UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS CURSO DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS SECCIN PROFESOR JARA ROSADO, JORGE LUIS TEMA TRABAJO FINAL

GRUPO DE TRABAJO SAUL MEDINA LLANTOY IVAN MURILLO SANCHEZ ROBERTO ZAMUDIO GAVE PATRICIA MELGAR ELIAS GRETTEL CAJO Lima, Per U820983 U201217351 U201200303 U520581 U201115849

2013

1. La empresa: historia, sector, productos 1.1. Historia

El origen de Backus El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac, la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890 traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres. 1954: Backus & Johnston Brewery Ltd. Es adquirida por empresarios peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido. 1993: Inauguracin Planta de Ate Esta importante inversin permiti contar con la capacidad instalada necesaria para la expansin del mercado cervecero, convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.

1994: Adquisicin de la Compaa Nacional de Cerveza S.A. Backus & Johnston S.A adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A (CNC), su principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de aguas y gaseosas del pas. 1996: Creacin de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su denominacin creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per. 2000: Adquisicin de la Compaa Cervecera del Sur del Per S.A. En el ao 2000, Compaa Cervecera del Sur del Per S.A (Cervesur) pasa a formar parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado. 2002: El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus El grupo Backus se fortalece al convertirse en parte de una importante transnacional americana. Con ello se inicia un proceso de aumento en la inversin con la finalidad de consolidar el negocio cervecero y de bebidas, con el objetivo de estar preparado ante la competencia. 2005: SAB Miller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusin del Grupo Empresarial Bavaria y SAB Miller, empresa sudafricana, con sede en Londres; el grupo Backus pas a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SAB Miller plc. 3

2008: Record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas El Grupo Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidacin de su portafolio de marcas a travs de una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.

1.2.

SECTOR DE NEGOCIOS:

Backus se encuentra especializada como una empresa lder en la industria de bebidas, especficamente cervezas, gaseosas y aguas minerales

1.3.

PRODUCTOS

Cervezas

Cristal La cerveza de los peruanos. Cristal valora la diversidad, la peruanidad, la unin, la solidaridad y el optimismo.

Pilsen Callao Autntica cerveza. Autntica amistad. Nacida en 1863, Pilsen Callao es la primera cerveza producida en el Per.

Cusquea La magia esta en los detalles. Cerveza Cusquea ofrece un sabor puro y fino reconocido internacionalmente.

Pilsen Trujillo Generosa calidad. Pilsen Trujillo es una cerveza con 89 aos de trayectoria cervecera que naci en la ciudad de Trujillo.

Barena Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante.

Peroni Nastro Azzurro El estilo italiano en una botella.

Arequipea Sabor con carcter. Cerveza Arequipea es una marca regional emblemtica de Arequipa, que representa la tradicin y el carcter.

San Juan La cerveza de Ucayali. Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Per, con sabor nico y aroma especial.

Otros productos

Aguas minerales

San Mateo Agua Mineral de Manantial. San Mateo no slo es agua, es Agua Mineral de Manantial envasada en su fuente de origen. Cristalina Cristalina es el agua de mesa de sabor ms fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar. Agua Tnica Backus Agua Tnica es la bebida carbonatada con sabor frutal, hecha de extractos de frutos, azcar y quinina.

Gaseosas Guaran Backus Te refresca como ninguna. Para los que no se conforman con lo comn solo Guaran Backus te hace sentir la sensacin ms natural.

Viva Backus Con Viva Backus, la diversin dura ms. Para los jvenes que buscan divertirse sin complicaciones...

Otras Bebidas

Maltin Power Refrscate con el poder de la malta. Maltin Power es la nica bebida sin alcohol hecha a base de pura malta de cebada que nutre.

2. LA ESTRATEGIA: 2.1 Misin, Visin y Valores 2.1.1 Misin Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opcin de nuestros consumidores, fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad. 2.2.2 Visin Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante contribuidor de valor y reputacin para SABMiller, todo esto a travs de: Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de marcas. Ser el mejor socio de nuestros proveedores. Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla y retiene talento. 8

Ser un actor ejemplar en la sociedad. Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller.

2.2.3

Valores Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera. La responsabilidad es clara e individual. Trabajamos y ganamos en equipo. Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores. Nuestra reputacin es invisible.

