I DICE

PORTADA CARTA DE PRESENTACIN DE LA DIRECTORA DE TESIS TABLA DE CONTENIDO I. LA COMUNICACIN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES II. METODOLOGA GENERAL DE LA INVESTIGACIN III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA

V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT LTDA V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIN INTERNA EN PARMALAT LTDA VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMENTA TUS SUEOS CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

PLA DE COMU ICACI I TER A PARA PARMALAT LTDA.

DAYA A MO CAYO GUTIRREZ

PO TIFICIA U IVERSIDAD JAVERIA A FACULTAD DE COMU ICACI Y LE GUAJE COMU ICACI SOCIAL BOGOT, D.C., 2008

PROPUESTA DE PLA DE COMU ICACI I TER A PARA PARMALAT LTDA.

DAYA A MO CAYO GUTIRREZ

Trabajo de grado para optar al ttulo de Comunicadora Social nfasis Organizacional

Directora de Tesis Dra. Teresa Del Pilar io Benavides MSC, Comunicacin Social

PO TIFICIA U IVERSIDAD JAVERIA A FACULTAD DE COMU ICACI Y LE GUAJE COMU ICACI SOCIAL BOGOT, D.C., 2008

Bogot D.C., 30 de Julio de 2008

Doctor Jrgen Horlbeck B. Decano Acadmico Facultad de Comunicacin y Lenguaje Pontificia Universidad Javeriana Ciudad.

Respetado Seor Decano:

Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el xito en sus labores. Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicacin Interna para PARMALAT LTDA. Parmalat alimenta tus sueos, de la alumna Dayana Moncayo Gutirrez. La autora realiz una investigacin de campo y vincul la teora a la prctica en el rea de la gestin de la comunicacin en las organizaciones. Considero que la seorita Moncayo Gutirrez, alcanz sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto. Con una metodologa rigurosa identific las variables, los reactivos y los indicadores que le posibilitaron una intervencin diagnstica importante en la citada organizacin, para luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratgico de comunicaciones que le permitir, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicacin interna.

Cordialmente,

TERESA DEL PILAR IO BE AVIDES Coordinadora Cpo. Prof. Comunicacin Organizacional

AGRADECIMIE TOS
A Dios, por ayudarme a culminar este proyecto. A mi directora Teresa Nio, por confiar en m en este camino. A mi mam, por hacer de m una persona integra, por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida, por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones, por su sabidura, entendimiento, por su infinita paciencia y, por respetar mis silencios. A mi hermana Andrea, por estar conmigo y por no dejarme desistir en los momentos difciles. A mi hermana mayor, por ser mi ejemplo y por su constante apoyo. A mi hermano, por su colaboracin y cario reservado e incondicional. A mis pequeas adoraciones, mis sobrinos, mis ngeles de la guarda, el todo de mi vida. A mi to Armando. Sin l no hubiese sido posible. A Carlos, mi cuado, por compartir sus conocimientos conmigo. A mi familia, por su apoyo y colaboracin permanente. A Adriana Gonzlez, por sus conocimientos. A cada una de las personas que hicieron realidad este sueo. A la PUJ, por sus enseanzas acadmicas.

A mi mam, mis hermanos, mis sobrinos, que aunque no saben leer, algn da lo harn. A los comunicadores

TABLA DE CO TE IDO

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1 I. LA COMUNICACIN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4

1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIN Y SU DINMICA ..................................................... 5 1.1. Elementos de la comunicacin ........................................................................................................... 6 1.2. Funciones de la comunicacin ........................................................................................................... 9 2. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11 2.1. La comunicacin interna ................................................................................................................. 16 2.2. La estructuracin de un modelo de comunicacin interna .............................................................. 24 3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29 3.1. Clima organizacional....................................................................................................................... 36 4. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49 4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51

II. METODOLOGA GENERAL DE LA INVESTIGACIN............................................ 53 III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA .............................................................................................................................................. 56
1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57 1.1. Misin y visin corporativa ............................................................................................................. 57 1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58 1.3. Polticas y estrategias ...................................................................................................................... 60 2. REAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69 2.1. Produccin ....................................................................................................................................... 69 2.2. Investigacin y desarrollo ................................................................................................................ 69 2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70 2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70 2.5. Plaza / Distribucin ......................................................................................................................... 70 2.6. Servicio al cliente............................................................................................................................. 71 3. DEPARTAMENTALIZACIN .............................................................................................................. 71 4. SISTEMA DE INFORMACIN ............................................................................................................. 73

IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76

1. METODOLOGA .................................................................................................................................... 76 1.1. Resultados pretest y observacin y anlisis de informacin de la organizacin ............................ 77

V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIN INTERNA EN PARMALAT LTDA.................................................................................... 87

1. SELECCIN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .................................. 87 1.1. Poblacin ......................................................................................................................................... 87 1.2. Determinacin de la muestra ........................................................................................................... 88 1.3. Elaboracin de la encuesta .............................................................................................................. 90 1.4. Presentacin de resultados (tabulacin de las encuestas) ............................................................... 94 2. ANLISIS POR VARIABLES.............................................................................................................. 138 2.1. Comunicacin ................................................................................................................................ 138

2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140 2.3. Clima organizacional..................................................................................................................... 142 2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142 3. MATRIZ DOFA COMO ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ......................................................... 145

VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMENTA TUS SUEOS ... 150
1. IDENTIFICACIN DE LA CULTURA COMN O DESEADA ......................................................... 150 2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN .................................................... 151 3. PLAN DE COMUNICACIN INTERNA ............................................................................................ 151 3.1. Plataforma estratgica de stakeholders ......................................................................................... 152 3.2 Plan de medios o criterios de accin ............................................................................................. 160 4. PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN ......................................................................................... 198 5. MONITOREO, MEDICIN Y REVISIN CONTINUA..................................................................... 199

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 203 ANEXOS ............................................................................................................................ 206

ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207 ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228

LISTA DE TABLAS Tabla 1. Elementos de la Comunicacin ................................................................................ 8 Tabla 2. Funciones de la comunicacin en las organizaciones ............................................ 10 Tabla 3. Flujos de la Comunicacin ..................................................................................... 12 Tabla 4. Tendencias de la investigacin en la comunicacin organizacional ...................... 13 Tabla 5. Modelo de organizacin y esquema de poder empresarial ..................................... 15 Tabla 6. Tipos de comunicacin interna ............................................................................... 18 Tabla 7. Recursos de medios de comunicacin interna segn ventajas o limitaciones ........ 20 Tabla 8. Elementos del modelo de estructuracin de la comunicacin interna.................... 24 Tabla 9. Caractersticas de la direccin de comunicaciones ................................................ 26 Tabla 10. Caractersticas de la cultura organizacional ......................................................... 30 Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a travs de la gestin de comunicacin organizacional ....................................................................................................................... 32 Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34 Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35 Tabla 14. Caractersticas medibles del clima organizacional ............................................... 37 Tabla 15. Clasificacin de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40 Tabla 16. Dimensiones de la gestin del talento humano .................................................... 45 Tabla 17. Correlacin entre intereses y objetivos segn origen ........................................... 47 Tabla 18. Proceso de gestin del talento humano ................................................................ 49 Tabla 19. Variables e indicadores de investigacin ............................................................. 54 Tabla 20. Distribucin del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68 Tabla 21. Lneas de investigacin de Parmalat Ltda. ........................................................... 69 Tabla 22. Divisin de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75 Tabla 23. Comunicacin interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77 Tabla 24. Clasificacin de personal ...................................................................................... 79 Tabla 25. Sistemas de Informacin ...................................................................................... 80 Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83 Tabla 27. Aspectos crticos de la comunicacin en Parmalat Ltda. ..................................... 85 Tabla 28. Poblacin de Parmalat Ltda. en la planta de Cha (Cundinamarca) ..................... 87 Tabla 29. Distribucin de la poblacin de operarios ............................................................ 88 Tabla 30. Distribucin de la muestra .................................................................................... 88 Tabla 31. Distribucin de la muestra segn cargos y reas .................................................. 89 Tabla 32. Distribucin de la muestra segn rangos de edad ................................................ 89 Tabla 33. Distribucin porcentual de la muestra objeto de estudio segn sexo ................... 90 Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91 Tabla 35. Sntesis de anlisis de resultados ........................................................................ 143 Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA........................................................................... 145 Tabla 37. Grupos de valor estratgico ................................................................................ 153 Tabla 38. Factores de Anlisis............................................................................................ 155 Tabla 39. Plataforma estratgica de Stakeholders .............................................................. 156 Tabla 40. Plan de comunicacin interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159 Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165 Tabla 43. Red de comunicacin corporativa ...................................................................... 165 Tabla 44. Segmentacin de medios .................................................................................... 166 Tabla 45. Caractersticas de la Intranet .............................................................................. 167 Tabla 46. Contenidos especficos de la intranet ................................................................. 168 Tabla 47. Propuesta de Diseo Parmalat te informa .......................................................... 173 Tabla 48. Propuesta de Diseo Parmalat al da .................................................................. 176 Tabla 49. Propuesta de diseo Parmalat te informa Boletn ......................................... 180 Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184 Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184 Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitacin y actualizacin ................................ 185 Tabla 53. Modelo de contenido programtico para cursos ................................................. 188 Tabla 54. Tabla modelo contenido programtico para talleres .......................................... 189 Tabla 55. Modelo de contenido programtico para conferencias ....................................... 190 Tabla 56. Eventos de Integracin ....................................................................................... 191 Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193 Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicacin .............................................. 195 Tabla 59. Mapa de implementacin e indicadores de gestin ............................................ 200

LISTA DE GRFICAS Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica Grfica 1. Elementos de la comunicacin ............................................................................. 7 2. Estructura de la comunicacin interna de las organizaciones ............................ 17 3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72 4. Identificacin de remitentes en mensajes de la organizacin ............................. 96 5. Recepcin de informacin sobre eventos y actividades ..................................... 97 6. Acceso a informacin ......................................................................................... 99 7. Instancias de informacin ................................................................................. 101 8. Tipo de informacin dada por jefes .................................................................. 102 9. Acceso a dilogo con jefes ............................................................................... 104 10. Percepcin sobre la estructura de comunicacin interna ................................ 105 11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106 12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108 13. Conocimiento sobre los medios de comunicacin interna ............................. 109 14. Facilidad en el relacionamiento con los compaeros ..................................... 110 15. Gusto por el diseo de medios de comunicacin interna ............................... 111 16. Valoracin de la informacin en trminos de inters ..................................... 113 17. Percepcin sobre el impacto de los medios de comunicacin interna ............ 114 18. Preferencia sobre medios de comunicacin entre compaeros ...................... 115 19. Opinin sobre medios eficaces en la recepcin de informacin .................... 116 20. Uso de medios de comunicacin .................................................................... 117 21. Tipo de medio de comunicacin a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118 22. Medios mediante los que se recibe informacin ............................................ 119 23. Identificacin con los valores ......................................................................... 120 24. Acceso a los medios de comunicacin interna ............................................... 121 25. Valoracin de jefes sobre el rumor ................................................................. 122 26. Divulgacin de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124 28. Percepcin sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126 30. Percepcin sobre el personal directivo ........................................................... 127 31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128 32. Percepcin sobre opinin libre ....................................................................... 129 33. Percepcin sobre la opinin en la toma de decisiones.................................... 130 34. Consideracin sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131 35. Estrategias de divulgacin de actividades extracurriculares .......................... 132 36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133 37. Valoracin del tiempo para realizar actividades............................................. 134 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135 39. Percepcin sobre estabilidad laboral .............................................................. 136 40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137 41. Reglamentacin pausas de trabajo .................................................................. 138 42. Comunicacin corporativa .............................................................................. 152

Grfica 43. Grupos de valor estratgico en Parmalat ........................................................ 154 Grfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160 Grfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163

I TRODUCCI

La comunicacin interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas, ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de comunicacin organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer las necesidades de comunicacin de los empleados, se crear un ambiente de incertidumbre, rumores, desorientacin, falta de motivacin por parte de los diferentes miembros de la organizacin.

Gracias a la comunicacin se puede generar un buen clima laboral, lo cual se ver reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos fundamentales en los procesos internos de toda organizacin, fomentando el compromiso, motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de potenciar el sentido de pertenencia a la misma.

La falta de estrategias claras de comunicacin genera lentitud en los procesos, retrasa las respuestas, produce entropa e insatisfaccin lo cual se ver reflejado en la cultura y clima organizacional.

Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el papel que cumplen dentro de la organizacin, pero esto solo es posible si cada uno de ellos est informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organizacin, la misin, visin, filosofa, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con ellas, para as contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por ltimo,

la comunicacin interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la incertidumbre a nivel interno de la organizacin.

El objetivo del presente trabajo es disear un plan de comunicacin interna para Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa, apoyado en la implementacin de medios de comunicacin estructurados, que les permitan a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus diversas tareas. Una organizacin que se considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y promoviendo la construccin de ideas y sugerencias.

As, en el captulo I se exponen conceptos bsicos sobre los cuales se debe crear un plan de comunicacin interna, como la comunicacin, las funciones, los elementos, la comunicacin organizacional, los flujos de comunicacin en las empresas, la comunicacin interna, los tipos, los recursos de comunicacin interna, el rumor, el DirCom (Vase Ritter, 2005) y sus caractersticas, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como parte final de este captulo el diagnstico organizacional, conceptos que, de forma directa o indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicacin interna.

En el siguiente captulo, se presenta de forma general la metodologa bajo la cual se ejecuta la investigacin, y, se explica en este captulo el trabajo desarrollado por fases.

De esta forma, el siguiente captulo corresponde a la primera fase de la investigacin, captulo III, en el cual se presenta informacin de la multinacional Parmalat Ltda., historia, misin, visin, destinos de comunicacin, sectores econmicos, reas funcionales, organigrama y sistemas de informacin, con el fin de conocer de forma general las necesidades de Parmalat respecto a la comunicacin, y, as sentar las bases necesarias para la implementacin de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las metas de Parmalat Ltda.

Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al captulo IV, se presenta el prediagnstico, resultado de la investigacin general de la organizacin, metodologa, clasificacin del personal, estilo de organizacin, sistemas de informacin, realidad comunicacional y premisas.

La tercera fase, captulo V, corresponde al diagnstico general de la comunicacin interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creacin de la herramienta de recoleccin de informacin conducente al anlisis global de cada una de las variables seleccionadas: comunicacin, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se logra a partir de ste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la comunicacin y se presentan los resultados de la investigacin, ubicndolos por variables, que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de Parmalat, por ltimo en este mismo captulo se presenta el anlisis DOFA de Parmalat.

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las ventajas de los canales de comunicacin efectivos, pues stos contribuyen en la minimizacin de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustracin por parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es necesario crear nuevos canales de comunicacin de forma organizada y coherente para que la informacin se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura organizativa de la empresa.

Paso seguido, la cuarta fase, por ltimo se presentan las conclusiones correspondientes al captulo VI, en el que se formula el Plan de comunicacin interna, el cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicacin interna de Parmalat.

Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigacin y los anexos de la misma entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas tcnicas de las herramientas de recoleccin de informacin.

I. LA COMU ICACI Y LAS ESTRUCTURAS ORGA IZACIO ALES

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organizacin est definido por la comunicacin, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia que este proceso tiene en la vida de las organizaciones porque la estructura, extensin y alcance de la organizacin estn casi enteramente determinados por las tcnicas de comunicacin (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un Plan de Comunicacin Interno para la Multinacional Parmalat Ltda., propsito fundamental del trabajo investigativo que aqu se presenta, implic entender a las organizaciones como sistemas de procesamiento de informacin, es decir, entender que las organizaciones atrapan y filtran la informacin, la procesan en trminos de lo que ya han aprendido, la interpretan, la cambian y por ltimo actan sobre ella (Hall, 1996).

La relacin entre la comunicacin y las organizaciones se define desde dos horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que el insumo organizacional en el proceso de comunicacin proviene de los canales de comunicacin estructurados y de la posicin que la gente ocupa. () La interpretacin de las comunicaciones por los individuos est muy influenciada por sus posiciones organizacionales (Hall, 1996: 179).

Teniendo en cuenta lo anterior, en este captulo se presentarn los aspectos esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando para ello los componentes y las funciones de la comunicacin, como un acto mediado por el lenguaje; la comunicacin organizacional en trminos de la comunicacin interna; la

cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnstico organizacional como herramienta de anlisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1.

1. U ACERCAMIE TO A LA COMU ICACI Y SU DI MICA

Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible entonces sealar que a partir de ste los individuos toman conciencia de s, objetivando su mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e interpretable para los dems. En el marco de tal complejidad, la comunicacin se ha configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicacin, pero dado tambin el inters de otras disciplinas como la sociologa, la psicologa, la antropologa, la poltica, la lingstica, la administracin entre otras, sta no se ha reducido simplemente a entender el proceso mediante el cual se construye la informacin y se operacionaliza en la vida, todo lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas interdisciplinarias.

En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicacin como objeto de estudio, a manera de ilustracin la psicologa se aproxima a la comunicacin desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a travs de la reciprocidad en la informacin, definida por la comprensin e interpretacin que los individuos hacen de la misma, sin distincin entre comunicacin no verbal y verbal y, la comunicacin interindividual o intergrupal (Hall, 1996).

Para el enfoque lingstico la comunicacin se define como el proceso de transmisin de informacin desde un emisor a un receptor a travs de un medio, proceso en el que se hace necesario que en la transmisin y la recepcin de dicha informacin se utilice un cdigo especfico, respondiendo a dos operaciones cognitivas bsicas: codificacin por parte del emisor y decodificacin por parte del receptor (Alonso, 1998).

En adelante la nocin de organizaciones y la nocin de estructurales organizacionales sern asumidas de manera

indistinta

En suma, la comunicacin implica un proceso de interrelacin entre dos o ms individuos a travs del cual se transmite un tipo de informacin, como se mencionaba anteriormente. Se considera entonces que la informacin parte de un emisor, en donde sta asume un cdigo preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la informacin, con el propsito de que el receptor pueda decodificar la informacin recibida, siempre y cuando sta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitar la comunicacin, toda vez que ste determinar el carcter cognitivo, valorativo y procedimental que la comunicacin adquiere en el momento en que la informacin es apropiada y significada por los individuos.

1.1. Elementos de la comunicacin

La comunicacin, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en diferentes sentidos, como se observa en la grfica siguiente: fuente; emisor o codificador; cdigo - reglas del signo, smbolo -; mensaje primario - bajo un cdigo -; receptor o decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias y, la retroalimentacin o realimentacin - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -.

Grfica 1. Elementos de la comunicacin

Fuente: (La Comunicacin, 2008)

De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicacin, se entiende que la fuente se define como el lugar del cual surge la informacin o, en otros trminos, el lugar en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operacin de codificacin del mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor activo2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario.

Las relaciones entre el emisor y el receptor estn mediadas a su vez por el cdigo, el mensaje, el canal, el referente, la situacin, la interferencia o barrera y la retroalimentacin; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propsito dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Vase al respecto la tabla 1).

2 El receptor pasivo, slo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo almacena dando origen a la retroalimentacin.

Tabla 1. Elementos de la Comunicacin Elemento Fuente Descripcin Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor organiza para trasmitir su mensaje. Mensaje Contenido de la informacin (ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor) bajo el propsito de comunicarse con el emisor. Canal Medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Es tambin conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje (espectro electromagntico, las telecomunicaciones, el aire en el caso de la voz o el hilo telefnico en el caso de una conversacin telefnica. Referente Situacin Interferencia barrera Realidad que es percibida a travs del mensaje. Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo. o Perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del sonido en la conversacin o la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la escritura en un viaje, la disfona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin se denomina como ruido. Retroalimentacin Condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, o realimentacin siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea (mensaje retorno). de deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor, puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Es importante destacar que la retroalimentacin completa el ciclo de la comunicacin.

1.2. Funciones de la comunicacin

La comunicacin cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden sealar principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora.

En el caso de la funcin informativa, sta se encuentra relacionada con la transmisin y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben informacin y la apropian.

Respecto a la funcin afectivo-valorativa de la comunicacin, el emisor otorga a su mensaje la carga afectiva que l mismo demande, de ah que no todos los mensajes conlleven la misma emotividad. Este tipo de funcin se advierte de suma importancia en la estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construccin de una imagen de s mismo y de los dems.

Por su parte, la funcin reguladora est determinada por la intencin de regular la conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad autorreguladora de la comunicacin del individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicacin el individuo logra mayor claridad si el mensaje que emite est siendo entendido y comprendido y, en caso contrario autorregula la comunicacin que se emite para orientarla de nuevo.

Valdra la pena sealar que los procesos comunicativos al interior de las organizaciones, cumplen, adems de las funciones arriba esbozadas, funciones de control, motivacin, expresin emocional e informacin como se describen en la Tabla 2.

Tabla 2. Funciones de la comunicacin en las organizaciones Funcin Control Descripcin Funcin en la que la comunicacin formal o informal controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados. Motivacin Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qu es lo que se debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se constituyen en factores de motivacin. Expresin emocional Gran parte de los empleados de una organizacin observan su trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones. Informacin La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.

Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicacin, por lo que ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicacin, de all que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definicin bsica principal consiste en la transmisin de informacin de un sujeto a otro en un contexto determinado.

Finalmente, la comunicacin puede concebirse como parte constitutiva del contexto social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicacin por fuera de ste. Por consiguiente, la comunicacin se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del

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comportamiento; se trata, por decirlo de algn modo, de una antropologa de la comunicacin, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe.

2. LA COMU ICACI ORGA IZACIO AL

La comunicacin organizacional se define como el conjunto de instrumentos y mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integracin de los miembros de las organizaciones a proyectos estratgicos y administrativos, con clara conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propsitos misionales definidos por la organizacin.

De otro lado, la comunicacin organizacional tambin contribuye en el logro de la coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus reas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicacin organizacional orienta las actitudes de los miembros de stas, los cuales deben corresponder a la cultura organizacional deseada.

En consecuencia con lo anterior, la comunicacin organizacional es el componente principal en la estructuracin de las organizaciones, de vital importancia en la difusin de polticas organizacionales, la identificacin clara y precisa de los objetivos o propsitos, en el diseo de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a travs de los cuales la organizacin cobra sentido. Asimismo, la comunicacin organizacional convoca a los miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organizacin. Este ltimo aspecto es crucial en virtud al papel que desempea la comunicacin en la construccin de una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organizacin.

En una organizacin eficiente y eficaz la comunicacin circula en varias direcciones - vase la tabla 3 - lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas concretas, que incidan en los principales flujos de comunicacin, a saber, la comunicacin descendente, comunicacin ascendente y comunicacin cruzada (Pizzolante, 2001).

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Tabla 3. Flujos de la Comunicacin Flujo Comunicacin descendente Descripcin Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia otros que ocupan niveles inferiores en la jerarqua

organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicacin es que la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos por parte de la alta direccin no asegura la comunicacin; de hecho, muchas de las rdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentacin para determinar s la informacin se percibi tal como era la intencin del emisor. Comunicacin ascendente Viaja desde los subalternos hacia los superiores y contina ascendiendo por la organizacin. El problema que presenta este flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial, la informacin desfavorable. Sin embargo, la

transmisin objetiva de informacin es esencial para fines de control. La alta direccin necesita conocer especficamente los hechos sobre el desempeo de los procesos y de sus funcionarios. Comunicacin cruzada Se utiliza para acelerar la circulacin de la informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de informacin entre funcionarios de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia directa entre s.

Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de globalizacin ha jalonado una gran revolucin tecnolgica basada en las

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telecomunicaciones, la informtica y la comunicacin, las cuales tienen el poder de amplificar y hacer posible procesos sociales, econmicos, polticos y culturales que afectan y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolucin, adems de hacer evidente la importancia de los aparatos tecnolgicos a los que la mayora de personas y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la comunicacin termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la informacin sobre los intereses concretos a los que se ha visto abocada la comunicacin vase la tabla 4 basada en la periodizacin que al respecto hace Pizzolante.

En este contexto, la comunicacin organizacional se convierte en el elemento primordial con el cual las organizaciones hacen una gestin econmica, por ejemplo, coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios en diferentes partes del mundo. Es en este punto donde radica la importancia de la comunicacin organizacional, entendida como la integracin de todas las formas de comunicacin de una organizacin, con el propsito de fortalecer y fomentar su identidad, y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y transmitirla (Ibid.).

Tabla 4. Tendencias de la investigacin en la comunicacin organizacional Perodo de anlisis 1940 La prioridad de estudio de la comunicacin resida en determinar las formas para que los medios de comunicacin descendente dirigida a los empleados fueran ptimos. En esta dcada se consideraba que un empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas emitan publicaciones escritas. 1950
En esta dcada se estudian tres importantes aspectos de la comunicacin organizacional:

Tendencia investigativa

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Perodo de anlisis

Tendencia investigativa

a. Los efectos de las redes de comunicacin de grupos reducidos en el rendimiento de la organizacin y en las actitudes y comportamiento de cada miembro del grupo. b. La relacin que existe entre las actitudes y la percepcin de los miembros de la organizacin respecto de la comunicacin

(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el trabajo.

c. La distorsin de los mensajes en la comunicacin ascendente 1960 En esta dcada la investigacin sigue el camino iniciado en la dcada anterior, adems de concluir que un supervisor eficiente es aquel que est orientado hacia la comunicacin, pidiendo y persuadiendo en lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Adems es abierto para transmitir la informacin a los empleados. Tambin se concluy que los enfoques participativos en la toma de decisiones llevan a niveles ms altos de estado de nimo y satisfaccin en el empleado. 1970 Las investigaciones orientadas a identificar lderes eficaces

concluyeron que no existe un estilo particular de comunicacin que sea el mejor en todas las organizaciones, sino que cada organizacin exige una combinacin diferente de actitudes y conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Adems se prob que los empleados tienden a distorsionar ms los mensajes que son negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables). 1980 En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se observ una incipiente preocupacin por analizar las rutinas productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales de medios de comunicacin (Gonzlez Molina, 1985, 1986, 1988), as como el acceso desigual de partidos polticos y candidatos a los medios informativos, principalmente en los procesos electorales

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Perodo de anlisis

Tendencia investigativa

(Gonzlez Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991, Aceves, 1993). Era de la Se concibe convertir el conocimiento en algo til y productivo. En la actual era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrializacin, basada en el conocimiento y en el sector terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es la de propiciar una posicin interactiva en la que se puede cuestionar a los dems de manera franca, as se tienen mejores oportunidades de llegar a un acuerdo del grupo.

Informacin (Actual)

Es necesario sealar que de conformidad con la teora de las organizaciones, la comunicacin organizacional establece el modelo de organizacin y el esquema de poder empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administracin general, sealaba tres (3) principios estrechamente relacionados con la comunicacin organizacional: unidad de direccin, cadena de escalafn y unidad de mando, los cuales representan una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones (Teora de las organizaciones, 2008).

Tabla 5. Modelo de organizacin y esquema de poder empresarial Principios Unidad de direccin Un slo superior Estructura por rea, para evitar distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la direccin, est relacionado con el flujo descendente de la informacin (comunicacin vertical). Cadena de escalafn El orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de informacin, est relacionado con un flujo ascendente y

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Principios

Estructura descendente de la informacin, de igual modo con la comunicacin horizontal.

Unidad de mando

Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este ltimo, est relacionado con el flujo descendente de la informacin.

Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la satisfaccin en el trabajo de los empleados - est relacionada con la retroalimentacin recibida por parte de sus superiores.

2.1. La comunicacin interna

Dentro de la comunicacin organizacional y dentro de estructuras organizacionales se advierte la importancia que tiene la comunicacin interna, se afirmaba en el apartado anterior que sta es la clave de la motivacin, permitiendo que la gente reconozca la libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto que redundar en mayores niveles de satisfaccin en su lugar de trabajo y en una mayor fidelizacin de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, as como una reduccin de situaciones de conflicto con los pblicos externos.

No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestin de comunicacin interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradjicamente, esto se debe a que la comunicacin es una facultad inherente a la condicin de cada individuo; sin embargo, la comunicacin interna de una organizacin precisa de una estructura adecuada que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso.

Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicacin organizacional Ritter ha afirmado que:

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En la mayora de las organizaciones, todos son los dueos de las comunicaciones internas. El personal porque interacta y cuando lo hace define sus propias pautas de comunicacin en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque creen que cuando bajan lneas comunican, al igual que los supervisores y gerentes. El rea de recursos humanos porque est en la propia naturaleza de los programas de induccin y capacitacin, comunicar. Los comunicadores institucionales y de marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicacin, principalmente las mediticas. El mayor problema es cuando, a raz de esta superposicin de reas de incumbencia, la comunicacin interna pasa a ser tierra de nadie y la direccin no tiene poltica en absoluto al respecto, porque entiende bajo el concepto de comunicacin algo totalmente distinto a lo que es realmente (2005:65) Ahora bien, es importante tambin no pasar por alto que la comunicacin interna est dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la organizacin, por tanto sta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.

Grfica 2. Estructura de la comunicacin interna de las organizaciones

Fuente : (Gmez, 2007)

De acuerdo a lo anterior, la comunicacin interna en las organizaciones puede definirse segn su grado de formalidad (informal o formal) o, segn el sentido adoptado (horizontal o vertical ascendente o descendente ). De otra parte, tambin puede ser clasificada la comunicacin interna de las organizaciones en ascendente, descendente y oblicua o transversal (Tabla 6).

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Tabla 6. Tipos de comunicacin interna Tipos de Comunicacin Interna Comunicacin ascendente Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarqua, es decir, de los empleados a los directivos, su principal objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados con los trabajos desarrollados Comunicacin descendente Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua, es decir de los directivos a los empleados, su principal objetivo es dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en el trabajo Comunicacin transversal oblicua o Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerrquicas de la organizacin, su principal objetivo es la integracin de todo el personal. Fuente: (Gmez, 2007) Estructura

En este orden, la comunicacin interna contribuye en el propsito de incrementar la calidad del clima laboral en trminos de: Conocimiento claro sobre la organizacin posibilitando la construccin del

sentido de pertenencia. Integracin de las reas de la organizacin estancadas respecto a las

actividades aparentemente independientes. Establecimiento y divulgacin de conductos regulares, disminuyendo la

incertidumbre y la indeterminacin de procesos organizacionales, reduciendo por tanto, tiempos y costos. Difusin de los logros conseguidos por la empresa. Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la direccin

general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posicin en la escala jerrquica de la organizacin.

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Promocin de la comunicacin a todas las escalas jerrquicas. Fluidez de la informacin en todos los sentidos - multidireccional -. Descentralizacin de la informacin, lo que permite el uso colectivo de la

informacin. Creacin de espacios para el intercambio de informacin y opinin.

No obstante, para que la comunicacin interna sea dinmica y funcional, es preciso generar una serie de acciones a travs de diversos sistemas, medios y espacios de comunicacin, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboracin de balances sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicacin y sugerencias, las oficinas de atencin a diferentes pblicos, entre otras estrategias.

Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que fungen de puente de comunicacin como son las carteleras, correo interno y el memorando; sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atencin necesaria, no existe una especie de cultura de informacin a travs de ellas; el correo interno, no todo el personal tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrnico como canal de comunicacin; y por ltimo memorandos, herramienta ms usada, pero que en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.

Una necesidad de las organizaciones es la de realizar anlisis detallados sobre los medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos medios de comunicacin que puedan ser implementados, que sirvan como canales de comunicacin para el personal de la organizacin y, replantear, en consecuencia, los medios existentes de forma lgica y peridica que le brinde la informacin a todos los empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicacin tiles al interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla.

