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VOCÊ S.A. - Trabalho em Equipe
VOCÊ S.A. - Trabalho em Equipe
Agindo pelos Mesmos Motivos Convivendo com Erros e Acertos Contando com as Habilidades de um Lder
Traduo do Working in Teams originalmente publicada em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. 1995 Alison Hardingham Direitos desta edio reservados
Hardingham, Alison Trabalho em equipe/Alison Hardingham; traduo Pedro Marcelo S de Oliveira e Giorgio Cappelli So Paulo: Nobel, 2000. Ttulo original: Working in Teams. ISBN 85-213-1004-8 1. Administrao de empresa 2. Grupos de trabalho I. Ttulo. 98-0133 ndice para catlogo sistemtico: 1. Equipes de trabalho: Empresas: Administrao executiva 658.402 PROIBIDA A REPRODUO Nenhuma parte desta obra poder ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrnicos ou gravaes, sem a permisso, por escrito, do editor. Os infratores sero punidos pela Lei n 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil CDD-658.402
A Editora Nobel tem como objetivo publicar obras com qualidade editorial e grfica, consistncia de informaes, confiabilidade de traduo, clareza de texto, impresso, acabamento e papel adequados. Para que voc, nosso leitor, possa expressar suas sugestes, dvidas, crticas e eventuais reclamaes, a Nobel mantm aberto um canal de comunicao. Entre em contato com: Central Nobel de Atendimento ao Consumidor Fone: (11) 3933-2800 Fax: (11) 3931-3988 End.: Rua da Balsa, 559 So Paulo CEP 02910-000 Internet: www.livrarianobel.com.br
Sumrio
Introduo, 7 captulo 1 O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?, 9 captulo 2 O que pode sair errado com as equipes?, 21 captulo 3 H algum estilo ideal de liderana?, 33 captulo 4 Ser que sou um membro natural de equipe?, 41 captulo 5 O que preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?, 53 Leituras complementares, 61
Introduo
Este livro destina-se a pessoas que fazem parte de equipes e desejam ter certeza de que as mesmas trabalham da melhor maneira possvel. Alguns dos tpicos a seguir, seno todos, talvez se apliquem a voc: n Talvez voc esteja prestes a se tornar membro de uma nova equipe. n Talvez voc esteja liderando uma equipe pela primeira vez. n Talvez voc esteja comeando a acompanhar ou tenha acabado de acompanhar um programa de preparao de equipes. n Talvez voc seja um membro experiente de equipe, ou um lder de equipe que deseje examinar as mais recentes idias a respeito de equipes. Este livro foi elaborado para auxili-lo, mediante informaes de leitura fcil, compilando exemplos de equipes em diversos tipos de organizaes, com testes e questionrios para ajud-lo a raciocinar. A teoria tambm est presente por ser importante para um trabalho
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eficiente em equipe sendo descrita de um modo que, espero, permita que voc a relacione com suas prprias experincias. por esse motivo que o mtodo que emprega perguntas e respostas ser utilizado ao longo de todo o livro. Talvez voc esteja pensando em como responder s perguntas antes de ler as respostas! Seja como for, voc ficar satisfeito em saber que as perguntas nas quais o livro se baseia so aquelas cujos lderes e membros de equipes com as quais trabalho fazem com maior freqncia. Assim, espero que descubra que essas questes iro direcion-lo para temas que, no trabalho em equipe, so os mais interessantes, frustrantes ou intrigantes para voc.
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de ns pode pertencer a vrios grupos ou equipes. Voc pode, por exemplo, fazer parte de um grupo de pessoas que compartilhem o mesmo escritrio, saiam para almoar na mesma hora, mas tambm de um grupo que est disponvel para certos tipos de trabalho em perodos complementares. Talvez voc pertena a uma equipe que desenvolve um projeto e de uma equipe de especialistas que executa tarefas especiais para a empresa. Os requisitos, benefcios e riscos especiais de equipes so acionados assim que pelo menos um objetivo comum exija a unio de esforos. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da equipe, e os esforos em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqncia, os riscos normais dos altos nveis de interao e comunicao aumentam, assim como ampliam-se as possveis recompensas que provm da colaborao e cooperao bem-sucedidas.
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equipe. Um resumo desses estgios, bem como o modo de reconheclos, est representado na Tabela 2.
Tabela 2 O ciclo de vida da equipe
Estgio 1 A equipe: n no est desenvolvida n est em formao n preocupa-se em dividir tarefas Sinais que podemos perceber n cortesia consciente n constrangimento n entusiasmo n comunicao empolada, artificial n uma sensao de lua-de-mel n sem muitos progressos em relao ao trabalho Estgio 2 A equipe n est experimentando n tumultuada n preocupa-se em como poderemos trabalhar juntos Sinais que podemos perceber n conflito n debates e discusses animadas n experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe n algumas tarefas comeam a ser cumpridas Estgio 3 A equipe n est madura n est executando tarefas n preocupa-se em atingir seus objetivos
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n compromisso dos membros da equipe com crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como para a realizao dos objetivos n desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contnuo de seus prprios mtodos e produtividade n altos nveis de criatividade n habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, sutis e geradores de conflitos. No entanto, to importante quanto saber reconhecer uma superequipe estar apto a reconhecer quando voc no precisa de uma, ou precisa estar em uma. Uma equipe eficiente aquela que alcana suas metas. Muitas metas no precisam de superequipes. Nesses casos, criar uma superequipe , na melhor das hipteses, um luxo desnecessrio; na pior, motivo para desiluses.
