BAB I PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Sebelum kita membahas mengenai permasalahan-permasalahan

pendidikan di Indonesia, sebaiknya kita melihat definisi dari pendidikan itu sendiri terlebih dahulu. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, pendidikan berasal dari kata dasar didik (mendidik), yaitu memelihara dan memberi latihan (ajaran, pimpinan) mengenai akhlak dan kecerdasan pikiran. Sedangkan pendidikan mempunyai pengertian proses pengubahan sikap dan tata laku seseorang atau kelompok orang dalam usaha mendewasakan manusia melalui upaya pengajaran dan latihan, proses perbuatan, cara mendidik.
Ki

Hajar Dewantara mengartikan pendidikan sebagai daya upaya untuk memajukan budi pekerti, pikiran serta jasmani anak, agar dapat memajukan kesempurnaan hidup yaitu hidup dan menghidupkan anak yang selaras dengan alam dan masyarakatnya.

Reformasi

di Indonesia telah terjadi sejak tahun 1999. Sedang reformasi di bidang

pendidikan terjadi sejak tahun 2003 dengan ditandai lahirnya Undang-Undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Euforia demokratisasi merupakan warna menonjol proses reformasi itu. Di sektor pendidikan demokratisasi utamanya ditandai dengan peran serta

masyarakat yang diharapkan semakin besar, serta perubahan etika birokrasi dan yang semula terpusat menjadi otonomi daerah (Fathoni,2005:1).

Peningkatan mutu pendidikan merupakan sasaran pembangunan di bidang pendidikan nasional dan merupakan bagian integral dari upaya peningkatan kualitas manusia Indonesia secara kaffah.

iii

Posisi madrasah selama ini diperlakukan kurang adil. Sebab, pada satu sisi madrasah dituntut menghasilkan lulusan yang sama dengan sekolah umum, akan tetapi kurang memperoleh dukungan finansial yang memadai. Lebih-lebih lagi, madrasah yang berstatus swasta. Lembaga pendidikan madrasah, mestinya harus dilihat sebagai lembaga pendidikan yang khas, yang memiliki kharasteristik berbeda dengan pendidikan umum lainnya. Anehnya, selama ini hanya aspek-aspek tertentu diperbandingkan dengan sekolah umum, sedangkan prestasi lainnya diabaikan. Prestasi madrasah di bidang pembinaan akhlak dan spiritual yang sesungguhnya menjadi fondasi kehidupan, baik pribadi maupun masyarakat yang berhasil dibangun selama ini, tidak pernah memperoleh perhatian yang cukup. Madrasah hanya dikenali sebagai lembaga pendidikan yang kurang berhasil di bidang Matematika, IPA, Bahasa Inggris dan lain-lain. Ke depan dalam melihat kualitas pendidikan harus dilakukan secara utuh dan komprehensif. Pendidikan bukan hanya tanggung jawab pemerintah tetapi merupakan tanggung jawab bersama antara pemerintah, sekolah/madrasah,
wewenang dan tanggung jawabnya. orang tua peserta

didik dan masyarakat. Masing-masing memiliki fungsi dan peran yang sesuai dengan tugas, Oleh karena itu dapat dikatakan maju mundurnya, tinggi

rendahnya mutu pendidikan sangat tergantung pada kualitas partisipasi dan kemesraan mereka dalam mendukung pendidikan di sekolah/madrasah.

Dalam implikasinya lahirlah model manajemen yang disebut Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) School Based Management atau di madrasah
disebut Manajemen Berbasis Madrasah (MBM). Ketentuan tersebut sesuai dengan Undang-Undang Sisdiknas 2003, pasal 52 ayat (1) bahwa Pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan

iii

dasar, pendidikan menengah dilaksanakan berdasarkan standar pelayanan minimal dengan prinsip manajemen berbasis sekolah/madrasah. (Mulyasa,2003:12).

Manajemen Berbasis Madrasah atau Madrasah Based Management (MBM) merupakan strategi untuk mewujudkan madrasah yang efektif dan produktif. MBM merupakan paradigma baru manajemen pendidikan yang memberikan otonomi luas pada madrasah, dan pelibatan masyarakat dalam kerangka kebijakan pendidikan nasional. Otonomi diberikan agar madrasah leluasa mengelola sumber daya, sumber dana, sumber belajar dan

mengalokasikannya sesuai prioritas kebutuhan, serta lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat. (Mulyasa,2004:3). Beberapa faktor penting dalam implementasi manajemen berbasis madrasah adanya kepemimpinan kepala madrasah yang baik,
adanya partisipasi

masyarakat yang tinggi, serta adanya aktivitas supervisi akademik yang memadai di setiap madrasah. Oleh karena itu penelitian ini mengkhususkan pada pengaruh kepemimpinan kepala madrasah dalam kaitannya dengan prestasi kerja pegawai dalam madrasah. Pendidikan bukan hanya tanggung jawab pemerintah tetapi merupakan tanggung jawab bersama antara pemerintah, Sekolah/Madrasah, orang tua peserta didik dan masyarakat.

Di setiap organisasi, posisi dan peran pimpinan selalu sangat sentral. Maju dan mundurnya organisasi sangat tergantung pada sejauh mana pimpinan mampu berimajinasi memajukan organisasinya. Demikian pula dalam konteks madrasah sebagai organisasi, maka posisi kepala madrasah juga sangat strategis dalam memajukan lembaga yang dipimpinnya. Akan tetapi seringkali terlihat kepala madrasah kurang berdaya karena berbagai sebab dan kendala baik yang bersifat internal pribadi yang bersangkutan maupun eksternal. Yang bersifat

iii

internal misalnya (1) kurangnya keberanian untuk mengambil prakarsa dalam melakukan inovasi yang bersifat strategis, (2) kurangnya pemahaman atas peran-peran yang seharusnya dimainkan, (3) kurangnya keberanian

menanggung risiko dan seterusnya. Sedangkan yang bersifat eksternal, misalnya: (1) kekurangan informasi yang seharusnya dikuasai, (2) terlalu banyak peraturan sehingga ruang geraknya terasa terbatas, (3) suasana birokratis yang mengurangi bahkan membatasi ruang gerak dalam upaya pengembangan, dan (4) hubungan primordial yang berlebihan dan seterusnya masih banyak lagi lainnya. Dalam banyak kasus kepala madrasah yang tergolong inovatif, yang mampu melakukan perubahan-perubahan untuk memajukan madrasahnya, memiliki keberanian keluar dari kendala-kendala itu. Akan tetapi tampaknya orang yang memiliki keberanian seperti itu jumlahnya amat terbatas. Kebanyakan kepala madrasah, entah karena tidak berani menanggung risiko yang ditimbulkan oleh langkah-langkah yang diambil, atau kurang tepat dalam memahami peran-peran yang seharusnya dimainkan sebagai kepala madrasah, lebih memilih sekadar menjalankan garis-garis besar yang dipandang menjadi kewajiban atau wewenangnya. Akibatnya, madrasah yang dipimpin dengan gaya kepemimpinan seperti itu tidak banyak mengalami perubahan dan biasanya berjalan sekadar menjalankan pekerjaan rutinitas. Padahal,

sebagaimana teori organisasi modern berkutat dalam rutinitas sejatinya tanpa disadari merupakan gejala kematian organisasi secara perlahan-lahan.

iii

Madrarah sebagai salah satu bagian sistem pendidikan nasional tentu memerlukan perhatian dan pengelolaan secara serius. Karena itu, kepemimpinan madrasah ke depan dengan perubahan masyarakat yang semakin cepat dan terbuka menuntut kemampuan yang lebih kreatif, inovatif dan dinamis. Kepala madrasah yang sekadar bergaya menunggu dan terlalu berpegang pada aturanaturan birokratis dan berpikir secara struktural dan tidak berani melakukan inovasi untuk menyesuaikan tuntutan masyarakatnya, akan ditinggalkan oleh peminatnya. Pada masyarakat yang semakin berkembang demikian cepat dan di dalamnya terjadi kompetisi secara terbuka selalu dituntut kualitas pelayanan yang berbeda dengan masyarakat sebelumnya. Perlu disadari bahwa ciri khas masyarakat maju adalah pemegang kendali bukan lagi produsen melainkan konsumen, (The stake holders are not the producers, but the consumers) pilihanpilihan sudah semakin banyak dan beragam, mereka menuntut kualitas dan pelayanan prima. Tuntutan semacam ini hanya dapat dipenuhi oleh kepala madrasah yang berdaya kreatif, memiliki kemampuan leadership dan manajerial yang tanggu, tidak mengenal lelah dan tak kenal putus asa. Persoalannya adalah bagaimana menjadikan kepala madrasah lebih berdaya agar memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk memajukan madrasah sebagaimana yang digambarkan itu. Seorang pemimpin dikatakan berdaya manakala yang bersangkutan menyandang kekuatan untuk menggerakkan orang lain. Pemimpin menurut hemat saya, pada sebagian perannya adalah tak ubahnya sebuah accu yang bertugas menjadi sumber penggerak seluruh kekuatan mesin. Karena itu, yang harus dilakukan seorang pemimpin adalah memperluas cakrawala pandang, memperluas batas, menumbuh-kembangkan suara batin secara terus menerus, membangun dialog batin yang positif, mengupayakan dukungan dan berusaha untuk mengetahui keterbatasan diri secara tepat. Proses batin seperti ini jika dilakukan secara terus menerus akan melahirkan kekuatan sebagaimana accu untuk menggerakkan mesin tersebut.

iii

Menurut para ahli sedikitnya ada tiga faktor yang menyebabkan mutu pendidikan kita tidak mengalami peningkatan. Pertama, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan dan diatur secara sentralistik dan birokratik. Kedua, program pembangunan pendidikan lebih menekankan pada penyediaan input seperti guru, fasilitas pendidikan, buku dan alat peraga, serta sumber belajar lainnya dengan asumsi bahwa peningkatan mutu akan terjadi dengan sendirinya apabila input pendidikan telah dipenuhi. Ketiga, selama ini peran serta masyarakat, khususnya orang tua anak didik dalam penyelenggaraan pendidikan sangat minim. (Umaedi:2000). Sejalan dengan pendapat diatas, peran kepala madrasah (sekolah) sebagai refleksi dari kemampuan dan keterampilan manajerial baik secara fisik maupun psikologis sangat diperlukan. Hal ini dapat dilihat dan dirasakan oleh semua pihak yang terkait, baik guru, maupun tenaga administrasi lainnya agar tujuan pendidikan di Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari dapat tercapai. Untuk itu Kepala Sekolah dituntut memiliki kemampuan :

(1) Memandang sumberdaya manusia yang ada guna menyediakan fasilitas, sarana dan prasarana, serta memberikan motivasi pada guru, (2) Mencurahkan banyak waktu untuk pengelolaan dan koordinasi proses belajar mengajar, dan (3) Berkomunikasi secara teratur dengan staff, orang tua siswa dan masyarakat lainnya. (Musardirdja:2002). Upaya lain yang dilakukan oleh pemerintah dalam rangka peningkatan kualitas sumber daya manusia adalah dengan melaksanakan sistem pendidikan

iii

yang berorientasi pada peningkatan mutu secara terpadu yang dikenal dengan istilah Total Quality Management (TQM). Sesungguhnya istilah tersebut di negara-negara yang sudah maju lebih populer dalam dunia usaha dan industri. Berdasarkan fenomena-fenomena diatas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai pengembangan prestasi kerja pegawai dalam bentuk karya ilmiah yang berjudul : Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan ilustrasi diatas, maka rumusan masalah dalam rencana penelitian ini adalah: 1. Bagaimanakah Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari ? 2. Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari ? 1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian .a Untuk mengetahui Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari. .b Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Negeri 2 Kendari.

