PROFESIONALISMO INTERACTIVO Y LINEAMIENTOS PARA LA ACCIN No habr Mejora sin el maestro El mayor problema en la enseanza es el de crear, retener y motivar

a los buenos docentes a lo largo de su carrera. El profesionalismo interactivo incluye redefinir el rol de los docentes y las condiciones en las que trabajan. 1.- La interaccin fundamental es desarrollar un criterio diferente para los problemas. 2.- Nunca podemos saber cules son las soluciones especificas deseables, posibles o eficaces. La enseanza no se puede estandarizar. La accin es imprescindible para ensayar las nuevas propuestas. Nos referimos a tcnicas y mtodos particulares. Pero lineamientos que se guien por un nuevo criterio y propendan a la accin generan ms. Comenzaremos por los lineamientos para docentes. Hay ms docente que directores, y ms directores que administradores de untas escolares. Lineamentos para el docente Se pueden sugerir doce lineamientos para maestros. Se complementan y dependen unos de otros. Cada individuo debe encontrar su forma de satisfaccin particular y debe estar preparando para modificarla y adaptarla de acuerdo con sus circunstancias personales y organizativas.

Los lineamientos son:

1.- Localice, escuche y exprese su voz interior. Siempre hay cosas que hacer, decisiones que tomar, necesidades del alumno que satisfacer, no slo cada da, sino cada da, cada minuto. La falta de reflexin impide aliviar la presin. El tiempo de preparacin, ya lo hemos visto, no garantiza por s el trabajo en equipo del docente. Tambien hace falta compromiso y voluntad. Es preciso que los docentes mismos se comprometan. Tener el coraje y el compromiso de reflexionar significa postergar otras cosas que demandaran el mismo tiempo. Este lineamiento invita mucho a entrar en contacto con nuestros propios vaores, fuentes de energa e intenciones personales. Los docentes sostienen valores firmes sobre hacer las tareas que importan. El lineamiento indica que debemos preguntarnos por los valores y las metas que son ms importantes y recordmoslo. La moralidad y viabilidad de la mejora requiere que los docentes localicen su voz interior, la escuchen seriamente y la expresen para hacer sentir su poder entre sus colegas. 2.- Reflexionen en, sobre y para la accin. Es una extensin de nuestro primer lineamiento, pero es ms especfica y orientada a la accin. Prctica reflexiva: se ha convertido en una consigna o eslogan.

Casi todo acto de pensamiento es eclamado como algo que engloba los principios de la prctica reflexiva. En primer lugar, cuando los maestros reflexionen en y sobre su prctica, generalmente lo hacen con informacin limitada.

3.- Una tercera dimensin omitida concierne a la reflexin crtica sobre la intencin y el contexto, la prctica reflexiva queda restringida a los problemas tcnicos bajo nivel, a los dilemas sobre lo que surte efecto o no. Necesitamos analizar si desarrollan habilidades reflexivas de orden complejo y de orden ms simple. Necesitamos analizar si el desarrollo de habilidades reflexivas de orden complejo y de orden simple, favorecen a los alumnos ms capaces sobre los menos capaces, o si hacen participar ms o lo varones que a las chicas. Tcnicas para desarrollar formas fuertes de prctica reflexiva: 1.- La evocacin de imgenes personales positivas: Block propone concentrarse en un proyecto para estudiar porque es tan importante para nosotros, y as alcanzar metas y valores ms profundos; Hunk dice que la evocacin de experiencias positivas y la meditacin sobre ellas permitir liberar energa interior. Block y Hunk mostrarn que irse no es la mejor opcin y que existe estrategias para mejorar el ambiente escolar. 2.- La lectura profesional: Es un acceso inmediato a otras perspectivas e ideas sobre nuevos programas, sobre nuevas tcnicas de enseanza, sobre las maneras de cmo trabajar con colegas y las posibilidades generales de mejora. Compartir artculos con colegas, copia del buzn de correo de su director, obtenga el conocimiento bsico y trate de compartirlo con sus colegas. 3.- El dialogo profesional: La lectura compartida es un estmulo para a conversacin profesional acerca de las nuevas estrategias y mtodos de mejora. Segn Richardson y Anders los maestros aclaran y analizan sus explicaciones de las prcticas actuales de la enseanza de la lectura. 4.- Los grupos de apoyo al docente: Proporciona un foco para al mejora profesional en un medio informal y auspicioso. La confianza y la creatividad pueden conducir a los docentes a resistirse a los cambios simplistamente concebidos y ordenados desde afuera en procura de su propia mejora. La ventaja de los grupos de apoyo es doble.. tiene una importante dimensin social y se extienden, se desarrollan por los docentes, con los docentes y para los docentes. 5.- La investigacin docente: La investigacin-accin puede ser una manera particularmente eficaz de relacionar la mejora con la prctica educativa. Puede adoptar muchas formas y utilizar muchos recursos.