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n Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou h muitas tarefas destinadas a especialistas? n Voc imagina que os membros da equipe possam trocar de papis? At que ponto minha equipe pode ser considerada uma famlia ? n At que ponto a lealdade importante para a equipe? n Quais as desvantagens da lealdade? n O tamanho da equipe e os membros so fixos? n At que ponto as pessoas precisam fazer parte de mais de uma equipe? n Quantos membros trabalham meio perodo? n Qual ser o padro para a contribuio dos membros em regime de meio perodo? n H algum benefcio no fato de a equipe envolver convidados e visitantes? n H algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoas saibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam ser secretas? n As pessoas esto ou no preparadas para envolver-se em outras atividades da equipe? n At quando as pessoas podero, provavelmente, continuar pertencendo equipe? n Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos perodos em uma equipe? n Quais as desvantagens?
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n Voc percebeu mudanas em seus sentimentos durante o tempo em que a equipe esteve trabalhando? Quais? n Voc gostaria de abandonar a equipe? Por qu, ou por qu no? n H membros da equipe, em especial, com os quais voc aprecia trabalhar? Por qu? n H membros da equipe, em especial, com os quais voc no aprecia trabalhar? Por qu? n Voc se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por qu? n H fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?
Caso voc deseje ter uma lista de verificao mental rpida para avaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrnimo PERFORM (*). Cada letra corresponde a uma pergunta: Produtividade: Empatia: Regras & objetivos: Flexibilidade: Objetividade: Reconhecimento: Moral: A equipe est realizando trabalho suficiente? Os membros da equipe sentem-se vontade uns com os outros? Eles sabem o que devem fazer? Esto abertos para influncias e contribuies externas? Eles dizem o que pensam? Elogiam-se uns aos outros e divulgam seus resultados? As pessoas querem fazer parte dessa equipe?
E os indicadores mais comuns de problemas em todas essas reas so: Produtividade: Empatia: Regras & objetivos: um chefe mal-humorado no h caf nas reunies rostos que revelam dvidas
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pessoas de fora, irritadas, falando da mentalidade fechada silncio calnias e difamaes todos foram embora!
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levar uma empresa a fazer sua escolha pelo trabalho em equipe esto relacionadas abaixo e, quando praticadas, podem transformar a moral e a lucratividade. n O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As comunicaes em equipes eficazes so, autenticamente, interativas; as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestes de outras acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discusso evolua; os indivduos mostram interesse nos comentrios de outros sobre seus prprios pontos de vista. n O trabalho em equipe pode significar que as pessoas vo gostar ainda mais de trabalhar. Todos ns gostamos de pertencer a alguma coisa e precisamos desse sentimento. O trabalho em equipe satisfaz essa necessidade humana bsica. n O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficincia. Quando as pessoas planejam e implementam vrias atividades juntas por meio da cooperao e comunicao constantes tornam-se capazes de identificar muitas formas de melhorar o modo pelo qual o trabalho se organiza, como tais informaes, idias e produo, que tornam-se fluentes, alm das diferentes atividades que influenciam os procedimentos crticos de cada um. Eis a um dos principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir custos e melhorar a produtividade acabaram por introduzir o trabalho em equipe. n s vezes, o trabalho em equipe a nica maneira para fazer determinada tarefa. Isso no considerado estritamente como sendo uma vantagem. Contudo, em toda essa discusso sobre quando e se devemos optar pelo trabalho em equipe no devemos esquecer de que, algumas vezes, no h opo. Um concerto ou uma pea de teatro no podem ser apresentadas sem que haja um trabalho de equipe. Assim, tambm, muitas das diversas tarefas essenciais e comuns a qualquer empresa chamam pelo trabalho em equipe. O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipes funcionem pois existem por opo e necessidade, e continuaro sendo peas-chave na vida da empresa.
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captulo 2
Uma srie de coisas pode sair errada com as equipes. Neste captulo so apresentados oito problemas comuns e possveis solues.
