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O Empresrio ea Liderana da Empresa

Manual N 1

Curso de Microcrdito Financiado por

Parceria com Millennium BCP Produo da

FICHA TCNICA

Origem

Este manual faz parte de uma srie de manuais concebidos em 2006 para preparar empresrios que trabalham com apoio a Microcrdito. Esta coleco orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz

Orientao da coleco

UNIAUDAX

AUDAX Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Ps-graduao Empreendedorismo e Criao de Empresas, actualmente na sua 5 Edio, e tem como misso estudar e promover o esprito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresrios de organizaes de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem reas como a investigao, consultoria, eventos, publicaes, formao e promoo e acompanhamento de veculos de investimento, como o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. http://www.audax.iscte.pt

FORMEDIA

FORMEDIA Instituto Europeu de Formao de Empresrios e Gestores, uma empresa de formao de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de lngua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moambique, em regime presencial e a distncia, Online, com recurso Internet e Multimdia. Em 2006 iniciou tambm actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua misso como um centro de desenvolvimento de gesto, que visa implementar o esprito empresarial nos pases de lngua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias.

Propriedade e A propriedade e os direitos de autor so cedidos Fundao Calouste direitos de autor Gulbenkian. Autoria

A autoria do manual de Dr. Magda Loureno

ndice
Objectivos de Aprendizagem ................................................................................. 5 Sntese ...................................................................................................................... 7 Algumas Estatsticas ............................................................................................. 7 Algumas Causas .................................................................................................... 8 Ser Empresrio ...................................................................................................... 9 Introduo ............................................................................................................... 11 Captulo 1 - Eu, o Empreendedor ............................................................................ 13 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................ 13 Cenrio ............................................................................................................... 15 Estratgia ............................................................................................................ 17 Os Negcios e o Futebol .................................................................................. 17 O Empresrio e o Empreendedor ..................................................................... 19 O que a Liderana? ....................................................................................... 20 Recomendaes para a Aco.............................................................................. 23 Soluo para o Cenrio ........................................................................................ 25 Exerccios para Resolver ..................................................................................... 27 Captulo 2 - Eu, o Visionrio ................................................................................... 29 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................ 29 Cenrio ............................................................................................................... 31 Estratgia ............................................................................................................ 33 A Misso da Empresa ...................................................................................... 33 A Estratgia da Empresa.................................................................................. 36 Ligando Misso, Estratgia e Actividade Diria............................................... 38 Recomendaes para a Aco.............................................................................. 39 Soluo para o Cenrio ........................................................................................ 41 Exerccios para Resolver ..................................................................................... 43 Captulo 3 Eu, o Organizador ............................................................................... 45 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................ 45 Cenrio ............................................................................................................... 47 Estratgia ............................................................................................................ 49 Indicadores Estratgicos .................................................................................. 49 Indicadores e Medidas ..................................................................................... 51 As Medidas Qualitativas .................................................................................. 52 Recomendaes para a Aco.............................................................................. 53 Soluo para o Cenrio ........................................................................................ 55 Exerccios para Resolver ..................................................................................... 57 Captulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas ......................................................... 61 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................ 61 Cenrio ............................................................................................................... 63 Estratgia ............................................................................................................ 65 Problemas e Oportunidades ............................................................................. 65 Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente .............................................. 65 1. Defina a Situao......................................................................................... 66 2. Recolha informao ..................................................................................... 67 3. Crie Opes ................................................................................................. 67

4. Avalie as opes .......................................................................................... 68 5. Tome uma Deciso ...................................................................................... 69 6. Implemente a Soluo.................................................................................. 70 7. Acompanhe e Avalie a Soluo ................................................................... 70 Recomendaes para a Aco.............................................................................. 71 Soluo para o Cenrio ........................................................................................ 73 Exerccios para Resolver ..................................................................................... 75 Captulo 5 - Eu, o Inovador ..................................................................................... 77 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................ 77 Cenrio ............................................................................................................... 79 Estratgia ............................................................................................................ 81 Inovao e Criatividade ................................................................................... 81 Princpios na Inovao..................................................................................... 82 Ferramentas para Estimular a Criatividade....................................................... 84 Recomendaes para a Aco.............................................................................. 91 Soluo para o Cenrio ........................................................................................ 93 Exerccios para Resolver ..................................................................................... 95 Captulo 6 - Eu, a Pessoal Global ............................................................................ 97 Objectivos de Aprendizagem do Captulo ............................................................ 97 Cenrio ............................................................................................................... 99 Estratgia .......................................................................................................... 101 Objectivo Primrio ........................................................................................ 101 Atitudes e Percepes .................................................................................... 103 Planeamento .................................................................................................. 104 Prioridades .................................................................................................... 106 Interrupes................................................................................................... 106 Organizao Pessoal ...................................................................................... 108 Adiamentos ................................................................................................... 110 Recomendaes para a Aco............................................................................ 113 Soluo para o Cenrio ...................................................................................... 115 Exerccios para Resolver ................................................................................... 117 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 121 WEBGRAFIA....................................................................................................... 121

O Empresrio e a Liderana da Empresa

Objectivos de Aprendizagem
No final do estudo deste manual, o empresrio dever:

1. Reconhecer que a empresa um espelho das caractersticas do empresrio; 2. Saber o que liderar e qual o papel e funes do lder no desenvolvimento do negcio; 3. Ter claramente definida a Viso da sua empresa e como se articula com a Estratgia; 4. Saber resolver problemas de forma estruturada e definitiva; 5. Saber utilizar a criatividade para gerar inovao, promovendo-a na sua equipa; 6. Saber gerir o tempo de forma eficaz, reforando o seu equilbrio pessoal.

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Sntese

Algumas Estatsticas
Parabns! A partir deste momento dono do seu prprio negcio, tendo o poder para gerar riqueza, emprego, inovao e qualidade no pas e no mundo! O seu pequeno negcio, porm, enfrenta logo nascena algumas dificuldades, como mostram estudos e estatsticas (Gerber Business Development Corporation, s/ data): 57% das pequenas empresas falham no primeiro ano; num prazo de cinco anos, 80% desaparecem; Muitos dos proprietrios de pequenos negcios sentem que trabalham muito e recebem pouco de volta; A maioria das empresas de pequena dimenso trabalha de forma desorganizada e sem viso de futuro; Para a maioria dos empresrios, a sua empresa no enriquece as suas vidas, mas sim consome-a; Muitos proprietrios de pequenos negcios no compreendem que podem e devem organizar a sua empresa para que ela funcione sem eles; A maioria dos empresrios desempenha demasiadas funes dentro da empresa, deixando-lhe pouco tempo para pensar; Muitas das pequenas empresas funcionam volta das pessoas e no dos processos, o que coloca dificuldades de crescimento e de substituio quando algum sai; A maioria das organizaes de pequena dimenso no gera resultados consistentes e previsveis; Muitos dos empresrios no sabem quem so os seus clientes ou o que eles pretendem; A maioria dos proprietrios de pequenas empresas no utiliza indicadores para medir a eficcia do seu negcio. Alm disso, num estudo realizado por vrias entidades em 2000 (o Babson College dos Estados Unidos da Amrica, a London Business School da Inglaterra, a Fundao Ewing Marion Kauffman, entre vrias outras organizaes), procurou-se caracterizar a iniciativa empresarial em

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vrios pases, incluindo Portugal. Verificou-se que apenas 7,1% dos portugueses entre os 20 e os 64 anos estariam envolvidos em iniciativas empreendedoras. de sublinhar que a mdia dos 29 pases estudados de 10%. Para alm disso, apenas 1,4% da populao na faixa etria citada anteriormente estaria, em 2000, a investir em projectos novos, criados de raiz, o que representa (com excepo da Holanda), a taxa mais baixa de toda a Unio Europeia (Azevedo, 2004).

Algumas Causas
Como causas para esta reduzida vocao empreendedora nacional foram apontados: A atitude cultural predominante na populao adulta reflecte uma forte preferncia pelo trabalho dependente, de preferncia estvel e para toda a vida; A iniciativa empreendedora , em Portugal, uma opo de carreira inesperada e mesmo menos respeitada. Os trabalhadores por conta de outrem so vistos como pobres, mas honrados, ao passo que os que criam e exploram negcio sobem na vida porque roubam e exploram o seu semelhante; Existe no nosso pas uma atitude fortemente condenatria do insucesso. Falhar visto como prova de incapacidade. O erro no encarado segundo uma perspectiva de aprendizagem e regenerao; O sistema financeiro no acolhe a iniciativa empreendedora, submergindo aquele que tenta criar algo de novo em garantias, caues, hipotecas, fiadores e seguros de vida; O sistema educativo no promove o desenvolvimento da vocao empreendedora dos indivduos, existindo uma propagao da averso ao risco, um privilgio do conhecimento terico e uma enorme separao entre o mundo dos negcios e a escola

Parece desencorajador, mas efectivamente no o deve ser os estudos e estatsticas mostramnos que os pequenos negcios so fundamentais para gerar emprego e inovao e capazes de enorme sucesso, desde que: Estejam bem organizados, com uma clara definio de funes e de responsabilidades; O empresrio ocupe o seu tempo com as tarefas de gesto e liderana que efectivamente importam, no se desgastando em actividades operacionais, que outros podem fazer; Exista uma viso e uma estratgia claramente definidas;

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O empresrio se sinta envolvido com a sua empresa, no consumido por ela. Consiga um ponto de equilbrio entre todos os papis da sua vida (familiar, pessoal, trabalhador, desportista), tendo uma noo clara de como a empresa se enquadra no todo;

Exista uma clara estratgia de gesto de Recursos Humanos, sendo as pessoas valorizadas, mas no indispensveis (sendo esta lgica aplicvel tambm ao empresrio!);

Se promova a inovao, a qualidade, a procura pela excelncia e o foco no Cliente.

Ser Empresrio
Ser empresrio de um pequeno negcio , no dizer de Michael Gerber, no uma chamada para ir para o campo de batalha, mas uma chamada para aprender como pensar, sentir e agir de forma diferente, mais produtiva e mais humana do que actualmente posto em prtica. Estes mdulos de formao pretendem ajud-lo nesse processo de aprendizagem e evoluo. O seu negcio uma imagem de si. Se no tiver uma viso clara da sua vida, tambm a sua empresa no ter. Se no conseguir um equilbrio, tambm a empresa no o conseguir. Se no for organizado, o negcio ser to desorganizado como o seu criador. Consequentemente, neste mdulo encararemos o empresrio de um ponto de vista alargado, abordando reas to diversas como: Eu, o empreendedor; Eu, o visionrio; Eu, o organizador; Eu, o solucionador de problemas; Eu, o inovador; Eu, a pessoa global.

Seja pois bem-vindo a esta chamada, onde procuraremos desafiar aquilo que sabe, pensa e sente sobre o que ser dono de um negcio!

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Introduo
O seu negcio , acima de tudo, uma criao sua. Muita da evoluo e crescimento est dependente das suas aces enquanto empresrio. Consequentemente, reflectir sobre este tema e conhecer algumas prticas fundamentais de liderana assegurar as bases correctas para o seu negcio.

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Captulo 1 - Eu, o Empreendedor

Objectivos de Aprendizagem do Captulo


No final deste captulo o empresrio dever: Identificar as diferenas entre um gestor e um lder; Conhecer as tarefas do lder e do gestor; Analisar as caractersticas de um empreendedor.

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Cenrio

Actualmente o nome de Jos Mourinho, treinador da equipa de futebol do Chelsea, conhecido mesmo por aqueles que no jogam, conhecem ou gostam desse desporto. Ao longo da sua carreira, atravs da sua postura, aces e resultados, tem-se assumido como exemplo de empreendedorismo, gesto e liderana. Um dos momentos mais marcantes da sua carreira ter sido quando chegou ao F. C. Porto como treinador e, na primeira conferncia de imprensa que deu, afirmou: Este ano j tarde para conseguir alguma coisa, mas para o ano prometo que vamos ser campees (Loureno, 2004). Esta frase surgiu como uma bomba e foram muitas as vozes que se levantaram em protesto perante semelhante arrogncia. E, contudo, no ano seguinte, o F. C. Porto foi efectivamente campeo nacional, vencedor da taa de Portugal e da taa UEFA! Como o conseguiu?...