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Tabla 7. Recursos de medios de comunicacin interna segn ventajas o limitaciones Recurso Ventajas/desventajas Tradicionales Convenciones anuales Publicaciones institucionales, revista interna o ews Herramienta estratgica de comunicacin, principalmente en los equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas. Herramienta que sirve para la recoleccin de informacin bsica y general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y colaboracin de los empleados. Es un medio que mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades que ocurren en el interior de la organizacin. Manual del empleado Guas en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas relacionadas con las funciones y los cargos que desempean los empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa. Comunicaciones escritas o memorandos Comunicacin breve, de contenido limitado que se emplea internamente en las empresas para mantener una adecuada informacin entre los diferentes miembros que pertenecen a la organizacin jerrquica de cada institucin, son un medio til para transmitir los cambios que se produzcan en las distintas polticas y procedimientos de la empresa que no estn reflejados en el manual del empleado. Boletn informativo Publicacin, generalmente semanal o mensual, en la que se puede encontrar informacin de acontecimientos importantes, reuniones o novedades de la organizacin. Reuniones Las reuniones son un espacio de comunicacin que tiene el propsito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de
la sesin y transmitir la convocatoria a todo el personal.

Facilitan el dilogo y fomentan las relaciones personales entre empleados que no suelen interactuar entre s frecuentemente por encontrarse separados.

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Recurso Comunicaciones informales

Ventajas/desventajas Comnmente llamados rumores. Tambin aluden al intercambio espontneo de informacin que se produce entre los empleados de la organizacin.

Gestin mediante paseos

Utilizada para controlar la comunicacin informal, consiste en un recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer sugerencias, comentarios o reclamos.

Carta al personal o circular

Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o entidades una informacin de inters general. Este tipo de texto se caracteriza porque es la reproduccin en serie de un mismo contenido dirigido a diversos lectores que tienen inters en l. Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir informaciones importantes tales como resultados, cambios en la organizacin, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma mltiple con un destinatario comn sino personalizado.

Carteleras

Es un medio de comunicacin muy efectivo. Debe estar ubicado en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener informacin general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido est ordenado para que visualmente sea de rpida lectura y notorio el cambio peridico de su informacin. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.

Cuadernillo de bienvenida

Cualquier persona que ingresa a una institucin necesita saber a qu organizacin se ha incorporado. Para ello algunas

organizaciones disean este material que tentativamente puede incluir una sntesis histrica, las normas internas, su organigrama,

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Recurso sus integrantes, etc. Folletos

Ventajas/desventajas

Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARP) o Qu hacer frente a un accidente laboral. Se pueden disear sencillos y prcticos trpticos para el personal en el contexto de campaas de concientizacin interna.

Lnea abierta o lnea directa

Lnea telefnica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes de la organizacin y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y rea a la que pertenecen. Los mensajes sern revisados por el responsable, quien a los pocos das debe dar respuesta a los mensajes

Buzn de Comunicaciones

Permiten que todos los integrantes de la organizacin se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organizacin sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse en cuenta los mensajes annimos. uevas tecnologas

Videoconferencia o la intranet

Se estn convirtiendo en una de las herramientas ms utilizadas en

la comunicacin empresarial. Por su inmediatez e interactividad permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados

E-mail

Rapidez, interactividad, multidifusin, facilidad de fijacin del destinatario. El correo electrnico o e-mail es un sistema mediante el cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre s a travs de mensajes electrnicos escritos que son enviados mediante los terminales de las computadoras personales conectados a una red. Uno de los problemas es que al ser muy fcil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya un exceso de informacin.

Intranet

Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rpido e instantneo. Slo requiere un acceso a red.

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Recurso Listas de distribucin y foros de discusin por Internet.

Ventajas/desventajas Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia.

2.1.1. El rumor

El rumor o comnmente llamado el radio pasillo, segn Ritter (2005), es el flujo de informacin a travs de canales no institucionalizados por la organizacin. Generalmente, la informacin transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de inters para los empleados; no tiene en cuenta escalas jerrquicas, circula en todos los sentidos debido al carcter de informalidad.

El rumor o radio pasillo puede ser incluso ms eficiente que los canales formales de informacin, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y externos -; adems el mensaje llega antes o ms rpido de que sea transmitido oficialmente, pues no tiene que cumplir ningn tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco tiene que contar con su aprobacin para ser divulgado.

El radio pasillo transciende las barreras de la organizacin. Los empleados de la organizacin abren nuevos espacios de informacin y comunicacin en lugares y circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y merienda, encuentros espordicos que terminan en conversaciones acerca de temas de inters relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta informacin que circula a travs de estos canales informales, puede ser verdica o no y, en muchas ocasiones puede ser una amenaza para la institucin.

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2.2. La estructuracin de un modelo de comunicacin interna

Actualmente la comunicacin interna est siendo reconocida por las empresas que la aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos estratgicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestin de la comunicacin dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de informacin, disminuyendo as en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1).

Aunque la comunicacin es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupacin por la calidad en todos sus mbitos de gestin, las pioneras en desarrollar modelos de comunicacin importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una herramienta de gestin y un signo exterior de modernidad (Ibid.).

En el trabajo de investigacin espaol titulado El liderazgo en comunicacin interna y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital Humano (2002), se concluy que un modelo de estructuracin de la comunicacin interna se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del modelo de comunicacin: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologas como la intranet. Vase al respecto la tabla 8.

Tabla 8. Elementos del modelo de estructuracin de la comunicacin interna Elementos Descripcin

Variables del modelo Participacin de todas las instancias y los miembros de la de comunicacin organizacin. Suma de escucha, informacin y emocin. Creacin de departamentos de comunicacin interna que acten como facilitadores, estructurando las funciones de comunicacin y prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el

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Elementos

Descripcin liderazgo interno (equipo directivo). Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditoras y contratar consultora; crear planes estratgicos de comunicacin interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la comunicacin; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo como en posiciones dentro del organigrama.

Responsabilidad compromiso equipo directivo

y La apropiacin por parte del equipo directivo de la comunicacin del interna como una herramienta de gestin y un aspecto fundamental de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario cambio de mentalidad. Preocupacin por las habilidades

comunicacionales de los equipos directivos y la creacin de un departamento de comunicacin interna como garante del modelo. Fortalecimiento nuevas de Potenciar la intranet, como la herramienta que ms se adapta a las

tecnologas actuales necesidades de comunicacin interna, para ello se hace

para la comunicacin necesario crear un portal del empleado que contemple las tres caractersticas imprescindibles para consolidar un modelo de liderazgo y prevencin de cambios fuertes: inmediatez,

interactividad y estilo coloquial.

El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de comunicacin interna. El punto dbil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto porcentaje de los miembros de la organizacin no tienen acceso a ordenadores conectados a la red (mayoritariamente el personal de produccin). Si este personal queda al margen del sistema el modelo no ser efectivo.

2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom)

Hoy en da las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no slo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por

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transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempee ese nuevo rol de gerenciar la comunicacin de forma estructurada en la organizacin (Vase Ritter, 2005).

As, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura responsable de la gestin estratgica de la comunicacin externa e interna de la organizacin, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de comunicacin empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la organizacin.

Tabla 9. Caractersticas de la direccin de comunicaciones Caractersticas Estratega eficaz Descripcin Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto como habilidad propia como para la organizacin. Los estrategas deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo inmediato y proyectarse a largo plazo. Generalista Tener una visin integral e integradora, visin holstica de la organizacin, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es una suma de todos los departamentos o reas y, que sin la interaccin de stas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir los objetivos propuestos para el bienestar de la organizacin. Por el contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y objetivos para los cuales ejercen. Polivalente Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene todo director de comunicaciones, ste es el creador de modos de accin, es el estratega de polticas internas y externas de comunicacin, se encarga del buen funcionamiento de los canales

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Caractersticas

Descripcin formales internos de comunicacin de la organizacin, apoya procesos de investigacin organizacional, apoya proyectos de imagen corporativa, relaciones pblicas, colabora en el rea de recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y, por ltimo, es consultor incondicional en todo lo relacionado con estrategia de comunicacin de la empresa.

El xito de la direccin de comunicaciones reside en asumir el reto de definir y gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputacin de la organizacin3, por consiguiente la direccin de comunicaciones debe orientarse bajo un pensamiento, actitud e intencin estratgica.

La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la satisfaccin de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organizacin, por tanto es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena funcin dentro de la organizacin, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los objetivos. Como individuo, el responsable de la direccin de comunicaciones debe ser un gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organizacin.

Se hace necesario que asuma una actitud crtica, no conformista, ya que debe proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno; debe ser una persona flexible a los cambios, situndose en la interaccin de las fuerzas del entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organizacin.

La imagen es el balance de la organizacin, es la percepcin que se crea en el pblico de la organizacin en determinado momento, mientras que la reputacin es la suma de todas estas imgenes. Dicha imagen es controlada por la misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a travs del tiempo; genera expectativas en el pblico. Por otro lado, la reputacin es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la reputacin es controlada directamente por el pblico, en oposicin a la imagen, la reputacin no se construye sino se gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor.

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La direccin de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz

de

agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que se proponga la organizacin; debe generar confianza tanto en los empleados como en el personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente ms competencias y conocimientos.

El responsable de la direccin de comunicaciones debe asumir la actitud de liderazgo estratgico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la totalidad de las acciones comunicacionales de la organizacin.

Un liderazgo que identifique metas posible as como planear la forma en que se deben adquirir habilidades necesarias para la realizacin de tareas; un liderazgo orientado a apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con sus respectivas funciones. La direccin de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de: Un lder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la organizacin; un lder que estimule y apoye la autonoma de los trabajadores generando sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organizacin. un lder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes; un lder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las objeciones y estar abiertos a los cambios externos.

Del buen desempeo de la direccin de comunicaciones depende la evolucin y el xito de la organizacin. Una adecuada y correcta organizacin, planeamiento e implementacin de estrategias lleva a obtener ms y mejores resultados, tanto para la direccin como para el funcionamiento de la organizacin, proyectando una buena imagen y reputacin al pblico, ganando su respaldo y confianza .

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3. CULTURA ORGA IZACIO AL

La cultura podra concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible la unin en una organizacin, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, los cuales se manifiestan en elementos simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, cumpliendo las funciones de:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y, el compromiso con metas relevantes.

Por esta razn, es importante fortalecer la cultura propia de la organizacin, ya que gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implcitas que rigen el comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicacin entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia.

Adicionalmente, a travs de una cultura organizacional y, una bien establecida, estrategia de comunicacin interna se podrn obtener mejores resultados en el interior de la organizacin. Suele haber discrepancias en cuanto a la definicin de cultura

organizacional, sin embargo, hay consenso en el hecho de que la cultura organizacional

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designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una organizacin de otras (Becker citado en Robbins, 1987:440).

Un anlisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete caractersticas, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una organizacin: Autonoma individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeopremio, tolerancia frente al conflicto y tolerancia frente al riesgo (Campbell et al.,

1970:393). Tales caractersticas se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por todos los miembros respecto a la organizacin (Vase tabla 10).

Tabla 10. Caractersticas de la cultura organizacional Caractersticas Autonoma individual Estructura Descripcin Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organizacin. Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisin directa que la organizacin utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado Apoyo Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. Identidad Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular. Desempeo-premio Es el grado en que la distribucin de premios o reconocimientos dentro de una organizacin se basan en criterios relativos al desempeo. Tolerancia conflicto al Es el grado de conflicto permitido
en las relaciones entre

compaeros y equipos pos de trabajo, as como el deseo de ser honesto y sincero ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo

Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa, realice innovaciones y asuma riesgos

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Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la direccin de la organizacin le gustara que existiesen.

Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la direccin al interior de la organizacin, la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que se dan por descontado, entre ellos, podemos enumerar cmo se hacen las cosas dentro de la empresa, qu es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores o, las normas y costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guan a los individuos dentro de lo que es lo aceptado en la organizacin (Sabater et al.,2005).

Lo anterior es de suma importancia, pues si la direccin conoce bien la estructura de la cultura organizacional que se ha formado al interior de su organizacin, entonces antes que procurar moldearla, puede ser aprovechada como un factor que, sabindolo gestionar, puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende.

Las ideas son las proposiciones o valores reconocidos como vlidos por los miembros de una organizacin independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que los miembros de una organizacin reconocen legtimamente. De este modo, los valores pueden ser definidos como los ideales que comparten y aceptan, explcita o implcitamente, los miembros de una organizacin, y que influyen fuertemente en su comportamiento (Nio y Cerro, 1990: 13).

No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organizacin tienen una relacin de causa-efecto generando conductas y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habr sanciones, o por lo menos recriminaciones, para quien acte al margen de lo reconocido como verdadero por los miembros de la organizacin.

Se llega as al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organizacin. En

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efecto, del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre las correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sancin y, con ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra [que las creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organizacin] pueden alcanzar importancia prctica slo si se insertan en un contexto normativo (Alexy, 1994:150 y 151).

En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su utilidad en la definicin de fronteras al crear lo distintivo entre la organizacin respecto a las dems, y, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.

De igual forma, la cultura organizacional tambin fomenta el compromiso ms all del inters personal de cada individuo que hace parte de la organizacin; incrementa la estabilidad del sistema social al cumplir una funcin de cohesin social que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares orientadores del actuar de los miembros. Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados (Robbins, 1990:601).

Existe una estrecha relacin entre la comunicacin organizacional y la cultura organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentacin de sus informes financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una adecuada gestin de la comunicacin organizacional fortalecen su good will o buen nombre de marca as como su reputacin corporativa.

Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a travs de la gestin de comunicacin organizacional Aspectos organizacionales Objetivos, misin, visin y principios de la organizacin Procesos de reorganizacin empresarial Cambios en la imagen corporativa

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Aspectos organizacionales Imagen de solidez corporativa (no financiera) Cambios en la estrategia corporativa Estrategias laborales de alto impacto Sistemas de control y auditoria Calificacin de valores Desarrollo organizacional Promocin de la calidad de vida Preservacin y cuidado del entorno y del medio ambiente Relaciones favorables con la comunidad en donde opera Desarrollo de buenas prcticas y relaciones laborales

Los aspectos organizacionales fortalecidos mediante la gestin de la comunicacin expuestos en la tabla 11, representan un capital valioso para la organizacin, que no puede ser desperdiciado; por el contrario, una adecuada gestin de comunicacin organizacional contribuye a que dicho capital de cultura organizacional trascienda y comunique lo que realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicacin y a travs de ella, que se direcciona una organizacin hacia sus objetivos y se logran establecer relaciones slidas y duraderas con todos los stakeholders o integrantes internos y externos de la organizacin.

Es de esta manera que la comunicacin organizacional permite que el concepto de responsabilidad social empresarial ample sus horizontes y no se limite a informar solamente a los inversionistas; puesto que existen otros grupos de inters, tanto internos como externos, de importancia y beneficio para la organizacin, al informarles y comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prcticas, se fortalece y se promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.

De esta forma se integra la comunicacin organizacional a la cultura organizacional. Slo a travs de la comunicacin se puede crear una relacin fundada en valores comunes que genere confianza, estructure los modos de pensamiento, imponga conductas y cohesione comportamientos. As, con una oportuna, coherente y consistente comunicacin

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estratgica y corporativa, la responsabilidad social empresarial gestionada con claros y bien diferenciados roles y enfoques de sus grupos de inters, cuida la reputacin de la empresa como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensin entre una organizacin y sus audiencias.

De este modo, el aporte de la comunicacin organizacional al logro de la cultura organizacional es primordial en el fortalecimiento de prcticas ticas y socialmente responsables, por este motivo se debe proponer una comunicacin estratgica que debe ir ms all de las relaciones pblicas o la publicidad hasta llegar a una simtrica actitud empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que hacemos, no slo de aquello que decimos (Pizzolante, 2004:230).

De esta manera, la comunicacin organizacional le permite a una organizacin construir percepciones en el juicio colectivo al anunciar lo que hace a todos sus stakeholders y, de esta forma constituir una red de aliados, conformada por organizaciones y personas que estn dispuestas a defenderla y hacer pblicas sus opiniones para que contine existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la organizacin, dentro y fuera. No se trata de vociferar a los cuatro vientos lo buena que es la empresa, para ello hay estrategias ticas y transparentes que pueden buscar el punto de equilibrio del hacer y del decir qu hago (Ibid.:229).

Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional Condiciones Drstica crisis Descripcin Las crisis son la oportunidad propicia para convencerse de la necesidad de cambios. Rotacin liderazgo Incipiente organizacin en el Un nuevo liderazgo a alto nivel promueve nuevos valores con gran energa y perseverancia. Cuanto ms joven es una organizacin, menos arraigada es su cultura organizacional

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Condiciones Cultura dbil

Descripcin Las culturas dbiles son ms dciles al cambio que las culturas fuertes.

Pero la cultura organizacional no siempre es una ventaja. Si bien la cultura es un importante catalizador del compromiso organizacional que repercute en beneficio de la organizacin, la cultura organizacional termina tambin por ser una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin. Y ello suele suceder cuando el [entorno en el que opera] la organizacin es cambiante. En los casos [en los que el entorno] est pasando por un cambio rpido, la cultura arraigada quiz ya dej de ser adecuada (Robbins, 1999: 445). De este modo, el arraigo en la cultura organizacional tradicional es una ventaja en entornos estables, pero puede representar una carga que dificulta la adaptacin a las transformaciones en entornos cambiantes.

De necesitarse un cambio en la cultura organizacional, es importante considerar la aplicacin de algunas estrategias, las cuales, no obstante, al aplicarse no garantizan plenamente s habrn cambios inmediatos. Al respecto, el proceso puede durar aos, sin embargo, la persistencia en ellos coadyuva en el logro del cambio necesario (Vase tabla 13). Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional Estrategias organizacionales Disear modelos de alta gerencia como modelo positivo a seguir mostrando su comportamiento como ejemplo. Crear nuevos relatos, smbolos y rituales para remplazar a los tradicionales Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan los nuevos valores que se buscan Redisear el proceso de socializacin para ajustarlo a los nuevos valores Cambiar el sistema de recompensas para estimular la aceptacin

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Estrategias organizacionales del nuevo conjunto de valores Remplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales que deben cumplirse con rigidez Sacudir las subculturas actuales mediante transferencias, rotacin de puestos y/o despidos Promover el consenso y de paso la legitimidad de los cambios mediante la participacin de los empleados y la creacin de un clima con alto nivel de confianza

3.1. Clima organizacional

Muy ligado a la cultura organizacional se encuentra el clima organizacional, definido como un conjunto de propiedades medibles en un ambiente de trabajo, propiedades percibidas por quienes trabajan en l. Bajo esta perspectiva, el clima organizacional, es un elemento bsico en la obtencin de buenos resultados para la empresa, de ah que sea imperiosa la necesidad de adelantar investigaciones dirigidas a identificar los puntos crticos que afectan al personal, investigaciones y estudios que se convierten en un elemento clave para mejorar el logro de objetivos por parte de los empleados y reduzcan a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su motivacin o desempeo.

Para cualquier empresa es importante conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se hace mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, la mayora coinciden en la necesidad de medir las caractersticas del clima organizacional en dos partes: una, el clima organizacional existente en la

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actualidad, y otra, el clima organizacional ideal o como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos (Vase a la tabla 14). Tabla 14. Caractersticas medibles del clima organizacional Caractersticas Definicin Representa la percepcin que tienen los colaboradores acerca Estilo de supervisin de los supervisores. Si stos son abiertos o cerrados, apoyadores o directivos, considerados o no, firmes o dbiles, si mantienen canales adecuados de comunicacin con los subordinados, etc.. Oportunidad de desarrollo Representa el grado en que el individuo siente que su trabajo le da la oportunidad para su crecimiento personal, ya que percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas. Motivacin compromiso laboral y Representa el grado en que los empleados muestran inters por su trabajo, tratan de prosperar, son leales y estn

(relacin con la jefatura)

(involucramiento/identidad) comprometidos con su trabajo y la organizacin. Equipo y distribucin de Corresponde a la percepcin de los miembros sobre los personas materiales y la distribucin de las personas como medio para un buen funcionamiento en el grupo y operaciones de trabajo eficientes y efectivas. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la Recompensas (reconocimiento) adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo o viceversa Representa la percepcin que tienen los miembros acerca de Estructura la claridad o limitaciones de las reglas, procedimientos y trmites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo Estabilidad laboral Es el grado en que el trabajador percibe que su permanencia en la Organizacin est asegurada en la medida que cumpla

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Caractersticas las normas vigentes Nivel de trabajo

Definicin

Corresponde a la percepcin de los empleados acerca del monto de trabajo, la presin por alcanzar metas y objetivos, los tiempos involucrados y las probabilidades de dar cumplimiento a las exigencias de trabajo, dentro de los mrgenes prefijados

Relacin entre compaeros Corresponde a la percepcin de los compaeros de trabajo de trabajo (integracin) como personas amistosas, solidarias y cooperadoras Corresponde a la percepcin que las personas tienen respecto Beneficios a beneficios que se asocian con necesidades de orden bsico como salud, descanso, fallecimiento, permisos, etc. Corresponde a la percepcin que las personas tienen sobre el Autonoma grado de independencia y/o libertad que poseen para realizar el trabajo, la forma de solucionar los problemas, el nivel de responsabilidad en la toma de decisiones Corresponde a la representacin mental que se forma a partir Imagen de la organizacin de la percepcin que las personas tienen sobre el funcionamiento global, niveles de decisin, status y la estabilidad de la organizacin. Son juicios valricos que permiten diferenciar a la organizacin de otras. Metas comunes Corresponde a la percepcin que tienen las personas con relacin a la convergencia entre los objetivos

organizacionales y los propios Se refiere a la percepcin que las personas tienen respecto a Comunicacin
disponer de la informacin necesaria, tanto en cantidad y

calidad, como en oportunidad, para desempear su trabajo y sentirse integrado a la Organizacin Fuente: Martn, s.f.

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3.1.1. Ambiente laboral y gestin del talento humano

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, por lo que est directamente ligado con la satisfaccin laboral y, por tanto, en la productividad. Asimismo, est relacionado con el saber hacer del directivo, con los comportamientos de las personas, con las formas de trabajo, con las modalidades de relaciones laborales, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno de uno de los miembros.

El rea de recursos humanos (ARH) es una de las reas ms impactadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas advirtieron la importancia de considerar las personas como elemento esencial de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Lo anterior desvirta el principio organizacional de tratar a las personas como recursos organizacionales, puesto que es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para la organizacin, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa (Chiavenato, 2002:23).

Los mltiples cambios en el escenario mundial han transformado el esquema del trabajo; de un esquema de dominacin y poder se ha transitado a un esquema corporativo de colaboracin mutua y coordinada.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron significativamente en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. En este sentido, durante el siglo XX se pueden distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la informacin (Vase tabla 15).

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Tabla 15. Clasificacin de las eras organizacionales en el Siglo XX Eras La era de Contextos la Corresponde al periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que se extendi hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura

industrializacin clsica

organizacional burocrtica caracterizada piramidal y centralizada que hace

por su forma nfasis en la

departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsica de la administracin y el modelo burocrtico surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa poca. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecan de manera gradual, lenta e inexorable. era El ambiente y que se envolva orientaba las al

organizaciones

conservador

mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca

desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con los cambios externos, lo cual permita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de produccin: la eficiencia era la preocupacin bsica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de produccin mayores a costos menores. El modelo

40

Eras

Contextos organizacional se basaba en un diseo mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado

La

era

de

la Corresponde al periodo que va de la dcada de 1950 a la 1990. Se inici despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al internacional, tornndose cada vez ms intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el modelo burocrtico fue replanteado por la teora

industrializacin eoclsica

estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante este periodo surge la teora del sistema y, al final, la teora de la contingencia. La visin sistmica y multidisciplinaria

(holstica) y el relativismo son tomados en cuenta por la teora administrativa. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras

organizacionales se torn rgido y poco apto para acompaar los cambios y transformaciones intentaron del ambiente. nuevos Las

organizaciones

construir

modelos

estructurales para incentivar la innovacin y la adaptacin a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntual para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalizacin funcional con un esquema lateral de estructura por productos y

41

Eras

Contextos servicios que proporcionara caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organizacin matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual se sustentaba. No obstante lo anterior, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentacin y descomposicin posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios para que fueran ms administrables, ms giles y estuvieran ms

cerca del mercado del cliente. Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dej de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovacin y al cambio de hbitos y de manera de pensar y actuar. La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el

comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en stas. El mundo segua cambiando, y los cambios eran cada vez ms veloces y acelerados.

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Eras La era de la informacin

Contextos
Periodo que tuvo su origen en la dcada de 1990. Es la poca

en la que se vive actualmente. Su caracterstica principal son los cambios, que se tornaron ms rpidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y el computador, gener desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca. La informacin cruz el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se trasform en economa mundial y global. La competitividad se volvi intensa y compleja entre las organizaciones. En una poca en que todos disponen de la informacin en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y cedi conocimiento. En estas circunstancias, el lugar al los factores

tradicionales de produccin (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la poca del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y el desafi primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrializacin, basada en el

43

Eras

Contextos conocimiento y en el sector terciario. En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos (aspectos estticos) que interrelacionan la organizacin. Los rganos (departamentos o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los otros
cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn

de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandon los rganos fijos y

estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones especficas que tienen objetivos definidos. As surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio fsico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organizacin virtual vinculada electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia, y est ms cerca del cliente Fuente: Chiavenato, 2002:23

En concordancia con los cambios y las concepciones nuevas, la actual gestin del talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas

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requeridas por una organizacin y, desarrollar las habilidades y las aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve. De este modo, el trmino talento humano, como gestin de personas o gestin del talento humano puede responder a una serie de sentidos y significados -como funcin o departamento, como prcticas de recurso humanos y como profesin- los cuales redundan en la estructuracin de las organizaciones de acuerdo a la concepcin que asuma dicha organizacin (Vase Tabla 16).

Tabla 16. Dimensiones de la gestin del talento humano Dimensiones Funcin o departamento Descripcin Unidad operativa que funciona como rgano de accesoria (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las reas de reclutamiento, seleccin, entretenimiento,

remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.. Prcticas de recurso humano Se refiere a cmo ejecuta la organizacin sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, renumeracin,

beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial y, Profesin Se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos; seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios. Ingenieros de seguridad, mdicos, etc.

En cuanto al contexto de la gestin del talento humano, ste est conformado por las personas y las organizaciones. Por una parte, las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, y stas ltimas dependen de las personas para operar y alcanzar el xito y, de otra, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal, por consiguiente separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi

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imposible, debido a la importancia y al efecto que tiene sobre ellas. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Estas dos dimensiones -organizacional e individual- mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos. Este es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Estas operan a travs de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actan en su nombre, las cuales son definidas como funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.. Algunas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fbricas respectivamente.

De otro lado, las organizaciones presentan una serie de formas segn el objeto de actividad: industrias, comercio, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; segn el tamao pueden ser grandes, medianas o pequeas; pueden ser pblicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones.

Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se consideraba antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones -lucro, productividad, eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursos fsicos y financieros, reduccin de costos- eran incompatibles con los objetivos de las personas -mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal-.

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Al respecto, la alternativa empleada era del tipo ganar-perder, es decir, una parte toma todo, la otra queda sin nada. En una situacin de recursos limitados y escasos, si una parte gana ms, indudablemente lo har a costa de la otra; una solucin limitada, estrecha y de poca visin. Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin, participacin y sinergia de esfuerzo.

En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin del talento humano est representado por las organizaciones y las personas. Como se ha anotado anteriormente, las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de stas en el logro de sus objetivos y el cumplimiento de su misin. En este sentido, las organizaciones se constituyen en un medio para alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. El logro de objetivos individuales jams podra conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen entonces para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas, sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano.

Ahora bien, trminos como empleabilidad y fomento del espritu empresarial al interior de la organizacin o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros (Vase la tabla 17).

Tabla 17. Correlacin entre intereses y objetivos segn origen

Objetivos organizacionales Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad

Objetivos individuales Mejores trabajos Mejores beneficios Estabilidad en el empleo

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Calidad en los productos y servicios Reduccin de costos Participacin en el mercado Nuevos mercado Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado

Seguridad en el trabajo Satisfaccin en el trabajo Consideracin y respeto Oportunidad de crecimientos Libertad para trabajar (autonoma) Liderazgo participativo Orgullo de la organizacin

Fuente: Chiavenato, 2002 En este punto resulta entonces posible una mayor aproximacin al concepto de gestin del talento humano. Si bien la gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones, es posible proponer una concepcin en la cual se considere a las personas como socias de la organizacin, es evidente que actualmente las organizaciones amplan as, su visin y su actuacin estratgica.

A modo de esclarecimiento. La relacin entre estructuras organizacionales y los individuos inmersa en un proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algn recurso: los proveedores contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa; los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin contribuyen con algo, esperando tener un retorno por su inversin. En este contexto, las alianzas estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

Retomando a Chiavenato (2002), la gestin del talento humano entraa una serie de procesos interrelacionados como la admisin de personas, la aplicacin de personas, la compensacin de personas, el desarrollo de personas, el mantenimiento de personas y el

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monitoreo de personas. Como se observa, de acuerdo con este autor, la gestin del talento humano reside en una concepcin positiva y valorativa de los individuos involucrados en las estructuras organizacionales (Vase tabla 18).

Tabla 18. Proceso de gestin del talento humano

Admisin de personas

Aplicacin Compensacin de personas de personas

Desarrollo de personas

Mantenimiento de personas

Monitoreo de personas

Reclutamiento Diseo de Polticas y seleccin cargos

de Programas de Polticas cambio, disciplina,

de Creacin de bases de

y remuneracin, beneficios servicios

evaluacin del desempeo

y entrenamiento higiene, y comunicacin seguridad

datos y de y sistemas de

calidad de vida informacin y de relaciones gerencial con sindicatos los

Fuente: Chiavenato (2002)

4. DIAG STICO ORGA IZACIO AL: HERRAMIE TA DE A LISIS DE LAS ORGA IZACIO ES

El diagnstico organizacional se puede definir como el proceso que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado, con el propsito de descubrir sus problemas y sus reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En consecuencia, en el diagnstico se examinan y se mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y, sus producciones comunicacionales como folletos, informes, correos, carteleras y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias, para ello se

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recurre a una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, es el primer paso para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin y, para llevarlo a cabo se tiene como criterios los siguientes (Meza y Carballeda):

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del talento humano de la organizacin.

2. El talento humano de la organizacin debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.

3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la informacin.

4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.

5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

De otra parte, los elementos del diagnstico organizacional se puede dividir al en tres etapas principales (Ibid.):

1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

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a.

La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas

y los procesos utilizados. b. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual

sigue dos corrientes: Los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin). c. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual

depende de la estabilidad del sistema.

2.

Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar

tres aspectos claves: a. El diseo de procedimientos para el proceso de la

informacin. b. c. El almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de

consultar.

3.

Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar

los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

4.1. Matriz DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, bajo el supuesto de que las acciones estratgicas deben ser acciones posibles y, que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

Por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propsito, slo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El

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instrumento tambin permite la identificacin de acciones que potencien entre s a los factores positivos.

El anlisis DOFA se compone de dos dimensiones, una interna y otra externa: La dimensin interna relacionada con las fortalezas y las debilidades de la organizacin, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control y, la dimensin externa determina las oportunidades que ofrece el contexto y las amenazas que debe enfrentar la organizacin en dicho contexto. Aqu se evidencia la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades para aprovechar tales oportunidades y, para minimizar o anular las amenazas, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningn control directo.

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II. METODOLOGA GE ERAL DE LA I VESTIGACI

Para dar cuenta de las necesidades y el desempeo de la comunicacin en Parmalat Ltda. es imprescindible abordar metodolgicamente el talento humano de la organizacin, es decir, abordarlo como objeto de estudio en forma sistemtica y ordenada, aplicando instrumentos de anlisis confiables y vlidos.

La investigacin que aqu se presenta es de carcter descriptivo, en virtud al propsito que mediante las estrategias de observacin y trabajo de campo se logr alcanzar. En otros trminos la investigacin se enmarca en la descripcin e interpretacin sobre el proceso de comunicacin a nivel interno de la multinacional Parmalat Ltda., su cultura organizacional, su clima organizacional y, por ltimo, su ambiente laboral.

La investigacin estuvo orientada por un proceso de observacin de la realidad de Parmalat Ltda., con el fin visualizar y acercarse en forma directa a la dinmica cotidiana de la empresa, sus caractersticas, el perfil comunicacional de sus empleados y su funcionamiento en general. De este modo se identificaron los problemas en el aspecto comunicacional de Parmalat Ltda., que buscan ser resueltos a travs del mejoramiento de la comunicacin interna en la organizacin.

