Análisis Patrones Procesos Negocios

2011
SIX SIGMA
Anlisis de Patrones en los Procesos de Negocio.

Modelo de Anlisis y Evaluacin de Procesos del Negocio para un rediseo Orientado a la Arquitectura Empresarial.
Metodologa que brinda una ruta de Evaluacin Medible, Repetible y con Responsables para determinar el Nivel de Madurez de un Procesos en su Entorno de Operacin. Construyendo un Anlisis Objetivo de una Ciclo de Procesos de Negocio.
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Tabla de Contenido: INTRODUCCIN. .......................................................................................................................................... 6 1. Qu son los Patrones de Procesos de Negocios? ............................................................................. 7
2. Cul es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los modelos de referencia? Cmo se complementan? ........................................................................................................................... 7 3. Cul es la metodologa para disear procesos de negocios utilizando estos patrones? ................... 8 4. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura Empresarial y de los Sistemas de una organizacin? .............................................................................................................. 9 5. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologas como Balanced Scorecard y Six Sigma? ............................................................................................................................... 10 6. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseo de Procesos? ........ 10 TEMA 1: Arquitectura Empresarial. .......................................................................................................... 11 1.1.- Que es Arquitectura Empresarial. .................................................................................................. 11 Framework de Representacin: .......................................................................................................... 11 Dimensiones de Arquitectura: ............................................................................................................ 11 Vistas de Arquitectura: ........................................................................................................................ 11 Principios de Arquitectura: .................................................................................................................. 11 Estrategia de Negocios: ...................................................................................................................... 11 Visin de Negocios: ............................................................................................................................. 11 Arquitectura Actual: ............................................................................................................................. 11 Arquitectura Objetivo: .......................................................................................................................... 11 Iniciativas de Arquitectura: ................................................................................................................. 12 Plan de Proyectos: ............................................................................................................................... 12 Comit de Arquitectura: ...................................................................................................................... 12 Oficina de Proyectos. ........................................................................................................................... 12 1.2.- Que Conforma la Arquitectura Empresarial. ................................................................................. 13 1.3.- Framework de la Arquitectura Empresarial. .................................................................................. 13 1.4.- Gobierno Corporativo. ..................................................................................................................... 14 1.5.- La importancia de las Polticas Empresariales. ............................................................................ 15 1.6.- El rol de las reglas de Negocio. ...................................................................................................... 15 1.7.- La estrategia del Negocio. .............................................................................................................. 15 1.8.- La Misin del Negocio. ................................................................................................................... 16 1.9.- La visin del Negocio. ..................................................................................................................... 16 1.10.- Alineacin de la Arquitectura Empresarial con el Negocio. ....................................................... 16 1.11.- Giro de Negocio. ........................................................................................................................... 17 1.12.- Estructura Organizativa. ............................................................................................................... 17 1.13.- Gobiernos o Comits de Regulaciones. ...................................................................................... 18
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1.14.- Cultura Corporativa. ..................................................................................................................... 18 TEMA 2: Procesos de Negocio. ................................................................................................................. 19 2.1.- Administracin Moderna Basada en Procesos de Negocio. ........................................................ 19 2.2.- Definicin de Administracin de Empresas. ................................................................................. 19 2.3.- Definicin de Procesos de Negocio. .............................................................................................. 20 2.4.- El Rol de las Normas ISO en los Procesos de Negocio. ................................................................ 21 2.5.- Jerarqua entre Procesos de Negocio y Normas ISO. ................................................................... 21 2.6.- Componentes de Administracin Basada en Procesos de Negocio. ........................................... 21 2.7.- PDCA / KAIZEN / 5"S" / SIX SIGMA. ............................................................................................... 22 Seis Sigma ............................................................................................................................................... 23 2.9.- Eficiencia del Proceso de Negocio. ................................................................................................ 23 2.10.- Puestos de Trabajo Orientados a los Procesos. ......................................................................... 24 2.11.- Perfil del Puesto, Funciones, Atribuciones, Roles asociados al Proceso. ................................. 24 2.12.- Relaciones de los Procesos de Negocio - Dependencias y Contribuciones. ............................. 24 2.13.- Rol de la Matriz RACSI en el Proceso. ......................................................................................... 25 2.14.- Definicin de Macro Procesos de Negocio. ................................................................................ 26 2.15.- Definicin de Procesos de Negocio. ............................................................................................ 26 2.17.- Definicin de Actividad. ................................................................................................................ 27 2.18.- Definicin de Tarea. ..................................................................................................................... 28 2.19.- Definicin de Temporalidad del Proceso. ................................................................................... 28 2.20.- Definicin de Criticidad del Proceso. ........................................................................................... 29 2.21.- Definicin de Continuidad del Proceso. ...................................................................................... 29 2.22.- Tipos de Procesos de Negocio. .................................................................................................... 30 2.23.- Mapa de Macro Procesos del Negocio. ....................................................................................... 30 2.24.- Mapeo de Procesos de Negocio. ................................................................................................. 30 TEMA 3: Elementos de Anlisis de Patrn de Accin de un Proceso de Negocio. .................................... 32 3.1.- Definicin del Proceso de Negocio. ............................................................................................... 32 3.2.- Entradas del Proceso. ..................................................................................................................... 32 3.3.- Salidas del Proceso. ....................................................................................................................... 33 3.4.- Con que se ejecuta el Proceso. ...................................................................................................... 34 3.5.- Con quien se Ejecuta el Proceso. ................................................................................................... 35 3.6.- Con qu criterios Claves se ejecuta el Proceso. ........................................................................... 35 Definicin de Metodologa: ......................................................................................................................... 36 3.7.-Como se ejecuta el Proceso. ........................................................................................................... 36 3.8 Continuidad del Proceso. ................................................................................................................. 37 3.9.- Identificacin de los Proveedores del Proceso. ............................................................................ 38
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3.10.- Determinar si las Dependencias del Proceso son Internas o Externas. ................................... 38 3.11.- Establecer si existen acuerdos de nivel de servicio para el Proceso (ANS) con el Proveedor. 38 Definicin de Acuerdo de Nivel de Servicio ANS / SLA: ............................................................................ 39 3.12.- Identificacin de los Clientes del Proceso. ................................................................................. 39 3.13.- Determinar de las Contribuciones Internas o Externas del Proceso. ........................................ 39 3.14.- Establecer si existen acuerdos de nivel de Servicio para el proceso (ANS) con el cliente. ..... 40 3.15.- Mapa de Componentes de un Proceso de Negocio. .................................................................. 40 TEMA 4: Modelo de Anlisis de un Proceso de Negocio. .......................................................................... 42 4.1.- Identificar Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. ..................................................................... 42 Definicin de RoadMap: .............................................................................................................................. 42 4.2.- Identificar Dueos de Procesos de Negocio que Integran el Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. .................................................................................................................................................... 43 4.3.- Establecer si es aplicable realizar un BenchMark del Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. .................................................................................................................................................................. 43 Definicin de BenchMark: ........................................................................................................................... 44 4.4.- Analizar el Ciclo de Procesos de Negocio. ..................................................................................... 46 Mtodos de Anlisis: ................................................................................................................................... 47 4.5.- Diagnostica el estado del Ciclo de Procesos de Negocio. ............................................................ 48 Definicin de Modelo de KANO: ................................................................................................................. 50 4.6.- Presentar percepcin del Proceso de Negocio a los dueos. ...................................................... 51 4.7.- Identificar posibles soluciones. ...................................................................................................... 51 4.8.- Rediseo del Proceso de Negocio. ................................................................................................ 52 4.9.- Diseo de un Prototipo del Nuevo Proceso de Negocio. .............................................................. 52 4.10.- Diseo de Modelo de Indicadores. .............................................................................................. 53 TEMA 5: Six Sigma como Metodologa de Mejora de Procesos de Negocio. ............................................ 54 5.1.- Metodologa Six Sigma ................................................................................................................... 54 5.2.- Antecedentes .................................................................................................................................. 55 Desarrollo y pioneros ........................................................................................................................... 55 Situacin actual ................................................................................................................................... 56 Principios de Six Sigma ....................................................................................................................... 56 Acreditacin ......................................................................................................................................... 56 El trabajo se reconoce ......................................................................................................................... 56 5.3.- Proceso ............................................................................................................................................ 56 D (Definir) ............................................................................................................................................. 57 M (Medir) .............................................................................................................................................. 57 A (Analizar) ........................................................................................................................................... 57 I (Mejorar)............................................................................................................................................. 58
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C (Controlar) ......................................................................................................................................... 58 5.4.- Funciones y responsabilidades en Six Sigma ............................................................................... 58 5.5.- Estructura humana de Six Sigma................................................................................................... 58 5.6.- Resultados ...................................................................................................................................... 59 5.7.- La integracin de Lean Six Sigma con CMMI ................................................................................ 59 5.8.- Procesos: ......................................................................................................................................... 59 Primer mbito: ..................................................................................................................................... 59 Segundo mbito: ................................................................................................................................. 59 Tercer mbito: ...................................................................................................................................... 60 5.9.- De dnde viene Six Sigma entran en juego? .............................................................................. 60 5.10.- Otras razones para la Integracin ............................................................................................... 60 5.11.- El Seis Sigma marco de IT ............................................................................................................ 60 5.12.- Qu puede hacer el kit de hacer por usted?............................................................................. 61 Educacin y conciencia ....................................................................................................................... 61 Liderazgo y Comunicacin .................................................................................................................. 61 Six Sigma Herramientas de Gestin ................................................................................................... 62 5.13.- Reglas de oro para la implementacin de Six Sigma en una organizacin de TI ..................... 63 1. Compromiso de la direccin: .......................................................................................................... 63 2. Alineacin estratgica: .................................................................................................................... 64 3. Gestores del cambio / Lderes: ...................................................................................................... 64 4. Al cliente el conocimiento del mercado centrado: ........................................................................ 64 5. Beneficios Bottom Line: .................................................................................................................. 64 6. Enfoque basado en procesos: ........................................................................................................ 64 7. Decisin con la medida:.................................................................................................................. 64 8. La innovacin contina: .................................................................................................................. 64 9. El aprendizaje organizacional: ........................................................................................................ 64 10. Perfeccionamiento continuo: ....................................................................................................... 64 5.14.- Factor clave de xito la implementacin de seis sigma: ............................................................ 65 5.15.- La integracin de Seis Sigma con Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) ........................... 65 5.16.- El proceso de integracin............................................................................................................. 65 TEMA 6: Cambiando el Paradigma de Reingeniera a Rediseo de Procesos de Negocio. ...................... 67 Qu significa BPR? .................................................................................................................................... 67 TEMA 7: Madurez de los Procesos de Negocio. ....................................................................................... 70 7.1.- Escala de Madurez Process Maturity Model .............................................................................. 70 7.2.- Modelos de Madurez ...................................................................................................................... 70 7.3.- Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) .......................................................................... 71
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7.4.- Capability Maturity Model (CMM)................................................................................................... 71 7.5.- Generacin de una Escala de Madurez ........................................................................................ 73 TEMA 8: BPMS y la gestin de Patrones de Procesos de Negocio. .......................................................... 75 8.1.- La definicin de BPMS determina: ................................................................................................ 75 8.2.- Los cuatro frentes comprenden:.................................................................................................... 75 8.3.- Para determinar la madurez de la empresa a nivel de estrategia se debe contemplar: ........... 76 8.4.- Conectando dos mundos: BPM y Lean Six Sigma. ....................................................................... 77 8.5.- Puntos de interaccin entre BPM y LSS ........................................................................................ 79 8.6.- Optimizacin de Procesos .............................................................................................................. 80 8.7.- Reglas de Negocio Business Rules ............................................................................................ 82
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INTRODUCCIN.
La brecha entre Estrategia, Procesos de Negocios y Tecnologas de la Informacin!
El reto: Alinear Gente y Procesos de Negocio a cumplir con la estrategia!
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1. Qu son los Patrones de Procesos de Negocios?

Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son estructuras genricas que establecen en forma sistmica los Macro Procesos, Procesos, Procedimientos y Actividades que deben existir en cualquier organizacin para hacer posible su funcionamiento. La estructura es jerrquica y entrega mayor detalle en los niveles ms bajos de ella; as, al nivel ms alto, se definen cuatro tipos de Macro Procesos, agrupaciones de Procesos, que permiten modelar todos los Procesos que ocurren en cualquier organizacin y sus relaciones de Entradas (Proveedores / Dependencias) y Salidas (Clientes / Contribuciones). Cada tipo de Macro Proceso tiene, a su vez, un patrn que define su estructura interna en trmino de los procesos que lo componen y sus relaciones. El ms conocido de stos es el de la cadena de valor de una organizacin, que permite establecer que la estructura de ella es igual para manufactura, agroindustria, hospitales, administracin de justicia, distribucin, etc. Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de rediseo de procesos hechos a partir de tal patrn. Los patrones se detallan por descomposicin jerrquica en varios niveles de detalle, definiendo procesos como el elemento central y que contiene procedimientos, actividades y tareas. En estos niveles de detalle aparecen mejores prcticas que recomiendan la manera ms adecuada de ejecutar un proceso de negocio. Estos patrones fueron desarrollados en los aos noventa a partir de experiencia internacional y nacional en reingeniera y rediseo de procesos, donde se apreci que se repeta la misma estructura de solucin en los ms diversos contextos. Adems los patrones tienen un fundamento terico, ya que la estructura de los patrones se basa en el modelo de regulacin, basado en la teora de control. Recientemente, se ha complementado la conceptuacin de los patrones por medio del desarrollo de una Ontologa que formaliza los patrones en el contexto de un modelo de una organizacin.
2. Cul es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los modelos de referencia? Cmo se complementan?
Hay modelos de referencia de varios tipos; los ms antiguos son los modelos de referencia de ARIS-SAP. La diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocio (PPN) y estos modelos de referencia es el nfasis en lo que se desea modelar. Los PPN estn claramente orientados a modelar la estructura sistmica de un negocio , enfatizando las relaciones entre los diferentes procesos que existen (simbiosis) y cmo se puede optimizar la coordinacin entre ellos , por medio de lgicas de negocio (algoritmos con base analtica, heursticas o reglas) bien diseadas y automatizadas parcial o totalmente por medio de apoyo Tecnologas de la Informacin que los soportan. Los modelos de referencia ARIS-SAP enfatizan el modelamiento del procesamiento computacional que apoya un proceso por medio de un BPMS. Por lo tanto los patrones y estos modelos de referencia son potencialmente
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complementarios, ya que trabajan a diferentes niveles de abstraccin. Esto se est demostrando en un proyecto real que estamos ejecutando en una empresa, donde se est utilizando un software tipo ERP que tiene un mtodo de modelamiento parecido a ARIS; aqu los PPN han permitido el diseo de una estructura complementaria de procesos ms orientados al negocio que no cubra el ERP. Otros modelos de referencia, hoy da ms populares y ms usados que los de ARIS-SAP, son SCOR e eTOM, los cuales estn ms cercanos a nuestros patrones, ya que tambin se centran en el negocio, estableciendo estructuras jerrquicas de procesos, procedimientos y actividades en la forma de rboles. En el ltimo nivel se entregan mejores prcticas y mtricas para medir desempeo de los procesos. Estos modelos fueron propuestos despus de los nuestros y, a diferencia de los PPN, no consideran explcitamente las relaciones entre los procesos. Adems estn especializados a empresas con cadena de abastecimiento, SCOR, y a empresas de telecomunicaciones, eTOM. stos han demostrado ser muy complementarios a los PPN, ya que hemos ejecutado muchos proyectos en que los PPN se han especializado y adaptado usando ideas de SCOR o eTOM. Pero el diseo de la estructura de relaciones y los mecanismos de coordinacin se ha hecho a partir de los PPN.
3. Cul es la metodologa para disear procesos de negocios utilizando estos patrones?

La metodologa parte de un planteamiento estratgico respecto a la ventaja competitiva que se persigue al disear; sigue con el diseo de un modelo de negocio(planes operativos de la estrategia) que permita llevar a la prctica la estrategia; de aqu se deduce que la Arquitectura Empresarial enmarca los macro procesos necesarios para implementar el modelo de negocio, partiendo de la Alineacin de la Arquitectura Empresarial que determina la estrategia general de macro procesos que proveen los PPN; entonces cada macro proceso de la Arquitectura Empresarial se disea en detalle a partir de los PPN, incluyendo el diseo de los apoyos computacionales que apoyaran el proceso; del diseo de los procesos se derivan casos de uso (UML) a partir de los apoyos definidos para stos y se disean y adaptan / construyen los sistemas que los proveen; por ltimo se implementan los procesos y sistemas con una adecuada gestin del cambio. Ntese que la documentacin o levantamiento de procesos actuales, lo cual es, de acuerdo a nuestra experiencia en la mayora de los casos, un aporte de que identifica una situacin y la compara con la realidad. Un ejemplo real, muy reciente, del uso de esta metodologa, que muestra la rapidez y eficiencia con que se puede hacer rediseo de procesos con una metodologa que provea modelos e ideas a priori de diseo, es el de la implementacin del pilar solidario de la reforma previsional, que provee pensiones a personas de bajos ingresos que antes no las reciban. En este caso se utiliz la metodologa bosquejada y en slo tres meses se dise el nuevo proceso y los sistemas que permitieron el pago de las pensiones a partir de Julio, tal como lo haba prometido la Presidenta, con muy
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buena atencin y sin demoras.
4. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura Empresarial y de los Sistemas de una organizacin?
En el caso ms normal, los PPN, al ser utilizados dentro de una metodologa como la bosquejada anteriormente, definen apoyos computacionales que deben insertarse dentro de una Arquitectura Empresarial de sistemas existentes. A lo menos, de acuerdo a nuestra experiencia, hay que integrarse con los datos que tienen las bases de datos de los sistemas actuales y slo se complementa la Arquitectura Empresarial de sistemas con aplicaciones que ejecutan lgica sofisticada de negocios, que no proveen tales sistemas.
SOA
BPMS
Arquitectura SI
Arquitectura Empresarial
En el caso ms raro en que se puede disear o redisear la Arquitectura Empresarial completa de sistemas basados en Servicios (SOA), sta debe enfocarse en el servicio, de la Arquitectura Empresarial de procesos orientados en el cliente como centro de su negocio.
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5. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologas como Balanced Scorecard y Six Sigma?