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Estratgia
Os Negcios e o Futebol
Jos Mourinho pode ser considerado um exemplo de empreendedor e, como tal, alvo de estudo: o que que ele faz que possibilita produzir os resultados que as suas equipas alcanam? E como que isso est relacionado com o mundo dos negcios? Os paralelismos entre o desporto e o mundo empresarial so bastantes e evidentes: Ambos so movidos por resultados; Ambos esto muito dependentes das pessoas e da qualidade das equipas; Ambos dependem da qualidade da liderana (no futebol na figura do treinador, nos negcios, o empresrio); Ambos pressupem organizao e uma clara definio de tarefas e de responsabilidades; Ambos despertam paixes, dios e podem mudar a vida dos envolvidos para melhor ou pior. Portanto, tem todo o sentido olhar para um exemplo no mundo do futebol como um exemplo transmissvel aos negcios Voltando ao exemplo de Jos Mourinho, Miguel Sousa Tavares apresenta como principais chaves para o sucesso: No complicar o que fcil (no futebol o objectivo simples: marcar mais golos que o adversrio e sofrer menos que ele. Nos negcios tambm: vender mais e melhor que os concorrentes, com satisfao de clientes e trabalhadores. Para chegar at esse objectivo simples, Jos Mourinho estuda cada jogo e cada equipa com profundo detalhe, para definir a melhor estratgia de actuao e os melhores jogadores para colocar essa estratgia em aco. Nos negcios, tambm parte do sucesso depende do conhecimento que o empresrio tem do mercado, dos concorrentes e dos clientes. A partir desse conhecimento, selecciona-se a melhor estratgia e implementa-se); Perceber que um bom treinador de futebol tem de ser inteligente e culto, (Jos Mourinho comeou a sua carreira desportiva como tradutor de um treinador ingls. Para

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alm das lnguas, domina bem os meios de comunicao social e sabe falar. Um bom empresrio, para alm de conhecer o seu negcio, tem de estar atento ao que acontece no mundo, evoluo dos gostos dos clientes, s tecnologias que lhe podem poupar tempo. Tem de saber transmitir as suas ideias com clareza, saber estar em diferentes situaes e adaptar-se a vrios interlocutores. Algum que s sabe falar sobre restaurantes ou produtos de beleza para o cabelo tem uma viso incompleta da vida e do mundo e, como tal, limitada e perigosa. Leia jornais, acompanhe as notcias, fale com outras pessoas sobre assuntos no relacionados com a sua empresa e evitar passar por situaes embaraosas, perder informao crtica para o seu negcio e limitar a sua vida empresa); Ser um grande condutor de Homens (Jos Mourinho sabe que a autoridade no um estatuto que se exibe, mas apenas uma necessidade que se exerce quando indispensvel. Dosear a autoridade com a permissividade um equilbrio delicado que todos os treinadores / empresrios tm de descobrir. Conduzir Homens implica autoconfiana, um caminho claramente definido, comunicao frequente e aberta e justia no tratamento de todas as pessoas); Ter uma estratgia clara e vencedora (pior que seguir o caminho errado no ter caminho nenhum para seguir uma equipa / empresa sem estratgia, sem viso e sem rumo uma entidade perdida, que facilmente se desfragmenta, por no ter nada que una as pessoas. Quando Mourinho disse: Para o ano vamos ser campees, estava a definir um rumo, uma viso de como a equipa estaria da a um ano. Quando o empresrio tem uma estratgia, ele cria o seu prprio caminho. Quando no tem uma viso definida, acaba por percorrer o caminho que outros trilharam e navegar ao sabor de mars por outros criadas); Ter o vcio de vencer (Para Jos Mourinho, ficar em segundo apenas o primeiro dos ltimos! Ele nunca entra em campo para empatar ou sem se importar se ganha ou perde. Querer sempre mais, definir objectivos progressivamente mais exigentes, pedir mais de si e dos que o rodeiam, a marca da excelncia, quer estejamos a falar de futebol, negcios ou de relaes pessoais! Tal como Mourinho no ficou satisfeito apenas por vencer a taa UEFA, o empresrio no deve ficar satisfeito apenas por ter o negcio mais rentvel da regio. Ter horizontes mais e mais alargados a marca do verdadeiro empreendedor!).

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O Empresrio e o Empreendedor
Segundo Belmiro de Azevedo, empresrio e empreeendedor no so conceitos semelhantes, mas sim personagens claramente distintas. Como empresrio, ele identifica o proprietrio ou accionista de controlo da empresa. O empreendedor aquele que capaz de conceber, de pr em prtica, de instilar nos que o acompanham uma atitude de desafio permanente, de vontade de superao da indiferena. Consequentemente, um empreendedor pode trabalhar por conta de outrem, nomeadamente de um empresrio. E comum encontrar no nosso pas empresrios que tm pouco de empreendedores. Um verdadeiro empreendedor tem de ter duas funes principais: ser um Gestor e ser um Lder.

O empreendedor um gestor quando controla algum destes aspectos:

Tempo; Cargas de trabalho; Decises; Tecnologia; Equipamento; Dinheiro; Requisitos de qualidade; Reunies; Outras pessoas.

Todos ns, fora do trabalho, somos gestores da prpria vida, tendo de tomar decises sobre dinheiro, projectos, tempo e outros.

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O gestor tem uma viso global do seu negcio. Controla o desempenho das pessoas e da actividade, planeia o trabalho, faz previses e antecipa o futuro. O gestor preocupa-se com o passado da empresa (como foi o desempenho), o presente (como est a correr a actividade) e o futuro (como ir evoluir o negcio). O gestor responsvel por: Controlar; Assumir a responsabilidade; Definir objectivos; Organizar; Delegar; Tomar decises; Apoiar; Formar; Avaliar; Planear.

Em pocas estveis, em que a mudana previsvel, o papel do gestor afigura-se como fundamental. ele que planeia, organiza e controla o funcionamento da organizao, pesando as diferentes opes e tomando decises, sem descurar a sua implementao.

Da mesma forma, o gestor empresarial tem a seu cargo o estudo (das pessoas, mercados e clientes), organizao e planeamento da actividade do seu negcio. Quanto melhores estas funes foram desempenhadas, maior a probabilidade da empresa funcionar bem, com sucesso e longevidade!

O que a Liderana?
Se pretendermos simplificar a noo de liderana podemos dizer que um processo de influncia, exercido atravs da comunicao, com vista obteno de resultados. O lder responsvel por:

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O Empresrio e a Liderana da Empresa Criar uma viso do futuro; Alinhar as pessoas com a viso; Inspirar e motivar as pessoas;

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Promover o desenvolvimento dos Colaboradores, atravs da delegao, responsabilizao e autonomia;

Levar as pessoas a agir.

Quem lder no necessariamente chefe e quem chefe no necessariamente lder. O ser reconhecido como tal no depende da hierarquia ou de ser o patro: s lder quem encarado pelos outros como tal.

Um verdadeiro lder procura que, na sua empresa, todos ganhem por l estar: recompensas monetrias, bom ambiente de trabalho, tarefas interessantes, oportunidade para falar abertamente e crescer profissionalmente.

Nicholas Hayek, presidente da Swatch, prope uma distino interessante entre lder e gestor: um lder como Mozart: constri e cria coisas. Escuta e v coisas que outras pessoas no ouvem nem vem. Um gestor como um maestro: executa e implementa a msica. Torna real a viso.

Gesto e Liderana so duas faces da mesma moeda, uma no existindo sem a outra. No existe vantagem num lder que no consegue organizar e planear, tal como num gestor que no motive e alinhe as pessoas. Jos Mourinho, como temos vindo a analisar, um bom exemplo de um bom gestor, que simultaneamente um bom lder. Seja tambm um Mourinho no seu negcio.

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Recomendaes para a Aco


Controlar Tem indicadores e medidas que lhe permitam saber a qualquer momento como est o seu negcio? Assumir responsabilidade Definir objectivos a Sente-se e encarado como o responsvel pela empresa, pelas decises que toma e pelas suas consequncias? Define objectivos anuais e/ou com outra periodicidade, com base nos quais orienta a sua actividade? Organizar A sua empresa est organizada, i.e., cumpre todos os requisitos legais, tem o arquivo arrumado e a informao sistematizada? Papis do Gestor Delegar Delega tarefas noutros colaboradores ou concentra tudo em si? Tomar decises Toma decises com base numa metodologia racional e estruturada? Apoiar Formar Apoia os seus trabalhadores e as suas iniciativas? D ou propicia e recebe formao, para manter a empresa permanentemente actualizada? Avaliar Planear Avalia o desempenho e os objectivos periodicamente? Cria planos, com base nos quais define objectivos?

Criar uma viso do Tem uma viso para a empresa claramente definida e futuro partilhada pelos seus trabalhadores?

Alinhar as pessoas As pessoas que trabalham consigo compreendem a com a viso importncia e alcance dessa viso?

Inspirar e motivar as Consegue motivar as pessoas e lev-las a acreditar que o seu Papis do Lder pessoas Promover negcio vai crescer e que conta com elas? o Delega tarefas, d formao, d espao s suas pessoas para experimentarem tarefas novas, responsabiliza-as?

desenvolvimento dos Colaboradores

Levar as pessoas a Estimula as pessoas a testar as suas ideias, no agir culpabilizando quando ocorrem erros?

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Soluo para o Cenrio


No caso citado de Jos Mourinho, o trabalho de estudo, organizao e planeamento por ele realizado e pela sua equipa extraordinrio pelo seu detalhe e profundidade. conhecida a situao em que o Chelsea ia jogar com uma equipa da 2 Diviso, para a taa de Inglaterra. No final do jogo, que a equipa de Mourinho venceu, ele dirigiu-se ao treinador adversrio, entregando-lhe um volumoso dossier sobre a sua equipa. Nesse compndio o treinador encontrou estatsticas sobre os jogadores, grau de eficcia de passes e remates e vrias anlises organizao da equipa. O treinador adversrio comentou que tinha ali informao que nunca tinha imaginado, apesar de treinar a equipa h anos!

Jos Mourinho, para alm de um bom gestor, surge tambm como um bom lder, porque cria uma viso de futuro (Para o ano vamos ser campees), alinha todos os jogadores para essa viso (no existem estrelas a jogar para si mesmas nas suas equipas), motiva-os a trabalharem mais e valoriza o seu desenvolvimento (quando estava no Porto disse a alguns jogadores que os levaria para o estrangeiro com ele).

Quando Mourinho treina, todos ganham: o clube ganha taas e campeonatos, o treinador ganha respeito e autoridade, os jogadores ganham experincia e competncias tcnicas e humanas.

Um verdadeiro lder no explora as pessoas: conquista-as com a sua viso e empenho e promove o seu desenvolvimento, porque sabe que quanto melhores profissionais forem as suas pessoas, melhor ser a sua empresa!

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Exerccios para Resolver

Liste todas as tarefas com que ocupar o seu dia-a-dia na empresa. Defina se so tarefas de Gesto ou de Liderana, assinalando com um X na coluna correcta.

Tarefa

Gesto

Liderana

Considere a anlise de Miguel Sousa Tavares ao estilo de Jos Mourinho. Para as cinco caractersticas que ele apresenta como factores de sucesso, pense em si prprio e analise-se de forma crtica.

Caracterstica No complicar o que fcil Perceber de outros assuntos, para alm do seu negcio Ser um grande condutor de Homens Ter uma estratgia clara e vencedora Ter o vcio de vencer

Mau

A Melhorar

Bom

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Para os pontos que assinalou Mau e A Melhorar, defina aces que pode colocar em prtica para desenvolv-los.

Caracterstica No complicar o que fcil

Aco

Perceber de outros assuntos, para alm do seu negcio

Ser um grande condutor de Homens

Ter uma estratgia clara e vencedora

Ter o vcio de vencer

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Captulo 2 - Eu, o Visionrio

Objectivos de Aprendizagem do Captulo


No final deste captulo o empresrio dever: Conhecer os conceitos de Misso, Valores e Estratgia; Definir a misso da sua empresa; Identificar as grandes linhas estratgicas necessrias para atingir a misso.