El proceso de recoleccin de informacin tuvo como base dos estrategias de investigacin para la aplicacin de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin. La primera, consisti en la observacin directa de la empresa a nivel interno, lo cual implic una revisin sistemtica de las caractersticas, comportamientos, cultura y clima organizacional, anlisis de informacin de Parmalat Ltda. (misin, visin, organigrama).

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La segunda estrategia, permiti la aplicacin a su vez de dos herramientas: La primera, una entrevista con el personal de Parmalat Ltda. que permiti la construccin del prediagnstico general, y la segunda, la aplicacin de una encuesta dirigida a la construccin del diagnstico en su profundidad.

En sntesis, la investigacin se desarroll en cuatro fases a saber: 1. Proceso de observacin y anlisis de documentos sobre Parmalat Ltda. 2. Elaboracin del prediagnstico organizacional. 3. Diagnstico Organizacional 4. Formulacin de la propuesta Plan de comunicacin interna para la Multinacional, Parmalat Ltda..

Cada fase aqu presentada se desarrolla en los captulos siguientes. Es importante hacer explcito que la investigacin estuvo guiada por cuatro (4) variables -comunicacin, cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral-, aspectos definitorios del estado de la comunicacin interna en Parmalat Ltda. (Vase Tabla 19)

Tabla 19. Variables e indicadores de investigacin Variables Comunicacin Indicadores Emisor, mensaje, Cdigo, canal y receptor Valores, identidad y pertenencia: Grado de divulgacin y

conocimiento de los valores e ideas Cultura organizacional de la empresa. Normas organizacionales: Grado de satisfaccin, conocimiento y

divulgacin del personal con la normativa de Parmalat Ltda.

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Variables Clima organizacional

Indicadores Actitudes: reacciones del personal ante un estmulo. Comportamientos Ambiente de trabajo: relacin con

Ambiente laboral

compaeros/jefes. Sumatoria de las tres variables anteriores.

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III. PRIMERA FASE - LA MULTI ACIO AL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA

El punto de partida en el diseo de estrategias comunicativas de carcter organizacional lo constituye el conocimiento que el consultor, asesor o investigador tenga sobre la organizacin, en este sentido uno de los elementos fundamentales del proceso investigativo Plan de Comunicacin Interno para la Multinacional Parmalat Ltda., fue justamente conocer la estructura de la organizacin, sus valores corporativos, sus objetivos, sus polticas y estrategias y, en general, la dinmica de la empresa.

Parmalat Ltda. inici sus operaciones en 1961 en la ciudad de Collechio, Provincia de Parma en la zona agrcola del Valle Padana, Italia, como envasadora de leche. A mediados de la dcada del sesenta esta compaa comienza su rpido desarrollo obteniendo una gran reputacin, llegando por esa va a ser reconocida internacionalmente como lder en la produccin y comercializacin de leche de larga duracin UTH -Ultra High Temperaturay como la industria procesadora de alimentos ms importante de Italia.

Hoy en da la empresa italiana est presente en ms de 40 pases alrededor del mundo, entre los ms importantes se encuentran Italia, Canad, Estados Unidos, Brasil, Venezuela, Australia, Sudfrica, Espaa y Portugal. Hoy, la empresa se dedica a la actividad industrial de fraccionamiento de la leche, productos a base de leche e importacin de otros productos como galletas, salsas, caf, etc.

Parmalat Ltda. pertenece al segundo sector econmico, es decir, al sector industrial, en la medida en que su principal objetivo es el fraccionamiento de leche para obtener nuevos productos.

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1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA 1.1. Misin y visin corporativa

Parmalat Ltda. ha definido su misin y su visin a partir de la que se cristalizan una serie de valores orientadores de su quehacer empresarial. La misin de Parmalat Ltda. est enfocada al bienestar de los consumidores en Colombia, a travs del suministro de alimentos fabricados o importados que satisfagan sus expectativas de calidad y servicio, que le permitan a la empresa ser competitiva en el mercado, ocupando posiciones de vanguardia y satisfaciendo las expectativas de los accionistas y todos sus colaboradores. La misin de Parmalat Ltda. est enmarcada dentro de una filosofa de calidad integral, trabajo en equipo, confianza y respeto al talento humano.

Por su parte, la organizacin Parmalat Ltda. desarrolla sus actividades bajo una visin enfocada hacia las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. En efecto, la razn de ser de Parmalat Ltda. son las necesidades de los clientes y el talento humano se convierte en el eje del desarrollo presente y futuro de esta poltica organizativa. As la imagen y experiencia de Parmalat Ltda. en el mundo son el mayor activo de la compaa.

La calidad para Parmalat Ltda. es un derecho del consumidor y una obligacin de la gestin de la organizacin, por tanto las necesidades del cliente guan las especificaciones de sus servicios. A su vez la equidad, honestidad, seriedad y profesionalismo guan las acciones de sus directivos y trabajadores. De otra parte, los proveedores externos son parte fundamental en el camino del xito; son respetuosos del medio ambiente, los recursos naturales, las leyes, los credos y la libertad del pensamiento.

Como se observa Parmalat Ltda. es una multinacional que basa su actuar estratgico y focalizado a partir de poner en claro Qu es? y Qu quiere hacer? entre otras cosas. De esta forma, Parmalat Ltda. comienza por hacer y construir una misin clara, con el fin de que la poblacin en general conozca su propsito. Asimismo, Parmalat Ltda. deja claro su misin de contribuir con el bienestar de la poblacin colombiana a travs del suministro de
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alimentos fabricados e importados que satisfagan las expectativas de calidad y servicio de cada persona.

En la misin se evidencia la preocupacin por la responsabilidad social y la importancia del personal interno como de los clientes y proveedores. Con ayuda de los consumidores y proveedores, Parmalat Ltda. trabaja para el mejoramiento de los productos y servicios y as alcanzar estndares de calidad ms altos.

De la misma forma, su misin responde a las cuatro preguntas esenciales que debe tener la misin de cualquier organizacin: Qu hace? Para quin lo hace? Para qu lo hace? y finalmente Cmo lo hace?

Teniendo en cuenta que la visin de una empresa debe tener como parmetros fundamentales el carcter de proyeccin, un lenguaje claro y concreto, adems de un tono motivador y unas metas claras, especficas, alcanzables, es evidente que Parmalat Ltda. usa un lenguaje concreto, en el que pone de manifiesto las polticas fundamentales a cumplir. Establece metas u objetivos que son claros, especficos y razonables y, por tanto, realizables.

Finalmente es claro el tono motivador que manejan, pues adoptan a los consumidores hacindolos parte de sus principales objetivos.

1.2. Objetivos corporativos

De conformidad con los criterios asumidos Parmalat Ltda. se ha propuesto el logro de los siguientes objetivos:

Objetivos generales

1. Ser lderes en la satisfaccin de las necesidades del consumidor con alimentos y bebidas saludables, con atributos de confianza, cercana y valor agregado; con
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responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente y a la sociedad.

2. Comercializar productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en donde todos los productos cuentan con aportes vitamnicos y proteicos de acuerdo a la ingesta diaria recomendada especificada.

3. Administrar, producir y comercializar productos con la ms alta calidad, manteniendo estrategias claves que produzcan ventajas competitivas y que lleven a la organizacin a ser una empresa exitosa.

Objetivos de calidad

1. Lograr la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. 2. Mantener el mejor recurso humano en un clima de permanente capacitacin, desarrollo y participacin. 3. Mantener y mejorar continuamente el sistema de calidad. 4. Hacer de la calidad la principal ventaja competitiva ante nuestros competidores nacionales y en los mercados de exportacin. 5. Desarrollar proveedores y clientes que compartan nuestra preocupacin por la calidad y adopten los sistemas adecuados para satisfacer nuestras exigencias. 6. Prevenir, investigar, analizar y corregir nuestros errores, reaccionando a tiempo en cada situacin. 7. Cumplir con las disposiciones legislativas, el ms alto estndar de higiene, seguridad y respeto al ambiente.

Parmalat Ltda., segn su misin y visin, tiene tres objetivos generales que pueden ser desarrollados a corto y a largo plazo, pues estn propuestos por periodos, en cada objetivo se plantea la estrategia operativa, de tal forma que lo propuesto sea alcanzable.

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Parmalat Ltda. Ltda. ha delimitado bien sus objetivos, para alcanzar la satisfaccin de necesidades de los clientes. As entonces, la produccin y comercializacin de

productos, se convierten en elementos prioritarios sin dejar de lado la calidad productiva en cada etapa. 1.3. Polticas y estrategias 1.3.1. Poltica de calidad La poltica de calidad Parmalat Ltda. orienta cada actividad realizada por cada uno de sus trabajadores, por lo que la calidad voluntaria es un compromiso que se evidencia en el estilo de comportamiento de su gente.

Parmalat Ltda. busca satisfacer los deseos del consumidor, mantenindolo y sorprendindolo, a travs de productos innovadores, seguros y de calidad superior. Es por ello, que en Parmalat Ltda. administran, producen y comercializan calidad junto con los proveedores y clientes, como estrategia clave para lograr ventajas competitivas y ser una expresa exitosa.

1.3.2. Comunicacin externa

Parmalat Ltda. no cuenta con un manual de crisis establecido, el cual podra ser til en el esfuerzo por minimizar situaciones de peligro y/o bajar los ndices de incidencia en el pblico, las finanzas, la organizacin y en sus empleados y clientes, al preservar la identidad de la empresa en circunstancias amenazantes, los cuales podran afectar directamente a la organizacin y su nombre.

La forma de comunicacin y divulgacin definida por Parmalat Ltda. para informar a sus clientes sobre los productos ofrecidos se basa, principalmente, en cinco tipos o estrategias de transmisin (aleatorios y complementarios):

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1. La transmisin voz a voz de los clientes entre s, quienes divulgan el desempeo de la empresa, los productos y servicios que ofrece as como por los productos que se destacan en el mercado.

2. La transmisin publicitaria en medios masivos de comunicacin como televisin, radio y prensa.

3. Mediante el mercadeo personalizado con cada cliente a travs de sus asesores de venta y con la utilizacin de medios impresos como flyers y los afiches publicitarios en almacenes de cadena y tiendas o supermercados.

4. Ubicacin de stands promocionales en reconocidos almacenes de cadena.

5. La publicacin de un brochure, con el cual se ilustra al cliente acerca de un pequeo portafolio de productos4.

Todo esto implica que la experiencia de acercamiento que realiza la empresa hacia el consumidor se d en forma personal y directa, posibilitando as que ste sepa de manera continua e inmediata lo que Parmalat Ltda. ofrece, priorizando que el consumidor sea quien opte y decida sobre su consumo, evitando de este modo que la organizacin ejerza algn tipo de presin sobre el consumidor y deje la eleccin a su libre albedro.

El brochure al que se hace mencin an se encuentra en fase de diseo. El propsito fundamental es actualizarlo para incluir nuevos productos con el fin de mantener a los clientes informados plenamente de los cambios e innovaciones, Este brochure se enviar al correo electrnico de cada una de las personas que estn en la base de datos de Parmalat Ltda.

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1.3.3. Comercializacin y mercadeo

En cuanto al concepto y estrategia aplicada en la comercializacin y el mercadeo, as como en la dotacin y asignacin de personal, se encontr que los empleados de Parmalat Ltda. es un grupo altamente calificado, con estudios afines a la razn de ser de la empresa, con una apertura mental que abarca no slo conocimientos de la empresa y sus funciones, sino que tambin poseen conocimientos sobre sus propias experiencias personales y proyectos similares, relacionados con el fraccionamiento, comercializacin y mercadeo de productos lcteos. Lo anterior implica que los empleados sean capaces de resolver cualquier tipo de problemas e inconvenientes que puedan presentarse en cada uno de sus departamentos de trabajo.

La empresa Parmalat Ltda. ocupa un espacio representativo en el mercado, al tratarse de una multinacional que se encuentra posicionada en la mente de los consumidores, demostrando ao tras ao que cuenta con productos que poseen estndares altos de calidad y reconocimiento en el mercado.

Parmalat Ltda. cuenta con competidores de alta categora como lo son las otras empresas distribuidoras de productos lcteos, las cuales poseen gran reconocimiento y desempeo en la sociedad como Alpina, empresa que produce productos similares a los que ofrece Parmalat Ltda. a sus consumidores y Colanta, empresa tambin del sector y competencia directa de Parmalat Ltda.

1.3.4. Recursos humanos

El personal que trabaja en Parmalat Ltda. se puede clasificar como una poblacin con un nivel de escolaridad medio, tcnico profesional y profesional universitario, especializados en el rea de su desempeo dentro de la organizacin.

A pesar de tratarse de personas con estudios afines con las tareas a realizar, se les brinda una capacitacin inicial, mediante la cual se puedan desempear mejor en la
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empresa, y, a partir de su experiencia puedan adquirir conocimientos adicionales que les permita convertirse en verdaderos expertos. La capacitacin interna, se propone entregar a los trabajadores, las herramientas, enfoques y mtodos usados para la produccin y distribucin de los productos Parmalat Ltda.

1.3.4.1. Administracin del personal

El departamento de recursos humanos, con el apoyo del jefe de seleccin de personal, es el responsable de la contratacin de los empleados vinculados a la planta de personal de Parmalat Ltda., para esto se recurre al manual de funciones en donde se explicita la relacin entre el cargo a desempear y el perfil requerido. De igual forma, este departamento es el responsable de realizar las respectivas sesiones de induccin y capacitacin a todos

aquellos empleados que ingresan y/o ejercen laboralmente en la organizacin.

Con el fin de darle un perfil calificado a sus empleados, se elabora un plan de carrera basado en la ideologa de la institucin. Es importante sealar que la edad establecida para pensionarse en Parmalat Ltda., en el caso de las mujeres, es a los 55 y, en el caso de los hombres, es a los 62 aos de edad.

El hecho de brindar una capacitacin a los futuros empleados y se presente la metodologa empleada por Parmalat Ltda., implica que los empleados tengan un conocimiento global de la institucin en s, lo cual se deriva en que stos puedan ejercer sus funciones de manera efectiva.

Por otro lado, clasificar y categorizar el personal segn los niveles de escolaridad y especializacin permite que los funcionarios se desempeen en el cargo ideal de forma efectiva y eficiente ofreciendo calidad y seguridad a todos sus usuarios.

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1.3.4.2. Bienestar

El departamento de recursos humanos, bajo la supervisin de la secretara general, es el responsable efectuar el pago oportuno de los salarios bsicos segn la legislacin colombiana - Ley 278 de 1996 - . De la misma forma, Parmalat Ltda. tiene un cdigo donde se menciona el grado a que pertenece cada empleado, de acuerdo al nivel de la estructura jerrquica en el que se ubica. Estos niveles se estratifican dndole una denominacin especfica a cada empleado de acuerdo con el cargo que ejerce: Ejecutivo, profesional, tcnico y asistencial.

En el salario bsico establecido para el empleado de Parmalat Ltda., se le reconocen las primas legales y los derechos adquiridos por las convenciones laborales, que implican otorgarle al trabajador un salario completo mensual sin descuentos por haber laborado doce meses continuos, este valor se puede repartir de dos maneras ya sea semestral o anualmente, a este ltimo tambin se le conoce como prima de Navidad.

Se pagan las primas tcnicas, la bonificacin por servicios prestados, las primas de vacaciones, etc. La prima de vacaciones equivale a quince das de salario sin descuentos y, en algunos casos se reconoce la prima de antigedad, la cual depende de los aos laborados y del escalafn. Cada quinquenio se cancela una prima de antigedad.

Respecto al sistema de salud, segn la ley 100 de 1993, se establece la obligatoriedad de todo patrono, tanto del sector pblico como privado de afiliar a sus trabajadores a una empresa prestadora de salud (EPS), y a una caja de compensacin familiar. Los empleados nombrados por nmina, tienen derecho a ser afiliados a una EPS, en la cual Parmalat Ltda. aporta el sesenta por ciento (60%) y el empleado aporta el cuarenta por ciento (40%) de su cuota de afiliacin. Este ltimo, se distribuye tanto para salud como para pensin,

porcentaje que es descontado a los empleados mensualmente.

La cobertura en salud hace que el cotizante (el empleado) y sus beneficiarios (hijos menores de 18 aos o mayores que estn estudiando y, sean dependientes econmicamente

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del cotizante, o padres o hermanos en caso de que no tenga hijos), tengan derecho a pensin y atencin en salud tanto bsica como especializada, dndole el empleador al empleado, beneficios de seguridad en salud tanto para l como para sus beneficiarios.

Parmalat Ltda. tiene un convenio con la caja de compensacin familiar Cafam, donde los funcionarios pueden acceder a sus servicios a nivel recreativo (clubes sociales donde pueden pasar fines de semana y realizar diferentes tipos de actividades como deportes, talleres de costura, repostera y otras artes manuales que caracteriza a las cajas de compensacin). Por otro lado, cada empleado est en libertad de escoger la EPS a la cual se afiliar.

De otra parte, al igual que las EPS y las cajas de compensacin los empleados, eligen el fondo de pensiones y cesantas al cual afiliarse. Esto quiere decir, que el dinero aportado anualmente de sus cesantas es invertido en fiduciarias, para darle un debido rendimiento econmico al mismo, lo que tambin implica que haya un servicio de ahorro provisional de alta calidad acorde con las necesidades de los empleados de Parmalat Ltda., por lo que se ofrece tranquilidad y confianza, con el manejo prudente y profesional de estos recursos encomendados.

Las cesantas pueden ser liquidadas parcialmente slo para obtener vivienda o remodelarla, de tal suerte que la acumulacin de capital o cesantas por medio de un fondo de afiliacin obligatoria, es una ventaja que Parmalat Ltda. ofrece para todos aquellos funcionarios que pretendan utilizar su ahorro como medio que les genere beneficios de vivienda, por ejemplo.

El hecho de contar con las dependencias que paguen a tiempo y sin problemas el salario de los empleados de Parmalat Ltda., brinda de inmediato una seguridad y tranquilidad a los mismos, puesto que reconocen que trabajan con una organizacin seria y responsable.

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De la misma forma, es importante que cada nuevo empleado conozca claramente el valor del salario que le pagaran, las condiciones en las que se encuentra y las reglas del juego, con el fin de saber el tipo de limitaciones y oportunidades que su vinculacin conlleva.

El hecho de clasificar a los empleados por niveles y categorizarlos por nivel de escolaridad, y, por ende, de desempeo, permite que el trabajo sea de calidad y confiable, pues, dependiendo de la especializacin en la que se encuentre cada empleado, Asimismo se le asignar un cargo acorde con su nivel formativo y de experiencia.

1.3.4.3. Relaciones laborales

En Parmalat Ltda. se expiden certificados sobre el desempeo laboral de sus empleados. Estos certificados incluyen informacin acerca del tipo de trabajo, la duracin en el mismo y el tipo de funciones ejercidas; esto implica que las organizaciones a las cuales se remiten los empleados del Parmalat Ltda. tengan un conocimiento previo acerca de los mismos y de esta forma puedan establecer una contratacin segura y estable, con el fin de que se puedan desempear en forma adecuada y efectiva en un cargo futuro.

Parmalat Ltda., al ser una empresa del sector privado, solicita cartas de recomendacin a todos los aspirantes a un cargo de trabajo en la organizacin, de este modo la empresa no basa sus contrataciones en recursos de ayuda externa (familiares, amigos, etc..), si no en la experiencia laboral, lo cual convierte la seleccin de personal en un proceso justo y estricto, soportado en pruebas de conocimiento para medir y valorar las aptitudes requeridas en el cargo al cual se aspira.

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1.3.5. Destinos de la comunicacin

1.3.5.1. Destino mercantil

Gran pblico: Los clientes a los cuales van dirigidos los productos de Parmalat Ltda., son todas aquellas personas, hombres y mujeres, de las diferentes edades, desde bebs hasta personas adultas, quienes consumen sus productos a base de leche o productos importados como galletas, salsas, caf, etc.

Clientes:

Entre

sus

clientes

se

encuentran

diferentes

empresas

comercializadoras de productos alimenticios, hipermercados, supermercados, almacenes de cadena y pequeas tiendas entre otros, lo cual permite instituirse en muchos nichos de mercado que posean un mismo inters comercial, quienes se encargan de la distribucin de los productos de Parmalat Ltda.

1.3.5.2. Destino interno

El personal de la empresa se convierte en el primer destinatario de la comunicacin. Parmalat Ltda. cuenta con 1150 empleados a nivel nacional, como se aprecia en la tabla siguiente.

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Tabla 20. Distribucin del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional DISTRIBUCI PERSO AL A IVEL ACIO AL PARMALAT LTDA. LTDA CARGO MERO DE PERSO AS ADMINISTRATIVOS Directores Gerentes GERENCIA MEDIA Jefes de departamento Supervisores de produccin Supervisores de ventas Personal rea administrativa Vendedores OPERARIOS Operarios de produccin Secretarias y recepcionistas Personal de seguridad TOTAL 6 30 60 24 60 70 430 410 18 42 1150 PERSO AS

Actualmente existen dos Sindicatos en la empresa: Sindicato de trabajadores de la industria de la leche Sintrainduleche y sindicato de trabajadores de la industria de alimentos Sintrainal . Los sindicatos cuentan aproximadamente con 120 afiliados, el nmero restante de trabajadores se rige por medio de un pacto colectivo de trabajo firmado entre la empresa y los empleados, en el cual le brindan proteccin y estabilidad laboral a cada uno de sus trabajadores. Los sindicatos se convierten en otro de los destinatarios de la comunicacin.

La Alta Gerencia o Direccin, es otro de los actores destinatarios de la comunicacin en la empresa, as dependiendo del nivel de decisiones o de inversiones que se deseen hacer, algunas por su monto deben ser consultadas con la casa matriz en Italia, de lo contrario las decisiones se toman directamente en Colombia por el comit de directores segn el Organigrama.

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A la organizacin Parmalat Ltda. pertenecen las empresas Parmalat Ltda. de Colombia Ltda. y Procesadora de leches S.A., Proleche, son filiales de sta, contando con seis fbricas en el pas, catorce centrales de acopio de leche y ocho centros de distribucin.

2. REAS FU CIO ALES 2.1. Produccin

El rea de produccin cuenta con seis fbricas en Bogot, Cha, Cali, Medelln, Barranquilla y Ceret, las cuales empacan productos que comercializan en sus reas de influencia. En Parmalat Ltda. en total se empacan 98 referencias que se comercializan a nivel nacional, para ello se han establecido agentes que se encargan de los controles de calidad, quienes son responsables de verificar las materias primas y los productos cumplan con los estndares establecidos por la compaa.

2.2. Investigacin y desarrollo

Este departamento es el responsable de disear investigaciones de mercados, con el propsito de establecer tendencias de consumo y desarrollar nuevos productos, los cuales se adapten a las tendencias y demandas del mercado. De esta forma, se aumenta el nivel de oferta para los clientes actuales y se abren nuevos mercados hacia los clientes potenciales.

El propsito fundamental de esta rea es conformar un equipo de investigadores para generar espacios de construccin de conocimiento e impulsar lneas de investigacin, que respondan a las necesidades de innovacin y mejoramiento de los productos de la organizacin.

Tabla 21. Lneas de investigacin de Parmalat Ltda.

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Lneas de Investigacin Innovacin en productos lcteos Control bacterial en producciones lcteas industriales Seguridad de procesos

Las lneas de investigacin formuladas por Parmalat Ltda. contribuyen a la transferencia y adopcin de tecnologas; al desarrollo de mtodos y procesos propios de la industria lctea a gran escala; al mercadeo de productos y servicios, de acuerdo con las necesidades de los usuarios, al igual que a la construccin de indicadores de la produccin y consumo de lcteos.

2.3. Mercadeo

Es el departamento responsable del marketing de los productos, su responsabilidad es la de desarrollar estrategias que permitan posicionar cada uno de los productos en la mente de los consumidores, a travs de campaas publicitarias, eventos en instituciones y degustaciones en puntos de venta.

2.4. Fuerza de ventas

El departamento comercial es el responsable de negociar con las cadenas de hipermercados, supermercados y todos los puntos de venta cada uno de los productos que se producen en las fbricas a nivel nacional.

2.5. Plaza / Distribucin

La distribucin Parmalat Ltda. la realiza a travs de canales directos, en la medida en que cuentan con un punto propio a travs del que se comercializan cada uno de los productos de forma directa al consumidor, y canales indirectos a travs de una serie de

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intermediarios, quienes son los responsables de la comercializacin de los productos, transportando a cada punto de venta el producto que el rea de fuerza de ventas ha negociado previamente. 2.6. Servicio al cliente

En Parmalat Ltda. existe una dependencia denominada atencin al cliente, encargada de recibir y atender las inquietudes, reclamos, sugerencias y brindar orientacin especializada a los consumidores acerca de los productos de la empresa.

3. DEPARTAME TALIZACI

El organigrama de Parmalat Ltda. est diseado segn las funciones del personal y se corresponde con su organizacin jerrquica, presenta subdivisiones por reas, rangos y por estratificacin de tareas concretas para cada una de sus funciones. Se pueden encontrar tambin las diferentes direcciones o departamentos en cada una de las reas las cuales son responsables directas de la ejecucin de los procesos.

En la distribucin de tareas de la organizacin, un organigrama elaborado por funciones facilita la realizacin de labores especficas para cada departamento y dependencia, lo que permite delimitar una gestin por reas y darle un buen funcionamiento al servicio que tienen bajo su responsabilidad.

Sin embargo, el tipo de organigrama manejado por Parmalat Ltda., de forma vertical, reduce la cooperacin entre sus empleados, lo cual hace que cada departamento se interese por lo suyo, y trae como consecuencia un trabajo por reas, ms no como empresa, soslayando la importancia de la organizacin como un todo integral. Al reducir la cooperacin entre los empleados, cada trabajador aplica los conocimientos necesarios y requeridos segn el departamento al cual se vincula, restando posibilidad a iniciativas de bsqueda de informacin sobre las actividades de los dems departamentos.

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Grfica 3. Organigrama Parmalat Ltda.

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4. SISTEMA DE I FORMACI

Parmalat Ltda. usa un sistema de informacin empresarial denominado ERP (Enterprise Resource Planning), el cual responde al sistema BPCS (Business Planning and Control System).

El BPCS permite mejorar y hacer ms efectivos los procesos de la estructura Cliente/Servidor presente en las organizaciones, ms cuando se trata de una multinacional con prestigio y reconocimiento como Parmalat Ltda. a travs de dicho sistema se permite a los usuarios de la empresa tener mayor organizacin de sus clientes, distribuidores, proveedores y de las relaciones con los mismos, bajo el propsito de garantizar un mayor control sobre cada una de las acciones que se hacen dentro y fuera de la empresa.

Ahora bien, el conocimiento sobre los clientes es esencial, puesto que es imprescindible para los propsitos organizacionales tener informacin actualizada y vlida que permita eventualmente optimizar las actividades y ahorrar tiempo. En este sentido, el sistema de BPCS ha ayudado a sistematizar sus procesos de acercamiento y juicio del cliente y sus asociados, con el fin de mantener relaciones significativas.

Las dependencias tienen la posibilidad de compartir informacin entre s, actualizar y modificar datos que sean necesarios para contar con informacin de calidad, precisa, actualizada y confiable. De la misma manera, es posible que cada una de las fuentes de informacin o almacenamiento de datos -lase computadores- ofrezcan la informacin requerida y oportuna para la racionalizacin de los procesos de produccin y comercializacin y, que esta informacin pueda ser compartida en red con el resto de computadores y servidores.

Al contar con una tecnologa para el manejo de informacin, se cuenta con medios que facilitan los procesos empresariales, pues brindan la posibilidad de elegir el servidor de su preferencia, al igual que el proveedor con el que quieren operar.

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El ERP les brinda la posibilidad de integrar en un solo servidor, todos los datos e informaciones registrados en todos los departamentos y dependencias de la empresa, desde los recursos humanos hasta las ventas, pasando por la planificacin estratgica del marketing, las actividades de soporte para el callcenter, las ventas y la distribucin de sus productos a nivel tanto global como local.

Por su lado, la BPCS les ayuda a reunir, de manera completa e integrada, todas las aplicaciones dirigidas a resolver las necesidades de los sistemas centrales de las empresas ubicadas a nivel local e internacional, incluyendo tanto industrias propias como ajenas.

Este tipo de tecnologa se ha convertido como una especie de web enabled, es decir, compatible con una tecnologa internet (o muy similar a sta), debido a que el tiempo que transcurre entre un requerimiento y otro, dentro y fuera de la empresa, se hace ms corto a medida que el tiempo avanza y los clientes (proveedores, distribuidores, compradores, consumidores y usuarios) aumentan.

Se ha implementado la ERP para dividir los requerimientos de las aplicaciones en el mbito organizacional de las aplicaciones empresariales, definiendo por un lado los procesos de informacin operativa, los procesos de informacin tctica y los procesos de informacin estratgica:

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Tabla 22. Divisin de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales Proceso de informacin operativa Contabilidad. Inventario. Nmina. Control de produccin Proceso de informacin tctica Materiales. Insumos. Control de recursos. Planeacin de produccin Flujos de caja Proceso de informacin estratgica Generacin competitivas. Beneficios para el cliente. Tratamiento con el cliente (proveedores, distribuidores, compradores, etc.) de ventajas

El uso de una tecnologa ERP ha permitido que los sistemas y procesos se simplifiquen y se hagan ms accesibles al pblico en general (interno y externo de la empresa), haciendo que el BPCS se convierta en una de las principales, esenciales y ms importantes herramientas de trabajo para la sistematizacin de los procesos en Parmalat Ltda. obteniendo como resultado final mayor eficiencia y condensacin de la informacin, al presentarla de forma ordenada y entendible, se dejan de lado los grandes archivadores que ocupaban espacios inmensos y, en ocasiones, resultaban tan aparatosos.

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IV. SEGU DA FASE - PREDIAG STICO DE LA COMU ICACI I TER A DE PARMALAT LTDA.

El prediagnstico es una fase de la investigacin realizada a travs del proceso de observacin, anlisis del material y registro documental de carcter interno sobre Parmalat Ltda.. Esta fase cumpli el propsito de caracterizar previamente la realidad comunicacional actual de la organizacin, se constituy en una fase casual e informal, permitiendo as una aproximacin a la estructura interna de Parmalat Ltda.

1. METODOLOGA

En el desarrollo metodolgico del prediagnstico se priorizaron dos estrategias: la observacin directa de los procesos internos de comunicacin en Parmalat Ltda. y la realizacin de una entrevista dirigida a travs de un pretest.

Se realizaron un total de nueve (9) entrevistas dirigidas al personal de Parmalat Ltda., la seleccin de candidatos tuvo en cuenta los siguientes criterios de participacin5: 1. Alta gerencia: Director administrativo y financiero, humanos y Director industrial. 2. Media Gerencia: Gerente de auditora, Jefe de seleccin de personal y Jefe de seguridad industrial. 3. Operarios: Personal de seguridad, Secretaria y Operario de produccin. Director de recursos

Las entrevistas fueron estructuradas de acuerdo a las variables e indicadores definidos para la investigacin.

Ver formato de entrevista en Anexo.

