DIAGNOSTICO COMERCIAL Se podr disponer dispondr de una sistema para diagnosticar qu acciones necesita tomar para optimizar el rendimiento

de su fuerza de ventas. Nuestro aporte, es disear y evaluar un sistema de indicadores con el que se podr descubrir qu aspectos clave puede mejorar. Anlisis de Ventas Toda la informacin procedente de los pedidos, la facturacin y la actividad comercial nos permite detectar, mediante el Anlisis de Ventas, la situacin actual y si existen oportunidades de mejora en el mbito Comercial. Estos estudios nos permiten determinar situaciones como: Territorios que obtienen resultados insuficientes en contraste con el potencial real de la zona. Productos que deben ser potenciados. Necesidades de formacin del personal comercial y agentes. Necesidad de reajustes en el sistema de remuneracin. La eficacia de los canales de distribucin existentes. Otros. Auditoria Comercial: El audit. o Diagnstico Comercial es una herramienta de control del entorno y de la empresa que permite analizar el mercado y la organizacin comercial de una empresa desde una perspectiva externa, controlar constantemente el mercado, estar cerca de lo que hacen sus clientes y adecuar las actividades reales a las exigencias del mercado. El Audit Comercial consiste en una revisin del rea Comercial de la empresa en su conjunto o de alguna de sus unidades de negocio con el propsito de: Poner en evidencia los principales problemas y oportunidades comerciales de la Divisin Ofrecer recomendaciones y planes de accin para mejorar el funcionamiento y los resultados del rea Comercial Para la realizacin del Diagnstico Comercial se tienen en cuenta elementos tanto externos como internos: * Entorno * Mercado * Competidores * Resultados de la empresa * Organizacin Comercial y de marketing * Planes futuros

No podemos reconocernos si no nos miramos a un espejo, si no determinamos caracteres propios. No podemos mejorar si no conocemos lo que tenemos, lo que hacemos o las posibilidades de desarrollo futuro. Esa es la base, conocer para poder analizar y trazar caminos organizados y escalonados, estableciendo pautas diarias de relacin de causalidad que con el tiempo se convierta en un hbito natural de nuestro comportamiento. *No siempre un hbito o teora coincide con su certidumbre o evidencia. Un hbito por el mero hecho de serlo no puede ser calificado de ptimo, en principio no es catalogable como positivo o negativo, tendremos que analizar si su realizacin aporta beneficios (en el plano que sea), si la sucesin de actos de dicha costumbre o uso es til, habr que analizar sus consecuencias. *Una teora, por el hecho de serla o por ser preconizada por determinados autores, no tiene por qu ser correcta, cierta o til, al igual que el hbito habr que experimentar, si es o no apropiada para alcanzar el xito de nuestro objetivo. *Los dogmas pierden su entidad cuando se les exige una praxis, relacin imposible en este caso. El devenir y la causalidad de los actos son los parmetros a medir y analizar. La realidad de los recursos con los que contamos, su uso y el resultado obtenido son el barro, el agua y el fuego que debemos equilibrar para un obtener un resultado consolidado y adaptado a nuestras necesidades. *El anlisis de nuestro negocio tiene que partir de la observacin de la actividad para llegar a la optimizacin de los resultados actuales y futuros. Debemos mantener un control no como inspeccin o verificacin, si no como dominio de la situacin y sus elementos. Si sentimos fiebre lo verificamos con un termmetro pero no hemos dominado la situacin, si sentimos ira podemos dominar los impulsos que estn fuera del comportamiento normal. Cmo tomo la decisin de invertir en determinados rubros? Frente a la decisin de invertir hay que hacerlo con una metodologa de decisin que utilice distintas variables a los efectos de realizar una evaluacin objetiva. Uno de los datos importantes que debemos disponer es conocer las caractersticas del mercado al que vamos a ingresar. Estas caractersticas de tipo cualitativo no slo deben indicar el comportamiento de ese mercado sino tambin sus necesidades. Por otro lado es importante conocer el comportamiento de los actores del mercado, sus usos y costumbres. Desde el punto de vista cuantitativo es importante conocer la demanda real y potencial del mercado a ingresar a los efectos de poder evaluar la rentabilidad probable del negocio a ingresar.

