TPM Manuteno Produtiva Total

TPM/MPT MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Adrian Sampaio

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ndice
Introduo........................................................................................................................................03 TPM Manuteno Produtiva Total.................................................................................................04 Objetivos Da TPM............................................................................................................................05 Diagrama Espinha de Peixe.............................................................................................................06 Diagrama de Gantt...........................................................................................................................07 Mtodos PERT-CPM........................................................................................................................08 O Papel das Atividades da MPT......................................................................................................10 Exigncias para MPT.......................................................................................................................10 A espera de atividades para a melhoria do rendimento global dos Equipamentos.........................10 Relao entre a manuteno produtiva e os mtodos de gerenciamento da fbrica......................11 Desenvolvimento de metas de MP intimamente associados as metas Anuais de reduo de custos da fbrica..........................................................................................12 Mtodos para definio de metas especficas.................................................................................13 O papel da empresa na promoo da MPT.....................................................................................13 Consideraes importantes ao se projetar o sistema de manuteno............................................14 Fatores da criao de um sistema prtico e til...............................................................................14 Tipos de manuteno.......................................................................................................................16 Concluso........................................................................................................................................19 Bibliografia.......................................................................................................................................20

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Introduo
TPM (Manuteno Produtiva Total), o que ?; como implanta-la?; principais benefcios e provveis implicaes!; neste trabalho teremos uma breve discusso sobre esses assuntos respondendo essas perguntas e indagaes, a TPM assusta mas no um bicho de sete cabeas.

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TPM Manuteno Produtiva Total TPM - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Durante muito tempo as indstrias funcionaram com o sistema de manuteno corretiva. Com isso, ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e de esforos humanos, alm de prejuzos financeiros. A partir de uma anlise desse problema, passouse a dar nfase na manuteno preventiva. Com enfoque nesse tipo de manuteno, foi desenvolvido o conceito de manuteno produtiva total, conhecido pela sigla TPM (total productive maintenance), que inclui programas de manuteno preventiva e preditiva. A origem da TPM: A manuteno preventiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um Custo e um obstculo para a melhoria de qualidade. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo. Nessa poca era comum: a) Avano na automao industrial; b) Busca em termos de melhoria da qualidade; c) Aumento da concorrncia empresarial; d) Emprego do sistema jus-in-time; e) Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; f) Dificuldades de recrutamento de mo-de-obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; g) Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente. Todas essas ocorrncias contriburam par o aparecimento da TPM. A empresa usuria da mquina se preocupa em valorizar e manter o seu patrimnio, pensando em termos de custo do ciclo de vida da mquina ou equipamento. No mesmo perodo, surgiram outras teorias com os mesmo objetivos. Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais construmos um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares so representados por: a) eficincia; b) auto-reparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida. Os cinco pilares so baseados nos seguinte princpios: a) b) c) Atividades que aumentam a eficincia do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno.

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TPM Manuteno Produtiva Total d) Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades tcnicas da pessoa. e) Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento. Objetivos da TPM: O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: a) Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria. b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto ; o ideal da mquina descartvel. d) incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento, Aplicar o programa dos oito S: 1-Seiri= organizao; implica eliminar o suprfluo. 2-Seiton= arrumao; implica identificar e colocar tudo em ordem. 3-Seiso = limpeza; implica limpar sempre e no sujar. 4-Seiketsu= padronizao; implica manter a arrumao, limpeza e ordem em tudo. 5-Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para fazer tudo espontaneamente. 6.Shido= treinar; implica a busca constante de capacitao pessoal. 7.Seison= eliminar as perdas. 8.Shikaro yaro= realizar coma determinao e unio. Eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operao em vazio (espera). 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda de rendimento. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: 1. Estruturao das condies bsicas. 2. Obedincia s condies de uso. 3. Regenerao do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitao tcnica.

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TPM Manuteno Produtiva Total A idia da quebra zero baseia-se no conceito de que a quebra a falha visvel. A falha visvel causada por uma coleo de falhas invisveis como um iceberg.

