ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Prof. Wellington Gonalves

BALANCED SCORECARD

Neste captulo, voc vai refletir sobre... O que Estratgia Regras de Ouro da Estratgia A Descrio da Estratgia via Mapa Estratgico A Gesto da Estratgia via Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD

Bibliografia indicada (CEUNES)

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 24 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. xi, 344 p. ISBN 9788535201499 (broch.)

O QUE ESTRATGIA?

O QUE ESTRATGIA?

Quem so meus clientes?

Onde estou?

Quem so meus concorrentes?

Como posso conquistar novas oportunidades?

O QUE ESTRATGIA?

DEFINIO DE ESTRATGIA

Estratgia um conjunto de Escolhas (e No Escolhas) claramente definidas e implementadas que geram Singularidade no mercado, e estabelece as principais Rupturas que a Organizao dever realizar para promover um Crescimento Sustentvel e conquistar sua Viso, de forma consistente com a Misso e os Valores.

PREMISSAS DA ESTRATGIA

1. extremamente arriscado e pouco rentvel querer ser tudo para todos os tipos de Cliente.
2. Estratgia tambm pressupe fazer No Escolhas. 3. As Escolhas precisam ser definidas e comunicadas com preciso. 4. Excelncia na Execuo das Escolhas da Estratgia o que de fato gera Singularidade e Valor. 5. O Modelo do Negcio (Business Model) estabelece a Singularidade que a Empresa deseja criar (e manter) no Mercado.

PREMISSAS DA ESTRATGIA Coluna mestra da Estratgia, o Modelo do Negcio rene as principais Escolhas da Estratgia ao responder a 4 perguntas fundamentais: QUAL o nosso Negcio?

QUEM so os Clientes que desejamos focalizar? E quem so os Clientes nos quais no queremos concentrar esforos?
O QUE FAZEMOS E POR QUE SOMOS NICOS? COMO vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?

PREMISSAS DA ESTRATGIA
1. extremamente arriscado e pouco rentvel querer ser tudo para todos os tipos de Cliente. 2. Estratgia tambm pressupe fazer No Escolhas. 3. As Escolhas precisam ser definidas e comunicadas com preciso. 4. Excelncia na Execuo das Escolhas da Estratgia o que de fato gera Singularidade e Valor. 5. O Modelo do Negcio (Business Model) estabelece a Singularidade que a Empresa deseja criar (e manter) no Mercado. 6. A Estratgia deve especificar as Plataformas de Crescimento da Empresa: Rupturas (Breakthroughs) que promovero saltos sustentveis de desempenho. 7. A Estratgia o caminho que ir conduzir a Empresa da situao atual para o futuro almejado (Viso). 8. As Escolhas da Estratgia precisam ser consistentes com a Misso (Propsito Central) e os Valores da Empresa.

EXEMPLO DE SUCESSO E APLICAO

Com ingressos mais baratos, mas no muito, Cirque du Soleil traz novo espetculo ao Brasil. Preo mais baixo de 140 reais, contra 230 reais na turn 'Quidam', de 2009 a 2010. Pr-venda para apresentaes de So Paulo comea em 8 de junho.

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REGRAS DE OURO DA ESTRATGIA

1. Singularidade s conquistada se a Empresa de fato deseja e se compromete em ser diferente e fazer a diferena. 2. Temos de basear as Escolhas de Singularidade num entendimento profundo do CONTEXTO e das PESSOAS que queremos servir. 3. As Escolhas QUEM / O QUE / COMO tm de funcionar muito bem em conjunto e em perfeita conexo com a DEFINIO do Negcio para criarem Vantagem Competitiva Sustentvel. 4. Estabelecer um conjunto nico de QUEM / O QUE / COMO exige mudanas na Organizao. Por isso, gerir a Estratgia gerir a mudana

REGRAS DE OURO DA ESTRATGIA

5. A Estratgia uma Hiptese at que seja testada e tenha seus efeitos positivos confirmados. 6. No tente imitar o Posicionamento dos concorrentes, copiando o QUEM / O QUE / COMO. 7. Nenhum posicionamento permanece nico para sempre. 8. Definido o Modelo do Negcio (QUEM / O QUE / COMO), descrevemos o Posicionamento da Empresa e as bases de Como vamos cumprir esta promessa.

REGRAS DE OURO DA ESTRATGIA

Em qual negcio estamos ou estaremos ?