Esto fue contestado en alguna medida en la tercera pregunta, ya que el rediseo de procesos debe partir con un planteamiento estratgico, el cual puede realizarse con la metodologa de Balanced Scorecard (BSC); adems uno de los macro procesos de la organizacin es el de Planificacin del Negocio, el cual puede disearse en detalle siguiendo las ideas del BSC, como lo estamos haciendo en algunos proyectos reales. Por ltimo, est la idea, dentro de la Arquitectura Empresarial genrica de macro procesos, de que el macro proceso Desarrollo de Nuevas Capacidades debe estar constantemente monitoreando la Cadena de Valor para detectar oportunidades de rediseo de sta. Tal monitoreo puede hacerse a partir de indicadores generados con un BSC, pero, tambin, podra provenir de mediciones y anlisis del proceso que se realizan con tcnicas del tipo Six Sigma.
6. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseo de Procesos?

Esto tambin fue contestado en la tercera pregunta, ya que cada macro proceso de la Arquitectura Empresarial es diseado a partir del correspondiente PPN. Podemos agregar que el PPN establece qu procesos deben ejecutarse, adems de las relaciones que ligan todos los elementos y las prcticas que deben implementarse. O sea, es un libreto muy detallado y explcito de lo que se debe disear, con guas precisas de cmo debe llevarse a la prctica. Lo que queda entonces es contrastar lo que existe con lo que debe ser. En muchos casos, de acuerdo a nuestra experiencia, lo que hay, ya que nadie lo ha diseado, es tan precario que es mejor hacer borrn y cuenta nueva y centrarse en una gestin del cambio para hacer funcionar los procesos lo ms cercanamente posible a la manera en que lo seala el correspondiente PPN. Si la situacin actual es tal que puede tomarse como punto de partida para el rediseo, hay que evaluar la conveniencia de cerrar la brecha con respecto a lo que norma el patrn, lo cual se puede hacer por medio de un anlisis costo beneficio, junto con el estudio de factibilidad cultural del cambio.
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TEMA 1: Arquitectura Empresarial.

1.1.- Que es Arquitectura Empresarial. Se idealiza la Arquitectura Empresarial que proporciona un enfoque para el diseo, planificacin, implementacin y gobierno de una arquitectura empresarial del negocio y el manejo de la informacin. Esta arquitectura es modelada por lo general con niveles o dimensiones: Estrategias Negocios, Tecnologa (TIC). Cuenta con un conjunto de arquitecturas base que buscan facilitarle al equipo de arquitectos definir el estado actual y futuro de la misma. La arquitectura empresarial, es un elemento dinmico, el cual debe evolucionar de acuerdo a la misma evolucin del negocio. Pero all este el reto, de tener un modelo que permita contextualizar y definir la arquitectura y al mismo tiempo que permita mantenerla y visionarla para lograr la arquitectura objetivo. Suena complejo y en verdad lo es ms de lo que suena, para esto necesitamos tener claro los siguientes conceptos. Framework de Representacin: Define para cada organizacin cuales son las dimensiones y vistas de la arquitectura que dan claridad del funcionamiento del negocio. Cada organizacin tendr sus propios elementos de representacin de acuerdo a su complejidad y tamao. Dimensiones de Arquitectura: Son los elementos que definen el accionar empresarial, sus dimensiones bsicas son Negocios, Procesos, Datos, Informacin; cada organizacin pude tener dimensiones propias que le permitan mejorar el entendimiento de la arquitectura, por ejemplo las empresas del estado, generalmente cuentan con una dimensin adicional de regulaciones y leyes. Vistas de Arquitectura: Corresponde a la manera natural de interpretacin de cada una de las personas que participan en el negocio, generalmente se tienen vistas de muy alto nivel para los directivos organizacionales dnde se representan los elementos estratgicos de cada dimensin. Dependiendo de la complejidad organizacional y de las necesidades de la arquitectura se pueden realizar vistas hasta lograr niveles de detalle operacional en cada una de las dimensiones de negocio. Principios de Arquitectura: Corresponde a los elementos que se tienen que conservar dentro del desarrollo de la Arquitectura Empresarial, estos elementos dan los lineamientos para la toma de decisiones organizacionales tendientes a lograr alcanzar la construccin de la arquitectura objetivo. Estrategia de Negocios: Son las actividades a ejecutar para lograr llegar al punto deseado en el desarrollo organizacional. Visin de Negocios: Es el punto a dnde se quiere llegar, dentro de la definicin del negocio. El punto deseado o estado deseado del desarrollo organizacional. Arquitectura Actual: Muestra cmo est compuesta los elementos que conforman la arquitectura del negocio de hoy, especificado en vistas y dimensiones. Arquitectura Objetivo: Muestra cmo debera estar compuesta la arquitectura futura y est representada bajo el framework de representacin especificando al detalle las vistas y dimensiones de la arquitectura.
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Iniciativas de Arquitectura: Est compuesto por la agrupacin de necesidades y requisitos en proyectos claros y definidos, los cuales hacen parte de un portafolio de proyectos. Esta agrupacin detalla las actividades necesarias para lograr llegar a tener una Arquitectura Objetivo desarrollada. Plan de Proyectos: Detalla la secuenciacin ptima para la ejecucin de las iniciativas de la Arquitectura. Generalmente se detallan los proyectos a nivel de alcance, tiempo, recursos, calidad. Comit de Arquitectura: Comit que norma las acciones sobre la arquitectura, propone y gestiona las actividades que afectan directamente la arquitectura actual y que hacen que se moldeen hacia la arquitectura Objetivo. Oficina de Proyectos. Permite controlar el efectivo avance de cada uno de los proyectos planteados para llegar a la arquitectura empresarial objetivo. Con esto es posible tener un modelo que permita atender estructuradamente el proceso ciclo de mantenimiento de una Arquitectura Empresarial. En la contextualizacin de la Arquitectura Empresarial se inicia con la definicin del framework de representacin y los principios de la arquitectura, se realiza un diagnstico para determinar el estado actual de la arquitectura; a partir de la formulacin estratgica, se define el deber ser de la arquitectura logrando construir los elementos de representacin necesarios en el framework. Una vez se tiene esto, se identifican las brechas para convertirlas en iniciativas de proyectos. En el mantenimiento de la Arquitectura Empresarial, se hace una administracin detallada de las iniciativas a travs de la implantacin de una oficina de proyectos y se mantienen todas las iniciativas validadas en el comit de Arquitectura. Rpidamente este es el concepto de una Arquitectura Empresarial implementada en una organizacin y con este modelo se puede tener visibilidad clara de una Arquitectura.
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1.2.- Que Conforma la Arquitectura Empresarial. Como se indica antes, est conformada por: a) Estrategia. b) Negocio. c) Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.
1.3.- Framework de la Arquitectura Empresarial. Define para cada organizacin cuales son las dimensiones y vistas de la arquitectura que dan claridad del funcionamiento del negocio. Cada organizacin tendr sus propios elementos de representacin de acuerdo a su complejidad y tamao.
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La palabra inglesa "framework" (marco de trabajo) define, en trminos generales, un conjunto estandarizado de conceptos, prcticas y criterios para enfocar un tipo de problemtica particular que sirve como referencia, para enfrentar y resolver nuevos problemas de ndole similar. 1.4.- Gobierno Corporativo. El concepto de gobierno corporativo, es el conjunto de principios y normas que regulan el diseo, integracin y funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administracin. Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compaa y los accionistas, monitorizar la creacin de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de informacin. "Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino ms bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestin y control de las empresas. Tambin incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administracin, la administracin y, por ltimo, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los proveedores, los clientes y el pblico en general".
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1.5.- La importancia de las Polticas Empresariales. Las polticas empresariales estn basadas en la estrategia del negocio y los lineamientos que ha generados el gobierno corporativo. Al tener claramente definidas las polticas se puede controlar la gestin adecuada del negocio. Es importante resaltar que las polticas generalmente son muy macro versus las reglas de negocio que son ms especficas.
1.6.- El rol de las reglas de Negocio. Las reglas de negocio son esenciales para el control de la gestin ya que definen los parmetros en que se podr operar el negocio, fijan las premisas, sanciones, remuneraciones del negocio. Adems las reglas de negocio estn estrechamente relacionadas a la matriz de riesgos de la empresa, con la que se pueden poner limitantes ms especficas a riesgos que no se desean asumir.
1.7.- La estrategia del Negocio. La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables.
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1.8.- La Misin del Negocio. La misin de una empresa consiste en definir el propsito de la misma y especifica el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica de la organizacin (QU, CMO Y PARA QU).
1.9.- La visin del Negocio. La visin indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir. Describe la situacin futura que sea desea tener (HACIA DNDE Y CMO).
1.10.- Alineacin de la Arquitectura Empresarial con el Negocio. En la contextualizacin de la Arquitectura Empresarial se inicia con la definicin del framework de representacin y los principios de la arquitectura, se realiza un diagnstico para determinar el estado actual de la arquitectura; a partir de la formulacin estratgica, se define el deber ser de la arquitectura logrando construir los elementos de representacin necesarios en el framework. Una vez se tiene esto, se identifican las brechas para convertirlas en iniciativas de proyectos. En el mantenimiento de la Arquitectura Empresarial, se hace una administracin detallada de las iniciativas a travs de la implantacin de una oficina de proyectos y se mantienen todas las iniciativas validadas en el comit de Arquitectura.
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1.11.- Giro de Negocio. La determinacin y definicin del giro de negocio de forma estratgica es decir, debidamente pensada y considerando elementos que permitan la claridad en el enfoque de la empresa en el corto, mediano y largo plazo permitirn que los estrategas: aclaren el norte de la organizacin o del emprendimiento que se est desarrollando, tengan facilidad para la asignacin adecuada de los recursos organizacionales y que mejoren la identificacin de los empleados con el propsito de la empresa.
1.12.- Estructura Organizativa. La estructura organizativa se refiere a la forma en que se dividen, agrupan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los directivos y entre los empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar formalmente en tres formas bsicas: Por funcin. Por Producto / Mercado En forma de Matriz que responde a un Proceso. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metras fijadas en la planificacin.
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1.13.- Gobiernos o Comits de Regulaciones. El objetivo de los Comits de Regulaciones es velar por el cumplimiento de las polticas definidas en los Gobiernos de los diferentes Framework de la arquitectura empresarial. El comit filtra las iniciativas de cambios o las rechaza de forma inicial, con el propsito de que los integrantes del gobierno corporativo puedan tener una visin ms objetiva de las iniciativas all presentadas. Los comits tambin son responsables y velan por la mejora continua de sus reas de control.
1.14.- Cultura Corporativa. Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin.
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TEMA 2: Procesos de Negocio.

2.1.- Administracin Moderna Basada en Procesos de Negocio. Se llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.
2.2.- Definicin de Administracin de Empresas. La administracin de empresas es una actividad destinada a organizar los recursos empresariales, humanos y materiales, en vistas a la consecucin de sus objetivos. Para ello se elabora un plan estratgico en miras a la misin o fin a largo plazo que la organizacin se propone. Para planificar se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades del emprendimiento, y su relacin con otras empresas, en cuanto a su posicionamiento relativo, para lo que se requiere una investigacin del mercado del que se trate. Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mnimo costo el mximo beneficio, siendo sus claves de accin, la eficiencia, la eficacia, la organizacin, la investigacin, las ideas innovadoras y la toma de decisiones. Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las empresas desarrollan su existencia, obliga para subsistir y crecer, que los administradores de empresas estn permanentemente informados de las nuevas necesidades de los usuarios o consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnolgicos, de los cambios en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a travs de la estructura empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines. Una vez hecha la planificacin y puesta en marcha de la accin empresarial, debe ejercerse el proceso de control, que consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no solo en cuanto a las ventas y rditos obtenidos, sino
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tambin en cuanto al desempeo del personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben realizarse actividades correctivas.
2.3.- Definicin de Procesos de Negocio. Un proceso de negocio es un conjunto de procedimientos, actividades y tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes. Es una coleccin de actividades estructurales relacionadas dentro del procedimiento, que producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin ofrece sus servicios a sus clientes. Es la organizacin lgica de la gente, materiales, energa, equipo y procedimientos en las actividades del trabajo diseadas para producir un resultado final. Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor (Macro Proceso) que lo abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunos practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de una organizacin. Los procesos poseen las siguientes caractersticas: Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento Tienen resultados especficos Entregan resultados a clientes o stakeholders Responden a alguna accin o evento especfico Las actividades del procedimiento deben agregar valor a las entradas del proceso.
Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar una organizacin, son la vista funcional y la vista de procesos.
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2.4.- El Rol de las Normas ISO en los Procesos de Negocio. Es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO especifica la manera en que una organizacin, opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con: Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin. Incrementar la satisfaccin del cliente. Medir y monitorear el desempeo de los procesos generando valor agregado a los mismos. Disminuir reprocesar. Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros. Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.
2.5.- Jerarqua entre Procesos de Negocio y Normas ISO. Como se observa previamente ISO genera valor a los procesos de Negocio, adems es clara en indicar que no los gobierna, por lo que la jerarqua de un proceso de negocio es mayor que la de una norma ISO. Las Normas aportan valor a los productos y servicios que los clientes reciben.
2.6.- Componentes de Administracin Basada en Procesos de Negocio. Bsicamente son los Principios de la Administracin: Planificacin. Organizacin. Ejecucin. Monitoreo. Control. Mejora.
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2.7.- PDCA / KAIZEN / 5"S" / SIX SIGMA. El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua: Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos. Hacer: implementar la visin preestablecida. Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados. Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los procesos utilizados. En su contexto trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin. El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
Denominacin
Concepto
Objetivo particular
Espaol
Japons
Clasificacin
, Seiri
Separar innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
Orden
, Seiton
Situar necesarios
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza
, Seis
Suprimir suciedad
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalizacin
, Seiketsu
Sealizar anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina
, Shitsuke
Seguir mejorando
Fomentar los esfuerzos en este sentido
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Seis Sigma
SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.
2.9.- Eficiencia del Proceso de Negocio. Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) se utilizan para evaluar si los procesos de una organizacin. Definir los KPIs adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se considera una "ejecucin exitosa de un proceso". Una vez queda esto establecido, es posible determinar y medir indicadores especficos. Los Propietarios y Controladores de los Procesos estn preparados para evaluar la calidad de sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar continuamente los diseos de los procesos. Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs variarn dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Exis ten, sin embargo, una cantidad de KPIs tpicos utilizados para evaluar los procesos.
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Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPI's deben ser SMART: Especfico (Specific) Medible (Measurable) Alcanzable (Achievable) Orientado A Resultados (Result-Oriented) A Tiempo (Timely)
2.10.- Puestos de Trabajo Orientados a los Procesos. Los procesos de negocio definen una serie de herramientas y tcnicas necesarias para poder realizar dicho proceso de forma exitosa, para tal efecto es necesario que los empleados que participaran en el mismo tengan los conocimientos adecuados, criterios, destrezas necesarias para poder soportarlo.
2.11.- Perfil del Puesto, Funciones, Atribuciones, Roles asociados al Proceso. Los puestos de las organizaciones se definen basndose en las necesidades de los procesos del negocio, con dichas necesidades se puede establecer un perfil de puesto, las funciones que desempeara, las atribuciones que tendr, y los roles que ejercer en el proceso. Es por ello que la correcta definicin de perfiles de puesto permite que los procesos sean agiles y eficientes.
2.12.- Relaciones de los Procesos de Negocio - Dependencias y Contribuciones. Como lo indica el concepto de proceso de negocio previamente indicado, el mismo tiene entradas y salidas, a las
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entradas se les denomina Dependencias, las cuales pueden ser externas o internas. Las Salidas se les denominan Contribuciones, las cuales tambin pueden ser internas o externas. Las dependencias o contribuciones Internas son las que un departamento o persona responsable pueden controlar, las dependencias o contribuciones externas no son controladas por los antes indicados, por lo que todo cambio que se haga en un proceso puede repercutir en los actores relacionados al proceso, dichos actores en algunos caso los denominan proveedores y clientes.
2.13.- Rol de la Matriz RACSI en el Proceso. La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACSI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de procesos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo. R=Responsible (Encargado). La persona a cargo del trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso. A=Accountable (Ante Quien Debe Reportar el Encargado "R") . Es quien debe aprobar el trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso. S=Supportive (Ser de Apoyo). La persona que proporciona recursos o apoyo al trabajo, al reporte, al proyecto o al proceso. C=Consulted (Consultado). La persona a la que se le debe consultar o proporcionar informacin complementaria para finalizar el trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso. I=Informed (Informado). La persona a quien se le debe informar del trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso, pero no se le debe consultar. V=Verify (Verificador). Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptacin establecidos en la descripcin del producto. S=Sign (Firmante). Este rol se aprueba las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lgico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A. En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cinco roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
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RACSI
ROL R A C S I PUESTO # ROL F V PUESTO #
2.14.- Definicin de Macro Procesos de Negocio. Conjunto de procesos relacionados con caractersticas similares que mutuamente generan valor, generalmente consolida procesos en s mismo. Documento que tiene los procesos consolidados de la organizacin, con los cuales se puede relacionar un proceso a los 3 grandes grupos definidos: Estratgicos. Valor. Apoyo. Los Criterios de Aceptacin de un Macro Proceso son:
2.15.- Definicin de Procesos de Negocio. Secuencia de pasos o procedimientos relacionados mutuamente o que interactan, para generar valor, los cuales transforman elementos de entrada en productos o servicios que salen del proceso. Se caracteriza por tener Entradas y Salidas y de tener al menos un procedimiento para su ejecucin. Son cclicos los adems de atravesar toda la organizacin de forma directa o indirecta. Adems satisfacen necesidades de clientes internos y externos.
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Los Criterios de Aceptacin de un Proceso son:
2.16.- Definicin de Procedimiento. Es un conjunto de Actividades o acciones secuenciales que se realizan como apoyo a la ejecucin de un proceso, para obtener siempre el mismo resultado bajo determinadas circunstancias. Los procedimientos son dependientes del proceso y nicamente se activan segn la necesidad de los procesos. Son detallistas y capaces de soportar el procesos al que pertenecen. Los Criterios de Aceptacin de un Procedimiento son:
2.17.- Definicin de Actividad. Conjunto de acciones con un fin en comn, son soporte de un procedimiento y generan valor al mismo, apoyando con esto al proceso que las agrupa. Los Criterios de Aceptacin de una Actividad son:
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2.18.- Definicin de Tarea. Accin que se realiza en un periodo determinado para soportar una actividad del procedimiento. Los Criterios de Aceptacin de una Tarea son:
2.19.- Definicin de Temporalidad del Proceso. Documento con indicaciones especficas sobre la manera en que debe desarrollarse una actividad. Los Criterios de Aceptacin de un Instructivo son:
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2.20.- Definicin de Criticidad del Proceso. Es la capacidad de clasificar uno o ms procesos de negocio en un nivel de importancia para el negocio en s, existen diversas formas de clasificar la criticidad, segn el enfoque de Riesgos que utiliza la empresa y la madurez del rea de Riesgos. Por ejemplo existen procesos: Crticos: El negocio no puede operar sin dichos procesos. Esenciales: El negocio necesita que estos procesos apoyen a los procesos Crticos. Bsicos: Dichos procesos no son vitales para el funcionamiento del negocio.