Logo, se os operadores e mantenedores estiveram conscientes de que devem evitar as falhas invisveis, a quebra deixar deixar ocorrer. As falhas invisveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos fsicos ou psicolgicos. Motivos fsicos: As falhas no so visveis por estarem em local de difcil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras. Motivos psicolgicos: As falhas deixam de ser detectadas devido falta de interesse ou de capacitao dos operadores ou mantenedores. Diagrama espinha de peixe: E uma construo grfica simples que permite construir e visualizar rapidamente a seqncia lgica das operaes. Exemplo:

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Em planejamento simples e para um nico grupo de trabalho, pode-se passar da espinha de peixe ao diagrama de barras ou diagrama de Gantt. Diagrama de Gantt: um cronograma que permite fazer a programao das tarefas mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o inicio do sculo, consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa. O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende, As atividades para elaborao do diagrama so a determinao das tarefas, das dependncias, dos tempos e a construo grfica. Vamos exemplificar considerando a fabricao de uma polia e um eixo. A primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.

TAREFAS A B C D E F G H

DESCRIO Preparar desenhos e listas de matrias Obter matrias para o eixo Tornear o eixo Fresar o eixo Obter materiais para a polia Tornear a polia Manter o conjunto Balancear o conjunto

DEPENDE DE A B C A E D e F G

TEMPO / DIAS 1 2 2 2 3 4 1 0.5

De posse da lista, constri-se o diagrama de Gantt. Tarefas 0 || A B C D E F G H 1 || 2 || 3 || 4 || tempo 5 6 || ||

7 ||

8 ||

9 ||

10 ||

11 ||

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O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do programador, pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no resolve todas as questes, tais como:

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TPM Manuteno Produtiva Total a) Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia? b) Como colocar de forma clara os custos no diagrama? e) Quais tarefas so criticas para a realizao de todo o trabalho? Mtodos PERT CPM: Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue solucionar, foram criados os mtodos PERT CPM. Os mtodos PERT )Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Mtodo do Caminho Critico) foram criados em 1958. O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execuo de tarefas realizadas pela primeira vez. O CPM foi criado na empresa norte-ameriana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel constante de utilizao dos recursos. Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em termos de manuteno, adotam basicamente o CPM. Mtodo CPM O CPM se utiliza de construes grficas simples como flechas, crculos numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente: a) o diagrama de flechas; b) a atividade fantasma; e) o n ou evento, Construo do diagrama CPM: Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades, os tempos e a seqncia lgica. Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os ns obedecendo a seqncia lgica e as relaes de dependncia. Abaixo de cada flecha, coloca-se tempo da operao e acima, a identificao da operao. Exemplo: Um torno apresenta defeitos na rvore e na bomba de lubrificao e preciso corrigir tais defeitos. O que fazer? Primeiramente, listam-se as tarefas, dependncias e tempos, numa seqncia lgica: TAREFAS A B C D E F DESCRIO Retirar placa, protees e esgota leo Retirar rvore e transport-la Lavar cabeote Trocar rolamento Trocar reparo da bomba De lubrificao montar< abastecer e testar o conjunto DEPENDE DE A A B BeC DeE TEMPO 1h 3h 2h 3h 2h 4h

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TPM Manuteno Produtiva Total A seguir constri-se o diagrama:

O caminho crtico: E um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho critico obtm-se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no controlam o trmino do trabalho. No diagrama anterior h trs caminhos de atividades levando o trabalho do evento O (zero) ao evento 5: a) A B D F, com durao de 11 horas; b) ACE F, com durao de 9 horas; o) A B imaginria E F, com durao de 10 horas. H, pois, um caminho com durao superior aos demais, que condiciona a durao do projeto. E este o caminho critico. A importncia de se identificar o caminho crtico fundamenta-se mios seguintes parmetros: a) permitir saber, de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a concluso do plano; b) identificar as atividades criticas que no podem sofrer atrasos, permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias; c) permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto, antecipao da data final de trmino dos trabalhos, mio caso de ser necessria uma reduo desta data final; d) permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade; e) permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade, Freqentemente, o caminho critico to maior que os demais que basta aceler-lo para acelerar todo o trabalho. Tendo em vista o conceito do caminho crtico, pode-se afirmar que as tarefas C e E do diagrama anterior podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total.