6.- Las autobiografas y las historias de vida: Compartir las autobiografas con otros docentes permitir ganar audiencia y un estimulo para escribir, fuentes de indagacin e interpretacin, haciendo uso de una reflexin ms profunda sobre sus motivaciones e intenciones. Cuando escriben y comparten estas autobiografas en autor asume los riesgos de la vulnerabilidad y la exposicin personal. 7.- Los cursos y las calificaciones avanzadas: Los cursos son un gran estimulo para la reflexin personal, las reflexiones que ms exigen a la inteligencia y mas comprometen al corazn suelen requerir el tiempo y la seguridad de ambientes protegidos en los que indagar y cuestionar sean objetivos legtimos de la actividad docente. 3.- Desarrolle la mentalidad de asumir riesgos: La innovacin y la mejora se acompaan de ansiedad y estrs, cada vez que damos un paso hacia la mejora asumimos riesgos. Los riesgos son una cuestin de voluntad. Los tres criterios generales para iniciar la prctica de aceptar riesgos son ser selectivo, probar en una escala pequea y asumir un riesgo positivo en lugar de un negativo. Cuando aceptamos tener riesgos, aprendemos ms de nuestra nueva experiencia. 4.- Confe tanto en los procesos como en la gente: La confianza personal en la familia, los amigos y la comunidad permita a las personas enfrentar esos riesgos comunes. La confianza en el saber y los procesos ayuda a las organizaciones a elaborar y resolver problemas sobre una base continua en un medio donde los problemas y las exigencias nunca cesan y con cambiantes. Como docentes debemos desarrollar confianza en el proceso y orientacin positiva hacia el riesgo. 5.- Aprecie a la persona total en el trabajo con otros: Aspecto personal: ms sensibles a las circunstancias presentes y cambiantes de otros, ofrecer ayuda manifestando nuestro conocimiento y gratitud. Aspecto profesional: reconocimiento de muchas variantes legitimas de desarrollo docente. 6.- Compromtase a trabajar con colegas: Evite las formas superficiales e intiles de trabajo en equipo y de trabajo en equipo al servicio de fines que considera cuestionables, abstractos o injustificables. 7.- Procure la variedad y evite la balcanizacin:

Se debe ligar equipos de trabajo de cada escuela con redes de colaboracin ms amplias entre los docentes y los profesionales.

8.- Redefina su rol hasta incluir personalidades fuera del aula: Las condiciones del aula no mejorarn hasta que lo maestros tomen medidas para mejorar las condiciones que rodean el aula. 9.- Equilibre el trabajo con la vida: Equilibrar el trabajo con la vida es una proteccin importante contra el agotamiento. Adems, permite contar con maestros ms interesantes y con una enseanza ms interesante. 10.- Estimule y apoye a los directores y otros administradores para desarrollar el profesionalismo interactivo: Mantener elevadas expectativas sobre la capacidad de sus directores, subdirectores y otros administradores. Que los docentes no acepten de manera automtica la falta aparente de inters de un administrador. Cuando llega un nuevo director, aydelo a familiarizarse con la cultura existente, instruya sobre la manera como se hacen las cosas, sobre todo en la relacin con el trabajo en equipo y mejoras. Designacin de los directores sobre la base de sus habilidades para liderar el desarrollo profesional y curricular.