2.21.- Definicin de Continuidad del Proceso. Son los planes logsticos para la prctica de cmo una organizacin debe recuperar y restaurar los procesos crticos parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo predeterminado despus de una interrupcin no deseada o desastre.
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2.22.- Tipos de Procesos de Negocio. Existen varias clasificaciones: Estratgicos. Servicios de Apoyo. Cadena de Valor. Soporte al Negocio. Negocio.
Dichas clasificaciones agrupan los macro procesos del negocio. Los procesos asociados a dichos macro procesos son relacionados directamente. 2.23.- Mapa de Macro Procesos del Negocio. El mapa de macro procesos tiene como objetivo clasificar los tipos de Macro procesos que soportan a la organizacin, al tenerlos clasificados es viable tener una correlacin entre los niveles de procesos y su visualizacin grfica.
2.24.- Mapeo de Procesos de Negocio. Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a continuacin me permito definir: Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que
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proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son liderados por la alta direccin. Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razn de ser del negocio. Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organizacin.
De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de diferenciacin o de valor agregado. Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contiene en s mismo dos o ms procesos, tambin se les conoce como macro procesos. Por eso, es comn encontrar los trminos Macro procesos Estratgicos, Macro procesos Primarios y Macro procesos de Soporte. El mapeo de procesos de negocio tiene como objetivo identificar dichos procesos y asociarlos a los macro procesos que deben relacionarse.
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TEMA 3: Elementos de Anlisis de Patrn de Accin de un Proceso de Negocio.

El determinar el nivel de madurez de una proceso de negocio es complejo, pero evaluar los patrones del mismo es relativamente ms sencillo, ya que hay elemento clave que se pueden identificar para establecer si el proceso est conformado correctamente. Para ello es que se debe analizar objetivamente un proceso de negocio y los componentes que lo deben de estructurar. A continuacin los elementos a considerar: 3.1.- Definicin del Proceso de Negocio. El QUE, realiza un proceso define el propsito, los objetivos debe cumplir segn la estrategia del negocio y la estructura de macro procesos a que est vinculado. Esta simbiosis permite que se pueda cumplir con los KPIs de los principales procesos del negocio que generan valor al negocio y sus clientes (Los KPIs son asignados al Procesos de Negocio y NO a las personas). Generalmente el Nombre del Proceso (El nombre debe ser tener un verbo ante puesto para identificar su accin constante) de Negocio est asociado a su descripcin general del mismo, se debe tener claro quin es el dueo de proceso (Responsable), cuales son los procedimientos que lo integran, as como el flujo de trabajo del mismo. El nivel de detalle que maneja la descripcin de un proceso es generalmente leve versus un procedimiento que maneja mayor detalle. Los procesos estn regulados por las polticas de la organizacin y las reglas de negocio fijan parmetros que debe cumplir el proceso en determinado momento en el flujo de accin del mismo, con el objetivo de poder cumplir con los lineamientos fijados por el control interno. Esta alineacin busca cumplir con las directrices generales de la estrategia del negocio. Bajo estas premisas el proceso es medible y tiene trazabilidad de las acciones que ejecuta el mismo, con lo que puede generar un producto o servicio que aportara valor a la organizacin en determinadas circunstancias. El patrn de relaciones del proceso de negocio recopila una serie de elementos que permite determinar si es un proceso horizontal o vertical. Los procesos horizontales son aquellos que apoyan la cadena de valor, los procesos verticales son particulares de la cadena de valor y que cumplen un objetivo especfico en un giro de negocio explcito.
3.2.- Entradas del Proceso. La entrada de un proceso es la que activa el conjunto de acciones que permiten al mismo transformar y generar un producto o servicio. Dichas entradas pueden ser Externas o Internas, en los casos que son externas es porque otro proceso o Proveedor generan un tipo de accin (Informacin, materias primas, documentos, etc.) que permite empujar la activacin del mismo. Las entradas pueden estar relacionadas a Acuerdos de Niveles de Servicio (A.N.S. / S.L.A.) por parte de un Proveedor o
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en los casos en que la activacin del procesos se deriva de un proceso interno al departamento / rea / seccin / divisin pueden estar vinculados a un acuerdo de nivel de servicio de organizacin (A.N.O. / O.L.A.) el cual definen los tiempos de accin que tienen comprometidas las partes. Se define como proveedor a toda la entidad que pone a disposicin de otra entidad un determinado producto o servicio para satisfacer una necesidad especifica. Las entradas de un proceso pueden ser: Documentos. Materiales. Informacin. Especificaciones. Requerimientos. Necesidades. Etc. Determinar claramente quien los proporciona es esencial para el correcto funcionamiento del proceso.
3.3.- Salidas del Proceso. La salida de un proceso es la genera un producto o servicio para satisfacer determinada necesidad. Dichas salidas pueden ser Externas o Internas, en los casos que son externas es porque otro proceso o Cliente generan un tipo de accin (Informacin, materias primas, documentos, etc.) que permite empujar la satisfaccin del mismo. Las salidas pueden estar relacionadas a Acuerdos de Niveles de Servicio (A.N.S. / S.L.A.) por parte de un Cliente o en los casos en que la activacin del procesos se deriva de un proceso interno al departamento / rea / seccin / divisin pueden estar vinculados a un acuerdo de nivel de servicio de organizacin (A.N.O. / O.L.A.) el cual definen los tiempos de accin que tienen comprometidas las partes. Se define como Cliente a la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin. Las salidas de un proceso pueden ser: Un Producto que es resultado del Proceso de Negocio. Un Servicio que es resultado del Proceso de Negocio. La transformacin resultante de Proceso. Informacin resultante del Proceso.
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Documentos. Es muy importante identificar quien es el cliente de cada resultado y a qu proceso le entrega en caso de ser as.
3.4.- Con que se ejecuta el Proceso. Los procesos utilizan recursos para su ejecucin, es por ello que la identificacin de dichos recursos permite establecer si el proceso cuenta con los recursos necesarios para la misma. Adems se puede evaluar si los recursos son suficientes o insuficientes para la eficiencia del proceso mismo. Es por ello que debe de identificarse adecuadamente dichos recursos. Los principales recursos a identificar de un proceso son: Maquinaria. Equipo. Software. Hardware. Informacin. Instalaciones fsicas. Cantidad de Recurso Humano. Capital de trabajo. Etc. Es importante identificar quien proporciona cada uno de los recursos con el propsito de que se pueda establecer la responsabilidad y frecuencia en que debe realizarse los requerimientos de dichos recursos.
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3.5.- Con quien se Ejecuta el Proceso. Determinar con quien se ejecuta un proceso de negocio es importante para su correcta ejecucin. Desde la revolucin industrial el uso de las maquinas ha facilitado la vida del ser humano, es evidente que las maquinas no han desplazado al elemento clave de un proceso, el capital humano. De la correcta seleccin de capital humano para la ejecucin de un proceso, se podr decir que el mismo es eficiente porque tendr elementos de apoyo que le permitirn tener un mejor desempeo. Para definir un puesto de trabajo que atender un proceso, es necesario primero tener claramente definido el proceso de negocio. Establecer los actores de un proceso y sus roles dentro del mismo es importante para su correcto desempeo. Es por ello que se deben identificar los siguientes factores: Qu tipo de Personal se requiere. Que habilidades debe tener. Que conocimiento debe tener. Que equipo de seguridad laboral debe usar. Que equipo de trabajo debe poseer. La definicin de su perfil de trabajo asociada al proceso o procesos que atender. La definicin de funciones, atribuciones, roles que desempeara en el puesto. Mapa de procesos, relaciones y patrones de accin de dichos procesos. Dichos elementos fortalecen la correcta ejecucin de un proceso de negocio por parte del recurso humano.
3.6.- Con qu criterios Claves se ejecuta el Proceso. Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) se utilizan para evaluar si los procesos de una organizacin cumplen con la expectativa de la estrategia del negocio. Definir los KPIs adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se considera una "ejecucin exitosa de un proceso". Una vez queda esto establecido, es posible determinar y medir indicadores especficos. Los Propietarios y Controladores de los Procesos estn preparados para evaluar la calidad de sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar continuamente los diseos de los procesos. Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs variarn dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Existen, sin embargo, una cantidad de KPIs tpicos utilizados para evaluar los procesos. Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPI's deben ser SMART: Especfico (Specific) Medible (Measurable) Alcanzable (Achievable)
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Orientado A Resultados (Result-Oriented) A Tiempo (Timely)
Cul es el medidor de desempeo del proceso ms adecuado depende de la estrategia del negocio, ya que en la misma se fijan objetivos claves a cumplir con sus indicadores. Estos objetivos claves deben ser asociados a procesos de negocio, con los cuales se podr sumar acciones positivas que permitan cumplir con los objetivos de forma exitosa. Cul es la metodologa que se utilizara para garantizar que los resultados de dichos indicadores claves es informacin correcta y certera, este es un dilema que se debe definir en la planeacin estratgica del negocio, al momento de aterrizar los planes operativos, se establece el mtodo de medicin.
Definicin de Metodologa:
Todas las metodologas definen los procesos, responsabilidades y flujos de trabajo necesarios para lograr un objetivo. Podemos decir que es un conjunto de buenas prcticas generalmente aceptadas que pueden utilizarse en la mayora de los sistemas de gestin la mayor parte del tiempo. Una metodologa construir sobre este comienzo definiendo qu, cmo, quin, cundo y con qu frecuencia, dando trazabilidad y certeza en el mtodo. Identificar quien es el responsable de la medicin de dichos KPIs, con que realizara la medicin, la frecuencia, son elementos importantes a identificar. Es recomendable no generar un ocano de KPIs en los procesos y por ende en las organizaciones, ya que en todo caso se trabajara para la ineficiencia, hay un dicho en administracin de empresas que dice: Si el control es ms caro que proceso, deben tirarlo. El generar una gran cantidad de KPIs puede empachar a una organizacin.
3.7.-Como se ejecuta el Proceso. El COMO se ejecuta un proceso de negocio es vital, anteriormente se indic que un proceso de negocio debe tener al menos una Procedimiento equivale al COMO, sustancialmente es rico en actividades y tareas que permiten desarrollar el proceso. La cantidad de procedimientos que integran un proceso determinan la complejidad del mismo. Los elementos a identificar de un procedimiento son: Quien define. Quien autoriza. Que tareas. Que actividades. Normas, regulaciones, instructivos, manuales, estndares, requerimientos del cliente, regulaciones gubernamentales, etc.
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3.8 Continuidad del Proceso. Como indicamos antes los procesos de negocio tienen un nivel de importancia para el mismo, es por ello necesario tener claro cul es la criticidad del proceso. El propsito es poder evaluar los riesgos, causas, efectos, planes de contingencia, acciones a seguir en caso de que alguno de dichos elementos se active. Las formas de clasificar los procesos de Negocio varan entre organizaciones y el modelo de gestin de riesgos que utiliza. Lo importante es tener claro que cada proceso tiene un nivel de criticidad para la operacin continua del negocio, es por ello que se debe de establecer la misma. Al tener identificada la criticidad de una proceso se puede integrar al plan de continuidad del negocio (BCP =siglas en ingles). El Plan de Continuidad del Negocio (BCP) son los planes logsticos para la prctica de cmo una organizacin deben recuperar y restaurar sus funciones crticas parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo predeterminado despus de una interrupcin no deseada o desastre. Estos planes son llamados Planes de Continuidad del Negocio. El plan logstico que se denomina un Plan de Continuidad de Negocios. En lenguaje sencillo, BCP es el cmo una organizacin se prepara para futuros incidentes que puedan poner en peligro a sta y a su misin bsica a largo plazo. Las situaciones posibles incluyen desde incidentes como incendios, terremotos, hasta incidentes de carcter regional, nacional o incidentes como pandemia de enfermedades. La continuidad del proceso debe identificar los siguientes elementos: Riesgos. Criticidad. Matriz RACSI. Temporalidad en que se ejecuta. Los temas relacionados al tratamiento de Riesgos, clasificaciones, planes de mitigacin, autoevaluaciones del riesgos, son temas que se tratan por separado, ya que el rea responsable del tema de riesgos debe analizar segn su metodologa.
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3.9.- Identificacin de los Proveedores del Proceso. Determinar los Proveedores de un proceso de negocio es vital, ya que de ellos se depende para poder activar la secuencia de acciones lgicas que tiene definidas el proceso, es por ello que en el plano de anlisis de una proceso es elemental tener claro quin y que provee en determinado momento.
3.10.- Determinar si las Dependencias del Proceso son Internas o Externas. Identificar qu rol juegan las dependencias de un proceso es importante, ya que derivado de ello podemos establecer si el proceso est relacionado con factores externos o internos. Es bien conocido que los factores externos no se pueden controlar de igual manera que los factores internos. Es por ello que determinar el tipo de dependencia es crucial para que se minimicen lo riesgos de un proceso. En caso de ser factores externos se pueden generar acuerdos de niveles de servicio que busquen minimizar los inconvenientes entre las partes, dichos acuerdos pueden ser punto de referencia para determinar el nivel de servicio entre las partes. Tambin permite definir reglas de tipo comercial para interactuar.
3.11.- Establecer si existen acuerdos de nivel de servicio para el Proceso (ANS) con el Proveedor. Los procesos de negocio que poseen acuerdos de niveles de servicio pueden ser ms eficientes porque han evolucionado en el manejo de sus patrones de accin entre las partes del proceso mismo. Generalmente los ANS son redactados entre organizaciones o clientes y proveedores. La importancia de la correcta negociacin de una ANS es que pueda apoyar a procesos crticos del negocio de forma oportuna. La finalidad de una ANS es Ganar & Ganar para las dos partes.
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Definicin de Acuerdo de Nivel de Servicio ANS / SLA:

Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, tambin conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio. El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en trminos del nivel de calidad del servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria, documentacin disponible, personal asignado al servicio, etc. Bsicamente el ANS establece la relacin entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS identifica y define las necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relacin a la capacidad del proveedor, proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las reas de conflicto y favorece el dilogo ante la disputa. Tambin constituye un punto de referencia para el proceso de mejora continua, ya que el poder medir adecuadamente los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los ndices de calidad.
3.12.- Identificacin de los Clientes del Proceso. Determinar los Clientes de un proceso de negocio es vital, ya que de ellos se contribuye para poder entregar el resultado del proceso, es por ello que en el plano de anlisis de una proceso es elemental tener claro quin y que recibe en determinado momento.
3.13.- Determinar de las Contribuciones Internas o Externas del Proceso. Identificar qu rol juegan las contribuciones de un proceso es importante, ya que derivado de ello podemos establecer si el proceso est relacionado con factores externos o internos. Es por ello que determinar el tipo de contribuciones es crucial para que se genere eficiencia de un proceso. En caso de ser factores externos se pueden generar acuerdos de niveles de servicio que busquen minimizar los inconvenientes entre las partes, dichos acuerdos pueden ser punto de
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referencia para determinar el nivel de servicio entre las partes. Tambin permite definir reglas de tipo comercial para interactuar.
3.14.- Establecer si existen acuerdos de nivel de Servicio para el proceso (ANS) con el cliente. Los procesos de negocio que poseen acuerdos de niveles de servicio pueden ser ms eficientes porque han evolucionado en el manejo de sus patrones de accin entre las partes del proceso mismo. Generalmente los ANS son redactados entre organizaciones o clientes y proveedores. La importancia de la correcta negociacin de una ANS es que pueda apoyar a procesos crticos del negocio de forma oportuna. La finalidad de una ANS es Ganar & Ganar para las dos partes.
3.15.- Mapa de Componentes de un Proceso de Negocio. A continuacin una representacin grfica de los elementos a analizar en patrn de accin de una proceso de negocio.
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Supplier Proveedor
Input
Process
Output
Customer
S
PROCESO SALIDAS CONTRIBUCIONES INTERNAS INTERNAS CLIENTES
ENTRADAS
DEPENDENCIAS
EXTERNAS
EXTERNAS
PROVEEDORES
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TEMA 4: Modelo de Anlisis de un Proceso de Negocio.

Existen muchos modelos de gestin y anlisis de procesos de negocio, mas no existe una metodologa especfica para analizar todo tipo de procesos de negocio. Si bien es cierto Six Sigma es una metodologa para la mejora de los procesos, no siempre aplica en todos los tipos de procesos, ya que el nivel de madurez de un proceso es un factor crtico para utilizar la metodologa. Para efectos de entender el patrn de comportamiento y relaciones de proceso de negocio es necesario analizar el ciclo de procesos que se relacionan entre s, para poder con ello establecer el flujo actual de dicho patrn de accin. Con ello elevar el nivel de madurez del proceso y que en un futuro pueda ser sometido a mejora bajo una metodologa como Six Sigma. El anlisis de un patrn permite determinar las inconsistencias o inconvenientes que tiene un ciclo de procesos de negocio y con ello establecer si es convenientes someterlos a rediseo, reingeniera, o un diseo. A continuacin describiremos un Framework que tiene como propsito determinar las acciones a tomar en relacin al ciclo evaluado.
4.1.- Identificar Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. El RoadMap de reas o departamentos que soportan determinados ciclos de procesos permite establecer un orden y planificacin para plantear un anlisis de dichos ciclos de procesos. La elaboracin de dicho RoadMap debe ser estructurada de forma que tenga relacin los patrones de ciclos de procesos y la secuencia en que se analizaran. De tal manera que aquellos procesos primarios que soportan la operacin del negocio deberan encabezar dicho listado de ciclos a realizar el anlisis.
Definicin de RoadMap:
Un RoadMap (que podra traducirse como hoja de ruta) es una planificacin del desarrollo de un proyecto con los objetivos a corto y largo plazo, y posiblemente incluyendo unos plazos aproximados de consecucin de cada uno de estos objetivos. Se suele organizar en hitos o "milestones", que son fechas en las que supuestamente estar finalizado un conjunto de actividades. Para los directores de proyectos, se convierte en una muy buena prctica generar un RoadMap, ya que de esta forma documentan el estado actual y posible futuro de su proyecto, dando una visin general o especfica de haca a dnde apunta a llegar el plan. La expresin RoadMap se utiliza para dar a conocer el "trazado del camino" por medio del cual vamos a llegar del estado
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actual al estado futuro. Es decir, la secuencia de actividades o camino de evolucin que nos llevar al estado futuro.