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Cenrio
Anita Roddick um nome muito conhecido no mundo dos negcios pela sua postura inovadora e forte ligao entre os seus valores pessoais e a estratgia empresarial. Ela prpria, no seu stio (www.anitaroddick.com), conta a sua histria: nasci em Littlehampton em 1942. Como filha de emigrantes italianos em Inglaterra sempre me senti margem e diferente. Com dez anos li um livro sobre o holocausto e despertou em mim um forte sentido de responsabilidade moral. Formei-me como professora, viajei por todo o mundo. Em 1970 casei com Gordon Roddick, por quem senti uma atraco imediata. Pouco tempo depois tinha duas filhas. Comecei a Body Shop em 1976 por uma necessidade bsica de sobrevivncia. No tinha experincia na rea da cosmtica, nem em gesto. A abertura desta primeira loja ensinou-me que gerir um negcio no uma cincia financeira. sobre criar um produto ou servio to bom que as pessoas pagaro por ele. Comemos com uma loja de cosmticos amigos do ambiente e dos animais e agora, 30 anos depois, temos mais de 2000 lojas, servindo 77 milhes de clientes em 51 mercados diferentes, espalhados por 12 fusos horrios! Tenho noo que o sucesso no surge apenas com uma boa ideia: o momento tambm muito importante. A Body Shop surgiu quando a Europa despertava para os valores ecolgicos. Seis meses depois da primeira loja abrimos a segunda e o meu marido teve a ideia de lanar o conceito em franchising. Os negcios tm o poder de fazerem o bem, sendo por isso que a misso da Body Shop comea com um compromisso em dedicar o negcio conquista da mudana social e ambiental. Usamos os nossos produtos para ajudar a alertar sobre assuntos de natureza ambiental e de direitos humanos. Ainda hoje impossvel separar a empresa dos valores que eu defendo com tanta paixo: responsabilidade social, proteco animal e ambiental e uma crena absoluta no comrcio justo.

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Estratgia
A Misso da Empresa
A Misso de uma empresa a base de toda a sua existncia. Ela exprime a sua razo de ser, qual a sua finalidade e o quadro de valores que privilegia.

A Misso a cola que une pessoas com caractersticas, objectivos pessoais e perspectivas de vida diferentes. Sem ela, a empresa nunca funcionar como uma equipa, mas sim como um aglomerado de pessoas que, por acaso, se encontram a trabalhar no mesmo local naquela altura

Clarificar a Misso da empresa simultaneamente uma tarefa para a mente e para o corao, sendo da responsabilidade da Gesto de Topo.

Toda a Estratgia da empresa tem como objectivo concretizar a misso, ou seja, torn-la real. E ela torna-se visvel nas aces do dia-a-dia, junto do cliente e dos colegas. Esta ligao entre a misso, a estratgia e a actividade diria deve ser permanentemente reforada pelo empresrio. Sem Misso, a empresa: No sabe para onde quer ir nem porque existe; No tem clarificado quais os valores que regem a sua actividade diria; No consegue definir uma estratgia coerente e objectiva; No tem nada que una as pessoas em torno de um tronco comum; No cria desafios, no estimula as pessoas para alcanar algo; Fomenta a criao de rotinas, que conduzem desmotivao e ao acomodamento; Torna-se vulnervel concorrncia e s flutuaes do mercado; Tem conflitos internos, objectivos contraditrios, dificuldades de comunicao e separao entre departamentos.

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Uma declarao de misso deve ter as seguintes caractersticas:

Caracterstica Imaginvel Apelativa Realizvel

Questo a responder Como queremos que a empresa seja no futuro? A quem interessa a misso? Quem est envolvido nela? A misso concretizvel, prtica e realista? algo em que as pessoas acreditem?

Enraizada na realidade econmica Clara

A misso tem em conta a realidade econmica e as tendncias do sector? A declarao vaga? As pessoas extraem dela linhas orientadoras de aco?

Internamente consistente Incutida nas convices do lder Flexvel

A misso congruente? Tem algum elemento que seja contraditrio? Os lderes da empresa acreditam na misso e procuram concretizla? A misso adaptvel a alteraes no ambiente? possvel transmitir-lhe um cunho pessoal?

Comunicvel

fcil de explicar e compreender?

Alguns exemplos de declaraes de misso de vrias empresas, extradas a partir dos seus stios na Internet: General Electric Tornarmo-nos no nmero 1 ou 2 em todos os mercados que servirmos e revolucionar esta companhia de forma a obter a velocidade e agilidade de uma pequena companhia Sony Eliminar a imagem de m qualidade associada aos produtos japoneses

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Nike Trazer inspirao e inovao a todos os atletas do mundo

Opel Tornar a tecnologia acessvel a todas as pessoas

Puma Ser a marca de estilo desportivo mais desejvel no mundo

Sonae.com Ser a melhor prestadora de servios de comunicao em Portugal, criando um ambiente de eleio para o desenvolvimento do potencial dos melhores profissionais

Uma empresa com uma declarao de Misso divulgada e interiorizada tem: Um rumo certo e definido; A capacidade para construir uma estratgia e definir objectivos congruentes entre si; A percepo de uma empresa nica, orientada para um fim comum; Ausncia de separaes entre departamentos e nveis hierrquicos; Uma comunicao fluida e partilhada; A sensao de todos remarem para o mesmo lado; Menos conflitos, que so resolvidos mais rapidamente; Melhor compreenso do papel de cada um para a concretizao da misso.

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O empresrio tem um papel fundamental neste processo: Divulgar a Misso; Dar o exemplo: Associar permanentemente a Actividade Diria Misso; Promover a sua interiorizao pelos trabalhadores; Recordar constantemente que a empresa tem um tronco comum a Misso, que une todos os trabalhadores; Manifestar essa unidade atravs das palavras e das aces.

A Estratgia da Empresa
A Estratgia de uma empresa uma orientao, que pretende concretizar a Misso. Ela define como a empresa se relaciona com o exterior (clientes, mercado, sector) e internamente (trabalhadores, scios).

O termo estratgia surgiu inicialmente num contexto militar, sendo depois alargado para as empresas, mantendo, porm, muitos paralelismos

Estratgia Militar a arte da guerra Objectivo: garantir interesses, influenciar acontecimentos e ocupar territrios

Estratgia Empresarial a arte dos negcios Objectivo: defender e conquistar mercado, obter uma vantagem competitiva

Fundamental conhecer o inimigo e o espao da batalha Sucesso garante-se com estratgia adequada, comando firme e tropas moralizadas Pretende-se alcanar a vitria com o mnimo de baixas

Fundamental conhecer a concorrncia e a dinmica do sector Sucesso garante-se com estratgia adequada, liderana clara e colaboradores motivados Pretende-se o mximo lucro e/ou quota de mercado com o mnimo de custos

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A Estratgia diz-nos: Qual o produto / servio com que a empresa vai competir; Quem so os seus clientes; Como ela se vai diferenciar dos concorrentes; Como sero os recursos divididos pelas diferentes reas; Quais sero as polticas a desenvolver para concretizar a misso; Como a empresa vai garantir a unidade interna.

Cabe gesto de topo a definio da estratgia, sendo que a sua implementao da responsabilidade de todos os colaboradores. O empresrio desempenha aqui um papel fundamental: Explica a Estratgia aos colaboradores, para todos compreenderem o porqu de se fazer como se faz; Na falta de procedimentos e normas toma decises com base nos princpios fundamentais da estratgia definida; Estabelece continuamente a ligao entre a actividade diria e a estratgia. A chefia a responsvel por garantir a correcta implementao da estratgia definida, pelo que o sucesso da mesma depende em larga medida dela.

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Ligando Misso, Estratgia e Actividade Diria


A ligao entre misso, estratgia e a actividade diria pode ser representada no seguinte esquema:

Misso

Topo

Estratgia

Coordenao

Actividade

Colaboradores

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Recomendaes para a Aco

Definir a Misso e Valores da Equipa

Como quero que a empresa seja no futuro? Como vou transmitir a Misso aos trabalhadores? Quais os valores que regem a minha actividade? Como que esses valores se concretizam no dia-a-dia?

Alinhar a Estratgia com a Misso e Valores

Qual o produto / servio que vamos vender? Quem so os nossos clientes? Como me vou diferenciar dos concorrentes? Como vou garantir que todos os trabalhadores puxam para o mesmo lado?

Definir Objectivos e Indicadores Estratgicos

Que objectivos devo atingir para cumprir a estratgia? Como medir esses objectivos? Que informao necessitarei? Onde e como a vou recolher?

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Soluo para o Cenrio

A Body Shop actualmente um imprio, por se destacar de outras empresas do mesmo sector. Essa diferenciao surge da ligao continuamente reforada entre os valores pessoais da fundadora, a misso da empresa, a estratgia de actuao e as prticas do dia-a-dia.

Nas palavras desta empreendedora, apresentadas na seco A Situao, visvel a importncia dada a trs conceitos: Misso da empresa (dedicar o negcio conquista da mudana social e ambiental); Valores defendidos (nomeadamente a responsabilidade social, proteco animal e ambiental e comrcio justo);

O empresrio enquanto exemplo (algum que pratica os valores e prticas que defende).

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Exerccios para Resolver


Desenvolva a Misso da sua Empresa. Imagine uma meta de longo prazo e sintetize-a numa frase curta, que exprima o que pretende que o seu negcio seja no futuro!

Identifique formas de divulgar e promover a interiorizao da misso pelos trabalhadores no seu dia-a-dia.

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Para alcanar a Misso que definiu, ter de desenvolver uma estratgia que v ao seu encontro. Preencha o seguinte quadro com as grandes linhas estratgicas da sua actividade (apresentamos um exemplo para demonstrar).

Misso Ser o cabeleireiro de referncia no distrito de Leiria, conhecido pela inovao e qualidade

Linha Estratgica Apostar na formao dos trabalhadores Saber o que os clientes pretendem Frequentar feiras e exposies para me manter actualizada Visitar periodicamente outros cabeleireiros para saber o que esto a fazer Desenvolver uma rea especializada em colorao e outra em extenses

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Captulo 3 Eu, o Organizador

Objectivos de Aprendizagem do Captulo


No final deste captulo o empresrio dever: Reconhecer a importncia de manter o negcio organizado em termos de registos e indicadores actualizados; Definir objectivos estratgicos em consonncia com as linhas estratgicas definidas previamente; Identificar indicadores e medidas para avaliar o cumprimento dos objectivos; Planear a sua recolha e actualizao.

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Cenrio

No incio da pr-temporada de 2000 / 2001 Jos Mourinho encontrava-se desempregado. Aproveitou o tempo para ler tudo o que havia sobre futebol, pesquisar na Internet e ver filmes e DVDs. Foi por esta altura que escreveu a sua Bblia de treino, um documento ao qual ningum tem acesso e que lhe serve de guia na sua vida profissional. Nas suas palavras (Loureno, 2004): lembro-me bem da data porque foi a primeira vez que tirei frias naquela altura do ano. Foi no ms de Agosto que elaborei um documento que no e nunca ser publicvel. Trata-se do meu dossier de treino onde guardo todas as directrizes do meu trabalho. Ele traduz os objectivos e metodologias do meu treino e a forma de os atingir, ou seja, para aqueles objectivos, aqueles exerccios. No fundo, este documento no foi e no mais do que a sistematizao das minhas ideias. Se tivesse de lhe dar um ttulo seria A evoluo dos meus conceitos de treino (). Da que me tenha habituado a tomar sempre apontamentos no meu dia-a-dia, quer ao nvel do treino, quer ao nvel das minhas reflexes. Fao sempre um registo escrito no fim de cada treino desde que comecei a minha carreira, ainda no tempo do Estrela da Amadora, com o Manuel Fernandes (). Depois de o elaborar [o dossier de treino] fiquei, em definitivo, apto para treinar.

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Estratgia
Para o empresrio manter o seu negcio organizado e controlado em termos de registos e indicadores fundamental saber: Onde est Para onde est a ir Se est a caminhar na direco pretendida O impacto, das medidas que tomou, na sade da empresa.

Michael Gerber diz o triste facto que a quantificao no feita na maior parte dos negcios. E isso custa-lhes uma fortuna. Se o empresrio no quantificar e no medir, poder dar por si com a empresa beira da falncia sem saber porqu

Indicadores Estratgicos
Para acompanhar o seu negcio o empresrio tem de definir e avaliar os seus Indicadores Estratgicos. Estes so a quantificao das condies actuais da empresa comparados com os seus principais objectivos. Enquanto dono de um pequeno negcio, est permanentemente a senti-lo. Sabe o que est a acontecer hora a hora e dia a dia: v o movimento de clientes, ouve os seus comentrios, nota a movimentao dos seus empregados e a satisfao dos fornecedores. Mas ser que sabe mesmo? E com a profundidade necessria?

As suas observaes pessoais so muito importantes e no deve minimizar a importncia dos feelings pessoais e das intuies. Mas no so suficientes. No dizer de Gerber, o que todos os pequenos negcios precisam de uma forma quantificada, sistemtica e objectiva de analisar o seu progresso, que lhe permita organizar a sua actividade. Para isso deve definir Indicadores Estratgicos. Frequentemente pensa-se em indicadores como aquilo que pode ser medido e avaliado de forma objectiva. Aspectos como vendas, lucro, taxas de crescimento e nmero de reclamaes, so mensurveis e claros. Mas e aspectos crticos como a motivao dos empregados? Ou considerao dos fornecedores? Ou criatividade? Todos estes elementos so

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componentes fundamentais do seu negcio e dificilmente mensurveis pelo menos directamente! Para alm de indicadores directos (como as vendas, lucro e crescimento), importante transformar os elementos mais qualitativos, quantificando-os, para assim tomar decises sustentadas.