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1.1. Resultados pretest y observacin y anlisis de informacin de la organizacin

1.1.1. Comunicacin interna

En el anlisis del contexto general se abordaron las dimensiones referidas a los comportamientos, el clima y la cultura de la organizacin (Vase tabla 23):

Tabla 23. Comunicacin interna en Parmalat Ltda. Comunicacin Interna Dimensiones Comportamientos Descripcin Los empleados de Parmalat Ltda. se caracterizan por actuar tranquila y amigablemente. La relacin que manejan es de colaboracin entre colegas; cuentan con una gran debilidad, y es que los trabajos y tareas asignadas se realizan individualmente y/o por departamentos, no se generan condiciones para la colaboracin a nivel grupal de la empresa como un todo, donde todos y cada uno de sus empleados podran conocer y podran desempearse en cargos diferentes a los que se les fija. El trato entre los trabajadores de la organizacin es respetuoso, poniendo un poco de confianza en la forma en que se relacionan unos con otros. Para la interaccin con el cliente, los empleados reconocen que debe existir una distancia visible, caracterizada por la consideracin y el respeto, mostrando simpata y generando confiabilidad en sus usuarios de sta forma los empleados de Parmalat Ltda. hacen sus tareas con gusto, dedicacin y amor y promueven la fidelizacin de los clientes . Clima El clima de la organizacin es tranquilo, se crea un ambiente de familiaridad entre los empleados y con el cliente; asimismo, la atmsfera en la cual se desenvuelven los empleados se

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Comunicacin Interna Dimensiones Descripcin caracteriza por la confianza. El respeto determina el ambiente de la organizacin. Los lazos de amistad son evidentes han comenzado a generar una cultura de fidelidad, lealtad y sinceridad entre los empleados, y para con todo su pblico objetivo. Debido a la colaboracin existente ente los

funcionarios, se percibe un ambiente sano, sereno, despejado y viable a la hora de permitirles a sus empleados trabajar efectivamente y brindar resultados eficientes a sus usuarios. Cultura La cultura creada dentro de la organizacin se genera a travs de la puntualidad que los empleados tienen en el momento de presentarse a desempear sus cargos. El servicio al cliente es uno de los puntos clave en el desempeo de la organizacin; ya que, como es sabido por todos al interior de la organizacin, lo ms importante radica en la calidad en la prestacin del servicio. Asimismo, la satisfaccin de los usuarios con respecto al producto y servicio deseado, frente a sus expectativas, es lo fundamental para los empleados y, por consiguiente, para Parmalat Ltda.

1.1.2. Ambiente fsico

Los tangibles que constituyen la planta fsica de la organizacin son apropiados y debidamente seleccionados, con el nico fin que sus empleados se sientan a gusto dentro de la empresa, sus desempeos sean ms efectivos y los resultados ms satisfactorios. 1.1.3. Ambiente social

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A nivel social, la empresa se caracteriza por tener empleados que con un alto nivel de adaptacin e interaccin con la sociedad, por tal motivo, el trato entre los funcionarios es amigable y leal.

1.1.4. Clasificacin de personal

La clasificacin del tipo de personal responde al anlisis de sus actitudes, motivaciones y expectativas (Vase tabla 24). Tabla 24. Clasificacin de personal Aspectos Actitudes Descripcin Las actitudes de los empleados son positivas, debido a que la relacin existente entre los mismos es de simpata y amistad; esto posibilita el buen desempeo en sus cargos y la efectividad a la hora de ver los resultados. Motivaciones A los empleados se les motiva a mejorar su desempeo, a travs de incentivos como la premiacin y reconocimiento a su buen cumplimiento; por otro lado, no existen actividades de integracin, como celebraciones de cumpleaos u otras fechas especiales, este es un punto desfavorable, pues a partir de este tipo de eventos los empleados perciben que su presencia y crecimiento, tanto a nivel espiritual como moral, son tan importantes organizacin. Expectativas Los empleados esperan que en la empresa se les d un trato amable y respetuoso, a la vez que la relacin con su pblico objetivo, en general, sea de confianza y lealtad. Asimismo, que su labor sea bien apreciada y recompensada al hacer de los productos y servicios de la organizacin, elementos ptimos y eficaces. como su trabajo profesional dentro de la

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1.1.5. Estilo de la organizacin

Los funcionarios de la empresa son en un principio contratados para desempearse en un cargo especfico; pero si stos tienen conocimiento en otros campos y su desenvolvimiento en los mismos es eficaz, cuentan con probabilidades de ascender y/o rotar. De manera contraria, si la forma en que el empleado ejerce en el campo asignado es deficiente, cabe la posibilidad, tambin, de que pueda ser removido de su cargo actual y trasladarse a uno nuevo de nombramiento inferior, o por el contrario, prescindir de sus servicios.

1.1.6. Sistemas de informacin

En el anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin se tienen en cuenta la informacin de contexto y la informacin interna (Vase tabla 25). Tabla 25. Sistemas de Informacin Sistema de informacin Informacin contexto de La recoleccin o captura de la informacin externa que puede modificar el comportamiento de la organizacin, es elaborada y procesada principalmente para considerar las fortalezas y debilidades propias, ya que es preciso tener en cuenta el contexto en el que la organizacin opera. Informacin Interna El personal de la organizacin es debidamente escogido, calificado y entrenado para desempear las funciones que demandan el sostenimiento y desarrollo de sta empresa. En tal sentido, la organizacin tiene una gran preocupacin por estructurar un plan de comunicacin interna que atienda con Descripcin

80

Sistema de informacin

Descripcin

calidad y conocimiento las iniciativas orientadas a la gestin del recurso humano de la organizacin.

1.1.7. Realidad comunicacional

A pesar de la importancia que se le asigna a la gestin de comunicacin interna en las empresas, Parmalat Ltda. registra un problema interno de comunicacin, en la medida en que la informacin no fluye en los diversos sentidos, se evidencia que no existen claros mecanismos, conductos y estrategias que permitan aumentar el nivel de satisfaccin con sus clientes internos y externos.

En Parmalat Ltda. existe un problema de comunicacin interno. No hay canales de comunicacin previamente establecidos, que ofrezca a cada uno de los miembros la informacin sobre los sucesos y acontecimientos de la empresa. Por otro lado, la informacin no es transmitida con exactitud y oportunidad, los mensajes no llegan a su destino final y, cuando lo hacen, stos llegan en forma confusa o incompleta.

Con ayuda del Departamento de mercadeo se intenta difundir la informacin importante a los empleados de cada departamento. sta llega solamente hasta los jefes de departamento, quienes no logran replicar la informacin en su equipo de trabajo, es decir, la informacin no fluye, se queda en las gerencias de cada rea, discriminando al resto de los empleados y privndolos del derecho de la informacin.

Por estas razones, es necesario que la empresa comience a manejar en forma estricta y responsable estrategias claras de comunicacin interna con ayuda de medios de comunicacin estructurados, que permitan a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar de forma correcta y satisfactoria sus diversas tareas. Por otro lado, es

importante que cada uno de los empleados tenga informacin sobre lo que pasa en las

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diversas reas y no slo la informacin se reduzca a su rea de trabajo o departamento, puesto que la empresa es una unidad indivisible, un todo que para obtener los resultados deseados tiene que trabajar de forma integral.

Con la estrategia de comunicacin interna que aqu se propone se busca concientizar y fomentar el trabajo en equipo en todos los miembros de los diferentes niveles de la organizacin, siendo sta una forma de crear redes de comunicacin con sus miembros, potenciar una cultura de puertas abiertas, donde cualquier persona pueda llegar hasta los directores, gerentes y, su propio Jefe, cuando as se requiera. Una organizacin que se considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y la generacin de sugerencias.

Internamente Parmalat Ltda. maneja tres medios de comunicacin que sirven de puente de comunicacin: carteleras, correo interno y memorando, sin embargo, ninguno se puede considerar como un medio eficaz. Carteleras, no todo el personal les presta la atencin necesaria; correo interno corporativo, porque no todo el personal tiene acceso al computador y, por tanto al correo electrnico, adems en muchas ocasiones llegan demasiados mensajes a los buzones, lo que produce sensacin de pereza en los usuarios y no los leen y, memorandos que se usan con cierta regularidad, pero en muchas ocasiones el personal hace caso omiso de ellos.

1.1.8. Comunicacin basada en nuevas tecnologas

Parmalat Ltda. cuenta con un sistema de comunicaciones basado en nuevas tecnologas fundamentalmente intranet e internet (Vase Tabla 26)

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Tabla 26. Sistema de Comunicaciones Sistema de comunicacin Intranet Esta red es diseada y actualizada exclusivamente por el departamento de sistemas. Lamentablemente la empresa no Descripcin

cuenta con un departamento de comunicaciones que articule la ayuda de los diferentes departamentos para la estructura y construccin de algunos de sus contenidos. De otro lado, se reconoce que facilita la comunicacin entre funcionarios de la empresa. Y permite compartir archivos de forma inmediata y a un menor costo. El responsable de publicar el contenido en el sitio de la empresa es el administrador de la red. Internet Parmalat Ltda. Web El usuario tiene la posibilidad de ingresar a la pgina oficial de Parmalat Ltda., www.parmalat.com, y as poder conectarse con las otras sedes ubicadas en el resto del mundo. Soluciones en lnea Esta aplicacin, administrada por el departamento de sistemas, tiene como finalidad responder y dar soluciones a los requerimientos de soporte tcnico relacionados con los servicios de red, con el hardware y software de los equipos de cmputo asignados a los trabajadores de cada departamento de Parmalat Ltda. Al final de la informacin presentada en sta pgina existe una opcin dedicada a enviar sugerencias a la oficina de sistemas para que los trabajadores opinen acerca del funcionamiento de este servicio; adems, cuando el usuario enve el problema que tiene con su equipo se debe registrar con su nmero de acceso que es igual al nmero de cdula y de esta manera, el sistema detecta su lugar de ubicacin. Esta aplicacin funciona a manera de password.

83

Sistema de comunicacin

Descripcin

En el momento en que el trabajador enva su problema es posible que en lnea haya un asesor que le este proporcionando tanto respuestas a sus inquietudes como soluciones a sus problemas. De sta forma se posibilita que tanto el funcionario como el servidor principal tengan una comunicacin en lnea, de tal manera que la solucin de problemas e inquietudes se haga ms efectiva y rpida, permitiendo que el trabajo sea ms eficaz, y evitando, de cualquier manera, que ste se deba suspender en el momento en que exista alguna falla o se presenten

complicaciones a la hora de ejecutar algn programa. Informativos Al abrirse esta ventana, en la pgina principal se pueden encontrar fragmentos de noticias publicadas en la prensa escrita (Portafolio, ew York Times, El Tiempo) a nivel local, nacional e internacional. Notas periodsticas que tienen relacin con la

empresa y las empresas competidoras como Alpina, Colanta entre otras.

En la parte superior derecha de la misma pgina, se encuentran diferentes links con los que se puede acceder a los distintos tipos de informacin, estos son: Inicio: regresa a la pgina principal. Parmalito: es un registro de todos los boletines que se hacen durante el ao. En este listado se encuentran organizados los boletines segn el nmero de edicin, la fecha y la opcin ver con la cual se accede al documento. Eventos: Aqu se encuentra un listado por meses y si se hace clic en cada uno de ellos, aparece el listado de eventos correspondientes a la programacin del mes respectivo. Si se selecciona el evento del cual se desea tener mayor informacin,

84

Sistema de comunicacin

Descripcin

aparece una breve descripcin y datos como lugar, fecha y personal a quien va dirigido. Pgina Web: contiene los nombres de las personas que realizaron la actualizacin de la pgina Web especificando el tema, la fecha y un breve detalle. Productos En esta seccin de productos se encuentra la informacin acerca de cada producto (bebidas, leche, panadera, etc.). Todos los funcionarios pueden tener acceso a estadsticas de los productos ms pedidos, sugerencias sobre como mejorar en calidad y rendimiento, entre otros. De esta manera, se hace ms confiable la elaboracin, la distribucin y consumo de cada uno de los productos y servicios que brinda Parmalat Ltda.

De acuerdo a los aspectos abordados en el prediagnstico se logran evidenciar algunos aspectos crticos, que urgen ser intervenidos y transformados por un plan de comunicacin interna, en la tabla siguiente se hace una sistematizacin y sntesis de los aspectos abordados.

Tabla 27. Aspectos crticos de la comunicacin en Parmalat Ltda. Descripcin Debido a que la empresa tiene relacin diaria y estrecha con diferentes pblicos, es indispensable la creacin del departamento de comunicacin, el cual se encargara de establecer estrategias para que dentro y fuera de la empresa se haga ms visible la proyeccin de la organizacin. No existen canales de comunicacin suficientes que faciliten el proceso de transmisin de informacin y que garanticen la calidad en los mensajes. Los canales de comunicacin existentes carecen de la adecuada estructuracin y diseo

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Descripcin de contenidos, lo que produce apata y desinters por parte de los empleados a la hora de tener contacto con estos. No hay una estructura de comunicacin interna que identifique a Parmalat Ltda. Parmalat Ltda. hace poco uso de la comunicacin interna con lo cual favorece el surgimiento de la incertidumbre. Los modelos de comunicacin interna de la organizacin no tienen en cuenta las necesidades y los modos de comunicacin de los colaboradores. No hay referencia a valores corporativos en los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. no son lo suficientemente claros. Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. contribuyen muy poco con el mejoramiento de las relaciones laborales. Los canales de comunicacin interna no estn disponibles para todos los colaboradores en igualdad de condiciones o estn sometidos a trmites jerarquizados o burocratizados. Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. no son percibidos como mensajes institucionales. Algunos de los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. contribuyen en la eficiencia, otros slo recargan los procedimientos y las funciones de trabajo. No hay un esquema estructurado de respuesta o retroalimentacin a los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. El acceso selectivo a los canales de la comunicacin interna de la organizacin genera incertidumbre entre quienes no pueden acceder a aquellos y generan una posicin dominante para quienes si tienen acceso. La falta de una estructura de comunicacin interna genera retrasos en la comunicacin. Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda., no son claros, precisos, ni oportunos por tanto, hay un bajo grado de participacin y respuesta ante los mismos.

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V. TERCERA FASE - DIAG OSTICO GE ERAL DE LA COMU ICACI I TER A E PARMALAT LTDA.

1. SELECCI DE HERRAMIE TA DE RECOLECCI DE I FORMACI

Para el diagnstico general se dise una encuesta, la cual arroj datos sobre las fallas en los flujos de informacin, relacionadas con carencia de medios, mal manejo de los mismos o en la falta de respuesta de los destinatarios. En esta tercera fase se aplic la encuesta a una muestra total de 50 personas, equivalente al 33% de la poblacin que conforma el personal de operarios y de Gerencia media de la planta productora ubicada en Cha. Es importante sealar que la encuesta se nutri de los datos arrojados por las entrevistas que se realizaron.

1.1. Poblacin

La poblacin total de la planta de Cha (Cundinamarca), conformada por 155 personas, se distribuy de la siguiente forma:

Tabla 28. Poblacin de Parmalat Ltda. en la planta de Cha (Cundinamarca) Cargo mero de Personas Alta gerencia 5 personas

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Media Gerencia Operarios TOTAL

36 personas 114 personas 155 personas

Tabla 29. Distribucin de la poblacin de operarios Cargo Secretarias Mantenimiento y Seguridad Operario de produccin tipo 1 Operario de produccin tipo 2 Operario de produccin tipo 3 Operario de produccin tipo 4 mero de Personas 6 personas 18 personas 36 personas 30 personas 14 personas 10 personas

1.2. Determinacin de la muestra

Se trata de una muestra total de 50 personas encuestadas, la cual es equivalente al 33% de la poblacin total que hace parte de la planta de Cha de Parmalat Ltda. La muestra est dividida en el personal de la gerencia media y el personal de los operarios. Hay una diferencia significativa entre la poblacin de operarios (38) frente a la poblacin de la Gerencia media (12), las grficas y su respectivo anlisis se hace sobre la distribucin porcentual, lo cual a su vez facilita la comparacin entre los dos grupos poblacionales analizados en el presente trabajo.

Tabla 30. Distribucin de la muestra CARGO Gerencia media Operarios PERSO AS 12 personas 38 personas

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Tabla 31. Distribucin de la muestra segn cargos y reas Cargo Gerente Planta Cha Jefe de rea Administrativa Jefes de Produccin Jefe de seguridad industrial Jefes de Mantenimiento Jefes de control de Calidad Supervisor de logstica comercial Total Gerencia media Secretarias Mantenimiento Operario de produccin tipo 1 Operario de produccin tipo 2 Operario de produccin tipo 3 Operario de produccin tipo 4 Total Operativa Total poblacin Operativa Operativa Operativa Operativa Operativa Operativa rea de la Organizacin Gerencia media Gerencia media Gerencia media Gerencia media Gerencia media Gerencia media Gerencia media Poblacin 1 1 4 1 2 2 1 12 4 6 12 10 4 2 38 50

Tabla 32. Distribucin de la muestra segn rangos de edad Rangos de edad 21-30 31-40 mero de personas 19 23 Muestra Participacin porcentual 43,85 42,10

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41-50 Total

8 50

14,05 100%

Tabla 33. Distribucin porcentual de la muestra objeto de estudio segn sexo Sexo mero de personas Hombres Mujeres Total 30 20 50 Muestra Participacin porcentual 60% 40% 100%

1.3. Elaboracin de la encuesta

Teniendo en cuenta, que el principal objetivo es el de identificar las necesidades de comunicacin de personal de Parmalat Ltda., se disearon 38 preguntas orientadas bajo dos propsitos fundamentales:

1. Conocer la relacin de los empleados con los medios de comunicacin internos existentes (cartelera, correo electrnico, revista) 2. Conocer los sentimientos de los empleados hacia la empresa (cmo ven a Parmalat Ltda.? y cmo se sienten en Parmalat Ltda.?).

En la construccin de las preguntas de la encuesta se tuvieron en cuenta las cuatro variables de la investigacin: comunicacin organizacional, cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral (Vase tabla 34).

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Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos

VARIABLES I DICADORES REACTIVOS

Cuando Emisor

recibe

un interna

mensaje

de

comunicacin

Identifica

claramente quin se lo enva? A travs de qu medios se entera de las actividades de la organizacin? Recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat COMU ICACI Mensaje Ltda.? Tiene acceso a informacin sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo? A travs de quin recibe la informacin relacionada con su trabajo? Son claros los mensajes que recibe? Cdigo La informacin transmitida a travs de los medios de comunicacin es

interesante? Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicacin interna propia que Usted identifica? Conoce los medios de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda.? Canal Le gusta el diseo de los medios de comunicacin existentes en Parmalat Ltda.? Le impacta el diseo de los medios de comunicacin de Parmalat Ltda.?

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VARIABLES

I DICADORES

REACTIVOS

Cul es el medio de comunicacin que usted prefiere para enviar informacin a sus compaeros de trabajo? Cul considera que es el medio ms eficaz para recibir informacin? De la siguiente lista de los medios que existen, seale nicamente aquellos que ha usado por lo menos una vez: Qu medio de comunicacin debera implementar Parmalat Ltda. para

mejorar la comunicacin interna? Son recibe? Es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su departamento de trabajo? Qu clase de informacin recibe por Receptor parte de su jefe? Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de dilogo? De la siguiente lista de valores de Parmalat Ltda., enumere, en orden de mayor importancia Usted con cuales se Valores, identidad y siente identificado. oportunos los mensajes que

pertenencia: Grado de Parmalat Ltda. da a conocer los valores divulgacin

CULTURA ORGA IZACIO AL

y de la organizacin? de los Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.? Usted puede acceder fcilmente a los

conocimiento valores e ideas.

92

VARIABLES

I DICADORES

REACTIVOS

canales de comunicacin interna de Parmalat Ltda.? Piensa que su jefe hace caso a rumores Normas organizacionales: Grado de satisfaccin, conocimiento y divulgacin del personal con la normativa de Parmalat Ltda. El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias? Puede expresar su opinin en Parmalat Actitudes: reacciones Ltda.? o informacin que algunos le transmiten sobre usted o sus compaeros de trabajo? Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda.? Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su rea?

del personal ante un Su opinin es tenida en cuenta para la estmulo. toma de decisiones importantes? El trato que recibe por parte de los
CLIMA ORGA IZACIO AL

jefes directos es respetuoso? Tiene regulares inquietudes? Comportamiento Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgacin para que usted participe en las actividades de integracin en horarios extra a los horarios laborales? Qu clase de actividades le gustara que realizara Parmalat Ltda. para la integracin de todo el personal? El tiempo que utiliza es suficiente para en cuenta para los conductos sus

solucionar

93

VARIABLES

I DICADORES

REACTIVOS

realizar su trabajo? El trabajo que usted realiza est de Ambiente de trabajo: acuerdo AMBIE TE LABORAL relacin compaeros /jefes. con sus capacidades y

con conocimientos? Considera laboral? Trabaja los fines de semana? Estn reglamentadas ms de dos pausas (15 minutos) o descansos que existe estabilidad

durante la jornada de trabajo?

El cuestionario presenta 38 preguntas, de las cuales 33 son cerradas, con posibilidad de calificacin segn la Escala de Likert, con cinco opciones de respuesta (Siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca).

Las cinco (5) preguntas restantes son semiabiertas, es decir, cada pregunta tiene cierto nmero de opciones de respuesta, en la cual el encuestado seala una o ms opciones, segn su afinidad. Por ltimo, se opt por abrir un campo de sugerencias y comentarios en el cual el encuestado puedo expresar sus opiniones acerca de la encuesta o sobre los temas a evaluar.

1.4. Presentacin de resultados (tabulacin de las encuestas)6

En la primera parte de la tabulacin de las encuestas se presenta un anlisis cuantitativo y cualitativo sobre cada una de las preguntas agrupadas a travs de variables. En este orden, se hace un anlisis cuantitativo en cada una de las grficas que sintetizan la

La tabulacin de los datos arrojados por la encuesta se realiz a travs del programa Excel.

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informacin, segn cada segmento de muestra y, posteriormente se realiza un anlisis cualitativo general sobre las respuestas a cada pregunta y los datos que a sta se refieren.

Asimismo, se hace una comparacin entre los resultados obtenidos a partir de las encuestas aplicadas a los operarios frente a los resultados arrojados por las encuestas aplicadas a la gerencia media. En los prrafos siguientes se realiza la presentacin de los resultados segn variable.

1.4.1. Comunicacin

Pregunta 1. Cuando recibe un mensaje de comunicacin interna claramente quin se lo enva?

identifica

Al respecto un 66% de la poblacin sin discriminar entre operarios y Gerencia media, considera que algunas veces identifica el remitente de los mensajes, el 10% que no identifica claramente el remitente de los mensajes y el 24% restante que casi siempre.

Del 100% del grupo de los operarios, un 71% manifiesta que algunas veces identifica el emisor de los mensajes, el 16% dice que casi siempre identifica el emisor y el 13% restante manifiesta que casi nunca identifica el remitente de los mensajes.

Por otro lado, del grupo de Gerencia media, a diferencia del grupo de los operarios, el 50% de la muestra manifiesta que casi siempre identifica el emisor de los mensajes, en tanto que el 50% restante manifiesta que solo algunas veces identifica el remitente de los mensajes.

Esa respuesta es muy indicativa del nivel jerrquico con el que es manejada la comunicacin interna, pues en contraste con el grupo de operarios, la respuestas de Gerencia media tienen la misma participacin porcentual en las categoras algunas veces y casi siempre, lo cual podra entenderse como una mayor apropiacin y manejo de la informacin en este grupo de estudio.
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La hiptesis anterior puede ser fortalecida por el hecho de que la sumatoria de las dos opciones de respuesta -algunas veces y casi nunca- comprenden el 84% de la poblacin de operarios, es decir un porcentaje significativo sobre la no identificacin del emisor del mensaje, frente a la participacin porcentual de las respuestas de gerencia media que califican casi en un 50% que siempre identifican el remitente o casi siempre Sobre la base de estos datos se podra conjeturar que la poblacin de operarios no tiene claridad respecto a los emisores de mensajes en la organizacin, lo que redundara en una deficiencia en respuestas y reacciones claras ante los comunicados. Asimismo, al presentar dudas sobre los mensajes o inquietudes frente a los mismos, los funcionarios desconoceran a quien dirigirse especficamente para despejar las dudas.

Grfica 4. Identificacin de remitentes en mensajes de la organizacin

Pregunta 2. Recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.?

Un 71% de los operarios manifiesta que algunas veces recibe informacin sobre eventos y actividades, frente un 16% que dice casi siempre recibir informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

96

Por su parte, un 75% de quienes componen la gerencia media manifiesta que casi siempre recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda., frente a un 8% que dice casi nunca recibir informacin de este tipo.

A travs de los resultados se percibe una segmentacin y jerarquizacin pronunciada en la comunicacin interna, pues segn los datos existira la probabilidad de que se privilegie a la gerencia media para tener a esta poblacin enterada sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

Se presenta una bajo nivel de informacin por parte de los operarios, frente a las actividades programadas por la empresa. Esto podra estar representado en un bajo nivel de participacin de los mismos en los eventos y actividades que desarrolla la organizacin, por lo que podra agudizarse la estratificacin y la carencia de integracin.

Grfica 5. Recepcin de informacin sobre eventos y actividades

Pregunta 3. Tiene acceso a informacin sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo?

Del 100% de los operarios, un 79% de los operarios opina que algunas veces tiene acceso a la informacin relacionada con su trabajo, el 13% manifiesta que casi nunca tiene acceso a dicha informacin y el 8% restante dice que casi siempre tiene acceso a informacin de carcter laboral.
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En el grupo de la gerencia media, del 100% de los encuestados, el 50% manifiesta casi siempre tener acceso a la informacin relacionada con aspectos del trabajo y el 50% restante manifiesta que algunas veces tiene acceso a dicha informacin.

Segn los resultados se evidencia en los operarios un desconocimiento de la informacin sobre aspectos relacionados con el trabajo en la empresa, hecho que podra representar un alto nivel de desconocimiento de funciones y roles laborales y operativos en esta la poblacin. Respecto a la gerencia media es indudable que los canales de comunicacin son ms fluidos para este tipo de informacin.

Aqu tambin se marca la tendencia de polarizacin de los resultados. El 100% de las respuestas del grupo de operarios se ubic en los dos rangos de calificacin ms prximos al de deficiencia total -casi nunca y nunca-, mientras que el 100% de las respuestas de la Gerencia media se ubicaron en los rangos de calificacin ms prxima al de excelencia casi siempre y siempre-.

La fluidez en la comunicacin incide en la forma como cada grupo desempea su trabajo. As, mientras para la Gerencia media la informacin relacionada con el trabajo fluye con ms facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de trabajo en el que la informacin necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinmica de su trabajo y el resultado final del mismo.

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Grfica 6. Acceso a informacin

Pregunta 4. A travs de quin recibe la informacin relacionada con su trabajo?

Las respuestas a esta pregunta evidencian la diferencia entre el modelo de comunicacin utilizado para el grupo de operarios frente al modelo de comunicacin usado para la gerencia media. Mientras para el grupo de operarios la informacin relacionada con el trabajo proviene de la Alta gerencia en el 5% de las veces, en la gerencia media parece no haber una comunicacin directa con sta, a no ser por intermedio del jefe inmediato, el cual comunica la informacin relacionada con el trabajo en el 50% de las veces. En lo que coinciden el grupo de operarios y el grupo de Gerencia media es en el escaso papel de la Alta gerencia como fuente de la informacin relacionada con el trabajo.

Tambin llama la atencin el poco papel protagnico del jefe inmediato del grupo de operarios como fuente de la informacin relacionada con el trabajo, pues slo en el 2,6% de los casos da origen a la informacin relacionada con el trabajo, esto implicara que el personal no tuviera definido un lder a quin dirigirse en caso de necesitarlo, lo que podra ocasionar, dudas, incertidumbre e insatisfaccin a la hora de desarrollar tareas.

99

La gerencia media concentra sus fuentes de informacin de los temas relacionados con el trabajo en el jefe inmediato y en los compaeros de trabajo, lo cual da idea de la integracin que se da al interior de dicho grupo. En contraste, la fuente de la informacin relacionada con el trabajo para el grupo de operarios es dispersa pues tiene origen en varias fuentes, sin que ninguna de ellas llegue a predominar. Se trata de un esquema de comunicacin difusa y dispersa, en contraste con el esquema concentrado de comunicacin de la Gerencia media. Esto deja ver claramente la ausencia de canales formales de comunicacin o la falta de penetracin y eficacia de los canales existentes, para el proceso de difusin de informacin relacionada con el trabajo. Se enteran mas fcilmente por compaeros de trabajo que por canales formales de comunicacin lo que dejara espacio para la formacin de canales informales el rumor o radio pasillo, que en ocasiones puede traer beneficios, pero en otras se generan y difunden mensajes sin confirmar, ocasionando problemas a la organizacin.

Estos rumores podran confundir al personal lo que implicara baja participacin del mismo en las diferentes tareas, actividades y eventos propuestos por Parmalat Ltda. Se enteran primero por otras personas que por el jefe directo.

La gerencia media manifiesta recibir informacin de primera mano por parte de la alta gerencia, lo que pone en evidencia que la informacin que llega hasta la gerencia media no sigue fluyendo hasta el grupo de operarios; de este modo, los directivos de cada departamento no tienen en cuenta la necesidad de divulgar de la informacin al resto del personal en el momento oportuno.

Slo algunos operarios se enteran de los mensajes a travs de los medios lo que indica que no todos leen la cartelera de la organizacin o no tienen acceso a su correo electrnico.

Tambin es preciso destacar que en el equipo de la Gerencia media, ninguno recibe la informacin a travs de medios impresos, lo que pone en evidencia que no hay medios

100

estructurados de comunicacin diseados especficamente para ellos y para difundir este tipo de informacin.

Grfica 7. Instancias de informacin

Pregunta 5. Qu clase de informacin recibe por parte de su jefe?

En el grupo de los operarios el 53% de ellos manifestaron que la informacin que reciben se relaciona con el trabajo. Con esto se aprecia que la relacin que se establece entre los operarios y sus jefes es estrictamente laboral, lo cual podra ser un indicio de una percepcin sobre un jefe distante con el que quiz, no se pueden establecer dilogos abiertos sobre temas distintos al laboral.

Tambin es indicativo de la carencia de espacios de comunicacin abiertos entre jefes y empleados, quienes se cien a divulgar informacin referida a los aspectos estrictamente operativos, lo cual podra llevar a que los operarios no manifiesten todas sus inquietudes o problemas por temor a las reacciones de los jefes. La relacin con el jefe se percibe como estrictamente laboral. En contraste, con la respuesta a la misma pregunta dada por el grupo de Gerencia media que no present mayor desviacin.

101

Respecto a la informacin de desarrollo, es decir la relacionada con eventos, actividades y que procuran el mejoramiento en las relaciones humanas entre el personal, slo 5 operarios (13%) manifiestan recibir este tipo de informacin frente al 100% de la Gerencia media gerencia que manifiesta recibir todo tipo de informacin, en la que se encuentra incluida la de desarrollo. El que la Gerencia media si pueda establecer cualquier tipo de relacin con la Alta gerencia o administrativos deja ver el grado de distancia entre las escalas jerrquicas de Parmalat Ltda.

Otro contraste se evidencia al encontrar que el 2% de la informacin del grupo de operarios es de tipo personal y el 32% que se refiere a todas las anteriores. El jefe del grupo de Gerencia media emite informacin personal en el 8% de las veces y de todos los aspectos en el 92% de las veces, con lo cual se evidencia un jefe ms asequible a la comunicacin en todos sus aspectos que el jefe de operarios.

Las respuestas dejan entrever las diferencias en la interaccin de los jefes de cada grupo de los grupos. El jefe del grupo de operarios emite informacin de trabajo en el 52% de las veces, de relaciones humanas en poco ms del 13% de las veces, personal en el 2% de las veces y de todos los aspectos en el 31% de las veces.

Grfica 8. Tipo de informacin dada por jefes

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Pregunta 6. Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de dilogo?

Del 100% de la muestra de operarios, un 48% considera que algunas veces tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de dilogo, el 5% considera que tiene un jefe con el cual siempre puede establecer cualquier tipo de dilogo frente a un 5% que opina que tiene un jefe con el cual nunca pueden establecer algn tipo de dilogo.

En cuanto a la muestra de gerencia media, un 83% considera que algunas veces puede establecer cualquier tipo de dilogo con su jefe y un 17% restante manifiesta que casi siempre puede establecer cualquier tipo de dilogo con ste.

Esto implicara que los operarios solo se acercarn a sus jefes inmediatos en caso de necesitarlo en aspectos relacionados con las tareas y funciones laborales, ya sea porque no cuentan con los espacios, porque es muy difcil acceder a una cita con ellos, porque no tienen tiempo, porque son conversaciones muy planificadas o, porque no cuentan con la suficiente confianza con ellos, en la medida en que stos reducen el espacio a asuntos operativos, lo que genera que vean a sus jefes como distantes en el sentido personal.

