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Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa

Anlise dos Aspectos Comportamentais Atravs da Ferramenta DISC

Jorge Fernandes de Matos

Tese submetida como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Gesto de Empresas

Orientador Prof. Dr. Abdul Kadir Suleman, ISCTE Business School - Departamento de Mtodos Quantitativos

Junho de 2008

Resumo
Este trabalho procura enfocar a importncia da metodologia de avaliao do perfil comportamental, denominada DISC, introduzida por Marston (1928), no seu livro Emotions of Normal People. Com enfoque, sobretudo dentro das organizaes, para o desenvolvimento de atitudes de alto desempenho, visa levar pessoas e, por via de conseqncia, as organizaes na consecuo do seu objetivo maior: o sucesso. Considerando poucos estudos no Brasil relativos a esse tema, o autor se prope, a abrir o tema, iniciando de maneira mais ampla, uma discusso sobre as aplicaes dessa metodologia nos processos de gesto de pessoas. Poucos duvidam hoje da importncia, na produtividade e resultados, de uma administrao correta dos talentos e da interao entre pessoas. O autor analisa a sua experincia de duas dcadas em laboratrio de comportamento humano e em atividades de educao corporativa e consultoria. Para tal, procura ainda utilizar adicionalmente uma pesquisa de dados primrios, com o objetivo de identificar o grau de satisfao e eficcia da metodologia, atravs dos sistemas e ferramentas, com informaes colhidas junto a um pblico qualificado, usurio da metodologia em questo. Com isso, pretende contribuir para o desenvolvimento humano e organizacional, mostrando que a ferramenta DISC, pode encurtar os caminhos para a melhor compreenso, gerenciamento e desenvolvimento na Empresa, na Escola, Famlia e Sociedade, e assim propiciar o desenvolvimento de novas formas de gesto, eficazes e humanizadas, que preparem mais objetivamente os seres humanos para os desafios que o ambiente contemporneo apresenta. Palavras Chaves: DISC, Atitude, Comportamento e Talento.

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Abstract
This work seeks to show the importance of the assessing methodology of the behavioral profile, known as DISC, introduced by Marston (1928), in his book Emotions of Normal People. Focusing, particularly within organizations, on the development of highperformance attitudes, it aims at leading people and, as a result, the organizations to achieve their highest goal: success. Considering there have been few studies in Brazil related to this subject, the author is offering to initiate the discussion, in an ampler manner, on the applications of this methodology in the processes of people management, proper talent management as well as social interaction between individuals; contributing to the development of themes related to the productivity and generating of results. The author analyses his two-decade experience in the laboratory of human behavior and also in corporate education and consulting activities. For this, he is planning to use additionally the preliminary data of a previous research, in order to identify the degree of satisfaction and efficiency of the methodology, through systems and tools, together with information collected from a qualified public, user of the methodology in question. By doing this, he intends to contribute to the human and organizational developments, showing that the DISC tool can shorten the path to a better understanding, management and development at Work, at School, within the Family and the Society, and therefore facilitate the development of new forms of management, efficient and humanized, that would prepare more objectively the human-beings for the challenges that the contemporary environment presents. Keywords: DISC, attitude, behavior and talent.

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Agradecimento
Ao longo de uma trajetria de 47 anos seria impossvel listar todas as pessoas que merecem meu carinho, respeito, admirao e agradecimento. Peo a Deus que me faa perceber sempre, o valor de todas essas maravilhosas pessoas e a ser justo no dia-a-dia com cada uma delas.

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Dedicatria
Dedico a todos que procuram de alguma forma ajudar outras pessoas. Independente da forma.

Contedo
1 Introduo ...................................................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 Tema ...................................................................................................................... 3 Objetivos ................................................................................................................ 7 Estado Atual........................................................................................................... 9

1.3.1 A Agregao de Valor do Comportamento aos Conhecimentos........................ 10 1.3.2 Relao da Performance com Comportamento versus Conhecimento .............. 14 1.3.3 Relao da Performance com Comportamento versus Clima Organizacional ............................................................................................................ 17 1.4 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Estrutura da Tese .................................................................................................. 18 O Conceito de Psicometria e sua Utilizao .......................................................... 23 Os Tipos de Inventrio Comportamental............................................................... 24 O DISC ................................................................................................................ 25 O que o DISC expressa a respeito das pessoas ...................................................... 30 O que o DISC expressa a respeito das funes ...................................................... 35 O Estudo de Validade ........................................................................................... 37 As Diversas Aplicaes do DISC O MOSAICO E-TALENT............................. 38 O Inventrio Comportamental DISC.......................................................................... 23

O DISC como suporte a evoluo do CHA: O modelo C2H=A .................................. 50 O DISC no Processo de Recrutamento e Seleo........................................................ 59 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Introduo ............................................................................................................ 59 A Arquitetura do Cargo ........................................................................................ 61 A identificao do Perfil dos Candidatos .............................................................. 68 Triagem................................................................................................................ 70 Dinmica de Grupo............................................................................................... 78 Entrevista ............................................................................................................. 81 Contratao .......................................................................................................... 84 Introduo ............................................................................................................ 85 O Contexto da Educao no Brasil........................................................................ 86 O Aprendizado Impresso no Comportamento ....................................................... 87

O DISC no Processo de Treinamento e Desenvolvimento .......................................... 85 5.1 5.2 5.3

5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 6

O Caminho da Alta Performance .......................................................................... 89 Integrao............................................................................................................. 93 Orientao Vocacional ou o Caminho da Alta Performance.................................. 94 O Que Dificulta o Crescimento das Pessoas.......................................................... 98 As Motivaes na Perspectiva do DISC.............................................................. 111 O Workshop Carreira e Sucesso .......................................................................... 117

5.10 O Projeto Educatividade ................................................................................. 119 Concluses e Perspectivas de Futuro......................................................................... 124 6.1 6.2 6.3 Concluses ......................................................................................................... 124 Estudos Futuros .................................................................................................. 125 Contribuies s Polticas de Educao Brasileira .............................................. 126

Lista dos Anexos .............................................................................................................. 130 Listas de Tabelas.............................................................................................................. 176 Listas de Figuras .............................................................................................................. 177 Bibliografia....................................................................................................................... 179

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1.1

Introduo
Tema O relatrio de pesquisa realizada pela Consultoria GEO Solues, entre 1990 e

2007, conclui que so crescentes os indicadores que demonstram os fatores relativos m gesto das pessoas nas organizaes e que tais resultados so oriundos, de um lado, da falta de investimento, por parte das empresas, nas questes relacionadas aos aspectos humanos, e, de outro lado, do despreparo dos gestores para lidar com as pessoas. No que se refere gesto de pessoas, o discurso das organizaes parece nunca sair da teoria para a prtica. O modelo de gesto, geralmente exercido nas organizaes, no prioriza a valorizao de talentos individuais e, dificilmente, se adequa ao atendimento das caractersticas mutantes do mundo contemporneo. A incongruncia dessa atitude mostra-nos os mestres da literatura empresarial, tais como Porter, Deming, Drucker, Crosby, Chiavenato, entre outros, que o homem deveria ser o centro das atenes e o ponto de partida para uma gesto adequada. Uma administrao meramente tcnica dificilmente corresponde s necessidades gerais da organizao. Chiavenato (1994) insiste: O sucesso de uma empresa depende cada vez menos de um gnio na ponta de cima e cada vez mais de um pessoal motivado na base. Essa motivao, como ser visto adiante, est intimamente ligada aos comportamentos das pessoas. No entanto, a preocupao com o comportamento humano, assim como seus efeitos na sociedade, surgiu na antiguidade, e, at os dias atuais, muitas so as pesquisas e descobertas acrescidas ao conhecimento sobre o indivduo. Mesmo assim, muito pouco dessas pesquisas tem sido aproveitado de maneira prtica pelas empresas e, at mesmo, pelas pessoas em seu dia a dia. Ao fazer uma retrospectiva, verificamos que, para os antigos gregos, a maneira como a pessoa se comportava era parte integrante de sua sade. Os gregos acreditavam que o corpo continha quatro lquidos fundamentais (chamados humores), que eram baseados nos quatro elementos da Natureza: fogo, ar, gua e terra. O modo de ser de um indivduo era definido pelo humor preponderante no seu organismo. Os humores eram ento: o sangue, a blis amarela, a fleuma e a blis preta. Cada humor era responsvel por um tipo de comportamento. Excesso de sangue classificava uma pessoa como sangnea, a blis amarela resultava em um estilo colrico, fleuma

naturalmente produzia uma atitude fleumtica, e blis preta era associada melancolia. Essas teorias, estabelecidas de maneira sistemtica pela primeira vez por Hipcrates, permaneceram em uso at Idade Mdia. Hoje, sabe-se que elas no eram baseadas em fatos mdicos, no entanto, os gregos tinham conseguido criar, mesmo que acidentalmente, o primeiro mtodo sistemtico para descrever tipos individuais. O sucesso desse trilho se reflete em nossos dias, conquanto que as expresses humor (no sentido de atitude) sangneo, colrico, fleumtico, ou melanclico fazem parte do nosso cotidiano. Existem muitas teorias modernas de comportamento baseadas na idia de quatro fatores. Provavelmente, a mais influente de todas se deve a Jung (1991), onde se cataloga o comportamento individual em quatro tipos diferentes: Produtor, Sensitivo, Intuitivo e Analtico. As definies desses tipos esto baseadas no trabalho do autor sobre o funcionamento da mente inconsciente. Com efeito, Jung era da opinio de que pessoas vem instintivamente o comportamento como um conjunto de quatro elementos. Os conjuntos, assim formados, tm sido usados em inmeras tcnicas de anlise comportamental, de que se destaca a dos comportamentos de Dominncia, Influncia, eStabilidade e Conformidade, identificados por Marston (1928) e conhecidos pela sigla das suas iniciais em ingls DISC, e que constitui o objeto principal do trabalho do autor. Na dcada de 20, Marston desenvolveu uma teoria para explicar as respostas emocionais das pessoas. At a data, os trabalhos dessa natureza eram restritos apenas a pessoas mentalmente enfermas ou juridicamente insanas. Marston pretendia, ento, estender essas idias de modo a abranger o comportamento das pessoas em geral. Os seus conceitos visavam, originalmente, compreender e sistematizar modelos de interao entre as pessoas e seus ambientes. Duas proposies so bsicas em sua obra: uma biossocial, destacando a interdependncia das emoes, aes e ambientes; a outra se refere aos diferentes mecanismos utilizados pelas pessoas em sua busca pelo prazer e harmonia, e o conseqente afastamento da dor, hostilidade e desprazer. Freud (1920) dizia que o ser humano foi programado para o prazer e seu organismo est em constante busca da homeostase (equilbrio). Os mecanismos de defesa esto ao servio da manuteno do equilbrio emocional. Quando no estamos preparados ou amadurecidos para enfrentar situaes de

dor, hostilidade e/ou desprazer com a possibilidade de perda de equilbrio, eles entram em ao nos protegendo do perigo. Por exemplo, se um aluno no est pronto para enfrentar uma prova e o medo grande, pode-se dar o caso de se adoecer e, conseqentemente, justificar uma hipottica falta. Trata-se de um exemplo tpico de doena como mecanismo de defesa para a manuteno do equilbrio. Conhecer os comportamentos ir ao encontro, sem nenhuma mscara, do temperamento, responsvel pela definio da individualidade. Manter equilibrado esse temperamento, sem excessos nem escassez1 na utilizao das nossas caractersticas, o um desafio no caminho da maturidade que significa estar no ponto ou estar pronto. Para testar suas teorias, Marston necessitava, de algum modo, medir os estilos de comportamento que tentava descrever. A soluo foi desenvolver sua prpria tcnica para medir os fatores comportamentais mais importantes, tendo a escolha recada sobre os fatores de Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade, em que as iniciais em ingls das palavras Dominance, Influence, Steadiness e Compliance do origem designao DISC referida um pouco atrs. Neste contexto, os fatores DISC representam nesse contexto modalidades bsicas de reao comportamental a partir da percepo (mais hostil ou mais amigvel) que o indivduo tenha do ambiente. Em 1928, Marston publicou suas descobertas no livro intitulado Emotions of Normal People sem uma edio em portugus, e, numa traduo livre, Emoes de Pessoas Comuns - que inclui uma longa descrio do sistema que ele havia desenvolvido. Na prtica, o investigador queria estudar pessoas que, em principio, no possuam quaisquer patologias identificadas, e analisar o seu comportamento no seu dia a dia. No cerne, a definio de comportamento est nas idias de estmulo e resposta. Um conjunto de circunstncias ou eventos que faz uma pessoa agir ou reagir. No entanto, pessoas de temperamentos diferentes tm respostas diferentes a um mesmo estmulo. Em uma mesma situao, podemos esperar que pessoas diferentes reajam de maneiras diferentes. Na terminologia DISC, o comportamento identificado pela conjugao dos diversos estilos de respostas de uma pessoa a estmulos variados. Na prtica, no fcil, e muitas vezes at indesejvel, medir cada uma das possveis respostas a cada estmulo, porque cada temperamento possui caractersticas
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Os gregos tinham o equilbrio como ideal de comportamento. Para eles, a temperana era a virtude mais apreciada. Plato possui um mito do passeio das almas que ilustra isto bem a questo do equilbrio.

individuais pautadas na sua forma de perceber o mundo, caractersticas que determinam essas respostas. O conjunto das caractersticas de um indivduo determina o seu temperamento, compe o seu perfil, e, de certa forma, torna previsveis suas reaes diante das situaes. Essas caractersticas tm uma conotao de identidade e no de virtudes ou defeitos. No entanto, a intensidade dessas caractersticas define o equilbrio do temperamento e tambm as conotadas com virtudes ou defeitos. A maior ou menor intensidade das caractersticas traduzem-se, quando desajustadas, em comportamentos negativos e, por vezes, at destrutivos. Identificar essas caractersticas no ser humano foi uma das maiores realizaes de Marston. Ele utilizou o mecanismo de projeo refletido na maior e mais poderosa fonte de expresso, a palavra, para decodificar o comportamento humano. Ele percebeu que as pessoas expressam nas palavras a sua forma de perceber o mundo e que as palavras, agrupadas, sugerem caractersticas peculiares que conduzem ao reconhecimento de uma forma natural de ser, que Marston denominou como perfil pessoal. Em seguida, trabalhou com afinco durante muitos anos para sistematizar esse conhecimento de tal maneira, que pudesse, atravs de um questionrio de escolha de palavras mapear o perfil comportamental do individuo, hoje denominado Questionrio DISC. Esse insight de Marston possibilitou que descobertas desta magnitude, na rea da Psicologia, pudessem migrar dos compndios de acesso restrito para o dia a dia das empresas e consultrios de psiclogos vanguardistas que se interessam pela popularizao do conhecimento sobre o ser humano, beneficiando a todos que se interessam pelo autoconhecimento.
As pessoas que possuem um profundo entendimento de suas foras e necessidades esto em uma posio muito melhor do que aquelas com autoconhecimento limitado ou distorcido. Nessas circunstncias, arriscaria eu, um autoconhecimento acurado vale, no mnimo, de 15 a 20 pontos de QI (coeficiente de inteligncia) o que no pouco! (GARDNER, 2005, grifos meus).

Ao mesmo tempo, abriu espao para novos estudos do comportamento humano, que engloba reas multidisciplinares de plos opostos e que requer um esforo conjunto de temperamentos diferentes para que se aprofunde o conhecimento e, ao mesmo tempo,

transforme o intangvel em algo palpvel e disponvel por meio do mais moderno sistema tecnolgico. Esse trabalho justifica-se pela contribuio que poder trazer para os mais diversos segmentos de negcios por meio da compreenso de uma das possveis barreiras para o sucesso dos empreendimentos: a falta do conhecimento sobre o ser humano, que afeta negativamente o ambiente de trabalho e a vida pessoal de cada funcionrio. Um modelo de gesto pautado na valorizao das pessoas pelo conhecimento de quem de fato elas so, poder ser um grande avano para as mudanas no cenrio empresarial. de referir que, apesar da importante e concreta contribuio de Marston para as pessoas e organizaes, sendo utilizado por milhares de empresas em todo mundo e traduzido para mais de 50 idiomas, alm de ter revolucionado o sistema penal com a criao do Detector de Mentiras, a academia, de algum modo, pouco tem falado dessa contribuio. De fato, Marston era uma pessoa polmica e tinha comportamentos considerados no aceitveis por parte da sociedade, como o fato de ele ter duas esposas (poligamia) e ter criado personagens de quadrinhos animados como a Mulher Maravilha, pelo qual ganhou em 2006 The Will Eisner Award Hall of Fame. A princpio, a figura da Mulher Maravilha pode ser vista como infantil, contudo, visto na perspectiva de Marston, sua contribuio era muito maior. Ela via a contribuio feminina na sociedade de forma muito maior do que era percebido na poca e considerava que as mulheres possuam predicados, como, por exemplo, honestidade, em escala maior do que a dos homens. Por tudo isso, esse trabalho busca iniciar uma viso crtica, ressaltando todos os ganhos oriundos das contribuies deixadas por Marston. 1.2 Objetivos Goleman (2001), considerando a importncia do componente comportamental, e particularmente emocional, na vida e no trabalho, cita Gardner (1982):
Chegou a hora disse de ampliar nossa noo sobre o espectro de talentos. A maior contribuio que a educao pode dar ao desenvolvimento de uma criana ajud-la a escolher uma profisso onde possa melhor utilizar os seus talentos, onde ela ser feliz e competente. Perdemos isso inteiramente de vista. Em vez disso, sujeitamos todos a uma educao em que quando a pessoa bem sucedida, estar mais capacitado para ser professor universitrio. E avaliamos todos, ao longo do percurso, conforme satisfaam ou no a esse restrito padro de sucesso. Devamos gastar menos tempo avaliando as crianas e mais tempo ajudando-as a identificar suas aptides e dons

naturais e a cultiv-los. H centenas e centenas de maneiras de serem bem-sucedidas, e muitas, muitas aptides diferentes que as ajudaro a chegar l.

Pesquisa realizada em 2002, com dez mil participantes, pela Human Learning e Consultores Associados HLCA, empresa de consultoria, criada pelo autor em 1987, voltada para o Desenvolvimento do Talento Humano, concluiu que 96% das pessoas consideram que aprender novos conhecimentos mais fcil do que mudar comportamentos. Considerando, ento, o comportamento como uma varivel importante para o sucesso das pessoas, pode-se levantar as seguintes questes: Ser que o comportamento no deveria ser tratado de maneira mais responsvel (adequada) e prioritria em todo o processo de educao e gesto de pessoas? Ser que propiciar s pessoas o conhecimento de seus temperamentos por meio do levantamento de seus perfis facilitar a construo de suas carreiras profissionais? Ser que as organizaes no deveriam se debruar mais sobre essa questo e usar ferramentas especficas (adequadas) que auxiliem as pessoas que prefiram trabalhar sob certas condies no lugar correspondente, ao invs de tratar a todas como super-homens que devero se adequar a todo tipo de trabalho? O objetivo principal dessa tese mostrar que as informaes levantadas por meio da aplicao de inventrios comportamentais, para pessoas e funes, notadamente por meio da metodologia DISC, trazem profundo valor s pessoas, suas relaes pessoais e profissionais, bem como s organizaes, no que tange aos processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de profissionais, orientaes vocacional e carreira e nas relaes pessoais. Como objetivo secundrio, mas no menos importante, a tese ir descrever e detalhar que o manejo dos talentos humanos dentro da organizao, se feito a partir dos inventrios comportamentais DISC, possibilitam melhores resultados nas atividades de recrutamento, seleo, re-alocao de postos de trabalho, programas de gesto, treinamento e integrao de pessoal. Isso porque, nas observaes feitas pelo autor, foi possvel identificar reduo na rotatividade de pessoal, maior aderncia dos

treinamentos, maior adequao e motivao das pessoas aos seus trabalhos, reduo dos nveis de estresse, entre outros. 1.3 Estado Atual As mudanas a que assistimos neste incio de sculo tm tal caracterstica de velocidade, intensidade, profundidade e abrangncia, que demandam um novo tipo de abordagem, no recrutamento, seleo e desenvolvimento dos profissionais, num mbito completamente diferente do que vinha sendo executado at ento. A competio ultrapassou pases ou mesmo organizaes para chegar a cada uma das pessoas. De fato, Friedman (2005) se refere a uma globalizao 3.0 que traz um padro indito de competio entre as pessoas. Depois da Globalizao 1.0, que se estendeu de 1492 a 1800, quando a competio se dava entre as grandes naes exploradoras do comrcio martimo, ocorre a Globalizao 2.0 (1800 a 2000), que compreendeu a Revoluo Industrial e trouxe uma competio intensa entre as organizaes. A terceira fase da Globalizao (que o autor chama de 3.0) traz, agora, um grande desafio em termos de aprendizagem e capacidade efetiva de gerao de resultados. Hoje, os profissionais precisam passar por reciclagens em perodos cada vez mais curtos, exige-se a obteno de um grau de proficincia elevado, em menor espao de tempo, para um maior nmero de competncias, e a manuteno do nvel de excelncia necessrio garantia da sobrevivncia um desafio permanente. Por outro lado, os trabalhos repetitivos e de pequeno valor agregado esto desaparecendo progressivamente, deixando milhes de desempregados, despreparados para atuar dentro das novas condies, em que a chance de entrar ou voltar ao mercado trabalho bastante remota. Afinal de contas, temos que aprender mais e mais rpido, com uma velocidade que jamais foi experimentada por nossos antepassados, precisando gerar resultados concretos e crescentes. Nesse contexto, quem ajudar as pessoas a vencer esse desafio de aprendizagem? Qual o papel da escola, como instituio maior e provedora de solues, para assegurar o devido preparo das pessoas responsveis pela conduo do destino das organizaes privadas e governamentais? Como alinhar conhecimentos a comportamentos e vice-versa, de modo a ampliar os nveis de efetividade dos profissionais? Como ajudar os profissionais a irem ao mercado mais rapidamente e obterem suas chances de demonstrar suas competncias? Como e onde recrutar e

selecionar as pessoas mais adequadas s exigncias dos cargos? Como desenvolv-las e mant-las motivada e produtiva por um perodo mais longo de tempo? Como atender s expectativas de produtividade das organizaes, sem criar altos nveis de estresse nas pessoas? McClelland (1973), em seu artigo Testing for Competence Rather Than Intelligence, afirmava que testes de conhecimentos, formao acadmica, ttulos e demais instrumentos usados para orientar processos seletivos no eram bons indicadores para que se pudesse predizer nem um bom desempenho nem sucesso profissional. Alm disso, a pesquisa demonstrou que o uso desses parmetros conduzia a resultados enviesados, em que vrios tipos de preconceitos em relao ao gnero, raa e grupo social distorciam o resultado do processo. McClelland props, ento, que se procurasse identificar fatores que fossem, de fato, capazes de predizer bom desempenho e sucesso profissional. A esses fatores, ele deu o nome de competncias. A proposta estava baseada na comparao da maneira de trabalhar das pessoas que tinham desempenhos superiores em relao s que no apresentavam resultados de bom nvel. Estudando-se a abordagem e o comportamento das pessoas bem sucedidas, seria possvel estabelecer parmetros e medidas objetivas que gerassem critrios melhores para identificar pessoas com potencial, para gerar um desempenho superior. Durante a dcada de 1980, re-analisando os dados de estudos realizados sobre as competncias gerenciais nos EUA, Richard Boyatzis identificou um conjunto de caractersticas e traos que, em sua opinio, definem um desempenho superior (DALIO, 2004). Nessa perspectiva, segundo Fleury e Fleury (2002), o conceito de competncia pensado como um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que justificam um alto desempenho profissional. A competncia das pessoas passa a no ser vista unicamente pelo vis da inteligncia, mas se fundamenta nesses trs grandes pilares que sero aprofundados no capitulo 3 O DISC como suporte a evoluo do CHA: O modelo C2H=A. 1.3.1 A Agregao de Valor do Comportamento aos Conhecimentos Empresas e universidades, por meio dos seus cientistas e pesquisadores, vm trabalhando fortemente no sentido de oferecer mais e mais contedo, o que bom, mas no o suficiente. A partir da proposio de McClelland (1973) e dos trabalhos

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posteriores de que conhecimento faz parte de um todo, mas no o todo em si, o conceito proposto de competncias exige que outras variveis participem do processo. Outros elementos, tais como aspectos comportamentais, objeto maior dessa tese, habilidades e valores tenham peso na construo das competncias das pessoas, fazendoas produzir mais e melhor. Baseado nos autores citados e na experincia do autor, nos ltimos vinte anos, foi feita a seguinte pergunta para que serve a educao da forma que vem sendo aplicada tradicionalmente onde se contempla basicamente o conhecimento? Certamente que quaisquer conhecimentos sempre so muito bons para as pessoas. No entanto, no mundo empresarial, para o qual as pessoas so normalmente preparadas, se o conhecimento no estiver a servio da gerao de resultados, pouco ou nada valer. Especificamente no mundo profissional, o conhecimento deveria estar voltado para preparar o indivduo para o exerccio de uma atividade ou funo e faz-lo agregar valor a sua vida e a sua empresa na funo que exerce. Qualquer que seja a atividade, ela sempre exigir atitudes competentes, transformadoras e de alta performance. Essas atitudes so obtidas no somente atravs de conhecimentos, mas tambm de comportamentos e habilidades. Na prtica, os comportamentos so os alicerces sobre os quais iro repousar nossos conhecimentos. Na ltima dcada, por meio do Workshop Carreira e Sucesso, realizado em projetos in company ou em programas abertos, realizados mensalmente pela HLCA para mais de trinta e cinco mil profissionais, cujos objetivos so: Contextualizar as pessoas quanto ao ambiente e que aes devem ser empreendidas para minimiz-las; entender o prprio perfil pessoal e como potencializ-lo; definir o perfil da funo atual ou futura; identificar as lacunas existente entre o perfil pessoal e o contexto de mundo, bem como, com o perfil da funo e que aes precisam ser empreendidas para serem minimizadas; e finalmente a construir uma viso pessoal e estimulante de futuro. O Workshop foi estruturado para servir como estmulo para os profissionais operarem as mudanas necessrias e, assim, se tornarem profissionais com atitudes de alta performance, levando-os a fazer acontecer. A deciso de agregar a varivel comportamental ao processo de desenvolvimento das pessoas baseou-se nos autores citados e em nossa experincia, mas, tambm, nos resultados da pesquisa realizada pela HLCA, em 2003, que demonstrou que 78% dos

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trabalhadores esto insatisfeitos com o que fazem (desde pequenas insatisfaes at situaes que levam o indivduo a adoecer e, conseqentemente, a no produzir adequadamente). A pesquisa revela ainda que 78% das pessoas no conhecem o seu grande talento, que 82% consideram no colocar o que tem de melhor na prtica, e que 88% esto estressados e grande parte deles considera a origem do seu estresse na presso que recebem para modificar seus comportamentos tendo em vista as necessidades do cargo. A pesquisa tambm apontou que 95% das pessoas gostariam de ter disciplinas na sua formao escolar que as ajudasse a entender e desenvolver o seu perfil pessoal; e 73% informaram que um dos grandes elementos pra se ter sucesso pessoal e profissional possuir uma viso positiva e estimulante de futuro, conforme pode ser visto na Tabela 1 a seguir. Tabela 1 Resultado Parcial da Pesquisa Realizada pela HLCA, 2003. Pergunta: Voc est satisfeito com seu trabalho? No 78% Sim 18% No souberam responder 4% Pergunta: O que mais fcil aprender novos conhecimentos ou mudar comportamentos? Aprender novos conhecimentos 96% Mudar Comportamentos 1% No souberam responder 3% Pergunta: Voc conhece qual o seu Grande Talento? No 78% Sim 16% No souberam responder 6% Pergunta: Voc consegue colocar o seu talento na prtica? No 82% Sim 10% No souberam responder 8% Pergunta: Voc considera que est estressado e que a origem pode ser a presso para modificar os seus comportamentos para atender as necessidades da funo? Pessoas com algum nvel de estresse 88% Pessoas sem nenhum estresse 12%

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Pergunta: Voc concorda com a introduo de uma disciplina que ajudasse a entender e desenvolver o seu perfil pessoal? Sim 95% No 4% No sabe 1% Pergunta: Voc entende que ter uma viso positiva e estimulante de futuro ajudar a focar no seu planejamento pessoal e a chegar mais rapidamente nos seus objetivos? Sim 73% No 19% No sabem 8% possvel ter atitudes de alta performance com resultados to negativos? O quanto esses resultados impactam no comportamento humano, aumentando ou diminuindo a performance? A partir das informaes citadas acima, possvel inferir que o comportamento impactado tanto por aspectos do conhecimento como do ambiente. Sendo assim, podemos analisar o comportamento a partir de duas vertentes. A primeira estaria ligada aos aspectos do CONHECIMENTO o quanto o alinhamento do conhecimento ao comportamento influenciaria na performance? , que chamaremos aqui de perspectiva TCNICA. A segunda relacionaria o comportamento ao CLIMA ORGANIZACIONAL quanto o alinhamento com o clima organizacional, adequado a cada comportamento, influenciaria a performance? Chamaremos a essa vertente de perspectiva EMOCIONAL. possvel construir, ento, quatro cenrios: 1. Quando as duas vertentes esto em baixa escala, o comportamento observvel de total falta de compromisso e desmotivao em relao atividade exercida por conta de um sentimento de menor valia, inferioridade ou opresso. O resultante estagnao ou abandono, dependendo do tipo de comportamento. 2. Quando o conhecimento alto e o clima organizacional baixo, o comportamento observvel de retrao, disputa interna, discriminao, acomodao em relao atividade exercida, por conta de um sentimento de superioridade ou de mgoa pela falta de reconhecimento. O resultante a formao de feudos, discriminao ou isolamento, dependendo do tipo de comportamento.

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3. Quando a vertente do conhecimento baixa e a do clima alta, o comportamento observvel de comprometimento, vnculos estreitos, por conta de um sentimento de afetividade, companheirismo e solidariedade. O resultante realizao a partir do esforo, do trabalho em equipe e troca de experincias e conhecimento tcito. O resultado pode ser baixo se no houver trocas e/ou se o individuo tiver dificuldades de aprendizagem. 4. Quando as vertentes do conhecimento e do clima so altas, o comportamento observvel de comprometimento, relaes de amizade, por conta de um sentimento de companheirismo, afetividade e solidariedade. O resultante a realizao a partir de equipes de alta performance, aprendizado contnuo e troca de conhecimentos. Torna-se, portanto, fcil deduzir que o despontar de talentos acontece na alternativa 3 e se potencializa na alternativa 4. 1.3.2 Relao da Performance com Comportamento versus Conhecimento Em uma viso holstica, possvel perceber que uma pessoa com caracterstica comportamental tipicamente tcnica faz uso dos seus conhecimentos de forma tcnica. Por outro lado, outra pessoa com caracterstica comportamental de empreendedor far uso do conhecimento de forma empreendedora. O problema que a maioria das pessoas no tem clareza quanto ao seu comportamento, e no educada adequadamente para potencializar os seus talentos. Dessa forma, freqentemente no conseguem potencializ-los, ou pior, trabalham em reas inversas s suas competncias comportamentais. comum ouvirmos que fulano a pessoa errada no lugar certo. Nesse caso, o que fazer? Primeiro, preciso quebrar o paradigma da existncia de pessoas erradas. Cada pessoa traz consigo comportamentos e um tipo de inteligncia (matemtica, investigativa, social, artstica, etc), que, se adequadamente desenvolvida e direcionada para funes afins, ir produzir, freqentemente, acima das expectativas. Segundo, ser necessrio que as escolas e universidades ampliem o seu conceito de educao. preciso que elas vejam o indivduo no s pelo vis do conhecimento, mas tambm pelo comportamento que d o foco de onde se pode identificar o talento.

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Com base nos dados da pesquisa realizada pela HLCA, 2006, com alunos da faculdade de administrao avaliada pelo Ministrio da Educao e Cultura (MEC) do Brasil, com conceito AAA (a melhor avaliao possvel para uma faculdade), identificamos um quadro interessante: apesar de o foco da escola ser direcionado para a formao do administrador enquanto gestor e empreendedor, menos de 5% dos alunos possuem as caractersticas tpicas para esse tipo de talento. Contudo, como toda boa faculdade de administrao, ela est supostamente formando executivos que no possuem minimamente comportamentos para o exerccio dessa atividade. Na prtica, pelo que se pode observar na Tabela 1, o programa da escola deveria preparar tambm os alunos para outras funes nas empresas, que no simplesmente gestores empreendedores, e/ou oferecer a oportunidade dos mesmos de conhecerem seus comportamentos pessoais, para identificarem os exigidos pela funo a ser exercida e ajud-los no desenvolvimento comportamental para exerc-la ou direcionarem suas escolhas para a potencializao do seu talento em outra funo, o que no acontece se o foco for apenas no cognitivo. Imaginar que todos os alunos matriculados no curso de administrao sero bons executivos leva a uma formao distorcida, e, conseqentemente, profunda decepo pelos jovens e seus futuros contratantes. No por acaso que aumenta, a cada dia, a evaso dos alunos nos cursos superiores, jovens desmotivados pela falta de coerncia entre o que eles so e onde eles esto inseridos. A Tabela 2, a seguir, apresenta os alunos do curso de administrao distribudos entre os quarenta talentos descritos em Matos e Portela (2001), tomando-se, como base, o nvel de adequao comportamental, e ainda, um comparativo com o universo de dez mil profissionais pesquisados pela HLCA (2002) e com cento e setenta e seis mil candidatos que mostraram interesse nas vagas oferecidas num grande portal de empregos brasileiro (2008). Tabela 2 Freqncia de Pessoas por Tipo de Talento
Freqncia de Profissionais (nvel de aderncia) por Tipos de Talentos (%) Tipos de Talentos Articulador Compreensivo Observador Professoral Alunos de Administrao 9,80% 7,80% 9,20% 3,30% Amostra com 10.000 Profissionais 3,20% 5,10% 6,10% 2,60% Pesquisa com 176.000 candidatos 6,38% 6,22% 5,35% 5,29%

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Educador Pacificador Aconselhador Diplomata Harmonizador Precavido Recuperador Coordenador Estimulador Criterioso Supervisor Protetor Aprendiz Integrador Carismtico Futurista Cauteloso Ordenado Inventivo Solucionador Julgador Comprometido Estruturador Especialista Empreendedor Regente Gerenciador Estrategista Instrutor Sonhador Competidor Comandante Inovador Normatizador Organizador Idealizador

4,40% 4,40% 0,60% 2,90% 3,60% 3,10% 9,40% 1,40% 4,40% 2,10% 0,40% 2,30% 5,80% 0,00% 1,00% 1,20% 2,90% 2,90% 1,40% 0,60% 2,30% 3,10% 0,00% 1,40% 1,40% 0,80% 3,30% 0,40% 0,20% 0,60% 0,60% 0,00% 0,40% 0,40% 0,00% 0,20% 100,00%

4,50% 2,40% 2,40% 1,70% 1,50% 6,30% 7,20% 0,80% 3,50% 2,60% 1,50% 3,50% 0,80% 1,60% 2,50% 1,90% 3,30% 3,30% 0,80% 1,40% 2,80% 1,20% 0,60% 7,50% 0,80% 2,20% 1,50% 1,80% 1,00% 2,60% 1,70% 0,90% 1,50% 0,80% 1,30% 1,30% 100,00%

5,27% 5,15% 4,31% 3,91% 3,73% 3,31% 3,13% 3,13% 3,10% 2,97% 2,95% 2,70% 2,67% 2,60% 2,17% 2,17% 2,12% 1,96% 1,92% 1,80% 1,60% 1,52% 1,44% 1,40% 1,30% 1,29% 1,25% 1,07% 0,94% 0,91% 0,75% 0,50% 0,49% 0,45% 0,40% 0,35% 100,00%

Em outro estudo realizado pela HLCA com o perfil de profissionais do Sindicato dos Odontologistas do Rio de Janeiro, o autor concluiu que, entre os profissionais inventariados, uma parcela significativa no possua o comportamento adequado para trabalharem isolados, num pequeno espao fsico e concentrados em atividades especficas com alto grau de repetio. Logo, a maioria encontrava-se irritada com o

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trabalho, sentindo-se infeliz, improdutiva e questionando se deveria continuar a exercer aquela profisso. No possvel mais a escola supor que basta oferecer conhecimentos e deixar o aluno a sua boa sorte. Se desejarmos ter uma gerao de profissionais com alto grau de performance nas reas em que estudaram, sero necessrios ajustes no modelo de educao atual. Em cada um dos captulos, voltamos a esse tema, e, na parte final de Concluses e Perspectivas de Futuro, apresentada a viso do autor a respeito do encaminhamento dessa questo. 1.3.3 Relao da Performance com Comportamento versus Clima Organizacional Segundo Covey (2000), as pessoas passam cerca de 75% de seu perodo de viglia na fase adulta realizando atividades que guardam alguma relao com o trabalho, aprontando-se para ir trabalhar, deslocando-se para o trabalho, trabalhando, cogitando outros trabalhos e tentando relaxar depois do trabalho. Baseando-se nessa anlise, acredita-se que o ambiente de trabalho muito importante no dia-a-dia e, por essa razo, deve ser saudvel, causando bem estar ao trabalhador. As empresas precisam conhecer a realidade do quadro funcional, ou seja, saber aquilo que os profissionais almejam para se manterem motivados, e o quanto esto engajados nos projetos da Empresa. Para isso, preciso ter em mos um diagnstico que d um norte s suas aes estratgicas. Uma ferramenta muito utilizada para fazer esse check-up corporativo a pesquisa de clima organizacional (PCO) por meio dela, possvel identificar os pontos fortes e os que precisam ser reavaliados no ambiente corporativo. Foi constatado, por meio das pesquisas estudadas, que o prejuzo causado pelo desengajamento2 imenso, tanto para as empresas quanto para o pas. Em pesquisa realizada pela The Gallup Organization (2005) sobre o engajamento (disposio para
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O conceito de engajamento, desenvolvido pela Gallup, vai muito alm de satisfao no trabalho. A parcela de profissionais engajados (21%) representada por aqueles que trabalham com paixo e tm sentimento de conexo com a empresa. So produtivos, leais, impulsionam a inovao e movem a organizao atravs de crticas construtivas e nveis consistentes de alto desempenho.

