Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG

Normalizao da Gesto de Projectos PMI e PMBOK

Celso Brito, Michael Viegas, Renato Santos Universidade do Algarve Departamento de Engenharia Electrnica e Informtica {a25074, a22618, a24143} @ualg.pt http://rangersteam.blogspot.com Abstract
This article focuses the study of normalization of project management in a general view and PMI and its PMBOK in a particular view. Another great reference in normalization of project management is the Software Engineering Institute and its CMM model (Capability Maturity Model) on which we will also speak and where we can see the importance of the same one in software project management. Then we will explain some of the concepts used in this article, that is, what is a project, what consists the project management, it normalization, which is the work of a project manager and well give a brief introduction to project life cycle, a basic concept in project management area. Later will be done a small study about PMI, its history, its associates, its services and products, giving emphasis to PMP certification and to PMBOK. About PMP certification it will be explained in what it consists and how to obtain it, in respect to PMBOK it will be made a widened study about what we can find in Its content, what it does and how it can be used. For this we will demonstrate a case study about the Medidata Informtica, S.A. enterprise, localized in Brazil, which used the PMI and PMBOK recommendations in the development of some projects in the telecommunications area. Finishing this we will explain the conclusions we made on all of our work. Finally we will let some recommendations of others references in the normalization of project management who could be used to do future works, therefore this is a subject that has much more to explore. Finally we will make some conclusions to all our work e show all the searched bibliography or web references. e daremos uma breve introduo ao ciclo de vida do projecto, um conceito fundamental na rea da gesto de projectos. Depois ser feito um pequeno estudo sobre o PMI, a sua histria, os seus associados, os seus servios e produtos, dando nfase certificao PMP e ao PMBOK. Em relao certificao PMP ser explicado no que consiste e como obt-la, j no que diz respeito ao PMBOK ser feito um estudo alargado sobre o que se pode encontrar no seu contedo, para que serve e como pode ser usado. Para isso iremos demonstrar um caso de estudo sobre a empresa Medidata Informtica, S.A. sedeada no Brasil, que utilizou as recomendaes do PMI e do PMBOK no desenvolvimento de alguns dos seus projectos na rea das telecomunicaes. Findo isto explicaremos as concluses que retiramos de todo o nosso trabalho. Por fim deixaremos algumas recomendaes de outras referncias na normalizao da gesto de projectos que podero ser aproveitadas para realizar trabalhos futuros pois este um tema que tem muito para explorar e mostraremos toda a bibliografia ou referncias web pesquisadas.

1. Introduo
O desenvolvimento atravs de projectos algo cada vez mais utilizado pelas organizaes hoje em dia, principalmente pelas empresas de software devido a cada vez existir uma maior competio e ao rpido avano tecnolgico. Dado isto, a importncia da gesto de projectos torna-se intuitivamente reconhecida por todos para que esses mesmos projectos possam ser desenvolvidos de forma eficiente. Esta rea tem sido um dos grandes desafios do executivo moderno e evoluiu consideravelmente nos ltimos tempos, existindo um cada vez maior nmero de gestores de projectos em todo o mundo. Vrias empresas tm aparecido com o intuito de evoluir a rea da gesto de projectos, criando normas e padres a serem utilizados por gestores de projectos. Talvez o maior exemplo disso o Project Management Institute e o seu PMBOK, temas deste estudo. Veremos como o PMI tem trabalhado no desenvolvimento da gesto de projectos e as suas propostas para a normalizao desta rea, dando nfase na capacitao dos profissionais nos diversos sectores da economia atravs de certificaes e do j referenciado PMBOK.

Resumo
Este artigo foca o estudo da normalizao da gesto de projectos em geral e do PMI e do seu PMBOKem particular. Outra grande referncia na normalizao da gesto de projectos o Software Engineering Institute e o seu modelo CMM (Capability Maturity Model) sobre o qual tambm falaremos e onde se poder ver a importncia dos mesmos na gesto de projectos de software. Seguidamente vamos explicar alguns dos conceitos mais utilizados neste artigo, ou seja, o que um projecto, em que consiste a gesto de projectos, a sua normalizao, qual o trabalho de um gestor de projectos

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG atravs do teste de ideias e tecnologias inovadoras. Poucos engenheiros de software j atingiram este nvel. De notar ainda que j existem algumas variaes e uma evoluo do CMM mas o seu estudo no faz parte deste trabalho, quem quiser pesquisar mais sobre isso poder faz-lo na pgina do SEI, [2].

