Unidade 2

Anlise de Oportunidades
Agora que voc j conheceu o tema: caractersticas do comportamento empreendedor e aprendeu a identificar oportunidades de negcios, chegou a hora de iniciarmos o tema: plano de negcios, propriamente dito. O primeiro passo para se familiarizar com este conceito, conhecer o mercado profundamente. Para um correto incio, ser necessrio levantar informaes por intermdio da chamada pesquisa de mercado. Nesta unidade, vamos aprender a fazer isso.

Introduo

O Mercado
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Os Interessados em que sua Empresa Apresente Excelentes Resultados

Muito se fala da necessidade de toda empresa ter seu foco no cliente, porm pouco se trabalha o foco do cliente. Ou seja, a perspectiva e a percepo dessa pessoa so fundamentais para o sucesso de uma empresa. Esta simples troca de preposio inverte completamente a forma de pensar o cliente. muito comum imaginar que ele deve ser o nico foco de uma empresa; mas, na verdade, muitos so os envolvidos no processo de interao com o cliente. Fornecedores e concorrentes tambm fazem parte deste processo de mercado, portanto, o empreendedor tem que ter uma viso clara de quem so os interessados em que sua empresa tenha excelentes resultados.

Fornecedor ou Parceiro da sua Empresa

Por exemplo, o fornecedor tambm tem interesse em que sua empresa alcance bons resultados; afinal, se sua empresa fechar, ele perde um cliente e em um mercado cada vez mais concorrido no se pode perder relacionamento comercial algum. Dentro desta perspectiva, a posio do fornecedor deixou de ser a de um simples intermedirio do fabricante ou a de um entregador de matria-prima e passou a ser a de um fomentador de novos negcios. Quanto mais sua empresa vender, mais ele vende tambm, porm, muitos fornecedores ainda no perceberam esse fato, e seu nico objetivo continua sendo vender, independentemente deste negcio gerar maior valor para seu cliente ou no. A parceria entre empresa e fornecedor ainda est longe de acontecer em muitos mercados. O assim chamado jogo do ganha-ganha est na boca de muitos, mas praticado por poucos e a filosofia de levar vantagem em tudo ainda uma regra. Participar desta verdadeira selva, ter que se matar um leo por dia parece desafiador para alguns, mas assustador para a maioria, que acaba aceitando a falcia de que realmente tem de fazer qualquer coisa para salvar sua prpria pele. Nesta analogia, podemos dizer que a selva funciona como um ecossistema e que, portanto, buscar seu equilbrio a qualquer custo. Forar uma negociao com um fornecedor para que ele ganhe o mnimo possvel uma forma de colocar o ecossistema em desequilbrio, porm, por outro lado, um fornecedor que coloca em risco a sobrevivncia do seu cliente cobrando muito acima do mercado, tambm deixa o ecossistema desequilibrado. O mercado tende a colocar tudo em equilbrio novamente, normalmente fechando uma destas empresas.

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Neste ambiente, no podemos esquecer do cliente final, portanto o nome do novo jogo passa a ser ganha-ganha-ganha. A empresa ganha, o fornecedor ganha e o cliente final ganha. Esta parceria deve ser estabelecida no dia-a-dia, construindo-se a confiana e a credibilidade de ambos os lados com a inteno nica de atender o cliente final da melhor forma possvel. Atualmente, muitos parceiros j esto trabalhando para capacitar seus clientes, no sentido de que estes obtenham melhores resultados. No mundo dos negcios, o produto que mais se vende informao. Portanto, um fornecedor que deseja melhores resultados precisa de clientes mais informados e capacitados para comprar. Uma parceria exige relacionamento de longo prazo e a fidelidade desejada, mas isto no deve ser uma amarra para nenhuma das partes. Construir o futuro de forma conjunta uma premissa desta relao empresa x fornecedor.

Quando o Concorrente Torce por Voc

O mundo negcios fascinante, pois, diferentemente daquilo que acontece em um evento esportivo, por exemplo, podemos ter mais de um vencedor, ou seja, voc ganhar no implica necessariamente que o outro deva perder. No se deve encarar o concorrente como um inimigo. Nesse contexto, no que a competio deixou de existir, apenas um novo elemento aparece: a cooperao. Este misto de cooperao e competio j chamado de coopetio. Em alguns momentos voc coopera com o concorrente e em outros momentos voc volta a competir. Essa cooperao pode ocorrer em uma associao de classes para defender um determinado ponto de vista favorvel a toda a categoria. Outra possibilidade a cooperao na compra de matria-prima ou mesmo produtos em uma larga escala. Neste tipo de evento, o poder de barganha dos concorrentes fica maior e, consequentemente, conseguem-se maiores vantagens na negociao. Aps a compra em conjunto, a competio volta a existir. Imagine algumas panificadoras cooperando para a compra de farinha preparada e usada para a confeco de po. Com a compra em grande volume, se ganha em preo, mas depois que a farinha est no estoque de cada uma das panificadoras, o que vai contar o produto que ser feito com ela, o servio prestado ao cliente, enfim, o diferencial estabelecido pela panificadora dentro de sua individualidade comercial.

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No podemos confundir esta cooperao com combinao. O maior beneficiado desta parceria com o concorrente deve ser o cliente final. Combinar preo, por exemplo, proibido inclusive em Lei. Tal procedimento fere a livre e leal competio e como j dito anteriormente, ela no acabou. No mundo dos negcios, no podemos viver isolados como uma ilha, precisamos conversar com nossos concorrentes, mesmo sabendo-se que iniciar este dilogo nem sempre fcil. Para conseguir sucesso em uma ao com esta finalidade, importante observarmos algumas dicas, a saber: Demonstrar, desde o incio da conversa, seus objetivos. Ter um projeto para apresentar. Transmitir confiana e credibilidade. Isso se consegue sendo verdadeiro em todos os momentos. No querer, neste primeiro momento, apenas obter informaes do concorrente, mas demonstrar que est disposto a passar alguma informao importante de que dispe. Demonstrar que est disposto a oferecer mais do que est interessado em receber atitude que quebra algumas barreiras. Mostrar as vantagens e oportunidades deste tipo de dilogo. Com isso, a primeira barreira fica mais fcil de ser vencida. Contudo, necessrio estar sempre preparado para um eventual no. O concorrente pode no entender ou simplesmente no desejar conversar. Neste caso, necessrio buscar novos parceiros ou outras empresas que desejem cooperar com seu projeto. Outro caso muito comum de cooperao entre concorrentes quando estes decidem unir suas foras em uma fuso. Isso normalmente ocorre quando as empresas, separadas, so muito fracas, mas unidas comeam a ter melhores chances no mercado. As melhores fuses so aquelas que uma complementa a outra com tecnologia, conhecimento ou mesmo financeiramente. Na grande maioria dos casos, os empresrios no querem se unir a concorrentes e os encaram como inimigos. Um bom passo para quebrar esse modelo comear a participar de associaes de classe, entidades nas quais vrios empresrios do mesmo segmento se renem para garantirem melhores condies gerais para o seu setor. Para iniciar esta aproximao, pode-se empreender uma campanha social que ajude a comunidade. Tal procedimento pode ser uma boa ao inicial para quebrar o gelo e comear uma nova relao com os concorrentes. Nestes casos citados, os concorrentes tambm devero estar interessados no seu negcio empresarial.
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O Comportamento de Compra: Como o Cliente Escolhe o Produto ou Servio