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produzir) da fora de trabalho no Brasil, feito entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005 com 1.012 trabalhadores em 11 regies metropolitanas, detectou que apenas 22% dos trabalhadores do pas esto engajados. Estimou-se em 77 bilhes de reais o prejuzo que a falta de engajamento causa economia brasileira. Esse ndice coloca o Brasil abaixo de pases como os EUA e o Chile. A pesquisa aponta ainda que, nos EUA, por exemplo, os engajados representam 30% da fora de trabalho. Na Frana, eles so apenas 6%. Fatores culturais, geogrficos, histricos e at demogrficos explicam parte dessas diferenas entre os pases. Ainda referindo-se ao Brasil, do enorme contingente restante, 61% esto desengajados e outros 17% esto ativamente desengajados, no agregando nenhum valor para a organizao. A consultoria Towers Perrin-ISR, que, a cada dois anos, tambm pesquisa o assunto em diversos pases, encontrou uma forte correlao entre o comprometimento dos empregados e a lucratividade, a produtividade, a rotatividade da mo-de-obra e outros indicadores de desempenho das empresas. Entre os bancos, percebeu-se que funcionrios mais comprometidos melhoravam a qualidade do atendimento ao cliente. Nas indstrias, a elevao do nvel de engajamento reduziu a freqncia dos acidentes de trabalho. 1.4 Estrutura da Tese Usamos a taxonomia proposta por Vergara (2007) que divide um projeto de pesquisa segundo os fins e os meios. Quanto aos fins, a tese teve um carter descritivo, pois expe as caractersticas dos fenmenos trabalhados ao longo dos ltimos quase vinte anos, correlacionando as variveis intervenientes e definindo a natureza dos elementos existentes. Quanto aos meios, ela foi, simultaneamente, uma pesquisa de campo, pois, de um lado, descreveu o que e onde ocorreram as suas aes, bem como apresentou os resultados obtidos com as pesquisas realizadas; foi ex post facto na medida em que se refere a fatos que j ocorreram, resultado do trabalho que temos realizado com aproximadamente quarenta mil profissionais em programas de desenvolvimento e cem mil profissionais para anlise de perfil pessoal, e trezentos e cinqenta empresas clientes sobre as quais agora passamos a descrever e analisar os fatos ocorridos, bem como

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criar as bases de novas investigaes no futuro ; e, finalmente, agregou dados da pesquisa exclusivamente realizada para ratificar ou retificar os trabalhos realizados, bem como para sondar outras questes. Os resultados da pesquisa foram considerados ao longo de cada captulo e o resultado final est no Anexo A. Importante ressaltar que, tendo o autor definido uma estratgia de estudos e aprofundamentos deste tema, decidiu fazer dessa primeira tese um grande guarda-chuva, tratando as questes de maneira mais horizontal, para que outros temas possam ser analisados mais profundamente no futuro prximo. importante enfatizar, ainda, a deciso do autor de iniciar esse detalhamento logo aps a fase do mestrado, aprofundando estudos especficos na rea de recrutamento e seleo. Buscar com isso construir um modelo matemtico com o suporte da metodologia Fuzzy Logic (conjuntos difusos), numa primeira fase em alinhamento com Suleman (2006), objetivando criar um parmetro matemtico que venha possibilitar uma comparao mais efetiva entre os fatores exigidos pelo cargo com os fatores disponveis nas pessoas. Tal deciso se baseia no fato de que no conhecemos nenhum estudo, no Brasil ou no exterior, baseado nos comportamentos descritos por Marston. Dessa forma, as respostas que encontramos, em sua maioria, iro requerer estudos mais aprofundados para que possa ser considerada de carter mais amplo. importante ressaltar que, por se tratar de uma pesquisa de cunho social e humano, as suas variveis so amplas. Isso faz com que algumas concluses, sob certas perspectivas e contextos, paream verdades para o presente, e que, no entanto, podem no passar de simples elementos circunscritos do ambiente no futuro. A metodologia de pesquisa utilizada foi de anlise sobre a base de dados existente na consultoria em cima dos questionrios aplicados no cliente e pelos clientes, em eventos que realizamos dentro do Workshop Planejamento e Desenvolvimento das Competncias Pessoais. Tanto em uma quanto em outra situao, o mtodo consistia em tabular os dados levantados e analis-los frente aos diversos propsitos apresentados adiante, e, na pesquisa j citada, desenvolvida para suportar a construo da presente tese. Ao falarmos de melhoria de performance, talentos humanos, gesto de pessoas e processos de recursos humanos estaro entrando num mundo sem limites. Dessa forma, o estudo ficar restrito s experincias e trabalhos desenvolvidos pelo autor no perodo

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de 1991 at 2008, junto aos seus clientes pessoas fsicas e/ou jurdicas, com o uso da metodologia DISC (Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade) j citada. Foram investigadas, nessa pesquisa, as atitudes dos respondentes sobre a aplicabilidade da metodologia DISC nos seguintes campos: Recrutamento e Seleo. Treinamento, Desenvolvimento e Integrao. Orientao Profissional. Desenvolvimento de Equipes. Relaes Pessoais e Gesto de Competncias.

As concluses sobre cada tipo de aplicao encontram-se nas sees respectivas desse trabalho. Servindo como base do estudo, foram utilizados questionrios j aplicados aos candidatos e aos profissionais das empresas clientes da HLCA. Para tanto, as questes foram construdas pelo mtodo escalar de Likert (1932, apud CLONINGER 1999), cujo instrumento foi construdo para aferir de forma conveniente avaliao da aplicabilidade da ferramenta DISC nos diversos processos de gesto humana, inclusive vida pessoal. A propsito dessa metodologia de pesquisa, Mattar (2001) observa:
As escalas somatrias para medir atitudes propostas por Rensis Likert em 1932, semelhana das escalas de intervalos aparentemente iguais de Thurstone, compreendem uma srie de afirmaes relacionadas com o objeto pesquisado.

Diferentemente da escala de Thurstone,


Os respondentes so solicitados no s a concordarem ou discordarem das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de concordncia / discordncia. A cada clula de resposta atribudo um nmero que reflete a direo da atitude do respondente em relao a cada afirmao. A pontuao total da atitude de cada respondente dada pela somatria das pontuaes obtidas para cada afirmao. A escala de Likert evita as crticas feitas escala de Thurstone, ao passar a medir a intensidade das concordncias e discordncias.

Foram analisados vrios modelos de escalas para pesquisas do compendio de Bruner, James e Hensel (2001). Ficou fora do estudo qualquer outra anlise com a utilizao de outras metodologias comportamentais, anlises psicolgicas e aplicao de quaisquer outras ferramentas de gesto.

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Importante ressaltar que em todos os estudos que fizemos, no Brasil ou fora do Brasil, os aspectos comportamentais das pessoas no se prendem a qualquer elemento scio-demogrfico como gnero, religio, etnia, condio econmica, etc. Ressalta-se aqui que, por outro lado, as questes scio-demogrficas podem, sim, valorizar determinados aspectos comportamentais em detrimento de outros. Um dos exemplos que podemos citar o que se busca tipicamente no executivo ocidental ser direto, agressivo, comunicativo, voltado para resultados, persuasivo e emptico, enquanto que, nos paises de cultura fortemente religiosa, como os rabes, turcos e indianos, busca-se muito mais o individuo estruturado, organizado, sistemtico e que mantenha as normas e preceitos, dentro dos padres de conformidade definido. Dessa forma, o foco foi o Brasil como um todo, notadamente os estados do Rio de Janeiro, So Paulo, Braslia, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia e Esprito Santo, em que temos uma maior base de dados pesquisados. Quanto aos setores de comrcio, o universo da amostra abrange todos os segmentos e portes. Finalmente, enfatizamos que o autor esteve frente de todas as aes descritas, tendo liderado a totalidade dos trabalhos realizados, bem como o desenvolvimento das ferramentas, instrumentos e processos aplicados. Em suma, esse trabalho se nutriu de diversas fontes de pesquisa primria e secundria, contemplando informao de campo, vivncia de casos prticos, anlises conclusivas e informaes colhidas por meio de observao. Utiliza tambm a coleta sistemtica de dados por aplicao de questionrio estruturado junto a pblico profissional qualificado e usurio da metodologia-objeto da tese. A tese est estruturada com vista a possibilitar uma ampla (rea e funes) visualizao da importncia que os fatores comportamentais tm sobre as organizaes e as pessoas. O foco no ser fazer a defesa da ferramenta DISC enquanto sua validade tcnica, isso porque h nmeros estudos que demonstram isso, e sim os ganhos obtidos com o seu uso. Na Introduo apresentamos o tema do trabalho, os objetivos propostos, o estgio atual das questes ligadas ao comportamento e como tese est estruturada. No Captulo 1, apresentamos o estado atual das questes comportamentais, a questo da performance das pessoas e o Inventrio Comportamental DISC.

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No Captulo 2, introduzimos o conceito de psicometria, os tipos de inventrios, a metodologia DISC, o que o DISC expressa a respeito das pessoas e das funes, o estudo de validade da ferramenta e a integrao com outras funes e sistemas, bem como suas aplicaes por meio do Mosaico e-Talent, Matos (2008). No Captulo 3, apresentamos o DISC como suporte a evoluo do CHA a modelagem C2H=A. No Captulo 4, discutimos a utilizao do DISC nos processos de Recrutamento e Seleo, explicitando seu papel desde a definio do perfil comportamental dos cargos, passando pela aplicao nos candidatos, realizao de triagem, dinmicas de grupo, entrevistas e contratao. Vamos procurar clarificar o que recrutamento e o que seleo, a importncia de se especificar profundamente o perfil comportamental do cargo de modo a ter uma referncia palpvel ao se comparar o perfil dos candidatos e a utilizao de uma mtrica adequada. No Captulo 5, iniciaremos com uma discusso a respeito do impacto que o comportamento exerce na formao de trabalhadores geradores de resultados. Depois falaremos do contexto da educao no Brasil, e, em seguida, ressaltaremos a importncia de uma integrao bem feita, principalmente no que concerne a oferecer ao candidato o entendimento acerca do seu prprio perfil e o que a funo exigir do mesmo. Vamos ver tambm nesse captulo o papel do DISC como suporte no entendimento e orientao nos processos de integrao, aconselhamento, medos e motivaes de modo a apoiar os profissionais nas suas trajetrias de alta performance. No captulo 6, apresentaremos as principais concluses obtidas com o trabalho, falaremos das perspectivas que temos com o desdobramento de novos estudos e finalmente nossas contribuies a respeito das polticas de educao no Brasil que venha contemplar os aspectos comportamentais alinhados aos conhecimentos.

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2 O Inventrio Comportamental DISC


2.1 O Conceito de Psicometria e sua Utilizao A psicometria uma rea da Psicologia que utiliza as cincias exatas, principalmente a Matemtica e a Estatstica, para mensurar, de forma adequada e comprovada experimentalmente, um conjunto ou uma gama de comportamentos que se deseja conhecer melhor em um indivduo, ou seja, o registro e medida dos fenmenos psquicos por meio de mtodos experimentais padronizados e comprovados. H diversas formas de atribuir valores ou nmeros s caractersticas dos objetos. A psicometria fundamenta-se na medida por teoria e para melhor compreend-la, necessria uma explanao sobre os outros tipos de medida: fundamental e derivada. Na medida fundamental, o atributo de um objeto pode ser medido diretamente por um outro objeto (instrumento) que tem o atributo que se quer medir. Tome-se como exemplo a medida do comprimento de uma folha de papel utilizando-se uma rgua. A unidade de medida da rgua seu atributo de comprimento que pode, por exemplo, ser o centmetro. A medida fundamental tambm pode ser chamada de medida direta. A medida derivada empregada quando no h um instrumento que possua o mesmo atributo que se quer medir no objeto. Nesses casos, aplicam-se as medidas derivadas, tambm consideradas como medidas indiretas, por meio do estabelecimento de uma relao com medidas fundamentais. O profissional que trabalha com a psicometria atua com o auxlio dos testes psicolgicos de acordo com os trs critrios bsicos: validade, fidedignidade e padronizao. Qualquer teste que se preste validao e, posteriormente, ao uso deve ser fruto de pesquisas nessa rea. Os testes psicolgicos so utilizados como instrumentos pelos psiclogos no processo de avaliao, podendo ajudar na elaborao de um diagnstico atravs da mensurao de padres de comportamento, traos de personalidade e tendncias. Atualmente, a validade e a preciso desses testes esto sendo questionadas e discutidas, pois, para se comprovar sua utilidade e eficincia, tais testes necessitam passar por estudos que comprovem suas qualidades psicomtricas, bem como atender determinadas especificaes que sejam reconhecidas por parte da comunidade cientfica e de leigos.

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A Evoluo da Psicometria No h data exata para o incio dos estudos das medies comportamentais, porm Francis Galton (1822-1911) foi o fundador do primeiro laboratrio voltado s medies antropomtricas (conjunto de tcnicas utilizadas para medir o corpo humano ou suas partes) em Londres em 1884. Entre as pesquisas que Galton fez, constam na lista: altura, peso, envergadura do palmo, capacidade respiratria, fora, rapidez de reao, agudeza sensorial da vista e do ouvido, alm de chegar a mensurar a quantidade de bocejos emitidos durante uma orquestra para relacionar ao tdio do pblico. No ano seguinte, Hermann Ebbinghaus (1850-1909) inicia os primeiros estudos experimentais sobre a memria. Ao final de seu experimento, Ebbinghaus tinha formulado coeficientes sobre como se d a aquisio de memria a partir de um conjunto de letras ordenadas de forma no-lgica. Galton conheceu James McKeen Cattell (1860-1944) e, juntos, formularam, pela primeira vez, provas que consistiam em medidas de discriminao sensorial, de tempo e de reao. Estas provas, para Cattell, proporcionariam conhecer a inteligncia de quem a fizesse. Em sentido diferente e por diversas crticas que estes possuam dos testes anteriores de inteligncia, o francs Alfred Binet (1857-1911) e seu parceiro Thodore Simon desenvolveram, a pedido da comisso francesa para a investigao dos interesses da educao, o primeiro teste de inteligncia para diferenciar crianas retardadas e crianas normais em seus mais variados graus. Essa escala de classificao tem sua data de origem em 1905 e, desde ento, sofreu diversas modificaes na sua origem e no seu nome. Atualmente, apesar das variaes (L-M, por exemplo), ele conhecido como Teste Stanford-Binet de Inteligncia. 2.2 Os Tipos de Inventrio Comportamental Principalmente a partir das pesquisas de Jung (1991), pesquisadores em todas as partes do mundo desenvolveram instrumentos para inventariar os tipos de comportamento existentes. Alguns dos mais conhecidos no meio empresarial brasileiro so o Caliper, MBTI Myers-Briggs Type Indicator, MMPI Minnesota Multiphasic Personality Inventory, 16PF 16 Personality Factors, PI Predictive Index e Hicon.

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Esses tipos de inventrio buscam, de forma mais ou menos complexa, atingir os mesmos propsitos que a metodologia DISC. A revista PSICO, da PUC do Rio Grande do Sul, publicou, em 2005, artigo de Noronha e Freitas (1991), disponibilizado no Anexo B, que cita 105 diferentes instrumentos. Em outro trabalho, Noronha e Vendramini (2003) intitulado Parmetros Psicomtricos: Estudo Comparativo entre Testes de Inteligncia e de Personalidade so citados 43 testes psicolgicos, sendo 22 de avaliao de inteligncia e 21 de personalidade, constante do anexo citado. Nem todos os tipos citados possuem a mesma caracterstica de inventrio comportamental com os propsitos que o autor desta tese apresenta: o aumento da qualidade da gesto das pessoas nas organizaes, atravs de atributos patentes de objetividade e funcionalidade, como o DISC. 2.3 O DISC O questionrio DISC, utilizado para identificar o perfil comportamental das pessoas, foi estruturado originalmente em vinte e quatro grupos de adjetivos (ver Anexo C). A pessoa que est preenchendo o formulrio deve selecionar qual dos quatro adjetivos mais se aproxima do seu perfil e o adjetivo que mais se distancia. Em geral, pede-se ao candidato que se imagine no dia a dia enquanto completa o questionrio. A outra opo utilizar o questionrio de frases completas substituindo os tradicionais adjetivos, como por exemplo: Ajudo os outros sempre que possvel ou No tenho medo de novas experincias. Essa expanso do questionrio original ajuda a reforar seu significado, enquanto reduz a possibilidade de algum mal-entendido por parte do candidato. Aps coletar as respostas do questionrio DISC, que hoje pode ser feita via WEB, possvel processar o perfil comportamental. Um relatrio tpico DISC apresenta trs grficos que podem ser muito parecidos entre si ou divergir significativamente, dependendo de cada indivduo e/ou das circunstncias em que ele se encontra. O Grfico 1 descreve o estilo ntimo ou estrutural de uma pessoa, o tipo de comportamento esperado quando ela est completamente vontade. Esse estilo pode tambm ser visto quando as pessoas so provocadas no seu verdadeiro eu, j que esse

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tipo de situao limita a capacidade de adaptao do estilo real. O Perfil Estrutural tende a permanecer mais constante ao longo do tempo do que os outros dois grficos. Grfico 1 Perfil Estrutural3

Poucas pessoas conseguem manter sempre o mesmo comportamento. Normalmente, elas se adaptam s circunstncias e exigncias de outros ou de determinados ambientes. O propsito do Perfil Adaptado descrever o estilo de comportamento que o indivduo considera apropriado no momento presente. Esse perfil, conforme pode ser visto no Grfico 2, pode mudar significativamente ao longo da vida, medida que a situao da pessoa e seu meio ambiente mudam tais modificaes com freqncia acompanham os eventos importantes na vida da pessoa, como o incio de um novo emprego, mudana de residncia ou a perda de um parente prximo.

Esse grfico descreve o estilo ntimo de uma pessoa, o tipo de comportamento esperado quando ela est completamente vontade. Esse estilo pode tambm ser visto quando as pessoas so colocadas sob uma forte presso, j que esse tipo de situao limita a capacidade de adaptao do estilo pessoal. O Perfil Estrutural tende a permanecer mais constante ao longo do tempo do que os outros dois grficos. Outros nomes usados para o Perfil Estrutural so Perfil sob Presso e Perfil Interno

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Grfico 2 Perfil Adaptado4

Os perfis Estrutural e Adaptado fornecem informaes valiosas sobre as atitudes e percepes de uma pessoa. No entanto, raro que o comportamento real de uma pessoa seja totalmente baseado em um ou outro. O Perfil Resultante, demonstrado no Grfico 3, combina informaes destes dois, de modo a apresentar uma viso geral do comportamento da pessoa. Grfico 3 Perfil Resultante5

A partir do posicionamento que uma pessoa tenha nos seus grficos DISC, possvel inferir qual o seu comportamento. Cada Fator DISC pode ser avaliado numa
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Poucas pessoas mantm sempre o mesmo comportamento. Normalmente, elas se adaptam s circunstncias e exigncias dos outros. O propsito do Perfil Adaptado descrever o estilo de comportamento que o indivduo considera apropriado no momento presente. O Perfil Adaptado pode mudar significativamente ao longo da vida, medida que a situao da pessoa e seu meio ambiente mudam tais modificaes com freqncia acompanham os eventos importantes na vida da pessoa, como o incio de um novo emprego ou uma mudana de residncia. O Perfil Adaptado tambm conhecido como Perfil de Trabalho e Perfil Externo 5 Os perfis Estrutural e Adaptado fornecem informaes valiosas sobre as atitudes e percepes de uma pessoa. No entanto, raro que o comportamento real de uma pessoa seja totalmente baseado em um ou outro. O Perfil Resultante combina informaes destes dois, de modo a apresentar uma viso geral do comportamento da pessoa. Entre os muitos nomes que esse perfil pode ter, encontram-se Perfil Resumo e Perfil Composto

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perspectiva de alto ou baixo. No centro do grfico possvel identificar o quadrante superior e o quadrante inferior, ou como simplesmente denominamos ALTO e BAIXO. Desse modo, possvel dizer que, a depender do quo alto ou baixo o fator, mais o individuo possui determinadas caractersticas. Por exemplo, uma pessoa que tenha no seu grfico uma alta dominncia, representada por um ponto no grfico da linha D, pode-se inferir que ela seja uma pessoa direta, agressiva, voltada para resultado e que aprecia e busque poder e coisas materiais. Na Tabela 3, a seguir, vamos encontrar os adjetivos altos que caracterizam esse exemplo e os baixos que demonstram o inverso. Tabela 3 Principais Caractersticas Gerais dos Fatores DISC ALTA DOMINNCIA Iniciativa prpria Competitivo Voltado para resultados Elevada auto-estima Direto Objetivo Dotado de Garra ALTA INFLUNCIA Emptico Confiante Otimista Persuasivo Participativo Socivel Positivo ALTA ESTABILIDADE Bom ouvinte Auto controlado Paciente Amvel Previsvel Tenaz Ponderado BAIXA DOMINNCIA Conservador Reservado Moderado No-agressivo Diplomtico Despretensioso Cuidadoso BAIXA INFLUNCIA Srio Lgico Ctico Formal Reservado Reflexivo Racional BAIXA ESTABILIDADE Ativo Inquieto Impetuoso Urgente Tem muita energia Gosta de diversidade Flexvel

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ALTA CONFORMIDADE Auto disciplinado Bom senso Preciso Detalhista Precavido Orientado para procedimentos Perfeccionista

BAIXA CONFORMIDADE Firme Persistente Audacioso Independente Esprito de aventura Capaz de assumir riscos Impulsivo

Alm disso, para cada fator DISC, so atribudos trs subfatores (ver Anexo D Glossrio dos Subfatores) que caracterizam e suportam o fator. Esses subfatores colocados de forma oposta possibilitam identificar o grau de intensidade que o subfator possui em detrimento a um outro subfator correspondente a cada um dos demais fatores DISC. A idia contrapor cada um dos subfatores da Dominncia, por exemplo, com o seu par, nos fatores de Influencia, eStabilidade e Conformidade, disposto na Tabela 4 a seguir. Tabela 4 Com os Subfatores e Caractersticas DISC
DETERMINAAO D/i Objetivo Pragmtico Destemido Direto Dotado de garra Obstinado Decidido AUTOMOTIVAO D/s Ativo Com iniciativa prpria Orientado para resultados Competitivo Vigoroso Senso de urgncia Assume riscos SOCIABILIDADE I/d Comunicativo Expansivo Orientado para pessoas Participativo Emptico Sinrgico Gregrio PACINCIA S/d Receptivo Bom ouvinte Cuidadoso Sereno Amvel Busca segurana Diplomtico

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INDEPENDENCIA D/c Alta auto-estima Pioneiro Auto-suficiente Irreverente Altivo Inquisitivo Audacioso ENTUSIASMO I/s Positivo Otimista Enrgico Persuasivo Convincente Inspirador Enftico AUTOCONFIANA I/c Rpido Seguro Flexvel Firme Inicia relaes facilmente Aberto Autopercepo PERSISTENCIA S/c Tenaz Previsvel Planejador Tradicional Estvel Preservador

CONEXO C/d Interdependente Co-operativo Orientado para procedimentos Disciplinado Orientado complementao de tarefas Seguidor Reverente CONSIDERAO S/i Ponderado Autocontrolado Reflexivo Bom senso Moderado Reservado Estruturado EXATIDO C/i Cauteloso Preciso Precavido Perfeccionista Uniforme Meticuloso Lgico PERCEPTIVIDADE C/s Sensvel a mudanas no ambiente Boa viso de detalhes Observador Suscetvel Analtico Investigativo

2.4

O que o DISC expressa a respeito das pessoas De uma forma geral, o DISC mede quatro fatores do comportamento de um

indivduo: Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade. Essas so idias bastante complexas e no so facilmente expressas em palavras isoladas, mas podem ser caracterizadas como assertividade, comunicao, pacincia e estrutura.

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O poder real do DISC, no entanto, vem de sua capacidade de interpretar as relaes entre estes fatores. Por exemplo, onde uma pessoa altamente Dominante tem um nvel igualmente alto de Influncia, ela vai se comportar bem diferente em relao a um indivduo igualmente Dominante sem tal Influncia. Dessa forma, a construo dos relatrios resultante da combinao das escolhas de dois adjetivos (MAIS e MENOS) entre quatro alternativas de cada uma das linhas multiplicadas pelas suas vinte e quatro linhas, conforme pode ser visto no Questionrio e-Talent no Anexo C, anteriormente citado. Com essa informao, o DISC pode ser usado para descrever a forma de agir geral de uma pessoa, incluindo suas motivaes, foras e fraquezas, e a forma como ela interage com outras pessoas. O DISC pode at ajudar a prever como uma pessoa vai reagir a um conjunto especfico de circunstncias. A partir do conjunto de caractersticas e dos subfatores, possvel descrever o comportamento das pessoas quanto a: Resumo do Comportamento exemplo: O Sr. Fictcio tende a apresentar bons resultados numa posio de apoio em um ambiente amigvel e com regras claramente estabelecidas. No costuma tomar a iniciativa em situaes sociais, mas gosta do contato com os colegas de trabalho. Prefere reagir s situaes que se apresentam a definir e iniciar um plano de ao. Trabalha bem como parte de uma equipe e costuma pensar bastante antes de tomar uma deciso, inclusive analisando cenrios de longo prazo. Forma de deciso exemplo: muito importante para Sr. Fictcio o aspecto segurana no processo de tomada de decises. Ele precisa estar seguro de que as probabilidades de xito sejam considerveis e que os resultados estejam nos padres de preciso e qualidade que foram planejados. Assim, provvel que Sr. Fictcio demore mais tempo para decidir. Precisa se apoiar em fatos fidedignos e em pessoas em quem confie para optar por um caminho. O Sr. Fictcio tende a decidir por aes que no tenham efeito prejudicial aos que o cercam e procurar se

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certificar de que est devidamente amparado pela concordncia de sua gerncia e de seus colegas de trabalho. Por seu perfil estvel, Sr. Fictcio tender a agir de modo que suas decises no modifiquem muito o atual estado de coisas. Motivaes exemplo Com sua grande inclinao estabilidade e observao de procedimentos, motivador, para o Sr. Fictcio, trabalhar em atividades contnuas, sem interrupo, surpresas ou ameaas. Ele aprecia sentir que est de agindo de acordo com as expectativas de sua liderana e pares, e que no seja pressionado e obrigado a expor-se. Ele tambm se sente motivado num ambiente de relaes positivas com sua equipe de trabalho, pois valoriza bastante os relacionamentos. Forma de organizao e planejamento exemplo Planejamento uma atividade muito importante no estilo do Sr. Fictcio. Ele habitualmente precisa de tempo para analisar detalhada e precisamente uma situao, antes de estabelecer os passos para lidar com ela e comear a agir. Sua grande pacincia e considerao fazem com que planeje, com muito cuidado, o que tem que dizer e fazer. Seguir cronogramas apertados pode ser muito difcil para ele e toda vez que lida com um projeto critico buscar apoio de sua liderana e pares para se sentir seguro. Com seu estilo perfeccionista, precisa ter todos os detalhes com preciso e prever tudo que possa acontecer. O Sr. Fictcio quer evitar riscos a todo custo e tende a considerar o planejamento mais importante que a prpria execuo. Preferncia por tipos de ambiente de trabalho exemplo O Sr. Fictcio prefere um tipo de ambiente calmo e acolhedor, que lhe proporcione o tempo de estabelecer seu prprio curso de ao. Ambientes muito dinmicos e mutveis no fazem parte de suas preferncias, pois seu estilo prima pela sistematizao, demandando regras bem estabelecidas e parmetros de ao.

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Tipos e forma de expresso de medos exemplo O medo bsico do Sr. Fictcio, sendo uma pessoa com grande tendncia a estabilidade, reside nas mudanas. Provavelmente ir resistir a essas mudanas e deve-se sentir incomodado quando nada pode fazer a respeito. Forma de comunicao exemplo O Sr. Fictcio uma pessoa vista como reservada, no expansiva, que tende a no tomar a iniciativa nos contatos sociais, mas que respondendo bem se outras pessoas o fizerem. um timo ouvinte e consegue comunicar genuna inteno de colaborar com seu grupo, embora no tome a iniciativa de expor suas idias, esperando que sua colaborao seja solicitada. Toma extremo cuidado com suas palavras e preocupa-se muito em como ser entendido. O Sr. Fictcio sempre amvel e atencioso e procura ser muito preciso em suas ponderaes, passando uma imagem de muita confiabilidade. Em situaes de comunicao tensa, ou conflitos, demonstrar muito autocontrole e no responder com agressividade, sendo muito diplomtico. Como a pessoa gostaria de ser gerenciada exemplo O gerente de um profissional com o perfil do Sr. Fictcio deve ajud-lo a compreender a necessidade e praticar maior flexibilidade em suas abordagens, sendo mais aberto a mudanas, ainda que de forma gradativa, e na medida necessria. Seria tambm importante incentivar o Sr. Fictcio a interagir mais fluentemente com seus colegas ainda que no chegue a ser uma pessoa extrovertida por natureza e a agir com mais rapidez, assumindo alguns riscos calculados, amenizando um pouco sua tendncia a buscar uma segurana exagerada em seus projetos. O gerente do Sr. Fictcio pode se utilizar da capacidade de anlise e planejamento dele para instruir a equipe e promover a integrao mencionada e enfatizar a impossibilidade de uma segurana absoluta. Como ela melhor gerencia outras pessoas exemplo O Sr. Fictcio tem um perfil acentuadamente tcnico e, numa posio gerencial, careceria de assertividade e objetividade para assegurar a implementao de aes que pode ter planejado com eficincia. Ele tende a ouvir e considerar cuidadosamente o efeito de suas aes e a hesitar em

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determinar o que deve ser feito e cobrar resultados, demonstrando excessiva pacincia e podendo perder a oportunidade de concretizar os planos. Por ser pouco voltado comunicao, tende a no se comunicar com entusiasmo e pode ser visto como um gerente distante e com pouca deciso. Fatores que se destacam e que no se destacam exemplo O Sr. Fictcio necessita com freqncia de estmulos externos e apoio em suas aes, tendo em vista sua natural baixa motivao prpria e sentido de dependncia de seu grupo. No exibe um comportamento entusiasmado, preferindo atuar com extremo cuidado e cautela, e sempre de modo cooperativo, considerando demais a conseqncia de suas atitudes queles que o cercam. Paciente ao extremo, o Sr. Fictcio tende, dessa forma, a potencializar sua passividade em detrimento dos resultados que pretende atingir. Procura quase sempre ter todos os dados em mos, para s ento agir, em determinadas situaes, buscando obter um grau muito alto de preciso em suas abordagens. Uma srie de outras informaes pode ser retirada dos relatrios DISC que podem ajudar as pessoas e suas organizaes a serem mais produtivos e motivados no ambiente laboral, como pode ser visto no relatrio de Desenvolvimento e Aconselhamento no Anexo E. A limitao principal do DISC que ele no pode abordar os desajustes de comportamento, patologias, nem habilidades ou conhecimentos especficos. Ele pode dizer, por exemplo, se uma pessoa adequada de forma comportamental a ser, digamos, um contador, mas ele no tem como avaliar se essa pessoa possui as habilidades necessrias para realmente desempenhar tal funo nem se seu temperamento est em equilbrio, garantindo que direcionar seu talento para fins saudveis. Entretanto, quem sabe aplicando-se o DISC em pessoas com determinados tipos de doenas ou vcios, talvez se possa inferir qual o tipo de temperamento mais susceptvel quela doena ou vcio ou quais aspectos de fragilidade de cada temperamento pode ser a porta de acesso ao vcio ou a doena em questo. Essas suposies se baseiam em trabalhos e pesquisa similar realizados por Raymond B Katell, atravs do teste 16PF: os viciados (em lcool e outras drogas) apresentam escores baixos nos fatores A, B, C, G, H, e Q3 e altos nos

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fatores E, I, L, M, N, O, Q1, Q2, e Q4, padro esse que pode ser comparado com o transtorno narcsico da personalidade (Truite e Luiten, 1986, apud Cloninger, 2001). 2.5 O que o DISC expressa a respeito das funes O perfil da funo possui as mesmas dimenses definidas para as pessoas, s que considerando as exigncias do cargo. Possurem as mesmas rguas o que torna especial o DISC, pois possibilita um correlacionamento perfeito entre os comportamentos apresentados por uma pessoa e os exigidos pelo cargo. Uma descrio tpica utilizando a metodologia DISC consiste no grfico do DISC com os seus respectivos valores j apresentado anteriormente. No exemplo que usaremos a seguir, contemplamos um Gerente Comercial com o seguinte perfil DISC. Grfico 4 Exemplo de Perfil DISC para um Gerente Comercial Dominncia: Influncia: Estabilidade: 69 86 24

Conformidade: 31

Um Perfil DISC como o exemplificado acima, traduz uma srie de caractersticas, de onde deriva um grfico tipo radar com doze subfatores e respectivos graus de intensidade, como pode ser visto abaixo.

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Grfico 5 Exemplo do Dodecaedro de Competncias Comportamentais do Cargo de Gerente Comercial

Esse grfico mostra, portanto, quais os subfatores DISC considerados necessrios para o cargo de um Gerente Comercial. Finalmente, temos a anlise descritiva analtica desses subfatores ressaltando aqueles que possuem maiores intensidades e conseqentemente que ser mais importante a serem verificados no candidato a funo, conforme pode ser visto no exemplo a seguir. Exemplo de Anlise Descritiva do Cargo de Gerente Comercial: Esse cargo oferece muitas possibilidades de interao social, e, por isso, deve ser exercido por um indivduo comunicativo e persuasivo. importante que o profissional seja capaz de criar um ambiente agradvel, inspirando confiana nas outras pessoas. Grandes mudanas e desafios podem surgir nesse cargo, que, por isso, adequado a pessoas flexveis e impetuosas, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho de seu trabalho rapidamente. O ritmo intenso exige que esse profissional saiba lidar com diversidade de informaes e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de forma bastante responsiva.