4.2.- Identificar Dueos de Procesos de Negocio que Integran el Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. Como hemos indicado antes los patrones de un proceso tienen relacin de entrada y salida con otros procesos, por ende un ciclo de procesos debe tener N patrones y un nmero Finito de dueos de Procesos. Para efectos del anlisis es necesario identificar a dichos dueos de procesos, ya que tomaran el rol de Stakeholders dentro del proyecto. Como especifica el termino Stakeholders es un Lder o Usuario Lder que apoyara las acciones o actividades que estn en el plan de trabajo. Por ello es necesario realizar una identificacin temprana de dichos lideres para poder trasladar los compromisos entre partes. Es recomendable que se realice un anlisis de Stakeholders como lo indica el PMBOK, ya que se debe de considerar los aspectos all indicados y esto permite tener claridad del tipo de lder que es, as como su nivel de participacin y compromiso con el Proyecto. El identificar este tipo de Premisas es vital para una negociacin de tiempo que se necesitara por parte de los dueos de procesos y sus equipos de trabajo respectivamente, con lo que se lograran que los responsables de la parte de ingeniera de procesos puedan actuar segn el plan de trabajo y la metodologa a utilizar.
4.3.- Establecer si es aplicable realizar un BenchMark del Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. Los ciclos de procesos de negocio son diferentes, en muchos casos es factible que existan modelos semejantes que se puedan utilizar de referencia al momento de realizar el anlisis del ciclo a evaluar. Esta comparativa surge a la definicin misma del trmino anglosajn de BenchMark. El objetivo de establecer si es factible realizar un BenchMark del ciclo de procesos es conocer las Mejores Prcticas de procesos SEMEJANTES mas no IGUALES, las cuales permitirn realizar mejoras al ciclo en anlisis. El realizar un Benchmark depender de las caractersticas del ciclo de procesos a evaluar.
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Definicin de BenchMark:
El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente del mismo, frecuentemente en comparacin con el que se refiere especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al espaol como comparativa. Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico, donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en esa rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada funcin o rea de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin en espaol o "proceso de benchmarking". El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compaas e industrias de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs convertirte en una Compaa excepcional". El trmino toma relevancia, porque muchas de las 500 Compaas que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemtico e importante mtodo para alcanzar objetivos estratgicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. Una investigacin en 1995 hecha en los EE.UU. demostr que ms de 30 organizaciones reportaron una ganancia de
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76 millones de dlares el primer ao en base al programa de Benchmarking ms exitoso. Los factores para el xito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones. El estudio encontr que los ms experimentados "Benchmarkers" a menudo hacan un plan de negocios (con la proyeccin coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementacin. La Alta Direccin est exigida ms que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rpidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologas, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa. Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay asociaciones nacionales guas se este tipo en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolneas han creado la Asociacin Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking (TAAB). Tambin est la Asociacin de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association). Para el rea Recursos Humanos, ocurre lo mismo. Existen distintas asociaciones nucleadas generalmente por industrias, como la Asociacin de Benchmarking de Servicios Financieros (Financial Services Human Resources Benchmarking Association) que intercambian experiencias propias con otros. Hacer Benchmarking no es pasar una planilla de Excel por mail para que amigos o conocidos de recursos humanos completen en dos lneas como hacen la fiesta de fin de ao. Eso es tomarse las cosas en broma. Eso es denigrar o nivelar para abajo, un proceso que se conoce poco en Amrica Latina, que est cada vez ms profesionalizado en todo el mundo, y que es visto como una estrategia de inteligencia competitiva sin precedentes. Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o ancdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunin, tal vez no sean de inters. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar "desde adentro". Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportaran gran valor. Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografa, mantenerse informado con las ltimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo. Como dice esta definicin, ejecutivos de las empresas ms importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y despus inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseado escrupulosamente. En Recursos Humanos, habra que identificar en qu aspectos el rea "hace agua" o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidacin de sueldos y haberes, la capacitacin, las formas de medir el desempeo, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parmetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de reestructuracin tambin cuentan. Es muy comn que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la competencia y los beneficios que brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta prctica tambin es conocida como Benchmarking.
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4.4.- Analizar el Ciclo de Procesos de Negocio. Previamente hemos hablados de Ciclos de Procesos de Negocio, dejando en claro que es un grupo de procesos que tienen patrones de relacin. Tambin hemos indicado que dichos grupos pueden tener diferentes dueos de procesos, lo cuales deben estar enterados del tipo de actividad que se va a realizar en determinado momento. Para comunicar un plan de actividades de anlisis, hay que desarrollar el framework de trabajo alineado con un proyecto y su respectiva planeacin de actividades que permita medir el desarrollo, esto permitir comunicar el alcance que se espera del anlisis respectivo. Al tener debidamente estructurado el plan de trabajo se debe definir el papel de cada uno de los actores que participa en el mismo y el tiempo que deber brindar, las actividades y dems temas a tratar. El anlisis de un Ciclo de procesos de Negocio est compuesto de: Reunin Inicial de comunicacin del propsito del anlisis, esta actividad con los responsables o dueos procesos de Negocio a Evaluar. Presentar el plan Propuesto de actividades para fijar nicamente la fecha de inicio. Comunicar a los colaboradores del ciclo de procesos el propsito. Recopilar la siguiente informacin: o Documentos de Procesos, procedimientos, normas, SLA, reportes, que se utilizan en el desarrollo cotidiano del proceso. o Recopilar estadsticos de movimientos o transacciones que se realizan en el proceso. Realizar Entrevistas a colaboradores del proceso. Realizar un acompaamiento para conocer cmo se ejecuta el ciclo de los procesos. Identificar los elementos del proceso segn el modelo indicado en el inciso 3.15 del presente documento. Al tener todos los elementos indicados anteriormente se puede proceder a iniciar el anlisis por el equipo de Ingeniera de Procesos y los Analistas de Proceso asignados al ciclo de procesos respectivo. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
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Nota Importante: Para tener certeza del anlisis se deben tener cubiertos todos los elementos, en caso de no tener dichos elementos, es posible que se generen falsos anlisis que se vern afectados inmediatamente por el grupo de dueos de procesos, ya que ellos objetaran los mismos por no estar completa los elementos que integran su ciclo de procesos. Al momento de tener completos los elementos para el anlisis se debe proceder a realizar las siguientes actividades: Revisin Documentos de Procesos, procedimientos, normas, SLA, reportes, que se utilizan en el desarrollo cotidiano del proceso. Anlisis de estadsticos de movimientos o transacciones que se realizan en el proceso. Diagramacin grafica de patrones de relaciones del ciclo de procesos, Diagramacin grfica del patrn de relaciones de cada uno de los procesos que integran el ciclo. Identificacin de Inconvenientes que presenta el Proceso. Verificacin de posibles Inconsistencias en la informacin recopilada. Analizar los elementos del ciclo de procesos bajo un modelo de buenas prcticas como lo es PDCA o DMAIC. Revisin de Modelo idealizado de la comprensin del equipo de Ingeniera de Procesos. Presentacin y Validacin por parte del grupo de dueos de procesos del Mapa diagramado. La elaboracin del diagnstico se desarrolla en el punto 4.5 del presente documento.
Mtodos de Anlisis:
El ciclo PDCA: Planear (P=plan), hacer (D=do), verificar (C=check) y actuar (A=act). En realidad el proceso es muy simple y es el siguiente. En la primera etapa - Planear - es en donde tratamos de localizar, recuperar, recopilar y analizar los datos necesarios para llevar a cabo un plan de accin que tiene la finalidad o el objetivo de mejorar el rendimiento. En la siguiente etapa - Hacer - tratamos de llevar a cabo el plan de mejora que hemos acordado y que hemos desarrollado durante la etapa anterior. Es cuando nos vamos al escenario de los hechos para aplicar las mejoras que hemos pensado. Posteriormente pasamos a la etapa de - Verificar - y es aqu en donde evaluamos si esta nueva solucin o conjunto de mejoras realizadas en la etapa anterior han tenido el resultado esperado, y el rendimiento previsto. Por ltimo nos encontramos con la etapa - Actuar -. Durante esta etapa, consolidamos las mejoras y estandarizamos todo el proceso en el caso de que hubiera tenido xito. Por el contrario, si no estamos satisfechos con los resultados, no nos queda ms remedio que aprender la leccin, formalizarlo, y volver a empezar el ciclo con la experiencia del resultado obtenido en el ltimo proceso de mejora. El ciclo DMAIC: Definir (D=Define), Medir (M=Mesure), Analizar (A=Analyze), Mejorar (I=Improve), Control (C=Control). Este enfoque tambin es conocido como el enfoque Six Sigma Improvement Cycle, y es un enfoque un poco ms intuitivo y obvio, ya que sigue un proceso un poco ms emprico. El primer punto empieza con la etapa de - Definicin del problema en donde se intenta comprender el alcance de lo que va mal y lo que hay que hacer para poder llegar a definir con exactitud los requisitos de la mejora de procesos. Identificacin del proyecto y seleccin del equipo adecuado. Despus de la etapa de definicin nos movemos a la etapa de - Medicin -. Este es un punto importante en este enfoque, porque la idea general es asegurarse de que el problema es realmente un problema que merece la pena resolver, y que al realizar las mediciones establecemos pruebas contundentes de que esto es as. Establecemos requisitos, caractersticas clave y parmetros de funcionamiento. Una vez se ha medido, ya podemos pasar a la siguiente etapa de - Anlisis -. Generalmente esta etapa se utiliza para desarrollar hiptesis sobre cuales son las causas
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del problema en realidad. Relaciones causa efecto, anlisis de histricos y reales, etc. Una vez que las causas del problema se verifican e identifican, el trabajo puede comenzar el proceso de - Mejora -. Las ideas que se han desarrollado para eliminar los problemas y las causas de estos, pasan a probarse y las soluciones que parecen funcionar se acaban implementando y estandarizando, midiendo los resultados finales. Una vez que se ha implementado el proceso mejorado, debemos - Controlar -, monitorizar, documentar su rendimiento y su funcionamiento para comprobar que la mejora se mantiene y es fiable. Despus de llegar a esta etapa, el ciclo comienza de nuevo y define nuevos problemas que puedan impedir una mejora adicional. Recordemos que lo importante de estos ciclos de mejora, es la llegada al ltimo punto en ambos casos. Ese punto en donde el ciclo comienza de nuevo y literalmente nunca para, por lo que se convierte en parte del trabajo de cada persona. Adems debemos tener claro lo siguiente: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
4.5.- Diagnostica el estado del Ciclo de Procesos de Negocio. Determinar las circunstancias en que operan los procesos de negocio que integran el ciclo evaluado es importante, ya que permite determinar el estado de cada uno de los procesos. Es comn que se definen problemas en los diferentes procesos, pero entre los procesos no se busca una solucin para mejorar el flujo de comunicacin de los mismos. Es comn diagnosticar que el flujo de patrones es irregular por circunstancias relacionadas a la falta de simple comunicacin, aunque tambin pueden ser factores de forma o de fondo. Las formas de diagnstico son variadas segn los modelos que determina utilizar una organizacin, a continuacin algunas formas: Segn lo analizado en el punto 4.4 del presente documento. o Anlisis de Pareto. 80 20 con Peso. o Anlisis de Ishikawa. Causa - Efecto. o Anlisis de rbol de Problemas y Soluciones. Problemas Soluciones. o Anlisis de flujo de Comunicacin Proveedores Proceso Clientes. Medios de Comunicacin Efectiva entre partes.
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Frecuencia de la comunicacin. Tipo de la comunicacin. Retro Alimentacin. o Anlisis del Entorno o patrones del Proceso. Entradas Dependencias Internas / Externas. Salidas Contribuciones Internas / Externas. o Anlisis de Matriz de Asignacin de Responsabilidades del Proceso. Matriz RACSI actual del Ciclo. Anlisis de Roles actuales en la RACSI. o Anlisis de Diagramas de Interaccin. Mapa del Ciclo de Procesos representado de forma Grfica y General. Mapa de cada Proceso representado de forma Grfica y Especifica. o Anlisis de documentos y registros por trazabilidad. Documentos de Procesos Identificados. Documentos de Procedimientos Identificados. Registros o Reportes. Instructivos, Etc. o Anlisis de Polticas o Reglas de Negocio del Ciclo de Procesos. Documentos de Polticas existentes. Documentos de Reglas de Negocio. Inexistencia de Documentos de Polticas o Reglas de Negocio. o Anlisis de Productos o Servicios del Ciclo de Procesos. Portafolio de Productos Identificado. Portafolio de Servicios Identificado. o Anlisis de Componentes del Proceso. Matriz de componentes del Proceso. 1.- Definicin del Proceso. 2.- Entradas. 3.- Salidas. 4.- Con que. 5.- Con Quien. 6.- Con que Criterios Clave. 7.- Como. 8.- Continuidad del Proceso. Diagnosticar el estado actual del proceso implica (FODA): o Identificar debilidades. o Identificar Fortalezas. o Identificar Amenazas. o Identificar Oportunidades. El identificar Oportunidades de Mejora debe contemplar aspectos como: o Forma. o Fondo. o Tecnolgicas de Corto, Mediano, Largo plazo. o Recursos. Identificar el Entorno cultural del Proceso implica: o Factores del Entorno Empresarial. o Madurez del Proceso. o Los cambios que se realizan al Proceso Afectan a otro Procesos. De qu forma afectan? Existe satisfaccin con los Servicios que reciben de los Proveedores?
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Existe Satisfaccin con los Servicios que Prestan a los Clientes? Qu calidad de Comunicacin Existe entre los participantes del Proveedores Proceso Cliente?
Definicin de Modelo de KANO:

En el primer escenario, el modelo de KANO, implica que el cliente va a adoptar una actitud neutral hacia el producto o servicio. Esto significa que los clientes no es probable que se conviertan en clientes regulares y puede cambiar fcilmente a cualquier otra marca que satisface las mismas necesidades. En el segundo escenario, que implica que los clientes pueden llegar a ser leal a cierto punto, pero las posibilidades de los clientes cambian a otras marcas disponibles no se puede negar por completo. En el tercer escenario, el modelo de KANO implica que los niveles de satisfaccin del cliente se encuentran en su nivel ms alto y es muy improbable que vayan a optar por otras marcas en un futuro prximo hasta que ya menos que haya un cambio drstico en la calidad y consistencia del producto o servicio que se est utilizando actualmente. Importancia del modelo KANO. Con el modelo de KANO, como base para evaluar la eficacia de un producto o servicio se ha vuelto muy comn, especialmente por los equipos Six Sigma que se les ha confiado la responsabilidad de hacer los mejores productos o servicios de calidad disponibles para los clientes a precios razonables. Haciendo un anlisis de KANO se ha convertido en una necesidad para la mayora de las empresas, porque la competencia se ha multiplicado en el mundo globalizado de hoy, donde los clientes se han vuelto ms exigentes y ms crticos de la calidad y los precios que se les ofrece. Las empresas ya no pueden esperar sobrevivir por mucho tiempo solo satisfaciendo las necesidades bsicas de los clientes, y como tal, tienen que estar constantemente en estado de alerta para la fabricacin de nuevos productos y servicios disponibles para los clientes que no slo satisfacen sus necesidades bsicas, sino tambin superar sus expectativas. Al ofrecer algo que es mucho ms que lo que los clientes esperan, las empresas pueden aspirar a obtener la ventaja competitiva que es necesario para el xito a largo plazo de cualquier empresa comercial. Utilizacin del modelo de KANO. Seis equipos Sigma utilizar el modelo de KANO realizar cambios en un producto o servicio existente, o disear y desarrollar un nuevo producto o servicio a partir de cero. Para hacer cambios en un producto o servicio existente, estos profesionales analizan en primer lugar la eficacia del producto o servicio en trminos de niveles de satisfaccin del cliente. Despus de esto, potentes herramientas de simulacin se utilizan para estudiar los posibles efectos que los cambios tendrn sobre los niveles de satisfaccin de los clientes. Los cambios que ofrecen los mximos beneficios son seleccionados e implementados utilizando herramientas estndar de SIX SIGMA y tcnicas. Si el objetivo es desarrollar un producto completamente nuevo o servicio, estos profesionales utilizan herramientas avanzadas de simulacin que indican los posibles efectos de las caractersticas de los productos sugeridos con la ayuda de modelos grficos KANO. El modelo KANO es una eficaz herramienta de Six Sigma, pero tiene sus limitaciones. Slo se puede utilizar para
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analizar los efectos y ciertamente no para sugerir nuevas caractersticas del producto, algo que es bastante difcil de lograr. Las limitaciones, sin embargo, no han afectado el uso del modelo de KANO, ya que sus ventajas son mucho mayores que sus limitaciones. 4.6.- Presentar percepcin del Proceso de Negocio a los dueos. En los tem (4.4 y 4.5) previos se ha recopilado un cumulo de informacin y se ha analizado, y segn la percepcin del Ingeniero de Proceso y el equipo que lo acompaa. Esta percepcin es de un Externo al Proceso, por ello es crucial establecer con los dueos de Proceso si la representacin grfica de su Proceso es correcta y ejemplifica realmente la esencia del mismo. Para ello utilizamos el Mapa del ciclo del Proceso (tem 3.15) que permite ejemplificar de forma didctica (sin incurrir en trminos o Simbologa Tcnica) la percepcin de los elementos que integran el ciclo de procesos de Negocio. Al tener una aprobacin de dicha percepcin y esquematizacin grafica se puede proceder a proponer soluciones de mejora al proceso. La razn de tener esta Revisin por parte de los dueos del cada proceso que integra el ciclo es importante porque permitir tener un aval de que si esta comprendido el proceso y por ende el anlisis resultante ser correcto.
4.7.- Identificar posibles soluciones. La identificacin de soluciones tecnologas que permitan hacer ms eficiente el ciclo de procesos de negocio que se est evaluando, generando con ello valor a la organizacin. Es un tema delicado ya que definir soluciones tecnolgicas debe ser por un equipo de especialistas en tecnologa que tenga la capacidad de analizar y determinar si es factible realizar la solucione de una forma acertada. El reto es determinar si las soluciones planteadas deben ser creadas o ya existen en el mercado de soluciones tecnolgicas y con ello debemos de modelar o redisear el proceso a los cambios que plantea un solucin existente que cumpla con buenas practicas.