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TPM Manuteno Produtiva Total PAPEL DAS ATIVIDADES DA MPT A NECESSIDADE E O VALOR DA DIVISO DO TRABALHO A necessidade de diversificao de talentos e especializao e o valor dessa especializao foram defendidos pela primeira vez h aproximadamente quinze anos, na literatura e nos seminrios sobre negcios. Mesmo antes disso, logo depois da Segunda guerra Mundial, o conceito de diviso do trabalho e especializao dominava as industrias japonesas, destacando-se por seu escopo e diversidade. EXIGNCIAS PARA A MPT Estamos trabalhando ativamente para divulgar e promover as atividades de MPT na comunidade industrial japonesa. Essas atividades de MP no significam apenas a manuteno preventiva, mas uma MP mais ampla, baseada na aplicabilidade econmica vitalcia de equipamentos, matrizes e gabaritos que desempenham os papis mais importantes na produo. Os requisitos para esse tipo de MP so: (1) criar equipamentos com o maior rendimento global possvel; (2) definir uma MP total que leve em conta todo o tempo de vida do equipamento; (3) manter a motivao atravs de atividades de pequenos grupos independentes; (4) abordar o planejamento, a utilizao e a manuteno do equipamento e (5) contar com a participao de toda a empresa, dos altos executivos aos operrios. A defesa dessas exigncias deve-se importncia dos seguintes procedimentos: 1. Tornar o investimento na fbrica e nos equipamentos o mais eficaz possvel em termos de custos. 2. Promover os engenheiros com habilidade para o trabalho com as inovaes tcnicas das linhas de montagem contnuas e dos processos baseados no equipamento, e promover e manter os engenheiros com domnio da eficincia do ciclo de vida e sua aplicabilidade econmica orientados para o sistema e com habilidade para aprimor-lo. 3. Desenvolver uma grande base de operrios capazes de compreender e Lidar com os procedimentos bsicos de manuteno da fbrica e com as operaes de produo.

A ESPERA DE ATIVIDADES PARA MELHORIA DO RENDIMENTO GLOBAL DO EQUIPAMENTO Diversas atividades podem melhorar o rendimento global do equipamento durante seu ciclo de vida, mas, em termos simples, uma questo de aumentar a margem de lucros resultantes do equipamento vis--vis seu custo global. O custo global do equipamento pode ser demonstrado pela soma do capital inicial investido mais os custos de operao e manuteno da produo. Em outras palavras, o custo do ciclo de vida. Alm disso, o clculo dos lucros resultantes do equipamento extremamente difcil. Seria um clculo simples se a fbrica mantivesse o mesmo nvel de operao durante todo seu ciclo de vida, mas o nvel de operao muda segundo as flutuaes do negcio. No caso de investimentos em necessidades correntes, a base para o clculo relativamente clara, mas no caso de investimentos estratgicos (tais como a expanso e melhoria do equipamento e os novos investimentos que acompanham o aumento da produo), sempre surge o problema de se estimar a demanda, e o controle exercido pela gerncia

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TPM Manuteno Produtiva Total sobre o processo de tomada de decises oportunas , freqentemente, o fator mais importante. O clculo do custo do ciclo de vida usado pelo Departamento de Defesa Norteamericano se aplica principalmente aos armamentos e, nesse caso, no h lucro direto derivado dos produtos. Para estimar a despesa total, ou seja, o custo do ciclo de vida, basta que os produtos atendam aos requisitos de uso. Na avaliao do rendimento global pela MPT, o problema da produo, que acompanha as projees, levado em conta no clculo do nmero total anual de horas de operao. Se essa produo for pequena, o departamento de vendas deve fornecer feedback quanto fabricao de produtos alternativos atravs da modificao do equipamento. Sem considerar os problemas de estimativa, os lucros gerados pelo equipamento podem ser expressos pela relao entre o ganho e as taxas de operao e carga. O ganho corresponde receita resultante da subtrao do custo de materiais e do processamento sub contratado receita gerada pelo produto. RELAO ENTRE A MANUTENO PRODUTIVA E OS MTODOS DE GERENCIAMENTO DA FBRICA Aps a Segunda Guerra Mundial, vrios mtodos de gerenciamento de fbrica foram introduzidos no Japo, vindos tanto da Europa quanto dos Estados Unidos. Escreveu-se muito sobre esses mtodos, que influenciaram significativamente muitos aspectos do gerenciamento da fbrica. Atualmente, medida que o pessoal mais jovem busca aprender mais sobre eles, os gerentes so, freqentemente, desviados pelos aspectos tcnicos desses sistemas, perdendo de vista o caminho mais direto para a soluo dos problemas imediatos. s vezes, pessoas de departamentos diferentes da fbrica no tm conscincia do carter intrinsecamente interdependente de alguns desses mtodos de gerenciamento altamente tcnicos, tais como o controle da qualidade, a Engenharia Industrial (EI), o Controle da Produo (CP), a MP e o Controle de Custos (CC). O resultado uma confuso em relao s reas que se sobrepem, a inconsistncia dos nveis de eficincia e os resultados marginais subseqentes. Por exemplo, considere uma situao na qual um grupo de pessoas de uma fbrica comea a participar de atividades que visam enfatizar o controle da qualidade, seguindo um programa de garantia da qualidade liderado por seus prprios grupos de controle da qualidade. Entretanto, talvez seus esforos no sejam suficientes. So necessrios esforos adicionais para diminuir o numero de etapas operacionais e promover tecnologias de engenharia industrial capazes de reduzir as exigncias de mo-de-obra. Esse programa deve fazer parte das metas de gerenciamento da fbrica em andamento. Outras etapas cruciais so a melhoria mxima do controle da produo, visando atender s datas de entrega, e a reduo de custos com base em mtodos de controle de custos sistematizados. Uma outra meta, que comea na fase de projeto, a diminuio Antes que os departamentos de produo e manuteno pudessem enfrentar os problemas, os robs foram retirados das fbricas discretamente. Na verdade. embora os modelos mais recentes sejam muito melhores, tanto em termos funcionais quanto de confiabilidade, ainda esto sujeitos deteriorao sob condies de uso intenso. Portanto, evidente que, depois de um certo tempo, a qualidade da manuteno e do gerenciamento influenciam significativamente no ndice de utilizao dessas inovaes tecnolgicas.