1.1. Trabalhos relacionados

O PMI e o PMBOK so os temas principais deste trabalho, mas existem outras importantes referncias na normalizao da gesto de projectos. Particularmente na rea de desenvolvimento de software temos o Software Engineering Institute (SEI) e o seu CMM. 1.1.1. Software Engineering Institute Fundado em 1984 pela Universidade Carnegie Mellon, Pittsburgh, Estados Unidos. um centro de pesquisa e desenvolvimento patrocinado pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica que prov uma prtica avanada de engenharia de software qualificando graus de qualidade de software e trabalha com o intuito de resolver problemas da engenharia de software atravs de pesquisas, publicaes e desenvolvimento dessas solues. 1.1.2. CMM Capability Maturity Model O SEI famoso pelo seu CMM Capability Maturity Model que um dos modelos mais populares para melhoria do processo de software. O CMM fornece s organizaes de software um guia de como obter controle em seus processos para desenvolver e manter software e como evoluir em direco a uma cultura de engenharia de software e excelncia de gesto. Um dos objectivos do CMM distinguir entre processos maduros e processos imaturos. Em [1] temos as definies destas duas distines como: Processos imaturos: Implicam que os projectos so executados sem muitas linhas de orientao e que o resultado de um projecto particular depende largamente das capacidades e aptides da equipa e do gestor de projecto. Processos maduros: executado de acordo com mtodos e processos definidos e o seu resultado menos dependente das pessoas e mais dos processos Quanto mais maduros forem os processos, mais controlveis e previsveis so os projectos. Para atingir uma boa maturidade um processo tem de passar por vrios nveis bem definidos, conhecidos como nveis de maturidade, que so: 1. Inicial Os processos esto muito pouco ou nada definidos e o sucesso depende essencialmente do esforo individual de cada participante. Tambm caracterizado como nvel catico. 2. Repetvel Esto definidos processos bsicos e so repetidos sucessos anteriores em projectos semelhantes. 3. Definido O processo j est bem documentado e normalizado. utilizado um padro ISO 9001. 4. Gerido So realizadas medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto. 5. Optimizado A melhoria contnua do processo facilitada mediante feedback quantitativo do processo e

2. Conceitos
Para uma melhor percepo do contedo deste artigo deixamos aqui a definio de alguns dos conceitos mais utilizados ao longo do documento.

2.1. Normalizao da gesto de projectos

A Normalizao da Gesto de Projectos um conjunto de normas e tcnicas criadas com o objectivo de gerir projectos, minimizando assim os riscos das organizaes. Para a implementar as organizaes tm de obedecer a determinados critrios que sero aplicados uniformemente a todos os projectos.

2.2. Gesto de projectos

Para gerir um projecto extremamente importante definir quais os objectivos a atingir e optimizar os recursos disponveis, diminuindo as incertezas ao longo do ciclo de vida do projecto e aumentando as possibilidades de sucesso. Segundo o PMBOK Guide, [3], podemos definir projecto como Um esforo temporrio cujo objectivo criar um produto ou servio nico e a Gesto de Projectos como a Aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s actividades do projecto a fim de alcanar os seus objectivos. Podemos dizer que um projecto concludo com sucesso, aquele em que os objectivos previstos so alcanados: Concluir dentro do prazo estabelecido; Concluir dentro do custo previsto; Concluir com um nvel desejado de desempenho/tecnologia; Concluir utilizando os recursos disponveis de forma efectiva e eficiente; E seja aceite pelos seus consumidores. Um projecto pode ser definido pelas seguintes caractersticas: Temporrio todo o projecto tem um incio e um fim definidos. Um projecto termina quando os objectivos so atingidos ou quando se constata que esses objectivos nunca sero atingidos. nico significa que todos os produtos ou servios gerados por esse projecto devero ser diferentes de outros gerados por outros projectos, ou seja devero possuir caractersticas que os diferenciem. Progressivo ao longo do desenvolvimento do projecto, este progressivamente elaborado e melhorado.

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG O PMBOK, [3] diz que na gesto de um projecto podemos identificar cinco fases diferentes, as quais identificaremos mais adiante.

Podemos mostrar alguns exemplos de projectos: Desenvolvimento de um novo produto/servio Desenvolvimento de um novo modelo de veculo Construo de um prdio Desenvolvimento ou aquisio de um sistema

3. Proposta de normalizao da gesto de projectos

Algumas empresas tm surgido com propostas de normalizao da gesto de projectos, ou seja, tm sido criados vrias normas e padres para a gesto de projectos. Neste trabalho vamos falar sobre a mais reconhecida delas todas, o PMIe o seu PMBOK.