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4.8.- Rediseo del Proceso de Negocio. Establecer si el proceso debe ser sometido a rediseo depender del anlisis efectuado por el equipo que evalu el ciclo de procesos de negocio y que con ello determino la conveniencia de realizar modificaciones significativas a los procesos que integran dicho ciclo. Es por ello que se deben tener claros los siguientes elementos: Validacin de los dueos de proceso de la representacin de sus procesos. Anlisis del ciclo de procesos de negocio evaluado. Identificacin de factibilidad de soluciones tecnolgicas que apoyen el proceso. Al tener estos elementos claros es factible definir si el rediseo se debe realizar y con qu elementos se puede apoyar la mejora propuesta.
4.9.- Diseo de un Prototipo del Nuevo Proceso de Negocio. Como su definicin lo indica un prototipo es un modelo del comportamiento del ciclo de procesos que puede ser usado para entenderlo completamente o ciertos aspectos de l y as clarificar los requerimientos. Un prototipo es una representacin de un patrn de procesos, aunque no es un ciclo completo, posee las caractersticas del ciclo final o parte de ellas. Caractersticas: Permiten al analista de procesos crear interactivamente una especificaciones. Invoque herramientas automticas que traducen la especificacin. Permitan al cliente usar el producto para refinar los requisitos formales. Mtodos y herramientas para el desarrollo de los prototipos, para la seleccin de un enfoque apropiado de creacin de prototipo.
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4.10.- Diseo de Modelo de Indicadores. Todas las actividades pueden medirse con parmetros que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales son conocidas como indicadores de gestin. Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn el caso. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos. Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa. Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna. No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros. El por ello que se debe tener clara los objetivos y la estrategia del negocio as como la alineacin del ciclo rediseado a dichos objetivos para que los indicadores cumplan y contribuyan a alcanzar los mismos.
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TEMA 5: Six Sigma como Metodologa de Mejora de Procesos de Negocio.

Una caracterstica importante dentro del concepto de mejora continua es que sea importante representarlo como un concepto de nunca acabar, o lo que es lo mismo, como un proceso de cuestionar y re-cuestionar el funcionamiento detallado de una actividad. Un ciclo. En la prctica se utilizan muchos y diferentes ciclos, pero a continuacin se describen dos de los ciclos ms importantes que se emplean hoy en da en las actividades de las organizaciones, y que estn sujetos a las actividades de mejora. 5.1.- Metodologa Six Sigma La demanda de las personas con Seis Sigma experiencia es cada vez mayor. Ms y ms organizaciones estn descubriendo las muchas maneras en que la Metodologa Six Sigma puede ayudar a crecer y mejorar. Seis Sigma como se extiende a muchas industrias diferentes ms all de su gnesis en la fabricacin, ahora se puede encontrar muchos servicios y de publicidad del gobierno para las organizaciones de Seis Sigma ayuda. Adems, ya no es el ms grande de las empresas que buscan ayudar a Seis Sigma. Las empresas ms pequeas tambin estn tomando en los proyectos Six Sigma y la contratacin de personas como consultores o personal permanente. La necesidad de tiempo completo, los profesionales de Six Sigma no har sino aumentar. Seis tipos de trabajos Sigma Hay muchos puestos de trabajo Seis Sigma en muchas industrias en los niveles junior y senior. Las posiciones tienen descripciones y requisitos nicos de esa organizacin y sus necesidades. Es cierto que muchos Seis Sigma estn llenas de puestos internamente como capacitar organizaciones de su propia gente ya est familiarizado con la cultura de la organizacin en Six Sigma skill s. Sin embargo, las organizaciones alcanzan con frecuencia fuera de agregar personal con Seis Sigma experiencia para liderar proyectos Six Sigma o incluso la puesta en prctica a gran escala de Six Sigma en la organizacin. Estas posiciones son por lo general dedicadas a tiempo completas a los proyectos de Six Sigma. Seis Sigma puestos de trabajo se anuncian en muchos ttulos, no siempre es tan obvio como "Six Sigma Cinturn Negro", "Seis Sigma Consultor", o "Seis Sigma analista." Otros posibles ttulos incluyen cosas como "Lder de Proyecto Funcional" "Six Sigma Program Manager", "El plomo Analista / Gerente de Proyectos", "Director de Excelencia Operacional", "Business Process Manager", o "Senior Gerente de Proyectos". Cualquiera que sea el ttulo exacto, la organizacin est buscando a alguien con las habilidades de un Seis Sigma Cinturn Negro. Un Cinturn Negro es una persona capacitada en la metodologa Six Sigma y experimentado lder en equipos multi-funcionales de mejora de procesos. Se llevar individuales proyectos de Six Sigma. Muy altos Seis Sigma posiciones a veces se anuncian. Estos son los cinturones de Maestro Negro, los individuos entrenados en la metodologa Seis Sigma, que acta como la organizacin en todo el Seis Sigma director del programa. Se llevar Seis Sigma en la ejecucin de la organizacin y supervisar Cinturn Negro y proyectos de mejora de procesos y proporciona orientacin a los Cinturones Negro como sea necesario. Maestro Cinturn Negro posiciones comprensible que exigen el mximo nivel de Seis Sigma experiencia y calificaciones. La calificacin para Seis Sigma Empleos Para ser considerado para un trabajo de Six Sigma, se necesita una combinacin de acadmico correspondiente y experiencia de trabajo. La calificacin en primer lugar es para ser entrenados en Six Sigma, idealmente como una certificacin Six Sigma Cinturn Negro. Esto significa que la capacitacin formal de seis consultores calificados Sigma que tienen amplia experiencia en Sigma de formacin y puesta en prctica de los Seis. Formacin especfica en Seis Sigma DMAIC y / o la metodologa DFSS es a menudo solicitada. El mejor maestro es, por supuesto, la experiencia y las organizaciones fuertemente prefieren, si no se insiste, en las personas que han completado al menos un proyecto Six Sigma. Adems de contar con capacitacin en Seis Sigma y experiencia en proyectos, las organizaciones se les rogamos que tengan experiencia de trabajo en la industria del
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negocio de la organizacin. As que si la empresa es un fabricante, por lo general se desea que tenga la experiencia directa en un entorno de fabricacin. Organizaciones se les rogamos que tengan un perodo mnimo de experiencia (a menudo de cinco aos) en esa industria en particular. Experiencia de gestin es una gran ventaja y es casi seguro que sea un requisito para un lder de Six Sigma equipo del proyecto. Tener en su currculum demostrado la gestin de proyectos xito dentro de un ambiente estructurado y ser capaz de demostrar una buena capacidad de gestin le llevar un largo camino. Esto se debe a dirigir y facilitar el Cinturn Negro, Green Belts, y los equipos de negocio a travs de un proyecto Six Sigma es a menudo el papel de las organizaciones estn tratando de llenar. Hay tambin son esenciales las habilidades personales. Tienes que ser capaz de demostrar una buena comprensin de los procesos y metodologas de calidad y la voluntad de tomar la iniciativa y liderar el cambio. Otra habilidad fundamental es la capacidad de vincular la estrategia con la ejecucin. La capacidad para mirar ms all de la superficie y ser creativos para pensar conceptualmente sobre temas de Negocios estratgicos y desarrollar soluciones creativas, pero la prctica es la clave. Seis Sigma concepto con el detalle Sigma es una estrategia de gestin empresarial desarrollada originalmente por Motorola, EE.UU. en 1981. A partir de 2010 [update], goza de una amplia aplicacin en muchos sectores de la industria, aunque su aplicacin no est exenta de controversia. Seis Sigma busca mejorar la calidad de los resultados de los procesos de identificacin y eliminacin de las causas de los defectos (errores) y minimizar la variabilidad en la Fabricacin y de procesos de negocio es. Se utiliza un conjunto de mtodos de gestin de calidad, incluyendo los mtodos estadsticos, y crea una infraestructura especial de las personas dentro de la organizacin ("Cinturn Negro", "cinturones verdes", etc) que son expertos en estos methods.Each proyecto Six Sigma llev a cabo dentro de una organizacin sigue una secuencia definida de pasos y tiene objetivos cuantificados. Estos objetivos pueden ser financieros (reduccin de costos o aumento de beneficios) o lo que es fundamental para el cliente de ese proceso (ciclo de tiempo, seguridad, entrega, etc.) 5.2.- Antecedentes Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming. Desarrollo y pioneros Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a
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futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo. Situacin actual Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS). Principios de Six Sigma Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos especfico. Acreditacin Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta metodologa. Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin. 5.3.- Proceso El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas: Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos
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Mejorar Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar) PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar) D (Definir) En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qu procesos existen en su rea? De qu actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? M (Medir) La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son sus pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? A (Analizar) En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso?
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Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla? I (Mejorar) En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son? Quin es el proveedor? Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos. C (Controlar) La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo mantiene los cambios? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos. 5.4.- Funciones y responsabilidades en Six Sigma Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009) 5.5.- Estructura humana de Six Sigma La estructura humana de Six Sigma se compone de: Campeones Champions: Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para
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apoyar a los proyectos por realizar. Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
5.6.- Resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma. 5.7.- La integracin de Lean Six Sigma con CMMI CMMI se puede utilizar con el fin de lograr un objetivo comn, como ser un producto de software, mantenimiento o actualizacin. Se lleva a cabo principalmente en la Industria de TI (Tecnologa de la informacin), donde se caracteriza el ambiente de trabajo por varios proyectos corriendo al mismo tiempo. Ya que todos los proyectos en curso estn conectados el uno al otro y ya que los efectos de un cambio en un solo proyecto se pueden sentir en todos los proyectos en curso, CMMI se ha convertido en el ms buscado despus de la mejora de procesos sistema para las Empresas de TI en todo el mundo. 5.8.- Procesos: El concepto Seis Sigma tiene normalmente 3 mbitos, en los procesos y cuenta a su vez con una serie de metodologas concretas. Primer mbito: Es el de las estrategias y procesos gerenciales: donde los aspectos ms caractersticos son el diseo o la validacin de las mtricas con las cuales se da cuenta y mide el desempeo del negocio. En l se utilizan tcnicas estadsticas que van ms all de las meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizndose por ejemplo tcnicas de anlisis de capacidad de los procesos, entre otras. Tambin considera la elaboracin de la lnea base del negocio con la cual se da cuenta del desempeo estadstico demostrable en l o los ltimos aos, lo que servir de referencia para la mejora. Finalmente este mbito considera la creacin de condiciones organizacionales y la ejecucin de un proceso de anlisis con el cual se obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y contables. Segundo mbito: Lo constituye el desarrollo de competencias y la ejecucin de los proyectos de mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se logra el impacto en la lnea base del negocio. Se considera tambin la estandarizacin y rplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa.
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Tercer mbito: Lo constituye la definicin y utilizacin de Seis Sigma como mtricas con las cuales se mide y compara el desempeo de todos los procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje comn de niveles sigma o de defectos por milln de oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolucin y efectividad del proceso de mejora. 5.9.- De dnde viene Six Sigma entran en juego? CMMI puede ser un sistema de mejora de procesos altamente efectivos en s mismo, pero si las empresas quieren conseguir algo ms de lo normal, entonces definitivamente necesita para obtener la ayuda de Six Sigma. En lugar de debatir las ventajas y desventajas de ambos sistemas, las empresas de TI realmente se necesitan para preparar una hoja de ruta para la Integracin de Lean Six Sigma en el marco actual de CMMI. La integracin de Lean Six Sigma con CMMI es muy beneficioso, porque entonces se convierte en mucho ms fcil para equipo del proyecto a los miembros a comprender lo que quiere el cliente, un elemento que es vital para el xito del proyecto en curso. CMMI puede ser una herramienta de integracin mejor para los proyectos en curso, pero sin duda carece de las herramientas vitales y tcnicas tales como Six Sigma es la Voz del Cliente (VOC), que abre el camino para una mejor comprensin de las necesidades y expectativas del cliente. Todos estos factores demuestran la importancia de la integracin de Lean Six Sigma en el marco actual de CMMI. 5.10.- Otras razones para la Integracin Es cierto que la industria de TI es actualmente la ms rentable, pero lo que tambin es cierto es que la competencia en la industria de TI est creciendo a un ritmo astronmico, obligando a las empresas a trabajar en la reduccin de los mrgenes y hacer esfuerzos para reducir los costos operativos. CMMI, por s mismo, sin duda, deja paso a mejores servicios, pero si una empresa no tiene en cuenta sus costos, tarde o temprano se empieza a sentir el calor. Seis Sigma puede ayudar aqu, porque es un sistema de reduccin de costos probado y funciona bien en casi todos los mbitos de negocio. Mediante el uso de muy eficaces herramientas de Seis Sigma y tcnicas como CTQs (crtico para la calidad), las empresas de TI pueden priorizar sus procesos de trabajo que se traduce automticamente en un bajo coste de las operaciones. Por otra parte, desde las seis implementaciones Sigma reduce automticamente la carga de trabajo en general, las empresas pueden aspirar a lograr ms con menos y por lo tanto mejorar su rentabilidad y las perspectivas futuras de negocio. Hasta ahora, slo unas pocas compaas de TI han integrado Lean Six Sigma dentro de su marco actual de CMMI, pero el enfoque est ganando aceptacin y se convertir en un estndar de la industria en los prximos aos. Esta profeca es ms probable que se hagan realidad, porque las empresas de TI unos pocos que han completado las integraciones estn cosechando buenos dividendos, lo que provoc que otros en el negocio para tomar nota y seguir su ejemplo. 5.11.- El Seis Sigma marco de IT Six Sigma tiene una trayectoria impresionante, con miles de millones de dlares de ahorro a travs de la mejora del negocio. Pero, cmo puede Seis Sigma que ayudar a los administradores de TI que se enfrenta a mltiples desafos en la gestin de una efectiva organizacin de TI? Considere esta encuesta reciente de 956 organizaciones de TI por Six Sigma revista, que subraya la necesidad de un kit de TI centrada en Six Sigma: 55% inform que es una funcin de personal en su empresa. 45% dijo que es un componente estratgico de los Negocios en su empresa.
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17% dijo que su empresa siempre o casi siempre utiliza Six Sigma para mejorar los procesos de TI. 50% report que su compaa nunca o casi nunca utiliza Six Sigma para mejorar los procesos de TI. 31% inform que no se Seis Sigma BB o MBB se asignan a las TI en su empresa. 21% inform que el personal de TI en su empresa se suelen incluir en los Seis equipos Sigma. 58% inform de que las metodologas de desarrollo de proyectos (por ejemplo, SDLC, CMMI, PSP) no estn integrados con metodologas Six Sigma. 55% inform que entre el 1 y el 25 por ciento de los proyectos de Six Sigma en su empresa estn relacionados. 1% inform que es una funcin del personal de su empresa y que Six Sigma se utiliza siempre para mejorar los procesos de TI.
Ahora es el momento para introducir Six Sigma en su organizacin. Para hacer esto, usted necesitar una manera fcil de proporcionar a su organizacin con un conocimiento bsico de Six Sigma en qu consiste y cmo funciona. Entrar en el Seis Sigma Kit de Accin para las TI. Una vez que est familiarizado con el contenido de este kit, que estar listo para hacer frente a los desafos nicos que usted y su departamento de TI se enfrentan. Vamos s empezar! 5.12.- Qu puede hacer el kit de hacer por usted? El kit de Six Sigma de Accin para TI ofrece el Administrador de TI con herramientas prcticas para llevar procesos Six Sigma a su organizacin de TI - incluso si no hay formales programa Six Sigma en su lugar. Las herramientas que encontrars aqu son de fcil uso y adaptadas a los profesionales de TI. Hemos organizado el kit en cinco secciones: Evaluacin de la madurez: Ests listo para esto? Este cuestionario le permitir evaluar si su organizacin de TI est preparada y es capaz de implementar un programa de Six Sigma. Tambin puede utilizar la evaluacin para identificar las reas que tendr que abordar a fin de establecer un programa exitoso y sostenible. Educacin y conciencia Estos documentos son fciles de leer los resmenes de las Seis Sigma conceptos bsicos y la terminologa asociada con sus procesos. Usted encontrar tres documentos clave en esta seccin, que son para compartir con los dems miembros de su organizacin: Informacin general sobre la presentacin de Six Sigma Hoja informativa sobre cundo utilizar DMAIC, DFSS y Lean Descripcin general de convergencia entre ITIL, CMMI y Six Sigma Liderazgo y Comunicacin Six Sigma obliga a un cambio en la forma de una organizacin piensa en sus procesos. Tener el liderazgo adecuado y un plan de comunicaciones en el lugar es esencial. Para ayudarle a organizar y equipar a los miembros de su equipo, el kit proporciona tres documentos, que describen: Diferentes roles y responsabilidades, incluyendo el papel del campen y de los niveles de cinturn diferentes La gestin del talento, las competencias y las descripciones de puestos de MBB y BB Un plan de comunicaciones y despliegue Six Sigma Programa de Gestin herramientas En esta seccin del Kit es donde usted encontrar las herramientas tcticas que vamos a usar a diario para implementar y administrar un programa de Six Sigma en su organizacin. Incluye los siguientes recursos: 25 ideas de proyectos de Six Sigma IT para iniciar su programa y le ayudar a identificar las reas clave de enfoque
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Un proyecto de seguimiento para seguir con diligencia e informar sobre sus actividades de Six Sigma Una seleccin de los proyectos y el cuestionario de evaluacin Plantillas para Seis Sigma outs informe del proyecto
Six Sigma Herramientas de Gestin Aqu encontrar una docena de herramientas que pueden ser muy tiles al implementar el programa Six Sigma en los Proyectos de TI. Aqu la lista de s (No se preocupe si usted no sabe lo que se trata de que usted aprender muy pronto): SIPOC (Definicin) / Mapeo de Procesos (definir) Causa y Efecto Matrix / QFD Despliegue (definir) Ejemplo de Size Calculator (medida) Fishbone (analizar) Pareto Anlisis (analizar) 5 porqus (analizar) FMEA Modos de Falla y Anlisis de Efectos (analizar) Proyectos de Software La evaluacin de riesgos hoja de trabajo (analizar) Matriz Pugh (analizar) Dos t-test (Mejorar) Chi Square (Mejorar) Cuadros de mando y scorecards (Control) Los beneficios de combinar las herramientas y mtodos de Six Sigma con las prcticas identificadas en las reas de proceso de CMMI. Los principios de Demming y Juran. A una pregunta sobre que enfoque deban utilizar, Demming respondi "Selecciona cualquiera... slo haz algo". Cada modelo finalmente tiene un objetivo y cubre cierto propsito, lo importante es identificar el que nos acomoda para las necesidades que se tienen y aplicarlo en la organizacin. Normalmente las organizaciones que inician la utilizacin del modelo CMMI en un proyecto de mejora no consideran la aplicacin de las tcnicas de Six Sigma. Pero cuando se toman en cuenta permiten robustecer la definicin del rea de proceso de Measurement and Analysis (MA) en CMMI y facilitar la aplicacin de las reas de procesos de alta madurez. De acuerdo con los resultados presentados en tres empresas en las que se realiz una evaluacin inicial SCAMPI C de nivel 2, se evidenci el impacto de la aplicacin de Six Sigma en conjunto con CMMI. Todas las reas de proceso aplicadas consideran mediciones, anlisis de causa y seguimiento a la mejora continua. Los resultados de las organizaciones superan los requerimientos que utiliza el SEI para efectos de comparacin. Todos los niveles de gestin y operacin utilizan las mtricas en sus actividades diarias. Six Sigma requiere la aplicacin de: DMAIC (Disegn, Measure, Analyze, Improve, Control) Es una herramienta de Six Sigma para la mejora de procesos y productos. Establece una secuencia de pasos para la implantacin robusta de Measurement and Analysis en CMMI DfLSS (Design for Lean Six Sigma) frecuentemente descrito por DMAIV (Disegn, Measure, Analyze; DesignBuild, Verify) Es una herramienta de Six Sigma para la creacin de nuevos procesos y productos. Est ms relacionada con las reas de proceso de ingeniera en CMMI (Requirements Development, Requirements Management, Technical Solution, Product Integration, Verification, Validation). Estrategia para difusin para la implantacin de las herramientas y roles (Champions, Black Belts, Green Belts) con capacitacin y certificacin especfica que puedan apoyar la estrategia. Como aprendizaje de estos resultados se obtiene que:
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CMMI le da un valor adicional al uso de las tcnicas de Six Sigma Las organizaciones que usan Six Sigma en conjunto con CMMI le dan un beneficio adicional a las reas de proceso de niveles inferiores. La aplicacin de Six Sigma reduce el tiempo para llegar a niveles altos de madurez de CMMI. (Uno de los casos que se muestra alcanz el nivel 5 seis meses despues de evaluarse a nivel 3) Six Sigma mejora la calidad y los tiempos de desarrollo, reduce los defectos e incrementa la satisfaccin del cliente lo que tpicamente son motivadores para los procesos en CMMI. El mejor enfoque para aplicar CMMI y Six Sigma es una combinacin de los dos, finalmente CMMI es un modelo para identificar qu prcticas necesitamos considerar y Six Sigma es un mtodo que establece cmo aplicar ciertas prcticas de un modo especfico.