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O cliente tambm est muito interessado em seu sucesso, mas nem sempre demonstra isso. Voc j ouviu aquele ditado que quem desdenha quer comprar? Pois o cliente normalmente quer seu produto, mas, faz fora para no demonstrar, visto que assim pode garantir uma melhor negociao. As empresas j descobriram isso e desenvolveram diversos mecanismos para estimular a compra. No ponto de venda que estes mecanismos ficam mais evidentes. Veja, a seguir, alguns deles. Na entrada da loja, ficam os produtos mais caros ou suprfluos. O cliente, em um momento inicial, ainda tem a sensao que possui crdito, ou seja, que a sua carteira est cheia e que, portanto pode comprar vontade. Este efeito psicolgico estimula a compra dos produtos por fora de impulso. Os produtos ficam cada vez mais acessveis e podemos peg-los e experiment-los. As barreiras dos balces e os vendedores ficam cada vez mais distantes. Hoje temos mais consultores nas lojas do que vendedores. Os clientes chegam nas lojas mais informados e muitas vezes sabem exatamente aquilo que desejam, pois j pesquisaram na Internet, antes de ir s compras.

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O layout das lojas mudou e permite uma nova circulao dos clientes, deixando-os mais livres e vontade. Eles podem assim criar seus prprios caminhos de escolha, como j acontece na Internet. Novas sensaes so estimuladas. O som mais lento desacelera o ritmo das compras; o aroma estimula sensaes do passado; o visual das lojas cada vez mais limpo e organizado facilita a escolha; a degustao e experimentao dos produtos estimulam a descoberta de novidades. A exposio de produtos complementares, lado a lado, possibilita vendas casadas. A busca por informaes sobre hbitos de compra passou a ser uma obsesso para as empresas.

Analisar o processo de deciso de compra do consumidor no tarefa fcil, pois este um procedimento que envolve inmeras variveis. O processo todo se inicia com o reconhecimento de uma necessidade pelo cliente. As empresas no criam novas necessidades apenas despertam algo a que o cliente j aspirava. Quando o comprador compara sua situao atual com a situao ideal, e percebe existir, entre elas, uma diferena significativa, o cliente passa a desejar esta nova situao. Reconhecida a necessidade, por parte do comprador, o prximo passo que ele d o da busca por informaes. Atualmente, os clientes tm infinitas formas de levantamento de informaes: Internet, amigos, familiares e propagandas so algumas delas. Ressalte-se que para qualquer indivduo, a informao deve ser relevante e confivel; por isso, cada vez mais, uma indicao feita por um amigo tem muito mais fora que uma campanha de milhes de reais, gastos com mdia de massa. J com as informaes na mo, chegou a hora de a pessoa decidir. O processo de deciso segue uma hierarquia de escolhas e o cliente tem uma lista de atributos e necessidades previamente ordenadas. Exemplo: Um homem ao escolher uma cerveja para consumir em casa pode colocar como prioridade o preo, depois o sabor e em seguida a marca. J este mesmo homem ao comprar uma cerveja para consumir em lugar pblico pode considerar a marca como sua prioridade, pois esta marca demonstrar seu estado de esprito, status, etc. para todos que o observam. Decidida a escolha deste ou daquele produto ou servio, o prximo passo a compra. Um novo processo se desencadeia: aquele gerado pelo sentimento ps-compra. Este sentimento pode ser de satisfao, aprovao ou insatisfao e desaprovao. Medir este estado de esprito do cliente importante para uma avaliao ps-venda. O resultado desta etapa pode gerar mais negcios e valorizao de sua marca, j que um grande meio de fortalecimento de sua marca a propaganda boca-a-boca, alm da indicao feita por terceiros. A propsito dessas consideraes, recentemente, foi publicada uma pesquisa na qual foi constatado que os consumidores brasileiros das classes C, D e E no compram mais produtos considerando somente a varivel preo, mas tambm levam em conta a tecnologia e as inovaes oferecidas pelos produtos. O crdito mais barato e, consequentemente, a possibilidade da compra por meio de carns ou prestaes so ferramentas que acabam possibilitando a esses consumidores o acesso a produtos com alta tecnologia e inovao, aumentando assim o seu status e importncia.
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Busca e Fontes de Informao: Informe-se Mais e Melhor

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Um dos fatores que determina a possibilidade de um empreendimento estar frente da concorrncia e obter sucesso a quantidade e a qualidade das informaes de que o empreendedor dispe permanentemente sobre o seu negcio empresarial. importantssima, dessa forma, a capacidade do empreendedor de aprender, permanentemente, mais e mais coisas relacionadas organizao, aos seus clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes e funcionrios. Com o domnio dessas informaes, ele consegue estabelecer metas em bases reais, ou seja, planejar e desenvolver melhor o seu mercado. importante tambm lembrar que aprender ter sede de conhecimento.

No existe uma frmula mgica para que algum se torne um empreendedor. S talento e conhecimento no so suficientes. Mas se voc rene os dois, tem muita chance de ser um empreendedor de sucesso.
A verdadeira chave para se gerar e realizar ideias inovadoras acreditar que o conhecimento a matria-prima das novas ideias. As informaes que ns buscamos e recebemos precisam ser acionadas, dinamizadas, de forma que a pessoa consiga comear a pensar de maneiras diferentes no seu cotidiano empresarial.
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Foi trabalhando com perguntas e hipteses inovadoras que surgiram as ideias geradoras de boas oportunidades de negcios. Mas nem toda boa ideia uma boa oportunidade de negcio. Jogando com o conhecimento (informao) e a experincia, podemos transformar o comum em extraordinrio e o extraordinrio em comum. Olhe ao seu redor. Voc conhece pessoas que so capazes de contar uma piada (que voc j conhece) de uma maneira completamente nova? To nova que faz voc gargalhar como se fosse a primeira vez que a ouvisse? Nos negcios tambm assim. Descobrir uma boa oportunidade de negcio olhar para o que todo mundo est vendo e pensar uma coisa diferente, criar uma forma dspar de utilizao daquela informao que todos tm. A criatividade no depende exclusivamente do cio, mas tambm de informao, ou seja, de se saber colher informaes, transform-las e apresent-las aos outros sob uma perspectiva distinta, que no a usual. Por isso, a importncia de se manter sempre bem informado, sempre atento s novidades. cio: cio significa ficar sem fazer nada. O chamado cio criativo um conceito elaborado pelo socilogo do trabalho italiano Domenico De Masi. tambm um revolucionrio conceito de trabalho que o autor define por meio da interseo entre trs elementos: trabalho, estudo e jogo. Quando o indivduo consegue unir estes trs pontos, ele est praticando o cio criativo. Esta uma experincia nica e que proporciona uma melhor adaptao para as necessidades da sociedade ps-industrial, respeitando a individualidade do sujeito e proporcionando mais alegria e produtividade ao prprio trabalho.

