Cincia da Informao - Vol 25, nmero 1,1996 - Artigos

A gesto na organizao de unidades de informao Paulo Baltazar Ramos

Resumo A atividade de gesto constitui fator determinante no sucesso de uma unidade de informao. Evoluiu do conceito de chefia para amplo campo de conhecimento no qual se destacam tcnicas e conceitos de liderana, motivao, controle, planejamento e marketing. Como por exemplo do novo pensamento, o artigo apresenta a atuao de um gestor no processo de organizao de unidades de informao. Palavras-chaves: Unidade de informao; Gesto; Organizao.

INTRODUO Cada vez mais a gesto est sendo reconhecida como atividade importante para o sucesso de um empreendimento. Saber gerenciar uma unidade de informao desde o incio dos seus trabalhos garante melhor uso de seus recursos, traduzidos em melhores indicadores de qualidade e produtividade. Para que um gestor desempenhe com sucesso o seu papel, necessrio que conhea: a) a verdadeira dimenso de seu trabalho; b) conceitos e ferramentas que o ajudem no desempenho de suas atividades. Assim, a abordagem pragmtica acerca dos procedimentos, tecnicismos, tecnologias e ferramentas de trabalho deve ser complementada por uma discusso conceituai sobre o negcio a ser gerenciado e a insero da atividade de gesto. Ou seja, a gesto consiste no s de um conjunto de ferramentas, como tambm de uma adequada viso e compreenso do negcio em si. A ABRANGNCIA DA GESTO NO NEGCIO DE INFORMAO Tal como uma cincia, a gesto observa e modela a realidade, criando suas leis e conceitos. Contudo, no se limita a isto. notria a importncia da intuio empresarial, que no fundo reflete a percepo correta do negcio. O gestor ou empreendedor de uma unidade de informao deve conceber uma idia global dos seus mercados, dos seus clientes e fornecedores, das prticas comerciais, dos hbitos e costumes que formam a cultura na qual est inserido o seu negcio e tambm como seu negcio interage e afetado pelo restante da sociedade. Deve ainda compreender, em grandes linhas, no que consiste a atividade de gesto e qual o seu papel. Mais do que discutir academicamente o que a informao, a ateno deve se focar no seu mercado e nas relaes de troca que se estabelecem entre produtores e consumidores da informao. A informao deve ser entendida e analisada sob a tica mercadolgica, como qualquer outro produto e servio. Assim sendo, dever atender s necessidades especficas de seu mercado, satisfazendo seus consumidores. No caso de unidades de informao voltadas ao atendimento de empresas, a funo da informao repousa no entendimento do processo de evoluo e manuteno dos nveis de competitividade e