5.13.- Reglas de oro para la implementacin de Six Sigma en una organizacin de TI Antes de que realmente empezar a discutir sobre las reglas de oro de la implementacin de Six Sigma primero vamos a discutir por qu una organizacin necesita Seis Sigma. Creo que a continuacin son las razones que impulsa a una organizacin hacia las seis sigma. La falta de iniciativa en un nuevo Proceso o diseo. Retraso en los resultados finales. Necesitamos ms colaboracin entre los procesos y equipos. No hay filosofa de Mejora Continua (Kaizen). La prdida de la satisfaccin del cliente.
En una palabra sencilla cualquier organizacin que no est cumpliendo con satisfaccin de los interesados es necesario un cambio y que podra ser mejor en trminos de seis sigma, si las razones antes mencionadas. Implementacin de Six Sigma, bsicamente, es un "Enfoque de arriba hacia abajo" y, en general puede ser tratado como modelo de cascada.
1. Compromiso de la direccin: Por el liderazgo de aqu nos gustara: todas las categoras de los lderes y no slo la alta direccin de una organizacin. Los lderes informales son los lderes ms reconocidos e influyentes en un proyecto Six Sigma. La presencia del rasgo compromiso con la calidad de liderazgo en estos lderes informales es muy esencial para el xito de cualquier estrategia de Six Sigma. Los lderes informales son una parte muy integral de Seis Sigma y la aplicacin del equipo de mantenimiento y sin su participacin significa el fracaso seguro de la estrategia. Adems, los lderes informales se puedan resentir al salir del bucle de las principales actividades y no ampliar la cooperacin en las reas que destacan que resulta en la falta de influencia de procedimiento. Por lo tanto, usted debe tener bien entrenados los lderes informales. Contratacin ocasional de Cinturn Negro informal lderes capacitados tambin dar un impulso a la implementacin exitosa de Six Sigma estrategia. En otras palabras, que son las personas que le ayudarn a conseguir la
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bola a rodar, as como rodar en la direccin correcta. 2. Alineacin estratgica: Esta alineacin necesaria porque muchas organizaciones carecen de un entendimiento comn acerca de sus proyectos. Esta falta de claridad puede impedir el progreso hacia el logro de los objetivos de las organizaciones. Asegurar la alineacin estratgica de cmo mantener los proyectos en marcha y se alinea con la estrategia corporativa, mientras mantiene los principales interesados comprometidos con el proyecto 3. Gestores del cambio / Lderes: La gestin del cambio habilidades incluyen el desarrollo de liderazgo, marketing y ventas. Es el "arte negro" de Six Sigma despliegue 4. Al cliente el conocimiento del mercado centrado: Seis sigma siempre guiado por la visin y misin de la organizacin. Procesos estn diseados desde la perspectiva del cliente y son posibles gracias a un compromiso con el pensamiento en trminos de procesos de la organizacin. Medidas tales como el cumplimiento de SLA, fiabilidad, precio, entrega a tiempo, el servicio y la precisin permitir determinar los objetivos. El enfoque en el cliente crea el conocimiento del mercado que puede iluminar la necesidad de que el proceso de cambio en reas donde la empresa puede aadir valor o implementar mejoras que los clientes se valoran ms 5. Beneficios Bottom Line: El objetivo principal es mejorar la lnea de fondo la rentabilidad. Clientes satisfechos que han vuelto cada vez ms y animar a los socios, familiares y amigos a hacer lo mismo. Es el voto de los clientes, no la de un comit de premios o certificacin de la junta, lo que cuenta. En el entorno empresarial competitivo de hoy, las iniciativas deben justificarse econmicamente. De acuerdo con Peter Drucker, "La ganancia no es la explicacin, causa o razn del comportamiento de las empresas y las decisiones de Negocios, pero la prueba de su validez." 6. Enfoque basado en procesos: Slo debe haber dos enfoques. Uno de ellos es DMAIC y DFSS es otra. DMAIC se debe aplicar en el proceso existente y DFSS se debe aplicar en el proceso de nuevo. 7. Decisin con la medida: Implementacin de Six Sigma en un entorno de servicios o transacciones por lo general implica trabajar con diversos sistemas de informacin, que puede parecer "datos ricos" a primera vista, pero son, de hecho, los pobres de datos debido a su diseo y ejecucin. Por esta razn, debe haber algn sistema de medicin especficos para superar esto. Algunos indicadores son muy tiles en este propsito. 8. La innovacin contina: Usted tiene una mentalidad de innovacin continua. Necesidad de pensar siempre fuera de la caja para las personas que la innovacin y la derecha en su lugar. Equipo de liderazgo tiene que ser paciente, que es clave para el xito. 9. El aprendizaje organizacional: Por la implementacin de Six Sigma Organizacin desplazando igualmente hacia un mejor proceso y la organizacin orientada a la calidad que es un gran aprendizaje 10. Perfeccionamiento continuo: Perfeccionamiento continuo es necesario para lograr reducir los defectos. Durante un perodo de tiempo que se controla
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el proceso de perfeccionamiento contino y ayudar a mejorar la calidad. 5.14.- Factor clave de xito la implementacin de seis sigma: Maestro Cinturn Negro y Cinturn Negro debe conducir la organizacin hacia las seis sigma. Y tcnicas de formacin de metodologas Six Sigma y herramientas deben estar disponibles para los empleados de todos. Siempre se centran en la satisfaccin del cliente que no slo reduce costos, sino tambin permitir que avance los resultados finales. Premios, recompensas y reconocimiento para el xito de seis equipos de proyecto sigma. 5.15.- La integracin de Seis Sigma con Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) Las empresas tienen que darse cuenta del hecho de que SOA funciona bien slo cuando se integra con la prueba del tiempo las iniciativas de mejora de la calidad como Six Sigma. Para la prueba, que slo tiene que mirar en los registros de trabajo de las empresas que estn cosechando los beneficios de SOA despus de su integracin con Seis Sigma conceptos y metodologas. 5.16.- El proceso de integracin SOA, bsicamente, se ocupa de la planificacin, conceptualizar y el diseo de servicios orientados a clientes nuevos a partir de cero en lnea con las metas y objetivos organizacionales. Esta es la razn por el xito de SOA depende mucho de las decisiones tomadas por la Administracin durante las etapas iniciales de SOA aplicacin s. Desde SOA no provee para los controles y contrapesos necesarios, se tiene que recurrir a mtodos muy eficaces Six Sigma como el Diseo para Seis Sigma (DFSS). DFSS puede no haber sido originalmente diseado para su uso con SOA, pero an as ayuda, ya que garantiza que todas las decisiones relacionadas con el diseo y desarrollo de nuevos servicios se realizan sobre la base de la lgica y verificable de las teoras cientficas y estadsticas. Se explica a continuacin son las cinco fases involucradas en el Six Sigma y el proceso de integracin SOA. Definir: En esta fase, DFSS ayuda en la definicin de las metas y objetivos de las implementaciones de SOA. Cuando las metas y los objetivos de SOA se establecen con DFSS, las posibilidades de fallos se reduce automticamente, algo que es muy necesario, teniendo en cuenta el hecho de que las metas y objetivos establecidos en ltima instancia, tienen una influencia directa sobre los niveles de satisfaccin del cliente. Conceptualizar: La fase de conceptualizacin, que implica un montn de innovacin por parte de los desarrolladores, es ms fcil con DFSS, ya que ayuda a los desarrolladores a disear los mejores servicios posibles con los recursos humanos y financieros disponibles. Si DFSS no se aplica en esta fase, que podra conducir fcilmente a los proyectos retrasos debido a la indecisin por parte de los desarrolladores. Diseo: En esta fase, DFSS ayuda en el trazado de los detalles de diseo del servicio al cliente orientado a recin concebido. Profundizando en los detalles ayuda al equipo de implementacin de SOA a entender la lgica detrs de la nueva el diseo de servicios y cmo se pueden utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y sus expectativas. Validar: Si DFSS se utiliza desde la primera fase, es muy poco probable que la iniciativa SOA slo producir los resultados deseados, pero ya que la probabilidad de errores no se puede negar, tiene sentido llevar a cabo el proceso de validacin. Si la iniciativa SOA pasa la prueba de validacin segn lo especificado por DFSS, entonces se puede dar la seal verde para la implementacin de toda la organizacin. Control: En esta fase, DFSS desempea el papel de un director y un controlador a fin de garantizar que los resultados
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deseados a travs de las implementaciones de SOA. DFSS se basa en el concepto de mejora continua, algo que pasa en SOA con el fin de que sea igual de eficaz y eficiente. SOA sin duda tiene un gran potencial, especialmente para las empresas que dependen en gran medida el uso de la infraestructura tecnolgica. Mediante la integracin de SOA con Seis Sigma, las empresas pueden liberar el potencial inherente a SOA y se transforman en organizaciones altamente eficientes. SIX SIGMA mtodos: Proyectos de Six Sigma sigue dos metodologas proyecto inspirado por Deming Planear-Hacer-Verificar-Actuar ciclo. Estas metodologas, que comprende cinco fases cada uno, llevan la DMAIC siglas y DMADV. * DMAIC se utiliza para proyectos destinados a mejorar un proceso empresarial existente. * DMADV se utiliza para proyectos destinados a la creacin de nuevos productos o diseos de procesos. DMAIC: La metodologa del proyecto DMAIC tiene cinco fases: Definir el problema, la voz del cliente y los objetivos del proyecto, especficamente. Medir los aspectos clave del proceso actual y reunir los datos pertinentes. Analizar los datos para investigar y verificar la relacin causa-efecto. Determinar cules son las relaciones, y tratar de garantizar que todos los factores han sido considerados. Buscar la causa raz del defecto bajo investigacin. Mejorar u optimizar el proceso actual basado en el anlisis de datos utilizando tcnicas tales como diseo de experimentos, Poka Yoke o prueba de errores, y la obra de referencia para crear un nuevo proceso, el estado futuro. Establecer pruebas piloto para establecer la capacidad del proceso. Controlar el proceso futuro estado para asegurarse de que cualquier desviacin de la meta se corrigen antes de que deriven en defectos. Sistemas de control se implementan como control estadstico del proceso, las juntas de produccin, y los lugares de trabajo visual y el proceso es monitoreado continuamente.
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TEMA 6: Cambiando el Paradigma de Reingeniera a Rediseo de Procesos de Negocio.

En muchas ocasiones he escuchado en reuniones: "Tenemos que aplicar una reingeniera" y en muchas licitaciones, tanto pblicas como privadas, se pide luego de un levantamiento y anlisis, un rediseo y mejora de los procesos de negocio. En reiteradas ocasiones les he preguntado a mis alumnos de magster y diplomado si los trminos "reingeniera, rediseo y mejora" son sinnimos o conceptos diferentes. El resultado ha sido que muy pocos profesionales o estudiantes han sabido diferenciar claramente estos enfoques. A continuacin definir cada uno de ellos y explicar cundo y cmo se aplican. El trmino "reingeniera de procesos" (en ingls: Business Process Reengineering, BPR) fue propagado por una publicacin de Hammer & Champy en el ao 1993, que se hizo famosa como respuesta al hecho de cmo las empresas tradicionales podan enfrentar la prolongada recesin que se vena arrastrando desde mediados de los 80 en los pases occidentales, amenazados por la eficiente competencia asitica. Al respecto Hammer & Champy dejan claro cul es el "driver", o el "Leitmotiv" para aplicar una reingeniera: "Reingeniera de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos, procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creacin de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo".
Qu significa BPR?
El mtodo BPR fue descrito por Hammer & Champy como la "reconsideracin fundamental y la reorganizacin radical" para lograr una mejora drstica en el desempeo, los costos y los servicios. Hammer & Champy recomiendan que se deben observar los procesos completos de una organizacin, desde la adquisicin, pasando por la produccin, la venta y la distribucin. La empresa debe concebirse y reconstruirse como un conjunto de procesos. Los principales aspectos de la reingeniera de procesos son: Orientacin a la satisfaccin del cliente (tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios, costos). Reconsideracin fundamental de la organizacin del trabajo (actividades, flujos y responsabilidades). Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos. El BPR requiere de grandes esfuerzos, consume muchos recursos y demanda una gran coordinacin de participantes de todos los niveles en una organizacin, razn por la cual se clasifica en una de las categoras de proyectos de alto riesgo. El BPR debera restringirse a aquellos procesos de negocio que tienen una importancia estratgica y cuyo desempeo actual es altamente deficiente. Pero, qu podramos entender por deficiente y cundo se justifica una reingeniera de procesos?: La competencia supera sin problemas a la compaa. Los productos y servicios no satisfacen las necesidades de los clientes: Se requiere de una nueva solucin orientada a la demanda del mercado (clientes). Una nueva solucin requiere el diseo de un nuevo proceso. Existen muchos conflictos dentro de la organizacin: Muchas reuniones sin resultados. El poder informal es ms alto que el formal. Comunicacin excesiva fuera de la lnea. Diferencia entre reingeniera y rediseo Un BPR slo se puede llevar a cabo a travs de un proyecto con el respaldo del directorio de la empresa. Ha de considerarse que un BPR impacta en forma cultural, procedural y estructural, por lo que se requiere incluir otras
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disciplinas al proyecto como gestin del cambio cultural, gestin del conocimiento, programa de capacitacin, etc. Generalmente los procesos en las organizaciones no se encuentran tan mal organizados, por lo que, en muy contadas ocasiones, podra justificarse un proyecto de reingeniera de procesos. Por otro lado, el BPR no considera cambios graduales o incrementales, por lo que ha ido perdiendo importancia como tcnica de reorganizacin y mejora en los ltimos diez aos. Muchas veces se confunden los conceptos de "reingeniera" y "rediseo", se emplean como sinnimos pero no lo son. El rediseo de procesos, no es tan radical como la reingeniera; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a travs de tcnicas de optimizacin de procesos. El mayor impacto de un rediseo se tiene si el anlisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de optimizacin en el rediseo son: reduccin de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los productos y servicios y reduccin de costos. El rediseo establece los cambios que debern efectuarse en la situacin actual y detalla cmo se ejecutarn los nuevos procesos. Es la fase ms importante, ya que se definirn las nuevas formas de operar y su desempeo. En qu mbitos influye el rediseo?: Estructural: Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se eliminan duplicidades, etc.). Productividad: Anlisis de ciclo y costeo de actividades. Responsabilidades: Se modifica la asignacin de responsabilidad (personal, centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.). Integracin: Mejorar el grado de integracin entre la capa de la estrategia, operacional (procesos) y tecnologa (produccin y TI). Incorporacin de tecnologa: Automatizacin de procesos, aplicacin de tecnologas mviles, integracin de sistemas, etc. Finalmente bajo el trmino de "mejora" se entiende en forma abreviada en BPM, el BPM-Governance o, dicho en espaol, "el circulo virtuoso de mejora continua por medio de gestin por procesos". El concepto de la "mejora continua" est inserto dentro de la gestin diaria de operaciones y, a diferencia de la tcnica de rediseo, no requiere de la formulacin de un proyecto. El ciclo de la implementacin de la mejora queda en manos de los responsables del negocio y no consume recursos adicionales a los propios. Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero tambin podemos sumar a estas tcnicas el slo monitorear el rendimiento de los procesos a travs de indicadores de ciclo u otros y comenzar iniciativas de mejora cuando se detectan desviaciones al comportamiento esperado (BPM-Governance). El concepto de mejora continua est limitado a cambios pequeos como reglas de negocio, procedimientos locales, redistribucin del volumen de trabajo, simplificacin de formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los lmites de responsabilidad del rea, impactan sobre la tecnologa, o bien requieren de recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseo. De igual forma si un proyecto de rediseo pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las fronteras de un rea de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniera. Sin embargo, en un proyecto de modelado de procesos, sea con BPMN u otra notacin, siempre se espera o se ordena analizar el contexto en vas de mejorar el rendimiento de los procesos actuales cuando se implementen. No es suficiente que el analista aprenda la notacin en que modelar los procesos, sino que, para poder proponer un nuevo diseo del proceso, debe saber qu analizar y conocer las tcnicas en cada uno de estos diferentes enfoques. La figura muestra una tabla con las principales caractersticas que diferencian los tres enfoques principales de mejora de procesos (Ver cuadro).