Problemas de prdidas de ventas. a) Cmo las identifico? b) Qu acciones correctivas realizo? A) Una vez localizada la cada tendencial de las ventas se debe realizar un diagnstico comercial a los efectos de detectar las posibles causas. Se formulan entonces las hiptesis probables de la prdida de ventas. Estas pueden ser: Mala performance del producto. Deficiencias en la calidad del producto. Retrasos en la formulacin o en el diseo. Incorrecta gestin de parte de los vendedores. Problemas en la gestin de los clientes. Desventajas competitivas. Conflictos en la prestacin del servicio al cliente. Otras causas (puede haber cerca de 100 opciones diferentes). Una vez identificadas las ms probables ya que no existen causas nicas (en algunos casos existen causas combinadas), se debe realizar una investigacin comercial ya sea de producto, de mercado u otra a los efectos de validar o invalidar las hiptesis. B) Las acciones correctivas a realizar tienen que ver con el diseo de un plan estratgico o tctico segn sea el escenario competitivo. Qu debo hacer cuando aparecen nuevos competidores en el mercado? Realizar un correcto anlisis Foda ( Fortalezas y Debilidades) de mi empresa. Realizar un objetivo anlisis Foda de la competencia. Disear una estrategia competitiva. Cules son los pasos que debo seguir para abrir un local o desarrollar nuevas sucursales? Definir claramente la localizacin geogrfica. Verificar mediante una investigacin de mercados la factibilidad de demanda. Realizar un anlisis comparativo de lugares estratgicos comparados con la competencia. Definir la imagen comercial del local a abrir. Qu hacer cuando fabrico o comercializo un buen producto o servicio, pero las ventas no son las que espero? En ese caso existen varias opciones: Verificar que la imagen de marca est bien posicionada, ya que no basta con tener un buen producto si nadie o muy pocos lo conocen. Controlar la imagen percibida del producto en la mente del consumidor. Todo esto se realiza mediante una investigacin de productos.

 Observar si los atributos del producto coinciden con la real necesidad del mercado y cmo est el producto o servicio comparado con la competencia. Determinar tambin si la modalidad de ventas que estoy utilizando es la correcta para el mercado y el tipo de producto. A partir de todos estos anlisis se llega a conclusiones que deben ser convertidas en acciones estratgicas dentro de un Plan Comercial. Nunca realic acciones de comunicacin de mi marca, de mi Empresa, producto o servicio. O las pocas que realic fueron muy puntuales. Qu debo hacer? Antes que nada recordar que cualquier accin publicitaria, o promocional es un proceso de comunicacin y como tal debe ser estudiado y definido en funcin de: El mercado objetivo al cual nos estamos dirigiendo. Tipo de producto a comercializar. El objetivo de comunicacin que tengo planteado; es decir definir claramente qu quiero comunicar y por qu. Para ello y antes de decidir cualquier tipo de accin (ya sea de una campaa publicitaria, un folleto, un aviso en un diario o revista, un cartel va publica, presentarnos con un stand en una exposicin o disear un sitio web) debo realizar un correcto diseo de una estrategia de comunicacin que incluya toda la imagen y el mensaje que quiero brindar. Por eso, cuidado con las acciones aisladas. A veces significan tirar la plata. Los vendedores de mi empresa me traen problemas permanentes: no venden lo que deberan, o lo hacen mal, tengo conflictos y se me hace muy difcil manejarlos.

Qu hago? Antes que nada debo realizar un diagnstico de la situacin a los efectos de determinar las posibles causas. Entre ellas podemos encontrar: Mala decisin respecto a la contratacin de los vendedores. Incorrecto proceso de seleccin. Falta de definicin de un perfil de vendedor. Ausencia de capacitacin en productos o en ventas. Falta de claridad o ausencia de objetivos comerciales concretos. Otros.