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n Pessoas que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas aps as reunies. n Pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e as justificativas so de uma criatividade...!). n Uma ou duas pessoas dominam a reunio o tempo todo. n As reunies so utilizadas como frum para resolver problemas pessoais. n Decises arbitrariamente impostas pelo lder da equipe, por no se chegar a concluso alguma. Se alguns ou todos esses sintomas referirem-se s reunies entre os membros de sua equipe, voc logo ir perceber como so destrutivos. Pelo fato delas congregarem todos os membros da equipe, intensa a influncia sobre os funcionamento do esprito da equipe. As ms reunies no apenas so um desperdcio de oportunidades para descobrir alguns dos grandes benefcios de se trabalhar em equipe, mas tambm um lugar no qual os relacionamentos humanos nos quais se apia a eficcia do trabalho em conjunto podem sofrer danos irrecuperveis. O que pode ser feito, portanto, com relao ao problema das malditas reunies? surpreendente o quanto se pode alcanar introduzindo disciplina nas reunies, franca e objetiva: n Pauta do dia e documentos devem circular com bastante antecedncia. n As reunies devem comear e terminar no tempo preestabelecido. n Quem preside a reunio deve faz-lo com eficincia. n So estabelecidos pontos claros de ao, a serem revistos na reunio seguinte. n As atas devem circular dois dias aps a reunio. n Antes do encerramento, faz-se uma reviso de dez minutos sobre a eficincia da reunio.
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Caso isso no seja o bastante, existem dois caminhos que valem a pena ser seguidos. Um deles a introduo bem estruturada de um processo de resoluo de problemas em grupo, de maneira que cada uma das decises tomadas pela equipe seja, ao mesmo tempo, mais eficaz e agradvel (maiores detalhes sobre esse processo podem ser encontrados no captulo 5). O segundo caminho pedir para algum de fora uma consultoria de processo para a reunio ou reunies. Os principais elementos para isso so: n a colaborao de uma pessoa que no faa parte da equipe, que essa observe durante seus trabalhos e faa comentrios; n reservar tempo para revisar os assuntos sobre o processo isto , os assuntos relacionados ao modo pelo qual a equipe trabalha.
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Tabela 5 Estrutura para levar uma equipe atravs do processo de estabelecimento de objetivos
Questo enfocada Quais so os fatores crticos de sucesso para nossa organizao neste momento? Atividade Discusso de equipe, possivelmente com uma apresentao inicial de informaes fatuais, por ex., posio financeira e de mercado ou o plano de negcios da empresa feito pelo lder da equipe ou por um consultor de fora Discusso de equipe, possivelmente com uma apresentao inicial das idias do lder da equipe e razes das mesmas Reflexo individual ou discusso em pares ou grupos pequenos; seguida de apresentao de cada indivduo para o grupo todo para os comentrios Discusso da equipe Resultado Resumo dos fatores crticos de sucesso para a organizao; entendimento e aceitao desses pontos pela equipe
Onde nossa equipe pode contribuir melhor para atingi-los? Quais so as prioridades para a equipe?
Resumo dos objetivos da equipe e fatores crticos de sucesso, com a contribuio e a aceitao de toda a equipe
Com o que de melhor pode contribuir cada membro da equipe para se atingir os objetivos?
Estabelecimento em esboo dos objetivos de cada membro da equipe, tendo sido entendido e com a contribuio e comprometimento de toda a equipe Motivao
Se cada um de ns alcanar nossos objetivos, nossa equipe ter feito algo significativo para o sucesso da organizao?
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Em minha experincia, essa soluo possui apenas um efeito positivo de curta durao na realizao da tarefa e um efeito negativo de longa durao sobre o trabalho da equipe. Os indivduos evitam assumir responsabilidades, em primeiro lugar, e a participao e a criatividade caem, predominando uma atmosfera de recriminao mtua. Uma abordagem melhor enfocar a questo fundamental do comprometimento individual para os objetivos da equipe. A Tabela 5 sugere um modo de fazer isso. ( normalmente til possuir um facilitador externo para ajudar as equipes ao longo desse processo.) Voc pode motivar os mesmos interessados das seguintes maneiras: n certificando-se de que cada ao decidida pela equipe est relacionada explicitamente a um de seus membros; n verificando se esse membro compreendeu a ao a ser tomada e concorda com ela; n revisando como est o andamento de todas as aes na reunio seguinte; n examinando as reas em que as tarefas no foram ainda completadas, o por qu isto ocorreu (de modo til, e no punitivo), e verificando que tipo de auxlio outros membros da equipe podem prestar; n lembrando-se de divulgar e comemorar resultados. importante que se mantenham esses itens, mesmo se os que do de ombros no so um problema to grande assim em sua equipe. Tais itens ajudam as pessoas a fugir do que seria um trabalho de equipe verdadeiro, em que as coisas so executadas por um grupo simples e desestruturado, que se diverte em conjunto. A preveno melhor do que a cura.
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O segundo tipo de iniciativa proveitosa apresentar formas de medir a eficcia das equipes que incluam a observao de at que ponto uma equipe proporciona um servio para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: n pedir s equipes de colegas informaes sobre o que sua equipe faz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxili-los ainda mais; n distribuir um questionrio sobre satisfao do consumidor de sua equipe para outras com as quais interage; n convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opinies sobre at que ponto a equipe presta um auxlio eficiente para as outras.
