pode envolver grandes redues de preo, mesmo significando perdas ou lucratividade marginal a curto prazo; b) manter a participao no mercado - manter a participao gera mais dinheiro que criar participao, o que converte as unidades vacas leiteiras em fontes de investimento para novos negcios; c) colheita - signica extrair o mximo de dinheiro possvel a curto prazo, sendo esta estratgia geralmente aplicada aos abacaxis ou pontos de interrogao que apresentam poucas possibilidades de crescimento; d) desinvestimento - a ltima possibilidade de gerar dinheiro para a organizao, geralmente obtido a partir da venda, para servir de investimento em unidades de negcio mais lucrativas.

Figura 7: A Matriz BCG - Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 167)

3. Matriz GE: uma outra estrutura bastante conhecida foi desenvolvida pela General Electric com auxlio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria norteamericana.. Diferentemente da Matriz BCG, a matriz GE avalia as unidades estratgicas de negcio, primeiro na atratividade do setor, onde esto envolvidos aspectos como: taxa de crescimento anual, sazonalidade do

setor, oportunidades/restries macroambientais, intensidade da competio, tendncia sindicalizao do mercado e grau de inovao. No segundo eixo so analisados elementos relacionados fora competitiva da UEN, como: participao/lucratividade no mercado, custo operacional da UEN, know-how tecnolgico, capital humano, crescimento da participao de mercado e reputao da marca.

ao ambiente externo; envolvam uma vantagem competitiva sustentvel; sejam consistentes com outras estratgias da organizao; forneam exibilidade adequada para a empresa e para a organizao; conciliemse com a misso e com os objetivos de longo prazo da organizao; sejam organizacionalmente factveis. Um dos modelos mais populares de categorizao das estratgias o Modelo das Estratgias Genricas, desenvolvido por Porter (2004), que enumera as estratgias que qualquer organizao pode adotar: a) liderana no custo total; b) diferenciao; c) enfoque. Segundo o autor, algumas vezes se pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primrio, embora isto seja raramente possvel. A colocao em prtica de qualquer uma dessas estratgias exige, em geral, comprometimento total e disposies organizacionais de apoio que sero diludos se existir mais um alvo primrio. (PORTER, 2004, p. 49) 1. O modelo das Estratgias Genricas de Porter 1.1. Liderana em Custo: Para Porter (2004), a primeira das estratgias que uma organizao pode adotar consiste em oferecer produtos/servios a preos mais baixos que a concorrncia o que signica dizer que o cliente enxergar o preo baixo como a principal vantagem competitiva. Mas, e como conseguir uma vantagem em relao ao custo? Torres, Torres e Serra (2004) armam existir dois modos de ser bem-sucedido na adoo dessa estratgia: ser eciente nas operaes, conseguindo, consequentemente, a reduo dos custos, ou reinventando seus processos. Para Porter (2004, p. 50), a estratgia da liderana em custo (...) exige a construo agressiva de instalaes em escala eciente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controle rgido do custo e das despesas gerais, que no seja permitida a formao de custos marginais dos clientes, e a minimizao do custo em reas como P & D, assistncia, fora de vendas, publicidade, etc. Entretanto, o autor argumenta que apesar de ser o elemento central dessa estratgia, o baixo custo dos produtos/servios deve ser administrado de forma integrada qualidade

Fugura 8: A Matriz GE - Fonte: Chiavenato (2008, p. 593)


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ESTRATGIAS COMPETITIVAS

Aps a anlise dos elementos internos e externos s organizaes, acima discutidos, chega o momento da escolha da estratgia a ser adotada. Quando o conceito de estratgia estava ligado apenas questo militar, aps a identicao da fora do seu exrcito, das limitaes de recursos, do terreno da batalha e das potencialidades do inimigo, o coman-

dante optava pela estratgia de batalha (intimidao do inimigo, ataque pelos flancos, ataques noturnos, etc.). Na Gesto Estratgica, as organizaes, aps analisarem suas potencialidades e debilidades, seus objetivos, os recursos disponveis, bem como as condies mercadolgicas, econmicas e ambientais, devem efetivamente escolher um caminho para atingir seus objetivos: a estratgia. Segundo Certo e Peter (2005), importante que as estratgias: correspondam