Quando Bem Utilizada Informao Poder

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A constante busca de novas informaes ajuda o empreendedor a manter o necessrio nvel de competitividade no mercado em que sua empresa atua. Somente dispondo de informaes atualizadas, ele consegue estabelecer objetivos em bases reais e, dessa forma, planejar e desenvolver melhor o seu empreendimento. importante tambm captar as informaes existentes no ambiente interno do negcio, conversando rotineiramente com os empregados que esto em contato direto com clientes e fornecedores. preciso identificar quais informaes so importantes, onde e de que forma obt-las, e como trazer essas informaes externas para dentro do empreendimento, de maneira que possam auxiliar o empreendedor na tomada de decises mais acertadas. Quanto mais conhecer o ambiente do negcio, maiores chances de sucesso o empreendedor ter.

A Internet e a Pequena Empresa

Para a pequena empresa, com recursos limitados, tanto financeiros quanto humanos, o uso da Internet atualmente assume importncia crucial. A rede oferece, a preos baixos e em alta velocidade, acesso tanto tecnologia da informao como ao seu uso competitivo, alm de permitir que pequenas empresas entrem no mercado global. Esta era uma rea tradicional de domnio das grandes corporaes, nicas capazes at o aparecimento da Internet, de enfrentar os pesados custos do estabelecimento de uma rede de trocas internacionais. necessrio, no entanto, que o uso prioritrio da Internet esteja previsto nas aes estratgicas da pequena empresa. Ou seja, a companhia deve decidir (e se preparar) a usar a Internet em seu negcio como uma ferramenta estratgica para: Prospeco de clientes e para fins de propaganda; Envolvimento com grupos especializados para troca de conhecimento e de informaes tecnolgicas; Pesquisa e desenvolvimento de ideias e oportunidades; Comunicaes eficientes; Conexo sob demanda com clientes e fornecedores; Alcance geogrfico, acesso geral. Existem muitos dados na Internet (j coletados previamente) que permitem ao empreendedor planejar suas aes e buscar novas perspectivas para seu negcio empresarial. Participar de blogs, de fruns relacionados ao negcio, e trocar informaes diretamente com seus clientes, via e-mail, so excelentes formas de coletar informaes a custo muito baixo. Mas alm da Internet, importante buscar outras fontes de informao. Por exemplo: revistas especializadas; feiras e congressos; fornecedores; associaes de classe; rgos pblicos; sindicatos, e at concorrentes. Os clientes so a principal fonte de dados primrios.

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A Pesquisa de Mercado
Uma empresa, via de regra, desejar entrar num mercado que mostre acentuada perspectiva de crescimento. Tal elemento depende, na maioria das vezes, de fatores vrios, tais como: faixa etria, renda, condies econmicas, mudanas de estilo de vida, etc. Portanto, importante atentarmos para os quatro motivos bsicos que levam o empreendedor a estudar o seu mercado, a saber:

Mensurao e previso da demanda

Voc tem que considerar quais os mercados potenciais podem emergir para um novo produto. necessrio fazer uma estimativa do tamanho do mercado. Para obter este dado, voc deve identificar todos os produtos concorrentes, estimar as vendas correntes e determinar se o tamanho do mercado suficiente para todos.

Segmentao do mercado
iluso imaginar que a tarefa do empreendedor consiste em espalhar os produtos pelo mercado, sem se preocupar com quaisquer diferenas que possam existir entre os compradores em potencial. O mercado no pode ser considerado simplesmente tudo que est fora da empresa. necessrio, portanto, um trabalho de segmentao.

Definio de em qual parcela do mercado deve-se atuar

Aps ter avaliado os segmentos, voc pode desejar participar de uma ou mais fraes do mercado. A partir da, voc estar definindo outros elementos que fazem parte dele e que iro direta ou indiretamente influenciar seu negcio: concorrentes, clientes e fornecedores. Quanto mais informaes voc obtiver sobre estas pessoas ou organizaes, mais chance ter de definir mercadorias ou servios que melhor atendero s necessidades ou exigncias do seu mercado consumidor, ao mesmo tempo em que escolhe contra quais foras vai atuar. Tudo isso ir determinar qual o potencial deste mercado e se voc ter condies de atuar nele.

Definio de qual posio ocupar

Isso significa conseguir que um produto ou servio ocupe um lugar claro, distinto (e desejvel) em relao aos produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvo. Uma maneira de distinguir seu produto dar-lhe uma caracterstica diferente e atraente para o mercado almejado.
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Tipos de mercado
Os tipos de mercado tambm podem ser alvo de classificao. So apresentados a seguir seus quatro segmentos. Consumo formado por consumidores individuais. Compram para consumo prprio ou para suas residncias; Industrial formado por empresas, de manufatura ou servio. Compram para seu consumo produtivo; Revenda mercado constitudo por indivduos e organizaes. Adquirem produtos, visando ao lucro quando os revendem ou alugam a terceiros; Governamental mercado que consiste em unidades municipais, estaduais e federais. Compram produtos e servios visando a atender suas misses governamentais. Voc deve escolher o mercado em que pretende atuar. O mercado consumidor e de revenda so os mais fceis para se entrar, pois exigem menos conhecimento tcnico. Para inserir-se neles, basta conhecer o pblico-alvo e os produtos e servios a serem vendidos. O mercado industrial mais tcnico e sugerimos pelo menos trs anos de experincia antes de iniciar uma atividade nesta rea. O mercado governamental depender de licitaes e cartas convites para participar. muito difcil para um micro-empresrio sobreviver atendendo exclusivamente a este mercado.