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TPM Manuteno Produtiva Total DESENVOLVIMENTO DE METAS DE MP INTIMAMENTE ASSOCIADAS s METAS ANUAIS DE REDUO DE CUSTOS DA FBRICA No contexto do desenvolvimento e da utilizao da manuteno produtiva total, descrevemos as formas atravs das quais os gerentes e supervisores da fbrica podem entender o valor da MPT. Sua implementao deve ser ajustada s caractersticas especficas de cada empresa, tais como a escala de negcios, o tamanho de cada fbrica, as caractersticas dos produtos e as diferenas entre as modalidades de produo. Alm disso, so de importncia fundamental as questes relativas coerncia entre as metas de MP e as atividades de produo e criao de uma meta atravs de um plano cuidadoso e abrangem te. que possa ser realmente colocado em prtica. Portanto, o ponto fundamental na implementao da meta de MP sua ligao s atividades da fbrica e a gerao de resultados luz dos planos da empresa e dos departamentos, para melhoria da produtividade geral e das metas anuais de reduo dos custos da fbrica. ESTUDO PRELIMINAR A utilidade de se definirem metas e formas de alcan-las diferir bastante, dependendo da adequao de sua concepo inicial. Se as metas forem compiladas descuidadosamente, de diversas fontes, tais como manuais e apostilas de seminrios, as tentativas de implementao estaro fadadas ao insucesso. O processo de definio de metas e planos de implementao especficos deve ser totalmente analisado, em termos das circunstncias reais, bem como das consideraes sobre a melhoria da produtividade relevantes para o gerenciamento e o funcionamento de cada fbrica. S ento, cada departamento pode seguir os procedimentos de implementao com uma noo de compromisso. Por exemplo, como parte do plano de implementao, o procedimento operacional padro inclui a organizao ou ordenao racional da fbrica e das ferramentas, arrumao, limpeza geral. limpeza pessoal e disciplina. Essas atividades so conhecidas no Japo como atividades dos 5Ss (das palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke). A inspeo das instalaes para limpeza tambm faz parte desse plano. Seria ideal que as atividades dos 5Ss fossem praticadas em todas as fbricas. Entretanto, preciso reconhecer que, na realidade, a extenso com que so implementados varia significativamente de fbrica para fbrica e que, muitas vezes, em muitas delas, sua implementao pode ser difcil. Por outro lado, medida que os supervisores esto convencidos da necessidade dessas condies, no aceitam nada diferente de sua total implementao. Alm disso,em geral ,quando essas atividades so implementadas pela gerncia, elas so geralmente adotadas pelos operrios. As atividades dos 5S s sero discutidas mais tarde, como componentes bsicos para promoo da MP. Por enquanto, basta afirmar que esses elementos podem fornecer um meio de diagnstico para avaliar at que ponto os planos de implementao da MP foram aceitos como parte de um ambiente de trabalho bem sucedido. Freqentemente, diz-se que as dificuldades de implementao resultam da falta de conhecimento a nvel da alta gerncia. importante observar que as atividades de melhoria da produtividade para reduo de custos no comeam nem terminam somente com a MP. Dependendo do ambiente de negcios, existem muitos casos em que preciso elaborar medidas rapidamente, para gerar resultados mais rpidos. Entretanto, se os operrios entenderem que a produo s vivel atravs das mquinas e das instalaes da fbrica, comearo a acreditar nas inmeras vantagens da MP no futuro e tornar-se-o capazes de implementar a MP nos ambientes, departamentos