2.2 Anlisis FODA: 2.4.1) Fortalezas: 1. Reconocido prestigio por ofrecer productos de calidad. 2. Experiencia y trayectoria en la industria cervecera. 3. Empresa lder con ms del 92% de participacin en el mercado. 4. nica empresa cervecera que otorga crditos a los clientes. 5. El personal de ventas se encuentra calificado y con experiencia en el rubro. 6. Se cuenta con la mayor cobertura para realizar las ventas en los puntos ms inaccesibles de Lima. 7. En la empresa existe una fuerte integracin horizontal y vertical.

2.4.2) Oportunidades: 1. El Per es el segundo pas con el nivel de consumo ms bajo a nivel de Sudamrica. 2. Actualmente se viene presentando un crecimiento del mercado cervecero peruano. 3. En los ltimos aos la poblacin econmicamente activa ha venido aumentando, y esto ha trado consigo el crecimiento del poder adquisitivo e indirectamente el aumento de los niveles de consumo de la cerveza. 9

4. El 60% de las ventas de los productos de consumo masivo se realizan por medio de las bodegas. 5. Se han incrementando la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.

2.4.3) Debilidades: 1. No se cumple al 100% con el nuevo modelo comercial planteado por la gerencia. 2. Actualmente el nmero de clientes viene en aumento, sin embargo la empresa no est cumpliendo con la exigencia del mercado. 3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente. 4. No se viene cumpliendo con dar una buena atencin al cliente, ya que la distribucin se viene realizando de manera tercerizada.

2.4.4) Amenazas: 1. Posible no renovacin de la licencia de funcionamiento. 2. Restricciones de la municipalidad para el consumo de licores en el horario nocturno. 3. Presencia de nuevos competidores que buscan reducir la participacin de mercado de Backus. 4. Comercializacin de productos adulterados por parte de otras empresas, cuya actividad desprestigia la marca.

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FODA CRUZADO Interno Externo

FORTALEZAS F1. Producto de calidad y prestigio. F2. Experiencia y trayectoria en el mercado. F3. Liderazgo en el mercado con ms del 92% de participacin. F4. Otorgamientos de Crditos a los clientes F5. Personal de ventas calificado y experiencia en el rubro. F6. Mayor cobertura para llegar a los POS ms inaccesibles. F7. Fuerte integracin horizontal y vertical. FO

DEBILIDADES D1. No cumplimento del nuevo modelo comercial planteado por la gerencia. D2. Al tener ms clientes la empresa no est satisfaciendo la necesidad de estos. D3. Demasiada burocracia para empadronar a un nuevo cliente. D4. La distribucin de los productos es tercerizada por lo tanto no hay un trabajo de calidad.

OPORTUNIDADES O1. Pas con bajo consumo de cerveza. O2. Crecimiento del mercado cervecero. O3. El 60% de ventas de productos masivos se realizan por bodegas. O4. Aumento de la PEA, por consiguiente aumento del nivel de consumo. O5. Incremento de la cantidad de eventos de artistas nacionales e internacionales.

DO

F2, F6 Y O1 Penetracin de D2 Y O2, O3 Mayor mercado. satisfaccin de los clientes. F3, F4 Y O2, O3 Desarrollo del D3, Y 02, O3 Diferenciacin en mercado. calidad (rapidez en atender la mayora de clientes) F7, F3 Y O4 Desarrollo del producto.

AMENAZAS

FA

DA D1, D2 Y A3 Bech marking.

A1. Posibilidad de la no F5, F1 Y A1 Diferenciacin. renovacin de la licencia de funcionamiento. F2 Y A2 Cultura. A2. Restricciones en la municipalidad para el F6, F7 Y A3 Diferenciacin. consumo en el horario nocturno. Por ejemplo Plan Zanahoria. A3. Presencia de nuevos competidores que busca reducir la participacin de 11 mercado de Backus. A4. Existencia de productos adulterados que desprestigian la marca.

2.3.

Identificacin y tipologa de estrategias sugeridas.

