MetodologiaModelagemProcessosSERPROv1 3-1 PDF

Metodologia de Modelagem de Processos
Verso 1.3 beta Setembro de 2011
Sumrio
1. Introduo..................................................................................................1 1.1. Objetivos.....................................................................................................................1 1.2. Escopo.........................................................................................................................1 1.3. Contextualizao.........................................................................................................2 2. Anlise, Desenho e Modelagem de Processos...............................................4 2.1. Viso Geral..................................................................................................................4 2.2. Anlise de Processos...................................................................................................7 2.3. Desenho e Modelagem de Processos..........................................................................9 2.3.1. Orientaes para Construo de Cadeias de Valor..............................................9 2.3.2. Orientaes para Utilizao da BPMN................................................................11 2.3.2.1. Diagramas de Processo..............................................................................15 2.3.2.2. Metadados.................................................................................................16 2.3.2.3. Padro de Cores.........................................................................................18 2.3.3. Boas Prticas de Modelagem de Processos........................................................19 2.3.3.1. Preparao do Ambiente para Modelagem................................................19 2.3.3.2. Identificao dos Processos.......................................................................20 2.3.3.3. Identificao da Lotao............................................................................21 2.3.3.4. Padronizao da Utilizao de Marcadores................................................21 2.3.3.5. Hierarquia de Modelos...............................................................................25 2.4. Documentao..........................................................................................................27 3. Referncias...............................................................................................29 Glossrio......................................................................................................31 Siglas................................................................................................................................31 3.1. Verbetes....................................................................................................................32 Anexo I Tcnicas para a Anlise de Processos...............................................34 Brainstorming...................................................................................................................34 Grupo Focal (Focus Group)...............................................................................................37 Entrevistas.......................................................................................................................39 Cenrios...........................................................................................................................41 Survey/Questionrios.......................................................................................................42 5W1H...............................................................................................................................44
Anlise da Causa Raiz......................................................................................................44 Anexo II Manual de Documentao de Processos..........................................46 Introduo........................................................................................................................46 Processo........................................................................................................................46 Subprocessos Expandidos............................................................................................47 Anexo III Modelo para Descrio de Processos..............................................48 Processo: Ttulo do Processo.........................................................................48 Descrio do Processo.....................................................................................................48 Nvel.................................................................................................................................48 Proprietrio (dono do processo).......................................................................................48 Atores...............................................................................................................................48 Informaes utilizadas.....................................................................................................48 Produto gerado.................................................................................................................48 Recursos utilizados...........................................................................................................48 Referncias.......................................................................................................................48 Periodicidade de Execuo...............................................................................................49 Subprocessos Expandidos .............................................................................49 Ttulo................................................................................................................................49 Ttulo da Atividade ..........................................................................................................49
1. Introduo
A Metodologia de Modelagem de Processos consiste em um documento de orientao metodolgico-instrumental de suporte s fases de anlise, desenho e modelagem de processos nas organizaes pblicas. Este documento contempla um conjunto de conceitos de Gerenciamento de Processos de Negcio, modelos de referncia, tcnicas e padres a serem utilizados pelos agentes de processos da organizao durante as atividades de construo e reviso de processos. O presente trabalho parte integrante da Plataforma de Processos (PP) desenvolvida atualmente pelo SERPRO. A PP caracterizada como um ambiente tecnolgico que apresenta de forma centralizada ferramentas e documentos de apoio s atividades relacionadas a processos. Busca-se prover com o desenvolvimento da Plataforma de Processos uma viso integrada de processos e dados de governo para apoiar as decises estratgicas com o objetivo de aperfeioar os nveis de gesto e controle da administrao pblica. Como resultado, ser possvel aumentar a transparncia, a visibilidade e a economia dos recursos pblicos por intermdio de processos devidamente mapeados, distribudos e compartilhados com foco (mais adiante) na integrao.
1.1. Objetivos
O objetivo deste documento apresentar a Metodologia de Modelagem de Processos, com sua definio e aplicao. estabelecido o contexto em que esse trabalho se insere, detalhando os principais agentes, referenciais e ferramentas com os quais interage. No que diz respeito Metodologia de Modelagem de Processos, objetiva-se oferecer suporte conceitual e prtico a todos os profissionais envolvidos na elaborao de processos. Estes devem conhecer e aplicar as definies estabelecidas neste documento, bem como contribuir com crticas e sugestes para sua evoluo.
1.2. Escopo
Esta metodologia tem sua construo e evoluo baseados nas etapas do Ciclo de Gerenciamento de Processos proposto no Guia CBOK [6], uma das principais referncias de mercado para a comunidade de processos. Tal ciclo composto pelas seguintes etapas: Definio dos Princpios de Governana, Anlise de Processos, Desenho e Modelagem de Processos, Implementao de 1
Processos, Monitoramento e Controle de Processos, e Refinamento de Processos. A verso atual da Metodologia de Modelagem de Processos se atm s etapas de Anlise de Processos e Desenho e Modelagem de Processos, em alinhamento com os demais componentes da Plataforma de Processos em desenvolvimento pelo SERPRO (discutida na seo 1.3 Contextualizao). A evoluo desse trabalho prev a incorporao de conceitos e o consequente suporte s demais etapas do Ciclo de Gerenciamento de Processos.
1.3. Contextualizao
Esse trabalho teve sua elaborao amparada por um conjunto de referenciais (melhores prticas) de mercado e de orientaes de Governo na rea de Gesto de Processos. Na categoria mercado, o Guia CBOK [6] atuou como um modelo de referncia para os conceitos de governana de processos. Esse documento fornece uma viso geral das reas de conhecimento geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas para o Gerenciamento de Processos de Negcio, refletindo o conhecimento fundamental requerido de um profissional da rea. A abordagem de governana de processos estabelecida no CBOK traz uma viso geral de como o assunto processo deve ser tratado internamente nas organizaes. Dessa forma, o Guia pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais da rea de processos, incentivando tambm o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina [6]. No mbito do Governo Federal, a Secretaria de Gesto (SEGES), unidade do Ministrio do Planejamento, tem como uma de suas competncias coordenar as aes do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Dentre os mtodos e solues ofertados pelo Programa GesPblica encontra-se a Gesto de Processos, composta pelas seguintes ferramentas: Guia d Simplificao [2] e Guia de Gesto de Processos [1]. Projetado para auxiliar as organizaes pblicas interessadas na modernizao dos seus processos e padres, o Guia d Simplificao traz uma abordagem eminentemente prtica para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais [2]. Por sua vez, o Guia de Gesto de Processos discute o mapeamento e gerenciamento de processos com vistas obteno de resultados [1]. Componente da e-PING1, o Guia Referencial para Gesto de Processos no Governo [5] busca fornecer um olhar comum a respeito do gerenciamento de processos. Ao longo do documento so explorados conceitos do Ciclo de Gerenciamento de Processos e de maturidade de processos.
1 Programa responsvel pela definio de premissas, polticas e especificaes tcnicas para regulamentar a utilizao da Tecnologia da Informao e Comunicao no Governo Federal.
Adicionalmente, proposto um processo para contratao de atividades de Gesto de Processos. Incorporado a e-PING em 2010, o Modelo Global de Dados (MGD) foi desenvolvido pelo SEPRRO sob a perspectiva de integrao de dados e processos, sendo composto por um conjunto de metodologias e padres, com o objetivo de obter uma viso integrada e detalhada dos diversos dados que suportam os macroprocessos de Governo permitindo o desenvolvimento de solues integradas. O MGD mapeia a essncia dos dados, registrando, alm da estrutura e da semntica, os processos que tratam esses dados. Sem essa composio, que inclui a dimenso de processos, o modelo seria incompleto e no acompanharia a dinmica do macroprocesso, pois no forneceria informaes para o rastreamento do ciclo de vida do dado, desde a criao at os seus diversos usos e eventual descarte. A partir da viso integrada possvel promover a integrao entre os sistemas atravs do reuso das estruturas de dados existentes. A aplicao e evoluo do MGD reforam a relevncia das informaes afetas a processos, fundamentais para a viso de negcio que os dados devem suportar. O SERPRO disponibilizar a Plataforma de Processos (PP), um ambiente tecnolgico que rene ferramentas e documentos de suporte s atividades relacionadas a processos. Atuando como documento orientador da Plataforma de Processos, o Modelo de Governana e Gesto da Plataforma de Processos (MGG PP) apresenta definies, objetivos e resultados esperados com a PP, guiando sua estruturao e gerenciamento. No MGG PP so descritos papis, atividades e responsabilidades, alm de mtricas e indicadores que permitem avaliar o alinhamento da Plataforma aos processos corporativos, bem como os resultados/desempenho obtidos por ela. Por meio do MGG PP, pretende-se garantir adequao e aderncia s orientaes do GesPblica [3], da e-PING [4] e da Metodologia de Governana e Gesto do Modelo Global de Dados [17], durante todas as etapas e momentos de evoluo e expanso do Modelo Integrado de Processos (MIP). A Metodologia de Modelagem de Processos est presente na Plataforma de Processos. Adicionalmente, compe a PP um Processo de Modelagem de Negcio (PMN) [11] (http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process), integrado aos conceitos presentes na metodologia aqui descrita. O PMN tem a misso de apresentar um procedimento eficaz para realizar um bom entendimento do negcio do cliente, usando tcnicas e instrumentos especficos de modelagem. Adicionalmente, ele apresenta um conjunto de atividades, papis e produtos relacionados e coordenados entre si, permitindo o entendimento da estrutura, das polticas e das formas de funcionamento de uma organizao, culminando com a modelagem de seus processos. A Metodologia de Modelagem de Processos rene e descreve tcnicas e boas prticas,
determinando como a anlise, o desenho e a modelagem de processos devem ser executados. A operacionalizao dos conceitos presentes aqui se complementa com a execuo desse processo. Para a criao e posterior armazenamento dos diagramas de processo, a Plataforma de Processos disponibiliza a ferramenta Oryx. Baseado na web e com cdigo aberto, o sistema permite que os usurios no s realizem a modelagem de processos, mas tambm compartilhem os modelos criados com colaboradores ou os tornem pblicos atravs de uma URL, segundo o Manual do Usurio do Oryx [10] documento tambm presente na PP. Busca-se prover com o desenvolvimento da Plataforma de Processos uma viso integrada de processos e dados de governo para apoiar decises estratgicas com o objetivo de aperfeioar os nveis de gesto e controle da administrao pblica. Tal associao ocorrer na PP por meio da criao do Modelo Integrado de Processos (MIP), complementar ao Modelo Global de Dados. A Plataforma de Processos est sendo construda de forma incremental, medida que a prospeco e a internalizao das tecnologias ocorre. Em uma viso de longo prazo, essa plataforma reunir repositrios para modelos, indicadores e outras informaes sobre processos, disponibilizando ferramentas que garantam a plena execuo das etapas do Ciclo de Gerenciamento de Processos.
2. Anlise, Desenho e Modelagem de Processos