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TPM Manuteno Produtiva Total e divises da fbrica. O pessoal da alta gerncia deve, ento, responder positivamente e comear a compreender os novos mtodos. Por sua prpria natureza, essas metas, em geral, no so criadas pela alta gerncia ao contrrio, so criadas pelos responsveis pela implementao e, subseqentemente, vendidas para o pessoal da alta gerncia. Se no for possvel convencer o pessoal da alta gerncia. porque provavelmente faltam conhecimento ou confiana nas metas de MP.

MTODOS PARA A DEFINIO DE METAS ESPECFICAS Para estabelecer metas especficas, necessrio definir todas as perdas possveis de cada um dos itens da lista de verificao da gerncia, que podem ocorrer durante a utilizao de mquinas, matrizes e dispositivos, em relao aos elementos de sada no gerenciamento da fbrica - P (produo), Q (qualidade), C (custos), E (data de entrega), 5 (segurana e proteo ambiental) e M (moral). Como parte das atividades de MP. as metas devem incorporar medidas a serem tomadas nesse contexto. O ponto crucial para se determinar a adequao desses planos definir se as atividades de MP esto sendo implementadas apenas como reparos e restauraes de mquinas e equipamentos, quando deveriam estar diretamente associadas melhoria da produtividade da fbrica em termos da qualidade. custos e gerenciamento da produtividade. O importante so as discusses e o consenso das pessoas envolvidas no processo de definio de metas e na atribuio de tarefas para alcan-las. Em termos de MP. a questo da implementao sistemtica das anlises dos resultados e das medidas corretivas depende da elaborao de planos especficos para aplicar a MP em cada departamento. Os planos especficos devem focalizar mquinas, matrizes, dispositivos, aferidores e instrumentos, e incluir planos de investimento em instalaes e mquinas, planos de melhoria do ndice de utilizao do equipamento para produo, planos de manuteno da qualidade para programas de garantia da qualidade, planos de manuteno de instalaes e mquinas e pianos de manuteno diria. Como exemplo especfico de implementao. O desenvolvimento de metas coletivas e as metas bsicas de MPT de uma empresa que obteve resultados significativos.

O PAPEL DA EMPRESA NA PROMOO DA MPT Ao organizar a promoo de um programa de MPT em toda empresa, conveniente definir um comit geral de promoo da MPT, liderado pela alta gerncia. Se o programa de MPT for promovido fbrica a fbrica, preciso criar um comit de promoo da MPT como ncleo de cada fbrica, liderado pelo gerente geral e com o apoio de uma infra-estrutura de grupos de promoo da MPT para cada seo e subunidade. O contedo das atividades promocionais nesses nveis deve ser especfico; o aspecto mais importante tem que ser a organizao de unidades promocionais dentro da fbrica. Nesse caso, as diferenas esto nas habilidades da gerncia e na capacidade de liderana dos chefes de seo e supervisores. Assim como no caso das atividades dos grupos de CQ (Controle da Qualidade) para garantia da qualidade, o melhor mtodo a participao total, onde os prprios grupos de MP promovem o programa.