iii

1.3.2

Manfaat Penelitian a. Hasil penelitian ini dapat disumbangkan untuk perkembangan ilmuilmu sosial khususnya perkembangan Ilmu Administrasi Negara. b. Peneliti dapat menerapkan ilmu pengetahuan yang didapat dibangku kuliah pada saat berada dilapangan. c. Informasi bagi Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari dalam peningkatan prestasi kerja pegawai. d. Dapat menambah daya nalar peneliti dan mengaplikasikan mata kuliah yang peneliti peroleh selama kuliah di Universitas Lakidende.

iii

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Konsep Manajemen Secara umum semua instansi yang didalamnya terdapat sebuah organisasi sadar atau tidak sadar telah melaksanakan manajemen, karena dalam prakteknya, manajemen dibutuhkan di mana saja orang-orang bekerja bersama (organisasi) untuk mencapai suatu tujuan bersama. Begitu juga di dalam organisasi sekolah. Akan tetapi apakah manajemen yang diterapkan telah berlangsung secara baik sesuai dengan prosedur yang ada?. Untuk mengetahui lebih jelas apa yang dimaksud dengan manajemen, berikut akan dilihat beberapa defenisi, yaitu : Manajemen kelancaran ialah kepemimpinan, proses pengaturan, menjamin

jalannya pekerjaan dalam

mencapai tujuan dengan

pengorbanan yang sekecil-kecilnya. Dari defenisi tersebut dapat dilihat ada beberapa unsur yang terdapat dalam manajemen, yaitu: 1. 2. 3. 4. 5. Unsur kepemimpinan. Unsur pengaturan. Unsur menjamin kelancaran. Unsur pencapaian tujuan. Unsur pengorbanan.

iii

Kelima unsur di atas sebagai pengertian dari manajemen adalah bagian-bagian dari tugas yang harus dilaksanakan dengan tanggung jawab. Dalam pengertian lain dikatakan : Gaffar (1989) mengemukakan bahwa manajemen pendidikan mengandung arti sebagai suatu proses kerja sama yang sistematik, sistemik, komprehensif dalam rangka mewujudkan tujuan

pendidikan nasional. Manajemen pendidikan juga dapat diartikan segala sesuatu yang berkenaan dengan pengelolaan proses pendidikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka pendek, menengah, maupun tujuan jangka panjang. Dari ungkapan diatas dapat diambil suatu pengertian bahwa manajemen atau pengelolaan merupakan komponen integral dan tidak dapat dipisahkan dari proses pendidikan secara keseluruhan. Alasannya tanpa manajemen tidak mungkin tujuan pendidikan dapat diwujudkan secara optimal, efektif, dan efesien. Konsep tersebut berlaku di sekolah yang memerlukan manajemen yang efektif dan efesien. Apabila dilihat secara luas unsur-unsur manajemen seperti yang dirumuskan di atas dapat dikatakan antara satu dengan yang lainnya tidak terlepaskan atau saling berkaitan. Karena sebagai pemimpin tidak akan mampu melaksanakan tugasnya dengan baik apabila tidak ada kemampuan mengatur. Sedangkan dalam tugas memimpin dan mengatur menuntut adanya tanggung jawab, sehingga terjamin kelancaran program kegiatan yang dilaksanakan, demikian juga dalam tugas memimpin harus ada pengorbanan baik dalam

iii

bentuk moril demikian juga materil. Apabila semua unsur-unsur telah dilaksanakan dengan sendirinya, apa tujuan yang telah diprogramkan akan mudah tercapai. Apalagi dengan munculnya program pemerintah manajemen berbasis sekolah (MBS) yang merupakan salah satu upaya pemerintah untuk mencapai keunggulan masyarakat bangsa dalam penguasaan ilmu dan teknologi. Tujuan utamanya adalah meningkatkan efesiensi, mutu, dan pemerataan pendidikan. Dalam kaitannya MBS menuntut dukungan tenaga kerja yang terampil dan berkualitas agar dapat membangkitkan motivasi kerja yang lebih produktif dan memberdayakan otoritas daerah setempat. Dan semua itu diberikan kewewengan kepada Kepala Sekolah selaku pemimpin dalam sekolah. Dalam kaitan ini sebagai modal utama bagi kegiatan manajemen ialah kemampuan manusianya, yaitu terbentuknya sumber daya manusia yang baik dan terarah. Antara manajemen sumber daya manusia dengan personel manajemen terdapat di dalam ruang lingkup dan tingkatannya. Manajemen sumber daya manusia baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sendiri. Personel manajemen mencakup sumber daya manusia yang berada dalam perusahaan-perusahaan modern-modern yang dikenal dengan sektor formal. Dari uraian di atas dapat diketahui bahwa manajemen tidak terlepas dari sumber daya manusia, karena manajemen berlangsung di dalam organisasi manusia. Jelaslah apabila orang-orang yang bergabung dalam organisasi tidak

iii

dimenej atau dipimpin secara baik, meraka akan kurang berkembang dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu atau mungkin saja mengalami kesulitan dan problema-problema lainnya. Maka sejumlah manusia yang mau diarahkan dan dikembangkan secara optimal, sehingga sumber daya yang mereka miliki dapat berfungsi secara terarah dan optimal. Manajemen sering disejajarkan dengan pengertian kepemimpinan, karena kedua-duanya sama-sama berproses untuk mengemban tugas komando. Kepemimpinan merupakan suatu hal yang sangat penting, dalam kaitan ini akan dikemukakan pengertian kepemimpinan. Kepemimpinan dapat diartikan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapain tujuan organisasi. Sutisna (1993) merumuskan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Sementara Soepardi (1988) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang, dan bahkan menghukum (kalau perlu), serta membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efesien. Hal tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan sedikitnya mencakup tiga hal yang saling berhubungan, yaitu adanya pemimpin dan karakteristiknya, adanya pengikut, serta adanya situasi kelompok tempat pemimpin dan pengikut

iii

berinteraksi. Sejarah pertumbuhan peradaban manusia banyak menunjukkan bukti bahwa salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan keberlangsungan organisasi adalah kuat tidaknya kepemimpinan. Kegagalan dan keberhasilan suatu organisasi banyak ditentukan oleh pemimpin karena pemimpin merupakan pengendali dan penentu arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuan yang akan dicapai. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Siagian (1994:49) : Bahwa arah yang hendak ditempuh oleh organisasi menuju tujuan harus sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan pemanfaatan dari segala sarana dan prasarana yang tersedia. Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi dan taktik yang disusun dan dijalankan oleh organisasi yang bersangkutan. Perumus serta penentu strategi dan taktik adalah pemimpin dalam organisasi tersebut. 2.2 Konsep Kepemimpinan Kepemimpinan pada dasarnya berarti kemampuan untuk memimpin; kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan. Menurut Gibson, kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, yang dilakukan melalui hubungan interpersonal dan proses komunikasi untuk mencapai tujuan. Newstrom & Davis berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses mengatur dan membantu orang lain agar bekerja dengan benar untuk mencapai tujuan.

iii

Pendapat Siagian menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan dan keterampilan seseorang yang menduduki jabatan sebagai pimpinan suatu kerja untuk mempengaruhi perilaku orang lain terutama bawahannya untuk berpikir dan bertindak sehingga melalui perilaku yang positif ia memberikan sumbangsih nyata dalam pencapaian tujuan organisasi (Anwar,2003: 66). Sedangkan Stogdill berpendapat bahwa kepemimpinan juga

merupakan proses mempengaruhi kegiatan kelompok, dengan maksud untuk mencapai tujuan dan prestasi kerja. Oleh karena itu, kepemimpinan dapat dipandang dari pengaruh interpersonal dengan memanfaatkan situasi dan pengarahan melalui suatu proses komunikasi kearah tercapainya tujuan khusus atau tujuan lainnya. Pernyataan ini mengandung makna bahwa kepemimpinan terdiri dari dua hal yakni proses dan properti. Proses dari kepemimpinan adalah penggunaan pengaruh secara tidak memaksa, untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan dari para anggota yang diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi. Properti dimaksudkan, bahwa kepemimpinan memiliki sekelompok kualitas dan atau karakteristik dari atribut-atribut yang dirasakan serta mampu mempengaruhi keberhasilan pegawai. Kepemimpinan (leadership) dapat diartikan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan organisasi (Mulyasa,2004). Lebih lanjut Mulyasa mengutip pendapat Sutisna

iii

bahwa kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu. Sementara menurut Supardi (dalam Mulyasa.2004) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk menggerakkan, mempengaruhi, memotivasi, mengajak, mengarahkan, menasehati, membimbing, menyuruh, memerintah, melarang dan bahkan menghukum (kalau perlu) serta membina dengan maksud agar manusia sebagai media manajemen mau bekerja dalam rangka mencapai tujuan administrasi secara efektif dan efisien. Sementara itu Rivai (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Dari beberapa definisi dapat dilihat bahwa unsur-unsur yang terdapat pada situasi kepemimpinan meliputi : a. Adanya pemimpin dan karakteristiknya, yaitu orang yang mempengaruhi orang lain berikut gaya kepemimpinannya. b. Adanya pengikut, yaitu orang yang mendapatkan pengaruh dari pemimpin. c. Adanya interaksi antara pemimpin dan pengikut seperti kegiatan mempengaruhi, memotivasi, membimbing dan sebagainya. d. Adanya target atau tujuan yang ingin dicapai.

iii

Kepemimpinan kepala madrasah adalah merupakan salah satu faktor yang menentukan dalam peningkatan mutu pendidikan di madrasah tersebut. Hal tersebut dapat dilihat dari langkah-langkah kepala madrasah dalam mendorong serta memotivasi warga madrasah untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan madrasah melalui program-program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap. Hal tersebut perlu disebutkan karena erat hubungannya antara mutu kepala sekolah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti disiplin sekolah dan iklim budaya sekolah. Dalam pada itu, kepala madrasah bertanggung jawab atas manajemen pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan dengan proses pembelajaran di madrasah. Apa yang diungkapkan di atas menjadi lebih penting sejalan dengan semakin kompleksnya tuntutan tugas kepala madrasah, yang menghendaki dukungan kinerja yang semakin efektif dan efisien. Oleh karena itu seorang kepala madrasah idealnya seorang yang memiliki kemampuan manjemen dan kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan atau sebagai decicion maker dan berani berinisiatif atau prakarsa demi untuk meningkatkan kualitas madrasah. Untuk mendapatkan kepala madrasah yang tangguh perlu dikaji ulang proses pengangkatan kepala madrasah, selama ini calon belum dibekali dengan wawasan dan kemampuan kepemimpinan.

iii

2.3

Konsep Manajemen Kepemimpinan Seseorang yang menduduki jabatan pemimpin atau manajerial dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat penting tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan akan tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak diluar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen kepemimpinan dapat diartikan sebagai kegiatan untuk mempengaruhi
orang-orang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan organisasi (Mulyasa,2004). Lebih lanjut Mulyasa mengutip pendapat Sutisna bahwa kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi kegiatan seseorang atau kelompok dalam usaha ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu.