lucratividade das empresas. A competio a que esto expostas as empresas exige constante evoluo e aprimoramento dos seus conhecimentos. Novas tecnologias, novos produtos e componentes, novos fornecedores, novos mtodos de gesto e controle, enfim, todo o vasto conhecimento utilizado por uma empresa deve ser reciclado e expandido dentro de certa periodicidade. Quanto maior o grau de competio, maior o ritmo de evoluo a que a empresa est sujeita. Portanto, a necessidade do sistema produtivo no genrica, nem abrange qualquer conhecimento. A empresa precisa e deve usar apenas as informaes que lhe so teis e que conduzam evoluo certa. Dentro do quadro de competio empresarial, a operao e o comportamento de uma empresa devem ser bastante dinmicos. Mudanas e investimentos devem ser estudados, planejados e realizados, de modo a permitir que a empresa enfrente a concorrncia e se mantenha lucrativa. A estagnao ou a deciso errnea so igualmente prejudiciais ao negcio, podendo levar a empresa falncia. O negcio das unidades de informao , portanto, o de disseminar informaes precisas e prestar correta assistncia a empresas, para que iniciem (tomada de deciso), mantenham e concluam (execuo da ao) as necessrias mudanas tecnolgicas, comerciais, gerenciais, logsticas e mercadolgicas que asseguraro sua evoluo e sobrevivncia. Quanto maior for o nvel de competio e mais intensos forem os processos de mudana e evoluo de um segmento empresarial, maior ser a dependncia dessas empresas em relao a produtos e servios de informao e assistncia tecnolgica. Esse o contexto geral em que est inserido o negcio das unidades de informao voltadas ao atendimento do pblico empresarial. O passo seguinte consiste em uma anlise na atividade de gesto. Na atualidade, a gesto se dedica a assegurar o sucesso de um empreendimento coletivo. Ou seja, uma vez reunido um grupo e definida uma misso a cumprir, o gestor trabalhar para que os demais sejam bem-sucedidos e o grupo consiga cumprir a misso que se props. O gestor no manda, mas ajuda o grupo a decidir. O gestor no controla, mas observa a harmonia e a integrao dos trabalhos, assim como a mobilizao de recursos necessrios. O gestor no julga, mas pondera e traz informaes sobre o andamento dos trabalhos e as chances de sucesso. O seu compromisso no com o poder, e sim com o sucesso da misso e a realizao do grupo e dos beneficirios/clientes do trabalho desenvolvido. A atuao do gestor assume, pelo menos, duas dimenses: a) estratgica - Busca inserir adequadamente o empreendimento no dinmico contexto social e econmico com o qual se relaciona, garantindo a sua eficcia. (Por empreendimento, entenda-se o cumprimento de um trabalho por um grupo para a gerao de resultados previamente definidos e validados por seus usurios. Assim, uma empresa, um projeto e uma unidade de informao so exemplos de empreendimentos que servem e interagem com os diversos segmentos da sociedade). b) operacional - Acompanha a execuo e o desenrolar dos trabalhos efetuados pelo grupo a fim de garantir a sua eficincia e a harmonia entre os diversos focos de ao. A dimenso estratgica se ocupa da dinmica das mudanas e das relaes de troca e reciprocidade estabelecidas entre a unidade e a sociedade para a qual serve. Para atuar no mbito estratgico, o gestor gravita em torno das seguintes linhas de ao: a) planejamento - de objetivos e metas, organizao do trabalho, modelagem do perfil de ao; b) articulao - observao do ambiente, identificao de parceiros e ameaas, formao de alianas, coordenao de esforos interinstitucionais;

c) marketing - observao do mercado, identificao de clientes e oportunidades, interpretao das necessidades, adequao de produtos e servios, anlise da concorrncia. J no tocante ao acompanhamento operacional, a preocupao com o funcionamento interno da unidade e a busca de crescentes nveis de produtividade e qualidade. Assim, o gestor se envolve com os seguintes aspectos: a) disponibilizao, alocao e consumo de recursos; b) reduo de perdas e desperdcios; c) capacitao e motivao de recursos humanos; d) coordenao, harmonizao e integrao de esforos para consecuo dos objetivos nos prazos esperados; e) melhoria dos processos de produo e dos atributos do produto; f) identificao e remoo de barreiras e desvios ao trabalho; g) adequao do ritmo e do volume de produo com as necessidades do mercado e disponibilidade de recursos. ORGANIZAO DE UNIDADES DE INFORMAO: UM EXEMPLO DA ATUAO DO GESTOR O sucesso de um empreendimento, qualquer empreendimento, comea por sua correta organizao. tambm o primeiro passo para assegurar a qualidade e a produtividade na produo de bens e servios. Ao se iniciar uma nova unidade ou revitalizar e redefinir suas funes, a questo da organizao merece uma ateno especial do gestor. Afinal, alm de planejar todo o trabalho a ser realizado, a organizao trata da mobilizao e do controle dos recursos a serem utilizados. Uma organizao deficiente rapidamente comprometer toda a operao de uma unidade de informao, limitando seriamente suas chances de sucesso. A fase de organizao constitui ainda excelente exemplo dos diferentes aspectos da atividade de gesto, permitindo visualizar o amplo campo de atribuies e responsabilidades de um gestor. A figura 1, a seguir, mostra que a correta organizao deve preparar a unidade para cumprir o seu papel e a sua misso definidos no planejamento estratgico da forma mais produtiva e com a melhor qualidade, sempre na busca da satisfao dos clientes. Organizar bem uma unidade de informao significa prepar-la para o cumprimento das funes bsicas que justificam a sua existncia. As funes bsicas podem ser assim estabelecidas: a) satisfazer a sua clientela mediante oferta de produtos e servios de informao de qualidade compatvel com o mercado; b) gerar receitas pela venda de produtos e servios e a execuo de projetos suficientes para sua auto-sustentao e o desenvolvimento continuado; c) identificar e organizar fontes e informaes potencialmente teis sua clientela; d) analisar e processar informaes com qualidade e produtividade para a gerao de produtos e servios de interesse do mercado;

e) desenvolver ferramentas e mtodos de trabalho eficazes e eficientes.