2.3. Gestor de projectos

Todos os projectos tm obrigatoriamente que possuir um gestor com o objectivo de desenvolver um produto ou servio dentro do prazo estabelecido, com custos baixos e uma boa qualidade. Um gestor tambm tem que manter o progresso e a interaco mtua progressiva dos diversos participantes do projecto, de modo a reduzir o risco de fracasso. Um gestor de projecto tem que possuir determinadas caractersticas: Ser um lder Capacidade de negociao e de comunicao Capacidade de resoluo de problemas e conflitos Reconhecimento e influncia na organizao Actividades e responsabilidades de um gestor de projecto: Definir e controlar os objectivos do projecto; Definir e controlar os requisitos do produto; Definir e avaliar os factores crticos de sucesso do projecto; Definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projecto; Definir e controlar o cronograma; Verificar o esforo, avaliar o projecto e a equipa com mtricas; Gerir recursos (oramentos, materiais, pessoas etc.); Definir prioridades; Coordenar a interaco entre os envolvidos do projecto; Assegurar que os prazos e os custos esto a ser cumpridos de acordo com o previsto; Assegurar que os produtos do projecto esto dentro dos critrios de qualidade e que esto de acordo com os padres estabelecidos; Elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projecto; Participar em reunies de acompanhamento e de reviso do projecto.

3.1. PMI (Project Management Institute)

uma instituio que foi criada com base nas necessidades dos profissionais da gesto de projectos. Fundado em 1969 na Filadlfia, Estados Unidos por cinco voluntrios hoje a maior instituio mundial sem fins lucrativos na rea da gesto de projectos. Os membros do PMI so indivduos que praticam e estudam gesto de projectos nas mais variadas reas, como por exemplo a aeroespacial, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao, indstria farmacutica, telecomunicaes, etc. [4] [5] 3.1.1. Perspectiva Histrica 1969 - No mesmo ano de sua fundao, foi realizado o primeiro PMI Seminars & Symposium em Atlanta, Gergia EUA, com a participao de 83 pessoas. Anos 70 lanou a primeira edio do Project Management Quarterly, um jornal trimestral que foi mais tarde renomeado para Project Management Journal, estabeleceu o primeiro programa de prmios profissionais e no final da dcada tinha j 2.000 associados Anos 80 foi adoptado um cdigo de tica para a profisso de gesto de projectos e foi realizada a primeira certificao PMP. Foi publicado o primeiro modelo padro de gesto de projectos, o PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi co-publicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. O instituto crescia cada vez mais. Anos 90 em 1990 o PMI somava mais de 8,5 mil associados. Foram criados os grupos de interesse especfico, os colleges e o Seminars USA, uma srie de programas educacionais em gesto de projectos (depois renomeado como World Seminars). Foi publicada a primeira verso do PMBOK e editado o PMI Today, um boletim informativo mensal do PMI. Foi ainda estabelecido o Programa de Desenvolvimento Profissional (PDP) para que os profissionais certificados com PMP mantenham a sua certificao. No final da dcada j tinha cerca de 50 mil associados Anos 2000 No inicio do sculo 21, o PMI tinha mais de 50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais de Gesto de Projecto (PMP) certificados e mais de

2.4. Ciclo de vida de um projecto

Os gestores do projecto normalmente dividem o projecto em vrias fases, pois vai facilitar a sua gesto e a esse conjunto de fases que se designa como ciclo de vida do projecto. Podemos ento dizer que o ciclo de vida de um projecto define as fases que ligam o incio do projecto com o seu fim e define qual o trabalho que deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido.

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG 270.000 cpias do PMBOK Guide estavam em circulao.
120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 1980 1990 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