Ki Hajar Dewantara (dalam Mulyasa.2004)

Desentralisasi dan otonomi pendidikan akan

berhasil dengan baik, jika diiringi pemberdayaan pola kepemimpinan kepala sekolah yang optimal. Pemberdayaan berarti peningkatan kemampuan secara fungsional, sehingga kepala sekolah mampu berperan sesuai dengan tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Kepala sekolah harus bertindak sebagai manajer dan pemimpin yang efektif. Sebagai manajer ia harus mampu mengatur agar semua potensi sekolah dapat berfungsi secara optimal. Hal ini dapat dilakukan jika kepala sekolah mampu melakukan fungsi-fungsi manajemen dengan baik, meliputi (1) perencanaan; (2) pengorganisasian; (3) pengarahan; (4) pengawasan dan; (5) penilaian. Segi kepemimpinan, seorang kepala sekolah mungkin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional, agar semua potensi yang ada di sekolah dapat berfungsi secara optimal. Kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan, dan atau mendorong semua unsur yang ada dalam sekolah untuk bekerja atas dasar sistem nilai ( values system) yang luhur, sehingga semua unsure yang ada di sekolah (guru, siswa, pegawai, orangtua siswa, masyarakat, dan sebagainya) bersedia, tanpa paksaan, berpartisipasi secara optimal dalam mencapai tujuan ideal sekolah.

Menurut
Handayani .

Ki Hajar Dewantara (dalam Moeljono.2003:54) menyatakan bahwa konsep

kepemimpinan sebagai berikut: Ing Ngarsa Sung Tulodho, Ing Madya Mangun Karsa, Tut Wuri Maksudnya, seorang pemimpin hendaknya dapat membentuk, memperhatikan,

memelihara, dan menjaga kehendak dan keperluan atasan kepada bawahan dengan baik, mampu

iii

bekerja sama, mencapai tujuan bersama (keberhasilan tim). Jadi kepemimpinan dalam pengambilan keputusan merupakan proses mengubah sikap dan perilaku seseorang atau sekelompok orang baik secara langsung maupun tidak langsung, sehingga terjadi peningkatan dan produktivitas kerjanya lebih baik dan ada peningkatan.

Kepala

Madrasah

adalah

merupakan

salah

satu

faktor

yang menentukan dalam peningkatan mutu pendidikan di Madrasah tersebut. Hal tersebut dapat
dilihat dari langkah-langkah Kepala Madrasah dalam mendorong serta memotivasi warga madrasah untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan madrasah melalui program-program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap. Hal tersebut perlu disebutkan karena erat hubungannya antara mutu Kepala Madarasah dengan berbagai aspek kehidupan sekolah seperti disiplin sekolah dan iklim budaya sekolah. Dalam pada itu, kepala madrasah bertanggung jawab atas manajemen pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan dengan proses pembelajaran di madrasah. Apa yang diungkapkan di atas menjadi lebih penting sejalan dengan semakin

kompleksnya tuntutan tugas Kepala Madrasah, yang menghendaki dukungan kinerja yang semakin efektif dan efisien. Oleh karena itu seorang Kepala Madrasah idealnya seorang yang memiliki kemampuan manjemen dan kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan atau sebagai decicion maker dan berani berinisiatif atau prakarsa demi untuk meningkatkan kualitas madrasah. Untuk mendapatkan Kepala Madrasah yang tangguh perlu dikaji ulang proses

pengangkatan Kepala Madrasah, selama ini calon belum dibekali dengan wawasan dan kemampuan kepemimpinan.

Koster (2000) menyebutkan bahwa Kepala Sekolah tidak dibekali kemampuan kepemimpinan dan pengetahuan manajerial yang baik, serta kurangnya pelatihan. Pengangkatan kepala sekolah/madrasah hendaknya jangan hanya menekankan pada pertimbangan urutan jenjang kepangkatan atau Daftar Urut Kepangkatan (DUK) dan mengabaikan faktor leadership
calon kepala madrasah dalam memimpin lembaga. Dari uraian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kualitas peranan kepemimpinan Kepala Madrasah merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan dalam mencapai tujuan pendidikan. Ini berarti bahwa kinerja madrasah dapat dicapai melalui kepemimpinan Kepala Madrasah yang baik pula. atau kemampuan

iii

2.4

Konsep Prestasi Kerja Istilah prestasi kerja mengandung berbagai pengertian. Prabowo (2005) mengemukakan bahwa prestasi lebih merupakan tingkat keberhasilan yang dicapai seseorang untuk mengetahui sejauh mana seseorang mencapai prestasi yang diukur atau dinilai. Suryabrata (1984) menyatakan bahwa prestasi adalah juga suatu hasil yang dicapai seseorang setelah ia melakukan suatu kegiatan. Dalam dunia kerja, prestasi kerja disebut sebagai work performance (Prabowo, 2005). Definisi prestasi kerja menurut Lawler (dalam Asad,1991) adalah suatu hasil yang dicapai oleh karyawan dalam mengerjakan tugas atau pekerjaannya secara efisien dan efektif. Lawler & Porter (dalam Asad, 1991) menyatakan bahwa prestasi kerja adalah kesuksesan kerja yang diperoleh seseorang dari perbuatan atau hasil yang bersangkutan. Dalam lingkup yang lebih luas, Jewell & Siegall (1990) menyatakan bahwa prestasi merupakan hasil sejauh
mana anggota organisasi telah melakukan pekerjaan dalam rangka memuaskan

organisasinya. Definisi prestasi kerja menurut Hasibuan (1990) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu.

2.5

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Zeitz (dalam Baron & Byrne, 1994) mengatakan bahwa prestasi kerja dipengaruhi oleh dua hal utama, yaitu faktor organisasional (perusahaan) dan

iii

faktor personal. Faktor organisasional meliputi sistem imbal jasa, kualitas pengawasan, beban kerja, nilai dan minat, serta kondisi fisik dari lingkungan kerja. Diantara berbagai faktor organisasional tersebut, faktor yang paling penting adalah faktor sistem imbal jasa, dimana faktor tersebut akan diberikan dalam bentuk gaji, bonus, ataupun promosi. Selain itu, faktor organisasional kedua yang juga penting adalah kualitas pengawasan (supervision quality),
dimana seorang bawahan dapat memperoleh kepuasan kerja jika atasannya lebih kompeten dibandingkan dirinya. Sementara faktor personal meliputi ciri sifat kepribadian ( personality trait), senioritas, masa kerja, kemampuan ataupun keterampilan yang berkaitan dengan bidang pekerjaan dan kepuasan hidup. Untuk faktor personal, faktor yang juga penting dalam mempengaruhi prestasi kerja adalah faktor status dan masa kerja. Pada umumnya, orang yang telah memiliki status pekerjaan yang lebih tinggi biasanya telah menunjukkan prestasi kerja yang baik. Status pekerjaan tersebut dapat memberikannya kesempatan untuk memperoleh masa kerja yang lebih baik, sehingga kesempatannya untuk semakin menunjukkan prestasi kerja juga semakin besar.

Blumberg & Pringle (dalam Jewell & Siegall,1990)

juga menyatakan

bahwa ada beberapa faktor yang menentukan prestasi kerja seseorang, yaitu kesempatan, kapasitas, dan kemauan untuk melakukan prestasi. Kapasitas terdiri dari usia, kesehatan, keterampilan, inteligensi, keterampilan motorik, tingkat pendidikan, daya tahan, stamina, dan tingkat energi. Kemauan terdiri dari motivasi, kepuasan kerja, status pekerjaan, kecemasan, legitimasi, partisipasi, sikap, persepsi atas karakteristik tugas, keterlibatan kerja, keterlibatan ego, citra diri, kepribadian, norma, nilai, persepsi atas ekspektasi peran, dan rasa keadilan. Sedangkan kesempatan meliputi alat, material, pasokan, kondisi kerja, tindakan rekan kerja, perilaku pimpinan, mentorisme, kebijakan, peraturan, prosedur organisasi, informasi, waktu, serta gaji.

2.6

Konsep Penilaian Prestasi Kerja Asnawi (1999) mengemukakan bahwa didalam proses penilaian prestasi kerja, terdapat berbagai macam teknik penilaian yang dapat digunakan,

iii

baik yang objektif maupun yang subjektif. Penilaian yang objektif akan mendasarkan pada data yang masuk secara otentik, baik yang menyangkut perilaku kerja, kepribadian, maupun data mengenai produksi. Sedangkan penilaian yang subjektif sangat tergantung pada judgment pihak penilai. Oleh karena itu, terutama untuk hasil penilaian yang subjektif, hasil tersebut perlu untuk dianalisis dengan lebih teliti, sebab ia dapat berakhir dengan relatif ataupun absolut. Hal ini harus diperhatikan menimbang banyaknya

penyimpangan perilaku (behavioral barriers), baik yang bersifat penyimpangan interpersonal maupun penyimpangan politis. Subjek penilai dapat merupakan atasan langsung, nasabah, rekan kerja, bawahan, diri sendiri, ataupun majelis penilai. Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Dessler (1988)
khusus, ataupun dirinya sendiri. Sedikit berbeda dari beberapa teknik penilaian prestasi kerja seperti yang telah dikemukakan di atas, terdapat suatu teknik penilaian yang dikemukakan oleh Schultz (dalam Asnawi, 1999) yang membedakan teknik penilaian yang diterapkan untuk tenaga kerja yang melaksanakan fungsi produksi dengan tenaga kerja yang tidak melaksanakan fungsi produksi. Bagi tenaga kerja yang melaksanakan fungsi produksi, teknik penilaiannya akan berorientasi pada jumlah produksi, kualitas produksi, ada tidaknya atau jumlah kecelakaan kerja, tingkat penghasilan atau upah, absensi, dan peranan interaksi dalam kerja sama. bahwa subjek penilai adalah pejabat khusus, komite

Dalam memberikan penilaian, para pengawas sering tidak disiapkan untuk melakukan penilaian dan jarang memiliki keahlian wawancara yang efektif yang merupakan hal penting dalam proses penilaian itu. Pendekatan

iii

terhadap situasi ini adalah dengan pemahaman bahwa apa yang dilakukan hanya untuk memenuhi fungsi administrasi saja (Edwards dan Williams:1998). Dalam teorinya, penilaian prestasi kerja adalah hal hebat. Dalam prakteknya, sukar sekali menciptakan lingkungan dimana penilai tidak menjadi hakim dan juri dan menciptakan banyak ketidaknyaman baik bagi penilai maupun staff yang dinilai (Bell:1994). Jika dilihat teorinya, wawancara penilaian pekerjaan adalah cara nomor satu untuk saling mempertukarkan pandangan dan mencari cara-cara yang lebih baik untuk memenuhi keinginan orang dalam situasi kerja, dan membantu mereka menjadi lebih produktif dalam mengejar tujuan organisasi. Dalam realisasinya, ada potensi mimpi buruk (Piercy:1994). Penilaian prestasi kerja dilihat terutama sebagai alat bantu individu memperbaiki kinerjanya dalam jabatan yang sekarang. Hal itu kadang-kadang melibatkan struktur penilaian prestasi kerja yang formal (Wright:1998).

iii

2.7

Kerangka Fikir Kihajar Dewantara dalam Mulyasa (2004) Peranan dan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah sangat diperlukan dalam meningkatkan prestasi kerja pegawai agar tujuan pendidikan dapat tercapai seperti yang dapat diilustrasikan dalam kerangka fikir penelitian ini sebagai berikut :

Fungsi Manajerial Kepala Madrasah 1. 2. 3. 4. 5. Perencanaan Pengorganisasian Pengarahan Pengawasan Penilaian 1. 2. 3. 4.