Una vez identificados el o los problemas se diseo un plan de ventas acorde a la empresa para afrontarlos y resolverlos. Realizamos acciones comerciales, tenemos un rea comercial, hacemos publicidad y nos presentamos en exposiciones y ferias, pero la empresa no est bien posicionada.

Qu debo hacer? A veces una empresa realiza un conjunto de acciones (inclusive bien hechas y diseadas) pero adolece o de un Plan comercial integrado, o de una internalizacin de los objetivos comerciales dentro de la propia Organizacin. La solucin pasa por disear un Plan Comercial Integrado de Comercializacin que bsicamente provea: La posibilidad de pensar sistemticamente en el futuro. Un mejor aprovechamiento de los recursos comerciales existentes. Una clara orientacin al cliente y a sus intereses. Un claro concepto de rentabilidad. Una vez construido el Plan debo realizar una correcta difusin interna del mismo dentro de toda mi Organizacin. Tengo una empresa bien montada, con buenos productos y servicios, pago buenos sueldos, y cumplo con los clientes. Sin embargo tengo serios problemas con mi personal para que adopte igual filosofa.

Qu acciones debo seguir? Este es un claro problema de ausencia de Marketing interno. Por un lado debo determinar, mediante un diagnstico, cul es la imagen percibida de cada uno de los empleados respecto a mi empresa, mi marca, mis productos, mi plan y mi propia persona como dueo, gerente o directivo. Unas ves definidas la imagen, si sta es negativa o dbil, se disea un plan de marketing interno que trabaja con una idea fuerza fundamental "Mi primer cliente es mi empleado, si no logro venderle a l, nunca l va a poder venderle a los dems."

Este plan incluye: Internalizacin de los objetivos de la empresa. Posicionamiento interno de la marca y de los productos. Programas de capacitacin. Sistemas de motivacin y concursos con premios al personal. Seguimiento y control del sistema.

 Qu debo hacer si mi empresa vende adecuadamente y realiza grandes esfuerzos para mantenerse en el mercado, pero no tiene rentabilidad? Este es un claro problema de ausencia de Marketing interno. Por un lado debo determinar, mediante un diagnstico, cul es la imagen percibida de cada uno de los empleados respecto a mi empresa, mi marca, mis productos, mi plan y mi propia persona como dueo, gerente o directivo. Unas ves definidas la imagen, si sta es negativa o dbil, se disea un plan de marketing interno que trabaja con una idea fuerza fundamental "Mi primer cliente es mi empleado?, si no logro venderle a l, nunca l va a poder venderle a los dems?

Este plan incluye: En primer lugar, definir claramente la situacin de rentabilidad actual de la empresa. Cmo se obtiene. Si no existe, definir una correcta matriz de costos. Determinar en base a la nueva matriz de costos el nuevo cuadro de rentabilidad. Chequear la situacin actual con la esperada. Determinar las posibles causas de prdidas de rentabilidad y actuar sobre ellas. Definir ndices que indiquen rentabilidad por rea de la empresa y especficamente en el rea comercial. Realizar un control de gestin permanente del Plan comercial a los efectos de poder localizar rpidamente un problema de rentabilidad.

Organizacin de Estructuras Comerciales Cmo se organiza un departamento comercial La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estar condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamao de la empresa, la filosofa que se va a seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de futuro, el tipo de mercado y producto, etc. Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de modelos estndar de organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:

 Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecucin de resultados. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servir para nada. La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los instrumentos de organizacin que consideren ms adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripcin detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su gestin y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Debido a su importancia, su elaboracin y utilidad los tratamos de forma independiente en el captulo 7. Principios de la organizacin comercial Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarn definidas por escrito hasta en los ltimos detalles. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente. Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento. Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para poder atender adecuadamente a los clientes.

 Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas. Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.

Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes factores: Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc. Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de productos. Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los medios e in-fraestructura necesarios.