Quantificar pode ser apenas atribuir um valor a algo em funo da sua pureza, fora, intensidade, tempo ou outros. Por exemplo, quando um patinador no gelo realiza a sua prova, a avaliao recorre a indicadores mensurveis (ex. quantas vezes caiu? Quando caiu tocou com as mos no cho?), mas tambm a medidas qualitativas transformadas em nmeros (ex. a nota tcnica, que exprime a beleza da coreografia e da interpretao artstica do patinador). Atribuindo-se uma nota beleza, colocando-a numa escala com um valor mximo e mnimo, permite-se avaliar (isto , saber se a actuao foi boa ou m naquele parmetro) e comparar com outros patinadores, bem como acompanhar a evoluo daquele patinador ao longo dos anos.

Significa isto que o empresrio deve procurar ter um registo de elementos mensurveis e no mensurveis relativamente ao seu negcio. Considere em primeiro lugar a Misso da sua empresa: como ir atingi-la? A resposta a essa questo, como vimos, a Estratgia. Quais os objectivos que pretende alcanar com a implementao dessa estratgia? Como ir quantificar esses objectivos? E como recolher os elementos para quantificao?

Em suma, o empresrio deve considerar: Qual a Misso da empresa? Qual a Estratgia para atingir a misso? Quais os Objectivos a alcanar com essa estratgia (Objectivos Estratgicos)? Como medir a sua implementao (ou seja, quais os indicadores numricos e medies qualitativas a utilizar)? Como e onde recolher as informaes para manter este sistema actualizado, fcil de gerir e til?

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Indicadores e Medidas
Alguns Indicadores que poder utilizar no seu negcio podero ser: Volume de vendas Margem de lucro Nmero de clientes Nmero de reclamaes Crescimento anual / semestral Percentagem de boas cobranas (tendo claramente definido que cobranas so consideradas boas) Nmero de atrasos na entrega de encomendas Nmero de dias dos produtos em armazm Quantidade de produto defeituoso Nmero de lojas em funcionamento Nmero de empregados.

Algumas medidas de natureza qualitativa que poder utilizar so: Imagem no mercado Motivao dos trabalhadores Satisfao dos clientes Organizao da empresa Qualidade dos produtos / servios Satisfao dos fornecedores Capacidade de inovao Relao entre empresrio e empregados.

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Cada negcio poder ter as suas particularidades, pelo que cabe ao empresrio definir quais os indicadores e medidas mais relevantes para o seu caso. O que fundamental que a qualquer instante o dono saiba o estado da sua empresa e se a evoluo se processa como planeado. Um empresrio que no saiba permanentemente os principais indicadores e medidas da sua empresa como um mdico que acompanha um paciente, mas que no sabe como est a sua tenso arterial, o seu colesterol e outros indicadores fundamentais. Como, nesta situao, poder o mdico saber se o paciente est a melhorar e qual o melhor tratamento a ministrar? Tambm a mesma lgica aplicvel ao empresrio, considerando o paciente como a sua empresa.

As Medidas Qualitativas
Debrucemo-nos um pouco mais sobre as medidas. Tomemos como exemplo a motivao da equipa. Se quiser olhar para esta medida de forma mais objectiva e estruturada, pode criar uma escala, que varia entre -10 e +10, correspondendo o -10 a empregados profundamente desmotivados e +10 a uma equipa totalmente motivada. Enquanto chefe, poder definir a situao com algum pormenor para estes extremos. Por exemplo, o -10 corresponde a empregados a chegarem sistematicamente atrasados, a comentar com clientes situaes negativas da empresa e sem se importarem com reclamaes. Um exemplo visual colocado para facilitar. Neste caso o empresrio considera que a sua equipa est moderadamente motivada, pelo que coloca a seguinte indicao:

-10

-9

-8

-7

-5

-4

-3

-2

-1

10

Empregados totalmente desmotivados

Empregados totalmente motivados

Desta forma simples poder transformar algo qualitativo numa medida visvel, facilmente comparvel com outras pessoas ou momentos. A partir desta medida pode definir como objectivo passar de uma avaliao de 5 para 9 e elaborar e implementar medidas para aumentar a motivao da equipa. Tenha em conta que a maioria das aplicaes informticas de apoio gesto j tem alguns indicadores preparados, que lhe facilitar muito a recolha de informaes. Por exemplo, o Gestwin pode fornecer informao relativa a clientes, fornecedores, stocks, facturao e pagamentos, entre outros.

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Recomendaes para a Aco

Misso da Equipa

Defina como pretende que a sua empresa seja no futuro, em que mercados pretende operar, quais os produtos / servios a comercializar, como quer ser reconhecido no exterior.

Estratgia

Defina como pretende atingir a misso, que caminhos pretende trilhar

Objectivos Estratgicos

Concretize a Estratgia sob a forma de objectivos

Indicadores e Medidas

Indicadores Defina como ir quantificar os objectivos, atravs de indicadores quantificveis Medidas No utilize apenas o quantificvel. Aspectos qualitativos so crticos. Mea-os, atribuindo-lhes um valor numa escala

Onde e como recolher

Identifique apenas indicadores que consiga ter com facilidade e sem demasiado esforo Crie um sistema para recolher os indicadores e medidas de forma rotineira Avalie periodicamente se o sistema prtico

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Soluo para o Cenrio


Parte do sucesso de Jos Mourinho deve-se ao seu esforo para manter registos da sua actividade, que lhe permitem analisar a evoluo dos seus treinos, no esquecer boas ideias e avaliar o impacto das suas medidas.

Jos Mourinho toma notas das suas observaes, mas no prepara os jogos apenas com base nelas: tem estatsticas, analisa indicadores, recolhe nmeros para anlise. Ele sabe que as observaes pessoais podem ser enganadoras: frequentemente as pessoas vm aquilo que querem ver ou determinados acontecimentos assumem uma importncia desmesurada (como por exemplo, uma reclamao particularmente violenta de um cliente pode transmitir a ideia errada de que aquele empregado no eficiente). Na pressa e stress constante do dia-a-dia fcil perder de vista aquilo que verdadeiramente importante e desconhecer os progressos que o negcio est ou no a fazer.

Se Jos Mourinho utilizasse a lgica descrita na seco anterior de Indicadores Estratgicos, baseados na Misso e Estratgia da empresa, poderia ter desenvolvido um raciocnio semelhante:

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Misso da Equipa

Sermos reconhecidos como a melhor equipa de futebol portuguesa e uma das 10 melhores equipas da Europa em duas pocas

Estratgia

Este ano sermos Campees Nacionais e vencer a Taa de Portugal Na prxima poca vencer a Taa Uefa

Objectivos Estratgicos

Identificar elementos-chave na equipa e mant-los Identificar elementos perturbadores e negociar sadas Procurar talentos nas camadas jovens e trazlos para a equipa principal Incentivar competitividade pelas posies de jogo entre jogadores Criar uma equipa coesa e unida Estudar e aproveitar fraquezas dos adversrios nacionais Encarar cada jogo como uma final

Indicadores e Medidas

Indicadores Resultados das jornadas Nmero de golos marcados e sofridos Rotatividade nas posies de jogo Nmero de novos jogadores e de sadas Medidas Coeso da equipa Atitude face a cada jogo Evoluo tcnica dos jogadores Motivao para alcanar o objectivo

Onde e Como Recolher

Jornais desportivos, registos pessoais, visualizao de jogos, observao dos treinos

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Exerccios para Resolver


Considere a misso e estratgia da empresa, que definiu no captulo anterior. Defina os principais objectivos estratgicos, medidas e indicadores, bem como a forma de os obter.

Misso da Empresa

Estratgia

Objectivos Estratgicos

Indicadores e Medidas

Indicadores

Medidas

Onde e como recolher

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Preencha o seguinte quadro, que dever ser actualizado e analisado mensalmente (com excepo para alguns negcios que implicam um controlo mais apertado, onde a actualizao dever ser quinzenal, mensal ou mesmo diria). Um exemplo colocado.

Nome da Empresa: _________________________________ Data: _______________________

Indicadores

Indicador Vendas mensais

Objectivo 10 000

Perodo Anterior 8 500

Perodo Actual 9 700

Progresso + 1 200

Medidas

Medida

Objectivo

Perodo Anterior

Perodo Actual

Progresso

Motivao da Equipa

+9

+5

+4

-1

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Preencha o seguinte quadro para definir as suas medidas (um exemplo colocado):

Motivao da Equipa -10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Empregados totalmente desmotivados

Empregados totalmente motivados

-10

-9

-8

-7

-5

-4

-3

-2

-1

10

-10

-9

-8

-7

-5

-4

-3

-2

-1

10

-10

-9

-8

-7

-5

-4

-3

-2

-1

10

-10

-9

-8

-7

-5

-4

-3

-2

-1

10

-10

-9

-8

-7

-5

-4

-3

-2

-1

10

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Captulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas

Objectivos de Aprendizagem do Captulo


No final deste captulo o empresrio dever: Reconhecer um problema como uma potencial oportunidade; Saber definir problemas, diferenciando entre problema e sintoma; Recolher informao de vrias fontes, para poder criar diferentes opes de soluo; Saber avaliar as opes disponveis, tomando uma deciso estruturada e pensada sobre um problema; Implementar a soluo, garantindo a sua efectiva resoluo.

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Cenrio

O carismtico fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, actualmente com 80 anos, comeou a sua carreira de empresrio com apenas cinco anos, vendendo fsforos aos amigos e mais tarde de porta em porta. Descobriu que se comprasse grandes quantidades em Estocolmo e vendesse pequenas quantidades de cada vez podia ter uma boa margem de lucro. Mais tarde passa tambm a vender peixe, decoraes de Natal, sementes, esferogrficas e lpis.

Quando, aos 17 anos, recebe uma prenda do pai por ter tido bons desempenhos na escola, decide investi-la no que viria a ser a IKEA. Continua a estratgia de comprar grandes quantidades para obter melhores preos, desta vez aplicada a moblia. Tem tanto sucesso que os restantes concorrentes decidem boicotar a sua actividade e fazem um ultimato aos fornecedores: ou deixam de vender a Kamprad ou eles vo fazer negcio para outro lado. Rapidamente o empresrio se v a braos com um problema gravssimo: tem clientes, mas no tem mercadoria para entregar! Para resolver este obstculo Kamprad procura fornecedores estrangeiros e diferentes dos tradicionais. Assim, por exemplo, ao procurar um fornecedor de bancos de plstico encontrou um produtor polaco de baldes, que, usando a mesma matria-prima, facilmente passou a produzir bancos em vez de baldes. Esta procura diferenciada trouxe IKEA grandes poupanas, permitindo-lhes vender muito barato, sem perder margem.

O facto de Ingvar Kamprad procurar fornecedores longe levantou um outro problema: o transporte. A partir deste novo obstculo, surgiu nos anos 50 o conceito das embalagens planas, que facilitam o transporte, tornam o produto mais barato (porque a montagem est a cargo do prprio cliente) e possibilitam levar mais produtos em menos espao!

Estas grandes inovaes (a procura de fornecedores baratos e de qualidade e a embalagem plana) catapultaram a IKEA para se tornar no maior comerciante de mveis do mundo, possuindo no final de 2004 cerca de 220 lojas, em mais de 40 pases, empregando cerca de 84 000 pessoas.

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Estratgia

Problemas e Oportunidades
O que permitiu IKEA transformar-se numa empresa de dimenso mundial, que cria tendncias e movimenta multides? Em parte, explica-se pela forma como o seu criador encara os problemas e como os procura resolver.

Todos os empresrios, mais cedo ou mais tarde, encontraro problemas para resolver. Sejam eles de natureza interna (por exemplo, um empregado que no est a ser produtivo) ou externa (como clientes que no pagam), uma das principais funes do empresrio resolver problemas.

Dado que eles sempre existiro, resta ao empresrio trabalhar para os aceitar como algo natural, trabalhar para os resolver e trabalhar para evitar que surjam novamente.

Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente


Para lidar com problemas de forma eficiente, aqui proposta uma sequncia lgica para garantir que a deciso tomada a melhor possvel. Assim, perante um problema: 1. Defina a situao 2. Recolha informao 3. Crie opes 4. Avalie as opes 5. Tome a(s) deciso(es) 6. Implemente a(s) deciso(es) 7. Acompanhe e avalie.