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O profissional que ocupar esse cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenrios bem diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessrio tomar decises rpidas e se adaptar a mudanas, s ser possvel atingir de fato seus objetivos se ele tiver pacincia para realizar algumas tarefas repetitivas, que se apresentaro em perodos mais montonos. Para ser bem sucedido nessa funo, o profissional deve ser ambicioso e capaz de agir sem o apoio da gerncia ou de outras pessoas da equipe. Deve saber tomar a iniciativa e se responsabilizar por suas decises, mas sem perder de vista a disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos. Esse cargo deve ser ocupado por uma pessoa com timas capacidades de comunicao, tanto para envolver e persuadir os outros quanto para escutar seus pontos de vista e compreender suas motivaes. importante saber resolver as situaes difceis por meio do dilogo. As relaes sociais so o ponto mais importante desse cargo, mas uma boa capacidade de planejamento bem vinda. Esse cargo exige uma grande capacidade de comunicao e interao pessoal. No entanto, o trabalho, s vezes, pode se mostrar um desafio, uma vez que a informalidade do lado comunicativo da funo em certos casos pode se chocar com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas. 2.6 O Estudo de Validade A Metodologia DISC da Anlise de Perfil Comportamental tem sido consagrada mundialmente, e sua utilizao tem sido crescente em mais de 70 pases, observando um grande avano nas ultimas dcadas. Na dcada de 90, a psicloga Karin Roodt, assistida por outros cientistas de renome, como Charles Robert, realizou um estudo com a finalidade de testar a confiabilidade e validade da metodologia DISC. A pesquisa teve como objetivo determinar se o instrumento de medio DISC (ento realizada atravs do software Discus) poderia ser considerado como um instrumento confivel e vlido. O sumrio do trabalho relata o seguinte: Foi empregado o mtodo de teste e reteste no estudo da confiabilidade e administrado a 90 funcionrios de uma srie de diferentes companhias em Kwa Zulu-Natal e Gauteng. O coeficiente da correlao

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produto-momento de Pearson foi usado e os valores de correlao obtidos foram de 0,728 (Dominncia), 0,645 (Influncia), 0,730 (Estabilidade) e 0,550 (Conformidade). O valor p em todos os casos desceu at 0,0001. Esse resultado um bom indicador da assertividade da opo pela metodologia DISC. O estudo diz ainda: para a validao, foi utilizado o critrio de correlao. Um estudo exploratrio foi realizado a fim de determinar quais dos 15 Fatores (Fator B excludo) dos 16 FP (fatores primrios) correspondiam s quatro dimenses do DISC. Cento e vinte pessoas responderam aos questionrios com esse objetivo na frica do Sul. O coeficiente da correlao produto-momento de Pearson foi usado. Concluiu-se que os Fatores Q1, X= G, L, Q1 e X= Q2, E; E, Q2 e I apresentaram correlaes significativas com a Dominncia ao nvel de 1% a 5% de significncia. Fatores A, -Q2, H, F e Q3 apresentaram correlaes significativas com Influncia ao nvel de 1% e 5% de significncia. Fatores E, Q2, -H, -G e O apresentaram correlaes significativas com Conformidade ao nvel de 1% e 5% de significncia. Pode-se, assim, concluir que as correlaes foram significativas. 2.7 As Diversas Aplicaes do DISC O MOSAICO E-TALENT Os perfis produzidos pelo sistema e-Talent de anlise DISC, em conjunto com as metodologias desenvolvidas pela HLCA (2008), possuem uma ampla gama de aplicaes. Idealmente o processo iniciado na estruturao do plano de cargos e salrios, passando pelo recrutamento e seleo que , sem dvida, uma de suas principais reas de aplicao, chegando aos processos de desligamento e outplacement. Para demonstrar de forma sistmica os diversos usos j experimentados, o autor criou o conceito do Mosaico6 e-Talent de modo a oferecer uma viso de conjunto de todas as possibilidades de uso do DISC nas empresas:

Houaiss imagem ou padro visual criado pela incrustao de pequenas peas coloridas

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Figura 1 Aplicaes da Metodologia DISC O Mosaico e-Talent

Plano de Cargos e Salrios O sistema e-talent auxilia na especificao precisa do perfil comportamental do cargo e a conseqente comparao com os respectivos candidatos ou atuais ocupantes. Com o apoio da modelagem C2H=A, a descrio tradicional de cargos ganhou um novo desenho ao incorporar a ferramenta de Arquitetura do Cargo para obter os resultados esperados, conforme pode ser visto na figura abaixo:

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Figura 2 Modelo C2H=A Aplicado ao Plano de Cargos e Salrios7

Isso porque o ponto fraco das descries de cargos era exatamente a especificao dos requisitos comportamentais, levando normalmente a uma descrio em que eram exigidos comportamentais excessivos e por isso impossvel de ser encontrado nas pessoas. Outra utilizao possvel com o e-Talent no aplicar programas agressivos de remunerao flexvel com vista motivao, em grupos de trabalho cuja caracterstica comportamental principal exatamente de no se motivar pelo risco e a insegurana. Pessoas tipicamente de alta estabilidade preferem uma remunerao menor, mais segura, do que uma possivelmente maior, mais insegura. Isso tende a explicar porque determinados programas funcionam num determinado grupo de pessoas e fracassam plenamente em outros. Recrutamento e Seleo O uso do Sistema e-Talent by DISC auxilia todo o ciclo de recrutamento e seleo, desde a especificao do perfil de cargo e preparao das listas de candidatos at a entrevista final, apresentando resultados positivos e que podem ser observados no curto e mdio prazo. A adequao dos perfis das pessoas ao perfil desejado para a funo a pessoa certa no lugar certo assegura colaboradores mais motivados e satisfeitos no desempenho de suas funes e, como conseqncia, maior produtividade. Quando a compatibilidade entre a Anlise de Perfil e a Anlise de Cargo parcial, e, ainda assim, decide-se pela contratao do candidato (provavelmente em funo dos outros fatores j mencionados, como experincia, etc.), o Sistema DISC atua como um orientador para o

O modelo C2 H=A ser apresentado no captulo 3

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desenvolvimento dos pontos de melhora do perfil do candidato em relao funo para a qual ele est sendo contratado. Vale lembrar que, nenhuma deciso que afete a carreira de uma pessoa deve ser tomada com base exclusivamente na anlise do comportamento. A anlise do perfil do candidato fundamental e deve ser alinhada a outros fatores como: formao, experincia, conhecimento, cultura, inteligncia, maturidade, perfil da chefia, perfil da empresa, etc., obtendo-se um conjunto de informaes mais consistentes para apoiar o processo decisrio. Integrao de Pessoal Integrao o processo de incorporao de um candidato selecionado cultura organizacional (ou tambm a integrao de um colaborador a um novo departamento). A anlise de perfis importante como facilitadora do processo de transio do candidato a um novo ambiente de trabalho. Qualquer processo de recrutamento e seleo bem sucedido seguido por uma fase de integrao, isto , a adaptao do novo membro da equipe organizao e sua cultura. Esse importante passo muitas vezes negligenciado pelos selecionadores, mas est gradativamente crescendo em aceitao entre os profissionais de recursos humanos. O que significa a cultura de uma organizao? Normalmente um grupo de pessoas intimamente ligadas, com o passar do tempo, desenvolve um conjunto de tradies, costumes e regras no-escritas que define a forma como trabalham juntas. Um dos momentos de maior estresse para um membro recm selecionado por uma organizao envolve a sua adaptao ao conjunto de fatores culturais. Muitos dos elementos que constituem esse tipo de cultura so extremamente especficos e no pode ser avaliado por um sistema de anlise de comportamento, como o DISC. Todavia, de modo mais geral, freqente que alguns aspectos da cultura sugiram uma analogia entre a forma de atuar do indivduo e o estilo geral da organizao. Uma organizao muito formal e rigidamente estruturada pode ser caracterizada como uma organizao Alto C, enquanto um local de trabalho que coloque nfase na iniciativa pessoal e na competio interna seria mais apropriadamente descrita como uma organizao Alto D. Comparando o estilo de comportamento de um candidato com o da organizao, poderemos perceber as reas em que provavelmente ele ter dificuldades para se adaptar,

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ao mesmo tempo em que veremos as reas em que ele estar bem adequado. Usando essa informao, torna-se possvel orientar o indivduo dentro da nova organizao, em vez de simplesmente deix-lo se enquadrar como puder. O tipo de perfil do candidato tambm dar as referncias da melhor forma de integr-lo na empresa. Um indivduo Alto C, por exemplo, se sentir melhor conhecendo os integrantes de sua equipe um a um do que sendo apresentado a um grupo. O mesmo constrangimento no ocorre com um alto D ou I. Saber integrar de maneira eficiente demanda uma boa dose de habilidade, experincia e pacincia, talvez por esse motivo, nessa rea, a utilizao do DISC seja relativamente rara em comparao com as outras possibilidades de uso do sistema. No entanto, fica cada vez mais evidente que muitas pessoas, que poderiam ter se tornado adequados a um cargo, acabam por deix-lo em poucos meses devido falta de cuidado da empresa durante a fase de integrao. Assessment Avaliaes peridicas so cada vez mais usadas, ajudando os gerentes a antecipar e evitar problemas com sua equipe, melhorando a motivao e a moral das pessoas. A anlise do perfil ajuda nas questes prticas da manuteno de um programa de avaliao peridica. Avaliando a performance dos funcionrios por meio de entrevistas e relatrios de gerncia, torna-se possvel construir uma imagem abrangente da performance da equipe e isolar problemas antes que se desenvolvam. A utilizao da anlise de perfis DISC pode aumentar a eficincia do processo. Gesto por Competncia As empresas tm procurado aumentar o desempenho das reas e da organizao como um todo atravs da definio, identificao, avaliao e desenvolvimento das competncias corporativas e individuais. A integrao do DISC aos sistemas de Gesto por Competncias tem possibilitado integrar as competncias comportamentais dos cargos e pessoas as demais

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avaliaes de conhecimentos, performance e potencial dos profissionais, permitindo aes sistmicas e integradas de diagnsticos e desenvolvimento. Remanejamento de Pessoal Remanejamento refere-se mudana de funo ou de rea dentro de uma organizao. O remanejamento de muitas maneiras, um processo similar ao recrutamento e seleo. A anlise de perfil importante no preenchimento de novos cargos dentro da organizao ou na transferncia de funcionrios para outras posies. Se a organizao usuria das avaliaes DISC, estas informaes incluiro os perfis. Isto pode ser de grande valia na identificao do candidato certo para o cargo certo. Construo de Equipes Conhecer os estilos de comportamento de seus membros e o modo como eles interagem muito importante para a eficincia de qualquer equipe. O uso do Sistema de Anlise de Perfil Comportamental na avaliao e/ou formao da equipe geram resultados extremamente positivos e significativos. Por que algumas equipes funcionam suave e eficientemente, enquanto outras se perdem em conflitos internos e alcanam poucos resultados? Um dos principais fatores para a eficincia ou no de uma equipe a interao dos diferentes estilos dentro dela. O DISC um instrumento muito til para prever a eficincia de uma equipe, apontando possveis problemas e sugerindo solues. A composio ideal de uma equipe depende das tarefas que ela precisa realizar. Todavia, em termos gerais, certo dizer que a chave do sucesso na construo de uma equipe a diversidade. Cada um dos principais fatores DISC indica um indivduo para desempenhar um papel diferente na estrutura da equipe, e a variedade de fatores, por meio dos membros, ajuda a assegurar o bom funcionamento da equipe. Cultura e Clima Organizacional O clima organizacional entra em desarmonia pela maneira como pessoas de diferentes estilos interagem. A anlise que descreve a dinmica bsica por trs de alguns

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dos principais tipos de relacionamentos possvel de ser detectada pelo DISC e, com base nos perfis individuais, se encontrar os meios adequados para lidar com as situaes. Uma equipe tipicamente com alta estabilidade provavelmente ter dificuldades para lidar e sobreviver num ambiente de poder, resultados imediatos e crescentes incertezas. Plano de Sucesso e Carreira Para aqueles que esto procurando um novo caminho em suas carreiras, ou tentando descobrir sua vocao, o DISC fornece parmetros teis e possibilidades na rea de desenvolvimento de carreira. Vimos vrias maneiras pelas quais o sistema pode ser usado para ajudar em assuntos orientados puramente para negcios, a maioria delas relacionada seleo ou avaliao da equipe. No entanto, fora desse ambiente corporativo, o DISC muito til tambm em termos pessoais, pois ajuda um indivduo a definir o desenvolvimento de sua carreira. Existe uma diversidade de fatores que devem ser considerados nas decises referentes carreira. O Sistema de Anlise de Perfil Comportamental, por si s, no oferece uma concluso definitiva, mas pode fornecer indicativos para a deciso, como por exemplo, se uma carreira em particular ou no adequada a um indivduo. Em termos organizacionais, usar o Sistema para o desenvolvimento de carreira um processo bastante semelhante aos cenrios de seleo e avaliao. O Perfil Pessoal de um profissional comparado com um Perfil de Cargo para uma determinada carreira, e a correlao entre os dois estilos indica at que ponto essa pessoa est adequada para aquela carreira. Em qualquer tipo de carreira, possvel encontrar funes adequadas a todos os estilos de comportamento. Por isso, o DISC muito til para direcionar um indivduo sobre o caminho a seguir dentro da carreira escolhida. Por exemplo, universitrios recm-formados podem escolher uma entre centenas de possibilidades dentro da carreira pretendida, o que torna necessria uma biblioteca de Perfis de Cargos, com uma ampla variedade de estilos de cargos diferentes em reas de carreiras diferentes. Comparaes desta natureza, incorporando centenas de correlaes possveis, seriam impraticveis para sistemas manuais, mas um sistema informatizado como o

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DISC pode resolver essa questo rapidamente, oferecendo inclusive idias sobre novos direcionamentos de carreira que a pessoa ainda no tenha considerado. Uma vez que a deciso sobre uma carreira tenha sido tomada, os perfis do Sistema de Anlise de Perfil Comportamental ajudam a identificar as reas fortes no estilo de uma pessoa, o que lhe permite enfatiz-las na elaborao de cartas de solicitao de emprego e elaborao de currculos. Identificao de Necessidades de T e D Na medida em que possvel definir graficamente o perfil comportamental de um cargo e de uma pessoa numa mesma base, possvel tambm compar-las e identificar as diferenas existentes entre um e outro. Identificado essas diferenas, pode-se definir trs tipos de ao: Manter os pontos dos grficos esto muito prximos e no necessrio tomar qualquer medida. Desenvolver quando o ponto do grfico da pessoa est abaixo do cargo. Neste caso so identificadas aes que possam ajudar o profissional intensificar determinados tipos de comportamentos para atender ao padro desejado pelo cargo. Redimensionar quando o ponto do grfico da pessoa est acima. Nesta caso, ser necessrio minimizar determinadas caractersticas do comportamento. Treinamento e Desenvolvimento Mais recentemente, as reas de Recursos Humanos das empresas tm usado os resultados da Anlise de Perfil como instrumento para o diagnstico e levantamento de necessidades de treinamento, e tambm como atividade inicial nos referidos programas. O contato das pessoas com seus perfis (autoconhecimento) despertam nas mesmas a sensibilidade e a abertura necessrias para seus processos de desenvolvimento pessoal e profissional.

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Os processos de mudana comportamental ocorrem quando desejados pelas pessoas. No h possibilidade do treinamento sem a anuncia do treinando. O adulto, bastante diferente da criana, s aprende quando e se desejar. A expresso da personalidade, marcada pela atitude do indivduo (interna), ocorre atravs do comportamento (externo). Ento, o comportamento o que se v e se percebe da personalidade e da atitude do indivduo. As atividades de treinamento comportamental atuam exatamente nesse fator externo, desenvolvendo habilidades interpessoais, aumentando a capacidade de anlise e enriquecendo as experincias atravs das vivncias de cada participante. pelo desejo e anuncia de cada um com a proposta de mudana externa que se pode alterar o comportamento. Cada um passa a administrar a emoo com a razo, e o comportamento passa a ser a expresso da sua vontade e no apenas a expresso da personalidade. possvel, ento, ocorrer uma mudana no comportamento, sem que as crenas ou valores se alterem. tambm possvel, embora mais raro, ocorrer mudana nas crenas ou valores como conseqncia da mudana do comportamento. A mudana interna, entretanto, no um objetivo, nem um compromisso assumido pelo treinamento. Muitos profissionais de Recursos Humanos tm utilizado os resultados da Anlise de Perfil como atividade inicial de Programas de Treinamento. O autoconhecimento das pessoas tem facilitado o processo de apreenso do contedo do treinamento. A identificao dos prprios potenciais e o reconhecimento das limitaes favorece o comprometimento de cada indivduo com as mudanas a serem realizadas. O Workshop Carreira e Sucesso tm sido utilizado para iniciar programas de desenvolvimento e o seu contedo est detalhado adiante. Couseling e Coaching O autodesenvolvimento se inicia a partir do autoconhecimento. O Sistema de Anlise de Perfil Comportamental fornece as informaes necessrias para o incio desse processo e para garantir o comprometimento pessoal com o mesmo. O uso da ferramenta de Anlise de Perfil torna-se mais rico e completo quando validado pelo prprio profissional. Assim, sempre que possvel ou necessrio, proveitoso discutir os resultados dessa anlise com a pessoa em questo, abrindo um canal de comunicao em que ela contribua com sua percepo, expondo os pontos em

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que mais se reconhece e aqueles com o quais no se identifica. Tendo como foco o contexto de trabalho, exemplos de situaes cotidianas, dificuldades e desempenho na funo devem compor o quadro a ser explorado junto ao profissional. um momento de dilogo. Faz-se uma devolutiva do perfil pessoal do profissional, e ele tambm d feedback de acordo com a sua percepo, apontando causas possveis, formulando hipteses, etc. Se conhecer o passo inicial e fundamental para a construo de um plano individual de desenvolvimento. Para tanto, a entrevista individual fundamental para essa sensibilizao. Nessa ocasio, alguns aspectos devem ser identificados e considerados para a evoluo pessoal do indivduo. Entre eles: identificao de conflitos (de funo ou de comportamento), sombras (medos) que podem estar causando um impacto no seu desempenho profissional e reas de estresse. necessrio que o profissional de Recursos Humanos esteja bem preparado para dar um feedback efetivo nesta entrevista. Programas de Autodesenvolvimento O gerente, dentro de suas funes de gestor do trabalho dos seus subordinados, precisa conhecer bem as caractersticas de cada um, suas potencialidades e limitaes, a fim de delegar atividades que potencializem os talentos de cada profissional e que sejam condizentes com seus Perfis Pessoais. O uso do Sistema de Anlise de Perfil Comportamental permite que o Gerente conhea sua equipe de uma maneira mais aprofundada. Quanto mais o gerente conhece sua equipe de trabalho, mais capaz ele se torna de gerenci-la e traar programas de treinamento junto a eles, buscando trabalhar os seus pontos de melhoria para o seu desenvolvimento. Por outro lado se a organizao deseja desenvolver programas em que cada funcionrio assuma a responsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, importante que seja feita uma contratao adequada com o mesmo e que seja oferecido instrumentos mnimos para que ele possa iniciar e concluir essa trajetria. O e-talent e o workshop carreira e sucesso podem ajudar aqui.

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Programas de Qualidade Atividades que exijam altos padres de qualidade e perfeio, atividades repetitivas e rotineiras, mesmo que de alto nvel, necessitam de profissionais que tenham caractersticas comportamentais de alta estabilidade e conformidade. A HLCA j assessorou diversas empresas na definio dos perfis de cargos e na busca dos profissionais mais adequados para ocup-las, trazendo excelentes resultados de produtividade e de padres de qualidade. Programas de Desligamento e Outplacement Ao fazer o desligamento de um funcionrio, o DISC d empresa o suporte necessrio para explicar a ele as razes da sua no adequao funo que exercia. Paralelamente, a partir do seu perfil, sinaliza os talentos que esse profissional possui para o desempenho de outras funes. Os processos de desligamento, at ento, tm sido deixados em segundo plano pelas empresas, que no consideram a sua importncia para o funcionrio e os benefcios que geram para sua imagem, enquanto instituio que tambm exerce um importante papel social junto populao. A rea de Recursos Humanos pode utilizar o sistema DISC na entrevista de desligamento do funcionrio para conscientiz-lo das razes que provocaram o seu desligamento, baseando-se na leitura de seu perfil pessoal, utilizando-se da anlise gerada a partir dos grficos externo e interno em relao ao perfil da funo. Essa avaliao detectar se as razes foram de inadequao para a funo ou comportamentais, ajudando o funcionrio a melhorar sua performance para o futuro. Poder ainda sinalizar as reas para as quais ele poder estar se candidatando dentro de uma nova empresa e levantar junto com ele as necessidades de capacitao que poder ter que desenvolver para o melhor aproveitamento de seu talento. Essa tambm uma boa oportunidade para orient-lo em relao necessidade de mudanas comportamentais, caso se faam necessrias. Dessa forma, a empresa estar utilizando o instrumento para reduzir o estresse do funcionrio que est sendo desligado, mantendo ou aumentando sua auto-estima e evitando que o mesmo se inscreva para a mesma funo em outra organizao, por

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considerar apenas a experincia adquirida no seu exerccio, e no a ausncia de perfil adequado organizao. A responsabilidade da empresa em relao sade fsica e mental do funcionrio comea no processo de seleo e termina com o seu desligamento, razo pela qual esse processo deve receber a mesma ateno que os processos de seleo e de integrao. Tal atitude pode ser tambm utilizada nos casos de funcionrios que se aposentam ou que se afastam por invalidez permanente, alimentando a esperana por meio da sinalizao de novas formas de atuao na vida.

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O DISC como suporte a evoluo do CHA: O modelo C2H=A


A literatura acadmica, como j citado na Introduo, e vrios modelos

organizacionais observados na prtica de consultoria e educao corporativa do autor fazem meno freqentemente a um modelo de definio de competncia baseada na sigla CHA, significando: Conhecimentos aplicados (saber) isto , cognio, conhecimentos tcnicos, escolaridade, cursos. Segundo o dicionrio Houaiss ato ou efeito de apreender intelectualmente, de perceber um fato ou uma verdade; cognio, percepo. Habilidades (saber fazer) capacidade efetiva de, com o apoio dos conhecimentos e comportamentos, colocar em prtica uma ao. Cf. Houaiss dotado de habilidade e rapidez; destro, ligeiro, gil. Atitudes (querer fazer) vontade de realizar algo. Cf. Houaiss, maneira como o corpo est posicionado; pose, posio, postura; posio assumida, orientao, modo ou norma de proceder. O autor se prope a uma reviso no CHA de modo a posicion-la numa nova modelagem a que se denomina C2H=A, ilustrada na figura a seguir. Figura 3 Modelo C2H=A

Conhecimentos Conhecimentos Comportamentos Comportamentos Habilidades Habilidades Atitudes Atitudes de deAlta Alta Performance Performance Resultados Resultados

A Atitude nessa modelagem no apenas um dos elementos da competncia. a resultante dela. A Atitude o reflexo do somatrio dos CONHECIMENTOS + COMPORTAMENTOS + HABILIDADES. Conhecimento e habilidades j so os elementos conhecidos necessrio se faz, ento, conceituar comportamentos.

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Houaiss define comportamento como procedimento de algum em face de estmulos sociais ou a sentimentos e necessidades ntimos ou uma combinao de ambos. Ora, comportamento, ento, tem a ver com o desejo expresso por um querer, prazer, possuir vontade interna, possuir caractersticas para tal. Algo que possa ser previsvel. Seja possvel predizer. Exemplo: o quanto de prazer um indivduo pode ter realizando uma tarefa minuciosa e detalhista por um longo perodo de tempo e ao mesmo tempo um outro odiar essa mesma tarefa? Ao incluir o comportamento na modelagem, dado ao individuo a oportunidade de conhecer suas preferncias e, conseqentemente, o direito de escolha. Incluir o desejo e o prazer na execuo de uma tarefa possibilita que o profissional possa realiz-lo no somente por obrigao, mas, principalmente, pela realizao, pelo bem estar. Quando fazemos algo que no nos d prazer e satisfao, estamos tendo atitudes contrrias ao que seria adequada aos nossos comportamentos, ao contrrio daquelas atividades que nos inspira, motiva e faz nos sentir como no tivssemos trabalhando. Ento quando fazemos algo, podemos ou no possuir as caractersticas comportamentais adequadas e que so apropriadamente diagnosticadas pela metodologia DISC. Ao possuir tais caractersticas, segundo a proposta de Marston (1928), e tambm nos estudos e observaes do autor, pode-se observar o impacto positivo que as caractersticas comportamentais exercem na aquisio de CONHECIMENTOS e na potencializao das HABILIDADES. Ao alinhar, ento, conhecimentos, comportamentos e habilidades de um indivduo com um cargo ou funo que seja extremamente adequado a ele, pode-se dizer que essa sintonia significa o que no dia a dia diz-se a expresso a pessoa certa, no lugar certo. Na modelagem C2H=A, atitude tem de ver com ao ou movimento de uma pessoa em qualquer atividade humana para realizar alguma coisa. Desse modo, a depender dos conhecimentos, habilidades e comportamentos que possui, uma pessoa ter uma maior ou menor competncia para realizar uma tarefa. Assim, podemos ter um contnuo onde se possa observar desde a ausncia de atitude (que uma forma de expressar a atitude), passando por pouca, mdia e alta performance, conforme pode ser visto no continuum de competncias abaixo:

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Figura 4 - Continuum de Competncias


CONHECIMENTOS + COMPORTAMENTOS + HABILIDADES = ATITUDES (PERFORMANCE)

MUITO BAIXA

BAIXA

MEDIA

ALTA

MUITA ALTA

Para efeitos da tese, o interesse est voltado para as atitudes de alta performance (AAP). A concluso que se chega ento que AAP a resultante da aderncia e sinergia entre conhecimentos + comportamentos + habilidades. Dessa forma, quando vamos para a modelagem C2H=A, exigido que os 3 elementos estejam em equilbrio com a funo que o indivduo vai exercer. Se um dos trs elementos estiver desnivelado, provavelmente, a Atitude de Alta Performance no ocorrer. Outro fator importante que os trs componentes podem ter pesos iguais ou relativos, a depender da funo. Assim, eles podem ter pesos especficos diferentes, de acordo com a situao e do cargo em questo. Vale lembrar que o Comportamento assume, nessa perspectiva, um papel preponderante, porque o querer fazer necessita da aptido ou talento, ou seja, da combinao dos Fatores DISC que proporcionar a natural busca e absoro de Conhecimentos necessrios e a vontade de praticar que proporcionar a Habilidade necessria. Os trs componentes da modelagem C2H=A precisam ser mensurados de acordo com um padro referencial para o cargo ou funo. Como funciona isso? Para o exerccio de uma determinada funo numa empresa, o indivduo ter examinado os Conhecimentos, por meio de uma bateria de testes, exames, provas especficas e, principalmente, as Competncias necessrias. Ter tambm avaliado o nvel de Habilidade requerida, atravs de prticas anteriores (experincia na funo e avaliaes positivas de antecedentes dessas prticas), horas de treinamento, simulaes, estudos de caso e outras tcnicas. Para o comportamento, ter sua avaliao de perfil comportamental DISC comparada com o perfil DISC do cargo. A pontuao de um candidato estaria no intervalo de 0 e 1 de adequao para cada um dos elementos. Como medir a adequao total na modelagem C2H=A? E como compar-la com outros candidatos? Ilustremos com um exemplo.

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Imaginemos uma situao em que 3 profissionais (A, B e C) se candidatam a uma determinada vaga e tem avaliado seus 3 elementos da modelagem. A empresa estabeleceu os seguintes pesos: Comportamento, 60%; Conhecimentos, 20%; Habilidades, 20%. Isso no significa que os Conhecimentos e Habilidades no sejam importantes, mas a experincia mostra que a adequao do perfil comportamental DISC da pessoa ao perfil DISC do cargo proporcionar maiores chances de viabilizar a agregao de Conhecimentos necessrios ao perfeito exerccio de cargo. O resultado da pesquisa HLCA, j citado, concluiu que mais fcil adquirir conhecimentos do que mudar comportamentos. Realizadas as avaliaes, verificaram-se os resultados mostrados na tabela a seguir. Tabela 5 Exemplo da Modelagem C2H=A para 3 Candidatos
Elemento Expresso por Peso e Candidatos Comportamentos Aderncia ao Perfil DISC do Cargo Peso Relativo Resultado do Candidato A Resultado do Candidato B Resultado do Candidato C 60% 0,9 0,75 0,65 Conhecimentos Bateria de Provas Especficas 20% 0,7 0,9 0,95 Habilidades Simulaes e Avaliaes 20% 0,8 0,85 0,75 0,84 0,80 0,73 Nvel de Adequao

Embora o Candidato C demonstre mais Conhecimento que os demais, seu nvel final de adequao de 0,73, estando em terceiro lugar. Embora o nvel de Habilidade do Candidato B seja o maior, dentre os trs, ele est em segundo lugar. Cabe aqui a pergunta: o Comportamento sempre pesar mais numa avaliao final de adequao? Nossas observaes indicam que no, isso porque em alguns casos o peso do conhecimento ou mesmo da habilidade pode sobrepor-se aos aspectos comportamentais. Um piloto de corrida que no conhea todos os conceitos acerca do automvel e que tenha um comportamento questionvel, poder ter uma habilidade tcnica perfeita necessria para ter sucesso nas pistas. Em cargos ou funes em que

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tenha necessidade de relacionamentos, longa durao na posio, grande nveis de persistncia, entre outros, normalmente tem indicado que o aspecto comportamental tem importncia fundamental. Isso porque muito improvvel que pessoas com nveis muito diferentes de Conhecimento sejam cogitadas para ficar entre os finalistas de um processo seletivo. Alm disso, entre candidatos que tivessem nveis parecidos, embora no idnticos, de Conhecimentos e Habilidades, a experincia mostra que contratar o perfil adequado permite ao individuo potencializar seu talento natural e trazer os resultados, dentro do escopo de sua funo, para a empresa. Como a modelagem tem trs dimenses, tivemos que usar um grfico tridimensional, tal como usado em outros estudos, como fez Reddin (1986, apud Rodrigues 1999), para representar a teoria 3D de eficcia gerencial. A primeira rea do grfico representa a descrio das atividades de um cargo ou funo. Essas atividades iro exigir patamares especficos das trs dimenses que denominamos C2H=A. O primeiro eixo a observar o do conhecimento, onde temos a escala INSUFICIENTE at o SUFICIENTE. No segundo eixo encontramos o comportamento, com a escala INADEQUADO at ADEQUADO. Finalmente, vamos encontrar habilidade com escala entre POUCA e MUITA. A atitude a resultante dessas trs dimenses. A Atitude de Alta Performance, resultado das trs dimenses nos patamares suficiente, adequada e muita. Grfico 6 Necessidade das Trs Dimenses do Cargo em funo de C2H=A

Atitudes Atitudes de de Alta Alta Performance Performance:: Viso Viso Tridimensional Tridimensional
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

INSUFICIENTE INSUFICIENTE INSUFICIENTE INSUFICIENTE

CONHECIMENTO CONHECIMENTO

SUFICIENTE SUFICIENTE

INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO

ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO

AA CC U U U O U O PP O O

AA TT IT T U U UI M MU

DEE A AD ID ID LL I BI AB H HA

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Com o entendimento de que, para o pleno exerccio de uma atividade, so necessrias as trs dimenses das competncias pessoais, o momento seguinte a definio adequada de cada uma dessas dimenses, utilizando instrumentos especficos para isso. Na definio dos aspectos comportamentais, devero ser utilizadas ferramentas como as que demonstraremos no Captulo 4, Seo 4.2 A Definio do Perfil de Cargo, e que pode ser visto no grfico a seguir. Grfico 7 Especificao das Necessidades do Cargo em funo de C2H=A

Atitudes Atitudes de de Alta Alta Performance Performance:: Viso Viso Tridimensional Tridimensional
ATIVIDADES ATIVIDADES

INSUFICIENTE INSUFICIENTE INSUFICIENTE INSUFICIENTE

CONHECIMENTO CONHECIMENTO

SUFICIENTE SUFICIENTE SUFICIENTE SUFICIENTE

INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO

ADEQUADO ADEQUADO

A AA UCCA O OOU P P P PO

AA IT UU IT M M

DEE A AD ID ID IL IL B B A H HA

NVEL DESEJADO PARA A FUNO NVEL NVEL DESEJADO A NVELDESEJADO DESEJADO PARAA A FUNO

A partir desse momento, a empresa dever ir ao mercado ou realizar busca dentro da prpria empresa, diagnosticando o nvel de conhecimentos, comportamentos e habilidades dos candidatos disponveis, conforme pode ser visto no Grfico 8 a seguir, comparativamente com o perfil do cargo j especificado, fica evidente o que o cargo exige versus o que o candidato possui em termos dos trs elementos C2H=A.

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Grfico 8 Necessidades do Cargo e a Identificao dos patamares levantados junto a um Candidato em Funo do C2H=A

Atitudes Tridimensional Atitudes de de Alta Alta Performance Performance:: Viso Viso Tridimensional
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

INSUFICIENTE INSUFICIENTE

CONHECIMENTO CONHECIMENTO CONHECIMENTO CONHECIMENTO

SUFICIENTE SUFICIENTE

INADEQUADO ADEQUADO INADEQUADO COMPORTAMENTO INADEQUADO ADEQUADO INADEQUADO

COMPORTAMENTO

A C UC A PO C UC PO

TA UII M IT A UI M

E D D D A DE LI D AD BI ID D A L H BI HA
NVEL NVEL DESEJADO PARA PARA A FUNO FUNO NVEL DESEJADO PARA A FUNO NVEL PARA FUNO NVEL IDENTIFICADO NO CANDIDATO NVEL NVEL NVEL IDENTIFICADO NO CANDIDATO

Identificados os perfis do cargo e do indivduo, possvel agora verificar as lacunas ou gaps existentes entre o exigido pelo cargo e o que o indivduo apresenta. Essa identificao possibilita que, na fase de recrutamento e seleo, se escolha aquele candidato que tenha o menor gap para a posio desejada. No caso de diagnstico para programas de treinamento e desenvolvimento, so identificados os contedos de cada um dos gaps (conhecimentos, comportamentos e habilidades) e estruturado o programa de treinamento e/ou desenvolvimento para eliminar ou minimizar as lacunas existentes e levar o profissional a praticar atitudes de alta performance, conforme pode ser visto no Grfico 9.

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Grfico 9 Necessidade do Cargo e dos Candidatos em Funo de C2H=A

Atitudes Atitudes de de Alta Alta Performance Performance:: Viso Viso Tridimensional Tridimensional
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

INSUFICIENTE INSUFICIENTE

CONHECIMENTO CONHECIMENTO

SUFICIENTE SUFICIENTE

INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO

ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO

A A CC A UU C O O PP OU P

A A A IT UU IT A M MU

EE DD A A AD D ID ID L IL IL BB A A H H HA

NVEL DESEJADO PARA A FUNO NVEL FUNO NVEL DESEJADO DESEJADO PARA PARA AFUNO NVEL IDENTIFICADO IDENTIFICADO NO NVEL IDENTIFICADONO NOCANDIDATO CANDIDATO NVEL CANDIDATO LACUNAS ENTRE O NVEL DESEJADO E O IDENTIFICADO NO CANDIDATO LACUNAS ENTRE NO CANDIDATO LACUNASENTRE ENTRE O NVEL NVEL DESEJADO DESEJADO E O IDENTIFICADO IDENTIFICADONO NOCANDIDATO

A construo do modelo C2H=A nos possibilitou redirecionar todas as aes de campo da HLCA quanto suas pesquisas e trabalhos de consultoria. A partir do grfico acima, ficou claro que seria necessrio ter metodologias, produtos e servios que viessem a gerar as atitudes de alta performance nos profissionais, agregando real valor s empresas. Foram criadas quatro reas de trabalho: Sistemas que pudessem produzir e facilitar toda a gesto de pessoas nos aspectos comportamentais, cognitivos, competncias, times e clima; Workshop que pudessem desenvolver as pessoas e equipes, bem como o tratamento adequado das ferramentas e sistemas; Consultoria que pudessem orientar os profissionais, suas organizaes, os processos de gesto por competncias e clima; Programas Continuados que ajudassem no desenvolvimento pessoal, atendimento e gerenciamento, com durao de mdio e longo prazo, dos profissionais naquilo que tivessem sido diagnosticados pelos sistemas comportamentais e cognitivos. No Grfico 10, a seguir, possvel finalmente identificar a capacidade de resposta de um determinado candidato, representada pelo cubo vermelho, dentro das trs dimenses propostas pela C2H=A, bem como comparar com aquelas definidas para o cargo representado pelo cubo transparente.

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Grfico 10 Diagnstico de um Candidato versus Necessidades do Cargo em Funo de C2H=A

Atitudes Atitudes de de Alta Alta Performance Performance:: Viso Viso Tridimensional Tridimensional
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

INSUFICIENTE INSUFICIENTE

CONHECIMENTO CONHECIMENTO

SUFICIENTE SUFICIENTE

INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO INADEQUADO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO

ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO ADEQUADO

A A CA A U U UC O P OU P P P

AA IIT IIT UU M M M M

DEE A AD IID IID IIL IIL B B A A A H HA

NVEL A FUNO PARA NVELDESEJADO DESEJADOPARA PARA FUNO PARA AFUNO FUNO NVEL CANDIDATO NO NVELIDENTIFICADO IDENTIFICADONO NO CANDIDATO NOCANDIDATO CANDIDATO LACUNAS ENTRE O NVEL DESEJADO E O IDENTIFICADO NO CANDIDATO LACUNAS LACUNAS ENTRE NVEL DESEJADO E O CANDIDATO LACUNASENTRE ENTRE ONVEL NVELDESEJADO DESEJADOE EO O IDENTIFICADO NOCANDIDATO CANDIDATO

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4
4.1

O DISC no Processo de Recrutamento e Seleo


Introduo Chiavenato (1997) define o processo de Recrutamento como:
O conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

J a etapa de seleo definida pelo mesmo autor, desta forma:


Depois de realizado o recrutamento, a organizao far a seleo. Esse o processo pelo qual h uma a escolha, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.

Apesar de ter sua definio extremamente clara, o processo de Recrutamento e Seleo, historicamente, vem sendo trabalhado quase como uma atividade nica, pois, na maioria dos casos, no so disponibilizados instrumentos e metodologias que, de fato, possam dar mais nitidez e ganhos aos dois processos, que so interdependentes. Esse quadro vem mudando rapidamente. A criao de novos processos de Recrutamento e Seleo de Recursos Humanos, com o apoio da Tecnologia de Informao e de avaliaes psicomtricas, como o DISC, tem mudado as formas de captao de profissionais. Desde a utilizao de software residente at, mais modernamente, a utilizao de aplicativos on-line, via web, as organizaes tendem a deixar de lado a manipulao exaustiva de currculos em papel, os processos arcaicos de comunicao com cada candidato e as demais prticas meramente burocrticas envolvidas. Para ilustrar essa tendncia, relatamos a pesquisa realizada pela consultoria HLCA e-Talent, em 2008, com um total de 77 profissionais de recursos humanos envolvidos com a utilizao de ferramentas de Recrutamento e Seleo dentro do novo paradigma mencionado e com nveis diversos de conhecimento da metodologia DISC. Por ser uma ferramenta que exige uma adequada formao para sua utilizao, nossas

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concluses se basearam nos profissionais que j tinham participado do Workshop Formao de Consultores DISC (FCD) e em nossas observaes dirias. Observamos que a introduo de ferramentas para avaliar as preferncias comportamentais das pessoas bastante recente, se comparada com a cultura que visava apenas verificao dos conhecimentos dos candidatos e prtica da entrevista. Essa prtica no serve exclusivamente para avaliar se o candidato teria algum tipo de patologia psicolgica, e sim para identificar que preferncias de trabalho ele possui, e, com isso, aloc-lo na posio correta. Como j mencionado e detalhado adiante, avaliar o indivduo para os processos de seleo na perspectiva do C2H=A traz resultados concretos para a organizao. Isso porque o indivduo que possui a formao acadmica requisitada para o exerccio de um cargo no necessariamente possui todos os comportamentos alinhados com esse cargo. Numa sociedade politizada, onde o indivduo se questiona quanto ao que o melhor para ele, e que pode lanar mo de suas escolhas, fica fcil perceber que quando o indivduo no encontra prazer naquilo que faz, ele naturalmente ter sua motivao reduzida. Duas concluses: Considerando que mudar comportamentos mais difcil do que adquirir conhecimentos, os gaps de comportamento so mais difceis de ser alinhados em um momento posterior contratao. Considerando que o individuo ao ser contratado, tem o natural entusiasmo do novo, ou mesmo da oportunidade de ter um emprego, natural que ele inicie sua atividade com muita motivao. No entanto, logo depois do que chamamos fase de lua de mel que leva em mdia entre 3 a 6 meses, o individuo inicia um processo de desmotivao acelerado. Isso tem acontecido sempre que as empresas, a despeito do candidato no atender ao perfil comportamental, decidem pela contratao. Novamente os dados da pesquisa HLCA e-Talent vm corroborar com essas reflexes. A anlise do perfil comportamental DISC tem sido considerada por muitos, essencial para a ampliao da qualidade da contratao. Poucos acreditam que a ferramenta no contribuiu significativamente para a melhoria do processo de Seleo. Ao integrarmos a metodologia DISC com o sistema de recrutamento eletrnico, com suporte da web, isso permitiu dar mais nitidez a cada uma das etapas ao processo de

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Recrutamento e Seleo (R e S), aumentando a capacidade de gerenciamento e obtendo altos ganhos de eficincia e controle. Dessa forma, numa viso moderna e simplificada listamos abaixo o processo de R e S, representada na Figura 5 adiante: Etapa de RECRUTAMENTO A Arquitetura do Cargo, com nfase nos aspectos comportamentais. Divulgao da Vaga na web e nas demais mdias. Triagem Bsica dos Candidatos. Correlao do Perfil do Cargo com o Perfil da Pessoa.

Etapa de SELEO Dinmica de Grupo. Entrevista de Seleo. Contratao. Figura 5 Viso Geral do Processo de Recrutamento e Seleo
Recrutamento
A AArquitetura Arquitetura do doCargo Cargo Divulgao Divulgao da daVaga Vaga Triagem Triagem Bsica Bsica Correlao Correlao com como oCargo Cargo

Seleo
Dinmica Dinmica de deGrupo Grupo Entrevista Entrevista de deSeleo Seleo Contratao Contratao

4.2

A Arquitetura do Cargo Segundo a Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior, (SETI

2008), o perfil profissiogrfico o documento formal da descrio do cargo e das funes componentes do cargo e indicando as tarefas genricas e especficas, as exigncias profissionais e outras determinantes para a ocupao do cargo e da funo. Esse documento normalmente usado nos processos seletivos, concursos, dimensionamento de pessoal, avaliao de desempenho e desenho de carreira. De fato, a descrio do cargo ou perfil profissiogrfico, onde so definidas as competncias tcnicas e comportamentais do cargo, a primeira etapa do processo de Recrutamento e Seleo e que vai orientar todas as demais aes aps a contratao do funcionrio dentro da organizao. Essa fase fundamental, pois so determinados todos

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os requisitos necessrios para sua ocupao e esse perfil profissiogrfico dever ser usado como parmetro para cada uma das atividades seguintes. Uma boa especificao de um cargo, alm dos requisitos de experincia, escolaridade e dados scioeconmicos, exige que sejam descritos os requisitos comportamentais. No entanto, a maioria das descries analisadas, e ainda baseando-se nas pesquisas realizadas ao longo dos anos com Especialistas em Cargos e Salrios e na experincia do autor, o contedo de uma mesma descrio profissiogrfica, quando contempla os aspectos comportamentais, paradoxalmente exige comportamentos contrrios entre si. Por um lado, exige-se detalhe e cuidado com mincias; por outro, agressividade e foco em resultados. Em uma avaliao mais acurada, percebe-se que esse tipo de exigncia leva a comportamentos inversos na perspectiva DISC. como se exigisse, simultaneamente, comportamentos tpicos dos Altos e Baixos D, I, S ou C, conforme demonstrado no Grfico 11 abaixo. Grfico 11 Comportamentos Inversos na Perspectiva DISC

Ainda de acordo com nossas experincias, oito em cada dez executivos, quando questionados a respeito dos comportamentos exigidos para os cargos os quais esto buscando pessoal para selecionar, exigem, sem que se percebam, comportamentos conflitantes que, se colocadas dentro da mtrica comportamental DISC, faz com que o perfil descrito seja considerado overshift8. Nesse segundo caso, o que normalmente o executivo busca so pessoas que possuam todos os fatores DISC altos (ver Grfico 12
8

Dentro da Metodologia DISC, os perfis overshift mostram os quatro fatores DISC acima de 65%. A interpretao dessa configurao que o indivduo est tentando se mostrar praticamente como um super homem, com pontos fortes em todas as reas e nenhum ponto fraco. Perfis Overshift so muito raros na prtica e a maioria das pessoas com esse tipo de perfil tendem a estar em alto nvel de estresse.