Prestasi Kerja Pegawai Kualitas Kerja Kuantitas Kerja Kedisiplinan Tanggung Jawab

2.8

Hipotesa Penelitian Sebagai dasar pembahasan dalam kaitannya dengan rumusan masalah yang telah diuraikan, maka hipotesa yang diajukan adalah : Diduga Pelaksanaan Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

iii

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Lokasi Penelitian Lokasi penelitian ini dilaksanakan pada Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari. Dipilihnya Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari, karena merupakan sekolah yang berbasis Islam dan sementara dalam proses perkembangan. Berdasarkan karakteristik penelitian kualitatif penentuan fokus dilakukan pada saat penelitian itu berlangsung dan berkembang secara terus menerus sesuai dengan kebutuhan yaitu lengkap tidaknya data yang diperoleh. Dengan kata lain bahwa penentuan fokus dianggap memadai apabila telah mencapai tahap ketuntasan. 3.2 Informan Penelitian Informan dalam penelitian ini adalah keseluruhan Pegawai (Guru dan Staf) Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari yang berjumlah 22 orang PNS yang terdiri dari 19 orang tenaga pengajar dan 3 orang tenaga administrasi, mengingat jumlah populasi yang relatif kecil, sehingga populasi yang ada juga ditetapkan sebagai sampel (total sampling).

iii

3.3

Metode Pengumpulan Data Dalam metode pengumpulan data, peneliti menggunakan beberapa metode antara lain : 1. Studi Kepustakaan (Dokumentasi), yaitu dilakukan dengan membaca bukubuku, majalah, koran dan lain sebagainya yang ada kaitannya dengan penelitian ini. 2. Studi Lapangan a. Metode Wawancara Metode wawancara merupakan metode yang digunakan untuk memperoleh data dengan melakukan tanya-jawab baik secara langsung ataupun tidak langsung dengan sumber data atau informan. Dengan kata lain, bahwa metode wawancara sebuah dialog yang dilakukan oleh pewawancara untuk memperoleh informasi dari terwawancara. Sumber-sumber data yang akan diwawancarai dalam penelitian ini adalah: 1. Wakil Kepala Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari. 2. Guru-guru Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari. 3. Staf Tata Usaha Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari. b. Metode Observasi Dalam penelitian ini digunakan metode observasi yang ditujukan untuk mengamati objek penelitian secara langsung. Metode ini

iii

memiliki keunggulan dalam memperoleh data dan informasi faktual secara langsung pada objek yang diteliti. Adapun yang diobservasi adalah tingkat kehadiran dan prestasi kerja pegawai melalui DP-3. 3.4 Desain Penelitian Penelitian ini mengungkapkan secara deskriptif serta dianalisis secara mendalam tentang Peranan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Pegawai pada Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari yang selanjutnya diharapkan mampu menjadi model dalam meningkatkan mutu pendidikan. Berdasarkan fokus yang disoroti dalam penelitian ini menuntut peneliti untuk melakukan eksplorasi baik secara menyeluruh maupun terfokus, untuk mendapatkan pemahaman yang lebih jelas dan mendalam terhadap objek yang akan diteliti. Untuk itu pendekatan yang digunakan adalah pendekatan deskriptif, kualitatif. Pendekatan deskriptif dalam penelitian ini digunakan untuk menggambarkan apa adanya terhadap objek yang diteliti, pendekatan kualitatif merupakan salah satu pendekatan berorientasi pada gejala-gejala yang bersifat wajar dan alamiah. 3.5 Metode Analisis Data Analisis data penelitian merupakan langkah yang sangat kritis dalam melakukan penelitian yang bersifat ilmiah, karena dari analisis data itulah akan didapatkan arti dan makna dalam memecahkan masalah-masalah yang akan diteliti. Data yang terkumpul selama peneliti melakukan penelitian, akan

iii

diklasifikasi, dianalisis dan diinterpretasikan secara mendetail, teliti dan cermat untuk memperoleh kesimpulan yang lebih obyektif dari suatu penelitian. Analisis data dalam penelitian ini akan dilakukan secara mendalam sebagai upaya mencari dan menata secara sistematis catatan hasil observasi, wawancara dan informasi lainnya untuk meningkatkan pemahaman peneliti tentang kasus yang diteliti.

iii

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari 4.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari MAN 2 Kendari (dahulu MAS Filial Kendari) didirikan pada tanggal 23 Oktober 1993 berdasarkan SK Menteri Agama Republik Indonesia Nomor : 244 Tahun 1993 Tentang Pembukaan dan Pengertian Madrasah. Pada tahun 1997 MAN 2 Kendari memperoleh kesepakatan untuk diakreditasi pada tahun 2008 dan memperoleh status Akreditasi Point B. Dalam mengembangkan tugas-tugas umum pemerintah disektor pendidikan sesuai dengan misi MAN 2 Kendari, telah diusahakan untuk melaksanakan pembagian kerja sesuai struktur yang ada. Disamping itu agar setiap fungsi berjalan sesuai kebutuhan yang dapat dipertanggung jawabkan, diarahkan untuk membantu tugas-tugas lainnya sehingga mencapai pada setiap tugas yang dilaksanakan. 4.1.2 Visi, Misi dan Tujuan a. Visi Memiliki wawasan keilmuan, terampil dan berbudi luhur.

iii

b. Misi Meningkatkan keimanan dan ketaqwaan terhadap Allah SWT, sebagai wujud pengamalan ibadah dan akhlakul karimah. Melaksanakan pembelajaran dan bimbingan secara efektif dan efisien yang berorientasi pada mutu lulusan. Menanamkan kesadaran yang tinggi dalam bekerja dan belajar kepada seluruh warga madrasah yang didasari niat ibadah. c. Tujuan Menjadikan peserta didik yang beriman dan bertaqwa kepada Allah SWT, dan berakhlak mulia. Membentuk peserta agar menjadi manusia yang cerdas, berkualitas dan berprestasi. Membekali peserta didik dengan ilmu pengetahuan dan teknologi agar mampu bersaing dan melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi. 4.1.3 Struktur Organisasi MAN 2 Kendari Struktur organisasi MAN 2 Kendari terdiri dari : Kepala sekolah, Komite sekolah, Kepala TU, Wakil Kepala Sekolah Bidang Kurikulum, Wakil Kepala Sekolah Sarana dan Prasarana, Wakil Kepala Sekolah Bidang Kesiswaan, Wakil Kepala Sekolah Bidang Humas/BP, Wali Kelas, dan Guru Bidang Studi serta Siswa/Siswi MAN 2 Kendari.

iii

Untuk lebih jelas mengenai struktur organisasi MAN 2 Kendari, dapat digambarkan sebagai berikut : STRUKTUR ORGANISASI MADRASAH ALIYAH NEGERI 2 KENDARI
KETUA KOMITE Arsjad Tombili, Bsc KEPALA MADRASAH Drs. H. Abd. Malik, M.Pd

BENDAHARA Hasnah, S.Sos

KAUR. TATA USAHA Djabal Nur, A.Md

Wakamad. Kurikulum Laode Subarjo, S.Pd

Wakamad. S.Prasarana Dra. Nirmala

Wakamad. Kesiswaan Mashuri Saiyeng, S.Ag

Wakamad. Humas/BK Akbar, S.Pd

Wali Kelas X A Sitti Syaban, S.Pd

Wali Kelas X B Harmin, S.Pd

Wali Kelas X C Satria Alfrizky, S.Pd

Wali Kelas XI IPA Sitti Sarina, S.Ag

Wali Kelas XI IPS 1 Abu Jafar, S.Ag

Wali Kelas XI IPS 2 A r n i, S.Ag

Wali Kelas XII IPA Andi Sakka, S.Ag, S.Pd

Wali Kelas XII IPS Drs. Arifuddin

Guru-Guru Bidang Studi

SISWA/SISWI MAN 2 KENDARI

Keterangan : -------__________ = Garis Koordinasi = Garis Komando

iii

Kedudukan tugas pokok dan fungsi dari masing-masing jabatan struktural adalah sebagai berikut : 1. a. Kepala Sekolah Selaku Edukator - Melaksanakan proses belajar mengajar secara efektif dan efesien. b. Kepala Sekolah Selaku Manajer - Menyusun perencanaan - Mengorganisasikan kegiatan - Mengarahkan kegiatan - Mengkoordinasikan kegiatan - Melaksanakan pengawasan - Melakukan evaluasi terhadap kegiatan - Menentukan kebijaksanaan - Mengadakan rapat - Mengambil keputusan - Mengatur proses belajar mengajar - Mengatur administrasi, ketatausahaan, siswa, ketenagaan, sarana prasarana, dan keuangan - Mengatur OSIS - Mengatur hubungan sekolah dengan masyarakat dan instansi terkait.

iii

c. Kepala Sekolah Selaku Administrator - Menyelenggarakan administrasi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, pengawasan, kurikulum, kesiswaan, ketatausahaan, ketenagaan, keuangan, perpustakaan, Laboratorium, Bimbingan Konseling, UKS, dan OSIS. d. Kepala Sekolah Selaku Supervisior - Menyelengarakan supervisi mengenai Proses belajar mengajar, kegiatan kegiatan bimbingan konseling, kegiatan ekstrakurikuler, ketatausahaan, kegiatan kerja sama dengan

masyarakat dan instansi terkait, sarana dan prasarana, dan kegiatan OSIS. e. Kepala Sekolah Selaku Pemimpin - Memahami kondisi guru, karyawan dan siswa - Memiliki visi dan misi sekolah - Mengambil keputusan urusan intern dan ekstern sekolah - Pendelegasian wewenang

iii

f. Kepala Sekolah Selaku Motivator - Menciptakan ruang kantor yang kondusif - Menciptakan lingkungan sekolah yang harmonis - Menerapkan prinsip penghargaan dan hukuman 2. Wakil Kepala Sekolah Urusan Kurikulum a. Menyusun dan menjabarkan kelender pendidikan b. Menyusun pembagian tugas guru dan jadwal pelajaran c. Mengatur program pengajaran d. Mengatur pelaksanaan kegiatan kurikuler dan ekstrakurikuler e. Mengatur pelaksanaan program penilaian, kreteria kenaikan kelas, dan laporan kemajuan belajar siswa, serta pembgian raport dan STTB f. Mengatur pelaksanaan program perbaikan dan pengayaan g. Mengatur pemanfaatan lingkungan sebagai sumber belajar h. Mengatur pengembangan MGMP i. Mengatur mutasi siswa j. Menyusun laporan 3. Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana a. Merencanakan kebutuhan prasarana untuk menunjang proses belajar mengajar b. Merencanakan program pengadaan barang

iii

c. Mengatur pemanfaatan sarana prasarana sekolah d. Mengelola perawatan, perbaikan sarana prasarana e. Mengatur inventarisasi sarana prasarana f. Menyusun laporan 4. Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan a. Mengatur program dan pelaksanaan bimbingan dan konseling b. Mengatur dan mengkoordinasikan kegiatan 7 K ( Keamanan, Kebersihan, Ketertiban, Keindahan, Kekeluargaan, Kesehatan dan Kerindangan ) c. Mengatur dan membina program kegiatan OSIS d. Mengatur program pondok romadlon e. Menyususn dan mengatur pelaksanaan pemilihan siswa teladan f. Menyeleksi calon untuk diajukan mendapatkan beasiswa g. Menyusun laporan 5. Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas/BK a. Mengatur dan mengembangkan hubungan dengan komite sekolah b. Menyelenggarakan bakti sosial, karya wisata c. Menyelenggarakan pameran hasil pendidikan sekolah d. Menyusun laporan

iii

6. Kepala Tata Usaha a. Menyususn program kerja Tata Usaha sekolah b. Mengelola keuangan sekolah c. Mengurus administasi ketenagaan dan siswa d. Membina dan mengembangkan karir pegawai tata usaha sekolah e. Menyususn adminsitasi perlengkapan sekolah f. Menyusun dan menyajikan data/ statistik sekolah g. Menyusun laporan pelaksanaan kegiatan ketata-usahaan secara berkala. 7. Bendahara a. Mengatur Keuangan Madrasah b. Membayar Gaji Guru dan Pegawai 8. Wali Kelas a. Membantu kepala sekolah dalam pengelolaan kelas b. Membuat administrasi kelas yang meliputi : denah tempat duduk siswa, papan absensi, daftar pelajaran, daftar piket, buku absensi, tata tertib siswa. c. Menyusun statistik bulanan siswa d. Membuat catatan khusus tentang siswa e. Mencatat mutasi siswa f. Mengisi dan membagi Buku Laporan Hasil Belajar

