06 Centralizao, descentralizao, delegao e amplitude de controle.

6.1 Introduo Resultados de pesquisas, nas grandes empresas, tm demonstrado, de forma inequvoca, que uma administrao eficaz se fundamenta na centralizao das decises finalsticas, compreendendo no s a formulao de polticas e as definies estratgicas, mas tambm uma acentuada descentralizao das responsabilidades pelas decises sobre meios, instrumentais, envolvendo a traduo das polticas em objetivos, metas e atividades. No processo de descentralizao, deve haver uma dosagem adequada, pois no podemos ter uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar o ponto de equilbrio na definio e implementao da poltica organizacional, segundo as presses dos ambientes internos e externos empresa. No se pode classificar todas as formas de centralizao como eficazes ou ineficazes. O mesmo se aplica descentralizao. Cada forma tem suas vantagens e desvantagens. Se uma organizao muito grande e diversificada, tem limitaes de especializao geralmente levam descentralizao da autoridade para chefes de setores diferentes. Se a velocidade e adaptao s mudanas so caractersticas da empresa, a tendncia para a descentralizao. A disperso geogrfica tambm favorece a descentralizao da autoridade. Por outro lado, algumas organizaes tm sistemas de comunicaes excelentes e rpidas e outras no tm disposio pessoal adequado, tendem a favorecer a centralizao da autoridade. 6.2 Centralizao Uma empresa centralizada, quando a maioria das decises so tomadas pelas chefias posicionadas nos seus nveis hierrquicos superiores, ocorrendo uma reduo dos centros decisrios. A centralizao ocorre normalmente nas seguintes situaes bsicas: - para manter maior nvel de integrao da empresa; - para manter uniformidade de decises e aes; - para melhor administrar as urgncias; - quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra; - quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao. - para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa. Existem decises que so centralizadas na grande maioria das empresas, destacandose: - decises sobre diretrizes que a empresa traar para atingir suas metas, gerando uma poltica de uniformidade de ao para toda instituio. - decises que envolvam custos muito altos, no s em termos financeiros, como tambm em termos de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado etc. Principais vantagens da centralizao: - menor nmero de nveis hierrquicos - melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros

- melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao - maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos - decises estratgicas mais rpidas - maior segurana nas informaes bom lembrar que organizaes que tm sistemas de comunicaes excelentes e rpidos tendem a favorecer a centralizao da autoridade. Em situaes nas quais no h disponibilidade de pessoal adequado, a organizao tende para a autoridade centralizada.

6.3 Descentralizao A descentralizao administrativa existe quando a maioria das decises processa-se nos nveis hierrquicos inferiores, ou seja, a descentralizao coloca os centros decisrios o mais prximo possvel dos rgos de execuo. A descentralizao remota dcada de 20, quando a GMC conseguiu grande sucesso em seu complexo industrial, graas aplicao dessa filosofia, que se apresentaram mais fortemente nas grandes instituies a partir da Segunda guerra mundial. Segundo DEstaing a descentralizao um estado de esprito, criado pela administrao estratgica que formula os limite dentro dos quais se desenvolve e que assegura as comunicaes necessrias e a formao dos homens que o praticam. A poltica de descentralizao e freqentemente revista, devendo ser dinmica, no podendo ser reduzida a formulrios e/ou instrues imutveis. A descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes: - a carga de trabalho de alta administrao esta volumosa e/ou demasiadamente complexa. - pela maior nfase que a empresa quer dar relao produto-mercado. - para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa administrao. - para proporcionar maior participao e motivao - o grande volume de trabalho de alta administrao provoca morosidade no processo decisrio. Para que o processo de descentralizao seja efetivado algumas questes devem ser observadas, tais como: - nvel de treinamento e preparo da chefia; - grau de confiana dos chefes sobre os subordinados; - capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades; - a forma de atuao das unidades organizacionais de assessoria. Algumas vantagens da descentralizao: - rapidez nas decises pela proximidade do lugar onde surgem os problemas. - aumento do moral e da experincia dos jovens executivos. - diminuio da esfera de controle do principal executivo. - tendncia a maior nmero de idias inovadoras. - possibilidade de maior participao e motivao.

maior tempo alta administrao para outras atividades. maior desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional.