Mercado e Realizao de Pesquisa

Para se ter xito como empreendedor, deve-se dedicar o tempo integralmente para a pequena empresa. Segundo o Sebrae, a taxa de fracasso, no setor, cresce no caso dos empresrios que entram com capital e deixam a gerncia do negcio com parceiros. Definir mercado em termos de demanda significa identificar o volume total que pode ser comprado por um grupo definido de consumidores, em determinada rea geogrfica, em um perodo de tempo definido, em um ambiente de mercado definido por um conjunto de aes de marketing. Para comentar o assunto pesquisa de mercado, vamos verificar alguns conceitos apresentados a seguir. Mercado potencial formado pelo conjunto de consumidores que demonstram um nvel suficiente de interesse por uma oferta do mercado.
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Mercado disponvel constitudo pelo conjunto de consumidores que tem interesse, renda e acesso a uma oferta especfica do mercado. Mercado qualificado disponvel o conjunto de consumidores que tem interesse, renda, acesso e qualificaes para uma oferta especfica. Mercado atendido a parcela do mercado disponvel qualificado em que a empresa decide se concentrar. Mercado penetrado conjunto de consumidores que j compraram ou esto comprando o produto.

Pesquisa de Mercado
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A elaborao de um estudo de mercado uma atividade muito importante para quem quer se lanar no mundo empresarial. Para obter dados confiveis, no suficiente nos basearmos em nossa prpria opinio ou de familiares e de amigos. Temos necessidade de organizar uma anlise. E a elaborao deste procedimento que passaremos a fazer, de forma sucinta, neste tpico. Para realizar uma pesquisa de mercado, temos que fazer coleta de informaes. Os dados obtidos podero ser classificados da seguinte maneira: Primrios Dados que voc ir coletar diretamente na fonte, ou seja, diretamente no seu mercado. So informaes que voc precisa obter sobre o mercado, mas que ainda no esto disponveis. Essas costumam ser as mais importantes. A coletnea do IBGE pode dizer quantas famlias contam com renda superior a 20 salrios mnimos mensais, mas no responder se essas famlias vo realmente comprar seus produtos ou no. Para isso, ser necessrio perguntar a elas, ou observ-las quando vo s compras.
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Secundrios So as informaes que j esto disponveis sobre o mercado almejado. So todos aqueles dados que se encontram reunidos em livros, publicaes, sites da Internet e anurios estatsticos. Voc s ter o trabalho de encontr-los e escolher aqueles que mais se alinham s suas necessidades. Um bom exemplo disso voc descobrir, por exemplo, quantas famlias com renda superior a 20 salrios mnimos por ms moram na sua cidade informao que poder fornecer uma boa noo do tamanho aproximado do seu potencial mercado.

Primordialmente, voc precisa tambm saber para quem ir vender seu produto: para pessoa fsica, pessoa jurdica ou para as duas? Quanto anlise de mercado consumidor, necessrio saber qual ser o pblico-alvo, onde o produto procurado e quem realmente est necessitando comprar aquilo que o seu empreendimento pretende oferecer. No incio de um negcio, a empresa precisa concentrar-se naqueles produtos mais requisitados por um menor, porm seleto, grupo de clientes. A esse grupo distinto de pessoas chamamos nicho de mercado. Existem vrias formas de trabalhar a segmentao do mercado, a saber: Segmentao demogrfica consiste na definio de um conjunto de caractersticas (sexo, idade, classe social, rea de atuao, etc.) que formam o perfil do cliente, seja pessoa fsica ou jurdica. Segmentao cultural consiste na definio das preferncias particulares do consumidor (gostos, valores, costumes, preferncias, etc.). Estes itens so relacionados sua personalidade. Temos que levar em considerao para realizarmos um trabalho de anlise de mercado que a nossa pesquisa precisa ser direcionada. A pesquisa feita em relao aos clientes ser a ferramenta que dar os indcios de que voc necessita para contar com clientes em nmero suficiente para tornar o seu negcio lucrativo.

Como Elaborar um Questionrio para uma Anlise do Mercado Consumidor

necessrio criar um instrumento de pesquisa ao qual voc mesmo responderia, sem dificuldades ou impacincia. Portanto, seja especfico, educado, utilize palavras simples e formule perguntas curtas. O questionrio pode ser dividido em trs partes: dados demogrficos, dados objetivos e dados de checagem.

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Dados demogrficos Sexo, tamanho da famlia, escolaridade, faixa etria, posio na famlia, renda mdia, regio de moradia, classe social. Dados objetivos Em relao ao seu produto, quais so as necessidades do entrevistado? Qual o artigo que o consumidor usa para atender quela necessidade que o seu produto deseja suprir? Quais vantagens/desvantagens de usar este produto? Qual foi a ltima vez que experimentou outro produto? Qual? Quando? Por que continuou usando o produto antigo/mudou para o produto novo? O que mais/menos importante na hora de comprar este produto? Como tomou conhecimento deste produto? De que forma adquire este produto? O que o faria mudar de produto? Dados de checagem Nome, telefone do trabalho, e-mails, telefone residencial, endereo do trabalho e residencial.

Anlise do Mercado Concorrente

Para elaborar um bom plano de negcios, voc deve pesquisar quem so seus concorrentes, questionar o que eles esto fazendo pelos clientes deles. Deve tambm descobrir com que armas competir para neutralizar possveis deficincias que tenha em relao a eles. Para analisar o mercado concorrente, voc precisa pensar em uma anlise quantitativa e em uma anlise qualitativa. A anlise quantitativa d nfase na quantidade de entrevistas realizadas. Trabalha com informaes padronizadas, de forma que possibilita uma contagem e fornece percentuais de respostas que representam a opinio da populao. A anlise qualitativa d nfase na qualidade dos dados obtidos, com informaes diferenciadas e exaustivas sobre cada tema abordado. bvio que uma pergunta qualitativa obtm respostas muito mais longas, profundas e ricas em termos de informaes se comparada a uma quantitativa. Isso porque, no primeiro caso, no h preocupao em fazer-se um grande nmero de entrevistas, mas sim em obterem-se dados com qualidade.

Se voc deseja montar um determinado empreendimento, precisa obter informaes relevantes. Para isso, procure escolher alguns concorrentes para servirem de base para a sua pesquisa. Eles devero ter montado um negcio empresarial com tamanho e nvel de sofisticao semelhantes ao que voc imagina para o seu. A partir da, s anotar caractersticas relevantes do negcio como: A localizao visvel? A rea de vitrine (por exemplo) grande? Quais so os principais produtos oferecidos? Qual o preo? O movimento grande? Quantos funcionrios h para atendimento ao cliente? Que artigos so os mais vendidos? H alguma particularidade que diferencia uma empresa da outra?