Backus tiene como objetivo principal mantenerse como la principal empresa cervecera del pas cuyos productos sean la primera opcin en cada ocasin de consumo. Para ello, la estrategia de negocios se realiza en funcin a 4 aspectos: Crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos, Optimizacin del proceso de distribucin y comercializacin, Competitividad y liderazgo en funcin a diferenciarse de sus competidores y desarrollo sostenible en el tiempo. Estrategias externas Tipologa: Competitiva - Diferenciacin Estratega: Implementacin de procesos que realicen de manera ms eficiente la distribucin y comercializacin del producto. Contratacin de personal con experiencia en atencin a los diferentes canales de venta y distribucin. Asimismo con manejo de conceptos para la administracion del sistema Sap Business. Tipologa: Integracin - Vertical hacia adelante Estratega: Realizar la contratacin bajo modalidad directa con el personal de distribucin. De esta forma dicho personal pasara a formar parte de la planilla de trabajadores de la organizacin y se podra realizar una supervision directa de sus funciones. Asimismo el personal se encontrara ms comprometido con los fines de la empresa. Tipologa: Intensivas - Desarrollo de productos Estratega: Se enfatizar en desarrollar las marcas de las cervezas que se encuentran en el mercado, buscando siempre enfocarlas a un mercado especfico e innovando siempre en su presentacin. Estrategias internas generales 12

Tipologa: La Calidad Valor de producto Estratega: Evaluacin constante de la satisfaccin del cliente. Para ello se realizarn encuestas on-line mediante las redes sociales, con el objetivo de que los consumidores jvenes brinden sus comentarios del producto y al mismo tiempo se logra la fidelizacin con la marca.

Tipologa: El Benchmarking De competidores Estratega: Tomando en cuenta que los competidores han lanzado nuevas presentaciones de sus productos, realizaremos los estudios pertinentes de mercado para mejorar la presentacin e imagen de la marca. Para ello se renovar el diseo de la marca peridicamente. Estrategias funcionales Tipologa: Personas Capacitacin Estretegia: Se realizarn inducciones y capacitaciones a los agentes de televentas y ventas para que desarrollen prcticas de trabajo en equipo y se encuentre debidamente delimitada las funciones especficas asignadas.

3. Organigrama: Actual analizado y criticado. Propuesta sustentada de cambio. ORGANIGRAMA FUNCIONAL

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ANALISIS DEL ORGANIGRAMA DE VENTAS (FUNCIONES): VICEPRESIDENTE DE VENTAS: Responsable de todas las direcciones de ventas. Reporta al presidente de la empresa. 14

Responsable directo de hacer cumplir los objetivos de venta que deben estar alineados con los generales.

DIRECTOR DE VENTAS: Responsable de todas las gerencias de su rea. Reporta al VP de ventas. Responsable de los objetivos de ventas de todo Lima Metropolitana. Crear nuevas estrategias para combatir la competencia y desarrollar nuevos mercados.

GERENTE DE VENTA: Responsable de los sectores que manejan los supervisores. Reporta al Director de ventas. Responsable de los objetivos de ventas de su rea. Desplazar a la competencia y desarrollar nuevos mercados en su rea.

SUPERVISOR DE VENTAS: Responsable de hacer cumplir las funciones de los agentes comerciales. Reporta al gerente de ventas. Responsable de los objetivos de venta de su sector. Brindar los reportes de ventas diarios que necesitan los agentes comerciales. Ejecutar los planes que se manden al mercado.

AGENTE COMERCIAL: 15

Generar y mantener un vnculo con el cliente. Asegurar la calidad y disponibilidad de nuestros productos en el POS. Asegurar el uso correcto y eficiente de nuestros equipos de frio y activos promocionales. Gestionar la visibilidad del portafolio en el POS. Gestionar el cumplimiento de precio en el POS. Conocer y analizar el mercado y las actividades de la competencia. Revisar los acuerdos y asegurar el desarrollo del POS. Gestionar la cuenta del cliente. Realizar actividades de rutina operativa de ventas. Coordinar con otras reas actividades de ventas. Realizar actividades de gestin en el CD como soporte a las ventas. Reporta al supervisor de ventas.