iii

9. Guru a. Membuat perangkat pengajaran b. Melaksanakan kegiatan pembelajaran c. Melaksanakan kegiatan penilaian proses pembelajaran d. Melakukan analisis hasil evaluasi

e. Menyusun dan melaksanakan program perbaikan dan pengayaan f. Mengisi daftar nilai siswa g. Membuat dan mempersiapkan alat peraga pembelajaran h. Mengikuti kegiatan pengembangan kurikulum dan MGMP i. Membuatan catatan tentang kemajuan hasil belajar siswa j. Mengisi dan meneliti daftar hadir siswa sebelum memulai pelajaran k. Mengatur ruang pembelajaran 4.1.4 Data-data Guru, Staf dan Siswa MAN 2 Kendari a.Data Guru MAN 2 Kendari Guru merupakan komponen pendidikan yang sangat berperan dalam kegiatan pembelajaran. Untuk itu seorang guru harus dapat memberikan kualitas pembelajaran dan kinerjanya dalam

menghasilkan output pada lembaga pendidikan tersebut. Oleh sebab itu, latar belakang pendidikan guru merupakan salah satu faktor

iii

penentu dalam memberikan hasil belajar yang optimal. Berikut ini, data-data tentang guru yang terdapat di MAN 2 Kendari : Tabel 1 Data Guru MAN 2 Kendari Tahun Ajaran 2008/2009
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Nama Drs. H. Abd. Malik, M.Pd 150192151 Laode Subarjo, S.Pd 150 277 588 Dra.Nirmala 150 277 588 Mashuri Saiyeng, S.Ag 150 291 208 Akbar, S.Pd 150 362 919 M.Arsad, S.Pd 132 084 832 Drs. Turaji 150 273 221 Hermi Irawati SB, S.Ag 150 327 856 Andi Sakka, S.Pd 150 362 908 Sitti Sya'ban, S.Pd 150 362 879 Aswin, S.Pd 150 362 937 Abu Jafar, S.Ag 150 363 073 Harmin, S.Pd 150 362 920 Satria Afrisky, S.Pd 150 362 889 Sutanti Tosepu, S.Pd 150 392 946 Drs. Arifuddin 150 385 576 Drs. Abdul Gaffar 150 086 009 Arni, S.Ag 150 388 467 Sitti Sarinah, S.Ag 150 388 466 Tgl. Lahir 14-04-1956 10-12-1974 31-12-1966 23-10-1969 26-11-1978 07-08-1960 09-05-1968 02-08-1973 15-12-1970 00-00-1970 27-06-1978 28-09-1971 07-071977 27-02-1979 29-05-1981 14-09-1966 20-10-1968 15-03-1973 12-03-1973 Gol IV/b III/c IV/a IV/a III/b III/d III/d III/b III/b III/b III/b III/b III/b III/b III/b III/a III/a III/a III/a Jabatan Ka. MAN Wakamad. Kurikulum Wakamad. S.Prasarana Wakamad. Kesiswaan Wakamad. Humas Guru Tetap Bid. Studi Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Sda Pendidikan S2 UNEM 2005 S1 UNM 2000 S1 IAIN 1991 S1 IAIN 1995 S1 UNHALU 2002 S1 STAIN 1997 S1 IAIN 1993 S1 IAIN 1996 S1 UNHALU 2002 S1 UNHALU 2000 S1 UNHALU 2003 S1 STAIN 1997 S1 UNHALU 2002 S1 UNM 2004 S1 UNHALU 2004 S1 UVRI 1992 S1 IAIN 1993 S1 STAIN 2003 S1 STAIN 1997 Mulai Bertugas 01-09-2004 01-12-2001 01-03-1996 01-11-1998 01-01-2005 01-03-1996 01-02-2001 01-12-2003 01-01-2005 01-01-2005 01-01-2005 01-01-2005 01-01-2005 01-01-2005 01-01-2005 01-04-2006 01-04-2006 01-04-2006 01-04-2006

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

iii

b. Data Staf MAN 2 Kendari Staf dan karyawan merupakan personil pendukung dalam kegiatan pembelajaran di sekolah. Untuk itu staf dan karyawan yang terdapat di MAN 2 Kendari adalah sebagai berikut: Tabel 2 Data Tata Usaha MAN 2 Kendari Tahun Ajaran 2008/2009
No 1 2 3 Nama Djabal Nur, A.Md 150 202 639 Hasnah, S.Sos 150231098 Ikhsan 150 289 560 Tgl. Lahir 10-01-1957 26-03-1966 07-04-1978 Gol III/d III/b II/c Jabatan Kaur. TU MAN Staf TU Bendahara Staf TU MAN Pendidikan D3 STAIN 1999 S1 UNILAKI 2001 MAN 1996 Mulai Bertugas 01-02-2007 01-11-1997 01-04-2008

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah) c.Data Siswa MAN 2 Kendari Sejak didirikannya, atau mulai tahun ajaran 1993/1994 MAN 2 Kendari sampai dengan tahun ajaran 2008/2009 telah banyak meluluskan. Adapun gambaran siswa MAN 2 Kendari tahun ajaran 2008/2009 sebagai berikut:

iii

Tabel 3 Data Siswa MAN 2 Kendari Tahun Ajaran 2008/2009 No 1 2 3 4 5 6 7 8 Siswa Laki-Laki Perempuan Jumlah XA 19 11 30 XB 17 13 30 XC 13 14 27 XI IPA 4 19 23 XI IPS 1 17 12 29 XI IPS 2 18 10 28 XII IPA 10 15 25 XII IPS 15 15 30 Jumlah 113 109 222 Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah) Kelas

4.1.5

Keadaan Sarana dan Prasarana Peralatan atau sarana dan prasarana didalam pelaksanaan suatu tugas merupakan hal yang sangat penting dan sangat menetukan pencapaian hasil yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Adapun yang dimaksud dengan sarana dan prasarana adalah semua hal, baik fisik maupun non fisik yang dipakai secara langsung untuk menhasilkan suatu produk. Alat fisik misalnya, jenis mesin dikantor atau lapangan perlengkapan kerja, sedang alat non fisik misalnya pola standar, prosedur, pengetahuan, pengalaman yang juga berperan dalam usaha pengemabngan sumber daya manusia khususnya dalam kaitannya pelaksanaan administrasi.

iii

Adapun sarana dan prasarana pada MAN 2 Kendari Kecamatan Unaaha Kabupaten Konawe adalah sebagai berikut : Tabel 4 Sarana dan Prasarana MAN 2 Kendari Tahun Ajaran 2008/2009 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Jenis Sarana/Barang Tanah Ruang Kantor Kepala Madrasah Ruang Wakil Kepala Sekolah Ruang Tata Usaha Ruang Bendahara Ruang Guru Ruang Tamu Ruang Operator Komputer Ruang BK Ruang Osis Laboratorium IPA Laboratorium Komputer Laboratorium Multimedia Perpustakaan RKB Auditorium Mushollah Komputer Laptop TV DVD Infokus Telpon Sound System OHP Jam Dinding WC Meja Macam-Macam Bentuk Kursi Macam-Macam Bentuk Meja Siswa Kursi Siswa Kursi + Meja Tamu Jumlah 2.000 M2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 8 1 1 1 1 2 2 1 5 13 43 75 181 365 2 Set Keadaan Baik Rusak Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

iii

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Lemari Papan Struktur Organisasi Papan Pengumuman Mading Brankas Kipas Angin Kendaraan Roda Dua Mesin Foto Copy Mesin Pemotong Rumput Tangki Semprot Papan Tulis Alat Olah Raga Alat Senam Lapangan Volly Lapangan Badminton Lapangan Takraw Lapangan Tennis Meja Alat Kesenian Lukisan Presiden/Wakil Presiden Bendera Merah Putih Bendera Tut Wuri Handayani Lambang Bineka Tunggal Ika Bendera Korpri Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

52 1 1 1 1 2 2 1 2 2 24 65 2 1 1 1 1 23 14 2 1 2 1

Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Berdasarkan keadaan sarana dan prasarana kerja pada MAN 2 Kendari tertera pada tabel 4 tersebut, nampak jelas terlihat bahwa ditinjau dari aspek kuantitas dan kualitasnya cukup memadai. Hal ini berarti telah dapat dikatakan cukup mendukung pelaksanaan tugas, baik dalam proses pembelajaran oleh guru dan staf.

iii

4.2

Hasil Penelitian 4.2.1 Fungsi Manajerial Kepala Madrasah Sebagai manager pendidikan, kepala madrasah bertanggung jawab penuh memanage madrasah. Memanage berarti mengatur seluruh potensi madrasah agar berfungsi secara optimal untuk mencapai tujuan madrasah. Kepala madrasah bertanggung jawab melaksanakan

administrasi madrasah dengan seluruh substansinya, memobilisasikan sumber daya madrasah, merencanakan dan mengevaluasi program, melaksanakan kurikulum dan pembelajaran, mengelola personalia, memberdayakan sarana dan sumber belajar, mengadministrasikan keuangan, melakukan pelayanan siswa, mengelola hubungan dengan masyarakat, dan menciptakan iklim madrasah yang kondusif. Disamping itu, kepala madrasah bertanggung jawab terhadap kualitas

pengembangan dan pemberdayaan sumberdaya manusia di madrasah agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugas kependidikan secara efektif. Dengan kata lain, kepala madrasah sebagai pengelola pendidikan memiliki tugas mengembangkan kinerja para guru dan pegawai, menjadi guru dan pegawai yang profesional. 1. Perencanaan Dalam setiap perencanaan kegiatan madrasah, lebih-lebih yang melibatkan sejumlah orang, perencanaan merupakan tahap

permulaan yang mutlak perlu. Banyak kali tujuan tak tercapai karena

iii

tiadanya perencanaan yang baik. Akan tetapi perencanaan itu tidak saja dilakukan pada permulaan kerja melainkan perlu terus menerus dilakukan selama proses kegiatan berlangsung. Oleh karena itu perencanaan dapat didefinisikan sebagai Persiapan yang teratur dari setiap usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sebaiknya dalam menyusun perencanaan kegiatan yang akan dilaksanakan oleh madrasah harus jelas adanya visi dan misi, bidang garapan, tujuan, kegiatan yang akan dilaksanakan, kriteria

keberhasilan, jadwal pelaksanaan, sumber daya yang diperlukan, anggaran serta penanggungjawab/pelaksana kegiatan. Karena dalam perencanaan juga terkandung unsur penganggaran maka dalam penyusunan anggaran harus dipertimbangkan beberapa faktor seperti: a. Prioritas kegiatan, dapat dibuat skala prioritas kegiatan. b. Bobot kegiatan, dilihat dari jumlah person yang terlibat, lama waktu kegiatan dan sumber daya yang diperlukan. c. Produktifitas kegiatan, yang dapat dilihat dalam target kegiatan (kuantitatif atau kualitatif). d. Efektifitas biaya yang dikeluarkan dengan manfaat kegiatan yang dilaksanakan. e. Efisiensi pembiayaan, diukur dari perbandingan antara pencapaian target secara nyata dan yang seharusnya.