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Anlise do Mercado Fornecedor

A resposta da anlise que ser feita referente qualidade, quantidade, preo, marca, disponibilidade, regularidade e variedade de seus produtos ou insumos depende do relacionamento com os fornecedores, alm do poder de barganha. Em muitos setores e ramos de negcios, esta uma viso vigente, ou seja, vence e lucra quem tem mais poder. O objetivo de descrever a relao com fornecedores, dentro do plano de negcios, reside na possibilidade de identificar oportunidades para o estabelecimento de parcerias, principalmente na reduo de custos, via contratos nicos do fornecimento de mercadorias, ou ainda, o estabelecimento de exclusividade na distribuio de alguma marca para um mercado mais seleto. Cabe, portanto, ao empreendedor identificar a postura que buscar na relao com seus fornecedores, sabendo que poder ter benefcios ou prejuzos dependendo da atitude adotada. A troca de fornecedores durante o processo operacional da empresa compromete todo o trabalho de desenvolvimento de uma parceria. Alm disso, frequentemente atinge o cliente negativamente.

Estrutura do Plano de Negcios

O empreendedor que tem apenas ideias ser um sonhador. O empreendedor que tem ideias e sabe montar um plano de negcios comea a analisar oportunidades e a viabilidade de seus conceitos. O plano de negcios organiza as ideias e possibilita que elas sejam compartilhadas em busca de fornecedores, financiamento em bancos e at possveis scios. O plano de negcios deve ser constantemente reavaliado, portanto, um documento vivo. O empreendedor deve atualiz-lo frequentemente e sempre deix-lo mo, inclusive de quem est trabalhando com o empresrio para realizar seus sonhos. Nesta unidade, vamos aprender a montar um plano de negcios.

Estratgias e Vantagens Competitivas

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Muitos executivos se preocupam em detectar e analisar o mercado com o objetivo de atingir a liderana no segmento em que esto. Desejam reconhecimento pela qualidade ou pelo tamanho do mercado conquistado. Ao longo dos anos os modelos e tcnicas foram evoluindo e se completando. As principais so MATRIZ BCG (dcada de 60); MICHAEL PORTER (incio dos anos 80); HENRY MINTZBERG (incio dos anos 90); HAMEL e PRAHALAD (1994); TREACY & WIRSEMA (1995); JAMES MOORE (1996); NALENBUFF e BRANDENBURGER (1997). Veja o seguinte site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrategia

Liderana de Mercado

A Busca pela Liderana de Mercado

de Praticamente, todas as teorias citadas anteriormente so reflexos algumas perguntas feitas ao longo dos tempos. A saber: O que impulsiona a competio no meu setor? Que atitudes os concorrentes tomaro e qual ser sua reao? Como meu setor evoluir? Como minha empresa pode se posicionar para competir no longo prazo?

A falta de respostas a estes questionamentos, de forma mais aprofundada e precisa, influenciou os pensadores e executivos para que aperfeioassem suas metodologias.

Matriz BCG (Matriz de Portflio de Produtos)

A primeira metodologia que analisaremos ser a matriz BCG, criada na dcada de 60, pela Boston Consulting Group. Esta matriz est baseada em quatro (4) quadrantes que determinam a fase de desenvolvimento do produto ou mercado e quais as perspectivas que eles tm.

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Alto

Estrela

Garoto

Taxa de crescimento de mercado

Vaca Leiteira

Abacaxi

Baixo

Alto Participao de mercado

Baixo

Garoto Este quadrante tem uma participao no mercado baixa e um potencial de crescimento elevado. Seu fluxo de caixa negativo, pois nesta fase investe-se muito no desenvolvimento do produto e na comunicao para torn-lo conhecido. Por outro lado, as vendas ainda so pequenas no cobrindo os gastos. Estrela Produtos que esto neste quadrante tero um crescimento na participao do mercado. O fluxo comea se equilibrar. Vaca Leiteira So produtos que j tm o seu fluxo de caixa positivo (entra mais dinheiro que sai) e j atingiu o potencial mximo de venda. No tm muito mais mercado para crescer e sustentam-se nas inovaes e variaes do produto. Seu destino ser a morte. Abacaxi So produtos que diminuram sua participao ou por substituio ou abandono de uso do cliente (morte do produto). Sua produo deve ser interrompida antes que seu fluxo de caixa torne-se negativo.

O ideal a empresa ter um portflio de produtos que mantenha um artigo em cada quadrante. Isso, para evitar que concentrem produtos apenas nos primeiros quadrantes ou que no disponha de produtos que possam substituir queles que morrem.

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Vantagem Competitiva
Michael Porter no concordava que apenas a anlise da matriz BCG era suficiente para analisar as tendncias competitivas do mercado e acrescentou trs conceitos essenciais: as cinco foras competitivas, estratgias competitivas genricas, e a cadeia de valor.

http://www.pbase.com

As cinco (5) foras de Porter

Entrantes potenciais Concorrentes no setor Fornecedores Rivalidade entre as empresas existentes Substituto Compradores

Ao analisar um mercado, segundo Porter, necessrio pensar nos concorrentes do setor, nos clientes e nos fornecedores.

Entrantes potenciais
Deve-se pensar na possibilidade de novos concorrentes entrarem neste mercado. Se os mercados exigirem os tpicos especificados a seguir sofrero mais com esta possibilidade. Os tpicos so: economias de escala; diferenciao de produto; exigncias de capital; custos de troca; acesso aos canais de distribuio; poltica governamental.

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Produtos substitutos
Essa denominao especifica a facilidade de o comprador substituir um produto ou servio, proporcionando a si mesmo uma melhoria significativa na relao preo/desempenho.

Barganha dos compradores

Quando os clientes tm um grande poder de negociao com a empresa, os mercados que atendem aos itens abaixo especificados podem se enquadrar nesta situao: clientes compram em grandes volumes; clientes tm interesse em economia; mercados compram commodities; clientes enfrentam o custo da troca; empresas obtm baixos lucros; clientes muito preocupados com qualidade; fabricao do produto internamente.

Barganha dos fornecedores

Quando o poder de negociao do fornecedor, o comprador no tem opes. O fornecedor no depende do comprador; pois seu produto importante ou nico para o comprador.

Rivalidade entre os concorrentes

Mercado muito competitivo que atende aos seguintes requisitos: nmero de empresas competindo grande; crescimento do setor lento; altos custos fixos; altos custos de armazenagem; restries de tempo para a venda; produto uma commoditie.

Estratgias Empresariais Genricas de Porter

Porter ainda prope trs estratgias genricas, que podem se aplicadas em qualquer situao de mercado analisada anteriormente. Logicamente, a recomendao que se adote apenas uma das estratgias. VANTAGEM ESTRATGICA Singularidade observada pelo cliente Todos os clientes ALVO ESTRATGICO Segmento isolado DIFERENCIAO Baixo custo LIDERANA O CUSTO TOTAL

ENFOQUE

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Liderana de Custos Utiliza-se tal estratgia quando a empresa atende s seguintes condies: fcil produo; ampla base de clientes; modernizao constante em tecnologia. Diferenciao A empresa preocupa-se menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Enfoque Em vez de atrair todos os compradores, oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza o enfoque busca servir a um nico tipo de comprador.