6.- Comprometerse a trabajar con colegas. Un aspecto importante es el de evitar las formas superficiales e intiles de trabajo en equipo, y de trabajo en equipo al servicio de fines que considera cuestionables, abstractos o injustificables. Invitar al maestro de educacin especial para planificar y ensayar algo nuevo en su clase; formar un pequeo grupo de estudio. Los proyectos que gozan de auspicio institucional tienen la ventaja de la legitimidad y los recursos. El objetivo es elaborar de manera explcita el desarrollar y cultivar el profesionalismo interactivo y las culturas del trabajo en equipo. 7.- Procure la variedad y evite la balcanizacin La solucin de conseguir cierta diversidad en la accin de los equipos y evitar convertirse en parte de un club exclusivo. Intercambiar clases, cubrir un grado muy diferente y participar en proyectos y en redes de profesionales fuera de la escuela. Es importante se sensible a la cultura de la escuela como un todo. Tambin se debe tener en cuenta que toda una escuela innovadora o tradicional puede quedar balcanizadora frente a otras escuelas y al sistema.

La balcanizacin genera estereotipos. Los estereotipos fomentan el temor y la actitud defensiva. Es necesario ligar los equipos de trabajo de cada escuela con redes de colaboracin ms amplias entre los docentes como profesionales. 8.- Redefina su rol hasta incluir responsabilidades fuera del aula. El docente actual debe asumir la responsabilidad por ms del mnimo por ms de los que ocurre dentro de las cuatro paredes de la escuela. Cada docente tiene la obligacin de contribuir a elevar la cantidad y la calidad de su interaccin cotidiana con los otros docentes. Cada docente tiene la responsabilidad de tratar de comprender y mejorar la cultura de escuela. Cada docente es un lder. Las condiciones del aula no mejoraran hasta que los maestros tomen medidas para mejorar las condiciones que rodean al aula. 9.- Equilibre el trabajo con la vida. Los docentes tienen responsabilidades tanto fuera del aula como dentro de ella. El profesionalismo interactivo requiere tiempo y apoyo de los administradores. Los docentes deben tratar de establecer y mantener un equilibrio entre estas tareas. Equilibrar con la vida es una proteccin importante contra el agotamiento. Adems permite contar con maestros ms interesantes y con ms enseanza ms interesante. 10.- Estimule y apoye a los directores y otros administradores para desarrollar el profesionalismo interactivo. El director est en una posicin estratgica para ayudar. Estos deben mantener elevadas expectativas sobre la capacidad de sus directores, subdirectores y otros administradores para modelar un profesionalismo interactivo. Es importante que los docentes no acepten de manera automtica la falta aparente de inters de un administrador. Los maestros deben encotrar variadas maneras de impulsar, respaldar y responder a los administradores escolares en la bsqueda de una mejora continua de ella. 11.- Comprometerse con la mejora sostenida y con el aprendizaje permanente. El docente como estudiante perpetuo es fundamental para nuestros lineamientos. El mensaje para cada docente es mostrarse predispuesto a aprender y contribuir a que sus colegas lo hagan. Los docentes deben exigir de sus escuelas y distintos que les provean las oportunidades y los escenarios para aprender. Los docentes deben moverse ellos mismo para crear los ambientes de aprendizaje profesional que necesitan. 12.- Supervise y fortalezca la conexin entre su desarrollo y el desarrollo del alumnado. El crecimiento profesional de los docentes al que no referimos se relaciona con la mejora visible de los establecimientos escolares para los alumnos. El docente colabora con sus colegas y con la administracin y se preocupa por evaluar lo importante.