iii

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa tugas kepala madrasah sebagai manajer dalam perencanaan kegiatan yang akan dilaksanakan dalam pencapaian prestasi kerja pegawainya akan dikatakan baik apabila sudah memenuhi indikator tersebut diatas. Kenyataan baik dan tidaknya proses perencanaan yang telah dilaksanakan oleh kepala madrasah dalam kegiatan pengembangan prestasi kerja pegawai. Namun sesuai dengan hasil observasi bahwa di Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari tidak, peneliti tidak menemukan perencanaan kegiatan tahunan yang buat oleh Kepala Madrasah 2. Pengorganisasian Setelah perencanaan dilakukan, maka perlu ditetapkan pembagian tugas-tugas diantara orang-orang yang terlibat agar masing-masing tahu apa yang harus dikerjakan. Pengorganisasian di sini berarti proses pembagian tugas-tugas dan tanggung jawab serta wewenang sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan. Jadi pengorganisasian meliputi penciptaan struktur, mekanisme dan prosedur kerja, uraian kerja serta penempatan personil pada posisi yang sesuai dengan kemampuannya. Karena organisasi merupakan alat Manajemen

iii

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka susunan, bentuk serta besar kecilnya organisasi harus disesuaikan dengan tujuan yang telah ditetapkan tersebut. Di dalam pengorganisasian ada dua asas pokok yang perlu kita perhatian yaitu : Asas Koordinasi. Asas koordinasi adalah sistem pengaturan dan pemeliharaan tata hubungan agar tercipta tindakan yang sama dalam rangka mencapai tujuan bersama. Agar koordinasi ini dapat berjalan dengan mulus maka diperlukan tiga syarat pokok : a. Adanya wewenang tertinggi, yang berfungsi sebagai pemberi arah. b. Adanya kesediaan bekerja sama antara anggota karena merasa adanya tujuan bersama yang ingin dicapai. c. Adanya filsafat serta keyakinan yang sama yang dihayati oleh semua anggota. Asas Hierarki. Asas hierarki adalah suatu proses pewujudan koordinasi dalam organisasi. Didalam usaha itu akan terjadi suatu tingkatan tugas, wewenang dan tanggung jawab. Di dalam hirarki ini diperlukan adanya : kepemimpinan, pendelegasian wewenang dan pembatasan tugas.

iii

Hasil

observasi

peneliti

tentang

pengorganisasian

atau

pembagian tugas guru dan staf yang dituangkan dalam bentuk SK Pembagian Tugas Guru dan Staf MAN 2 Kendari berdasarkan pernyataan informan adalah sebagai berikut : Tabel 5 Pembagian Tugas dan Guru MAN 2 Kendari Tahun Ajaran 2008/2009
N0 1 NAMA GURU Drs. H. Abd. Malik, M.Pd MATA PELAJARAN/BEBAN KERJA Quran Hadits Beban Kerja Sebagai Kepala MAN 2 Kendari Ekonomi KELAS XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPS XII IPA XI IPA XII IPA XI IPA XA XB XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC JUMLAH JAM TATAP MUKA (JTM) 2 2 2 18 4 4 2 2 2 12 4 4 4 12 4 4 2 2 12 2 2 2 2 2 2 2 2 12 TOTAL BEBAN KERJA 24

La Ode Subarjo, S.Pd

26

Dra. Nirmala

Beban Kerja Sebagai Wakamad. UR. Kurikulum Bahasa Inggris Beban Kerja Sebagai Wakamad. UR. Sarana Biologi

24

Mashuri Saiyeng, S.Ag

24

Akbar, S.Pd

Beban Kerja Sebagai Wakamad. UR . Kesiswaan Sejarah

28

Beban Kerja Sebagai Guru Wakamad. Humas/BK

iii

Drs. Turaji

Fiqhi

XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA

2 2 2 2 2 2 12 2 4 4 4 2 2 2 12 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2

24

Muh. Arsad, S.Pd

Beban Kerja Sebagai Kepala Perpustakaan Biologi Geografi

XC XII IPS XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XII IPA XII IPS XB XC XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XB XC XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC

32

Andi Sakka, S.Pd

Beban Kerja Sebagai Kepala Laboratorium MIPA Bahasa Indonesia

24

Hermi Irawati, S.Ag

SKI Bahasa Indonesia Bahasa Inggeris

12

10

Siti Syaban, S.Pd

20

11

Harmin, S.Pd

Matematika

12

Abu Jafar, S.Pd

Fiqhi Aqidah Akhlak

20 16

iii

13

Satria Afrizky, S.Pd

Pendidikan Seni

14

Sutanty Tosepu, S.Pd

Fisika

TIK 15 Drs. Arifuddin PKn

Sosiologi 16 Drs. Abdul Gaffar Quran Hadits

XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPA XI IPA XA XB XC XII IPA XII IPS XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPS XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XI IPS 1 XI IPS 2 XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XA XB XC

2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

16

18

28

24

Penjaskes Beban Kerja Sebagai Kepala Lab. Komputer Quran Hadits Mulok (Baca Tulis AlQuran)

17

Arni, S.Ag

22

Sosiologi

iii

18

Sitti Sarina, S.Ag

Bahasa Arab

XII IPA XII IPS XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPA XI IPA XA XB XC XII IPS XA XB XC XI IPA XI IPS 1 XI IPS 2 XA XB XC XII IPA XII IPS XA XB XC

2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

16

19

Aswin, S.Pd

Kimia

14

20 21 22

Drs. I Ketut Sutama Abdul Rahman Alhasby, S.Pd Alwi, S.Ag

Ekonomi Matematika TIK

4 12 12

23 24

Sumara, SE Salim Zulhijah, S.Pd

Penjaskes Penjaskes

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah) Setelah melihat pembagian tugas diatas, dapat disimpulkan bahwa pembagian tugas di MAN 2 Kendari masih jauh dari pada apa yang diharapkan, ini dibuktikan dengan ada beberapa guru yang mengajar bukan bidang ilmunya masing-masing. 3. Penggerakan (Actuating) Menurut George R Terry actuating ialah tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk

iii

mencapai saran-sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Masalah penggerakan ini sangat erat hubungannya dengan unsur manusia, sehingga keberhasilannya juga ditentukan oleh kemampuan kepala madrasah dalam berhubungan dengan manusia yang dipimpinnya. Dengan kata lain usaha penggerakan ini berkaitan erat dengan usaha memberi motivasi kepada kepada guru dan stafnya. Dalam rangka memberi motivasi ini maka diperlukan adanya pengarahan yang jelas, berupa perintah, penugasan, petunjuk maupun pembimbingan. Agar dalam menjalankan tugas dapat berjalan dengan baik, maka harus selalu ada koordinasi dari pimpinan, mulai dari pimpinan tertinggi maupun pimpinan unit kerja MAN 2 Kendari. Agar seorang pemimpin atau pimpinan sekolah mampu melaksanakan fungsi ini dengan baik maka dituntut padanya kemampuan berkomunikasi, memiliki daya kreasi serta inisiatif yang tinggi dan mampu mendorong semangat stafnya. Namun berdasarkan informan bahwa penggerakan (actuating) yang seharusnya dilakukan oleh kepala madrasah selaku pimpinan tertinggi tidak selalu memihak terhadap bawahannya, ini

disimpulkan dengan seringnya kebijakan yang diambil oleh kepala

iii

madrasah tidak adanya transparansi dan tidak melalui jalur musyawarah. 4. Pengawasan Di dalam melakukan pengawasan orang harus menggunakan tolak ukur (kriteria) tertentu. Perencanaan sudah merupakan kriteria yang dapat dipakai dalam pengawasan. Pengawasan dalam bidang pendidikan biasa digunakan dengan istilah supervisi. Yang dimaksud dengan supervisi adalah kegiatan pelayanan/bantuan kepada guru untuk memperbaiki proses belajar mengajar dikelas. Kegiatan supervisi pendidikan berusaha

memperbaiki cara guru mengajar, cara murid belajar, meningkatkan mutu serta penggunaan pelajaran, dan sebagainya. Dalam dunia pendidikan, para guru maupun staf harus diberikan pelatihan dan pengembangan. Karena dengan pelatihan diharapkan mereka lebih profesional dan trampil dalam

melaksanakan kegiatan kependidikan. Kegiatan pelatihan dan pengembangan sumber daya sekolah yaitu peningkatan

profesionalisme, seperti mengikuti pelatihan, seminar, kursus dan pertemuan guru-guru mata pelajaran. Selain hal tersebut, para guru dan staf perlu mendapatkan kesempatan dalam pengembangan karier mereka, seperti

iii

memberikan penghargaan bagi guru yang berprestasi dan menaikkan jabatan untuk staf yang berprestasi dalam kinerjanya. Dengan pelatihan, pegawai akan mempunyai kecakapan dan keterampilan dalam menjalankan tugas mereka. Pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk menutupi kekurangan-kekurangan dan meningkatkan efektivitas kinerja pegawai dalam upaya mencapai hasil yang optimal. Namun hasil penelitian kami yang bersumber dari informan bahwa di MAN 2 Kendari jarang sekali terlaksana pelatihanpelatihan yang dapat menunjang prestasi kerja pegawainya dengan alasan kurangnya dana kas madrasah. 5. Penilaian Penilaian prestasi kerja merupakan kegiatan yang urgent dalam lembaga pendidikan. Karena dengan penilaian yang objektif dan kontinue, sekolah akan dapat mengetahui dan menilai tentang prestasi kerja seluruh pegawainya. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal), menurut T. Handoko adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Penilaian ini merupakan usaha-usaha yang dilakukan untuk melaksanakan kinerja

iii

pegawai masing-masing dalam mengembangkan kualitas kinerja mereka. Penilaian tenaga kependidikan biasanya lebih difokuskan pada prestasi individu, dan peran sertanya dalam kegiatan sekolah. Penilaian ini tidak hanya penting bagi sekolah, tetapi juga bagi tenaga kependidikan yang bersangkutan. Bagi tenaga kependidikan, penilaian berguna sebagai umpan balik (feed back) terhadap potensi yang ia miliki. Sedangkan bagi sekolah, hasil penilaian prestasi kerja tenaga kependidikan sangat penting dalam pengambilan keputusan berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program sekolah, penerimaan, pemilihan, pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan aspek lain dari keseluruhan proses pengembangan sumber daya manusia secara keseluruhan. Berdasarkan hasil observasi dilapangan, penilaian prestasi kerja pegawai di MAN 2 Kendari rangkum dalam bentuk DP-3 seperti yang terlihat dalam tabel berikut ini:

iii

Tabel 6 Penilaian Prestasi Kerja Guru dan Staf MAN 2 Kendari (DP-3) Tahun Ajaran 2008/2009
+

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Nama Drs. H. Abd. Malik, M.Pd Laode Subarjo, S.Pd Dra.Nirmala Mashuri Saiyeng, S.Ag Akbar, S.Pd Djabal Nur, A.Md M. Arsad, S.Pd Drs. Turaji Hasnah, S.Sos Hermi Irawati SB, S.Ag Andi Sakka, S.Pd Sitti Sya'ban, S.Pd Aswin, S.Pd Abu Jafar, S.Ag Harmin, S.Pd Satria Afrisky, S.Pd Sutanti Tosepu, S.Pd Drs. Arifuddin Drs. Abdul Gaffar Arni, S.Ag Sitti Sarinah, S.Ag Ikhsan

Kesetiaan 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 91 90

Prestasi Kerja 82 79 82 81 77 81 79 81 79 79 76 77 76 77 77 76 76 77 76 76 77 78

Tanggung Jawab 83 78 83 81 76 82 78 80 79 78 77 77 77 77 77 77 77 77 77 76 77 78

Aspek Penilaian Ketaatan Kejujuran 82 82 78 78 82 82 80 80 77 77 82 82 78 77 80 80 79 79 78 77 77 77 77 77 77 77 77 77 77 77 77 77 76 76 77 76 77 77 76 76 77 77 77 78

Kerja Sama 82 78 82 80 77 81 78 79 79 78 76 76 77 77 76 76 77 76 76 76 76 78

Prakarsa 82 78 82 80 76 80 77 78 78 77 76 76 76 76 76 76 76 76 76 76 76 78

Kepemimpinan 81 77 81 80 76 81 -

Jumlah 583 559 583 573 78,57 660 558 569 564 558 551 551 551 552 551 551 549 550 550 547 550 558