Problema n 4: o conflito
A maioria de ns detesta conflitos da expresses como No mexa em vespeiro e No cutuque a ona com vara curta*. Entretanto, as equipes so como famlias: so organizadas para tornar as pessoas mais prximas, de modo que, de certa forma, umas dependam das outras. Logo, os riscos de se ter algum conflito so maiores. Como j dissemos no captulo 1, certos tipos de conflitos podem ser apenas uma fase pela qual uma equipe esteja atravessando. Se apenas uma questo de se lutar para conseguir lucidez, batalhar para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai realizar suas tarefas, ento no quer dizer que o conflito ser destrutivo (mas o pensamento atual sustenta que no necessrio haver conflitos antes de se ter um bom trabalho em equipe portanto, no fique procurando por eles!).
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Como saber se o conflito interno um problema e no uma fase de desenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo for verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe est passando , de fato, um problema: n n n n n n O conflito repetitivo. As pessoas se magoam. Ele no resolve problema algum. Pode haver um tom pessoal ou amargo nele. Voc se envergonha dele. Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.
O que voc pode fazer a respeito? n Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as pessoas. H maiores probabilidades de surgir um conflito em espaos abertos. Faa reunies mais concisas. Deixe bem claro quais os papis e as responsabilidades. Estabelea limites entre as pessoas, tarefas e eventos. n Pea a uma pessoa de fora, porm hbil, que trabalhe com a equipe durante um perodo limitado, especificamente para resolver o conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinada equipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindo devido a conflitos estruturados principalmente por um histrico de afrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seus membros precisavam discutir todos os assuntos de modo franco, de uma vez por todas, e assim passariam a realizar as tarefas de modo diferente no futuro.
precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um deles se desenvolve no barulho e na discusso, o outro com muita reflexo. Entretanto, os dois indivduos so necessrios como parte da mesma equipe. A primeira medida que voc, o lder da equipe, deve tomar verificar se no h um conflito de interesses ou um conflito histrico que esteja causando o problema. Se for o caso, voc deve lidar com esse problema conforme minhas sugestes para o Problema n 4. Se, em vez disso, tratar-se da incompatibilidade de gnios que acabamos de descrever, tente o seguinte: n converse com os dois em separado sobre o problema, fora do contexto da equipe, e veja quais sugestes oferecem; n defina os papis e responsabilidades de cada um deles o mais clara e separadamente possvel; n certifique-se de que eles possam manter distncia um do outro, de forma a no desequilibrar a equipe; comece com etapas prticas, como garantir que as mesas de cada um no fiquem muito prximas ou que, durante os eventos sociais, no haja nada que force a intimidade. Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidos somente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem quanto mais suave melhor que estou sugerindo permitir que o respeito mtuo se desenvolva, mesmo se a amizade pessoal estiver fora de cogitao.
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Esse tipo de sugesto fora da realidade algo bem seu, Jeff. Voc est brincando, no?
Enquanto falamos a respeito, seu grupo ainda no atendeu aos pedidos que precisamos... Eu no gostaria de estar em seu lugar. Que pretenso, hem?
No acredito que voc esteja falando srio sobre isso... Voc quer dizer e, no mas!
Esses tipos de padres de comunicao destrutivos podem aparecer por meio de tons de voz, assim como pelas palavras. E cada equipe ter seu conjunto de padres favoritos. Pela minha experincia, as equipes podem identificar seus prprios conjuntos, e vo divertir-se bastante ao polici-los e eliminlos. Geralmente, isso faz com que se mostre quanto tempo e energia esses padres desperdiam, e como chegar a uma forma de comunicao construtiva e criativa.
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A resposta nostalgia de equipe : a preveno melhor que a cura. Quando o trabalho de uma equipe chega ao fim e a equipe se desfaz, existem etapas pelas quais voc pode passar, a fim de assegurar que os membros participem de novas equipes com entusiasmo, em vez de lamentaes: n Reveja e reconhea de modo formal as realizaes da equipe. Esse tipo de reviso especialmente poderoso se for dirigido ou tiver a contribuio de um dos clientes importantes da equipe n Na reunio final, d aos membros da equipe a oportunidade de dizer o que valorizam um no outro e aquilo a que no dariam importncia.
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captulo 3
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principais responsabilidades que ele possui. Embora eu deva identificar, para cada responsabilidade, uma caracterstica de personalidade que beneficia alguns de modo particularmente bom para assumirem tal responsabilidade, no quero dizer que isso implica que determinados tipos de personalidades fazem com que pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons lderes e outras criem lderes ruins. Apesar de ser difcil ou impossvel modificar uma personalidade, no impossvel mudar o comportamento. Muitos lderes eficientes de equipes que conheci modificaram conscientemente seus comportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Por exemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa mais absurdamente introvertida que j tinha conhecido. Apesar disso, ele aprendeu como conduzir reunies com eficincia e fazer com que as discusses flussem. Na verdade, sua tendncia natural de espectador silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de lder.
O lder de uma equipe o responsvel pela sua organizao, de modo que ela atinja seu(s) objetivo(s).
A fim de alcanar essa responsabilidade, o lder precisa de uma abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento.
O lder de uma equipe o responsvel pela qualidade da sua produo.