estabelecimento de padres e prticas com foco em uma rea especfica, desenvolvimento de artigos tcnicos e trabalhar em projectos especiais. Em [6] encontra-se uma lista dos SIGs existentes. Colleges - promovem o avano, refinamento e formalizao do conhecimento de gesto de projectos. So grupos de associados do PMI com a mesma localizao geogrfica que realizaram um estudo formal sobre qualquer uma das reas do PMBOK 3.1.3. Produtos e servios O PMI fornece, entre outros, quatros principais servios aos seus associados: Programas de desenvolvimento profissional em gesto de projectos O PMI promove anualmente o Annual Seminars Symposium, o principal evento na rea da gesto de projectos do mundo. Nestes eventos so feitas apresentaes de seminaristas consagrados, de casos prticos e de novos estudos na rea da gesto de projectos, alm de uma feira com expositores de produtos e servios associados ao tema. Os participantes do evento tm oportunidades para aprimorar o seu conhecimento prtico e terico e ter contacto com as mais modernas tcnicas, ferramentas e tecnologias de gesto de projectos, alm de poder trocar experincias com profissionais do mundo todo, aumentando sua rede de relacionamentos. O PMI oferece servio on-line de oportunidades de carreira em gesto de projectos para indivduos e seleco de profissionais pelas empresas. Os servios do Career Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um directrio de currculos de associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional. Certificao em gesto de projectos O PMI oferece dois nveis de certificao: Certified Associate in Project Management (CAPM) Instituda em 2002, essa certificao est voltada para praticantes de gesto de projectos que venham demonstrando conhecimento fundamental e experincia na sua rea, que actuem sob a orientao de gestores de projectos experientes e que ainda no atendam aos requisitos de experincia na rea que os qualifique para a certificao PMP. Project Management Professional (PMP) Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manuteno de um rigoroso programa de certificao profissional, com base num exame, visando o avano da profisso de gesto de projectos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta rea. A certificao Project Management Professional (PMP) do PMI a credencial profissional mais reconhecida e

Figura 1 Crescimento do nmero de associados do PMI

Hoje Na figura 1 podemos ver um grfico com a evoluo do nmero de associados do PMI nos ltimos anos, onde ser verifica um aumento considervel nos ltimos anos. Para se ter uma ideia deste aumento, o grfico indica que em 2003 o instituto tinha cerca de 120 mil associados e actualmente o PMI conta j com mais de 200 mil associados em cerca de 125 pases, incluindo Portugal, ou seja teve um aumento de cerca de 80 mil associados em apenas trs anos. 3.1.2. Organizaes componentes Os associados do PMI podem filiar-se em trs tipos de organizaes componentes, Chapters, Specific Interest Groups (SIGs) e Colleges, de forma a poderem comunicar com outros profissionais, compartilhar ideias e experincias, aceder a informaes de outras indstrias, participar de seminrios e workshops, etc. Chapters so organizaes agrupadas por regio. Actualmente existem cerca de 250 chapters mais 10 potenciais, ou seja ainda esto em fase experimental, geograficamente dispersos por 90 pases. Os Chapters contribuem na misso e nos objectivos do PMI, promovendo o profissionalismo na gesto de projectos nos negcios, universidades e organizaes profissionais locais. Este profissionalismo acentuado atravs das actividades, reunies e outros programas educacionais do Chapter, idealizados para fortalecer o conhecimento, a cincia e a compreenso dos princpios, ferramentas e tcnicas da gesto de projectos. SIGs O PMI criou grupos especiais de interesse (SIGs) com o objectivo de promover fruns de discusso para que indivduos e organizaes compartilhem interesses comuns, podendo faz-lo atravs de newsletters, seminrios, teleconferncias, websites interactivos, publicaes, etc. A lista de SIGs actual grande e no h qualquer delimitao geogrfica, os seus membros tem a oportunidade de se encontrar pessoalmente durante os PMI's Global Congresses. As actividades do SIG incluem rede de contactos,