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1. Defina a Situao
Imagine a seguinte situao: duas das suas empregadas no conseguem trabalhar em conjunto. Qual o problema? Normalmente tem-se tendncia para pensar que o problema as duas pessoas no conseguirem trabalhar. Efectivamente, esse no o problema, mas sim o sintoma. Frequentemente confundimos estes dois conceitos. como quando estamos doentes com febre, dores no corpo e nariz entupido: qual o problema? No a febre ou as dores, pois estes so apenas sintomas do problema real, que poder ser uma gripe. Portanto, o que devo tentar resolver no a febre, mas sim a real causa do problema, ou seja, a gripe. Voltando ao nosso exemplo das colegas desavindas, esse o sintoma, o sinal visvel que existe um problema. Mas qual ser a causa para esse sintoma? Pode ser til pensar num esquema como o seguinte:

Possveis Problemas Diferenas de personalidade Dificuldades em comunicar Tarefas mal definidas Desmotivao Sensao de injustia com algum aspecto do trabalho Problemas pessoais que afectam o trabalho Ms condies de trabalho

Sintomas Duas colegas no conseguem trabalhar em conjunto

Na coluna Possveis Problemas levantam-se todas as hipteses que podero dar origem ao sintoma visvel, colocado na segunda coluna. A partir daqui necessrio recolher informao para perceber claramente qual o real problema. Tambm importante considerar que a esmagadora maioria dos problemas envolve dois aspectos: social e tcnico. Imagine a seguinte situao, apresentada em Amos (2002): algumas lagostas e caranguejos esto presos num cesto fundo. Os caranguejos empilham-se uns sobre os outros, mas quando um deles est quase a escapar puxado para baixo por outro caranguejo, ansioso por sair. No conseguem cooperar entre eles o seu problema de natureza social.

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Por outro lado, as lagostas no conseguem olhar para cima, limitando-se a tentar encontrar uma sada no fundo do cesto. O seu problema tcnico. A maior parte dos problemas com que os empresrios se defrontam tm estas duas vertentes: social e tcnica. No exemplo das duas colegas que no trabalham em conjunto, pode existir um problema tcnico (ex. as funes delas no esto bem definidas, levando-as a atrapalharem-se mutuamente) e social (ex. por terem personalidades muito diferentes no conseguem falar sobre os problemas). No vale a pena partir para a soluo sem saber qual o problema e identificar as suas componentes social e tcnica. Para clarificar, precisamos de recolher informao.

2. Recolha informao
Quando recolhe informao deve tomar notas escritas, para no confundir ou esquecer. Recolha factos, ou seja, acontecimentos reais, de confiana e comprovados. Oua opinies e pensamentos de outras pessoas que, apesar de poderem partir de factos, so julgamentos e percepes pessoais e portanto falveis. Tenha particular ateno a informao transmitida por terceiros, privilegiando antes a fonte inicial. Assim, no nosso exemplo, seria importante falar com cada uma das empregadas, a ss, para recolher as suas opinies e percepes sobre qual o problema. Poder ser til consultar outras fontes como fornecedores, outros empregados ou registos da empresa. No necessita fazer pesquisas muito longas, sob o risco de se perder na informao. Falar com as pessoas uma forma rpida de recolher ideias e envolv-las no processo, manifestando a sua preocupao em resolver o problema.

3. Crie Opes
Nesta fase j dever ter por escrito qual o real problema por trs do sintoma. No exemplo das duas empregadas que no trabalham em conjunto, verificou-se aps falar com elas e com os colegas que o problema advm de partilharem a mesma secretria, sendo que uma das pessoas, nunca tendo falado sobre o assunto, acabou por explodir, o que magoou a outra.

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O objectivo desta fase alargar o leque de opes, alternativas ou solues, a partir dos quais poder tomar uma deciso. Quantas mais opes tiver, maior a probabilidade de tomar uma boa deciso e resolver o problema de forma satisfatria. Pode faz-lo envolvendo outras pessoas. No nosso caso, pode sentar-se com as duas empregadas e perguntar-lhes o que pode ser feito para eliminar o problema. Evite entrar em discusses sobre o que uma disse e a outra fez, recorde-lhes que o objectivo identificar a maior quantidade possvel de solues para o problema identificado.

4. Avalie as opes
Nesta fase deve considerar as vantagens e desvantagens de cada opo, bem como os resultados provveis da sua implementao. No exemplo das colegas desavindas, possvel definir um quadro como este:

Opo
Quando algo est mal falar com a colega

Vantagens
Aumenta a rapidez no alerta aos problemas e a frontalidade

Desvantagens
Uma das colegas refere que no capaz de dizer certas coisas a outros

Resultados Provveis
Presso na colega mais calada Insucesso na soluo Chefia ocupada a resolver pequenos conflitos Desconfiana entre as duas pessoas

Quando algo est mal falar com a chefia

Facilita colega calada Pode criar desconfiana e falar atraso na resoluo de problemas

Comprar outra secretria

Soluo barata

Falta de espao para coloc-la

Espao pessoal definido Colegas sem conseguirem falar

Dar formao em comunicao Mudar uma para outro gabinete

Eficaz a meio e longo prazo Soluo barata

Soluo mais cara

Resolve problema do relacionamento entre elas

Falta de espao

Resolve problema do espao, no da comunicao

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Na implementao destas opes podero existir constrangimentos. Alguns exemplos so colocados no quadro abaixo. Para cada opo verifica-se se esses constrangimentos tm impacto (colocou-se um ) ou no (colocou-se um X).

Opes Quando algo est mal falar com a colega Quando algo est mal falar com a chefia Comprar outra secretria Dar formao em comunicao Mudar uma para outro gabinete

Pouco dinheiro disponvel X

Pouco espao no escritrio X

A carga de trabalho tem de ser mantida X

Por vezes, ao realizar este exerccio, o empresrio pode ficar desanimado porque est procura da soluo certa. Pois bem, isso pode no existir. No deve procurar a soluo certa, mas a melhor possvel. Isso pode at implicar agregar hipteses

5. Tome uma Deciso


Depois de pesar vantagens e desvantagens e de analisar constrangimentos, est em condies de tomar uma deciso fundamentada e sustentada. No nosso caso, considerando que no existem constrangimentos implementao da primeira opo, mas que provavelmente no ir funcionar, poder ser uma opo colocada de lado. Talvez a melhor conjugao possa ser mudar uma das colegas para outro gabinete e envolver-se mais na resoluo de conflitos entre as duas. Pode complementar almoando com elas ou criando outras situaes em que ambas tenham de trabalhar em conjunto.

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6. Implemente a Soluo
Para implementar a opo que seleccionou deve escrev-la e juntar s informaes que recolheu previamente. Assim, tem um registo completo da situao e, se acontecer algo semelhante novamente, no precisa de inventar novamente a roda. Diga s pessoas o que decidiu, porqu e que objectivos pretende alcanar. Oua as suas preocupaes, mas no deixe transformar o momento numa situao de reclamao ou desabafos.

7. Acompanhe e Avalie a Soluo


Pergunte como as coisas esto a correr quando a deciso estiver a ser implementada. Esteja atento a resistncias ou abandonos da soluo. Corrija essas situaes imediatamente.

Analise a eficcia da soluo: obteve os resultados pretendidos? Surgiram alguns efeitos secundrios no previstos? Se sim, como os poder minimizar?

No tenha receio de ajustar a soluo quando verifica que no est a funcionar como previsto. Se a soluo funcionou, agradea a colaborao de todas as pessoas envolvidas e d-lhes os parabns!

Acima de tudo, o processo no termina quando toma a deciso. O processo termina quando o problema deixa de existir, o que implica acompanhar a situao durante o tempo necessrio. Se o no fizer, o problema no deixar de existir!

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Recomendaes para a Aco

Definir a situao

Distinga entre problema e sintoma Identifique as duas faces do problema: social e tcnica

Recolher informao

Registe a informao Fale com as partes envolvidas Consulte documentos, registos, outros colegas, clientes

Criar opes

Envolva outras pessoas Tente identificar o maior nmero de opes possvel

Avaliar as opes

Identifique para cada opo: o Vantagens o Desvantagens o Resultados provveis o Constrangimentos

Seleccionar a opo

Crie matrizes para ajudar a seleccionar a melhor opo

Implementar, acompanhar e avaliar a soluo

Pergunte como as coisas esto a correr Se necessrio, considere outra opo Agradea s pessoas o seu esforo Analise se a soluo escolhida obteve os resultados pretendidos

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Soluo para o Cenrio

A primeira ideia fundamental a reter da experincia de Ingvar Kamprad que por trs de um problema pode esconder-se uma grande oportunidade para inovar, quebrar barreiras, ser diferente e colocar-se frente da concorrncia. Acima de tudo, um problema uma potencial oportunidade!

Uma outra ideia crtica a reter da situao da IKEA que os problemas no desaparecem ou se resolvem por si. Significa isto que o empresrio tem de assumir como responsabilidade sua resolver os obstculos que se lhe apresentam e no utilizar estratgias como esperar que passe ou chutar a bola para outra pessoa.

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Exerccios para Resolver

Identifique um problema com que se confronte actualmente na sua empresa, actividade profissional ou vida pessoal. Identifique, para alm dos sintomas, os possveis problemas subjacentes:

Possveis Problemas __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Sintomas __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Como vai recolher informao para clarificar qual o problema real?

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Identifique as opes disponveis e considere as vantagens e desvantagens:

Opo

Vantagens

Desvantagens

Resultados Provveis

Seleccione a opo mais benfica. Faa um crculo no quadro acima na opo seleccionada. Como a vai implementar? Com quem vai falar? Que estratgias utilizar?

Que acompanhamento ir realizar?

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Captulo 5 - Eu, o Inovador Objectivos de Aprendizagem do Captulo


No final deste captulo o empresrio dever: Conhecer os conceitos de Inovao e Criatividade; Reconhecer a inovao como fonte de diferenciao entre as empresas e, consequentemente, como algo fundamental; Saber como promover a inovao na sua empresa; Conhecer e implementar ferramentas de inovao.

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Cenrio

O nome 3M possivelmente no lhe dir muito. Contudo, todas as pessoas conhecem os famosos Post-it, tradicionalmente amarelos, utilizados em todo o mundo para deixar recados, mensagens ou lembretes. A 3M, criadora dos Post-it, est actualmente classificada em nmero 104 entre as 500 maiores empresas mundiais. Possui 132 fbricas, mais de 67 000 trabalhadores e vendas em mais de 200 pases, facturando anualmente mais de 20 bilies de dlares!

O que poucas pessoas sabem que a criao do Post-it resulta de um engano. A cola original foi criada em 1968 por Spencer Silver, que procurava um adesivo muito forte, mas que s conseguiu algo com fraca capacidade para colar. Sem nenhuma utilidade aparente, a inveno foi guardada at 1974, quando um colega, Arthur Fry, procurou algo que lhe permitisse marcar o seu livro da Igreja, enquanto via outras pginas. Este trabalhador apresentou a sua ideia para um novo marcador de livros sua chefia, que a recusou por ser intil. Arthur Fry deixou-os com a sua secretria para os deitar fora, mas, em vez disso, ela deu-lhes o uso que actualmente conhecemos. Seguindo as instrues de Arthur Fry, a secretria distribuiu-os por todos os directores de topo da empresa. Quando eles comearam a pedir mais daquelas folhinhas amarelas, os pedidos foram encaminhados para a chefia, que comeou a reparar no potencial da inveno. Em 1977 surgiram os primeiros prottipos e entre 1980 e 81, aps uma forte campanha publicitria, os Post-it entraram no mercado com um estrondoso sucesso!

Dado os bons resultados obtidos com a inovao, actualmente 25% dos resultados da 3M vo para o desenvolvimento de novos produtos, o que representa um enorme investimento e demonstra a importncia dada inovao.

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Estratgia

Inovao e Criatividade
Belmiro de Azevedo (2004) define inovao como a transformao metdica do conhecimento em novos produtos, processos ou servios. Criatividade no o mesmo que inovao. A criatividade o processo por meio do qual as ideias so geradas (Gramigna, 2004). A inovao aplicao da criatividade em algo til, relevante e diferenciador. Assim, no caso dos Post-it, a criao da cola revelou-se um processo criativo, mas a sua aplicao prtica foi um caso de inovao. Existem alguns mitos sobre a criatividade e inovao que podem limitar a postura do empresrio, nomeadamente: um dom de gnios; As pessoas criativas no so pessoas srias; Criatividade e desorganizao caminham em conjunto; Ser criativo e inovador ser um pouco louco.

importante eliminar esses mitos porque actualmente reconhecido por todos os gurus da Gesto que a Inovao ser cada vez mais o factor crtico de diferenciao entre empresas e que levar os clientes a escolher uma em detrimento da outra. Se eu for dono de um cabeleireiro, por exemplo, como fazer com que os clientes escolham o meu estabelecimento e no o outro trs quarteires abaixo? Poderia tentar praticar preos mais baixos, mas rapidamente chegarei concluso que eu nunca serei o mais barato, porque haver sempre algum que, trabalhando em casa, por exemplo, cobra menos! Tambm posso investir em ter trabalhadores muito qualificados e dar aos clientes qualidade, mas isso tambm facilmente imitado pelos meus concorrentes A diferena entre a sua empresa e as restantes consegue-se quando d aos seus clientes algo que nenhuma outra d. Numa palavra: Inovao!