Lineamientos para el director. Los directores que controlan todas las decisiones que coartan las iniciativas que prefieren culpar antes que elogiar, que solo ven problemas donde los otros ven posibilidades, son directores que generan docentes frustrados y desalentados. Los directores escogern una combinacin de acciones apropiadas a las circunstancias en que se encuentran. 1.- Comprenda la cultura de su escuela. La cultura- tratar de adaptarla, cambiarla o combatirla puede tener graves repercusiones. Comprender la cultura no es un proceso pasivo. Comprender de una manera activa es esencial para convertirse en un lder eficaz en la cultura de la escuela. 2.- Valore a sus docentes promueva su crecimiento profesional. Un verdadero desafio para el director es descubrir algo para valorar en todos los de su escuela. Los buenos maestros hacen con sus alumnos esto mismo que los directores deberan hacer con ellos. Conocer al maestro ayuda a ver sus necesidades y el auxilio las experiencias y las oportunidades de serian apropiados. Sea amplio con lo que usted valora Valorar a los maestro es slo un fruto de un espritu generoso, tambin exige una amplitud de visin en lo educativo los objetivos con programas especficos como el lenguaje total o la matemtica manipulativa tienen un efecto ms excluyente que incluyente. Ser amplio con lo que usted valora importa si est dispuesto a reconocer el valor genuino de su personal. Indefinible una enseanza que haga dao sistemticamente a los nios o no obtengan mejoras. Comunique lo que valora Se desataca la importancia de ser amplio con lo que usted valora para que el elogio y el reconocimiento no sea importante escasos y los docentes puedan demostrar sus mritos de diferentes maneras. El mejor modo de conseguir esto no esta dado por enunciados anticipatorios de una poltica y una intencin, que sin embargo pueda ser una contribucin importantes cuando la escuela desarrolla una contribucin importante cuando la escuela desarrolla su misin conjunta. Se propone reforzar y desarrollar los valores y normas bsicas de la escuela con el ejemplo, la enseanza y la atencin con la observancia de ceremonias, rituales y tradiciones con la narracin histrica. Promuevan la colaboracin no el reclutamiento

El director tiene un papel crucial en la formacin el desarrollo de la cultura de la escuela. Ya analizamos la importancia de la conducta del propio director ofrece un modelo de lo valioso. Se cree que es demasiadas las normas actuales de lo que constituyen la direccin; normas que, por mas que haga concesiones a la participacin y el compromiso siguen concibiendo la direccin en trminos fundamentalmente jerrquico. Nuestro principal desacuerdo es con el lugar que se asigna a a visin en el desarrollo de la cultura escolar. No discutimos la importancia de la visin de la intencin compartida ni de la orientacin para el personal de una escuela. La cultura escolar se concreta en una manipulacin de la cultura y sus docentes para que se amolden a su propia visin. si la visin esta en de acuerdo con la tendencia los valores y la manera de actuar. El desarrollo y el aprendizaje han sido temas que presidieron toda esta monografa para eto consiguen recursos y oportunidades relacionadas con el aprendizaje o el desarrollo profesional docente. El compromiso con el trabajo es importante por que surge un peligro del que se debe prever destacando las necesidades de mantener un equilibrio precario entre trabajo en equipo e individual. Es esencial aumentar el compromiso con el trabajo en equipo y logra que la mayora de los docentes lo ensayen bajo algn aspecto. Una escuela puede tener uno o dos tres maestros malos, y por lo general, el problema se limita a ellos individualmente. Pero si los malos son muchos, el problema es de liderazgo. Sea amplio con lo que usted valora: Contribuir a que los docentes experimentados se interesen por la mejora y participen en ella. Es ms productivo valorar a los maestros que constantemente procuran ampliar sus repertorios y buscan oportunidades para aprender de sus colegas que adherir a un programa o mtodo determinado. Se trata de una valoracin de amplias miras, pero bien definida y tal que promueve un trato donde sus docentes se incluyen en lugar de resultar excluidos. Ser amplio con lo que usted valora es uno de los pasos ms importantes que puede dar para promover el desarrollo profesional de todos sus docentes, en oposicin al crecimiento de unos pocos innovadores escogidos. Comunique lo que usted valora: Valore a sus docentes y que, para ello, tiene que conocerlos lo suficiente. Comunique y demuestre lo que usted valore, y lo exprese en su liderazgo. En las primeras etapas de una direccin, en efecto, la comunicacin y demostracin de lo que usted valore se transmite mejor por la conducta y el ejemplo, por lo que usted hace y por su modo de hacer cotidiano. El proceso de formulacin y reformulacin cultural debe ser democrtico. Qu conductas y ejemplos demostrarn mejor sus valores como Director?