NEGCIO

CLIENTE(S) (QUEM?) Para quem? ESCOPO E SINGULARIDA DE (O QUE?)

DIFERENCIAIS DA CADEIA DE VALOR (COMO?) Como fazemos / entregamos com eficincia ?

O que fazemos e porque somos nicos?

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

O Caso VoeBarato Linhas Areas
Uma companhia area privada que entrou tardiamente (1999) no mercado brasileiro de transporte areo regional de Passageiros. Na poca, o setor encontrava-se em crise no somente no Brasil Empresas norte americanas de atuao internacional, por exemplo, estavam ajuizando pedidos de Recuperao Judicial. Focados na Estratgia de servios diferenciados, os concorrentes praticavam preos semelhantes e encontravam-se endividados. A VoeBarato fez sua escolha de Singularidade no modelo do Melhor Custo Total: entregar uma combinao imbatvel de segurana, facilidade de compra e servio amigvel pelo preo mais baixo do mercado. A Estratgia de Singularizao da VoeBarato levou a Empresa a promover inovaes no setor areo brasileiro ao introduzir mudanas na Cadeia de Valor para garantir a entrega da Proposio de Valor prometida, com lucratividade, como por exemplo: Compra de bilhetes por telefone ou Internet. Desde o incio, a Estratgia da Empresa era proporcionar facilidade de compra e ao mesmo tempo minimizar o custo total da operao comercial; Servio de bordo simples e de baixo custo. Sem servir refeies a bordo, a VoeBarato oferecia aos Clientes um copo de suco acompanhado de 2 biscoitos. Assim, no somente o custo de catering era o menor do mercado, mas tambm o de limpeza da aeronave que acabava ficando menos tempo parada no solo.

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

A VoeBarato jamais prometeu a melhor alimentao a bordo, pelo contrrio: o que os nossos Passageiros preferem voar com segurana, servio amigvel e pelo menor preo.

O Mapa Estratgico um diagrama que conta a histria da Estratgia atravs das relaes de causa e efeito entre as suas Escolhas.

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO Mapa ilustra a Cadeia de Valor:

Ativos Intangveis

Ativos Tangveis

Fonte: Kaplan e Norton.

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

No Mapa, a Cadeia de Valor estruturada em 4 partes ou dimenses, denominadas Perspectivas. Em elipses, registramos as Estratgias em forma de Objetivos Estratgicos (mensurveis) que devem, por sua vez, responder s perguntas relativas a cada Perspectiva.

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato, por exemplo, as 4 Perspectivas seguem a seguinte lgica: 1. No topo do Mapa, registramos a Viso e a Misso para simbolizar que a Cadeia de Valor tem de conduzir a Empresa da situao presente para o futuro almejado, sintonizada com seu Propsito;

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato, por exemplo, as 4 Perspectivas seguem a seguinte lgica: 2. Abaixo da Viso, a Perspectiva Financeira rene Objetivos que caracterizam o sucesso financeiro da Empresa, demonstrando o estgio final da Cadeia de Valor. Esta Perspectiva bastante parecida entre Mapas de Empresas diferentes, porque para gerar riqueza qualquer Organizao com fins lucrativos precisa vender mais (Objetivos Estratgicos de Crescimento Financeiro) e gastar menos (Objetivos Estratgicos de Produtividade Financeira);

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato, por exemplo, as 4 Perspectivas seguem a seguinte lgica: 3. Porm, o sucesso financeiro e a conquista da Viso dependem do sucesso no mercado, atravs do alcance de uma posio de Singularidade. Em troca de benefcios nicos, os Clientes respondem comprando mais aumentando as receitas e sua propenso lealdade. Assim, a Perspectiva Clientes descreve as entregas da Proposio de Valor;

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato, por exemplo, as 4 Perspectivas seguem a seguinte lgica: 4. No entanto, o sucesso no mercado e a gerao de riqueza so conquistados a partir da Excelncia em Processos Estratgicos do negcio. Assim, na Perspectiva Processos Internos, destacamos aqueles que so fundamentais para entregar a Singularidade prometida com eficincia e otimizao de custos e despesas;

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Em uma Empresa com fins lucrativos como a VoeBarato, por exemplo, as 4 Perspectivas seguem a seguinte lgica: 5. Finalmente, na raiz da Cadeia de Valor, a Perspectiva Aprendizagem & Crescimento estabelece as Estratgias que descrevem como as Pessoas, a Cultura, o Clima Organizacional e a Tecnologia sero orquestrados para sustentarem os Processos Estratgicos.