Essa seo apresenta as fases de anlise e modelagem/desenho de processos, abordando na subseo 2.1 o tema processo e, na sequncia, conceitos gerais das atividades de anlise, desenho e modelagem. A subseo 2.2 apresenta tcnicas para conduo da etapa de anlise de processos. A subseo seguinte apresenta a utilizao da notao BPMN e ainda um conjunto de boas prticas para modelagem de processos. Por fim, na subseo 2.4 so definidos os documentos desenvolvidos durante a anlise e modelagem de processos.
2.1. Viso Geral

Na viso do Guia d Simplificao [2], processo um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo realizado para agregar valor. Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (Guia CBOK) da ABPMP [6], um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas, 4
sendo a categoria processo de negcio um trabalho ponta-a ponta que entrega valor aos clientes. Um processo , ainda, um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado, conforme o Guia de Gesto de Processos do GesPblica [1]. Tomando por base esse conceito, a modelagem requer a reflexo e definio do resultado esperado ao finalizar o processo. Deve-se buscar quais os valores finais gerados aos clientes / cidados, segundo o Guia de Gesto de Processos do GesPblica [1]. Organizaes orientadas a processos tm sua gesto e a comunicao facilitadas e aprimoradas. De acordo com o Guia de Gesto de Processos do GesPblica [1], os processos tm sido considerados instrumentos capazes de aproximar as diretrizes estratgicas das pessoas que realizam seu trabalho para alcanar os objetivos. Nesse contexto, o Gerenciamento de Processos de Negcio surge como uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no, para alcanar os resultados organizao. De acordo com o Guia CBOK [6], o primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualizao de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de negcio. A essa etapa d-se o nome de anlise de processo, a qual busca entender o processo no escopo da organizao, envolvendo aspectos como fatores ambientais e estratgia e gerando informaes suficientes para que a organizao tome decises avaliando, principalmente, as atividades do negcio. A anlise gera como resultado as seguintes informaes, conforme o Guia CBOK [6]: consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma
Entradas e sadas do processo; Estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo (porque ele existe); Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas
necessidades e expectativas;
Ineficincias dentro do processo atual; Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes;
Regras de negcio que controlam o processo e porque devem existir; Mtricas de desempenho que deveriam monitorar o processo, seu significado e
interessados;
Atividades que compem o processo e suas dependncias ao longo de departamentos e

funes de negcio;
Utilizao melhorada de recursos; Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade;

A etapa de desenho ou modelagem de processos, por sua vez, envolve a criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados, segundo o Guia CBOK [6]. Essa representao do processo (que, por definio, nunca ser completa/integral) deve descrev-lo de forma necessria e suficiente para entendimento da tarefa que se pretende realizar. Em uma organizao orientada a processos, modelos de processo constituem o principal insumo para medio de desempenho versus padres, indicando oportunidades de melhoria e expressando o estado final desejado. Durante as etapas de anlise e modelagem de processos, o analista de negcios busca entender profundamente a situao vigente na organizao e realizar o mapeamento dos processos, respectivamente. Inicialmente feita uma descrio do processo AS IS (como , em portugus), registrando o processo em vigor. De acordo com o Guia CBOK [6], aps a anlise do modelo de trabalho em uso, pode-se definir a situao desejada, indicando o cenrio futuro por meio do processo TO-BE (a ser, em portugus). As fases de anlise e modelagem de processos podem ser feitas tanto para compreender a situao atual quanto para delinear a situao desejada. Deste modo, caso a modelagem pretenda tambm definir o cenrio TO-BE, parte-se para identificao dos principais problemas que afetam determinado processo de trabalho, com o registro de sugestes de melhoria e o encaminhamento da devida soluo, de acordo com o Guia 'd' Simplificao [2]. De posse desses resultados, se procede adequao dos processos, com a representao diagramtica do novo cenrio. Conforme indicado na subseo 1.3 (Contextualizao), o Processo de Modelagem de Negcio (http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process) [11] presente na Plataforma de 6
Processos organiza o conhecimento relacionado modelagem de negcio em um conjunto de atividades, artefatos, orientaes e papis. Com resultados convergentes, o trabalho citado e a Metodologia de Modelagem de Processos se integram e fornecem um guia para as atividades de modelagem de negcios.
2.2. Anlise de Processos

Essa seo tem por objetivo orientar o analista de negcio por meio de uma investigao das principais tcnicas para anlise de processos. Desse modo, no Quadro 1 so apresentados aspectos positivos e negativos concernentes utilizao de tais tcnicas (para obter uma descrio detalhada das tcnicas presentes no Quadro 1, vide Anexo I Tcnicas para a Anlise de Processos).
Quadro 1 Anlise Comparativa das Tcnicas Tcnica Brainstorming Pontos Fortes Pontos Fracos
Acontece espontaneamente;
o julgamento e privilegiar quantidade importante, mas no o Sesses de brainstorming so muito fceis suficiente; de configurar; Sesses de brainstorming ingenuamente Alm de um pedao de papel, um lpis e um supem que nenhuma preparao prvia quadro branco, praticamente no h necessria; necessidade de material; Exige criatividade, mas no indica como ela A interao dentro do grupo de trabalho pode ser trabalhada. melhora.
Suspender
Grupo Focal [12]
possvel obter informaes de um grupo Os participantes podem ficar receosos em de pessoas numa s sesso, economizando expor suas opinies com relao a temas tempo e custo em relao realizao de sensveis ou pessoais, por estarem em grupo; entrevistas individuais com o mesmo nmero As informaes obtidas a partir dos de indivduos; depoimentos/comentrios feitos podem no Eficaz para compreender as atitudes, ser consistentes com o comportamento real experincias e desejos das pessoas; das pessoas;
debate e a capacidade de formulao de Caso o grupo seja muito homogneo, as outras perguntas permite que os participantes respostas obtidas podem no representar o comparem suas opinies com as dos demais, conjunto completo de requisitos para a obtendo contato com outras perspectivas. modelagem;
necessrio contar com um moderador qualificado para gerenciar de forma efetiva a sesso; difcil e dispendioso (tempo) conciliar as agendas dos participantes.
Tcnica Entrevistas [12]
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Incentiva
a participao e estabelece As entrevistas no so um meio ideal para relacionamento com o stakeholder (principais chegar a um consenso; interessados); Requer empenho considervel e Pode ser usada em vrias situaes; envolvimento dos participantes;
Permite Permite
verbal;
ao entrevistador e ao participante necessrio treinamento para conduzir terem discusses completas; entrevistas eficazes; observar comportamento no-
Entrevistas
Mantm Permite
o foco atravs da definio de objetivos claros para a entrevista, que so Transcrio e anlise dos dados acordados por todos os participantes; entrevista pode ser complexa e cara;
no-estruturadas exigem habilidades especiais, incluindo a facilitao e escuta ativa; da
que os entrevistados manifestem Existe o risco de, inadvertidamente, levar suas opinies em particular (podem ser (induzir/conduzir) o entrevistado. relutantes em se expressar em pblico). Cenrios [12]
Os
cenrios so teis para clarificar o Embora teis, cenrios no permitem que se escopo e prover um entendimento de alto obtenham todos os requisitos de modelagem. nvel dos objetivos do usurio, situaes Tcnicas adicionais de anlise geralmente so normais, alternativas ou excees. necessrias para identificar outros elementos. /
Survey Questionrios [12]
Quando
so utilizadas questes fechadas, Uso de questes abertas requer maior os surveys so eficientes para obter dados anlise; quantitativos (permitindo uma anlise Algumas questes podem no ser estatstica); respondidas ou ser respondidas de forma Se empregadas questes abertas, os errada, devido a natureza ambgua; resultados podem gerar insights e opinies dificilmente obtidas por outras tcnicas de Tcnica no to adequada para coletar informaes sobre comportamento vigente / elicitao; atitudes. No requer muito tempo dos participantes;
Eficaz e eficiente quando stakeholders esto

dispersos geograficamente;
Geram um conjunto amplo de respostas; Rpida e de baixo custo.

5W1H [19]
Questionamento sistemtico;
possvel problemas. encontrar os principais
No favorece a reflexo em grupo; Apenas

analisados. 6 aspectos do problema so
Anlise da Causa Raiz [12]
uma ferramenta de facilitao simples Funciona melhor quando algum que tem para usar quando os problemas tm um formao ou experincia atua como componente de interao humana; facilitador numa equipe de especialistas;
Fornece
um mtodo estruturado para A principal preocupao gira em torno da identificar as causas dos problemas habilidade do facilitador para permanecer identificados, assegurando um completo objetivo, um elemento fundamental para uma entendimento do problema em anlise. anlise efetiva da causa raiz.
2.3. Desenho e Modelagem de Processos

Essa seo oferece orientaes para a etapa de Desenho e Modelagem de Processos, com itens que tratam da identificao de processos, utilizao de marcadores quando da criao dos diagramas, hierarquia de modelos, metadados e padro de cores. Por meio do Processo de Modelagem de Negcio [11], possvel obter orientaes quando s atividades da etapa de modelagem de processos. A etapa Analisar Situao Atual do Negcio define como criar representaes grficas para os processos atuais da organizao (viso AS IS), enquanto o enfoque da etapa Elaborar Proposta de Melhoria guiar a concepo de um novo modelo dos processos da organizao, caso tenha sido solicitada a elaborao de uma proposta de melhoria.
2.3.1. Orientaes para Construo de Cadeias de Valor

A etapa de desenho/modelagem de processos feita com base nos resultados da anlise ou seja, o produto da aplicao das tcnicas descritas no Anexo I constitui esse insumo. A atividade de diagramao pode ser realizada por meio da ferramenta Oryx, conforme apresentado no item Contextualizao (seo 1.3). Segundo o Guia CBOK [6], a modelagem de processos pode ocorrer a partir de trs perspectivas: de cima para baixo (top-down), de baixo para cima (bottom-up) e do meio para cima ou para baixo (middle-out). vlido ressaltar que o paradigma a ser adotado pela organizao varia conforme o objetivo e escopo do esforo de modelagem. As abordagens citadas so definidas a seguir.
De cima para baixo (top-down): mais holstica, utilizando modelos de processo que
cobrem toda a organizao, como um mecanismo para alinhar os processos de negcio com as estratgias de negcio. Pode ser iniciada com a construo de um novo modelo de negcio para, em seguida, determinar o que preciso para implant-lo.
De baixo para cima (bottom-up): empregada quando o processo no possui

documentao e busca-se registrar o que est ocorrendo. centrada nas atividades e no fluxo de trabalho.
Do meio para cima ou para baixo ( middle-out): combina as perspectivas de cima