Assim, a organizao de unidades de informao compreende a definio da estrutura interna de operao, a definio dos processos de produo e dos produtos a serem gerados, a montagem de grupos de trabalho, diviso do poder com a atribuio de responsabilidades e tarefas, a obteno e a distribuio de recursos fsicos e humanos compatveis com o trabalho a ser realizado, propiciando a montagem de uma infra-estrutura de trabalho. Na fase inicial de implantao de uma unidade de informao, a organizao poder englobar ainda as atividades de articulao e marketing, assim como a implantao dos produtos e servios de informao. A figura 2 apresenta as principais atividades a serem cumpridas no processo de organizao. COMO ORGANIZAR Conforme mostrado na figura 2, a organizao de uma unidade de informao compreende uma srie de atividades que devero ser cumpridas: a) definio dos planos estratgico e operacional; b) alocao de recursos; c) seleo e capacitao da equipe de trabalho; d) definio dos processos de trabalho; e) definio dos mtodos e ferramentas de trabalho; f) montagem da infra-estrutura e dos grupos de trabalho; g) implantao de produtos e servios; h) articulao e marketig institucional. O ponto de partida o planejamento. Planeja-se e projeta-se no s o prprio negcio (plano estratgico), como tambm as operaes e atividades que sero realizadas pela unidade de informao, por meio da especificao e desenvolvimento de ferramentas, procedimentos e planos de trabalho. Ou seja, primeiro a concepo e, depois, a realizao. As etapas que sucedem no obedecem necessariamente a uma ordem e normalmente so realizadas em paralelo. O importante assegurar a mobilizao de todos os recursos necessrios na quantidade e qualidade desejada e dentro do prazo. A organizao um trabalho contnuo, com perodos de maior atividade durante o ciclo de vida de uma unidade de informao. Contudo, a busca por melhores nveis de qualidade e produtividade, que deve ser uma preocupao constante, impele a reviso do modelo montado e dos recursos mobilizados. A agilidade e a capacidade de continuamente evoluir e se modificar devem ser caractersticas inerentes organizao de uma unidade de informao. ALOCAO DE RECURSOS Os principais recursos (tabela 1) que devem ser alocados e mobilizados so os seguintes: a) recursos financeiros;

b) recursos fsicos; c) recursos informativos; d) recursos computacionais; e) recursos humanos. A quantidade e a qualidade dos recursos que podem ser mobilizados e alocados na operao de uma unidade de informao devem ser diretamente proporcionais misso, aos resultados esperados, quantidade e qualidade dos produtos e servios, assim como aos prazos estipulados. A princpio, deve haver tambm um certo equilbrio e proporcionalidade entre todos os recursos. Essa recomendao pode ser relegada no caso de unidade de informao especializada em determinado produto ou servio que exija intensamente um recurso (por exemplo, consulta a banco de dados, provedor de acesso a redes de informao etc. RECURSOS FINANCEIROS Os recursos financeiros so as verbas destinadas cobertura de todas ou parte das despesas da unidade de informao. Como a maioria das unidades de informao est instalada dentro de uma instituio sede, a qual normalmente cobre diversas despesas operacionais, a noo de recursos financeiros assume uma nova conotao: a de um oramento vinculado que limita os gastos que sero cobertos pela instituio sede. Vale ressaltar que, nesses casos, o oramento geralmente bastante limitado (quando existente) para a realizao de investimentos. Cabe prpria unidade de informao buscar outras fontes de recursos para formar seu prprio fundo de investimentos. Tambm poder constituir, com as receitas auferidas, um fundo de caixa para cobrir despesas avulsas ou no includas no sistema de contabilizao de custos operacionais do oramento. So exemplos de investimentos e gastos que podem ser cobertos por recursos financeiros oriundos de receitas diversas: campanhas publicitrias; projetos demarketing; treinamento e capacitao da equipe; contratao de consultores para execuo de projetos internos unidadede informao; atualizao tecnolgica e expanso do parque de equipamentos; aquisio ou acesso a bancos de dados e recursos informativos. Os investimentos so essenciais consolidao, aprimoramento e ao crescimento da unidade de informao. Representam a alavanca que impulsiona a unidade para o patamar superior de operao e renova sua estrutura de produo. A expanso e o aprimoramento de uma unidade de informao se faz mediante a divulgao e descoberta de mercados, emprego de uma equipe mais capaz e bem treinada, acesso a novas e melhores fontes de informao e uso de equipamentos mais modernos e eficientes. Como obt-los? Normalmente, sua obteno se d por meio de: a) aporte extra-oramento da instituio sede; b) obteno de financiamento externo junto a fontes governamentais mediante a apresentao de projetos; c) receitas auferidas com a venda de produtos e servios;