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Consideraes Importantes
No h hierarquia entre as Perspectivas, mas sim relaes de causa e efeito.

As Perspectivas Financeira e Clientes estabelecem os grandes produtos da Cadeia de Valor e, portanto, da Estratgia.
As Perspectivas Processos Internos e Aprendizagem / Crescimento so direcionadoras da criao de Valor: descrevem como a Empresa vai entregar Singularidade ao Cliente e obter Resultados Financeiros. Em uma Empresa SEM fins lucrativos ou pblica, a lgica do Mapa Estratgico diferente: a Cadeia de Valor parte de uma Perspectiva Financeira / Oramentria.

A DESCRIO DA ESTRATGIA VIA MAPA ESTRATGICO

Consideraes Importantes

Infelizmente, muito comum as Empresas no se empenharem na construo e implementao de uma boa Perspectiva Aprendizagem / Crescimento.

A ESTRUTURA DO MAPA ESTRATGICO

A GESTO DA ESTRATGIA VIA BALANCED SCORECARD Para mobilizar os Colaboradores a incorporar a Execuo da Estratgia na rotina, a Empresa precisa equipar seus Lderes com NO MNIMO, 4 instrumentos de gesto fundamentais: 1. O Mapa Estratgico, ilustrando a Estratgia na forma de Objetivos a serem alcanados pela Organizao (Objetivos Estratgicos); 2. O rol de Iniciativas (Intervenes) Priorizadas para implementao, indicando suas Equipes Multidisciplinares responsveis, os procedimentos de gerenciamento e a agenda de trabalho; 3. Indicadores (KPIs: Key Performance Indicators) que sinalizem os resultados produzidos pelos esforos na implementao do Mapa Estratgico; e 4. Metas de Desempenho de curto, mdio e longo prazos desses Indicadores, que servem de referncia para orientar a intensidade das aes de Execuo da Estratgia.

A GESTO DA ESTRATGIA VIA BALANCED SCORECARD

Ecossistema empresarial
Singularidade Valor percebido Empresa Estratgia Clientes Investidores Fornecedores Distribuidores Colaboradores potenciais Concorrentes Comunidade Governo ONGs Meio ambiente etc

Pessoas Alinhamento

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A metodologia deve ser moldada e ajustada para cada nova implementao: Cultura da Organizao Ambiente organizacional Resistncias internas

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reas de conhecimento adicionais utilizadas nos projetos de Balanced Scorecard: Gesto de Projetos Gesto de Mudanas Gesto de Processos A utilizao de ferramentas informatizadas, na implantao do projeto, favorece o entendimento dos conceitos utilizados

BALANCED SCORECARD Histrico Kaplan e Norton ( 1990) Questionamento dos mtodos tradicionais de medio de desempenho das organizao Indicadores contbeis e financeiros 1996 Livro : A Estratgia em Ao Competindo na era da Informao Relacionamento com Clientes Novos produtos e servios Alta qualidade e baixo preo Melhoria contnua de processos

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Estratgia (Definir/Projetar/Implementar/Acompanhar)
Viso/Misso Medies

Planejamento Estratgico
Benchmarking

Acompanhar

Indicadores/ Metas

BSC
Plano de Aes Perspectivas No-financ.

Implantar

Mudar : Processos Tecnologia Paradigmas

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A estratgia em ao

Para onde vai a organizao?

VISO

Como chegar l?

ESTRATGIA

O que precisamos fazer bem? Como avaliar como estamos fazendo?