Algumas desvantagens da descentralizao: - inadequada utilizao dos especialistas centrais. - Maior necessidade de controle e de coordenao. - Maior dificuldade de normatizao e de padronizao. - Pouca flexibilidade da organizao frente a situaes excepcionais. - Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralizao. - O custo das comunicaes tende a aumentar. - Maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvem alto nvel de interdependncia. Pode-se dizer que a descentralizao deve ser considerada como os demais problemas organizacionais, em termos de convenincia administrativa. Sempre que uma deciso puder ser mais bem tomada ao nvel operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo exame dos vrios fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralizao da funo respectiva. A descentralizao esta intimamente associada idia de se alterar o regimento interno da organizao e os documentos decorrentes, para que a deciso relativa aos assuntos descentralizados passe a ser competncia dos nveis inferiores. A descentralizao tem carter permanente e impessoal, onde a autoridade passa para o nvel subordinado as atribuies e responsabilidades.

6.4 Delegao Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a crescente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Quando se fala de delegao, vale lembrar um princpio importante de uma organizao, assim como da administrao, que a autoridade deve ser igual responsabilidade. Esse princpio, conhecido como a equivalncia da autoridade e da responsabilidade, garante que o servio ser feito com uma quantidade mnima de frustrao por parte do pessoal. Se o gerente no delegar autoridade que se iguale responsabilidade, criar uma insatisfao no funcionrio e em geral gastar energia e recursos. O processo de delegao compe-se de trs fases. 1- Distribuio de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados. 2- Permisso para praticar os atos necessrios ao desempenho das tarefas (Autoridade) 3- Criao da obrigao dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfatoriamente as tarefas (Responsabilidade) A delegao feita atravs de um documento formal apropriado (portaria, aviso, determinao etc.) que dever indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade delegada, as atribuies objeto da delegao e, se for o caso, a sua vigncia. Na delegao a autoridade continua responsvel pela tarefa cometida ao seu subordinado. A delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal nominal. 3

A falta de delegao acarreta algumas situaes: 1- Para a empresa: o ritmo dos negcios aquele imposto por seu proprietrio. A administrao torna-se morosa e dependente. A participao dos funcionrios baixa. 2- Para o empresrio: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuao nas mais diferentes reas. Comumente sente-se s. Trabalhando tenso, estar predisposto ao stress e as suas conseqncias negativas. 3- Para o funcionrio: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da empresa. No existindo motivao e ocorrendo desejo de participao no correspondido, os melhores elementos no permanecem. Deve ser lembrado, que vrios livros sobre a matria no faz distino entre descentralizao e delegao, acrescentando alguns que a delegao o instrumento da descentralizao. 6.5 Amplitude de controle Amplitude de controle, tambm denominada amplitude administrativa ou amplitude de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode subordinar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A quantidade de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente, ir depender de diversas consideraes bsicas, aplicveis ao trabalho a ser feito, qualidade da administrao, intensidade de superviso exercida e a capacidade dos subordinados. Vrios autores defendem que o nmero ideal de subordinados para as autoridades superiores e de trs ou quatro e nos nveis inferiores da organizao, onde o que se delega e autoridade para o desempenho de tarefas especficas e no para superviso de outros, o nmero pode ser de oito a doze. Na pratica as organizaes raramente obedecem a esses nmeros. O estabelecimento do nmero ideal depende de um adequado diagnstico organizacional, influindo diretamente na soluo de problemas. Entre os fatores que influenciam a amplitude prtica de controle na empresas, podemos citar: - os deveres e as habilidades pessoais do chefe em lidar com pessoas; - o nvel de capacitao profissional do chefe e dos subordinados; - o nvel de mutao da empresa perante o ambiente e sua estabilidade interna; - o grau de delegao de autoridade existente; - o grau de interdependncia entre as unidades organizacionais; - o nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos e - o nvel de definio, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados. medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver considervel variao na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos e vice-versa. Uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados problemas, tais como: 1- nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa. Neste caso, podem ocorrer os seguintes problemas: - desmotivao; - ineficincia de comunicaes; - decises demoradas e mal estruturadas e 4

- queda do nvel de qualidade de trabalho. 2- Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa. - capacidade ociosa do chefe; - custos administrativos maiores; - falta de delegao; - desmotivao e - pouco desenvolvimento dos subordinados. Bibliografia 1- CURY, Antnio. Organizao e Mtodos Uma viso holstica. 6. ed. So Paulo: Atlas. 1994. 556p. 2- OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. 10. Ed. So Paulo: Atlas. 1998. 497p. 3- ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organizao e Mtodos: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas. 4- MONTANA, Patrick J e CHARNOV, Bruce H. Administrao. 1. Ed. So Paulo: Saraiva. 2000. 475p.