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abaixo). Isso porque, freqentemente, os executivos buscam super-homens e supermulheres para trabalhar com eles. Grfico 12 Perfil Overshift de uma pessoa

Re-avaliando as descries profissiogrficas ou orientando os executivos quanto forma adequada para preenchimento do perfil, com base na metodologia DISC, obtmse resultados factveis e humanos para encontrar a pessoa certa e coloc-la no lugar certo. Para isso, ser necessrio possuir pelo menos um ponto dos aspectos comportamentais acima ou abaixo da linha, conforme Grfico 13 abaixo. Grfico 13 Exemplo de Perfis com pelo menos um dos Fatores acima ou abaixo da linha mdia

Dessa forma, utilizando a metodologia DISC para construo de cargos, possvel definir os comportamentos exigidos para uma funo e, assim, melhorar todos os processos de Recursos Humanos, tais como Recrutamento, Seleo, Contratao, Orientao e Treinamento.

63

Uma das formas de construir o perfil consiste em preencher o questionrio de arquitetura do cargo conforme pode ser visto no Anexo F. Para tanto, necessrio reunir profissionais da rea de Recursos Humanos, o responsvel pela posio de cada cargo a ser analisado e um profissional especialista na metodologia DISC. Esse processo visa alinhar as competncias da empresa, permitindo a definio correta do perfil do cargo. Na pesquisa HLCA e-Talent, constatamos que a maioria dos respondentes acreditam que a ferramenta de montagem de perfil de cargo ajuda a definir claramente os aspectos comportamentais de uma funo. A definio do perfil de cargo traz vantagens significativas ao processo de Recrutamento e Seleo. Poucas pessoas no concordam com essa afirmativa. Parte desta negao advm do conhecimento parcial dos benefcios que essa ferramenta proporciona e/ou da resistncia a utilizar tal recurso. Uma outra forma pode ser feita, a partir do Dicionrio de Competncias Comportamentais, onde o especialista na metodologia DISC, em conjunto com o chefe da posio e o profissional de Recursos Humanos, escolhe para cada uma das competncias o nvel exigido por uma funo, conforme pode ser visto no Anexo G. Uma terceira alternativa mais complexa e que exige um profissional com bastante experincia e a aplicao da metodologia DISCOUNT. Nesse processo, a tcnica consiste em analisar cada uma das atividades e competncias de um determinado cargo avaliando, luz dos fatores DISC, aquele ou aqueles que mais se aplicam s atividades e assim proceder contagem dos fatores Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade. Essa a forma mais elaborada, mas tambm a que exige um profundo e completo conhecimento da metodologia DISC para que a interpretao e contagem dos fatores possibilitem o desenho do grfico e conseqentemente seja possvel a descrio analtica do cargo. A quarta alternativa, para montagem do perfil, consiste em fazer um benchmark com profissionais que estejam exercendo aquela atividade e que sejam considerados bem acima da mdia. Identificando-se quem so as pessoas, aplica-se o inventrio DISC, gera-se o relatrio de cada um, identifica-se se h semelhana entre os profissionais, verificando como ficou a distribuio dos pontos do grfico entre os participantes da pesquisa. Conforme pode ser visto no Grfico 14 abaixo, construdos com os resultados da Tabela 6 com um conjunto de 30 pessoas eleitas por seus desempenhos superiores (de

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um universo de 250 ocupantes do mesmo cargo), elas tiveram resultados DISC muito prximos e claramente demonstrando um padro, conforme pode ser visto pela intensidade dos pontos em cada um dos fatores. Grfico 14 Plotagem dos Resultados DISC de uma Amostra de Empregados 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 D I S C

Tabela 6 Resultado DISC dos participantes com as melhores performances Nome Aline Fictcia Eudacl Fictcio Francielle Fictcia Vanessa Fictcia Ana Fictcia William Fictcio Inaia Fictcio Marcelo Fictcio Gloria Fictcia Patrcia Fictcia Alzira Fictcia Jussara Fictcia Gislane Fictcia Ana Fictcia D 35 45 35 39 45 45 45 35 39 35 35 50 50 50 I 28 35 35 35 35 22 12 35 35 22 22 22 35 35 S 80 67 80 80 67 88 88 67 80 88 88 80 80 80 C 59 59 64 59 53 59 64 79 79 79 79 53 64 79

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Marcia Fictcia Camila Fictcia Karla Fictcia Aline Line Fictcia Maria Fictcia Fabricio Fictcio Leonardo Fictcio Viviane Fictcia Agar Fictcio Aline Ferreira Fictcia Aline Santa Fictcia Andra Fictcia Vnia Fictcia Cristiana Fictcia Elaine Fictcio Vilma Fictcia Mdia

35 32 32 24 35 45 32 50 50 54 45 45 39 43 50 28 41

28 35 22 28 22 35 22 28 19 28 45 45 45 45 45 45 32

92 92 92 92 92 88 92 67 58 58 58 88 88 67 80 88 80

79 64 79 79 79 48 79 48 79 59 79 64 64 59 48 79 67

A partir desse momento, possvel traar uma linha mdia entre esses pontos e chega-se a um resultado DISC. Na prtica, esse resultado pode ter a seguinte leitura: se tivssemos todos os 250 ocupantes do cargo iguais aos 30 escolhidos, teramos a melhor performance de empregados, na medida que essa amostra dos 30 profissionais, juntos, representam mais de 40% da performance de todo o grupo.

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Grfico 15 Mdia DISC com a Amostra de Empregados Benchmark

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 D I S C

A princpio, parece-nos que essa a melhor forma, pois representa uma amostra real da organizao e os dados so absolutamente prticos. No entanto, a principal deficincia desse modelo a de no especificar adequadamente os melhores critrios para selecionar as melhores performances. Isso porque, por exemplo, escolher como critrio para um vendedor o seu volume de vendas pode, eventualmente, fazer com que seja selecionado um indivduo que venda muito, mas a preos muito baixos (no gerando a rentabilidade necessria). Ou pode selecionar um que venda, mas crie problemas com os clientes que, no futuro, podem no retornar empresa para recomprar. Ou, mais do que isso, fazer propaganda negativa sobre a empresa. Parece-nos que o mais adequado , sempre que possvel, optar por um mix de metodologias, que, se aplicadas independentemente, demonstram a tendncia a um certo perfil provvel que estejamos perto do melhor resultado. Exemplo: se os resultados de cada um desses processos fornecem Fatores D, I, S, e C muito prximos ou iguais, quase certo que estejamos no caminho certo. A partir da, importante acompanhar a performance das pessoas no cargo para ratificar ou retificar a deciso tomada. Cada uma dessas alternativas possibilita gerar um relatrio contendo o Grfico DISC com os seus respectivos valores D I S C; o grfico com doze subfatores (ver anexo D, j citado); bem como o descritivo analtico do cargo, conforme pode ser visto na

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Seo 2.9 O que o DISC expressa a respeito das funes, e no Anexo H Relatrio de Arquitetura de Cargos. Ao longo dos anos, construmos algumas centenas de perfis para desenvolvimento interno ou para clientes. Parte do resultado deste trabalho encontra-se disponibilizado no sistema via web, para servir como referncia aos clientes. Ao todo so 240 perfis, sendo que quarenta deles descrevem Talentos (Matos e Portela, 2001), 40 Perfis Clssicos (freqentemente encontrados em grande parte das empresas) e 160 Perfis de Referncia, que ajudam as empresas em seus processos de definio de cargos. A importncia dos aspectos comportamentais crescente. Pesquisas informais junto a empresrios ao longo dos anos de 2003 a 2008 tm demonstrado que os motivos das demisses de origem comportamental vm crescendo enormemente. Pelo que se pode comprovar com essas observaes, que a definio correta de um Perfil de Cargo amplia as chances de sucesso na seleo, contratao, treinamento, orientao e demais aes voltadas para os profissionais dentro e fora da organizao, o que pode aumentar em muito a chance de melhoria da performance na mesma. 4.3 A identificao do Perfil dos Candidatos Segundo Cloninger (1999),
A cincia evolui por meio de novas ferramentas, novos dispositivos de mensurao. Por exemplo, a fisiologia progrediu com o uso de procedimentos sofisticados (como a ressonncia magntica) que mostram imagens de estruturas corporais, e a astronomia avanou graas construo do gigantesco telescpio Hubble. Da mesma maneira, a pesquisa da personalidade ganha alento a partir de melhores mensuraes.

Cloninger afirma ainda que R. B. Cattell nos forneceu um novo conjunto de instrumentos em substituio a outros, que lhe pareciam inadequados. Uma das tcnicas descartadas por Cattell (1957, apud Cloninger, 1999) foi a entrevista, que ele descreveu como um anacronismo em psicologia, cuja preservao, como dispositivo de avaliao, objeto de muitas desculpas, mas poucas justificativas. Em seu lugar, preferia testes como o seu Motivation Analysis Test (1992). Dawnes (1994, apud Cloninger, 1999), numa reviso de pesquisas psicomtricas, confirma o pessimismo de Catell quanto ao valor das entrevistas para a tomada de decises diagnsticas clnicas, para predizer se uma pessoa ser violenta ou at para antecipar

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quais estudantes tero bom desempenho na faculdade. Quando comparadas com as tomadas de deciso estatsticas, a entrevista clnica vem em segundo lugar. Ainda de acordo com Dawnes, as entrevistas podem ser teis para reunir dados, mas para fazer predies melhor confiar num modelo computadorizado. Cattell e Marston foram pioneiros nesse tipo de mtodo. Conforme descrito nas sees 2.3 O Inventrio Comportamental DISC, e seo 2.4 O que o DISC Expressa a Respeito das Pessoas, apresentamos as principais informaes descritas no relatrio DISC a respeito dos candidatos. Agora, ressaltamos que, como se trata de uma avaliao psicomtrica, cujo processamento automtico, a etapa crtica consiste no preenchimento do questionrio, cuja qualidade de aplicao fundamental. As principais recomendaes para o preenchimento so: Para criar o perfil comportamental a pessoa ter 24 questes, e cada questo possui 4 frases. A pessoa deve escolher a frase que mais a identifica, marcando na coluna (MAIS), e a frase que menos a identifica, marcando na coluna (MENOS). A pessoa deve ler cuidadosamente cada uma das quatro frases. Ela no deve responder pensando como gostaria de ser nem o que o cargo desejado exigir e sim como ela realmente no seu dia-a-dia. Ser o mais natural e espontneo possvel. Evitar fazer comparaes com as respostas dadas anteriormente na tentativa de ser coerente. Isso poder afetar o resultado do relatrio. Ela dever pensar apenas nas quatro frases daquela questo, independente do que j respondeu nas questes anteriores. No interromper o preenchimento do questionrio sob hiptese alguma. Isso poder interferir negativamente nos resultados. Ter em mente que as respostas daro origem ao Relatrio de Anlise Comportamental. Considera-se que 18 minutos o tempo adequado para responder ao questionrio. Na aplicao via web, exceto pela dificuldade de saber se o respondente foi realmente a pessoa adequada o que ser averiguado na Dinmica de Grupo ou Entrevista , alguns problemas tpicos da aplicao em papel foram eliminados, tais

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como no permitir que a pessoa veja todas as questes antes de responder na web elas so apresentadas tela a tela, no permitindo que se avance ou recue; ou administrar o tempo, no permitindo que ultrapasse o limite de 18 minutos na web o sistema vai sinalizando o tempo e ao final ele automaticamente cancela o questionrio se o respondente no o fizer no perodo delimitado. O ideal que, na aplicao, sejam ainda resguardadas as seguintes condies: Ser aplicado antes do incio de quaisquer outras atividades previstas para o grupo, para que o resultado seja o melhor possvel. Ser eliminado quaisquer interferncias, tais como telefones, para que no se perca a concentrao. Ser apresentadas todas as instrues, tanto do preenchimento do cabealho quanto das respostas, antes de distribuir os questionrios, para evitar distraes e falta de ateno s explicaes. Garantido que a aplicao ocorra dentro das condies estabelecidas, com o apoio do sistema computadorizado, so processados os relatrios j citados. O relatrio vai propiciar uma srie de informaes importantes ao processo de recrutamento e da seleo, conforme poder ser vista nas etapas de Triagem, Dinmica de Grupo e Entrevista, apresentadas a seguir. 4.4 Triagem De posse da lista dos candidatos e tendo desenhado o perfil do cargo, chega o momento de classific-los. Nesse momento, um dos principais diferenciais do sistema de e-recruitment entra em ao: correlacionar simultaneamente todos os requisitos de uma vaga com cada um dos candidatos. O objetivo aqui encontrar os candidatos que tenham a menor lacuna (gaps) entre as exigncias de conhecimentos (e dados scio-econmicos) e comportamentos. O resultado desta etapa consiste numa lista com os candidatos ordenados segundo a adequao ao cargo previamente estabelecido. A empresa, nesse momento, pode checar qualquer informao contida nos currculos e respectivas fichas de dados complementares. O administrador define tambm a ponderao nvel de importncia de cada critrio, utilizado para calcular a posio de cada perfil.

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Na medida em que o DISC apresenta quatro fatores integrados entre si, tanto para o cargo quanto para pessoas, o processo de correlacionamento e de triagem (ver Anexo J) necessitava de uma metodologia que pudesse, de fato, correlacionar o mais precisamente possvel o perfil da pessoa com o perfil do cargo. A primeira metodologia desenvolvida pelo autor e utilizada na atividade de consultoria consistia em comparar fator a fator e verificar a distncia e o desvio-padro, obtendo o resultado a partir da. Apanhemos o seguinte caso real: tnhamos que identificar os melhores candidatos para ocuparem as funes de Gerente de Agncia e de Supervisor de uma empresa cliente. Para isso, seria necessrio comparar cada um dos perfis dos candidatos com o perfil dos cargos. Para que isso fosse feito, cada candidato teve o resultado do seu perfil DISC do Grfico Adaptado (por ser o que melhor descreve o indivduo no seu ambiente de trabalho), comparado com o perfil DISC do cargo de Gerente de Agncia e com o cargo de Supervisor. Cada candidato teve ento duas anlises, cujo objetivo era o de identificar em que cargo ele mais se adequava. A metodologia implementada para comparar a distncia entre as caractersticas DISC de um profissional (candidatos) e as caractersticas DISC de uma funo (neste caso os cargos de Gerente de Agncia e Supervisores), consistiu no seguinte: A) O Modelo 1. Inicialmente, foi necessrio colocar as escalas D, I, S e C do Grfico Adaptado do profissional e da funo em uma mesma base, pois, originalmente, elas se encontravam em bases diferentes: a primeira numa base logartmica e a segunda numa base linear. Esse passo foi necessrio para que a distncia a ser calculada fosse interpretvel. Essa tarefa foi realizada individualmente para cada escala a partir do ajuste de um polinmio de grau 3 entre a escala em questo e um escala linear, ou seja: Y = a + bX + cX2 + dX3 onde Y so os pontos correspondentes aos pontos da escala linear e X, os pontos correspondentes na escala de interesse (D, I, S ou C). A correspondncia entre os pontos da escala linear e cada uma das escalas foi obtida pela simples superposio

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da escala linear em cada uma das escalas. Os polinmios foram ajustados pelo mtodo dos mnimos quadrados ordinrios, utilizando o software SPSS. Os valores a, b, c e d variam segundo a escala D, I, S e C. 2. Denominar de D, I, S e C, os valores D, I, S e C do indivduo, j transformadas em uma mesma base, a base linear. 3. A mesma transformao foi realizada para os valores D, I, S e C da funo. Denominar de Df, If, Sf e Cf os valores da funo na escala linear. A distncia entre o indivduo e a funo foi calculada por uma mtrica euclidiana: Dist= [(Df-D)/D] 2 + [(If-I)/I] 2 + [(Sf-S)/S] 2 + [(Cf-C)/C] 2 ou Dist= Dist. D + Dist. I + Dist. S + Dist. C Onde D, I, S e C representam a variao mxima de cada escala. Finalmente, introduzimos os pesos para cada fator, tivemos a distncia ponderada e padronizada: Distncia = Sqrt ((DPeso * DistnciaD + IPeso * DistnciaI + SPeso * DistnciaS + CPeso * DistnciaC) / 4) (obs: Sqrt= raiz quadrada) Essa distncia assume o valor zero quando as caractersticas D, I, S e C das pessoas coincidiram com as caractersticas da funo, e valor mximo igual a um, quando as caractersticas das pessoas forem antpodas da funo. Finalmente, podemos converter a distncia em uma proximidade: Proximidade = (1 Distncia) * 100. O valor do DISC para o cargo de Gerentes de Agncia foi: D = 2 / I = 10 / S = -4 / C = 4 E do cargo de Supervisor foi de: D = -9 / I = 0 / S = 9 / C = 5 B) A Pontuao Classificatria do Modelo Tendo como referncia o perfil definido para a funo, o Estudo de Correlao mediu, a partir dos grficos, o quanto o perfil de um determinado profissional estava

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correlacionado ao perfil da funo ao qual ele estava sendo comparado. A pontuao da correlao estava compreendida num intervalo de 0 a 100. Correlao zero corresponde ao profissional que possui os seus fatores do DISC o mais distante possvel dos fatores do DISC da funo, portanto no compatvel com a funo. Correlao 100 so aqueles que teriam a maior proximidade possvel (distncia zero) em relao ao grfico da funo, portanto melhor classificado. importante ressaltar que as caractersticas comportamentais foram analisadas a partir do Grfico Adaptado, que corresponde ao estilo preferido de trabalho, cujas informaes so as utilizadas num processo assessment requerido pelo cliente na poca. As informaes adicionais de comportamento no trabalho e sob presso, no foram consideradas neste estudo. Os resultados apresentados foram dispostos em ordem decrescente de classificao (+100 a 0), iniciando-se pelos MUITO ADEQUADOS, cuja pontuao estaria entre 95 e 100 (os quatro fatores do DISC estariam plenamente compatveis com a funo), ADEQUADOS, cuja pontuao estaria entre 80 e 94,9 (dos quatro fatores do DISC, trs seriam compatveis), POUCO ADEQUADOS, cuja pontuao estaria entre 70 e 79,9 (dos quatro fatores do DISC, apenas dois seriam compatveis) e por ltimo, os INADEQUADOS, cuja pontuao estaria abaixo de 70 (do ponto de vista dos fatores do DISC, muito aqum do desejado para a funo). C) Comentrios ao Modelo A HLCA realizou uma srie de anlises relativa distribuio dos candidatos correlacionando-os concomitantemente com os cargos de Gerente de Relacionamento e Gerente de Suporte. Tivemos as seguintes e principais consideraes: O sistema foi montado de modo a identificar os candidatos que mais se aproximassem do perfil grfico da funo desejada. Assim, as pessoas estariam divididos em quatro grupos: Muito Adequados, Adequados, Pouco Adequados e Inadequados. As pontuaes seriam aquelas cujos pontos grficos estariam compreendidos nas faixas classificatrias citadas anteriormente.

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O sistema buscava classificar cada indivduo em quatro pontos distintos do grfico (DISC) em termos de distncia grfica e o desvio-padro, criando uma resultante ponderada desse candidato ao correlacion-lo com o cargo. Desse modo, no tnhamos uma nica varivel, mas quatro. Isso fez com que as notas dos candidatos no obedecessem a um padro simples, mas complexo, na medida em que foram utilizadas no s uma medida, mas quatro, conforme poder ser visto na metodologia de clculo apresentada anteriormente.

A principal deficincia desse modelo estava na necessidade de o usurio ter de calibrar o peso entre a mdia e o desvio-padro, o que exigia que avanssemos em uma modelagem talvez menos precisa, mas que fosse mais simples para o usurio. A segunda modelagem teve, como princpio, avaliar os fatores DISC comparativamente entre pessoas e cargos e identificar aquele fator que tivesse maior diferena. Isso porque a premissa utilizada, objeto de observao prtica em laboratrio e no dia a dia, demonstra que a necessidade de adequao do individuo ao seu cargo consistia exatamente naquele de maior diferena entre os fatores DISC. No entanto, isso s foi possvel pois, naquele momento, tnhamos resolvido o problema de ter duas escalas diferentes para identificar o perfil da pessoa e do cargo. Para simplificar, vamos considerar apenas os dois primeiros fatores DISC, o D e I. Imaginemos que temos um cargo que exija elevados nveis desses fatores e dois candidatos, o A e o B. O candidato A tem Dominncia e Influncia baixa, enquanto o candidato B possui uma Dominncia mdia, mas seu I to baixo quanto o do candidato A. A tomada de deciso intuitiva sugerir o candidato B, pois parece ser o mais adequado para o cargo do que A, j que possui pelo menos um dos fatores comportamentais um pouco mais prximo do que o cargo exige. Contudo, essa deciso natural no a correta, porque ambos so igualmente inaptos para exercer o cargo, tendo em vista que eles possuem gaps de comportamentos na mesma proporo, neste caso o fator Influncia. Os relativos nveis de Dominncia so de fato irrelevantes por causa das lacunas existentes do fator I para sua adequao ao cargo. Alm disso, se permitssemos que candidatos com diferentes nveis de Dominncia influenciassem nossas opinies, poderia se dizer que fora introduzido um

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duplo padro, pois estaria sendo exigido um fator mais elevado de Influncia do candidato A do que do candidato B. Se aplicasse o perfil do cargo de forma consistente, o fator de maior divergncia representar um limite absoluto. A pontuao geral no pode ser menor que esse valor (pois, por definio, no h mais fatores divergentes), e no pode ser maior, pelas razes expostas acima. No Grfico 16, apresenta-se a distribuio dos pontos obtidos a partir de um conjunto de candidatos a uma vaga especfica. Grfico 16 Distribuio de Candidatos para uma dada vaga

Essa segunda modelagem tem se apresentado mais adequada. Esse processo de Triagem resulta numa lista de candidatos mais aderentes vaga a ser preenchida, conforme pode ser visto na Tabela 7, onde apresentamos um exemplo de uma triagem de um universo de pessoas considerando um cargo especfico de Analista de Sistemas, que possui os seguintes ndices em cada fator: D = 35%; I = 25%; S = 75%; C = 65%.

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Tabela 7 Triagem Cargo Analista de Sistemas x Candidatos Nome Aline Fictcia Eudacl Fictcio Francielle Fictcia Vanessa Fictcia Vanessa Neves Fictcia William Fictcio Inaia Fictcio Marcelo Fictcio Gloria Fictcia Patrcia Fictcia Alzira Fictcia Jussara Fictcia Gislane Fictcia Ana Fictcia Marcia Fictcia Camila Fictcia Karla Fictcia Aline Line Fictcia Maria Fictcia Fabricio Fictcio Leonardo Fictcio Viviane Fictcia Agar Fictcio Aline Ferreira Fictcia Aline Santa Fictcia Andra Fictcia Camila Augusto Fictcia Cristiana Fictcia Elaine Fictcio Vilma Fictcia D 35 45 35 39 45 45 45 35 39 35 35 50 50 50 35 32 32 24 35 45 32 50 50 54 45 45 39 43 50 28 I 28 35 35 35 35 22 12 35 35 22 22 22 35 35 28 35 22 28 22 35 22 28 19 28 45 45 45 45 45 45 S 80 67 80 80 67 88 88 67 80 88 88 80 80 80 92 92 92 92 92 88 92 67 58 58 58 88 88 67 80 88 C 59 59 64 59 53 59 64 79 79 79 79 53 64 79 79 64 79 79 79 48 79 48 79 59 79 64 64 59 48 79 Adequao 94% Altamente Adequado 90% Altamente Adequado 90% Altamente Adequado 90% Altamente Adequado 88% Adequado 87% Adequado 87% Adequado 86% Adequado 86% Adequado 86% Adequado 86% Adequado 85% Adequado 85% Adequado 85% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 83% Adequado 81% Adequado 80% Adequado 80% Adequado 80% Adequado 80% Adequado 80% Adequado 80% Adequado

Esse processo tambm possibilitou realizarmos uma anlise inversa. A partir do perfil de uma pessoa, verificarmos que cargos ou talentos so os mais adequados para ela. Na Tabela 8 abaixo, apresentamos uma correlao do um indivduo, nesse caso a Aline Fictcia, com os quarenta Talentos descritos em Matos e Portela (2001), indicando

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a partir da correlao que ela se encontra altamente adequada at a altamente inadequada. Tabela 8 Correlao Indivduo x Talentos Talento Protetor Recuperador Cauteloso Ordenado Especialista Precavido Supervisor Observador Coordenador Compreensivo Estruturador Regente Educador Pacificador Estrategista Organizador Solucionador Diplomata Competidor Instrutor Criterioso Normatizador Sonhador Julgador Idealizador Inovador Aprendiz Articulador Empreendedor Estimulador Futurista Integrador Inventivo Professoral Harmonizador Aconselhador Adequao 93% Altamente Adequado 89% Adequado 80% Adequado 79% Adequado 79% Adequado 72% Adequado 70% Adequado 68% Possivelmente Adequado 66% Possivelmente Adequado 66% Possivelmente Adequado 66% Possivelmente Adequado 63% Possivelmente Adequado 62% Possivelmente Adequado 61% Possivelmente Adequado 59% Inadequado 57% Inadequado 55% Inadequado 54% Inadequado 53% Inadequado 53% Inadequado 52% Inadequado 48% Inadequado 48% Inadequado 47% Inadequado 47% Inadequado 47% Inadequado 47% Inadequado 47% Inadequado 47% Inadequado 46% Inadequado 45% Inadequado 45% Inadequado 45% Inadequado 43% Inadequado 43% Inadequado 42% Inadequado

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Carismtico Gerenciador Comandante Comprometido

42% Inadequado 41% Inadequado 40% Altamente Inadequado 40% Altamente Inadequado

Essa modelagem, apesar de representar um avano, ainda exige melhorias. o que planejamos fazer na tese de doutoramento a ser empreendida ao final do presente mestrado, e que tem como ponto de partida a utilizao da teoria dos conjuntos difusos, na adequao alternativa de pessoas a cargos. Se considerarmos que o atual ambiente de negcios tem exigido mais e mais dos aspectos comportamentais, possvel supor que, resguardadas algumas variveis, pode ser mais interessante contratar uma pessoa que rena os aspectos comportamentais, que so mais difceis de mudar (ver pesquisa citada) do que atender aos aspectos cognitivos, que so mais fceis de ensinar. Com a metodologia de triagem criada, possvel ento considerar um potencial candidato na perspectiva comportamental, mas que eventualmente no atenda a critrios de escolaridade, logo no momento de sua candidatura. Com todos os candidatos mapeados em todos os aspectos informacionais possveis, chegou a hora de chec-los na prtica. E a se chega prxima etapa: Dinmica de Grupo. 4.5 Dinmica de Grupo Para a etapa da Dinmica de Grupo a empresa dever chamar somente aqueles candidatos que tenham melhor aderncia ao perfil comportamental e socioeconmico, identificado na etapa de triagem. Nesse momento, ser importante que a empresa comece a aprofundar o conhecimento de cada um dos candidatos individualmente. Para isso, no sistema e-Talent, possvel emitir o Relatrio de Correlao (ver Anexo K) que fornece o grau de adequao de cada profissional com o respectivo cargo, dentro dos fatores e subfatores DISC, ressaltando as caractersticas que se destacam e que no se destacam para a funo; o Dodecaedro de Competncias, que fornece um zoom dos subfatores DISC, sobrepondo o perfil pessoal com o perfil alvo. Esse relatrio um importante insumo para a etapa da dinmica de grupo (ver Grficos 17 e 18).

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Grfico 17 Cargo Administrador de Rede x Candidato CARGO CANDIDATO

Grfico 18 Dodecaedro de Competncias com o comparativo de uma pessoa e o cargo9

Quanto mais a empresa conhecer os candidatos previamente e utilizar a dinmica de grupo (atravs de jogos, exerccios, apresentaes, etc) para ratificar ou retificar as informaes levantadas na fase de recrutamento, mais proveito ela poder tirar nesta etapa. A idia que a empresa v para a dinmica de grupo com um caderno contendo as informaes de todos os candidatos, visando identificar, no s, se o candidato tem as caractersticas ressaltadas no seu currculo e no seu perfil DISC, mas principalmente se
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Sendo que a parte azul indica a abrangncia do perfil do cargo e a rosa do candidato.

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essas caractersticas esto nos nveis desejados pela funo. o primeiro momento do face a face. Se o candidato consegue expressar em aes o que ele demonstrou no seu currculo e no seu perfil comportamental. possvel inferir que chamar candidatos mais aderentes em todos os requisitos do cargo, em especial os comportamentais, aumenta as chances de sucesso na dinmica de grupo, pois haver mais candidatos com os predicados exigidos. Nesse aspecto, no temos tido qualquer tipo de restrio por parte dos profissionais de R e S e suas empresas. Por outro lado h ainda o sentimento de parte dos profissionais de R e S de que, no caderno com a lista dos candidatos, no deve ter o perfil dos mesmos no que se refere aos aspectos comportamentais, sob a alegao de que isso influenciaria o selecionador. Ora, apesar de o argumento ser verdadeiro, ele no nos parece coerente com a proposta do DISC, que consiste em no simplesmente identificar se o indivduo adequado para a vaga, mas tambm, e principalmente, o grau dessa adequao. Em outras palavras, o que o selecionador deve buscar identificar o nvel de aderncia DISC do candidato com cada um dos nveis de intensidade DISC requeridos pelo cargo. A questo no selecionar um candidato, mas aquele que seja o mais adequado. A primeira filtragem quanto ao grau de adequao, em principio, j ter sido feito pelo sistema de triagem. Compete, agora, avaliar em grau de profundidade mxima o grau de adequao, o que s pode ser feito por um especialista em R e S. At porque um processo seletivo de qualidade deveria constar: Uma Anlise de Perfil Comportamental com a ajuda de uma ferramenta como o DISC em que so processadas centenas de milhares de informaes que a principio no possvel ser feito numa entrevista. Uma entrevista para identificar, nas atitudes do indivduo, o grau de correspondncia entre aquilo que foi levantado pelo perfil comportamental condiz com o observado pelo entrevistador, como por exemplo, ele se disse dominador no seu perfil comportamental, suas atitudes demonstram essa dominncia? Uma anlise histrica do individuo para avaliar ao longo do seu passado se o que foi identificado pelo perfil e entrevista corresponde, como por exemplo,

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se ele dominante, quais so suas efetivas realizaes, que esportes praticou, foi lder de turma, etc. Uma anlise dos dados de registro de vida do candidato notas recebidas na escola, avaliaes recebidas, cartas de recomendao, premiao, resultados obtidos, etc. A pesquisa HLCA e-Talent 2008 indicou que a maioria dos respondentes consideram que os grficos do relatrio, bem como a descrio analtica, permitem fazer uma melhor comparao do perfil da funo com o perfil do candidato, ajudando no processo de R&S. A concluso dessa etapa leva a uma nova filtragem: candidatos que possuem real aderncia organizao e prepara o caminho para a prxima etapa do processo: a Entrevista. 4.6 Entrevista

Para os candidatos que passaram a etapa da Dinmica de Grupo sugerido que seja emitido o Relatrio de Seleo (ver Anexo I). Esse relatrio permite avaliar profundamente os candidatos a partir dos grficos e das anlises sumrias dos Fatores DISC, conforme apresentado adiante: O Grfico Estrutural representa as verdadeiras motivaes e desejos do indivduo. Ele permite identificar qual a verdadeira essncia do candidato. No caso do grfico ao lado, temos um indivduo com caractersticas muito claras e com um perfil tipicamente executivo. Todos os seus fatores encontram-se na rea positiva do grfico (nenhum fator essa na zona neutra ou na zona extremada)

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O Grfico Adaptado descreve o comportamento adaptado do indivduo na presente situao. No caso deste candidato, ele claramente, consciente ou no, est modificando seu comportamento. Em especial ele est diminuindo a sua influncia. Ser fundamental que o selecionador procure identificar o por qu? Desde quando? O quanto esse fator vital para o exerccio do cargo? Na prtica esse indivduo essa mais prximo do grfico estrutural ou adaptado? Quais atitudes ratificaram ou retificaram seu inventrio DISC? Aps a identificao do Perfil Estrutural e Adaptado do candidato, possvel fazer uma combinao entre os dois grficos e obter o Perfil Resultante. Esse grfico pretende mostrar o comportamento mdio de uma pessoa. No processo seletivo, essa informao deve ser levada em conta, pois os comportamentos apresentados neste grfico podero ser repetidos no seu dia a dia. Importante tambm ressaltar que se o fator influncia for considerado estratgico para o cargo, provavel que essa pessoa tenha dificuldade de operar com esse requisito no seu dia a dia. O Grfico Mudana capaz de demonstrar claramente para o selecionador quais os fatores que sofreram mudanas neste indivduo. O grfico apresenta o ponto de onde o indivduo estava no grfico estrutural e para onde ele foi no adaptado, facilitando a leitura por parte do selecionador. Contudo, como j foi dito, importante averiguar as razes pelas quais o indivduo est modificando seu comportamento. importante saber em qual ambiente ele est inserido e o que ele est vivendo no atual momento. Baseado neste relatrio, e nas informaes obtidas nas etapas anteriores, a empresa realizar as entrevistas tcnicas (visando identificar se o candidato possui a experincia e a base de conhecimento necessria) e comportamentais (se efetivamente tem a aderncia comportamental desejada para desempenhar com SUCESSO o cargo em questo).

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A empresa tambm poder optar nessa etapa em gerar o Relatrio de Desenvolvimento (no anexo E, j citado) para obter mais detalhes acerca do candidato. Alm de oferecer todas as informaes anteriores, esse relatrio detalha o perfil comportamental do profissional oferecendo as seguintes informaes: resumo do comportamento, caractersticas que se destacam, caractersticas que no se destacam, motivao, estilo de comunicao, processo de tomada de deciso, organizao, planejamento, estilo de gerenciamento e estilo de gerenciamento requerido. O momento da Entrevista o que denominamos DNF Dedo na Ferida. o momento de averiguar se o que o candidato colocou como suas preferncias comportamentais condizem com suas atitudes. Isso porque um candidato pode apresentar um relatrio com suas preferncias comportamentais e demonstr-la ou no na prtica. Quando demonstra, h novamente um alinhamento entre os trs elementos que possibilitam a atitude de alta performance:
COMPORTAMENTO + CONHECIMENTO + HABILIDADES = ATITUDE ALTA PERFORMANCE

Quando no demonstra, porque um ou mais dos trs elementos esto ou so deficientes. Por meio dos resultados obtidos a partir de sua atitude, possvel avaliar no candidato se ele apresenta: o comportamento adequado frente ao exigido pelo cargo; o conhecimento no nvel das qualificaes necessrias; o nvel de habilidades nos padres de maestria exigido.

Podemos resumir o processo de recrutamento e seleo, especialmente no que se refere a identificar o nvel de aderncia dos comportamentos exigidos para o cargo, da seguinte maneira: 1. Aprofundar o entendimento do perfil do cargo e do candidato a partir dos relatrios DISC, o nvel de aderncia entre os candidatos e ressaltar os traos fortes e fracos que os candidatos possuem comparativamente com o cargo. Importante ressaltar; 2. Ratificar ou retificar os comportamentos dos candidatos a partir de suas atitudes ao longo da etapa das dinmicas;

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3. Ampliar e aprofundar a avaliao do nvel de aderncia dos candidatos com o cargo na etapa de entrevista, por meio de perguntas diretas e objetivas; e finalmente, 4. Confirmar ou no os levantamentos at aqui elaborados a partir do histrico do candidato, buscando identificar se as suas realizaes demonstram coerncia com tudo o que analisado at o presente momento. Grfico 19 Processo de Ratificao/Retificao dos Comportamentos DISC

4.7

Contratao Com todas as informaes processadas at esse momento, ser possvel definir

pela contratao do melhor candidato. Importante ressaltar que o Relatrio de Desenvolvimento tirado na ltima etapa de seleo poder tambm ser utilizado para outros processos, conforme apresentado no Mosaico e-Talent. Os resultados prticos observados pelas empresas aps a contratao de uma pessoa com o auxlio da ferramenta de anlise de perfil comportamental e o suporte do sistema de recrutamento eletrnico so muitos. De uma forma geral, os participantes da pesquisa HLCA e-Talent 2008, afirmam que o turnover foi reduzido a partir da adequao mais efetiva das pessoas aos cargos; que a integrao das pessoas aos cargos foi ampliada; e, finalmente, que houve uma facilidade no desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento. A metodologia DISC ajuda na descoberta dos aspectos comportamentais, tanto do cargo quanto das pessoas, indicando, com critrios matemticos, as suas devidas correlaes e auxiliando o profissional de recursos humanos com as informaes necessrias ao processo de recrutamento e seleo. A considerar sua maior aceitao nas empresas a cada dia, possvel inferir que os aspectos comportamentais vm assumindo um peso maior nesses processos.

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5 O DISC no Processo de Treinamento e Desenvolvimento


5.1 Introduo Maslow ofereceu gesto uma imensa contribuio quanto ao comportamento e as motivaes. A mais conhecida a sua pirmide das necessidades. No livro Maslow (2000), encontramos informaes que nos fazem refletir longamente.
Aps falar, recentemente, com vrios estudantes e professores que queriam trabalhar comigo sobre auto-realizao, eu descobri que no acreditava na maior parte dessas pessoas, e tendia a esperar muito pouco delas. Isto uma conseqncia de longos anos de experincia com multides de diletantes com olhos esbugalhados grandes faladores, grandes planejadores, entusiastas estupendos que fogem da raia assim que um trabalho um pouquinho mais difcil lhes seja exigido.