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TPM Manuteno Produtiva Total CONSIDERAES IMPORTANTES AO SE PROJETAR O SISTEMA DE MANUTENO FATORES DA CRIAO DE UM SISTEMA PRTICO E TIL O ritmo rpido das mudanas no atual ambiente da indstria de produo e de processamento requer respostas inovadoras que descartam alguns dos costumes e instituies antigos no mais relevantes. O sistema de MP est particularmente ciente da necessidade das fbricas lidarem com rpidas transformaes. A seguir, discutiremos vrios itens pertinentes aos fundamentos da sistematizao da manuteno, que so a base para o desenho de um sistema de MP. 1. DEVE-SE DAR A IMPORTANCIA NECESSRIA SIMPLIFICAO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA A bem-sucedida viagem de ida e volta do foguete Apollo exigiu a interao complexa e consecutiva de muitas partes e a soluo de inmeros problemas. Quando pensamos em um sistema to grande e complexo e nas tecnologias que o sustentam, tendemos a cair numa armadilha: achar que a sistematizao significa criar um sistema complexo com muitas partes. Pelo contrrio, a sistematizao deve ser vista como uma tecnologia que torna partes complexas num todo simples. 2. A CONFIA BILIDADE DOS COMPONENTES E DO SISTEMA COMO UM TODO A etapa seguinte enfatiza a importncia das funes individuais e dos componentes que, juntos, perfazem o sistema como um todo. A princpio, pode parecer diametralmente oposto filosofia que enfatiza a idia de um sistema total. Isso, entretanto, no verdade. A inteno enfatizar a necessidade de cada componente ter uma base slida, evitando, conseqentemente, a ansiedade relativa estabilidade de um sistema composto de partes individuais. Isso no implica comportamento autnomo de cada componente. Ao contrrio, cada componente est firmemente ligado a uma fundao de unidades bsicas. A combinao desses componentes firmemente ligados capaz de criar um todo extremamente forte. Esse raciocnio aplica-se a uma srie de outras reas e ajuda a esclarecer problemas gerais de gerenciamento, problemas de MP durante o ciclo de vida, de gerenciamento de manuteno do equipamento e questes sobre o todo versus as partes e sistema total versus subsistemas. 3. O DESENHO DO SISTEMA E A DETERMINAO DE SEUS OBJETIVOS Uma armadilha comum pode prender as pessoas versadas em vrios aspectos dos sistemas e engenharia de sistemas. Elas podem fazer uma anlise exaustiva das necessidades do sistema e depois desenhar e desenvolver um sistema ou sistemas, O perigo, no entanto, que seus sistemas no respondem aos objetivos para os quais foram criados. Do ponto de vista administrativo e gerencial, essas pessoas tendem a operar sistemas sem uma direo clara - ou, quando h uma direo, as orientaes sobre como agir so muitas vezes abstratas, holsticas e irrelevantes aos objetivos gerenciais especficos. Quando o foguete Apollo foi lanado, existia um objetivo especfico: chegar lua e voltar. Da mesma forma, o desenho e desenvolvimento de sistemas devem ter objetivos especficos e claros. Se so estabelecidos objetivos muito difceis, devem ser tomadas

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TPM Manuteno Produtiva Total medidas para resolver a situao, diminuindo o hiato entre o objetivo e sua realizao. Por outro lado, se os objetivos so alcanados sem nenhum esforo para diminuir esse hiato, podemos dizer que os meios escolhidos talvez no suportem o escrutnio crtico e nem precisem ser gerenciados. Dependendo do tipo de objetivo, preciso aplicar mtodos amplamente diferenciados.

4. QUANDO O SISTEMA NO FUNCIONA Quando o sistema no funciona conforme o desejado, a razo muitas vezes a falta de investigao ou anlise do que o sistema precisava realmente fazer ou do que deveria oferecer. Dois aspectos devem ser analisados: (1) objetivos a curto prazo para MP; ou seja, para reduo dos custos do perodo atual; e (2) perspectiva a longo prazo, ou seja, ambigidades relativas ao programa de promoo de MP futuro para se atingir melhorias qualitativas na fbrica. Nesse ltimo caso, o desenho do sistema deve levar em considerao, desde o princpio, o estado final da fbrica na qual operar.

5. O SISTEMA E SEUS PADRES DE AO Se considerarmos o sistema como um tipo de palco teatral no qual so realizadas as aes ou grupos de aes, urna srie de padres de ao deve ser definida para manter a fbrica inteira em funcionamento. As vezes, contudo, esses padres so meramente tericos ou. muitas vezes, complicados para serem bem-entendidos. Isso indica a ausncia de um marco coerente para avaliar a unidade de ao como um todo, o que, por sua vez, gera instabilidade em seu momentum. Conseqentemente, faz-se necessrio identificar, definir e adequar-se aos papis e valores das tarefas atribudas a cada unidade gerencial.

6.