9
para baixo e de baixo para cima. Essa metodologia destaca a relevncia de identificar os resultados esperados pelo cliente. Dessa forma, prope-se que o processo de modelagem tenha incio de uma perspectiva mais estratgica da organizao, indo at a operacionalizao do ponto de vista de atividades (abordagem topdown). O Guia de Gesto de Processos [1] amplia a ideia de processos como simples fluxos de atividades e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidados. Como consta do Guia Referencial para Gesto de Processos [5], a gesto de processos orientada resultados est fortemente relacionada estratgia de implementao de Cartas de Servios ao Cidado, ferramenta ofertada pelo Programa GesPblica e tornada obrigatria para os rgos do Poder Executivo Federal que prestam atendimento direto ao pblico. Essa iniciativa foi instituda pelo "Decreto Cidado" (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Decreto/D6932.htm) e determina que os compromissos de qualidade presentes nas Cartas de Servios configuram um sinnimo da descrio dos resultados a serem atingidos pelos processos, principalmente se complementados por meio de indicadores de desempenho. Dessa forma, necessrio identificar os valores finais a serem oferecidos aos clientes/cidados. Para tanto, questiona-se: qual(is) o(s) resultado(s) esperado(s)? Ao refletir a respeito dos produtos/servios esperados, tem-se a concepo de uma cadeia de valor. Segundo o Guia CBOK [1], essa perspectiva empregada para demonstrar um fluxo simples e contnuo (da esquerda para direita) dos elementos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organizao. A anlise da cadeia de valor, de acordo com Competitive Advantage [14], habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores, clientes etc. A Figura 1 apresenta um exemplo de cadeia de valor.
10
Metodologia de Modelagem de Processos Figura 1 Cadeia de valor
A especificao da cadeia de valor um insumo fundamental para classificao dos macroprocessos (para definio de macroprocesso, vide seo 2.3.3.5, Hierarquia de Modelos). A partir da cadeia de valor, possvel definir os macroprocessos que iro interagir de modo a operacionaliz-la. Complementando o esquema anterior, so apresentados na Figura 2 possveis macroprocessos associados cadeia de valor da Figura 1. Processos e subprocessos podem ento ser definidos com base nos macroprocessos listados.
Figura 2 Macroprocessos associados cadeia de valor
2.3.2. Orientaes para Utilizao da BPMN

Nessa seo brevemente apresentada a notao BPMN, com sugestes de boas prticas de modelagem de processos por meio desta. O padro BPMN abordado nesse trabalho em conformidade com um direcionamento do Governo Federal. De modo a promover a interoperabilidade organizacional, o Guia de Interoperabilidade da e-PING (http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/guia-de-interoperabilidade-cartilhatecnica) indica a notao BPMN nas especificaes concernentes modelagem de processos. A notao para modelagem de processos de negcio (BPMN) sustentada pela OMG ( Object 11
Management Group) e foi desenvolvida pelo BPMI (Business Process Management Initiative) com o objetivo de fornecer uma notao que seja facilmente compreensvel por todos os usurios de negcios desde os analistas de negcios, encarregados de criar os diagramas de processos, at os desenvolvedores tcnicos, responsveis por implementar a tecnologia que ir executar os processos, e, por fim, para as pessoas de negcios, as quais iro gerenciar e monitorar os processos. Assim, a BPMN cria uma ponte padronizada entre a concepo e a implementao de processos de negcio. A documentao da notao BPMN disponibilizada gratuitamente no site da OMG atravs do link http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2 contudo, apenas na lngua inglesa. As ferramentas de modelagem de processos que adotam a BPMN, incluindo o Oryx, obedecem s orientaes do padro, inclusive com mecanismos de checagem de sintaxe e de regras da notao. Tais orientaes devem ser aplicadas na ntegra quando da modelagem de processos pelos analistas de negcios. Como a notao permite arbitrariedade na aplicao e uso de alguns elementos e orientaes, para fins de padronizao dos modelos desenvolvidos na Plataforma de Processos por meio da ferramenta Oryx, as seguintes recomendaes so feitas:
Gerais Para iniciarmos a modelagem, uma ideia boa escrevermos um texto dizendo como o
processo funciona (tcnicas detalhadas para a anlise dos processos podem ser encontradas no Anexo I);
Viso bsica da modelagem: incluso do evento de incio, listagem das atividades ou

subprocessos, incluso do evento de fim;
Inicialmente, criamos no diagrama o caminho feliz; A funcionalidade do Oryx chamada rascunho pode ser til para criao de diagramas
no ambiente do cliente;
A adoo de cores nos elementos (vide seo 2.3.2.3 Padro de Cores) e o uso de
qualquer novo elemento de notao nas modelagens devem obedecer a padres definidos nesse trabalho;
Embora no seja uma definio exatamente da notao, mas sim de soluo tcnica,
12
todos os artefatos e demais documentos relacionados com o diagrama, devem estar acessveis por links viabilizados no diagrama, construdo na ferramenta Oryx.
Com relao a padres/formas de integrao entre os processos, tem-se as

seguintes possibilidades:
Fluxo de mensagens
Fluxo de mensagens podem atravessar o limite das piscinas (pool boundary) para denotar as interaes existentes entre processos de negcios distintos (vide Figura 3).
Smbolo Sinal
Um sinal serve para estabelecer comunicaes gerais dentro e entre os nveis do processo, atravs de Piscinas e entre diagramas de processos de negcio.
Subprocesso reutilizvel
Consiste numa atividade dentro de um processo que invoca um outro processo em um outro diagrama. Se estabelece, assim, uma troca de dados entre o processo chamado (e no com os demais processos do diagrama onde ele reside) e o processo que o chama.
Subprocesso de referncia
Quando dois subprocessos apresentam exatamente o mesmo comportamento e propriedades, ento um pode referenciar o outro.
Nomenclatura Para cada atividade ou subprocesso, o nome deve ser formado por: verbo no infinitivo +
substantivo (ex.: fazer + login);
O nome da piscina deve ser o mesmo nome do diagrama, junto com a verso (dessa
forma, sugere-se a criao de apenas uma piscina por diagrama);
Para evitar que a impressora corte o nome do diagrama/nome da piscina,

recomendvel criar uma anotao com o nome do diagrama.
BPMN Raias
13
Para criar uma raia, selecionamos o item raia na barra lateral esquerda (de smbolo da
BPMN), arrastamos at o diagrama e soltamos exatamente sobre o ttulo do diagrama (parte branca esquerda).
BPMN Eventos Utilizar obrigatoriamente os eventos de incio e fim em todos os diagramas, salvo na
representao de macroprocessos de alto nvel;
Quando da criao de raias dentro de um diagrama, apenas um evento de incio deve

ser colocado. J do ponto de vista de um diagrama, deve-se ter pelo menos um evento de incio.
No uma boa prtica ter setas convergindo para um mesmo evento de fim. Ou seja,
no preciso condensarmos eventos de fim diferentes (em raias diferentes). recomendvel que cada evento de fim contenha um label, que indique o estado no qual o processo foi finalizado.
BPMN Subprocessos Ao clicar no smbolo + em um subprocesso contrado, aberto um novo diagrama, em

uma nova tela da ferramenta (aba do navegador web). O identificador (caracteres que vo do final do link at o smbolo #) desse novo diagrama deve ser colocado no subprocesso contrado do diagrama original (na barra lateral direita, esse texto deve ser inserido no item subprocessRef);
No caso acima, o nome do novo diagrama deve ser o mesmo do subprocesso do

diagrama original;
Caso queiramos colocar dois subprocessos dentro de um outro, pegamos uma tarefa
(barra lateral esquerda do Oryx), inserimos no diagrama, mudamos o tipo desta para subprocesso expandido e regulamos seu tamanho para que caibam os subprocessos que se deseja inserir neste. Um exemplo disso seria quando queremos associar um evento de intermedirio de cancelamento a dois subprocessos esse evento seria de borda e, a partir dele, teramos um desvio para o fluxo anterior do diagrama.
BPMN Gateways O texto do gateway/ desvio deve ser na forma de uma pergunta (exs.: autorizou?,
14
pedido autorizado?) e, cada opo, deve ter um texto, associando um label a um caminho aps selecionar o caminho, no item conditionExpression na barra lateral direita, inserimos este texto;
O gateway no precisa necessariamente estar na raia do agente que realiza a atividade

( qual o desvio foi associado);
Utilizar obrigatoriamente o desvio (gateway) paralelo quando aplicvel; No utilizar o desvio (gateway) complexo, a menos que justificado. 2.3.2.1. Diagramas de Processo
Modelos de processos de negcios so expressos por meio de diagramas. Cada diagrama de processo de negcio consiste em um conjunto de elementos de modelagem. So eles:
Objetos de fluxo: eventos, atividades e desvios; Objetos de conexo: fluxo de sequncia, fluxo de mensagem e associao; Divises: piscina e raia; Artefatos: objeto de dados, grupo e anotao.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas e um diagrama pode comportar um ou mais processos. Cada processo pode ter os seus prprios subprocessos e estar contido dentro de uma piscina. Em termos de fluxo de sequncia, os processos individuais seriam independentes. De acordo com Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures [16], cada processo de negcio realizado por uma nica organizao. Caso no exista interao com processos de negcios realizados por outra instituio/organizao, o processo de negcio chamado de intra-organizacional (nesse trabalho, processos desse tipo so definidos como do tipo corporativo - vide seo 2.3.3.5). No entanto, na maioria dos casos, os processos de negcio interagem com processos de outras organizaes, dando origem a coreografias de processo (no contexto de Governo, explorado por essa metodologia, tais processos podem se enquadrar nas categorias macroprocesso de governo ou processo de governo - vide seo 2.3.3.5). A Figura 3 apresenta um diagrama de processo modelado na notao BPMN. Nele vemos trs processos, cada um separado em uma piscina, diretamente associada ao responsvel pela sua 15
execuo (Congresso Nacional, MPOG/SOF e STN/COFIN). A conexo de cada processo com os demais ocorre por mensagens, expressas no diagrama atravs de setas pontilhadas.
Figura 3 Processo de Execuo da Programao Financeira.
2.3.2.2. Metadados
Os metadados so os atributos presentes dos diagramas. So dois os tipos possveis de atributos: de diagrama e de processo. Dentre os possveis atributos de um diagrama esto:
Cdigo de Identificao: identificao nica do diagrama; Nome: ttulo dado ao diagrama;
16
Verso: nmero da verso do diagrama; Autor: responsvel pela criao do diagrama; Data de criao: data em que o diagrama foi publicado; Quantidade de piscinas: nmero de piscinas presentes no diagrama; Documentao adicional: documentos outros associados ao diagrama.
Quanto aos atributos de um processo, tem-se (dentre outros):
Estado: pode ser preparado, ativo, cancelado, abortado ou completado; Elementos grficos: lista de elementos grficos presentes no processo; Executores: responsveis pela execuo do processo; Atribuies: atividades desempenhadas pelos executores; Entradas: insumos para o processo; Sadas: resultados gerados pelo processo.
Diagramas so gerados atravs da integrao de variados elementos. Esta composio estabelece naturalmente uma hierarquia entre modelos, baseada na composio e no nvel de detalhamento. A Figura 4 destaca atributos de um diagrama. No exemplo, os atributos sim, no e h limite? atuam como condies (propriedades) para continuao da sequncia de atividades, indicando uma escolha (ou exclusivo, no diagrama representado pelo losango cruzado). Um maior detalhamento dos metadados (modelo/lista de atributos que devem constar da documentao dos processos) est presente no Anexo II Manual de Documentao de Processos.
17
Figura 4 Processo de Programao Financeira
2.3.2.3. Padro de Cores