La media gerencia pone de manifiesto que casi siempre pueden establecer cualquier tipo de dilogo con sus jefes, lo que deja ver claramente que entre la alta gerencia y la gerencia media adems de estructuras formales de comunicacin y temas estrictamente laborales, existen espacios para la comunicacin informal generando relaciones ms abiertas y humanas.

Se interesan ms por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de cada persona, lo cual conllevara que los niveles de produccin disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y sicolgica aumentara el nivel de concentracin y se podran desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.

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Grfica 9. Acceso a dilogo con jefes

Pregunta 7. Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicacin interna propia que Usted identifica?

Del 100% de los operarios, el 68% manifiesta que algunas veces Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicacin interna que identifica claramente, un 11% afirma que casi siempre es posible identificar la estructura de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda. y el 21% restante manifiesta que casi nunca identifica la estructura de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda.

En cuanto, al segmento de gerencia media, del 100% de los encuestados un 67% manifiesta que algunas veces identifica la estructura de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda., el 8% manifiesta que casi siempre identifica dicha estructura y el 25% restante manifiesta que casi nunca identifica una estructura de comunicacin interna en Parmalat Ltda.

Se evidencia una similitud de los resultados de ambos grupos la cual tiende a demostrar la ausencia de percepcin de una estructura clara de comunicacin interna, la falta de claridad acerca sobre a quin dirigirse en caso de necesitarlo, desconocimiento de

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la forma en que pueden transmitir un mensaje de inters general que pueda proporcionar bienestar para la organizacin y sus miembros.

Esto implicara que existiera un alto grado de imprecisin sobre las vas a seguir en la resolucin de dificultades y problemas, ya sea de orden laboral o de orden personal. Indicara tambin que se presenta una suerte de inhibicin para divulgar informacin importante y beneficiosa para la organizacin. En la medida en que los miembros de la organizacin no conocen los medios formales de comunicacin por tanto no participan de ellos. Grfica 10. Percepcin sobre la estructura de comunicacin interna

Pregunta 8. Son claros los mensajes que recibe?

En cuanto a la claridad de los mensajes recibidos, el 71% de los operarios opina que algunas veces los mensajes son claros frente a un 29% que manifiesta que casi siempre stos cumplen con esa caracterstica. En la Gerencia media el 58% manifiesta que casi siempre los mensajes que recibe son claros, frente un 42% que opina que algunas veces.

Es alto el porcentaje de operarios que seala que algunas veces son claros los mensajes de comunicacin interna que reciben. Existe entonces la posibilidad de que se presente un inadecuado lenguaje o contenido utilizado en los mensajes, lo que a su vez

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implicara que por falta de conocimiento no participen de actividades o no desarrollen sus tareas y actividades de la forma esperada por la organizacin.

Por su parte, casi las dos terceras partes del grupo de encuestados pertenecientes a la gerencia media manifiesta que casi siempre los mensajes son claros, es decir, consideran que su contenido y lenguaje son los pertinentes, lo cual indica una mayor facilidad para la realizacin de sus tareas al contar con mayores conocimientos relacionados con el trabajo.

Grfica 11. Claridad en los mensajes

Pregunta 9. Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?

Uno de los aspectos ms importantes de la comunicacin es la agilidad, la prontitud y la pertinencia con la que llegan los mensajes. En la medida en que la informacin recibida a tiempo es una condicin para el adecuado desarrollo de las actividades humanas y una de las formas de verificacin de las mismas. Sobre este punto, un 73% de los operarios manifiesta que algunas veces los mensajes son oportunos, el 16% dice casi siempre son oportunos y el 11% restante manifiesta que casi nunca son oportunos los mensajes que recibe.

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En la gerencia media, el 58% de sus integrantes manifiesta que casi siempre son oportunos los mensajes que recibe, frente un 42% que dice que solo algunas veces dichos mensajes son oportunos.

Los resultados de ambos grupos sealan poca preocupacin de la organizacin por la oportunidad o tiempo en que se hacen llegar efectivamente los mensajes de comunicacin interna a sus destinatarios finales. El caso ms grave es registrado en el grupo de operarios en donde el 11% de ellos manifiesta la extemporaneidad de los mensajes, lo cual obviamente retrasa la realizacin de tareas y causa desconfianza de los empleados frente a la comunicacin.

Estos retrasos tambin generan mayores volmenes de trabajo. La comunicacin tarda deriva en acciones mal ejecutadas, por tanto los productos mal elaborados deben ser repetidos. De igual forma, se presenta una suerte de desgaste toda vez que se necesita redoblar esfuerzos para reportar tardanzas, problemas de calidad, devoluciones, correctivos, etc.

Por parte de la gerencia media, si bien presenta mejores niveles de oportunidad en la llegada de los mensajes o comunicaciones, no por ello se puede juzgar como oportuno el tiempo en que llegan los mensajes a dicha rea. Este es un aspecto a corregir en ambas secciones.

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Grfica 12. Oportunidad en los mensajes

Pregunta 10. Conoce los medios de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda.?

La mayora de operarios como de Gerencia media manifiestan conocer los medios de comunicacin manejados al interior de Parmalat Ltda. Las respuestas constatan la igualdad de condiciones en ambos grupos respecto a la pregunta. En efecto, la respuesta afirmativa del grupo de operarios equivale al 68% del total del grupo y la respuesta afirmativa del grupo de Gerencia media equivale al 66% del total de dicho grupo. Importante tambin es tener en cuenta que en ambos grupos poco ms del 30% de la poblacin no conoce los medios de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda.

No se enteran de las actividades o acontecimientos a travs de dichos medios y tampoco son partcipes en el diseo de los contenidos de los mismos, por lo que se deduce una relacin mnima entre el conocimiento relativo de los medios y los niveles de

participacin de los miembros de la organizacin. Es decir, si bien conocen los medios existentes, no participan de ellos ni como receptores, ni como emisores de mensajes a travs de ellos, no se involucran directamente con ellos, ni los hacen propios.

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Grfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicacin interna

Pregunta 11. Es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su departamento de trabajo?

Un 66% de los operarios manifiesta que algunas veces es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su departamento de trabajo, el 21% que casi siempre y el 13% restante que casi nunca.

En el segmento de gerencia media, un 50% de sus integrantes manifiesta que casi siempre es fcil contactarse con compaeros de su mismo departamento de trabajo, el 33% que siempre y el 17% restante manifiesta que algunas veces.

De este modo, los resultados obtenidos son pobres si se tiene en cuenta que a nivel de rea, la comunicacin no debe tener mayores barreras de acceso, en ese sentido, es preocupante que los grupos manifiesten inconvenientes para comunicarse con los compaeros de su rea.

Los resultados indican una poca fluidez de la comunicacin, an a nivel de cada seccin o rea. Cabe sealar que la facilidad para comunicarse con compaeros del rea de trabajo es un factor clave para el logro de las funciones del cargo; la informacin pertinente

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con las funciones de cada cargo suele manejarse a nivel de rea o de seccin, por tanto la facilidad de contacto e informacin con los compaeros de rea, sin duda contribuye al logro de los objetivos de productividad.

Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que stos sean efectivos es imprescindible que existan relaciones interpersonales giles y cooperadas entre los miembros de la organizacin con el fin de desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar unin.

Grfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compaeros

Pregunta 12. Le gusta el diseo de los medios de comunicacin existentes en Parmalat Ltda.?

Un 49% de los operarios manifiesta que casi nunca o nunca les gusta el diseo de los medios de comunicacin existentes en Parmalat Ltda., un 15% seala que algunas veces le gusta y tan solo un 5% afirma gustarle el diseo de los medios existentes a nivel interno de Parmalat Ltda.

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En el grupo de gerencia media, el 50% de sus integrantes manifiesta que casi nunca le gusta el diseo de los medios, frente el 42% al que algunas veces le gusta el diseo de los medios.

La mayora de personas, tanto operarios como gerencia media manifiestan que el diseo de los medios de comunicacin existentes casi nunca les gusta, esto implicara que los funcionarios de Parmalat Ltda. no se interesen por leer o acceder a estos medios, ya que puede ser un ejercicio montono o aburrido. En consecuencia, el personal no se apropia de la informacin, no se entera de acontecimientos y asuntos importantes que son transmitidos a travs de estos medios, y redunda a su vez en el bajo grado de participacin en dichas actividades.

Un bajo porcentaje de operarios y de gerencia media manifiestan gusto por el diseo de los medios de comunicacin lo cual indica, en primer lugar, que la empresa no presta mayor atencin al diseo de sus soportes comunicacionales, ni al grado de penetracin que puedan tener. Esto tambin sera un ndice de que probablemente son los nicos que se interesan por acceder a dichos canales de comunicacin, para informarse acerca de

actividades y acontecimientos de la organizacin; para los dems miembros de la colectividad, resulta evidente que no se sienten motivados hacia ellos.

Grfica 15. Gusto por el diseo de medios de comunicacin interna

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Pregunta 13. La informacin transmitida a travs de los medios de comunicacin es interesante?

Un 52% del grupo de los operarios manifiesta que algunas veces la informacin transmitida a travs de los medios de comunicacin es interesante, el 37% afirma que casi nunca o nunca y el 11% restante dice casi siempre.

En el segmento de gerencia media, el 51% manifiesta que algunas veces la informacin es clara, el 41% manifiesta que casi siempre o siempre y el 8% restante opina que casi siempre la informacin es interesante.

Es un alto porcentaje de personas el que manifiesta una respuesta negativa ante dicha pregunta. Una simple mirada sin mayor anlisis a los resultados arrojados por la encuesta deja en evidencia la tendencia que siguen las respuestas a la pregunta sobre el grado de importancia de los mensajes y al diseo de contenidos sobre la informacin seleccionada est relacionado con una baja importancia para el personal sobre los aspectos sealados. Las consecuencias de la falta de claridad implican barreras a la comunicacin, pues los empleados no generan respuestas a mensajes que no les resultan claros. Tambin acarrea mayor volumen de trabajo representado en espera a hacer claridad sobre el mensaje recibido, en correcciones a los mensajes y en repeticin de mensajes y de trabajos mal efectuados a causa de haberse entendido o interpretado subjetivamente, debido a la falta de precisin.

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Grfica 16. Valoracin de la informacin en trminos de inters

Pregunta 14. Le impacta el diseo de los medios de comunicacin de Parmalat Ltda.?

Un 86% de los operarios opina que casi nunca o nunca le impacta el diseo de los medios de comunicacin que posee Parmalat Ltda., el 11% dice que algunas veces y el 2% restante manifiesta que casi siempre.

En el grupo de gerencia media, un 84% opina que casi nunca o nuncale impacta el diseo de los medios de comunicacin existentes, frente un 16% que manifiesta que algunas veces le impacta el diseo de dichos medios.

El impacto no slo tiene que ver con el agrado que produce el diseo de un medio o de un mensaje, sino que adems es un indicador de su grado de eficiencia, en este caso, dicha eficiencia se mide por su nivel de penetracin. La utilidad e impacto de los diseos de comunicacin no es entonces algo que merezca poca importancia, pues su descuido significa nada menos que la prdida de la inversin financiera, humana, logstica y de tiempo en el diseo de soportes de comunicacionales que no logran impactar, y en consecuencia, no tienen ningn grado de eficiencia o de penetracin.

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En las respuestas obtenidas se aprecia que el diseo de los medios de comunicacin de Parmalat Ltda. no es impactante, lo cual explica y reitera la falta de inters observada en las respuestas analizadas lneas atrs sobre la relacin entre el personal y los medios de comunicacin de la organizacin. En todas esas preguntas la tendencia muestra que los empleados no tienen inters por acceder estos medios, pues consideran que no es impactante y no cautiva su atencin.

Grfica 17. Percepcin sobre el impacto de los medios de comunicacin interna

Pregunta 15: Cul es el medio de comunicacin que usted prefiere para enviar informacin a sus compaeros de trabajo?

La escogencia o preferencia por la seleccin de los medios de comunicacin de cada grupo estudiado en la muestra, obedece ms a las caractersticas estructurales de cada grupo y, a los modos de ser y de comunicarse propios de cada uno de ellos.

En efecto, los medios de comunicacin empleados por la gerencia media son los habituales de quienes trabajan en un grupo cerrado en donde debe primar la comunicacin con soporte escrito. Ntese que la comunicacin voz a voz de la gerencia media representa el 11% de las veces frente al 30% que representa para el grupo de operarios.

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Con igual tendencia el correo electrnico en la gerencia media representa el 33% de las veces, mientras que para los operarios, dicho medio es empleado en el 15% de las ocasiones.

El telfono presenta similar proporcin de uso por parte de ambos grupos, lo mismo que el uso de la carta como medio de comunicacin. Es importante destacar el alto grado de uso de la informalidad comunicacional por parte de los operarios, en efecto, a la hora de comunicarse los operarios prefieren hacerlo en manera informal, es decir, mediante el esquema de voz a voz o conversaciones abiertas, sin estructuras ni canales altamente formalizados de comunicacin.

Grfica 18. Preferencia sobre medios de comunicacin entre compaeros

Pregunta 16. Cul considera que es el medio ms eficaz para recibir informacin?

La gerencia media concentra el 58% de sus preferencias en el correo electrnico y la intranet, mientras que el grupo de operarios ofrece opciones dispersas que no se inclinan notoriamente por ninguna de las opciones, salvo un poco por su preferencia por la cartelera, la cual representa un porcentaje del 25%.

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La principal consecuencia o implicacin de esta preferencia en la comunicacin interna es la imposibilidad de asignar una responsabilidad individual por la comunicacin que se emite y que se presume es recibida. Se trata de un medio para comunicar aspectos generales a un pblico general; de este modo, cualquier responsabilidad frente a la comunicacin emitida se hace difusa y difcil de individualizar.

Grfica 19. Opinin sobre medios eficaces en la recepcin de informacin

Pregunta 17: Cules son los medios de comunicacin que ha usado por lo menos una vez?

En las respuestas a la anterior pregunta llama la atencin que tanto para el grupo de operarios como para el de gerencia media, el medio ms empleado resulte ser la cartelera. No obstante, en las respuestas ofrecidas por ambos grupos se contina con la tendencia diferenciadora en las preferencias de cada grupo, mientras que el grupo de gerencia media concentra un 63% de su uso frecuente de carteleras y reuniones; el grupo de operarios se dispersa sin opcin preferente o clara en todas las respuestas.

Tanto la aparente preferencia por la cartelera, como la dispersin de respuestas que impide ver una tendencia clara de preferencia por alguno de los medios de comunicacin,

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podra considerarse como un indicador de la poca formalizacin de la comunicacin interna de la organizacin.

Grfica 20. Uso de medios de comunicacin

Pregunta 18. Qu medio de comunicacin debera implementar Parmalat Ltda. para mejorar la comunicacin interna?

En el anlisis de los datos se contina con la tendencia concentrada del grupo de gerencia media frente a la tendencia dispersa del grupo de operarios. El grupo de Gerencia media se concentra en sugerir el 72% de las veces a los boletines y la intranet como medios que la organizacin debera implementar para mejorar la comunicacin interna.

Por su parte, el grupo de operarios tiende a preferir las reuniones, sus preferencias se dispersan en proporciones similares en todas las opciones de respuesta.

De esta forma, se puede ver claramente como el grupo de operarios manifiesta que preferira recibir la informacin importante, por medio de reuniones, lo que indica que prefieren un contacto interpersonal con los emisores de los mensajes.

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Grfica 21. Tipo de medio de comunicacin a implementar en Parmalat Ltda.

Pregunta 19. A travs de qu medios se entera de las actividades de la organizacin?

La gerencia media se entera de las actividades de la organizacin en las reuniones y el correo electrnico en el 58% de las veces. Por el contrario, el grupo de operarios, si bien muestra dispersin en sus respuestas, se recurre en este grupo a la voz a voz como medio de comunicacin, representado en un 36%.

Se evidencian las diferencias en el uso de los medios de comunicacin empleados por la organizacin a la hora de comunicarse con uno u otro grupo. El voz a voz es el medio de ms fcil acceso para los operarios, los cuales, aunque tienen correo electrnico no cuentan con equipos destinados o al alcance de ellos, y por tanto no tienen acceso al correo electrnico. As entonces la informacin transmitida no llega eficazmente a sus destinatarios pues no se genera ninguna respuesta a dichos mensajes y, el proceso de comunicacin es interrumpido pues la informacin no llega a los receptores.

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Por parte de la gerencia media en la mayora de las veces se recibe la informacin a travs de correo electrnico, ya que ellos cuentan con equipos que le facilitan el alcance a dicho medio. Tambin estn formalizadas las reuniones pues en dicho grupo estn establecidas semanalmente, ocasin para recibir instructivos y orientaciones pertinentes por parte de sus jefes. Grfica 22. Medios mediante los que se recibe informacin

1.4.2. Cultura organizacional

Pregunta 20. Valores de identidad en Parmalat Ltda.

Las respuestas muestran una cierta similitud en la preferencia por el respeto en ambos grupos, caracterstica muy arraigada en la cultura organizacional latinoamericana. Es preciso tener en cuenta que los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el respeto como un valor de gran importancia. Sin el respeto, el paternalismo que es propio de nuestra cultura sera muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el buen trato que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para s.

Es conveniente valorar formalmente el establecimiento de relaciones personalizadas, de respeto mutuo, en las que cada trabajador siente que es reconocido como persona. El mayor grado de autoconcepto positivo que se suele evidenciar en los trabajadores
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latinoamericanos puede verse apoyado de este modo. A pesar de la importancia creciente de las relaciones contractuales, el vnculo empresa-trabajador sigue siendo personalizado. Los trabajadores buscan encontrar motivacin en el trabajo y, parte importante de sta tiene que ver con el reconocimiento. El reconocimiento es siempre personalizado y se basa en el otorgamiento de respeto.

Grfica 23. Identificacin con los valores

Pregunta 21. Usted puede acceder fcilmente a los medios de comunicacin interna de Parmalat Ltda.?

Del 100% de los operarios, un 60% de los operarios opina que algunas veces puede acceder fcilmente a los canales de comunicacin existentes en Parmalat Ltda., el 37% opina que siempre o siempre y el 3% restante dice que casi nunca puede acceder a los medios de comunicacin existentes.

De los encuestados de la gerencia media, el 33% afirma que algunas veces puede acceder fcilmente a los canales de comunicacin existentes, el 50% opina que casi siempre y el 17% restante opina que casi nunca.

120

No parece haber un nivel de acceso adecuado a los canales de comunicacin para ninguno de los dos grupos. Esto slo puede ser indicativo de restricciones a dicho acceso, bien por escasez de medios, o bien por restricciones o condicionamientos frente a su uso. Es preocupante advertir limitaciones en este aspecto para acceder a los medios de comunicacin interna.

Grfica 24. Acceso a los medios de comunicacin interna

Pregunta 22. Piensa que su jefe hace caso a rumores o informacin que algunos le transmiten sobre usted o sus compaeros de trabajo?

Un 58% de los operarios opina que algunas veces su jefe si hace caso a rumores o informacin transmitida por otros compaeros de trabajo, frente un 42% que manifiesta que su jefe casi siempre hace caso a este tipo de informacin.

En cuanto al segmento de la gerencia media, el 50% manifiesta que el jefe algunas veces hace caso a la informacin o rumores frente un 50% restante que manifiesta que casi siempre.

El rumor es una prctica generalizada en las organizaciones de Amrica Latina. La informacin circula en ocasiones antes que se d a conocer por los canales oficiales. Todo

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tiene interpretaciones que provienen de buena fuente, pero que no tienen su origen en lo formalmente reconocido. Los corrillos a la hora del caf son particularmente atractivos por la posibilidad de encontrar en ellos nuevos rumores: Has sabido algo?.

Incluso, existen empresas en las que el rumor est tan difundido, que llega casi a institucionalizarse, mediante la circulacin clandestina de hojas impresas con las ltimas novedades.

Pero el rumor tiene que ver con la necesidad de informacin confiable. No es necesariamente algo negativo. Tiene cierta base en la necesidad de sociabilidad propia de nuestra cultura, por lo que resulta difcil de erradicar. Slo es negativo cuando es ms creble que la informacin oficial, dado que -en esos casos- representa un indicador de carencia de confianza. Se debe, entonces, tratar de compensar sus efectos negativos. Ms que prohibirlo o intentar que desaparezca, se deben buscar formas de hacerle perder influencia sobre los colectivos laborales.

Grfica 25. Valoracin de jefes sobre el rumor

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Pregunta 23. Parmalat Ltda. da a conocer los valores de la organizacin?

Un 32% del grupo de operarios manifiesta que casi siempre Parmalat Ltda. da a conocer los valores, un 54% opina que algunas veces y un 14% restante opina que casi nunca los da a conocer. En cuanto al segmento de la gerencia media, un 83% manifiesta que algunas veces Parmalat Ltda. da a conocer sus valores y un 17% restante opina que casi siempre Parmalat Ltda. lo hace.

Se nota poca preocupacin de la organizacin por divulgar oficialmente sus valores, aspecto que nunca se debe dejar a lo que surja espontneamente, pues de lo que se trata es de la construccin y consolidacin de la cultura organizacional, en cuyo propsito lo primero que cuenta es el establecimiento y divulgacin de los valores con los que se identifica.

Grfica 26. Divulgacin de valores de Parmalat Ltda.

Pregunta 24. Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda.?

Un 79% de los operarios manifiesta conocer algunas veces el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda., el 13% casi nunca y el 8% restante dice que casi siempre lo conoce. En cuanto al segmento de gerencia media, un 67% dice que algunas

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veces lo conoce, el 25%casi siempre y el 8% que casi nunca conoce el manual de normas y procedimientos de la organizacin.

Las normas son las que permiten la concrecin, realizacin y verificacin de los valores establecidos por la organizacin, en ese sentido, una pobre divulgacin y conocimiento de las mismas, puede dar origen a una organizacin con una precaria cultura organizacional y un clima organizacional sin punto de encuentro en torno a valores y normativas reconocidas y aceptadas por todos.

Grfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos

Pregunta 25. Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su rea?

Un 69% de los operarios considera que algunas veces todos tienen claro los procedimientos de trabajo en su rea, el 18% considera que casi nunca y el 8% considera que casi siempre.

En contraste, en el grupo de gerencia media el 92% de sus integrantes considera que algunas veces se tienen claro los procedimientos de trabajo y el 8% restante considera que casi siempre.

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No deja de preocupar la gran diferencia de resultados entre un grupo y otro frente a temas tan neurlgicos como la claridad frente a los procedimientos especficos del rea. En una organizacin tan grande debera existir un alto grado de conocimiento especfico de las funciones de cada cargo en niveles mayores al 90%. Lo anterior slo es indicativo de la precaria calidad en la comunicacin interna y de su bajo nivel de efectividad.

Grfica 28. Percepcin sobre el conocimiento de procedimientos

Pregunta 26. Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.?

Los resultados son bastante similares en ambos grupos. Los operarios respondieron que casi siempre en un 71% y algunas veces en el 29% se sienten orgullosos de pertenecer a la familia Parmalat Ltda. Por su parte, en el grupo de gerencia media la distribucin para las mismas opciones fue de 75% y 25% respectivamente.

Esta ltima pregunta sobre cultura organizacional sintetiza las fallas que se presentan en el mal aprovechamiento de los recursos mediante una adecuada comunicacin interna, garante de un alto nivel de cultura organizacional.

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Grfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda.

1.4.3 Clima organizacional

Pregunta 27. El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?

Las respuestas de ambos grupos a esta pregunta presentan una tendencia porcentual similar. La distribucin porcentual entre las opciones casi siempre, algunas veces y casi nunca es, en el grupo de operarios de 48%, 39% y 13% y, en el grupo de Gerencia media esta distribucin es de 50%, 42% y 8% respectivamente.

Las respuestas a la pregunta en cuestin por parte del grupo de operarios evidencia la poca receptividad que los jefes y la organizacin ofrecen a las inquietudes de los operarios. En un contexto como el nuestro en el que prima el paternalismo eso significa el poco reconocimiento de la gerencia a las percepciones e iniciativas del trabajador. Ya se mencionaba anteriormente que en el contexto latinoamericano, los trabajadores pretenden encontrar motivacin en el trabajo y, parte importante de sta tiene que ver con el reconocimiento que debe ser siempre personalizado.

126

Grfica 30. Percepcin sobre el personal directivo

Pregunta 28. Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes?

Un 55% manifiesta que algunas veces tiene en cuenta los conductos regulares, el 24% dice casi siempre y el 21% restante manifiesta que casi nunca o nunca sigue los conductos.

En cuanto al segmento de la gerencia media, un 84% manifiesta algunas veces tener cuenta los conductos regulares, el 8% dice que casi siempre y un 8% manifiesta casi nunca.

Con los anteriores resultados, se puede observar un gran desconocimiento por el respeto y sometimiento a los conductos regulares para la resolucin de conflictos por parte del grupo de operarios, lo cual contrasta con el grupo de gerencia media que concentra el 92% de las veces en los rangos de calificacin algunas veces y casi siempre.

Como fue visto en el eje de cultura organizacional ambos grupos presentan similares niveles de desconocimiento frente a las normas y la metodologa de resolucin de

conflictos. En cuanto a su formalizacin se presenta ms aceptacin de procedimientos en

127

la gerencia media que en el grupo de operarios. Ahora bien, es importante considerar que los datos aqu consignados deben ser vistos a la luz del tamao muestral de la investigacin.

Recordemos que el rumor est ms arraigado en el grupo de operarios que en el de gerencia media, lo cual ayuda a entender que sta puede ser una prctica para la resolucin de conflictos o el alivio de tensiones por parte del grupo de operarios, mientras que en el grupo de gerencia media se han aceptado unos procedimientos formales para la resolucin de conflictos.

Grfica 31. Acatamiento de los conductos regulares

Pregunta 29. Puede expresar su opinin en Parmalat Ltda.?

Un 39% del grupo de operarios opin que casi siempre puede expresar su opinin y el restante 61% expres que poda expresar su opinin algunas veces. Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 83% opin que casi siempre poda expresar su opinin y el restante 17% opin que algunas veces.

Ante todo es importante destacar que es inversamente proporcional la relacin de los resultados de un grupo con relacin al otro, siendo evidente que en la gerencia media hay un mejor clima en la medida en que hay ms confianza para expresar opiniones que la

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existente en el grupo de operarios. Esto podra obedecer al esquema de trabajo y de organizacin propio de cada grupo.

Los resultados ya analizados en anteriores preguntas llevan a pensar que los espacios de comunicacin y participacin se reducen drsticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresin u opinin surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las decisiones de la gerencia media.

Grfica 32. Percepcin sobre opinin libre

Pregunta 30. Su opinin es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes?

Un 21% del grupo de operarios opin que casi siempre es tenida en cuenta su opinin; un 76% expres que su opinin era tenida en cuenta algunas veces y el restante 3% opin que casi nunca.

Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 8% opin que casi siempre era tenida en cuenta su opinin y el restante 92% opin que algunas veces. Similar a los datos de la pregunta 29, se registra un resultado del grupo de operarios inversamente

129

proporcional al resultado obtenido en la tabulacin de las encuestas realizadas a la gerencia media. Se podra deducir que en la Gerencia media hay un mejor clima en la medida en que hay mayores oportunidades de expresin y, que a su vez stas sean tenidas en cuenta.

Lo anterior

indicara

que esto no obedece solo al esquema de trabajo y de

organizacin propio de cada grupo, sino que en contraste con los resultados ya analizados en anteriores preguntas se puede pensar que los espacios de comunicacin y participacin se reducen drsticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresin u opinin surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las decisiones de la Gerencia media.

Grfica 33. Percepcin sobre la opinin en la toma de decisiones

Pregunta 31. El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?

Un 66% del grupo de operarios opin que casi siempre es respetuoso el trato que recibe por parte de los jefes directos; el 26% expres slo algunas veces; el 5% opin que casi nunca y el restante 3% opin que nunca. Por parte de los integrantes de la gerencia media, Un 66% opin que casi siempre es respetuoso, el 17% opin que algunas veces y el 17% restante opin que casi nunca.

130

Al mismo tiempo que sorprenden estos resultados, pues no es lo que se espera de una organizacin multinacional, tambin alarman y preocupan los mismos. Ambos grupos presentan indicadores muy altos de prcticas de mando entradas en desuso hace ya mucho tiempo, de lo cual se concluye fcilmente que el esquema de mando est basado en una comunicacin vertical, concebida ms para el dominio que para la bsqueda de consenso, adhesin y participacin voluntaria.

Grfica 34. Consideracin sobre el trato por parte de jefes directos

Pregunta 32. Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgacin para que usted participe en las actividades de integracin en horarios extra a los horarios laborales?

Un 8% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 81% expres slo algunas veces; el 8% opin que casi nunca y el restante 3% opin que nunca. Por parte de los miembros de la gerencia media, un 25% opin que casi siempre, el 67% opin que algunas veces y el 8% restante opin que casi nunca.

Los datos podran considerarse como un indicador de la baja preocupacin de la empresa por estructurar estrategias de divulgacin, disminuyendo as la posibilidad de participar en actividades de integracin en horas diferentes a las estrictamente laborales. A

131

esta altura del anlisis se podra inferir que la empresa prioriza lo estrictamente laboral, restndole quiz importancia a la promocin del desarrollo humano de sus integrantes.

Grfica 35. Estrategias de divulgacin de actividades extracurriculares

Pregunta 33. Qu clase de actividades le gustara que realizara Parmalat Ltda. para la integracin de todo el personal?

Las respuestas demuestran un consenso de ambos grupos en su preferencia por las actividades de integracin como la celebracin de cumpleaos, das de celebracin reconocidos como da de la mujer, amor y amistad, en esa medida optan por considerar que deberan ser implementadas por Parmalat Ltda., como parte de las estrategias de integracin.

A partir de este consenso, el grupo de operarios prefiere las reuniones seguidas de los das campestres. En contraste, con las preferencias de la gerencia media que propone actividades como las cenas y las reuniones.

Diferentes formas de estructuras sociales y laborales posibilitan diferentes preferencias de socializacin e integracin. Sin embargo, el consenso en la preferencia por la celebracin de fechas especiales puede ser una sugerencia que bien empleada por la

132

organizacin, podra generar mayores niveles de integracin, no slo entre los integrantes de cada grupo, sino tambin entre los mismos grupos.

Grfica 36. Preferencia por actividades extralaborales

5.4.4. Ambiente laboral

Pregunta 34. El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?

Un 13 % del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 69% expres slo algunas veces; y el 18% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 25% opin que casi siempre, el 67% opin que algunas veces y el 8% restante opin que casi nunca.

Se evidencia el descontento general frente a los tiempos para la realizacin de tareas, lo que deja entrever una especie de desconocimiento por parte de la empresa sobre la importancia de estos aspectos para el logro de un buen ambiente laboral. El tiempo para la realizacin de tareas debe estar sincronizado con el ciclo biolgico del trabajador, la demanda de concentracin de la tarea, los recursos o herramientas disponibles para el logro de la tarea y la complejidad misma de la tarea. El desborde de estos indicadores slo

133

acarrea retrasos en la realizacin de la tarea y altos niveles de estrs que se traducen en tareas mal realizadas que a la larga, afectan la salud del trabajador.

Grfica 37. Valoracin del tiempo para realizar actividades

Pregunta 35. El trabajo que usted realiza est de acuerdo con sus capacidades y conocimientos?

Un 16% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 73% expres slo algunas veces; y el 11% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes de la Gerencia media, el 59% opin que casi siempre, el 33% opin que algunas veces y el 8% restante opin que casi nunca.

Al igual que con las respuestas a la pregunta inmediatamente anterior, en esta ocasin se halla nuevamente una suerte de descontento general frente a la pertinencia de la labor desarrollada con relacin a la formacin, capacidades o conocimiento de cada integrante. Aqu se evidencia, o bien un inadecuado proceso de seleccin, o bien una poltica laboral que tiende a desconocer las potencialidades y talentos de su recurso humano.

134

Grfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas

Pregunta 36. Considera que existe estabilidad laboral?

Un 47% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; un 45% expres slo algunas veces; y un 8% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes de la gerencia media, un 67% opin que casi siempre y un 33% restante opin que algunas veces. De este modo, la percepcin de estabilidad laboral es mayor en la gerencia media que en el grupo de operarios.