A CHAVE A UM SISTEMA EFICIENTE

H variaes a essa regra, dependendo das caractersticas das vrias empresas. A eficincia das atividades relativas ao sistema, entretanto, est inexplicavelmente ligada s funes da empresa e s funes e papis de cada unidade organizacional de cada empresa. A situao assemelha-se ao papel dos circuitos de controle eltricos no projeto da mquina, equipamento ou sistemas mecnicos para mquinas. No caso dos sistemas gerenciais, a diferena que os elementos componentes no so peas mecnicas ou eltricas, mas pessoas. Portanto, mesmo que os padres de aes a serem realizadas dentro do universo dos sistemas sejam claramente definidos, o ato de julgar, que determina o comportamento, feito por seres humanos. Isso significa que, quando h a necessidade de agir em resposta a problemas especficos e dinmicos que podem sofrer um nmero imprevisvel de permutaes, as opes finais de ao so determinadas pela vontade humana. Compreender isso condio indispensvel e necessria para que o sistema faa qualquer inferncia voltada a objetivos, ou tenha conhecimento das aes que levam ao gerenciamento bem-sucedido. Por ltimo, isso levanta a questo de aumentar o nvel geral de conhecimento e disciplina, motivando a iniciativa prpria e a mentalidade acerca das perspectivas do sistema. importante que as pessoas se vejam de forma holstica com respeito ao que antecede e segue suas aes. Isso inclui, por exemplo, a conscincia da relao entre o

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TPM Manuteno Produtiva Total ambiente de trabalho do indivduo e o ambiente como um todo, conscincia de at que ponto os colegas acreditam na confiabilidade do trabalho de cada um; o tipo de organizao eficaz com relao comunicao dos amigos, subordinados a outros departamentos: o tipo de impacto ou efeito que ter nos outros a realizao de um determinado procedimento. Esses fatores so pertinentes credibilidade e clareza e conscincia dos objetivos. Em suma, deve-se realizar uma revoluo na conscincia das pessoas antes de promover qualquer esforo de sistematizao. Do contrrio, sero criados mais problemas do que solues. Os problemas pertinentes sistematizao e revoluo dos recursos humanos so inseparveis. Os esforos rumo sistematizao avanada devem ser empreendidos atravs da colaborao de todos os departamentos da fbrica. Devem-se definir claramente arranjos institucionais e organizacionais, a fim de promover a cooperao entre o pessoal, lderes de projetos e operrios da linha de montagem. Deve-se enfatizar que definir arranjos organizacionais cooperativos a chave para a sistematizao avanada e aculturao da empresa, de acordo com um mtodo de produo sistematizado. Para isso, a conscincia das pessoas dirigida a um conjunto especfico de objetivos. Ao mesmo tempo. tambm atribui-se a vrias funes da empresa um determinado objetivo ao qual se dedicar. TIPOS DE MANUTENO Introduo: A manuteno assume hoje um papei importantssimo no contexto industrial, influenciando diretamente na produtividade e custos. Com finalidade bsica de manter os equipamentos funcionado a maior parte do tempo e a custos mais baixos, a manuteno, dependendo da forma como executada, pode ser dividida em Corretiva, Preventiva e Preditiva. Manuteno Corretiva: a mais conhecida e baseia-se na ocorrncia da falha do equipamento, para no executar o reparo. Implica em perda de produo e danos considerveis mquina, constituindo-se no mtodo mais dispendisioso. Manuteno Preventiva: Consiste em exercer um controle sobre o equipamento, de modo a reduzir a probabilidade de falhas, baseado em intervalos regulares de manuteno. O problema desse tipo de manuteno est na escolha de um intervalo apropriado para se programar a parada do equipamento. Este intervalo de difcil determinao e baseado aleatoriamente, por experincia ou estatisticamente, sem estudar a convenincia ou no da parada da mquina. Manuteno Preditiva: um meio termo entre os dois tipos de manuteno anteriores. Consiste em se programar a parada no momento necessrio, tanto para o equipamento como para o Processo produtivo. Isto possvel atravs do acompanhamento das condies da mquina e como estas condies variam com tempo.