A responsabilidade acaba aqui. Para certificar-se de que a produo da equipe boa o bastante e alcana seus objetivos com a devida rapidez, o lder deve medir a eficcia da equipe, dando a esta um retorno. Ele deve, tambm, procurar pelo prprio retorno e responder a si mesmo a partir dos membros da equipe, consumidores da equipe, e outras equipes com as quais interage. Melhor ainda se ele tiver suficiente autoconfiana para aprender a partir dos erros e deficincias, assim como ter resistncia, de forma que ele no venha a desistir se comearem a critic-lo ou sua equipe.
O lder o responsvel pelo desenvolvimento de sua equipe.
Durante o desenvolvimento da equipe, ela ir exigir algo diferente de seu lder. Por exemplo, no incio do trabalho, ela ter os benefcios
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de uma grande quantidade de informaes e proximidade de superviso. Quando ela se torna madura, ir trabalhar melhor se o lder no ficar to presente. A fim de ajudar a equipe a atravessar os estgios de desenvolvimento da maneira mais suave possvel, o lder precisa de flexibilidade. Se este for rgido com relao ao modo como as coisas so executadas, a equipe no saber para onde ir.
O lder da equipe o responsvel pela interao entre sua equipe e a empresa.
Toda equipe apresenta uma tendncia natural para olhar para dentro de si mesma, concentrar sua ateno em si prpria e em seu prprio trabalho, e esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela. O lder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso no chegue a nveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o lder precisa daquilo que, em determinadas empresas com as quais trabalhei, denominado habilidade de helicptero: uma combinao de amplitude de viso e imparcialidade.
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resumo de quatro estilos mais comuns, com suas principais caractersticas. Talvez voc aprecie identificar qual dos estilos o mais natural para voc. O estilo diretivo: til para equipes que esto iniciando, ou quando seus membros ainda tm muito o que aprender sobre a tarefa. n O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe. n A maior parte da comunicao do lder composta por informaes e direes. n O lder preside reunies, delega tarefas e a fonte principal de retorno para a equipe. n Os membros o respeitam e confiam nele. O estilo delegante: til em equipes muito competentes e com larga experincia. n O lder apresenta um baixo ndice de interao com a equipe. n A maior parte da comunicao do lder responder s propostas e sugestes da equipe. n Os membros presidem as reunies, delegam tarefas, do o retorno uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe. n Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo lder. O estilo apoiador: bom para equipes desanimadas, inseguras, em especial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que as critica; mais apropriado quando a equipe razoavelmente competente. n O lder apresenta um alto ndice de interao com a equipe. n A maior parte da comunicao vinda do lder um retorno positivo e apoio emocional; o lder ir proteger a equipe contra ataques, e suportar pessoalmente o impacto das crticas da empresa.
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n Os membros da equipe presidem as reunies, embora o lder possa tomar para si essa funo caso os outros estejam muito ocupados ou sofrendo presso. n Os membros da equipe confiam no lder. O estilo inspirador/carismtico: til para as equipes competentes, em situao de alto risco. n O ndice de interao do lder com a equipe sofre grande variao o lder pode estar supervisionando ou ficar mais distante. n A maior parte da comunicao do lder visionria, motivacional e genrica; o lder representa a equipe dentro da empresa, e possui credibilidade e impacto pessoais muito fortes. n O lder pode ou no presidir as reunies; ele tende a no se envolver nos detalhes de cada tarefa. n Os membros da equipe o admiram.
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conduo da equipe; oferece as perspectivas e percepes a respeito dos pontos fortes e fracos da equipe; identifica os recursos que o lder pode acionar a fim de ser mais eficiente (tcnicas e abordagens, apoio visual, colegas, cursos e assim por diante). n conversa com os clientes da equipe (consulte o captulo 2) garantindo que estes dem retorno equipe ou o faam por si mesmos. n incentiva os membros da equipe a monitorarem sua prpria eficcia, auxiliando-os sobre como fazer isso. n comunica-se com outros tcnicos de equipes, mantendo a empresa atualizada acerca do ponto em que o trabalho da equipe est, em geral, atingindo suas propostas, e o que mais deve ser modificado. Poucas equipes precisam de um instrutor ou tm condies de justificar os custos de um em perodo integral. Dessa forma, os instrutores so, com mais freqncia, pessoas que tm outras ocupaes. Devido a uma atitude peculiar e um interesse no trabalho em equipe, essas pessoas exercem a funo de instrutores talvez durante algumas poucas horas por semana. No restante de seu tempo, so engenheiros, treinadores, advogados, gerentes... qualquer coisa. E no h dvida de que eles mesmos pertenam a equipes.
n sensibilidade quanto aos medos, preocupaes e esperanas no exprimidos pelas pessoas. n ateno cuidadosa e apurada para observar e escutar. n habilidade para conduzir revises de modo positivo e construtivo. n treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho. n apoiar indivduos e equipes nos momentos de fracasso ou dificuldade. n auxiliar os membros da equipe de modo que dem retorno uns aos outros.