Cadeia de Valor
No podemos entender a empresa sem analisarmos o todo e compar-la a uma corrente em que a sua fora a fora do elo mais fraco. Porter identifica cinco atividades primrias (logstica de entrada, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servios) e quatro atividades de apoio ou secundrias (aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gesto de recursos humanos e infraestrutura da empresa).

Atividades de apoio Infraestrutura da empresa Gesto de recursos humanos Desenvolvimento da tecnologia Aquisio

g en stica tra d da e

de Logstica externa
Ope ra es

Ma rke ven ting e das

vio s

Lo

Atividades primrias

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Ser

Mesmo com o salto ideolgico dado por Porter, algumas empresas ainda consideravam insuficiente esse planejamento estratgico e alguns autores o criticaram, por considerarem sua tese incompleta para esclarecer toda a questo do planejamento. Mintzenberg considerava que planejamento estratgico no era sinnimo de pensamento estratgico. O racionalismo da proposta de Porter no contemplava a intuio e a criatividade. A elaborao da estratgia era um processo de aprendizado que pode eventualmente seguir tambm em outras direes. Pensamos para agir, mas tambm agimos para pensar. Experimentamos coisas e as experincias que funcionam convergem gradualmente para padres viveis que se tornam estratgias.

Falcias do Planejamento Estratgico (Mintzenberg)

http://www.campus.de http://www.jobcocktail.ro/upload/informattii/imagini

Competindo Pelo Futuro

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Gary Hamel: Gary Hamel atualmente professor convidado de Estratgia e Gesto Internacional da London Business School, cofundador da consultora internacional Strategos e diretor do Management Innovation Lab. Tem escrito artigos para jornais e revistas, na rea da gesto como, por exemplo, a Harvard Buiness Review, o Wall Street Journal e o Financial Times. Gary Hammel considerado o guru da estratgia pela revista Economist, o maior especialista em estratgia de negcios pela revista Fortune e um inovador da gesto sem paralelo, pelo jornal Financial Times. C. K. Prahalad: Coimbatore Krishnarao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como conhecido, um indiano-americanizado, doutor em Administrao, por Harvard, professor titular de estratgia corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan, atual conselheiro do governo indiano para empreendedorismo e tambm autor de livros muito procurados. Aos 64 anos, ele considerado, atualmente, o mais influente pensador do mundo dos negcios. autor de The multinational mission: balancing local demands and global vision e do best-seller Competindo pelo futuro, escrito com Gary Hamel e publicado em 20 idiomas.

Os autores Gary Hamel e C. K. Prahalad continuam questionando a teoria estratgica tradicional e sua falta de correspondncia com a realidade.

A Batalha pela Liderana Intelectual

A luta pelo futuro comea no como uma batalha pela participao de mercado, mas com uma batalha pela liderana intelectual. O segredo, nesse contexto, prever o futuro e com base nessa previso responder a trs perguntas crticas, a saber: Que tipo de benefcios deveramos tentar proporcionar aos clientes no futuro? Que habilidades e tecnologias precisaremos desenvolver para oferecer esses benefcios aos clientes? Como reconfiguraremos nossa interface com o cliente ao longo dos prximos anos?

Focalizando as competncias essenciais

Conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefcio ao cliente.

Muitas vezes o que impede as empresas de imaginar o futuro e descobrir um novo espao competitivo no o fato de no conhecerem o futuro, mas sim o fato de que os gerentes terem a tendncia de ver o futuro atravs das lentes dos mercados aos quais servem atualmente.

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Revolucionrios
Para mudar a viso excessivamente conservadora de alguns e olhar o mundo do futuro com outra viso, mais esclarecida, ser necessrio inspirar os revolucionrios do empreendedorismo a terem as seguintes caractersticas: Curiosidade profunda e ilimitada; Disposio de especular sobre o que no se especialista; Ecletismo; Esprito de oposio inerente; Orientao ao cliente; Empatia pelas necessidades humanas.

Arquitetura Estratgica
Como o planejamento estratgico est fora de moda, os autores criaram um novo conceito: a arquitetura estratgica. Esta ideia que oferecer orientao sobre aquilo que sua empresa deveria estar fazendo nesse momento para se preparar para o futuro.

Disciplinas de Valor
O conselho de Michael Treacy e Fred Wiersema tem como principal caracterstica o fato de ser sucinto. Eles apresentaram trs disciplinas de valor: Excelncia Operacional, Liderana em Produtos e Intimidade com os Clientes. As empresas que quiserem dominar seus mercados tm que escolher uma delas. As caractersticas destas disciplinas so:

Michael Treacy e Fred Wiersema O holands Wiersema, PhD em administrao pela Harvard Bussiness School, vice-presidente do Grupo CSC Index, empresa pioneira na rea de reengenharia, com 35 mil funcionrios e um faturamento anual de US$ 2,9 bilhes. O americano Michael Treacy tambm especialista em estratgia de negcios e transformao corporativa, nos Estados Unidos.

Liderana em produtos (tenso)

Focaliza uma inveno e um mercado; tem uma estrutura solta e empreendedora; muito criativa e rpida; trabalho em etapas e metas definidas; reduz o tempo de ciclo; processo decisrio rpido.

Excelncia operacional (frmula)

Focaliza a eficincia do esforo; agiliza os processos; relacionamento estreito com fornecedores; sistemas de informao integrados; detesta o desperdcio; evita a variedade.
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Intimidade com o cliente (soluo)

Cultivam o relacionamento de longo prazo; contm um S.I.M. detalhado sobre os clientes; oferecem aos clientes mais que eles esperam; concentram-se na reteno dos clientes; no vendem produtos de ponta; processo decisrio na mo dos funcionrios que atendem ao cliente.

At James Moore, todos os pensadores ainda estavam baseando suas ideologias na ideia de que para algum vencer necessariamente algum teria de perder.

A Morte da Competio (James Moore)

Competir ou Cooperar

Em vez de apenas tentar vencer o jogo, voc o modifica, fato que gera um resultado inteiramente novo. Comece a pensar em si como um jardineiro e no ambiente de negcios, como um ecossistema, pois na economia atual vence a inovao. O novo jogo um misto de competio e cooperao no relacionamento entre fornecedor, empresa e cliente. Teoria dos jogos (Barry J. Nalebuff e Adam M. Brandenburger) Nos negcios, seu sucesso no exige o fracasso de outros pode haver diversos vencedores. Para mudar o jogo dos negcios, preciso comear mudando as partes componentes dele.

visvel que a nossa vida pessoal mudou muito nos ltimos tempos, portanto, o nosso jeito de fazer negcios tambm haver de ser diferente. A improvisao, o chute, o deixar pra l, pra ver como que fica, a falta de planejamento e o descompromisso com o cliente no cabem mais na rotina do(a) empreendedor(a). J vimos como importante para a vida do pas a atividade dos pequenos negcios. H um livro sobre o empreendedorismo, sobre o qual j se comentou, intitulado O Segredo de Lusa. Ele traz como subttulo a seguinte frase: Uma ideia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa.