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TPM Manuteno Produtiva Total Descries: Manuteno Preventiva: Define-se como sendo um conjunto de procedimentos que visam manter a mquina cm funcionamento, executando rotinas que previnem (evitam) paradas imprevistas. As rotinas de manuteno preventiva compreendem: a) Lubrificao. b) Inspeo com a maquina parada. e) Inspeo com a mquina operando. d) Ajuste ou troca de componentes em perodos pr-determinados. e) Reviso de garantia, isto , o exame dos componentes antes do trmino de suas garantias f) Cuidados com o transporte e armazenamento. g) Instalao. Objetivos da manuteno preventiva: a) Distribuir equilibradamente cargas de trabalho. b) Racionalizar estoque de sobressalentes. e) Manter a disponibilidade mxima de mquinas e equipamentos. d) Eliminar improvisaes e) Eliminar atrasos na produo.

Pr requisitos para implantao Os pr requisites bsicos para a implantao da manuteno preventiva so a organizao de dados por meio de um sistema de fichas eletrnicas. Esse sistema deve ser baseado em uni registro de dados que compreenda: a) relao total dos materiais, mquinas o equipamentos constituintes do acervo da aboca b) organizao estrutural de coleta de dados para incurses preventivas c) informaes sobre o andamento dos trabalhos (relatrios), d) formao de arquivos.

Implantao da manuteno preventiva Antes de implantar a manuteno preventiva, necessrio avaliar se vale a pena sua implantao, j que cm alguns equipamentos ela se revela desvantajosa. Assumi, antes de ser implantada a manuteno preventiva, o equipamento deve ser bem estudado devendo possuir uma das seguintes caractersticas: a) Equipamento valioso para a produo, cuja falha altera o programa. b) Equipamento do qual depende a segurana pessoal e a segurana das instalaes e) Equipamento que o falhar exige muito tempo para o reparo. d) Equipamento que ao falhar implica em perda de parte da produo.

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TPM Manuteno Produtiva Total Manuteno Preditiva A premissa de manuteno colocar qualidade no servio, em nvel mais adequado e, consequentemente, aumentar a disponibilidade da mquina para a produo. A manuteno preditiva no visa a eliminao dos dois mtodos anteriores, mais minimiza-los de forma prtica, tcnica e objetiva, atravs de acompanhamento e/ou monitorao de parmetros, com uso de equipamentos e instrumentao adequada. A monitorao por tendncia a contnua e regular medio e interpretao das informaes coletadas, durante a operao da mquina. Isto nos informa a ocorrncia de variaes nas condies da mquina e seus componentes, tornando a operao mais segura e econmica. A monitorao pode alterar a ocorrncia das falhas, quando a mesma comea a se manifestar. O tempo antes da quebra maior vantagem no uso desse sistema, ao invs do uso de alarmes ou de sistemas de desligamento automtico. O acompanhamento atravs da monitorao envolve a seleo de parmetros mensurveis e convenientes, instrumentao e mtodos adequados. Na realidade, tudo que se pode observar, de forma sensitiva natural, ou com uso de instrumentos que amplificam ou auxiliam os sentidos humanos, pode transformar-se em parmetro til para o acompanhamento e/ou monitorao. Vantagens: A manuteno preditiva oferece as seguintes vantagens: a) Permite consertos programados que custam menos e evitam queda de produo b) Diminui ou elimina os equipamentos em stand by, reserva e estoque de peas sobressalentes. c) Oferece dados seguros sobre a freqncia das flhas e as partes envolvidas, dando margem para um dimensionamento mais perfeito do almoxarifado de manuteno d) Incentiva e fornece dados para a procura de peas e equipamentos de melhor qualidade. Aspectos econmicos; A principal economia se obtm com a aplicao da manuteno preditiva, resulta da eliminao ou minimizao das perdas de produo por quebras do equipamento e, tambm pela reduo dos custos de manuteno. Perdas de produo podem ser estimadas, porm a economia mais difcil de se comprometer, principalmente no caso do custo de mo de obra nas manutenes acidentais. Finalizando, observa-se que o custo de implantao da manuteno preditiva parece elevado mas, em funo dos benefcios proporcionados, so compensados logo nos primeiros anos.

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TPM Manuteno Produtiva Total Concluso A TPM (manuteno produtiva total) assume hoje, um papel importantssimo na indstria, sendo amplamente utilizada como um poderoso instrumento para a reduo dos custos e aumento da produtividade.

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TPM Manuteno Produtiva Total Bibliografia: TPM/MPT Manuteno Produtiva Total Yosikazu Takahashi/ Takashi Osada Ed.: IMAM-1993

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