Mais frente, Marslow afirmou:


Ento, tenho falado com esses pessoas diretamente e de forma dura e noencorajadora. J falei sobre diletantes, por exemplo, (em contraste com trabalhadores e pessoas que fazem as coisas), e deixei claro meu desprezo por eles. Mencionei s vezes que testei pessoas com estas aspiraes fantsticas, simplesmente dando a elas uma funo meio sem graa, mas importante e vlida. De vinte pessoas dezenove no passam no teste. Aprendi no apenas aplicar esse teste, mas tambm a descartar completamente as pessoas que no passam no teste. Fiz um discurso para elas a respeito de se unir Liga de Cidados Conscientes e fora com os bices, os baba-ovo, meros faladores, alunos permanentemente passivos que estudam sempre sem nenhum resultado. O teste para qualquer pessoa voc quer saber se ela uma macieira ou no Ela produz mas? D frutos? Essa a forma de voc fazer a distino entre fertilidade e esterilidade, entre os faladores e pessoas que fazem, entre os que mudam o mundo e os que para nada servem.

O quanto Maslow est correto? Existem de fato algumas pessoas que estudam sempre sem nenhum resultado? Existem pessoas para as quais nada servem? Ou possvel trein-las adequadamente aos seus perfis e a sua melhor contribuio? Ser que, se identificarmos antes o comportamento das pessoas, no ser mais fcil faz-las trilharem uma via com menos adversidade e conseqente maior facilidade no aprendizado e gerao de resultados? Como o DISC pode ajudar? Como o Brasil tem enfrentado a questo da educao que esteja voltada para o preparo do aluno para fazer acontecer?

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5.2

O Contexto da Educao no Brasil Ao olharmos para todos os lados que possam tornar o Brasil e os brasileiros mais

competitivos, encontraremos grandes adversidades que precisam ser superadas: excesso de burocracia, pesada carga de impostos, defasagem tecnolgica, precariedade logstica, ausncia do governo na cobrana de impostos dos sonegadores, corrupo, leis que no estimulam o setor produtivo, falta de acordos internacionais, juros proibitivos, entre outros. A lista imensa e a tudo isso se soma fragilidade das pessoas em conseguir atender de maneira adequada aos crescentes nveis de produtividade e gerao de resultados esperados pelas organizaes. O nvel de competitividade de um pas, na sociedade do conhecimento, est baseado em alguns alicerces e, dentre eles, est a qualidade do preparo profissional dos seus cidados. Dados da Organizao Internacional do Trabalho OIT de 200610 demonstraram que o valor agregado por pessoa empregada nos Estados Unidos foi de 63.885 dlares em 2006, seguido a considervel distncia pela Irlanda, com 55.986 dlares; Luxemburgo, com 55.641 dlares; Blgica, com 55.235 dlares e Frana, com 54.609 dlares. O Brasil vem muito atrs, com somente 14.700 dlares, e esse valor caiu dramaticamente nos ltimos 25 anos. Em 1980, nossa produtividade era de 15.100 dlares. Ao considerarmos um pas como uma grande empresa, sua populao adulta o que constitui a fora de trabalho e, conseqentemente, a capacidade de produzir riqueza. Sob esse aspecto, todos os ndices so alarmantes. Mas no precisamos de muitos dados para chegar pior das concluses: somos uma nao completamente deseducada para lidar com questes simples e, em especial, para competirmos no mercado global. Basta constatarmos o seguinte segundo o Ministrio da Educao e Cultura11, entre os brasileiros com idade para trabalho, temos 8% de analfabetos e 67% de analfabetos funcionais (sabem escrever e ler, mas so incapazes de interpretar um pargrafo de seis linhas). Dessa forma, a populao com mnima capacidade para produzir em sintonia com as novas tecnologias resume-se a 25% da populao. como se trs quartos da populao brasileira economicamente ativa estivesse presa no sculo XIX.

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Relatrio OIT, 2006. Relatrio de Ministrio da Educao e Cultura, 2006.

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Por isso, fundamental que toda a sociedade organizada, liderada pelos rgos ligados educao, busque alternativas para mudar esse quadro, e que se construa uma estratgia de longo prazo, com aes imediatas, capazes de vencer o desafio de minimizar o maior de todos os custos o da ignorncia. Solues simplistas e pouco efetivas, como criar salas de aula com professores que freqentemente sabe muito pouco, so ineficazes. Elas possibilitam estatsticas que mascaram a realidade e nos empobrecem como nao. Ser alfabetizado e no saber interpretar um pargrafo com mais de seis linhas como passar uma mo de cal sobre uma parede com vazamento. No ser esse tipo de ao que far o milagre da incluso social e que possibilitar maior diviso de renda. Ao contrrio, cria-se uma massa de desempregados ou subempregados incapazes de produzir adequadamente e melhorar suas vidas e de suas famlias. Nesse formato de construo do Brasil, medidas que deveriam ser emergenciais e de carter temporrio tornam-se crnicas e permanentes, gerando, cada vez mais, pessoas improdutivas e transformando brasileiros potencialmente produtivos em verdadeiros mendigos. Por outro lado, no basta resgatar para o mundo do conhecimento os 75% da populao situada abaixo da linha da ignorncia. necessrio, simultaneamente, que os 25% restantes, que ultrapassaram essa linha, tenham meios de produzir mais e com melhores nveis de satisfao. 5.3 O Aprendizado Impresso no Comportamento Voltando a afirmativa de Maslow quanto capacidade de resposta das pessoas, o quanto ela estaria correto? O quanto ele pode ter errado? possvel que os instrumentos que ele tinha em meados do sculo XX estivessem corretos. Hoje, provavelmente, no mais. O bom da cincia e dos estudos que uma verdade hoje pode se tornar uma grande inverdade amanh. Algumas mentiras notveis, como, por exemplo, que a Terra era o centro do Universo, conseguiram sobreviver por sculos. Com os instrumentos que temos agora no sculo XXI fcil perceber que o mundo est cada vez mais complexo e possibilita que diferentes tipos de atitudes possam, sim, gerar resultados. A partir da metodologia criada por Marston (1928), Matos e Portela (2001), como j foi dito, desenvolveram quarenta tipos de perfis de talentos com forma de expresso das atitudes

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das pessoas. A idia contemplar os diferentes tipos de comportamento e, com isso, poder ajudar as pessoas a identificarem melhor a sua trajetria. Ora, ao expandir os tipos de contribuies que cada comportamento pode oferecer, possvel que possamos encontrar cada uma das partes do complexo quebra cabea humana do trabalho. Em um mundo mltiplo e diverso, diferentes contribuies so possveis, possibilitando as pessoas que seriam considerados emprestveis a agregar algum tipo de valor. Em uma analogia com as rvores estreis citadas por Maslow, hoje, so possveis plantar rvores que no oferecem frutos, para jardins criados para pura diverso, sombra e beleza. Para que isso seja possvel, temos que perceber as contribuies das pessoas das mais diversas formas, e no de uma nica maneira. O alinhamento do comportamento ao conhecimento possibilita que a pessoa encontre o prazer, a identidade, o valor e, finalmente, a possibilidade de potencializar seu talento. Aquilo que lhe prprio. O que faz o indivduo produzir sem o sentimento de estar trabalhando12. Assim, ao imaginarmos que os comportamentos propiciam ou, pelo menos, facilitam a maturidade para as atitudes das pessoas, fcil perceber por que algumas so mais movimentadas ou passivas, falantes ou caladas, agressivas ou diplomatas, iconoclastas ou conformes. Esse fenmeno ocorre, na viso do autor, pois, para cada aplicao prtica de um conhecimento, so necessrios comportamentos adequados. Ao detalharmos os fatores DISC, identificamos doze subfatores que denominamos Dodecaedro das Competncias Comportamentais. Colocados os doze subfatores num formato semelhante ao da escala de Likert, possvel visualizar mais claramente a oposio dos comportamentos, de acordo com a Tabela 9, que segue.

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Trabalho origina da palavra tripalium, cuja denominao um instrumento de tortura formado por trs (tri) paus (paliu).

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Tabela 9 Dodecaedro de Competncias Comportamentais na escala Likert

A pesquisa citada na pgina 15, onde foram identificadas as freqncias de comportamento por tipo de Talento, parece-nos indicar caminhos alternativos para a afirmao de Maslow. Ele afirmava que em cada vinte pessoas, dezenove no passam no teste. Se Maslow estivesse buscando, por exemplo, o talento Empreendedor, os resultados da pesquisa indicam haver tipicamente somente 1,4% de pessoas que atendam a esse padro. No entanto, as outras dezenove pessoas podem oferecer contribuies notveis em outras reas do talento humano, mesmo que paream estreis para a funo Empreendedora. Desse modo, a questo central ajudar as pessoas a conhecerem os seus comportamentos, identificando que talento melhor ela pode construir; agregar os conhecimentos adequados; e a partir da, iniciar sua prtica, com vista a obter habilidade nas aes, para que possa ter Atitudes de Alta Performance. Hoje o mundo mais amplo, complexo, mltiplo e diverso, permitindo grandiosas contribuies das pessoas que antes poderiam ser consideradas simplesmente medocres. 5.4 O Caminho da Alta Performance Uma dura constatao: na sociedade competitiva, quando o profissional dever colocar em prtica o aprendizado, no basta apenas deter informaes. O acesso a dados virou lugar comum. Alm da informao, a cada dia se torna mais e mais necessrio conhecer profundamente o contedo das funes profissionais, atender s exigncias

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comportamentais e possuir nveis adequados de habilidade. Esses quatro elementos, trabalhados de maneira sincronizada, so capazes de fazer com que o profissional agregue real valor organizao e com isso, possa torn-la mais competitiva. A partir das nossas observaes foi possvel construir o quadro esquemtico abaixo, onde ressaltam-se os principais elementos para a alta performance e que ser detalhado adiante. O mercado necessita, hoje, de pessoas que, de fato, agreguem real valor s empresas. Contudo, infelizmente no isso que vem sendo ensinado nas escolas e universidades, que insistem que a educao consiste na transmisso de conhecimentos. possvel identificarmos nas organizaes quatro personagens caractersticos do ambiente de trabalho. H aqueles que no possuem o mnimo de conhecimento e comportamento para exercerem suas funes13. Na verdade, no se sabe exatamente porque eles esto ali: custam caro, trazem pouco ou nenhum resultado, criam problemas para a equipe e diminuem a rentabilidade. Um epteto cabvel aqui seria o de aventureiros.
Grfico 20 O Aventureiro

CONHECIMENTOS

2 2 GAPS GAPS AVENTUREIRO AVENTUREIRO

COMPORTAMENTOS

H tambm o que pode-se chamar de tericos. Eles possuem grande conhecimento, ou detm, na verdade, um grande cabedal de informaes, mas so virtualmente incapazes de fazer as coisas acontecerem. Alguns os consideram verdadeiros bibliotecas ambulantes, que freqentemente saem das melhores universidades e tm, via de regra, uma teoria sobre qualquer tema, e chegam a falar com

Nesta avaliao, considerou-se somente os aspectos cognitivos e comportamentais, descartando a varivel habilidade.

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fluncia sobre a maioria dos problemas. No se espere, todavia, que ajam em consonncia com seu discurso. Freqentemente custam mais caro que os aventureiros e sangram a rentabilidade das organizaes. Grfico 21 O Terico

TERICO TERICO

CONHECIMENTOS

GAP GAP DE DE COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO

COMPORTAMENTOS

Outro tipo comum encontrado nas empresas aquele a quem reserva-se o epteto bem humorado de enrolo. Faz parte do grupo que relega os conhecimentos estruturados a terceiro plano. Estudar, para eles, uma perda de tempo. Num primeiro momento, parece ser o profissional perfeito. Ele muito flexvel e adaptvel. Num segundo momento, percebe-se que no tem consistncia e os seus jeitinhos j no so mais eficazes. Mesmo que no tenha dado prejuzo inicialmente, os seus mtodos, provavelmente, traro impactos negativos no futuro. Grfico 22 O Enrolo

CONHECIMENTOS

GAP GAP DE DE CONHECIMENTO CONHECIMENTO

ENROLO ENROLO

COMPORTAMENTOS

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Em outra categoria esto os verdadeiramente competentes ou talentosos. Certamente eles possuem os conhecimentos (ou esto buscando) e os comportamentos14 adequados para a funo (ou esto se esforando para pratic-los), e sabem fundamentalmente coloc-los em prtica. Dessa forma, eles sabem como produzir os resultados esperados pelas organizaes. So eles que conseguem, de fato, manter a organizao e so os responsveis por garantir que as estratgias da mesma sejam implementadas e a rentabilidade aparea de forma duradoura. Entre os competentes, h um grupo muito especial que pode-se chamar de talentosos, pois, alm de possurem os conhecimentos e comportamentos adequados, trabalham com maestria e prazer estando em perfeita sintonia com a empresa. Grfico 23 O Competente

TALENTO

CONHECIMENTOS

COMPORTAMENTOS

Logo, possvel inferir que as organizaes precisam de profissionais que consigam equilibrar corretamente um conjunto de conhecimentos e comportamentos, e desenvolvam adequados nveis de habilidade para gerar os resultados pretendidos pelas organizaes. O Grfico 24 a seguir apresenta os 4 tipos encontrados nas organizaes.

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O sentido de comportamento aqui exposto, como foi explicado anteriormente, no se refere noo de boa conduta no sentido tico ou moral, mas de estilo comportamental adequado funo exercida pelo profissional conforme descrito por Marston (1928). Por exemplo, orientao objetiva para resultados e liderana ou inclinao tcnica para a preciso e detalhes. Esse tema recorrente no decorrer do trabalho.

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Grfico 24 Os 4 Tipos vistos de forma integrada


VISO DE CONJUNTO
TERICO TERICO TALENTO TALENTO

CONHECIMENTOS

AVENTUREIRO AVENTUREIRO

PRTICO PRTICO

COMPORTAMENTOS

Tendo em vista o desenvolvimento tecnolgico e acirramento da competio de mercado, est havendo uma crescente presso e alterao no desenho dos postos de trabalho. Em cada funo exigido mais produtividade, uso de maior tecnologia, maior amplitude de realizao de tarefa e, freqentemente, um trabalho solitrio em que no h com quem se divida a tarefa. Esse quadro exige alteraes profundas em todo o processo de Recursos Humanos, no que tange aos aspectos de treinamento e desenvolvimento. 5.5 Integrao Freqentemente, profissionais so contratados e colocados a trabalhar e no sabem claramente porque foram contratados e muitos menos os que suas funes iro exigir. Essa desinformao leva os profissionais a tentarem adivinhar que tipo de comportamento esperado deles e passam a agir a partir dessa inferncia. Ora, se cada funo exige patamares especficos de conhecimentos + comportamentos + habilidades para o exerccio de uma atividade, fundamental que o ocupante do cargo tenha clareza, em detalhes, daquilo que lhe ser exigido para a funo. Novamente a figura do Grfico 10, em que so apresentados os conhecimentos, comportamentos e habilidades exigidas, possibilita que o profissional tenha clareza dessas exigncias e, conseqentemente, possa identificar as respectivas lacunas que ele, com o apoio da organizao, dever trabalhar.

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Logicamente que a integrao ou ambientao de um profissional tem que ser mais do que isso. No entanto, isso o mnimo que uma organizao dever fazer com o funcionrio. 5.6 Orientao Vocacional ou o Caminho da Alta Performance A expresses penso, logo existo, de Descartes, Todos os homens por natureza desejam o saber, de Aristteles, e Conhece-te a ti mesmo, de Scrates, nos d uma pista de quanto importante que as pessoas aprofundem o conhecimento sobre elas e o ambiente que as cercam. O dicionrio Houaiss define vocao como disposio natural e espontnea que orienta uma pessoa no sentido de uma atividade, uma funo ou profisso; pendor, propenso, tendncia; qualquer aptido ou gosto natural; disposio, pendor, talento. Ao longo dos ltimos 20 anos observando e trabalhando com pessoas com as mais diferentes culturas, conhecimentos e comportamentos, o autor tem a convico de que cada ser humano tem um talento prprio e precisa ser identificado para que a pessoa possa chegar a sua contribuio plena. As observaes realizadas indicam que, para algumas pessoas, descobrir os seus talentos muito fcil, pois eles se apresentam de uma forma bastante ntida. Para outras, no entanto, precisam de estudos, pesquisas e anlises profundas. Mas se ela o fizer, certamente encontrar-lo-. Assim, o que para alguns muito fcil Mozart, Picasso entre outros , para outros, pode ser uma tarefa rdua. Isso porque so diversos e mltiplos os elementos que compe essa escolha. preciso conhecer as caractersticas comportamentais, descobrir o tipo de inteligncia, identificar os sonhos, escolher a formao acadmica que tenha a ver com o tipo de inteligncia e o sonho, e venha a exercer a funo que esteja alinhada sua formao acadmica e aos seus comportamentos. Essas caractersticas, as quais o autor denomina de janelas, precisam estar abertas e alinhadas, pois de outra forma, no ser possvel atravess-las e chegar ao sucesso, conforme apresentado na figura 6 a seguir.

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Figura 6 As Janelas para o Sucesso

A primeira janela a identificao dos comportamentos nas dimenses tratadas na presente tese. Com o apoio da metodologia DISC, essa etapa ficou extremamente facilitada, mas ainda de pouco conhecimento do pblico. Por outro lado, se defrontar com o prprio comportamento de forma sria e objetiva, ainda um grande desafio. A segunda janela a identificao do tipo de inteligncia. Gardner (1994) primeiro se props a definir o que seria uma inteligncia:
A meu ver, uma competncia intelectual humana deve apresentar um conjunto de habilidades de resoluo de problemas capacitando o individuo a resolver problemas ou dificuldades genunos que ele encontra e, quando adequado, a criar um produto eficaz e deve tambm apresentar o potencial para encontrar ou criar problemas.

A partir dessa premissa, ele vem trabalhando nos tipos de inteligncia. Ele descreveu, cientificamente, oito tipos de inteligncia: a lingstica e a lgica (medidas em testes de QI), alm da espacial, musical, corporal e naturalista (a habilidade de compreender os fenmenos naturais), intrapessoal (a de reconhecer os prprios defeitos e qualidades, e tomar decises com base neles) e interpessoal (a de interpretar as intenes alheias e exercer a liderana). Numa entrevista revista Veja, 2007, questionado se haveria pessoas menos inteligentes do que outras, Gardner respondeu:
Cada um tem uma mistura singular dos vrios tipos de inteligncia, o que torna a questo bem mais complexa do que dividir a humanidade entre burros e inteligentes. A observao cientfica mostra que o mundo est cheio de gente que se destaca no pensamento lgico, mas no tem inteligncia suficiente para expressar uma idia com comeo, meio e fim. Ou de pessoas que so brilhantes ao filosofar sobre as grandes questes do mundo moderno e no tm nenhum traquejo para executar exerccios fsicos de jardim-de-infncia. Concluso: a maioria das pessoas , ao mesmo tempo, inteligente para algumas reas do conhecimento e limitada para outras. Estou me referindo mdia. Bem mais raros so os casos de gente desprovida de qualquer inteligncia. Mas eles existem.

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A terceira janela consiste, na viso do autor, na identificao, apropriao e valorizao do prprio sonho. Matos e Portela (2001) afirmam:
Dar importncia aos nossos sonhos e como ouvir o corao: O que ele diz a respeito das coisas que nos emocionam, o que nos faria realizar com paixo, o que pagaramos para trabalhar, o que, desde criana, desejou fazer, o que chama ateno, o que daria orgulho de poder realizar? Ao dar ateno aos sonhos ou ouvir corao, busca-se a essncia, o que mais uma pessoa gosta. Os sonhos servem como um combustvel e uma parte do leme para chegar ao lugar desejado.

Deixar o sonho de lado, ocasionado por quaisquer problemas, termina-se por deixar de lado tambm, elementos importantes para o sucesso de uma pessoa. Freqentemente, as pessoas, devido s adversidades que elas passam, por exemplo, no perodo de formao escolar, terminam por desistir da formao acadmica e, ao tomarem essa deciso, terminam por desistir dos seus sonhos. Na orientao de jovens, realizado pelo autor e equipe nos primeiros anos de faculdade, tem-se procurado estimul-los a no deixarem a formao acadmica que escolheram, tomando como base os seus sonhos. Terminada a formao acadmica e devidamente orientados quanto a funes que seriam adequadas aos seus comportamentos, esses jovens, hoje, consideram ter tido a orientao adequada. A quarta janela passa pela escolha da formao acadmica. Matos e Portela (2002) afirmam:
A deciso da escolha de formao acadmica est baseada fundamentalmente no tipo de inteligncia e no campo de interesse ou sonho. Exemplo: Algum que tenha o tipo de inteligncia lgica (ex. matemtica) e goste de temas ligados construo, provavelmente, uma das escolhas seja fazer Engenharia. Uma outra pessoa que goste de matemtica, mas que tenha interesse em finanas, talvez recomendao mais adequada seja economia. Um dos principais problemas aqui quando a pessoa tem inteligncia mltipla e diversas reas de interesse, dificultando naturalmente seu processo de escolha.

A quinta e ultima janela tem a ver com a funo que uma pessoa ir exercer. Importante refletir o seguinte a respeito das funes: a) A funo ser algo que, em grande parte, acompanhar uma pessoa para toda a sua vida (exceto se essa pessoa ficar trocando freqentemente de funo, o que no comum); b) a funo quase nunca considerada nas orientaes vocacionais, por ser algo muito distante na realidade de quem est concluindo o segundo grau ou mesmo terminando a faculdade; c) a funo

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normalmente algo que chega as pessoas pela oferta de mercado e raramente como resultado de trabalho planejado para conquist-la; d) a funo freqentemente considerada sinnimo de formao acadmica, mas no ! Houaiss define a funo como obrigao a cumprir, papel a desempenhar, pelo indivduo ou por uma instituio, j formao acadmica definido como conjunto dos cursos concludos e graus obtidos por uma pessoa. Desse modo, para cada formao acadmica, existem algumas ou dezenas de funes. Segundo Matos e Portela (2001), a identificao da funo adequada depender principalmente de duas janelas: formao acadmica que determina o objeto de conhecimento (engenharia, medicina, administrao, etc) e o comportamento, que determina os nossos talentos e, conseqentemente, o grau de prazer com que vamos realizar uma tarefa por um longo perodo de tempo. Como exemplo, uma pessoa mais dominante e persuasiva tende a buscar funes mais gerenciais, enquanto as mais estruturadas e cautelosas tendem a buscar atividades de natureza mais tcnica, independente da formao acadmica que tenha escolhido. Escolher a funo mais correta de suma importncia porque ser nela que uma pessoa passar parte ou totalmente sua vida. No momento de escolher uma funo o que deveria ser feito muito antes de comear a trabalhar uma pessoa deveria fazer as seguintes perguntas: De que forma pretendo exercer minha formao? Quais so as minhas principais caractersticas comportamentais? Quais talentos so necessrios para cada funo? Estarei realizando os meus sonhos?

Se uma pessoa conseguir exercer uma funo que lhe d prazer, que tem a ver com o seu sonho, sua formao, seu tipo de inteligncia e comportamento, provavelmente a palavra trabalho no ter para ela o sentido de tortura, normalmente presente para as pessoas, mas sim, prazer. Como pode ser visto, o caminho para a alta performance exige que as cinco janelas estejam abertas e alinhadas para que uma pessoa possa passar por cada uma delas. V-las de forma sistmica e dar a ela o devido tratamento far com que as pessoas tenham mais chances de sucesso e prazer profissional.

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5.7

O Que Dificulta o Crescimento das Pessoas A metodologia DISC pode falar muito a respeito dos fatores que dificultam ou

facilitam o desenvolvimento das pessoas. Ao sabermos que tipo de comportamento uma pessoa possui, tambm possvel identificar que tipos de medos mais comuns as rodeiam. Pela experincia do autor, possvel inferir se uma pessoa, por exemplo, ser mais aberta ou fechada a mudana ou como elas reagiro quanto as suas prprias decises. Investir no crescimento pessoal, desenvolvimento ou qualquer coisa que signifique mudanas nem sempre fcil. Mandino (2003) afirmava que os toureiros testavam os touros aplicando o estilete nas suas testas. Quanto mais um touro avana contra o estilete, mais ele demonstrava a sua capacidade de ser um touro para se apresentar na arena. De alguma forma a vida faz algo semelhante, testando as pessoas a cada instante aplicando-as o estilete da vida, que podem desestimular e paralisar, ou despertar a vontade de continuar investindo contra o estilete. Essas estiletadas assumem a forma de impedimentos externos e internos, tornando-se entraves para o desenvolvimento dos talentos das pessoas. Os impedimentos externos esto ali, nossa frente, so palpveis, so as pedras no nosso caminho. Por estarem nossa frente, so mais fceis de serem percebidos. Os impedimentos ou medos internos so sombras que se situam nas costas e que, por serem nebulosas, no so vistas com muita facilidade. Estas so mais difceis de serem enfrentadas. O medo ou sombra faz parte da natureza humana. O problema quando elas passam a inibir, dificultar ou mesmo impossibilitar o desenvolvimento das pessoas. desses medos que ser tratado adiante. Dificultadores Externos Pedras no Caminho As dificuldades externas so situaes que vm de fora e dificultam, atrasam ou distanciam as pessoas daquilo que desejam realizar e do desenvolvimento dos seus talentos especiais. A morte de um pai, por exemplo, normalmente exige uma reorganizao de vida que pode distanciar componentes da famlia, ou pelo menos a me ou o filho mais velho,

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dos seus ideais e da utilizao do seu talento. O mesmo peso tem o desemprego, um acidente grave com um dos membros da famlia, a falncia de uma sociedade ou uma doena que no tem cura. Tudo isso so fatores externos, pedras em nosso caminho, que interferem no curso natural da vida e na expresso dos talentos individuais, diante da premncia da necessidade de sobrevivncia e dos fatores emocionais desencadeados. Esses momentos de mudanas exigem reorganizaes mental, emocional e fsica. Nem sempre as pessoas tm conscincia disso e essa a razo pela qual tornam-se vtimas da situao em vez de patrocinadores da transformao. Buscar ajuda de profissionais especializados nesses momentos pode fazer a grande diferena, transformando a ameaa do futuro desconhecido em oportunidade de crescimento e redirecionamento de vida. Dificultadores Internos Sombras H tambm os dificultadores internos que assumem diversas facetas. Podem vir por meio de repeties de padres aprendidos dos nossos pais, pode ser identificado por meio de situaes mal resolvidas do passado e ainda, serem representados por defeitos que muitas vezes reconhecemos ter, mas com os quais no sabemos lidar. Eles atrapalham a execuo dos nossos projetos de vida e a harmonia dos nossos relacionamentos. Eles so resultantes dos medos que no sabemos enfrentar. Para fugir deles, encolhemo-nos subutilizando nossas caractersticas e deixando passar ocasies importantes, ou as superutilizamos, estragando situaes e jogando fora boas oportunidades. A sombra est sempre, literalmente, ao p das pessoas e seguir aonde quer que ele v. H ocasies em que fica muito maior, assustando-os e paralisando-os nas mais diversas situaes. Em outras, a mantm-se debaixo dos ps, sob controle, conseguindo manter o equilbrio e obter os resultados esperados. Vejam-se ento alguns exemplos: Carlos S. P. era, sem dvida alguma, o melhor aluno da classe. Suas notas invariavelmente eram dez. Terminou seu curso com louvor. Ao ser entrevistado para um bom emprego, deixou de aceit-lo porque precisaria dentro de sua funo, entre outras coisas, dar treinamentos e ele detestava falar em pblico.

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Andra M. no soube dizer no ao namorado que desejava que ela fizesse uma curta viagem com ele. Faltaria ao trabalho na Segunda-feira e daria uma desculpa de que estava doente. Ela no contava que o setor de RH da Empresa mandaria algum lhe fazer uma visita, para ver se precisava de ajuda. Ao ser descoberta, perdeu o emprego. Daniel V. S. sempre foi muito impulsivo. Nunca levou desaforo para casa. Um certo dia viu a sua namorada conversando com um rapaz em frente lanchonete, prxima ao seu trabalho. Enciumado, agrediu o rapaz e perdeu a namorada. Antnio S. morria de medo de sua diretora. Invariavelmente, quando tinha que falar com ela passava mal e s vezes chorava. Um dia, os dois sentaram-se para conversar a respeito e o Antnio contou que projetava nela, inconscientemente, as dificuldades de relacionamento vividos com sua me. Quando as sombras assumem uma proporo maior do que podemos controlar, elas nos engolem e nos conduzem a comportamentos inadequados. As pginas de jornal e os programas de TV desfilam, a cada dia, histrias de pessoas cujas sombras dominaram os seus comportamentos. S existe uma forma de lidar com as sombras. Acendendo a luz. Quando isso acontece, elas diminuem ou desaparecem. Acender a luz significa iluminar nossa conscincia a partir do conhecimento. Significa identificar, estar ciente do que est se passando conosco, entender a situao e lidar adequadamente com nossos sentimentos, como demonstrado nos exemplos a seguir. Carlos S. P. sabe que a palavra e a expresso fazem parte da natureza humana. Comunicar um dos elementos bsicos na vida e fator preponderante para o sucesso. No entanto milhares de outras pessoas como ele, por medo de se expor em pblico, vm perdendo as oportunidades de suas vidas, pois no conseguem administrar os seus medos. Ele poderia dominar o seu medo, fazendo cursos e exerccios de oratria e apresentaes. No entanto, tais aes precisam de mudanas no s nos seus aspectos cognitivos, mas tambm nos seus comportamentais. Andra M. poderia ter negociado com o namorado um passeio mais prximo em que voltassem no domingo ou ainda tirar um dia que fosse descontado em suas

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frias junto Empresa. Mas sua sombra no estava sob controle e as emoes turvaram seu pensamento, levando-a a agir de forma inadequada. Por falta de coragem de confrontar-se com o namorado ou com a empresa, perdeu o emprego. Daniel V. S. poderia ter ouvido, buscado entender o que exatamente estava se passando. Mas a sua sombra era mais forte e sua emoo turvou o uso da razo. Antnio S. no conseguiu ainda resolver esse problema. Ele e sua diretora chegaram a um consenso de que os dois no poderiam trabalhar juntos. Ele foi para uma outra rea. Como o problema no foi solucionado de verdade, pois na prtica ele s mudou de endereo, ele poder, inconscientemente, continuar projetando seu medo em outras pessoas, seja na figura de um chefe, amigo ou esposa. Cada perfil possui medos e dificuldades especficas que constituem as suas sombras. Dependendo da intensidade, esses medos e dificuldades podem estar significando um desvio de desenvolvimento dessas caractersticas para uma forma negativa ou destrutiva. Dizemos que a caracterstica pode ter assumido forma negativa, em lugar de um desenvolvimento saudvel ou positivo, quando o comportamento do indivduo prejudica apenas a ele mesmo. Entretanto, quando o comportamento de algum desestabiliza os outros ou o ambiente que o cerca, podemos dizer que essa caracterstica passou a assumir uma forma destrutiva. No primeiro caso, uma psicoterapia, aconselhamento ou treinamento, faz-se necessrio com vistas a um alinhamento do perfil. No segundo, dependendo da gravidade, uma punio, afastamento ou um atendimento psiquitrico pode se tornar necessrio. Em nossa trajetria de trabalho, atravs de orientao individualizada e nos workshop Carreira e Sucesso, tivemos a oportunidade de perguntar a milhares de pessoas, entre elas empresrios e executivos, jovens e pessoas da terceira idade, quais so as sombras que mais dificultam o crescimento. O medo foi identificado como a principal sombra. Ele se manifesta de mltiplas formas, em contextos diferentes. Como se pode ver a seguir, a lista imensa. Temos de nos preocupar, entretanto, somente com aqueles que possam dificultar o nosso crescimento pessoal e profissional. O fato de reconhecer o medo nos d uma vantagem importante, porque o passo seguinte ser trabalhar com ele, como pode ser visto nos exemplos a seguir.

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Orlando G. iniciou sua carreira muito jovem num Banco Multinacional. Esforado, inteligente e trabalhador conseguiu ocupar diversas posies ao longo dos anos, at que uma nova posio exigia que falasse ingls, pois seriam necessrias viagens e apresentao em ingls diretoria, que se encontrava em Nova Iorque. Apesar de todo o esforo e de saber se comunicar razoavelmente, alguma coisa o inibia e o deixava profundamente tenso. No agentando a situao, pediu demisso e ainda no teve uma oportunidade semelhante a que tinha no Banco. Mateus M. H., como muitos outros homens, tm um verdadeiro misto de tabu e medo de ir ao urologista quando chega na casa dos 40 anos. Tambm como muitos outros homens, Mateus teve o azar de estar com problemas na prstata e que s veio a tomar conhecimento depois de alguns anos, j em estado muito grave. fundamental que cada um possa ser colocado frente a frente aos seus medos e refletir acerca de quanto ele pode estar dificultando ou inibindo completamente o nosso desenvolvimento. A partir da preciso tomar a deciso do que fazer com eles. Ao longo dos workshops, tivemos a oportunidade de levantar uma srie de medos citados pelos participantes e que apresentamos na tabela a seguir. Tabela 10 Lista dos Principais Medos Levantados no Workshop Carreira e Sucesso gua (de entrar no mar, rios) Altura Ambio exagerada Animais (cada um pode escolher os seus) Ansiedade Arriscar e ousar Assalto Assumir que errou Assumir responsabilidades Autoritarismo Caso de drogas na famlia Claustrofobia Cobrana exagerada Frustrao Impotncia sexual Incerteza sobre o futuro Indiferena Informtica Injustia Invalidez Julgamento dos outros Lidar com emoes Loucura Magoar as pessoas Morrer Mudanas Mutilao

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Colocar o sentimento muito a frente da razo Confiar nas pessoas Conflitos Confrontar Dar opinies Decepcionar e ser decepcionado Demisso / ficar desempregado Depresso Desafios Desconhecido Desmotivao Dificuldade de lidar com as pessoas Dificuldade de lidar com rotinas Dificuldades financeiras Dirigir Dizer no Dizer que no sabe Doena Elevador Engordar Envelhecer Envolver-se em relacionamento amoroso Errar Escuro e noite (ficar no escuro) Estagnao Expor seus sentimentos e suas idias Falar em pblico Falar outra lngua Falta de perspectiva profissional Ficar cego Ficar viciado em algo Figura do chefe (medo de autoridade) Fome Fracasso

No aproveitar a vida No atingir o resultado desejado No corresponder s expectativas No ser aceito pelo grupo No ser competitivo No ser compreendido No ser realista No ter empatia No ter iniciativa No ter reconhecimento Passividade Pedir ajuda Perder a dignidade e/ou status Perder a liberdade Perder a posio Perder a qualidade de vida Perder o autocontrole Perder pessoas queridas Perfeccionismo Pessimismo Pobreza Provocar prejuzos Receber crticas Sentir-se incapaz Ser chato (desagradvel) Ser descartvel Ser detalhista Ser humilhado Ser ridicularizado Situao do pas Timidez Transparecer as fraquezas Viajar de avio

Ao analisar os medos da pgina anterior, observa-se que eles podem ser classificados em:

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Fobias: Segundo Houaiss, estado de angstia, impossvel de ser dominado, que se traduz por violenta reao de evitao e que sobrevm de modo relativamente persistente, quando certos objetos, tipos de objeto ou situaes se fazem presentes, imaginados ou mencionados [As fobias so classificadas entre as neuroses de angstia, na teoria clssica das neuroses.], tais como: medo de elevador, de voar, de altura, lugares fechados, de escuro e que, dependendo do quanto esto nos incomodando e da freqncia a que estamos expostos a eles, precisam de tratamento especfico (a neurolingstica faz um bom trabalho com esses tipos de medos). Traumas: Medos resultantes de situaes traumticas no resolvidas e que podem ter acontecido na infncia, adolescncia ou idade adulta, tais como: medo de animais, mar ou rio, falar outra lngua, dirigir e de ser acidentado, entre outros. Eles podem ser tratados por meio de psicoterapia. Fantasias: Esses tipos de medo so puramente imaginrios e fruto de nossas fantasias. Eles no se respaldam em situaes reais, mas em situaes ou ameaas vividas por outras pessoas das quais tomamos conhecimento e pelas quais jamais gostaramos de passar. So eles: medo de ficar cego, de passar fome, de ser mutilado, de ficar invlido, da loucura e de perder tudo, entre outros. Quanto essas fantasias assumem grandes propores, precisam ser tratadas com medicamentos e psicoterapia para que no inviabilizem nossas vidas, paralisando-a em funo de possibilidades que podem jamais vir a acontecer. Medos generalizados: So medos comuns a todas as pessoas, frutos do contato com a realidade atual, reforados na maioria das vezes, pela mdia. So eles: medo de drogas na famlia, do comportamento do mercado e da concorrncia, do desemprego, de enfrentar dificuldades financeiras, da situao do Pas, de assalto e do clima organizacional da empresa. Eles podem ser enfrentados e trabalhados a partir das caractersticas do perfil de cada um. Medos tpicos de cada perfil: Todo perfil, quando fora do seu eixo, apresenta excessos ou carncias que precisam ser equilibradas. Determinados comportamentos significam sinais de perigo que indicam quando estamos nos afastando do nosso eixo. Nessa oportunidade, atitudes precisam ser tomadas para promover o retorno ao equilbrio. Dessa forma conseguimos identificar, nos workshops e no trabalho de aconselhamento, medos tpicos para cada um dos fatores DISC. O autor entende que, ao

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levar as pessoas a entrarem em contato com o seu medo tpico, isso poder, especialmente com a ajuda de especialista, a identificar os excessos e a gerenci-los adequadamente. Tabela 11 Os Medos na Perspectiva do DISC15 Alto D MEDO Perder tempo e buscar excessivamente resultados imediatos. FORMA DE EXPRESSO No sabe parar. Tem de estar sempre em movimento. Confunde agitao e movimento com produtividade. Tende a criar um ambiente tenso sua volta. PRECISA DESENVOLVER Aprender a colocar limites em si mesmo. Definir hora para trabalhar, hora para descansar hora para divertir-se. Nunca juntar trabalho com lazer. Criar uma rotina saudvel. Aprender que no cio que a criatividade emerge.

Perder o foco. Acredita que pode sair do seu objetivo se ouvir outras opinies. Perder a autonomia, a liberdade de ao.

No considerar as opinies dos Aprender a ouvir sem rebater. outros. Ouve, mas no escuta. S Deixar entrar para avaliar com faz o que quer e como quer. justia. Entender que outros pontos de vista podem ajudar a fazer melhor a sua parte. Agressividade nas palavras ou aes quando se sente contrariado no que deseja fazer. Desenvolver o tato para lidar com os outros. Entender que as pessoas se magoam com palavras e aes e nem sempre possuem estrutura emocional para ouvir de forma dura e cortante. Lembrarse de que podemos dizer tudo que queremos. S depende da forma como o dizemos. Verificar o que os outros pensam sobre si e reavaliar-se sem justificar-se. Colher informaes mais detalhadas de situaes em que agiu como o outro est dizendo. Informar-se sobre si mesmo. O outro o nosso melhor espelho. Reconhecer que errou uma das maiores virtudes. Abre espao para o outro faz-lo tambm e os resultados sairo mais aperfeioados da prxima vez.