d) acordos (nacionais ou internacionais) de cooperao, entre outras fontes. Para a obteno de financiamento externo, os procedimentos mais usados so a apresentao de projetos a fontes governamentais ou privadas de financiamento e a execuo de projetos em parceria com entidades externas. Raramente, possvel embutir uma parte das necessidades de investimento em projetos especficos junto aos clientes. As excees ficam por conta de projetos de grande envergadura com clientes de grande porte, nos quais o custo de investimento no relevante, quando comparado aos resultados a serem obtidos, e o investimento essencial para a execuo do projeto.

RECURSOS FSICOS Os recursos fsicos englobam itens como: mobilirio - mveis de escritrio, estande modelo para participao em feiras e exposies etc.; instalaes fsicas escritrios, salas de reunio, auditrio e demais dependncias; facilidades de comunicao e transporte - telefone e fax (linhas e aparelhos), servio de correio e entregas, redes de comunicao, sistema de broadcasting, veculo etc.; equipamento - instrumentos de teste e medida para trabalho no campo e visitas industriais da equipe de extenso e assistncia tcnica, equipamento para reprografia (xerox); material de escritrio e consumo em geral. Para se dimensionar corretamente os recursos fsicos importante levar em conta os seguintes itens: a) porte da unidade de informao; b) volume de trabalho; c) tamanho da equipe; d) imagem da unidade junto dientela; e) facilidades que sero utilizadas na produo dos bens e servios. Como obt-los? Normalmente, os recursos fsicos so obtidos junto instituio sede e posteriormente ampliados ou atualizados mediante investimentos de fontes de financiamento ou com receita prpria. RECURSOS INFORMATIVOS Os recursos informativos compreendem todas as fontes de informao internas ou externamente acessveis a partir da unidade, sejam elas de carter bibliogrfico ou no. Normalmente, consideram-se como fontes de informao: acervo bibliogrfico e de multimeios;