Dentro da notao BPMN, objetos de dados so utilizados nos diagramas para expressar a transformao de dados no fluxo de um processo [18]. Tais artefatos podem representar diferentes tipos de itens (eletrnicos, fsicos, etc.) em um diagrama de processo. Consequentemente, de modo a padronizar essa mltipla representao, no Quadro 2 so apresentadas regras para utilizao dos objetos de dados nos diagramas BPMN, as quais visam a facilitar a compreenso e modelagem dos processos. Tais definies esto previstas na evoluo do Oryx. Quadro 2 Padro de Cores dos Elementos dos Diagramas
Sistema
18
Documento em papel
Arquivo manual
Documento digital, arquivo digital, etc.
2.3.3. Boas Prticas de Modelagem de Processos

Nesta seo, so apresentados itens fundamentais para a etapa de Modelagem de Processos preparao do ambiente para modelagem, identificao dos processos, marcadores e hierarquia de modelos , apresentando um conjunto de boas prticas.
2.3.3.1. Preparao do Ambiente para Modelagem

De acordo com a Metodologia de Modelagem e Gesto de Processos do SEBRAE [7], o ambiente para elicitao das caractersticas e posterior modelagem dos processos dever apresentar a seguinte configurao:
Sala de Reunio com capacidade para comportar at 10 pessoas; Cadeiras dispostas na forma de U, objetivando uma maior integrao e participao dos
integrantes da equipe de modelagem;
19
Mesa de Reunio; Flipchart e pincel atmico; Blocos de rascunho, para anotaes dos participantes; Canetas para os participantes; Computador com software para modelagem e editor de texto, software de apresentao e
planilha eletrnica;
Pontos de rede para acesso internet e intranet; Projetor de multimdia; Tela para projeo.
Ainda segundo a Metodologia do SEBRAE [7], as reunies devero ser planejadas, tendo local, data de realizao e horrio (de incio e fim) determinados e informados previamente aos participantes, alm da definio clara dos produtos esperados e registro de presena. As reunies devem ser conduzidas de modo a propiciar a viso do todo pelos participantes, criando um entendimento comum e consensual do processo.
2.3.3.2. Identificao dos Processos

De modo a facilitar o acesso e a gesto dos diagramas, estes devem possuir uma identificao intuitiva/compreensvel para o usurio e uma breve descrio do seu objetivo. O nome do diagrama dever ser o nome do processo, conforme conhecido pelos seus participantes ou pblico em geral. Algumas consideraes:
Caso o nome do processo no deixe claro para os que navegam pelo repositrio de
processos qual o contexto do processo, este dever ter seu nome precedido pelo nome do processo pai ou contexto onde est inserido, seguido de hfen.
Exemplo: o subprocesso de Aprovao que faz parte do processo de Gesto de Mudanas

deve ser registrado no repositrio como Gesto de Mudanas Aprovao.
Se um diagrama contiver a integrao de diversos processos, o nome do diagrama dever

20
ser os nomes dos processos, em ordem alfabtica, seguidos por Integrao.
Exemplo: Processo de Gerenciamento de Projetos Processo de Desenvolvimento de Solues

Integrao.
Se houver mais de um diagrama para o mesmo processo (para representar variantes ou

vises diferentes, por exemplo), os nomes devero comear iguais e conter a indicao da especificidade de cada um ao final.
Exemplo 1: Processo de Desenvolvimento de Solues roteiro gil e Processo de

Desenvolvimento de Solues roteiro completo;
Exemplo 2: Processo de Gerenciamento de Projetos viso macro e Processo de

Gerenciamento de Projetos viso completa.
Para indicar a verso de um diagrama, o formato deve ser o seguinte: A vX, onde A
representa o nome do diagrama e X o nmero da verso.
Exemplo: Gesto de Mudanas v2.0. 2.3.3.3. Identificao da Lotao

Dentre as informaes a serem fornecidas quando da criao de um modelo de processo no Oryx, est a lotao a qual este pertence. De modo a padronizar o formato dessa informao, faz-se a seguinte recomendao:
Instituio/diviso1/diviso2/.../divisoN, indicando inicialmente o nome da instituio e,

na sequncia, uma ou mais divises internas (da mais alta para a mais baixa, segundo o organograma).
2.3.3.4. Padronizao da Utilizao de Marcadores

Marcador um recurso disponvel no Oryx que tem por objetivo organizar os diagramas presentes em um repositrio centralizado. Para o entendimento desta seo necessria a leitura prvia do Manual do Usurio Oryx [10], mais especificamente desde a seo intitulada Como associar marcador (tag) diagrama? at a seo de nome Organizao dos diagramas no repositrio por marcadores.
21
Algumas diretrizes devem ser seguidas para a modelagem de dados. So elas:
Todo diagrama deve ter marcadores associados; S devem ser associados os marcadores que constam nesta metodologia2; Os marcadores no devem conter acentos; Nomes de organizaes, departamentos, rgos etc, devem ter todos os caracteres em
letra maiscula;
No deve ter espao entre palavras. Neste caso, as iniciais devem ser maisculas, por
exemplo: UltimaVersao; A seguir so listadas as categorias de marcadores, suas regras e lista de marcadores prdefinidos.
Organizao Descrio: nome da organizao onde ocorre o processo de negcio. Regras: Apenas um marcador da lista; Obrigatrio. Lista de marcadores pr-definidos:
Quadro 3 Marcadores pr-definidos - Organizao Marcador pr-definido SERPRO FAZENDA PLANEJAMENTO PRESIDENCIA SUSEP SERPRO Ministrio da Fazenda Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Superintendncia de Seguros Privados Definio
Unidades Organizacionais Descrio: nome da unidade organizacional, superintendncia, rgo etc, que dono do
2 Caso seja necessrio acrescentar novos marcadores, por favor, entre em contato com os elaboradores desta metodologia.
22
processo.
Regras: Pode ter mais de um marcador da lista; Obrigatrio. Lista de marcadores pr-definidos:
Quadro 4 Marcadores pr-definidos Unidades Organizacionais Marcador pr-definido CETEC SUNIT EGOP Definio Coordenao Estratgica de Tecnologia Superintendncia de Integrao de Dados e Processos Escritrio de Governana de Processos do SERPRO
Demais unidades organizacionais.
Categorias de processos empresariais Descrio: categoria de processos empresariais segundo quadro 5 de [13]. Regras: Apenas um marcador da lista; Obrigatrio. Lista de marcadores pr-definidos:
Quadro 5 Marcadores pr-definidos Categorias de Processos Organizacionais Marcador pr-definido Primrio Organizacional Gerencial Definio Processo ligado ao cliente ou de negcio (vendas, desenvolvimento de produtos, cobrana, atendimento de pedidos). um processo primrio. Processo organizacional ou de integrao (planejamento estratgico, oramento empresarial, treinamento). um processo de suporte. Processo gerencial (fixao de metas, alocao de recursos). um processo de suporte.
Nvel Hierrquico: Processo de nvel 0 (zero) Descrio: um processo que no utilizado por outros processos (no tem processo pai). Regras:
23
Pode ter mais de um marcador da lista, no caso de processos que so reaproveitados por vrios
processos pai;
Este marcador deve ser utilizado pelos processos filhos. Obrigatrio. Lista de marcadores pr-definidos:
Quadro 6 Marcadores pr-definidos Processo Nvel 0 Marcador pr-definido NomeDoProcesso Definio Nome do processo de nvel 0 com poucas palavras sem espaos nem acentos.
Controle de verso Descrio: Indica que o diagrama representa a ltima verso do modelo. Regras: O marcador dever estar associado apenas ltima verso gerada do diagrama de processos; Obrigatrio apenas ltima verso do diagrama, as verses anteriores no podem ter este
marcador.
Lista de marcadores pr-definidos:

Quadro 7 Marcadores pr-definidos Controle de Verso Marcador pr-definido UltimaVersao Definio Indica que o diagrama representa a ltima verso do modelo.
Controle de estado de publicao Descrio: indicam em qual estado o diagrama se encontra com relao ao fluxo de trabalho da
liberao da sua publicao pelos escritrios de processos.
Regras: Apenas um marcador da lista; Obrigatrio. Lista de marcadores pr-definidos:
24
Metodologia de Modelagem de Processos Quadro 8 Marcadores pr-definidos Controle de Estado de Publicao Marcador pr-definido EmElaboracao ParaPublicacao Publico Definio
2.3.3.5. Hierarquia de Modelos

A Plataforma de Processos em desenvolvimento pelo SERPRO considera os seguintes nveis/tipos para os modelos de processo:
Nvel 1: Macroprocesso
Corresponde a um agrupamento de processos afins relacionados ao objetivo de uma disciplina em particular. O nmero de macroprocessos pode variar entre 1 e 'n'.
Tipo 1: Macroprocesso de Governo

Modelo que agrupa e descreve a interao entre processos que permeiam vrias instituies ou rgos do Governo tais como ministrios, secretarias, empresas pblicas e autarquias contemplando uma viso transversal do Governo. Como exemplo, pode-se citar o Macroprocesso de Planejamento, Oramento e Finanas (ciclo POF).
Tipo 2: Macroprocesso Corporativo