Actualmente existe en el mercado laboral una tendencia por la constante rotacin de personal, e incluso el trabajador moderno no aspira a quedarse mucho tiempo en una empresa. No obstante, la percepcin de estabilidad laboral es de vital importancia tanto para el logro de mayores niveles de eficiencia y rendimiento del trabajador, como para el logro de un buen ambiente laboral. En efecto, la percepcin de estabilidad laboral genera ms confianza en el trabajador, el cual se muestra ms dispuesto a ofrecer su capacidad humana y laboral en el logro de las metas de la organizacin.

135

Grfica 39. Percepcin sobre estabilidad laboral

Pregunta 37. Trabaja los fines de semana?

Un 63% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 26% expres slo algunas veces; y el 11% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes de la gerencia media, un 8% opin que casi siempre, el 59% opin que algunas veces y el 33% restante opin que casi nunca. Se podra afirmar que hay un mayor requerimiento de trabajo en los fines de semana para la gerencia media que para los operarios.

El acudir al trabajo los fines de semana es sntoma de asignacin inadecuada de tiempos para la realizacin de algn tipo de tarea o una posible desorganizacin en el trabajo, causadas por razones diversas, las cuales pueden traducirse por ejemplo en instalaciones inadecuadas (mala iluminacin, falta de ergonoma), entrega extempornea de material de trabajo por parte de superiores o sobrecarga de trabajo.

No es un buen sntoma de ambiente laboral el recurrir con frecuencia al trabajo de fines de semana y slo contribuye al deterioro de la calidad de vida del trabajador, lo que podra generar una serie de resistencias al trabajo, impidiendo por supuesto su realizacin personal.

136

Grfica 40. Actividades laborales en fin de semana

Pregunta 38. Estn reglamentadas ms de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la jornada de trabajo?

Llama la atencin la nula reglamentacin de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos: casi nunca para los operarios y nunca en la gerencia media. El que no se tengan reglamentados descansos en el desarrollo de la jornada de trabajo evidencia la poca preocupacin de la organizacin por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con organizaciones pequeas que de manera generalizada han incorporado esta prctica, que ms que un descanso fomenta un espacio de comunicacin entre las jornadas.

137

Grfica 41. Reglamentacin pausas de trabajo

2. A LISIS POR VARIABLES

Los resultados obtenidos se presentan siguiendo la estructura de las variables propuestas para esta investigacin y que componen el estudio de comunicacin interna de la organizacin: la comunicacin, la cultura organizacional, el clima organizacional y el ambiente laboral. A su vez, dichos resultados se derivan de las encuestas aplicadas a los dos segmentos abordados en la muestra operarios y gerencia media .

2.1. Comunicacin

Se observa que los pblicos internos desconocen, en algunos casos, la identidad del emisor en los mensajes que reciben en su da a da.

Se percibe una segmentacin y jerarquizacin pronunciada en la distribucin de la comunicacin interna, pues en detrimento del grupo de operarios, se privilegia notoriamente a la gerencia media para informarla acerca de los eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

138

Mientras que para la gerencia media la informacin relacionada con el trabajo fluye con ms facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de trabajo en el que la informacin necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinmica de su trabajo y el resultado final del mismo.

Se evidencia una diferencia en el modelo de comunicacin utilizado para el grupo de operarios frente al modelo utilizado en la comunicacin con la gerencia media, pues la informacin relacionada con el trabajo fluye sin problemas hasta la gerencia media, mientras que en el grupo de operarios tiende a estancarse.

Se puede observar, que en la gerencia media cuentan con un jefe ms asequible a la comunicacin interpersonal, en contraste con la calidad de la comunicacin ejercida por el jefe de operarios, que resulta ms distante y ceida a la labor.

En el grupo de operarios hay un mayor inters por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de cada persona. Esto implicara que los niveles de produccin disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y sicolgica aumentara el nivel de concentracin y se podran desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.

Los dos segmentos de la muestra manifiestan la ausencia de una estructura clara de comunicacin interna, la falta de claridad acerca de a quin dirigirse en caso de necesitarlo y el desconocimiento de la forma en que pueden transmitir un mensaje de inters general que pueda proporcionar bienestar para la organizacin y sus miembros, son indicadores de esta situacin.

Se observa varias deficiencias de organizacin en el momento de transmitir mensajes e informaciones claras y oportunas que garanticen la eficacia del proceso de comunicacin interna hasta sus destinatarios finales.

Tanto en la gerencia media como en el grupo de operarios un poco ms del 30% de la poblacin desconoce la existencia de los medios de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda., son quienes no se enteran de las actividades

139

o acontecimientos y tampoco participan en el diseo de contenidos de los mismos. Existe una limitada fluidez de la comunicacin a nivel interno de cada departamento o rea, para un alto porcentaje de la poblacin encuestada no es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su ncleo laboral. Se observa la deficiencia de la organizacin en materia de formalizacin de la comunicacin y un reducido inters de la empresa por comunicar a sus clientes internos mensajes de forma atractiva, agradable e impactante. Hay deficiencias por parte de la organizacin, en el momento de difundir los mensajes, lo cual indica que en el diseo de contenidos no se utiliza un lenguaje claro y especfico. La ausencia de canales formales estructurados, con diseos impactantes y llamativos, aumenta la preferencia, por parte de los operarios, de medios informales, como el voz a voz, lo cual conlleva a conversaciones abiertas e informales que pueden derivar en aumento de la incertidumbre.

2.2. Cultura organizacional

Los resultados obtenidos en la variable de cultura organizacional muestran la tendencia de ambos grupos por calificar dicho eje temtico en los rangos de calificacin algunas veces y casi siempre.

Pese a la aparente coincidencia en la tendencia de ambos grupos, una mirada ms detallada revela contrastes que evidencian que la organizacin da un trato diferenciado a cada grupo, restndole importancia a la divulgacin de los componentes de la cultura organizacional en el segmento de operarios.

Siguiendo el orden de las preguntas, ambos grupos tienen similar facilidad de acceso a los canales de comunicacin de la organizacin.

140

Los encuestados manifiestan el bajo nivel de sentido de pertenencia hacia Parmalat Ltda., expresan su deficiente nivel de sentimiento de orgullo por pertenecer a la organizacin.

Las respuestas en general muestran similitud de tendencia en ambos grupos, con excepcin de la respuesta frente a la importancia que le dan al trabajo en equipo, el cual es preferido en la Gerencia media en el 30% de las veces frente al 16% de preferencia que tiene para el grupo de operarios.

Si bien esto puede deberse a las caractersticas propias de las tareas desarrolladas por los integrantes de cada grupo, una adecuada gestin de la comunicacin interna podra ayudar a articular la comunicacin grupal y a su vez el trabajo en equipo, mejorando los resultados y logrando un mejor desempeo de la organizacin.

Los resultados, permiten observar la reducida

preocupacin de la

organizacin por una estructura adecuada, para la gestin de su comunicacin interna, que les permita potenciar su talento humano, lo cual se podra ver reflejado negativamente en el nivel externo de la organizacin Se observa un bajo nivel de conocimiento del manual de procedimientos, lo cual es crtico para la organizacin, ya que este documento define las pautas de comportamiento, las reglas de juego que se manejan de puertas hacia adentro de Parmalat Ltda. y, que compromete al personal con la empresa para encaminarlo en la bsqueda de los objetivos establecidos. A manera de conclusin de los resultados obtenidos para la variable de cultura organizacional, es preciso reconocer que estos resultados son crticos frente a la expectativa que siempre se tiene de las organizaciones de alto perfil y posicionadas en el mundo empresarial. En efecto, empresas multinacionales similares hacen cuantiosos esfuerzos logsticos y financieros tendientes a consolidar una slida cultura organizacional, con lo cual resulta difcil imaginar que una empresa multinacional como Parmalat Ltda. no muestre una actitud hacia tal objetivo.

141

2.3. Clima organizacional

Es preocupante que en un 8% de los operarios y en un 17% de gerencia media, manifiesten que nunca o casi nunca es respetuoso el trato que reciben por parte de los jefes directos. Un sntoma de deficiencia en el clima

organizacional, el cual da a entender una comunicacin jerrquica vertical y enfocada ms a la dominacin que al logro de la aceptacin e integracin colaborativa. Se pueden observar prcticas ya entradas en desuso hace mucho tiempo y una comunicacin reducida orientada ms a la dominacin que a la bsqueda de reconocimiento y participacin activa. Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y adems minimiza los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones exitosas.

2.4. Ambiente Laboral

Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y adems minimiza los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones exitosas.

Es importante que exista un ambiente laboral tranquilo, en el cual haya un trabajo en equipo que les permita alcanzar los objetivos propuestos, que los empleados se sientan a gusto y satisfechos por trabajar en Parmalat Ltda., lo cual se ver reflejado en el aumento de la productividad.

Se evidencia el descontento general frente a la asignacin de los tiempos para la realizacin de tareas y frente a la pertinencia de la labor desarrollada en atencin a la formacin, capacidades o conocimiento de cada funcionario.

142

La percepcin de estabilidad laboral es mayor en la Gerencia media que en el grupo de operarios. Hay ms trabajo los fines de semana para la Gerencia media que para los operarios. Por ltimo, llama la atencin la nula reglamentacin de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos.

Se refleja una reducida preocupacin de la organizacin por un adecuado ambiente laboral, clula a partir de la cual se estructura la comunicacin que a su vez coadyuva a consolidar la cultura organizacional y el clima organizacional. La inexistencia de descansos reglamentados, en el desarrollo de la jornada de trabajo, evidencia la escasa preocupacin de la organizacin por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con pequeas organizaciones que de manera generalizada han incorporado esta sana prctica, que ms que un descanso, fomenta un espacio de comunicacin en la jornada.

A manera de conclusin general, es preciso revelar la precariedad de la incipiente estructura de comunicacin interna de la organizacin Parmalat Ltda., la cual afecta e incide sobre la posibilidad de consolidar una adecuada cultura organizacional y un buen clima y ambiente laboral.

Tabla 35. Sntesis de anlisis de resultados

Sntesis de anlisis de resultados No existe un grupo de talento humano que fomente las buenas relaciones entre empleados, y por tanto, aporte al adecuado manejo del clima laboral. Se desconoce la presencia de un lder definido, quien se encargue de aspectos relacionados con la comunicacin interna de Parmalat Ltda., y tenga la capacidad de organizar, integrar, dirigir y orientar los diferentes comportamientos, aptitudes y actitudes de forma precisa para alcanzar las metas propuestas, en medio de un excelente clima organizacional. Se percibe una comunicacin vertical, lo cual genera burocracia , pues en la mayora de las ocasiones no tienen en cuenta las opiniones de los empleados y a la hora de la divulgacin de informacin hay ciertos privilegios para la Gerencia media.

143

Sntesis de anlisis de resultados Se puede generar autodesconfianza en el trabajo por parte de los operarios, pues no cuentan con estrategias (premios) que los motiven a un desempeo mejor. Se perciben deficiencias en el trabajo en equipo, predomina el individualismo, lo que genera un ambiente de trabajo aburrido, montono y tenso. No hay actividades de integracin del personal, lo cual podra fomentar el trabajo individual desconociendo la importancia del trabajo en equipo, en el proceso para alcanzar objetivos, de esta forma potencializar la aparicin de relaciones estrictamente laborales. Se presentan deficiencias en el nivel de conocimiento de identidad corporativa, como la misin, visin, valores, objetivos de la empresa, lo cual podra generar bajo sentido de pertenencia de los empleados con Parmalat Ltda. Existe una profunda divisin del personal de Parmalat Ltda. en grupos segn los cargos, no se considera como una unidad, sino por Departamentos y cargos de trabajo. El hecho de que no tengan en cuenta en alto grado la opinin de los operarios podra restringir la participacin de los mismos, lo que generara una comunicacin vertical, dejando relegados a los operarios y volviendo fra y limitada la comunicacin. La toma de decisiones est a cargo de la alta o media gerencia. Adems, el poco contacto de gerentes con operarios limita al resto del personal a una comunicacin cerrada y tmida en donde sienten temor de expresar espontneamente sus pensamientos y opiniones. Se percibe el alto grado de importancia de la comunicacin informal o comnmente llamada radio pasillo lo cual se podra considerar como una amenaza para Parmalat Ltda. Debido a la insatisfaccin del personal con diferentes aspectos de Parmalat Ltda. como estmulos, descansos, actividades de integracin, se podra generar un clima organizacional tenso. Debido al poco impacto de los medios y el difcil acceso a los mismos, los operarios no sienten los medios de comunicacin existentes a nivel interno de Parmalat Ltda. como propios, lo que disminuye la participacin en los mismos y se deja de lado el flujo de informacin, olvidando la importancia y el soporte de los mismos para las diferentes tareas, actividades y en general el desarrollo de Parmalat Ltda.. Los medios de comunicacin internos de Parmalat Ltda. tienen un nivel de aceptacin y

144

Sntesis de anlisis de resultados penetracin diferentes en cada segmento del personal. La actual forma de difusin de ideas y valores es deficiente. Se percibe un bajo nivel de impacto de los medios de comunicacin internos, no logran capturar la atencin de los empleados, ni motivarlos a que se interesen por la informacin publicada en cada uno de ellos.

Como elementos finales de reflexin, es importante no perder de vista que a partir de una fuerte estructura comunicacional, una cultura organizacional cohesionada, un clima organizacional adecuado y una ambiente laboral saludable, la totalidad de los miembros de a empresa podran mostrar mayores niveles de aceptacin y participacin, que repercutiran en el aumento de la productividad tanto de tangibles como de intangibles.

La investigacin adelantada persigui ese propsito, bajo la idea de que la gestin comunicacional logra la integracin slida de todas las reas y departamentos, unidas por valores y objetivos claros y compartidos por todos los integrantes de la organizacin.

3. MATRIZ DOFA COMO A LISIS DE LA ORGA IZACI

A continuacin se presentan los datos obtenidos a travs del diagnstico organizacional en su doble dimensin de anlisis -interno y externo-.

Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA.

Dimensiones/Variables Anlisis interno Fortalezas Capital humano con capacidad de gestin Posee visin de crecimiento. Son conscientes del problema de comunicacin interno. No existe Debilidades un departamento ni un de

comunicaciones,

grupo

especfico destinado a esa tarea. No hay un plan de comunicaciones. Centralizacin de la informacin

145

Dimensiones/Variables

Fortalezas Voluntad por parte de la gerencia para iniciar un de proceso plan de de (gerencias,

Debilidades gerencias medias), la

informacin no fluye en todos los departamento. Los empleados no conocen los

implementacin comunicaciones. Existencia comunicacin intranet) de

medios

de

manuales de funciones y procesos. Existe poca comunicacin entre los empleados de los diferentes

internos

(cartelera,

Cuentan con los recursos humanos, tecnolgicos, fsicos y financieros, para implementar un plan de

departamentos. Existen pocos canales de

comunicacin internos previamente establecidos, ordenados

comunicacin interna. Tambin cuentan con la cultura de apertura al cambio lo cual facilita la adaptacin de nuevas estrategias que les permitan una comunicacin de todo el personal de los diferentes departamentos Parmalat Ltda. Usos de medios como circulares, cartas y memorandos. Acceso a medios como el telfono, para comunicarse con otros que conforman

peridicamente que permitan que haya comunicacin entre las

diferentes escala jerrquicas de los miembros de la organizacin.

(Empleados, directivos, gerentes). Los canales existentes son poco llamativos. La informacin no es clara ni oportuna. No hay una estructura de

comunicacin interna que identifique a Parmalat Ltda. Se desaprovecha un recurso valioso como lo es una estructura de
para

departamentos. Parmalat Ltda. cuenta con un sistema de informacin moderno y actual, llamado BPCS (Business Planning and Control System), que los ayuda, entre otras cosas, a controlar el incremento informticos. Acceso a internet para algunos de los trabajadores. La empresa cuenta con un correo corporativo, herramienta que utiliza para adelantar y hacer ms efectivas las actividades necesarias dentro de la de sus sistemas

comunicacin

interna

la divulgacin y afianzamiento de los valores de cultura organizacional. La ausencia de una estructura de comunicacin interna viene

generando incertidumbres, por tanto aumentan los procesos que generan costos. Algunos de los canales de

comunicacin de Parmalat Ltda. no son los adecuados para el mensaje o

146

Dimensiones/Variables misma. Quieren

Fortalezas

Debilidades tipo de comunicacin interna, pues no

iniciar

un

proceso

de

tienen en cuenta las necesidades y modos de stakeholders. Los canales de comunicacin interna no estn disponibles para todos los colaboradores en igualdad de comunicacin de los

reestructuracin de la intranet de la empresa, pues son conscientes que el diseo de forma y contenidos es deficiente. Parmalat Ltda. cuenta con un Call Center, que es una lnea 01 8000, ya que para ellos, como empresa, es de gran importancia mantener relaciones de mutuo beneficio, con nuestros clientes, proveedores, etc. Reuniones trabajadores. Oportunidades de crecimiento y mensuales con los

condiciones o estn sometidos a trmites burocratizados. El esmero en la retroalimentacin se da principalmente entre los cargos de alta gerencia y Gerencia media y tiende a desaparecer en los cargos de personal de planta, personal en el que predomina el rumor por encima de la informacin precisa. Desconocimiento por parte de los empleados de la cultura jerarquizados o

desarrollo personal

organizacional de Parmalat Ltda. Por problemas de comunicacin

internos, el clima laboral se observa un poco tenso, desordenado, alterado, entropa e incertidumbre por parte de los empleados en muchas ocasiones. No hay conocimiento, ni relaciones extra laborales entre el personal de Parmalat Ltda. Los operarios no cuentan con ningn tipo de acceso a internet, por tanto, no acceden a intranet. No cuentan con una cuenta de correo electrnico de uso personal de cada empleado. No existe una induccin sobre la cultura corporativa para los

147

Dimensiones/Variables

Fortalezas empleados. No cuentan

Debilidades

con

un

buzn

de

sugerencias. No hay eventos de interaccin e integracin entre empleados de todas las reas. Los gerentes no tienen relacin, ni dilogo con los empleados. Los gerentes presentan deficiencias para comunicarse con los dems empleados. Los empleados no participan de la creacin de los medios de

comunicacin existentes. No cuentan con espacios de dilogo para expresar sus opiniones.

Oportunidades Anlisis externo Reestructuracin de los medios internos existentes. Parmalat Ltda. cuenta con

Amenazas Por problemas de comunicacin internos el clima laboral se nota un poco tenso y desordenado, entropas e

recursos necesarios, lo cual les facilita la implementacin y

confusiones,

incertidumbres por parte de los empleados. En muchas ocasiones los procesos no se siguen de forma correcta, afectando el conducto regular. Los empleados no atienden los mensajes de las carteleras.

reestructuracin de estrategias y nuevos medios de comunicacin, que contribuyan al flujo de

informacin y en general, aporten grandes beneficios a Parmalat Ltda. como organizacin.

Creacin de programas y

No existe sentido de pertenencia por la organizacin. Trabajan por necesidad y sin amor. No hay respuesta a los mensajes por falta de informacin clara y oportuna. (no asisten a reuniones por fala de informacin).

sesiones

de

capacitacin

que

fomenten el conocimiento de la cultura interna de Parmalat Ltda. Formulacin de cursos de

capacitacin sobre las normas y reglamentos de Parmalat Ltda.

148

Oportunidades Capacidad e intenciones para la adopcin de nuevas estrategias que les propicien un mejor sitio de trabajo, en medio de relaciones tranquilas y armoniosas. Facilitar herramientas que

Amenazas Bajos niveles de participacin en las actividades que planea la organizacin. (capacitaciones,

cursos, seminarios, talleres)

permitan el acceso a los medios de comunicacin a todo el

personal. Nuevas tcnicas de integracin de personal que orienten a un mejor ambiente laboral. Aumento del sentido de

pertenencia por parte de los empleados. Satisfaccin del cliente interno. Nuevas bases de datos para acercamiento personal. con todo el

149

VI. CUARTA FASE - PLA ESTRATGICO DE COMU ICACI I TER A DE PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIME TA TUS SUEOS

1. IDE TIFICACI DE LA CULTURA COM O DESEADA

A partir de la pregunta Qu valores, principios, procedimientos y comportamientos debemos crear para lograr nuestra misin? se estructura el punto de partida del programa estratgico de comunicacin interna. As, para cumplir con la misin de Parmalat, los empleados deben estar actualizados en todos los asuntos de la empresa y cada uno de stos debe ser el reflejo de valores de calidad, confianza y excelencia en las relaciones con los clientes y con otros empleados.

La meta ms importante del plan de comunicacin interna es fomentar la cultura organizacional a travs de la comunicacin: Promoviendo el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia de los empleados con la empresa y la transmisin de informacin veraz, precisa y oportuna; garantizando el mejor desempeo de los empleados.

Es importante crear un clima laboral, en el que predomine la confianza y las buenas relaciones entre empleados, y, en consecuencia, optimice los procesos de calidad y productividad de cara a los clientes externos.

El personal interno orientado por los principios del trabajo en equipo y por la identidad organizacional har posible alcanzar el principal objetivo: alimentar los sueos de los clientes internos.

150

2. OBJETIVOS DEL PLA ESTRATGICO DE COMU ICACI

Objetivo general Disear un programa estratgico de comunicacin interna que facilite la transmisin de informacin, integracin y motivacin de los diferentes los pblicos internos de Parmalat. Objetivos especficos Implementar canales o medios de comunicacin internos formales efectivos, que faciliten el desarrollo, la coordinacin y el

cumplimiento formal de tareas que beneficien a la organizacin y, que reduzcan la aparicin de canales informales, como el rumor en aras de mejorar el clima organizacional y el ambiente laboral. Fomentar el uso de los medios de comunicacin internos existentes, involucrando al personal activamente en el diseo de forma y contenidos de cada uno de ellos. Fomentar relaciones eficientes entre los pblicos internos de Parmalat que redunden en un clima laboral armonioso. Informar de forma clara, precisa y oportuna con el fin de disminuir la prctica del rumor dentro de Parmalat. Promover una cultura empresarial que fomente el sentido de pertenencia en los empleados de la organizacin, adoptando y apropindose de los valores organizacionales (misin y visin), mensajes institucionales y, todo tipo de informacin acerca de la empresa. 3. PLA DE COMU ICACI I TER A

151

En diferentes sectores de pblicos, conviven acciones de comunicacin que podramos definirlos en tres mbitos: institucional, organizacional y productivo (), la articulacin de los tres mbitos en un programa de acciones estratgicas permite trabajar en diferentes pblicos sobre sus percepciones (lo institucional, presencia, pblico interno), sobre sus actitudes (lo organizacional, integracin, pblico interno) y sobre sus experiencias (la produccin o difusin, pblicos externos) (Manucci, s.f.).

El programa, de acuerdo a lo anterior, est orientado al mbito institucional y al mbito organizacional: Por un lado, en el mbito institucional el programa busca fortalecer la identidad, los valores corporativos y el sentido de pertenencia en cada uno de los pblicos internos de Parmalat y, de otro lado, en el mbito organizacional se pretende la integracin del personal de los diferentes departamentos internos de Parmalat, a travs de actividades que los motiven a alcanzar las metas de la empresa.

Grfica 42. Comunicacin corporativa

3.1. Plataforma estratgica de stakeholders

152

Es importante el anlisis de los pblicos que integran cada sector para focalizar los destinatarios de las acciones de comunicacin y las implicaciones de las estrategias en cada uno de los pblicos de Parmalat. Al respecto, Marcelo Manucci (s.f.) identifica cinco grupos de valor estratgico para analizar el impacto de las decisiones de cada grupo en la insercin, aceptacin y permanencia de la propuesta (Vase Tabla 37 y Grfica 43).

Tabla 37. Grupos de valor estratgico

Grupos de Valor estratgico

Descripcin Grupo del que depende la sustentacin econmica o

Inversores

institucional de la organizacin, sea por su aporte econmico o por la determinacin de las decisiones. Grupo de los formadores de opinin que pueden tener

Referentes

distintas categoras segn el grupo de opinin. Pueden ser individuos u otras organizaciones del sector.

Clientes

Clientes externos de la organizacin Est formado por los distintos sectores de la sociedad

Entorno

que tienen relacin indirecta con la propuesta de la organizacin. Es el talento humano formado por los distintos

Cliente interno

estamentos que llevan adelante los procesos de los cuales depende el desarrollo de la propuesta.

153

Grfica 43. Grupos de valor estratgico en Parmalat

La propuesta se focaliza de diferente forma en cada grupo estratgico, para satisfacer las diferentes necesidades e intereses de los sectores, partiendo del supuesto que cada uno interviene de manera particular y distinta. A continuacin, se explican los factores de anlisis orientados a cada sector especfico teniendo en cuenta las necesidades e intereses de cada grupo (Vase Tablas 38, 39 y 40).

154

Tabla 38. Factores de Anlisis

Descripcin Decisiones objetivo Circunstancias decisin/ promesa Es la decisin que necesita obtener la organizacin en cada sector de pblico. Es la funcin que cumple la propuesta en cada sector, lo que promete a cada sector. Son las potencialidades particulares que posicionan de Factores diferenciales manera diferente la propuesta respecto de otros ofrecimientos. Son las amenazas y debilidades de la propuesta en cada sector. Pueden ser factores fsicos (otras propuestas), Factores competencia simblicos (otras marcas, personas), conductuales (hbitos, cultura, compra automtica, etc.) y efectivos (actitud, imagen, reputacin).

155

Tabla 39. Plataforma estratgica de Stakeholders PLATAFORMA ESTRATGICA DE STAKEHOLDERS SECTOR DECISI OBJETIVO
I VERSORES: Sociedad Annima. -Diversos accionistas -Aceptacin comunicacin apoyo econmicos implementacin. en del plan de y -La correcta comunicacin interna en los procesos se ve reflejada externos. comunicacin en los A y clientes mejor clima - Propuesta para satisfaccin del cliente las interno, nuevas Nuevos proyectos que se y interna estrategias estn

PROMESA

F. DIFERE CIALES

F.COMPETE CIA

trminos para su

normalmente

implementando en el rea de desarrollo e investigacin en Parmalat. -Adquisicin de nuevas

estrategias estn focalizadas hacia los clientes externos.

laboral, mayor produccin, menos tiempo en los

tecnologas de produccin.

procesos, ms clientes y por lo tanto mayor beneficio

econmico. REFERE TES: -Competencia -Medios especializados (del sector). -Personal interno. -Difusin de la propuesta y sus beneficios para la - Participar de un proyecto con objetivos para el y - Opinar, criticar o admirar el plan de comunicacin interna de Parmalat, reflejado en el comportamiento organizacional empleado. - Crear opiniones en el resto - Ser formadores de opinin acerca del plan. de pblicos de la de cada - Actitud negativa hacia el plan, por ser dirigido hacia otro sector diferente.

organizacin internamente. -Proyeccin de una imagen positiva de Parmalat.

desarrollo,

integracin

bienestar de los empleados. Nuevas unificacin. estrategias de

organizacin acerca de la

156

PLATAFORMA ESTRATGICA DE STAKEHOLDERS SECTOR DECISI OBJETIVO

propuesta. CLIE TES: -Grandes superficies -Cadenas -Tiendas -Particulares -Agregado en la cadena de valor. - Atraer ms clientes gracias a la efectiva comunicacin interna que repercute en el buen clima laboral y por lo tanto, un buen equipo de capital humano y en la buena reputacin externa. E TOR O: -Gremios
(A DI,

PROMESA

F. DIFERE CIALES

F.COMPETE CIA

- Tener acceso a informacin de procesos clara y completa. - Mejor servicio de atencin al cliente con base en valores empresariales. - Satisfaccin de necesidades de forma ntegra.

-Preocupacin satisfaccin

por de

la las

- Actitud negativa frente al plan, al estar dirigido hacia otro sector diferente al de los clientes.

necesidades de los clientes desde el interior de la

organizacin, con base en valores.

- Obtener reconocimiento de Parmalat como excelente, al preocuparse por la calidad y bienestar del talento humano. -Reconocimiento de Parmalat como empresa con excelente poltica interna. de comunicacin

- Ser facilitadores y partcipes de empresas ntegras

-No slo el producto como tal satisface necesidades, una

- Poca importancia, al ser un proyecto de carcter interno, el cual no est dirigido

ASOLECHE,FEDEGA ) -Aseguradoras - Ganaderos -Ingenios azucareros - Fabricantes empaques Proveedores materias

preocupadas por sus procesos internos que repercuten en la calidad del ambiente laboral de sus trabajadores y un buen servicio.

buena poltica y estructura de comunicacin interna son un agregado para la cadena de valor.

directamente al entorno.

primas I TER O: Directores - Compromiso con el plan de comunicacin interna, con el - Unidad organizacional - Seguridad laboral - Participar de una empresa estructurada, la cual valora la Falta de sentido de

pertenencia.

157

PLATAFORMA ESTRATGICA DE STAKEHOLDERS SECTOR DECISI OBJETIVO

Administrativos Supervisores Operarios produccin Vendedores Secretarias Personal de seguridad de fin de crear y sentido as de -Crecimiento profesional - Excelente clima laboral Comunicacin fluida, importancia de la - Falta de compromiso con las acciones estratgicas. - Poco inters y participacin en las estrategias. pertenencia poder comunicacin interna.

PROMESA

F. DIFERE CIALES

F.COMPETE CIA

ofrecer servicios de calidad a sus clientes.

eficaz, clara y oportuna. - Actividades motivadoras. - Procesos e instrucciones completas.

158

Tabla 40. Plan de comunicacin interna para Parmalat Ltda.

PLA DE COMU ICACI I TER A PARA PARMALAT LTDA. CO CEPTO

PROGRAMAS ACCIO ES I DICADORES - Nivel de liderazgo y aceptacin del

Plan de comunicacin interna para Parmalat

1. Programa de comunicacin corporativa Creacin del grupo de comunicaciones.

departamento en la organizacin.

Parmalat alimenta tus sueos

- Nivel de progreso de la organizacin en los procesos internos.

1. Red de comunicacin corporativa: - Medios electrnicos - Medios impresos

- Nivel de innovacin. - Nivel de eficacia de medios. - Grado de participacin

Ltda.

2. Integracin cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara - cara - Training - Eventos -Reuniones 2.Programa de Cultura corporativa 3. Zona de contacto: - Buzn de comunicaciones

- Cultura organizacional. - Nivel de participacin. - Nivel de integracin - Grado de conocimiento.

- Retroalimentacin - Grado de intervencin. - Grado de satisfaccin.

159

3.2 Plan de medios o criterios de accin

Segn los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el plan de comunicacin interna est dividi en dos programas.

3.2.1. Director de Comunicaciones: DirCom

Grfica 44. Estructura del DirCom

Es la primera accin de comunicacin propuesta. El director de comunicaciones, DirCom (Ritter, 2005 y Costa, 1999) ser el responsable de todos los asuntos de comunicacin, motivacin, integracin y bienestar del primer pblico de la organizacin -el que sostiene la empresa, es decir, el personal interno de Parmalat-.

Se propone un espacio especfico dentro de la organizacin responsable del proceso de investigacin y transmisin de informacin relevante para los miembros del personal interno de Parmalat, de esta forma se busca que los miembros que hacen parte de dicho departamento se encuentren informados y asimismo puedan informar permanente, clara y oportunamente sobre todos los aspectos internos y externos de la organizacin a otros empleados.

El DirCom, ejercer de la mano con el departamento de Recursos Humanos de Parmalat, pues dentro de sus funciones se encuentra apoyar a dicho departamento en todas

160

las tareas en las que se encuentre involucrado el personal interno - seguridad industrial, los procesos de seleccin de personal, resolucin de conflictos internos -, tareas en el que el DirCom, ejercer una posicin de intermediario entre los empleados y los directivos pertinentes.

Por otra parte, el DirCom ejercer la funcin de asesor o consultor de la alta Gerencia de Recursos Humanos, quin ayudar en todos los procesos de gestin humana en Parmalat. El cargo de DirCom se complementar con dos nuevos cargos en la

organizacin: diseador y coordinador de comunicaciones (Vase Grfica 45).