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG respeitada em termos mundiais no que diz respeito gesto de projectos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organizao no mundo a ter o seu Programa de Certificao reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. Para obter a Certificao PMP [7], o profissional deve satisfazer determinados requisitos de educao e experincia, concordar e aderir ao Cdigo de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct), pagar a taxa de inscrio e passar no exame de certificao. Para comprovao da experincia, existem duas categorias: Categoria I (profissionais com 3 grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2 grau completo): 7.500 horas e 60 meses de experincia nos ltimos 8 anos. O processo de certificao possui duas etapas; 1 etapa A qualificao: Consiste na verificao por parte do PMI dos documentos encaminhados ou informados para que seja avaliado se o candidato ou no habilitado a prestar o exame terico. Em caso afirmativo, ser encaminhada ao candidato uma carta informando-lhe todos os dados necessrios para a marcao da prova, informaes sobre o adiamento e cancelamento, um nmero de identificao, alm de informaes sobre o local e condies de realizao do exame. 2 etapa O exame: De posse dessas informaes, o candidato entrar em contacto com um dos centros de testes e assim efectuar a marcao de seu exame, atravs da informao do seu nmero de identificao. A prova feita por computador e o resultado aparece no ecr imediatamente aps o fim do exame. O exame consiste numa prova de escolha mltipla com 200 questes, com 4 opes de resposta cada uma, sobre todas as reas de conhecimentos descritas no PMBOK. O candidato tem um mximo de 4 horas para completar o teste e para passar tem que responder acertadamente um mnimo de 137 questes. As questes dividem-se da seguinte maneira: Iniciao 17 questes Planeamento 47 questes Execuo 47 questes Controlo 46 questes Encerramento 14 questes Responsabilidade Profissional 29 questes Em todo mundo existem mais de 50.000 PMP, que prestam servios em 45 pases. Hoje, muitas organizaes vm requerendo que os profissionais tenham a Certificao PMP, tanto para desenvolvimento individual na organizao quanto para obteno de um emprego. Publicaes na rea da gesto de projectos O PMI edita trs revistas peridicas para o benefcio dos profissionais em gesto de projectos. A PMNetwork uma revista mensal, o Project Management Journal um jornal trimestral e o PMI Today um boletim informativo mensal. O PMI o lder mundial em publicaes de livros em gesto de projectos, ferramentas para treino e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 ttulos esto actualmente disponveis na livraria on-line do PMI. Pesquisa e elaborao de normas para a gesto de projectos Ou seja a normalizao da gesto de projectos, tema deste estudo. O PMI lder na criao de normas e padres para a prtica da gesto de projectos. Um grande passo foi dado quando o PMI criou o PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), a principal referncia mundial para gestores de projectos. O PMBOK Guide aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI) e normalmente usado como referncia para os seus programas de desenvolvimento como o PMP e o CAPM. Para alm do PMBOK, o PMI lanou ainda outros padres, [8] como: - PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - WBS (Practice Standard for WBS Work breakdown Structure) - PPMS (Program and Portfolio Management Standards)

3.2. PMBOK

O PMI criou um documento para ser usado como referncia para os seus programas de desenvolvimento como o PMP e o CAPM, vistos anteriormente Esse documento intitulado de Guide To The Project Management Body Of Knowledge, sendo tambm conhecido por PMBOK Guide [9] e j conta com trs verses (1996, 2000 e 2004). A publicao contm tcnicas, mtodos e processos relativos gesto de projectos reconhecido como boas prticas em muitos projectos onde existe um grande consenso por parte dos seus praticantes sobre seus valores e aplicabilidade e estando sempre susceptvel a novas alteraes e verses. Entretanto, a aceitao geral no representa a necessidade de aplicao uniforme em todos os projectos, devendo ser definido o que apropriado para cada projecto / indstria. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. A estrutura do PMBOK compreende: A definio do de ciclo de vida. Cinco grupos de processos Nove reas de conhecimento 3.2.1. Fluxograma do Processo Dentro de cada grupo de processos, os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas e sadas (derivables), existindo assim uma interdependncia entre processos. Focando essas mesmas ligaes, podemos descrever cada processo nos termos a seguir: Entradas Documentos ou itens que sero trabalhados pelo processo. Ferramentas e tcnicas Mecanismos aplicados s entradas para criar os sadas. Sadas (derivables) Documentos ou itens que sero o resultado final do processo. Estes trs componentes de processo transformam decises, condies, planos e reaces em condies e progresso. A sada de um processo geralmente a entrada para outro. Dentro de cada processo, as ferramentas e tcnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua sada. Uma sada com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes. 3.2.2. reas de conhecimento A estrutura do PMBOK Guide contempla nove reas de conhecimento especficas, que so: Gesto da integrao - Descreve os processos e actividades que suportam os vrios elementos da gesto de projectos, os quais so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos. Consiste em: o Desenvolvimento do Project Charter o Desenvolver a Definio Preliminar do mbito o Desenvolver o Plano de Gesto do Projecto o Dirigir e Gerir a Execuo do Projecto o Monitorar e Controlar o Trabalho do Projecto o Controlo Integrado de Alteraes o Encerrar o Projecto Gesto do mbito - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para garantir o sucesso do projecto. Consiste em: o Planear o mbito do Projecto o Definir o mbito do Projecto o Criar a WBS o Verificar o mbito do Projecto o Controlar o mbito do Projecto Gesto do tempo - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto concludo nos prazos acordados. Consiste em: o Definir as Actividades o Sequenciar as Actividades o Estimar os Recursos o Desenvolver o Calendrio o Controlar o Calendrio Gesto do custo - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto concludo dentro do oramento aprovado. Consiste em: o Estimar o Custo o Oramentar o Custo o Controlar o Custo Gesto da qualidade - Descreve os processos destinados a garantir que o projecto satisfar as necessidades para que foi destinado. Consiste em: o Planear a Qualidade o Garantir a Qualidade o Controlar a Qualidade Gesto dos recursos humanos - Descreve os processos destinados a fazer um uso mais eficaz das pessoas envolvidas com o projecto. Consiste em: o Planear os Recursos Humanos o Recrutar a Equipa do Projecto o Desenvolver a Equipa do Projecto o Gerir a Equipa do Projecto Gesto das comunicaes - Descreve os processos necessrios para garantir a adequada e oportuna gerao, recolha, disseminao, armazenamento e disponibilizao da informao relativa ao projecto. Consiste em: o Planear as Comunicaes o Distribuir a Informao o Relatar o Desempenho do Projecto o Gerir os Stakeholders Gesto do risco - Descreve os processos respeitantes identificao, anlise e resposta aos riscos do projecto. Consiste em: o Planear a Gesto do Risco o Identificar os Riscos o Anlise Qualitativa dos Riscos o Anlise Quantitativa dos Riscos o Planear as Respostas aos Riscos o Monitorar e Controlar os Riscos Gesto das aquisies - Descreve os processos destinados compra ou aquisio de material, produtos, bens e servios. Consiste em: o Planear as Compras e Aquisies o Planear as Contrataes o Pedir Propostas aos Fornecedores o Seleccionar Fornecedores o Administrar os Contratos o Encerrar os Contratos