 bases de dados e fruns eletrnicos de discusso; consultores, especialistas e pesquisadores; instituies de renome (universidades, institutos de pesquisa, laboratrios etc.) e empresas; servios e unidades de informao; material bibliogrfico e documental diverso no includo no acervo; prottipos, maquetes, modelos e produtos industriais. O conceito de recursos informativos na forma como est incorpora os acervos e fontes de outras instituies que potencialmente podem prestar apoio no atendimento de consultas. Nesse caso, os recursos de terceiros, mesmo que no prontamente disponveis, so tambm contabilizados. Contudo, a prtica recomenda se limitar somente s fontes de acesso direto e imediato. Por exemplo, se uma base de dados mantida por terceiros pode ser acessada de forma on-line pela unidade, considerada parte dos recursos informativos; caso contrrio, no. Ateno: especialistas, pesquisadores e tcnicos de empresas e do governo formam uma rede de contatos informais de grande valor e de baixo custo. Os recursos informativos constituem a matria-prima a ser trabalhada pela unidade de informao para a gerao de seus produtos e servios. No h como gerar produtos e servios sem recursos informativos. Contudo, isto no implica deter um acervo extenso e completo, ou adquirir todas as fontes de informao. O importante garantir o acesso, e no a propriedade da informao. Assim, terceirizar a organizao de fontes de informao, trabalhar em parceria e em rede, cadastrar e certificar fornecedores de informao so condutas que garantem um baixo custo operacional, sem implicar a limitao de recursos informativos. Como obt-los? O modo mais tradicional a formao de acervos, a aquisio ou desenvolvimento interno de bases de dados e a gerao interna de informaes. o mais tradicional e o mais caro modo, portanto deve ser dosado e complementado por outros meios. A preferncia deve ser dada formao de parcerias e de redes. mais barato e garante o compartilhamento de recursos. Ao se identificar um potencial fornecedor de sistemas, produtos ou servios de informao, recomenda-se adotar procedimentos de certificao da qualidade. Isto implica estipular especificaes e padres a serem atingidos no fornecimento de informaes, na forma de bens ou servios. RECURSOS COMPUTACIONAIS Os recursos computacionais so a tecnologia para manipulao, tratamento, organizao, comunicao e gerao de informaes. Compreendem computadores, impressoras e dispositivos de impresso plotters, fotoimpressoras etc.), dispositivos de armazenamento (discos rgidos, discos ticos, unidades de fita etc.), monitores, dispositivos de entrada de dados (mouse, light pen, teclado, mesa digitalizadora, scanner etc.), modens e aparelhos de comunicao, placas de rede, softwares e outros tantos dispositivos desenvolvidos no campo da informtica. A informtica, com seus recursos computacionais, representa no s a automao do trabalho at ento manual e artesanal de gerao, armazenamento e comunicao da informao, como define um novo paradigma para a organizao de qualquer trabalho humano que dependa de

conhecimento e informao. A natureza da prpria informao est sendo rapidamente alterada, deixando de ser fsica e analgica para se tornar eletrnica e digital. Do ponto de vista prtico, como qualquer outro recurso tecnolgico, a informtica propicia a melhoria da qualidade e da produtividade do trabalho. Portanto, para ser competitiva, uma unidade de informao precisa contar com uma estrutura tecnolgica atualizada. A informtica certamente um investimento de impacto direto sobre a capacidade produtiva instalada.

RECURSOS HUMANOS: SELEO, CAPACITAO E MOTIVAO DA EQUIPE DE TRABALHO Como qualquer outra prestadora de servio, a unidade de informao tem como seu principal recurso uma equipe treinada e capacitada. fundamental na organizao selecionar profissionais com perfil adequado e continuamente propiciar oportunidade de atualizao e capacitao tcnica. As equipes devem ser multidisciplinares e polivalentes, contando com profissionais de diferentes aptides, formaes e personalidades. A diversidade na composio de equipes um fator favorvel para a rea de informao. Para correta seleo da equipe de trabalho, recomendvel cortar com a orientao processo de seleo conta com as seguintes etapas: a) divulgao e convocao: - definio do perfil do candidato; - preparao do anncio; - veiculao em jornais; - recepo dos currculos; b) anlise de currculos: - definio de critrios de eliminao e classificao; - anlise e classificao dos currculos; c) realizao de testes: - definio das qualidades e atributos a serem avaliados; - preparao de testes; - definio de critrios de pontuao; - aplicao e correo dos testes; d) entrevista e contratao - estudo dos currculos selecionados e dos recursos dos testes; - definio dos candidatos a serem entrevistados; - preparao de um roteiro de entre-vista;