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Porque que pensa que os cabeleireiros, por exemplo, comearam a disponibilizar servios complementares como manicura, pedicura e esteticista? Ou a vender produtos especializados para o cabelo? Tudo isso so tentativas de inovar, de dar algo aos clientes que os outros no fornecem. Assim sendo, a inovao a chave para, perante os clientes, sermos reconhecidos e vistos como nicos. Se quiser sobreviver no mundo das empresas tem de estar permanentemente alerta para desenvolver novas ideias, novos processos, novas tecnologias, novas pessoas, novos produtos e novos servios. Nunca fique satisfeito com aquilo que fornece aos seus clientes, porque a concorrncia est sempre procura de algo diferente e inovador!

Princpios na Inovao
Segundo Gramigna (2004) existem cinco princpios bsicos na inovao: Disposio Mental (nenhum empresrio consegue ser criativo se no dedicar tempo e energia a tal. Se, diariamente, viver submergido em tarefas operacionais, dificilmente ser capaz de pensar diferente. Para alm disso, o empresrio no pode ter medo de errar, sob pena de nunca tentar algo novo. Isso no significa que deve avanar com todas as ideias, sem qualquer estudo ou planeamento, mas sim que deve manter uma mente aberta e disposta descoberta); Crena de que a inovao o elemento chave para a diferenciao entre empresas (como visto anteriormente, a inovao permite s empresas serem diferentes e destacarem-se no mercado. Como tal, o desenvolvimento de novos produtos / servios deve ser parte central da sua estratgia de negcios, no uma actividade complementar ou um mero acidente); Percepo da inovao como factor estratgico de visibilidade (a inovao bem gerida e bem aproveitada gera simpatia, adeso dos clientes e visibilidade no mercado); Patrocnio inovao (na sua empresa devem existir estmulos inovao, sob a forma de prmios, apoio moral, disponibilizao de recursos necessrios, partilha de lucros, elogios e agradecimentos, entre outros);

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Aces de apoio inovao (faz parte do seu papel de empresrio estimular as boas ideias dos trabalhadores, dar espao para o erro e para o insucesso. Ele prprio deve dar o exemplo, ouvindo as pessoas, experimentando novas possibilidade e admitindo abertamente os erros, quando acontecerem).

Assim, na sua empresa, deve procurar:

Definir uma estratgia de desenvolvimento de novos produtos e servios (ou seja, o seu negcio tambm criar algo novo);

Estar permanentemente focado nos clientes (quanto mais prximo estiver do cliente mais conhecer as suas necessidades e mais facilmente poder criar algo direccionado para elas);

Realizar pesquisas sobre as necessidades e expectativas do mercado (ouvir o cliente, fazer inquritos, questionar os empregados, visitar e frequentar feiras e exposies e saber o que noutros mercados se est a fazer, so opes possveis para o empresrio);

Trabalhar com trabalhadores responsveis, dedicados e envolvidos com o negcio (no deixe que a responsabilidade de inovar seja exclusivamente sua. Lembre-se dos post-it: quem inovou foi um empregado sem qualquer cargo de direco! Crie uma equipa coesa, com pessoas preocupadas com o negcio e alerta para novas ideias);

Estimular as pessoas com incentivos e reforos (h alguns anos, numa empresa de dentfricos, um trabalhador sugeriu alargar em alguns milmetros o dimetro do bocal dos tubos da pasta de dentes. Como recompensa, a empresa decidiu oferecer uma pequena parte dos lucros obtidos com essa sugesto. O trabalhador em causa recebeu milhes de dlares pela sua boa ideia, porque as pessoas comearam a gastar mais pasta e, consequentemente, a comprar mais! Nesta empresa, imagina o estmulo que existe para pensar diferente?);

Definir mecanismos de avaliao de resultados da inovao (uma inovao s considerada vlida se trouxer resultados positivos. Existem muitas boas ideias que no se traduzem em inovao! Para conhecer at que ponto uma inovao foi de facto benfica,

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ela deve ser medida: aumentou o grau de satisfao dos clientes? Trouxe mais vendas e lucro? Aumentou a motivao dos trabalhadores? Como afectou isso a actividade da empresa? Todas estas questes devem ser medidas e avaliadas, para conhecer at que ponto valeu ou no a pena, investir naquela ideia.

Ferramentas para Estimular a Criatividade


Para estimular a criatividade pode utilizar vrias ferramentas, das quais destacaremos: Turbilho de ideias; Mapeamento mental; Relaxamento criativo.

Todas estas ferramentas servem para criar na sua empresa uma cultura de inovao e experimentao, essencial sobrevivncia do negcio!

Analisemos em detalhe cada uma das ferramentas.

Turbilho de Ideias Imagine a seguinte situao: tem verificado atravs dos indicadores e do seu contacto dirio que no seu restaurante o nmero de clientes tem diminudo. Indagou alguns clientes mais fiis, foi visitar a concorrncia mais prxima, falou com os seus trabalhadores para perceber as reclamaes mais frequentes e percebeu que os dois principais problemas do seu restaurante so as ementas pouco variadas e o espao barulhento e pouco acolhedor. Decidiu juntar a equipa para recolher ideias e ajud-lo a chegar a uma soluo. O Turbilho de Ideias permite, ao juntar a equipa, elaborar um grande nmero de ideias, que sero posteriormente analisadas. Fomenta a participao dos trabalhadores e envolve-os no problema, estimulando-os e motivando-os. O objectivo principal gerar ideias, sem qualquer crtica ou julgamento, dando total liberdade para a imaginao funcionar. Se pretender utilizar o Turbilho de Ideias, dever: Juntar a equipa;

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O Empresrio e a Liderana da Empresa Explicar claramente qual o objectivo que pretende alcanar com aquela aco; Clarificar qual a lgica que vai usar;

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Apresentar o problema a resolver de forma clara e directa. Preferencialmente registe-o por escrito, em grandes letras e exponha-o para todas as pessoas verem;

Salientar que se pretende recolher o mximo de ideias para resolver o problema em mos, sem as analisar ou criticar;

Focar-se num problema de cada vez (na nossa situao, primeiro resolva a questo das ementas pouco variadas e depois avance para a melhoria do espao);

Escrever cada ideia num carto ou post-it e coloc-las num local visvel para todos;

No permitir crticas ou o rejeio de ideias; Dar um tempo limite e um nmero mnimo para a criao de ideias; Se a equipa for pouco participativa ou as pessoas no estiverem habituadas a processos desta natureza, propor uma ordem (da esquerda para a direita ou vice-versa, por exemplo);

Aps ter o nmero pretendido de ideias, tentar agrup-las em categorias e analisar a aplicabilidade e grau de sucesso delas;

Pode fazer mais uma ronda a solicitar ideias, para o caso de terem surgido algumas ltima hora;

No final deve ficar com duas ou trs ideias que lhe paream mais prometedoras e que ir analisar com mais cuidado, tendo em conta factores como os custos, o tempo, a qualidade, o impacto no negcio e nos clientes ou outros factores relevantes;

Agradecer s pessoas a sua participao; Quando tiver tomado uma deciso final, comunic-la equipa, justificando o porqu da escolha.

Com o Turbilho de Ideias conseguir abordagens que nunca considerou anteriormente, aumentando as probabilidades de sucesso na resoluo de problemas.

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Mapeamento Mental

Encontra esta tcnica em variados livros, normalmente sob o nome mind map. Utilize-a para organizar informao, planear algo ou memorizar algo. Imagine a seguinte situao: a sua loja especializada em queijos e charcutaria tradicional vai realizar um evento de apresentao dos seus produtos. Para tal, pretende convidar vrios potenciais clientes e fazer algo que deixe uma boa imagem da empresa e dos produtos, para que as pessoas regressem. Gostaria de fazer algo extraordinrio e deixar uma forte marca, porque compreende que tambm com eventos assim que construir uma slida imagem no mercado! Pode comear por realizar um Turbilho de Ideias com a sua equipa para chegar a uma boa ideia sobre o que fazer e depois avanar com o Mapeamento Mental para planear e organizar o evento. O mapa mental um desenho, feito mo, com aspecto semelhante a razes de uma rvore, onde, a partir de um tema central, irradiam vrias fases, ideias, necessidades, etc. Imagine que decidiu que o evento consistir numa prova de queijos e charcutaria, ao som de fado. Para minimizar custos e alargar o leque de interesse, props a sua ideia a um amigo que tem uma loja de vinhos e ele concordou em associar-se ao evento. Neste momento precisa de preparar a situao, garantindo que nada falta.

Com o mapa mental consegue resumir toda a informao necessria, de forma sinttica e facilmente perceptvel. Na pgina seguinte encontra um exemplo de um possvel mapa para a situao apresentada. Repare que desenhado na horizontal, no se utilizam frases, mas apenas palavras-chave ou imagens e que dever ser o mais colorido possvel (estimula o crebro). Poder utilizar esta tcnica para preparar palestras ou discursos, planear projectos, elaborar a agenda do dia, resumir informao de um livro e definir a implementao de uma soluo ou mudana na sua empresa. Precisa de alguma prtica, mas com o tempo ver que a estruturao fornecida por esta tcnica e a facilidade de memorizao da informao compensam largamente o trabalho tido.

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Relaxamento Criativo

difcil ser criativo quando estamos permanentemente a correr, a resolver problemas, a tratar de assuntos operacionais da empresa ter o corpo e mente relaxados fundamental para gerar ideias e ser inovador! O Relaxamento Criativo consiste em, atravs de vrias tcnicas possveis, eliminar a tenso fsica e psicolgica, recuperando a calma e o equilbrio. Pode ser apenas uma pausa para caf, o almoo (onde no se fale de trabalho), exerccios para aliviar a tenso na coluna, passeios pedestres, ouvir msica Pode realiz-lo em equipa, convidando-os, por exemplo, para uma cerveja no final do trabalho ou um almoo ao ar livre no fim-de-semana. Essas situaes, onde as pessoas esto relaxadas e de mente aberta, so ideais para trocar ideias, resolver problemas, analisar situaes ou simplesmente descansar. Sem um corpo e mente relaxados, no se consegue ser criativo! Acima de tudo, a sua empresa deve estar permanentemente aberta inovao, mudana, ao fazer algo diferente. Pea ideias aos trabalhadores, procure novas formas de trabalhar, conhea a concorrncia nacional e internacional. Quando ocorrerem erros ou uma ideia se revelar m, no puna o criador. Agradea-lhe, analise a situao para perceber onde erraram e evite cometer erros semelhantes no futuro. No se esquea de dar o exemplo: seja criativo, pergunte-se se no existiro maneiras mais fceis, rpidas ou baratas de realizar determinada tarefa, invente da qualidade da inovao depende a sobrevivncia da sua empresa.

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Recomendaes para a Aco


Defina como parte da estratgia o desenvolvimento de novos produtos Realize pesquisas sobre as necessidades e expectativas do mercado Inclua nas suas funes a Inovao Fale continuamente com clientes, trabalhadores e fornecedores Reserve tempo para ser criativo Disposio Mental Esteja atento concorrncia Procure no estrangeiro o que est a ser feito Visite feiras, leia livros e revistas especializadas

Percepo da Inovao como Factor Estratgico

Crena na importncia da Inovao

INOVAO
Crie prmios e recompensas pelas boas ideias Agradea e elogie as sugestes Disponibilize os recursos necessrios Partilhe os lucros obtidos Aces de Apoio Patrocnio Inovao Pea ideias e oua as dos outros Avalie o impacto das inovaes introduzidas Se no funcionar, no recrimine e analise o porqu daqueles resultados

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Soluo para o Cenrio

No caso dos Post-it temos um processo criativo que se revelou uma grande inovao.