Deal y Kennedy: proponen reforzar y desarrollar los valores y normas bsicas de la escuela con el ejemplo, la enseanza y la atencin, con la observancia de ceremonias, rituales y tradiciones; con la narracin de historias y la consagracin de hroes y heronas, y con el uso de la red informal. Nias et. al. nos aconsejan usar smbolos y rituales para expresar valores culturales. Conductas convenientes para ello son exaltar los aportes al xito del personal y de los alumnos, en ceremonias pblicas y en reuniones de personal, escribir notas privadas al personal para expresar su agradecimiento por esfuerzos especiales; alentar y respaldar a los docentes para que compartan unos con otros sus experiencias; participar en celebraciones informales; revelar algo personal; pedir ayuda cuando sea apropiado; y mostrar que uno es vulnerable, no invencible. El director como smbolo de trabajo en equipo es uno de los factores clave para formular y reformular la cultura escolar. Lo que l o ella haga, lo que aprecie, lo que suscite su atencin, o lo que hable o escriba: todo importa. Todo esto exige esfuerzo, laboriosidad y cautela. Los directores no tienen el monopolio de la sabidura. Promueva la colaboracin no el reclutamiento: El director tiene un papel crucial en la formacin y el desarrollo de la cultura de la escuela. Presenta al lder como un formador de la cultura, y esboza estrategias especficas para llevar a cabo ese rol. La contribucin del director al desarrollo de la cultura escolar se concreta en una manipulacin de la cultura y de sus docentes, para que se amolden a su propia visin. Las visiones de los directores deben ser provisionales, abiertas al cambio. Todos los participantes iluminarn la misin y las intenciones de la escuela. El liderazgo compartido y el acceso a los recursos estn ntimamente relacionados por su naturaleza. Barth expresa: el momento de mayor aprendizaje para cualquiera de nosotros es aquel en que nos vemos responsables de un problema que tratamos desesper adamente de resolver. El mensaje es estimular, buscar y celebrar los ejemplos de liderazgo docente. El director eficaz nunca deja de fomentar el trabajo en equipo. El director es un modelo de rol para el trabajo en equipo dentro y fuera de la escuela. Es interesante y es paradjico: los directores que compartan la autoridad y establecen condiciones propicias para la delegacin, incrementan de hecho su influencia sobre las actividades de la escuela al mismo tiempo que trabajan con el personal en la produccin de mejoras. Por eso el director, que es un animal micropoltico en el equipo de conduccin, que trabaja de una manera activa para conseguir recursos y oportunidades relacionados con el aprendizaje o el desarrollo profesional docente, puede hacer un aporte enorme a las culturas del trabajo en equipo. Los directores y el personal tambin pueden reacondicionar recursos existentes. El xito engendra xito. El hecho de generar recursos nuevos crea oportunidades para adquirir ms.