FATORES CRTICOS DE SUCESSO MEDIDAS INDIVIDUAIS

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Organizao orientada para a estratgia

Traduzir a estratgia em termos operacionais Unir e alinhar a organizao ao redor da sua estratgia Fazer a estratgia o trabalho de todos Fazer da estratgia um processo contnuo Mobilizar o processo de mudana

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Etapas do Processo de Gesto Estratgica

Elaborao da Estratgia Misso / Viso Estudo do Ambiente Externo (Anlise SWOT) Formulao da Estratgia Implementao da Estratgia Definio de Objetivos e Indicadores Definio das Metas e Iniciativas Definio da Estrutura de Monitoramento da Estratgia Implementao das Funes Necessrias para o Monitoramento

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Medindo o desempenho do negcio

Viso do Negcio

Resultados Financeiros
Clientes Satisfeitos

Processos Internos Equipe Capacitada

Conhecimentos, Habilidades, Sistemas, Ferramentas

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Requisitos preliminares
Nivelamento dos conceitos na alta administrao Seminrio de apresentao e motivao ao trabalho Apoio e participao ativa dos altos executivos da empresa No podemos iniciar o projeto sem este comprometimento Definio dos objetivos do BSC Consenso e Clareza na estratgia da empresa Descentralizao e Desenvolvimento de lideranas Comunicar a estratgia, estabelecimento de metas Selecionar o Lder do Projeto Existncia de: Misso, Viso e Estratgia Desejveis pesquisas de mercado e de clientes

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Metodologia de Trabalho

A Metodologia de trabalho PROPOSTA est baseada no modelo de KAPLAN e NORTON e alguns outros internacionais de Balanced Scorecard, experincias acumuladas neste tipo de atividade nos projetos j executados e fundamentalmente na utilizao de uma ferramenta informatizada de auxilio no desenho e formulao grfica dos objetivos desejados. O software Balanced Scorecard, da empresa QPR, suportar todas as fases da metodologia descrita neste documento. A metodologia de trabalho est focada em quatro fases estruturadas e inter-relacionadas.

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Metodologia

Elaborar Projeto do Modelo Definio dos Indicadores Elaborao do Plano de Implantao Implantao Operacional

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Fase 1: Elaborar Projeto do Modelo

Objetivos Consenso e clareza na Misso / Viso / Estratgia. Qualificao da equipe gerencial na tecnologia BSC Escolha da Unidade Organizacional envolvida Documentao dos: Objetivos financeiros Temas corporativos (ambiente, segurana, qualidade, inovao) Relao com outras unidades/reas Definio dos objetivos estratgicos Construo do Mapa estratgico

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Fase 1: Elaborar Projeto do Modelo

Instalao e preparao do ambiente tecnolgico Instalao do software Configurao da ferramenta Elaborao do plano de comunicao interno Divulgao do trabalho Envolvimento de toda empresa Definio da equipe de projeto Disponibilidade de tempo Treinamento Workshops Reunies

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Fase 2: Definio dos Indicadores

Objetivos Refinamento dos objetivos estratgicos Identificar as mtricas que melhor captam e comunicam a inteno dos objetivos Definir indicadores para as 4 perspectivas bsicas Identificar e documentar as relaes entre os indicadores Validao dos indicadores com a alta administrao Elaborao do plano de metas/padres dos indicadores Identificao das fontes e origens dos dados Especificao da formulao hierrquica dos indicadores

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Fase 2: Definio dos Indicadores

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Fase 3: Elaborao do Plano de Implantao

Objetivos Reviso das metas e objetivos estratgicos do BSC Documentao das propostas de atividades para serem implementadas (Iniciativas Estratgicas) Especificao do impacto das aes nas mtricas estabelecidas no modelo Definio dos responsveis pelos indicadores e pelos planos de ao Modelagem dos novos processos definidos nos planos de ao Anlise e simulao das mudanas nos processos existentes Anlise do oramento disponvel para implementao

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Fase 3: Elaborao do Plano de Implantao

Projeto das aes que sero desenvolvidas para efetivao da estratgia (iniciativas estratgicas) Envolvimento de todas as reas Detalhamento e refinamento das aes do Plano Estratgico em cronogramas

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Fase 4: Implantao Operacional

Objetivos Implantao das aes projetadas Envolvimento de todos os funcionrios da organizao Aquisio dos indicadores e mtricas atingidas Elaborao de anlises dos resultados alcanados Registro dos conhecimentos e experincias Documentao das avaliaes do projeto

ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD

Vale lembrar da histria da Alice no Pas das Maravilhas que, quando se viu perdida numa encruzilhada, perguntou para o coelho que estrada deveria tomar? O coelho quis saber para onde ela queria ir e ela disse que no sabia.

A resposta natural do coelho foi: Ento, qualquer estrada serve!

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Um dos grandes benefcios concretos que as Empresas percebem no emprego do Balanced Scorecard a possibilidade de ver sua Estratgia consolidada e resumida em apenas 1 pgina.