Revendo os princpios bsicos da inovao, aplicados ao caso analisado, tem-se: Disposio mental: porque razo o inventor da cola no a deitou fora? Porque possivelmente a sua ideia foi: no til agora, mas poder vir a ser. Porque razo Arthur Fry foi to insistente para avanar com a sua ideia? Porque possivelmente sentia a necessidade e a inclinao para encontrar formas de se diferenciar dos concorrentes; Crena na importncia da inovao: todos os envolvidos no sucesso dos Post-it perseveraram na sua ideia e no desistiram perante as adversidades possivelmente porque acreditaram no potencial criativo e porque reconheceram a inovao como um factor fundamental para o sucesso da 3M; Inovao como Factor Estratgico de Visibilidade: actualmente o nome 3M conhecido pelos Post-it, sendo sinnimo de qualidade, originalidade e utilidade. Empurrados pelo sucesso dos Post-it, a 3M criou uma srie de outros produtos paralelos, tambm de sucesso; Patrocnio Inovao: no sabemos qual a recompensa que Arthur Fry obteve por ter transformado uma boa ideia numa grande inovao. Acreditamos, porm, que o simples facto de conhecermos o seu nome j foi uma das formas de reconhecimento a que ele teve direito; Aces de Apoio: actualmente a cultura empresarial da 3M promove activamente a inovao, valorizando novas ideias e as suas aplicaes prticas.

Olhando para o caso da 3M, conclumos que a inovao possvel e vantajosa, sempre que a cultura da empresa e a mentalidade dos trabalhadores e chefias estiverem para tal orientadas.

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Exerccios para Resolver


Identifique formas de promover a inovao na sua empresa. Seja criativo e especfico!

Olhe para a sua vida: recorde duas situaes em que tenha introduzido com sucesso uma inovao. Descreva as situaes e recorde como chegou at s ideias finais.

Olhe para o seu negcio: identifique uma inovao que poder introduzir e que seja vantajosa para si, para os clientes e para os trabalhadores.

Como a ir implementar?

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Captulo 6 - Eu, a Pessoal Global

Objectivos de Aprendizagem do Captulo


No final deste captulo o empresrio dever: Reconhecer a importncia do equilbrio entre todos os papis da vida para o sucesso da empresa; Definir o Objectivo Primrio; Saber planear para maximizar a utilizao do tempo; Definir prioridades de forma clara; Gerir interrupes, para que no destruam o planeamento realizado; Organizar documentos, ficheiros e arquivo de forma eficiente, para uma rpida recuperao dos mesmos; Evitar adiamentos, que perturbam o planeamento.

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Cenrio
Isabel Vaz ocupa o cargo de Presidente da Comisso Executiva da Esprito Santo Sade desde 1999. casada, tem dois filhos, gosta de ler e de ir ao cinema. Pretende para o corrente ano consolidar a Esprito Santo Sade como um operador privado de referncia em Portugal na rea da sade, com a abertura de duas novas unidades inovadoras. Apesar da funo de elevada responsabilidade que ocupa actualmente, considera que um gestor eficaz e, sobretudo, um gestor com capacidades humanas, dever ser capaz de equilibrar a sua vida profissional e pessoal, sob pena de no ser capaz de transmitir ao resto da organizao valores que considero fundamentais como, por exemplo, a famlia, a tolerncia e o respeito entre as pessoas (Revista Hospital do Futuro, n. 1). Para Isabel Vaz um gestor emocionalmente equilibrado est melhor preparado para ser tolerante com o insucesso e tambm conhecer os seus limites. Nas suas palavras: a segurana emocional e a auto-estima que derivam de um equilbrio da vida pessoal permitem a um gestor rodear-se das melhores pessoas para com ele gerir a organizao (). Assim, ela procura viver intensamente o seu dia-a-dia profissional, sem nunca descurar a famlia e os amigos!

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Estratgia
Acontece com muita frequncia o empresrio viver para a sua empresa, descurando famlia, amigos e, por vezes, a sua sade fsica e mental! Como Michael Gerber diz um negcio sem vida [prpria] no negcio. Um gestor de sucesso tem de viver para alm da sua empresa. Tem de continuar a ter amigos, passatempos, famlia, tempo para si mesmo e para realizar tarefas que aprecia. Sem isso, ser uma pessoa desequilibrada, sem rede de contactos que o podero ajudar e sem escape para o stress de gerir uma actividade. Frequentemente acontece o gestor viver para e no viver com a sua empresa! Perante o rebulio da vida do dia-a-dia perde de vista o porqu de ter criado aquele negcio, o que pretendia alcanar e torna-se incapaz de apreciar o que j conseguiu Como tal, um bom gestor deve ser um excelente gestor de tempo e organizador pessoal. Ele deve dar o exemplo na sua empresa em termos de cumprimento de horrios e prazos, respeito pelo seu tempo e pelo dos outros, definio clara de objectivos e prioridades, gesto de interrupes e organizao dos seus documentos e ficheiros. Como diz Michael Gerber: Tempo outra palavra para vida. Gerir bem o seu tempo gerir bem a sua vida. Por outras palavras, ter tempo para o que verdadeiramente importante, no perder de vista os seus objectivos, conseguir ser pai, me, irmo, filho, amigo, pescador, coleccionador de selos e, claro, empresrio!

Objectivo Primrio
Tudo comea com o seu Objectivo Primrio. ele que lhe diz que a sua vida est a ser conduzida de acordo com os seus desejos, valores e crenas. Permite-lhe ter uma vida que o preenche e que tem significado. O seu Objectivo Primrio uma frase pequena que reflecte o que pretende da sua vida, o que lhe d fora e energia diariamente. Considera-o como a sua Viso Pessoal (as empresas, tal como vimos anteriormente, devem ter a sua Viso Empresarial claramente definida. O mesmo se passa com as pessoas).

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A maior parte de ns tem uma noo vaga do que pretende da sua vida: dinheiro, sade e amigos, so alguns exemplos. Contudo, isso no suficiente: quanto dinheiro pretende? E para que que o quer? Como quer ser lembrado pelos amigos? Ter um Objectivo Primrio claramente definido permite-lhe tomar decises, definir prioridades, marcar limites e controlar a sua vida, em vez de ser controlado por ela.

O Objectivo Primrio a resposta pergunta: o que para si ter sucesso, nos vrios campos da sua vida? algo profundamente pessoal e que no definido em funo do que os outros esperam de si ou do que deveria ser. Trata-se de uma descoberta pessoal e de um olhar profundo para si mesmo e para o que pretende.

Para definir o seu Objectivo Primrio percorra as seguintes etapas: Pense no que no pretende (faa uma longa lista do que no pretende na sua vida. Depois, reveja-a e sublinhe os itens que mais emoes negativas despertam); Pense no que pretende (faa outra lista do que pretende na sua vida. Mantenha-se afastado de aspectos materiais como dinheiro e propriedades. Como anteriormente, reveja-a e sublinhe os itens que mais o atraem); Estabelea prioridades e identifique barreiras (copie os itens sublinhados da lista do que pretende fazer para uma nova folha. D-lhes uma ordem de importncia e, para cada um, identifique barreiras e obstculos. Clarifique os que so auto-impostos, ou seja, hbitos nocivos ou crenas negativas); Escreva o seu elogio fnebre (imagine o dia distante do seu prprio funeral. O que que gostaria que dissessem acerca de si? Como gostaria de ser recordado?); Escreva o seu Objectivo Primrio (utilizando o mnimo de palavras, escreva o seu Objectivo Primrio numa nica frase).

Com o seu Objectivo Primrio definido tem a base para uma correcta gesto de tempo e organizao pessoal.

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Atitudes e Percepes

Tenha em ateno as atitudes que tem face ao tempo: ele o seu recurso mais importante e que, uma vez gasto, nunca poder ser recuperado. Os quinze minutos que fez esperar uma pessoa so, para ela, tempo perdido e nunca mais recuperado. A meia hora que ficou a beber caf de manh tero de ser compensados durante o dia, mas nunca mais sero recuperados. Tendemos a associar horas a qualidade do trabalho. Pensamos que quem trabalha at tarde tem muito para fazer. Da mesma forma, quem tem permanentemente um ar cansado e movimentado, deve ter muito trabalho e, consequentemente, deve ser muito importante na empresa onde trabalha. Estas percepes podem levar-nos a arrastar o dia de trabalho para durar mais horas, a assumir uma postura de stress desnecessria ou a manter a secretria desarrumada, tudo para transmitir uma imagem de trabalho e credibilidade. Isto, na realidade, representa perdas de tempo e de eficincia, a evitar pelo empresrio. Recorde-se: horas de trabalho no equivalem a qualidade. Normalmente, quem trabalha melhor, consegue realizar essa tarefa em menos tempo. O tempo no elstico, no estica: quando se puxa de um lado, encolhe do outro. Assim, quanto mais tempo estiver a trabalhar, menos tempo tem para si, para a famlia e para os amigos. O tempo uma entidade fixa: 24 horas sero sempre 24 horas!

Em suma: O tempo o seu recurso mais importante: no inesgotvel nem irreversvel; Mais horas de trabalho no equivalem a maior produtividade; O tempo no estica, no elstico: puxando de um lado, encolhe de outro.

Quando, no seu dia-a-dia, tornar reais estas atitudes atravs das suas aces, estar plenamente consciente da importncia do tempo e estar preparado para colocar em prtica algumas tcnicas para poupar tempo e assim nunca perder de vista o que verdadeiramente importante!

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Planeamento

A base da gesto de tempo o planeamento. Infelizmente, muitas pessoas pensam que planear no trabalhar e, como tal, minimizam a importncia desta actividade fundamental. Existem estudos que mostram que um bom planeamento pode reduzir o tempo de execuo de uma tarefa para menos de metade!

Aqui ficam alguns princpios base para planear a sua actividade correctamente: Tenha as suas notas de planeamento no mesmo local. Ter o planeamento profissional numa agenda e o pessoal em papis separados dispersa a ateno e possibilita duplas marcaes; No incio da sua ferramenta de gesto de tempo escreva o seu Objectivo Primrio. Isto ajuda-o a manter o foco; Reserve pelo menos meia hora para planear a semana seguinte no final de 6 Feira e quinze minutos para planear o dia, no final do dia anterior de trabalho; No limite o planeamento a uma lista de tarefas para fazer naquele perodo de tempo. Isso no planear, aumentar o stress quando se apercebe do quanto tem para fazer! Ao planear tenha em considerao no apenas as tarefas que tem para desempenhar, mas tambm deslocaes, durao de cada tarefa, grau de prioridade e recursos que ir necessitar; Ao antecipar o tempo que vai demorar a completar uma tarefa seja rigoroso e acrescente mais 20% ao tempo inicialmente previsto; No preencha o dia com oito horas de trabalho. Se o fizer, as oito passaro para dez ou doze e comear a acumular pendentes. Se a sua actividade for muito sujeita a interrupes ou imprevistos, planeie poucas horas; Tenha um planeamento anual, mensal, semanal e dirio. Cada um deles com objectivos diferentes e englobando aspectos diferentes;

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Ao planear o dia tenha em ateno os seus ritmos pessoais e da empresa. Tarefas de maior concentrao devero ser reservadas para momentos com menos confuso e barulho no local de trabalho e de maior energia pessoal;

Aproveite os momentos mortos da empresa: almoce mais cedo, chegue mais cedo ou saia mais tarde. So momentos em que o tempo rende mais, porque est menos sujeito a interrupes de outras pessoas e do telefone;

Evite adiar tarefas. Se sabe que tem tendncia para adiar determinado tipo de actividade, realize-a o mais depressa possvel;

Faa pequenas pausas quando mudar de tarefa, para dar tempo ao crebro para descansar; Evite levar trabalho para casa. Faa disso uma excepo; Perante cada tarefa pergunte-se: como ela vai contribuir para alcanar o meu Objectivo Primrio? coerente com os meus valores?

Reveja os planos que realizou para analisar a qualidade do seu planeamento e melhorar progressivamente esta competncia;

Agrupe tarefas idnticas (exemplo: faa todas as chamadas telefnicas de uma s vez). Conseguir reduzir at 80% do tempo;

No mistura tarefas criativas com actividades administrativas; Organize o espao de trabalho para ter tudo o que necessita mo; Evite abandonar uma tarefa a meio, principalmente em actividades criativas. Voltar a entrar na lgica que estava a seguir implica perder tempo desnecessrio;

Isole-se no escritrio, quando necessrio. Trabalhe em casa quando precisa de concentrao, se possvel;

Lembre-se: falhar planear planear falhar! Quanto melhor o seu planeamento, melhor e mais rpida ser a execuo.