DIRECTOR DE TELEVENTAS: Responsable de todas las gerencias de su rea. Reporta al VP de ventas. Responsable de la toma de pedidos y estimados de venta de todo el Per. GERENTE DE TELEVENTAS: Responsable de las gerencias de televentas. Reporta al Director de televentas. Responsable de la toma de pedidos y estimados de algunas gerencias de ventas. SUPERVISOR DE TELEVENTAS: Responsable del cumplimiento de llamadas de los agentes de televentas. Reporta a la Gerencia de Televentas. 16

Responsable de la toma de pedidos y estimado de una gerencia de ventas.

AGENTE DE TELEVENTA: Responsable de llamar a toda su cartera de clientes diariamente. Ofrecer todo el portafolio de marcas a los clientes. Llegar a una efectividad de venta de ms del 60% de su cartera diaria. Reporta al supervisor de televentas. Coordinar con otras reas actividades de ventas.

CRITICA DEL ORGANIGRAMA: Consideramos que la comunicacin entre el agente Comercial y el agente de televentas para la coordinacin de los estimados mensuales por marcas es muy burocrtico, ya que el proceso actual indica que toda comunicacin debe pasar por los jefes directos de cada uno de ellos, esta indicacin ocasiona que el cierre de venta demora demasiado tiempo. Es por ello que planteamos que debe existir una comunicacin directa entre ambos agentes. Por otro lado, en la actualidad la toma de pedidos son realizados nicamente por los agentes de televentas, con la finalidad de que el agente comercial tenga ms tiempo en el punto de venta para realizar sus funciones. Sin embargo, esta decisin afecta en su objetivo de llegar a su cuota mensual, afectando considerablemente su pago de haberes. Adems en la prctica se presenta una duplicidad de funciones, ya que el agente comercial realiza los pedidos directamente con los clientes y luego se los pasa va telefnica al agente de televentas.

ORGANIGRAMA MATRICIAL

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SUSTENTO DE MEJORA DEL ORGANIGRAMA: Tomando en cuenta la crtica identificada, planteamos que el organigrama actual se modifique para que deje de ser funcional y pase a ser un organigrama matricial. De esta forma se evitara la duplicidad de funciones existente entre los agentes de

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televentas y comerciales y se obtendra una comunicacin directa, la cual permitir lograr los objetivos comunes de ventas.

El objetivo de esta mejora consiste en establecer que las funciones entre los agentes comerciales y los agentes de tele ventas tengan una mejor coordinacin durante su intercomunicacin diaria. Para que la lnea no sea muy larga entre uno y otro se presentan los siguientes cambios:

AGENTES COMERCIALES: Seguirn realizando las mismas funciones y solamente se est agregando que debe conocer los reportes diarios que le brinde el agente de tele ventas para mejorar el seguimiento en el mercado. AGENTES DE TELE VENTAS: Seguirn con sus mismas funciones, adicionalmente se les asignar como indicacin que deben de reportar a los agentes comerciales sus ventas diarias, y adems de comunicar los inconvenientes que tienen con sus clientes para que los agentes de ventas den el soporte necesario. Con esta nueva propuesta se trata de bajar los miles de conflictos que se generan entre ambos puestos, y es por ello que consideramos que el trabajo en equipo es fundamental para cumplir con los objetivos.

4. Proceso: Mapa de Procesos. Descripcin completa de 1 proceso por cada miembro del grupo. Incluir Ficha de Proceso, Procedimiento, Diagrama de flujo e Indicadores A continuacin desarrollaremos los procesos de empadronamiento, distribucin y comercializacin del producto: Ficha de proceso: Empadronamiento de nuevos clientes

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Misin del proceso: Registrar al cliente bajo un cdigo cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa Propietario del proceso: Gerencia de ventas, Gerencia de finanzas Lmites Inicio: Cliente llama a Backus y este lo contacta con el vendedor asignado segn su zona geogrfica. Fin: Cliente obtiene un cdigo de registro y se le asigna un cdigo de visita Recursos y especificaciones: 1. Call center para Brindar el servicio a clientes nuevos 2. Ficha de empadronamiento

Normas No proceden los registros de clientes morosos con Backus. 2. No proceden los registros de clientes que aparecen en Infocorp, Sunat y Reniec. 3. No proceden los registros de los locales que figuren con antecedentes negativos en el sistema Backus.
1.