Modelo que agrupa e descreve a interao entre processos contidos em uma nica instituio ou rgo. Geralmente envolvem mais de uma unidade organizacional, com impacto significativo no funcionamento da instituio. Tipicamente, so modelos de interesse para gesto em nvel estratgico ou para contextualizao em alto nvel do funcionamento da organizao. Como exemplo, tem-se o Macroprocesso de Gesto de TI, agrupamento e relacionamento dos processos-chave de um departamento de gesto de tecnologias.
Nvel 2: Processo
Modelo que detalha um processo, representando o fluxo das diversas atividades que o compem. Tipicamente, so modelos de interesse para gesto em nvel ttico ou para contextualizao do funcionamento de uma linha de servio ou rea de atuao de uma organizao. Nesta viso de composio/hierarquia, os processos so divises do macroprocesso com objetivos 25
especficos, organizado seguindo linhas funcionais. A gesto desse processo deve seguir alinhamento e diretrizes do macroprocesso do qual parte integrante.
Tipo 1: Processo de Governo

Modelo que descreve um processo que permeia vrias instituies ou rgos do Governo tais como ministrios, secretarias, empresas pblicas e autarquias contemplando uma viso transversal do Governo. Como exemplo, pode-se citar o processo Elaborao da Lei Oramentria Anual - LOA, que ocorre anualmente, perpassa por vrios rgos da Administrao e tem como resultado o oramento do governo.
Tipo 2: Processo Corporativo

Modelo que descreve um processo contido em uma nica instituio ou rgo. Como exemplo, pode-se citar o processo Capacitao de Novos Funcionrios, pertencente a um departamento de gesto de pessoas, que define o fluxo de atividades associado capacitao dos recm entrantes na organizao.
Nvel 3: Subprocesso
Um subprocesso uma atividade composta na qual existem detalhes que so definidos como um fluxo de outras atividades, sendo um objeto grfico dentro do fluxo de um processo e podendo estar em exibio contrada, que esconde os seus detalhes, ou em uma viso expandida, que mostra seus detalhes dentro da viso do processo no qual ele est contido. Os processos e os subprocessos tem seu funcionamento representado por meio de atividades, as quais so executadas ou conduzidas entre os diferentes papis envolvidos. Os modelos criados so, tipicamente, de interesse para gesto em nvel operacional e para contextualizao do fluxo de trabalho em nvel mais especfico. As atividades so descritas por meio de um passo-a-passo operacional. Esse detalhamento feito sob forma de documentao adicional aos modelos de processos, no sendo preciso criar diagramas/modelos (vide Anexo II Manual de Documentao de Processos). vlido ressaltar que o mtodo de modelagem deve ser o mesmo para todos os nveis da hierarquia, no havendo alterao quanto s tcnicas, padres ou ferramentas. Quando do desenvolvimento de um modelo de processo por meio da ferramenta Oryx, disponibilizada pela Plataforma de Processos, deve-se indicar o nvel ou tipo ao qual este se 26
associa.
2.4. Documentao
Durante as etapas de anlise e desenho/modelagem de processos, um conjunto de documentos so consumidos e/ou gerados pelo analista de negcios. Tais documentos (artefatos, segundo nomenclatura do padro BPMN) so estabelecidos no Processo de Modelagem de Negcio [11], o qual define a estrutura, o processo de desenvolvimento e a situao no fluxo de modelagem de negcio de cada um. A seguir so listados os documentos definidos no Processo de Modelagem de Negcio [11], de acordo com trs agrupamentos nos quais o fluxo se divide3:
Identificao do contexto: Glossrio, Proposta de Projeto, Diagrama Central da

Organizao e a Matriz de Rastreabilidade e Adequabilidade.
Anlise da situao atual: Glossrio, Lista de Oportunidades de Melhoria, Modelo de

Negcio Atual, Planilha de Anlise de Processos, Matriz de Entidades por rea de Negcio, Diagrama de Contexto e Documento de Aceite.
Proposta de melhoria: Documento de Aceite, Glossrio, Lista de Oportunidades de

Melhoria, Modelo de Negcio Proposto, Planilha de Anlise de Processos, Plano de Negcio e Relatrio de Anlise dos Resultados da Simulao. Conforme destacado na seo anterior, o fluxo de atividades das etapas de anlise e modelagem de processos o mesmo, independentemente do nvel do modelo em desenvolvimento. Desse modo, o Processo de Modelagem de Negcio [11] adequado a todos os nveis estabelecidos (vide seo 2.3), no existindo, assim, uma relao entre o nvel e os documentos que devem ser gerados/consumidos. Complementando essa abordagem, deve-se produzir uma documentao adicional durante a etapa de modelagem, contendo as informaes necessrias para atingir os objetivos do processo ao contemplar aspectos que a representao grfica incapaz de descrever. Essa documentao representa todas as informaes dos processos mapeados. No Anexo II - Manual de Documentao de Processos, fornecido um guia para a documentao de processos, indicando as informaes do processo e das atividades do processo a serem
3 Documentos presentes em mais de uma categoria indicam transformaes feitas ao longo do fluxo.
27
especificadas e a maneira como devero ser descritas. Em seguida, no Anexo III Modelo para Descrio de Processos, apresentado um template para documentao dos processos. No que diz respeito integrao entre dados e processos, faz-se necessrio o desenvolvimento do artefato Matriz de Entidades versus Processos de Negcio. Esse documento prov o cruzamento das entidades e processos de negcio, especificando em quais processos cada entidade gerada, consumida e atualizada, segundo a Metodologia para Construo do Modelo Global de Dados MGD [20]. Desse modo, tem-se visibilidade do ciclo de vida da entidade ao longo da cadeia de atividades do processo de negcio.
3. Referncias
[1] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia de Gesto de Processos.
28
2009. 19/11/2010)
Disponvel
em:
http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/anexos/guia_de_gestao_de_processos.pdf (Acessado em
[2] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia d Simplificao. 2009. Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009 (Acessado em 30/11/2010). [3] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica. Disponvel em:
http://www.gespublica.gov.br/ (Acessado em 08/12/2010). [4] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. e-PING - Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico. Disponvel em: http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-pingpadroes-de-interoperabilidade (Acessado em 08/12/2010). [5] Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Guia Referencial para Gesto de Processos no Governo. Disponvel em: http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/guiareferencial-para-gestao-de-processos-no-governo (Acessado em 22/03/2011) [6] ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio - Corpo Comum de Conhecimento (CBOK) - verso 2.0. [7] SEBRAE. Metodologia de Modelagem e Gesto de Processos MMGP. 2007. Disponvel em: http://gestaodeprocessos.sebrae.com.br/getinfoitemembeddedfile_ID=14308.pdf 08/12/2010) [8] Rickards, T. Brainstorming Revisited: A Question of Context . International Journal of Management Reviews, 1999. [9] Baumgartner, J. The Complete Guide to Managing Traditional Brainstorming Events . Published by Bwiti. Disponvel em: http://www.jpb.com/creative/brainstorming.pdf (Acessado em 08/12/2010). [10] SERPRO. Manual do Usurio do Oryx. Verso 0.06. Acesso restrito ao SERPRO, 2010. Disponvel em: http://observatorio.serpro/plataforma-de-processos/documentos/manuais/manual-dousuario-oryx (Acessado em 16/12/2010) [11] SERPRO. Subprocesso Modelar Negcio. Verso 1.0. 2010. Disponvel em: (Acessado em
http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process (Acessado em 16/12/2010). [12] International Institute of Business Analysis. Guide to the Business Analysis Body of Knowledge 2.0. 2009. 29
[13] Gonalves, J. E. L. As Empresas so grandes colees de Processos . RAE Revista de Administrao de Empresas, volume 40, nmero 1, janeiro-maro/2000. Disponvel em: http://www16.fgv.br/rae/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=356&Secao=RH%20ORG. %20PL&Volume=40&Numero=1&Ano=2000 (Acessado em: 16/12/2010). [14] Porter, M. Competitive Advantage. Free Press. Nova York. 1985. [15] OMG IBM Corporation. Introduction to BPMN. Disponvel em:
http://www.omg.org/bpmn/Documents/Introduction_to_BPMN.pdf (Acessado em 16/12/2010) [16] Weske, Mathias. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures . Springer, 2007. [17] SERPRO. Metodologia de Governana e Gesto do Modelo Global de Dados (MGD) . Disponvel em: http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/metodologia-para-governanca-e-gestao-do-mgd/ (Acessado em 16/12/2010). [18] Owen, M., Raj, J. BPMN and Business Process Management; Introduction to the New Business Process Modeling Standard. Popkin Software. 2003. [19] Changqing, G. Kezheng, H. Fei, M. Comparison of Innovation Methodologies and TRIZ. The TRIZ Journal. 2005 [20] SERPRO. Metodologia Metodologia para Construo do Modelo Global de Dados - MGD . Disponvel em: http://modeloglobaldados.serpro.gov.br/metodologia-para-construcao-do-modeloglobal-de-dados-mgd (Acessado em 31/03/2011).
30
Glossrio
Esta seo descreve como a Metodologia de Modelagem de Processos se encontra organizada, definindo os principais termos empregados. Numa outra verso deste documento, caso a quantidade e variedade de termos apresentados justifique, ser adotada uma diviso em grupos de termos tendo em vista um melhor entendimento do leitor. Esta seo 5 tambm estar disponvel no Glossrio Corporativo SERPRO, no seguinte endereo: https://glossarioserpro.serpro/pagina.php
Siglas
Quadro 9 Lista de Siglas Siglas ABPMP Guia CBOK BPMI BPMN BPMS CETEC CSS E-PING EGOP GGP GT ITGI ITGPP ITI/PR MGD MGGPP MMPS OMG PGPS PNS Significado Association Of Business Process Management Professionals Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento publicado pela Association Of Business Process Management Profissionais Business Process Management Initiative Business Process Modeling Notation Business Process Management Systems Coordenao Estratgica de Tecnologia do SERPRO Central de Servios SERPRO Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico Escritrio de Governana de Processos do SERPRO Guia de gesto de Processos do GesPblica documento orientador publicado pelo Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto Grupo de Trabalho Information Technology Governance Institute Departamento de Governana e Gesto da Plataforma de Processos. rgo vinculado Superintendncia de Integrao de Dados e Processos SUNIT Instituto Nacional de Tecnologia da Informao, da Presidncia da Repblica Modelo Global de Dados Modelo de Governana e Gesto da Plataforma de Processos do SERPRO. Metodologia de Modelagem de Processos do SERPRO Object Manager Group Processo de Gerenciamento de Projetos do SERPRO Processo de Negcio do SERPRO
31
Siglas PSDS SEGES SERPRO SLTI/MP SUNIT SUSEP SWOT TI URL
Significado Processo SERPRO de Desenvolvimento de Solues Secretaria de Gesto do Governo Federal Servio Federal de Processamento de Dados Empresa pblica do Ministrio da Fazenda Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do Planejamento Superintendncia de Integrao de Dados e Processos - SERPRO Superintendncia de Seguros Privados Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) Tecnologia da Informao Uniform Resource Locator (localizador padro de recursos)
3.1. Verbetes
Quadro 10 Lista de Verbetes
Verbetes/termos Anlise Crtica de Desempenho Significados Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues. BPMN Especificao para modelagem visual de processos com o objetivo de prover uma interface simples, mas poderosa a ponto de ser utilizada por profissionais de processos e sistemas e por usurios. Cenrio Diagrama de processo Editor de Diagramas (Oryx) Contexto em que um processo est inserido em relao ao mercado e a prpria organizao. Representa os principais elementos de fluxo dos processos. Componente da ferramenta Oryx que oferece suporte a criao de diagramas de processo permitindo as operaes de converso de tarefa em subprocessos, criao de laos e referncias entre diagramas dentre outras atividades. Estratgia Organizacional GesPblica (SEGES) Abrande as decises feitas pela direo da organizao, objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitaes ambientais. Secretaria vinculada ao Ministrio do Planejamento criada com o objetivo de orientar a ao do Estado para resultados tendo por meta prestar bons servios ao cidado com ateno qualidade do gasto pblico e sob o manto da boa governana das melhores prticas de gesto. Estudar, desenhar, implementar, avaliar essas prticas a essncia do trabalho da Secretaria de Gesto. Melhoria Contnua Processo de qualificao e performance baseado no uso de tcnicas que garantem evoluo contnua e sistemtica do processo/produto e das operaes administrativas. Modelagem de Processos de negcio um mecanismo utilizado para retratar a situao atual e descrever a viso futura dos processos de negcios. Tem por objetivo otimizar os processos
32
Verbetes/termos Modelo
Significados executados dentro de uma organizao. uma representao simplificada que prov suporte ao estudo e desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos,grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses aspectos.
Oryx
Ferramenta para modelagem de processos de negcio de cdigo aberto baseada em web, onde os usurios podem criar e compartilhar os modelos na internet com qualquer pessoa ou com um grupo especfico de colaboradores atravs de um localizador padro de recursos (URL).
Plataforma de Processos SERPRO Regras de Negcio
Consiste no conjunto de metodologias , padres e ambiente tecnolgico, visando s atividades relacionadas a modelagem de processos corporativos e de clientes do SERPRO. Definem como o seu negcio funciona, podem abranger diversos assuntos como suas polticas, interesses, objetivos, compromissos ticos e sociais, obrigaes contratuais, decises estratgicas, leis e regulamentaes entre outros.
Repositrio de Processos (Oryx)
Localizao central para armazenar informao sobre os processos de uma organizao. Componente da ferramenta Oryx responsvel pelo armazenamento de diagramas e outros artefatos de processos (backend) viabilizando as operaes de monitoramento, exportao e acesso pblico sobre processos de negcio.
Requisito
Requisito poder ser definido como algo que um cliente necessita. Um requisito descreve uma condio diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um contrato, um padro, uma especificao ou outro documento formalmente imposto.
33
Anexo I Tcnicas para a Anlise de Processos