- realizao da entrevista e seleo final; - contratao. Aps vrios anos de estudo, a rea de recursos humanos est concluindo que a prtica mais adequada para a seleo e alocao de pessoas em postos de trabalho deve se basear nas caractersticas de carter, comportamento e personalidade. Certamente o conhecimento importante, porm a qualidade e a produtividade ao longo do tempo dependero mais da identificao e harmonia entre a personalidade e o perfil comportamental do profissional e o trabalho que executa. Convm lembrar que conhecimento tcnico pode ser desenvolvido e atualizado, porm personalidade no se muda. Portanto, nas fases de anlise de currculos e de aplicao de testes, fundamental levar em considerao aspectos psicolgicos dos candidatos (solicitao e anlise da carta de prprio punho sobre as expectativas e o tipo de trabalho que espera realizar) e a aplicao de testes vocacionais e psicotcnicos. A capacitao da equipe constitui uma necessidade constante e se revela sempre um excelente investimento. O programa de capacitao deve ser montado anualmente, prevendo, entre outros eventos, visitas, estgios, cursos de ps-graduao, cursos de mdia durao fora da instituio e internamente de curta durao. No caso de cursos de curta durao fora da instituio, o melhor prever uma carga mxima a ser atendida ao longo do ano, conforme as oportunidades forem surgindo. Para profissionais contratados fora da instituio sede, bastante recomendvel um curso inicial sobre a instituio e a unidade de informao, descrevendo inclusive as reas de atuao, os mtodos de trabalho e a expectativa de resultados esperados. Um bom programa de capacitao sempre contempla: a) levantamento das necessidades de treinamento; b) ofertas de treinamento e eventos programados dentro e fora da instituio; c) oramento e/ou dotao oramentria disponvel; d) proposta individualizada dos treinamentos a serem realizados no ano pela equipe; e) calendrio de realizao; f) custos de realizao; g) justificativa, resultados e benefcios esperados com os treinamentos a serem cumpridos; h) ficha interna de avaliao do treinamento recebido a ser preenchida pelo profissional treinado; i) relatrios de acompanhamento da aplicao em servio do conhecimento adquirido pelo profissional. A figura 3, a seguir, apresenta as reas e temas fundamentais a serem contemplados nos programas de treinamento. Observe que h uma diferena de enfoque para profissionais com atribuies de carter mais operacional em relao queles de carter gerencial. DEFINIO DO FLUXO, DOS MTODOS E DAS FERRAMENTAS DE TRABALHO

A consistncia, a repetibilidade e a rapidez na execuo de uma tarefa ou atividade so diretamente proporcionais s ferramentas de trabalho disponveis, sejam elas automatizadas ou no. Assim, a busca de elevados nveis de produtividade e qualidade exige a especificao e o desenvolvimento de ferramentas e procedimentos de trabalho. E isto se d com a observao, documentao, anlise e sistematizao do fluxo produtivo e gerencial de uma unidade de informao. Erroneamente, existe a crena de que o trabalho intelectual de difcil controle e sistematizao. A dificuldade reside na tentativa de aplicar o modelo taylorista de organizao do trabalho, que pressupe uma seqncia rgida de tarefas minuciosamente descritas em termos de tempos e movimentos. O modelo adequado ao trabalho intelectual deve ser flexvel. O pensamento normalmente trabalha integrado e em espiral: a cada ciclo, novas contribuies e melhorias so acrescidas ao objeto de estudo. A figura 4 apresenta o quadro geral das atividades de uma unidade de informao privilegiando a sua integrao, a atuao planejada e controlada, a busca da satisfao dos clientes, o conhecimento do mercado e o contnuo aprimoramento da qualidade e da produtividade. A sucesso de quadrados, retngulos e setas mostra os relacionamentos e implicaes de uma atividade sobre as outras. A ordem cronolgica e temporal secundria, desde que a lgica no seja infringida e os resultados sejam atingidos. evidente que uma venda pressupe a produo de um produto ou servio, mas nada impede que estudos de mercado sejam conduzidos em paralelo. Ganhos de produtividade podem ser obtidos pela otimizao e padronizao de mtodos e ferramentas de trabalho. A preferncia deve ser dada s tarefas mais repetitivas, laboriosas e manuais. O roteiro apresentado na figura 5, a seguir, serve como orientao para elaborar esses procedimentos (o prprio roteiro constitui um exemplo de ferramenta). MONTAGEM DA INFRA-ESTRUTURA E DOS GRUPOS DE TRABALHO A estruturao da unidade de informao se d em torno da equipe. Um ncleo ou uma unidade de informao normalmente no atinge o tamanho de uma corporao, empresa ou instituio civil que congregue diversas atividades e objetivos. Assim, dispensa a sua estruturao na forma de departamentos e/ou unidades funcionais. A organizao mais adequada, mais gil e moderna obtida por uma equipe com membros polivalentes, mas com atribuies especiais que refletem certa especializao. A figura 6, a seguir, exemplifica as atividades a serem cumpridas pela equipe da unidade de informao. IMPLANTAO DE PRODUTOS E SERVIOS O setor de informao uma das reas de maior crescimento em qualquer economia desenvolvida. Aproveitando-se dos desenvolvimentos tecnolgicos da informtica, vrias empresas de processamento de dados tm ocupado mais e mais espao no mercado de informao. Da mesma forma, as empresas editoriais e jornalsticas esto progredindo e diversificando sua linha de atuao, com produtos e servios cada vez mais voltados a pblicos especficos. A concorrncia forte e exige criatividade e profissionalismo. As figuras 7 e 8, a seguir, apresentam roteiros genricos para a implantao de produtos e servios que, resumidamente, indicam as principais etapas e tarefas a serem cumpridas. Como um indicativo do amplo mercado de informao a ser conquistado com iniciativa, ousadia e qualidade, apresenta-se uma lista de alguns produtos e servios que podem e devem ser implantados em unidades de informao (tabela 2).