Proveedores directos Digitador y Gerente de ventas Registros: Ficha de empadronamiento Reporte de Infocorp, Sunat , Reniec Indicador

Clientes directos Clientes nuevos, Agente comercial

Clientes empadronados satisfactoriamente / clientes presentados Frmula: Clientes empadronados satisfactoriamente Clientes presentados Origen de datos: Clientes registrados en el sistema Meta: 8% mensual Tolerancia: 2%

Periodicidad de medicin mensual

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Distribucin: Digitador , Gerente de ventas Procedimiento: Elaborado por Agente comercial Revisado por Digitador Autorizado por Gerente de ventas

Vigencia: 31/12/2013 No. 1 2 3 4

Versin: Business Sap Descripcin de actividad

Hoja: 1/1 Responsable Call center Call center Call center

Cliente nuevo llama a Backus Call center registra la solicitud Call center asigna un agente comercial Agente comercial visita a cliente nuevo

Agente comercial Agente comercial Agente comercial Agente comercial Digitador Digitador Digitador Gerente de ventas Gerente de finanzas

5 6 7 8 9 10 11

Agente comercial recepciona documentos Agente comercial especifica las coordenadas geogrficas Agente comercial entrega documentos al digitador Digitador verifica la informacin de Sunat , Infocorp, Reniec Digitador verifica la situacin del cliente dentro de Backus Digitador ingresa los datos del cliente en el sistema de Backus El gerente de ventas aprueba la solicitud del nuevo cliente La gerencia de finanzas crea el cdigo de registro del nuevo cliente

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Diagrama de Flujo del Proceso 21

Ficha de proceso: Disponibilidad en Almacn de Backus Misin del proceso: Contar con stock disponible siempre en los Almacenes. Propietario del proceso: Jefe de Almacn y Jefe de Produccin Lmites Inicio: Produccin del lote. Fin: Informar de manera ptima del stock a los Agentes Comerciales.

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Recursos y especificaciones: 3. Produccin de cerveza acorde al estimado de venta trimestral. 4. Transporte para el abastecimiento de los almacenes.

Normas
4.

El Dto. De Distribucin debe reportar diariamente (a primera hora) la disponibilidad del stock. Clientes directos Almacn.

Proveedores directos Produccin Registros: Gua de remisin de Despacho Indicador Falta de Stock / Solicitudes de Venta Frmula:

Falta de Stock Solicitudes de Venta Origen de datos: Reporte diario de escasez del producto.

Periodicidad de medicin: mensual

Meta: 4 %

Tolerancia: 1%

Distribucin: Jefe de Almacn , Jefe de Produccin y Supervisor de Ventas

Procedimiento: Disponibilidad de Producto en los Almacenes de Backus Elaborado por Jefe de Produccin Revisado por Jefe de Almacn Autorizado por Direccin de Ventas

Vigencia: 31/12/2013 No.

Versin: Business Sap Descripcin de actividad 23

Hoja: 1/1 Responsable

1 2 3 4

Jefe de Produccin recibe el estimado trimestral. Jefe de Produccin entrega el lote. Transportista recibe Gua de Remisin de despacho.

Jefe de Produccin. Jefe de Produccin. Transportista

Transportista despacha a los almacenes y hace firmar la Gua de Remisin. Jefe de Almacn ingresa inventario recibido va el sistema. Jefe de Almacn enva reporte de stock a cada Gerencia de Ventas. Las Gerencias de Ventas lo distribuye pertinentemente a sus Agentes Comerciales y Tele Ventas para la debida reposicin de los productos.

Transportista Jefe de Almacn. Jefe de Almacn Gerencia de Ventas

5 6

Diagrama de Flujo del Proceso

Transportis ta Jefe de almacn

Jefe de Produccin

Gerencia de Ventas

Jefe de Transportista Almacn Inicio recibe gua ingresa de remisin inventario de despacho de Jefe de Transportista mercadera Produccin despacha a recibe el almacenesestimado y hace firmar trimestral gua de remisin

Las Gerencias de Ventas distribuye a los Agentes y Tele Ventas para la debida reposicin de los productos. 24

Jefe Almacn Fin enva reporte de Stock a cada Jefe de Gerencia de Produccin Ventas entrega el lote

GR: Gua de remisin BS: Business Sap RS : Reporte de Stock

Ficha de Proceso : Toma de pedido Misin del proceso: Recepcionar y asesorar al cliente para que realice el pedido adecuado y evite el stock out. Propietario del proceso: Director de ventas Lmites Inicio: Cuando los asesores de tele ventas realizan la llamada a los clientes y los agentes de ventas recepciona la solicitud del cliente. Fin: Cuando el pedido es autorizado por parte del supervisor de ventas.