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Caracterstica Enfoque Punto de partida Objetivo del cambio Tipo de cambio Periodicidad del cambio Organizacin del cambio Impulsor del cambio
Reingeniera Proceso nuevo Proceso existente
Rediseo Restructuracin Proceso existente
Mejora Mejora evolutiva Proceso existente
Cambio radical, satisfacer al Rediseo de una parte del Actualizacin, eficiencia o cliente proceso satisfacer al cliente Radical Descontinuado Proyecto Directorio Transversal Cultural Estructural Intervalos intermedios Proyecto o grupo de trabajo Dueo de proceso Proceso, subproceso Cultural Procesal Estructural Alto Medio Incremental Continuo Dentro de operaciones Cualquier actor Dentro de un Subproceso Cognitivo Procedimiento, negocio regla de
Impacto del cambio
Procesal Estructural
Costo, calidad, tiempo Bajo
Riesgo
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TEMA 7: Madurez de los Procesos de Negocio.

7.1.- Escala de Madurez Process Maturity Model Salvo para el caso de una empresa que recin se inicia, ya todas tienen sus procesos de negocios funcionando de alguna manera, por tanto la estrategia de hacer todo de nuevo como propona la Re-ingeniera no parece adecuada. Entonces surge la estrategia de la gradualidad, del poco a poco, del mejoramiento continuo o como quieran denominarla. Es decir el cambio debe realizarse alterando lo menos posible la operacin diaria. O como deca un jefe mo: Hay que cambiar la rueda, con el auto en movimiento. Sabemos que todo cambio despierta suspicacias, y dado que estoy pensando en empresas grandes, tambin aparece el tema del poder. Puesto que el cambio, como decamos en otro poca, cambia la correlacin de fuerzas. De modo que quienes nos decimos expertos en BPM debemos intentar generar objetividad, entendiendo por tal, criterios que sean aceptados por la organizacin, en particular sus ejecutivos, para calificar cuales procesos de negocios necesitan ser intervenidos mejorados o porque la empresa necesita incorporar BPM, es lo que Hammer denomina transicin hacia procesos. En este documento les presentar el Modelo de Madurez, en particular su aspecto prctico que es la Escala de Madurez, que es una herramienta simple de utilizar y que permite clasificar los Procesos de Negocios, sea para mejorarlos o porque se necesita alguna certificacin (SOX, ISO, etc.).
7.2.- Modelos de Madurez El objetivo de este modelo es determinar cul es el estado de desarrollo de los Procesos de Negocios de una organizacin, por consiguiente la base es determinar un conjunto de reglas con las cuales se evaluar un determinado proceso. En otras palabras se trata de convenir una escala de medida y despus aplicarla. A continuacin veremos dos modelos: el Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) de Michael Hammer [3] y el de la Sofware Engineering Institute llamado Capability Maturity Model [4]. En las referencias podrn encontrar la descripcin completa de cada uno de los modelos.
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7.3.- Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) Este modelo considera dos dimensiones: los Procesos y la Organizacin Para los procesos considera como habilitadores de la madurez: a) El diseo (propsito, contexto, documentacin); b) Usuarios (conocimientos, habilidades, comportamiento frente al cambio); c) Dueo (Individualizado, pro-activo, con autoridad); d) Infraestructura (sistemas de informacin y recursos humanos) y, e) Mtricas (definidas y en uso). A nivel organizacional considera: a) Liderazgo (awareness, alineamiento, comportamiento, estilo); b) Cultura (Equipo de trabajo, foco en el cliente, responsabilidad, actitud frente al cambio); c) Conocimiento (personas, metodologas) y, d) Gobernabilidad (modelos de procesos, accountability, integracin). En la figura adjunta podrn ver una parte de la matriz de evaluacin y para un mayor detalle de este modelo pueden ver (pagando) el artculo del Dr. Hammer PEMM can be The Process Audit, publicado en Abril del 2007 en el Harvard Business Review.
7.4.- Capability Maturity Model (CMM) El CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de Madurez que permite el mejoramiento del desasarrollo de productos y servicios. Consiste en un conjunto de la mejores prcticas que cubre el ciclo de vida de un producto software- desde su concepcin a la entrega y su operacin / mantenimiento. Este modelo esta uso desde la dcada de los 90 y su desarrollo lo ha realizado el Software Engineering Institute [5]. Para el propsito de este artculo lo que interesa es como este modelo clasifica un sistema, la escala que emplea la vemos en la tabla siguiente: Nivel Optimizado (5) Caractersticas Capacidad Continuo. Planeacin Administrado (4) mediciones de del la calidad proceso del de de Mejoramiento rea Clave del Proceso - Proceso de Gestin de Cambio. - Innovacin Tecnolgica. - Prevencin de Fallas. - Gestin de Calidad del Software. - Gestin cuantitativa del proceso de generacin del software.
producto y seguimiento de las produccin del software
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- Revisin Pares (Colegas). Coordinacin inter-grupos Aplicacin de la Ingeniera de Proceso de Ciclo de Vida definido e Definido (3) institucionalizado control de calidad para proveer Software Software desarrollo Programa de capacitacin Definicin de la organizacin del proceso Foco en la organizacin del proceso Gestin de la configuracin del software Control de Calidad del software Supervisin Repetible (2) de la gestin y Gestin de los desarrollos subcontratados Supervisin y seguimiento de la ejecucin del proyecto de software Planificacin formal del proyecto de software Gestin de requerimientos Inicial Ad-hoc (impredecible, catico) para la gestin del
seguimiento del proyecto Planificacin formal
Podemos apreciar que este modelo utiliza una sola dimensin: la Ingeniera de Software, cada uno de los niveles requiere que estn en uso ciertos elementos propios de sta ingeniera, de ah el nombre mide la capacidad de utilizacin de la Ingeniera de Software. Un ejemplo de Escala de Madurez basada en el Capability Maturity Model es la que ocupa la COBIT, este modelo ayuda a la gerencia de TI a buscar por medio de benchmarking y herramientas de auto-evaluacin respuesta a la necesidad de saber qu hacer de manera eficiente. Comenzando con los procesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT, el propietario del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva, contra los objetivos de control. Esto responde a tres necesidades: 1. 2. 3. Una medicin relativa de dnde se encuentra la empresa Una manera de decidir hacia dnde ir de forma eficiente Una herramienta para medir el avance contra la meta
El modelado de la madurez para la administracin y el control de los procesos de TI se basa en un mtodo de evaluacin de la organizacin, de tal forma que se pueda evaluar a s misma desde un nivel de no-existente (0) hasta un nivel de optimizado (5). Grficamente se tiene: El detalle de cada un de los niveles de la Escala COBIT de Madurez pueden verlo en mi artculo La COBIT y la Organizacin del rea Informtica.
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7.5.- Generacin de una Escala de Madurez A partir de los Modelos PEMM y del CMM podemos generar un escala para medir como estn implementados y como se usan los procesos de negocios en una organizacin. Del modelo PEMM usamos la dimensin que mide los procesos y del modelo CMM / COBIT ocupamos los seis niveles que define.
El siguiente paso es establecer cuales caractersticas de los procesos de negocios nos interesa evaluar, supongamos que nos interesa evaluar tres: Uso de un software homologado por la organizacin. Gobernabilidad, si el proceso esta formalizado y es auditado. Estandarizacin, si el proceso esta operando con igual modelo en las distintas filiales de la organizacin. Ahora viene asignar las caractersticas a cada uno de los niveles o estado: 0 No Existente, el proceso no utiliza funcionalidad de un sistema homologado. 1 Inicial, el proceso est parcialmente implementado en un sistema homologado o usa desarrollo propios habiendo funciones estndares o su uso es inadecuado o no corresponde a una Best Practice. 2 Repetible, el proceso esta soportado, en gran medida, por la funcionalidad de un sistema homologado pero, no est estandarizado y no tiene gobernabilidad. 3 Definido, el proceso esta soportado por la funcionalidad de un sistema homologado, no est estandarizado pero, tiene gobernabilidad. 4 Administrado, el proceso est completamente soportado por la funcionalidad de un sistema homologado tanto en la operacin (transacciones) como en la gestin (analytics), los procesos de negocios estn estandarizados para las distintas filiales y se cuenta con una gobernabilidad que permite garantizar que los procesos operan de acuerdo a sus diseos y a las normativas (SoX, ISO, etc.) 5 Optimizado, Los procesos de negocios se han refinado hasta un nivel de mejor prctica, se basan en los resultados de mejoras continuas y diseos. Se miden benchmarking- respecto a como operaran en otras organizaciones similares. A esta escala, ocupando la idea del PEMM, se le puede agregar un semforo, donde: Rojo corresponde a 0 y 1. Los procesos en Rojo son los urgentes de mejorar. Amarillo corresponde a 2 y 3. Los procesos en Amarillo son deseables de mejorar tan pronto sea posible. Verde corresponde a 4 y 5. Estos procesos evolucionan de acuerdo al Mejoramiento Continuo.
De este ejemplo se puede concluir que la escala, teniendo claridad respecto a las caracterstica que se desean medir, es fcil de crear. Ya que consiste en asignarle un conjunto de caracterstica a cada estado. Tambin es interesante observar el carcter integrativo de la escala, de aqu lo de Madurez, ya que cada nivel implica que ya se cumplen los requisitos del nivel anterior. Por otra parte el grado de acidez rigurosidad- de la escala se puede manejar considerando ms o menos caractersticas, as se tiene que con menos caractersticas la escala ser ms gradual o suave.
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Aplicacin de la Escala de Madurez Para poder aplicar esta escala es indispensable que los Procesos de Negocios de la organizacin ya estn identificados y que exista acuerdo que son todos los que estn. Aqu resulta prctico usar el Mapa de Negocios o generar una lista a partir de los modelos de Cadena de Valor [6]. Luego a cada proceso se le asigna el valor de la escala y el color del semforo, a modo ejemplo Proceso Ventas Subproceso Generacin de Leads Gestin del Pipeline Registro de Venta Preparacin del Pedido Despacho Cobranza Esta tabla, de acuerdo con la propuesta original nos dar ms objetividad y claridad en nuestras negociaciones con los ejecutivos. Puesto que primero nos ponemos de acuerdo en la identificacin de los Procesos de Negocios, luego en la Escala y, despus los niveles y semforos nos ayudan a identificar cules son los procesos necesarios intervenir. Y, por supuesto cada una de las intervenciones se puede transformar en un proyecto y stos ingresados en un Portafolio se puede planificar, evaluar econmicamente y priorizar. Filial 1 0 1 2 2 Filial 2 1 2 2 3 Filial 3 1 2 2 3
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TEMA 8: BPMS y la gestin de Patrones de Procesos de Negocio. Existen Procesos de Negocio en nuestra empresa? Qu tan alineada a la estrategia esta nuestra empresa?
Tenemos la infraestructura necesaria para soportar BPM?, este tipo de preguntas son las que deberan de tener una respuesta fundamental para saber si dentro de nuestra empresa se est aplicando adecuadamente la Gestin de Procesos de Negocio (BPM). El concepto de Business Process Management (BPM) actualmente es muy utilizado para describir gran variedad de iniciativas, actividades, tareas, proyectos, entre otros, lo que ha generado gran confusin en el mercado de todo lo que involucra BPM. 8.1.- La definicin de BPMS determina: BPM es un sistema de gestion enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades empresariales mediante la identidicacion y seleccin de procesos y la descripcion, documentacion y mejora de los mismos, partiendo del depliegue de la estrategia de la organizacin, asegurando la mision empresarial y alineada a la vision de la empresa. Con base en esta definicin, se puede realizar una clasificacin de las principales reas que se tendran que evaluar para verificar si la empresa aplica de una manera adecuada los principios de BPM. Entre esas reas se encuentran: la Estrategia, los Procesos de Negocio, la Organizacin y las Tecnologas de Informacin. Tomando en cuenta estos cuatro frentes, es recomendable realizar una evaluacin donde se determine el nivel de madurez de BPM de la compaa, con el fin de identificar reas con posibles oportunidades de mejora, que puedan ayudar al cumplimiento de los objetivos estratgicos establecidos. 8.2.- Los cuatro frentes comprenden: Estrategia: Planificacin de acciones necesarias para el logro de objetivos estratgicos definidos. Procesos: Procesos de negocio definidos con base en la estrategia, estos establecen roles y actividades que se encargan de generarle valor agregado al cliente. Organizacin: Definicin de perfiles y roles requeridos para la ejecucin de las actividades definidas en los procesos. Tecnologas de Informacin (TI): Proporciona la infraestructura recursos necesarios para soportar los procesos de negocio establecidos. Es importante anotar que cada uno de estos frentes se encuentran directamente interrelacionados, ya que trabajan de una manera holstica para brindarle al cliente un producto o/y servicio, que sobrepase sus expectativas en tiempo de entrega, nivel de calidad, servicio y costo. A continuacin se describe cules son los puntos a considerar dentro de los frentes explicados anteriormente.
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8.3.- Para determinar la madurez de la empresa a nivel de estrategia se debe contemplar: Misin/Visin: Conocimiento e Identificacin de los colaboradores con la Misin y Visin de la Compaa. Productos/servicios: Productos/Servicios claramente definidos y clasificados segn su funcionalidad. Estos deben ser conocidos en su mayora por los colaboradores de la compaa. Innovacin: Empresa con lineamientos establecidos de innovacin con base a su estrategia. Flexibilidad: Capacidad de adaptacin al cambio de la compaa y sus colaboradores. Gobernabilidad: Existencia de lineamientos definidos con base en la estrategia para la gestin de reas/departamentos dentro de la compaa. Responsabilidad Social: voluntario que brinda una ambiente y a la comunidad.
Otro de los frentes a evaluar dentro de una compaa son los procesos los cuales deben contemplar los siguientes puntos: Alineacin de procesos a la estrategia: Desarrollo de procesos de negocio estructurados con base en la estrategia. Optimizacin de procesos: Identifi.car, modelar, documentar, simular y analizar procesos dentro de la compaa. Herramienta de diseo: Utilizacin de herramienta de diseo, modelado y simulado de procesos. Mtricas e indicadores: Ejecucin de monitoreo y anlisis de mtricas/indicadores establecidos por procesos de negocio. Mejora continua: Practica clara del ciclo de mejora continua dentro de la compaa. Como tercer frente se encuentra la organizacin el cual como debe contemplar como mnimo los siguientes puntos en su evaluacin: Estructura organizacional: Existencia de organigrama institucional con roles definidos en los procesos de negocio. Lderes de procesos: Existencia de lderes definidos en los procesos con base en la organizacin. Gestor de cambio: Existencia de un rol encargado del desarrollo y gestin de proyectos que involucren cambios. Evaluaciones de desempeo y/o clima: Practica de evaluaciones de desempeo y clima donde se evalen y se propongan mejoras con base en la informacin recolectada. Como ltimo frente por evaluar estn las Tecnologas de Informacin (TI) que presenta nuestra empresa, el cual deben evaluarse los siguientes puntos: Existencia de sistemas de gestin: que soportan claramente los procesos de negocio definidos y tengan la capacidad de generar reportes, indicadores, mtricas, estado de umbrales, los cuales deben ser utilizados para cumplir con la mejora continua.
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Monitoreo de sistemas: Monitoreo constante de los sistemas actuales de gestin.
Con base en la informacin recolectada de los cuatro frentes descritos, se realiza un anlisis para determinar el grado de madurez que presenta la organizacin en la prctica de BPM, en este pueden llegar a identificar reas que presentan fortalezas o debilidades, las cuales van a ser fundamentales para la toma de decisiones y el logro de objetivos estratgicos dentro de una compaa. 8.4.- Conectando dos mundos: BPM y Lean Six Sigma.
Es bien conocido que las empresas hoy en da prosperan mediante la creacin de valor para sus clientes y rentabilidad para sus accionistas; sin embargo muchas veces se olvida que la creacin de valor es una actividad dinmica que se puede administrar y optimizar de manera que impacte en el rendimiento de toda la empresa. En este sentido es importante que las compaas se enfoquen en la creacin de sistemas de excelencia, que permitan la interaccin de varios aspectos clave en la creacin de valor como la innovacin, gestin y mejora de procesos, productos y servicios. Durante la evolucin de las organizaciones se han utilizado distintos mtodos y enfoques orientados hacia la creacin de valor entre ellos se encuentran: Business Process Management (BPM) y Lean Six Sigma (LSS), que usualmente se implementan como iniciativas separadas, a pesar de que poseen elementos comunes que pueden ser de provecho para su acogida exitosa. BPM provee la disciplina necesaria para gestionar y administrar procesos de negocio que involucren a toda la empresa. En concreto BPM involucra el mapeo y anlisis de las relaciones de procesos, la definicin de niveles esperados de desempeo, el rediseo de procesos para un rendimiento ptimo y la supervisin y control de los mismos. Lean Six Sigma, por otro lado, proporciona un marco y una metodologa para la optimizacin de procesos. En trminos generales, Six Sigma reduce los defectos y variaciones, mientras que Lean elimina el desperdicio. El enfoque integrado
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de Lean Six Sigma mejora el tiempo de ejecucin y calidad de los procesos. La unin entre BPM, y Lean Six Sigma va ms all que slo aspectos de mejora, integrando innovacin, rediseo y mejora en la gestin de procesos de negocio como una frmula de xito para las compaas.