e assistncia, alm de estratgias operacionais que permitam a uma empresa possuir, por exemplo, uma vasta linha de produtos relacionados, a m de diminuir custos de produo. O sucesso dessa estratgia depende de investimento pesado de capital em equipamento atualizado, xao de preo agressiva e prejuzos iniciais para consolidar a parcela de mercado. 1.1.1 Riscos da Liderana em custo: pode gerar incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou em seu marketing, pela ateno colocada no custo; inao em custos, dicultando a capacidade da empresa em manter o diferencial de preo para compensar a imagem da marca em relao ao preo ou outras formas de diferenciao dos concorrentes; o baixo custo pode no delizar os clientes, alm de deixar a empresa muito dependente das questes econmicas macroambientais. 1.2 Diferenciao: Para Porter (2004), a segunda alternativa estratgica genrica diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mercado, ou incrementar peculiaridades, trabalhando a imagem da marca, a tecnologia, servios sobre encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimenses. Tal estratgia no relega a importncia dos custos, mas estes no so o alvo estratgico primrio. Ao adotar qualquer estratgia, o administrador deve ter a conscincia de estar perante um trade-off o que, em geral, requer sentimento de exclusividade que incompatvel com a alta parcela de mercado. A diferenciao, se alcanada, uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia, visto que a indstria cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras competitivas, embora de um modo diferente da liderana de custo. Proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade com relao marca e a conseqente menor sensibilidade ao preo; aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posio de baixo custo. A diferenciao produz margens mais altas, o que torna possvel lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores (faltam alternativas comparveis, sendo assim, menos

sensveis aos preos). Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter lealdade do consumidor dever estar bem mais posicionada em relao aos substitutos que a concorrncia. (PORTER, 2004). 1.2.1 Riscos da diferenciao: o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para a diferenciao manter a lealdade da marca; a necessidade dos compradores em relao ao fator de diferenciao pode diminuir com o tempo; a imitao reduz a diferenciao percebida, ocorrncia comum quando o mercado torna-se mais maduro. 1.3 Foco (Enfoque): A ltima estratgia genrica focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geogrco, tambm de diversas formas. A estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito, mais efetiva ou ecientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Mesmo que a estratgia de enfoque no atinja baixo custo ou diferenciao do ponto de vista do mercado como um todo, realmente atinge uma ou ambas as posies, em relao ao seu estreito alvo estratgico. A empresa que desenvolve com sucesso a estratgia de enfoque pode tambm obter potencialmente retornos acima da mdia para a sua indstria; o enfoque desenvolvido signica que a empresa tem uma posio de baixo custo como seu alvo estratgico, alta diferenciao, ou ambas. (PORTER, 2004)
Categoria Estratgica Estratgia Defensiva

1.3.1 Riscos do enfoque (foco): o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque; as diferenas nos produtos ou servios pretendidos entre o alvo estratgico e o mercado, como um todo, se reduzem; os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratgico e retiram o foco da empresa com estratgia de enfoque. Os riscos de seguir estratgias genricas so fundamentalmente dois: falhar em alcanar ou sustentar a estratgia, e desgaste do valor da vantagem proporcionada pela estratgia, com a evoluo da indstria. 2. O modelo de Miles e Snow: Miles e Snow (1978) desenvolveram um modelo de estratgia baseado em trs idias centrais: a) o ambiente forma e formado pelas aes organizacionais; b) escolhas adotados por uma organizao modulam as estratgias e estruturas organizacionais; c) os processos e a estrutura de uma organizao condicionam sua estratgia. Para Miles e Snow (1978, p. 121), a efetividade da adaptao organizacional depende das percepes de coalizes dominantes sobre condies ambientais e das decises tomadas no que diz respeito ao modo como a organizao lidar com estas condies.

Quadro 1: O modelo de Miles e Snow (1978)

Descrio Uma empresa seguindo esta estratgia procura localizar e manter uma linha de produtos/servios relativamente estvel. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/servios mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domnio atravs da oferta de produtos com melhor qualidade, servios superiores e/ou menores preos. No procura estar entre os lderes do mercado, restringindo-se quilo que sabe fazer to bem, ou melhor, que qualquer um. Uma empresa que adota esta estratgia est continuamente ampliando sua linha de produtos/servios. Enfatiza a importncia de oferecer novos produtos/ servios em uma rea de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforos no se mostrem altamente lucrativos. Uma empresa que segue esta estratgia tenta manter uma linha limitada de produtos/servios relativamente estvel e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/servios que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos uma posio intermediria entre as estratgias defensiva e prospectiva.. A organizao que adota uma estratgia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. uma espcie de no-estratgia. No arrisca em novos produtos/servios a no ser quando forada por presses competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade.