Rata-Rata 83,28 79,85 83,28 81,85 78,57 82,50 79,71 81,28 80,57 79,71 78,71 78.71 78,71 78,85 78,71 78,71 78,43 78,57 78,57 78,14 78,57 79,71

Sumber : Kantor MAN 2 Kendari (diolah)

iii

Berdasarkan tabel DP-3 guru dan staf MAN 2 Kendari, nampak jelas terlihat bahwa ditinjau dari aspek penilaian cukup baik. Hal ini berarti telah dapat dikatakan cukup baik dalam pelaksanaan tugas, baik dalam proses pembelajaran dan kegiatan madrasah lainnya oleh guru dan staf. 4.2.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Peranan Kepala madrasah Dalam Meningkatkan Prestasi Kerja Pegawai Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi lembaga pendidikan dalam mengelola, mengatur dan memanfaatkan karyawan dan tenaga pendidik sehingga dapat berfungsi secara produktif untuk tercapainya tujuan lembaga pendidikan. Sumber daya manusia di lembaga pendidikan perlu dikelola secara profesional agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan guru dan karyawan dengan tuntutan dan kemampuan lembaga pendidikan. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama dari lembaga pendidikan agar dapat berkembang secara produktif dan wajar. Perkembangan lembaga pendidikan sangatlah tergantung pada kemampuan dan produktvitas tenaga pendidik yang berada di lembaga pendidikan. Dengan pengaturan manajemen sumberdaya manusia yang profesional, maka diharapkan karyawan dan tenaga pendidik dapat bekerja dengan baik, yang pada akhirnya

iii

dapat berprestasi dengan baik pula. Oleh karena itu tidaklah berlebihan apabila ada asumsi bahwa manusia adalah faktor yang dominan dalam menentukan berhasil tidaknya tujuan dari suatu organisasi. Tanpa sumber daya insani, maka mustahil sebuah organisasi dapat dijalankan dengan baik. Kegiatan akademik lembaga pendidikan sangat tergantung pada kondisi para pendidik sebagai ujung tombak yang berhadapan langsung dengan peserta didik, oleh sebab itu maka aktivitas dan prestasi kerja tenaga pendidik menjadi sesuatu yang sangat penting dalam pengelolaan lembaga pendidikan. Oleh karena itu pembinaan dan pengembangan karier harus ditangani sebaik mungkin agar prestasi kerja atau kinerja dari tenaga pendidik dapat ditingkatkan yang pada akhirnya dapat meningkatkan mutu peserta didik dan lembaga pendidikan itu sendiri. Guru yang mempunyai kinerja yang baik akan sangat berpengaruh terhadap tujuan dari pendidikan, dan sebaliknya guru yang prestasi kerjanya jelek akan menghancurkan lembaga pendidikan itu pada akhirnya. Peningkatan kinerja sumber daya insani merupakan hal yang sangat penting dalam usaha memperbaiki proses belajar mengajar, sehingga perlu diupayakan secara terus menerus dan berkesinambungan. Sumber daya insani adalah aset yang paling penting dan berharga bagi suatu lembaga pendidikan yang perlu ditunjang dengan manajemen yang efektif

iii

untuk menuju keberhasilan dari tujuan lembaga pendidikan. Untuk itu maka perlu dianalisis tentang faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pada peningkatan kinerja atau prestasi kerja guru dan staf tersebut. Tinggi rendahnya kinerja guru dan staf dipengaruhi oleh banyak faktor yang terlibat di dalamnya, antara lain kemampuan dan kemauan kerja, ketersediaan sarana dan prasarana sekolah, kebijakan kompensasi yang diterapkan di sekolah baik kompensasi finansial maupun non finansial atau kompensasi langsung maupun

kompensasi tidak langsung, lingkungan kerja, budaya, motivasi guru dalam mengajar dan faktor-faktor lainnya. Pada penerapan kurikulum dengan pendekatan berbasis kompetensi menuntut guru berkinerja tinggi, karena inti dari penerapan kurikulum ini adalah pemberdayaan kemampuan siswa melalui penilaian proses pada siswa untuk mengetahui kompetensi individu masing-masing siswa bagi dari segi kognitif, afektif dan konaktifnya sehingga guru dalam menilai siswa tidak hanya di akhir semester saja atau akhir pokok bahasan saja tetapi dia menilai mulai dari awal pelajaran sampai akhir pelajaran yang ini harus dilakukan terus menerus. Kinerja guru yang tinggi akan sangat berpengaruh terhadap kesahihan hasil penilaian terhadap peserta didik, sebaliknya guru yang kinerjanya jelek akan menghasilkan penilaian terhadap siswa bersifat subyektif.

iii

Di sisi lain prestasi guru dan staf yang baik akan sangat mempengaruhi terhadap pembentukan perubahan dan karakteristik pada peserta didik, karena guru bagi peserta didik adalah contoh bagi perubahan dirinya. Prestasi kerja guru dan staf dapat dilihat dari penyelesaian beban-beban tugas yang dibebankan kepadanya oleh pihak sekolah, antara lain adalah mengajar di kelas, membuat perangkat mengajar, membuat perangkat penilaian, menganalisis hasil penilaian, dan tugas-tugas lain yang dibebankan sekolah pada dirinya. Bagi sekolah kinerja guru yang baik akan sangat membantu bagi pencapaian tujuan pendidikan di sekolah sesuai visi dan misi sekolah tersebut yang pada akhirnya adalah dapat meningkatkan kinerja sekolah sendiri. Kinerja sekolah yang baik menunjukkan mutu dari sekolah tersebut. Apabila mutu sekolah baik maka image pada masyarakat juga baik yang pada akhirnya dapat menaikkan nilai jual sekolah di masyarakat dan sebaliknya apabila kinerja sekolah kurang baik, maka image pada masyarakat juga menurun yang pada akhirnya akan menurunkan nilai jual dari sekolah tersebut. Madrasah Aliyah adalah salah satu dari sekian banyak lembaga pendidikan yang ada di Indonesia. Madrasah saat ini dituntut untuk bisa berkompetisi dengan lembaga-lembaga pendidikan baik yang

iii

sejenis maupun lembaga pendidikan yang tidak sejenis. Madrasah harus bisa bersaing dengan lembaga pendidikan Sekolah Menengah Atas, Sekolah Menengah Kejuruan maupun dengan lembagalembaga pendidikan non formal yaitu Lembaga Bimbingan Belajar. Untuk bisa berkompetisi maka dituntut adanya guru yang profesional, yang salah satu bentuknya adalah guru yang mempunyai kinerja yang baik. Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari merupakan satu dari sekian banyak lembaga pendidikan yang ada di Kab. Konawe terutama yang ada di sekitar Madrasah Aliyah Negeri 2 Kendari yaitu SMA Negeri 1 Unaaha, SMA Negeri 2 Unaaha, SMK Kesehatan, SMK Negeri Unaaha, SMA Negeri 1 Wawotobi dan SMA Nasional Wawotobi. Sebagai lembaga pendidikan maka MAN 2 Kendari dituntut untuk bisa bersaing dengan lembaga pendidikan yang lain baik yang sejenis maupun yang tidak sejenis yaitu dalam melaksanakan tugas dan meningkatkan kualitas kerja seiring dengan perkembangan jaman Masalah prestasi kerja guru dan staf pada madrasah akan sangat berhubungan dengan kondisi peserta didik. Prestasi kerja guru yang baik akan membawa pengaruh pada proses belajar mengajar di sekolah yang pada akhirnya akan berpangaruh terhadap peserta didik dan kondisi lingkungan belajar di madrasah itu sendiri.

Hal ini dapat dilihat dari tingkat kehadiran guru di sekolah, tingkat

iii

ketepatan waktu mengajar baik jam masuk maupun jam keluar. Berdasarkan pengamatan dari penulis hampir tiap hari ada guru yang tidak masuk kerja dan berdasarkan rekapitulasi prosentasi kehadiran guru pada data kepegawaian dikantor TU diperoleh prosentasi kehadiran guru rata-rata 80% dan komplain dari murid yang sering ditinggal guru saat jam-jam efektif hanya untuk mengerjakan tugastugas yang bukan dari sekolah. Ini jelas akan mempengaruhi proses belajar mengajar di kelas yang pada akhirnya adalah terganggunya proses belajar mengajar di sekolah. Akibat dari guru yang sering tidak masuk kerja, atau datang terlambat atau meninggalkan jam-jam pelajaran maka banyak komplain dari peserta didik tentang layanan pendidikan yang mereka terima yang berdampak pada tingkat kedisiplinan siswa baik pada jam masuk pelajaran atau tingkat pelanggaran pada tata tertib sekolah yang sering dilakukan. Kinerja atau prestasi kerja guru Madrasah Aliyah tersebut tidak terlepas dari kompensasi yang diterima oleh guru baik kompensasi yang berupa finansial maupun kompensasi non finansial serta motivasi kerja dari para guru dalam bekerja. Berdasarkan hasil penelitian dilapangan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi peranan kepala madrasah dalam meningkatkan prestasi kerja pegawai di MAN 2 Kendari adalah sebagai berikut :

iii

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja kerja guru dan staf MAN 2 Kendari baik yang berhubungan dengan tenaga guru dan staf maupun lingkungan sekolah. Menurut peneliti, dapat

dikemukakan 12 faktor utama yang memnentukan kinerja tenaga guru dan staf, yakni: 1. Sikap Mental, berupa motivasi, disiplin dan etika kerja. 2. Pendidikan, pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan yang lebih tinggi akan nmemiliki wawasan yang lebih luas, terutama penghayatan akan arti penting kinerja. Pendidikan disisni dapat berarti pendidikan formal informal, maupun non formal. Tingginyakesadaran akan pentingnya kinerja akan mendorong tenaga kependidikan yang bersangkutan bertindak produktif. 3. Keterampilan, makin terampil tenaga kependidikan akan lebih mampu bekerja serta menggunakan fasilitas dengan baik. Tenaga kependidikan akan menjadi lebih terampil apabila mempunyai kecakapan (ability) dan pengalaman (experience) yang memadai. 4. Manjemen, diartikan dengan hal yang berkaitan dengan sistem yang diterapkan oleh kepala sekolah untuk mengelola dan memimpin serta mengendalikan tenaga kependidikan. Manajemen yang tepat akan menimbulkan semangat yang lebih tinggi sehingga mendorong tenaga kependidikan untuk bertindak produktif. 5. Hubungan Industrial, dapat: a. Menciptakan ketenangan kerja dan memberikan mitivasi kerja secara produktif sehingga kinerja dapat meningkat.

iii

b. Menciptakan hubungan kerja yang serasi dan dinamis sehingga menumbuhkan partisipasi aktif dalam usaha meningkatkan kinerja. c. Meningkatkan harkat dan martabat tenaga kependidikan sehingga mendorong diwujudkannya jiwa yang berdedikasi dalam upaya meningkatkan produktivitas sekolah. 6. Tingkat kosentrasi penghasilan kerja, dan yang memadai dapat yang menimbulkan dimiliki dapat kemampuan

dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja. 7. Jaminan sosial yang diberikan Departemen Agama dan Dinas Pendidikan kepada dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian dan semangat kerja. Jika jaminan sosial tenaga kependidikan mencukupi maka akan menimbulkan kesenangan bekerja, yang mendorong pemanfaatan seluruh kemampuan untuk meningkatkan kinerja. 8. Lingkungan dan suasana mengajar yang baik akan mendorong tenaga kependidikan senang bekerja dan meningkatkan tanggung jawab untuk melakuakan pekerjaan dengan lebih baik menuju kearah peningkatan kinerja. 9. Kualitas sarana pembelajaran berpengaruh terhadap peningkatan kinerja, sarana pembelajaran yang tidak baik akan menimbulkan pemborosan. 10. Tekhnologi yang dipakai secara tepat akan mempercepat penyelesaian proses pendidikan, menghasilkan jumlah lulusan yang berkualitas serta memperkecil pemborosan. 11. Kesempatan berprestasi dapat menimbulkan dorongan psikologis untuk meningkatkan dedikasi serta pemanfaatan potensi yang dimiliki dalam meningkatkan kinerja.