El director se empear en promover la participacin y el aprendizaje en tantas partes que la escuela pueda. Es un profesional interactivo, y tanto aprende como lidera por medio del trabajo en equipo. Las visiones sobre procesos, sobre la colaboracin interna en las escuelas, son decisivas para una mejora continua. Esas visiones de trabajo en equipo, ayuda, aprendizaje permanente, aceptacin de riesgo, confianza en los procesos, etc., son centrales para nuestra posicin. La organizacin de la escuela ofrece muchas oportunidades para inhibir o expandir el trabajo en equipo. Ceder tiempo propio para cubrir clases de los docentes, facilitar los tiempos de la planeacin comn y buscar maneras imaginativas de modificar los horarios para promover el trabajo en equipo son todos ejemplos constructivos de alterar la organizacin de la escuela para buscar la colaboracin. Un ejemplo de reestructuracin productiva es la creacin de nuevos roles, como la creacin de nuevos roles. Las escuelas que seleccionan de una manera agresiva y tienen poderes especiales para emplear y despedir llegar a ser excepciones innovadoras. Individual o colectivamente los directores tienen la responsabilidad de tratar de elevar las oportunidades de aprendizaje para todos los docentes del sistema. Los procedimientos de evaluacin tambin se pueden utilizar para promover el desarrollo del docente. Los datos sobre los logros y rendimiento del alumno, definidos e interpretados con amplitud, debern utilizarse como base para la accin. Conctese con el medio externo Las escuelas no prosperan sino se insertan activamente en su medio, sino hacen cuestiones del da ni les dan respuestas. l o ella necesita estar comprometido fuera de la escuela, sobre todo en actividades de aprendizaje. Los directores deben asistir a la escuela en el trato con el medio externo. Los directores pueden hacer una serie de cosas diferentes para contribuir a ampliar los horizontes y contactos de los docentes. Lineamientos para el sistema escolar o Transfieren directores entre escuelas como si canjearan vales de almuerzo La reforma ha fracasado porque se toma una innovacin por vez y se hace con ella un parche. Porque los docentes no estn dispuestos a compartir el poder con los alumnos, porque los directores no estn dispuestos a compartir el poder con los docentes y porque los sistemas no estn dispuestos a compartir el poder con las escuelas. Los principios de la conexin y el de una delegacin de poder real, dan sustento a los lineamientos para las juntas escolares, estos pretenden construir las aptitudes de docentes y de escuelas. Cuatro lineamientos: 1) Tener ms confianza y aceptar ms riesgos como sistema, 2) Fomentar una mayor interaccin y delegacin dentro del sistema, 3) Restituir el contenido curricular de las escuelas, y 4) Reestructurar la administracin. Confianza, riesgo y seleccin Las juntas escolares deben establecer criterios de seleccin que dejen claro que buscan personal capaz de demostrar iniciativa, liderazgo curricular y compromiso con las formas interactivas de desarrollo profesional. El trabajo en equipo se fundamente en confianza entre los individuos, reduciendo el riego al mnimo.

Los sistemas escolares deben estar ms orientados al riego, confiar no menos en los procesos que en los individuos. La interaccin y delegacin sistema-escuela La escuela es la base del cambio. Sirotnik propone definirla como el centro del cambio, decir que esta en el centro implica que hay mucho ms en derredor. La organizacin de las escuelas se presenta como el centro del cambio. Las escuelas ms eficaces dependen de juntas donde existe continua interaccin entre el personal escolar y el de la junta. EL TRABAJO EN EQUIPO LLEVAR A CREAR JUNTOS ESTA VISIN. Proponga alternativas, no de ordenes: Desarrolle el conocimiento del principio general de trabajo en equipo, el compromiso con l y la experiencia de l. Documente, muestre ejemplos, y quiz organice talleres sobre el conjunto de prcticas de trabajo en equipo disponibles. El compromiso con el trabajo en equipo es un objetivo por el cual vale la pena luchar, pero no armados de una inflexibilidad administrativa e ideolgica. Encima de todo, incluso del trabajo en equipo, est el respeto por la libertad del docente, siempre que esto no perjudique a los alumnos. Utilice los recursos burocrticos para facilitar, no para obstaculizar: Mecanismos ms utilizados por esos directores: 1. 2. 3. 4. 5. Los subsidios que han sido fijados por el Estado y la poltica oficial. La organizacin, la planificacin y la programacin escolar. Las estructuras para tomar decisiones. Los procedimientos para tomar personal. La evaluacin. RESTITUYA EL CURRICULUM A LAS ESCUELAS Es preciso otorgar a docentes y directores ms control sobre el curriculum y la enseanza. La retrica de la reforma escolar y de los objetivos del sistema suelen exaltar las virtudes de las habilidades, las actitudes y los conceptos, y la resolucin de problemas. En todos los niveles desde la administracin en la junta hasta el desarrollo profesional en la escuela una considerable proporcin de los recursos de formacin docente no se asignen a los talleres ni a la capacitacin en servicio, sino a las oportunidades de los maestros de aprender de otros, observndolos y entrar en redes. Reestructuracin administrativa Recomendamos que los sistemas revisen sus estructuras administrativa las reorganicen de ser necesario para que puedan responder con eficacia a sus objetivos ms amplios de conexin y delegacin de poder. Uno de los mayores impedimentos para alcanzar los objetivos es la balcanizacin de la estructura administrativa en muchas juntas escolares, en particular entre las secciones de programas y de desarrollo del personal.