Estratgia Prospectiva

Estratgia Analtica

Estratgia Reativa

Fonte: Adaptado de Miles e Snow (1978)

3. O modelo de Certo e Peter Segundo Certo e Peter (2005), formular estratgias envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar objetivos, o que inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de que os objetivos de uma organizao possam ser alcanados. Os administradores conam na anlise do ambiente para fornecer as informaes que eles precisam para iniciar o processo de formulao da estratgia. Atravs da anlise de questes crticas, como: a) Quais so o(s) propsito(s) e o(s) objetivo(s) da organizao ?; b) Para onde a organizao est indo no momento?; c) Que fatores ambientais crticos a organizao est enfrentando atualmente?; d) O que pode ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?. As estratgias organizacionais so formuladas pela alta administrao e projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa.: primeiro as estratgias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas; depois devem ser tomadas as decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao e quantos recursos sero alocados entre eles. 3.1 Estratgia de Concentrao: aquela em que uma organizao se concentra numa nica linha de negcios. Usada por empresas para obter uma vantagem competitiva atravs do conhecimento especializado e eciente e tambm para evitar problemas envolvidos na administrao de muitos negcios preciso cuidado, se a indstria est encolhendo ou se competidores agressivos dominam o mercado! 3.2 Estratgia de Estabilidade: a organizao que adota esta estratgia se concentra em sua linha ou linhas de negcios existentes e tenta mant-las. Uma organizao que seja grande e domine seu(s) mercado(s) pode escolher uma estratgia de estabilidade para evitar controles governamentais ou penalidades por monopolizar a indstria. Outra organizao pode achar que alm de dispendioso, o crescimento tambm pode ter efeitos prejudiciais

sobre a lucratividade. Uma organizao de baixo crescimento ou sem crescimento, que no tenha outras opes viveis, pode ser forada a selecionar esta estratgia. 3.3 Estratgia de Crescimento: organizaes procuram crescimento nas vendas, lucros, participao no mercado ou mesmo outras medidas, como objetivo principal. Recursos para esta estratgia: Integrao Vertical, Integrao Horizontal, Diversicao, Fuses e Joint ventures. 3.4 Estratgia de Reduo de Despesas: quando uma organizao no est competindo com ecincia, quando sua sobrevivncia est ameaada, frequentemente so necessrias estratgias de

reduo de despesas. Os trs tipos bsicos so: Estratgia de Rotatividade, Desinvestimento e Liquidao. 3.5 Estratgia Combinada: organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratgias combinadas. Formular uma estratgia organizacional consistente em companhias grandes muito complicado, pois vrias estratgias diferentes em nvel de negcios precisam ser coordenadas para se atingir os objetivos organizacionais plenos. 4. O modelo de Wright, Kroll e Parnell

Quadro 2: Tipos de Estratgia Corporativa


Estratgia Corporativa Interno Integrao Horizontal Diversicao Horizontal Relacionada Diversicao Horizontal no Relacionada CRESCIMENTO Integrao Vertical de Empresas Relacionadas Integrao Vertical de Empresas no Relacionadas Fuses Alianas Estratgicas ESTABILIDADE Reviravolta (turnaround) REDUO Desinvestimen-to Tipos Denio / Execuo Aumento das vendas e da capacidade de produo da fora de trabalho. Expanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuam na mesma unidade de negcios. Aquisio de outra empresa de um setor externo ao seu campo de atuao atual, mas relacionada s suas competncias essenciais, para aproveitar sinergias e criar valor. Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado, geralmente por motivo de investimento nanceiro, para aproveitar oportunidades de investimento. Aquisio de empresa por meio da transferncia ou partilha de competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical. Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, o que limita a sua transferncia ou partilha. Unio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o objetivo de partilha ou transferncia de recursos e ganho em fora competitiva.. Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especco ou cooperam em determinada rea de negcio. Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um Visa a tornar a empresa mais enxuta e ecaz, ao eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa. Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregao parcial) de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perl estratgico da empresa. Venda de ativos, indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.

Liquidao ou fechamento

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000)


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IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS Para Serra, Torres e Torres (2004), o processo de implantao e execuo da estratgia empresarial deve ser focado na ao e relaciona-se fortemente com atividades de Gesto de Pessoas, tais como: desenvolvimento de competncias, construo de cultura e liderana. Vrias tarefas so essenciais para a construo de uma organizao capaz de atingir objetivos estratgicos: a disposio dos recursos, polticas e cultura harmonizadas com a estratgia, motivao do pessoal o que pode

envolver a remunerao varivel, disponibilidade e funcionalidade dos sistemas de TI, a comunicao organizacional, alm de ferramentas de gerenciamento, como as chamadas melhores prticas, o melhoramento contnuo, a normatizao de processos, etc. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) enfatizam que qualquer estratgia, por mais bem concebida que seja, est condenada ao fracasso, se no for implementada com eccia. Bossidy (2002, p. 91) acrescenta: Executar uma questo crucial que envolve a articulao de trs fatores: a estratgia, as pessoas e