3.3. Grupos de processo

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG A natureza integradora dos grupos de processos mais complexa que o ciclo PDCA bsico (planear, fazer, verificar e agir). No entanto, o ciclo aprimorado pode ser aplicado s interdependncias dentro dos grupos de processos e entre eles (ver figura 2). O Grupo de processos de planeamento corresponde ao componente planear do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Alm disso, como a gesto de um projecto um esforo finito, o Grupo de processos de iniciao inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora da gesto de projectos exige a interaco do Grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

Grupo de Processos de Encerramento - Formalizar a aceitao do projecto ou fase e encerr-lo(a) de uma forma organizada.

4. Caso de Estudo
Em [10] foi encontrado um caso de estudo sobre a empresa Medidata Informtica, S.A. Esta empresa engloba projectos complexos na rea de Sistemas de Telecomunicaes. Esta parte do documento tem por objectivo descrever as motivaes, os mtodos empregados e os resultados obtidos at o presente, de modo a alterar a forma de gerir os projectos na rea de telecomunicaes, com foco nas recomendaes do PMI e centrado no PMBOK.

4.1. Principal Motivador

O principal motivador para tomar esta aco deriva da rea da Qualidade. Dois ideogramas japoneses mundialmente aceitos (ver figura 3), e empregados por empresas muito bem sucedidas como a Toyota, resumem bem os conceitos que norteiam este trabalho.

Figura 3 Kai Zen

Figura 2 Mapeamento entre grupos de processo

Dentro cada grupo de processo existe uma interdependncia entre processos como j foi referido neste documento, onde existem processos essncias (de uso obrigatrio na gesto de projectos) e processos facilitadores (uso facultativo). Essas interdependncias entre processos no so descritos mas podem ser consultados em documentos prprios [9]. Existem cinco grupos de processos, que so: Grupo de Processos de Iniciao - Define a autorizao do projecto ou fase. Grupo de Processos de Planeamento - Definio e refinamento dos objectivos e seleco da melhor das alternativas de aco para alcanar os objectivos que o projecto estiver compreendido em atender Grupo de Processos de Execuo - Coordenar pessoas e recursos para realizar o plano. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle - Assegurar que os objectivos do projecto esto sendo atingidos, atravs da monitorizao regular do seu progresso para identificar variaes de plano e portanto aces correctivas podem ser tomadas quando necessrias.

Os ideogramas acima significam Kai Zen (change good), que traduzido para a lngua de Cames significa "melhoria contnua". Empregando o conceito acima, por maior que fosse a experincia que a empresa j possusse na realizao de projectos, deveria fazer parte da sua natureza em procurar por melhorias dos processos, ou seja, aperfeioamentos. Este foi o principal objectivo da Medidata Informtica, S.A. Tendo este conceito em mente, organizaram-se de forma a introduzir a estrutura de gesto preconizada pelo PMI, descrita no PMBOK [9].