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captulo 4
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de equipe, como uma equipe bem liderada que apresente tanto objetivos claros quanto mtodos de trabalho eficazes, com parceiros que so respeitados e em quem se confia. Contudo, o que mais interessante do que a diferena, a grosso modo, entre membros naturais de equipes e o resto, explorar as diferenas existentes entre os indivduos dentro de equipes, entre a variedade de contribuies feitas pelos membros da equipe, e como os diferentes estilos podem ser justapostos a fim de se obter uma equipe que seja mais do que a soma das partes. Assim, neste captulo apresentamos dois testes que o ajudaro a explorar o que voc ir levar naturalmente equipe, bem como a pensar a respeito das diferentes contribuies feitas por seus companheiros.
n Sou um pensador ativo ou um pensador reflexivo? n Sou um pensador que se baseia em fatos ou um pensador que se baseia em idias? n Sou um pensador orientado para a lgica ou um pensador voltado para os valores? n Sou um pensador sistemtico ou um pensador espordico? A fim de descobrir a qual dos pares voc pertence, preencha as afirmaes abaixo que melhor se apliquem a voc. Em seguida, para cada par, conte as marcas que fez. Caso voc tenha mais marcas preenchidas na rea de raciocnio orientado para a ao do que em raciocnio orientado para a reflexo, ser fcil perceber qual ser seu estilo de raciocnio. E assim por diante (tenha em mente que talvez voc no seja to fortemente inclinado para um determinado estilo entre os quatro). Assim que voc tiver identificado suas caractersticas de raciocnio predominantes, leia novamente e com ateno todas as afirmaes para cada par de estilos de raciocnio. Voc consegue encontrar algum, dentro da equipe, que seja seu oposto, para qualquer dos pares? As afirmaes podem revelar os pontos fortes e fracos desse membro, comparando-os aos seus? Como trabalhar em conjunto para extrair os pontos fortes de ambos? Este teste ir auxili-lo a avaliar por que uma equipe eficiente toma melhores decises do que um nico indivduo: ela tem maiores perspectivas e abordagens potenciais disponveis para tanto.
Ao Gosto de reunies q Reflexo Gosto de refletir a respeito de um assunto antes de me posicionar a respeito dele Mantenho-me em silncio, com freqncia, em reunies q
(continua)
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Ao Acredito que posso extrair energia e idias de muitas discusses Sou, geralmente, um dos que mais contribuem em uma discusso q Reflexo s vezes me canso de ter de q explicar coisas s pessoas e escutar os pontos de vista delas Costumo envolver as pessoas nas coisas com as quais esteja trabalhando aps ter raciocinado a ss Geralmente as pessoas me perguntam como cheguei s minhas concluses Considero ser fcil demais atirar-se uma tarefa sem raciocinar a respeito Geralmente sou o ltimo a expor minhas opinies s vezes sinto que as pessoas subestimam o pensamento que investi em uma deciso s vezes esqueo de consultar outras pessoas q
No me aborreo com interrupes nem mudanas de rumo Geralmente sou o primeiro a expor minhas opinies s vezes me preocupo se falei demais em uma reunio
Gosto de saber as idias de outros e de ver a reao das pessoas s minhas idias Acho que no vale a pena passar muito tempo pensando sem se fazer alguma coisa
(continua)
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q q
q q
Acredito ser mais til, com freqncia, esquecer as restries e pensar de forma otimista Sinto frustrao com pessoas que precisam de tudo explcito Sempre penso em novas possibilidades s vezes sou surpreendido por problemas de fato e detalhes Acho chato analisar o passado e o presente
Gosto de acompanhar um q argumento at o fim para verificar se dar resultados Acredito ser importante verificar q as abordagens anteriores e posteriores que j funcionaram q Acredito que se pode aprender muito com o passado Sou melhor convencido por fatos e lgica do que por argumentos inspirados q q
q q
Acho que se perdem, com q freqncia, as oportunidades de mudanas positivas por causa dos pessimistas e dos censores
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Lgica Posso ser bastante imparcial G quando preciso tomar decises As pessoas dizem que meu raciocnio lgico s vezes mago as pessoas sem querer, quando estou simplesmente tentando chegar resposta correta Acredito que a discusso, o debate e os desafios so necessrios para testar idias e propostas Acredito ser mais importante tomar uma deciso racional do que levar as pessoas a concordar com voc Quando estou sob presso, coloco o trabalho em primeiro lugar e posso ser rgido com as pessoas G Valores natural para mim pensar no aspecto humano dos assuntos Acredito que o corao e a alma sejam to importantes quanto a lgica Geralmente, meu prprio sistema de valores influencia minha abordagem frente a problemas No me sinto vontade quando h conflito e desarmonia dentro dos grupos dos quais fao parte Acredito que o mais importante na tomada de decises conseguir o compromisso das pessoas Acredito que conquistar a confiana das pessoas to importante quanto estar certo Sou sensvel aos valores e sentimentos dos outros Quando estou sob presso, o sentido de harmonia e de grupo tornam-se ainda mais importantes para mim Sou bom em criar afinidades com pessoas sem espao G G
Acredito que as emoes G prejudicam uma deciso correta Geralmente, no permito que meus prprios valores e emoes influenciem qualquer deciso G
G G
Acredito que a justificativa G primordial para se fazer algo deve basear-se em uma anlise lgica dos prs e contras Posso dizer que, quanto maior a presso, mais racional eu me torno G
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Acredito que importante manter G a mente aberta pelo maior tempo possvel s vezes fico to tomado G pela discusso que at esqueo o que deveria ser decidido
Acredito que uma srie de G problemas causada por excesso de firmeza s vezes sinto que fui G precipitado em dar minha opinio Sou muito receptivo a novas exigncias e novas informaes Tudo o que previsvel me chateia G
Em geral, sou aquele que faz G com que a discusso encaminhe-se para uma concluso Trabalho de forma estruturada e metdica s vezes, quando j formei uma opinio, recuso-me a debater mais sobre um assunto G
s vezes, protelo uma sensao G de que algo talvez se modifique, mudando assim toda a situao Gosto mais do processo que conduz a uma deciso do que propriamente da deciso Sou bom em realizar as coisas no ltimo instante G
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Esperamos, agora, que voc tenha uma idia sobre qual o seu estilo de raciocnio, e como este ir conduzi-lo de forma mais eficiente em sua equipe. No captulo que segue apresentarei uma estrutura de resoluo de problemas em equipe, que ajudar a fazer o melhor uso dos diferentes estilos de raciocnio que seus membros apresentem.