161

Grafica 45: Estructura de la Direccin de comunicaciones

El Director de Comunicaciones debe ser un profesional en el rea de comunicaciones con capacidades en recursos humanos y gestin. Adems, debe ser una persona activa, responsable y con actitudes y habilidades para ejercer liderazgo. Funcin; Integrar, disear, coordinar y ejecutar estrategias de comunicacin, a travs de criterios de accin especficos.

Teniendo en cuenta, la presencia del DirCom, el Departamento de recursos humanos, se correspondera con la siguiente estructura presentada en la grfica.

DIRCOM

162

Grfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos

Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo

Funciones Gerenciar el desarrollo y ejecucin del programa de comunicacin interna de Parmalat. Disear estrategias de comunicacin interna, que contribuyan a mejorar el clima y ambiente organizacional, generando compromiso y satisfaccin en administrativos, gerencias y empleados de la organizacin. Ser facilitadores e intermediarios de informacin en todos los sentidos de la organizacin. Gestionar todos los flujos y canales de comunicacin interna, con el fin de mejorar todos los procesos de transmisin de informacin. Mantener informado a todo el personal sobre las diversas actividades, logros, prdidas y dems procesos de Parmalat, de forma clara, precisa y oportuna. Fomentar la integracin de todo el personal interno de Parmalat, directores, administrativos, operarios, sin importar su posicin en la escala jerrquica, con el fin de mejorar la cultura organizacional. Generar espacios de participacin e integracin de todo el personal interno, actividades recreativas, culturales y de desarrollo profesional, para reforzar el clima laboral. Disear estrategias que fomenten el sentido de pertenencia y la cultura organizacional. Promover la comunicacin bidireccional de forma eficaz, siendo mediadores de comunicacin entre directivos y operarios. Buscar permanentemente informacin sobre todos los procesos y actividades que se desarrollan al interior de la organizacin, y, tambin, toda aquella informacin interna que afecte directa o indirectamente a Parmalat, con el fin de informar al personal de forma efectiva y en el momento indicado.

163

Funciones Hacer partcipes a todos los empleados de Parmalat de los medios de comunicacin internos existentes, de esta forma fluir la informacin en toda la organizacin, involucrndose el mayor nmero de actores posibles. Seleccionar voceros de comunicacin en cada departamento de Parmalat. Organizar actividades de integracin, como celebracin de fechas especiales, concursos, actividades deportivas. Promover tres tipos de comunicacin: Comunicacin diaria, comunicacin personal y comunicacin a travs de medios.
Comunicacin diaria: Comunicacin del da a da, sobre tareas relacionadas con el trabajo y que ameritan ser comentadas a nivel interno del departamento, entre empleados y directivos. Comunicacin personal: Oportunidad de comunicarse con la figura de jefe inmediato y gerentes generales para tratar temas personales de suma urgencia y que ameritan ser comentados inmediatamente, sin necesidad de seguir un conducto regular. Comunicacin a travs de medios: Oportunidad para enterarse y expresarse a travs de los medios de comunicacin interna. Es un espacio para informar a todos los departamentos lo que est ocurriendo en cada segmento de la organizacin, es decir, enterar a los directivos, sobre los operarios, enterar a los operarios sobre lo que sucede en los altos cargos.

Desarrollar capacitaciones y talleres para fortalecer una cultura organizacional. Fomentar y apoyar estrategias relacionadas con el bienestar y desarrollo profesional de cada persona. Informar constantemente para evitar el rumor. Desarrollar tcnicas para medir la eficiencia de las estrategias previamente establecidas, y, segn los resultados tomar las correctivas necesarias.

3.2.2. Programa de cultura corporativa

El segundo programa definido se relaciona con el fortalecimiento de una cultura corporativa a travs de una serie de estrategias que posibilitan dicho fortalecimiento, en lo que sigue se presentarn una serie de estrategias propuestas para fortalecer la cultura organizacional de Parmalat.

164

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa

Integracin cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara cara Training: Cursos, talleres, Buzn de comunicaciones Zona de contacto

Red de comunicacin corporativa

Uso de medios electrnicos y medios impresos

conferencias e induccin. Reuniones y eventos.

3.2.2.1. Red de comunicacin corporativa

Tabla 43. Red de comunicacin corporativa

Red de Comunicacin corporativa Medios electrnicos Intranet Email Boletn virtual Buzn de comunicaciones Medios impresos Rediseo de carteleras Boletn impreso Cartas al empleado Directorio Manual del empleado

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Tabla 44. Segmentacin de medios

SEGME TACI DE MEDIOS PBLICO MEDIO Medios electrnicos: Administrativos y Gerentes Intranet: email boletn virtualMedios impresos: Todos Medios impresos: - Cartelera - Boletn impreso Operarios - Directorio - Cartas personalizadas Medios electrnicos: Perifoneo 3.2.2.1.1. Medios electrnicos Primario Primario Secundario o de refuerzo Primario TIPO DE MEDIO

1. Intranet - Parm@ eT Colombia

Objetivos 1. Fomentar el flujo de informacin bidireccional entre los empleados y los directivos, contribuyendo a optimizar los procesos internos de Parmalat. 2. Agilizar los procesos de comunicacin a nivel interno de Parmalat. 3. Fomentar la cultura organizacional.

166

Caractersticas Las estrategias comunicativas, a nivel de imagen y contenido, buscan otorgarle tres caractersticas esenciales a la Intranet de Parmalat: fcil acceso, usabilidad y carcter intuitivo (Vase Tabla 45).

Tabla 45. Caractersticas de la Intranet

Caracterstica Descripcin Es necesario simplificar el acceso del usuario a la informacin requerida. La principal meta, es llegar al tema de inters, despus Fcil acceso de no ms de dos clicks. Para optimizar esta aplicacin, es necesario agregar una Barra de bsqueda que le permita al trabajador acceder a una determinada seccin por medio de una palabra o frase clave. Con el nimo de hacer ms partcipe al empleado en los planes de desarrollo creados, se dispondr de un link llamado nete a Parmalat, el cual se subdividir en: Sabas que, el Usabilidad Parmamensaje, el directorio llamado Parmalat ms unido, capacitaciones, preguntas frecuentes. Se dispondr tambin de links de inters general que les permita a los trabajadores acceder a informacin actualizada. Se recurrir al uso de imgenes y ttulos que manejen un lenguaje sencillo y entendible, para que el usuario de la Intranet acceda a Carcter intuitivo la informacin requerida, sin necesidad de conocer con anticipacin, el contenido de cada uno de los iconos que se encuentran en la pgina.

Propuestas de imagen y contenido Contenidos Noticias, eventos, servicios, boletines, informacin corporativa, encuestas, etc.. a travs de la plataforma virtual desarrollada para tal fin.

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Interactividad en el contenido La barra ubicada en la parte superior de la Intranet va a ser una constante en todas sus pginas y el movimiento rotativo de la flor que funciona como logo ser permanente. Esta interactividad pretende captar la atencin del usuario, interactuar con l y ejemplificar que la participacin del mismo, no se limita a los servicios que ofrece la Intranet, sino que tambin puede ser medida en la parte visual o grfica.

Tabla 46. Contenidos especficos de la intranet

Contenido Descripcin En esta seccin se encontrar informacin sobre la empresa (historia, misin, visin, Quines somos? metas, logros, departamentos, organigrama), con el propsito que los empleados conozcan la organizacin para la cual trabajan y, de esta forma, se consolide una cultura organizacional, pues se fomenta el sentido de pertenencia en los empleados. Este espacio funciona como vitrina de clasificados, est diseado para que los empleados puedan anunciar sus ofertas, ya sea de carros, equipos u otros objetos y servicios que quieran poner a disposicin del resto de personal. Adems, es un Vitrina virtual espacio creado para que los empleados puedan hablar acerca de temas de inters que sean de agrado, como precios, calidad, acreditaciones, nuevos productos. En este espacio los trabajadores pueden aportar ideas para la comercializacin y publicidad de los productos y su impacto comercial en el mercado. La seccin podr ser alimentada por cualquier trabajador de la organizacin, con lo que se lograr potenciar las relaciones a nivel interno. Se publicar quincenalmente un listado de los empleados que cumplan aos, ste Cumpleaos contendr nombre completo, departamento y el da de su cumpleaos. Adems el da del cumpleaos de cualquier empleado, aparecer un recordatorio en la pgina principal de la intranet. Este espacio est diseado para que los trabajadores escriban pequeos artculos o Comentarios frases en las que comenten u opinen sobre algn tema de inters. Con esta opcin se busca que haya mayor trfico en las visitas al sitio y, que los colaboradores se puedan expresar sobre algn tema relacionado con Parmalat, el pas o el mundo. Convocatorias Sirve para que el usuario se entere de las vacantes que hay en Parmalat, ya sea de la

168

Contenido

Descripcin sede principal (Bogot) o de las dems oficinas y, as se estructure un plan de carrera o se pueda tener acceso a nuevos empleados, por medio de los mismos trabajadores de la empresa. Partiendo de una de las principales funciones que cumple la Intranet, comunicar a la gente, se crear una publicacin diaria de una noticia actualizada que estar

oticia del da

relacionada con la organizacin interna de Parmalat. Esta noticia ser actualizada diariamente con el fin de que la Intranet se convierta en el sitio preferido de los trabajadores, porque encontrarn en ella informacin de inters general. La voy redaccin estar a cargo de una persona de cada

departamento, la cual rotar de forma semanal. Barra de Bsqueda: Qu estas buscando? Con esta opcin, el usuario puede optimizar su bsqueda, sin necesidad de navegar por la Intranet. Esta aplicacin es vital porque el servicio que se ofrece es ms eficaz y agiliza el acceso a cualquier seccin; adems, el campo de bsqueda es un elemento que refuerza la posibilidad de acceso intuitivo que se le quiere dar a la Intranet. Parmalat permite a los usuarios tener a mano toda la informacin de cada persona que hace parte del personal interno de Parmalat (contactos de sus compaeros de departamento, de otras reas, gerencias medias, alta gerencia y stakeholders de inters). Directorio Parmalat ms unido Para que sta aplicacin tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al contenido informacin de nombres completos, correo electrnico y telfonos (fijo y celular) de cada trabajador. La bsqueda seguir siendo a travs de las cuatro formas mencionadas anteriormente: por nombre, por las letras iniciales, segn la funcin, ya sea proveedores, clientes, o trabajadores o, por departamentos. Esta base de datos interna ser peridicamente actualizada por el encargado de la Intranet. Semanalmente se realizar un foro en lnea, el tema, la fecha y hora, ser definido por el director de comunicaciones y su equipo, quienes sern los encargados de la organizacin, logstica, divulgacin y participacin de los empleados en el mismo. Los temas a tratar sern lo ms sencillos, que puedan aportar algn tipo de beneficio Foro para la empresa, segn el tema a tratar semanalmente se deber escoger a la persona ms indicada, que tenga dominio en ste para satisfacer las inquietudes de los empleados. Los temas a tratar cada semana, en algunas ocasiones sern escogidos a partir de los resultados de las encuestas de la semana, publicadas en Parm@Net. Encuesta Es un instrumento que le permite a la empresa medir el clima organizacional de sus

169

Contenido

Descripcin empleados, su percepcin de las decisiones que toma Parmalat y finalmente, opinar sobre la pregunta de la semana, sobre el tema semanal del foro as como sugerir temas para posteriores encuestas y, por supuesto, para mejorar las actividades internas del la organizacin. En la seccin de e-learning Parmalat, se pone a disposicin de los empleados la

Capacitaciones

actualizacin de los distintos cursos, seminarios, talleres que se realizarn en la empresa. Proporciona informacin sobre las facilidades de pago para cursos que los empleados quieran realizar por fuera de la empresa. Parmalat se interesa en la opinin de sus empleados, como parte de la cultura corporativa. Por esa razn, en la intranet existe la posibilidad de retroalimentar los

Buzn de Sugerencias: Expreste

contenidos de la pgina y de la organizacin en general, mediante el buzn de sugerencias llamado exprsate. Es un espacio en el cual los empleados de Parmalat pueden expresar sus pensamientos, ideas, sugerencias y comentarios, que contribuyan al beneficio, desarrollo y crecimiento de Parmalat. De esta forma, se podrn mejorar los procedimientos, cultura, clima y ambiente organizacional.

FAQs: (Frecuently Asked Questions): Preguntas frecuentes necesitas ayuda?

Es una seccin que funciona como las FAQs (Frecuently Asked Questions) de las pginas de Internet. All, Parmalat ofrece soluciones a los ms comunes interrogantes e inquietudes de los empleados que conciernen su lugar en la empresa, beneficios y derechos, entre otras.

2. Email: Mi ParmaCorreo

Objetivo Fomentar la comunicacin bidireccional, de forma inmediata y en tiempo real. Caractersticas 1. Se transmite informacin de forma detallada, especfica y personalizada, segn la necesidad.

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2. Se usa para enviar invitaciones a los empleados: invitacin a los foros, la encuesta de la semana, eventos, actividades, novedades, sirviendo de apoyo a los otros medios de comunicacin internos.

3. Brinda Informacin clara, precisa y veraz.

4. Fomenta la retroalimentacin, contribuye en la generacin de respuestas casi de modo inmediato.

5. Fomenta la comunicacin en todos los sentidos, al crear cercana entre todos los departamentos de Parmalat.

6. Es importante moderar la cantidad de informacin que se enva, debe comunicarse lo estrictamente necesario. El exceso de informacin puede ser perjudicial, ya que la gente no se motiva a leer todo.

Chat Parmacorreo

Los empleados de Parmalat tendrn un servicio de mensajera instantnea, que funcionara solo a nivel interno de la empresa, para tratar temas laborales, unificar el personal de los diferentes departamentos, transmitir archivos de forma ms rpida y, a un menor costo.

Adems, los empleados contarn con servicio de chat en determinados horarios, en el cual podrn consultar temas, dudas o inquietudes acerca de su bienestar, desarrollo profesional y beneficios que ofrece la empresa.

Parmainformacin

171

Informacin por departamentos Tu Departamento informa. Es un espacio destinado para cada departamento, en el cual podrn publicar, semanalmente noticias, avances, logros obtenidos,

proyectos que se gestionan al interior del mismo.

Sabas que

Est destinada especficamente a suministrar informacin til a los colaboradores y trabajadores de Parmalat sobre los servicios que estn dirigidos a sus intereses y necesidades. La idea es que la seccin sea encabezada por la frase Sabas que y a continuacin se suministre la informacin restante sobre las novedades de la empresa.

Frase del da

En este espacio los empleados podrn encontrar la frase motivadora del da, puede ser de un autor famoso o la de algn empleado.

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3. Boletn Virtual : Parmal@T te informa

Objetivo Informar a todo el personal interno sobre aspectos relacionados con la organizacin.

Caractersticas 1. Informacin soft ligth o informacin presentada de forma clara, fcil y sencilla. 2. Tendr una periodicidad semanal. 3. Se distribuye a travs del correo interno de la empresa y al correo personal de cada empleado, adems se encontrar publicado en la intranet, en la que tambin estarn todas las ediciones anteriores.

Tabla 47. Propuesta de Diseo Parmalat te informa

Titulo: Parmalat te informa Nmero de boletn y fecha. Editorial: escrita por algn directivo o gerente. Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa. Tinta: policroma; 4 tintas, imagen y tipografa a color. Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa. Tamao: Mximo dos pginas tamao carta. Contenidos: igual contenido que el boletn impreso de forma breve.

173

Tipo de comunicacin

1. Construccin de la comunicacin operativa: Informacin sobre hechos, procesos, tareas y acciones productivas del da a da que afecten al personal interno o a la organizacin (traslados, cambios, nuevos empleados).

2. Construccin de la comunicacin de desarrollo: aspectos relacionados con las actividades que fomenten la parte humana, integracin, cultura organizacional, clima y modos de pensar de los empleados (Noticias de inters, clasificados, cumpleaos de la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los empleados, y sus familias como matrimonios, nacimientos, bautizos, fallecimientos y

agradecimientos.)

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarn ordenadas por fecha las ediciones anteriores del boletn.

4. Lnea interna de sugerencias: Directo Parmalat

Objetivo Fomentar la comunicacin ascendente de los empleados hacia la media y alta gerencia.

Caractersticas: 1. Es una lnea telefnica gratuita, a la cual todos los empleados pueden llamar y dejar sus preguntas, inquietudes, sugerencias

174

y/o comentarios. Junto al mensaje deben dejar nombre, telfono, rea de trabajo, para garantizar una respuesta. 2. Acceso para todos los empleados de Parmalat. 3. El departamento de comunicaciones se encargar de dar respuesta a los mensajes, con apoyo de cada departamento, segn las necesidades o los intereses de quienes se comunican, en un tiempo mximo de una semana.

5. Perifoneo

Objetivo Divulgar informacin de forma clara, precisa y oportuna. Estar dirigido por el equipo de comunicaciones, quienes sern los encargados de la seleccin y redaccin de la informacin que ser divulgada a travs de este medio.

Caractersticas

1. Ser un medio de uso diario, en periodos de tiempo determinados, ya sea en una cantidad de tiempo o, en espacios de descanso, como propuestas a considerar. 2. Es un medio destinado especficamente para el pblico que

permanece al interior de la planta, como los operarios. 3. La caracterstica ms importante de este medio, es que permite la divulgacin de la informacin de forma clara, precisa y oportuna, adems de ser un medio constante que genera recordacin. Los principales temas son recordacin de eventos, actividades, invitaciones, informacin que se encuentra en otros medios. 4. Es un medio directo, inmediato y eficaz. 5. Informacin especfica para determinado grupo de personas, en lenguaje cotidiano, de fcil entendimiento.
175

3.2.2.1.2. Medios impresos

1. Rediseo de cartelera: Parmalat al da

Objetivo Informar a los empleados y operarios sobre lo que acontece a nivel interno en la empresa.

Caractersticas Es un medio destinado a empleados y operarios que no tienen siempre acceso a computadores o medios tecnolgicos.

Tabla 48. Propuesta de Diseo Parmalat al da

Titulo: Parmalat al da Editorial: escrita por empleados y gerentes Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa. Tinta: policroma; 4 tintas, imagen y tipografa a color. Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa. Ilustraciones, grficas tipografa atractiva. Tamao: Pliego 90 x 100

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Tipo de informacin Noticias generales, noticias por departamentos, clasificados, frase de la semana, invitaciones, eventos, comentarios de los empleados, convocatorias y concursos.

Responsables Los encargados de comunicaciones sern los responsables de los contenidos de la cartelera, que sean interesantes y motiven a los empleados a leerla, el diseador ser el responsable de la creacin y diseo de la cartelera, que sea impactante y atractiva, de esta forma capturar la atencin de los empleados.

Todos los empleados de cada departamento deben participar de forma activa en la creacin de contenidos, para ello contarn con el apoyo de los voceros de comunicacin de cada departamento y de los encargados de las comunicaciones.

Frecuencia La cartelera ser actualizada semanalmente, bajo la direccin del DirCom, coordinador de comunicaciones y diseador y, con la participacin de los empleados de todos los departamentos.

Ubicacin Las carteleras estarn ubicadas en lugares estratgicos de las oficinas y planta, en los lugares de alto trfico, es decir, por aquellos caminos donde frecuentemente pasan los empleados y no pueden evadir la informacin que all se consigna.

177

2. Boletn impreso: Parmalat te informa

Objetivo Informar al personal de forma general y estandarizada sobre hechos, actividades y sucesos importantes que ocurren en la empresa

Caractersticas 1. Se propone la creacin de un equipo de personal voluntario comit editorial, formado por empleados de cada departamento, quienes en sus momentos libres, aporten ideas, noticias, informacin y sugerencias de inters general para los empleados. Este equipo rotar mensualmente, con el objetivo que todos los empleados participen mnimo una vez al ao en su elaboracin.

2. Debe ser distribuido quincenalmente a todos los empleados (para incluir los que no tienen Internet o no pueden acceder al uso de computadores). Incluye mensajes del presidente, fechas de eventos y fiestas para la semana.

3. Informacin soft ligth presentada de forma clara, fcil y sencilla.

4. Se publicar semanalmente y la distribucin se realizar de forma personal y directa a cada empleado, para tener seguridad que la informacin llegue a su destino final.

5. Igual contenido que el boletn electrnico.

Tipo de comunicacin

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1. Comunicacin operativa: Hechos, procesos, tareas y acciones productivas del da a da que afecten al personal interno o a la organizacin; traslados, cambios, nuevos empleados, uso de intranet, participacin en nuevos cursos, formas de acceso a los beneficios que ofrece Parmalat Ltda. a sus empleados, nuevas estrategias. Participacin de la media y alta gerencia en la creacin de estas secciones.

2. Comunicacin

de

desarrollo:

Aspectos

relacionados

con

las

actividades que fomenten la parte humana, integracin, cultura organizacional, clima y modos de pensar de los empleados; noticias de inters, clasificados, cumpleaos de la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los empleados y sus familias como matrimonios, nacimientos, bautizos, fallecimientos y agradecimientos.

Concursos con temas corporativos como sopas de letras, crucigramas con premios pequeos como incentivos para participar en ellos. Participacin de los empleados y operarios en la creacin de estas secciones.

Debe existir una seccin en la que se promocionan, los cursos, talleres y seminarios que propone la organizacin.

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarn ordenados por fecha las ediciones anteriores del boletn.

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Tabla 49. Propuesta de diseo Parmalat te informa Boletn

Titulo: Parmalat te informa Nmero de boletn y fecha. Editorial: escrita por algn directivo o gerente. Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa. Tinta: policroma; 4 tintas, imagen y tipografa a color. Uso de colores corporativos para Tamao: Mximo 4 carillas tamao carta.

3. Cartas personalizadas en fechas especiales

Objetivo Crear contacto de forma personal, ntima y directa con cada empleado de Parmalat.

Caractersticas 1. Generalmente se usa este medio para transmitir informacin de carcter operativo. Se elaboran cartas en ocasiones especiales como cumpleaos, bienvenida a empleados nuevos, despedida a empleados retirados, agradecimientos. 2. El coordinador de comunicaciones ser el encargado de la redaccin de los contenidos y de estar atento del momento oportuno para transmitir el mensaje. 3. Las cartas sern firmadas por el gerente general, siguiendo un protocolo de jerarquas en la identificacin de los responsables

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directos de la comunicacin, adicionalmente, se favorece al contacto cercano entre empleado y media y alta gerencia.

4. Encuestas Objetivo El principal objetivo de la encuesta es fomentar la participacin de los empleados, a travs de sugerencias, opiniones y posiciones frente a sucesos de la empresa y manifiestan por temor. que en muchas ocasiones no

Caractersticas Se propone realizar una encuesta trimestral con el fin de conocer el clima y la cultura organizacional, con el propsito de medir la aceptacin, penetracin y eficiencia de los medios de comunicacin internas, y, de esta forma, tomar las medidas necesarias, ya sea para replantear, modificar o simplemente redefinir nuevas estrategias. Ser realizada bajo la direccin del DirCom y su equipo de apoyo. 5. Directorio: Parmalat te une

Contiene la misma informacin que el directorio de intranet, con la diferencia de ser distribuido en forma impresa, para facilitar la informacin a aquellas personas que no tienen acceso a computadores. De esta forma no se excluye a nadie del acceso a la informacin.

Parmalat te une permite a los usuarios tener de forma impresa la informacin general sobre la empresa y sus empleados, facilitando la comunicacin y ubicacin en caso que sea necesario entre gerentes y empleados.

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Para que esta aplicacin tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al contenido informacin de nombres completos, correo electrnico y telfonos (fijo y celular) de cada trabajador. 6. Manual de reconocimiento

Objetivo Fomentar la cultura organizacional y desarrollar el sentido de pertenencia de los empleados hacia Parmalat (valores y normas).

Caractersticas 1. El contenido versar sobre la normativa de Parmalat, identidad corporativa, misin, visin, objetivos, historia, estructura jerrquica, organigrama, derechos y deberes de los empleados, identidad visual, logotipo, colores, sealtica, polticas, normas y procedimientos a seguir al interior de la empresa.

2. Se distribuir a todo el personal actual y a cada empleado nuevo en el proceso de induccin.

3. Semestralmente se har una evaluacin y teniendo en cuenta los resultados se har la actualizacin

182

3.2.2.2. Integracin cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara - cara 1. Training y eLearning: Cursos/Talleres/Conferencias

Objetivos 1. Capacitar sobre los procesos de comunicacin y los medios existentes a nivel interno, adems cumple el papel de motivar a participar de cada uno de estos medios, brindando herramientas y tcnicas para comunicarse de forma efectiva.

2. Capacitar a todo el pblico interno de Parmalat sobre la cultura empresarial, tanto a operarios como jefes y alta gerencia, con el fin de que todos estn en condiciones de ofrecer charlas institucionales y, hacer los recorridos empresariales, a los diferentes visitantes, ya sea a nuevos empleados, colegios, universidades, etc.

3. Participar en el proceso de desarrollo personal de los empleados, ofrecindoles conocimientos que potencializan las diferentes habilidades y competencias.

4. Integrar a todo el personal interno de Parmalat a travs de los talleres de presencia obligatoria, en el que se realizan actividades en grupo.

183

Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat

Contenido Descripcin Actividades ya sean capacitaciones o talleres, implementados en Parmalat para sus Training empleados, con el fin de lograr adiestramiento, entrenamiento y perfeccionamiento respecto a temas de comunicacin, cultura organizacional, clima y ambiente laboral, lo cual proporcionar beneficios a la organizacin. E-learning Capacitaciones y cursos, que podrn realizar los empleados en forma virtual. La lista de cursos la encontraran en Parm@neT (intranet de Parmalat).

Tabla 51. Programas

Cursos Descripcin Se desarrollar un nuevo programa de Bienvenida a nuevos empleados denominado "PARMALAT On boarding". Este programa ofrece a los nuevos empleados la posibilidad de incorporarse a sus actividades productivas ms rpido y, a los Programa induccin Boarding de On supervisores la posibilidad de dar a un nuevo empleado una mejor induccin y bienvenida a PARMALAT. Los cuatro componentes del programa son: Bienvenido a la intranet Parm@NeT Colombia (Pgina inicial temporal de Induccin a Parmalat en Parm@neT Colombia) Paquete de Bienvenida: Manual de reconocimiento o del empleado. Lista de tareas para el supervisor Certificacin Institucional On Boarding en Parmalat Learning

184

Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitacin y actualizacin TRAI I G CAPACITACIO ES OMBRE

Curso: Comunicacin interpersonal- comunicacin eficaz

CA AL
E- learning Presencial

PBLICO
Administrativos gerentes empleados Administrativos gerentes Administrativos gerentes Empleados Administrativos - gerentes Voceros de comunicacin Administrativos gerentes Empleados Administrativos - gerentes Administrativos gerentes Empleados Administrativos gerentes Empleados Administrativos gerentes voceros de comunicacin

Curso: cmo gestionar la comunicacin organizacional Curso: Escribir con una finalidad

Presencial E learning Presencial

Curso: Habilidades para escuchar Curso: Formacin de lderes de comunicacin interna comunicacin efectiva Taller: Comunicacin efectiva entre departamentos COMU ICACI

E learning Presencial Presencial Presencial

Taller: Cmo persuadir con la palabra Taller: Desarrollo de habilidades de comunicacin gerencial Taller: Elaboracin de contenidos: Escribir para publicar Taller: Habilidades para escribir: Redaccin, gramtica y ortografa

Presencial Presencial Presencial E learning Presencial

Taller: Cmo dirigir una reunin de forma efectiva.

Presencial

Conferencia: Qu medios tiene Parmalat? Cmo participar en ellos? Conferencia: Qu deben comunicar los gerentes Conferencia: La comunicacin, fundamento para el trabajo en equipo Conferencia: Comunicarse con su jefe.

Presencial Presencial Presencial Presencial

Empleados Administrativos gerentes Administrativos gerentes Gerentes - empleados

185

TRAI I G CAPACITACIO ES OMBRE

Conferencia: Comunicacin eficaz entre empleados y jefes.

CA AL
Presencial

PBLICO
Gerentes - empleados

Curso: Cultura organizacional: Misin, visin, valores, identidad corporativa.

CULTURA ORGA IZACIO AL

Presencial Presencial

Administrativos gerentes Empleados Administrativos - gerentes Empleados Administrativos - Gerentes

Informacin Corporativa

Curso: Normativa institucional

E learning Presencial

Taller: Gerencia en valores

E learning Presencial

Taller: Conociendo a Parmalat Taller normativa

Presencial Presencial

Empleados Administrativos gerentes Empleados

Taller : Fortaleciendo el sentido de pertenencia Conferencia: Manual de reconocimiento: misin, visin, valores y normas de Parmalat.

Presencial Presencial

Empleados Empleados

Curso: Cmo administrar su tiempo CLIMA ORGA IZACIO AL

E - learning presencial

Administrativos - gerentes Empleados Administrativos gerentes Administrativos - gerentes Gerentes Gerentes Gerentes Gerentes

Voceros de comunicacin

Curso: estrategias para crear un buen clima laboral Curso: Desarrollando competencias laborales en sus empleados Curso: Gestin de la actitud y personalidad Curso: Inteligencia emocional en el trabajo Curso: Comportamiento organizacional Curso: Pensamiento estratgico

E - learning E - learning E-learning e-Learning E-learning E-learning / Presencial

Taller: Fundamento del trabajo en equipo

Presencial

Empleados

186

TRAI I G CAPACITACIO ES
Taller: Motivacin laboral

OMBRE

CA AL
E- learning Presencial

PBLICO
Administrativos - empleados empleados Empleados Gerentes Empleados Toda la empresa

Taller: Formacin de lideres Taller: Desarrolle liderazgo gerencial Taller: Inteligencia emocional en el trabajo Taller: Integracin empresarial

Presencial Presencial Presencial Presencial

187

Tabla 53. Modelo de contenido programtico para cursos

MODELO MODELO DE CO DE TE CO IDO TE PROGRAMTICO IDO PROGRAMATICO PARA CURSOS Tema Curso: comunicacin interpersonal comunicacin eficaz Intensidad: 4 horas

Dirigido a: empleados/ operarios

Es importante que todo el personal desarrolle habilidades para comunicarse de forma, Justificacin clara, precisa y eficaz, de esta forma, se obtendrn mejores resultados en todos los procesos. Objetivo General Facilitar herramientas de comunicacin que ayuden a desarrollar las habilidades propias de los empleados, para aumentar su capacidad de persuasin en los dems.
- Definir y practicar conceptos y habilidades de comunicacin que fomenten la eficacia

de comunicacin interna en la empresa. Objetivo especfico - Desarrollar habilidades de comunicacin interpersonal de los empleados.
- Brindar herramientas que sirvan para mejorar la comunicacin interpersonal. - Inculcar la importancia de la comunicacin eficaz al interior de las organizaciones. - Qu es la comunicacin?: definiciones de comunicacin. - Elementos para una comunicacin eficiente - La comunicacin eficaz en la empresa - Importancia de la comunicacin eficaz - El proceso de comunicacin

Contenido

- Aspectos personales de comunicacin.

-Comunicacin verbal: Voz, vocabulario. -Comunicacin no verbal: contacto visual, postura, movimientos, gestos y expresiones.
-

Formacin en tcnicas comunicativas. Procesos de comunicacin en la empresa.

- Participacin activa de los asistentes a las sesiones de trabajo. - Explicacin de trminos y conceptos. - Explicacin de un caso empresarial. - Lluvia de ideas (por los participantes al curso) - Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las

Metodologa

herramientas vistas durante el curso. Apoyos didcticos Exposicin con diapositivas, computador, video beam y tablero.
- Participacin de los empleados en el curso medida a travs de su participacin en la

Evaluacin

lluvia de ideas.
- Evaluacin de conceptos vistos durante el curso. - Asistencia que ser revisada al final de cada sesin.