4.2. Diviso do Projecto em fases

De modo a alterar a forma de gerir os projectos na rea de telecomunicaes, centrado no PMBOK, esta empresa decidiu efectuar uma diviso em fases dos seus projectos, que so: Mentalizao Iniciao dos Projectos Seleco da Ferramenta para o Planeamento da Execuo dos Projectos 4.2.1. Primeira Fase - Mentalizao O primeiro alvo foi o grupo de pessoas que se encarregava das actividades de gesto dos projectos. Contavam com 11 profissionais que desempenhavam a funo. Todos eram experientes, no entanto cada gestor

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG possua as suas prprias formas de conduzir seu dia-a-dia e somente um possua a certificao PMP do PMI. A primeira tarefa, foi a de uniformizar o conhecimento, divulgar a estrutura do PMBOK, de tal forma que todos pudessem empregar a mesma linguagem e discutir sobre os mesmos objectivos. Em menos de um ano, praticamente metade dos gestores obteve a certificao. Outros estudaram o tema, muito embora no tenham se certificado no perodo. Esta fase tem dois objectivos principais: o primeiro, e mais evidente, era o de passar a contar com um corpo tcnico com um conhecimento bsico bem uniforme sobre gesto, com um conhecimento terico mnimo que, aliado experincia que todos j possuam, permitia que se prosseguisse a uma busca de melhorias contnuas. O segundo objectivo eram as pessoas em si. Um profissional certificado mais valorizado pelo mercado, consequentemente, a empresa tambm passava a ser mais valorizada pelo mercado. 4.2.2. Segunda Fase - Iniciao dos Projectos Para se ter sucesso na implantao de qualquer projecto, obrigatrio que o incio do mesmo seja conduzido de forma adequada. Se comear de forma errada, ou sem um bom estudo preliminar, a probabilidade de insucesso, de descontrole do tempo de execuo, descontrole dos custos e da qualidade, certamente ser muito grande. Segundo o PMBOK [9], toda Iniciao de Projecto deve envolver processos de tal forma que ao menos dois documentos sejam gerados. Ento, a empresa desenvolveu dois documentos que servem como base uniforme para os seus projectos, estamos a falar do desenvolvimento do Project Charter e a definio preliminar do mbito. 4.2.3. Terceira Fase - Seleco da Ferramenta para o Planeamento da Execuo dos Projectos A empresa empregou com sucesso, a ttulo experimental, as ferramentas WBS Chart PRO da empresa Critical Tools, que se integra perfeitamente ao MS Project da Microsoft. Foi ento que repararam que as actividades que praticavam eram repetitivas, e viram que na prtica, os projectos eram sempre recursivos. Ento consideraram que o documento do mbito do projecto era como se fosse um "puzzle", aonde poderiam criar diversos subconjuntos de actividades padro que j tinham sido executadas anteriormente, por outra palavras, aprendidas.

Reduz o tempo de planeamento de um novo projecto. Reduz o risco de se cometer grandes erros. Torna mais simples, mais confivel, e mais rpida, a formao de um oramento para uma proposta comercial. Mas tambm encerra em si uma armadilha: Desincentiva a criatividade - quem garante que o procedimento que se adopta com sucesso em outros projectos o melhor, o de menor custo, ou de menor risco? Logo o emprego de modelos no deve se constituir como norma, mas sim recomendao. O gestor deve sempre tomar uma atitude crtica, analisando e reanalisando os modelos sempre que possvel, sempre procura de melhorias contnuas (ver ponto 4.1).

5. Concluses
No final de toda a nossa pesquisa sobre todos os temas falados podemos tirar algumas concluses em relao a este tema. Uma verdade que apesar de a normalizao da gesto de projectos reduzir a probabilidade de insucesso, temos que ter em considerao que esta no garante o sucesso do projecto e o gestor do projecto assume um papel muito importante na gesto de projectos e sem um bom gestor muito dificilmente um projecto ter sucesso. Um projecto pode ser gerido de vrias maneiras, como tal torna-se fundamental a elaborao e o uso de normas na gesto de projectos com o objectivo de obter maior eficincia no planeamento, na execuo, no acompanhamento e na implementao das actividades, pois permite acesso prtico s informaes, melhor aplicao dos recursos, optimizao de prazos e gesto de mudanas necessrias. O PMI tem dado uma ajuda valiosa nesse sentido e nos mais variados sectores da indstria, principalmente com a publicao do PMBOK e a certificao PMP, que vo permitir um aperfeioamento e uma rentabilizao do trabalho dos gestores e por conseguinte uma maior probabilidade de sucesso dos projectos. Quando temos um problema e o dividirmos em sub problemas, torna-se mais fcil encontrar a sua soluo. Tal como acontece com o PMBOK GUIDE entre a gesto de projecto e os processos. Como se pode ver em [11], comparando o CMM com o PMBOK conclui-se que o CMM tem como objectivo servir de guia para as empresas melhorarem os seus processos que j utilizam, dando nfase na empresa como organizao e actua s em organizaes que desenvolvem projectos de software. J o PMBOK actua em organizaes que desenvolvem projectos em qualquer rea, dando nfase nas qualificaes do gestor de projectos. Resumindo, o CMM explica o que fazer e o PMBOK ensina como fazer.