* Esta tabela, embora se baseie em Belbin, possui um material que nossa Consultoria desenvolveu a fim de ajudar as pessoas a compreender as funes, no sendo Belbin responsvel pela mesma.
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O monitor-avaliador n bastante inteligente; estvel e introvertido numa equipe ponderada n srio, no se agita; faz uma anlise imparcial, sem paixes n no tem idias originais, mas provvel que impea a equipe de entrar em algum projeto mal-encaminhado n possui as melhores habilidades: assimilao, interpretao e avaliao de grandes volumes de material complexo por escrito n pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada O trabalhador n o mais sensvel da equipe; quem mais est ciente das necessidades e preocupaes de cada um n simptico, popular, consegue acalmar os nimos o cimento da equipe n bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros n no gosta de enfrentar pessoas O finalizador n ansioso e introvertido n s se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe n mantm um senso permanente de urgncia n tem autocontrole; demonstra impacincia e intolerncia com os membros mais informais da equipe n pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo O especialista n apresenta alto grau de percia em sua rea n introvertido n est estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades; no se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandem maior abrangncia n pode ser um tanto autnomo, fazendo o que acha certo n contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe
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captulo 5
Neste captulo voc encontrar uma srie de instrumentos e tcnicas para equipes. Escolhi em particular os que seguem por trs motivos: n so simples n observei inmeras equipes que aprenderam a utiliz-los rapidamente n as equipes me disseram que tais instrumentos ajudaram a melhorar seu trabalho Esses instrumentos e tcnicas ajudam a equipe a desenvolver um mtodo grupal de trabalho, no qual as pessoas depositam confiana. Por fim, devo abordar rapidamente como a empresa para a qual a equipe trabalha pode dar suporte a essa equipe caso ela assim escolha! Para que uma equipe trabalhe bem, precisa tanto dos processos internos corretos quanto do contexto externo correto.
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rapidamente possvel, por um grupo de pessoas. Mas muitos ainda no perceberam seu potencial como instrumento para uma equipe. As regras do brainstorming so poucas e simples. Se uma equipe estiver capacitada para seu uso, essa desenvolve a capacidade para um tipo de comunicao clara, fundamental para um trabalho em grupo eficaz. Da mesma maneira, participar de uma boa sesso de brainstorming traz confiana e diverso: no h nada que motive tanto uma equipe do que experimentar seu prprio poder de criao. Recentemente, entrevistei os componentes de uma nova equipe de investidores de banco americanos. Quando perguntei qual a melhor recordao que tinham da participao em equipes anteriores, a resposta as boas sesses de brainstorming foi repetida vrias vezes. E j que incentivavam as contribuies de todos, de forma igual, essas sesses acabaram por desenvolver a unio do grupo, integrando funcionrios de meio perodo e outros que entraram posteriormente na equipe, incluindo as equipes de secretaria e administrao nos processos de tomada de decises da equipe que eles apoiavam. Eis duas regras bsicas do brainstorming: n Todas as idias so registradas: no existe idia ruim. n No h julgamento das idias. O que poderia ser mais simples? Mesmo assim, ater-se a essas duas regras simples incrivelmente difcil. Por isso, quando as equipes iniciam sela primeira vez sesses de brainstorming, de grande ajuda a presena de um facilitador, que pode ser o lder da equipe, o tcnico ou qualquer um na equipe que se sinta feliz em assumir o papel. O facilitador no participa da criao de idias: sua funo diga-se de passagem, importante garantir que essas duas regras bsicas sejam mantidas. Essa pessoa tambm dever tentar manter a energia da equipe em alta, de modo que todos os participantes contribuam, incentivando as idias absurdas, que com freqncia, so as que levam a solues. Em um brainstorming bem elaborado, as idias chamam outras idias, e a criatividade flui como corrente eltrica dentro da equipe. O segredo para tanto e para o impacto da preparao de uma equipe
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so essas duas regras simples. No h julgamento de idias significa nada de censura, nada de erguer os olhos para o teto em desaprovao e nada de reelaborar as idias antes de serem registradas! Mesmo durante a observao de centenas de falsos brainstormings, pude observar que poucos deles mantm s regras as idias so criticadas ou exaltadas seletivamente (em geral pelo lder da equipe), quem as est anotando se preocupa com a gramtica, a equipe perde a energia e o senso de compromisso , permanecendo verdadeiro que o brainstorming um instrumento de grande potencial intocado para vrias equipes.