A fase de anlise de processos tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados, conforme o Guia CBOK [6]. O Processo de Modelagem de Negcio (http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process) [11] oferece suporte analise por meio das etapas Identificar Contexto e Analisar Situao Atual do Negcio. Nesse momento, o objetivo geral da modelagem, o ambiente do negcio a ser modelado e as partes interessadas so conhecidos; o escopo da modelagem definido; e a estrutura e os processos da organizao so detalhados. De forma a facilitar as atividades daqueles envolvidos com a identificao do contexto e anlise da situao atual do negcio, um conjunto de tcnicas fornecido a seguir. Ao final dessa seo, apresentada uma anlise comparativa das tcnicas, discutindo os pontos fortes e as deficincias de cada uma, com base em uma avaliao conceitual e operacional. Uma prxima verso deste documento trar uma classificao das tcnicas em duas categorias (fundamentais e opcionais) e conter exemplos prticos de benefcios e entraves na utilizao.
Brainstorming
Definida como uma tcnica que explora a criatividade dos participantes, a conduo de uma reunio de brainstorming gera um nmero amplo de ideias para solucionar um problema. Segundo Brainstorming Revisited: A Question of Context [8], a principal inteno dessa tcnica reestruturar as reunies de forma a superar inibies que impedem a plena gerao de ideias. Embora tenha um alto potencial de maximizar a criatividade do grupo, se mal organizada a reunio de brainstorming pode ser um desperdcio de tempo. Dessa forma, The Complete Guide to Managing Traditional Brainstorming Events [9] sugere alguns pontos a serem considerados para o mximo aproveitamento da reunio. So eles:
Questo
Qualquer sesso de brainstorming deve ter incio com a apresentao da questo/problema para o qual se buscam ideias. Essa sentena deve ser clara e concisa, sendo expressa na forma de um objetivo e indicando o tipo de solues que se procura definir. Um exemplo seria "Precisamos identificar possibilidades de melhoria no processo de modelagem de negcio" - em vez de "processo de modelagem de negcio" ou simplesmente modelagem de negcio". 34
Critrio de Avaliao
Aps determinar o problema, deve-se rev-lo e decidir quais sero os critrios utilizados para avaliar as ideias geradas durante a sesso. Os critrios devem refletir a aplicao que se destina dar s ideias e s necessidades da organizao. Por exemplo, ao buscar ideias para novos produtos, possveis critrios so: forte potencial de lucro, baixo custo para desenvolver, etc.
Equipe
Uma equipe ideal deve conter um moderador e entre oito e doze participantes (geradores de ideias) um nmero inferior de participantes promover sesses com menos energia e ideias criativas, enquanto que um nmero superior faz com que parte da equipe se destaque na apresentao de sugestes e outra se mantenha discreta e menos colaborativa. O moderador gerencia a reunio, iniciando e interrompendo a sesso, anotando as ideias geradas e considerando o tempo deve-se priorizar pessoas com senso de humor, dinmicas e entusiastas. Os participantes devem ser variados, com diferentes bagagens intelectuais, trazendo resultados mais ricos e minando ideias semelhantes. Dicas: incluir uma pessoa com estilo pensador criativo, para estimular os demais, e evitar participantes de personalidade negativa, que podem intimidar o grupo.
Preparao
Com relao a tempo, devemos considerar os seguintes valores:
15 minutos para introduo; 30 - 40 minutos para gerao de ideias; 30 minutos para avaliao e discusso; 15 minutos para concluso.
Uma boa prtica antecipar o tema da sesso apenas em linhas gerais, sem fornecer detalhes. Advertir a natureza geral da sesso de brainstorming permite aos participantes investigar e preparar-se para o tema, mas os impede de trabalhar em ideias com antecedncia. Regras que devem ser consideradas:
Todas as ideias devem ser espontneas. Impedir que os participantes tragam ideias
35
preparadas para a sesso;
Impedir o uso de celulares e a sada dos participantes durante a reunio tais interrupes
promovem uma quebra na dinmica da sesso;
Exigir pontualidade dos participantes. Espao

A reunio deve ser realizada em qualquer espao minimamente confortvel, que impea interrupes e permita que as ideias sejam escritas e vistas por todos. importante evitar a realizao de reunies no prprio ambiente de trabalho, buscando ambientes mais revigorantes/refrescantes, que tragam novos pensamentos.
Sesso
A sesso s deve comear quando todos os participantes estiverem presentes. Aps iniciada, nenhuma interrupo deve ser feita e observadores no so permitidos provvel que intimidem os participantes. Abaixo detalhamos as principais etapas da reunio de brainstorming:
Introduo: a reunio deve comear com a introduo e explicao da relevncia da questochave, que ser escrita num quadro visvel por todos. Enquanto as ideias so sugeridas e discutidas pelos participantes, o moderador registrar tudo no quadro. importante ressaltar que 1 - por mais estranha ou inapropriada uma ideia possa parecer, ela deve ser expressa e considerada; 2 no sero permitidas criticas a uma ideia (e.g. no ir funcionar', j tentamos isso, etc.); e 3 a etapa de gerao de ideias no durar mais do que 45 minutos;
Concepo: as ideias inicias sero simples e um tanto bvias. Com o avanar da reunio,
inspirados pelas sugestes dadas, opinies mais criativas surgiro. Dica: caso o fim da reunio se aproxime e as ideias continuem a surgir, recomendvel estender o horrio final pr-definido por at 15 minutos;
Definio de critrios: caso se opte pela participao dos participantes na definio dos critrios
de avaliao, o moderador deve iniciar com a sugesto de 1 a 2 critrios e, a partir da, pedir a colaborao do grupo para listagem de outros critrios. Dica: nesse momento, importante que o moderador seja crtico e selecione cinco critrios relevantes de fato;
Avaliao: essa etapa busca selecionar ideias que sejam (ou auxiliem na definio de) possveis
36
solues para o problema. Pede-se que os participantes analisem as sugestes dadas durante a reunio e indiquem as que consideram viveis - deve-se listar de trs a oito ideias. Aps isso, com base nos critrios, os participantes devem classificar as solues num ranking de zero a cinco, avaliando o quanto cada soluo satisfaz cada critrio onde zero indica satisfaz muito pouco e cinco indica satisfaz completamente. Em seguida, o moderador deve promover uma breve discusso para estabelecer um consenso em relao s notas;
Resumo/concluso: o moderador deve discutir as melhores ideias com o participantes e anotar

quaisquer comentrios adicionais sobre o tema. Tendo isso feito, o organizador da sesso dever explicar os prximos passos do processo (como as sugestes sero utilizadas e desenvolvidas). Lembrete: agradecer aos participantes e elogiar a qualidade de suas ideias.
Relatrio
O relatrio final da sesso de brainstorming deve ser escrito, contendo os seguintes itens: 1- a questo-chave; 2 - os critrios de avaliao; 3 - as principais ideias do ranking e sua pontuao (indicada como percentual); 4 - todas as observaes pertinentes levantadas pela participantes no encerramento da sesso; 5 planos de acompanhamento; 6 - nomes dos participantes ; 7 - lista de todas as ideias levantadas (opcional).
Grupo Focal (Focus Group)