188

Tabla 54. Tabla modelo contenido programtico para talleres

MODELO DE CO TE IDO PROGRAMATICO Tema Taller: El trabajo en equipo/ los equipos de trabajo. Intensidad: 4 horas

Dirigido a: empleados/ operarios

Hoy en da, es importante que los empleados aprendan a ver la empresa como un todo Justificacin indivisible, y no como unidades separadas, por esta razn, es indispensable brindarles herramientas para aprender a trabajar y desarrollarse en equipo, y as alcanzar los objetivos propuestos por Parmalat unificadamente.
-

Identificar la importancia del trabajo en equipo, como estrategia para mejorar el clima organizacional y ambiente laboral, lo cual se refleja en el aumento de la productividad.

Objetivo General

Conocer los conceptos, caractersticas e importancia del trabajo en equipo. Establecer diferencias entre grupos y equipos de trabajo. Motivar al personal de Parmalat a trabajar en equipo, aceptando la ayuda de sus compaeros y ofreciendo ayuda y apoyo en caso de que alguien lo necesite.

Objetivos especficos

Desarrollar habilidades de comunicacin para trabajar en equipo, basados en el respeto, que permitan la consecucin de los diferentes objetivos de la empresa.

Potencializar la capacidad de cada uno de los empleados para trabajar en equipo, como estrategia en el aumento de la productividad y eficacia laboral.

Aplicar las diferentes habilidades en ejercicios prcticos especficos en equipo de trabajo.

El trabajo en equipo Caractersticas del trabajo en equipo Importancia del trabajo en equipo. Diferencias entre grupo y equipo de trabajo. Cmo formar un verdadero equipo de trabajo? Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos. Habilidades para trabajar en equipo. Normas para trabajar en equipo. Tcnicas de negociacin de los equipos de trabajo. Solucin de conflictos interpersonales en los equipos de trabajo. Cmo tomar decisiones en equipo? Participacin activa de los asistentes a las sesiones de trabajo. Explicacin de trminos y conceptos.

Contenido Metodologa
-

189

Explicacin de un caso real. Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las herramientas vistas durante el curso.

Apoyos didcticos

Desarrollo ejercicio prctico: caso real de trabajo en equipo. Cierre

Exposicin con diapositivas, computador, video beam y tablero. Pliegos de papel y marcadores.
-

Evaluacin

Participacin a las dos sesiones del taller. Rol que ejerce el participante en el ejercicio prctico.

Tabla 55. Modelo de contenido programtico para conferencias

MODELO DE CO TE IDO PROGRAMATICO Tema Conferencia: Manual de reconocimiento: misin, visin, valores y normas de Parmalat. Intensidad: 2 horas

Dirigido a: empleados/ operarios

Es de vital importancia que todo el personal conozca el manual de reconocimiento, de esta forma se fomenta una cultura organizacional comn, la cual fomente el Justificacin sentido de partencia. Adems es importante, que los empleados sepan como deben actuar en ciertas situaciones laborales, conductos laborales, y que conozcan sus derechos su deberes empresariales. Objetivo General
-

Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat, en el que se encuentran la misin, visin, valores y normas de Parmalat.

Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat. Reconocer los elementos de la cultura organizacional. Reconocer la importancia de la misin y visin de Parmalat como gestora de la cultura organizacional.

Objetivo especfico -

Identificar los derechos y deberes de cada uno como empleados de Parmalat.

Conocer los conductos regulares o procedimientos para llevar a cabo los diferentes procesos al interior de la organizacin.

Definicin manual de reconocimiento Parmalat. Definicin cultura organizacional Definicin de la cultura organizacional de Parmalat. Conociendo el manual de reconocimiento de Parmalat. Normas de Parmalat.

Contenido -

190

MODELO DE CO TE IDO PROGRAMATICO

-

Diferentes conductos regulares. Explicacin de trminos y conceptos. Explicacin del manual de reconocimiento de Parmalat. Cierre

Metodologa

Apoyos didcticos

Exposicin con diapositivas, computador, video beam y tablero. Manuales de reconocimiento de Parmalat.
-

Evaluacin

Participacin a la conferencia, que ser medida a travs del control de asistencia al final de la sesin.

2. Eventos de integracin

Objetivo Integracin, socializacin y recreacin del personal de Parmalat.

Tabla 56. Eventos de Integracin

EVE TOS ACTIVIDAD DESCRIPCI FRECUE CIA PUBLICO CO TE IDO - Temas corporativos Expo - Parmalat Feria Anual Todos Divulgacin de

productos Convencin Parmalat - Plan eventos Encuentro Anual Todos - Planes estratgicos - Planes corporativos Celebracin de cumpleaos Fechas Celebraciones especiales, cenas, Permanente Todos Mensual Todos - Evento- fiesta- cena

Parmalat celebra

- Da de la mujer - Da del trabajo - Da de la secretaria

almuerzos, desayunos, das campestres. Campeonatos de ftbol por

Eventos deportivos

departamentos. -Otros deportes segn

Semestral

Todos

- Diferentes deportes

intereses del personal interno.

191

EVE TOS -Identidad Outdoor training Carreras de observacin Semestral Todos corporativa -Cultura y clima

organizacional Celebracin a travs de un da Da De la Familia Parmalat. (celebracin da cumpleaos Parmalat) del de de campestre de integracin de todos los empleados, puede ser un bazar, un bingo, un almuerzo en un restaurante campestre, en donde se Anual Todos -Sentido pertenencia -Cultura y clima de

organizacional.

rompan las escalas jerrquicas de la organizacin

3. Reuniones

Objetivo Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras entre empleados y gerentes, creando ambientes de confianza.

Caractersticas

1. Creacin de comits por departamentos, quienes representarn a los dems empleados en las reuniones con los directivos. 2. Semanalmente se realizarn reuniones por comit en el cual se expresarn las necesidades, objetivos, requerimientos, etc. Se deben realizar en ambientes diferentes de los habituales de trabajo, con el fin de lograr menor tensin y formalismo, promoviendo que los empleados se sientan en un ambiente ms tranquilo e informal y puedan expresarse en un ambiente de mayor confianza.

192

Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia

Periodicidad Descripcin Formacin y coordinacin de cada empleado con el gerente del departamento con Reuniones trimestrales de formacin y coordinacin el fin de tratar temas personales, expresar su opinin sobre procesos, necesidades, inconformidades por parte del empleado, evaluacin de desempeo,

comportamiento, habilidades, fortalezas, deficiencias, desarrollo profesional, plan de carrera, salario a cargo del gerente Reuniones al interior de cada departamento para analizar rendimiento, logros, debilidades, cosas por mejorar, estrategias, metas. En cada reunin los empleados contarn con un espacio destinado para que se manifiesten si lo necesitan. Estas

Reuniones quincenales

reuniones son de carcter obligatorio, para que el empleado se sienta involucrado con los objetivos de la empresa, adems despus de cada reunin, se escoger un empleado, quien ser el encargado de realizar el informe, que har parte del archivo de actas. Intercambio con administrativos, gerentes de cada departamento y representantes de empleados por departamento. Se debe informar logros obtenidos, logros

Reuniones Anuales

truncados,

resultados

financieros,

estrategias

implementar,

balances,

perspectivas. Despus de estas reuniones de los gerentes de departamento con el presidente y administrativos, cada gerente de rea deber realizar informes y reuniones con sus empleados de departamento para comunicar lo sucedido.

3.2.2.3. Zona de contacto

1. Buzn de comunicaciones: nete

Objetivo Fomentar la comunicacin ascendente.

Caractersticas 1. En la oficina del DirCom existir un buzn de comunicaciones en el que cada empleado podr dejar sus notas manifestando sus

193

sentimientos hacia la empresa, ya sea hacia sus jefes, directivos, proyectos. Tambin podrn manifestar opiniones, comentarios, preguntas y sugerencias libre de tensiones, sin temor de recibir algn tipo de represalia.

2. A travs de este buzn, los empleados podrn expresar sus ideas que consideren que aportan beneficios para la empresa, las cuales sern expuestas mensualmente en las reuniones con la media y alta gerencia. En cada departamento existir el mismo buzn, pero ser manejado directamente por el DirCom.

3. nete es un medio para que el empleado pueda participar de la toma de decisiones importantes, tanto de su departamento como de inters general de la empresa.

4. El DirCom y su equipo de apoyo sern los encargados de dar respuesta a las notas relacionadas con comunicacin, recursos humanos y todos los aspectos relacionados con el bienestar de los empleados. El DirCom debe dirigir aquellas preguntas que no pueda responder a cada departamento, con el fin de que este brinde una respuesta completa y satisfactoria.

194

Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicacin

MEDIOS
PLA DE COMU ICACI I TER A PARMALAT ALIME TA TUS SUEOS
Electrnicos/ Tecnolgicos

OMBRE

FRECUE CIA

DESTI ATARIO

RESPO SABLE

CO TE IDO
Noticias, eventos, servicios, boletines, informacin corporativa, encuestas, concursos. Informacin personalizada, invitaciones. Noticias, eventos, temas solicitados. Sugerencias, opiniones, inquietudes, preguntas. -Recordacin eventos, noticias, temas establecidos Temas solicitados o temas corporativos establecidos. Divulgacin temas corporativos y temas solicitados de inters. Contactos de todo el personal, nombre, e-mail, telfonos, fechas de cumpleaos Felicitacin, agradecimiento, bienvenida, despedida. Normas, procedimientos, polticas, derechos, deberes. Cultura y clima organizacional. Necesidades.

RED DE COMU ICACI CORPORATIVA

Intranet

Parm@net Colombia

Permanente

Personal con acceso a medios tecnolgicos Gerencias administrativos personal con acceso a medios tecnolgicos Gerencias administrativos personal con acceso a medios tecnolgicos Todo el personal interno

rea de comunicaciones: Dircom equipo de apoyo.

E-mail

Email personal Parm@lat te inform@ Directo Parm@lat

Permanente

rea de comunicaciones: Dircom equipo de apoyo. rea de comunicaciones: Dircom equipo de apoyo. rea de comunicaciones: Dircom equipo de apoyo. Gerencias de departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamento

Boletn virtual Lnea interna de sugerencias Perifoneo Impresos Cartelera Boletn impreso Directorio Cartas personalizadas Manual

Semanal

Permanente Espordicamente , en caso de emergencia o necesidad de carcter urgente.

Operarios

Parmalat al da Parmalat te informa Parmalat te une

Semanal Quincenal Semestral Espordicamente, segn la necesidad Anual

Operarios Operarios Operarios

Correo directo Manual de reconocimiento Parmalat Conociendo resultados

Operarios

Todo el personal

Encuestas

Trimestral

Todo el personal

195

196

Cara a cara: 1.Training Entrenamiento, capacitacin y actualizacin: Cursos, talleres y conferencias. Comunicacin efectiva Informacin corporativa Clima organizacional On Boarding Parmalat Reuniones Parmalat Formas de comunicacin, medios. Temas de identidad corporativa Permanente Todo el personal rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional.

FOME TO DE CULTURA ORGA IZACIO AL

Induccin

Permanente Semanal, quincenal, mensual, semestral, anual.

Nuevos empleados rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos -Temas personales -Temas de departamento - Temas generales de Parmalat - Temas de identidad corporativa

Reuniones Eventos ExpoParmalat

Todo el personal

Feria

anual

Todos

rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos rea de comunicaciones Voceros de cada departamento

Divulgacin productos Temas corporativos Plan eventos Planes estratgicos Planes corporativos Lanzamientos Integracin- clima organizacional Integracin -Deportes

Convencin anual

Convencin

anual

Todos

Celebracin cumpleaos Celebracin fechas especiales Eventos deportivos

Celebracin Celebracin

Mensual Permanente Semestral

Todos Todos Todos

Outdoor training Celebracin da Parmalat

Carrera de observacin Da campestre. Bingo bazar.

Semestral Anual

Todos Todos

Temas de cultura organizacional Fomentar sentido de pertenencia e integracin.

CO TACTO

ZO A DE

Buzn de comunicaciones

nete

Permanente

Todos

rea de comunicaciones Voceros de cada departamento Gerencias de departamentos

- Sugerencias, comentarios, opiniones, inquietudes, preguntas.

197

4. PLA IFICACI E IMPLEME TACI

El DirCom (Vase Ritter, 2005) con su equipo de comunicaciones, sern los encargados de apoyar las estrategias propuestas, con apoyo del departamento de recursos humanos y un representante o vocero de comunicacin de cada una de las divisiones de la empresa.

El equipo de comunicacin interna se responsabilizar de la creacin de formas y contenidos de cada uno de los medios propuestos, como el contenido de la intranet, el boletn, la cartelera, capacitaciones y actividades de integracin y asegurarse que todos los empleados reciban los mensajes. Primero, los representantes de cada divisin deben participar en la creacin del boletn y la cartelera, contribuyendo con noticias de sus propias divisiones. Tambin, deben estimular la participacin por parte de los empleados sobre sus propias divisiones para promover una identidad unificada, creando sentido de pertenencia.

El representante de cada departamento tambin tendr buzn donde cualquier empleado puede poner una contribucin o sugerencia para el boletn o para el departamento. El representante dirigir los mensajes a quienes pertenecen. Los mensajes que pertenecen al boletn deben ser dirigidos al responsable de ste, mientras que las quejas y sugerencias deben ser remitidas al encargado del Departamento directamente involucrado.

Un miembro del equipo de comunicacin interna ser responsable de mantener, cada da, la seccin de noticias en la Intranet, como la noticia del da y el boletn. Otro miembro del equipo ser responsable de mantener la seccin de comunicacin entre empleados, que incluye las secciones de clasificados y fechas de cumpleaos.

El DirCom, ejercer la funcin de coach, encargado de la planificacin de coaching, quien desarrollar talleres y foros para los empleados, desarrollando las habilidades del personal.

198

5. MO ITOREO, MEDICI Y REVISI CO TI UA

Como parte de la comunicacin interna, Parmalat debe realizar continuamente un proceso de evaluacin de las estrategias y medios, con el fin de implementar o eliminar parte de los componentes del sistema.

Para este objetivo, se propone una serie de revisiones peridicas de cada una de las estrategias propuestas anteriormente, para cada uno de los programas La medicin o monitoreo se explica detalladamente en las tablas siguientes.

199

Tabla 59. Mapa de implementacin e indicadores de gestin

MAPA DE IMPLEME TACI /I DICADORES DE GESTI

PROGRAMAS I DICADORES FRECUE CIA TEC ICA/ CMO? RESPO SABLE

1.PROGRAMA COM. CORPORATIVA Director de comunicaciones: DirCom

- Nivel de liderazgo y aceptacin del departamento en la organizacin. - Nivel de progreso de la organizacin en los procesos internos. Trimestralmente. -Medida por encuestas trimestrales a personal de diferentes cargos de Parmalat. -Estudio de resultados, rendimiento y desempeo de la organizacin - Consultor externo de comunicaciones.

2.PROGRAMA CULTURA CORPORATIVA 1.Red de comunicacin corporativa:

- Nivel de innovacin. - Nivel de eficacia de medios. - Nivel de participacin -Bimestralmente. -Bimestralmente. -Evaluacin de medios. -Nmero de visitas a intranet. -Coordinador de comunicaciones -Semestralmente. -Encuesta cultura organizacional -Encuesta clima laboral -Evaluacin de conocimientos -Semestralmente sobre aspectos de identidad organizacional de Parmalat. -Trimestralmente -Trimestralmente -Nmero de sugerencias, opiniones y aportes en el buzn de comunicaciones. -DirCom -Coordinador de comunicaciones -Recursos humanos -Coordinador de comunicaciones. -DirCom -DirCom

2. Integracin cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara cara

- Cultura organizacional. - Nivel de participacin. - Nivel de integracin - Grado de conocimiento. - Grado de conciencia. - Grado de comprensin.

3. Zona de contacto:

- Retroalimentacin - Grado de intervencin. - Grado de satisfaccin.

200

CO CLUSIO ES

1. A manera de conclusin del eje temtico de comunicacin, es evidente que la comunicacin interna de Parmalat Ltda. se ha estructurado espontneamente sin obedecer a una estructura diseada previamente por expertos de la comunicacin. Es ms una comunicacin reactiva que se estructura sobre la base de las necesidades coyunturales y adolece de una perspectiva de largo plazo y de integracin y coordinacin de todas las reas de la organizacin.

2. Es necesario que todo el personal de Parmalat Ltda. tenga clara la misin, visin, valores y objetivos de la organizacin y, de esta forma creen un sentido de pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de ella, se sientan orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma activa en todas las actividades planeadas por la empresa y, as cumplan metas y alcancen logros en el sector industrial, proyectando una imagen positiva a sus pblicos externos, ganando posicionamiento en la mente de los consumidores.

3. Para crear un ambiente laboral ameno, armonioso, que se vea reflejado en la clima y cultura organizacional, es necesario la concepcin, diseo y ejecucin de una estructura de comunicacin interna, que no sea un resultado espontneo de necesidades coyunturales de momento, sino fruto del trabajo de profesionales competitivos, que conciban dicha estructura de comunicacin interna sobre la base de lo expuesto en el presente diagnstico y de las caractersticas propias de la organizacin.

201

4. El plan de comunicacin, basado en el rediseo e implementacin de medios de comunicacin internos, se convierte en una oportunidad para que Parmalat Ltda. fortalezca los aspectos identificados como dbiles en la investigacin, logrando as elevar los niveles de satisfaccin de sus clientes internos y dimensione las necesidades de comunicacin existentes. En consecuencia, el plan de comunicacin redundar en la consolidacin de una cultura organizacional, basada en principios y valores corporativos.

202

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205

A EXOS

206

A EXO 1 - E TREVISTAS

Diagnstico de la comunicacin en la cultura organizacional de Parmalat. Cargo: De alta gerencia; rea: Director administrativo y financiero
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que sea identificada por todos los miembros de la organizacin como distintiva de la empresa? No, La organizacin no ha estructurado un modelo de comunicacin interna, nos guiamos por formas comunes de las empresas pero no hay uno propio Emisor

2. Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organizacin dentro de su esquema de comunicacin interna? No, las comunicaciones internas son breves y slo hacen referencia a lo que se quiere comunicar pero sin hacer referencia o recordatorios de valores corporativos.

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son genricos o incorporan aspectos Mensaje de los valores corporativos de la organizacin?

Suelen ser genricos

4. Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicacin interna?

Como tal no, los canales suelen ser el correo electrnico

Canal o medio

5. Todos los miembros de la organizacin conocen y distinguen los canales de de comunicacin interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

No, la imagen que se percibe de Parmalat lo es ms por su posicionamiento externo

207

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje de la organizacin Parmalat o como un mensaje del rea que se lo envi? Receptor Salvo los mensajes con referencia a eventos muy especiales, por lo general los mensajes se entienden emitidos por el rea

7. Identifica dentro de la organizacin algn esquema estructurado para responder a los mensajes de comunicacin interna de Parmalat? Retroalimentacin

No, no hay tal esquema

208

Diagnstico de la comunicacin en la cultura organizacional de Parmalat. Cargo: De gerencia media; rea. Gerente de Auditora
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que sea identificada por todos los miembros de la organizacin como distintiva de la empresa?

No, se usa lo que es costumbre Emisor 2. Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organizacin dentro de su esquema de comunicacin interna?

Pasa muy pocas veces, en especial cuando invitan a eventos

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son genricos o incorporan aspectos Mensaje de los valores corporativos de la organizacin?

Casi siempre son de aspecto general

4. Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicacin interna?

No, no la conozco

Canal o medio 5. Todos los miembros de la organizacin conocen y distinguen los canales de de comunicacin interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

Los cargos administrativos suelen tener acceso a los canales de uso frecuente

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje de la organizacin Parmalat o como un mensaje del rea que se lo envi? Receptor

209

De quien lo envi sin desconocer su vnculo con la organizacin

7. Identifica dentro de la organizacin algn esquema estructurado para responder a los mensajes de comunicacin interna de Parmalat? No lo hay Retroalimentacin

210

Diagnstico de la comunicacin en la cultura organizacional de Parmalat. Cargo: De planta/ operarios; rea: Personal de seguridad
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que sea identificada por todos los miembros de la organizacin como distintiva de la empresa?

Que yo sepa no Emisor

2. Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organizacin dentro de su esquema de comunicacin interna?

A veces lo renen a uno para contarle de los beneficios de la empresa pero no por medio de escritos

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son genricos o incorporan aspectos Mensaje de los valores corporativos de la organizacin?

Siempre es de lo que le quieren informar a uno

4. Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicacin interna?

Nosotros los de planta tenemos que acudir a un supervisor para contarle de algn comentario

Canal o medio 5. Todos los miembros de la organizacin conocen y distinguen los canales de de comunicacin interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

Los de administracin son los que manejan eso

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje de la organizacin Parmalat o como un mensaje del rea que se lo envi? Receptor

211

A mi slo me llegan mensajes de mi supervisor

7. Identifica dentro de la organizacin algn esquema estructurado para responder a los mensajes de comunicacin interna de Parmalat? Retroalimentacin

Los mensajes de mi supervisor los recibo y contesto de palabra

212

Diagnstico de la comunicacin en el clima organizacional de Parmalat. Cargo: De alta gerencia; rea: Director de Recursos Humanos
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicacin interna para informar de manera completa y evitar incertidumbre o lo hace espordicamente? De manera formal no, an cuando de manera informal s

Emisor 2. Parmalat recurre al uso de la comunicacin interna de manera oportuna o de manera retrazada? La informacin tiende a retrasarse a medida que se disemina hacia escalas jerrquicas inferiores

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son claros y completos? Mensaje S lo son pero con menor eficiencia en las escalas jerrquicas inferiores

4. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo de mensaje?

Hara falta implementar canales acordes con la jerarqua de la organizacin, no es lo mismo una comunicacin a nivel gerencia que a nivel de planta Canal o medio

5. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son habitualmente los mismos o sin previa divulgacin son empleados otros canales?

Por lo general son los mismos

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trmite ms que cumplir? Receptor Como una informacin que completa mi labor

213

7. Debe responder los mensajes de la comunicacin interna mediante un procedimiento establecido o simplemente sigue la instruccin o responde verbalmente? Retroalimentacin No hay un procedimiento establecido

214

Diagnstico de la comunicacin en el clima organizacional de Parmalat. Cargo: De gerencia media; rea: Jefe de seleccin de personal
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicacin interna para informar de manera completa y evitar incertidumbre o lo hace espordicamente? Para la comunicacin habitual s

Emisor

2. Parmalat recurre al uso de la comunicacin interna de manera oportuna o de manera retrazada? Considero que es oportuna

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son claros y completos? Mensaje Suelen ser claros, pero a veces incompletos

4. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo de mensaje? S, al menos en la parte administrativa

Canal o medio

5. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son habitualmente los mismos o sin previa divulgacin son empleados otros canales? Suelen ser los mismos

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trmite ms que cumplir? Receptor Hay algunos mensajes que lo llenan de ms trabajo

215

7. Debe responder los mensajes de la comunicacin interna mediante un procedimiento establecido o simplemente sigue la instruccin o responde verbalmente? Retroalimentacin No hay ese procedimiento establecido

216

Diagnstico de la comunicacin en el clima organizacional de Parmalat. Cargo: De planta/ operarios; rea: Secretaria
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicacin interna para informar de manera completa y evitar incertidumbre o lo hace espordicamente? No

Emisor 2. Parmalat recurre al uso de la comunicacin interna de manera oportuna o de manera retrazada? Al personal de planta le llega tarde

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son claros y completos? Mensaje Casi siempre es de palabra lo que genera problemas

4. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo de mensaje? La comunicacin de palabra trae malos entendidos

Canal o medio 5. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son habitualmente los mismos o sin previa divulgacin son empleados otros canales? Los mismos

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trmite ms que cumplir? Receptor A veces el supervisor es claro con nosotros

217

7. Debe responder los mensajes de la comunicacin interna mediante un procedimiento establecido o simplemente sigue la instruccin o responde verbalmente? Respondo verbalmente Retroalimentacin

218

Diagnstico de la comunicacin en el ambiente laboral de Parmalat. Cargo: De alta gerencia; rea: Director Industrial
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicacin interna? No

Emisor

2. Parmalat busca y tiene en cuenta la percepcin de sus colaboradores para el diseo de su esquema de comunicacin interna? No ha habido una convocatoria en tal sentido

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones Mensaje laborales? Slo se han estructurado para comunicar

4. Los canales de comunicacin interna de Parmalat son de fcil acceso y cmodos para ser usados por los miembros de la organizacin? Esto se cumple para el personal de administracin y en menor grado para el personal de planta

Canal o medio 5. Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a todos los canales de comunicacin interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios? Esto se cumple para el personal de administracin y en menor grado para el personal de planta

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo? Receptor S, si est bien emitido

7. Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicacin interna de la organizacin pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?

219

s
Retroalimentacin

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Diagnstico de la comunicacin en el ambiente laboral de Parmalat. Cargo: De gerencia media; rea: Jefe de seguridad industrial
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicacin interna? No

Emisor

2. Parmalat busca y tiene en cuenta la percepcin de sus colaboradores para el diseo de su esquema de comunicacin interna? No, la comunicacin es la de la mayora de empresas

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones Mensaje laborales? Cuando es buena s

4. Los canales de comunicacin interna de Parmalat son de fcil acceso y cmodos para ser usados por los miembros de la organizacin? Estos son en especial para el personal de administracin

Canal o medio 5. Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a todos los canales de comunicacin interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios? Estos son en especial para el personal de administracin

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo? Receptor S

221

7. Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicacin interna de la organizacin pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo? S, as me evito contratiempos Retroalimentacin

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Diagnstico de la comunicacin en el ambiente laboral de Parmalat. Cargo: De planta; rea: operarios de produccin
Factores de la Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicacin interna?

No

Emisor 2. Parmalat busca y tiene en cuenta la percepcin de sus colaboradores para el diseo de su esquema de comunicacin interna?

No

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones Mensaje laborales?

S, cuando son claros

4. Los canales de comunicacin interna de Parmalat son de fcil acceso y cmodos para ser usados por los miembros de la organizacin?

Eso es para los de las gerencias Canal o medio

5. Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a todos los canales de comunicacin interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?

Si debo comunicar debo hacerlo mediante mi jefe inmediato

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

223

mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo? Receptor S

7. Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicacin interna de la organizacin pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo? Siempre debo responder a mi jefe inmediato Retroalimentacin

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Ficha tcnica de Encuesta

FICHA TEC ICA Grupo objetivo Operarios de la planta de Cha de Parmalat Ltda. Tcnica Clase de investigacin Cualitativa. Percepcin y anlisis de la

comunicacin interna en Parmalat S.A Instrumento Total de contactos Formulario de preguntas. Total: 38 Secretarias:4 Mantenimiento:6 Operador de mquina:28 Trabajo de campo Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de 2008 Duracin promedio cada encuesta. Realizado por:
Autora: Dayana Moncayo Gutirrez.

15 minutos

Dayana Moncayo Gutirrez.

225

Ficha Tcnica de Encuesta

FICHA TEC ICA Grupo objetivo Personal de cargos de Media

Gerencia Parmalat Ltda. Tcnica Clase de investigacin Cualitativa. Percepcin y anlisis de la

comunicacin interna en Parmalat S.A Instrumento Total de contactos Trabajo de campo Formulario de preguntas. Total: 12 Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de 2008 Duracin promedio cada encuesta. Realizado por:
Autora: Dayana Moncayo Gutirrez.

15 minutos

Dayana Moncayo Gutirrez.

226

Ficha Pblicos encuestados

Pblico

Instrumento medicin

de Tamao muestra

de

la

Operarios

Encuestas. de preguntas)

(Formulario 38 encuestas

Media Gerencia

Sesin de encuestas

12 encuestas

Total de poblacin diagnosticada

Autora: Dayana Moncayo Gutirrez

50

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A EXO 2 - E CUESTA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA MULTINACIONAL PARMALAT S.A ENCUESTA En mi calidad de estudiante de comunicacin social de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogot, y autorizada por PARMALAT DE COLOMBIA S.A., estoy realizando un estudio sobre la comunicacin en la empresa para comunicacin interna para la misma. Por lo anterior, agradezco su colaboracin al responder con precisin las preguntas de la presente encuesta. rea: ________________________ Cargo: __________________________ Tiempo De Vinculacin: 0 a 5 aos: ____ 6 a 10 aos: ____ Ms de 10 aos: ____ Genero: Masculino ____ Femenino ____ Fecha: _______________________ Por favor marque con una X (equis) la opcin que ms se acerque a su pensamiento o preferencia. 1. Cuando recibe un mensaje de comunicacin interna Identifica claramente quin se lo enva? a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___ 2. Recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat? a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___ 3. Tiene acceso a informacin sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo? a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___ disear una propuesta de plan de

228

4. A travs de quin recibe la informacin relacionada con su trabajo? a. Alta Gerencia _____ b. Jefe inmediato ____ c. Compaeros de rea ____ d. Compaeros de otras reas ____ e. Medios (cartelera- revista) ____ f. Ninguno de los anteriores _____

5. Qu clase de informacin recibe por parte de su jefe? a. De trabajo __ b. De relaciones humanas __ c. Personal __ d. Todas las anteriores __ 6. Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de dilogo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 7. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que Usted identifica? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 8. Son claros los mensajes que recibe? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

9. Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 10. Conoce los medios de comunicacin interna que posee Parmalat? Si ____ No ____ Cules? ____________________

11. Es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su departamento de trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 12. Le gusta el diseo de los medios de comunicacin existentes en Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

229

13. La informacin transmitida a travs de los medios de comunicacin es interesante? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 14. Le impacta el diseo de los medios de comunicacin de Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ De las preguntas de la 15 a 20 por favor seale, las opciones que ms se acerquen a su pensamiento o preferencia. 15. Cul es el medio de comunicacin que usted prefiere para enviar informacin a sus compaeros de trabajo? a. Voz a voz ___ b. Correo electrnico ___ c. Telfono ___ d. Cartas ___ e. Otro ___ Cules? ____________________

16. Cul considera que es el medio ms eficaz para recibir informacin? a. Boletn _____ b. Plegable _____ c. Cartelera _____ d. Reuniones ____ e. Revista _____ f. Actas _____ g. Cartas _____ h. Memorandos _____ i. Circulares ______ j. Eventos ______ f. Intranet _____ g. Correo electrnico _____ 17. De la siguiente lista de los medios que existen, seale nicamente aquellos que ha usado por lo menos una vez:

230

a. Intranet _____ b. Cartelera _____ c. Reuniones ____ d. Manuales _____ e. Correo electrnico ____ 18. Qu medio de comunicacin debera implementar Parmalat para mejorar la comunicacin interna? a. Reuniones____ b. Revista _____ c. Intranet _____ d. Peridico_____ e. Otros _____ Cules ______________ 19. A travs de qu medios se entera de las actividades de la organizacin? a. Voz a voz _____ b. Circulares _____ c. Cartelera _____ d. Reuniones _____ e. Correo electrnico ____ f. Otro ____ Cuales? ___________________ 20. De la siguiente lista de valores de Parmalat, seale nicamente Usted con cuales se siente identificado. a. Respeto ____ b. Satisfaccin al cliente ____ c. Calidad _____ d. Trabajo en equipo ____ e. Integridad _____ f. Otro _____ cul? ____ 21. Usted puede acceder fcilmente a los canales de comunicacin interna de Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

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22. Piensa que su jefe hace caso a rumores o informacin que algunos le transmiten sobre usted o sus compaeros de trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 23. Parmalat da a conocer los valores de la organizacin? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 24. Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 25. Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su rea? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 26. Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 27. El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 28. Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 29. Puede expresar su opinin en Parmalat? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 30. Su opinin es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 31. El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 32. Parmalat cuenta con estrategias de divulgacin para que usted participe en las actividades de integracin en horarios extra a los horarios laborales? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

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33. Qu clase de actividades le gustara que realizara Parmalat para la integracin de todo el personal? a. Reuniones ____ b. Almuerzos ____ c. Cenas ____ d. Celebracin de fechas especiales (cumpleaos, da de la mujer, da del amor y la amistad) ____ e. Das Campestres ____ f. Otro ____ Cul? ____ 34. El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 35. El trabajo que usted realiza est de acuerdo con sus capacidades y conocimientos? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 36. Considera que existe estabilidad laboral? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 37. Trabaja los fines de semana? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ 38. Estn reglamentadas ms de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la jornada de trabajo? a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __ Sugerencias y Comentarios: ________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________. Gracias por la atencin y sinceridad prestada a la encuesta.

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