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Considera-se de particular importncia aqui qualquer tipo de restrio ao processo de resoluo de problemas por exemplo: a soluo deve ser de baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente. Estgio Trs: criao de idias Este o estgio do brainstorming, em que as regras desse processo, j descritas neste captulo, devem ser aplicadas. Estgio Quatro: agrupamento de idias Isso ser melhor executado por um ou dois componentes da equipe, e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se de fazer com que o brainstorming sem estruturao torne-se um conjunto de opes ordenadas e coerentes. Estgio Cinco: escolha da(s) idia(s) Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idias de maneira lgica, uma vez dadas todas as informaes, e selecionar uma ou mais idias que os membros considerem como solues prticas e efetivas. Devem ser determinados os prs e os contras de cada idia. O processo ser a combinao entre eliminar as solues invlidas e destacar as promissoras. A vantagem desse estgio, do ponto de vista da preparao de uma equipe, que fornece um espao para discusses separadas, durante as quais os membros da equipe compreendem mais sobre as perspectivas, habilidades e estilo de raciocnio de cada um. Tambm incentiva a abertura de argumentos, assim como o debate de assuntos em vez de personalidades. A fim de alcanar esses benefcios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), ela precisa ser bem presidida ou orientada. Estgio Seis: compromisso de verificao Assim que houver uma pequena lista de idias, a equipe precisa reservar tempo em separado, a fim de considerar at que ponto existe compromisso dentro da equipe com relao a cada idia, e tambm como iro reagir as pessoas externas ao grupo. As vantagens do estgio seis, do ponto de vista da preparao de uma equipe, que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos
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e ajuda a evitar pautas ocultas, que, com freqncia, tm razes nos sentimentos das pessoas.
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Os murais so um espao fsico que jamais fica escondido e exibe informaes a respeito de membros da equipe, resultados alcanados, assuntos diversos, intenes e discusses. Seu valor para impulsionar a comunicao interna incalculvel, e no apenas isso: se permanecerem em um local visvel para as pessoas de outras equipes e forem amigveis para os leitores, podem tambm se tornar uma ponte de comunicao entre as equipes. Ainda melhor a sala da equipe, onde todo o espao das paredes pode ser utilizado para exibir mensagens importantes colecionar pontos de vista, registrar em que estgio esto as aes e talvez exibir feitos que a equipe se orgulha de ter realizado.
Como uma empresa pode garantir que uma equipe ser bem-sucedida?
Neste livro, pudemos observar o que so equipes em atividade e para que servem. Identificamos seus problemas comuns e como resolvlos. Observamos os lderes, tcnicos e membros. Esperamos que voc tenha uma melhor idia a respeito de como voc se enquadra e o que pode alcanar em sua equipe. Vamos, ento, finalizar com uma rpida observao nos itens bsicos do que uma equipe necessita de sua empresa (na tabela 8 h um resumo deles). Se sua equipe tiver todos esses itens, est destinada ao sucesso.
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Tabela 8 Requisitos bsicos que uma empresa deve fornecer s suas equipes
Uma empresa deve: n ter um conjunto de objetivos claramente definidos n passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram n basear o sistema de premiaes no desempenho da equipe, bem como no desempenho individual (sistema de premiaes significa os prmios menos tangveis, como elogios, perspectivas de promoo e a oportunidade de exercer influncia, assim como dinheiro) n dar retorno sobre o desempenho da equipe o tempo todo, de modo honesto e positivo n levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar ou substituir as pessoas n garantir que a equipe mais experiente como a diretoria e o quadro administrativo d bons exemplos de trabalho em grupo n fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas n apoiar os lderes de equipe
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Leituras complementares
Caso voc deseje saber mais a respeito dos tpicos tratados aqui, os livros abaixo podem ser um bom comeo. BELBIN, R.M. Management teams: why they succeed or fail. London, Heinemann, 1981. BELBIN, R.M. Team roles at work. Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993. HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling together: teamwork in practice. London, Institute of Personnel and Development, 1994. KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating the high-performance organisation. Boston MA, Harvard Business School Press, 1993. KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York, Delacorte Press, 1992. SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organisation. London, Century Business, 1992. WOODCOCK, M. Team development manual. Farnborough, Gower, 1979.
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