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Recursos y especificaciones: 5. Hand Help 6. Software telefnico utilizado por televentas. Normas 1. El pedido no puede superar los lmites de crdito establecidos 2. El cliente debe tener el cdigo del cliente Backus.

Proveedores directos: Gerencia de ventas Registros: SAP Business Indicador

Clientes directos Detallistas

Nmero de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados

Indicador: Nmero de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados Frmula: Nmero de llamadas realizadas por tele ventas / Pedidos aprobados Origen de datos: SAP Business Periodicidad Meta: Gerencia de ventas 26 Tolerancia: Directorio

de medicin: Diario Distribucin: Gerencia de Ventas, Gerencia de televentas 1. Procedimiento Procedimiento: Canje de productos vencidos en los puntos de venta Elaborado por Vise presidente De Ventas Revisado por Gerencia de Ventas Autorizado por Directorio

Vigencia: No. 1 2 3 4 5 6

Versin: Descripcin de actividad

Hoja: Responsable Agente Televentas Agente de Televentas Cliente Cliente Agente de Televenta Supervisor

Tele ventas llama al cliente Agente televentas pregunta por su stock al cliente Cliente revisa su stock Cliente solicita pedido Televenta ingresa pedido al sistema Supervisor libera el pedido

Diagrama de Flujo del Proceso

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Ficha de proceso: Despacho de producto

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Misin del proceso: Entregar el producto a tiempo y optimas condiciones Propietario del proceso: Jefe de Distribucin Lmites Inicio: Asignacin de pedidos por distribucin Fin: Canje de los envases y liquidacin del dinero. Recursos y especificaciones: 7. Facturas, boletas y vouchers 8. Cheques Normas No se entrega el pedido en caso el cliente tenga deuda vigente. 6. Solamente se entrega el pedido si el cliente cuenta con los envases para el intercambio. De lo contrario el cliente debe reponer el valor del envase. Los clientes nuevos se encuentran excepcionados de esta normativa.
5.

Proveedores directos Agente de televentas Registros: Gua de remisin de despacho Factura Indicador

Clientes directos Detallistas

Nmero de pedidos asignados / Nmero de pedidos despachados Frmula: Nmero de pedidos asignados x 100% Nmero de pedidos despachados Origen de datos: Sap Business

Periodicidad de medicin: Diario Meta: 95% Tolerancia: 2%

Distribucin: Jefe de Distribucin

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Procedimiento: Despacho de producto Elaborado por Gerente de Distribucin Revisado por Supervisor de Distribucin Autorizado por Gerente de ventas

Vigencia: 31/12/2013 No. 1 2 3

Versin: Business Sap Descripcin de actividad

Hoja: 1/1 Responsible Jefe de Distribucin Jefe de Distribucin Asistente de Distribucin Asistente de Almacn Reparto Reparto Reparto Cliente Asistente de reparto

Asignacin de pedidos a distribucin Jefe de Distribucin realiza la reparticin por unidad de transporte Emisin de facturas

4 5 6 7 8 9

Proceso de carga en las unidades de transporte Recepcin de documentos (facturas) Traslado de mercadera a los clientes Entrega de pedido Firma del cliente de la gua de remisin Liquidacin de despacho en los almacenes

Diagrama de Flujo del Proceso

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Ficha de proceso: Nota de crdito para PFN (Producto fuera de norma) Misin del proceso: Asegurar que el producto este apto para el consumo en los puntos de venta mediante devolucin por nota de crdito. 31

Propietario del proceso: Jefe de distribucin Lmites Inicio: Recepcin de la solicitud del cliente por PFN. Fin: Recepcin en almacn del producto defectuoso. Recursos y especificaciones: 9. Hand hell Normas 1. El producto de devolucin tiene que estar en el rango de los ltimos 6 meses. 2. Las notas de crdito se programan el da de la visita del agente comercial. 3. Solo se realizaran las notas de crdito de PFN si realiza pedido. Proveedores directos Almacn Registros: Nota de crdito Indicador Valor de productos devueltos/ productos vendidos. 2. Indicador Indicador: Valor de productos devueltos/productos vendidos Frmula: Valor de productos devueltos Productos vendidos Origen de datos: Reporte semanal de PFN. Clientes directos Detallistas.