Segundo o BABOK [12], essa tcnica um meio para extrair ideias e atitudes acerca de um determinado produto, servio ou oportunidade em um ambiente de grupo interativo, composto de indivduos pr-qualificados. Esta uma oportunidade para os indivduos compartilharem e suas prprias perspectivas e discuti-las em grupo, promovendo a reavaliao dessas luz das experincias dos demais. Alm desses, deve estar presente um moderador, responsvel por gerenciar o trabalho administrativo prvio, facilitar a sesso e produzir o relatrio. Podem participar tambm observadores, os quais apenas gravam ou monitoram o grupo focal. Por ser uma forma de pesquisa qualitativa, os resultados da sesso devem ser analisados e descritos como temas e perspectivas - ao invs de resultados quantitativos. Uma opo possvel incluir citaes dos participantes para apoiar os temas. Quanto ao formato, o BABOK [12] apresenta duas possibilidades:
Modelo tradicional: grupo reunido na mesma sala fsica. Do ponto de vista de interao entre os
37
participantes, recomenda-se o emprego dessa abordagem;
Modelo on-line: permite que membros possam participar remotamente, atravs da conexo de
rede. Do ponto de vista de logstica e despesas, essa opo mais vantajosa. O trabalho desenvolvido nessa tcnica pode ser semelhante ao conduzido nas reunies de brainstorming. As principais diferenas existentes so: um grupo focal mais estruturado e, quanto ao objetivo, o brainstorming busca ativamente obter ideias amplas, criativas e at mesmo exageradas.
Preparao
Segundo o BABOK [12], no que diz respeito ao processo de preparao, devem ser alocadas entre 6 e 12 pessoas. Caso mais de 12 pessoas sejam necessrias, devem-se realizar 2 ou mais sesses. So duas as possibilidades, quanto composio do grupo:
Homogneo: participantes com caractersticas semelhantes. Ateno: perspectivas diferentes

no sero compartilhadas. Alternativa: realizar sesses separadas com diferentes grupos homogneos de forma a coletar diferentes perspectivas;
Heterogneo: indivduos com diversas formaes e/ou perspectivas. Cuidado: participantes

podem se autocensurar, caso no estejam confortveis com as opinies dadas, resultando em uma baixa qualidade dos dados coletados. desejvel que o moderador possua as seguintes habilidades:
Saber promover a discusso; Fazer perguntas abertas; Facilitar as interaes entre os membros do grupo; Envolver todos os membros; Manter o foco da sesso; Permanecer neutro; Ser adaptvel e flexvel.
38
Ainda de acordo com o BABOK [12], preciso definir um guia de discusso, incluindo objetivos e metas da seo e de 5 a 6 questes abertas. Alm disso, deve-se reservar com antecedncia o local da reunio e organizar ferramentas para registro de udio/vdeo.
Conduo
Segundo o BABOK [12], incumbncia do moderador gerenciar a discusso, seguir um plano prdefinido (com os pontos/questes a serem abordados) e assegurar que os objetivos sero atendidos. No entanto, do ponto de vista dos participantes, a reunio deve parecer fluida e noestruturada, durando entre 1 e 2 horas.
Relato
Ao final da sesso, o moderador dever ter registrado as opinies, crticas, sugestes, etc. dos participantes para posterior anlise, conforme o BABOK [12].
Entrevistas
De acordo com BABOK [12], uma entrevista uma abordagem sistemtica destinada a recolher informaes a respeito de uma pessoa ou de um grupo de pessoas em um ambiente formal ou informal, conversando com um entrevistado, fazendo perguntas relevantes e documentando as respostas. Quanto ao nmero de pessoas envolvidas, pode-se ter uma entrevista um pra um (mais comum) e um pra vrios (entrevista em grupo). J quanto ao formatos, h duas opes:
Entrevista estruturada: quando h um roteiro com perguntas pr-definidas; Entrevista no-estruturada: onde o entrevistador e o entrevistado discutem o tema de interesse
de forma aberta, sem perguntas pr-definidas.
Elementos Preparao para a entrevista: Listar os potenciais entrevistados com base nas seguintes perguntas: Quem detm as informaes mais atuais sobre o assunto de interesse? Qual a participao do potencial entrevistado na iniciativa?
39
Qual a importncia relativa das informaes detidas por uma pessoa em relao s dos
demais?
Projetar a entrevista com base nos aspectos abaixo: Definio do formato da entrevista. Se estruturada, identificar os tipos de pergunta: Fechada: respostas sero do tipo sim ou no; Aberta: respostas do tipo texto (ex.: descrio dos passos para realizar uma atividade). Organizao das questes: definir uma ordem lgica ou de prioridade. Localizao dos participantes: uma entrevista pode ser realizada pessoalmente ou via telefone,
web conferncia ou outros mtodos de comunicao remota.
Contatar possveis entrevistados: explicar aos selecionados qual o objetivo da entrevista e a

relevncia da participao desses.
Conduzir a entrevista: Abrir a entrevista: entrevistador explica o objetivo e questes levantadas pelos entrevistados. Dirigir a entrevista: Manter o foco nos objetivos e nas questes pr-definidas; Questes suscitadas pelo entrevistado podem ser respondidas ou registradas para futura
explicao;
Ter escuta ativa. Finalizar a entrevista: o entrevistador questiona se houve temas pouco explorados, resume a
entrevista, lembra do processo de reviso seguinte e agradece ao entrevistado.
Processo de acompanhamento e confirmao: Organizar as informaes e enviar as notas para o entrevistado para reviso; Verificar, por meio do processo de reviso, que houve itens incorretamente registrados ou sem
registro. 40
Determinar se a entrevista foi devidamente documentada.

Informaes teis para a elaborao e conduo de entrevistas, com enfoque na elicitao de processos de negcio, podem ser encontradas em: http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/using-interviews-to-document-businessprocesses.html e http://www.ipcdesigns.com/dim_date/business_process_interview_howto.html Um das referncias acima destaca: selecionar as pessoas certas para a entrevista fundamental para o seu sucesso. possvel que um gerente se oferea para explicar o que sua equipe faz, sem envolv-la diretamente, de forma a no trazer impacto para a operao do negcio. O principal insistir em entrevistar as pessoas que realmente executam o processo. S assim pode-se ter uma viso mais precisa, especialmente se o gerente no est envolvido com o processo diariamente.
Cenrios
A tcnica de criao de cenrios , segundo o BABOK [12], uma maneira de descrever como um ator interage com uma soluo (sistema/software) de forma a satisfazer um ou mais objetivos ou responder a um evento. Assim, os cenrios apontam uma srie de atividades executadas pelos atores ou pela soluo para alcanar um objetivo. Os componentes de um cenrio so, segundo o BABOK [12]:
Nome/identificao
O cenrio deve possuir uma identificao nica no projeto uma frase curta que indique a meta ou o evento que o cenrio retrata.
Atores
Pessoa, sistema ou evento externo com qual o sistema interage. Cada ator deve possuir identificao nica no projeto que indique o papel desempenhado na interao com o sistema, no sendo necessariamente o cargo ocupado e nunca sendo o nome de uma pessoa real. No contexto de processos, atores poderiam ser: pessoas direta ou indiretamente envolvidas com o processo (executores e gerentes, por exemplo), entidades externas que se relacionam com a organizao, sistema de workflow que interaja com a equipe, etc.
Precondies
Fato que a soluo pode assumir como verdadeiro quando do incio do cenrio ex. "o usurio j 41
deve ter se cadastrado no sistema".
Fluxo de eventos
Descreve as atividades executadas pelo ator e pelo sistema durante a execuo do processo associado ao cenrio. Essa descrio composta por um passo-a-passo principal e por fluxos alternativos (representando uma lgica complexa ou tratamento de erros). Se o fluxo paralelo permitir que o ator atinja seu objetivo, considerado alternativo; caso contrrio, considera-se uma exceo.
Ps-condies
Fatos que devem ser considerados verdadeiros quando o fluxo do cenrio concludo.
Survey/Questionrios
De acordo com o BABOK [12], um survey uma tcnica para elicitar informaes de diversas pessoas algumas vezes de forma annima em um curto espao de tempo. possvel obter informaes sobre clientes, produtos, processos, boas prticas e atitudes. Outra denominao para survey questionrio. As questes em um survey so divididas em dois grupos, segundo o BABOK [12]:
Fechadas: o respondente deve selecionar uma resposta para cada questo dentre um conjunto
de alternativas. Esse estilo indicado para quando a faixa (possibilidades) de respostas j est definida/compreendida, mas a fora de cada categoria de resposta precisa ser determinada.
Abertas: o entrevistado fica livre para responder da forma como preferir. til quando os
problemas so conhecidos, mas a gama de respostas do entrevistado no. As respostas a perguntas abertas fornecem, em geral. No entanto, esse tipo de questo mais difcil de quantificar e resumir, j que requerem anlise qualitativa. Pode-se acrescentar lista acima, a possibilidade semi-aberta ou semi-fechada, onde parte das respostas do tipo livre e parte fixa.
Preparao
Segundo o BABOK [12], preciso um bom planejamento para garantir que as informaes desejadas sejam obtidas e que o tempo empreendido seja razovel. Para isso, deve-se:
42
Definir o objetivo da pesquisa e o grupo alvo; Identificar o tipo de survey apropriado: escolher se sero feitas entrevistas abertas, fechadas ou
hbridas (parte aberta e parte fechada);
Selecionar o grupo amostral: considerar o tipo de survey e o nmero de pessoas no grupo

identificado, de forma a determinar se todos os membros do grupo devem ser entrevistados;
Selecionar os mtodos de distribuio e coleta: definir a forma de coleta de dados (e-mail, frum
web, etc.);
Definir o nvel desejado de respostas: definir um nvel de aceitao para uma resposta (muito
simples/curta, suficiente, muito detalhada, etc.);
Determinar se o survey deve ser suportado por entrevistas individuais : como surveys podem
no fornecer o nvel de detalhamento adequado, entrevistas complementares podem ser feitas;
Definir as questes do survey: Assegurar que o survey simples e fcil de responder (idealmente no mais que 10 minutos); Assegurar a clareza e conciso das questes utilizar terminologia utilizada pelo entrevistado; Evitar questes na forma negativa; Testar o survey. Distribuio do survey
Devem ser considerados os seguintes pontos para definir o formato da distribuio:
Poltica organizacional; Grau de urgncia para obteno das respostas; Nvel se segurana requerido; Distribuio geogrfica dos respondentes. Documentao dos resultados
43
Sugerem-se as seguintes etapas:
Confrontar as respostas, avaliando o nvel de detalhamento e identificando temas emergentes; Analisar e categorizar o resultado; Apresentar os resultados ao responsvel/patrocinador.
5W1H
Orienta-se a utilizao dessa tcnica para realizar a anlise do contexto de um processo. Sua aplicao baseada em seis perguntas bsicas que tendem a identificar todos os elementos que influenciam na existncia de um processo: o que (what), quem (who), (where), por qu (why) e como (how). A descrio do Processo de Modelagem de Negcio [11] foi feita de forma que a fase de anlise, no Ciclo de Gerenciamento de Processos, j identificasse os itens do 5w1h. Maiores informaes podem ser encontradas em: http://www.frameworkdemoiselle.gov.br/projetos/process quando (when), onde
Anlise da Causa Raiz