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a operao em si, que por sua vez a capacidade de conduzir o negcio no dia-a-dia. J para Ansoff (1990, p. 177), no h nenhum mistrio em formular uma estratgia, o problema faz-la funcionar. No momento da implementao da estratgia, deve-se analisar trs elementos: a) coordenao e integrao das reas ou departamentos, visto que a sustentabilidade da vantagem competitiva depender disto; b) comprometimento de indivduos e grupos para realiz-la: todos os envolvidos necessitam se comprometer com o que for estabelecido; c) competncia tcnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementao das solues - a primeira diz respeito ao inventrio e disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e nanceiros que podem ser utilizados; a segunda, a sua articulao. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) acrescentam elementos determinantes no contexto da implantao da estratgia: liderana, poder e cultura organizacional. Quando o administrador atua como lder, acaba desenvolvendo alguns papeis, como o de alocador de recursos e o de monitor e disseminador de informaes. O trabalho de liderana estratgica consiste em estabelecer a orientao da empresa, desenvolvendo e comunicando uma viso de futuro e em motivar e inspirar seus membros a se movimentarem nessa direo. De acordo com esses autores, no contexto da gesto estratgica poder a habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas. Assim, a implementao estratgica ecaz exige que o gestor consiga exercer inuncia, seja com base na autoridade formal, ou no. As tcnicas de utilizao de poder, segundo os mesmos autores, so as seguintes: a) percia: habilidade de influenciar o comportamento dos outros porque esses indivduos acreditam que seu administrador sabe mais do que eles sobre um problema, uma oportunidade ou uma questo;

b) controle sobre informao: acesso e controle que exerce sobre a distribuio de informaes importantes; permuta: um lder faz algo para outra pessoa e pode ento esperar que essa pessoa tenha senso de obrigao para com ele; c) inuncia indireta: modificao da situao em que os indivduos trabalham, com vistas a obter apoio ou restringir influncias. Exemplo: mudanas no sistema formal de recompensas, privilegiando aquelas pessoas que apoiam e implementam estratgias corretamente; d) carisma: capacidade de influenciar os outros por meio de magnetismo pessoal, entusiasmo e convices fortemente estabelecidas; e f) lidar com a incerteza: obter poder de influncia pela capacidade de dar soluo a contingncias ambientais que afetam uma empresa em particular, denominada contingncia crtica. Exemplicando: a contingncia crtica a eficincia/ controle de custos. Os administradores que reduzem a estrutura de custos podem conquistar um poder considervel. Por fim, a cultura organizacional refere-se aos valores e padres de crenas e comportamentos que so aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organizao. Para Nascimento e Souza (2010), se os gestores no conseguem desenvolver eficientes canais de comunicao, as atitudes e comportamentos podem se constituir em barreiras que impossibilitem a consecuo da estratgia. Assim, a capacidade da organizao em implementar a estratgia deve ser atingida por meio da utilizao das competncias essenciais e distintivas e da gesto de parcerias, bem como de sua cultura aquelas mais voltadas inovao e a mudana aumentam a possibilidade de efetividade na implantao da estratgia. No momento de implantao da estratgia, a organizao deve formular aquelas funcionais, que possam ser efetivamente exeecutadas. Para Certo e Peter (2005), as estratgias funcionais so delineadas por especialistas, em cada rea. Coletivamente essas estratgias descrevem as tarefas que devem ser executadas, para se implementar a estratgia da empresa. Os administradores de negcios e de

rea funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. - Estratgia de Pesquisa e Desenvolvimento: Em muitos mercados, as organizaes no podem crescer ou at mesmo sobreviver sem novos produtos. O P&D descobre novas idias para produtos e desenvolveas at que os produtos entrem em poduo e sejam colocados no mercado. - Estratgia de Operaes: Especialistas analisam a tomada de decises acerca da capacidade necessria e a disposio da fbrica, dos processos de manufatura e produo e necessidades de estoque. Como aspectos importantes, destacam-se: o controle de custos e a melhoria da ecincia das operaes . - Estratgia Financeira: Especialistas so responsveis pela previso e planejamento nanceiros, avaliao de propostas de investimentos, garantia de nanciamento para os diversos investimentos e pelo controle de recursos nanceiros. - Estratgia de Marketing: Especialistas em marketing se concentram na determinao dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e do desenvolviemnto do mix de marketing efetivo. - Estratgias de Recursos Humanos: Em geral a funo de RH atrair, avaliar, motivar e manter o nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente.
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SISTEMAS DE GESTO DA ESTRATGIA Para Certo e Peter (2005), controle estratgico signica monitorar, avaliar e melhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro de organizaes, para fazer com que os eventos ocorrarm de forma planejada. Sua nalidade fundamental ajudar os administratdores a alcanarem os objetivos organizacionais atravs do controle da gesto estratgica. Se uma organizao investe