Periodicidad de medicin: Semanal

Meta: S/. 15,000.00

Tolerancia: + S/. 5,000.00

Distribucin: Jefe de almacn y distribucin.

3. Procedimiento Procedimiento: Nota de crdito para PFN (Producto fuera de norma) Elaborado por Revisado por 32 Autorizado por

Jefe de distribucin Vigencia: No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jefe de finanzas Versin: Descripcin de actividad

Gerente de ventas Hoja: Responsable Agente Comercial Agente Comercial Agente Comercial Agente Comercial Supervisor de ventas Reparto Reparto Reparto Reparto Almacenero

Recepcin de solicitud del cliente por PFN. Se le revisa su almacn. Recibir el producto y evaluarlo si pasan los requisitos. Programar la nota de crdito en el Hand Hell por cada sku. Se liberan las notas de crdito en el sistema. Recibe las notas de crditos emitidas. Recoge y ejecuta las notas de crdito. Firma de conformidad por parte del cliente Entrega al almacn de los productos recogidos Recepcin de los productos defectuosos

4. Diagrama de Flujo del Proceso

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5. Mejora de procesos

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- Disponibilidad en almacn de Backus: Este proceso es uno de los ms importantes de nuestra organizacin. Pero no afecta directamente al buen servicio que se le brinda a nuestros clientes. - Empadronamiento de nuevos clientes: En este proceso notamos la cantidad de burocracia que existe para atender a un nuevo cliente. Esto produce un atraso en las nuevas ventas que se dejan de realizar por este largo proceso. - Toma de Pedido: Este proceso se ha modernizado con la incorporacin de los pedidos por llamada telefnica el cual por no tiene mucho tiempo en el mercado no se puede dar un anlisis detallado. - Despacho de pedido: Este proceso es tercerizado, trabaja en conjunto con distribucin y el rea de planeamiento. Backus ya cuenta con la estrategia de integracin hacia adelante para contratar personal que trabaje directo. - PFN (Producto fuera de norma) : Este proceso ya se encuentra funcionando sin inconvenientes, en la empresa. La ltima mejora es pasar de los cambios de productos fuera de norma a recojo de los mismos con descuento por Nota de Crdito. - De los cinco procesos analizados consideramos que el primer proceso de empadronamiento a nuevos clientes, debe ser modificado debido a que actualmente el tiempo de aprobacin de las solicitudes se realiza en demasiado tiempo. Al ser Backus una empresa que brinda crditos es muy estricta en los requisitos de documentacin. Esto hace que se pierda clientes potenciales , los cuales pueden ser tomados por la competencia , ya que estas empresas tienen un proceso ms ligero (AMBEV PERU , AJEPER Y COCA COLA).

Cuadro: Demora de aprobacin de solicitud de empadronamiento. 35

En el presente grfico podemos observar los resultados a una encuesta realizada a los 100 ltimos clientes aprobados durante los ltimos dos meses. En el grfico podemos observar los siguientes resultados.
Atraso Frecuencia (semanas)

1 2 3 4 5 6 7 8 Total

0 1 5 11 19 17 20 27 100

Tormenta de ideas 36

Con el objetivo de mejorar el proceso, planteamos las siguientes iniciativas de cambio: Evitar demoras en el empadronamiento de los nuevos clientes, ya que esto retarda la labora del Agente Comercial. Con solo la copia del DNI del cliente, se podr proceder hacer la venta (proceso por regularizar como mximo 1 mes de duracin). Reduccin en los requisitos del empadronamiento. Contratacin de ms digitadores para los nuevos clientes. Nuevo Diagrama de proceso de Empadronamiento tener mayor rapidez en los registros de

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