Reconhecer que errou.

Necessidade de confrontar sempre Ausncia de autocrtica. No sabe receber feedback.

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Material constante do livro de autoria do Autor, j citado anteriormente.

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Perder a posio (o status quo).

Arrogncia. Achar que s ele sabe fazer bem. Desprezo pelos outros.

Desenvolver a compaixo, a ternura. Entender que cada pessoa possui limitaes e precisa de ajuda. Ouvir o outro antes de julgar e rotular. Humildade. Reconhecer o que os outros fazem e valorizar. Saber elogiar. Saber dividir. Todos querem ter sua oportunidade de mostrar o que sabem. Saber que precisa dos outros. Deixar que os outros faam. Partilhar a tarefa e o poder cria espao para o descanso e o lazer. Sair de cena e abrir mo do controle. Desenvolver a tolerncia e aprender a obter resultados pela motivao e no pela imposio. Criar instrumentos de controle que facilitem a continuidade do esforo e a avaliao dos resultados atingidos. Priorizar atividades, investindo tempo no apenas no que d mais dinheiro, mas elegendo e valorizando outros nveis de importncia, como os afetos, por ex. selecionar dentro do objetivo, delegar e cercar-se de pessoas competentes para reduzir a ansiedade de ver os resultados. Segurar a necessidade de enfrentar desafios, lembrando-se de que para tudo existem conseqncias que podem ser srias. Aprender com o passado e respeitar normas e procedimentos criados em funo de experincias j vividas. Percepo da funo e importncia das penalidades.

Perder o poder.

Excesso de ambio.

Submeter-se.

Onipotncia /narcisismo / autoritarismo

Perder o controle.

O excesso de objetividade gera a tirania e no permite que os outros se afastem, nem por um momento, dos objetivos que traou.

Perder oportunidades, no acompanhar o mercado, no estar sendo competitivo.

Disperso de energia. A competitividade em excesso gera ansiedade e disperso na medida em que abre vrias frentes ao mesmo tempo.

Falhar, no conseguir, admitir que perdeu, que no o melhor.

No admite perdas. Nunca se d por vencido. Isto pode ser uma porta aberta aos vcios como jogo, por exemplo.

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Tabela 12 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto I MEDO No corresponder expectativa do outro. De dizer no. FORMA DE EXPRESSO Excesso de empatia. Sacrifica-se pelos outros. PRECISA DESENVOLVER Avaliar as pessoas pela razo sem se deixar envolver pela emoo, deixando-se explorar. Aprender a ouvir as solicitaes e no responder imediatamente. Usar a razo para fazer uma anlise justa. O tempo entre solicitao e resposta tambm servir para preparar a argumentao para dizer no e identificar pessoas que possam resolver a questo para o solicitante. Praticidade. P no cho. Olhar o presente e focar o prximo passo a ser dado, sem se perder na iluso do futuro promissor. Definir prioridades no pelas tarefas que empolgam e despertam interesse e prazer, mas pelas que tm real importncia dentro dos objetivos e dos resultados que precisam ser atingidos. Entender que para se atingir um objetivo, uma ordem tem que ser seguida. Mobilizar a vontade para a ao, dosando a utilizao da energia. Controlar a excitao e selecionar melhor com o que se deseja envolver. Ser mais preciso nas escolhas, focando o objetivo. Saber que no pode agradar todo mundo, nem deve jogar uns contra os outros. Saber calar. S falar o que agregar valor e no pelo prazer de fofocar ou na esperana de ficar bem com todo mundo. Sabedoria. Conquistar pelo conhecimento. Usar o poder do

Colocar o sentimento muito frente da razo. Perder o prazer.

Excesso de fantasias

Disperso de tempo e energia. No consegue fazer regime, por ex. nem o que precisa ser feito para ter mais sade.

Excesso de exigncia e rigor de sentirse preso ao que no gosta. Ser rejeitado, magoar as pessoas, desagradar.

Preguia. Cansa-se com facilidade. Inconstncia. Comea mais no termina.

Manipulao dos outros, maledicncia. Medo de confrontar. Fala demais.

Ser descartvel.

Conquista pelo charme. Parecer volvel.

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saber e no a manipulao pelo simples prazer de seduzir. Ficar sozinho. Sentir-se rejeitado, de exigir. Perder a qualidade de vida, deixando de fazer o que lhe d prazer. No ser reconhecido pelo seu valor pessoal. Complacncia demais com os que no fazem seu papel. Assumir posicionamentos firmes. Saber cobrar e exigir. Fixar-se no que certo para no perder a qualidade. No desperdiar boas oportunidades porque exigem certos sacrifcios. Saber esperar. Colocar disciplina em sua vida. Trocar o prazer imediato pela satisfao do resultado final. Entender que no so os afetos que esto sendo cobrados. o trabalho, o conhecimento, a capacitao. Fazer essa separao e entender que dinheiro forma de reconhecimento. Compreender que existem padres estabelecidos de reconhecimento e entre eles est o pagamento. No ficar exigindo formas especiais de ser reconhecido. Saber esperar. Dar tempo ao outro para digerir os argumentos. Em seguida ouvir para complementar os argumentos que faltam e acatar a deciso do outro. Aprofundar no conhecimento dos detalhes da situao para entender e decidir melhor.

Rebeldia. Indisciplina.

No valoriza o dinheiro. No sabe cobrar o justo valor pelo seu trabalho. Contenta-se com elogios.

Perder o espao. Lidar com a impossibilidade de Medo de no convencer, atravs da insistncia conseguir o que e imposio de suas idias. quer.

Tabela 13 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto S MEDO Arriscar, ousar. Medo do novo. FORMA DE EXPRESSO Intransigncia. Fixao em uma nica forma de agir. No gosta de aprender o novo, de contatar com o desconhecido. PRECISA DESENVOLVER Aprender a aprender, a deixar as velhas formas e agregar nova. Fazer uma passagem de uma forma para outra e no pulando de uma para outra. Ao aprender algo novo, fazer a transio aos poucos. Se a mudana de

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ambiente, mantenha objetos do antigo que dem a sensao de familiaridade. Participar. Envolver-se. Indolncia. Falta de energia para movimentar-se. Fora de vontade para a ao. Observar importante, mas no tudo. Sempre se acrescenta algo aos outros quando se participa. Energia gera energia e movimento Aprender a confiar nos outros e nas amizades e entender que as pessoas se comportam de acordo com o que esto sentindo. E estes sentimentos podem ter sido motivados por muitas razes. Segurar a fantasia e entrar em contato. Perguntar, pedir explicaes, conferir e recuperar a serenidade. Desenvolver a fora de vontade para no comprar. O mundo no vai fechar suas portas. Se tiver o dinheiro no banco, nada vai faltar. Habituar-se a comprar s o necessrio para usar e no para estocar. Disciplinar-se. Esforar-se para conseguir o objetivo. Usar a tenacidade para encontrar os meios adequados e esperar. Autodomnio a capacidade de dominar os sentimentos que mobilizam os desejos ou caprichos eliminando a dependncia deles.

Machucar-se, ouvindo o que no quer. Decepcionar ou ser decepcionado. Medo de confiar no outro

Magoa-se com facilidade. A qualquer mudana no ambiente, desconfia que possa ter sido por sua causa.

No ter o suficiente.

Consumismo. Esse pode ser gerado pelo medo de no ter quando for precisar.

No alcanar o objetivo. Medo de perder a oportunidade. Se soltar

Tenacidade uma virtude que, quando deteriorada, pode levar falta de escrpulos para atender a um propsito muito desejado. Dado a caprichos. A dependncia tem vrias formas. Caprichos so vcios disfarados que mantm as pessoas acorrentadas a eles. Caprichos por camisolas, sapatos, bolsas, informtica, etc. dos quais no pode abrir mo. Tendncia depresso. Insegurana em relao ao futuro. Fragilidade emocional para enfrentar as adversidades da vida.

Morrer, no agentar. Medo do que pode vir a passar

Aprender a desapegar-se de coisas, lugares e pessoas. Desenvolver atividades fsica e mental imprescindvel para evitar a depresso. Exerccios que utilizam as pernas liberam endorfina e melhoram os estados depressivos

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Perder o autocontrole e o controle da situao. Medo de no saber.

Quando nossa viso est muito voltada para nossos processos internos, a tendncia ficarmos atentos a todos os movimentos do nosso organismo e nos surpreendermos com eles.

Voltar o seu olhar para fora de si mesmo nos leva a observar que muitas pessoas sentem os mesmos incmodos e que no do tanta importncia aos mesmos nem sofrem conseqncias mais srias por isto. Fantasias voltadas para si mesmo. Usar a fantasia para fazer coisas novas. Expandir a viso para outros pontos de vista no significa abandonar a crena ou a pessoa amada. Significa ver com realismo evitando frustraes e sofrimentos futuros.

Decidir. Medo da opinio dos outros.

Fanatismo. Eleger uma pessoa ou uma ideologia como centro de sua vida, no enxergando defeitos criar expectativas que nem sempre so atendidas e colocar-se no caminho da decepo.

Tabela 14 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto C MEDO Cometer falhas. FORMA DE EXPRESSO Exigncia consigo e com os outros PRECISA DESENVOLVER Aprender a colocar-se no lugar do outro para entender o que est sentindo. Ouvir os argumentos do outro. Objetividade Aprender a focar no objetivo, analisando os pontos importantes para atend-lo e no buscando a perfeio. Colocar mais leveza na vida. Envolvimento emocional. Entender que s vezes, mais importante do que estar certo estar feliz. Olhar mais as pessoas e procurar aceit-las. Definir prioridades e prazos que pressionem uma tomada de atitude. Aprender a correr riscos. A vida no pode ser passada a limpo, mas pode ser reescrita. Aprender a sintetizar. Um bom exerccio escrever e reduzir ao mximo, determinados textos.

No ter visto todas as possibilidades.

Pensar intensivo. Obsesso. Insnia por no conseguir abandonar os problemas.

Sair das normas.

Cegueira emocional. No considera os sentimentos. As normas so mais importantes que as pessoas.

No fazer a escolha certa.

Indeciso. Est sempre achando que no analisou o suficiente para escolher corretamente.

Ser corrigido.

Prolixidade. Explica demais, desce a detalhes sem necessidade. Cansa as pessoas.

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Deixar espaos para perguntas. Perguntar e responder intensifica os relacionamentos. Se envolver em relacionamentos amorosos. Medo de conflitos. No ficar satisfeito. No fazer com perfeio Crueldade, insensibilidade com os sentimentos dos outros. No sabe lidar com as emoes. No ficam satisfeitos enquanto no conseguem ir at o fim de onde querem chegar. Sacrificamse, mas no abandonam enquanto no conseguem. Nvel de exigncia muito alto. Trocam o prazer pela perfeio No gosta de se expor. Evita sentir. Aprender a amar. Entender que s se aprende a lidar com as emoes emocionando-se. Entender que perfeio o final de tudo. A vida um processo em andamento. No deixar que o timo seja inimigo do bom. O que determina a perfeio o objetivo. No deixar de comear nem de usar, porque no atingiu o estado de perfeio desejado. Deixar fluir a criana interior. Brincar faz parte da vida. D colorido e leveza a nossa existncia e a dos que nos cercam. Entender que ser alegre e descontrado no ser inconseqente e irresponsvel.

Ridculo

5.8

As Motivaes na Perspectiva do DISC Novamente possvel encontrar na metodologia DISC muitas respostas para as

motivaes das pessoas. O dicionrio Houaiss a define enquanto o conjunto de processos que do ao comportamento uma intensidade, uma direo determinada e uma forma de desenvolvimento prpria da atividade individual. Ainda segundo Houaiss, na perspectiva etimolgica, motivao tem a ver com motivar + ao, da pode-se dizer que motivao O MOTIVO QUE LEVA AO. Se ainda recorremos ao seu antnimo desmotivao, vamos encontrar no Houaiss ausncia de fundamento, de motivo; de interesse; desestmulo. As principais concluses aqui apresentadas fazem parte da experincia do autor e so descritas em Matos e Portela (2001). O motivo que nos leva ao motivao, na viso do autor, o que provavelmente levam os profissionais de sucesso, mesmo a despeito de todas as adversidades, a no se desestimularem diante delas. Elas confiavam em seu potencial porque, em algum momento, identificaram o motivo que as levassem s aes. Isto lhes

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dava a segurana de estar correndo atrs de algo concreto que tinham dentro de si. Seu talento no era uma fantasia. Era o que tinham de mais precioso. Certamente alguns precisaram lapidar esse talento. Aprender tcnicas, treinar muito, fazer cursos, errar muito, passar por diversas etapas at chegar aonde chegaram. A pessoa tem de fazer a sua parte para desenvolv-lo. Veja a histria de Abraham Lincoln: ele perdeu as eleies em que concorreu para o Legislativo Estadual, foi duas vezes derrotado nas eleies para o Congresso, duas vezes para o Senado, perdeu a indicao para a vice-presidncia, e finalmente, foi eleito presidente dos Estados Unidos aos 60 anos. Se ele tivesse desistido diante de todas estas derrotas, jamais teria chegado a ser um dos melhores presidentes dos Estados Unidos. Quem sabe teria encaminhado sua vida de forma totalmente diferente e no tivesse dado a sua contribuio para a humanidade de forma to marcante. Entretanto, nem sempre fcil manter a motivao e o interesse pelos nossos projetos ou tarefas at o final. Isto acontece porque, na maioria das vezes, confundimos o que motivao. Entretanto, algumas pessoas so como fogo de palha. Entusiasmam-se, comeam, mas na primeira dificuldade encontram mil e uma justificativas para deixar de lado o que iniciaram. bem possvel que responsabilizem a tudo e a todos por essa atitude. Enquanto no assumirem a sua responsabilidade pela desistncia, continuaro repetindo o comportamento pela vida afora e jamais chegaro onde gostariam. Entusiasmo no motivao. Ele est contido nela, mas no pode ser confundido com ela. J ouvimos dizer que entusiasmo significa Deus dentro. Realmente, o entusiasmo uma fora maior que mobiliza nossa fora interior e est a servio da motivao. Mas a verdadeira motivao atravessa os estgios em que o entusiasmo desaparece e a insegurana se instala. Outras pessoas so paralisadas pelo medo. At gostariam de realizar um monte de coisas. Possuem idias maravilhosas, sabem at com quem poderiam contar e os caminhos que precisariam trilhar, mas... tm medo. Medo de ouvir um no, de no dar certo, de no conseguir, de magoar pessoas, de deixar o certo pelo duvidoso... E medo, quando se d corda, vai longe! Essas pessoas precisam entender que segurana no existe e aceitar correr risco um risco sustentvel, controlado, mas que as ajude a dar a largada, para que no fiquem marcando passo diante da vida.

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Muitas vezes tambm encontramos pessoas que so movidas a impulsos. Essas vo at o fim, custe o que custar e a quem custar. No se planejam, no analisam, no avaliam os prejuzos que podero vir a ter. Ver o resultado na sua frente o mais importante. Conseguem o que querem em tempo recorde, mas correm o risco de ficarem com a frustrao, abandonarem tudo e sarem para um novo projeto. Precisam entender que impulso no motivao. O impulso gerado pela excitao do momento. A motivao algo mais profundo. o grande motivo que mantm a chama e vai cozinhando em fogo brando para que atinja, no momento certo, o ponto ideal. A, sim. Todos podero desfrutar dos resultados. Podemos ainda lembrar, daqueles que esto imobilizados pelo perfeccionismo. Esse pode ser o principal vrus da motivao. Para estas pessoas, o bom no significa uma passagem para o timo. Tudo j tem de iniciar no estgio de timo! Diante disso, o tempo pra, as pessoas so colocadas de lado e a vida passa a girar em torno do aperfeioamento do projeto ou tarefa que esto a desenvolver. Quem sabe, ficar pronto para o outro milnio! Perfeccionismo no motivao. Ele o acabamento do que a motivao conquistou. Prender-se a ele antes da concluso da tarefa paralisar a si mesmo e a tantos quanto estiverem inseridos no projeto. Pode abortar o projeto de vida de muita gente. Cada pessoa, com suas caractersticas prprias sejam sociais, culturais ou comportamentais , tem sua prpria forma de motivar-se. Veja o seguinte exemplo: Joo F. S. trabalhava como boy de uma grande empresa. Na eleio dos melhores funcionrios do ano, ele foi um dos eleitos. O prmio: uma viagem a Disney, podendo levar esposa e filhos. Quando soube que fora um dos escolhidos, Joo entrou em pnico. Ao falar para a esposa e os filhos, todos ficaram apreensivos e nervosos. Daquele dia em diante, Joo passou a ficar estressado. Conversando com um profissional da rea de RH ele colocou todo o seu drama. No queria ir a Disney, no tinha o que ver l e no sabia falar ingls. Os meninos estavam chorando com medo de avio e a esposa no teria com que se vestir. Enfim, no queriam aquela viagem. Ser que no poderiam dar o prmio em dinheiro para que ele terminasse a sua casinha? O profissional negociou com a Empresa e assim foi feito. Afinal, os valores

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daquele funcionrio eram bem diferentes dos da equipe que tinha determinado o prmio. A Empresa, usando de flexibilidade, soube manter a motivao daquele funcionrio que agora, sentia-se de fato, recompensado pelo seu esforo. Se ela assim no tivesse feito, teria gerado a desmotivao, que acontece quando o esforo no compensa. Vem ento a apatia, o desinteresse, o afastamento da ao. Por fim, quando se descobre o caminho da motivao, tem-se aquela sensao de libertao e leva as pessoas a dizerem: A partir de agora, no precisarei estar buscando foras em ningum ou em nada. Meu maior motivo est dentro de mim. para minha satisfao pessoal que irei conquist-lo. Inventrio Motivacional Problemas ocorrem quando uma pessoa no foca suas energias naquilo que a far verdadeiramente motivada. A falta de foco faz com que no se concentre na energia necessria para conseguir o que importante. Ela traz a disperso, a confuso e o desnimo que so profundos dificultadores a nossa jornada da vida. Por outro lado, pode nos fazer acumular coisas que, ao invs de nos motivar, trazem o vazio e o sentimento de ter tido uma vida que no valeu a pena. comum que haja certa coerncia entre os fatores do nosso perfil e os seus respectivos fatores motivacionais. Havendo essa correspondncia entre perfil pessoal e perfil motivacional, teremos:

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Tabela 15 As Motivaes Tpicas na Perspectiva DISC PESSOAS COM

PRINCIPAIS CARACTERSCAS MOTIVACIONAIS Motiva-se por poder e autoridade. Participar de uma equipe sem ser o lder no o deixar interessado. Ele precisa ver os resultados palpveis e mensurveis do que est fazendo. Dinheiro e coisas materiais so muito importantes para ele, tanto quanto os desafios e atividades novas e variadas. Como muito questionador, precisa saber o porqu das coisas. Mant-lo afastado dos processos far com que perca o interesse. Sendo um bom lder, e motivando-se pela diversidade de operaes, no suporta tambm estar prestando contas atravs de controles, superviso e detalhes. Ele fica cada vez mais motivado ao perceber eficincia nas operaes. Para motivar-se, precisa sentir que popular e que todos gostam dele. Valoriza tambm um bom padro de vida, pois gosta do conforto muito mais do que o luxo. Isto o faz trabalhar melhor em condies de trabalho favorveis. Precisa que reconheam publicamente suas habilidades e lhe dem liberdade para falar. Participar de grupos e conviver entre relacionamentos democrticos. Assim como o D, motiva-se pela liberdade de ao, no tendo de prestar contas atravs de controles e detalhes. importante para ele sentir-se bem com relao ao trabalho. Para motivar-se, precisa sentir-se seguro dentro da situao. Essa segurana ele vai buscar nos procedimentos e referncias histricos, procurando saber a origem das coisas. Nada deve interferir na sua vida familiar ou ele poder desistir de qualquer projeto. Sinceridade e territrio conhecido so imprescindveis para ele. Se mudar j o deixa preocupado, somente se motivar para faz-lo se tiver tempo para adaptar-se a essas mudanas. Precisa que lhe digam sempre se est fazendo bem o que lhe pediram e fica feliz quando seu trabalho e o tempo que dedicou a ele so reconhecidos. Esse temperamento valoriza os prmios por tempo de servio. Tem na certeza e preciso sua maior motivao. Motiva-se com tudo que signifique operaes e procedimentos padres, falar ou fazer apresentaes sobre a sua rea de especializao. Prefere manter-se dentro das normas e possuir regras claras. Motiva-se por pesquisas e busca de referncias e gosta que reafirmem constantemente se ele est correto. Mudanas, s previamente acordadas e autorizadas. Gosta de ser parte de um grupo, porm precisa de ateno individualizada. Trabalhar com associao lgica e oportunidade de exercer atividades especializadas um grande motivador para o alto C.

ALTO D

ALTO I

ALTO S

ALTO C

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Dessa forma, pode-se ter um quadro onde o perfil pessoal gera um resultado e percebe-se coerncia com a motivao da pessoa. Neste caso tem-se D=D, I=I, S=S, C=C. Caso no haja essa correspondncia, vale a pena fazer uma anlise mais aprofundada sobre o assunto. Nos casos em que o resultado DISC apresenta um fator alto e nos levantamentos motivacionais indicar outro fator alto que no o apresentado no inventrio DISC, possvel que esteja ocorrendo uma falta de sintonia entre os dois. Neste caso possvel perceber os conflitos indicados na Tabela 16 a seguir. Tabela 16 Os Possveis Conflitos Existentes quando os Fatores DISC no esto em Sintonia com as Motivaes Grfico III Fator mais alto D I S C D I S C D S I Motivao mais alta I D D D S S I I C C C Possveis Conflitos Pode estar tendo a necessidade de fixar-se mais nas pessoas do que nos objetivos. Pode estar tendo a necessidade de focar mais nos objetivos do que nas pessoas. Pode estar tendo a necessidade de se fixar mais nos resultados do que em manter a segurana. Pode estar tendo a necessidade de ser mais objetivo do que estar certo. Pode estar tendo a necessidade de focar mais a segurana do que os resultados. Pode estar tendo a necessidade de focar mais a segurana do que as pessoas. Pode estar tendo a necessidade de focar mais as pessoas do que a segurana. Pode estar tendo a necessidade de focar mais as pessoas do que a qualidade. Pode estar tendo a necessidade de focar mais a qualidade do que a quantidade. Pode estar tendo a necessidade de sentir-se mais certo do que seguro. Pode estar tendo a necessidade de focar mais qualidade do que as pessoas.

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Alm das possibilidades acima que podem ter a ver com o momento de uma pessoa, tambm pode ter acontecido de essa pessoa estar sofrendo presses que levem a confundir e separar o que prprio do que alheio. Lista-se abaixo algumas possveis situaes em que uma pessoa possa estar passando: Tentando buscar motivaes de algum que admira, porque gostaria de ser igual a ela. Olhe suas potencialidades. Todo ser humano nico. Tentando atender a um pai, me, amigo ou cnjuge que deseja fazer igual a ele ou como ele gostaria de ter sido. Como no conseguiu ou no tem perfil para ser, est passando a bola para outro. A pessoa tem que ter cuidado, pois estar desviando do seu prprio eixo e ter dificuldades para se reencontrar. Tentando atender o perfil que o chefe ou empresa est precisando. Se a pessoa conseguir e se encontrar bem nesta situao, timo. Se no, talvez seja melhor apresentar o prprio perfil a eles e descobrirem juntos o que pode ser feito para melhor atender a empresa. Ou ento, procurar algo que tenha a cara do seu perfil. Todos tero a lucrar. Tentando reorientar suas motivaes s oportunidades atuais na sua vida. Se a pessoa estiver confortvel, v em frente. Um problema nessas situaes que a conta desse esforo s se apresenta no longo prazo. Tentando focar em algo que, s vezes, parece ser a coisa certa, mas que, se for feita uma anlise mais acurada, percebe-se que era o alvo errado. Apesar das inferncias acima no terem uma base cientifica, o autor tem percebido que as mesmas tm ajudado as pessoas a se compreenderem melhor. 5.9 O Workshop Carreira e Sucesso Com mais de trinta e cinco mil participantes, incluindo presidentes de empresas de bilhes de dlares a humildes funcionrios, o autor e equipe consideram o Workshop Carreira e Sucesso como sendo um dos trabalhos mais gratificantes. Isso porque, entre os milhares de testemunhos, freqente a seguinte citao: divido minha vida em dois antes e depois do Workshop Carreira e Sucesso.

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A proposta do Workshop Carreira e Sucesso gerar resultados na medida em que ele procura trabalhar os profissionais para terem atitudes de alta performance. Isso porque o contexto de mundo atual exige mais do que deter conhecimentos. Exige aprender a lidar com o contexto de mundo, conhecer seus talentos, entender o que a funo exige e definir um plano de aes permanente de desenvolvimento pessoal e profissional. Utilizando o processo de entender, querer, aprender e fazer, o workshop Carreira e Sucesso objetiva harmonizar conhecimentos, comportamentos e habilidades, dentro da modelagem C2H=A, levando as pessoas a terem atitudes de alta performance. O desenvolvimento do Workshop compreende uma base emocional, na qual se procura aprofundar questes relativas a valores do indivduo, trabalhando sua sensibilizao para o processo permanente de mudana; e uma base conceitual, segundo a qual so discutidos e revistos posicionamentos conceituais e homogeneizados os mapas relativos s diversas questes pessoais e profissionais. Essas atividades so fundamentalmente desenvolvidas no Workshop por meio de conceitos, textos, dinmicas, exerccios, relatrio de perfil individual e filmes. O workshop visa, fundamentalmente: Contextualizar o indivduo para o momento atual e futuro. Identificar talentos e competncias. Clarificar as exigncias da funo atual ou futura. Desenhar aes voltadas para o autodesenvolvimento do indivduo. Apoiar na construo de uma viso de futuro positiva e estimulante. Estabelecer um processo permanente de mudana pessoal e profissional. Maximizar a competitividade pessoal. Elaborar um plano de desenvolvimento pessoal.

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Aplicaes As pessoas sugerem, dentro de uma viso fantasiosa e at mesmo utpica, que a empresa se responsabilize pela realizao de seus sonhos pessoais, gerando, conseqentemente, uma falsa relao empresa versus funcionrio. Cabe ao profissional assumir as rdeas do presente e traar as bases para o futuro. O Workshop especialmente aplicado para profissionais que desejam: Entender os processos de mudana. Identificar suas competncias pessoais e profissionais. Melhorar sua adequao e satisfao profissional em relao ao cargo que ocupa. Elaborar um plano de desenvolvimento individual. Rever ou re-posicionar sua carreira. Preparar-se para o mercado de trabalho. Desenvolver atitudes de alta performance. Iniciar programas de desenvolvimento.

5.10

O Projeto Educatividade O projeto Educatividade foi criado com vista a disponibilizar para o segmento

acadmico as experincias desenvolvidas no universo empresarial. A idia levar a disciplina Carreira e Sucesso, implementao da comunidade virtual de alunos e exalunos, metodologias de ensino, programas de autodesenvolvimento e estruturao do planejamento pessoal aos alunos e a oportunidade de harmonizar conhecimentos com comportamentos, possibilitando gerar atitudes de alta performance e aumentar suas chances de sucesso profissional. A grande motivao da estruturao do projeto Educatividade foi buscar dotar as universidades de instrumentos que j so utilizados pelas empresas e de que j no basta mais deter informaes e manejar conceitos. O acesso a dados virou lugar-comum. Alm da informao, a cada dia se torna mais e mais necessrio conhecer profundamente

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o contedo das funes, atender s exigncias comportamentais do cargo e possuir nveis adequados de habilidade. Esses quatro elementos trabalhados de maneira sincronizada so capazes de fazer com que o profissional agregue real valor organizao e, com isso, possa torn-la mais competitiva. Se tivermos de aprender mais e mais rpido, com tal velocidade que jamais foi experimentada por nossos antepassados, e gerar resultados concretos e crescentes, podemos formular trs questes de total relevncia, diante deste contexto O que ajudar as pessoas a vencer esse desafio de aprendizagem? Qual o papel da Universidade, como instituio maior e provedora de solues, para assegurar o devido preparo das pessoas responsveis pela conduo do destino das organizaes privadas e governamentais? Como alinhar conhecimentos a comportamentos, e vice-versa, de modo a ampliar os nveis de efetividade dos profissionais? Com vista a responder essas questes, o projeto Educatividade visa motivar e desenvolver a conscincia da importncia do aprendizado voltado para o trabalho; favorecer o conhecimento e entendimento das competncias comportamentais necessrias para o exerccio das funes profissionais que viro a exercer; estimular o autodesenvolvimento e apoi-los na montagem do programa individual de desenvolvimento pessoal; planejar a formao e o futuro do profissional; diferenciar a universidade com a educao do Fazer Acontecer; oferecer um projeto diferenciado para os corpos docentes e discentes; melhorar continuamente a produo e transmisso do conhecimento, sensibilizando o seu corpo docente para uma formao holstica e geradora de resultados; incorporar o diagnstico e desenvolvimento das competncias comportamentais para o corpo discente, maximizando a cognio por meio dos comportamentos e atitudes transformadoras e de alta performance; criar a comunidade de alunos e ex-alunos com ferramentas de gesto de talentos, empregabilidade e maximizao do relacionamento com o mercado de trabalho e a sociedade; e estreitar o relacionamento com as empresas, oferecendo profissionais mais adequados sua realidade. Assim, o foco do Educatividade promover a convergncia entre aspectos cognitivos e comportamentais na formao de pessoas felizes, profissionalmente satisfeitas, orientadas para o sucesso e dotadas de atitudes de alta performance, capazes de produzir mais e melhor. Tambm tem resultados significativos quando aplicado

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para acelerar a ida do profissional ao mercado de trabalho e melhorar a relao do aluno com a universidade. Assim, o programa Educatividade se aplica quando necessrio: Convergir conhecimentos e comportamentos para uma educao do Fazer Acontecer. Possibilitar autoconhecimento pessoal e profissional. Orientar o profissional nas diversas fases de redirecionamento pessoal e profissional. Ampliar o escopo de ensino para uma viso holstica preocupada com a efetividade do profissional formado e que agregue valor organizao. Oferecer uma ferramenta eletrnica de busca de estagirios e profissionais qualificados e certificados. Aumentar as oportunidades de real aproveitamento de cada profissional no mercado de trabalho. Acompanhar o desenvolvimento dos estagirios e profissionais por meio da identificao dos gaps comportamentais entre o perfil pessoal e o perfil do cargo. Apoiar na construo do plano de desenvolvimento individual do profissional. Oferecer aos profissionais e organizaes outros programas de treinamento que possam contribuir para o desenvolvimento de suas caractersticas pessoais. Fornecer orientaes individualizadas a fim de ajud-los no direcionamento de suas carreiras. Fazer com que todas as disciplinas do programa estimulem o completo crescimento do profissional em termos de conhecimentos e comportamentos. Prestar servios de alta qualidade aos estagirios e profissionais, visando a sua empregabilidade. Prestar servios de alta qualidade a empresas empregadoras.

121

Manter um banco de currculos atualizados de estagirios e profissionais, facilitando a manuteno de um vnculo.

Usar o sistema para o recrutamento e seleo de profissionais. Melhorar a imagem da Universidade. Aumentar o intercmbio das instituies de ensino diante das organizaes pblicas e privadas.

Oferecer, s empresas, profissionais e estagirios mais bem preparados.

A seguir, so apresentadas as principais aes do programa Educatividade: Diagnstico do perfil comportamental dos alunos, possibilitando identificar todas as caractersticas comportamentais voltadas ao trabalho e a realizao de estudos a respeito dos comportamentos voltados a maximizao do trabalho e da felicidade pessoal. Implementao da disciplina Carreira e Sucesso no inicio, meio e final de cada um dos cursos. A disciplina foi baseada na premissa de que o desenvolvimento profissional deve ser sustentado por um processo de planejamento pessoal cuidadosamente elaborado. Na disciplina, os alunos tero a oportunidade de avaliar o quanto as mudanas esto impactando as organizaes e as pessoas, bem como conhecer o prprio perfil pessoal, entender suas principais caractersticas relacionadas ao trabalho, refletir e desenvolver um conjunto de aes pessoais e profissionais voltadas para o aumento do sucesso pessoal e empresarial. Implantao do Sistema Banco de Talentos, que possibilitar a criao da Comunidade de alunos e ex-alunos. Esse banco se tornar um diferencial de mercado, pois os nomes dos estudantes estaro associados s profisses/carreiras a que seus perfis apresentarem maior adequao. Dessa forma, as universidades podero divulgar para o mercado, de maneira bastante positiva, todos os profissionais que esto desenvolvendo, seja na graduao ou na ps-graduao. Disponibilizao dos servios de Orientao Profissional, aos alunos, de modo permanente, e ter como objetivo preparar os alunos para o

122

direcionamento ou re-direcionamento de seus planos de carreira, visando adequao de seus talentos e expectativas s carreiras profissionais e s oportunidades disponveis no mercado. Essa etapa de fundamental importncia para a credibilidade e continuidade do projeto, pois a partir do autoconhecimento que os alunos tm a oportunidade de estabelecer metas e direcionar adequadamente suas carreiras. Melhoria dos processos educacionais atravs da adoo de metodologias educacionais de adultos alinhados s necessidades do mercado corporativo. Isso porque, quando pensamos na formao de um profissional de mercado, no h como olhar para algum que est se preparando para ser esse profissional de maneira isolada. A busca justamente pelo equilbrio entre competncia tcnica e competncias comportamentais, fundamentais para transformar o contedo acadmico em resultados.

123

6 Concluses e Perspectivas de Futuro


6.1 Concluses O entendimento e o manejo dos aspectos comportamentais, na viso do autor, potencializam as pessoas e organizaes. Conhecer os prprios comportamentos leva as pessoas a tirarem enorme proveito, tais como potencializar os seus talentos, caminhar no sentido de suas motivaes, procurar se aproximar de pessoas e ambientes que as estimulam, complementam e as alavancam16. Melhora os relacionamentos com filhos, amigos, cnjuges e colegas de trabalho. Ajuda no gerenciamento e nas vendas em que a pessoa, na medida em que entenda o seu comportamento e o das pessoas, possa ter uma atitude situacional buscando, temporariamente, adaptar o seu comportamento ao da pessoa com que ela est se relacionando no momento. O autor, com base nos experimentos de Marston (1928) e em suas observaes com milhares de pessoas com que trabalhou, aplicou e re-aplicou a metodologia DISC e, ainda, nas pesquisas realizadas ao longo de vinte anos e mesmo a despeito das limitaes impostas pelas questes sociais, afirma que os ganhos obtidos com a metodologia DISC certamente superam quaisquer eventuais perdas, desvios ou mesmo os investimentos realizados. So muitos os benefcios obtidos com as informaes elaboradas a partir da metodologia. Talvez o mais importante deles possa ser expresso na medida em que as pessoas passam a se conhecer melhor e a entender os comportamentos das pessoas que o cercam, melhorando suas relaes, notadamente, com os seus prprios filhos. O segundo grande benefcio est diretamente ligado possibilidade de oferecer informaes s pessoas que as ajudam a escolher e a trilhar caminhos as faam mais motivadas e produtivas, sejam elas jovens ou adultos. Ao direcionar carreiras e/ou ajudar profissionais a se re-orientar profissionalmente, profundamente compensador ver as pessoas se encontrarem, sarem de zonas em que eram tidas como incompetentes ou como profissionais de segunda linha e se tornarem excelentes e referncias nos novos caminhos trilhados.

16

Complementar significa pessoas com caractersticas diferentes e que se completam. Alavancar significa pessoas que possuem as mesmas caractersticas e, por isso, conseguem multiplicar os seus esforos.

124

Um terceiro e importante benefcio surgiu dos questionarmos quanto validade e completude do modelo CHA. Com a ajuda da metodologia DISC, foi possvel criar o modelo C2H=A. Esse novo modelo ofereceu ao autor a clareza de que necessitava para construir uma srie de programas e ferramentas que, na viso do mesmo, vem ajudando as organizaes, independente do porte ou setor da economia, a: Criar uma nova modelagem, flexibilizar a gesto, reduzir custos, diminuir tempo e melhorar a qualidade dos processos de Recrutamento e Seleo atravs da definio da Arquitetura do Cargo, do Perfil das Pessoas e da correlao automtica entre os mesmos. Melhorar a aderncia dos aprendizados e a acelerao das habilidades com vistas criao de Atitudes de Alta Performance, a partir dos relatrios e dos programas de capacitao desenvolvidos. Realizar diagnsticos e avaliaes das pessoas e equipes que antes levavam dias ou meses para alguns minutos ou horas. Realizar aconselhamento de pessoas com a ajuda dos diversos relatrios e seus respectivos grficos e textos analticos, que facilita o entendimento para o usurio. 6.2 Estudos Futuros A partir dos direcionamentos propostos aqui, o autor procurar estimular, na comunidade tcnica e acadmica, o desenvolvimento de uma srie de pesquisas e estudos que visem o desenvolvimento, fortalecimento e ampliao das contribuies que os aspectos comportamentais exercem sobre as pessoas, ampliando os ganhos obtidos at o presente no que concerne orientao de carreira dos profissionais, processos de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, suporte em termos de counseling e coaching, programas de autodesenvolvimento, formao de times e suporte a gesto e demais aplicaes j citadas. Como decorrncia dos trabalhos e estudos realizados at aqui, pretende-se participar de maneira direta, indireta ou mesmo simplesmente sugerir, entre outras, as seguintes linhas de pesquisa:

125

Pesquisa do modelo dos conjuntos difusos (metodologia fuzzy), para a rea de recrutamento e seleo, com vista a criar um modelo que possibilite uma perfeita comparao do individuo com cargos, diminuindo assim os empirismos nesses processos. Estudo comparativo de melhoria de produtividade organizacional e qualidade de vida do profissional em situaes de adequao de carreira de acordo com o estilo comportamental. Estudos das relaes entre comportamento, conhecimento e habilidades na trajetria de carreiras ascendentes em direo a atitudes de alto desempenho. Estudos dos estilos comportamentais DISC de sucesso predominantes em funes no servio pblico. Estudos dos estilos comportamentais em atividades de alto risco e em situaes que exijam alto grau de estabilidade e conformidade. Estudos dos estilos comportamentais tpicos dos empreendedores e o correlacionamento com os demais fatores que levam ao sucesso. Estudos que possam evidenciar a existncia de um padro comportamental entre drogados, de modo a prevenir e apoiar pessoas que possam vir a ter algum tipo de tendncia. Estudos que possam confirmar a existncia ou no de um padro comportamental tpico de liderana. Estudos que possam fortalecer o entendimento de que os aspectos comportamentais so uma grande ferramenta de apoio nas relaes entre pais e filhos, entre casais ou mesmo entre amigos.