iii

BAB V PENUTUP

impulan Berdasarkan uraian-uraian sebelumnya, maka pada uraian akhir ini ditarik beberapa kesimpulan pokok terutama kesimpulan berkenaan dengan jawaban permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya. Kesimpulankesimpulan dimaksud adalah sebagai berikut : Fungsi manajerial kepala madrasah selaku pimpinan di MAN 2 Kendari berdasarkan data-data yang telah diuraikan sebelumnya menunjukkan bahwa dari keseluruhan informan yang ditetapkan sebagai sumber data dalam penelitian ini, secara umum dapat dikatakan belum maksimal. Hal ini dapat diamati kembali melalui implementasi keseluruhan komponen atau kegiatan yang harus dilakukan oleh kepala madrasah selaku manajer, dimana komponen atau kegiatan tersebut belum terlaksana dengan baik, dalam arti implementasi tugas-tugas tersebut

diamati/diawasi oleh seluruh dewan guru dan staf yang ada di MAN 2 kendari. Didalam proses implementasi tugas dan fungsi kepala madrasah selaku manajer, faktor-faktor yang berpengaruh antara lain : Komitmen kerja kepala madrasah dalam menjalankan peranannya dalam pemberian motivasi untuk mencapai prestasi kerja yang baik cenderung dianggap

iii

sebagai faktor penghambat dalam mencapai keberhasilan visi, misi dan tujuan madrasah. Dari kedua kesimpulan umum tersebut diatas, maka apabila dilakukan klasifikasi atau penilaian pada pelaksanaan fungsi manajerial kepala madrasah dapat dijelaskan bahwa didalam pelaksanaan kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala madrasah terhadap beberapa komponen dalam menunjang keberhasilan dalam penerapan pendidikan di MAN 2 Kendari, nampak begitu kurang efektif.

an Atas dasar kesimpulan tersebut diatas dapat dikemukakan beberapa saran dalam rangka peningkatan kualitas kerja Guru dan Staf MAN 2 Kendari dalam proses penyelenggaraan pendidikan terutama proses belajar mengajar adalah sebagai berikut : Hendaknya kepala madrasah selaku pimpinan untuk lebih meningkatkan komitmen kerjadan realisasinya didalam proses penyelenggaraan pendidikan, dan terutama pada aktualisasi tugas dan fungsi kepala madrasah, dalam kedudukannya sebagai pimpinan, baik komitmen dalam meningkatkan prestasi kerja pegawai maupun pelaksanaan fungsi tersebut. Hal ini penting mengingat kepala madrasah sebagai pimpinan adalah merupakan penanggung jawab utama atas tercapainya tujuan

iii

organisasi, seperti halnya organisasi MAN 2 Kendari dalam sekolah suatu tujuan diantaranya adalah meningkatkan mutu pendidikan. Hendaknya kepala madrasah termasuk unsur penyelenggara pendidikan pada MAN 2 Kendari, untuk lebih meningkatkan frekuensi dan mutu hubungan dengan lingkungan madrasah terutama orang dalam pelaksanaan penyelenggaraan pendidikan guna tercapainya tujuan madrasah yang sebenarnya.

iii

DAFTAR PUSTAKA Atmodiwirio, Soebagio.2000. Manajemen Pendidikan. Jakarta : Ardadizya Jaya. Gie, The Liang. 2000. Administrasi Perkantoran Modern, Yogyakarta: Liberty. Gunawan, Ary H. 1996. Administrasi Sekolah. Jakarta : Rinieka Cipta. Kansil, CST. 1993. Pendidikan dan Latihan Pegawai Negeri Sipil, Jakarta : CV. Mas Agung. Mulyasa E. 2003. Manajemen Berbasis Sekolah Konsep, Strategi dan Implementasi. Bandung : Remaja Rosda Karya Nucholis, Hanif. 2005. Pemerintahan dan Otonomi Daerah, Jakarta : Garsindo. Sahertian, Piet. A. 1985. Dimensi Administrasi Pendidikan. Malang : Usaha Nasional. Siagian, SP. Sondang. 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta : Rineka Cipta. Siagian, Sondang P, 1993, Organisasi, Kepemimpinan dan Prilaku Administrasi, C. V. Haji Masagung, Jakarta. Siagian, Sondang P, 1995, Teori Pengembangan Organisasi, PT. Bumi Aksara, Jakarta. Purwanto, Ngalim. M. 1987. Administrasi Dan Supervisi Pendidikan. Bandung : Remaja Rosdakarya. The Lian Gie, 1992, Ilmu Administrasi, Penerbit Lyberti, Yogyakarta.

iii

Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), Wahjosumidjo. 1984. Kepemimpinan Dan Motivasi, Jakarta : Ghalia Indonesia. Wahjosumidjo. 1995. Kepemimpinan Kepala Sekolah, Jakarta : Rajawali Pers. Wijaya, HAW. 1999. Administrasi Kepegawaian, Jakarta : CV. Rajawali. Winardi. 1990. Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : Rineka Cipta www.google.co.id

iii

HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi ini telah diperiksa dan disetujui oleh Pembimbing untuk mengikuti Ujian Skripsi pada Fakultas Ilmu Administrasi Program Studi Administrasi Negara Universitas Lakidende Kabupaten Konawe Sulawesi Tenggara.

Unaaha,

Agustus 2009

MENYETUJUI : PEMBIMBING I PEMBIMBING II

Drs. GUSARMIN SOFYAN, M.Pd

SARTONO, S.Sos, M.Si

MENGETAHUI : KETUA PRODI ADMINISTRASI NEGARA FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS LAKIDENDE

SARTONO NGADE, S.Sos, M.Si

iii

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ......................................................................................... HALAMAN PENGESAHAN ........................................................................... DAFTAR ISI ...................................................................................................... BAB I PENDAHULUAN .................................................................................. 1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3 Tujuan dan Kegunaan Penelitian ...................................................... 1.4 Sistematika Penelitian ....................................................................... BAB II TINJAUAN PUSTAKA ...................................................................... 2.1 Konsep Peranan ................................................................................ 2.2 Konsep Kepemimpinan ..................................................................... 2.3 Konsep Peranan Kepemimpinan Kepala Madrasah .......................... 2.4 Konsep Prestasi Kerja ....................................................................... 2.5 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja .......................... 2.6 Konsep Penilaian Kinerja ................................................................. 2.7 Kerangka Fikir .................................................................................. BAB III METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 3.1 Desain Penelitian .............................................................................. 3.2 Lokasi Penelitian ............................................................................... i ii iii 1 1 5 5 6 7 7 12 13 16 17 19 21 22 22 22

iii

3.3 Populasi dan Sampel Penelitian ........................................................ 3.4 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 3.5 Metode Analisis Data ........................................................................ DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................

23 23 25 26

iii

PELAKSANAAN FUNGSI MANAJERIAL KEPALA MADRASAH ALIYAH NEGERI 2 KENDARI

SKRIPSI Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Guna Memperoleh Gelar Sarjana ( S1 ) Pada Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende Oleh: ANDI DARMAWAN STB : 205 101 006 FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI PROGRAM STUDI ADMINISTRASI NEGARA UNIVERSITAS LAKIDENDE KONAWE 2009

iii

PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

Skripsi ini diterima oleh panitia ujian skripsi Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende, untuk memenuhi sebagian persyaratan memperoleh Gelar Sarjana Sosial pada Program Studi Administrasi Negara pada tanggal Agustus 2009.

Disahkan oleh : Dekan, Fakultas Ilmu Administrasi

H. SULSALMAN MOITA, S.Sos, M.Si

TEAM PENGUJI : 1. Drs. I MADE CITA, M.Si 2. SARTONO, S.Sos, M.Si 3. AKRIMAN, S.Sos, M.Si : Ketua : Sekretaris : Anggota (.) (.) (.)

iii

KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Allah Swt, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga skripsi ini dapat diselesaikan walaupun dalam bentuk yang sederhana. Banyak tantangan dan hambatan yang penulis alami dalam penyusunan skripsi ini, namun berkat bantuan dari berbagai pihak, maka tantangan dan hambatan tersebut dapat diatasi. Untuk itu, sudah selayaknya jika penulis menyampaikan terima kasih kepada berbagai pihak. Dalam penyelesaian skripsi ini, penulis banyak mendapat bantuan dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan terima kasih Drs. dan Gusarmin penghargaan Sofyan, M.Pd., yang selaku tulus kepada I dan Bapak Bapak

Pembimbing

Sartono, S.Sos, M.Si., selaku Pembimbing II. Selanjutnya, penulis tak lupa menyampaikan terima kasih kepada masing-masing pihak berikut ini : 1. 2. Drs. Gusarmin Sofyan, M.Pd., selaku Rektor Universitas Lakidende. H. Sulsalman Moita, S.Sos, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende.

iii

3.

Sartono Ngade, S.Sos, M.Si., selaku Ketua Program Studi Administrasi Negara Universitas Lakidende.

4.

Agung, S.Sos., selaku Penasehat Akademik selama penulis menjalani proses perkuliahan di Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende.

5.

Milyan, S.Sos., dan Mustofik, S.Kom., Staf Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende.

6.

Para Dosen Pengajar di lingkungan Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Lakidende.

7.

Drs. H. Abd. Malik, M.Pd., selaku Kepala MAN 2 Kendari yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melakukan penelitian.

8.

Laode Subarjo, S.Pd., Drs. Turaji, Dra. Nirmala, Mashuri Saiyeng, S.Ag., Andi Sakka, S.Ag, S.Pd., Djabal Nur, A.Md,. Ikhsan, selaku staf pengajar dan staf tata usaha MAN 2 Kendari yang telah banyak membantu dalam pemberian informasi dan data-data yang dibutuhkan penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

9.

Ayahanda Andi Muh. Nasir dan Ibunda tercinta Andi Sitti Halijah, atas kesabaran dan keteguhannya dalam memberikan dorongan dan bimbingan sejak mulai dari Pendidikan Dasar hingga Perguruan Tinggi.

iii

10. Saudaraku tercinta Andi Aniestan, Andi Misnawati, S.Pd I, Andi Mukhlis yang selalu membantu baik dalam bentuk moril maupun materil dalam penyelesaian studi ini. 11. Keluarga-keluargaku tercinta Andi Muh. Wahyuddin, SE.,

Drs. Andi Muh. Kamaruddin, Andi Murni, Andi Wati, Andi. Hj. Nuru, Andi Jamaluddin, Andi Muh. Dzulfadli, Andi Idhan, SH., Pia, dan yang belum sempat saya penulis sebutkan satu persatu, sebagai pemberi semangat sejak memulai pendidikan hingga dalam penyusunan skripsi ini. 12. Rekan-rekan mahasiswa, Brigadir. Kadek Sudiadnyana,

Briptu. Eko Sulistiono, Asran Laloasa, Agus Handoyo, dan yang belum sempat penulis sebutkan namanya, semoga amal kebaikannya mendapat imbalan dari Allah Swt. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang sifatnya membangun sangat diharapkan. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat, Amin. Unaaha, 25 Agustus 2009

P e n u l i s,

iii