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Prioridades

Muitas vezes damos por ns a pensar Por onde vou comear?. Quando as tarefas se acumulam ou quando actividades desagradveis esperam por ns, muitas vezes as prioridades so confundidas. Estabelecer prioridades torna-se fundamental para planear de forma correcta, pelo que uma competncia de base para quem gere o tempo de forma eficaz. Uma tarefa pode ser analisada segundo dois vectores: o seu grau de Importncia e o de Urgncia. Uma tarefa importante aquela que contribui para alcanar os objectivos. Uma tarefa urgente aquela que tem um prazo limite para ser realizada. Cruzando estes dois vectores obtemos quatro tipo de tarefas, organizadas na seguinte Matriz de Prioridades Importncia Sim No Tarefas de Tipo I Tarefas de Tipo III Tarefas de Tipo II Tarefas de Tipo IV

Urgncia Sim No

Tarefas de Tipo I Importantes e Urgentes. A realizar o mais rapidamente possvel Tarefas de Tipo II Importantes e no Urgentes. Planear desde j a sua execuo Tarefas de Tipo III no Importantes e Urgentes. Realizar aps realizar as de Tipo I e planear as de Tipo II Tarefas de Tipo IV a eliminar ou realizar em perodos de transio Assim, dever comear por realizar as Tarefas de Tipo I, planear a execuo das de Tipo II, avanar para as de Tipo III e deixar as de Tipo IV para quando puder ou pass-las a um empregado.

Interrupes
Por muito perfeito que seja o planeamento existiro sempre interrupes, sob vrias formas: pessoas que aparecem inesperadamente, trabalhadores com questes ou telefonemas. Dado que uma certeza que elas existiro, durante o planeamento de uma tarefa elas j devero ser consideradas (ao prevermos tempo extra).

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Aqui ficam algumas ideias fundamentais para lidar com interrupes: Se tem de receber algum inesperado, faa-o fora do escritrio e defina desde logo um tempo limite para a reunio; Falar com as pessoas em p diminui consideravelmente o tempo da conversa. Se possvel, no tenha nenhuma cadeira diante da sua secretria; Saiba dizer No s interrupes, agendando-a para uma altura conveniente para ambas as partes; Resista tentao de atender todas as chamadas telefnicas. Se possvel, tenha algum que as filtre. Fornea-lhe indicaes sobre o tipo de chamadas que estar disponvel para atender; Se estiver envolvido numa tarefa que exija total concentrao, informe os trabalhadores que no poder ser interrompido; Responda aos telefonemas externos num horrio que lhe seja conveniente e informe o destinatrio da chamada da melhor altura para falar consigo; No comece um trabalho sem ter tudo o que precisa mo, para evitar ter de se levantar e sentar repetidas vezes; Evite sentar-se perto da porta, da mquina do caf ou da casa-de-banho. So lugares naturalmente propcios a interrupes; Se gosta de socializar, evite faz-lo durante a realizao das tarefas. prefervel ter um almoo mais comprido e falar nessa altura que estar a comentar a jornada desportiva durante a elaborao do oramento do prximo ano; Quando algum lhe pede ajuda e lhe diz que urgente, esclarea qual o sentido da palavra urgente para aquela pessoa; Eduque os colegas e subordinados na matriz de prioridades; Quando surgirem reunies inesperadas, garanta que a sua presena realmente necessria; Evite interromper os empregados: d o exemplo para promover uma cultura de respeito pelo tempo dos outros; Seja pontual; 2006

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No d respostas abruptas ou eleve o tom de voz quando no quiser ser interrompido. Chegue a uma soluo de compromisso que agrade a ambas as partes sobre uma boa altura para falarem.

Organizao Pessoal
Para muitas pessoas conseguir encontrar um documento, e-mail ou contacto em pouco tempo um desafio. Muito se perde por falta de organizao, para alm da imagem de pouca eficincia que transmitida aos outros. Aqui ficam algumas dicas para mais facilmente encontrar aquilo que precisa, sem perda de tempo: Perca o amor pelos papis, cpias em triplicado, impresses de documentos em computador, cpias de segurana em vrios locais da rede, arquivo com mais de dez anos nenhuma tcnica de gesto de tempo funcionar se continuar a acumular tudo o que lhe chega s mos! O caixote do lixo o melhor amigo do bom gestor de tempo; Se tem dvidas relativamente utilidade de um documento para consulta futura, arquiveo durante trs meses. Se depois desse tempo ningum lhe tiver falado do assunto, deite-o fora. Salvaguarde especificidades legais; Mantenha longe de si fotocopiadora, impressora, scanner e outras ferramentas de produo de papel. Quanto mais tiver de andar, mais pensar sobre a necessidade real de duplicar a informao; Uma das leis da Fsica diz que o universo tende para o caos. Manter um espao de trabalho organizado implica tempo e esforo, mas com a prtica estes diminuiro; Faa um esforo real para arquivar todos os papis medida que lhe vo chegando. Se lhe for de todo impossvel, determine uma altura mxima de pilha de papel ou um momento de limpeza semanal;

Evite pseudo-arrumar, ou seja, no transfira os papis da secretria para uma gaveta ou mude ficheiros soltos do seu computador para uma pasta de pendentes;

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Retire da secretria tudo aquilo que no necessita para trabalhar: a agenda, canecas, clipes e outros materiais de escritrio, material informtico que utiliza com pouca frequncia e relgios so material dispensvel. Uma fotografia ou outra recordao pode deixar ficar, mas evite encher a secretria;

No deixe acumular revistas e jornais para ler mais tarde. Olhe para o ndice, seleccione os artigos relevantes, recorte-os ou fotocopie e arquive-os no local apropriado. Recicle o restante;

No crie pastas de pendentes ou vrios. So apenas caixotes de lixo temporrios; Evite ter uma pasta na secretria dizendo A Fazer: distrai e enerva; Evite subscrever newsletters ou outras listas de correio; Arquive e-mails da mesma forma como trata documentos. A sua Inbox / Caixa de Entrada deve estar vazia a maior parte do tempo;

Evite escrever e receber correspondncia a confirmar algo que j foi decidido, excepto se for fundamental;

No promova a cultura C/C, ou seja, evite enviar e receber correspondncia com conhecimento para vrias outras pessoas;

Se trabalha com o MS Outlook ou outra aplicao informtica de organizao pessoal, aprenda as vrias funcionalidades, para aproveitar ao mximo as possibilidades oferecidas;

Despenda algum tempo a aprender a trabalhar com o telefone, scanner, fotocopiadora, impressora. Caso existam processos mais complicados (ex. mudar um tinteiro), faa uma cbula com as principais instrues e coloque-a perto da mquina em questo;

Tenha os nmeros de telefone relevantes perto de si, organizados em ficheiro electrnico ou numa listagem fsica alfabtica, colocada por baixo do telefone;

Sempre que possvel, prefira os ficheiros em computador ao papel: ocupa menos espao, so mais fceis de mudar de local e mais versteis;

Construa templates de cartas, e-mails e outros documentos rotineiros e que tenham uma estrutura comum;

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Tenha visvel na sua secretria apenas o material relevante para a tarefa que est a desempenhar na altura;

Desenvolva uma lgica para organizar os seus documentos: tente arquiv-los em cerca de 7 grandes pastas, que se subdividiro noutras e assim sucessivamente. Por exemplo, mantenha todos os documentos relativos a clientes na pasta Clientes. Depois, pode criar sub-pastas por ano, por nome do cliente ou por tipo de produto / servio;

Mantenha a mesma lgica para todos os tipos de documentos, ficheiros em computador, arquivo e e-mails;

Considere todas as suas grandes reas de responsabilidade: Trabalhadores, Clientes, Fornecedores, Estratgia, Marketing, Desenvolvimento Pessoal, Privado,

Desenvolvimento de Produtos, so alguns exemplos que pode aproveitar para o seu dia-adia; Reveja essa lgica de seis em seis meses, para garantir a sua actualizao; Um documento s poder estar arquivado numa nica pasta.

Adiamentos
Adiar um hbito que custa muito tempo. Seja qual for a razo, o problema de adiar uma tarefa que ela acaba por se tornar urgente, obrigando-nos a realiz-la apressadamente, com ansiedade e com menor qualidade. Isto tem consequncias para a organizao do trabalho da pessoa e da equipa, transformando-se num ciclo vicioso de adiamentos, atrasos, stress

Como evitar adiamentos? Aqui ficam algumas estratgias: Planeie correctamente as tarefas; D um prazo a si mesmo para completar os preparativos e iniciar a tarefa; Divida o bolo: divida a tarefa em subtarefas e concentre-se em completar uma de cada vez; Ordene as tarefas por prioridades; Tenha um alarme para quando chegar ao trabalho ou secretria comear a trabalhar passados alguns minutos; Estabelea prazos para todas as tarefas; 2006

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Associe recompensas por conseguir desempenhar uma tarefa h muito adiada; Seja disciplinado consigo mesmo. Se necessrio, pea ajuda a outras pessoas; Evite as interrupes; Pense positivo; Seja pontual em todos os seus compromissos.

O empresrio de sucesso controla o seu tempo e est organizado. Quanto melhor conseguir fazlo, maior a probabilidade de ter uma empresa organizada e que valoriza o tempo como recurso finito e irrecupervel! Se o empresrio no conseguir equilbrio pessoal no conseguir uma empresa equilibrada.

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Recomendaes para a Aco

Objectivo Primrio

Viso pessoal O que pretende da vida?

Atitudes e Percepes No associe horas a qualidade do trabalho O tempo o seu recurso mais importante O tempo no elstico!

Planeamento

Falhar planear planear falhar! Quanto melhor planear, melhor ser a execuo Reserve tempo para planear: faz parte de ser microempresrio

Prioridades

Interrupes

Evite centrar a sua actividade nas urgncias Primeiro realize ou planeie a execuo das tarefas

So parte do seu trabalho No planeie tarefas para todo o dia, porque lhe vai faltar tempo Saiba dizer No

Organizao Pessoal O caixote do lixo o melhor amigo do microempresrio Mantenha os arquivos organizados No deixe acumular jornais, papis

Adiamentos

Seja disciplinado: quanto mais adiar essa tarefa, mais urgente ela fica e mais stress lhe provocar Divida a tarefa em subtarefas

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Soluo para o Cenrio


Isabel Vaz, do que podemos depreender das suas palavras, algum com um Objectivo Primrio claramente definido, envolvendo aspectos profissionais e pessoais. Ela refere que pretende colocar a sua empresa como uma referncia na rea da prestao privada de cuidados de sade, sem nunca descurar a famlia e os amigos.

Os seus valores esto bem visveis: famlia, tolerncia e respeito entre as pessoas. A sua actividade diria um reflexo desses valores, que so vividos e transmitidos aos outros.

Ter um Objectivo Primrio e valores claramente definidos permite a Isabel Vaz ter a auto-estima e segurana emocional necessria para definir prioridades, dizer No, planear de acordo com o que importante, evitar adiamentos ou seja, numa nica ideia, gerir de forma eficaz o seu tempo!

E com essa gesto eficaz consegue algo que ela valoriza bastante, e que qualquer empresrio deveria tambm considerar como crtico: equilbrio entre todos os papis da sua vida (profissional, familiar, amizades e tempos livres).

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Exerccios para Resolver


Defina o seu Objectivo Primrio. Comece por construir uma lista com o que no quer da sua vida, que lhe causa frustrao, ansiedade, embarao, insatisfao e desmotivao.

Reveja a lista e sublinhe os itens que lhe despertam emoes mais negativas. Esses so os aspectos que definitivamente no quer na sua vida.

Defina agora a lista de aspectos que quer na sua vida. Foque-se no que o faz feliz, preenchido, satisfeito e motivado. Evite os aspectos mais superficiais e materiais. No pense em demasia, escreva a maior quantidade de itens que conseguir.

Reveja a lista e sublinhe aqueles que lhe despertam emoes mais positivas. Esses sero aqueles que so mais importantes para si.

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D uma ordem de importncia aos itens sublinhados na questo anterior e coloque-os nas linhas abaixo. Para cada um identifique barreiras e obstculos sua concretizao.

Aspectos Importantes que Pretende na sua Vida

Barreiras e Obstculos

Escreva o seu elogio fnebre. O que gostaria que as pessoas dissessem sobre si no seu funeral?

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Escreva uma frase sinttica expressando a essncia do que pretende na sua vida. Esse o seu Objectivo Primrio. Quando o escrever dever sentir-se energtico, motivado e entusiasmado!

Olhe para todas as sugestes propostas para Planear, Organizar, definir Prioridades, evitar Adiamentos e gerir Interrupes. Identifique o que actualmente no coloca em prtica, seleccione as mais importantes para implementar a curto prazo e registe-as. Defina tambm quando comear a coloc-las em prtica.

Aco a Implementar

Quando

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BIBLIOGRAFIA

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