O Plano de Negcios

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O que o Plano de Negcios

Plano de Negcios , ao mesmo tempo, o retrato da empresa HOJE e uma projeo dela para o FUTURO. uma forma de pensar seriamente sobre o futuro do negcio empresarial; aonde se quer chegar, como se vai at l, como ir mais rapidamente, o que fazer e o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos. Com esse estudo, voc vai aprender uma nova metodologia. Ainda pouco usada no Brasil, mas muito comum em outros pases como, por exemplo, no Canad. Grandes e pequenos empresrios, novos e velhos empreendedores canadenses utilizam esta ferramenta que capaz de dar conta de todos os aspectos relativos a um negcio. Voc j viu como importante o planejamento para a organizao de qualquer negcio, independentemente do porte que ele tenha. Um programa de aes envolve o registro (o mais) completo (possvel) do que importante para o negcio, a saber: qual seu destino; as estratgias para chegar aonde se almeja; onde voc gostaria de estar em datas especficas; os obstculos que pode encontrar e o que fazer para vencer esses obstculos. Voc no precisa de instrumentos complicados para comear um plano de negcios. Paralelamente, s ser necessrio efetu-lo quando se precisar conhecer bem um negcio, ou ampli-lo, investir em outros equipamentos, divulgar a sua marca, contratar mais empregados, obter maiores lucros, identificar oportunidades, conseguir financiamento, comunicar-se com parceiros e fornecedores e gerenciar as atividades dirias. Por ser o retrato do empreendimento, o plano de negcios dinmico e est sujeito a adaptaes e a alteraes. Outrossim, um instrumento para voc negociar com seus empregados, pois serve para mostrar-lhes como a empresa quer que eles se comportem no trabalho em relao a clientes, scios e fornecedores. uma maneira eficaz de se apresentar a empresa para os novos empregados. tambm um instrumento necessrio para voc se candidatar a financiamentos, emprstimos, ou mesmo para convencer eventuais futuros scios sobre o fato que sua empresa representa oportunidade de bons negcios.

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http://www.sxc.hu

Como voc v, item que deve ser utilizado com frequncia, consultado, atualizado. No serve apenas para se dizer que existe um plano de negcios. para que sirva de guia e d as bases para que voc possa decidir com segurana as principais questes do seu empreendimento. No existe um modelo de plano que seja adequado a todo e qualquer empreendimento. Nem existe um profissional que saiba fazer um plano ideal para um negcio que no seja o seu prprio, ou seja, para um negcio alheio. O especialista pode ajudar a elaborar um plano para o empreendimento, mas no o poder fazer sem o empreendedor. As ideias, as metas, as resolues devem ser definidas pelo empreendedor; que, em resumo, o dono do empreendimento. ele quem sabe a que destino quer conduzir o seu negcio. Quanto mais uma pessoa conhecer um determinado empreendimento, melhor ser o Plano de Negcio que ela apresentar.

Como todo bom planejamento, o plano de negcios deve ser elaborado por meio de etapas. Observe as fases apresentadas, sugeridas, a seguir.

Como se Elabora o Plano de Negcios

Primeira etapa

Rena todas as informaes que voc tem sobre o empreendimento a ser concretizado. Descreva o histrico do seu negcio empresarial e a experincia que voc j tem no ramo. Caso tenha scio, relate a experincia de todos eles, incluindo voc.

Segunda etapa
Defina o objetivo do negcio. O que pretende fazer para inici-lo ou desenvolv-lo? Quais so os resultados que voc pretende alcanar? Relate as condies do mercado. Tanto daquele que voc atende hoje como daquele que pretende atender no futuro. Esclarea qual a sua posio em relao aos seus concorrentes e a seus fornecedores. Seja claro e direto, use palavras simples para se fazer compreender. Especifique como, diretamente, pretende aumentar a sua receita.

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Terceira etapa
Defina de que elementos voc vai precisar para alcanar o objetivo que traou para o negcio. Tenha clareza sobre quais elementos (insumos) sero necessrios, tais como: materiais (mquinas e equipamentos), aquisies tecnolgicas para melhorar o processo produtivo, recursos humanos (empregados). Estes itens devem ser dimensionados criteriosamente.

Quarta etapa
A esta altura, voc j delineou do que precisa para atingir o objetivo traado. Agora, est na hora de calcular exatamente de quanto vai precisar para torn-lo realidade. Se voc est se candidatando a um financiamento, este um momento muito importante. aqui que voc vai decidir quanto possui (capital prprio) para participar do projeto. A instituio financiadora precisa ser convencida de que o projeto tem condies para se efetivar. O comprometimento do dono mostra que ele acredita no negcio, portanto, teoricamente, um empreendimento que tem muitas chances de sucesso.

Quinta etapa
Qualquer que seja o motivo pelo qual voc est fazendo um plano de negcios, defina um cronograma (dia, ms, ano) para implantar aquilo que voc decidiu fazer. importante prever, com exatido, o prazo de compra de material e do equipamento que vai precisar, a entrega e instalao desses insumos, a contratao de pessoal, os prazos de entrega do produto ou servio aos clientes.

Sexta etapa
Se voc est se preparando para obter financiamento, deve se preocupar com as garantias que tem para oferecer. Nenhuma instituio aprova pedido de financiamento sem ter garantias de retorno.

Stima etapa
No basta oferecer garantias para se obter a liberao do crdito pelo financiador. preciso comprovar que o negcio capaz de gerar lucros, de forma que o(a) empreendedor(a) possa pagar o compromisso assumido com o financiador. Isto se chama viabilidade econmico-financeira.

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De modo geral, um plano deve conter os sete passos vistos. Para facilitar a questo, vamos relacionar abaixo a estrutura bsica de um plano que voc pode imprimir para futuras necessidades. No um modelo nico e nem todo plano tem que ser assim, mas este o formato mais utilizado por empreendedores de pequenos, mdios ou grandes negcios. 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 Capa Sumrio (relao dos itens que compem o plano) Sumrio Executivo (resumo dos itens do plano) Misso Objetivos e metas do negcio Estratgia de marketing Responsveis pelo negcio Processo de produo Estrutura do negcio Investimento Retorno Financeiro 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Plano Operacional Descrio das instalaes Mquinas e equipamentos necessrios Insumos Empregados necessrios Processo de produo

7 Plano Financeiro 7.1 Demonstrao dos resultados 7.2 Fluxo de Caixa 7.3 Balano Patrimonial 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 Documentos anexos Curriculum Vitae Cartas de referncias Contrato social Contrato de aluguel, etc.