10

Es necesario ofrecer cobertura y gastos de traslado para que los docentes puedan visitar otras clases y trabajar juntos con otros dentro y fuera de su escuela constituye un uso legtimo de los recursos de desarrollo del personal. En resumidas cuentas, redefinir las relaciones entre las secciones de desarrollo del programa y desarrollo del personal, reformular el rol de los consultores y resignar gran parte del presupuesto de desarrollo del personal que ahora est en manos de los instructores para entregarlo a los docentes son cambios por los que vale la pena luchar en el nivel del sistema. Es fundamental que aquellos que estn fuera de la escuela reconozcan la importancia de desarrollar educadores y escuelas totales.

PREGUNTAS

1.- Este lineamiento invita mucho a entrar en contacto con nuestros prpopios valores, fuentes de valores e intenciones personales? a) Localice, escuche y exprese su voz interior b) - Comprometerse a trabajar con colegas. c) Redefina su rol hasta incluir responsabilidades fuera del aula. d) Comprometerse a realizar las tareas. 2.- Cules son las siete tcnicas para desarrollar formas fuertes de prctica reflexiva?

a)

La evocacin de imgenes personales positivas y la lectura profesional. y los cursos y las calificaciones avanzadas. b) El dialogo profesional y los grupos de apoyo al docente. c) La investigacin docente, las autobiografas y las historias de vida, los cursos y las calificaciones avanzadas. d) Todas las anteriores son correctas.

3.- Estos personajes controlan todas las decisiones que coartan las iniciativas que prefieren culpar antes que elogiar, que solo ven problemas donde los otros ven posibilidad y que generan docentes frustrados y desalentados? Docentes Directivos Alumnos Padres de familia 4.- Para que sirve el trabajo en equipo? a) trabajar menos b) compartir ideas c) la responsabilidad de la visin colectiva, no individual.

11

5.- Tienen la responsabilidad de tratar de elevar las oportunidades de aprendizaje para todos los docentes del sistema a) b) c) d) Los secretarios de educacin Los padres de familia Los sindicatos Los directores

6.- Qu significa responsabilidad invidual? a) b) c) d) Toda accin que genera consecuencias que el actor finalmente deber enfrentar Todo acto inhumano que genera una transformacin Toda actividad que requiere compromiso Algo que necesitamos tener todos para poder sobrevivir en un grupo.

7.- Cul es la responsabilidad que tienen los educadores en cualquier etapa de su carrera? a) Influyen los docentes recin iniciados para que traigan ideas y energas nuevas a la profesin b) Ejercer autonoma en los nios c) Entretener con actividades a los nios d) Cuidar y proteger el bienestar fsico de los nios

8.- Qu es lo que promueve o debe promover el Director de una institucin?

a) b) c) d)

La participacin y el aprendizaje. El trabajo colaborativo dentro del plantel educativo. Compromiso y solidaridad. El liderazgo.

12