4.3. Decises conclusivas

A empresa concluiu ento que, uma das prximas tarefas seria desenvolver uma srie de modelos de estruturas de actividades, colocando estes modelos num depsito centralizado. O que far com que o desenvolvimento de um projecto complexo, dever inicialmente ter como primeira providncia considerar o uso dos tais modelos. Esta postura tem diversas vantagens: Privilegia o emprego das "lies aprendidas".

Rangers Team Disciplina de Engenharia de Software DEEI FCT UALG [10] Jr., Leoncio de Moraes, Medidata: estudo de caso http://www.thesis.inf.br/index.php?option=com_content& task=view&id=334&Itemid=53, consultado a 25/11/2006 [11] Tanabe, Felipe Rocha, CMM X PMBOK, http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/gestaodepr ojetos/2005/07/15/2005_07_15_0001.2xt/template_interna, consultado a 24-10-2006 [12] UFPE Universidade Federal de Pernambuco, Auxilia no estudo para certificao PMI, http://pmk.cesar.org.br/, consultado a 26-9-2006 [13] Torreo, Paula Geralda Barbosa Coelho, Gerenciamento de Projetos http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/PCGerenciamentoProjetos.pdf, consultado a 29-09-2006 [14] Rocha, Klinger Menezes de Holanda, PMBOK 3 Edio: O que mudou em relao ao PMBOK 2000? http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KMPMBOK3aEdicaooMudancas.pdf, consultado a 24-102006 [15] Ribeiro, Marco Antonio Kappel, PMI & Academia de Empreendedores http://www.aemp.com.br/biblioteca_digital/PMI%20&%2 0ACAD%20EMPREND_2.pdf, consultado a 2-10-2006

5.1. Trabalhos Futuros

Neste trabalho sobre normalizao da gesto de projectos decidimos focar essencialmente o PMI e a sua norma PMBOK, no entanto este instituto desenvolveu muitas outras normas que deixamos aqui como sugesto de pesquisas futuras, [8]: PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) - metodologia para desenvolvimento das competncias de gerente de projecto. OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) - mtodo de avaliao do nvel de maturidade. EVM (Practice Standard for Earned Value Management) - uma aplicao poderosa para planeamento e controlo de custos de projectos e programas. WBS (Practice Standard for WBS Work Breakdown Structure) - uma ferramenta de decomposio do trabalho do projeto em partes mais pequenas. PPMS (Program and Portfolio Management Standards) ensina as organizaes no s a fazer o trabalho correctamente mas tambm a fazer o trabalho correcto.

6. Referncias
[1] Miguel Antnio, Gesto de Projectos de Software, 2 Edio, 2006. [2] University, Carnegie Mellon, About the SEI, http://www.sei.cmu.edu/about/index.html, consultado a 24-10-2006. [3] Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, Janeiro de 2002, http://www.usp.br/gefim/projetos/PMBOK2000.pdf, consultado a 02-10-2006. [4] PMI Chaper de Pernambuco, http://www.pmipe.org.br/web/br/pmi.php, consultado a 02-10-2006 [5] PMI, http://www.pmi.org/info/default.asp, consultado a 30-09-2006. [6] PMI, Specific Interest Group (SIG) Listing http://www.pmi.org/info/GMC_SIGListing.asp, consultado a 20-10-2006. [7] PMI - Chapter de Minas Gerais, Guia de Orientao Para Certificao PMP, http://www.pmimg.org.br/downloads/GuiaCertificacaoP MIMG.pdf, consultado a 30-11-2006 [8] PMI Chapter de So Paulo, http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/instituto.asp, consultado a 20-10-2006 [9] Project Management Institute, Inc, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, 3 Edio, Book Editor, PMI Publications, 2004.