La principal sinergia entre BPM y LSS es que BPM provee el componente tecnolgico que ayuda a los equipos de mejora a conducir proyectos ms exitosamente. La brecha entre ambos enfoques est en la falta de entendimiento de uno con respecto al otro, a pesar de que comparten un objetivo comn: la mejora de procesos de negocio; sin embargo, su planteamiento y enfoque; es esencialmente distinto. Uno de los retos de la implementacin de LSS a travs de una empresa es que se requiere de mucho trabajo para reunir los datos y poner en prctica los controles que son recomendados por el anlisis. Esto, por supuesto, es una de las principales ventajas de la implementacin de BPM, controles automatizados y recopilacin de datos sobre el rendimiento del proceso. Al mismo tiempo, muchos equipos de BPM se esfuerzan por comprender cules procesos son la mxima prioridad para la empresa y qu problemas son los ms crticos a resolver en ellos. LSS tiene mucho que ofrecer a los equipos de BPM en esta zona a travs de herramientas como: el Anlisis Modal de Fallos Efectos (AMFE) y el Value Stream Mapping (VSM). Por lo tanto, conceptualmente, BPM y LSS deben ser un gran complemento. No es difcil de visualizar que estas dos iniciativas trabajan perfectamente juntas, pero para tener un mejor entendimiento se considera un ejemplo prctico en el rea de manufactura, de un proveedor de partes que decide diferenciarse de la competencia al reducir el tiempo de entrega. Utilizando tcnicas de LSS, esta compaa identifica el mapa de flujo de valor (VSM) que deriva en el entendimiento de las reas clave de enfoque y las mtricas que contribuyen al tiempo de espera en general. Este mapa de la cadena de valor se descompone hasta los procesos de nivel inferior donde el equipo conoce los puntos clave de fracaso y los residuos que deben ser abordados con el fin de realizar las primeras mejoras para el tiempo de entrega. En este punto, la tecnologa BPM se utiliza para implementar el proceso y los controles en torno al tiempo de espera
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como las firmas y la aprobacin para los pedidos. Con BPM, estos controles se realizan automticamente y los datos de rendimiento de procesos se recogen en tiempo real. Por otro lado las iniciativas de BPM tambin pueden beneficiar significativamente las tcnicas de LSS, mediante la combinacin de conceptos como el control estadstico de procesos con la capacidad de los portales de procesos de BPM para ofrecer las mtricas de rendimiento durante la ejecucin a los usuarios que interactan en el proceso. 8.5.- Puntos de interaccin entre BPM y LSS Revisando ambos planteamientos, y segn (Gibbs & Shea, 2007) es posible sealar ocho puntos de interaccin principales entre BPM y LSS. 8.5.1. Mapas del Flujo de Valor (VSM), y el Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE): Varios de los activos del paso de definicin de Lean Six Sigma son tiles para los equipos de BPM cuando comienzan su modelado de proceso. En particular, el VSM ayuda al equipo de BPM a entender las reas clave de inters para el modelado de procesos y cmo los procesos especficos contribuyen al valor global de la empresa. Adems, AMFE proporciona a los equipos de BPM una visin de los puntos de falla en particular que los modelos de proceso deben tener en cuenta y mitigar. Sin estos aportes de los esfuerzos de LSS, un equipo de BPM podra tener problemas para entender en dnde realmente deberan concentrar sus esfuerzos de modelado. 8.5.2. Variables de entrada y salida, duracin, actividades y participantes: En el mapa de flujo de valor, ahora podemos empezar a aadir los datos que rodean a la informacin clave y las variables de salida. Tiempo de ciclo, tiempo de entrega y trabajo en curso, as como a los consumidores humanos y de sistemas que interactan con el proceso. Todo esto necesita de igual forma ser recolectado para la implementacin de BPM. 8.5.3. Efecto en la cadena de valor: Las capacidades de BPM de simulacin proporcionan una fuerte base de datos inicial acerca del proceso. En lugar de tener que esperar durante varias semanas la toma de muestras, los equipos de LSS pueden comenzar el anlisis con informacin sobre el desempeo proyectado proporcionada por el sistema BPM. Los primeros estudios multi-variable se pueden ejecutar mediante el anlisis de los caminos y recursos generados por la simulacin de BPM, proporcionando una prueba de fuego inicial de las reas de oportunidad de mejora. 8.5.4. Datos experimentales y correlaciones: Los datos de simulaciones generados a partir de una solucin BPM tambin se pueden aprovechar para crear grficos de Control Estadstico de Procesos (SPC). Estos datos tambin permiten al equipo LSS empezar a validar las capacidades del proceso en un estado futuro. Mientras los equipos de LSS pueden reunir toda esta informacin sin BPM, se necesitara mucho ms tiempo y esfuerzo. Aprovechando los datos de BPM es posible eliminar uno de los mayores cuellos de botella para los equipos de mejora.
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8.5.5. Grandes reas de implementacin: Como parte de su trabajo en el paso de mejorar de un enfoque DMAIC, el equipo LSS producir un plan de mejora. Este documento es un gran activo para el equipo de BPM mientras crea la aplicacin ejecutable del proceso. En el mundo de BPM, lo mejor es llevar a cabo aplicaciones de proceso de forma interactiva. Durante ese proceso de implementacin, uno de los mayores retos es mantener a los equipos centrados en la solucin de los problemas con mayor prioridad. Conocer las grandes reas de implementacin le da al equipo BPM un entendimiento concreto de cules son los problemas a resolver - sin que tengan que ir varias veces a entrevistar a la organizacin para extraer la informacin. 8.5.6. La experiencia de usuario: Con las herramientas modernas de BPM, el proceso que se disea es el que se ejecuta, sin un esfuerzo adicional de construccin, de esta forma, cualquier cambio es implementado automticamente y los fallos se pueden identificar en tiempo real. Esta coleccin automtica de datos y de control simplifica en gran medida la carga de trabajo de Black Belts, y Green Belts en el equipo LSS que de otro modo tendra que aplicar los controles y recolectar datos. 8.5.7. Validaciones y manejo de excepciones: El manejador de excepciones permite administrar las variables crticas que deben ser monitoreadas de cerca. La informacin correcta est disponible para identificar los cambios inevitables en los procesos para casos de no conformidad con los requisitos del cliente. Esta informacin se enva oportunamente y en el formato correcto a los equipos de LSS. 8.5.8. SPC, alertas de variacin: Hoy en da, la mayora de las soluciones BPM contienen eventos alertando desviaciones de una manera simple. Por ejemplo, las alertas se generan para los elementos de trabajo que duran ms de lo esperado o cuando se cumplen ciertas condiciones. El control estadstico de procesos (SPC) permite a los administradores entender la importancia de eventos especficos. Las alertas de variacin ayudan al responsable del proceso dicindole cuando ocurren eventos importantes. Esta disciplina debe ser integrada en los tableros de control de BPM que los usuarios finales aprovechan para impulsar el rendimiento del proceso. Habiendo identificado la unin entre BPM y LSS es posible avanzar hacia una visin centrada en los procesos de negocio. Una visin que requiere de tiempo, esfuerzo y desarrollo de experiencia para alcanzar el xito tomando en cuenta que cada empresa se encuentra en un nivel diferente de madurez con respecto a Lean Six Sigma y las iniciativas de BPM la mejora de procesos de negocio de la mano de la tecnologa abre la puerta a un universo de posibilidades que impactan directamente en el cumplimento de objetivos de negocio y en el rendimiento de las compaas, que cada da en mayor medida est optando por este tipo de soluciones. 8.6.- Optimizacin de Procesos La Optimizacin de Procesos tiene varios matices, seguidores y detractores, pero lo cierto es que el trmino "optimizacin" en si es demasiado ambicioso para la dinmica de las empresas de hoy las cuales se ven obligadas a "ajustarse" al entorno, nuevos estndares y normativas legales. Por esta razn y en el sentido estricto, optimizar procesos es un desafo muy costoso e incluso doloroso para la industria. Cmo podemos abordar el desafo de optimizar procesos? Qu es lo que est haciendo la industria hoy?
Para responder la primera pregunta debemos entender qu significa el trmino en conflicto. Optimizar es encontrar el mnimo o el mximo de una funcin respecto a ciertas restricciones. Sin duda, alcanzar el mnimo o mximo es obtener
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la "mejor" solucin entre otras soluciones factibles. Ahora bien, el mejor proceso debe ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de manera que entregue la mejor calidad al menor costo y en el menor tiempo. Sin embargo, si queremos aumentar la calidad de un producto o servicio (core process) siempre se incurre en inversin de tecnologa y personas (costos aumentan) pero a la vez podemos reducir los tiempos (de produccin, soporte, time-tomarket, etc.) y en el peor caso aumentarlos lo cual depende de otros factores tales como: correcta eleccin de la tecnologa, capacitacin de las personas, estrategias de gestin (gestin del cambio y gestin del conocimiento). Alternativamente, si queremos reducir los costos asociados al producto o servicio (core process) muchas veces las empresas disminuyen los tiempos pero a la vez disminuye la calidad. De este modo, si queremos reducir los tiempos asociados al producto o servicio (core process) una vez ms incurrimos en costos y reduccin de la calidad. Finalmente, la flexibilidad de un proceso est asociada a cun rpido se ajusta a los cambios y dinamismo de la empresa y del entorno los cuales podemos dividir en factores internos y externos. Los factores internos son aquellas medidas e iniciativas de la empresa para realizar cambios a un proceso para mejorar su desempeo tomando en cuenta las variables de costo, tiempo, calidad y flexibilidad. Los factores externos son todos aquellos factores que provienen desde el entorno de la empresa y que son identificados por medio de Inteligencia de Negocios (o Business Intelligence, BI), rea de mrketing, rea de finanzas (principalmente, factores de desempeo econmico), como tambin desde nuevos estndares y/o normativas legales. De esta manera, los factores externos influyen directamente en los internos. Por lo tanto, la optimizacin de procesos debe considerar los factores internos y externos de una organizacin para luego llevarla a cabo. La siguiente no es una receta, pero sirve como un primer approach para optimizar procesos dentro de una organizacin: Cuando utilice el trmino "Optimizacin" debe dejar en claro las limitaciones de encontrar el mejor proceso y que en la prctica slo encuentra el que mejor se ajuste a la realidad de cada empresa que se ve afectada por factores internos y externos. Identifique el core process que quiere optimizar. El core process es aquel identificado a partir de la estrategia de negocios de la empresa. Si no recuerda qu es un core process puede ver las siguientes referencias: o BPM = Body Perfect and Muscled Identifique los factores internos y externos que afectan la decisin de optimizar un proceso, con el dueo del proceso y dueos de tareas y reas especficas dentro de la empresa. No olvide que muchos procesos son transversales a la organizacin. Identifique la variable que quiere "mejorar" dentro de un proceso: tiempo, costo o calidad. Aplique reingeniera, buenas prcticas o rediseo del proceso. Simule su nuevo proceso iterativamente hasta encontrar el que mejor se ajuste a sus requerimientos. Defina medidas de rendimiento de su nuevo proceso (KPIs) y monitoreelos. Gestione el cambio del proceso con el dueo del proceso y reas tranversales afectadas. Gestione el conocimiento generado y actualizado en la organizacin a partir de los cambios realizados al proceso optimizado (o mejorado) Monitoree el nuevo proceso e identifique si la ejecucin del mismo corresponde al definido y publicado a las partes involucradas (Process Mining)
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8.7.- Reglas de Negocio Business Rules Desde hace, al menos veinte aos, existen artculos referidos a las Reglas de Negocio que las describen desde una perspectiva del negocio o con un enfoque de sistemas. En este artculo pretendo mos trar como incorporarlas en un proyecto de implementacin de procesos de negocios, para ello incluir algunas definiciones comnmente aceptadas a objeto de tener un mismo entendimiento, presentar un mtodo de recopilacin y una lista de los usos posibles de stas. En primer lugar, tenemos que entender que las Reglas de Negocio siempre han estado presentes, lo que ocurre que se han denominado de distintas maneras y se han tratado de manera parcializada. Es as como las tenemos en: Parmetros, por ejemplo tasas de impuestos, porcentajes de descuentos, listas de valores posibles, etc. Procedimientos, flujos, rangos de autorizacin, instrucciones, manejo de excepciones, etc. Datos, caractersticas del dato, clasificaciones, elementos que indican como tratarlo, p. ej: activo fijo, producto para la venta, materia prima, etc.
Al no estar presente el concepto de Reglas de Negocios en un proyecto de implementacin tradicional de un ERP se genera una dispersin de la informacin correspondiente a las Reglas de Negocio, y una dilucin de la responsabilidad de su mantenimiento y documentacin. La dispersin de la informacin se genera porque al no considerar el concepto en cuestin, las reglas se tratan en distintos objetos como ser: herramientas para la parametrizacin de un sistema, programas (codificacin en duro hardcore), estructuras de datos, reglamentos, manuales de procedimientos, conocimiento de los usuarios, entre otros. A su vez la dilucin de las responsabilidades se genera por el proceso de generacin; que nos es sistemtico en cuanto a la recopilacin, identificacin de los responsables y a la forma de documentar. En resumen, se mezclan responsabilidades propias del Negocio con las de Informtica. Por tanto, en necesario que en un proyecto de implementacin de procesos de negocio se incluya una tarea con un mtodo sistemtico para la recopilacin y documentacin de las Reglas de Negocio, tal que tanto las reas del negocio, de auditora e informtica cuenten con una fuente nica y vlida para estos efectos. En otras palabras a las dimensiones bsicas de un proceso de negocio: Transacciones (Software), Organizacin (Estructura y Roles) y Procedimientos (Gobernabilidad) estaremos agregando la 4ta D, es decir, las Reglas de Negocio.
8.7.1. Definiciones En general, todo el mundo sabe que es una Regla de Negocios, literalmente, es aquello que usamos para operar un negocio. Son las guas que determinan como se lleva el da-a-da de las operaciones. Sin reglas se estara en una situacin en la que cada decisin se resuelve en el momento, eligiendo alternativas caso a cado o ad-hoc, Y, este modo
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de operar es muy lento, costoso y puede generar resultados inconsistentes. Para el trmino Regla de Negocio se tiene que para un especialista en procesos de n egocio puede significar un conjunto de requerimientos asociados con los procesos, que estn o no formalizados en una gramtica o taxonoma por algn tipo de mecanismo. Para el especialista en Base de Datos, puede ser un requerimiento especfico que se satisface mediante la definicin de alguna caracterstica de los datos, que expresar en los valores posibles de un determinado campo. Y, para la gente del negocio no son ms que la manera de hacer las cosas. Una Regla de Negocio define o limita un aspecto del negocio con el objeto de establecer una estructura o un grado de influencia que condiciona el comportamiento de los actores del negocio. A menudo las Reglas de Negocio estn focalizadas en el control, en la forma de realizar los clculos, otras permiten establecer las polticas, y as se tienen en cualquier actividad del negocio, que requiera que la gente acte de una forma pre-establecida.
8.7.2. Qu NO son las Reglas de Negocio Las Reglas de Negocio no son software. Las Reglas de Negocio pueden ser implementadas en el software, pero esto a menudo representa slo una parcialidad de sus definiciones, ya que partes importantes quedan expresadas en los Procedimientos Manuales. Tambin existe la posibilidad, poco comn por ahora, de habilitarlas mediante una Mquina de Reglas o un Sistema Experto. De modo que se debe entender que efectivamente las Reglas del Negocio, como su nombre lo indica, son parte del negocio y, no de alguna plataforma particular de hardware / software que pudiera soportarlas. Las Reglas de Negocio de no son Proceso, de ninguna forma. Roger Burlton indica que: Se debe separar el flujo del conocimiento. Dnde las Reglas de Negocio representan la parte conocimiento que gua al flujo, de aqu s u nombre de Regla de Negocio. 8.7.3. Recopilacin Dado que las Reglas del Negocio son conocimiento, su formulacin la accin de explicitarlas por escrito- es un proceso de recopilacin, entendiendo que estn en la cabeza de los empleados, a diferencia del flujo que habitualmente se documenta en un manual de procedimiento o en un workflow.
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Podemos, entonces, decir que las Reglas de Negocio corresponden a un conocimiento tcito, por consiguiente el proceso de recopilacin consistir en convertir este conocimiento que tienen las personas en conocimiento explcito. Es necesario tener presente que el poseer el conocimiento de determinadas Reglas de Negocio es poder. Y, que por tanto su recopilacin puede tener complicaciones. Para proceder a la recopilacin de las Reglas de negocios me parece un buen punto de partida tener en consideracin los principios denominados The business rule approach desarrollados por Ronald Ross, estos son: Deben ser explcitas y escritas. Expresadas en trminos sencillos. Existen independientemente de los procedimientos y workflows (ej.: modelos). Se construyen a partir de hechos, stos se definen a partir de conceptos, los que a su vez se representan por medio de trminos (ej.: glosarios). Guan o influencian el comportamiento conforme a una forma pre-establecida. Son motivadas por factores de negocios identificables e importantes. Son accesibles a las partes autorizadas (ej.: tienen dueos). Estn en una fuente nica (ej.: repositorio de reglas). Son especificadas por las personas que tienen directa relacin con ellas y que poseen el conocimiento relevante (ej.: los usuarios claves). Son gestionadas administradas- (ej.: son parte de la Gobernabilidad de los Procesos de Negocios) Una manera simple para recopilarlas es utilizar alguna herramienta para modelar, p. ej.: modelos EPC, al cual se le define un objeto denominado Regla de Negocio el que se enlaza con: Una funcin, esta ligazn permite relacionarla con Roles, secuencias de eventos y facilita su inclusin en la generacin de procedimientos a partir de los EPC.
A un documento texto, planilla, etc.- donde se incluye la descripcin detallada, para este efecto recomiendo utilizar la formulacin Rule Speak [6] , que la pueden solicitar en espaol en el enlace indicado. Si bien, es cierto que algunos expertos encuentran compleja la utilizacin de Rule Speak a mi parece que simplifican el proceso de documentacin, dado que las definiciones se especifican en espaol, con un expresiones sin ambigedades.
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El proceso de recopilacin puede ser apoyado tcnicamente por Business Process Expert (BPX) pero, la responsabilidad sobre el contenido y mantenimiento de la Regla de Negocio es del Dueo de Proceso de Negocio, quien puede obtener informacin detallada de las mismas por medio de los Usuarios Claves Key Users. La etapa del proyecto de implementacin de procesos de negocios en la cual me parece adecuado realizar la recopilacin de las Reglas de Negocios es la de Diseo o Business Blueprint. 8.7.4. Usos Entre otros, el disponer de las Reglas de Negocio en un repositorio y formalmente descritas por ejemplo en ARIS, donde pueden ser un objeto conectado a una funcin en un modelo EPC y a documentos -por ejemplo en se logran los resultados siguientes: Visibilidad y transparencia de las definiciones de las Reglas de Negocio, tanto para la gente del negocio como para la de informtica. Gobernabilidad para las Reglas de Negocio: procedimiento para su creacin y mantenimiento sistemtico con responsable nico y del rea de negocios. Mayor agilidad para abordar los cambios en el negocio. Facilitan las auditoras recorridos- de los procesos de negocios. Lista de Reglas de Negocio por: Proceso, Responsable, Rol, Funciones. Clasificacin por uso: Parametrizacin, Datos o Procedimientos. Documentacin disponible centralizadamente.
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