4. Produto ou Servio 4.1 Caractersticas 5. Plano de marketing 5.1 Estratgia de marketing 5.2 Canais de venda e distribuio 5.3 Projees de Venda

No existe um plano ideal. s vezes, pode-se fazer um plano resumido; outras vezes, preciso que ele seja mais detalhado. Qualquer que seja a forma utilizada, as informaes fornecidas devem ser precisas, os dados claros e a linguagem simples. O que vai definir o tipo de documento a ser elaborado a finalidade que vamos dar a ele. Se for para uma solicitao de financiamento, deve atender tambm s solicitaes da entidade financiadora. Se for para a empresa se organizar, se conhecer melhor, poder ser um plano operacional resumido (entre 10 a 15 pginas).

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Um plano deve ser concebido para ser um instrumento de ajuda ao(a) empreendedor(a), para lhe possibilitar fazer alteraes, de acordo com as modificaes do mercado e dos objetivos do negcio. Com um plano de negcios, o empreendedor ter uma boa oportunidade de fazer crescer o seu relacionamento comercial com segurana, superando o medo de dar tudo errado. O plano no determina o sucesso, mas ajuda a consegui-lo.

Avaliao de Desempenho
Indicadores e Controles que Todo Empresrio Precisa Ter
De nada adianta diagnosticar o seu mercado, planejar aes estratgicas e depois no medir os resultados. Se algo no pode ser medido no pode ser gerenciado. Portanto, nesta ltima parte, vamos conhecer um pouco mais sobre mtricas e indicadores de desempenho.

O que so Mtricas
A palavra mtricas define uma forma de expressar os resultados de uma ao empreendedora por meio de nmeros. Quantificar os resultados permite a voc explicar fenmenos, compartilhar descobertas com mais rigor e objetividade e comparar observaes entre regies e perodos de tempo. Vamos identificar quais resultados devemos medir:

Controles de loja
Nmero de clientes
Identificar o nmero de clientes que entram em uma loja diariamente. Essa grandeza pode ser armazenada pelos vendedores ou por algum funcionrio da segurana, na porta da loja. Esta medida servir de indicador para outras mtricas.

Total de vendas
Totalizar as vendas realizadas em um determinado perodo. Se possvel, separando o valor que cada vendedor efetuou. Esta medida tambm servir de indicador para outras mtricas.

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Vendas realizadas e no realizadas

Nesse quesito, feita uma avaliao baseando-se nos seguintes dados: total de clientes que entraram na loja, quantos compraram e quantos no compraram. Com o resultado do nmero de clientes que entraram na loja e o nmero de tquetes emitidos, podemos identificar o percentual de fechamento de vendas. Confrontando com os dados de outros meses, podemos identificar perodos em que a negociao e o fechamento das vendas ficam mais difceis e identificar os motivos, no sentido de corrigi-los.

Frequncia de compra
Com que frequncia o cliente retorna loja para novas compras ou servios. Para obter-se essa informao, interessante um controle das visitas realizadas pelos clientes.

Recncia
Identifica a quanto tempo o cliente no retorna loja. Se ainda est dentro do perodo de frequncia de compra no devemos nos preocupar, mas caso a ltima visita seja superior ao da frequncia de compra, hora de entrar em contato com o cliente.

Tquete mdio
Esse valor calculado dividindo a quantidade faturada em um determinado perodo de tempo e o nmero de tquetes ou vendas efetuadas neste mesmo perodo. Com essa medida, podemos identificar quanto cada cliente gasta em mdia em nossa loja.Tal dado tambm permite que faamos promoes e sorteios para clientes que comprem acima do tquete mdio. Por exemplo: o tquete mdio de uma loja de R$ 20,00. Voc pode incentivar a que as pessoas gastem mais dentro da loja, sorteando um brinde para quem comprar acima de R$ 30,00.

Satisfao do consumidor
Pesquisar o grau de satisfao do cliente aps a compra. Tal estudo pode ser realizado por meio de questionrios, ligaes telefnicas, e-mail ou at com o uso de caixa de sugestes. Incentivar o cliente a reclamar e comunicar aquilo de que no gostou uma medida que evita transtorno com outros clientes que poderiam passar pelo mesmo problema.

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Percentual de produtos no encontrado

Sempre perguntar ao cliente se ele encontrou tudo o que procurava. Dependendo da quantidade de respostas positivas ou negativas para um determinado produto, pode indicar a necessidade de reformulao do mix de produtos oferecidos ao cliente.

Controles financeiros
Custo fixo
Item que no muda em funo da quantidade vendida. O exemplo clssico o aluguel, pois no importa quanto se venda, o valor ser o mesmo.

Custo varivel
Varia em funo da quantidade vendida. A comisso do vendedor, por exemplo, muda em funo de quanto ele vendeu. Quanto mais ele vender, mais poder ganhar.

Margem de contribuio
a margem cujo valor contribui para pagar os custos fixos. Ela obtida diminuindo do faturamento total os custos variveis.

Ponto de equilbrio
um indicador que deriva das mtricas financeiras citadas anteriormente. O ponto de equilbrio um estgio em que a quantidade vendida no gera nenhum resultado, ou seja, se paga todo o custo e no se tem nem lucro nem prejuzo. Ele pode ser calculado dividindo o custo fixo pela margem de contribuio. O resultado pode ser obtido em quantidade de peas a serem vendidas ou em faturamento necessrio. Este indicador permite projetar a quantidade mnima vendida e tambm analisar se uma promoo de desconto ser vantajosa e quantas peas a mais terei que vender em funo da reduo de preo. Medir resultados depende da quantidade de informaes que temos disponveis, portanto, coletar dados fundamental para que a qualidade das mtricas possa dar suporte s decises. Existem vrios softwares que auxiliam nesta tarefa e que podem ser comprados em redes de supermercados. Se for feita uma pesquisa, mesmo breve,

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encontrar-se-o softwares livres e gratuitos na Internet. Mas de nada adianta ter um software , se os dados no forem preenchidos pelas pessoas envolvidas no processo. necessrio o comprometimento de todos para que o sistema funcione. O importante, nesse contexto, medir e analisar resultados.

Lembre-se de que o contador da empresa poder auxili-lo na identificao e principalmente no controle de custos, identificando eventuais alteraes. Ele um importante aliado no levantamento de informaes e no diagnstico da sade financeira da sua empresa. Procure manter contatos profissionais peridicos com o seu contador. Ele poder ser uma fonte de informaes muito importante no momento de efetuar o planejamento do seu negcio.

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