6.3

Contribuies s Polticas de Educao Brasileira No texto para discusso 857, Barros, Henriques e Mendona (2002) afirmam que

A sustentabilidade do desenvolvimento socioeconmico est diretamente associada velocidade e continuidade do processo de expanso educacional. Ainda segundo os autores,
Essa relao direta se estabelece a partir de duas vias de transmisso distintas. Por um lado, a expanso educacional aumenta a produtividade do trabalho, contribuindo para o crescimento econmico, o aumento de salrios e a diminuio da pobreza. Por outro,

126

a expanso educacional promove maior igualdade e mobilidade social, na medida em que a condio de ativo no-transfervel faz da educao um ativo de distribuio mais fcil do que a maioria dos ativos fsicos.

Apesar da importncia estratgica da educao para o aumento da competitividade do Brasil para transform-la numa grande nao, fcil perceber que o modelo de educao que est a no nos tirar facilmente da linha da misria. Isto porque, com a desculpa de que preciso matar a fome dos menos favorecidos, mais fcil, e com dividendos polticos imediatos para o Governo, pagar o equivalente a trinta dlares em programas do tipo bolsa famlia para uma crescente parcela da sociedade, do que estruturar um srio, profundo e permanente programa de educao que erradicasse por completo a ignorncia nesse pas e direcionasse o nosso rumo para a construo de uma nao voltada para o saber e o conhecimento. Por outro lado, mesmo que o governo optasse por esse caminho, no seria fcil mudar para uma educao voltada para o fazer acontecer, alinhado ao modelo C2H=A proposto nessa tese. Primeiro, porque as instituies que regulam o ensino e as que praticam so dirigidas por pessoas que tm por premissa somente disponibilizar o conhecimento. Elas esquecem que, para isso, j no necessrio praticamente grande esforo. Fruto dos avanos na tecnologia, hoje possvel ter fcil acesso ao computador, televiso, ao rdio, jornais, livros e revistas. Logicamente que, quanto maior a disponibilidade, maior ser o seu consumo. Dessa forma, o problema aqui deixou de ser estritamente educacional, mas de logstica e de deciso poltica para levar toda a tecnologia disponvel s escolas e lares. Segundo, porque existem fatores culturais impeditivos. Educao nunca foi levada realmente a srio no pas, tomando-se a perspectiva dos diversos atores envolvidos. H um acordo tcito na maioria das escolas e universidades: A escola finge que ensina; o aluno, que aprende; os pais, que os filhos esto sendo educados; as empresas, que os profissionais esto preparados. Resultado o deficit de profissionais preparados para fazer com que o pas cresa. As grandes empresas possuem condies de investir e algumas fazem como se fossem escolas, criando programas de estgios e trainee com durao que chega a trs anos, resolvendo de maneira isolada os seus problemas.

127

Terceiro, porque a situao dos empresrios da indstria da educao cmoda grande parte das escolas e universidades tem pouca concorrncia, cabendo a elas simplesmente colocar um quadro negro e um professor freqentemente mal preparado e pessimamente remunerado para resolver o que se chama de sala de aula. Diante de tudo isso, fcil perceber que as mudanas no ocorrero facilmente. Mudanas somente viro quando a sociedade, capitaneada pelas famlias e empresas, exigirem mudana nesse quadro. fato que o Brasil precisa que essas mudanas sejam feitas e urgentes. Nunes (2006) sugere que seja desenvolvido:
Um projeto que, abrangendo diversos aspectos relevantes do ensino superior, inclusive a relao entre conhecimento acadmico, cincia e tecnologia e desenvolvimento socioeconmico, ressalte a preocupao com a formao continuada e o desenvolvimento de um ensino capaz de proporcionar a empregabilidade dos estudantes em uma economia baseada na aquisio de habilidades.

Assim, na nossa viso, as escolas e universidades devem considerar que o mercado precisa de pessoas que faam e no de pessoas que somente saibam. Isso porque h um longo caminho entre um e outro. As empresas e a sociedade esto dispostas a pagar pelo que as pessoas fazem e no simplesmente pelo que elas sabem. Assim, vital criar o caminho da alta performance, onde as pessoas conheam suas caractersticas comportamentais, descubram seu tipo de inteligncia, corram atrs dos seus sonhos, escolham as formaes acadmicas que tenha a ver com o seu tipo de inteligncia e seus sonhos e venham a exercer funes que estejam alinhadas sua formao acadmica e aos seus comportamentos. Para tanto ser necessrio criar uma nova proposta pedaggica, envolvendo escolas empresrios e mestres alunos que venha a: Preparar os professores adequadamente para serem facilitadores do aprendizado. Possibilitar que as pessoas conheam os seus comportamentos e que talentos estaro mais aptas a desenvolver. Ajudar aos alunos a entender que tipos de inteligncia possuem. Ajud-las no encaminhamento de formaes que sejam mais adequadas aos seus tipos de inteligncia e alinhadas aos seus sonhos e expectativas.

128

Instrumentalizar as escolas para operarem, no sentido de fortalecer os alunos naquilo que sejam suas reais competncias. Alinhar os contedos das escolas frente realidade de mercado e ao perfil dos seus alunos. Implantar instrumentos que acelerem a ida dos alunos para o mercado de trabalho, atravs da criao de comunidades de alunos e ex-alunos, para testar o seu aprendizado e colocar na prtica os seus talentos, desenvolvendo com isso mais rapidamente suas habilidades. Trazer as empresas para dentro das escolas, como forma de diminuir a lacuna e dissociao existente entre o mundo educacional com o mundo corporativo. Criar bibliotecas especializadas nas diversas faculdades e cursos, possibilitando aos alunos uma base estruturada de conhecimentos voltados a criar sua empregabilidade. Investir em pesquisas que acelerem o aprendizado para o trabalho, criando, mais rapidamente, riquezas que possam ser revertidas para a prpria sociedade. Compreender que os conhecimentos a serem aplicados exigem, idealmente, comportamentos que serviro como veculos, para levar o aprendizado obtido gerao de riquezas.

Considerando as naturais resistncias, incluir todos estes elementos no processo de ensino atual, ser uma tarefa herclea. No entanto, no podemos permitir que o governo, os rgos regulamentadores, as escolas e universidades deixem de cumprir, na plenitude, o seu papel junto sociedade. muito fcil ver as pessoas falharem e dizerlhes, simplesmente, que so incompetentes. Avanar num projeto srio de educao, que contemple o indivduo de forma holstica, e as necessidades de um mercado competitivo de maneira plena, so os desafios que temos que ultrapassar, se que desejamos um Brasil que no seja sempre do amanh.

129

Lista dos Anexos


[A] Resultado da Pesquisa 2008, realizada pela HLCA ................................................. 131 [B] Instrumentos de Pesquisa ........................................................................................ 139 [C] Questionrio E-Talent ............................................................................................. 143 [D] Glossrio dos Subfatores DISC............................................................................... 144 [E] Relatrio de Desenvolvimento e Aconselhamento ................................................... 147 [F] Questionrio de Arquitetura do Cargo ..................................................................... 163 [G] Arquitetura de Cargo Dicionrio de Competncias............................................... 165 [H] Relatrio de Arquitetura de Cargos ......................................................................... 166 [I] Relatrio de seleo ................................................................................................. 168 [J] Relatrio de triagem................................................................................................. 173 [K] Relatrio de correlao ........................................................................................... 174

130

ANEXO A Resultado da Pesquisa e-Talent


apresentado a seguir o resultado da pesquisa realizada no ms de abril de 2008, com 93 participantes, envolvendo empresas de pequeno, mdio e grande porte, cujos profissionais utilizam em menor ou maior escala a ferramenta e-talent em seus processos de recursos humanos. Foi utilizado um questionrio via WEB e as respostas se apresentam num formato da escala de Likert e com o ndice de favorabilidade17
1. A ferramenta de montagem de perfil de cargo define adequadamente os aspectos comportamentais de uma funo.
Alternativas % Grfico de Barra

Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 74%

28,0% 26,0% 24,0% 10,0% 8,0% 4,0% 0,0%

2. Com a definio do perfil comportamental de cada cargo, o processo de recrutamento e seleo torna-se mais objetivo e gil.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 80% % 34,0% 40,0% 12,0% 6,0% 2,0% 4,0% 2,0%
Grfico de Barra

3. A qualidade da Seleo foi ampliada com a aplicao da ferramenta de anlise de perfil comportamental.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 79% % 26,0% 44,0% 18,0% 6,0% 2,0% 2,0% 2,0%
Grfico de Barra

O nvel de favorabilidade, compreende a mdia final de uma pergunta que o resultado da diviso do somatrio da coluna 'somatria' pelo somatrio da coluna 'respostas', tratando-se assim de uma mdia ponderada. Numa escala de 7 questes (a mdia decimal'-1)*16,67 -> da obtm-se o percentual de favorabilidade da pergunta

17

131

4. A metodologia DISC tem ajudado minha empresa a reduzir o turn-over atravs de adequao mais efetiva das pessoas as funes.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 62% % 14,0% 28,0% 20,0% 16,0% 8,0% 6,0% 8,0%
Grfico de Barra

5. Os grficos do relatrio permitem fazer uma perfeita comparao do perfil da funo com o perfil do candidato.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 76% % 26,0% 38,0% 16,0% 12,0% 4,0% 4,0% 0,0%
Grfico de Barra

6. O Sistema VAGAS e-Talent agiliza e amplia a qualidade do processo de Recrutamento e Seleo.


Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 93% % 77,8% 0,0% 22,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

7. A utilizao do Sistema VAGAS e-Talent reduz os custos com os processos de recrutamento e seleo.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 85% % 77,8% 0,0% 22,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

8. Voc utiliza ou j utilizou o DISC em processos de treinamento, desenvolvimento e integrao?


Alternativas Sim No % 44,3% 55,7%
Grfico de Barra

132

9. A metodologia DISC facilita a identificao das necessidades de Treinamento & Desenvolvimento dos profissionais, na medida em que se verificam distores entre o comportamento e o conhecimento esperados pela Empresa e a realidade apresentada pelos profissionais.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo um pouco Concordo Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente % 37,0% 44,4% 11,1% 0,0% 7,4% 0,0% 0,0% Grfico de Barra

Nvel de Favorabilidade: 84%

10. Quando o gestor conhece o perfil comportamental de cada um dos seus subordinados, fica mais fcil fazer a integrao e o desenvolvimento da equipe.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo um pouco Concordo Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente % 55,56% 37,04% 7,41% Grfico de Barra

0 0 0 0

Nvel de Favorabilidade: 91%

11. Uma educao mais completa voltada efetivamente para o fazer acontecer tem que alinhar trs dimenses da aprendizagem: conhecimentos, comportamentos e habilidades.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo um pouco Concordo Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente % 59,3% 29,6% 11,1% Grfico de Barra

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Nvel de Favorabilidade: 91%

12. Voc utiliza ou j utilizou o DISC em processos Orientao Profissional?


Alternativas Sim No % 45,9% 54,1%
Grfico de Barra

133

13. possvel verificar mais claramente as lacunas de comportamento dos profissionais para exercer o cargo requerido, fazendo a correlao do perfil pessoal com o perfil da funo desenhada com o auxlio do DISC.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 82% % 50,0% 21,4% 14,3% 3,6% 3,6% 7,1% 0,0%
Grfico de Barra

14. A metodologia DISC um importante instrumento para estruturar um programa de autoconhecimento e desenvolvimento de pessoas.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 84% % 53,6% 21,4% 14,3% 3,7% 0,0% 7,1% 0,0%
Grfico de Barra

15. Aps a identificao das lacunas comportamentais, torna-se mais facilitada montagem de um PDI - Plano de Desenvolvimento Individual dos profissionais da empresa, onde so contemplados aspectos cognitivos e comportamentais.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 82% % 42,9% 35,7% 10,7% 0,0% 3,6% 7,1% 0,0%
Grfico de Barra

16. O papel de liderana dos gestores aprimorado aps o autoconhecimento que o perfil DISC propicia.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 79% % 50,0% 21,4% 7,1% 7,1% 3,6% 10,7% 0,0%
Grfico de Barra

134

17. O lder se torna mais efetivo no seu gerenciamento quando conhece e gerencia adequadamente o perfil comportamental dos seus subordinados.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo um pouco Concordo Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente % 46,4% 32,1% 10,7% 7,1% 0,0% 3,6% 0,0% Grfico de Barra

Nvel de Favorabilidade: 85%

18. Na medida em que o DISC identifica existncia de estresse no individuo, isso facilita a gesto dos conflitos entre os profissionais, auxiliando na soluo e/ou reduo dos mesmos.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 74% % 32,1% 28,6% 7,1% 25,0% 0,0% 7,1% 0,0%
Grfico de Barra

19. Com o conhecimento do perfil comportamental, o individuo consegue identificar, focar e desenvolver seu talento na carreira onde ele se sente mais confiante e mais realizado.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 86% % 35,3% 46,4% 10,7% 0,0% 3,6% 3,6% 0,0%
Grfico de Barra

20. Comportamentos e conhecimentos so importantes para se ter atitudes de alta performance. O conhecimento por parte dos funcionrios do tipo de comportamento esperado para o exerccio de sua funo, bem como do seu estilo comportamental e do que precisa desenvolver para melhor desempenha-la, fundamental para a gerao de resultados.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo um pouco Concordo Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente % 42,9% 50,0% 3,6% 0,0% 3,6% 0,0% 0,0% Grfico de Barra

Nvel de Favorabilidade: 88%

135

21. Voc utiliza ou j utilizou o DISC em processos de Desenvolvimento de Equipes?


Alternativas Sim No % 29,51% 70,49%
Grfico de Barra

22. Na medida em que o DISC identifica o perfil das pessoas, torna-se possvel diagnosticar e formar equipes de alta performance com mais facilidade.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 86% % 38,9% 38,9% 22,2% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

23. A interao e a integrao entre os componentes de uma mesma equipe melhoram aps o conhecimento do perfil de cada um.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 85% % 50,0% 27,8% 11,1% 5,6% 5,6% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

24. A metodologia DISC favorece a melhoria do clima organizacional, na medida em que as pessoas conhecem o seu prprio perfil e dos seus pares e superiores.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 81% % 27,8% 38,9% 22,2% 11,1% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

136

25. Cada indivduo possui um estilo de comunicao. A metodologia DISC auxilia o gestor, quando devidamente capacitado, a se comunicar adequadamente com cada integrante e com o grupo como um todo para o alcance de um objetivo comum.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 86% % 33,3% 50,0% 16,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

26. Voc utiliza ou j utilizou o DISC para melhorar as suas relaes pessoais?
Alternativas Sim No % 49,2% 50,8%
Grfico de Barra

27. Conhecer o seu perfil comportamental ajudou a melhorar as suas relaes pessoais e profissionais.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 92% % 53,3% 43,3% 3,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

28. Ao conhecer o meu perfil comportamental ficou mais fcil perceber quais so as pessoas que me alavancam (fazem igual, ou melhor, o que eu fao) ou o complementam (fazem aquilo que eu no fao ou no gosta de fazer).
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 93% % 66,7% 26,7% 6,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

137

29. O uso da metodologia DISC o ajudou a identificar reas de atrito na famlia e no trabalho, a aceitar as pessoas como elas so e a dar soluo e/ou reduzir conflitos pessoais.
Alternativas Concordo Totalmente Concordo Concordo um pouco Nem Concordo nem Discordo Discordo um Pouco Discordo Discordo Totalmente Nvel de Favorabilidade: 87% % 43,3% 40,0% 13,3% 3,3% 0,0% 0,0% 0,0%
Grfico de Barra

138

ANEXO B - Instrumentos de Pesquisa


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. ACRE Teste de Ateno Concentrada, Rapidez e Exatido; Ateno Concentrada; Ateno Concentrada 15; Bateria Burocrtica VIG; Bateria CEPA; Bateria de Funes Mentais para Motoristas BFM-1; Bateria de Funes Mentais para Motoristas BFM-2; Bateria de Funes Mentais para Motoristas BFM-3; Bateria de Testes de Aptido BTAG; Bateria TSP; BBT; Becasse Atitudes Socioemocionais Crianas Pr-escolares; Becasse Maturidade Escolar; Bender Infantil; BPR-5; BTN Bateria de Testes Neuropsicolgicos; Coleo Papel de Carta; Como Chefiar?; Cornell Index; Cubos de Kohs; D2 Teste de Atenco Concentrada; Destreza Digital; Dezesseis PF; Diagnstico Organizacional; Diagnstico Tipolgico Organizacional DTO; Domins D-48; DTVP-2 Teste Evolutivo de Percepo Visual; Escala de Avaliao do Comportamento Infantil para Professor; Escala de Dficit de Ateno Hiperatividade; Escala de Inteligncia Wechsler para Crianas; Escala de Maturidade para Escolha Profissional; Escala de Maturidade Mental Columbia; Escala de Personalidade de Comrey; Escala de Preconceito Profissional EPP; Escala de Sociabilidade e Emotividade SSE; Escala de Stress Infantil ESI; Escala de Transtorno de Dficit de Ateno e Hiperatividade; Escala Fatorial de Neuroticismo EFN; Escala Reduzida de Autoconceito ERA; Escore de Deteriorizao Desenho Pessoa; Figuras Complexas de Rey; IAR Instrumento de Avaliao do Repertrio Bsico para Alfabetizao; INV; Inventrio Multifsico Minnesota de Personalidade MMPI; Inventrio de Administrao de Tempo ADT; Inventrio de Ansiedade IDATE-C;

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47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94.

Inventrio de Ansiedade IDATE; Inventrio de Atitudes para o Trabalho IAT; Inventrio de Habilidades Sociais; Inventrio de Interesses Angelini e Thurstone; Inventrio de Interesses Profissionais; Inventrio de Sintomas de Stress para Adultos de Lipp ISSL; Inventrio e Auto-Anlise dos Interesses; Inventrio de Expectativas e Crenas IECPA; Inventrio Fatorial de Personalidade; Inventrio Ilustrado de Interesses GEIST; Inventrio S.T.A.X.I.; Kuder Inventrio de Interesses Vocacional; Liderana e Poder; LIP Levantamento de Interesses Profissionais; Lista de Problemas Pessoais para Adolescentes; Lista de Problemas Pessoais para Adultos; Mandala de Palavras; Matrizes Progressivas Coloridas; Matrizes Progressivas Escala Avanada; Matrizes Progressivas Escala Geral; Medida de Fluncia Verbal MFV; Memria-R; MM Teste as Minhas Mos; MTB Srie Both de Testes Manuais; O Desenho da Figura Humana; O Desenvolvimento do Comportamento da Criana no Primeiro Ano; O Teste das Pirmides das Cores; O Teste Gestltico Bender para Crianas; Panorama de Atitudes dos Pais PAP; Programao de Hbitos e Desempenhos PHD; Prova de Nvel Mental; Psicnica Programador Previsor de Desempenho; QUATI Questionrio Avaliao Tipolgica; Questionrio Confidencial; Questionrio de Personalidade Dadahie; Questionrio Desiderativo; Questionrio do Adolescente R-4; Questionrio ntimo; Questionrio Sade Geral Goldberg QSG; QVI Questionrio Vocacional Interesses; R-6 Avaliao de Chefia; Reproduo de Figuras; Sondagem de Habilidade; Suplemento para o Teste de Apercepo Infantil CAT-S; IAA Teste de Aptido Acadmica; Teste Barcelona; Teste Caracterolgico; Teste Coletivo Inteligncia Adultos CIA;

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95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. A) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. B) 1. 2.

Teste de Compreenso Tcnico-Mecnica; Teste D-70; Teste das Cores; Teste das Dinmicas Profissionais TDP; Teste das Fbulas; Teste das Pirmides Coloridas; Teste de Agradabilidade Bsica; Teste de Apercepo Infantil CAT-A; Teste de Apercepo Infantil CAT-H Teste de Apercepo para Idosos Instrumentos de Inteligncia Escala de Maturidade Mental . Columbia (Irving Lorge, Lucile Blue, Bessie Burgemeister, Casa do Psiclogo, 1993) Escala Wechsler de Avaliao da Inteligncia para Crianas.WISC (David Wechsler, EPA, 1964) O Desenho da Figura Humana . DFH (Solange Muglia Wechsler, Livro Pleno, sem data) D-70 (Editions du Centre de Psychologie Applique, Casa do Psiclogo, 1988) D-48 (Pierre Pichot, CEPA, sem data) Teste Barcelona (Tcnicos do ISOP, CEPA, sem data) Teste de Matrizes Progressivas . escalas geral (J. Raven, CEPA, 1977) Teste de Matrizes Progressivas . escalas avanada (J. Raven, CEPA, sem data) Matrizes Progressivas Coloridas (J. C. Raven, J. Raven, J. H. Court, CETEPP, 1988) Teste de Inteligncia No-verbal G-38 (Efraim, Rojas Boccalandro, Vetor, 1979) Teste Coletivo de Inteligncia para Adultos . CIA forma I (David Wechsler, CEPA, sem data) Teste No-verbal de inteligncia G36 (Efraim Rojas Boccalandro, Vetor, 1966) Prova de Nvel Mental (Jacyr Maia, CEPA, sem data) Teste Eqicultural de Inteligncia escalas 2 e 3 (R. B. Cattell, A. K. S. Cattell, CEPA, sem data) Teste No-verbal de Inteligncia R1 (Rynaldo de Oliveira, Vetor, sem data) Teste de Inteligncia No Verbal . INV (Pierre Weil, Eva Nick, CEPA, sem data) Teste dos Relgios (Fbio de Vasconcellos Souza, Suzy Vijande Cambrais, Vetor, sem data) Teste de Capacidades Intelectuais (Carlos Del Nero, Vetor, 1982) Teste de Sondagem Intelectual (J. A. Cunha, M. J. B. Moraes, N. S. R. Rocha, L. Werba, R. Valle, J. E. B.Moraes, J. C. Salermo, L. Costa, CEPA, sem data) Teste Verbal de Inteligncia V-47 (Efraim Rojas Boccalandro, Vetor, 1978 ) Cubos de Kohs (CEPA, sem data) Bateria de provas de Raciocnio . BPR-5 (R. Primi, Leandro S. Almeida, Casa do Psiclogo, 1998). Instrumentos de Personalidade Cornell Index (Weider, Wolf, Brodman, Mittelman e Wechsler, CEPA, sem data) 16 PF- 5 edio (Cattell, Cattell e Cattell, CEPA, 1999)

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3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Escala de Personalidade de Comrey (Comrey, Vetor, 1997) Inventrio Fatorial de Personalidade- IFP (Edwards, Casa do Psiclogo, 1997) Inventrio Multifsico Minesota de Personalidade- MMPI (Hathaway e McKinley, CEPA, sem data) Pirmides Coloridas de Pfister (Heiss e Hiltmann, CEPA, 1976) Psicodiagnstico Miocintico- PMK (Mira y Lpez, Vetor, 1987) Questionrio de Avaliao Tipolgica . QUATI (Zacharias, Vetor, 1994) Questionrio de Personalidade Dadahie (Andrade, Moraes e Wendel, CEPA, sem data) Teste de Rorschach (Rorschach, Manole, 1997) Teste Caracterolgico- TCO (Minicucci, Vetor, 1996) Testes das Cores (Braga, CEPA, 1978) Teste das Fbulas (Dss, CETEPP, 1993) Teste das Pirmides de Cores (Heiss e Halder, Vetor, 1971) Teste de Apercepo Infantil-CAT A (Bellak e Bellak, Mestre Jou, 1981) Teste de Apercepo Infantil-CAT H (Bellak e Bellak, Psy, 1992) Teste de Apercepo para idosos- SAT (Bellak e Bellak, Psy, 1992) Teste de Apercepo Temtica- TAT (Murray, Mestre Jou, 1973) Teste Palogrfico (Mil, Vetor, 1976) Teste Projetivo mega- TPO (Villas Boas Filho, CEPA, 1967) Teste de Wartegg (Wartegg, Casa do Psiclogo, 1993).

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ANEXO C Questionrio e-Talent

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ANEXO D Glossrio dos Subfatores DISC Subfatores da Alta Dominncia Determinao (D/i) A Determinao aparece em um perfil DISC quando a Dominncia significativamente mais alta que a Influncia. Portanto, se ele no tem nenhuma sociabilidade do I, tem pouco ou nenhum interesse por assuntos pessoais, logo a determinao fica mais exarcebada. Um indivduo eficiente direto e assertivo. Ele tem uma viso objetiva e analtica das coisas e persegue seus objetivos incansavelmente. Precisa ver resultados no seu trabalho e, para alcan-los, est disposto a comprometer qualidade e detalhes. Automotivao (D/s) A Automotivao aparece em um perfil DISC quando a Dominncia significativamente mais alta que a Estabilidade. Quando no h a necessidade de segurana e a passividade do Alto S, ao passa a ser o ingrediente bsico neste subfator. Esta pessoa precisa estar ativa o tempo todo e impaciente com aqueles que no querem ou no so capazes de acompanhar seu ritmo. Reage rapidamente a novos acontecimentos, e nunca deixa de perseguir suas ambies e metas. Independncia (D/c) Independncia aparece em um perfil DISC quando a Dominncia substancialmente mais alta que a Conformidade. Este indivduo se sente frustrado quando submetido a regras, procedimentos e regulamentos. Prefere seguir suas prprias idias e com freqncia trabalha s ou em posies de autoridade isolada. Este subfator comum, por exemplo, nos estilos empreendedores. Subfatores da Alta Influncia Sociabilidade (I/d) Este subfator se refere a pessoas amigveis que adoram conversar. Comunicao o elemento mais forte deste estilo. Portanto, a sociabilidade ganha fora se o D muito baixo. Esta pessoa no estar voltada para resultados e competitividade. So muito extrovertidas e no conseguem se concentrar com facilidade nas tarefas do dia a dia, se distraindo freqentemente no trabalho devido s oportunidades de interagir socialmente. Entusiasmo (I/s) Este um subfator de pessoas descontradas e extrovertidas, que tem muito a ver com Sociabilidade, mas acrescida de energia e ritmo. Este estilo animado demonstra intensamente seu interesse por um assunto, e sua natureza efusiva pode servir para motivar o outro. Esta caracterstica ganha fora, na medida em que no existe a passividade e a alta dose de pacincia do S. Autoconfiana (I/c) Perfis autoconfiantes representam pessoas que raramente tm dvidas sobre como agir e se sentem vontade em praticamente qualquer situao social. Lidam facilmente com estranhos e no tm medo de iniciar contatos sociais. Podem ser, s vezes, confiante

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demais, o que pode lev-los a agir por impulso. Esta caracterstica ganha fora, se possuem um baixo C, j que no necessitam pesar e medir muito, antes de agir. Subfatores da Alta Estabilidade Pacincia (S/d) Estas pessoas tm pouco senso de urgncia, adotando um ritmo lento de trabalho por conta da necessidade de manter tudo organizado. Isto significa que so capazes de trabalhar bem em situaes que outras pessoas considerariam repetitivas ou aborrecidas. So pessoas submissas e aceitam bem o fato de que certas coisas no podem ser mudadas. Esta caracterstica se torna mais forte quando o D baixo, porque a independncia e a mobilidade deste perfil no esto sendo acessadas. Considerao (S/i) Pessoas com Considerao pelos outros planejam e organizam suas palavras e aes cuidadosamente, e nunca agem por impulso. Tm dificuldades para lidar com prazos e outras limitaes de tempo. Suas qualidades, no entanto, so a confiabilidade e a estabilidade que trazem para o trabalho. Estas caractersticas se tornam mais fortes quando no existe a impulsividade e a impacincia do I que est baixo. Persistncia (S/c) Este subfator relaciona-se aqueles pessoas que conseguem realizar tarefas que outros perfis achariam montonos e repetitivos. Alm disso, pessoas com alta Persistncia procuram manter as coisas como esto, mostrando grande lealdade e resistncia na defesa do seu ambiente atual e do seu crculo social. Esta caracterstica ganha fora quando no depende dos diversos pontos de vista do Alto C e de sua tendncia a disperso. Subfatores da Alta Conformidade Conexo (C/d) Este o clssico subfator orientado para regras, relacionada a uma pessoa que precisa se sentir absolutamente segura da sua posio e usa os regulamentos e procedimentos estabelecidos como parmetro para apoiar suas idias. So chamadas conectivas porque demandam apoio prtico de gerentes, colegas e amigos e buscam manter relacionamentos positivos no trabalho. Esta caracterstica aumenta sua intensidade quando no conta com a independncia e a inovao do D, que neste caso baixo. Exatido (C/i) Este subfator tambm denominado Cautela. Esta pessoa odeia cometer erros, e verifica vrias vezes seu trabalho. Um indivduo cauteloso est sempre pronto para corrigir o erro de outra pessoa, independentemente de ter sido solicitado ou no. Esta necessidade de certeza significa que ele nunca assume riscos, a menos que seja absolutamente necessrio. Sua comunicao tambm cautelosa raramente revela mais informaes sobre si mesmo do que o mnimo essencial. Esta caracterstica tem sua intensidade aumentada quando no conta com a sociabilidade e o interesse que os Altos I tm pelas pessoas.

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Perceptividade (C/s) As pessoas deste tipo so extremamente atentas ao meio ambiente e suas mudanas, a ponto de, com freqncia, notarem sutilezas que outras pessoas no percebem. Este um fator positivo, mas conseqentemente essas pessoas tm muito pouca tolerncia ao tdio, se distraindo com facilidade. Esta caracterstica sobressai quando no conta com a preocupao que o S tem com os problemas dos outros e sua capacidade de concentrao, j que neste caso este fator baixo.

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ANEXO E Relatrio de Desenvolvimento e Aconselhamento

Relatrio de Desenvolvimento e Aconselhamento

Nome: Endereo:

Jos Informtico Fictcio


Rua do Comercio, 55 Centro Rio de Janeiro, RJ CEP 20000-000

Telefone: E-mail:

21-5555.5555 Jos@ficticio.com.br Masculino 22/03/1967 Analista de Sistemas Gerente de Informtica 02/03/2008

Sexo:
Data de Nascimento: Cargo Atual: Cargo Pretendido: Data do Inventrio:

Decises a respeito de pessoas devem, sempre que possvel, contemplar diversas anlises e tcnicas, especialmente dinmicas e entrevistas. www.e-talent.com.br

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Apresentao
Caro

JOS, Parabns! Seu principal talento o de um EMPREENDEDOR.

Nas pginas seguintes, voc encontrar todas as informaes a respeito do seu Talento, como potencializ-lo e tornar-se um profissional de sucesso. Para isso, importante que possamos apresentar algumas informaes que o ajudaro a entender melhor o seu relatrio. Como voc sabe, as pessoas so muito diferentes entre si. Cada uma tem um jeito prprio de pensar, de ver e de enfrentar o mundo, de perceber e avaliar as situaes, de sentir e de lidar com as emoes. A este jeito particular de ser d-se o nome de comportamento. Dependendo do seu comportamento, voc age ou reage aos estmulos que recebe do meio ou das pessoas. Se o seu comportamento no estiver em equilbrio, ou seja, algumas caractersticas estiverem exageradas ou minimizadas, isto pode fazer com que se comporte de forma inadequada nos seus relacionamentos, na tomada de deciso, nas escolhas importantes diante da vida. Isso pode lhe trazer srias dificuldades e a sensao de no conseguir avanar. Identificar o seu comportamento o primeiro passo na busca do autoconhecimento, porque ele base do seu Talento e o ajudar investir no que realmente dar prazer de realizar ao longo de sua vida. Os outros dois elementos que formam o profissional so os conhecimentos e as habilidades. Esses trs elementos se bem alinhados e potencializados dotam os profissionais de atitudes de Alta performance e conseqentemente geram resultados de alto impacto. Saiba Mais

Metodologia DISC
O seu relatrio foi elaborado pela e-Talent, com base na metodologia DISC de Anlise de Perfil Comportamental, desenvolvido pelo psiclogo e professor de Harvard William M. Marston, presente em mais de 60 pases e utilizado por milhes de pessoas e empresas. A metodologia estabelece a existncia de quatro fatores comportamentais, que a depender da intensidade de cada um, define a essncia de uma pessoa. Assim como os temperos na preparao dos alimentos possuem propriedades e caractersticas bem especficas, cada um contribuindo para a identidade do prato, classificando-o em doces, salgados, azedos ou apimentados, estes fatores temperam nossas aes. Marston os denominou de Dominncia, Influncia, eStabilidade e Conformidade.

Os Fatores DISC
Todas as pessoas possuem os quatro Fatores. No entanto, uma pessoa pode ser mais dominante. Outra mais influente, assim sucessivamente. O seu relatrio comportamental foi construdo com base nas suas respostas ao questionrio. O Perfil Pessoal oferece a oportunidade de conhecer as caractersticas que formam o seu comportamento e que, em conjunto com seus conhecimentos e habilidades, formam suas atitudes.

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conhecimentos e o desenvolvimento de habilidades, desfrutar melhor dos

DOMINNCIA

INFLUNCIA

ESTABILIDADE

CONFORMIDADE

Iniciativa prpria Competitividade Orientao para resultados Elevada auto-estima Objetividade Reserva Moderao Diplomacia Despretenso Cuidado

Empatia Confiana Charme Otimismo Persuaso Ceticismo Formalidade Reserva Retrao Racionalidade

Autocontrole Pacincia Amabilidade Tenacidade Ponderao Adaptabilidade Vigor Energia Diversidade Flexibilidade

Preciso Precauo Uniformidade Perfeccionismo Meticulosidade Firmeza Independncia Irreverncia Assuno de riscos Impulsividade

Um Pouco de Histria
Marston desenvolveu a metodologia DISC para explicar as respostas emocionais das pessoas. Duas proposies so bsicas em sua obra: A primeira biossocial destacando a interdependncia das emoes, ao e ambiente. A segunda se refere aos diferentes mecanismos utilizados pelas pessoas em sua busca pelo prazer e harmonia, e o conseqente afastamento da dor, hostilidade e desprazer. Os mecanismos de defesa esto a servio da manuteno do equilbrio emocional. Quando no estamos preparados ou amadurecidos para enfrentar situaes de dor, hostilidade e desprazer sem perder este equilbrio, eles entram em ao nos livrando do perigo. Desta forma, se o aluno no est pronto para enfrentar a prova e o medo muito grande, no dia da prova ele adoece e tem que faltar. A doena foi o mecanismo de defesa justificvel que manteve o equilbrio emocional para no desestabiliz-lo Os fatores DISC representam, nesse contexto, modalidades bsicas de reao comportamental a partir da percepo (mais hostil ou amigvel) que o indivduo tenha do ambiente. Trabalhando no laboratrio de Harvard - EUA, Marston revolucionou a cincia, com seus estudos sobre as respostas fsicas decorrentes das emoes, contribuindo de forma vital para a base do entendimento neurolgico e emocional do ser humano. Por muitos anos, Marston e sua equipe registraram o que ocorria na rede neural e no corpo fsico, quando relacionados a estados emocionais. Atravs de eletrodos conectados aos sujeitos de pesquisa, media-se volume, intensidade, correntes neurais nervosas, eltricas, estmulo motor e eu-motor, ao e reao. Suas pesquisas envolviam bebs, crianas, jovens, adultos e idosos, homens e mulheres. Marston uniu suas experincias sobre o estudo de sintomas fsicos, com as emoes, dedicando-se a esclarecer os padres inerentes s emoes normais, biologicamente eficientes, que esto por trs do comportamento, oferecendo a cincia e a humanidade uma relevante contribuio.

BAIXO

ALTO

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Anlise dos Grficos DISC


Jos, os percentuais indicados junto ao grfico indicam a sua intensidade em cada fator, sendo o seu comportamento interpretado a partir da combinao entre eles. So trs os grficos DISC. O Quarto Grfico o ajudar a ver as mudanas que esto ocorrendo entre o seu perfil estrutural e o adaptado.

Perfil Estrutural
Este grfico apresenta as suas caractersticas essenciais, ou seja, como voc realmente , fora do ambiente de trabalho. Ele pode tambm representar uma situao de forte presso. 88% Dominncia 87% Influncia 29% eStabilidade 34% Conformidade

Perfil Adaptado
Este grfico descreve o comportamento que voc est apresentando, consciente ou inconscientemente, no presente momento. So as mesmas caractersticas que voc tentar utilizar no seu ambiente de trabalho, como resposta ao que julga ser a demanda dele. 92% Dominncia 67% Influncia 27% eStabilidade 8% Conformidade

Perfil Resultante
Este perfil o seu comportamento mais provvel no presente momento, pois o resultado da combinao do seu Perfil Estrutural e com o Perfil Adaptado.

90% Dominncia 77% Influncia 28% eStabilidade 21% Conformidade

Perfil de Mudana
Representa as possveis entre o seu Perfil Estrutural e o Adaptado, indicando, a ampliao ou a diminuio da intensidade de cada um dos fatores DISC. 4% - 2% Dominncia eStabilidade

- 20% Influncia - 26% Conformidade

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Resumo do Comportamento
Jos tem uma personalidade dinmica e capaz de se sentir desmotivado em um ambiente sem desafios ou onde no tenha controle sobre suas atividades. Independente e automotivado, gosta de seguir um ritmo gil de trabalho. Tende a tomar decises de forma rpida e costuma mostrar-se voltado para o lado factual do trabalho. Mesmo assim, seu lado socivel e extrovertido pode aflorar em ambientes mais informais.

Em poucas linhas
Jos demonstra ser: Assertivo Independente Automotivado Direto ao se comunicar Jos ainda: Valoriza a Realizao e resultados. Busca com nfase o Poder. Evita Falhar Quando pressionado, provavelmente ir Atacar. Atua de forma Direta e Assertiva Sua estratgia costuma ser Ditar ordens

Adaptao de Comportamento
As diferenas de intensidade entre os respectivos Fatores DISC, no Grfico do Perfil Estrutural e Adaptado, mostram as mudanas que Jos est fazendo, consciente ou inconscientemente, para responder ao que ele julga que o ambiente est lhe pedindo. Fazer adaptaes de comportamento uma reao normal e, at certo ponto, saudvel, j que mostra flexibilidade. Por outro lado, qualquer adaptao gera um certo estresse, decorrente do esforo para faz-lo, mas, dentro de certos limites isso pode ser produtivo. Ao exceder os limites do indivduo, pode comprometer seu desempenho e alterar sua integridade. No caso de Jos, a adaptao de seu estilo se concentra na reduo de seu interesse por questes sociais. Para alcanar este objetivo, ele est colocando mais nfase em assuntos prticos no trabalho do que na sua vida pessoal, fazendo esforo para considerar os resultados de suas aes, alm de estar dando mais ateno aos assuntos de eficincia e produtividade do que seria natural, como pode ser percebido no grfico abaixo:

D= 8 I = 57 S=9 C=4
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Caractersticas Pessoais
Aqui so apresentados os aspectos comportamentais baseados no Perfil Estrutural (como a pessoa na essncia).