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tempo e recursos nanceiros para formatar anlises mercadolgicas e internas, cria e implementa uma

estratgia, mas no capaz de acompanhar e controlar o desenvolvimento desta, dicilmente os objetivos estrat-

gicos previamente denidos sero atingidos. Certo e Peter (2005) apresentam trs etapas para o processo de controle estratgico.

Quadro 3: As etapas para o processo de controle estratgico


ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 a medio do desempenho organizacional. Usa-se a auditoria estratgica para determinar o que realmente est ocorrendo dentro da organizao; a comparao do desempenho organizacional com os objetivos e padres. Aqui a administrao monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de gesto estratgica aceitvel; a tomada de atitude corretiva, se necessrio. Se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de gesto estratgica, provavelmente no h necessidade de ao corretiva. Se estiverem fora, normalmente necessrio algum tipo de atitude corretiva.

Fonte: Certo e Peter (2005)

As informaes que reetem medidas vlidas e conveis das atividades organizacionais so um prrequisito para o controle estratgico bem-sucedido. Nesse sentido, as empresas devem desenvolver seus prprios sistemas de informaes. A alta administrao tem um papel importante na garantia do sucesso do controle estratgico. Desse modo, os administradores do alto escalo devem projetar e implementar o processo de controle estratgico para que: o comportamento apropriado de controle seja encorajado atravs de incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente com os objetivos de controle estratgico; e as informaes necessrias para apoiar o controle estejam disponveis. 1. O Balanced Scorecard: uma abordagem ou um sistema de Gesto Estratgica desenvolvido nos anos 90 por Norton e Kaplan. Os autores armaram que analisar a eficcia da estratgia apenas por indicadores nanceiros poderia fornecer uma viso incompleta da realidade. Assim, o modelo BSC acrescenta perspectiva nanceira outras trs: clientes, processos inter-

nos e aprendizado e crescimento. A sua utilizao pressupe que os gestores estabeleam objetivos de longo prazo para as dimenses, sempre em consonncia com a misso e com os objetivos estratgicos. Para implementar o BSC, Costa (2006) apresenta alguns passos necessrios: a) primeiro passo: transformar a estratgia em objetivos estratgicos especficos, que sejam facilmente quanticveis; b) segundo passo: estabelecer metas nanceiras; c) terceiro passo: denir o segmento de mercado que ser trabalhado; d) quarto

passo: denir objetivos e aes a serem implementados em relao aos seus processos internos; e) quinto passo: denir metas de aprendizado e crescimento, em relao a programas de treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, a m de desenvolver o capital humano, base para o sucesso de qualquer estratgia. Cabe destacar que neste estgio tambm est a aquisio ou desenvolvimento de sistemas de informao gerencial.
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Figura 9: O Balanced Scorecard - Fonte: Costa (2006)

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REFERNCIAS

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ANSOFF, I. A Nova Estratgia Empresarial. So Paulo, Atlas, 1990. BOSSIDY, L. e CHARAN, R. Desao: fazer acontecer. Rio de Janeiro: Campus, 2002. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e implantao da estratgia. 2. ed. So Paulo: Pearson, 2005.

WRIGHT, P., KROLL, M., PARNELL, J. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.

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CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. CHIAVENATO, I; SAPIRO, A. Planejamento estratgico. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. COSTA, A. Balanced Scorecard: conceitos e guia de implementao. So Paulo: Atlas, 2006.

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A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Gesto Estratgica - 1 Edio - 2010 Coordenao:

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Autor: Lenin Calvacanti Brito Guerra, graduado em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2003), especialista em Formao Docente para o Ensino Superior pela Faculdade de Cincias, Cultura e Extenso do RN (2006) e mestre em Administrao pelo Programa de PsGraduao da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2009). Atualmente professor dos cursos de graduao e psgraduao dos cursos da Escola de Gesto da Universidade Potiguar (UNP) e atua como consultor empresarial nas reas de Gesto de Pessoas, Processos e Estratgias Organizacionais. A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

DAFT, R. Administrao. So Paulo: Cencage Learning, 2010.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

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