 interessante observar que a essncia, tanto dos produtos, quanto dos servios, sempre a mesma: informao. A diversificao se d por outros atributos igualmente valorizados e importantes para cada segmento de mercado ou seja, a forma, a especificidade do contedo, o veculo de comunicao, a periodicidade, a apresentao, a linguagem, a rapidez e outras caractersticas que devem ser bem conhecidas pela unidade de informao. ARTICULAO E MARKETING INSTITUCIONAL Ser conhecido, atuar em rede e formar parcerias so procedimentos cada vez mais corriqueiros e estratgicos para vencer a concorrncia e permanecer no mercado. O panorama atual do mundo dos negcios est importando conceitos e termos da rea ecolgica a fim de definir o seu ambiente. Noes como ecossistemas, nichos de negcio, predadores e cadeia de relacionamentos esto sendo aplicados tambm para designar os estados e relacionamentos de empresas, clientes e agentes econmicos. Isto se deve constatao de que qualquer empresa, instituio de organismo ou unidade no uma entidade separada e prpria. Ela se insere dentro de um contexto maior e estabelece continuamente relaes de troca e parceria com as outras entidades que co-habitam o seu ecossistema, conforme ilustra a figura 9, a seguir. Tambm, no mbito interno das instituies, h mudanas profundas no relacionamento entre unidades e profissionais. Relaes baseadas na hierarquia e subordinao esto dando lugar a parcerias. Cada vez mais o gestor solicitado a estabelecer parcerias e alianas com seus funcionrios, alis colaboradores, ao invs de impor ordens e comandar subordinados. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1- DRUCKER, P. Introduo administrao. (So Paulo: Pioneira, 1984); 2- KELLEY, R e CAPLAN, J. How Bell Labs creates star perfomers. Harvard Bussines Review, 71(4), Jul-Ago 1993, 128-139; 3- RAPAPORT, R. To build a winning team: an interview with head coach Bill Walsh. Harvard Business Review, 71(1), Jan-Feb 1993, 111-120; 4- HARRIS, T.G. The post-capitalist executive: an interview with Peter Drucker. Harvard Business Review, 71(3), May-Jun 1993, 114-122; 5- ADLER, P.S. Time-and-motion regained. Harvard Business Review, 71(1), Jan-Feb 1993, 97-108; 6- MOORE, J.F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business review, 71(3), May-Jun 1993, 75-86; 7- GARVIN, D.A. Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4), Jul-Ago 1993, 78-91. Managing the organisation process of information centres Abstract
Managing is a key factor for the information centre success. Managing is much more than how to be a boss. Nowadays, it is a new and dynamic knowledge field that has developed techniques and concepts for leadership, motivation, control, planning and marketing. Exemplifying the new trends, the article point out the role that a manager plays in the organisation process of information centres. Keywords:

Information unit; Management; Organization.

Paulo A. Baltazar Ramos Engenheiro mecnico e mestre em sistemas de informao. Consultor especialista em planejamento e gesto da informao.