Como Se Motiva
Expressa as motivaes primrias de uma pessoa. Motivao, para Jos, significa atingir resultados rapidamente e poder dar vazo sua grande capacidade de comunicao, evidenciando seu talento de liderana e para o exerccio do poder. Jos quer agir por si prprio e costuma se entusiasmar com qualquer desafio novo ou projeto indito que lhe parea promissor. Nesses casos, sua automotivao acionada de forma intensa e ele no hesitar em correr para concretiz-los. Jos considera trabalhos repetitivos ou montonos muito frustrantes e evitar essas situaes a todo custo.

Energia e Ritmo
a quantidade de energia que cada pessoa possui e que se divide em dois tipos distintos em propores diferentes: A excitao, que uma energia psquica que gera motivao; e entusiasmo a energia vital que mobiliza o corpo para a ao. tambm a forma como a pessoa administra seu tempo, a partir da sua energia interna. Jos uma pessoa que tem muita quantidade de energia e de excitao. to entusiasmado com as coisas que decide realizar e convence os demais a embarcarem nos seus projetos com facilidade. Esta empolgao toda alimenta sua energia fsica e no lhe deixa esmorecer at que tudo esteja concludo. Isto muito bom porque Jos mantm as pessoas motivadas e ativas, mas preciso lembrar que algumas delas necessitam de mais tempo para desenvolverem suas tarefas por que no so impulsivas. Isto certamente s ter a contribuir com a qualidade e sustentao dos seus projetos, enxergando detalhes que Jos na maioria das vezes no consegue ver por conta de tanta empolgao e otimismo. Jos uma pessoa de ritmo rpido. Gosta de resolver tudo em pouco espao de tempo e buscar novos desafios. Isto faz com que sua pacincia seja relegada, assim como sua tolerncia com aqueles que no conseguem lhe acompanhar. Ter um ritmo acelerado muito bom por que faz com que as coisas aconteam no tempo certo e algumas vezes, at com certa antecipao. Mas no deixe de lembrar que preciso estar atento para o nvel de ansiedade que pode alimentar em si mesmo e nos que lhe rodeiam trazendo prejuzos para a sade e para a qualidade do trabalho. No esquea que as pessoas possuem ritmos diferentes e for-las demais tende a causar grandes estragos.

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Medos mais comuns


Eles fazem parte da natureza humana e devem funcionar como um alerta para uma reflexo e no ter um efeito paralisante ou uma ao impulsiva para se livrar da situao. Uma pessoa com o perfil de Jos no tem medos imaginrios nem se aterroriza diante de situaes de desafio. Pelo contrrio, gosta de enfrent-los, de inovar. Seu medo, de fato, de falhar. No conseguir realizar aquilo que se props passando para as pessoas a impresso de que no to competente quanto a fez acreditarem. Jos gosta de ouvir os outros, faz-los participar, mas desgasta muita energia buscando formas de ter sempre a ltima palavra, em casos de confronto. Convm lembrar que a sua percepo apenas um ponto de vista da verdade e que preciso ouvir, de forma desarmada, para ter uma viso total da situao e poder analisar adequadamente. Mais importante do que estar de posse da ltima palavra ficar de posse da verdade que nortear suas aes. Jos no gosta de perder o apoio das pessoas e ouvilas e entend-las o caminho para a satisfao de ambas as partes.

Fatores de Estresse
O que estressa as pessoas est mais relacionado forma como agir ou se comportar diante das situaes do que na prpria situao. Jos se preocupa demais com o futuro e em no perder o controle das situaes. Irrita-se com facilidade quando as coisas no saem exatamente no seu ritmo e da forma como Jos idealizou. A ansiedade de ver tudo pronto e a tenso que cria internamente e em torno de Jos fazem com que no final, ningum desfrute do prazer daquilo que exigiu tanto empenho. Em lugar de ser uma pessoa estressante e estressada, procure planejar-se, delegar aos outros com tempo suficiente, cercar-se de pessoas eficientes e de sua confiana para ficar mais relaxado e poder aproveitar do seu sucesso e das suas vitrias.

Como Gostaria de Ser Tratado


A forma de tratamento que funciona com uma pessoa no funciona necessariamente com outra. Aqui, encontramos alguns aspectos que poderiam orientar como trat-la para extrair dela mais eficincia e produtividade. O papel do superior de um profissional com o estilo de Jos deve, normalmente, se concentrar em negociar os objetivos e dar a ele liberdade para agir, com autonomia e poder. A grande habilidade do gerente, nesse caso, ser canalizar a energia, o entusiasmo e a motivao prpria de Jos. Tambm dever usar de uma comunicao objetiva e de demonstrar reconhecimento pelas realizaes, o que muito motivador para um perfil ambicioso como o de Jos. Abordagens de tratamento detalhadas e submetidas a regras rgidas no funcionaro com Jos, e ele se mostrar muito mais eficaz se seu superior mantiver sua superviso num nvel mnimo.

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Anlise de Caractersticas
Caractersticas Fortes
So caractersticas que esto particularmente ntidas no comportamento de uma pessoa. O perfil de Jos indica as seguintes caractersticas fortes: Automotivao Independncia Entusiasmo Autoconfiana Positividade

Caractersticas Fracas
So caractersticas que no so percebidas normalmente, ou que no esto bem representadas no comportamento de uma pessoa. O perfil de Jos indica as seguintes caractersticas fracas: Pacincia Cooperao Considerao Exatido Potencial Tcnico

Caractersticas Transitrias
So caractersticas que no esto presentes na base do padro comportamental de uma pessoa, mas atualmente esto sendo percebidas como exigidas pelo ambiente, mesmo que de forma consciente ou inconsciente, para atender s necessidades daquele momento. Exatido Potencial Tcnico

Caractersticas Profissionais
Como se Comunica
Expressa a prtica mais freqente de comunicao da pessoa. No aspecto comunicao, Jos costuma mostrar toda sua automotivao realada por uma firmeza marcante. Competitivo e autodirecionado, ele no perde a oportunidade de realar suas conquistas e posio perante as pessoas com quem convive, e provvel que minimize resultados menos brilhantes. Jos no costuma admitir falhas ou se expor pessoalmente, comunicando seus reais sentimentos. Jos tende a manter a troca de informaes em um nvel prtico, em que se sente mais vontade.

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Como Toma Deciso


Diferentes perfis tomam decises de forma diferente. Pode ser mais rapidamente ou mais lentamente. Pode ser de forma mais direta ou mais ponderada. A objetividade o fator predominante no estilo decisrio de Jos. Muito determinado, pouco provvel que fatores subjetivos e pessoais sejam considerados quando ele tem que fazer uma escolha. Ao tomar decises, Jos guiado por suas prprias idias e no necessita de reforo positivo dos outros para ter certeza de que est no caminho certo. No procura persuadir as pessoas, pois no demonstra ter pacincia para tanto. Quer apenas que faam o que ele diz, pois no pretende perder tempo na implementao. O cuidado que Jos precisa ter evitar, sempre que possvel, decidir de forma to inoportuna, o que pode comprometer a qualidade da deciso ou desconsiderar a limitao de condies prticas e do entendimento das pessoas.

Como se Planeja e Organiza


Alguns perfis demonstram maior propenso ao planejamento e organizao e outros ao. A determinao de Jos em atingir seus objetivos e a sua automotivao tende a fazer com que ele v rapidamente ao, em vez de ficar estruturando, preparando e planejando as etapas para atingir os resultados. Seu senso de urgncia e impacincia so to grandes, que Jos prefere agir imediatamente e, depois, caso julgue necessrio, corrigir o que no deu certo. Jamais deixar passar uma oportunidade. Como tambm muito independente Jos raramente pergunta como deve agir a seus superiores e colegas. No deseja ser controlado e, por isso, no costuma se orientar pelas regras vigentes, o que o afasta de formas de organizao mais enquadradas em esquemas rgidos de trabalho.

Como Gerencia Outras Pessoas


Dependendo do seu perfil, a pessoa tende a adotar um estilo gerencial mais objetivo e voltado para as tarefas ou mais subjetivo, centrado nas pessoas. O foco da gerncia de Jos , essencialmente, o resultado e a eficincia acima de tudo. Ao lidar com sua equipe de trabalho, ele tende a ser bastante contundente e mesmo agressivo, algumas vezes. Como gerente, Jos no demonstra interesse em assuntos pessoais, e tambm no costuma mostrar nenhum esforo em ser complacente com desempenhos inferiores. Ele tende a simplesmente transmitir ordens e espera que sejam cumpridas imediatamente.

155

Ambiente Ideal de Trabalho


Alguns estilos de comportamento preferem um ambiente mais agitado e dinmico. Outros produziriam melhor num ambiente mais estruturado e estvel. Para Jos, o tipo de ambiente preferido aquele em que possa exercer seu poder e autoridade, tomar iniciativas, sentir-se prestigiado e livre para agir. Se tiver que ser dirigido, que sua chefia seja democrtica e discuta com ele o que deve ser feito. Deve ser um ambiente com diversas pessoas, em que ele possa exercer sua persuaso, influncia e motivao, capacidade de integrao e reconhec-lo como um autentico lder.

Metas Estimulantes
o que faz brilhar os olhos de uma pessoa. No caso de Jos: Objetivos desafiadores Prestgio e reconhecimento pblico Conquista de poder Oportunidades de ascenso

Valor Pessoal Para a Equipe


o tipo de contribuio de uma pessoa para a equipe em que trabalha. No caso de Jos: Obtm a adeso das pessoas Toma as rdeas e consegue os resultados D exemplo aos pares, subordinados e mesmo chefes por sua obstinao. Orienta, comanda, lidera.

Potencial de Liderana
a forma como provavelmente uma pessoa ir liderar as demais pessoas numa equipe para atingir os objetivos. Os tipos de liderana podem ser mais direto, social, estruturado ou tcnico. Jos um lder nato. Por suas caractersticas de arrojo, busca de resultados e iniciativa prpria, no costuma ser conduzido, mas, antes, conduzir sua equipe. Suas caractersticas combinadas de Dominncia e Influncia fazem dele um forte candidato a se tornar o lder de sua equipe, se j no exercer esse papel. Na verdade, mesmo que no formalmente, Jos tender sempre a ser um lder natural em qualquer situao em que se encontre.

156

O Seu Talento
Jos Empreendedor Comparando o perfil DISC de Jos com 40 Talentos tpicos, observamos que o seu Perfil Estrutural identifica-se intensamente com aquele que denominamos: O EMPREENDEDOR Realiza por meio das pessoas. Potencializa o talento das pessoas. Este talento procura associar-se com outros tambm com credibilidade e bem sucedidos. Acredita que juntos vencero todas as barreiras. A sua vida cheia de objetivos, aspiraes e realizaes. No se conforma com a mediocridade e est sempre em busca do excepcional. Possui natureza objetiva e assertiva para o fechamento de negcios. positivo, arrojado, ativo, competitivo e determinado. Fazendo a comparao do perfil de Jos com o seu talento numa Escala de Compatibilidade, temos:
Perfil

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Empreendedor Jos

Dodecaedro de Competncias Pessoais vs Talento


Sobrepondo os Subfatores DISC de Jos com o seu talento no Dodecaedro de Competncias Comportamentais (os 12 subfatores DISC), podemos ver o quanto eles se harmonizam. Este no e o nico Talento com o qual Jos se mostra compatvel. No entanto o que tem mais adequao e provavelmente exigir menos de Jos, tornando sua vida mais produtiva e prazerosa. Na parte da Anlise Comparativa com os Talentos, relacionamos os 40 tipos, classificando-os de forma decrescente com o perfil de Jos.
Determinao Perceptividade Automotivao

Exatido

Independncia

Considerao

Entusiasmo

Conexo

Autoconfiana

Pacincia Sociabilidade
Pessoa Cargo

Persistncia

Legenda

157

Anlise dos Subfatores de Dominncia


O fator Dominncia composto pelos subfatores de Determinao, Automotivao e Independncia. A dominncia total de Jos comparado com o seu Talento pode ser visto no grfico abaixo.
Dominncia Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Determinao
A determinao no perfil de Jos situa-se num nvel intermedirio. Isso significa um equilbrio entre determinao e sociabilidade, fazendo com que eles, isoladamente, percam suas foras relativas. Perfil com essa caracterstica faz com que a pessoa seja, em alguns momentos, um pouco mais voltada para resultados, com uma abordagem mais objetiva, e, em outros, um pouco mais voltada para as pessoas, contemplando aspectos relacionais.
Determinao Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Automotivao
A automotivao de Jos caracterizada como alta, o que retrata uma pessoa bastante ativa, orientada para resultados, vigorosa e com alto senso de urgncia, assumindo riscos sempre que necessrio. Sua postura tende a ser quase sempre competitiva e impaciente e pode ser pouco cauteloso em suas aes.
Automotivao Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Independncia
O estilo de Jos independente, indicando uma pessoa que no lida bem com regras e normas que possam restringir suas aes. [Ele] aprecia liberdade para agir e demonstra at mesmo certa irreverncia e altivez, alm de pioneirismo, em suas aes. Jos demonstra sua alta auto-estima sem se deixar influenciar pelas opinies das outras pessoas.

Independncia

Muito Baixo

Baixo

Mdio

Alto

Muito Alto

Talento Jos

158

Anlise dos Subfatores de Influncia


O fator Influncia composto pelos subfatores de Sociabilidade, Entusiasmo e Autoconfiana. A Influencia total de Jos comparado com o seu Talento pode ser visto no grfico abaixo.
Influncia Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Sociabilidade
No perfil de Jos observamos que o subfator sociabilidade situa-se em um meio termo, o que retrata uma pessoa que orientada para as pessoas e para as tarefas, a depender das circunstncias. Ora Jos pode adotar uma postura mais pessoal e interativa, considerando as pessoas e as relaes sociais, ora pode assumir uma atitude mais pragmtica e objetiva, privilegiando os resultados concretos.
Sociabilidade Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Empreendedor Jos

Entusiasmo
Jos uma pessoa dotada de um alto entusiasmo natural, e isso faz com que consiga inspirar facilmente as pessoas sua volta e engaj-las em seus projetos. Ele mostra muita energia, otimismo e bastante persuasivo, podendo chegar a ser impetuoso e no tomar cautelas importantes em certas situaes.
Entusiasmo Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Autoconfiana
Considerando a alta autoconfiana de Jos, podemos dizer que ele sente-se livre para tomar suas iniciativas e pode at mesmo, em algumas circunstancias mostrar-se impulsivo. Pode, por exemplo, apresentar um trabalho sem se sentir compelido a analisar todos os detalhes.
Autoconfiana Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

159

Anlise dos Subfatores de Estabilidade


O fator eStabilidade composto pelos subfatores de Pacincia, Considerao e Persistncia. A eStabilidade total de Jos comparado com o seu Talento pode ser visto no grfico abaixo.
eStabilidade Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Pacincia
Jos apresenta um perfil de muito baixa pacincia. Pessoas com esse atributo costumam ser diretas e assertivas, demonstrando impetuosidade para agir, pois no desejam perder tempo. Assumiro quaisquer riscos que for necessrio para desempenhar sua misso e no hesitaro em agir sem se preocupar com aspectos diplomticos ou em parecer amvel.
Pacincia Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Considerao
A tendncia de Jos de se deter menos em ponderaes e reflexes e partir para a ao de forma mais prtica e rpida. [Ele] tende a dar menos ateno ao efeito de suas palavras e aes, se julgar que elas so necessrias. Jos tem uma postura mais impetuosa e enftica.
Considerao Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Persistncia
O estilo dinmico de Jos faz com que no se fixe de forma concentrada num determinado assunto ou trabalho, mas aja de modo a se ocupar de varias coisas ao mesmo tempo, podendo mesmo mostrar grande disperso. Ele prefere mudar rapidamente de curso, se sentir que o atual no esta funcionando a contento.
PERSISTNCIA Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

160

Anlise dos Subfatores de Conformidade


O fator Conformidade composto pelos subfatores de Cooperao, Exatido e Sensibilidade. A Conformidade total de Jos comparado com o seu Talento pode ser visto no grfico abaixo.
Conformidade Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Cooperao
O perfil de Jos revela uma baixa conexo com o grupo, significando que ele tende a agir de forma mais independente, guiando-se mais por seus prprios instintos e idias do que por normas estabelecidas. Jos no costuma solicitar apoio de lderes para agir e provavelmente parecer muito auto-suficiente s outras pessoas.
Cooperao Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Exatido
Jos tende a no dar ateno a detalhes ou a verificar freqentemente o resultado de seu trabalho, preferindo tomar as aes de forma mais dinmica e prtica e, se necessrio, corrigir algum aspecto posteriormente. Para ele, mais importante arriscar do que ter tudo perfeito com uma atitude muito cautelosa.
Exatido Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

Sensibilidade
Jos no o tipo de pessoa que d muita ateno a mudanas sutis no ambiente. Sua orientao para o todo faz com que enfoque os aspectos gerais dos problemas e dos ambientes e prefira trabalhar nos objetivos globais a que se props.
Sensibilidade Muito Baixo Baixo Mdio Alto Muito Alto

Talento Jos

161

Classificao Perfil Pessoal x Cargos


Este relatrio apresenta a classificao decrescente quantitativa (de 100% at 0%) e qualitativa (altamente adequado, adequado, possivelmente adequado, inadequado e altamente inadequado) resultante da correlao do perfil de Jos com o os 40 Talentos. A anlise da Correlao foi compilada com o Grfico Adaptado, e est adequado para correlacionar o estilo de comportamento da pessoa com funes que ele desempenharia. Contm os perfis de cargo da categoria Talentos.

Adequado
Empreendedor Estimulador 88% 70%

Possivelmente Adequado
Comandante Solucionador 63% 62%

Inadequado
Organizador Instrutor Estrategista Harmonizador Coordenador Julgador Comprometido Supervisor Diplomata Estruturador Aprendiz Protetor Carismtico Cauteloso Normatizador Recuperador Compreensivo Pacificador Competidor Articulador Observador Inovador Aconselhador Criterioso Futurista Integrador Professoral Sonhador 59% 55% 54% 52% 51% 51% 48% 47% 46% 46% 45% 45% 44% 38% 38% 38% 36% 36% 35% 34% 34% 31% 30% 30% 30% 30% 30% 30%

Altamente Inadequado
Idealizador Educador Ordenado Inventivo Regente Especialista Precavido 29% 28% 28% 27% 26% 26% 21%

162

ANEXO F Questionrio de Arquitetura de Cargo

163

164

Exemplo de questo

ANEXO G- Questionrio com Nvel de Competncias

TOMADA DE DECISO
Para exercer com sucesso o cargo, o profissional que ocupar a funo dever:
1. Tomar decises impopulares no desempenho de seu trabalho em qual patamar descrito abaixo:
Age de forma extremamente cautelosa em seu relacionamento interpessoal. Condiciona a emisso de suas opinies ao impacto que tero sobre outras pessoas. Raramente d ordens e, se o faz, usa de moderao. Tem capacidade limitada para atuar como mentor(a) e nunca atua como disciplinador(a). Age de forma cuidadosa em seu relacionamento interpessoal. Emite suas opinies, considerando o impacto que tero sobre outras pessoas. D ordens, poucas vezes, com moderao. Desenvolve seus subordinados mais como mentor(a) do que como disciplinador(a). Age de forma respeitosa em seu relacionamento interpessoal. Emite opinies de forma transparente, considerando o impacto sobre outras pessoas. D ordens com franqueza e moderao. Prefere desenvolver seus subordinados como mentor(a) mas, capaz de atuar como disciplinador(a). Age de forma direta em seu relacionamento interpessoal. Emite opinies de forma transparente e assertiva. Marca sua presena e exerce seu papel de lder com firmeza. Atua como mentor(a) e disciplinador(a), no desenvolvimento de seus subordinados, conforme as circunstncias. Age de forma exclusivamente direta, em seu relacionamento interpessoal. Diz o que pensa, independente do resultado que provoque. Impe sua presena e exerce a chefia de forma direta. Atua, somente como disciplinador(a), no desenvolvimento de seus subordinados.

Muito Baixo ( )

No defende posies que contrariem interesses ou causem perda de popularidade.

Baixo ( )

No costuma defender posies que contrariem interesses ou causem perda de popularidade.

Mdio ( )

s vezes defende posies que contrariem interesses ou causem perda de popularidade.

Alto ( )

Defende, com freqncia, posies que contrariem interesses ou causem perda de popularidade.

Muito Alto ( )

Defende sempre suas posies, ainda que contrariem interesses ou causem perda de popularidade.

165

ANEXO H

Relatrio de Arquitetura de Cargo


Cargo: Presidente
Dominncia: Influncia: Estabilidade: Conformidade: 89% 74% 17% 30%

Dodecaedro de Competncias Comportamentais


Este grfico mostra quais os subfatores do DISC considerados necessrios para o cargo.
Determinao Perceptividade Automotivao

Exatido

Independncia

Considerao

Entusiasmo

Conexo

Autoconfiana

Pacincia Sociabilidade

Persistncia

Descrio Analtica
Esta funo deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinmico, que seja capaz de assumir responsabilidades por suas decises e gerenciar outras pessoas. um cargo que exige determinao e orientao para resultados, alm de bastante fora de vontade. Este cargo oferece muitas possibilidades de interao social, e por isso deve ser exercido por um indivduo comunicativo e persuasivo. importante que o profissional seja capaz de criar um ambiente agradvel, inspirando confiana nas outras pessoas. Grandes mudanas e desafios podem surgir neste cargo, que por isso adequado a pessoas flexveis e impetuosos capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho de seu trabalho rapidamente. O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar com diversidade de informaes e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de forma bastante responsiva.

166

Flexibilidade e adaptabilidade so caractersticas essenciais para este cargo. preciso que este profissional seja capaz de agir de forma independente, correndo riscos se necessrio. Ser preciso tomar certas decises rapidamente, mesmo que no existam diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir o aval da gerncia. Para ser bem sucedido nesta funo, o profissional deve ser ambicioso e capaz de agir sem o apoio da gerncia ou de outras pessoas da equipe. Deve saber tomar a iniciativa e se responsabilizar por suas decises, mas sem perder de vista a disciplina e os regulamentos que devem ser seguidos. Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com timas capacidades de comunicao, tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus pontos de vista e compreender suas motivaes. importante saber resolver as situaes difceis por meio do dilogo. As relaes sociais so o ponto mais importante deste cargo, mas uma boa capacidade de planejamento bem vinda. Este cargo exige uma grande capacidade de comunicao e interao pessoal. Porm o trabalho s vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a informalidade do lado comunicativo da funo em certos casos pode se chocar com a rigidez das regras, que precisam ser seguidas. Decises rpidas e mudanas freqentes faro parte do dia-a-dia desse profissional, que precisa saber agir sem apoio dos outros, utilizando sua capacidade de automotivao para seguir por conta prpria em direo aos objetivos. Tomar decises arriscadas e de forma independente pode ser muito necessrio em certas ocasies.

167

ANEXO I Relatrio de Seleo

Relatrio de Seleo

Nome: Endereo:

Jos Informtico Fictcio


Rua do Comercio, 55 Centro Rio de Janeiro, RJ CEP 20000-000

Telefone: E-mail:

21-5555.5555 Jos@ficticio.com.br Masculino 22/03/1967 Analista de Sistemas Gerente de Informtica 02/03/2008

Sexo:
Data de Nascimento: Cargo Atual: Cargo Pretendido: Data do Inventrio:

Decises a respeito de pessoas devem, sempre que possvel, contemplar diversas anlises e tcnicas, especialmente dinmicas e entrevistas. www.e-talent.com.br

168

Anlise dos Grficos DISC


Jos Informtico Fictcio
Os percentuais indicados junto ao grfico indicam a intensidade em cada fator, sendo o seu comportamento interpretado a partir da combinao entre eles. So trs os grficos DISC. O quarto grfico o ajudar a ver as mudanas que esto ocorrendo entre o perfil estrutural e o adaptado.

Perfil Estrutural
Este grfico apresenta as suas caractersticas essenciais, ou seja, como voc realmente , fora do ambiente de trabalho. Ele pode tambm representar uma situao de forte presso. 88% Dominncia 87% Influncia 29% eStabilidade 34% Conformidade

Perfil Adaptado
Este grfico descreve o comportamento que voc est apresentando, consciente ou inconscientemente, no presente momento. So as mesmas caractersticas que voc tentar utilizar no seu ambiente de trabalho, como resposta ao que julga ser a demanda dele. 92% Dominncia 67% Influncia 27% eStabilidade 8% Conformidade

Perfil Resultante
Este perfil o seu comportamento mais provvel no presente momento, pois o resultado da combinao do seu Perfil Estrutural e com o Perfil Adaptado. 90% Dominncia 77% Influncia 28% eStabilidade 21% Conformidade

Perfil de Mudana
Representa as possveis entre o seu Perfil Estrutural e o Adaptado, indicando, a ampliao ou a diminuio da intensidade de cada um dos fatores DISC. 4% - 2% Dominncia eStabilidade

- 20% Influncia - 26% Conformidade

169

Anlise Descritiva
Jos Informtico Fictcio
O Relatrio de Recrutamento foi exclusivamente desenhado para profissionais certificados na Metodologia DISC e apresenta uma descrio isolada de cada um dos 4 fatores de Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade, apresentado nos grficos de [nome]. Para uma leitura sistmica do relatrio, o especialista dever analisar os quatros grficos simultaneamente ou solicitar o Relatrio de Desenvolvimento (completo) que descreve de forma abrangente e integrada as caractersticas comportamentais subdivididas nos seguintes tpicos: Viso Geral, Adaptao de Comportamento, Vantagens e Desvantagens, Habilidades Interpessoais e Gerenciamento das Relaes, Estilo de Comunicao, Tomada de Deciso, Organizao e Planejamento, Motivao, Estilo de Gerenciamento Utilizado e Requerido. Dinmicas e/ou entrevistas devem ser, sempre que possvel, utilizadas como forma de ratificar ou retificar decises relativas a recrutamento e seleo.

Anotaes

Perfil Estrutural
DOMINNCIA
Com relao ao fator Dominncia, caracterizado como muito alto, trata-se de um indivduo que tem uma grande capacidade empreendedora e orientado para resultados. Normalmente, trabalha duro para conseguir que as coisas sejam feitas do seu jeito e rapidamente. Por natureza, assertivo, agressivo, impositivo e cheio de energia, alm de contar com elevada autoestima. Tanto em sua vida pessoal quanto profissional, necessita ser desafiado, pois movido a desafios. Encara o futuro com otimismo, assumindo riscos e responsabilidades. um excelente solucionador de problemas e eliminador de dificuldades. Precisa de oportunidades para competir e sair-se vencedor. Deseja um ambiente de trabalho onde tenha poder, autoridade, prestgio, diversidade de atividades e operaes e ausncia de controles e superviso. Podem existir ocasies em que, com o intuito de ser bem sucedido, apresente uma tendncia a passar por cima da autoridade, das regras e das pessoas (principalmente se o seu fator de Influncia for baixo). fortemente competitivo e ambicioso. Apresenta senso de urgncia e impacincia por resultados, fazendo com que coloque presso em si mesmo, bem como nos outros. Por isso, mostra-se impaciente se tudo no se desenrolar o mais rapidamente possvel e intolerante com as pessoas que no produzem. Demonstra eficincia e eficcia ao fechar negcios. Possui mobilidade e flexibilidade na abordagem, apresentando habilidade estratgica. Tem iniciativa e gosta de inovar. Evita, ao mximo, falhar no alcance de seus objetivos, sendo este o seu medo bsico, razo pela qual tende, quase sempre, a no enxergar suas falhas, culpando os outros.

170

INFLUNCIA
Sendo o fator da Influncia muito alto, trata-se de um indivduo extremamente comunicativo, expansivo, amistoso e gregrio que no antagoniza ningum e que faz uso do seu charme, persuaso e amistosidade para alcanar suas metas. Causa, normalmente, boa impresso, tanto pessoal como profissionalmente. capaz de criar um ambiente de motivao e entusiasmo. Trabalha com bastante energia, principalmente se estiver liderando ou sendo parte integrante de uma equipe. No se preocupa e nem gosta de lidar com detalhes. Alm disso, sua capacidade de auto-organizao e de administrao deixa muito a desejar, principalmente se tiver baixa Conformidade. Se a Dominncia for baixa, demonstrar dificuldades para tomar decises, especialmente se forem duras e impopulares. Gosta de ser o centro das atenes e aprecia elogios e reconhecimento pblico. Evita, ao mximo, ser rejeitado. bastante emotivo e apresenta uma grande capacidade de estabelecer e manter relacionamentos. Em geral, aparenta segurana e pode dar a impresso, devido sua independncia natural de ser mais assertivo do que realmente . Como muito transparente, pode facilmente ser influenciado ou persuadido pelos outros, principalmente se a Dominncia for baixa. Tem um talento especial para fazer os outros aceitarem com entusiasmo, tanto os seus pontos de vista como o dos outros, quer acredite neles ou no. um bom lder e d importncia a ser reconhecido e querido por todos. Gosta de conforto e prestgio ao invs de autoridade, caso tenha Dominncia baixa. Seu medo bsico o de no ser aceito em um grupo social seja ela qual for, o que faz com tenha muita dificuldade em lidar com a rejeio.

ESTABILIDADE
Com relao ao fator Estabilidade, caracterizado como baixo, trata-se de um indivduo flexvel, adaptvel, ativo e impetuoso, reagindo rapidamente a mudanas inesperadas. Possui muita energia e vitalidade para o trabalho. No gosta de trabalhar sentado ou fixo em um posto devido a sua mobilidade. O ambiente de trabalho deve ser relativamente imprevisvel e deve haver vrios projetos simultneos em andamento. inquieto por natureza e est sempre disposto a viajar, caso seja uma exigncia do seu trabalho. ansioso e tem sentido de urgncia. No um bom ouvinte, podendo, muitas vezes, mostrar impacincia e irritao com pessoas que tendem falar muito e de maneira pausada. Gosta de trabalhar em atividades de natureza diferentes e tende a desenvolv-las ao mesmo tempo. Ao iniciar um projeto, no necessariamente chega a conclu-lo. Necessita de mudanas e diversidades, principalmente quando a Dominncia for alta.

CONFORMIDADE
Sendo o fator de Conformidade baixo, trata-se de um indivduo perseverante, firme e obstinado. Por natureza, gosta de ser independente e necessita de espao para agir. Prefere trabalhos que envolvam viagens e o conhecimento de pessoas novas e interessantes, principalmente se tem baixa Estabilidade e alta Influncia. No detalhista e muito menos perfeccionista, no prestando ateno aos detalhes e a exatido das coisas. Deseja atribuies que apresentem um desafio e que lhe dem a chance de mostrar bons resultados. No gosta de rotinas de trabalho, procedimentos e padres prdeterminados. Sabe administrar perfeitamente problemas e conflitos. Por ser de natureza audaciosa e corajosa, gosta de assumir riscos. Tem a habilidade de delegar e o seu processo decisrio rpido. A anlise, a pesquisa e o alto nvel de especializao no so os seus pontos menos desenvolvidos.

171

Parecer de Recrutamento e Seleo


Jos Informtico Fictcio
CARACTERSTICAS DINMICA ENTREVISTA ANLISE HISTRICA

Fortes
Habilidade comunicar Abordagem reativa para rpida se e

Fracas
Insuficiente nfase na obteno de resultados

CONCLUSO

172

ANEXO J Relatrio de Triagem

Relatrio de Triagem
Este relatrio apresenta a classificao decrescente quantitativa (de 100% at 0%) e qualitativa (altamente adequada, adequada, possivelmente adequada, inadequada e altamente inadequada) resultante da correlao do perfil de um cargo com o perfil de um conjunto ou de todos os candidatos disponveis na categoria [nome]. A triagem tendo como referncia o Grfico Estrutural deve ser preferencialmente utilizada para processos de recrutamento e seleo, enquanto que para os processos de avaliao deve ser utilizado, sempre que possvel, o Grfico Adaptado. Importante ressaltar que todos os grficos devem ser analisados de forma sistmica e que a deciso de um ou outro grfico deve ser qualitativa.

Grfico utilizado:
Categoria do Candidato: Todas SubCategoria do Candidato: Todas Categoria do Cargos: Todas Estado: Todos Cargos Disponveis:

ESTRUTURAL

ADAPTADO

Aconselhador Administrador de Rede * Agente de Atendimento Agente de Inspeo Agente Policial Analista de Administrao de Pessoal Analista de Crdito Analista de Desenvolvimento

Dominncia: Influncia: Estabilidade: Conformidade:

89% 74% 17% 30%

Cargo de Referncia Para Triagem: Presidente


Nome Jos Informtico Fictcio Roberto Fictcio Joo Fictcio Cristiane Fictcia Eduardo Fictcio Denise Fictcia Jorge Fictcio Fillipe Fictcio Flavia Fictcia Fernando Fictcio Marcus Fictcio Ricardo Fictcio Ana Carolina Fictcia Vivian Fictcia Alessandra Fictcia Adequao 87% Adequado 65% Possivelmente Adequado 61% Possivelmente Adequado 56% Inadequado 56% Inadequado 54% Inadequado 54% Inadequado 51% Inadequado 50% Inadequado 50% Inadequado 50% Inadequado 37% Inadequado 37% Inadequado 29% Altamente Inadequado 29% Altamente Inadequado

173

ANEXO K Relatrio de Correlao

Relatrio de Correlao
Nome: Jos Informtico Fictcio Cargo: Presidente
Este relatrio apresenta a correlao de Jos com o cargo Presidente, indicando o seu grau de adequao de modo a apoiar as aes de dinmica de grupo, entrevista e a anlise histrica do candidato. A correlao tendo como referncia o Grfico Estrutural deve ser preferencialmente utilizada para processos de recrutamento e seleo, enquanto que para os processos de avaliao deve ser utilizado o Grfico Adaptado. Importante ressaltar que todos os grficos devem ser analisados de forma sistmica e que a deciso de um ou outro grfico deve ser qualitativa.

Grfico DISC Correlao Pessoa com o cargo


Essa correlao foi compilada com o Grfico Estrutural e esta pessoa est Adequada para este cargo com uma correlao correspondente a 87%. Jos Fictcio Presidente Candidato
Dominncia: Influncia: Estabilidade: Conformidade: 88 % 87 % 29 % 34 %

Perfil Cargo
89% 74% 17% 30%

Comentrios
Correlao Prxima Ligeiramente Alto Ligeiramente Alto Ligeiramente Alto

Dodecaedro de Competncias Comportamentais


Correlao Pessoa com o cargo
Este grfico apresenta a comparao do Dodecaedro de Competncias Comportamentais de Jos com o cargo Presidente, possibilitando uma anlise detalhada dos subfatores DISC da pessoa e com o cargo.

Determinao Perceptividade Automotivao

Exatido

Independncia

Considerao

Entusiasmo

Conexo

Autoconfiana

Pacincia Sociabilidade
Pessoa Cargo

Persistncia

Legenda

174

Anlise das Caractersticas


Caractersticas que se destacam
Habilidade para se comunicar Abordagem rpida e reativa

Caractersticas que no se destacam


Insuficiente nfase na obteno de resultados

175

Listas de Tabelas
Tabela 1 Resultado Parcial da Pesquisa Realizada pela HLCA, 2003 .................................12 Tabela 2 Freqncia de Pessoas por Tipo de Talento .........................................................15 Tabela 3 Principais Caractersticas Gerais dos Fatores DISC .............................................28 Tabela 4 Com os Subfatores e Caractersticas DISC ..........................................................29 Tabela 5 Exemplo da Modelagem C2H=A para 3 Candidatos ............................................53 Tabela 6 Resultado DISC dos participantes com as melhores performances.......................65 Tabela 7 Triagem Cargo Analista de Sistemas x Candidatos ..............................................76 Tabela 8 Correlao Indivduo x Talentos..........................................................................77 Tabela 9 Dodecaedro de Competncias Comportamentais na escala Likert ........................89 Tabela 10 Lista dos Principais Medos Levantados no Workshop Carreira e Sucesso........102 Tabela 11 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto D...................................................105 Tabela 12 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto I .....................................................107 Tabela 13 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto S ....................................................108 Tabela 14 Os Medos na Perspectiva do DISC Alto C....................................................110 Tabela 15 As Motivaes Tpicas na Perspectiva DISC ...................................................115 Tabela 16 Os Possveis Conflitos Existentes quando os Fatores DISC no esto em Sintonia com as Motivaes .............................................................................................................116

176

Listas de Figuras
Figura 1 Aplicaes da Metodologia DISC O Mosaico e-Talent ..................................39 Figura 2 Modelo C2H=A Aplicado ao Plano de Cargos e Salrios...................................40 Figura 3 Modelo C2H=A.................................................................................................50 Figura 4 - Continuum de Competncias ............................................................................52 Figura 5 Viso Geral do Processo de Recrutamento e Seleo ........................................61 Figura 6 As Janelas para o Sucesso .............................................................................95

177

Listas de Grficos
Grfico 1 Perfil Estrutural...............................................................................................26 Grfico 2 Perfil Adaptado...............................................................................................27 Grfico 3 Perfil Resultante..............................................................................................27 Grfico 4 Exemplo de Perfil DISC para um Gerente Comercial ......................................35 Grfico 5 Exemplo do Dodecaedro de Competncias Comportamentais do Cargo de Gerente Comercial.............................................................................................................36 Grfico 6 Necessidade das Trs Dimenses do Cargo em funo de C2H=A...................54 Grfico 7 Especificao das Necessidades do Cargo em funo de C2H=A.....................55 Grfico 8 Necessidades do Cargo e a Identificao dos patamares levantados junto a um Candidato em Funo do C2H=A.......................................................................................56 Grfico 9 Necessidade do Cargo e dos Candidatos em Funo de C2H=A3 .....................57 Grfico 10 Diagnstico de um candidato versus Necessidades do Cargo em Funo de C2H=A3 .............................................................................................................................58 Grfico 11 Comportamentos Inversos na Perspectiva DISC ............................................62 Grfico 12 Overshift.......................................................................................................63 Grfico 13 Exemplo de Perfis com pelo menos um dos Fatores acima ou abaixo da linha mdia ................................................................................................................................63 Grfico 14 Plotagem dos Resultados DISC de uma Amostra de Empregados..................65 Grfico 15 Mdia DISC com a Amostra de Empregados Benchmark..............................67 Grfico 16 Distribuio de Candidatos para uma dada vaga ............................................75 Grfico 17 Cargo Administrador de Rede x Candidato ...................................................79 Grfico 18 Dodecaedro de Competncias com o comparativo de uma pessoa e o cargo ..79 Grfico 19 Processo de Ratificao/Retificao dos Comportamentos DISC...................84 Grfico 20 O Aventureiro ...............................................................................................90 Grfico 21 O Terico......................................................................................................91 Grfico 22 O Enrolo .....................................................................................................91 Grfico 23 O Competente ...............................................................................................92 Grfico 24 Os 4 Tipos vistos de forma integrada.............................................................93

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Bibliografia
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