Segundo o BABOK [12], essa tcnica fornece um exame estruturado dos aspectos de uma situao para que possam ser definidas as causas e os efeitos decorrentes do problema. Um fator de sucesso na aplicao da anlise da causa raiz garantir que o pensamento de negcios e de processos atual sejam contestados/provocados (eles ainda fazem sentido ou geram um bom valor de negcio na realidade atual?).
Elementos
Dois mtodos de anlise da causa raiz so: Diagrama de Causa e Efeito (tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe) e 5 porqus, segundo BABOK [12].
Diagrama de Causa e Efeito: usado para identificar e organizar as possveis causas de um

problema. Esta ferramenta prope que se concentre na causa do problema versus a soluo e organiza as ideias para anlise. O diagrama serve como um mapa mostrando as possveis relaes de causa e efeito. Para constru-lo, podemos empregar os seguintes passos:
44
Colocar o problema em discusso em um quadrado no lado direito/incio do diagrama; Desenhar uma linha a partir do quadrado ao longo do papel/quadro (espinha dorsal do peixe); Desenhar linhas diagonais a partir do eixo central para representar as categorias das causas
potenciais do problema (pessoas, processos, ferramentas e polticas);
Desenhar linhas menores para representar as causas mais profundas. Deve-se iniciar um
brainstorming para definir categorias e possveis causas do problema e associ-las categoria apropriada;
Analisar os resultados, tendo em mente que foram estabelecidas apenas potenciais causas para
o problema. Uma anlise mais aprofundada necessria para identificar a causa real do problema, de preferncia com dados;
Tendo identificado a causa real, propor um brainstorming para listar possveis solues. 5 Porqus: essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a
causa de um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de chegar raiz do problema. Para usar esta tcnica, sugere-se o seguinte esquema:
Escrever o problema em um flip chart, quadro ou papel; Perguntar "por que esse problema ocorre?" e capturar a ideia por trs do problema; Perguntar "por qu?" novamente e capturar a ideia por baixo da anterior. Continuar nesse at
que se convena de que a causa real tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus.
45
Anexo II Manual de Documentao de Processos Introduo

A Plataforma de Processos prev a disponibilizao de uma ferramenta para documentao de processos, denominada Alfresco, que agregar ao Oryx no que diz respeito modelagem de processos. Para modelar processos de negcio, so necessrios:
Diagramas: diagramas de processos de negcio, de cadeia de valores, organograma, etc. Documentos: descrio de processos, atividades, etc.
Enquanto os diagramas de processos de negcio so criados e armazenados no Oryx, outros diagramas e os documentos devem ser gerenciados pelo Alfresco. Os processos no so estanques, eles devem evoluir numa melhoria contnua, logo os diagramas e documentos tambm sero constantemente alterados e atualizados e devem estar coerentes entre si. A seguir so apresentados os campos que constam nos modelos que devem ser usados para a documentao dos processos.
Processo Nome do processo: identificao do processo (nome do diagrama no Oryx); Descrio: breve descrio do procedimento real e contexto representados atravs do
processo, alm dos objetivos deste;
Nvel: indicao do nvel ao qual o modelo est associado (seo Hierarquia de Modelos). Proprietrio (dono do processo): responsvel pelo processo; Atores: indicao textual e/ou links para os documentos dos atores; Informaes utilizadas: entradas e sadas do processo;
46
Produto gerado: produto final deste processo; Recursos utilizados: recursos aplicados na realizao da atividade. Material de apoio, equipamentos; Recursos de TI: softwares, sistemas; Listas de verificao: lista de itens a serem verificados como forma de orientao e
controle da realizao da atividade;
Tcnicas: referencial terico para a execuo da atividade; Regras de negcio ou quaisquer outros balizadores da forma de realizao das
atividades ou de seus produtos.
Referncias: referncias (acadmicas, normativas, etc.) inseridas no fluxo do processo; Periodicidade de execuo: perodo de tempo em que o processo se repete; Processos com os quais possui interface: Subprocessos: processos-filho; Processos que utilizam este processo: processos-pai. Subprocessos Expandidos Indicao dos nomes dos subprocessos expandidos. Subprocessos Contrados / Atividades Sistemas Envolvidos: Indicao dos softwares relacionados ao subprocesso/atividade. Eventos Indicao dos eventos de incio, eventos intermedirios e/ou eventos de fim. Exemplos:
mensagem, temporal, condicional, sinal, erro, etc.
Observaes
47
Anexo III Modelo para Descrio de Processos

Processo: Ttulo do Processo
Descrio do Processo Descrio Nvel Nvel Proprietrio (dono do processo) Proprietrio Atores - Ator 1; - Ator 2; - Ator 3. Informaes utilizadas - Info 1; - Info 2; - Info 3. Produto gerado - P1; - P2; - P3. Recursos utilizados - Rec1; - Rec2; - Rec3.
Referncias
- Ref1; - Ref2; - Ref3. Periodicidade de Execuo
48
Periodicidade
Subprocessos Expandidos
Ttulo Descrio O objetivo desse processo estabelecer o escopo da modelagem e definir as reas de negcio que sero objeto do estudo. Ttulo da Atividade Descrio Descrio da atividade. Ator Ator.
Subprocessos Contrados / Atividades

Ttulo da Atividade Descrio Descrio da atividade. Ator Ator.
Eventos
Ttulo do evento Descrio Descrio do evento. Ator Ator.
Observaes
49
Ficha Tcnica
Marcos Vincius Ferreira Mazoni (SERPRO) Diretor-Presidente Gilberto Paganotto (SERPRO) Diretor-Superintendente Marcus Vincius da Costa Superintendente de Integrao de Dados e Processos (SERPRO-SUNIT) George Augusto Valena Santos (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) Elaborador Adinilson Martins da Silva (SERPRO/SUPSC Superintendncia de Sistemas Corporativos) Daniel Viero (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia, na poca da colaborao) Sidney Batista Filho (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia) Srgio Peixoto Mendes (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) Colaboradores Adinilson Martins da Silva (SERPRO/SUPSC Superintendncia de Sistemas Corporativos) Adriana Carla de Arajo Simes (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia) Danielle Eullia Lelis dos Santos (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) rico Leoti (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) Marcus Vincius Costa (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) Renan Gaya (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos, na poca da colaborao) Rodrigo Gonalves Virgnio
(SERPRO/SUNAF Superintendncia de Relacionamento com Clientes Administrao Financeira)
Srgio Peixoto Mendes (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) Sidney Batista Filho (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia) Thadeu Martins
(SERPRO/SUNAF Superintendncia de Relacionamento com Clientes Sistemas Fazendrios e Judicirios)
Viviane Malheiros (SERPRO/CETEC Coordenao Estratgica de Tecnologia) Vanderson Telmo da Silva Pereira (SERPRO/SUNIT Superintendncia de Integrao de Dados e Processos) Revisores Braslia, Setembro de 2011
50

MetodologiaModelagemProcessosSERPROv1 3-1 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MetodologiaModelagemProcessosSERPROv1 3-1 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Metodologia de Modelagem de Processos

Verso 1.3 beta Setembro de 2011

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

2. Anlise, Desenho e Modelagem de Processos

2.1. Viso Geral

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Atividades que compem o processo e suas dependncias ao longo de departamentos e

Utilizao melhorada de recursos; Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade;

Metodologia de Modelagem de Processos

2.2. Anlise de Processos

Grupo Focal [12]

Metodologia de Modelagem de Processos

Tcnica Entrevistas [12]

no-estruturadas exigem habilidades especiais, incluindo a facilitao e escuta ativa; da

Survey Questionrios [12]

Eficaz e eficiente quando stakeholders esto

Geram um conjunto amplo de respostas; Rpida e de baixo custo.

No favorece a reflexo em grupo; Apenas

Anlise da Causa Raiz [12]

Metodologia de Modelagem de Processos

2.3. Desenho e Modelagem de Processos

2.3.1. Orientaes para Construo de Cadeias de Valor

De baixo para cima (bottom-up): empregada quando o processo no possui

Do meio para cima ou para baixo ( middle-out): combina as perspectivas de cima

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos Figura 1 Cadeia de valor

Figura 2 Macroprocessos associados cadeia de valor

2.3.2. Orientaes para Utilizao da BPMN

Metodologia de Modelagem de Processos

Viso bsica da modelagem: incluso do evento de incio, listagem das atividades ou

Metodologia de Modelagem de Processos

Com relao a padres/formas de integrao entre os processos, tem-se as

Para evitar que a impressora corte o nome do diagrama/nome da piscina,

Metodologia de Modelagem de Processos

Quando da criao de raias dentro de um diagrama, apenas um evento de incio deve

BPMN Subprocessos Ao clicar no smbolo + em um subprocesso contrado, aberto um novo diagrama, em

No caso acima, o nome do novo diagrama deve ser o mesmo do subprocesso do

Metodologia de Modelagem de Processos

O gateway no precisa necessariamente estar na raia do agente que realiza a atividade

Metodologia de Modelagem de Processos

Figura 3 Processo de Execuo da Programao Financeira.

Cdigo de Identificao: identificao nica do diagrama; Nome: ttulo dado ao diagrama;

Metodologia de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos

Figura 4 Processo de Programao Financeira

2.3.2.3. Padro de Cores

Metodologia de Modelagem de Processos

Documento digital, arquivo digital, etc.

2.3.3. Boas Prticas de Modelagem de Processos

2.3.3.1. Preparao do Ambiente para Modelagem

Metodologia de Modelagem de Processos

2.3.3.2. Identificao dos Processos

Exemplo: o subprocesso de Aprovao que faz parte do processo de Gesto de Mudanas

Se um diagrama contiver a integrao de diversos processos, o nome do diagrama dever

Metodologia de Modelagem de Processos

ser os nomes dos processos, em ordem alfabtica, seguidos por Integrao.

Exemplo: Processo de Gerenciamento de Projetos Processo de Desenvolvimento de Solues